Psicologia Industrial

PSICOLOGÍA

INDUSTRIAL

Apuntes para un Seminario

Jaime Ernesto

Vargas Mendoza

Psicología industrial: Apuntes para un seminario

Psicología industrial: apuntes para un seminario. Vargas-Mendoza, Jaime Ernesto. © 2007. Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C. Calzada Madero 1304, Centro, Oaxaca de Juárez, Oaxaca, México. C.P. 68000 Tel. (951)5142063, (951) 5495923, Fax. (951) 5147646 www.conductitlan.net E-mail: [email protected], [email protected] Se promueve la reproducción parcial o total de este documento citando la fuente y sin fines de lucro.

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Vargas-Mendoza, J. E. (2007) Psicología industrial: apuntes para un seminario. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C.

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CONTENIDO :

1. PSICOLOGÍA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL. 2. HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL. 3. EVALUACIÓN DE PREEMPLEO. 4. ANÁLISIS DE EMPLEOS. 5. ADIESTRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS. 6. CONDICIONES DE TRABAJO. 7. SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE ACCIDENTES. 8. DOS EXPERIMENTOS CLÁSICOS. 9. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO. 10. DIRECCIÓN Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO.

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PSICOLOGIA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL.

La Psicología industrial y organizacional es el estudio cien cientí tífi fico co del del comp compor orta tami mien ento to dent dentro ro del del ámbi ámbito to de los los negocios y de la industria. Por lo tanto, está interesada en el compo mportamiento de tres amplias clasificaciones nes de indi indivi vidu duos os: : los los trab trabaj ajad ador ores es, , los los admi admini nist stra rado dore res s y los los cons consum umid idor ores es. . Es una una tecn tecnol olog ogía ía y una cien cienci cia a apli aplica cada da y ambas utilizan en general los descubrimientos de las ciencias de la conducta para mejorar la eficacia de las organizaciones y contribuir por derecho propio a una mejor comprensión del comportamiento humano. La aplicación de principios psicológicos sólidos difiere tant tanto o de las las pseu pseudo do psic psicol olog ogía ías s como como el prot protot otip ipo o del del “experto en eficiencia”. Las pseudo psicologías se fundan en una supuesta conexión entre los rasgos del carácter y las manifestaciones externas, como son las líneas de la mano o el tamaño de las orejas. Esta es una presunción absolutamente infundada. La psicología industrial moderna estudia el comportamiento con el propósito de aprovechar al máximo la potencialidad de ejecución y satisfacción personal. Por lo tanto, tiene responsabilidades para con los empleados y los patrones. El psicólogo considera el comportamiento como una función de los factores provocadores (condiciones-estímulo) y de las variables concurrentes que determinan la manera cómo dete determ rmin inad ados os indi indivi vidu duos os perc percib ibir irán án e inte interp rpre reta tará rán n los los estímulos. El psic psicól ólog ogo o indu indust stri rial al pued puede e ser ser cont contra rata tado do como como miem miembr bro o a tiem tiempo po comp comple leto to de dete determ rmin inad ada a orga organi niza zaci ción ón industrial, como consultor a tiempo completo o como miembro académico de una universidad o colegio.

