SIPOC

SIPOC El SIPOC viene del Inglés proveedor de insumo- proceso -producto cliente y puede ser muy útil para obtener un entendimiento común del proc proces eso. o. Es una una mane manera ra de mape mapear ar los los proc proces esos os de una una empr empres esa, a, acti activi vida dad, d, prod produc ucto to,, etc. etc. El obje objetitivo vo es SIPO SIPOC C iden identitiiica carr el luj lujo! o! proveedor, el proceso y los clientes, mostrando en su an"lisis de la realidad proceso.

#ern"nde$ %&''( ) comenta *ue la SIPOC es una de las +erramientas m"s adecuadas a adecuadamente deinir el problema de un proceso *ue tiene como objetivo identiicar la lmites del proyecto, es decir , *ue los prov provee eedo dore ress y los los clie client ntes es del del proc proces eso o en estu estudi dio, o, y tamb tambié ién n *ue *ue principales entradas a procesar y la relacin de las caractersticas m"s crticos a los clientes de  salidas  generado.

Simo Simon n %&'' %&''/) /) desc descri ribe be el diag diagra rama ma SIPO SIPOC C como como una una +erra +errami mien enta ta utili$ada para E*uipo para identiicar todos los elementos relevantes de un proy proyec ecto to de mejo mejora ra de proc proces esos os ante antess de *ue *ue comi comien ence ce el trab trabaj ajo. o. 0eco 0ecord rdat ator orio ioss el nomb nombre re del del s+o1 s+o1 +err +erram amie ient nta a *ue *ue el e*ui e*uipo po debe debe considerar los proveedores %la S en SIPOC) de su proceso, las entradas

%el 2yo3) para la proceso, el proceso %la 4P4) *ue su e*uipo est" mejorando Salidas %O) del proceso, y Clientes %C). 5ijo *ue la +erramienta SIPOC es particularmente útil cuando no es claro! *uien *uien orece orece contri contribuc bucion iones es al proce proceso, so, *ue las especi especiic icaci acione oness se coloca colocan n en contri contribuc bucion iones, es, *ue son los client clientes es reales reales del proces proceso, o, 6cu"les son los re*uisitos de clientes.

7iene las ventajas siguientes! •

5espli 5espliegu egue e de las activi actividad dades es inter interunc uncion ionale aless en un diagra diagrama ma

•

simple Es una 8vista panor"mica9 a la cual se pueden agregar detalles Es un marco de reerencia aplicable a todas las organi$aciones

•

Su propsito es identiicar los lujos de trabajo esenciales y uentes de variacin en el trabajo sobre el tiempo. +ttp!::111.isi;sigma.com:tools-templates:sip +ttp!::111.isi;sigma.com:tools-templates:sipoc-copis:sipoc-diagram: oc-copis:sipoc-diagram: Cuando entras al mundo de Seis Sigma o
resolver problemas especicos *ue se te vayan presentando durante el desarrollo de tu proyecto. =na de estas +erramientas de Seis Sigma es el SIPOC, SIPOC es un acrnimo de las palabras ras en inglés de 8Supplier, Input, Process, Output,Customer9 como en la siguiente igura!

PARA QUE NOS SIRVE SIPOC El SIPOC nos sirve para dos cosas! /. >os prove provee e de una vista vista macro macro del lujo lujo del proceso proceso o product producto oy sus interrelaciones dentro del negocio. &. El SIPOC SIPOC deine deine los lmite lmitess del proceso proceso,, el punto de inicio inicio y inal inal del proceso *ue necesita una mejora. 6Cmo podemos desarrollar un SIPOC? Como nuestro objetivo es el de deinir una vista a alto nivel del proceso 8com 8como o esta esta9, 9, debe debemo moss incl inclui uirr a nues nuestr tro o e*ui e*uipo po mult multiu iunc ncio iona nall en el desarrollo del SIPOC. /. Como primer paso, el e*uipo debe ponerse de acuerdo en los puntos de inicio y inal del proceso. Entender el negocio nos puede ayudar en este

proceso.

&. 7rabajando 7rabajando de atr"s +acia delante, lista los Clientes. Identiica Identiica el C7@ %Critical 7o @uality) de cada cliente %precisos, a tiempo, simples y asi) y la Salida %Output) primaria %ej. Prestamos, llamadas, llamadas, consultas o lo *ue sea) *ue el cliente recibe del proceso. A.Con la C y la O del SIPOC deinidas, usando técnicas de lluvia de ideas, el e*uipo debe de delinear entre B y  pasos del Proceso *ue resultan de las salidas.
(. l inal el SIPOC tiene *ue ser validado caminando a través de él. En la igura de abajo podemos ver el ejemplo de un SIPOC *ue se enoca en la reduccin del tiempo de aprobacin de un préstam

MEDIDAS PARA APLICAR EL DIAGRAMA SIPOC Simn %&''/ ) seFala algunas medidas para aplicar el diagrama SIPOC "cilmente ! G Crear un "rea *ue permita a las adiciones posteriores e*uipo para SIPOC diagramaH G Iniciar el procesoH G Identiicar las producciones de este procesoH G Identiicar los clientes *ue recibir"n el producto de este proceso. G Identiicar las contribuciones necesarias para *ue el proceso uncione correctamente. G Identiicar a los proveedores de las contribuciones *ue son re*ueridos por el proceso. G Opcional! Identiicar los principales re*uisitos de los clientes. G able con los dueFos del proyecto y otras personas involucradas para su veriicacin. Según el autor %Simn, &''/), en algunos casos, puede ser aFadido a la necesidades de los clientes al inal del SIPOC para m"s detalles.

