Resenha Safari de estratégia

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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO EXTREMO SUL DA BAHIA

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS Revista Eletrônica do CESESB

Resenha do livro Safári de Estratégia 1

Rosana Silva do Carmo Digesto

Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. Um livro de 299 páginas, escrito por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Publicado em 2000, pela editora Bookman, o livro foi traduzido por Nivaldo Montingelli Jr., sob a consultoria, supervisão e revisão técnica de Carlos Alberto Vargas Rossi - doutor em Administração pela USP. A obra é dividida em doze capítulos, dos quais dez são destinados à revisão bibliográfica sobre planejamento estratégico. Os autores dividem as linhas de pensamento estratégico em dez escolas, descrevendo seu processo histórico, suas premissas e principalmente suas falhas. O livro possui um conteúdo denso e discute a Administração Estratégica com profundidade, exigindo do leitor, uma base razoável de familiaridade com a área, o que poderia causar um previsível desinteresse dos alunos de grad uação em prosseguir com a sua leitura. Considerando essa situação, a resenha procura extrair numa linguagem mais acessível possível, o conteúdo mais relevante da obra. Os autores, além da revisão bibliográfica, fazem uma análise crítica, confrontando a realidade vivenciada pelos executivos com as propostas acadêmicas sugeridas por algumas autoridades proeminentes do mundo da Adm Administração inistração Estratégica. Estratégica.

Credenciais dos autores

Henry Mintzberg é canadense, professor de gestão da McGill University, em Montreal e no INSEAD, na França; autor de livros de gestão, incluindo The The Natural of Manegerial Work (1973), The Structuring of Organizations (1978); Mintzberg on Management (1989) e The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). Desde 2001 tem uma empresa de consultoria em Praga, na República Checa.

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Administradora, mestranda em Administração, Coordenadora e professora do curso de Administração do CESESB/FACISA e professora do Curso de Administração com habilitação em Marketing da FASB/ISESB. ________________________________________________________________________________________

BR 101, Km 808, Nº 1.130 Bairro Santo Antônio do Monte Itamaraju/BA CEP: 45836-000 Telefax: (73) 3294-3690 E-mail: [email protected] Site: www.cesesb.edu.br

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Bruce Ahlstrand é canadense, professor na Trent University, Ontario no Canadá e autor de The Quest for Productivity, Human Resource Divisional onal Company (1994) Management iin n the Multi - Divisi

Joseph Lampel é fundador do Institute for Research on Emergent Policy Processes, membro do departamento de pesquisa do International Project in the Management of Engineering and Construction, professor da Stern School of Business da Universidade de Nova Iorque, e tem publicações no Strategic Management Journal, Sloan Management Review, Organization Science, Journal of Management, R&D Management, International Journal of Technology Management, e Fortune Magazine . Conteúdo

1.0 - A Escola de Desi Design gn

Os fundamentos da Escola de Design formaram a base acadêmica dos cursos de Administração, através dos conceitos da matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), que se traduzida para o português eqüivale à matriz FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).

O modelo básico foi concebido inicialmente pelo grupo de Administração Geral da Harvard Business School, com a publicação do livro texto básico, BUSINESS POLICY: TEXT AND CASES de 1965 de (Learned, Christensen, Andrews e Guth), que dá ênfase às avaliações externas e internas do ambiente, procurando uma adequação a elas.

As variáveis ambientais externas (ameaças e oportunidades), analisadas pela Escola de Design, incluem sistematicamente os seguintes aspectos:

- Mudanças Sociais (preferências do cliente, tendê ncias populacionais); - Governamentais (legislação tributária); - Econômicos (juros, câmbio, distribuição de renda per capta); - Competitivos (novas tecnologias, concorrentes, preços, novos produtos); - Fornecedores Fornecedores (custos de entrada, diversidades de fornecedores); fornecedores); Mercadológicos (novos produtos, novos mercados, obsolescência de produtos). - Mercadológicos

Quanto às variáveis ambientais internas (pontos fortes e pontos fracos), os aspectos analisados são:

- Marketing (qualidade do produto, canais de distribuição, promoçã o, participação do produto no mercado); ________________________________________________________________________________________


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- Pesquisa e Desenvolvimento (capacidade P&D do produto, do processo, da fábrica);

- Sistema de informações gerenciais (velocidade de respostas, qualidade de informações, sistema orientado para o usuário);

- Time gerencial (habilidades, valores, coesão, experiência, e esforços dos executivos);

- Controle Operacional (matéria prima, produção, estoque, energia); - Finanças (alavancagem financeira e operacional, situações fiscais, acionistas, balanço);

- Recursos Humanos (capacidades dos funcionários, sistema de pessoal). 1.1 - Premissas da Escola de Design, Resumidas e Apresentadas por Harvard em 1982

- Executivos seguem as estratégias rigidamente deliberadas. Suas aptidões são adquiridas e suas ações extremamente racionais.

