Reingeniería de procesos

FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL

Gerencia de Operaciones

Reingeniería de Procesos

Facultad de Ingeniería en Sistemas Electrónica e Industrial

OBJETIVOS: General: 

Obtener una visión general acerca de reingeniería de procesos.

Específicos:  

Investigar las ventajas y desventajas de la reingeniería de procesos Analizar los pasos que deben seguirse en la reingeniería de procesos

INTRODUCCIÓN A pesar de que muchas personas consideran que la reingeniería ya pasó de moda, algunas empresas han emprendido una aplicación exitosa, concentrándose en los aspectos básicos que nos brindaron Hammer y Champi, dejando de lado el énfasis que originalmente se planteó con respecto a la reducción de personal. Tal y como lo expone Hammer en el libro “Beyond Reingenering”, el problema de las organizaciones son los procesos, lo cual hoy dia es reconocido como uno de los principios en ISO 9001:2000, Lean Manufacturing, Balanced Scorecard y en otros enfoques gerenciales.

DEFINICIÓN DE PROCESO Conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para desarrollar una transformación de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente.


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ESQUEMAS DE DESCOMPOSICIÓN DE PROCESOS

ESCALA Y ALCANCE DE LOS PROCESOS Reingeniería de Procesos

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DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.

Fuerzas que impulsan: – Clientes, competidores, cambio •

OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA     

Elevar la calidad del proceso Aumentar la eficiencia del proceso Reducir los costos relativos al proceso Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso Hacer el trabajo más seguro

A través de:         

Eliminación de la burocracia Eliminación de la duplicación Aseguramiento del valor agregado Simplificación Prevenir errores Reducción de tiempos de ciclo Estandarización Alianzas con proveedores Automatización y/ o mecanización


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CARACTERÍSTICAS 

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Distinción con “calidad”: no parte de los procesos actuales, sino que los descarta e

introduce nuevos Enfoque: – orientación a procesos – ambición – infracción de reglas – uso creativo de la informática Diamante del sistema de negocios

¿Cuándo se aplica?   

Si los procesos perdieron capacidad de generar valor Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria.

¿Cuándo no se aplica?  

Cuando el beneficio no justifica el costo Cuando el líder no está comprometido o está por retirarse

CAMBIOS ORGANIZACIONALES DEBIDOS A LA REINGENIERÍA Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de proceso 

Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional 

El papel del trabajador cambia: De controlado a facultado 

La preparación para el oficio cambia: De entrenamiento a educación 

El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: De actividad a resultados 

Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad 

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Los valores cambian:


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De proteccionistas a productivos Los gerentes cambian: De supervisores a entrenadores 

Estructuras organizacionales cambian: De jerarquía a planas 

Los ejecutivos cambian: De anotadores de tantos a líderes 

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Varios oficios se combinan en uno Los trabajadores toman decisiones Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los trabajos tienen múltiples versiones El trabajo se realiza en el sitio razonable Se reducen las verificaciones y los controles La conciliación se minimiza Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Prevalecen operaciones híbridas centralizadas descentralizadas

PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA 1. Los procesos deberán enfocarse hacia el cliente; aquellas actividades que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente, deberán ser minimizadas 2. El trabajo de reingeniería deberá tener como meta mejorar y cambiar el negocio, no solamente la organización 3. Deberá buscarse que los procesos y las actividades se efectúen en paralelo 4. Se crearán trabajo “completos” (enfoque de procesos) con responsabilidades y

compromisos compartidos. 5. El rol de la administración será apoyar a aquellos que se encuentren directamente en contacto con el cliente 6. Se buscará que los empleados sean capaces de desempeñar más de una clase de trabajo, más de un solo rol. Se buscará que el empleado de alguna manera tenga contacto con el cliente 7. Toda la información de soporte administrativo deberá ser manejada como un producto de realización de un trabajo, no como un conjunto de actividades adicionales de trabajo. 8. Se crearán funciones “virtuales” independientemente de la localización (una persona puede

participar en varios grupos de trabajo remotamente) 9. La información estará disponible de tal manera que pueda responder las preguntas del cliente en todo momento 10. Los procesos deberán diseñarse para cambiar en cualquier momento (procesos proactivos, con mejoras continuas) Reingeniería de Procesos

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11. Donde sea posible, se deberá incluir en los procesos actividades de índole estratégico (actividades de valor) 12. Eliminar burocracias jerárquicas 13. Buscar actividades redundantes y eliminarlas 14. Reinvertir el tiempo ganado, delegar nuevas tareas (nuevas tareas con nuevos métodos) 15. Minimizar funciones “sombra” (funciones improductivas) 16. Minimizar los registros “sombra” (disminuir la copia de cualquier cosa)

