A.
SISTEM PENGENDALIAN SRATEGIK TERINTEGRASI
Untu Untuk k menc mencapa apaii tuju tujuan an perus perusah ahaa aan, n, sanga sangatt dipe diperl rluk ukan an stra strate tegi gi yang yang tepa tepat. t. Pere Perenc ncan anaa aan n
stra strate tegi gi
meru merupa paka kan n
info inform rmas asii
meng mengen enai ai
kine kinerj rjaa
peru perusa saha haan an
pada pada
periodeperiode sebelumnya. Informasi keuangan dan nonkeuangan merupakan informasi umpan balik yang mengungkapkan kualitas implementasi strategi. Selama ini entitas hanya menitikbera menitikberatkan tkan pada aspek finansial saja dalam pengukuran kinerjanya sedangkan aspek nonfinansial kurang diperhatikan karena dianggap tidak mempunyai pengaruh yang besar. Sehingga kesuksesan diukur hanya dari keuntungan yang diperoleh. Balanced scorecard (BSC dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai secara lebih objektif tingkat kinerja suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada perusahaan perusahaan manufaktur, manufaktur, perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sektor publik. BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan yang memadukan secara komprehensif ukuran dari aspek keuangan maupun non keuangan yang digunakan digunakan untuk menge!aluasi menge!aluasi kinerja kinerja jangka pendek maupun jangka panjang, baik yang bersifat internal maupun eksternal perusahaan. Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan alat untuk menter menterjem jemahk ahkan an strate strategi gi menjad menjadii sesuat sesuatu u yang yang dapat dapat diukur diukur,, jelas, jelas, dan siap siap untuk untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta strategi (strategy map. Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk !isi dan misi organisasi. 1
Bala Balanc nced ed Scor Scorec ecar ard d
Isti Istila lah h Bala Balanc nced ed Scor ScoreC eCar ard d (BSC (BSC terd terdir irii dari dari dua dua kata kata,, yait yaitu u bala balance nced d (berimbang dan scorecard (kartu skor. "ata berimbang (balanced dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal. Sedangkan pengertian kartu skor (scorecard adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. #ari definisi tersebut pengertian pengertian sederhana sederhana dari balanced balanced scorecard scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan
1
antara sisi keuangan keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang panjang serta meliba melibatka tkan n faktor faktor intern internal al dan ekster eksternal nal.. #ari #ari hasil hasil studi studi dan riset riset yang yang dilaku dilakukan kan disimpulkan bah$a untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang kompre kom prehens hensif if yang mencak mencakup up empat empat perspe perspekti ktiff yaitu% yaitu% keuanga keuangan, n, pelangg pelanggan, an, proses proses bisnis&internal, dan pembelajaran'pertumbuhan. Berd Berdas asar arkan kan kons konsep ep bala balanc nced ed scor scoreca ecard rd ini ini kiner kinerja ja keuan keuanga gan n sebe sebena narn rnya ya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis, dan pembelajaran. Pada a$al perkembangan penerapan konsep balanced scorecard, perusahan'perusahaan yang yan g ikut sebagai kelinci percobaan mengalami pelipatgandaan kinerj kinerjaa pada keuanga keuangan n mereka mereka.. Seperti Seperti yang yang sud sudah ah dijelas dijelaskan kan sebelu sebelumny mnyaa bah$a bah$a sebelu sebelumny mnyaa penguku pengukuran ran kinerj kinerjaa pada pada mulanya mulanya hanya hanya menguku mengukurr dari dari sisi sisi finans finansial ial semata, semata, sehing sehingga ga terjadi terjadi pengaba pengabaian ian kinerj kinerjaa lainny lainnyaa diluar diluar sisi sisi finans finansial ial,, sepert sepertii kepua kepuasa san n pela pelangg nggan an,, kese keseja jaht hter eraa aan n peker pekerja ja,, dan juga juga kefe kefekt ktif ifit itas as pros proses es dala dalam m meng mengha hasi silk lkan an
prod produk uk
bara barang ng
dan dan
jasa jasa..
#eng #engan an
BSC BSC
diha dihara rapk pkan an
terj terjad adin inya ya
keseimbangan antara kesuksesan organisasi perusahaan jangka pendek dengan jangka panjang. "aplan dan )orton mengatakan bah$a definisi Balanced Scorecard adalah *suatu kerangka kerja baru untuk mengintergrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced Scorecard mencakup berbagai akti!itas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan moti!asi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif finansial, finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan mengungkapkan berbagai hal yang menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang superior+. Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta strategi (strategy map. Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempela mempelajari jari dok dokume umen n strate strategi gi organi organisas sasi, i, termas termasuk uk !isi !isi dan misi misi organi organisas sasi. i. Pada Pada umumnya, strategy map BSC terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif finansial (financial perspecti!e, perspektif pelanggan (customer perspecti!e, perspektif internal (internal perspecti!e, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning gro$th perspecti!e. 2
a) Komponen Balance Scorecard - Perspektif Perspektif keuangan ujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran semua di semua perspektif
