Gerencia de Procesos

GER E NCIA D DE P PR OCESOS Roque J. Alfonso y Cecilio Hidalgo, 2.002

“Las personas en las empresas no se dan cuenta de sus procesos…los procesos siempre han existido pero en un estado fragmentado, invisible, sin nombre y sin gerencia…la mayoría de los gerentes están ciegos al desempeño de sus procesos” Michael Hammer, 1996. 1

Los procesos organizacionales generan los productos y/o servicios que la entidad está transando sistemáticamente con su entorno relevante. Estos procesos se generan a partir de la aplicación de una racionalidad relativa a los fines organizacionales expresados en su visión y misión. Dado que la organización es un subsistema de un metasistema que le proporciona recursos y utiliza los productos y/o servicios que ella elabora, necesitamos imaginarla en una transacción continua con su entorno relevante. La organización está entregando sistemáticamente a su entorno los productos y/o servicios que está procesando y este le retribuye con los insumos que le entrega. Esta imagen de una organización en transacción continua con su entorno es básica para introducirnos en la gerencia de aquellos procesos, que por su importancia para nosotros, decidimos hacernos dueños de ellos y por lo tanto queremos hacerlos aptos, mantenerlos bajo control y mejorarlos de acuerdo a los requerimientos de su entorno. La organización entrega a su entorno productos y/o servicios de acuerdo con los requerimientos de este y este entorno a cambio le proporciona a la organización los insumos que esta necesita para permanecer en el tiempo. Si la organización entrega productos y/o servicios que no corresponden con los requerimientos del entorno, este suspenderá la entrega de los recursos que estaba transando por aquellos. En ese momento se inicia la pérdida de viabilidad organizacional. La organización deja de ser viable a largo plazo. Se mantiene funcionando por inercia. El fenómeno organizacional se parece, en este sentido, al proceso personal de satisfacer necesidades. Las personas toman decisiones para obtener aquello que desean y para ello pagan los costos asociados a la decisión. En el caso de la organización hay una relación similar. La organización necesita recursos para poder realizar los sueños expresados en su visión. Para obtener estos recursos produce unos productos y/o servicios que transa con su entorno y en esa transacción obtiene lo que está buscando.

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Michael Hammer, BEYOND REENGINEERING, REENGINEERING, HarperBusiness, 1996, pág 11.

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Para que esa transacción sea posible, la organización necesita cumplir con los sus clientes y otras partes interesadas, pues ellos son determinantes de organizacional. La organización se sostiene estratégicamente de las relaciones su entorno relevante para poder realizar sistemáticamente las transacciones a referencia.

requerimientos de la sobrevivencia que establece con que hemos hecho

Es similar la situación con la de una persona, porque en los dos casos hay algo que se desea lograr y un costo que se va a pagar por ello. ¿Cómo hacer las cosas bien en el ámbito organizacional? La respuesta a esta pregunta la proporciona el movimiento de la calidad de los procesos. Los procesos son formas que utilizamos para lograr aquello que queremos en forma colectiva. Los procesos son redes articuladas de proveedores trabajando para producir un producto o un servicio de acuerdo con los requerimientos del cliente. Las normas de gestión de la calidad de la familia ISO 9000:2000 recomiendan un enfoque basado en procesos, identificando las interacciones entre los procesos y definiendo la red de procesos que garantiza que la organización funcione de manera eficaz y eficiente, con el fin de alcanzar la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos. La calidad de los procesos se vuelve importante porque el mejoramiento de ella produce: 

Menores costos. Los procesos de calidad tienen un menor número de errores, menos retrabajo y menos demoras en la producción o servicio. Se obtiene una mayor eficiencia en la utilización de los recursos, lo cual se traduce en una disminución del costo global del proceso.

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Mayor productividad . El mejoramiento de la calidad de los procesos permite que la salida de los mismos sea cada vez mayor para la misma cantidad de insumos, ya que logra una utilización más eficiente de los recursos necesarios.

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Precios más bajos. Los procesos de mejor calidad, cuya productividad es mayor, requieren menor cantidad de recursos y por lo tanto, el precio de los productos o servicios resultantes será menor.

