10.1 *iseño de la estructura organiacional • Organizar
Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con c on los objetivos de la organización.
• Estructura organizacional
La distribución formal de los puestos de una organización.
• Diseño organizacional
Un proceso ue implica decisiones respecto de seis elementos clave!
Especialización del trabajo Departamentalización "adena de mando #ramo de control "entralización y descentralización $ormalización
10.1 *iseño de la estructura organiacional • Organizar
Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con c on los objetivos de la organización.
• Estructura organizacional
La distribución formal de los puestos de una organización.
• Diseño organizacional
Un proceso ue implica decisiones respecto de seis elementos clave!
Especialización del trabajo Departamentalización "adena de mando #ramo de control "entralización y descentralización $ormalización
igura 10-1 Pro"ósitos de organiar
Estructura organiacional • Especialización del trabajo El
grado en ue las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. "ada paso es completado por una persona diferente. La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas %umanas& como aburrimiento& fatiga& estr's& mala calidad& ausentismo y aumento en la rotación de personal.
"adena de mando L)nea continua de autoridad& ue se e*tiende desde los niveles m+s altos de la organización %acia los niveles m+s bajos& y aclara ui'n le reporta a ui'n. Unidad de mando ,rincipio de la administración ue establece ue nadie debe tener m+s de un jefe. #ramo de control El n-mero de subordinados ue un gerente puede dirigir de forma eficiente y efectiva.
!adena de mando
(utoridad de l)nea ,osición de autoridad dada y definida por la organización/ ue otorga a un gerente el derec%o de dirigir el trabajo de los empleados operativos. (utoridad staff ,uestos ue tienen cierta autoridad por ejemplo& reforzamiento de las pol)ticas/ pero ue %an sido creados para apoyar& ayudar y asesorar a las personas ue tienen autoridad de l)nea.
(utoridad de l)nea y staff $utoridad li#nea $utoridad sta
GERENCIA GERENCIA STAFF STAFF
DEPTO. DEPTO.
OFICINA OFICINA
OFICINA OFICINA
STAFF STAFF
DEPTO. DEPTO.
OFICINA OFICINA
DEPTO. DEPTO.
OFICINA OFICINA
OFICINA OFICINA
OFICINA OFICINA
$"licaciones del diseño organiacional • Estructura simple Organización con poca especialización y
formalización& pero con gran centralización.
• Estructura funcional Organización
en la ue se agrupan las especialidades ocupacionales por similitud o afinidad.
• Estructura divisional Organización compuesta por
unidades autónomas.
Estructura uncional DIRECCIÓN DIRECCIÓN GENERAL GENERAL
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE DE MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA
Organización mediante la cual se designa a los especialistas de los departamentos funcionales para ue trabajen en uno o varios proyectos& encabezados por un gerente del proyecto.
• Estructura basada en euipos
Organización compuesta totalmente por grupos o euipos de trabajo.
• Organización sin fronteras
Organización ue no est+ definida ni limitada por las fronteras o las categor)as ue imponen las estructuras tradicionales.
EAem"lo de estructura matricial D06E""0O4 :E4E6(L
04:E40E69(
E8U0,O =(> ,6ODU"#O
E D 2 E # 4 E 6 E :
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041E2#0:("034 ? DE2(66OLLO
7E6"(DO#E"40(
$04(4;(2 6E"U62O2
Estructura organiacional 6cont.7 • #ramo de control El n-mero de empleados ue un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva. La amplitud del tramo depende de!
Las %abilidades y capacidades del gerente. Las caracter)sticas de los empleados. Las caracter)sticas del trabajo ue va a realizarse. La similitud de las tareas. La complejidad de las tareas. La pro*imidad f)sica de los subordinados. La estandarización de las tareas. La sofisticación del sistema de información de la organización. La fortaleza de la cultura de la organización. El estilo preferido del gerente.
igura 10-+ !om"aración de tramos de control
Estructura organiacional 6cont.7 • "entralización El
grado en ue las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
Organizaciones en las ue los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones& y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.
