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DEDICATORIA A Dios, por ser nuestro creador, amparo y fortaleza, cuando más lo necesitamos, y por hacer palpable su amor a través de cada uno de los que no rodean. A nuestros padres, amigos y profesores, que sin esperar nada a cambio, han sido pilares en nuestro camino y así, forman parte de este logro que nos abre puertas inimaginables en nuestro desarrollo profesional
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DESARROLLO DE LA GUÍA DEL TRABAJO ACADÉMICO I. Presentación adecuada del trabajo (redacción, ortografía, formato): (2 puntos) II. Desarrollo de casos 1 y 2: CASO 1 CARLOS GHOSN; ¿EL ARTISTA DEL REPUNTE DE NISSAN? (08 puntos) Carlos Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil (y más tarde director ejecutivo de Nissan y Renault), es hijo de padres libaneses. Él, que no es japonés, fue capaz de transformar a la compañía automovilística cuando se encontraba en problemas graves. En 1999 algunos observadores se preguntaban si Nissan sobreviviría a la pérdida de su participación de mercado en Japón y Estados Unidos. La carrera administrativa de Ghosn empezó en Michelin Renault, la compañía francesa de automóviles. Cuando Renault adquirió Nissan, la responsabilidad de Ghosn fue trazar el plan de la renovación de Nissan. Ghosn estudió la situación cuidadosamente y advirtió que a la compañía le faltaba tener una visión. La reducción de costos era una de las primeras taras y para ello había que cerrar plantas, despedir empleados, desmantelar el
keiretsu
(una estructura horizontal y
vertical común de Japón), modernizar las redes de proveedores establecidas durante mucho tiempo y vender activos sin función. Muchas de estas acciones no eran habituales en Japón, un país en el cual el empleo vitalicio era la norma de las compañías grandes. Pero la reducción de los costos tan sólo era un paso. Ghosn actualizó la línea de los modelos de autos para insistir en mejorar la calidad. En una entrevista con Business Week se preguntó a Ghosn acerca de su estilo administrativo. En ,
su opinión, el objetivo básico es crear valor; esto requiere motivación y empeño de parte de todos los participantes." Aunque es difícil ajustarse a las nuevas culturas y situaciones, Ghosn lo hizo bien. Como nació en Brasil, vivió en Líbano y estudió y trabajó en Francia, adquirió una flexibilidad cultural que le ayudó a ajustarse al ambiente japonés, su cultura y sus prácticas administrativas. Sin embargo, su método de la administración resultó muy distinto del enfoque de las compañías japonesas porque infringía muchos tabúes tradicionales. ¿Cómo salió adelante? Escuchó atentamente a los empleados y sus comentarios lo influyeron más que los libros de administración. Los trabajadores de Japón pueden ser el mayor activo del país -explica Ghosn. Los trabajadores y los administradores japoneses, así como los de otros países, tienen la misma necesidad de
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conocimientos que la que se espera de ellos. Quieren ser reconocidos por los resultados y por el desempeño más que por sus títulos de la universidad. Así, se recalcan las metas ambiciosas, la asignación de autoridad, la responsabilidad, la medición y todas las características básicas de la administración por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn estableció la meta de producir 1 ´000,000 de vehículos antes de septiembre de 2005, una meta muy ambiciosa. Aunque la difusión pública de las metas es arriesgada, las metas ambiciosas motivan a las personas. Ahora bien, las metas tienen que ser claras y deben comunicarse eficazmente. Para esto se trazó el "Plan Nissan 1, 8, 0", que tenía como finalidad producir 1 000 000 de automóviles en 2005 con una utilidad de operación de 8% y ninguna deuda. Se trata de una meta clara y exigente, que exigió que se vendieran 3.6 millones de automóviles para finales de septiembre de 2005. En las compañías japonesas hay muy pocas mujeres en los puestos administrativos. Ghosn piensa que no sólo es injusto, sino que también desaprovecha un recurso humano muy importante. Ghosn pronosticó que en 10 años habría muchas más mujeres en los puestos administrativos. Ghosn