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Mayor participación en el mercado. Los procesos tienen calidad si satisfacen a los clientes y otras partes interesadas, mediante el cumplimiento de sus requisitos. Si además los productos o servicios tienen menor precio, obviamente desplazarán otros productos o servicios que resulten de procesos de menor calidad de los competidores, lográndose una mayor participación en el mercado.

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Permanencia en el mercado. El mejoramiento sistemático logra actualizar los requisitos que deben satisfacer los procesos para que los productos o servicios satisfagan las cambiantes exigencias del entorno. De esta forma, los procesos se transforman y se adaptan continuamente a los requerimientos del entorno, asegurando que sus productos o

Roque J. Alfonso S. y Cecilio Hidalgo, GERENCIA DE PROCESOS, 2002.. 2

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servicios sean siempre adecuados a las necesidades del mercado y por lo tanto tengan permanencia en el tiempo. 

Fuentes de trabajo más seguras. Los procesos de calidad adaptan sus procedimientos de trabajo a las exigencias del entorno y apoyan la adquisición de las nuevas competencias necesarias, de forma que el personal estará siempre actualizado y se va orientando hacia metodologías de trabajo estables, aquellas que en el futuro se desarrollarán y crecerán.

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Mayor retorno sobre la inversión. La mayor participación en el mercado significa un nivel de ventas mas elevado y una alta rotación de inventarios. Por otra parte, gracias al aumento de la productividad, se incrementa la utilidad en operaciones. La combinación de estos dos elementos se traduce en un acelerado retorno de la inversión. Si se trata de organizaciones sin ánimo de lucro, el retorno sobre la inversión puede ser medido en mayor satisfacción de la comunidad o de los clientes.

Es en este contexto, en el que vamos a desarrollar las ideas de este ensayo para ser usado por personas que estén dispuestas a tomar responsabilidad con el cumplimiento y mejoramiento de sus procesos. En este sentido, vamos a presentar seis ideas básicas en la gerencia de procesos: •

Definición de los requisitos de calidad con el cliente y con las partes interesadas.

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Desarrollo de proveedores.

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Los dueños de procesos medulares y habilitadores.

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Prevención, autoinspección y autocontrol realizados por el dueño del proceso.

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Medición de la satisfacción del cliente y de las partes interesadas.

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La responsabilidad del dueño en la aptitud y mejoramiento del proceso..

I. DEFINICIÓN DE LOS REQUISITOS DE CALIDAD CON EL CLIENTE Y CON LAS PARTES INTERESADAS. La gestión de la calidad de un proceso se inicia con el establecimiento de los requisitos del proceso. Dichos requisitos los establecen los clientes y las partes interesadas. Los clientes son quienes reciben los productos o servicios del proceso. Las partes interesadas son aquellas entidades del entorno relevante del proceso que tienen intereses en él. Por ejemplo en una escuela, los clientes son los alumnos y los padres; la comunidad y también el gobierno, son partes interesadas. La calidad de un proceso está determinada por el cumplimiento de los requisitos de aceptación de los productos o servicios que el proceso entrega a sus clientes. El dueño del proceso debe desarrollar el hábito de escuchar la voz del cliente para poder establecer los requisitos del proceso. Si tiene dudas sobre los requisitos de aceptación, debe


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preguntar al cliente y a las partes interesadas. Los requisitos del proceso definen la calidad del mismo. Calidad es cumplir con los requisitos. Los requisitos describen las características que debe tener el producto o el servicio para ser aceptados. Una vez que el dueño del proceso ha escuchado y entendido las expectativas del cliente y de las partes interesadas, puede comenzar la negociación con ellos para acordar los requisitos de calidad del proceso. Es conveniente que el acuerdo quede por escrito, para que constituya el primer registro de calidad y sirva de base para la evaluación de la satisfacción del cliente con los resultados del proceso. La documentación del proceso se inicia con el registro de los requisitos del mismo. Durante la ejecución del proceso, es posible que sea necesario renegociar los requisitos de calidad, debido a que han surgido otras necesidades o que han cambiado las condiciones originales del entorno. En este caso, es recomendable actualizar el acuerdo con los clientes y las partes interesadas, para que éste refleje siempre las características que deben cumplir los resultados del proceso.

