Privatización de La Empresas Públicas. Ventajas y

Privatización de la Empresas Públicas. Ventajas y desventajas d esventajas I.

INTRODUCCIÓN

El presente tema ha tomado gran relevancia en la última década del siglo XX, particularmente con la caída del régimen Socialista Soviético y con él, la filosofía del “estado protector y rector” de todas las actividades del país, en contraposición al régimen capitalista. Trataré de definir, que es una un a Empresa Pública. Éstas existen en la generalidad de los países desde el comienzo del siglo pasado. Cualesquiera sean las escuelas económicas predominantes a nivel exclusivamente científico o de influencia práctica, en cuanto a la conveniencia de una intervención acentuada de los poderes públicos en los sectores económicos. El Estado pasa a asumir directamente por  si o por medio de otras o tras personas públicas o aún privadas, la realización de actividades industriales y comerciales. El ejercicio de estas actividades por parte del Estado, o sea lo que se denomina genéricamente Empresas Públicas, constituye un fenómeno general en Derecho comparado, cualquiera sea el grado de desarrollo económico y de organización política de los diferentes países. Puede hablarse de un concepto amplio o genérico de Empresa Pública y de un concepto restringido o limitado. En sentido amplio, la expresión comprendería a todo establecimiento, ente o empresa que se encuentra en el sector público de la economía, cualquiera sea el régimen jurídico (propio del Derecho público o del Derecho privado) a que se halle sometido. Se utiliza la expresión para individualizar a toda actividad industrial o comercial del Estado y no para caracterizar una realidad orgánica concreta. En un sentido restringido, la expresión Empresa Pública serviría para definir a sólo una de esas entidades: la que el Derecho positivo de un país a calificado como tal. En este sentido podemos aceptar la definición dada por el Instituto para la Integración de América Latina (INTAL), conforme a la cual serían Empresas Públicas “los organismos administrativamente autónomos, con o sin personalidad jurídica de Derecho Público o de Derecho Privado, descentralizados del Estado como tal, en los que este último ejerce el control de su dirección directamente o a través de otras Empresas Públicas, mediante la posesión de la mayoría del capital u otros instrumentos que aseguren establemente dicho control, y cuyo objeto sea la producción de bienes o servicios de naturaleza industrial o comercial” El examen de las Empresas Públicas en el sentido amplio de la expresión, no puede desgajarse del ámbito de los temas propios de la descentralización administrativa. Los múltiples establecimientos, entidades u otras figuras jurídicas, separadas del Estado central, con  poderes de decisión propios y sometidos a controles mas o menos intensos, creados al principio p rincipio para la realización de algunos cometidos típicamente “administrativos”, comienzan a ser utilizados también  para la organización y administración de las actividades industriales que el Estado resuelve asumir.

A una inicial tendencia a organizar todas las formas de actividad que asume el Estado bajo regímenes  propios del Derecho público, sucede una orientación que se acentúa, en el sentido de acudir a regímenes  propios del Derecho privado, o por lo menos, a regímenes mixtos de Derecho público y de Derecho  privado. La mayor agilidad, eficiencia y eficacia que se asignan a ciertos institutos propios del Derecho privado frente a sus similares del Derecho público y la necesidad de competir en muchos much os casos con la actividad de empresas privadas, dotadas de una vasta panoplia de recursos materiales y jurídicos, determinan la adopción de este tipo de soluciones. El dirigente de empresa tiene que considerarse un hombre público. Como lo señala el viejo derecho administrativo, está la empresa pública, pero está también la empresa de interés público. Es igual que q ue el caso de las escuelas privadas. El dirigente empresario tiene que tener una percepción sistémica y no unidimensional. Si no, se termina en la visión del astronauta y de la cebra, con una mirada absolutamente economicista y no solidaria. Al usarse la palabra “Privatización” en forma muy generalizado, ge neralizado, usaré el término de “Participación del sector privado”. Estrictamente hablando, privatización se refiere a la transferencia de propiedad al sector   privado de los activos de una obra publica existente El pleno empleo y el bienestar de la humanidad, son los objetivos incluidos en la Carta de la ONU desde la creación de esta organización hace más de medio siglo. Colocar a "la gente en el centro de nuestras  preocupaciones" el mercado por p or sí mismo no resuelve los problemas sociales, y el crecimiento económico por sí solo, no proporcionará el pleno empleo, la educación, el cuidado de la salud y otros servicios sociales. II. DESARROLLO A. Gener General alid idade adess Un componente importante del proceso de ajuste estructural emprendido por varios países de América Latina es la reforma de las empresas del sector público. En la última década décad a del siglo XX, se ha registrado en la región una tendencia hacia la privatización de las Empresas Públicas (EE.PP.), especialmente en los sectores productivos. También se detectaron intentos para incorporar nuevas  prácticas gerenciales en las empresas que permanecían en el sector estatal. Esta política también se aplicó en Europa. Hubo circunstancias similares con finales distintos: los países latinoamericanos "privatizaron" varias de sus Instituciones o EE.PP., lo que significó su venta a empresas extranjeras. En Europa la privatización significó la capitalización de las empresas, su expansión y competencia internacional, que las llevó a comprar muchas de las empresas latinoamericanas que se pusieron en venta. El dinero de la privatización era una necesidad urgente, para inversiones en infraestructura, para pagos de deuda, etc., pero se perdían empresas cuyas ganancias, crecimiento e inversiones pasarían a otro  país. Actualmente el Ejecutivo Berlinés Berlinés controla el 58% de las acciones acciones del otrora monopolio germano de las comunicaciones Deuschte Telekom, en España, Telefónica sigue bajo control público ya que el gobierno se ha dejado la acción de oro, sólo para citar dos ejemplos que podrían seguirse con muchos otros. Fueron empresas que aprovecharon su condición monopólica para capitalizarse, se les permitió permitió funcionar como empresas privadas, invertir, crecer y diversificarse. d iversificarse.