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HISTORIA DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL. Resul Resulta ta difíc difícil il poner ponerle le fecha fecha a los los princ princip ipio ios s de la actividad, a la cual pueda deno enominarse con propiedad psic psicol olog ogía ía indu indust stri rial al. . La que que más más razo razona nabl blem emen ente te pued puede e asignarse a la formulación de dicha especialización, dentro del del cuad cuadro ro más más ampl amplio io de la psic psicol olog ogía ía gene general ral, , es la de 1913, cuando se publicó “Psicología y Eficiencia Industrial” de Hugo Hugo Munste Munsterbe rberg. rg. La eficie eficiencia ncia, , según según se definía definía ahí, ahí, implica los conceptos duales de rendimiento o productividad como una función de la contribución o esfuerzo. A pesa pesar r de que que los los inte intere rese ses s prof profes esio iona nale les s de los los primer primeros os psicólo psicólogos gos eran eran bastan bastante te variado variados, s, en América América se inclinaron por los problemas de la selección y colocación del personal. Esta fué una característica de la mayor parte de la labor psicológica aplicada en el ejército durante la Primera Guerra Mundial. El uso afortunado de las pruebas psicológicas para la clasif sificación y col colocación de los militares, contribuyó en gran manera a que grandes sectores del público se familiarizaran con la e f i c ie n c i a de las p r u eb a s psicológicas. Poc Pocos años despu spués de termina inar la Primera Guerra Mundial, se fundó la Psychological Corporation con el objeto de desarrollar y distribuir pruebas psicológicas, así como de proporcionar ser servicios consultivos a o r g an i z a c io n e s industriales y demás. Durante los años transcurridos desde su fundación, se han unido a la Psychological Corporation para sumi sumini nist stra rar r serv servic icio ios s de ese ese tipo, tipo, mucha muchas s otras otras empr empresa esas s tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. Un punto de partida digno de tomarse en cuenta sobre la importancia que los norteamericanos concedían en un principio a la selección y colocación del personal puede fecharse en 1924, cuando se realizaron los estudios de Hawthorne (Roethlisberger y Dickson,1939). Dichos estudios tenían por obje objeto to dete determ rmin inar ar la rela relaci ción ón entr entre e las las cond condic icio ione nes s de trabajo (como la iluminación y la temperatura) y la eficiencia del trabajador manifestada por la incidencia de fatiga y monotonía. A pesar de ser único en éste país, dicho interes sobre condiciones de trabajo ya lo había estudiado en

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Gran Bretaña, dura urante la Primera Guerra Mundial, organización de la Industrial Fatigue Research Board.

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Lo significativo de los estudios de Hawthorne estriba en que abrieron una nueva era de investigación psicológica en la industria. Lo que al principio pareció ser un simple problema que que requ requer ería ía de un brev breve e prog progra rama ma de inve invest stig igac ació ión, n, se convirtió progresivamente en uno más complejo, al continuar los estudios durante los 15 años siguientes. Dichos estudios fueron los responsables en forma singular, de la introducción de la psicología industrial a algunos problemas concernientes a las actitudes, la comunicación, la dirección y la estructura de las organizaciones. Dichas cuestiones, así como los asuntos que atañen al personal son de vital importancia para la psicología industrial contemporánea. La gran necesidad de los militares durante la Segunda Guerra Mundial de un asesoramiento más avanzado para el personal y los procedimientos para su preparación, dieron mayor ímpetu al desarrollo de la psicología industrial, tal como se conoce actualmente. actualmente. Se lograron lograron enormes enormes adelantos adelantos metodológicos en dichas áreas, incluso, refinamientos de los proc proced edim imie ient ntos os para para la clas clasif ific icac ació ión n y valo valora raci ción ón del del desemp desempeño eño del person personal. al. Además, Además, el ritmo ritmo acelera acelerado do de los cambios tecnológicos ocurridos durante la guerra y después, desembocaron en la formulación de una nueva área de espe especi cial aliz izac ació ión n dent dentro ro de la psic psicol olog ogía ía indu indust stri rial al: : la psic psicol olog ogía ía de los los sist sistem emas as homb hombre re-m -máq áqui uina na (erg (ergon onom omía ía). ). Dicha área se dedica al diseño de los equipos, de acuerdo con las las capa capaci cida dade des s y limi limita taci cion ones es de los los oper operar ario ios s huma humano nos s potenciales. EVALUACION DE PREEMPLEO. El formulario de solicitud de empleo, la entrevista y las pruebas psicológicas son las tres técnicas de evaluación de preemple pleo ampliamente utilizadas. Aunque hay qu e cons consid ider erar ar que que las las dos dos prim primer eras as son son susc suscep epti tibl bles es a la subjetividad. La entrevista se puede llevar a cabo de forma estructurada estructurada, , o bien, bien, sin estructu estructura. ra. En la entrevista entrevista sin sin estructura, no está estandarizado el patrón de las preguntas, las circunstancias en que se hacen éstas, ni las bases que 6