II. DESARROLLO DE PROVEEDORES. El dueño del proceso es responsable por todos los elementos del proceso, incluyendo a los proveedores de los productos que constituyen los insumos del mismo. Con base en los requisitos de calidad del resultado, acordados con el cliente y las partes interesadas, el dueño del proceso debe establecer y negociar, con sus proveedores, los requisitos de calidad de los productos o servicios que le suministrarán y que serán procesados para producir el resultado con la calidad acordada con el cliente. Como señalamos anteriormente, el dueño del proceso es responsable por sus proveedores. Si acepta productos o servicios deficientes, estará aceptando defectos para su proceso. El dueño del proceso se hace responsable desde el proveedor del proveedor hasta el usuario final. Hay una expresión japonesa que dice: “rompan vidrios, rompan ventanas, hagan lo que quieran, pero no acepten defectos para sus procesos”. El movimiento de la calidad pone un énfasis especial en el desarrollo de proveedores. La norma ISO 9004:2000 recomienda que “la organización debería establecer procesos eficaces y eficientes para desarrollar sus proveedores”. Con este propósito en mente, el dueño del proceso utiliza tres herramientas: −

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Informar al proveedor acerca de la calidad de los insumos que está entregando al proceso, indicando la evaluación de la satisfacción de los requisitos acordados en aspectos tales como: características y cumplimiento de especificaciones; precio; tiempo de entrega o de respuesta; garantía posventa. En caso de rechazo de alguno de los insumos, el dueño del proceso señalará al proveedor cuales requisitos de calidad no fueron cumplidos. Mantener un historial del proveedor, con información estadística de su desempeño reciente. Compartir con el proveedor este historial, destacando las fortalezas y debilidades en relación al proceso.


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Realizar auditorías al sistema de gestión de calidad de los proveedores mas importantes del proceso y enviarles los informes resultantes con recomendaciones de mejora.

III. LOS DUEÑOS DE PROCESOS MEDULARES Y HABILITADORES. La norma ISO 9004: 2.000 diferencia entre procesos medulares y procesos habilitadores. Los procesos medulares son los que están en la cadena de valor de la organización y los procesos habilitadores son aquellos que dan soporte a los medulares. Por ejemplo: atender los enfermos es un proceso medular en un hospital; reparar los computadores o pagar a los proveedores, son procesos habilitadores. Los procesos medulares son fáciles de identificar porque están en la cadena de valor proveedor cliente. Son los necesarios para lograr los productos o servicios que satisfacen a los clientes. Si no agregan valor, no son necesarios, no son medulares. Valor es algo que es importante, que es apreciado por los clientes y las partes interesadas. El valor está en la mente del cliente. Los procesos medulares son los más importantes en una organización, ya que permiten lograr la satisfacción del cliente y los dueños de estos procesos son seleccionados entre el personal clave y de la máxima confianza de la dirección de la organización. Si un proceso no agrega valor a los insumos para producir resultados satisfactorios para los clientes, pero son necesarios para que los procesos medulares se puedan realizar, es un proceso habilitador. Los resultados de los procesos habilitadores se entregan a los dueños de los procesos medulares, es decir, a clientes internos de la organización. Los procesos habilitadores suministran la necesaria coordinación e integración entre los diferentes procesos medulares, los cuales no podrían funcionar sin aquellos. En algunos casos, es más conveniente para la organización subcontratar algunos de los procesos habilitadores con otras empresas (“outsourcing”), ya que éstas se especializan en determinados procesos habilitadores. Por ejemplo, los servicios de limpieza, de vigilancia, de mensajería, frecuentemente son contratados a firmas que prestan estos servicios. PDVSA subcontrató los servicios de informática, los cuales revisten gran importancia como proceso habilitador para esta industria. Si un proceso o una actividad no agrega valor ni tampoco da soporte a los procesos medulares, entonces es desperdicio y debe eliminarse lo antes posible. Elaboración de informes que nadie lee; realización de controles que no originan acciones correctivas; verificaciones o inspecciones redundantes; trabajo mal hecho que deba rehacerse; son ejemplos de desperdicio. Planificar por planificar es desperdicio. Reunirse por reunirse es desperdicio. Entrenar por entrenar es desperdicio.