El resultado: Esas empresas siguen con sede en sus países de origen, han dado un impulso al mercado de capitales local, sus ganancias se invierten en su país, pagan impuestos, participan en otras inversiones, son ahora multinacionales que atraen ganancias hacia su sede, y compiten en el mercado, beneficiando a los consumidores con buenos precios y servicios. Las empresas del sector público establecidas en las décadas pasadas como parte de una estrategia de desarrollo que promovió una mayor intervención del estado en la economía, están siendo reducidas y modernizadas bajo los ajustes actuales que se inclinan por los mecanismos de mercado y del sector   privado. Estas reformas se iniciaron principalmente en respuesta a los problemas de la crisis de la deuda en los años ochenta y como parte de los programas de estabilización y de ajuste estructural apoyados por el sistema de la banca multilateral. Las pérdidas provocadas por las EE.PP. llegaron a ser una pesada carga en el presupuesto fiscal, especialmente cuando cuand o sus actividades incluían sectores que las firmas privadas  probablemente podían operar en forma más eficiente y competitiva. Una de las razones básicas de esa situación es que las EE.PP. están expuestas expu estas a excesivas interferencias políticas que eventualmente fijan estándares y objetivos muy apartados de la eficiencia económica. Gran parte de estas deficiencias se atribuyeron a las limitaciones gubernamentales impuestas en la administración de las empresas y no a su dependencia del estado. Un marco institucional, que dé margen  para una administración más libre, con menor injerencia política y mayor concentración en indicadores del desempeño, puede permitirles, en teoría, lograr más eficiencia en sus actividades mientras  permanecen en el sector público. Es importante tener presente que en el caso de las EE.PP. más grandes, y particularmente los monopolios naturales, el éxito a largo plazo está estrechamente vinculado con la implantación de las obligaciones contractuales, especialmente en términos de inversiones futuras y de las capacidades reguladores del estado. El sistema del contrato por resultado puede utilizarse en forma efectiva para promover la reestructuración de las empresas del estado y modificar su relación con el gobierno central. Si bien este instrumento puede aplicarse para lograr varios objetivos, como c omo la reforma radical de las empresas, la redefinición de su relación financiera con el estado y el fortalecimiento de la supervisión del sector   público para obtener información más confiable, es más efectivo cuando se funda en un esquema de  políticas bien claras y en objetivos a largo plazo. Finalmente, el gobierno central tiene que definir un marco institucional para las reformas y las actividades futuras de las EE.PP. Por lo general queda que da centralizado en una sola institución y debe tener  suficiente nivel político para adoptar decisiones y capacidad técnica para actuar con las empresas. Estas empresas, están siendo reducidas y modernizadas bajo ba jo los ajustes actuales que se inclinan por po r los mecanismos de mercado y del sector privado. La mayoría de las evaluaciones sobre el éxito o el fracaso de la privatización se han hecho teniendo en cuenta estos objetivos. El proceso de privatización, como lo expresé anteriormente, comenzó en algunos de los países de mayor  nivel de industrialización, sobre todo en los primeros años del decenio de 1980 en el Reino Unido, pero ha cobrado rápidamente impulso en otras partes, y en particular en los países pa íses en desarrollo.

Según la experiencia de muchos países, la privatización es más probable en empresas de sectores en que las condiciones del mercado son muy favorables que en aquellas que operan en industrias en declive. A continuación expresaré la experiencia de España, Rusia, Malasia y algunos de los países de América. B. ARGE ARGENT NTIN INA A 1. Generalidades A solicitud del Banco Mundial, se llevó a cabo una evaluación de la implementación del Programa de Ejecución de la Reforma de Empresas Públicas. El crédito otorgado por el Banco Ban co Mundial financió la asistencia técnica requerida para llevar a cabo la reestructuración y privatización de las principales empresas públicas argentinas de la primera parte de d e los noventa. El informe preparado incluyó una evaluación del desempeño del gobierno central, las diferentes agencias ejecutoras, las empresas involucradas y del Banco Mundial. Los principales temas analizados fueron: 0 El dese desemp mpeño eño de la Unid Unidad ad de de Coor Coordi dina naci ción ón del del Proy Proyec ecto to en el el Min Minis iste teri rioo de Econo Economí mía. a. El programa de reforma del sector de telecomunicaciones, incluyendo la asistencia contratada para el establecimiento del ente regulador y la privatización de Entel. La reforma del sector de ferrocarriles, incluyendo la asistencia contratada para la reestructuración del sistema, la privatización de los servicios de carga y pasajeros a través de un programa de concesiones y la creación del ente regulador. La reforma del sector de hidrocarburos, incluyendo la asistencia contratada para la elaboración del  plan estratégico de YPF, la privatización de sus sectores claves, y para la privatización de los gasoductos de Gas del Estado y su sistema de distribución. La asistencia contratada para la privatización de empresas bajo la tutela del Ministerio de Defensa. 0 La asis asiste tenc ncia ia cont contra rata tada da para para apo apoya yarr la gest gestió iónn de la Sec Secre reta tarí ríaa de Priv Privat atiz izac ació iónn del Min Minis iste teri rioo de Economía. Estudio de factibilidad en la creación de una nueva compañía de seguros especializada en rentas vitalicias previsionales en Argentina, solicitado por el grupo ITT- Cenit Seguros de Vida S.A., el que está ligado a una de las administradoras de fondos de pensiones privados más importantes del país. •