- Executivo principal é o responsável direto pelas decisões estratégicas. Os demais membros da organização são relegados à subordinação, com exceção dos

membros do Conselho de Administração que trabalham como revisores das estratégias.

- As estratégias são únicas, tratadas de forma individual e não como variáveis genéricas. O processo pelo qual elas devem ser desenvolvidas, deve ser um ato criativo para construir sobre a competência distintiva. - Não admite visões incrementalistas ou estratégias emergentes. - Devem ser explícitas de forma mais simples possível. - Separa claramente o pensamento da ação. 1.2 - Críticas e Contribuições da Escola de Design

Por separar o pensamento da ação, a Escola de Design perde oportunidades de aprendizagem advindas dos diversos níveis de subordinação, que poderiam contribuir para o reconhecimento contínuo dos verdadeiros fatores que compõem a sua base de pensamento.

Adepta às estratégias explícitas, a escola pode promover a inflexibilidade, impedindo a visão periférica do ambiente externo, principalmente quando as incertezas exigem mudanças bruscas e emergentes. ________________________________________________________________________________________


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Como contribuição, a Escola centralizou o controle estratégico no executivo principal, que se for necessariamente um profundo conhecedor dos aspectos relevantes da arquitetura geral da organização, terá condições de visualizar em situações de estabilidade, as demais oportunidades futuras, a tempo de prover recursos para o seu aproveitamento pleno.

Inegavelmente, a maior contribuição dessa Escola foi a concepção da matriz SWOT, cujos conceitos formaram a gênese da clássica Administração Estratégica. 2.0 - A Escola de Planejamento

Em 1965, H. Igor Ansolf publicou o seu livro, Corporate Strategy, que influenciou o nascimento da Escola do Planejamento.

Em plena conformidade com os anseios das áreas acadêmicas e empresariais, a escola foi apoiada por uma infinidade de artigos em revistas especializadas.

Apesar de defender as mesmas idéias do modelo básico da Escola de Design, a Escola do Planejamento acrescentou um grande conteúdo metodológico, tornando -se assim a forma substancial básica para todo planejamento estratégico adotado formalmente.

Sendo assim, a nova metodologia passou a integrar a gestão estratégica com a gestão operacional com o objetivo de dar maior validade às ações estratégicas. Seqüência de Implantação do Planejamento Estratégico: Fase da Formulação Estratégica Corporativa Nessa fase a alta administração avalia:

- Missão; - Visão; - Ambientes externo e interno; - Objetivos, estratégias e macroquantificações. Fase da Operacionalização da Estratégia Nessa fase serão avaliados:

- Fixação de metas setoriais; - Desdobramento das metas. Fase de Acompanhamento e Controle ________________________________________________________________________________________


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O acompanhamento tem como objetivo garantir o funcionamento prático da implementação estratégica, além de fornecer a retroalimentação necessária para as devidas correções que se façam necessárias. 2.1- Premissas da Escola de Planejamento

- O Planejamento estratégico é descrito formalmente e suas etapas são rigorosamente acompanhadas.

- O executivo principal assume a total responsabilidade pelo planejamento, que deve ser explícito e implantado, observando-se seus objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais. 2.2 - Críticas e Contribuições da Escola de Planejamento

As críticas à Escola de Planejamento, mostraram o lado burocrático, que dá ênfase excessiva ao processo de formulação, com prejuízos ao processo de implantação, inclusive tornando- os caros e de pouca ação produtiva. Devido à sua inflexibilidade, a escola fica indefesa às mudanças do ambiente, impedindo o exercício da reflexão estratégica, que permite uma seleção mais adequada ao seu contexto.

Apesar de seu pensamento estratégico fundir-se consideravelmente com o pensamento da escola de Design, não se pode negar que a Escola do Planejamento procurou direcionar a linha estratégica do executivo, antes um tanto fragmentada, dando ênfase na visão e missão empresarial, que tornaramse os retratos que as organizações fazem questão de expor em suas paredes atualmente.

A Escola do Planejamento contribuiu também trazendo o instrumentalismo da formulação estratégica, que substituiu os processos intuitivos da Administração. 3.0 - A Escola de Posicionamento

No início dos anos 80, a tradicional literatura da Administração estratégica foi abalada pelas premissas da Escola de Posicionamento abordada por Michael Porter, em seu livro Competitive Strategy . A literatura conseguiu reunir os adeptos da estratégia, que até então estavam desencantados com o desempenho das escolas do Design e do Planejamento, aglutinando interesses de acadêmicos e consultores, formando uma onda que dominou o pensamento estratégico naquela época.

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A idéia principal do livro é a competitividade na Indústria, sugerindo que a maior margem de lucros da empresa é resultado do somatório individualizado de cada unidade da empresa.