scorecard lainnya. Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan tujuan finans finansial ial jangka jangka panjan panjang g dan kemudi kemudian an mengkai mengkaitka tkanny nnyaa dengan dengan berbaga berbagaii urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan./enurut "aplan dan )orton , pembagian daur hidup dibagi menjadi tiga tahap yaitu % a. ahap ahap Pertum Pertumbuha buhan n ahap pertumbuhan ini merupakan tahap pertama dalam siklus kehidupan bisnis dimana perusahaan menghasikan produk atau jasa dengan deng an pertumbuhan yang potensial. Untuk menciptakan potensi tersebut, perusahaan harus mempunyai komitmen terhadap sumber'sumber daya dalam menghasilkan dan mengembangkan produk dan jasa seperti0 melakukan in!estasi pada sistem infrastruktur dan jaringan distribusi serta mengembangkan hubungan dengan pelanggan. ahap pertumbuhan ini, ini, pengu pengukur kuran an kesel keselur uruha uhanny nnyaa
mela melalu luii
pros prosent entas asee
rata rata'r 'rat ataa
pert pertum umbuh buhan an
pendapatan dan rata'rata pertumbuhan penjualan dalam target market. b. ahap ahap Bertahan Pada tahap ini, ini, perusahaan perusahaan akan tetap melakukan melakukan in!estasi in!estasi dan rein!esta rein!estasi si tetapi sudah membutuhkan pengembalian yang baik dari in!estasi di masa lalu. In!e In!est stas asii yang yang dila dilakuk kukan an diar diarah ahka kan n langs langsung ung untu untuk k meng mengur uran angi gi hambat hambatan' an'
3
hambatan dengan menghilangkan kemacetan , mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi'strategi jangka panjang. Sasaran keuangan dalam tahap sustain ini lebih menekankna pada pengukuran tradisional, seperti % - Besarnya laba operasional 1 Besarnya laba kotor 2 ingkat pengembalian in!estasi 3 ingkat pengembalian modal 4 Besarnya nilai tambah ekonomis Sasaran
tersebut
menggambarkan
sasaran
keuangan
klasik
yaitu
memperoleh tingkat pengembalian terbaik atas modal yang ditanamkan dalam bisnis. c. Panen /erupakan tahap kematangan, suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen. Produk'produk yang dihasilkan perusahaan telah mencapai tahap kejenuhan, sehingga in!estasi dalam skala besar tidak diperlukan lagi kejenuhan, sehingga in!estasi dalam skalabesar tidak diperlukan lagi. #alam tahap ini yang paling penting
bagaimana
cara
meningkatkan
pendayagunaan
harga'harga untuk
memaksimalkan arus kas. Sasaran keuangan yang har!est ini ditekankan pada cash flo$ maksimum yang mampu dikembalikan dari in!estasi masa lalu% - Besarnya arus kas masuk dari kegiatan operasi perusahaan. 1 ingkat penurunan kebutuhan modal kerja. 1 Perspektif Pelanggan #alam perspektif balanced scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan utama tujuan finansial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas dengan pelanggan dan segment pasar
sasaran. 5gar balance
scorecard
dapat
digunakan
,
perusahaan
harus
mengartikulasikan tujuan untuk $aktu, mutu atau kualitas, performance dan pelayanan kemudian menterjemahkan tujuan ini lebih spesifik. Ukuran hasil yang dapat dipergunakan adalah kepuasan pelanggan, akuisisi, profitabilitas pelanggan dan loyalitas pelanggan. /enurut /ir6a, dalam mengukur kinerja yang ada di perspektif pelanggan ini ada dua kelompok pengukuran, yaitu % 4
a Core /easurenment 7roup atau kelompok inti mengukur % - ingkat kepuasan pelanggan yaitu tingkat kepuasan pelanggan terhadap kriteria kinerja tertentu. 1 8oyalitas pelanggan 2 9etensi pelanggan 3 5kuisisi pelanggan 4 Pelanggan yang ditargetkan : ingkat profitabilitas pelanggan ; ingkat keuntungan yang diperoleh dari target pasar yang dilayani b Customer
pengukuran
kinerja
tradisional.
Sistem
pengukuran
kinerja
tradisional
memfokuskan pada pengendalian dan perbaikan pusat tanggung ja$ab dan departemen yang pada saat ini. "aplan dan )orton, menyatakan balanced scorecard menyediakan sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif termasuk pengukuran >uality, yield, throughtput, dan cycle time. #engan Proses pengukuran biaya biasanya dengan menerapkan 5BC (acti!ity based Costing untuk semua jenis akti!itas, dan bersama'sama dengan pengukuran kualitas dan cycle time akan melakukan perbaikan yang berkesinambungan (melalui ?/ atau yang tidak berkesinambungan
( melalui reengineering management dan
acti!ity based management terhadap internal business'process. Secara umum "aplandan )orton, membagi proses bisnis internal menjadi tiga prinsip daar yaitu % a. Ino!asi b. @perasi c. Pelayanan Purna Aual
5
Internal perspecti!e pada umumnya terbagi menjadi empat domain proses, antara lain yaitu -
proses operasional manajemen (operational management processes, ada beberapa proses yang mana perusahaan harus fokus pada
memberikan proposisi nilai
pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produkti!itas dan 1
mempertahankan $aralaba organisasi untuk beroperasi. proses manajemen pelanggan (customer management processes, /anajemen pelanggan harus% (- /emilih pelanggan, (1 /emperoleh pelanggan, (2 /empertahankan pelanggan, (3 /enumbuhkan hubungan dengan pelanggan. Strategy /ap dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang menggunakan program berkualitas lainnya dalam empat cara% a /ereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan realitas. b /ereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada. c /ereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting
2
untuk mencapai tujuan strategis. d /ereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan. proses ino!asi (inno!ation processes, /engelola ino!asi harus mencakup empat proses penting% (- /engidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru, (1 /engelola penelitian dan pengembangan portofolio, (2 /erancang dan mengembangkan produk dan layanan baru, (3 /emba$a produk dan layanan
baru ke pasar. 3 serta proses yang bersifat sosial dan pemenuhan terhadap regulasi (regulatory social processes, meliputi% (- 8ingkungan, (1 "eselamatan dan kesehatan kerja, (2 Praktek kerja, (3 In!estasi masyarakat. 3 Perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan ujuan didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya yang dapat dicapai. /enurut
"aplan
dan
)orton
dalam
memperlihatkan tiga kategori yaitu% -. "apabilitas karya$an 1. "apabilitas sistem informasi 2. /oti!asi, pemberdayaan, dan keselarasan.
