TUGAS BESAR I TUJUH KERANGKA SISTEM MANAJEMEN KINERJA
SISTEM MANAJEMEN KINERJA
DEDE SUDRAJATTULLOH
411110023
PROGRRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS MA CHUNG MALANG 2013
BAB I PENDAHULUAN
Kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya [1]. Kinerja yang baik bselalu diusahakan oleh setiap orang yang ada di dalam organisasi atau perusahaan guna mencapai tujuan dan misi perusahaan serta merealisasikan visi organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu pengukuran terhadap sebuah kinerja perlu dilakukan, dan untuk melakukan pengukuran terhadap kinerja diperlukan sebuah sistem manajemen kinerja. Sistem Manajemen Kinerja merupakan sebuah proses manajemen untuk memastikan karyawan memfokuskan upaya kerja mereka dengan cara yang berkontribusi untuk mencapai misi organisasi atau perusahaan [2]. Ada banyak macam dari sistem manajemen kinerja, antara lain SMART (Strategic (Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique), Technique), PMQ ( Performance Performance Measurement Questionnaire), Questionnaire), PWCM ( Performance Performance for World Class Manufacturing ), ), QPMM (Quantum Performance Measurement Model ), ), BSC (The (The Balanced Scorecard ), ), IPMS ( Integrated Integrated Performance Measurement Systems) Systems) dan Performance dan Performance Prism. Prism.
BAB II PEMBAHASAN
Sistem manajemen kinerja merupakan sebuah hal yang sangat penting dalam mengukur sampai sejauh mana pencapaian yang telah di raih perusahaan dalam rangka merealisasikan visinya. Berikut merupakan penjabaran mengenai beberapas sistem manajemen kinerja yang digunakan di seluruh dunia. 1. Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique (SMART)
Sistem manajemen kinerja Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique (SMART) juga dikenal sebagai piramida kinerja adalah sebuah sistem manajemn kinerja yang dikembangkan sebagai hasil dari ketidakpuasan pengukuran kinerja dengan cara tradisional seperti pemanfaatan, produktivitas, efektivitas, efisiensi dan
variansi
keuangan lainnya yang sangat terbatas [3]. Sistem ini dikembangkan oleh Wang Laboratory
Inc.
merupakan
sebuah
sistem
manajemen
kinerja
yang
mampu
mengintegrasikan aspek finansial dan non-finansial yang dibutuhkan manajer (terutama manajer operasi). Sistem SMART dibuat untuk merespon keberhasilan perusahaan menerapkan metode Just-In-Time metode Just-In-Time (JIT), sehingga fokus dari SMART lebih mengarah ke aspek operasional setiap departemen dan fungsi di perusahaan [4]. Seperti namanya yaitu piramida kinerja, system SMART digambarkan sebagai piramida seperti pada gambar berikut:
Gambar 1. Sistem SMART [4]
Piramida SMART bermula dari visi perusahaan yang dipisah pengukurannya menjadi efisiensi internal dan efektivitas eksternal. Visi perusahaan kemudia juga dikembangkan pada dua unit bisnis utama yaitu pasar dan keuangan, kedua unit bisnis ini harus berorientasi pada kepuasan pelanggan, memiliki flesibelitas terhadap pasar (produknya) serta memiliki produktifitas yang baik, efektif dan efisien. Selain itu yang juga penting diperhatikan pada bagaimana perusahaan mampu menghasilkan produk yang berkualitas tinggi, pengirimina (distribusi) yang baik, waktu proses produksi yang singkat, dan mengurangi sampah atau limbah serta bahan baku yang terbuang dengan baik, sehingga efektivitas dan efisiensi pada tingkat depertemen dan tim kerja bisa tercapai dengan baik. Dengan demikian maka proses inti bisnnis yang ada perusahaan, yaitua kepuasan konsumen yang semakin baik, fleksibelitas produk dan produktivitas dari karyawan akan meningkat [5]. 2. Performance Measurement Questionnaire (PMQ)