El escollo para la mejora de procesos es la medicin. =na pr"ctica eica$ *ue siempre utili$o para deinir métricas de procesos es empe$ar por el diagrama Supplier J Input J Process J Output J Customer %SIPOC) del proceso y deinir métricas para las entradas %I), el proceso %P) y los resultados %O). Si mides los resultados y las entradas, podr"s correctamente evaluar la satisaccin de los clientes de este proceso y 8ver9 las causas y los eectos de las actividades de procesamiento. ntes de establecer métricas concretas, debes pensar *ué criterios vas a usar. En mi pr"ctica m"s a menudo utili$o los siguientes!   Kinculacin a las necesidades y las e;pectativas del cliente

•

%el*ue usar" los resultados de este proceso).  Procurar de recoger inormacin medible, objetiva.

•

 7ra$abilidad entre los datos y los resultados de an"lisis.

•

Establecer criterios claros +ace *ue el e*uipo tenga conian$a en *ue las métricas les van a indicar objetivamente si el proceso entrega los resultados necesarios.
plan de pruebas. El cliente es el e*uipo de pruebas. Este primero necesita saber *ué entorno de pruebas debe preparar y para cu"ndo y, luego, *ué pruebas debe ejecutar. 5esde esta perspectiva el cliente valora!  Obtener a tiempo inormacin sobre el entorno de pruebas •

*ue debe preparar   Obtener pruebas claramente especiicadas. &. Létricas del proceso %la P)
proceso te dicen cmo de bien rinde el proceso en algunos puntos crticos o +itos dentro del proceso. 7e permiten evaluar la eicacia con *ue unciona el proceso. Estas métricas mantienen el proceso bajo control. Kolviendo al ejemplo del proceso de pruebas, conociendo las necesidades del cliente podras deinir las siguientes métricas para este!  7iempo de entrega de especiicacin del entorno de pruebas  Calidad de las especiicaciones de las pruebas %claridad de los •

•

casos de prueba, cobertura de los re*uisitos del producto por  casos de pruebas, priori$acin de las pruebas, etc.) A Létricas de las entradas %la I)
del an"lisis uncional a tiempo  El tiempo de retraso en las entregas *ue recibes tarde  
puedes tener dierentes métricas del proceso para dierentes clientes y proveedores del mismo. 5eterminar las métricas necesarias Es muc+o mejor tener pocas métricas signiicativas *ue muc+as ineectivas.

 
•

 Mastas muc+o tiempo y esuer$o midiendo

•

 Lides la cosa incorrecta

•

Para determinar las métricas necesarias debes seguir los siguientes dos pasos slo!  /. acer un brainstorming de métricas  &. Identiicar las métricas m"s importantes. El primer paso est" bien claro! recoges ideas de métricas potenciales. Para el segundo paso identiica cu"les son las métricas  5e resultados, crticamente importantes para el uncionamiento e;itoso

•

del proceso  5e proceso *ue tienen mayor impacto sobre la satisaccin del cliente

•

 5e entradas *ue tienen m"s impacto sobre el rendimiento del proceso.

•

Para esto te ayudar" volver al diagrama SIPOC del proceso, identiicar los puntos crticos o los +itos en el proceso y elegir las métricas *ue contribuyen m"s a conseguir el rendimiento deseado del proceso. N por  último, cuando tengas las métricas bien deinidas, revisa C+ec-list de la calidad del sistema de medicin para asegurarte de *ue encajan bien en el sistema de L completo. 7us apuntes pr"cticos!  5eine las métricas de un proceso a base de su diagrama SIPOC

•

 5eine métricas de resultados, de proceso y de entradas

•

 Estable$ca las métricas *ue acilitan mejor el logro de las necesidades

•

del cliente y el rendimiento del proceso  Ker 7u sistema de L resumido en / +oja

•

•

Si implementas el modelo CLLI, estas pr"cticas de ayudar"n a

implementar MP&. y el "rea de proceso Ledicin y n"lisis.

OBJETIVO DE SIPOC El objetivo de presentaros SIPOC es trasladaros, la utilidad de +erramientas simples *ue os pueden ayudar a poner sentido común en la ejecucin de un proyecto.  menudo, y sobre todo al principio de e;perimentar con ( Sigma, tenemos la tentacin de lan$arnos a utili$ar  +erramientas m"s avan$adas sin tener muy claro si realmente nos van a ser de utilidad. SIPOC nos puede ayudar. =n proyecto (Sigma pretende mejorar el resultado de un proceso *ue es clave desde el punto de vista de cliente, y por tanto de negocio. Ese resultado, llamémosle N es la consecuencia de!   /.-
PROCESO SIPOC: 7écnica *ue relaciona las entradas, los proveedores, los subprocesos, las etapas o actividades del proceso, las salidas y los clientes para ver el proceso en todo su conjunto y sus relaciones con otros procesos.