existen para evaluar las respuestas. Dichos factores varían de un investigador a otro y de uno a otro aspirante. Por lo tanto, la entrevista sin estructura es en extremo subjetiva. . Tale Tales s proc proced edim imie iento ntos s tien tienen en una una marca marcada da tende tendenc ncia ia a la falta de confiabilidad y validez. En la ent entrevista estructurada est está controla olado el proc proced edim imie ient nto o de tal tal mane manera ra que que redu reduzc zca a el grad grado o en que que influyen los prejuicios de los interrogadores. Se especifica el patr patrón ón o secu secuen enci cia a de las las preg pregun unta tas, s, que que todo todos s los los interr interroga ogador dores es harán harán a todos todos los aspiran aspirantes tes. . Además Además están están determinados los factores en los que el interrogador ha se basar su apreciación del aspirante. Una forma simple de estructurar una entrevista consiste en seguir el orden de la solicitud de empleo e ir profundizando o razonando las respuestas ahí vertidas. Finalmente, las pruebas psicológicas son empleadas con mayo mayor r frecu frecuen enci cia a y con con mejor mejores es resul resulta tado dos. s. Ademá Además s de las las diferencias en la forma, estas evalúan diferentes “rasgos” psic psicol ológ ógic icos os, , tale tales s como como la intel intelig igen enci cia, a, la aptit aptitud ud, , la realización, el interés y la personalidad.. Todas las pruebas de capacidad, incluso las de inteligencia, aptitud y realización, sirven para apreciar el nivel actual de rendimiento cognoscitivo. Sin embargo, las pruebas de inteligencia y de aptitud, son consideradas como pruebas de capacidad o potencial, al, debido a que se ha demostrado su éxito para predecir futuros l o gr o s cognoscitivos. Por consiguiente, esos dos tipos de pruebas son más convenientes cuando se trata de situaciones en que que el empl empleo eo a dese desemp mpeñ eñar ar requ requie iere re de habi habili lida dade des s o conocimientos especiales que la empresa espera enseñar a sus nuevos empleados. Sin embargo, lo más frecuente es que el procedimiento de recl reclut utam amie ient nto o (age (agenc ncia ia de empl empleo eos) s) busq busque ue aspi aspira rant ntes es ya capaces de desempeñar cierto tipo de trabajo. En tales casos, las las prue prueba bas s de sele selecc cció ión n se enca encarg rgar arán án de apre apreci ciar ar el rendimiento, los conocimientos o la destreza.

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ANALISIS DE EMPLEOS. Los estudios relacionados con la selección y capacitación del personal, con el análisis de las condiciones de trab trabajo ajo y la admi admini nistr strac ació ión n de las las organ organiz izac acio ione nes, s, es típico que comience con el análisis de puestos o empleos. El propósito del análisis de puestos es informar acerca de las obligaci obligaciones ones que que implica implica el el desempeño desempeño del cargo cargo y el ambi ambien ente te en que que se real realiz izan an esas esas obli obliga gaci cion ones es, , lo que que posibilita la identificaci ación de los los conocimie mientos y habilidades que requerirá el empleado que cubra ese puesto. Esto es valioso para la selección adecuada del personal, así como para su capacitación. El anal analiz izad ador or de pues puesto tos s obti obtien ene e su info inform rmac ació ión n de diversas fuentes tales como catálogos de puestos, la observación directa, la participación ión en el t r a b aj o operativo, la administración de cuestionarios, la entrevista y el análisis de incidentes críticos. ADIESTRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS. Se dice que la Capacitación del personal es una inversión garantizada. No siempre es un hecho. Sin embargo, la capa capaci cita taci ción ón gara garant ntiz iza a una una form formac ació ión n adec adecua uada da para para corresponder al perfil del trabajador óptimo en desempeño y en sati satisf sfac acci ción ón pers person onal al. . Para Para ello ello el psic psicól ólog ogo o indu indust stri rial al dise diseña ña, , junt junto o con con los los espe especi cial alis ista tas s en los los procesos de operación ión, el currículum del tra trabajador. Inicialmente los cursos que se programaban eran destinados a reducir la incidencia de accidentes laborales, por el costo humano y económico de éstos. Actualmente se lleva a cabo una meto metodo dolo logí gía a que que incl incluy uye e la Dete Detecc cció ión n de Nece Necesi sida dade des s de Capacitación. Con ese objeto se puede hacer uso de observaciones, cuestionarios o de el análisis de puestos o empleos. También se han incluido en los currículos materias no operativas, que más que ir a incrementar la productividad mejorando el desempeño, van a permitir al trabajador mejorar su calidad de vida y la de su familia. Este es el contexto del del Desa Desarr rrol ollo lo de Pers Person onal al. . Tamb Tambié ién, n, con con frec frecue uenc ncia ia se 8