IV. PREVENCIÓN, AUTOINSPECCIÓN Y AUTOCONTROL REALIZADOS POR EL DUEÑO DEL PROCESO.


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Estamos entrando en un mundo en el cual están desapareciendo las grandes burocracias y las organizaciones se están construyendo a partir del capital social que es la confianza. Esta es la virtud fundamental de un proveedor. La característica fundamental de un proveedor es que sea confiable. El cliente espera obtener los insumos de acuerdo con los requisitos establecidos, siempre. ¿Cómo hace un proveedor para garantizar el cumplimiento de los requisitos de sus clientes? Para ello utiliza un sistema llamado prevención. La prevención consiste en eliminar el error antes de que se produzca el defecto. Un error es algo que no está bien en el proceso. Si se deja ese error y llega hasta el cliente, se convierte en defecto. Por esta razón, al ser prevenidos eliminamos el error antes de que llegue al cliente. Observe que cero error es diferente a cero defectos. Cero error es inhumano. Cero defectos es la norma de desempeño de los dueños de proceso, ya que hoy en día todos los clientes exigen un resultado cero defectos. El error es aceptable, siempre y cuando se elimine antes de que se produzca el defecto, no sea parte de un patrón repetitivo de errores, se produzca en la búsqueda de la misión de la organización y se aprenda del error. Los dueños de proceso que trabajan preventivamente tienen un sistema de aseguramiento de la calidad que les funciona como un semáforo. Si el sistema está en verde todo está bien; si el sistema de aseguramiento de la calidad se pone en amarillo, el dueño del proceso sabe que hay un error que debe ser eliminado antes de que se convierta en defecto. Si el sistema de aseguramiento de la calidad está en rojo significa que están llegando defectos al cliente. El dueño del proceso debe actuar cuando el semáforo está en amarillo. Nunca debe permitir que pase a rojo. Lo más recomendable es mantener los procesos en verde y observar las tendencias del proceso a desviarse para luego regularlo y mantenerlo en verde. Para garantizar la calidad del proceso, su dueño utiliza sistemas de autoinspección y autocontrol que forman parte del sistema de aseguramiento de la calidad del proceso. Un dueño de proceso entrenado tiene rutinas de inspección desde el proveedor del proveedor hasta el usuario final. Si solamente utiliza la inspección al final del proceso, una parte de los productos tendrá que ser sustituidos por no cumplir con los requisitos de calidad, generando retrabajo y desperdicio de tiempo y costo. El autocontrol lo realiza el dueño del proceso tomando en cuenta que la esencia del control está en el tiempo. El tiempo entre la medición y la regulación del proceso. Si este tiempo es corto, el proceso se mantiene bajo control; pero si es largo, el proceso puede superar las bandas de control y generar desviaciones que van a producir defectos para los clientes. El dueño del proceso mantiene apto su proceso utilizando rutinas de autoinspección y autocontrol.

V. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y DE LAS PARTES INTERESADAS.


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Dado que los requisitos del cliente y de las partes interesadas determinan la calidad del proceso, es importante medir el desempeño del proceso. La norma ISO 9004:2000 señala los siguientes métodos para medir el desempeño: −

medición de satisfacción del cliente y de otras partes interesadas

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auditorías internas

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autoevaluación

Para la medición de la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas, el dueño de proceso debe implantar un sistema que establezca las fuentes de información, el método de recolección de datos y el análisis y el otorgamiento de significado a estos datos. La principal fuente de información es la realización de encuestas periódicas a los clientes y partes interesadas; sin embargo, se dispone también de las opiniones y quejas del cliente sobre los productos o los procesos, las explicaciones o razones para preferir una oferta de la competencia, los informes de las organizaciones de usuarios o consumidores finales y en general todas las reacciones del cliente y las partes interesadas. Cuando el resultado que se suministra a un cliente es un servicio, hay una relación continua con el cliente a lo largo de los procesos medulares y por lo tanto, se puede obtener retroalimentación muy valiosa que permite al dueño del proceso la detección temprana de errores potenciales y su corrección antes de que se conviertan en defectos. Las auditorías internas, a cargo de un grupo evaluador independiente del proceso, permite obtener evidencias objetivas de que se cumplen los requisitos del producto y del proceso necesarios para la satisfacción de los clientes. Las evidencias objetivas a presentar a los auditores son: documentos escritos, archivos de computadora, minutas de reunión firmadas, procedimientos aprobados y divulgados, etc. No es suficiente que exista un procedimiento para realizar determinada actividad; el responsable de esta actividad debe mostrar al auditor las evidencias objetivas de que conoce y utiliza el procedimiento respectivo. En el informe de auditoría se incluyen las recomendaciones de acciones correctivas necesarias y posteriormente el grupo auditor realiza actividades de seguimiento hasta verificar que se toman las acciones correctivas sugeridas. La autoevaluación es una metodología que resulta en una opinión o juicio de la propia organización respecto de la eficacia y eficiencia de sus procesos. El propósito de la autoevaluación es proporcionar directrices basadas en hechos, para fijar las prioridades de las áreas donde es necesario mejorar. Existen muchos modelos para la autoevaluación, pero los más utilizados son en forma de cuestionario, basado en los requisitos de la norma ISO 9004:2000; por ejemplo, el presentado en el anexo A de esta norma.