6
perspektif
ini
perusahaan
harus
#alam penerapan balanced scorecard untuk mengukur kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perlu menentukan sasaran strategik yang berkaitan dengan kompetensi dan komitmen personil, ketersediaan prasarana, dan tehnologi yang dijabarkan sebagai pemberdayaan karya$an, kepuasan kerja dan kemampuan sistem informasi./enurut Soetjipto, tolak ukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dapat dibagi menjadi tiga kelompok% a. /oti!asi b. "emampuan Sistem Informasi c. "emampuan pega$ai /enurut /ulyadi dan Aohny Setya$an pemberdayaan karya$an adalah menjadikan karya$an mampu dan memberi kesempatan kepada karya$an untuk merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung ja$abnya tanpa harus mendapatkan otoritas secara eksplisit dari manager atasnya. b Keunggulan balance Scorecard "eunggulan
Balanced
Scorecard
#ibandingkan
dengan
pengukuran
kinerja
tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Barbara 7una$an, 1% -
"omprehensif, Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif. 5spek finansial dilengkapi dengan aspek customer, ino!asi dan market de!elopment merupakan fokus pengukuran integral. "eempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. "eseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran'ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci'kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard
1
mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. 5daptif dan 9esponsif terhadap Perubahan 8ingkungan Bisnis. Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara
7
meningkatkan kinerja di masa depan. 5spek customer, ino!asi dan pengembangan, 2
learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya. okus terhadap tujuan perusahaan. 5dapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah (Barbara 7una$an, 1 Perspektif "euangan. er$ujudnya tanggung ja$ab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produkti!itas
yang dikuasai personil. Perspektif Customer. er$ujudnya tanggung ja$ab sosial sehingga perusahaan
dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan. Perspektif Proses Bisnis Internal. er$ujudnya pelipat gandaan kinerja seluruh
personil perusahaan melalui implementasi. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. er$ujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.
/engimplementasikan Balance Scorecard demi menyukseskan inplementasi balance scorecard, diperlukan komitmen dan kepemimpinan dari manajemen puncak. Biasanya tim yang membentuk balance scorecard melaksanakan $a$ancara dengan manajer senior, menanyai para eksekutif tentang pelanggan, pesaing, dan perkembangan teknologi, serta meminta usulan mengenai tujuan balance scorecard dari sudut pandang keempat prespektif yang ada. im ini kemudian mengadakan rapat untuk membahas respons yang akan diberikan untuk daftar tujuan yang diprioritaskan. c Menggunaan BS! "ecara e#e$%# dan E#%"%en "egagalan perusahaan $alau menggunakan BSC terjadi karena beberapa faktor, yaitu% -
Aumlah indikator pengukuran yang tidak tepat. Aumlah "PI yang terlalu rendah tidak dapat menghasilkan pengukuran ang tepat untuk pencapaian strategi perusahaan.
1
Sedangkan jumlah yang terlalu banyak dapat mengacaukan fokus strategi. idak mendeskripsikan dengan jelas strategi perusahaan dan tidak membangun
2
strategy map /anajemen senior yang tidak berkomitmen karena memandang BSC hanya untuk manajemen tengah
8
3
idak mengomunikasikan BSC kepada seluruh jajaran di perusahaan sehingga
4
karya$an mungkin mendefinisikan hal'hal yang berbeda atas tujuan strategis tersebut. /enganggap pencapaian BSC hanya terjadi satu kali dan menganggap data yang digunakan untuk pengukuran seharusnya sudah ada. Padahal, data, jika memang tidak
ada, seharusnya dikembangkan karena memang dibutuhkan untuk pengukuran : BSC dianggap sebagai suatu proyek, bukannya sebua sistem manajemen. e) Ta&apan pro"e" %mplemen$a"% BS! ahapan proses implementasi BSC ber!ariasi, dalam D5ssociation Balanced ScorecardE oleh he Balanced Scorecard Institute, adalah sebagai berikut% - Perumusan
tertentu lainnya (Strategic Initiati!es0 h. arget0 i. 9ealisasi j. Skor 2. Strategy Map
Strategy /ap adalah sebuah diagram yang menunjukan !isi, misi, strategi organisasi diimplementasikan dalam akti!itas sehari'hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan "pi. #engan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar !isi, misi organisasi dengan "ey Performance Indicator ("PI. Strategy /ap dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masing'masing "PI yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balance scorecard. "omponen'komponen tersebut dalam strategy map pada umumnya berjumlah minimal 2 domain yaitu, human capital, information capital, serta organi6ation capital. Fubungan
9
dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab'akibat (chain of cause'and' effect relationship. "erangka untuk penciptaan nilai dalam organisasi sektor publik dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor s$asta. Strategy /aps bermaksud untuk menciptakan nilai yang berkelanjutan bagi para pemegang saham, menciptakan nilai dari aset tidak ber$ujud berbeda dalam beberapa cara dari menciptakan nilai aset ber$ujud karena%
-
e "eselarasan strategis menentukan nilai aset'aset intangible (modal manusia, modal informasi, modal organisasi.
11
KAS'S !(ADI!K, Inc. * T(E BALAN!ED S!+RE!ARD
A. La$ar Belaang Peru"a&aan Chad$ick, Inc. Perusahaan yang ber!ariasi dalam produk konsumen produk dan
farmasi. #i!isi )or$alk yang merupakan pengembangan dari Chad$ick, memproduksi dan menjual obat legal untuk digunakan oleh manusia dan he$an. Chad$ick merupakan salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum mendominasi industri. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya. )or$alk
tidak
menyediakan
seluruh
kebutuhan
pokok
untuk
bersaing,tapi
lebih
mengkhususkan pada pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk senya$a yang ada. )or$alk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan praktek dokter he$an. )or$alk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen. Chad$ick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk )or$alk. Aika keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar'besaran oleh distributor dan )or$alk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di masa depan. #i masa lalu, )or$alk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling populer. Pada pertengahan tahun -H, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan pengembangan )or$alk.