O contexto da escola é de caráter extremamente competitivo e formula suas estratégias, aproveitando as oportunidades identificadas no mercado. 3.1- O Modelo Porter de Análise Competitiva

O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a sua competitividade. São elas:

1- Ameaças de novos entrantes; 2- Poder de barganha dos fornecedores; 3- Poder de exigência dos clientes; 4- Ameaças por produtos substitutos;

Alta concorrência com outras marcas do mesmo setor.

Para combater essas dificuldades, Porter afirma que a empresa precisa possuir baixo custo ou diferenciação e para tal faz-se necessário a opção entre três estratégias genéricas para o alcance de um desempenho acima da média na indústria: Liderança em custos, custos, diferenciação e foco.

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Liderança em Custos - consegue-se através da experiência, dos investimentos em instalações para produção em grande escala, monitoramento eficiente dos custos operacionais totais, redução de quadros e gerenciamento da qualidade.

é adquirida quando a empresa consegue desenvolver produtos de serviços únicos, qualidade superior, melhor desempenho e características Diferenciação únicas.

é o atendimento limitado de mercado que pode ser apenas a Foco determinados grupos de clientes ou mercados geográficos. A Cadeia de Valor de Michael Porter

Em seu livro em 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de valor que sugere desagregaç ão das atividades primárias das de suporte. A metodologia objetiva o acompanhamento das atividades distintas da empresa, quanto aos aspectos que compõem os custos relativos que cada unidade consome para o desempenho das suas funções. ________________________________________________________________________________________


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Ao considerar que a empresa é a reunião de atividades voltadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto, Porter isolou as cadeias do canal e do distribuidor para facilitar a detecção das fontes da posição dos custos da empresa, pois as margens de custos de ambos compõem parte do custo total arcado pelo cliente.

As atividades de primárias - são compostas por: infra-estrutura, recursos humanos, desenvolvimento e tecnologia, e suprimento.

Atividades de Suporte

são compostas por: logística, operações, marketing e

vendas, serviços.

Essas atividades deverão ser trabalhadas de forma mais coesa possível, apoiando -se mutuamente para que as perdas entre os processos sejam reduzidas ao máximo possível, a ponto de permitir que a empresa possa praticar preços cada vez mais competitivos, sem prejuízos da qualidade do produto final. 3.3 - Críticas e Contribuições da Escola de Posicionamento

Os autores disparam críticas severas ao trabalho de Porter. Acusam -no de:

- Focar excessivamente as indústrias, valorizando as organizações com alto poder de capital.

- Preocupar-se apenas com o quantificável e econômico, em detrimento do social e político.

- Separar o pensamento da ação. A cúpula decide, os demais colaboradores apenas cumprem.

Entretanto, as questões levantadas acima não impediram que o trabalho de Porter influenciasse a atual geração de empresários, professores e alunos dos cursos de administração de todo o mundo. O modelo Porter das cinco forças competitivas, as três estratégias genéricas e a cadeia de valor são fontes de inspiração para as disciplinas dos cursos de MBA e mestrados em Administração e áreas afins.

Fica também difícil resistir à argumentação apresentada por Porter em seu artigo Arrume tempo para pensar , onde o autor justifica, com muita consistência e responsabilidade, as razões para o estrategista manter um pensamento de longo prazo para a condução de uma organização. 4.0 - A Escola Empreendedora

A figura seminal que colocou o empreendedor em proeminência foi Joseph Schumpeter. Para ele, não era a maximização do lucro que explicava o ________________________________________________________________________________________


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comportamento corporativo, mas as tentativas. Portanto, o empreendedor não é necessariamente alguém que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a idéia do negó cio.

Para Schumpeter (1947, p.151), novas combinações , inclusive fazer as coisas novas ou coisas que já são feitas de nova maneira era vital. Peter Drucker (1970, p.10) afirma que central à empresa é [...] o ato empreendedor, um ato de aceitação de risco econômico. E a empresa é uma instituição empreendedora . Embora um fundador possa permanecer no comando de sua organização, essa pessoa deixa de desempenhar uma função empreendedora tão logo pare de inovar. Logo, dependendo do ponto de vista de cada pessoa, um empreendedor pode ser o fundador de uma organização, o gerente da sua própria empresa, o líder criativo de uma organização de propriedade de outra pessoa.

Apesar da sua grande atuação na prática empresarial ao longo da história, a literatura da escola empreendedora é escassa e resume-se a poucas pesquisas e, ocasionais relatos.

A revista FORTUNE, por exemplo, costuma atribuir o sucesso nos negócios à visão e comportamento pessoal do líder.

Em um livro intitulado The Organization Makers Collins e Moore (1970), apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base em estudos de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infância, educação formal e informal, até os passos que deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicológicos reforçaram suas análises, apresentando retratos de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a infância por grandes necessidades de realização e independência. Em alguns pontos de suas vidas, cada um dos empreendedores enfrentou um rompimento que provocou a sua partida por conta própria.