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VI. LA RESPONSABILIDAD DEL DUEÑO EN LA APTITUD Y MEJORAMIENTO DEL PROCESO. A lo largo de este artículo hemos podido observar que la calidad de un servicio o de un producto depende del dueño del proceso. Es su responsabilidad. Todo proceso es complejo y todo proceso es mejorable. Para ubicarnos en el significado de la responsabilidad por la aptitud y el mejoramiento del proceso, revisemos rápidamente la historia humana utilizando información obtenida en la página web del proyecto Principia Cybernetica. En el año 800 o 900 de la era cristiana, China lideraba en ciencia, tecnología y civilización. Occidente tomó el liderazgo en sólo 200 años con el uso de la rueda y el molino de viento para producir máquinas. Hubo muchos dueños de proceso para desarrollar la rueda y el molino de viento. A finales del Siglo XVII, un físico francés, trabajando en Alemania, inventó la máquina de vapor. En 1712 se instaló la primera máquina de vapor en Inglaterra y durante 250 años el modelo de tecnología fue mecánico; en 1945 cambia el modelo con la fisión atómica; el año siguiente, 1946, aparece el primer computador y con él, la información se convierte en el criterio de organización para el trabajo. Piense en los que se hicieron dueños de proceso para desarrollar la máquina de vapor, la fisión atómica y el desarrollo del computador. El 95% de los sabios que ha tenido la humanidad están vivos en este momento y se están haciendo dueños de muchos procesos que ni siquiera imaginamos. El proceso se dio de la siguiente manera: •

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A mediados del Siglo XVII hasta los primeros años del XVIII se produce la revolución comercial que siguió al perfeccionamiento del primer buque de carga realmente capaz de transportar lucrativamente grandes cantidades de mercancía a grandes distancias. Imagine en el siglo XVIII a aquellas personas produciendo un barco que cumpliera con los requerimientos del transporte. A mediados del siglo XVIII hasta mediados del Siglo XIX, se produce la revolución industrial con la creación de productos que no existían o que existían en cantidades muy reducidas: electricidad, teléfono, electrónica, acero, productos químicos, automóviles y aviones. En estos momentos nosotros usamos esos beneficios como si siempre hubieran estado ahí. Gracias a personas que se hicieron dueñas de sus procesos. Peter Senge menciona en La Quinta Disciplina que para llegar al DC3 tuvieron que converger varios desarrollos que hicieron posible el viaje aéreo comercial. Hoy nos encontramos en el medio de una transformación generada por la información y la biotecnología que nos está introduciendo en una economía hipersimbólica, competencia en coaliciones y explosión del conocimiento. En 1990 IBM tenía cero alianzas estratégicas y en 1995 tenía más de 20.000. En 1995 más del 50% de las exportaciones de EEUU fueron hechas por empresas de menos de 19 personas y sólo el 7% fue realizado por empresas con más de 500 personas. Se está transando conocimiento superando con creces las transacciones de átomos. El poder ha pasado de la fuerza al dinero y finalmente al conocimiento, sobre todo al