B. Penel%$%an dan Pengembangan 12
Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan sulit diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan $aktu rata'rata sekitar -1 tahun. Proses tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah senya$a yang potensial digunakan. Untuk obat yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senya$a yang harus diuji mencapai 2. senya$a. Aumlah ini hanya untuk a$al pengembangan. Proses pengembangan dan pengujian terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan dia$ali dengan penemuan dari senya$a yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta membutuhkan $aktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan bah$a obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan bah$a obat tersebut memberikan manfaat, produksi secara masal bisa diandalkan dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu. @bat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk )or$alk dan distributornya. "euntungan )or$alk selama tahun -H dipengaruhi oleh diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun -H:. idak ada penemuan yang luar biasa pada tahun -H. Bagaimanapun juga e!aluasi dan pengetesan obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen )or$alk. /anajemen menekankan para ilmu$an dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan $aktu dari siklus pengembangan produk. Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senya$a yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. eknik tersebut diterapkan oleh )or$alk dengan harapan efisiensi $aktu dan biaya. #engan menggunakan senya$a yang telah ada maka akan mempersingkat $aktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari pemerintah. #engan menggunakan senya$a yang sudah ada maka akan memerlukan biayayang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senya$a baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk )or$alk dan dapat memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan produk )or$alk.
!. Pro"e" Produ"%Manu#a$ur
13
Proses produksi )or$alk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan dengan industri yang sama. /anajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien untuk menghasilkan obat baru dengan mempersingkat prosedur proses perijinan dari pemerintah. Jaktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh )or$alk untuk memproduksi obat jenis baru dalam jumlah batch kecil. D. Penguuran K%ner-a Chad$ick mengijinkan beberapa di!isi untuk dikelola secara desentralisasi. Pembagian manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada semua tingkat pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan dan pemasaran, serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, S#/ dan hukum. Chad$ick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh di!isi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai 9eturn on Capital Kmployed (9@CK. Chad$ick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari di!isi yang tinggi keuntungannya ke di!isi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari perkembangan dengan kategori menguntungkan. 9angkuman keuangan yang dibuat secara bulanan $ajib diserahkan oleh masing'masing di!isi ke perusahaan. "omite Kksekutif Chad$ick, terdiri dari CK@, pimpinan bidang operasional, KGecuti!e
14
scorecard disetiap di!isi dan persiapkan untuk hadir pada rapat k$artal perusahaan H hari dari sekarang dan membela di!isi Chad$ick scorecard untuk komite eksekutif Chad$ick. Aohn 7reenfield, manajer di!isi )or$alk, menerima memo tersebut dengan sedikit kekha$atiran. #ia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif, tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan. #ia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chad$ick adalah konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak $aktu dari ba$ahannya untuk bertanggung ja$ab atas proyek tersebut. Pada pertemuan mingguan komite di!isi operasioal,7reenfield membagikan memo tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh di!isi controller, Jill Jagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi )or$alk. Jagner didekati 7reenfield setelah hari tersebut % * Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep tersebut, kita harus mulai dengan mendefinisikan !isi perusahaan.
Saya tidak yakin saya memiliki
pemahaman yang jelas tentang !isi dan strategi perusahaan untuk )or$alk. Bagaimana saya dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut L+ Pengakuan 7reenfield % * itu titik !alidnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya+ 7reenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis )or$alk (KGhibit -. Jagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk di!isinya dari pernyataan singkat tersebut. E/&%b%$ 0
Nor1al P&armaceu$%cal D%2%"%on 3 Bu"%ne"" S$ra$eg 0. Manage Nor1al por$o#ol%o o# %n2e"$men$ /inima6e cost to eGecuting our eGsisting business base • /asimi6e return&yield on all de!elopment spending • In!est in disco!ery of ne$ compounds • 4. Sa$%"# cu"$omer need" 5. Dr%2e re"pon"%b%l%$ $o $&e lo1e"$ le2el /inimi6e centrali6ed staff o!erhead • 6. People de2elopmen$ Industry training • Uni>ue miG of technical and commercial skill • 15
Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Jgner salinan memo yang diterima dari #aniels. Presiden telah memutuskan bah$a semua di!isi untuk mengikuti beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. etapi dia ingin semua scorecard menggunakan data kuantitatif, data objektif. #aniels pernah mendengar bah$a beberapa di!isi ingin mencakup tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari sur!ei dan $a$ancara. #aniels hanya menginginkan *hard data+ scorecard. 8angkah'langkah dalam sur!ei tersebut dikumpulkan untuk tujuan di!isi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke kantor pusat atau dibahas dalam "omite Kksekutif atau terdengar oleh anggota "omite Kksekutif. /anajer di Chad$ick tidak berfokus pada *soft data+.