rompió muchas tradiciones japonesas, como el despedir empleados en un país famoso por sus empleos vitalicios. Aunque algunos anticiparon que se desataría una rebelión por parte de los japoneses, la famosa transformación de Nissan la hizo un administrador modelo que llegó a conocerse como el "primer matador de los costos", el gran solucionador de problemas, el embajador del cambio, un gerente de "7-11", conocido por sus largas jornadas de trabajo. Se volvió una superestrella. Llegó a Nissan como extranjero en una cultura en la que las personas ascienden desde dentro y se les paga según su edad, sexo o títulos universitarios; pero lo justo es que las recompensas se basen en el desempeño y los resultados, un concepto de la APO tradicional. El estilo administrativo de Ghosn ha sido ensalzado en diversos artículos y revistas. Ghosn incluso colaboró en una serie de libros cómicos acerca de él. Piensa que es importante dar las razones por las cuales es necesario obrar un cambio y también explicar cómo se hará tal cambio. El mayor activo de Japón, piensa Ghosn, son sus personas, y ellas empezaron a responder y apreciar la filosofía administrativa de Ghosn y su estilo. Ghosn no considera que la administración sea una ciencia, sino una habilidad para hacer cosas extraordinarias con personas ordinarias. ¿Se repetirá el éxito de Ghosn en Japón en Renault de Francia, donde ocupa el puesto de director ejecutivo desde mayo de 2006? En Japón redujo drásticamente los costos porque cerró cinco fábricas y eliminó 21, 000 puestos de trabajo (lo cual logró en parte por medio de acuerdos jubilatorios y retiros voluntarios). Pero en Francia tendrá la oposición de un sindicato fuerte. Sin embargo, es esencial deshacerse de la mano de obra ineficaz. Ciertamente, los trabajadores se opondrán si trata de cerrar fábricas. Algunos están incluso preocupados de que su ego pueda
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ponerlo en problemas. Pero él ha prometido mantener un perfil bajo en Renault. Además de la reducción de costos, tendrá que diseñar nuevos modelos de gran aceptación para la línea de productos de Renault, lo cual incluye la creación de un automóvil de lujo que Renault no tiene actualmente. Ser el director ejecutivo de dos compañías, Renault y Nissan, es raro. El viaje entre las oficinas principales en París y Tokio (a una distancia de alrededor de 15 000 kilómetros) será un desafío. 1. ¿Qué opinas del “empleo vitalicio”, práctica común en empresas del Japón?
(1 punto)
Desde mi punto de vista el “empleo vitalicio” solo es aplicable en empresas grandes, por
su elevado costo de mantener a los empleados así el trabajo disminuya, pero en recompensa a ello hay privilegios para los empleados antiguos y mayores, la cual refleja una estabilidad para la gran mayoría de familias japonesas. 2. ¿Cuáles consideras son los atributos profesionales y personales que contribuyeron al éxito de Ghosn en Nissan de Japón?
(1 punto)
Considero los siguientes atributos profesionales y personales: El conocimiento de varios tipos de vida y flexibilidad cultural para adaptarse y ajustarse al ambiente japonés; así como el liderazgo, decisión y estrategia, estudió cuidadosamente a la alicaída NISSAN cuando se encontraba en serios problemas, tuvo un plan de renovación con el objetivo básico de crear valor, actualizo la línea del modelo de autos, redujo los costos y sobrecostos que existían en NISSAN. Y el saber escuchar atentamente a sus empleados y sus comentarios, los cuales influenciaron a tomar consideración y reconocimiento a sus empleados por sus resultados y desempeño, más que por sus títulos de la universidad. 3. ¿Crees que hay incompatibilidad en despedir 21,000 trabajadores y considerar a los trabajadores como el mayor activo del país? Comenta.
(2 puntos)
No hay incompatibilidad en despedir 21,000 trabajadores porque fueron acuerdos jubilatorios y retiros voluntarios, Ghosn considera que el mayor activo de la empresa son las personas pero, el ingreso de nuevos talentos así como quedarse con los mejores tiene más productividad.
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4. ¿Podrá repetirse en Renault el éxito de Ghosn en Nissan? ¿Por qué?