actualiza la tecnología del proceso de producción o mejoran los los cono conocim cimie ient ntos os teóri teórico cos s de una una mater materia ia y es neces necesar ario io programar cursos de Actualización para vencer la “resistencia al cambio” natural de las organizaciones. Los Cursos, a su vez, se plantean con una metodología part partic icul ular ar que que incl incluy uye e las las fase fases s de Plan Planea eaci ción ón y la de Actu Actuac ació ión n de la Ense Enseña ñanz nza. a. En la prim primer era a se elab elabor ora a el Programa, cuya alma principal es la Carta Descriptiva de las activi actividad dades es del Curso. Curso. Esta Esta especif especifica ica tiempos tiempos, , acci accion ones es de ense enseña ñanza nza-a -apr pren endi diza zaje je parti particu cula lare res, s, méto método dos s didácticos y recursos de evaluación utilizados. En la Evaluación, hay que considerar la evaluación del Instructor, del Curso y del Programa. CONDICIONES DE TRABAJO. Los efectos de las modificaciones en el ambiente físico labo labora ral l se debe deben n inte interp rpre reta tar r con con caut cautel ela a por por dive divers rsas as razones. primero, los empleados responden no sólo a un cambio objetivamente definible en la iluminación o nivel del ruido, sino sino tamb tambié ién n a sus sus prop propia ias s acti actitu tude des s refe refere rent ntes es a tale tales s cambios. Si interpretan un cambio como evidencia de que la administración se interesa por su bienestar, responderán de manera manera positi positiva va y probab probablem lemente ente aument aumenten en su product productivi ividad dad. . sin embargo, si los empleados interpretan el cambio sólo como una una medi medida da econ económ ómic ica, a, dest destin inad ada a por por la admi admini nist stra raci ción ón a sacarle más provecho a su dinero, la productividad efectiva puede disminuir. La fati fatiga ga y el aburr aburrim imie ient nto o son ambo ambos s cons consec ecue uenc ncia ias s inco inconv nven enie ient ntes es de las las acti activi vida dade des s indu indust stri rial ales es. . Tale Tales s cond condic icio ione nes s tien tienen en como como resu result ltad ado o una una dism dismin inuc ució ión n de la producción y sensaciones subjetivas de tirantez y tensión. A pesar de que los efectos de la fatiga y el aburrimiento son algu alguna nas s vece veces s seme semeja jant ntes es en cier cierto to modo modo, , los los fact factor ores es responsables de dichas condiciones son muy diferentes. La fati fatiga ga es un esta estado do pasa pasaje jero ro que que resu result lta a de una una activi actividad dad muscul muscular ar prolong prolongada ada y que se caracte caracteriz riza a por la declinación de la capacidad para realizar un trabajo 9


continuado. continuado. El aburrimiento aburrimiento se diferencia diferencia de la fatiga por el tipo de actividad que lo origina y su grado de especificidad bastante elevado. El trabajo monótono carece de interés para el empleado. Además, el operario que se aburre procura encontrar alivio sólo de la actividad que le parece monótona, mientras que el empleado fatigado procura descansar de toda actividad. La mitigación de la fatiga se puede enfocar de diversas maneras entre las que se incluyen: (a) el uso de procedimientos adecuados para la selección y colocación del personal, personal, (b) modifica modificaciones ciones de la duración duración del del periodo periodo de de trabajo e introducción de lapsos de descanso autorizados en el progra programa, ma, (c) mejoram mejoramien iento to de determ determina inadas das condici condicione ones s ambientales, incluyendo la iluminación y la ventilación, así como la reducción de ruidos y vibraciones anormales, y (d) modificaciones de los métodos y equipo de trabajo. Debido a la naturaleza y las consecuencias diferentes de las actividades monótonas, las medidas correctivas para el aburri aburrimie miento nto son difere diferentes ntes de las relativ relativas as a la fatiga. fatiga. El aburrimiento se puede remediar en cierto grado asignando a los los empl emplea eado dos s labo labore res s cong congru ruen ente tes s con con sus sus inte intere rese ses s y capa capaci cida dad. d. Adem Además ás, , habr habría ía que que incl inclui uir r en el prog progra rama ma de Capacitación la información para los empleados respecto de la rela relaci ción ón entr entre e su trab trabaj ajo o part partic icul ular ar y el conj conjun unto to de la operación industrial. Entre otros enfoques para la mitigación del aburri aburrimie miento nto se cuenta cuentan: n: la ampliac ampliación ión del espaci espacio o de trab trabaj ajo, o, la rota rotaci ción ón de empl empleo eos, s, las las paus pausas as de desc descan anso so auto autori riza zada das, s, la músi música ca y el pago pago de boni bonifi fica caci cion ones es para para aumentar la productividad. SEGURIDAD Y PREVENCION DE ACCIDENTES. La mayoría de los accidentes se pueden atribuir a tres factor factores: es: (1) ambien ambiente te laboral laboral malsano malsano y diseño diseño de equipo equipo defectuoso; (2)las limitaciones humanas para el manejo del equipo; y (3) las actitudes impropias del empleado respecto a la seguridad, incluyendo el descuido.