Menc%p$aan Balanced Scorecard pada Nor1al
Proyek scorecard tiba pada saat Jill Jgner dan dua anggota lain timnya sudah mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener'benar mulai bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjad$alkan pertemuan dengan top manajemen di!isi )or$alk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk meminta informasi lebih lanjut tentang strategi di!isi dan faktor'foaktu utama penentu keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek yang telah dirumuskan. Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijad$alkan dengan senior manajemen di!isi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Jagner. Pertemuan ini hanya - hari sebelum 7reenfield akan menyajikan scorecard kepada "omite KGecuti!e Chad$ick di kantor pusat. 16
Jagner merasa bah$a pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia menjad$alkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor )or$alk. #engan menghindar dari kekacauan kantor, Jagner berharap agar manajemen di!isi bisa berfokus kepada rincian desain scorecard. Jagner tiba lebih a$al di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan dari sekretaris 7reenfield bah$a general manager di!isi akan terlambat tiba di pertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Jagner membuka pertemuan dengan - manajer puncak (selain dari 7reenfield. Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden #aniels, meninjau ulang laporan strategi 7reenfield untuk )or$alk, dan mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing'masing empat perspektif dari Balanced Scorecard. "etika Jagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan /ike Fassler,
E/&%b%$ 4 7INAN!IAL MEAS'RES
Nor1al P&armaceu$%cal D%2%"%on
!'ST+MER MEAS'RES
INTERNAL MEAS'RES 17
INN+8ATI+N MEAS'RES
)et Contribution
/arket Share for key markets
Jorking Capital
Customer Complaint 9ate
@perating Profit 5fter aGes
Price indeG for *basket+ of formulation Cost indeG for technical compounds Capital urno!er
M 9e!enue from )e$ Product introduced in last 2 years
In!entory turns by product class 7ross /argin M S7 5 M
Pemba&a"an * ANALISA BALAN!ED S!+RE !ARD 'NT'K !(ADI!K IN!. a) Anal%"a a$a" BS! ang $ela& d%bua$ ole& mana-er !&ad1%c * a /anajemen telah membuat suatu analisa yang menggambarkan aspek bisnis strategi
dalam penyelarasan tujuan perusahaan yang mencakup seluruh akti!itas perusahaan 18
b /anajemen telah menyusun BSC yang diturunkan dari analisa bisnis strategi perusahaan dan telah dengan pemahaman yang disampaikan oleh "aplan dan #a!id )orton di mana aspek penilaian atas performa perusahaan dinilai dari persepektif keuangan, konsumen, internal proses bisnis, dan pembelajaran serta pertumbuhan. )amun BSC yang sebelumnya disusun hanya mencakup kompenen penilaian saja. Seharusnya BSC menjelaskan lebih rinci tentang target yang ingin dicapai serta pihak yang bertanggungja$ab atas masing N masing target. b) Anal%"a a$a" propo"e BS! un$u memperba%% BS! ang $ela& ada * 8angkah'langkah pembuatan Balanced Scorecard dengan tahapan metode yang baru% a. Penentuan
•
• •
#ari pernyataan 7reenfild pada eGhibit - belum mencakup balancescorcard
secara
utuh
yang
meliputi
3
perspektif
pada
pengukuran
balancescorcard yakni % inancial perspecti!e, Customer perspecti!e, Internal business process perspecti!e, 8earning and gro$th perspecti!e. Fal tersebut karena itu merupakan pernyataan singkat yang belum memperkirakan apa sebenarnya balancesorcard yang seharusnya sebelum penyusunan strategi pengukuran tersebut, maka manajemen penting untuk mengetahui atau mendefinisikan !isi, misi, strategi, target dari perusahaan yang harus di bahas dan kombinasi dengan berbagai bidang yang ada dalam perusahaan. c) Pen-ela"an Produ
)or$alk Pharmaceutical meriset dan memproduksi obat'obatan legal baik bagi untuk manusia dan he$an.
19
d Pen-ela"an N%la%9n%la% In$% :!ore 8alue) Perusahaan #alam artikel tidak disebutkan secara jelas hal'hal apa saja yang menjadi nilai inti (core !alue dari Chad$ick Inc. atau di!isi )or$alk. )amun, kami mencoba menarik kesimpulan terkait nilai'nilai yang ditanamkan oleh Chad$ick Inc. atau di!isi )or$alk dalam menjalankan bisnisnya, yaitu sebagai berikut% a Kfektif dan Kfisien Fal ini dilakukan oleh Chad$ick Inc, khususnya oleh di!isi )or$alk, dalam melakukan proses produksinya. b "onsisten "onsistensi Chad$ick Inc. atau di!isi )or$alk dapat dilihat dari predikatnya sebagai salah satu brand terbaik di industri farmasi ini dengan kualitas produk yang tinggi. c Ino!atif /eskipun hasil ino!asi obat baru belum banyak terealisasi, akan tetapi manajemen menyadari pentingnya ino!asi dalam penelitian dan pengembangan produk baru untuk memenuhi kebutuhan konsumen. e) Anal%"%" L%ngungan B%"n%" In$ernal Secara internal, Chad$ick telah mampu mengembangkan proses produksi yang efektif dan efisien. Selain itu, proses produksi juga dilakukan secara legal setelah mendapat i6in pemerintah.Chad$ick juga memberikan kebebasan untuk di!isi'di!isi tertentu agar dapat beroperasi secara mandiri. "ebebasan juga diberikan Chad$ick kepada di!isi'di!isi dalam pencapaian target perusahaan yang telah ditetapkan. #) Anal%"%" Keua$an dan Kelema&an In$ernal Peru"a&aan * a "ekuatan % Proses produksi cepat dan efisien0 • #esentralisasi di!isi0 • #i!isi diberikan kebebasan untuk menyelaraskan targetnya dengan target perusahaan0 • 5lur pelaporan target dan keuangan di!isi jelas. • b "elemahan % #i!isi 9 # kurang ino!atif0 • ahapan yang perlu dilalui dalam mengembangkan produk baru cukup lama0 • op manajer sulit untuk dikumpulkan dan tidak fokus dalam pengerjaan proyek • •
pembuatan BSC. g) Anal%"%" L%ngungan B%"n%" E"$ernal a aktor Politik Proses produksi Chad$ick Inc, sangat bergantung pada i6in yang diberikan pemerintah. #alam memperoleh i6in peredaran obat ini sarat dengan politik dan negoisasi. b aktor Kkonomi
20
/elihat pangsa pasar Chad$ick Inc. yang baik dan banyaknya respon pelanggan dan customer tentang ide mereka terkait )or$alk produk, maka potensi ekonomi yang dapat dikembangkan oleh Chad$ick Inc. atau di!isi )or$alk masih sangat besar. c aktor Sosial Chad$ick Inc. merupakan salah satu brand terbaik dalam industri farmasi. Predikat tersebut memberikan prestis tersendiri di mata para konsumen terhadap produk yang dijual. d aktor eknologi aktor teknologi merupakan faktor yang penting dalam industri farmasi. 5spek teknologi dibutuhkan dalam proses research and de!elopment serta proses pembuatan obat itu sendiri. Perkembangan teknologi tentunya sangat cepat berubah dan kecenderungan untuk terus mengalami perbaikan dan modernisasi, jadi in!estasi dalam teknologi harus menjadi salah satu hal yang menjadi fokus perusahaan.