(1 punto)
Personalmente considero que no podría repetirse a la misma magnitud debido a muchas circunstancias que las voy a describir:
Entre NISSAN y RENAULT existen ambientes y coyunturas distintas.
En Francia los sindicatos son más fuertes y eso evitaría el despido masivo de sus trabajadores llevando a una crisis en la estabilidad de la empresa.
En tal sentido tendría que tener mucha sabiduría al momento de tomar decisiones, en reducir costos y diseñar nuevos modelos de autos en RENAULT que no tiene actualmente.
5. ¿Explique usted que acciones hubiera tomado para solucionar el problema? (1 punto) Las acciones que yo hubiera tomado son las siguientes:
Estudio y diagnóstico completo de la situación actual de la empresa para una mejor toma de decisiones.
Hacer lo que hizo Ghosn desarrollar una política por objetivos.
Reducir costos.
Despedir a trabajadores ineficaces no tan bruscamente y mediante acuerdos de retiros voluntarios y jubilaciones.
Considerar a las personas como el mayor activo de una empresa.
6. Comenta: “Lo justo es que las recompensas se basen en el desempeño y los resultados y no en los títulos o grados universitarios”, ¿Tomarías esta opinión al momento de hacer
una selección de personal en tu empresa?
(2 puntos)
Bueno yo tomaría en parte esta opinión en la selección de personal en mi empresa por las siguientes razones: El desempeño y los resultados y los conocimientos obtenidos en los títulos y grados universitarios son muy importantes al momento de realizar una selección de personal en una empresa. Puesto que toda empresa requiere a un trabajador eficienciente, esto involucra que el trabajador cuente con conocimientos, aptitudes, habilidades y predisposición en su área para un mayor desempeño y productividad.
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CASO 2 NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DEL TRABAJO - NFOT (10 puntos) La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnológico entre las dos concepciones, la tradicional y universalmente extendida, la otra, concepción moderna del Siglo XIX que empieza a desarrollarse antes del comienzo del siglo, similar a lo ocurrido un siglo atrás, y conceptuada como la expresión máxima de la eficiencia, y que más veces de las necesarias se cita de ejemplo, es ciertamente de orden técnico-tecnológico, pero con implicaciones profundas desde el punto de vista psicológico y social, tan o más comprometedora para la integridad de las personas como antaño; es la elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por la Dirección, con una supuesta mayor formación y preparación, exigencia de los modelos productivos. En el caso del “toyotismo”, el grupo más que Equipo de Trabajo no es el espacio
social que se quiere mostrar, incluso difiere de la concepción de equipo de trabajo aplicado en otros países como Alemania y Suecia, Francia e Italia. O, las pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción de "especialización flexible", que trata de articular el desarrollo tecnológico con desconcentración productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y territorial, que no es objeto de análisis aquí. La integración a un Equipo de Trabajo, a la manera del “toyotismo”, que persigue
sobre todo el Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho más alienante que el trabajo individual, repetitivo, simple y desmotivante del taylor ismo-fordismo. En la práctica, no se basa en la Autonomía declarada, uno de los factores distintivos de la Organización del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminación de la organización autónoma de los trabajadores. La Toyota trabaja en grupos de ocho trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este último garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tenía la jefatura. El mismo tipo de control se hace sobre el ausentismo.
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Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronómetro del taylorismofordismo, es sustituido por la intensificación del movimiento de la cadena de montaje. Como el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme "las restricciones a la autonomía son tan fuertes que impiden a los equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas". En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisión que marca la diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar las tareas. "La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas permite elevar el rendimiento". Estas situaciones prácticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita extraordinariamente hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autónomos y de NFOT. El valor de estas experiencias de las últimas décadas, estriba para nosotros en que no se deben repetir, bajo ningún concepto, los errores referidos. Incluso los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos, fundamentalmente desde el punto de vista social, y señalan que es necesaria "toda la democracia en las relaciones del trabajo". El propio autor concluye que "para la empresa occidental, verdaderamente el único desafío consiste en pasar del involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en otras palabras, de la “participación obligada" a la “participación gestionada", finalmente construida como
un espacio técnico y social que persigue sobre todas las cosas, la Productividad y la Calidad, por ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnología "dura"; el Capital Humano o el conocimiento y capacidades al servicio del Capital. Muy lejos se está de superar los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional. El “toyotismo” no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las
NFOT, que deben basarse no sólo en los cambios técnicos de los procesos de trabajo, sino también en los cambios de las relaciones interpersonales, la comunicación, las motivaciones, los valores culturales. Con el “toyotismo” una vez
más se subvierte la dimensión social a las necesidades de la dimensión técnica.