17. Reducir los medios de transformación 18. Controlar el acceso a fuentes de información (mantener la integridad, seguridad y confiabilidad de los datos; reducir los costos del manejo de información) 19. Asegurarse de capturar una sola vez la información en el punto de origen. Proporcionar los medios necesarios para su acceso y manejo 20. Automatizar la coordinación del proceso 21. Establecer mecanismos de respaldo (información, gente) 22. Cualquier persona en la organización deberá tener la posibilidad de comunicarse con otra persona en la red corporativa 23. Localizar los puntos donde la productividad es esencial, proporcionar los medios adecuados para alcanzarla y mantenerla 24. Definir claramente el trabajo de una persona (trabajo a eliminarse, trabajo a realizarse de diferente manera, nuevas actividades a desarrollar, niveles de servicio esperados, plan de carrera, programa de compensaciones)

EJEMPLO TEXAS INSTRUMENT Reingeniería, Hammer y Champy

PASOS A SEGUIR REINGENIERÍA: Hammer y Champy (1993) Reingeniería de Procesos

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Identificación de los procesos candidatos – Enumerar los principales procesos – Determinar los límites – Evaluar la importancia estratégica Selección de procesos – Disfunción: fragmentación, complejidad, etc. – Importancia: impacto en el cliente – Factibilidad: técnica, económica, cultural y política Comprender los procesos actuales: Observarlos, identificar objetivos, aprender y entender qué es lo crítico Diseño

ENTENDER LOS PROCESOS (Hammer y Champy) 

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Conocer ciertos aspectos de los procesos: – qué es lo que hace (productos) – cómo lo hace (bien o mal) – cuestiones críticas que gobiernan el desempeño Disponer de una visión de alto nivel – entender QUÉ y POR QUÉ, más que cómo se hacen las cosas – considerar las metas y los problemas fundamentales de los clientes, de manera de generar una relación que les ayude Error – Tratar de analizarlo en detalle, más que comprenderlo Referenciar – Buscar empresas que hacen algo en forma óptima y averiguar cómo lo hacen para emularlas. – Puede limitar o ampliar la visión

RECONSTRUCCIÓN DE PROCESOS REINGENIERÍA: Hammer y Champy (1993)        

Varios oficios se combinan en uno Los trabajadores toman decisiones Ejecutar el proceso en orden natural El trabajo se realiza en el sitio razonable Reducción de verificaciones y controles Minimiza la conciliación Único punto de contacto: Gerente de caso Centralización-descentralización

MÉTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEÑO Reingeniería de Procesos

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REINGENIERÍA: Peppard y Rowland (1995) 

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Rediseño sistemático : trabaja a partir de procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para lograr los objetivos planteados. Puede usar referenciamiento (benchmarking) corto plazo más incremental Método de hoja en blanco: Volver a pensar la forma como se ofrece el producto o servicio y diseñar nuevos procesos a partir de cero. Más radical Más resistido

HOJA EN BLANCO: CÓMO DISEÑAR UN PROCESO NUEVO REINGENIERÍA: Peppard y Rowland (1995) Responder las siguientes preguntas: – ¿Cuáles son las necesidades que queremos satisfacer y para quién? – ¿Porqué se adapta? ¿Contribuye a la estrategia de la organización? – ¿Dónde es el mejor lugar para prestar el servicio? – ¿Cuál es el mejor momento para hacerlo? – ¿Cómo lo hacemos? Qué procesos, con quiénes, con qué tecnología. – ¿Cómo definiría a un competidor? – ¿Cómo se vería el proceso ideal? ¿Y la organización? Etapas: – Entender los procesos existentes – Verificar las especificaciones – Diseñar el proceso – Ratificación 

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REDISEÑO SISTEMÁTICO DE PROCESOS EXISTENTES: Reglas a aplicar (ESIA) REINGENIERÍA: Peppard y Rowland (1995) ELIMINE: Sobreproducción Tiempos de espera transporte proceso Inventarios Defectos/fallas Duplicación Reformateado Inspección Conciliación

SIMPLIFIQUE: Formas Procedimientos Comunicación Tecnología Áreas con problema Flujos Procesos

INTEGRE: Puestos de trabajo

AUTOMATICE: Sucio


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Equipos Clientes Proveedores

Difícil Peligroso Aburrido Captura de datos Transferencia de datos Análisis de datos

CONTRIBUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TIC): Cambio De Paradigmas ANTES Información en un solo lugar Expertos para trabajos complejos Hay que optar por centralización o descentralización Los gerentes toman todas las decisiones Se requieren oficinas para recibir, almacenar, consultar y trasmitir información Contacto personal Uno tiene que descubrir donde están las cosas Los planes se revisan periódicamente

AHORA Información donde se la requiere Un generalista puede hacer un trabajo complejo La centralización y la descentralización son posibles simultáneamente Tomar decisiones es parte del oficio de todos La información se puede enviar y recibir desde donde uno esté Contacto eficaz Las cosas le dicen a uno donde están Los planes se revisan instantáneamente

FACILITADOR TIC BD compartidas, Intranet, Correo electrónico Sistemas expertos Modelos de simulación Redes de telecomunicaciones Acceso a BD, DWH, modelos de simulación, Data Mining Radiocomunicación, INTERNET, Laptops, Handys, celulares, TPL, Correo electrónico Video cámaras, teleconferencia Identificación automática y tecnológica del rastreo (track and trace del Correo) Computadoras de alto rendimiento

LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN UN PROCESO DE REINGENIERÍA Peppard y Rowland


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Crear el entorno 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Crear una visión Obtener el apoyo de la gerencia Formular un plan y proporcionar la capacitación necesaria Identificar los procesos centrales Nombrar al equipo/realizador del programa Comunicar la visión y objetivos, la necesidad de mejora y el plan

Analizar, diagnosticar y rediseñar 1. Reclutar y entrenar equipos 2. Identificar resultados y vinculaciones entre los procesos 3. Analizar los procesos actuales y medirlos 4. Diagnosticar la situación 5. Verificar las especificaciones para la mejor práctica 6. Rediseñar los procesos, de manera sistemática o a partir de hoja en blanco, o un poco de ambos 7. Revisar las necesidades del personal en el nuevo proceso 8. Revisar requerimientos técnicos del nuevo proceso 9. Ratificar el nuevo diseño del proceso

Reestructurar la empresa 1. Revise los recursos humanos de la empresa: estructura, competencia y motivación 2. Revise la estructura y capacidad tecnológica 3. Formule el nuevo método empresarial 4. Defina los nuevos papeles, guíe y capacite a los empleados


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5. Proporcione servicios de reubicación de personal, fuera y dentro de la empresa, según se requiera 6. Genere una nueva infraestructura tecnológica y de aplicaciones.

Proceso piloto y su aplicación 1. Seleccionar el proceso piloto 2. Formar el equipo para el proceso piloto 3. Comprometer a clientes y a proveedores seleccionados en el proceso 4. Lanzar el proceso piloto, vigilarlo y apoyarlo 5. Revisar el proceso piloto y retroalimentar el aprendizaje a otros equipos del proceso 6. Decidir la prioridad de la aplicación y empezar a ponerla en práctica por fases en toda la empresa

Visión en realidad 1. Juzgar el rendimiento del proceso con la reingeniería 2. Capitalizar el rendimiento alcanzado, reconociéndolo como producto del proyecto y difundiéndolo adecuadamente 3. Identificar nuevos usos para las capacidades ofrecidas por los procesos de reingeniería 4. Mejorar Continuamente

DIEZ PRECEPTOS PARA EL ÉXITO: Para iniciar adecuadamente un proceso de reingeniería: 1.- Empezar con los procesos estratégicos de valor agregado. 2.- Atender igualmente a los procesos de apoyo. 3.- Pensar en incorporar tecnología informática en los servicios básicos de valor agregado. 4.- Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes. 5.- Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros. 6.- Repensar los beneficios de la centralización en contraposición a descentralización. 7.- Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesos. 8.- Modificar el orden en que se llevan a cabo ciertas actividades, donde esto sea posible, para eliminar la necesidad de sub procesos separados. 9.- Repensar y volver a situar controles. 10.- Simplificar interfaces y corrientes de información.

¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE REINGENIERÍA? Las empresas que no lograron resultados en la implementación de la reingeniería de procesos (RP), cometieron una serie de errores; es importante usted los considere al iniciar este proceso de mejora radical:


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1.- Falta de claridad en las definiciones: La RP no es sólo automatización. La RP no es sólo reorganización. La RP no es sólo reducción de tamaño. La RP no es sólo calidad. La RP es un método equilibrado que puede contener elementos de los programas tradicionales de mejoramiento, inclusive de la Calidad Total, Seis Sigma y del justo a tiempo precursor al Lean Manufacturing. La RP persigue avances radicales en medidas importantes de rendimiento, persigue metas multifacéticas de mejoramiento, incluyendo calidad, costos, flexibilidad, rapidez, exactitud y satisfacción del cliente. Adopta una perspectiva de procesos, implica también voluntad de repensar en cómo se debe hacer el trabajo, adoptar un enfoque integral de mejoramiento de los negocios. La RP es : “ el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan - para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización ”