Performance Measurement Questionnaire (PMQ) merupakan sebuah sistem manajemen kinerja yang melibatkan lokakarya untuk mengembangkan, merevisi, dan memfokuskan kembali suatu kesatuan penilaian kinerja. Sistem PQM yang dikemukakan pada tahun 1990 ini memiliki keuntungan yaitu dapat memberikan suatu sistem dan mekanisme untuk mengidentifikasi area perbaikan pada perusahaan dan aspek-aspek apa saja yang dapat diukur terkait kinerja karyawan dan departement yang ada di perusahaan. Namun sistem ini memiliki kekurangan yang cukup mencolok, yaitu sistem PQM tidak dapat dianggap sebagai sebuah sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi dan komprehensif karena tidak mempertimbangkan perbaikan (improvement (improvement ) yang berkelanjutan [6]. Kerangka kerja PMQ terdiri dari dua bagian utama, yaitu [7]: a. Untuk mengevaluasi perbaikan di area tertentu dan peningkatan kinerja saat ini yang sudah digunakan dalam perusahaan. b. Untuk mengevaluasi perbaikan penting yang bersifat jangka panjang yang akan dicapai oleh perusahaan. Eksekusi PQM menggunakan sebuah kuesioner, di dalam kuesioner ini responden diminta untuk menyatakan tingkatan dianggap penting untuk masing-masing faktor kinerja dan tingkat penekanan yang diberikan oleh perusahaan untuk faktor ini, jadi penilaiannya bersifat subyektif.
Gambar 2. a. Performanc a. Performancee Measurement Measurement Questionnaire Questionnaire (PMQ) [8]
Gambar 2. b. Performanc b. Performancee Measurement Measurement Questionnaire Questionnaire (PMQ) [8]
3. Performance for World Class Manufacturing (PWCM) Manufacturing (PWCM)
Perusahaan manufaktur yang berkelas dunia tentu harus memiliki standar yang lebih tinggi baik dari segi kualitas dan kinerja daripada perusahaan manufaktur biasa, akan tetapi sistem pengukuran yang ada tidak mampu mengakomodasi pengukuran kinerja pada perusahaan manufaktur kelas dunia. Pentingnya sebuah sistem manajemen kinerja yang lebih baik karena beberapa hal seperti akuntansi manajemen tradisional tidak relevan dengan manufaktur kelas dunia, pelanggan membutuhkan standar yang lebih tinggi dari fleksibilitas kualitas, kinerja perusahaan, metode manajemen kinerja yang baru yang
dipekerjakan oleh wold class class manufaktur membutuhkan berbagai jenis aspek
kinerja. Selain itu, bagi sebuah perusahaan manufaktur berkelas dunia ada beberapa atribut yang tidak pernah bisa dilepaskan, antara lain pendekatan baru terhadap kualitas, teknik manufaktur Just-In-Time manufaktur Just-In-Time (JIT), perubahan cara pengelolaan tenaga kerja dan pendekatan yang lebih fleksibel untuk memenuhi kebutuhan pelanggan pelangg an [9]. Performance [9]. Performance for World Class Manufacturing (PWCM) Manufacturing (PWCM) juga memiliki beberapa karekterisitik, anatara lain: a. Secara langsung berhubungan dengan strategi manufaktur. b. Menggunakan aspek-aspek non-finansial.