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Las empresas de energía privatizadas son. EMPRESAS PRIVATIZADAS

FECHA DE

PRIVATIZACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

CENTRAL PUERTO S.A CENTRAL COSTANERA S.A. EDENOR S.A. EDESUR S.A CENTRAL PEDRO de MENDOZA CENTRAL DOCK SUD EDELAP (La Plata) CENTRAL ALTOVALLE CENTRAL GUEMES CENTRAL SORRENTO CENTRAL SAN NICOLAS CENTRA CENTRALES LES TERMIC TERMICAS AS DEL NORDES NORDESTE TE ARGE ARGENTI NTINO NO S.A. CENTRALES TERMICAS PATAGONICAS S.A CENTRALES TERMICAS DEL LITORAL S.A TRANSNOA S.A TR TRANSPA S.A TRANSENER S.A HIDROELECTRICA DIAMANTE S.A. HIDROELECTRICA RIO HONDO S.A. HIDROELECTRICA AMEGHINO S.A TRANSNEA S.A. CENTRALES TERMICAS MENDOZA S.A. DISTRICUYO S.A HIDROELECTRICA FUTALEUFU HIDROELECTRICA RIO JURAMENTO S.A. HIDROTERMICA SAN JUAN S.A. HIDROELECTRICA TUCUMAN S.A. CENTRA CENTRAL L HIDROE HIDROELEC LECTRI TRICA CA ALICUR ALICURA A S.A. S.A. (HIDRONOR) CENTRA CENTRAL L HIDR HIDROEL OELECT ECTRIC RICA A CERRO CERROS S COLO COLORAD RADOS OS (Hidronor) CENTRA CENTRAL L HIDR HIDROEL OELECT ECTRIC RICA A EL EL CHOCON CHOCON S.A. S.A. (Hidronor)

Abril de 1992 Mayo de 1992 Agosto de 1992 Agosto de 1992 Agosto de 1992 Octubre de 1992 Noviembre de 1992 Agosto de 1992 Septiembre de 1992 Enero de 1993 Abril de 1993 Marzo de 1993 Noviembre de 1993 Julio de 1994 Enero de 1994 Junio de 1994 Julio de 1993 Septiembre de 1994 Diciembre de 1994 Octubre de 1994 Octubre de 1994 Octubre de 1994 Diciembre de 1994 Junio de 1995 Noviembre de 1995 Marzo de 1996 Junio de 1996 Agosto de 1993 Agosto de 1993 Agosto de 1993

3. Conclusión parcial Argentina ha privatizado gran número de sus EE.PP. y sin embargo la situación económica financiera del país no mejoró con dinero recibido por ellas. Por el contrario el país en una recesión que provocó la renuncia del Presidente de la República en Diciembre del 2001. Parte de lo expresado por el titular de la Conferencia Episcopal argentina, el arzobispo Estanislao Karlic, refleja el sentir del país. En su mensaje con motivo de Año Nuevo, pidió a los políticos que “renuncien a sus intereses personales o de partido, para dedicar su esfuerzo a solucionar la crisis c risis social, política y económica. La falsa escala de valores de un egoísmo de individuos y de grupos ha provocado la tragedia humana que padecemos. Las sucesivas renuncias de los presidentes de la Nación, nos muestran la extrema gravedad de la