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El pape papel l que que dese desemp mpeñ eña a el ambi ambien ente te físi físico co, , incl inclus uso o factores tales como la iluminación, la ventilación y el mal funcionamiento de equipo, ha sido extensamente estudiado por ingenieros y psicólogos. Aún cuando existe la oportunidad de perfeccionar este campo, ya no se puede considerar como una causa primordial primordial de accidentes. accidentes. El problema problema fundamental en la prevención de los accidentes es humano y requ requie iere re de la apli aplica cació ción n de proc proced edim imien iento tos s adecu adecuad ados os de selección y de capacitación. Los Los esfu esfuer erzo zos s enca encami mina nado dos s a dete determ rmin inar ar un tipo tipo de personalidad asociado con una alta propensión a los los accidentes no han tenido mucho éxito. Existe cierta evidencia de que las personas que sufren accidentes repetidos tienden a pade padece cer r de falt falta a de madu madure rez z emoc emocio iona nal, l, a ser ser host hostil iles es en cierto grado y socialmente irresponsables. Sin embargo, este patr patrón ón no tien tiene e la firm firmeza eza sufi sufici cient ente e para para cons consid ider erar ar el prin princi cipi pio o de la prop propen ensi sión ón a los los acci accide dent ntes es como como fact factor or fundamental de los mismos. DOS EXPERIMENTOS CLASICOS.

Aunque hace mas de 30 años que terminaron, los estudios de Hawthorne siguen constituyendo el esfuerzo clásico y de mayor importancia en el campo de la psicologia industrial. Los Los resu result ltad ados os de los los estu estudi dios os de Hawt Hawtho horn rne e ayud ayudar aron on a orientar la disciplina de la psicología industrial hacia un punto de vista de relaciones más h um a n a s. Los Los expe experi rime mento ntos s inic inicia iale les s sobre sobre el alum alumbr brado ado prod produj ujer eron on algunos resultados interesantes e inesperados. En consecuencia, se emprendió un segundo experimento más amplio. Las Las vari variab able les s mani manipu pula lada das s incl incluy uyer eron on la intr introd oduc ucci ción ón y elimin eliminaci ación ón de las pausas de descans descanso o y el acortam acortamien iento to y alargamiento de la jornada y semana de t r a b a jo . Las operadoras femeninas fueron los sujetos de este estudio. Los resultados indicaron que todos los cambios, fueran bené benéfi fico cos s o perj perjud udic icia iale les s para para los los empl emplea eado dos, s, daba daban n por por result resultado ado un aument aumento o en la produc producción ción. . Los investi investigad gadore ores s concluyeron que el elemento determinante de más importancia del aumento en la producción fue el cambio en el estilo de 11