SUGERENCIAS EN EL MAPEO DE LOS PROCESOS G Involucrar Personas *ue saben %Enocarse +acia) El Cmo es G Esclarecer los <mites del Proceso 5einir Etapas %Qrainstorming) J Escribir en Post-Its o =tili$ar Kerbos

o >o Incluir @uién en la 5escripcin de Etapas G Combinar, Eliminar 5uplicados, Esclarecer Etapas Organi$ar las Etapas en el lujo apropiado y aFadir lec+as G 0espetar o comen$ar con => SO<=CIR> 5E P0OQ
HERRAMIENTAS RECOMENDADAS PARA LA GESTION POR PROCESOS Mapeo de procesos •

PASO 1: Realizar el mapa de proceso de alto nivel. En este paso se realiza un diagrama donde colocarás todos los pasos del  proceso sin ser muy detallado como si estuvieras viendo el proceso a 10.000 pies de altura. Dees considerar la opini!n y e"periencia de las personas involucradas. #e recomiendo reunir a la gente y diagramar el proceso con ellos $asta aarcar todas las actividades.  Al %inal dee &uedar como el siguiente diagrama.

'uc$os realizan el S(PO) Diagram sin este paso* pero te lo recomiendo para lograr tener una perspectiva gloal de proceso. •

 PASO +: )rear S(PO). Al tener el Diagrama de mapa de proceso* lo siguiente &ue se dee $acer es &ue cada actividad del mapa de  proceso se colo&ue en la columna de área de Proceso del S(PO) como pueden ver en el diagrama siguiente ,columna verde-. o siguiente es determinar si este tiene entradas* proveedores* salidas

y clientes. As/ &ue primero veamos &ue signi%ica cada uno de estos: Entradas: podemos

de%inir como entradas todo lo &ue se re%iera a

recursos* personal e in%ormaci!n necesaria para lograr realizar cada paso del proceso. Salidas:  es

el producto o servicio del resultado de cada actividad 

Clientes:  estos

son los &ue recien el producto o servicio* los cuales

 pueden ser internos o e"ternos. Proveedores:  este

mencionadas.

es el suplidor de las entradas del proceso antes

SIPOC Diara! "sado para ide#$i%icar &aria'(es ) e#co#$rar (a ca"sa ra*+ Si ien es cierto luego de realizar el S(PO) estarás en condici!n de ver el   proceso en %orma detallada y estarás en posici!n para encontrar posiles descone"iones &ue pueden $acer &ue meores tu proceso actual tamin $ay algo &ue dees de saer muy importante. En %iloso%/a 2aizen o  proyectos 3 sigma dees determinar las variales &ue $acen &ue el   proceso no %uncione o tenga muc$a variaci!n. Por ende si encuentras esas variales puedes ir revisando cuál de ellas es la &ue más impacta en el proceso. )onsiderando la importancia de las variales para 2aizen o 3 Sigma te recomiendo el Sipoc diagram como una $erramienta &ue nos permite identi%icarlas. Si creas una lista con todas las entradas al proceso estarás viendo &ue esas pueden ser las posiles variales. Por eemplo digamos &ue tenemos una lavander/a y &ue nuestra meta es meorar el tiempo de  proceso de lavado * las entradas son el suavizador* detergente* agua* electricidad* má&uina de lavado y personal. 4na ve z &ue tengamos la lista de entradas nos $acemos las preguntas re&ueridas para $acer &ue las entradas lleguen $acer variales de nuestro prolema de esta %orma: )antidad de detergente* cantidad de agua* consumo de electricidad* tipo de má&uina de lavado* conocimiento del personal* cantidad del personal. Desarrollando las variales de esta %orma el 2aizen y 3 Sigma nos impulsa a analizar si la variale es la más signi%icativa y nos impacta en el  tiempo de proceso de lavado. Para determinar si es signi%icativa puedes $acer análisis y

prueas

respectivas

y

as/

determinar

cual

la condici!n optima de la variale para meorar el tiempo de de lavado.

es

', Ma$ri+ Ca"sa E%ec$o El diagrama causa eecto, también conocido como diagrama Is+ia1a, es unes*uema *ue muestra las causas probables *ue est"n ocasionando un problema %Escalante &''A!D(). 5e acuerdo con lo descrito por Mme$, Killar y 7ejero, el diagrama de Is+ia1a se debe utili$ar para %&''A!/A)!  Identiicar

caractersticas y par"metros claves.

 Identiicar

las dierentes causas *ue aectan a un problema

 Entendimiento

de un problema por parte del grupo de trabajo

El diagrama causa eecto est" ligado con uno o m"s actores %( Ls) y *ue participan de todo proceso productivo %Escalante &''A!D()!  Létodos!

son los procedimientos *ue se llevan a cabo en el proceso

productivo.  Lano

de obra! personal *ue reali$a las actividades en la compaFa.

 Lateria

prima! material necesario la abricacin del producto.

 Ledicin!

+erramientas para estimar el uncionamiento adecuado de

los procesos  Ledio!

las condiciones en el centro de trabajo.