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Con o sin occidentalización de este modelo, representa en el contexto actual "una verdadera herramienta del Capital contra el Trabajo ”; es "vía japonesa de expansión consolidada del capitalismo monopólico industrial" (ídem). Lleva al karoshi o "muerte súbita en el trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge de la búsqueda incesante del aumento de la productividad". A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento histórico respondió con las producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba por el tamaño y el número de trabajadores, en la era de la acumulación flexible, se destaca la empresa con menor número de trabajadores y mayores índices de productividad, por lo que las NFOT integradas a NFO, son esenciales. Ahora bien, la eliminación de la brecha existente entre la ejecución y la concepción, sigue siendo aparente, puesto que el qué y el cómo integrados, sin mencionar el porqué, que es la esencia del enfoque sistémico, siguen sin pertenecer a todos los trabajadores. "La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de extrañamiento del ser social que trabaja que tendencialmente se aproxima al extremo" Retomando la línea de las NFOT en su concepción sistémica, en contraposición a los Principios Fundamentales de la Organización Tradicional, es necesario establecer Principios Nuevos: 7. ¿Cómo puede identificarse la coordinación en el caso Toyota?
(01 punto)
La coordinación en el caso Toyota se puede identificar con el JUST IN TIME es decir Producir lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. 8. ¿En qué momentos de la lectura podemos encontrar las etapas del sistema de la administración? Explique cada uno de ellas.
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(01 punto)
En el primer párrafo menciona la elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por la Dirección, con una supuesta mayor formación y preparación, exigencia de los modelos productivos, quiere decir que bajo una planeación estratégica, organización, integración de personal, dirección, control y coordinación que es un proceso transversal en todas las etapas, por lo tanto en resumen hay mayor producción a menor costo, y en un tiempo menor.
En el cuarto párrafo, La integración a un Equipo de Trabajo quiere decir que todas las personas ocupen un puesto de trabajo y enriquecimiento de tareas.
En el quinto párrafo menciona. La Toyota trabaja en grupos de ocho trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, quiere decir que la empresa está organizado en grupos de trabajos cada uno con su respectiva responsabilidad.
En el sexto párrafo menciona el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme "las restricciones a la autonomía son tan fuertes que impiden a los equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas" es decir que hay dirección y control en las tareas programadas.
En séptimo párrafo menciona La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas permite elevar el rendimiento quiere decir que existe control y dirección en el proceso de la ejecución de tareas. 9. Aplique el FODA en el caso que se está analizando:
(01 punto)
DEBILIDADES:
En el toyotismo, no es el espacio social que se quiere mostrar
Es mucho más alienante que el trabajo individual, repetitivo, simple y desmotivante del taylorismo-fordismo
Hay intensificación del movimiento de la cadena de montaje. Como el flujo debe ser ininterrumpido y el montaje uniforme.
Las
restricciones a la autonomía son tan fuertes que impiden a los
equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas.
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En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisión que marca la diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para efectuar las tareas.
Estas situaciones prácticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita extraordinariamente hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autónomos y de NFOT.
Los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos, fundamentalmente desde el punto de vista social, y señalan que es necesaria "toda la democracia en las relaciones del trabajo".
El “toyotismo” no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo
de las NFOT. Deben
basarse no sólo en los cambios técnicos de los procesos de
trabajo, sino también en los cambios de las relaciones interpersonales, la comunicación, las motivaciones, los valores culturales.
Con el “toyotismo” una vez más se subvierte la dimensión social a las
necesidades de la dimensión técnica.
"La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso productivo, es una imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de extrañamiento del ser social que trabaja que tendencialmente se aproxima al extremo".
OPORTUNIDADES:
La elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la velocidad de la cadena productiva por la Dirección, con una supuesta mayor formación y preparación, exigencia de los modelos productivos.