supervisión, de autócrata a uno más tolerante y demócrata. La importancia de la situación social sobre la productividad y las actitudes del empleado también quedó demostrada en este estudio. El siguiente estudio fue el programa de entrevistas. Los resultados demostraron claramente la importancia del contexto social del trabajo. Se encontró que los grupos informales de trabajo ejercían un control considerable sobre el comportamiento del empleado. El cuarto de los estudios de Hawthorne fue la observación del salón de alambrado de conectores y selectores. El propósito de este estudio fue observar a un grupo de trabajo en condiciones de vida tan reales como fuera posi posibl ble. e. Hubo Hubo dos dos resu result ltad ados os princ princip ipal ales es. . Prime Primero ro, , segú según n quedó demostrado en el programa de entrevistas, se encontró que los grupos sociales informales ejercían un fuerte control sobre el comportamiento del trabajador, generando y haciendo cumplir normas del grupo. Estas normas, en ocasiones ejercían pres presió ión n soci social al para para pasa pasar r por por alto alto los los regl reglam amen ento tos s de la compañía. El proyecto de consejería para el personal fue el último de los estudios de Hawthorne. La conclusión más significativa derivada de estos estu studios fue la importanci ncia de las relaciones sociales en el trabajo, sobre el comportamiento del trabajador. El estudio del Instituto Tavistock del Carbón investigó los efectos del cambio en los procedimientos en las minas de carbón inglesas. Antes del cambio, por generaciones el carbón había había sido sido extraí extraído do emplea empleando ndo el método método del frente frente corto. corto. Pequ Pequeñ eños os grup grupos os de trab trabaj ajo o autó autóno nomo mos s (2-8 (2-8 indi indivi vidu duos os) ) extraían extraían el carbón. Cada grupo trabajaba trabajaba junto junto como unidad unidad dura durant nte e much muchos os años años. . Estos Estos grupo grupos s de trab trabaj ajo o fuer fuerte teme mente nte unidos ayudaron a los trabajadores a afrontar el problema del temor que es parte de la profesión profesión minera. minera. Un estudio de ingeniería indicó que la minería podría ser más eficiente si se instalara un equipo mecanizado. Se puso en prác prácti tica ca esta esta suge sugest stió ión n y se inic inició ió un nuev nuevo o sist sistem ema a de minería de frente largo. Este método aumentó el tamaño del grupo a aproximadamente 40 miembros. Las relaciones sociales 12


estables entre los trabajadores que existían con el método del del fren frente te cort corto, o, desa desapa pare reci cier eron on ahor ahora. a. La prod produc ucci ción ón disminuyó y aumentó el ausentismo como resultado del cambio en los procedi procedimie miento ntos s de extrac extracció ción. n. Se atribu atribuyer yeron on estos estos resultados a que los trabajadores desarrollaron una sensación de anomia anomia. . La conclu conclusió sión n import importante ante que debe derivarse derivarse de esta investigac gación, es que los cam cambios dictados por por cons consid ider erac acio ione nes s raci racion onal ales es de inge ingeni nier ería ía que que igno ignora ran n las las necesidades sociales humanas pueden resultar nocivos para la organización. Estos Estos dos dos estud estudio ios s y otro otros s trab trabaj ajos os condu conduje jero ron n a la form formul ulac ació ión n del del campo campo de la psic psicol ologí ogía a de las las relac relacio ione nes s huma humana nas, s, disc discip ipli lina na que que dest destac aca a el fact factor or soci social al en el ambiente de trabajo. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO. Los tres teóricos de las relaciones humanas, McGregor, Herzberg y Likert confiaron en la investigación experimental en grad grados os cons consid ider erab able leme ment nte e dist distin into tos s al form formul ular ar sus sus posiciones teóricas. Sin embargo, a pesar de esta diferencia, sus teor eorías son compatibles. McGregor identificó las suposiciones suposiciones que fundamentan fundamentan las filosofías filosofías administrativ administrativas as de la Teoría X y la Teoría Y. McGregor estuvo a favor de que la industria adoptara la filosofía de la Teoría Y basada en la ciencia social, que supone que el hombre está motivado en la forma en que Maslow teoriza. McGregor estuvo a favor de la crea creaci ción ón de cond condic icio ione nes s indu indust stri rial ales es tale tales s que que qued quedar aran an integradas las necesidades de los trabajadores y las nece necesi sida dade des s de la organ organiz izac ació ión. n. McGr McGreg egor or ofre ofreci ció ó el Plan Plan Scan Scanlo lon n como como un ejem ejempl plo o de la apli aplica caci ción ón prác prácti tica ca del del principio de integración. La teoría de la motivación-higiene o de los factores de Herzberg estuvo uvo basada en la inves vestigación sobre la satisfacción en el trabajo de Herzberg, Mausner y Snyderman. De acue acuerd rdo o con con ésta ésta teor teoría ía, , los los fact factor ores es que que prod produc ucen en satisfacción en el trabajo están separados y son distintos de los que los que producen la insatisfacción en el trabajo. La teoría de los dos factores ha sido severamente criticada y 13