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conocimiento sobre el conocimiento. Hoy en día, en la economía, se está transando conocimiento empaquetado en personas, libros o documentos en general, algunos de los cuales pueden ser electrónicos. Estamos en un momento de la historia humana en la cual el porcentaje más alto de los productos que se transan en el mercado son hipersimbólicos dirigidos a un usuario final que es la “persona educada”. A lo largo de toda la historia humana y en el futuro de esta especie siempre han estado y estarán las organizaciones y haciéndolas viables encontramos sus estructuras, sus recursos y sus procesos. Los seres humanos crean organizaciones para hacer realidad sus sueños. Esta capacidad está directamente vinculada a la dignidad humana. Las personas realizan sus sueños por medio de organizaciones. En todos estos procesos de transformación del contexto humano vamos a encontrar personas que se hacen dueñas del proceso de ser pioneros en un aspecto que les interesa y seguidores en otros aspectos. Participan activamente en las redes de relación y transacción que dinamizan la vida humana y en ellas aceptan responsablemente los beneficios y costos asociados a cada una de ellas. Los productos de esos procesos transforman el mundo al mismo tiempo que los transforma a ellos y a los instrumentos que usan. Otras personas actúan como rezagados o a veces se mantienen al margen de la energía humana transformadora, escogen el camino de la marginalidad. En lugar de dirigirse por su propia energía, prefieren ser dirigidos por los acontecimientos. Para discriminar la diferencia en el comportamiento de un dueño de proceso y de los otros que prefieren permanecer pasivos y no asumir responsabilidad por lo que les sucede, hemos elaborado una lista de chequeo, que usted puede enriquecer con su propia experiencia, y presentamos una definición de dueño de proceso.

Cómo actúa el Dueño del Proceso: • • • • • • •

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Tiene objetivos de vida. Cierra los procesos que abre y se asegura que sean aptos para lograr los objetivos. Asigna un dueño a cada proceso y lo desarrolla. Asigna recursores para incrementar los recursos disponibles. Actúa con prevención. Se hace responsable de sus decisiones. No acepta defectos ni disculpas y premia al que cumple dedicándole tiempo a la actividad de reconocer y analizar el cumplimiento de sus procesos. Dedica tiempo a considerar cómo se logra el éxito y el mejoramiento sistemático. Se prepara, aprovecha y disfruta las oportunidades. Frecuenta ambientes con personas que tienen estas habilidades y además, para mantener esta cultura, se la enseña a sus hijos. Firestone, Ford y Edison eran amigos.


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Cómo actúa la persona que no quiere hacerse dueña de sus procesos: • • • • • • • • • • • •

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No sabe lo que quiere. Deja abiertos sus procesos, no tienen dueño. Incluye dispersores para sus procesos. Actúa correctivamente cuando la situación está al borde del colapso. Culpa a los demás por lo que le pasa. Se protege con las disculpas. Protege al incumplido. Favorece el dar y pedir disculpas. Se asegura de no dedicar ni un minuto a analizar como se logra el éxito y el mejoramiento. Se queja constantemente de su suerte y de la falta de recursos. Cree profundamente que otros son los responsables de resolver los problemas. Cree en un mundo injusto. Frecuenta ambientes con personas que tienen estas habilidades y además, para mantener esta cultura, se la enseña a sus hijos. Revise dentro de su mente y encontrará ejemplos de personas que cumplen estas características y son amigos.

DUEÑO DEL PROCESO Todos somos gerentes de procesos; todo trabajo es un proceso; para gerenciar bien nuestros procesos necesitamos sentirnos dueños de nuestros procesos. Dueño de proceso: es el responsable de la realización del proceso, desde la negociación de requisitos con el cliente, el diseño del proceso, la negociación de los requisitos del proceso con los proveedores, el establecimiento de las normas de desempeño, las pruebas y pilotos, el lanzamiento de la producción o el servicio, el desarrollo de los proveedores del proceso y el mejoramiento sistemático del mismo. Para lograr el cumplimiento de sus compromisos, el dueño del proceso actúa con un enfoque de prevención; elimina el error antes de que se convierta en defecto; mide continuamente su proceso y lo regula pronto para evitar desviaciones. El dueño del proceso se hace responsable desde el proveedor del proveedor hasta el usuario final. Cuando tiene un proceso apto, que le permita cumplir con sus clientes, trabaja para introducirlo en mejoramiento sistemático: vía mejoramiento continuo o vía la reingeniería del proceso. El dueño del proceso está conciente de la necesidad de trabajar en lo que es bueno, hacerlo mejor que nadie y hacerlo en todas partes; sabe que la decisión de hacerse dueño del proceso es una cuestión personal y está vinculada a la supervivencia de los sistemas de los cuales se beneficia. Lo mide continuamente para mantenerlo agregando valor.


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