c. Bervariasi antar lokasi. d. Berubah dari waktu ke waktu sebagaimana perubahan kebutuhan. e. Sederhana dan mudah digunakan. f. Mampu memberikan umpan balik yang cepat untuk manajer dan operator. g. Bertujuan untuk mendorong peningkatan (improvement (improvement ) bukan sekedar untuk mengawasi. Disisi lain, istilah World Class Manufacturing diciptakan guna mencakup berbagai macam teknik dan teknologi yang dirancang untuk memungkinkan sebuah perusahaan untuk bersaing dengan pesaing terberatnya [10]. Berikut merupakan model World Class Manufacturing yang Manufacturing yang dibuat oleh Schonberger:
Gambar 3. Sistem World Class Manufacturing [11] Manufacturing [11]
Performance for World Class Manufacturing (PWCM) bukan merupakan sistem pengukuran yang terlalu baru, karena sebenarnya PWCM adalah sistem manajemen kinerja yang menggabungkan banyak sistem yang sudah ada hanya saja, setelah dimodifikasi dan diintegrasikan satu sama lain seperti pada gambar di atas, terbentuklah sebuah sistem yang fleksibel sehingga perusahaan mampu mencapai daya saing yang baik dengan produk-produk berkualitas tinggi [11]. 4. Quantum Performance Measurement Model (QPMM)
Quantum kinerja didefinisikan sebagai sebuah tingkat pencapaian tujuan, yang baik nilai dan layanannya bagi seluruh stakeholder s dapat dioptimalkan. Hubungan biaya dan kualitas menggambarkan hubungan nilai (pelanggan membutuhkan kualitas tinggi dengan biaya yang memadai) dan hubungan antara kualitas dan waktu merupakan hubungan
layanan (kualitas pembelian dan waktu yang diperlukan untuk pembelian). Berdasarkan hal ini, dimensi dan hubungan yang berbeda dari biaya, kualitas, dan waktu harus dioptimalkan secara bersamaan. Struktur hirarkis didasarkan pada konsep Rummler dan Brache yang ditetapkan tiga tingkat kinerja perusahaan: organisasi, proses, dan orangorang [12]. Tingkat ini dikombinasikan dengan biaya dimensi, kualitas, dan waktu, dan membentuk apa yang disebut kuantum matriks pengukuran kinerja seperti yang digambarkan di bawah ini.
Gambar 4. Quantum Performance Measurement Model Matrix [12]
5. The Balanced Scorecard (BSC) Scorecard (BSC)
The Balanced Scorecard (BSC) Scorecard (BSC) merupakan perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan industri, pemerintahan, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dan strategi organisasi, guna meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan mengawasi kinerja organisasi terhadap tujuan strategis. BSC seperti tombol-tombol dalam sebuah kokpit pesawat, memberikan manajer informasi yang kompleks ko mpleks dalam sekejap [13]. Pada sistem BSP, ada empat perspektif yang berbeda dari perusahaan, yaitu finansial, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan serta perspektif pelanggan yang mana keempat perseptif tersebut adalah hasil penjabaran dari visi serta strategi perusahaan [15].
Gambar 5. Konsep The Balanced Scorecard [13] Scorecard [13]
Gambar 6. The Balanced Scorecard [14] Scorecard [14]
a. Perspektif finansial, untuk melalukan penilaian pada perspektif ini dapat dilakukan dengan mengumpulkan data dari laporan keuangan seperti Return On Investment (ROI), Return On Assets (ROA), sales report , income statement , cash flow, neraca dan laporan keuangan lainnya. b. Persepktif pelanggan, untuk menilai dari persepktif pelanggan, perusahaan bisa melakukan pengukuran melalui jumlah produk produk yang cacat, waktu pengiriman produk, garansi dan layanan pendukung untuk produk, dan hal-hal yang berkaitan langsung dengan konsumen. c. Perspektif proses bisnis internal, beberapa hal yang dapat diukur untuk penilaian perspektif ini antara lain seperti efisiensi, produktivitas, kualitas produk, waktu produksi, dan segala yang berhubungan dengan proses produksi. d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, untuk mengukur perspektif ini perlu menggali tentang inovasi-inovasi apa saja yang sudah dilakukan, peningkatan efektivitas dan efisiensi waktu produksi, kemampuan kepemimpinan karyawan, dan segala sesuatu yang berhubungan dengan peningkatan (impovenment (impovenment ) yang terjadi di perusahaan, baik proses maupun SDM yanga ada. 6. Integrated Performance Measurement Systems (IPMS)
Integrated Performance Measurement Systems (IPMS) dibangun di atas struktur bisnis yang kompetitif. Dalam membahas kompetitif diperlukan pengukuran kinerja implikasi untuk setiap tingkat, yang dapat disimpulkan sebagai berikut, kinerja setiap tingkat harus dikelola dan tidak terisolasi satu sama lain tetapi dengan menghormati satu sama lain [16]. Secara garis besar, berbagai tingkatan yang membentuk struktur kompetitif bisnis harus dihubungkan satu sama lain oleh: a. Penyebaran tujuan dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah dalam lingkungan lokal dengan cara yang bermakna. b. Dalam mengembangkan tujuan tersebut, suatu proses tawar-menawar sumber daya itu harus berlangsung antara setiap tingkatan. Sementara itu, integrasi yang harus berjalan pada s etiap tingkatan adalah: 1. Kebutuhan stakeholder Kebutuhan stakeholder dan dan tujuan perlu dimengerti dan diukur dengan cara yang bermakna.