en la actu actual alid idad ad se cree cree que que sea sea una una opin opinió ión n dema demasi siad ado o simplificada de la satisfacción en el trabajo. Sin embargo, las opiniones de Herzberg han tenido un impacto significativo en los actuales procedimientos de operación en la industria. La posición teórica de Likert está basada principalmente en la investigación del Instituto de Investigación Social. Ha ideado una tipologí tipología a de 4 categorías categorías para para la la clasificac clasificación ión organizacional. Likert cree que la estructura organizacional de grupo participativo (el sistema 4) es la más efectiva. Las orga organi niza zaci cion ones es del del Sist Sistem ema a 4 está están n cara caract cter eriz izad adas as por por relaciones de apoyo, toma de decisiones de grupo y puntos de enlace enlace. . Existe Existe cierta cierta eviden evidencia cia experi experimen mental tal prelim preliminar inar de apoyo a las teorías de Likert. Los tres tres teór teórico icos s cree creen n que que las las nece necesi sidad dades es de alto alto nivel deben ser satisfechas en el trabajo antes de que el hombre hombre se compro compromet meta a a cooper cooperar ar para para lograr lograr los objetiv objetivos os organizacionales. Además, creen que la ingeniería humana ha simplificado muchos trabajos industriales hasta el punto en que que se ha conv conver erti tido do en un pasi pasivo vo más más que que en un acti activo vo. . Sin embargo, lo fundamental es que los tres teóricos creen en la bondad innata y en el valor del hombre promedio. DIRECCION Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO. Lo que constituye la esencia de la dirección eficaz es un grupo de seguidores voluntarios. Esto se reconoce en la distinción que a veces se hace entre la dirección “nominal” y la “efe “efect ctiv iva” a”. . El diri dirige gent nte e nomi nomina nal l qued queda a inve invest stid ido o de auto autori rida dad d en virt virtud ud de su nomb nombra rami mien ento to a una una posi posici ción ón de influencia. Sin embargo, una persona sí no es otra cosa que un jefe titular, a menos que sus subordinados consientan en obedecerlo. Ciertamente, tiene derecho a dar órdenes y exigir obediencia; pero un nivel de moral elevado y la realización del mayor esfuerzo de parte de los individuos con con el propósito de alcanzar los objetivos de la compañía están más allá del dominio del mando. El hecho de ser posible que las personas que desempeñan el cargo cargo de jefes jefes nomina nominales les sean sean inefic ineficaces aces como líderes líderes, , 14


repr repres esen enta ta un prob problem lema a seri serio o para para la indu indust stria ria. . La estr estruc uctu tura ra orga organi niza zati tiva va de la mayo mayorí ría a de las las empr empres esas as requiere que ciertos individuos sean designados para ocupar posi posici cion ones es de auto autori rida dad. d. Para Para que que esto estos s jefe jefes s nomi nomina nale les s funcionen como dirigentes efectivos, es n e c e sa r i o seleccionarlos y adiestrarlos con todo cuidado. El dirigente industrial efectivo se dedica a manejar las relaci relacione ones s interp interperso ersonal nales es en el trabaj trabajo o de manera manera que se estimule tanto la satisfacción de el empleado como el logro de los objetivos de la organización. En este terreno hay tres factor factores es de la admini administra stració ción n interp interperso ersonal nal: : el estilo estilo de dirección, que va desde la autoritaria hasta la democrática; sus dimensiones, incluyendo la consideración y la iniciación de la estru estructu ctura ra y la parti particip cipaci ación ón de los los emplead empleados. os. En cada caso, las conclusiones concernientes a la eficacia de cier cierto tos s tipos tipos de cond conduc ucta ta del del diri dirigen gente te (por (por ejem ejempl plo, o, el demócrata vs. el autoritario) dependen de la configuración de la situación en que ejerce la dirección. Entre los factores circ circun unst stan anci cial ales es que que se han han de toma tomar r en cuen cuenta ta está están n las las características de la tarea o el problema, los participantes y el medio ambiente de las organizaciones. Por lo tanto, en lugar de considerar que una forma de dirección es mejor o peor que otra, es más acertado decir que un tipo de dirección es más apropiada para una combinac nación particular de circunstancias.

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