A Escola empreendedora não segue a linha prescritiva das escolas anteriormente estudadas. Sua linha de pensamento é, no entanto, descritiva e adota uma posição de procurar entender o processo de formação de estratégias.

Apesar de focalizar na pessoa do líder único a responsabilidade geral das estratégias, a escola procurou valorizar a sua intuição, sabedoria, experiências, promovendo uma visão da estratégia como perspectiva em harmonia com a imagem do senso de direção, que podemos chamar de visão.

Por ser fundamentada na visão do líder, as estratégias desta escola são processos de criação pessoal, que apesar de deliberadas, são flexíveis e o líder ________________________________________________________________________________________


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as manobra adaptando-as de acordo as necessidades emergentes que inevitavelmente surgem durante o curso. 4.1 - Críticas e Contribuições da Escola Empreendedora.

Simplista ao extremo, a Escola Empreendedora mantém-se calcada no comportamento de um indivíduo, que por razões quaisquer, fundou ou dirige a organização. Nessa perspectiva, é natural que a mesma seja vulnerável a ameaças ambientais, internas e externas à organização.

A escola apenas enfatiza aspectos críticos da formação da estratégia e reforça o papel da liderança de forma personalizada e sua visão estratégica pessoal. Claro que o papel da liderança é indiscutível, mas a história conta com grandes exemplos de líderes que fracassaram diante da posição de ausência de uma estratégia deliberada.

Como contribuição, a escola ratifica aspectos críticos da formação estratégica, sua natureza pró-ativa e reforça o da liderança empreendedora e sua visão estratégica. 5.0 - A Escola Cognitiva

No pensamento da Escola Cognitiva, a formação de estratégia é um processo cognitivo na mente do estrategista, emergindo como perspectivas, nas formas de conceitos, mapas, esquemas e molduras formadas pela interpretação pessoal das

informações vindas do ambiente. Assim, as interpretações podem originar modelação, emolduração ou a construção de uma realidade.

Nos últimos 10 a 15 anos, essa escola atraiu pesquisadores que estão trabalhando a cognição relacionada a grupos estratégicos como Reger e Huff (1993), Bogner e Thomas (1993), Duhaime e Schwenk (1985). Entretanto os estudos das limitações mentais do estrategista serão citados resumidamente a seguir.

Cognição como Confusão Em 1958, Herbert Simon, um cientista político que passou a maior parte da sua carreira na Escola de Administração e no Departamento de Psicologia da Carnegie Mellon University, popularizou a noção de que o mundo é grande e complexo demais em relação ao cérebro humano, cuja capacidade de processamento de informações é altamente limitada. Dessa forma, a tomada de decisões torna -se menos racional que o esforço inútil em busca da racionalidade. Segue-se uma grande literatura de pesquisas sobre predisposição e julgamento

(Tversky e Khanemam, 1974), que resultou em um livro de Makridakis (1990), mostrando as conseqüências óbvias para a geração de estratégias, que incluem: ________________________________________________________________________________________


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a busca por evidências que apoiam as crenças; favorecem as informações mais recentemente lembradas; tendências para ver o efeito causal entre duas variáveis que simplesmente podem ser correlatas; poder do pensamento otimista e sabedoria convencional. Cognição Como Processo de Informações

Os altos executivos dispõem de tempo limitado para supervisionar vastos números de atividades. Por isso, grande parte das informações que recebem devem estar agregadas, o que pode acumular distorções esperadas.

Em seu modelo de processamento paralelo de informações, Corner, Kinichie Keats (1994) afirmam que indivíduos e organizações operam, essencialmente, segundo os mesmos princípios. O processamento começa com atenção, prossegue com codificação, passa para armazenagem e recuperação, culminando na escolha e conclui pela avaliação de resultados.

A atenção determina quais informações serão processadas e quais serão ignoradas. Assim como uma recepcionista filtra visitantes de acordo com determinadas prioridades, bloqueando alguns e apressando a entrada de outros.

A codificação dá significado às informações, buscando adequação entre elas e as categorias existentes.

Na armazenagem e recuperação a cognição começa com a memória. Nas pessoas, a memória é uma teia de associações entre diferentes itens de informações.