e aktor 8ingkungan Sebagai salah satu brand obat terbaik dalam industri farmasi dan penyandang predikat produsen obat dengan proses manufaktur yang sangat baik, tentunya Chad$ick akan mempertimbangkan
konsekuensi kegiatan
manufakturnya
dengan
dampak
lingkungan yang ada. f aktor Fukum dan Peraturan "etentuan pemerintah mengatur bah$a produksi dan peredaran obat'obatan harus memperoleh i6in dari pemerintah. #alam hal ini, Chad$ick Inc. sudah memenuhi ketentuan hukum yang berlaku. &) Anal%"%" S+T a "ekuatan (Strengths /ampu menghasilkan produk dengan kualitas yang baik #alam proses produksi, fasilitas produksi perusahaan mampu untuk membuat obat • •
• • •
dalam skala produksi yang kecil (untuk keperluan riset /erupakan salah satu brand terbaik di industri ini Fubungan dan jaringan dengan distributor baik /eimiliki potansi sumber daya manusia yang menunjang untuk mencapai tujuan
perusahaan b "elemahan(Jeaknesses Sudah lama tidak menghasilkan produk baru0 Penjualan bergantung pada produk yang sudah ada sehingga produk tidak • •
terdi!ersifikasi 21
"urangnya respon terhadap kebutuhan pasar c Peluang (@pportunities 5danya kecendurungan pertambahan penduduk tiap tahunnya di berbagainegara •
•
•
sehingga menciptakan peluan pangsa pasar baru "epercayaan konsumen saat ini hendaknya
•
memperbaiki kualitas produk yang ada eknologi yang selalu berkembang merupakan suatu peluang dalam hal memperbaiki
dijadikan peluang
untuk terus
•
keefisiensian produksi dan mutu produk untuk kedepannya d 5ncaman (hreats Semakin ketatnya persaingan dengan kompetitor di industri yang sama /unculnya brand lain yang mena$arkan benefit yang sama pada harga yang lebih • •
•
murah "etatnya pengeluaran i6in obat "etergantungan terhadap distributor i) Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2) • •
Balanced Scorecard, terdapat 3 perspektif yaitu% a. b. c. d.
inancial perspecti!e, Customer perspecti!e, Internal business process perspecti!e, 8earning and gro$th perspecti!e Aika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam $aktu singkat dan
hanya ditentukan secara desentralisasi masing'masing di!isi. #alam #i!isi )or$alk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu hari dan ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti /anajer Umum yang telat ,
Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian'bagian yang tidak bisa diukur secara kuantitatif. Aika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanan kepada aspek keuangan (financial perspektif padahal ada perspektif lain yang tidak kalah penting. #an ujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 3 perspektif itu agar tercapai tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjangnya. Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing'masing perpektif itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan misalnya sebagai berikut % 0) Per"pe$%# euangan a) Ne$ !on$r%bu$%on anal%"a * - /enurut kami penggunaan net contribution margin bisa menjadi ukuran performa
1
finansial perusahaan )et contribution margin menggambarkan kemampuan perusahaan dalam membiaya biaya fiG dan operasional perusahaan setelah menutupi biaya
2
!ariabelnya #engan penggunaan net contribution magin sebagai pengukur performa finansial, maka ada indikasi bah$a perusahaan memang ingin lebih fokus me're!ie$ biaya !ariabel yang ada. =ang nantinya juga bisa berguna untuk keputusan
pengefisiensian biaya Saran * a. #engan adanya keputusan untuk membuat BSC sebagai pengukur kinerja perusahaan, maka setiap organ perusahaan $ajib menyelaraskan tujuan di!isi dengan tujuan besar perusahaan yang diukur dengan rasio 9@CK b. #engan adanya ke$ajiban penyelarasan ujuan tiap di!isi, maka ada baiknya sistem perusahaan diubah menjadi sentralisasi c. Perusahaan hendaknya membuat satu database yang bisa diakses bersama. )amun tentunya dengan mempertimbangkan unsur user pre!illage d. /anager sales % bertanggung ja$ab atas besaran penjualan produk di tiap periode akuntansi e. /anajer marketing % bertanggung ja$ab untuk lebih gencar mempromosikan produk obat yang ada ke konsumen potensial contohnya dokter yang praktik di rumah sakit serta apotek yang ada baik di rumah sakit maupun di luar rumah sakit f. /anajer produksi % bertanggung ja$ab atas pengelolaan biaya !ariabel yang ada. /engatur efisiensi dalam penggunaan bahan produksi.