• Descentralización Organizaciones
en las ue la toma de decisiones se deja a los gerentes ue est+n m+s cerca de la acción.
• Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados Dar a los
empleados m+s autoridad poder/ para tomar decisiones.
igura 10- actores Bue inluyen en el grado de centraliación y descentraliación
igura 10- 6cont.7 actores Bue inluyen en el grado de centraliación y descentraliación
Estructura organiacional 6cont.7 • $ormalización El
grado en ue los trabajos de una organización est+n estandarizados y las reglas y procedimientos gu)an el comportamiento de los empleados. Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo ue tiene ue %acerse. La baja formalización significa menores restricciones a la forma en ue los empleados %acen su trabajo.
igura 10-/ >rganiaciones mecanicistas rente a orgnicas
10.2
actores de contingencia
• Las decisiones estructurales se ven influidas por! La estrategia general de la
La estructura de la organización sigue a la estrategia.
El tamaño de la
organización.
organización.
Las empresas cambian de org+nicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño.
La tecnolog)a ue usa la organización.
Las empresas adaptan su estructura a la tecnolog)a ue usan.
El grado de incertidumbre del
entorno.
Los entornos din+micos reuieren estructuras org+nicas@ las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.
actores de contingencia 6cont.7 • 7arcos de las estrategias! 0nnovación
5uscar la ventaja competitiva mediante innovaciones -nicas e importantes favorece una estructuración org+nica.
7inimización de
costos
Enfocarse en controlar estrictamente los costos reuiere ue la organización tenga una estructura mecanicista .
actores de contingencia 6cont.7 • Estrategia y estructura El
logro de los objetivos estrat'gicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional ue acomodan y apoyan el cambio.
• #amaño y estructura ( medida
ue una organización crece& su estructura tiende a cambiar de org+nica a mecanicista con mayor especialización& departamentalización& centralización& reglas y normas.
actores de contingencia 6cont.7 • #ecnolog)a y estructura Las organizaciones adaptan sus estructuras a
su
tecnolog)a. "lasificación de AoodBard de las empresas seg-n la complejidad de su tecnolog)a! Producción de unidades simples o peueños lotes. Producción masi;a de de grandes lotes. Producción "or "rocesos en procesos continuos.
#ecnolog)a
rutinaria C organizaciones mecanicistas. #ecnolog)a menos rutinaria C organizaciones org+nicas.
actores de contingencia 6cont.7 • 0ncertidumbre del entorno y estructura Las estructuras organizacionales mecanicistas
tienden a ser m+s eficaces en entornos estables y sencillos. La fle*ibilidad de las estructuras
organizacionales org+nicas se adapta mejor a los entornos din+micos y complejos.
#oda la organización est+ formada por grupos de trabajo o euipos autodirigidos de empleados a los ue se les %an otorgado facultades de decisión.
Estructuras
matricial y de proyectos
2e asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para ue trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes. En las estructuras de proyectos& los empleados trabajan continuamente en proyectos& pasando a otro cuando concluyen.
Un diseño organizacional fle*ible y no estructurado cuya intención es ec%ar por tierra las barreras e*ternas entre la organización y sus clientes y proveedores. Elimina l)mites internos %orizontales/! Elimina la cadena de mando. #iene tramos de control sin l)mites. En lugar de departamentos& emplea euipos a los ue otorga facultades. Elimina los l)mites e*ternos! Usa estructuras organizacionales virtuales& de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.
Eliminación de l#mites eCternos • Organización virtual
Una organización ue consiste en un peueño grupo de empleados de tiempo completo ue contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades ue surjan.
• Organización de red
Una peueña organización ue contrata proveedores e*ternos para realizar sus principales funciones de negocio como la manufactura/ para concentrarse en lo ue %ace mejor.
• Organización modular
Una organización manufacturera ue utiliza proveedores e*ternos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final.
*esa#os actuales del diseño organiacional • "omunicación con los empleados! Empleados
muy móviles y dispersos.
• "onstrucción de una organización ue aprende. • 7anejo de problemas estructurales globales! 0mplicaciones