situación y el peligro de anarquía", señaló. "Es indispensable que todo el pueblo se sienta protagonista en la edificación de una nueva Argentina y que rechace la tentación del odio y la violencia, que hiere y mata". C. BOLI OLIVIA Bolivia logró progresos sustanciales en su innovativo programa de capitalizaciones, iniciado en 1995. De las seis empresas incluidas en el programa, solamente una estaba pendiente de capitalización a fines de 1996 (una empresa de fundición de aluminio y antimonio, que se espera capitalizar próximamente). D. BRASIL 1. Generalidades El suministro de la mayoría de los servicios de las empresas públicas en Brasil fue, en el pasado, pasado ,  proporcionados por compañías privadas, principalmente de origen extranjero. Los servicios de agua, alcantarillado, gas, la generación y distribución de energía eléctrica, de telefonía y transporte público púb lico (tranvías) en las principales ciudades brasileñas estuvieron desde el siglo XIX hasta la década de los sesenta del siglo pasado, en manos de compañías controladas por capital inglés, francés, estadounidense y canadiense. Sin embargo, una política poco realista de precios y la proximidad en la finalización de las concesiones desalentó la reinversión, originando un deterioro severo en la calidad de los servicios en la década de los cincuenta. Como los concesionarios se vieron imposibilitados de mantener la calidad de los servicios, el gobierno inició los procesos de nacionalización. Desde entonces, casi todos los servicios de las empresas públicas han sido suministrados por las compañías propiedad del Estado. 2. Consejo Nacional de Privatización (CND) De acuerdo con las tendencias mundiales de globalización de la economía y de eliminación de barreras a la producción, se creó El Consejo Nacional de Privatización, (CND) que dirige el Programa Nacional de Privatización, (PND) y que está compuesta por Ministros de Estado, presidido por el Ministro de Planificación y Presupuestos, el que tomó decisiones que ampliaron el programa. a) El Programa Programa Nacional Nacional de Privat Privatizaci ización, ón, PND tiene tiene los siguient siguientes es objetivos. objetivos. Redefinir la posición estratégica del Estado en la economía, transfiriendo a la iniciativa privada actividades indebidamente explotadas por el sector público. Contribuir a la reducción de la deuda pública. 0 Perm Permit itir ir que que se se vuel vuelva va a inve invert rtir ir en en las las empr empres esas as y act activ ivid idade adess que que vaya vayann a ser ser priv privat atiz izad adas as.. Contribuir a la modernización del parque industrial de Brasil, ampliando su competitividad y reforzando la capacidad empresarial de los diversos sectores de la economía. Permitir que la administración pública concentre sus esfuerzos en las actividades en las que la  presencia del Estado es fundamental. Contribuir al fortalecimento del mercado de capitales, a través del incremento de valores mobiliarios y la democratización de la propiedad del capital de las empresas que integran el PND. La reestructuración del sector público se ha convertido en una condición necesaria, aunque insuficiente,  para retomar el proceso de crecimiento sostenido y para el mantenimiento de la estabilidad económica. Uno de los pilares de este proceso está relacionado con el establecimiento de un nuevo patrón de cooperación entre la iniciativa privada y el Estado.  b) Histor Historia ia de la la Priva Privati tizaci zación. ón. La privatización en Brasil vivió un primer momento, entre 1981 y 1989, que se caracterizó por la reprivatización de empresas que, por diferentes motivos, habían sido expropiadas. La intención del •

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Gobierno fue, básicamente, deshacerse de las empresas que llegaron a sus manos, principalmente debido a fracasos empresariales. Esta fase afectó a empresas pequeñas, peq ueñas, privatizándose treinta y ocho de ellas. En 1990, la privatización se convirtió en parte integrante de las reformas estructurales realizadas por el Gobierno. En esta segunda fase, el PND centró sus esfuerzos en la venta de las empresas estatales de los sectores siderúrgico, petroquímico y de fertilizantes. Este periodo estuvo marcado por la casi exclusiva utilización de títulos de deuda pública federal, como medio de pago de las acciones. En 1994, se inició una tercera fase en el proceso de privatización. El énfasis recayó en aspectos como,  por ejemplo, la utilización de moneda corriente en mayor porcentaje, el e l impacto fiscal, la amplitud de la distribución de acciones y las formas innovadoras de d e oferta pública. Para ampliar y democratizar el  programa de privatizaciones se adoptaron otras medidas como la venta de participaciones minoritarias de la Unión y la eliminación de la discriminación de los inversores extranjeros, permitiendo la  participación de éstos hasta con el 100% del capital. c) Agend Agendaa de Traba Trabajo jo del del PND PND En esta fase, con el Gobierno del Presidente Fernando Henrique Cardoso, el PND avanza en el sentido de superar la importante traba, para el crecimiento económico de Brasil, que suponen los servicios de infraestructura, en especial el de energía eléctrica, transportes y telecomunicaciones. Este proceso requiere la consolidación de unos instrumentos reguladores bien definidos, con leyes claras y transparentes, capaces de infundir mayor seguridad a los inversores y de garantizar la calidad y la continuidad de los servicios prestados a la población. Consecuentemente, fueron incluidas en el PND, la Eletrobras y sus subsidiarias, Furnas, Eletronorte, Eletrosul y la Compañía Hidroeléctrica de San Francisco. Debido a la complejidad del sistema eléctrico  brasileño, se contrató a un consorcio co nsorcio de consultores para estudiar y proponer qué forma darle al sector. La "Companhia Vale do Río Doce", una de las mayores empresas mineras del mundo, también fue incluida en el PND. En resumen, el Consejo Nacional de Privatización decidió poner en marcha, como principales actividades el programa de concesiones del sector eléctrico; el de concesiones y arrendamiento del sector portuario; la transferencia al sector privado del control de d e las acciones de la "Companhia Vale do Río Doce"; y la privatización del sector ferroviario. d) Aspe Aspect ctoo lega legall El Artículo 175 de la Constitución Brasileña de 1988 señala que la prestación de los servicios públicos estará precedida por concesión del Estado, autorización o licencia y se reserva la concesión a los servicios más complejos, tales como generación de energía eléctrica y telefonía. Con relación a las EE.PP. la Constitución experimentó cambios sustanciales en agosto de 1988 y estipuló dos clases de restricciones. Restricciones al control por empresas privadas, independientemente del origen del capital. Restricciones específicas al control extranjero.