23
g. /anajer pembelian % bertanggung ja$ab untuk melakukan negosiasi dengan supplier sehingga bisa membeli bahan baku dengan harga relatif murah b) or%ng cap%$al anal%"a a. /enurut kami penggunaan nilai $orking capital sudah mencerminkan pengukuran performa finansial b. Jorking capital mencerminkan kemampuan perusahaan dalam mengelola selisih dari jumlah akti!itas in!estasi dan pembiayaannya untuk digunakan dalam operasional sehari N hari Saran * a. #engan komitmen perusahaan menggunakan $orking capital sebagai ukuran performa finansial, maka sudah merupakan keharusan perusahaan mengelola efekti!itas pemakaian mesin N mesin yang ada untuk memproduksi obat N obatan b. Perlu dijadikan catatan, bah$a industri farmasi adalah industri yang bergantung pada teknologi jadi kaitannya dengan $orking capital adalah cara perusahaan mampu berin!estasi di teknologi, namun perusahaan harus sudah siap untuk menggunakan teknologi tersebut, salah satunya adalah training karya$an bagian produksi c. /anajer produksi % bertanggung ja$ab dalam penggunaan mesin secara optimal sehingga mampu memproduksi obat dengan kualitas dan kuantitas yang ditargetkan d. /anajer finansial % bertanggung ja$ab atas pengelolaan in!estasi perusahaan yang nantinya digunakan dalam akti!itas produksi perusahaan. c) +pera$%ng Pro#%$ A#$er Ta/ :+PAT) anal%"a * a. @perating profti after taG menurut kami juga dapat digunakan sebagai ukuran dari performa finansial perusahaan b. #engan digunakan nilai @P5, maka perusahaan bisa lebih spesifik lagi melihat kemampuan perusahaan perusahaan dalam menghasilkan profit c. Aika perusahaan dapat menghasilkan @P5 bernilai positif (meraih keuntungan dengan kata lain perusahaan sudah mampu melunasi seluruh ke$ajibannya pada stakeholders. Contohnya perusahaan telah mampu membayar utang ke kreditur, membayar pajak ke negara, membayar ke$ajiban ke supplier, serta membayar gaji pada karya$annya. Saran *
24
a. 5danya keselarasan kinerja seluruh di!isi perusahaan dalam mencapai target @P5 yang ditetapkan b. "enaikan jumlah penduduk dunia hendaknya dijadikan peluang sebagai pangsa pasar potensial untuk dijadikan konsumen c. #isisi lain pesaing seperti produsen obat N obatan generik juga merupakan pesaing perusahaan yang harus menjadi pertimbangan !esar d. /anager sales % bertanggung ja$ab atas besaran penjualan produk di tiap periode akuntansi e. /anajer marketing % bertanggung ja$ab untuk lebih gencar mempromosikan produk obat yang ada ke konsumen potensial contohnya dokter yang praktik di rumah sakit serta apotek yang ada baik di rumah sakit maupun di luar rumah sakit f. /anajer produksi % bertanggung ja$ab atas pengelolaan biaya !ariabel yang ada. /engatur efisiensi dalam penggunaan bahan produksi. Bertanggung ja$ab dalam penggunaan mesin secara optimal sehingga mampu memproduksi obat dengan kualitas dan kuantitas yang ditargetkan g. /anajer pembelian % bertanggung ja$ab untuk melakukan negosiasi dengan supplier sehingga bisa membeli bahan baku dengan harga relatif murah, namun memiliki kualitas yang baik h. #i!ision /anager % bertanggung ja$ab untuk me're!ie$ taget N target perusahaan dengan mengadakan eprtemuan rutin sebelum akhir periode buku. Sebab target @P5 melibatkan berbagai di!isi dalam mencapainya 4) Per"pe$%# pelanggan a) Mare$ S&are #or Ke Mare$ Anal%"a - /enurut kami penggunaan markest share for key market sudah baik dalam 1
mengukur performa perusahaan untuk dari perspektif konsumen /arket share adalah presentase yang mengukur persentase pasar yang ditentukan
2
dalam ukuran unit maupun re!enue /arket share juga merupakan sebuah indikator tentang apa yang dilakukan sebuah perusahaan terhadap pesaingnya dengan memperhitungkan faktor N faktor yang akan mempengaruhi nilai penjualan perusahaan
Saran *
a. Perusahaan mampu memperluas pangsa pasar, membuat produk dengan kemasan yang unik, dan selalu menjaga hubungan baik dengan pelanggan dalam rangka menaikkan penjualan dan dapat bersaing dengan kompetitor 25
b. /anajer marketing % bertanggung ja$ab untuk proses mendapatkan konsumen. /anajer juga harus memantau penjualan dari prosuk pesaing contohnya obat generik. Aika perusahaan sulit bersaing dari sisi harga, maka harus dipastikan perusahaan dapat unggul dari segi kualitas produk baik dari konten obat serta kemasan obat. /anajer marketing juga harus gencar untuk mena$arkan produk obat perusahaan ke dokter dan rumah sakit sebab, obat yang diproduksi oleh perusahaan merupakan obat legal dimana peruntukannya menggunakan resep dokter b) !u"$omer !ompla%n$ Ra$e anal%"a - ingkat komplain dari konsumen yang dijadikan indikator performa sungguh baik sebab perusahaan bisa mengukur biaya kualitas perusahaan dan kepuasan pelanggan perusahaan S595) 1 Perusahaan harus menetapkan target indikator yaitu dengan tingkat komplain pelanggan yang terus berkurang tiap periodenya 2 /anjer produksi % bertanggungja$ab untuk menghasilkan produk yang terbaik dari segi mutu. /anajer produksi selalu memantau karya$an mereka agar selalu bekerja tepat sasaran dalam membuat obat dan memasukkan obat tersebut ke 3
kemasan yang ada im ?uality 5ssurance % bertanggung ja$ab untuk melakukan inspeksi terhadap produk yang dihasilkan. /isalnya melakukan inspeksi berkala tiap 1 minggu sekali dengan mengunjungi pabrik N pabik dan menge!aluasi pekerjaan tim