2. Posisi kompetitif dari setiap tingkat harus tetap menjunjung stakeholder terkait persyaratan
yang diberikan oleh stakeholder , hal ini perlu dipahami melalui
sistem pengawasan eksternal. 3. Tujuan pada lingkungan lokal harus terlebih dahulu ditetapkan, berdasarkan persyaratan dari stakeholder dari stakeholder . 4. Ukuran kinerja kemudian harus digunakan untuk memantau kemajuan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan ini.
Gambar 7. Integrated 7. Integrated Performance Performance Measurement Measurement Systems Systems (IPMS) [16]
7. Performance Prism
Performance Prism adalah kerangka pengukuran generasi kedua yang dirancang untuk membantu memilih pengukuran kinerja, sebuah proses yang penting dalam memilih variabel-variabel yang akan diukur. Performance diukur. Performance Prism ini adalah kerangka pengukuran kerja yang komprehensif yang membahas isu-isu kunci bisnis kepada berbagai macam organisasi, baik organisasi komersial dan organisasi non-frofit, akan dapat saling berhubungan [17]. Ada tiga hal yang sangat peting yang menjadi dasar pertimbangan pembuatan Performance pembuatan Performance Prism antara lain [18]: i.
Di jaman sekarang sudah tidak lagi dapat diterima atau bahkan layak bagi organisasi untuk fokus hanya pada kebutuhan satu atau dua kelompok stakeholder saja. stakeholder saja.
ii.
Banyak sistem pengukuran kinerja yang mengabaikan perubahan, yang mana perubahan ini harus bisa diterapkan pada strategi perusahaan, proses bisnis dan kapabilitas perusahaan, yang bertujuan guna memenuhi kebutuhan para stakeholder .
iii. Stakeholder harus memberikan kontribusi pada perusahaan. Performance Prism terdiri dari lima aspek yang saling berkaitan, yaitu [17]: a. Kepuasan stakeholders, stakeholders, tidak seperti pada BSC, pada Performance Prism bukan hanya kepuasan pelanggan yang dipertimbangkan, namun juga kepuasan seluruh stakeholders, stakeholders, yang meliputi pelanggan, karyawan, rekanan bisnis, pemerintah, komunitas tertentu dan seluruh stakeholders seluruh stakeholders yang dampak kinerjanya mempengaruhi oranisasi atau perusahaan. b. Strategi, sebelumnya dengan cara tradisional banyak pihak berpendapat bahwa sistem pengukuran harus didasarkan pada strategi, tapi sebenarnya hal itu tidak benar. Dengan Performance Prism, Prism, pemikiran tersebut diubah dengan lebih berorientasi kepada kepuasan stakeholders, stakeholders, sehingga yang terjadi adalah bagaimana strategi mampu membuat stakeholders membuat stakeholders merasa puas. c. Proses, aspek proses ini mencakup seluruh proses bisnis, mulai dari pembuatan produk, improvement dari proses pembuatan produk, memenuhi permintaan pasar, mengembangkan produk baru, hingga merencanakan dan mengatur sebuah perusahaan itu sendiri. Dilihat dari penjabaran di atas, akan sangat mudah bagi b agi pihak
manajemen untuk mencari tahu hal apa yang dihunakan sebagai driver pengukuran kinerja. d. Kapabilitas, kapabilitas adalah kombinasi antara orang, praktek, dan teknologi infrastruktur yang bersama-sama memungkinkan pelaksanaan proses bisnis organisasi (baik sekarang maupun di masa depan). Hal tersebut merupakan bagian paling fundamental dari kemampuan organisasi untuk bersaing. Tanpa orang yang tepat, praktek, teknologi dan infrastruktur yang baik, sangat mustahil untuk menjalankan atau memperbaiki sebuah proses bisnis yang ada. e. Keterlibatan stakeholders Keterlibatan stakeholders,, aspek ini telah diklasifikasikan sebagai komponen terpisah karena mengakui kenyataan bahwa tidak hanya organisasi yang harus memberikan nilai kepada para stakeholder para stakeholder mereka, mereka, tetapi juga bahwa organisasi masuk ke dalam suatu hubungan dengan para stakeholder yang mana seharusnya melibatkan para stakeholder untuk stakeholder untuk berkontribusi terhadap organisasi.