 La*uinaria

y e*uipo! dispositivos *ue permiten la elaboracin del

producto. Su elaboracin se basa en el proceso de generacin de ideas por medio de tormenta de ideas, *ue puede reali$arse de la siguiente manera!  Cada

miembro *ue pertenece al e*uipo de trabajo debe generar una

idea en cada oportunidad *ue le corresponda de una manera ordenada y "gil. Paralelamente un integrante del e*uipo de trabajo debe cumplir el papel de secretario, con el in de *ue pueda anotar las ideas *ue se van obteniendo.  =na

ve$ *ue +a inali$ado el proceso de tormenta de ideas se debe

suprimir ideas repetitivas.

 Se

debe anali$ar si las ideas conseguidas +asta el momento est"n

vinculadas al problema anali$ado.  Se

ordenan las ideas en el diagrama Is+ia1a.

2. A#o$e (os Re/"eri!ie#$os C(a&e de( C(ie#$e

Ma$ri+ de Ca"sa ) E%ec$o

0ango de Importancia 5el Cliente Salidas, Req. / o CTQ’s     o       $

E#$radas de( Proceso / & A D B ( 

0ango Importanc alCient

23 4

    a     r     r     e       i       T

A    a D       i     o     c       $     #      i     s     e       i       $     "     s       i     /     s     e     e       R       R

B

    o       $       i     s       i     "     /     e       R

(

    o       $       i     s       i     "     /     e       R







/'

//

  o    t   r   o    C

  a    i   c       n   e    0   t   s    0   i   s    E    I   e    7    0

/A

/D

Diara!a de 6("1o de( Proceso

D

B

(





S

  o    t    i    t   s    i   u   e    0

  o    t   o    t    i    t    i    t   s    i   s    i   u   u   e   e    0    0

/B

7otal

/' // /& /A /D /B

Salidas o

Entrada del

/&

-. C(asi%icar re/"eri!ie#$os e# orde# de Ma$ri+ de Ca"sa ) E%ec$o Es$os da$os se $o!a# de( para i!por$a#cia e( c(ie#$e

8

2 - 5

    r     o C

&

7ota

/ & A D B (  

De'e# par$icipar di%ere#$es depar$a!e#$os0 por e1: Mercado$ec#ia0 Desarro((o de( Prod"c$o0 !ercado$ec#ia.

Ma$ri+ de Ca"sa ) E%ec$o

5. A#o$ar e#$radas c(a&e

0ango de Importancia al Ciente / Salidas o CTQ’s   o    t   r   o

   C

&   a   r   r   e    i    7

Entradas del Proceso

2 5 8 9  

A

D

B

(

  a    i   c   n   e    t   s    i   s   e    0





  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o   o    t    i    t    i   s    i   s    i   u   u   *   *   e   e    0    0

S

/'

  o   o   o    t    t    i    i    i    t   s   s    i   s    i    i   u   u   u   *   *   *   e   e   e    0   0    0

//

/&

  o   o    t    t    i    i   s   s    i    i   u   u   *   *   e   e    0    0

/A

/D

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

7otal

E#sa!'(e A Operaci7# B E#sa!'(e C E#sa!'(e D E#sa!'(e E Pr"e'a 6i#a(

 S /'

Las e#$radas de( Proceso si"e# e( Diara!a de 6("1o paso a paso. Ma$ri+ de Ca"sa ) E%ec$o

8. Re(acio#ar (as E#$radas co# (os re/"eri!ie#$os

0ango de Importancia al Ciente Salidas o CTQ’s

Entradas del Proceso

/ & A D B (    /' // /& /A /D /B

Ensamble de  Operacin Q Ensamble de C Ensambled de 5 Ensamble de E Prueba #inal

/'



8

/

&

A

D

  a    i   c   n   e    t   s    i   s   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  a   o   r    t   r   r   e   o    i    C    7

23 4 23  8 8

23 23  < = 3

B   o    t    i   s    i   u   *   e    0

(



  o   o    t    i    i    t   s   s    i    i   u   u   *   *   e   e    0    0





  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

/'

//

  o   o    t    t    i    i   s   s    i    i   u   u   *   *   e   e    0    0

/&

/A

/D

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

7otal

9 9 8 6 7 8

Hacer "#a es$i!aci7# s"'1e$i&a de /"; $a#$o i#%(")e# (as &aria'(es de e#$rada e# (os re/"eri!ie#$os o sa(idas CTQs

Ma$ri+ de Ca"sa ) E%ec$o 0ango de Importancia al Ciente

23 /

=

9 &

A

D

B

(





S

  a   r   r   e    i    7

  a    i   c   n   e    t   s    i   s   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

Salidas o CTQ’s   o    t   r   o    C

Entradas del Proceso

/ & A D B (   S /' // /& /A /D /B

9. M"($ip(icar e ide#$i%icar prioridad /'   o    t    i   s    i   u   *   e    0

//   o    t    i   s    i   u   *   e    0

/&

/A

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

/D   o    t    i   s    i   u   *   e    0

7otal

23 23

E ns amb le  Operaci.n Q Ensamble C Ensamble 5 Ensamble E Prueba #inal

S /' ( D D

/' (   '