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Sin embargo, estas limitaciones constitucionales fueron totalmente abolidas el 15 de agosto de 1995 y se realizaron las siguientes enmiendas:

La Enmienda Constitucional Nro. 5 eliminó el Artículo 25, el cual señalaba que las concesiones para el suministro de las tuberías de gas sólo podían ser proporcionadas por las compañías propiedad del Estado. La Enmienda Constitucional Nro. 6 abrió la posibilidad a compañías establecidas en Brasil para la exploración y la generación de energía hidroeléctrica. La Enmienda Constitucional Nro. 7 eliminó las restricciones sobre la travesía de barcos extranjeros en las costas y navegación fluvial. 0 La Enmi Enmiend endaa Cons Consti titu tuci ciona onall Nro Nro.. 8 mod modif ific icóó el Artí Artícu culo lo 21, 21, secc secció iónn XI, XI, auto autori riza zando ndo la concesión de teléfonos, telégrafos y servicios de telecomunicación a empresas sin tomar en cuenta cu enta el origen del capital. •

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Es importante destacar que el concepto de empresa pública está siendo ampliado para que incluya no sólo actividades tradicionales, sino también que abarque otras actividades para que sean objeto de concesión, tales como la construcción y reparación de carreteras, puentes y aeropuertos. Cabe señalar  que se han concluido las ofertas para operar la autopista que une a las dos principales ciudades  brasileñas (Río y San Pablo), así como la construcción de caminos urbanos en Río de Janeiro. e) Resumen Desde la creación del Programa Nacional de Privatización, PND (Programa Nacional de Desestatización), en 1990, se han transferido al sector privado cuarenta y cuatro empresas y  participaciones en acciones estatales federales, la mayoría de ellas en los sectores siderúrgicos, químico y petroquímico, de fertilizantes y eléctrico. Además, se han traspasado a la iniciativa privada, por  concesión, dos trechos de la Red Ferroviaria Federal, RFFSA, la Red Oeste y la Centro-Este. El Banco  Nacional de Desarrollo Económico y Social, BNDES está llevando a cabo el programa de privatización  brasileño. Los resultados consolidados de este proceso son los siguientes. Resultado de la venta de las empresas estatales Deuda transferida a la iniciativa privada

US 12.300 millones US 4.500 millones

Resultado total del proceso de privatización

US 16.800 millones

f) Conc Conclu lusi sión ón parc parcia iall La privatización ha dado como resultado, el aumento de la competitividad y de la productividad de las empresas involucradas en el proceso. Ha producido efectos directos y positivos sobre los precios sectoriales y la economía de las regiones donde dichas empresas se localizan. Ha modernizado la economía reduciendo la presencia del Gobierno Federal en el proceso productivo del país, transfiriendo a la iniciativa privada la responsabilidad de las inversiones necesarias para su expansión. La necesidad de privatizar p rivatizar empresas públicas deriva, también, de la administración deficiente, originadas por la utilización de técnicas gerenciales desfasadas y de administraciones no profesionales, las que han dado lugar a una gestión poco eficiente y de baja productividad.

E. CHILE 1. Generalidades Tras un largo período de desarrollo económico impulsado por el Estado, Chile adoptó a mediados de los años setenta del siglo XX, otra estrategia de desarrollo radicalmente distinta, basada en los mecanismos del mercado, el sector privado y la liberalización comercial. En este contexto, se asignó alta prioridad a la privatización de un gran número de empresas estatales. Actualmente, el Estado controla sólo EE.PP. estratégicas (por ejemplo, el cobre) y los monopolios naturales. Sobre la base del estudio de las experiencias de privatización de seis empresas chilenas (banca, acero, telecomunicaciones, industria forestal y electricidad) se señala que los resultados de la privatización dependen de la forma en que ésta se lleva a cabo y del marco de política económica. 2.

EE.PP. privatizadas Banco del Estado Corporación del Cobre (CODELCO) Empresa Nacional del Petróleo (ENAP) 0 Correos 0 Algunas ssaanitarias (d (de ag agua po potable). • • •