Las pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción de "especialización flexible".
La empresa occidental, su único desafío consiste en pasar del involucramiento incitado al involucramiento negociado"; en otras palabras, de la “participación obligada" a la “participación gestionada".
Retomando la línea de las NFOT en su concepción sistémica, en contraposición a los Principios Fundamentales de la Organización Tradicional, es necesario establecer Principios Nuevos.
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FORTALEZAS:
Similar a lo ocurrido un siglo atrás, y conceptuada como la expresión máxima de la eficiencia.
Ciertamente de orden técnico-tecnológico, pero con implicaciones profundas desde el punto de vista psicológico y social.
Tan o más comprometedora para la integridad de las personas como antaño.
"La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas permite elevar el rendimiento.
Construida como un espacio técnico y social que persigue sobre todas las cosas, la Productividad y la Calidad, por ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnología "dura"; el Capital Humano o el conocimiento y capacidades al servicio del Capital.
El taylorismo-fordismo, que en su momento histórico respondió con las producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba por el tamaño y el número de trabajadores, en la era de la acumulación flexible, se destaca la empresa con menor número de trabajadores y mayores índices de productividad, por lo que las NFOT integradas a NFO, son esenciales.
AMENAZAS:
La Toyota trabaja en grupos de ocho trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este último garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tenía la jefatura. El mismo tipo de control se hace sobre el ausentismo.
El valor de estas experiencias de las últimas décadas, estriba para nosotros en que no se deben repetir, bajo ningún concepto, los errores referidos.
"La vía japonesa de expansión consolidada del capitalismo monopólico industrial" (ídem). Lleva al karoshi o "muerte súbita en el trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge de la búsqueda incesante del aumento de la productividad".
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10. ¿Podemos aplicar el concepto de reingeniería en el Toyotismo? (01 punto) De acuerdo a mi opinión si podríamos aplicar la reingeniería pero se debe realizar en forma integral en todas las áreas y departamentos de la empresa 11. ¿Qué cultura organizacional se refleja en el caso de estudio?
(01 punto)
En el caso del “Toyotismo”, la cultura organizacional que refleja en el estudio
es: que cada trabajo está organizado en departamentos o áreas de trabajo. 12. ¿Cuál es el mejor organigrama que se puede elaborar en función a la lectura?
(01 punto)
NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS DEL TRABAJO – NFOT
DOS CONCEPCIONES: LA TRADICIONAL Y UNIVERSALMENTE EXTENDIDA
CONCEPCIÓN MODERNA DEL SIGLO XIX
CASO "TOYOTISMO"
TAYLORISMOFORDISMO
CONCEPCIÓN SISTÉMICA DE LAS NFOT Y PRINCIPIOS NUEVOS
13. Señale los tipos de liderazgo más comunes y que se encuentran en el caso de análisis.
(01 punto)
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TIPOS DE LIDERAZGO MÁS COMUNES:
Liderazgo natural.
Liderazgo democrático o participativo.
Liderazgo autocrático.
Liderazgo burocrático.
Liderazgo carismático.
Liderazgo transformacional.
TIPOS DE LIDERAZGO QUE SE ENCUENTRAN EN EL ANÁLISIS: De acuerdo a la lectura en el caso del “Toyotismo” se perciben los siguientes tipos de liderazgos:
Liderazgo autocrático.
Liderazgo burocrático.
14. ¿Existen líderes carismáticos en el Toyotismo?
(01 punto)
De acuerdo a la lectura no existen líderes carismáticos. 15. ¿Cuáles son las fuentes de motivación en el caso de estudio?
(01 punto)
Las fuentes de motivación son las siguientes:
Las Nuevas formas organizativas del trabajo NFOT.
El caso del toyotismo.
Taylorismo-Fordismo.
Concepción sistémica de las NFOT y sus principios nuevos.
16. ¿Cómo percibe la satisfacción laboral en los espacios laborales del Toyotismo?
(01 punto)
Considero la satisfacción laboral en la integración del personal, con estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo, el sistema just in time;
que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la
circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al “stock 0”.
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