9 9

10x10+9x10+8x9 = 262

8 6 7 8

262 252 218 171 168 104

C, Diara!a

de Pare$o Ta'"(ado >Entradas claves) El diagrama de Pareto es una +erramienta *ue se utili$a para poder  identiicar a*uello *ue es vital en el tema de estudio. Este concepto es conocido también como la regla '-&'. Según Traje1si esta regla se interpreta de la siguiente manera! el ' U de alguna actividad es causada por el &' U de los actores *ue la componen %&''! pp /(& - /(D). En otras palabras, e;isten unos pocos elementos *ue interpretan la mayora de los eectos de una actividad. Es importante identiicar esos pocos elementos *ue tienen la mayor inluencia en el proceso, sistema, tarea, etc. Para reali$ar un diagrama de Pareto, se debe seguir los siguientes pasos %Py$de &''A! &B)!  5eterminar

la clasiicacin %las categoras )

 Seleccionar

un intervalo de tiempo para el an"lisis. El intervalo debe

ser lo suiciente grande para ser representativo.  5eterminar

el total de ocurrencias por cada categora. dem"s, se

debe calcular el total de todas las ocurrencias.  Calcular

el porcentaje de cada categora dividiendo el total de

ocurrencias por categora entre el total de las ocurrencias.  acer

un ordenamiento de mayor a menor en número de ocurrencias.

 Calcular

el porcentaje acumulado sumando el porcentaje de cada

categora.  acer

un cuadro *ue tenga dos ejes verticales. En el eje i$*uierdo se

representan las ocurrencias y en el derec+o el porcentaje acumulado.  En

el eje +ori$ontal se dispondr"n las categoras a evaluar.

 
categoras *ue se encuentren m"s pegadas al lado i$*uierdo ser"n

a*uellas *ue representen el mayor porcentaje acumulado. TPIKVs a controlar % K0IQ705 C<KES 5E< P0OCESO)! se identiican para su control y aseguramiento por*ue est"n relacionadas con TPOKVs K0IQ
E1e!p(o ? Pare$o de operacio#es c(a&e Lista a!a el "a!eto Ordenando los números resultantes se observa *ue!

Ca"sa ) E%ec$o Ma$ri+ 0ango de Importancia al Ciente

/'

9



/

&

A

D

B

(



  a   r   r   e    i    7

  a    i   c   n   e    t   s    i   s   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

  o    t    i   s    i   u   *   e    0

Salidas o CTQ’s

Entradas del Proceso

  o    t   r   o    C

E#sa!'(e A /' Operaci7# B  E#sa!'(e C /'

/ & A B Ensamble 5 /' Ensamble E  Prueba #inal // /A /B /& /D D   (

( D D

/' /' (   '

9 9 8 6 7 8

   o    t    i   s    i   u   *   e    0

   o    t    i   s    i   u   *   e    0

/'   o    t    i   s    i   u   *   e    0

//   o    t    i   s    i   u   *   e    0

/&   o    t    i   s    i   u   *   e    0

/A   o    t    i   s    i   u   *   e    0

/D   o    t    i   s    i   u   *   e    0

7otal

--9-2=

// /( /'D

El ensamble , Operacin Q y Ensamble de C son importantes.  +ora se evalúan los planes de control para sus variables clave >@PIVs,

d, Pape( De La Gere#cia
 lgunas ormas de demostrar compromiso! G sistir a cursos, seminarios, conerencias. G Participar y presidir reuniones reerentes a temas de calidad. G sistir como delegados y:o ponentes en conerencias y eventos dentro y uera de la organi$acin. G 5ar c+arlas a los trabajadores. G Suministrar los recursos necesarios! se trata de garanti$ar *ue estén disponibles para apoyar el

e, Proceso (as sie$e M: G L> % PE0SO>< E>70E>5O N CPCI75O ) G LX7O5OS % P0OCESOS @=E =7I 7EC>OM0E5IE>7ES, 5OC=LE>7OS ) G LE5IOS % LQIE>7E, 7IELPO ) G LO7IKCIR> % C0E7IKI55, ESPY0I7= 5E N=5, C7I7=5 ) G LO>E5 % PONO #I>>CIE0O ) G Emisin y diusin de polticas y procedimientos de apoyo G 7omar medidas organi$ativas G >ombrar al representante de la calidad por la direccin G 5eina la estructura para la calidad G 5esarrolle acciones para garanti$ar un ambiente propicio dentro de la organi$acin. G 0econocer los buenos desempeFos

%, Respo#sa'i(idades De La Direccio# G Establecer y mantener los Objetivos y la Poltica de Calidad G Promover los Objetivos y la Poltica de Calidad en la organi$acin G Maranti$ar la atencin a los re*uerimientos de los clientes G Maranti$ar la implantacin de procesos apropiados para acilitar el cumplimiento de Objetivos de la Calidad y los re*uerimientos de los clientes G Establecer un SMC eectivo y eiciente y mantenerlo G Maranti$ar las disponibilidad de los recursos G Inspeccionar peridicamente el Sistema de Calidad G 7omar decisiones acerca de las acciones reerentes a los Objetivos y la Poltica de Calidad G 7omar decisiones para el pereccionamiento del Sistema de Calidad g) Po(*$ica  O'1e$i&os De Ca(idad
, A Doc"!e#$aci7#