Sus Directores son designados por el gobierno de turno y son de confianza del presidente de la República. Duran mientras cuentan con la confianza del presidente, salvo que renuncien voluntariamente. Son cambiados cuando hay un cambio de gobierno. Una gran cantidad de EE.PP. como las relacionadas con al ámbito eléctrico, fueron privatizadas durante los años 1988 y 1989, bajo la formula de capitalismo popular, es decir ofreciéndole la primera opción de compra de acciones a sus empleados y trabajadores. 3. Conclusión parcial El Presidente Lagos decidió no continuar con las ventas de las EE.PP. ya que q ue los beneficios, actualmente no son tan importantes, con relación a las consecuencias que provoca (transparencia, credibilidad, etc.) F. COLOMBIA 1. Generalidades En Colombia, según la información suministrada suministrada por la Superintendencia de Servicios Servicios Públicos Domiciliarios existen 2.220 empresas que prestan servicios de agua ag ua potable, energía eléctrica, telecomunicaciones, recolección de basuras, gas, alcantarillado de aguas pluviales y aguas servidas, etc. 2. Aspecto legal Jurídicamente existen tres tipos de empresas. 0 Priv Privad adas as,, cuy cuyoo cap capit ital al prov provie iene ne excl exclus usiv ivam amen ente te de este este sect sector or.. 1 Mixt Mixtos os,, con con capi capita tall esta estata tal, l, la la mayo mayorr part partee son son recu recurs rsos os mun munic icip ipal ales es y capi capita tall priv privad ado. o. Comunitarias, cooperativas o comunales que prestan su servicio sobre todo en pequeños pueblos y son de propiedad comunal. •

Existen en el país 592 empresas con participación de capital privado; 483 son totalmente privadas y 109 son Sociedades de Economía Mixta. De acuerdo a la Ley 142 de 1994, la Superintendencia de Servicios Públicos en desarrollo de las funciones de inspección y vigilancia, debe mantener actualizada la información de las empresas de servicios públicos, sin embargo y a pesar de contar con un formato que debe ser diligenciado por todas

las empresas, esta información se encuentra incompleta. De tal forma, que se desconoce cuanta es la  población que es cubierta por cada uno de los servicios. Se pueden encontrar estimativos de acuerdo a los datos suministrados por el Censo de 1993. El gobierno Colombiano y las autoridades locales de la ciudad de Cartagena decidieron después de realizar un proceso licitatorio la privatización de las Empresas Publicas Municipales de Cartagena. La empresa escogida resultó ser la Multinacional Aguas de Barcelona que en conjunto con el municipio conformó una empresa de capital mixto. En la actualidad Aguas de Cartagena tiene un total de 100.000 clientes.

Siendo sus ventajas. Haber realizado alianzas estratégicas con socios como el Grupo Agbar (Aguas de Barcelona, España) y Lysa (Lyonnayse des Eaux Services Associes, Francia). Contar con representaciones de equipos con tecnología de punta. Contar con recurso humano con gran experiencia y compromiso. Tener presencia internacional y actualización continua con tinua en investigación y desarrollo. •

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Siendo sus objetivos. Garantizar la calidad del servicio. Establecer la lealtad de los clientes, anticiparse a sus necesidades y superar sus expectativas. Brindar un excelente ambiente de trabajo, velar por el bienestar y crear oportunidades al recurso humano. Cristalizar alianzas estratégicas como factor clave para el desarrollo d esarrollo del negocio. Fomentar una relación perdurable y beneficiosa con los proveedores.

Logrando las siguientes soluciones. Soluciones para el sector de servicios Públicos. Soluciones de Captura portátil de información. Comunicaciones. Automatización. 0 Sumi Sumini nist stro ro de equi equipo poss de Capt Captur uraa por portá táti till de info inform rmac ació ión. n. Suministro de equipos portátiles de impresión. 3. Conclusión parcial El Plan de Privatización no ha podido demostrar hasta ahora los beneficios esperados, en virtud de no contar con la información al día y el país estar en permanente enfrentamiento con los grupos guerrilleros y narcotraficantes. • • • •

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G. COST COSTA A RICA RICA 1. Generalidades En el país hay opiniones encontradas con respecto a la privatización de sus empresas públicas, como lo han hecho varios países latinoamericanos con su simple venta. Hay corrientes de pensamiento que defienden capitalizar como una opción más rentable, siempre siempre que puedan captar recursos en bolsa, vender algunas acciones, invertir en el extranjero y crecer. Que su presupuesto no sea parte del  presupuesto nacional, que no tengan restricciones del FMI, que paguen impuestos altos, que compitan con otras empresas, que diversifiquen, diversifiquen, en fin, que sean grandes empresas nacionales. nacionales. Hay sectores