Nas organizações, as informações estão incorporadas em formulários, regras, procedimentos, convenções e tecnologias. A ligação entre as pessoas e a organização é a socialização. A organização trabalha para que o indivíduo aceite as rotinas existentes. A seguir, as rotinas passam a fazer parte da memória do indivíduo, sintonizando-o, assim, a cognição com a organização. Na escolha , o processo vai para trás e para frente, de um estágio para outro, antes de passar decisivamente à resolução. Tal resolução pode dar a impressão de que a decisão foi tomada , mas na realidade ela é emergente. Os resultados anunciam o inicio do processo de realimentação. Indivíduos e organizações compreendem suas escolhas e alimentam essa compreensão no processo permanente de informações, isto é, de volta à atenção, codificação, armazenagem e recuperação com respeito às escolhas subsequentes. Cognição como Mapeamento ________________________________________________________________________________________


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Mapa é um rótulo popular, talvez devido ao seu valor metafórico. Ele significa a navegação por terrenos confusos com algum tipo de modelo representativo.

Claro que existem mapas tanto em Administração como em Geografia, cada um com seus usos específicos. Ann Hulff (1990), uma das mais ativas autoras da escola cognitiva, distinguiu mapas cognitivos que separam os fatores que são importantes para os gerentes, (por exemplo, um perfil de concorrentes importantes), daqueles que mostram a relação entre esses diferentes fatores (por exemplo, concorrentes que irão reagir aos nossos cortes de preço, cortando também os seus preços).

Os mapas de Administração costumam ser chamados esquemas , termo emprestado da psicologia cognitiva. Todos são bombardeados com dados. O problema consiste em como armazená-los e torná-los imediatamente disponíveis. Os esquemas fazem isso representando conhecimentos em diferentes níveis. Isso

possibilita que as pessoas criem quadros complexos a partir de dados rudimentares, para preencher os vazios. Por exemplo, quando a pessoa pensa a respeito da possibilidade de outra crise do petróleo , a mente provavelmente aciona um esquema com conhecimentos dos níveis político, econômico e tecnológico. Cognição como Realização de Conceitos.

Os gerentes são produtores e usuários de mapas. A maneira como eles criam seus mapas cognitivos é vital para compreensão da formação estratégica. No sentido mais fundamental, isso é formação de estratégia. Uma estratégia é um conceito; assim, utilizando uma antiga expressão da psicologia cognitiva, a geração de estratégia é realização de conceito . 5.1 - Críticas e Contribuições da Escola Cognitiva

A psicologia cognitiva não conseguiu responder aos questionamentos de ordem prática no campo da Administração. Porém, como contribuição, ela nos trouxe o conhecimento das limitações humanas que, inevitavelmente, estão presentes na formação de estratégias. Percebe-se também que a Escola Cognitiva admite os efeitos imprevisíveis, oriundos da subjetividade do executivo sobre a condução da organização. 6.0 - A ESCOLA DO APRENDIZADO

Essa escola defende a adoção de estratégias não deliberadas, que possam ser adotadas a qualquer momento, ou seja, estratégias emergentes.

Em 1959, Charles Lindblom publicou um artigo entitulado A Ciência de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira . No texto, Lindblon comenta como os políticos ________________________________________________________________________________________


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conseguem articular a formulação de política governamental em meio a diversas variáveis imprevisíveis que vão surgindo no dia -a-dia.

Contrariando a todas as premissas anteriormente estudadas, Lindblon apresenta no início dos anos 60, Incrementalismo desarticulado que descreve um processo de decisões terapêuticas e fragmentadas para resolver os problemas diante de um universo altamente complexo de políticas públicas do governo americano.

Mais tarde, James Brian Quinn (1980) prosseguiu os estudos de Lindblon, p orém por não concordar com a fragmentação, iniciou seu trabalho voltado para o Incrementalismo Lógico , onde as estratégias são concepções articuladas. Quinn defende que a organização consiste de vários subsistemas onde os executivos precisam conhecer e interagir com as demais decisões tomadas em cada subsistema. Aprendizagem Estratégica

O trabalho da faculdade de Administração da McGill University incluiu uma longa lista de estudos empíricos que acompanharam as estratégias de diferentes organizações, assim como alguns artigos conceituais em diversos trabalhos de Mintzberg e seus associados nos últimos 20 anos, defendendo a idéia de que estratégias puramente deliberadas bloqueiam a aprendizagem, uma vez que as mesmas já foram formuladas. Entretanto, a estratégia emergente permite a aprendizagem, ao reconhecer que as pessoas que compõem a organização são capazes de identificar situações isoladas, se forem corretamente selecionadas pelo executivo principal, transformam-se em estratégias emergentes. O modelo básico da geração de estratégias, baseado no estudo do National Film Board Of Canadá de 1985, compara o surgimento de estratégias emergentes como ervas daninhas no jardim, que lançam raízes em todos os lugares estranhos. Algumas crescem e tornam-se amplamente organizacionais às vezes, mesmo sem serem gerenciadas de forma consciente.