La doc"!e#$aci7# co#$ri'")e a! a) lograr la conormidad con los re*uisitos del cliente y la mejora de la calidadH b) proveer la ormacin apropiadaH c) la repetibilidad y la tra$abilidadH d) proporcionar evidencias objetivas, y e) evaluar la eicacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad. 7E 7E), M
Tipos de doc"!e#$os: G5ocumentos *ue deinen el propsito y la direccin de una organi$acin %polticas y objetivos). G5ocumentos *ue proporcionan inormacin sobre el SMC de la organi$acin %manuales de calidad). G5ocumentos *ue describen cmo se aplica el SMC a proyectos o contratos especicos %planes de calidad). G5ocumentos *ue proporcionan inormacin relacionada con actividades especicas %procedimientos). G5ocumentos *ue proporcionan evidencia objetiva de las actividades llevadas a cabo o de los resultados obtenidos %registros). @ué incluir en la documentacin del sistema de calidad G5eclaraciones documentadas de poltica y objetivos de calidad G=n manual de calidad G
- control de productos no conormes - acciones correctivas - acciones preventivas G5ocumentos necesarios para asegurar la planiicacin, operacin y control de los procesos G 0egistros para proporcionar evidencia de la conormidad con los re*uisitos as como de la operacin eica$ del SMC.

Ni&e(es 1err/"icos de (a doc"!e#$aci7#:  1, Co#$ro( De Los Doc"!e#$os G probar los documentos antes de su emisin G 0evisarlos, actuali$arlos y reaprobarlos cuando sea necesario. G segurar el estado de revisin.
, Los Procedi!ie#$os GSe organi$an por procesos naturales G5icen! @uién - Como - Cuando - 5onde - Para @ué GPueden ser multi - o monodepartamento. G5isponibles en el punto de uso. GSe elaboran para ser cumplidos. GSe deben modiicar siempre *ue sea necesario.

U# procedi!ie#$o escri$o: G COL=>IC! COLO 5EQE> CE0SE <S COSS G EKI7! < ILP0OKISCIR> N < LELO0I[CIR> G SIS7EL7I[! < 0E 5E <S C7IKI55ES

Los procedi!ie#$os (e i#$eresa# a: G
De'e# i#c("ir: /. Objetivo! inalidad del procedimiento &. lcance! limites de aplicacin A. 0eerencias! otros documentos *ue lo undamentan y:o complementan. D. 5einiciones! conceptos y términos claves, siglas, abreviaturas. B. 0esponsabilidades! *uienes responden por la aprobacin, implantacin, ejecucin. (. Prerre*uisitos! condiciones técnicas y orgni$ativas a cumplir antes de comen$ar las acciones del desarrollo %generalmente no procede para los procedimientos admnistrativos). . 5esarrollo! descripcin lgica, completa y co+erente de las acciones a ejecutar, contiene e;igencias del sistema de calidad %re*uisitos, acciones) . >E\OS documentos %tablas, gr"icos, diagramas, modelos, etc) necesarios para la ejecucin del procedimiento o *ue se generan como resultado de la misma, cada ane;o *ue constituya registro se identiicar" como tal.

(,INSTRUCCIONES DE TRABAJO GSe originan de los procedimientos. GSon monopuesto. G5isponibles en el lugar de trabajo. G5etallan con precisin las actividades.

G5ESC0IQE>! J@uién, Jcmo, Jcu"ndo, Jcon *ué medios] se reali$an las actividades

((,LOS REGISTROS De'e# de!os$rar /"e ! G
Co#$ro( de (os reis$ros GSe mantienen para proporcionar evidencia de la conormidad con los re*uisitos, as como de la operacin eica$ del SMC G5eben permanecer legibles, "cil de identiicar y recuperables GProcedimiento documentado para deinir los controles para! G la identiicacin G el almacenamiento G la proteccin G la recuperacin G el tiempo de retencin G la disposicin

Reis$ros re/"eridos por (a #or!a  0evisiones por la 5ireccin.  Educacin, ormacin, +abilidades y e;periencia. Evidencia de *ue los procesos de reali$acin y el producto resultante cumplen los re*uisitos. 0esultados de la revisin de los re*uisitos relacionados con el producto y de las acciones originadas por la misma. Elementos de entrada para el diseFo y desarrollo. 0esultados de las revisiones del diseFo y desarrollo y de cual*uier accin necesaria. 0esultados de la veriicacin del diseFo y desarrollo y cual*uier accin

necesaria.  0esultados de las validaciones del diseFo y desarrollo y cual*uier accin necesaria. 0esultados de las evaluaciones de los proveedores y de cual*uier accin necesaria *ue se derive de las mismas.  
mediante

actividades

de

seguimiento

o

medicin.