costarricenses que se opondrían, por necedad ideológica o porque la eficiencia y tamaño de estas empresas pueden arruinar mezquinas ambiciones privadas. Los partidarios de no venderlas piensan que es mejor aprovechar la oportunidad de generar riqueza aunque les paguen un buen precio. Las instituciones autónomas más grandes y ricas se ubican en el sector servicios: telefonía, seguros y  banca. Siendo, “instituciones autónomas”, no funcionan como empresas, lo que les dificulta su sobrevivencia en un mundo liberalizado. Además, el Estado saca recursos de estas instituciones para cubrir parte de su déficit fiscal y la legislación y principios p rincipios que se les aplican no les permiten p ermiten ser  competitivas. 2. Conclusión parcial El país aún no ha encarado la privatización de sus EE.PP. H. ECUADOR  1. Generalidades El Instituto Ecuatoriano de Electrificación (INECEL), que venia funcionando desde mayo de 1961, cuando se promulgó la Ley Básica de Electrificación, se halla en proceso de liquidación y concluyó su vida jurídica el 31 de marzo de 1999. El INECEL ha desarrollado durante su periodo de vida, las grandes centrales de generación, el sistema nacional de transmisión y obras de distribución, pues según la Ley mencionada, tenía bajo b ajo su responsabilidad todas las actividades inherentes al sector eléctrico, esto es: regulación, planificación, aprobación de tarifas, construcción, operación; y era el accionista mayoritario en 18 de las empresas eléctricas que realizan la distribución de electricidad del país. 2. Aspecto legal En virtud del Art. 26 de la Ley de Régimen del Sector Eléctrico (LRSE) y por resolución del COMOSEL, COMOSEL, las instalaciones actuales de generación y las de transmisión que son de propiedad del Estado, por intermedio de INECEL, han sido transferidas a favor de seis empresas de generación y una de transmisión, que se han conformado como sociedades anónimas. Las Empresas Generadoras, la Transmisora y las Distribuidoras, que tienen participación accionaria del Sector Público, tendrán en el futuro participación del Sector Privado, pues el 51% de las acciones podrán ser vendidas al sector privado. Hasta el 10% de dichas acciones se pondrán a disposición de los trabajadores y extrabajadores del Sector Eléctrico. Se crea el Mercado Eléctrico Mayorista (MEM), constituido por los generadores, gen eradores, distribuidores y grandes consumidores incorporados al Sistema Nacional Interconectado (SNI). El MEM abarcará la totalidad de las transacciones de suministros eléctrico que se celebren entre generadores; entre generadores y distribuidores; y entre generadores y grandes consumidores. Igualmente en este mercado se realizaran las transacciones de exportación o importación de energía y  potencia. Distribución de las EE.PP. 3. a) Sect Sector or elé eléct ctri rico co El Sector eléctrico ecuatoriano ha sido reestructurado y actualmente se halla en un proceso de adaptación al nuevo marco legal y regulatorio vigente desde octubre de 1996. La Ley de Régimen del Sector Eléctrico y sus reformas posteriores promueven la inversión privada en las empresas de generación, transmisión y distribución de energía en ergía eléctrica, permitiendo la participación de hasta el 51 % en el capital accionario que pertenece al Fondo de Solidaridad.

El Consejo Nacional de Modernización del Estado (CONAM), con la asesoría del consorcio liderado por  el Banco de Inversión Salomon Smith Barney Inc. está ejecutando el proceso para realizar la oferta  pública de acciones de d e las empresas eléctricas en el tercer trimestre del 2001. El sector eléctrico en Ecuador ofrece al inversionista un gran potencial de crecimiento, tanto en el consumo de energía que se prevé del 7.6% promedio anual para los próximos 10 años, así como en la tasa de electrificación y consumo per cápita, estimulados con un crecimiento de la economía del país que se espera sea del 3.7 % para el 2001 y del 4.0 % para el 2002. La inversión privada en el sector es atractiva considerando una rentabilidad adicional por el manejo eficiente de las empresas y las posibilidades futuras que ofrece el mercado eléctrico ecuatoriano por su ubicación estratégica en el área andina. a) Tele Telecom comun unic icaci acion ones es El proceso de modernización de las telecomunicaciones en el Ecuador se basa en 3 elementos fundamentales. La apertura de los servicios de telecomunicaciones a la competencia, lo cual traerá como consecuencia un alto beneficio b eneficio para los usuarios de estos servicios, a reflejarse en tarifas justas, calidad de los productos y variedad en la oferta. 0 La búsqu búsqued edaa de de inve invers rsió iónn pri privad vadaa en en ser servi vici cios os basado basadoss en en últ últim imaa tec tecno nolo logí gíaa en en telecomunicaciones. En este sentido, se procederá a desarrollar procesos de licitación pública para adjudicar bandas de frecuencias para servicios de telecomunicaciones móviles (PCS), servicios de   banda ancha (LMDS) y servicios de acceso inalámbrico fijo (FWA). La administración privada de Andinatel S.A. y Pacifictel S.A. Es importante buscar una mejora significativa en la eficiencia operativa de estas empresas, con el fin de que alcancen un nivel atractivo para los inversionistas privados. •

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a) Puertos En la actual conformación de d e los mercados portuarios de la región, es indispensable prever la mayor  competitividad posible. Para el efecto, en países como Colombia, Perú y Chile, los puertos han sido objeto de concesiones segregadas y completas. La favorable experiencia y los resultados obtenidos, alientan también adoptar esta línea de acción para los puertos comerciales ecuatorianos, que no deben permanecer fuera del marco competitivo que es indispensable para el cumplimiento de los fines y objetivos de promover el comercio exterior del país La Constitución Política de la República del Ecuador consagra que la administración pública se organizará y desarrollará de manera descentralizada y desconcentrada y que el Gobierno Go bierno Central transferirá progresivamente funciones, atribuciones, competencias, responsabilidades y recursos a las entidades seccionales autónomas o a otras de carácter regional. Desconcentrará su gestión delegando atribuciones a los funcionarios del régimen seccional dependiente.  b)  b) Agua Agua pot potab ablle El Estado, aunque mantiene la responsabilidad por la provisión permanente y con estándares mínimos de calidad del servicio de agua potable y saneamiento como norma constitucional, también tiene como  política de modernización proteger los derechos de los usuarios. Para ello, ha previsto mecanismos que garantizan la equidad de las tarifas de los servicios, dentro de un proceso de sinceramiento de la economía con el propósito de adecuarla al nuevo contexto que implica la dolarización y, al mismo tiempo, a las normas que en este sentido demandan las tendencias de la globalización de la economía.