Em resumo, as estratégias surgem primeiramente como padrões do passado, mais tarde talvez, como planos para o futuro e finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral. Aprendizagem como Criação de Conhecimento

No livro The Knowledge Creating Company , Nonaka e Takeuchi (1995) aconselham os executivos ocidentais a se libertarem da ditadura do conhecimento explícito em livros, palestras e manuais, para dar mais atenção ao conhecimento tácito presente nas pessoas que compõem a organização. Para isso, basta que as mesmas criem mecanismos para que as pessoas o façam. ________________________________________________________________________________________


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As empresas japonesas já se mostraram competentes na aplicação de estratégias de aprendizagem, inclusive, o clássico caso do nascimento da Honda é um exemplo de aprendizagem baseada na intuição, no palpite, na subjetividade ou simplesmente no acaso.

A Honda aprendeu errando e construiu o seu conhecimento na total ausência de uma estratégia deliberada. 6.1 - Críticas e Contribuições da Escola do Aprendizado

A Escola do Aprendizado apresenta uma realidade altamente indesejável: é expressivamente oneroso manter uma postura estratégica baseada em erros e acertos. As dificuldades administrativas que giram em torno do processo de aprendizagem individual e coletiva, devem ser previstas, até que sua formulação estratégica se concretize em resultados palpáveis. Além de oneroso, é muito lento.

Como contribuição, a Escola introduziu a mobilidade desejável aos padrões estratégicos, onde as mudanças necessárias ao melhor desempenho da organização podem ser formuladas com maior rapidez. 7.0 - A Escola do Poder

A Escola do aprendizado introduziu, sutilmente, o poder e a política aos processos de formulações estratégicas.

A Escola do Poder, entretanto, abre o jogo e admite sem reservas a influência pessoal presente nas decisões estratégicas das organizações.

Apesar de o poder e a política sempre estarem presentes nas organizações, só a partir dos anos 70,alguns estudiosos resolveram se posicionar, apresentando alguns estudos, a exemplo:

- MacMillan (1978) - Strategy Formulation: Political Concepts; - O estudo de Sarrazin (1975, 1977, 1978) do lado político do planejamento; - Trabalhos de Pettigrew (1977) e Bower e Davis (1979) sobre a formulação de estratégias como processo político. Poder Micro

O poder micro nas organizações são frutos de sonhos, ciúmes, interesses e temores dos indivíduos que, de forma natural ou até inconsciente, introduzem cognição e aprendizagem aos processos de negociação, concessão e coalizões que fazem parte da rotina administrativa nas organizações. ________________________________________________________________________________________


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Zald e Berger (1978) descreveram os Movimentos Sociais em Organizações destacando em particular três deles: Golpe de Estado, Insurgência e Movimentos de Massa.

Golpe de Estado é a tomada do poder vinda de dentro, na qual o objetivo é valorizar os detentores da autoridade, mantendo intacto o sistema de autoridade.

A Insurgência não busca substituir a liderança, e sim mudar alguns aspectos da função organizacional, por exemplo: um programa ou uma decisão chave, mas a partir de fora dos canais políticos convencionais.

Movimentos de Massa que variam de protestos até rebelião, são tentativas coletivas para expressar insatisfações e/ou promover mudanças ou resistir às mesmas. Estes são os mais visíveis e envolvem mais pessoas que as duas outras formas.

Bolman e Deal (1997) formularam as proposições do mundo da política organizacional: - Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse. - Existem diferenças duradouras, entre os membros da coalizão, em valores e crenças, informações, interesses e percepções da realidade.

- A maioria das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos: quem obtém o quê.

- Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central na dinâmica organizacional e tornam o poder o recurso mais importante.

- Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados. O Poder Macro

O poder macro representa a interdependência da organização com o seu ambiente externo, como fornecedores, compradores, sindicatos, concorrentes, bancos e governo.

Em 1978, Pfeffer e Salancik delinearam uma teoria de poder macro, onde as organizações podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais ou tentar alterar o ambiente de forma que esse fique adequado às suas capacidades. Sendo assim, uma organização tem três estratégias básicas à sua disposição: ________________________________________________________________________________________


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- Simplesmente lidar com cada demanda à medida em que ela surge. - Ocultar e revelar estrategicamente as informações, manipulando as expectativas e moldando resultados.

- Jogar um grupo contra o outro. Manobras Estratégicas

A literatura sobre o controle dos agentes externos que influenciam as estratégias das organizações vêm crescendo, principalmente após a obra de Michael Porter, Competitive Strategy (1980) e de Bruce Henderson que construiu o Boston Consulting Group. Formulação Cooperativa de Estratégias

Redes , Estratégia Coletiva , Empreendimentos Conjuntos , e Alianças Estratégicas , fazem parte do novo vocabulário da administração estratégica. organizações operam em complexos redes de interações que envolve Redes fornecedores, concorrentes e clientes. Estratégias Coletivas - a expressão Estratégia Coletiva foi criada por Grahan Astley e Charles Fombrun (1983) para descrever a natureza conjunta da formação de estratégia entre os membros de uma rede.