2.- Expectativas no realistas: Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre base de análisis realistas verificados durante el proyecto. 3.- Recursos inadecuados: Las personas mejor capacitadas para hacer el trabajo del proyecto suelen ser las que menos se pueden distraer de sus deberes normales. Formar un equipo, darles el tiempo suficiente, un presupuesto adecuado, capacitarlos y apoyarlos. 4.- Tardar demasiado: Como sucede con muchas de las metodologías, incluyendo a ISO 9000, Seis Sigma, e inclusive con Balanced Scorecard, se incurre en la parálisis por análisis, en donde la perfección en la implementación da al traste con resultados inmediatos, logrando más bien un cansancio en las personas que deben implementar este tipo de procesos. 5.- Falta de patrocinio: La RP no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, sólo la alta administración la puede autorizar ya que requiere una modificación de la cultura. La RP requiere liderazgo del tipo más visible. Los principales motivos o impulsores de la RP, son: Dolor, temor o ambición. 6.- Campo de acción equivocado: Lo que se rediseña son los procesos, eliminado errores y falta de eficiencia. Los procesos deben ser: Los más estratégicos para la misión. Reingeniería de Procesos

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Los de mayor valor agregado para los clientes. Los que estén totalmente o en su mayor parte dentro de su control.

7.- Tecnocentrismo: La tecnología es un elemento clave de la RP pero no es RP. La RP cambia los procesos, es decir la manera como se hace el trabajo. A veces el cambio social es más difícil que el cambio tecnológico. 8.- Misticismo: La RP es una disciplina de ingeniería, no tiene nada de misterioso ni depende de grandes gurúes. 9.- Falta de una metodología eficaz, se requiere de: 9.1.- Preparación 9.2.- Identificación 9.3.- Visión 9.4.- Solución 9.5.- Transformación DECÁLOGO DE LA REINGENIERÍA Muchos autores han planteado una serie de preceptos que es importante considerar cuando se implementa la Reingeniería: 1.- Organizar el trabajo en torno a los productos ¿Qué aspectos de la organización funcional debemos eliminar? 2.- Los procesos deben seguir su cauce natural ¿Qué desviaciones al proceso natural existen? 3.- El control es parte de los procesos ¿Cuales controles no son parte de los procesos? 4- Capturar la información una sola vez ¿Qué información se captura o procesa más de una vez? 5.- Hacer en paralelo todos los trabajos que sean posibles ¿Hay tareas que deben esperar a que otras sean completadas, podría hacerse en paralelo? 6.- Hacer los trabajos de apoyo en las unidades sustantivas ¿Hay trabajos de apoyo realizados por áreas ajenas al proceso sustantivo que se deban incorporar a este? 7.- Evitar métodos iguales en procesos de distinta complejidad ¿Podríamos tener diferentes procesos para productos de diferente complejidad? 8.- Libertad de usar métodos diferentes en actividades paralelas ¿Tenemos demasiadas restricciones en nuestras áreas que nos impidan realizar bien y con rapidez un trabajo? 9.- Manejar unificadamente los recursos regionales Reingeniería de Procesos

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¿Podemos integrar los procesos vía informática? 10.- Establecer relaciones de largo plazo con proveedores e integrantes del proceso ampliado. ¿Hay proveedores o clientes que deban o puedan incorporarse al proceso?

ASPECTOS A CONSIDERAR ALGUNOS DE LOS CUALES VIENEN DEL KAIZEN, EL JIT Y LA CALIDAD TOTAL: 1.-La inspección no agrega valor 2.- Evitar la duplicación o transcripción de documentos 3.- Mantener un único archivo 4- Eliminar el exceso de firmas (otra forma de inspección) 5.- Evitar registros y controles que no tienen uso posterior 6.- Eliminar el control pasando al autocontrol 7.- La calidad se inspecciona en la fuente 8.- Rediseñar formatos 9.- Capacitar a la gente

METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Etapa 1: Preparación: 1.- Reconocer la necesidad de cambiar. 2.- Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo. 3.- Capacitar al Equipo Gerencial. 4.- Planificar el cambio a desarrollar. Etapa 2: Identificación: 1.- Identificar clientes, sus necesidades y productos. (Sipoc) 2.- Definir y indicadores de desempeño. (BSC) 3.- Identificar áreas relacionadas (entidades). (Procesograma) 4.- Identificar y definir procesos relacionados. (Mapa de proceso) 5.- Identificar actividades que agregan valor. (Cadena de valor) 6.- Extender modelo del proceso a Clientes y proveedores. 7.- Correlacionar organización. (Matriz de relación de actividades). 8.- Correlación de recursos. 9.- Fijar prioridades de procesos (Matriz de impacto). Etapa 3: Visión: 1.- Entender la estructura del proceso. (Organigrama). 2.- Entender el flujo del proceso. (Mapa de proceso). 3.- Identificar actividades que no agregan valor. 4.- Comparar el rendimiento con los mejores (Benchmarking). 5.- Identificar fuentes de variación (atrasos y errores). (6 Sigma) 6.- Calcular oportunidad de mejora. (Dificultad, riesgo, costo etc.). Reingeniería de Procesos

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7.- Visualizar el ideal (Rendimiento externo). 8.- Visualizar el ideal (Rendimiento interno). 9.- Integrar visiones interna y externa. 10.- Definir sub visiones (Tiempo y siguiente paso).

Etapa 4 : Solución : Diseño Técnico : 1.- Identificar las relaciones entre áreas, procesos etc. 2.- Reexaminar conexiones de los procesos. 3.- Instrumentar e informar a los involucrados. 4.- Consolidar interfaces e información. 5.- Redefinir alternativas. 6.- Reubicar y programar controles. 7.- Modularizar (procesos independientes). 8.- Especificar implantación (Evaluar alternativas). 9.- Aplicar tecnología. 10.- Planificar implementación. Etapa 4B: Solución: Diseño Social: 1.- Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente. 2.- Identificar responsabilidades por procesos. 3.- Definir cargos y equipos de trabajo. 4.- Definir necesidades de capacitación en destrezas y personal. 5.- Especificar la estructura gerencial. 6.- Rediseñar fronteras organizacionales. 7.- Especificar cambios de cargos. 8.- Diseñar planes de carrera para el personal. 9.- Definir organización de transición. 10.- Diseñar programas de gestión de cambios. 11.- Diseñar plan de incentivos y compensación. 12.- Planificar implementación. Etapa 5: Transformación: 1.- Completar el diseño del sistema. 2.- Ejecutar diseño técnico. 3.- Desarrollar planes de prueba y de introducción. 4.- Evaluar al personal. 5.- Construir sistema. 6.- Capacitar al personal. 7.- Hacer prueba piloto del nuevo proceso. 8.- Refinamiento y transición. 9.- Mejora continua. CONCLUSIONES Reingeniería de Procesos

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La reingeniería de procesos es un cambio radical con el objetivo de producir una mejora significativa, en cuanto a costos, rapidez y eficiencia. La reingeniería de procesos trata de unificar los procesos, en vez de realizar tareas aisladas. Para realizar una reingeniería eficiente es fundamental conocer perfectamente el estado actual de la empresa, sus procesos, directivos, etc.; dar prioridad a los procesos que representan un cuello de botella y trabajar sobre las actividades que generan valor, tratando de disminuir aquellas que no lo generan. Entre las fuerzas que deben impulsar la reingeniería de procesos debe encontrarse principalmente los clientes. Una reingeniería debe aplicarse cuando los procesos ya no generan valor, o si se desea ser líder en el mercado, la reingeniería no debe aplicarse cuando su beneficio no justifica el costo. Una de las reglas principales para implementar una reingeniería de procesos es: Eliminar sobreproducción y tiempos de espera improductivos, Integrar puestos de trabajo y equipos de trabajadores, Simplificar formas y procedimientos, y Automatizar lo peligroso y aburrido. Un aspecto clave para el logro de la reingeniería de procesos es que los trabajadores tienen la facultad de tomar decisiones, se elimina el excesivo control y el talento humano pasa de ser controlado a ser autónomo. Es de fundamental importancia obtener el apoyo de la gerencia y comunicar la visión y objetivos, la necesidad de mejora y el plan que se debe tomar para mejorar el proceso. Hay que tomar en cuenta que la reingeniería de procesos no es solamente automatización, ni reorganización, ni reducción de tamaño, tampoco es sólo calidad, es una combinación organizada de todos estos aspectos.

LINKOGRAFÍA http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcambiorg/material/clase11_08_reingenieria.pdf http://www.emprenemjunts.es/descargas/326_descarga.pdf http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf http://www.grupokaizen.com/lg/Reingenieria_de_Procesos.pdf http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/65/cb/rei.pdf http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf http://inn-edu.com/Calidad/Principiosreingenieria.pdf


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Reingeniería de procesos

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