produksi 4 im customer care % berrtanggung ja$ab untuk memastikan pelayanan after sales perusahaan tanggap dengan komplian pelanggan. /isalnya jika ada komplain dari pelanggan kemasan obat rusak, maka - G 13 jam permasalahan tersebut harus dipecahkan. Perusahan juga harus menargetkan tidak adanya repeat komplain dari pelanggan yang terjadi ketika im customer care telah melayani komplain 5) Per"pe$%# pro"e" B%"n%" anal%"a a /enurut kami pengukuran performa dari perspekif bisnis internal menggunakan capial turn o!er, in!entory turn o!er, price indeG, dan cost indeG sudah bisa menggambarkan perusahaan b Perusahaan dapat mengukur kemampuannya untuk mengelola dana yang tertanam di persediaan berputar dalam suatu periode tertentu
26
c
Perusahaan juga mengukur kemampuan modal perusahaan yang bisa digunakan untuk menghasilkan penjualan produk
Saran *
a #alam mengukur performa dengan indikator yang telah ditentukan, maka perusahaan sebabaiknya fokus pada efektifitas dan efisiensi proses produksi b "ami menyarankan adanya tambahan indikator lain dalam perspektif ini yaitu indikator pengembangan produk yang harus dinaungi oleh di!isi 9# jangan dibuat terpisah menjadi perspektif tersendiri c Indikator yang kami sarankan yaitu jumlah pertambahan produk baru, penurunan de!elopment cycle time, serta kenaikanpendapatan dari produk yang berhasil dipatenkan d /anjer produksi % bertanggungja$ab untuk menghasilkan produk yang terbaik dari segi mutu. /anajer produksi selalu memantau karya$an mereka agar selalu bekerja tepat sasaran dalam membuat obat dan memasukkan obat tersebut ke kemasan yang ada e im ?uality 5ssurance % bertanggung ja$ab untuk melakukan inspeksi terhadap produk yang dihasilkan. /isalnya melakukan inspeksi berkala tiap 1 minggu sekali dengan mengunjungi pabrik N pabik dan menge!aluasi pekerjaan tim produksi f /anajer pembelian % bertanggung ja$ab untuk melakukan negosiasi dengan supplier sehingga bisa membeli bahan baku dengan harga relatif murah, namun memiliki kualitas yang baik g /anajer marketing % bertanggung ja$ab memberikan laporan mengenai kebutuhan pasar konsumen atas produk obat yang dibutuhkan dan melaporkannya ke bagian 9# h /anajer 9# % melakukan riset terkait dengan obat N obatan yang dibutuhkan, pro aktif ke lembaga N lembaga pemerintah untuk mengkaji hasil riset ataupun untuk mendapatkan hak paten suatu obat i /anajer "euangan % bertanggung ja$ab atas in!estasi yang akan ditanamkan perusahaan khususnya adalah in!estasi teknologi yang menunjang tim 9# untu melakukan riset yang lebih cepat dan akurat. Salah satunya adalah in!estasi di bio' technology 4) earning and !rowth Saran * a Seharusnya perusahaan mencantumkan perspekif ini ke dalam BSC mereka 27
b Indikator yang digunakan adalah jam training dari karya$an c /anajer F9# % bertanggung ja$ab atas kemampuan baik hard skill maupun soft skill yang bisa menunjang kegiatan operasional sehingga nantinya tujuan 9@CK perusahaan juga tercapai dari kecakapan tenaga N tenaga yang handal d /anajer F9# harus mencantumkan budget per tahun untuk training per di!isi yang dianggap perlu dan harus menentukan target jam training dalam setahun e /aanajer F9# juga selalu emmantau kinerja karya$anan setelah dilaksanakannya training
ormulasi BSC yang sebaiknya dipresentasikan % UAU5)
U"U95)
597K
7INAN!IAL MEAS'RES
)et Contribution
O "enaikan "ontribusi /argin
Jorking Capital
O "enaikan Jorking kapital
@perating Profit 5fteraGes
!'ST+MER MEAS'RES '/arket Share for keymarkets 'Peningkatan retensi pasar -
Customer Complaint9ate - peningkatan kepuasan pelanggan
-
O "enaikan laba Bersih - Profitabilitas produk danpelanggan
- Persentase (O pasar - O pertumbuhan bisnis pelanggan
Sur!ey pelanggan
INTERNAL MEAS'RES 28
/encapai target tertentu, misal H O #engan pemanfaatan capital yang optimal sehingga dapat mencapai target yang disesuaikan& tertinggi #engan produkti!itas pemanfaatan pendapatan, dan efisiensi pengeluaran biaya maka diharapkan tercapai target laba bersih yang tinggi #apat mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan bersaing Pelanggan mencapai tk kepuasan tertinggi dan semua complain customer dapat diakomodir
Price indeG for formulation
*basket+
of Persentase
kenaikan
formula /encapai formula standar harga yang
standar harga
Cost indeG for technical - Persentase penurunan indeks biaya compounds ' Capital urno!er - Persentase kenaikan capital turno!er 'In!entory turns byproduct class '7ross /argin MS7 5
seimbang anatara keininan pelanggan dan pemegang saham /encapai minimumim efisiensi biaya
biaya
&
INN+8ATI+N MEAS'RES M 9e!enue from )e$ Product - ingkat kepuasan pega$ai introduced inlast 2 years. Untuk - Persentase pergantian pega$ai tujuan tersebut maka diperlukan % - Produkti!itas pega$ai -. Peningkatan kemampuan - Saran pega$ai proses kemampuan - Persentase pega$ai merespon balik kebutuhan 1. Peningkatan moti!asi pelanggan 2. Peningkatan kemampuan Persentase lamanya $aktu pembuatan system informasi produk baru
/elaksanakan pembelajaran untuk memenuhi& menunjang ketiga perspektif yang lain sehingga perusahaan mencapai perkembangan baik dari sisi keuangan, produk dan pekerja
DA7TAR P'STAKA
Filton, 1H. /anagerial 5ccounting% creating !alue in a dynamic bussines en!ironment eight Kdition. Penerbit /c7ra$'Fill. )e$ =ork. Fansen dan /o$en. 1H. 5kuntansi /anajerial. Kdisi Buku 1. Salemba Kmpat. Aakarta /ulyadi. 1-. Sistem 5kuntansi. Kdisi "etiga, Cetakan "etiga. Penerbit Salemba Kmpat. Aakarta. Forngren, #atar, dan oster. 5kuntansi Biaya jilid 1, Kdisi "eduabelas. Penerbit Krlangga. Aakarta. 7arrison, )orren, Bre$er. /anagerial 5ccounting, Kle!enth Kdition. Penerbit /c7ra$'Fill. )e$ =ork.
Sumber % https%&&$$$.coursehero.com&tutors'problems&5ccounting&4;1H4'-'9ead'the'case'
29