Para registrar la identiicacin única del producto cuando la tra$abilidad sea un re*uisito. Cual*uier bien del cliente *ue se pierda, deteriore o *ue de algún modo se estime *ue es inadecuado para su uso. Cuando los patrones usados para la calibracin o veriicacin del e*uipo de medida no e;isten. Para evaluar la valide$ de los resultados de mediciones anteriores cuando se detecte *ue el e*uipo no est" conorme con los re*uisitos. 0esultados de la calibracin y de la veriicacin del e*uipo de medida. 0esultados de las uditoras Internas. Evidencia de la conormidad del producto con los criterios de aceptacin e indicacin de las personas *ue autori$an el despac+o del producto. >aturale$a de las no conormidades del producto y de cual*uier accin tomada posteriormente, incluyendo las concesiones *ue se +ayan obtenido. 0esultados de las acciones correctivas tomadas. 0esultados de las acciones preventivas tomadas.

!,DESARROLLO /. 5E < C
calidad. En general se puede deinir la Mestin de la Calidad como el aspecto de la gestin general de la empresa *ue determina y aplica la poltica de calidad Con el objetivo de orientar las actividades de la Empresa para obtener y mantener el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente. Con los nuevos paradigmas, el concepto cliente va m"s all" del cliente e;terno, del cliente inal, *ue tradicionalmente identiicamos como el *ue compra o paga por un producto o servicio. 5entro de una misma empresa, el receptor de un producto o servicio, ya sea terminado o semielaborado, también puede y debe considerarse cliente. Esta misma ilosoa puede aplicarse al concepto proveedor. +ora dentro de la empresa, podemos +ablar de una relacin cliente-proveedor continua, donde cada receptor tiene unas necesidades y e;pectativas, como cliente interno, *ue su proveedor interno debe satisacer. 0elacin cliente J proveedor!

E( Sis$e!a De Ges$i7# De La Ca(idad  debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la empresa.  Es un sistema de gestin para dirigir y controlar una organi$acin con respecto a la calidad %ISO'''!&'''), por lo tanto, est" integrado en las operaciones de la empresa u organi$acin y sirve para asegurar su buen uncionamiento y control en todo momento.  Proporciona adem"s +erramientas para la implantacin de acciones de prevencin de deectos o problemas %procedimiento de acciones preventivas), as como de correccin de los mismos. Incluye también los recursos, +umanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello organi$ado adecuadamente para cumplir con sus objetivos uncionales.

FPOR QU EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.  lgunas ventajas *ue se obtienen de la deinicin, desarrollo e implantacin de un Sistema de Mestin de la Calidad son!  5esde el punto de vista e;terno! G Potencia la imagen de la empresa rente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de orma continua su nivel de satisaccin. Ello aumenta la conian$a en las relaciones cliente-proveedor siendo uente de generacin de nuevos conceptos de ingresos. G segura la calidad en las relaciones comerciales. G #acilita la salida de los productos: servicios al e;terior al asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los re*uisitos de calidad, posibilitando la penetracin en nuevos mercados o la ampliacin de los e;istentes en el e;terior. 5esde el punto de vista interno! G Lejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos m"s eicientes para dierentes unciones de la organi$acin. G Introduce la visin de la calidad en las organi$aciones! #omentando la

mejora continua de las estructuras de uncionamiento interno y e;terno y E;igiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestin, productos y servicios. G 5ecrecen los costos %costos de no calidad) y crecen los ingresos %posibilidad de acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales ,  

etc.)

RIESGOS

DEL

SISTEMA

DE

GESTIN

DE

LA

CALIDAD.

o obtener el compromiso y colaboracin de todos los aectados. Se deben comunicar objetivos y responsabilidades. G =na mala comunicacin puede llevar a generar importantes barreras en el desarrollo del an"lisis e implantacin de medidas por temores inundados. .

LOS ESTNDARES DE LA SERIE ISO 4333 6@ué es la ISO ISO %la Organi$acin Internacional de >ormali$acin) es una ederacin mundial de organismos nacionales de normali$acin %organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las normas

internacionales, normalmente se reali$a a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se +aya establecido un comité técnico, tiene el derec+o de estar  representados en dic+o comité. ormas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte A de las 5irectivas ISO:CEI. ormas Internacionales %#5IS) adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votacin. orma Internacional re*uiere la aprobacin por al menos el BU de los organismos miembros re*ueridos a votar. ormas ISO ''', +an sido preparadas por el Comité 7écnico ISO:7C /(, Mestin de la Calidad y  seguramiento de la Calidad.
deben

emplearse.

ormas Internacionales ISO ''/ e ISO ''D orman un par  co+erente de normas sobre la gestin de la calidad. orma ISO ''/ est" orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar  la satisaccin del cliente, mientras *ue la >orma ISO ''D tiene una perspectiva m"s amplia sobre la gestin de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeFo.  l decir de . Zames arrington. 
sistema de administracin de la calidad, pero es un e;celente punto de partida y proporciona una base slida para su construccin. ormas ISO ''' se +a elaborado para asistir a las organi$aciones, de todo tipo y tamaFo, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eicaces. - orma ISO ''' describe los undamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especiica la terminologa para los sistemas de gestin

de

la

calidad.

- orma ISO ''/ especiica los re*uisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organi$acin *ue necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos *ue cumplan los re*uisitos de sus clientes y los reglamentarios *ue le sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisaccin del cliente.- orma ISO ''D proporciona directrices *ue consideran tanto la eicacia como la eiciencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeFo de la organi$acin y la satisaccin de los clientes y de otras partes interesadas - orma ISO /'// proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas

de

gestin

de

la

calidad

y

de

gestin

ambiental.