Gambar 7. Performanc 7. Performancee Prism [18]
BAB III PENUTUP
Sistem manajemen kinerja merupakan sebuah cara tepat untuk mengukur capaian dari visi suatu perusahaan ini terus mengalami perkembangan dari da ri waktu ke waktu. Ada banyak metode dalam menyusun dan melakukan sistem manajemen kinerja yang tepat bagi perusahaan. Antara satu metode dengan metode yang lainnya ada beberapa kesamaan, ada pula perbedaan cara pandang terhadap proses penilaian kinerja. Diperlukan kehati-hatian dan ketelitian sebelum memilih sistem manajemen kinerja mana yang baik bagi perusahaan. Yang Y ang paling penting untuk diperhatikan dalam memilih sistem manajemen kinerja yang cocok dengan perusahaan ada variabel-variabel apa saja yang bisa diukur, prioritas apa saja yang diutamakan oleh perusahaan serta orientasi dari visi perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
1. Prabu Mangkunegara, Anwar, Evaluasi Anwar, Evaluasi Kinerja SDM ., ., PT. Rafika Aditama, Bandung, 2006. 2. North Carolina Office of State Personnel, Performance Management System, System, North Carolina Office of State Personnel, North Carolina, 2007. 3. K. F. Cross & R. L. Lynch, The SMART Way to Define and Custain Success. Success. National Production Review, 1989. 4. Z. IŞIK, A Conceptual Performance Measurement Framework For Construction Industry, Industry, Middle East Technical University, Ankara, 2009. 5. T. Agus, Model Agus, Model Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode SMART System (Studi Kasus Pada UKM CV. Batara Elektrindo), Elektrindo), Universitas Gunadarma, Jakarta, 2010. 6. J. R. Dixion, A. J. Nanni, & T. E. Vollmann, The New Performance Challenge: Measuring Operation for World-Class Competition, Competition, Dow Jones-Irwin, Homewood, 1990. 7. J. R. Dixon, A. J. Nanni and T. E. Vollmann, An Vollmann, An instrument for investigating the match between manufacturing strategy and performance measures, Working Paper , Boston University, Boston, 1991. 8. A. Ahmad, S. Mehra & M. Pletcher, The Declining Need for Traditional Performance Measures in JIT Practices, Practices, Fall, 2002. 9. B. H. Maskell, Performance Maskell, Performance Measurement for World Class Manufacturing: A Model for American Companies, Companies, Productivity Press, New York, 1991. 10. R. J. Schoenberger, World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied , Free Press, New York, 1986. 11. F. D. Felice, A. Petrillo & S. Monfreda, Improving Operations Performance with World Class Manufacturing Technique: A Case in Automotive Industry, Industry, (Online), October2012 (http://www.intechopen.com/books/operations-management/improving-operations performance-with-world-class-manufacturing-technique-a-case-in-automotive performance-with-world-classmanufacturing-technique-a-case-in-automotiveindus#article-front, diakses 10 Maret 2013). 12. T. Limberg, Examining Limberg, Examining Innovation Management from A fair Process Perspective, Perspective, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, 2008.
13. R. S. Kaplan dan D. P. Norton, The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Performance, Harvard Business Review, Cambridge, 1992. 14. R. S. Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard , Harvard Business School, Cambridge, 2010. 15. A. Divandri and H. Yousefi, Balanced Scorecard: A Tool for Measuring Competitive Advantage of Ports with Focus on Container Terminals, Terminals, International Journal of Trade, Economics and Finance, 2011. 16. U. S. Bititci, Integrated Performance Measurement System: An Audit Approach Part 2: The Audit Process, Process, CONTROL, 2002 17. A. Neely, C. Adams dan P. Crowe, The Performance Prism in Practice, Practice, Emerald Performance Management, 2001 18. ACCA, The Performance Prism, Prism, ACCA Global, London, 2012