A interdependência na sociedade moderna cresceu tanto que as organizações se fundiram em unidades coletivas, cuja natureza não permite ação independente. Aqui a colaboração torna-se genuína na medida em que as organizações desenvolveram orientações que eliminam gradualmente o antagonismo competitivo. Deve-se prestar atenção à institucionalização dessas lealdades coletivas, pois elas desempenham um papel cada vez mais importante na sociedade corporativa de hoje. (1984, p.533) Terceirização Estratégica - é a contratação daquilo que poderia ser feito internamente. Segundo Venkatesan (1992, p.98), as empresas devem terceirizar componentes quando fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa, maior escala, estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho . Todas essas atividades são de formação de estratégias como um processo de negociação.

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7.1 - Críticas e contribuições da Escola de Poder

A tendência em deixar de lado a cultura e a liderança, conduz à perda dos padrões para formulações de estratégias permanentes que são vitais para e estabilidade da organização, uma vez que as estratégias oriundas de formulações

políticas, podem ser fontes de distorções, desperdícios e fragmentações. Vale admitir, entretanto, que existe a realidade do poder político sobre as organizações em toda a sua estrutura administrativa, que aliás fazem com que algumas delas percam o seu ideal ético. Perdendo o ideal ético, a organização passa a caminhar na contra-mão de uma tendência mundial: a ética organizacional. Espera-se então, que as organizações consigam fazer sempre o bom uso da Escola do Poder. 8.0 - A Escola Cultural

Inversamente à Escola do Poder, a Escola Cultural, defende a manutenção da cultura organizacional, resistindo a mudanças que gerem estratégias instáveis e grandes mudanças em suas crenças e valores organizacionais.

A cultura organizacional é formada por valores coletivos que refletem as tradições, os hábitos e manifestações das pessoas que fazem parte da organização.

Segundo Gerry Johnson (1992, p.30), as organizações com culturas fortes são caracterizadas por um conjunto de suposições dadas como certas as quais são protegidas por uma rede de artefatos culturais, inclusive a maneira pela qual as pessoas se comportam e embutem o presente na história organizacional , a linguagem que usam a assim por diante.

Diante das circunstâncias do ambiente cultural, a formação de estratégias é um processo de interação social, baseado nas crenças e interpretações comuns aos membros da organização, onde a cultura e a ideologia não encorajam as mudanças estratégicas.

Outros estudos da relação cultura e estratégia foram feitos em 1985 por Andrew Pettigrew, na empresa britânica ICI, que revelou fatores culturais importantes.

Em 1986, nos Estados Unidos, Feldman considerou a relação entre cultura e mudanças estratégicas e Barney (1986) questionou se a cultura poderia ou não ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada. 8.1

Críticas e Contribuições da Escola Cultural

A Escola Cultural apresenta uma grande fragilidade ao fundamentar seus rumos apenas nos valores culturais dos indivíduos. A indisposição para aderir mudanças, ou seja, as resistências naturalmente encontradas nos indivíduos ________________________________________________________________________________________


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para adotarem novos paradigmas podem impedir a visão periférica da organização, levando -a à estagnação ou mesmo morte. Como contribuição, a escola resgatou o consenso ideológico perdido pelo pensamento político da Escola do Poder. 9.0 - A Escola Ambiental

A Escola Ambiental é caracterizada pela sua passividade estratégica em relação ao ambiente externo.

Por considerar a soberania natural imposta pelo ambiente um fator decisivo, a geração de estratégias da organização resume-se, simplesmente, a adaptações aos movimentos externos.

A obra de Hannan e Freemam (1977) intitulada A Ecologia da População das Organizações expressa suas dúvidas quanto à capacidade de aprendizado e adaptação das organizações.

O estudo defende a posição de que a estrutura básica e o caráter da organização são fixados pouco depois do seu nascimento. Sendo assim, duvidam dos verdadeiros efeitos benéficos que as estratégias formuladas ao longo da vida organizacional possam realmente modificar o destino da organização para melhor. Comparam as organizações a organismos biológicos que nascem, se tiverem recursos e competitividade crescem, e só sobreviverão se forem capazes de se defenderem dos efeitos predadores do ambiente. 9.1- Premissas da Escola Ambiental

- O ambiente é o ator principal da formação estratégica. - A liderança é passiva em relação às forças do ambiente, ou seja, procura apenas adaptar-se ao mesmo. - As organizações agrupam-se naturalmente em nichos distintos, como numa seleção ecológica. Quando as condições ambientais são favoráveis, elas permanecem vivas. Quando as condições são hostis, elas morrem. 9.2 - Críticas e Contribuições da Escola Ambiental

A miopia organizacional causada por formulações estratégicas, limitadas apenas pelas mensagens do ambiente externo, pode constituir-se uma das causas da previsível morte da organização. Difícil é imaginar um executivo passivam ente aguardando a morte da organização, sem reagir. ________________________________________________________________________________________


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Ignorando os seus exageros, os estudos da Escola Ambiental contribuíram na análise das forças do ambiente que, inegavelmente, exercem uma força imperativa sobre a organização. 10.0 - A Escola da Configuração

A Escola da Configuração é finalmente a reunião eclética de todos os pensamentos estratégicos, numa integração pacífica entre configuração e transformação.