7odas estas normas juntas orman un conjunto co+erente de normas de sistemas de gestin de la calidad *ue acilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional.

6ORMA DE APLICAR SIPOC E;isten dos ormas de aplicar SIPOC.
proceso. Sin embargo esta metodologa no les permiten cumplir con uno de los principios undamentales de la calidad *ue es el eno*ue a la satisaccin del cliente.  +acerlo as simplemente est"n teniendo una visuali$acin a través de un mapa de alto nivel de un proceso tal como e;iste en el momento. N...?
proceso ideal. l igual *ue el +ori$onte +acia el cual uno camina y no alcan$a nunca, el proceso ideal lleva su nombre I5E< y probablemente no lo alcan$ara nunca, pero sigue siendo el norte de su brújula de mejora continua.  plicando el SIPOC como SIPOEC y +acerlo de derec+a a i$*uierda CEOPIS, es evidente *ue debe ser el punto de partida de cual*uier  proyecto o implementacin de Si; Sigma. Es igual *ue en lean manuacturing no debe +aber un esuer$o lean sin iniciar con un KSL para diagnosticar el proceso y enocar los esuer$os +acia la creacin de lujo. El beneicio de la metodologa de derec+a a i$*uierda, es el abanico de erramientas *ue nos abre para tanto en lean como en si; sigma para seguir los estudios de mejoramiento. Lencionamos unos cuantos! ^rbol C7@, mapas codiicados de procesos, #LE, KSL, y eventos ai$en.

CONCLUSIONES

El propsito de SIPOC es asegurar *ue el alcance de una mejora se deina apropiadamente, se entienda y se acepte _ =n propsito secundario es evaluar la vo$ del cliente _ Conocer el papel de SIPOC en la deinicin del alcance _ Identiicar *uién juega un papel en la deinicin del alcance _ Ser capa$ de identiicar deiciencias *ue rodean a un proceso _ Saber cmo SIPOC dirige la accin Para usar el modelo SIPOC es m"s "cil reordenar los pasos del mismo. Primero, identii*ue la salida o el resultado esperado del proceso.
Qien, pues la +erramienta SIPOC nos ayuda representar  gr"icamente, y a nivel macro, dos puntos /.-
INTRODUCCION 7odas las empresas u organi$aciones se enrentan a adversidades *ue les impiden o diicultan alcan$ar sus objetivosH es decir, 8tienen problemas9. =na buena parte de estos problemas est"n relacionados con la calidad de los productos o servicios orecidos por la empresa y son los *ue se van a tratar en este curso. Sin embargo, no todas las empresas u organi$aciones saben cmo superar esas diicultades %es decir, 8cmo resolver los problemas9).  veces

los

problemas

se

resuelven

de manera

intuitiva,

pero

recuentemente los problemas se +acen crnicos y limitan las posibilidades de é;ito de la empresa. Consecuentemente, una empresa *ue tenga la capacidad de 8resolver los problemas9 ad*uirir" una ventaja competitiva sobre sus competidores.

En este trabajo se e;pone una técnica de resolucin de problemas basada en +erramientas simples y probadas Sipoc complementado por  otros %Instrumentos de Mestin), *ue permiten abordar problemas m"s abstractos. Estas +erramientas est"n concebidas para ayudar a resolver  los problemas de mejora del da a da a operarios y técnicos. Sin embargo, estas +erramientas no son en s mismo un ung`ento m"gico, por lo *ue debe tenerse presente los siguientes aspectos! 7odo proceso de mejora de calidad debe contar con un compromiso irme de la direccin y un apoyo de todos los estamentos de la empresa.  partir  de este momento se inicia un proceso dicil, en el *ue es preciso conciliar  los obst"culos *ue impone el da a da con las tareas propias del proceso de mejora.Si no e;iste ese acuerdo previo, no sirven de nada las mejores +erramientas. Por el contrario, manejar +erramientas eicaces puede ayudar a conseguir resultados antes de *ue la desmorali$acin y las circunstancias adversas puedan m"s *ue los buenos propsitos.  Es necesario resaltar *ue las mejores +erramientas son ineicaces a menos *ue las maneje una mano preparada y las dirija un cerebro inteligente.
0EPQ 5E KE>E[=E<. LI>IS7E0IO 5E< PO5E0 POP=<0 P0 < E5=CCIR> =>IKE0SI70I. I=7I0< E\7E>SIR> ES I>5=S70IIS70CIR> 5E 0EC=0SOS =L>O

SIPOC

P0O#ESO0! Eladio Serrano

I>7EM0>7ES Mene;is Malvan C.I. &B.(.D// Mon$ale$ Ele$andra C.I. &B.BD.'& Sangronis Qertyelis C.I. &(.(D.(& 0ada Qrigitte C.I.


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&''/.

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:content:c'/'D&a.asp.

I>5ICE Introduccin]]]]]]]]]]]]]..]]]]]]]]]]]].]/ Sipoc]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]...& Para

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Objetivo del Sipoc]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]  Proceso Sipoc]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] Sugerencia en el mapeo de los procesos]]]]]]]]]]]]]]. erramientas

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RECOMENDACIONES