No caráter abrangente da Escola da Configuração, uma organização ao nascer, assume necessariamente uma configuração estratégica inicial estável, por um determinado período de tempo. Depois, a depender do seu contexto, ela muda essa configuração, através de outro conjuntos estratégicos.

Os períodos de estabilidade das organizações podem ser interrompidos por saltos quânticos para outra configuração.

O novo processo de geração de estratégias, quando da transformação, pode ocorrer dentro de uma mistura de conceitos básicos, planejamento formal, competitividade, aprendizagem cooperativa, política, ambiente externo, cognição coletiva ou individual.

É imprescindível, entretanto, que as mudanças sejam aplicadas no momento oportuno e no contexto adequado.

Os estudos que fundamentaram a Escola da Configuração foram feitos na Faculdade de Administração da McGill University, no início dos anos 70, dirigidos por Pradip Khandwalla que, em sua tese de doutoramento, descobriu uma justificativa empírica para essa abordagem.

Khandwalla afirmou que a eficácia nas organizações que ele estudou não estava relacionada ao uso de qualquer atributo em particular, como a descentralização de poder ou uma determinada abordagem ao planejamento, mas sim às correlações entre vários atributos, ou seja, reuniam diferentes características de maneiras complementares a uma determinada espécie de planejamento, com uma determinada forma de estruturação e um determinado estilo de liderança.

Inspirado nesses estudos, Mintzberg, em sua obra de 1988, classificou as organizações da seguinte forma:

- Organização Empreendedora (estrutura simples, pequena, jovem, informal, flexível, geralmente administrada pelo patrão)

- Organização Máquina (produto da revolução industrial, cargos altamente especializados e trabalhos padronizados, estrutura complexa, com a presença de ________________________________________________________________________________________


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um líder sobre a base operacional composta por tecnocratas, assessores e hierarquia de linha para o controle pessoal)

- Organização Profissional (Estrutura altamente descentralizada com domínio de profissionais treinados, independentes de gerenciamento de linha)

- Organização Diversificada (Diversificada, unidades independentes unidas por uma estrutura administrativa flexível).

- Organização Adhocracia (Exigem peritos de diferentes especialidades coordenando em ajustes mútuos, auxiliados por comitês permanentes, forçatarefa. Ex: Indústrias aero-espacial, cinematográficas, agências de propaganda). - Organização Missionária (Dominada por forte cultura, seus membros são encorajados a cooperar. A estrutura é frouxa , de pouca especialização. Valores e crenças unem a organização e as pessoas possuem liberdade de ação, o que sugere uma forma pura de descentralização. Embora predominantemente sociais e religiosas, algumas empresas japonesas e ocidentais também adotam essa modalidade organizacional)

- Organização Política (Sistema de poder estável, conflituosa e fragmentada). Nenhuma organização é de fato configurada, exatamente com as características acima descritas. 10.1 - Críticas e Contribuições da Escola de Configuração

Apesar de conseguir sintetizar o complexo mundo da Administração Estraté gica, a Escola de Configuração não conseguiu ficar imune às criticas dos estudiosos paralelos.

Lex Donaldson (1996) acusou-a de McGillomania , ou seja, uma mania desenvolvida na Universidade de McGill University, com as idéias do professor Pradip Khandwalla, em sua tese de doutoramento. Essas idéias foram seguidas posteriormente por Henry Mintzberg (1979) e (1983) que passou também a defender as diferentes configurações das organizações, ao longo das sua existências.

Donaldson não discorda que as empresas mudem de configuração. Ele discorda que existam mudanças quânticas de configurações. Ele aceita a idéia de mudanças incrementais, como um processo natural de adaptação da organização às suas novas realidades impostas pelo ambiente. 11.0

E O ELEFANTE ?

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Os autores não apresentam o elefante inteiro da administração estratégica e desculpam-se por isso. Eles se justificam afirmando que ainda precisam saber mais sobre as presas, as trombas e as caudas. Aconselham o mundo acadêmico a continuar fazendo questionamentos, sondar as partes do ambiente para depois entendê -lo por inteiro, na formação da estratégia. Finalmente, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel admitem: nunca iremos encontrá- lo na realidade, mas certamente poderemos vê -lo melhor. Referências Bibliográficas

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico. São Paulo: Bookman, 2000. 299 p.

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Resenha Safari de estratégia

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