Para impulsar, dinamizar y promover la participación de la iniciativa privada en el sector, el Estado constituirá una normativa reglamentaria del sector que establezca y defina un marco elemental de seguridad jurídica en este sentido. El cual deberá ser implementado por la Subsecretaría de Saneamiento Ambiental del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda (MIDUVI). c) Vialidad A más de las disposiciones de la Ley de Modernización del Estado, Privatizaciones y Prestación de Servicios Públicos por parte de la Iniciativa Privada y su Reglamento, el Ministerio de Obras Públicas ha puesto en vigencia la Política Nacional de Concesiones Viales desde el año 1998, mediante la cual el Estado Ecuatoriano a través del Ministerio de Obras Públicas, ha definido como su principal objetivo  proveer servicios viales eficientes mediante la realización de transparentes procesos de concesión al sector privado. La importancia del mejoramiento del servicio del transporte terrestre, aunada a las obligaciones asumidas por el Estado Ecuatoriano a través de los Convenios de Integración Andina, Acuerdo de Libre Comercio de las Américas, Desarrollo Fronterizo y la ubicación geográfica g eográfica del país, constituyen entre otros el fundamento para la política po lítica nacional de concesiones viales, liderada por del Ministerio de Obras Públicas. El Estado, a través de su ente rector en materia vial, con la supervisión del CONAM, ha contratado estudios de consultoría con firmas internacionales que determinarán la demanda vehicular que fundamentará la viabilidad de las concesiones de las carreteras de la red estatal identificadas como corredores viales en el Plan Vial. El Estado, a través del Ministerio de Obras Públicas, y de los entes descentralizados: Consejos Provinciales y Municipios, construye, mantiene o delega al sector privado, las vías de la red provincial y la red local y caminos vecinales. Dos Consejos Provinciales, el de Pichincha y Guayas han concesionado varios tramos de carreteras. Existen a la fecha 1.219 Kms. de vías adjudicadas concesionadas. Se encuentran en estudio la constitución de un Fondo de Mantenimiento Vial, con modalidades de participación de la iniciativa  privada, a través de Contratos Con tratos de Administradores Viales y participación de Microempresas Comunitarias, el cual recibe la colaboración y facilitación del CONAM. Vías Concesionadas Rumichaca - Guayabamba Aloag - Latacunga - Riobamba Sto Domingo Babahoyo Jujan Naranjal - Peaje - El Guabo Aut Autopi opista Gene Genera rall Rumi Rumiña ñahu huii Qui Quito Durán - Tambo - Bucay Durán - Jujan Durán - Boliche - Bucay Km. 26 - Naranjal Guayaquil - El Empalme

Kms. 256 153 214 70 12 140 90 120 54 135

Compañía Panavial Panavial DHM DHM Tri Tribas basa / Col Colisa isa Co n c e g u a Conorte Conorte Conorte Conorte

d) Hidr Hidroc ocar arbu buro ross El sector de hidrocarburos constituye la fuente principal de recursos del Ecuador. Entre enero y septiembre del 2000, las exportaciones de petróleo representaron el 44% del total de exportaciones nacionales, manteniéndose como el primer rubro en ventas al exterior. Sin embargo, la producción hidrocarburífera ecuatoriana ha mantenido una tendencia declinante en los últimos años. Para corregir dicha tendencia, el Gobierno Nacional ha desarrollado una serie de mecanismos para fomentar la participación privada nacional y extranjera en el sector; lo que exige redefinir el papel que actualmente juega el Estado, estableciendo un marco legal y económico más confiable y atractivo a) Aero Aeropu puer erttos Por disposición de la Ley de Aviación Civil, corresponde al Estado la planificación, operación, regulación y control aeroportuario y de la aeronavegación civil en el territorio ecuatoriano. El Estado ejerce sus atribuciones a través del Consejo Nacional de Aviación Civil, organismo adscrito a la Presidencia de la República, como el regulador encargado de la normativa y política aeronáutica y aeroportuaria del país. A su vez corresponde a la Dirección General de Aviación Civil, (DAC), el control de la seguridad técnico-operativa de la Aviación Civil. Sobre la base de lo dispuesto en la Ley de Aviación Civil, la Presidencia de la República autorizó a las Municipalidades de Quito y Guayaquil para que construyan, administren y mantengan los actuales y nuevos aeropuertos internacionales de esas localidades, mediante su delegación a empresas mixtas o  privadas, por medio de las modalidades de concesión, asociación, capitalización o cualquier otra forma contractual prevista en la Ley de Modernización del Estado. Consecuentemente, dichas Municipalidades son actualmente las responsables de dirigir y ejecutar los  procesos de delegación de la construcción, operación y administración de los actuales y nuevos aeropuertos de Quito y Guayaquil respectivamente, mediante la concesión u otra modalidad de  participación privada de estas ciudades, procesos que cuentan con la colaboración, apoyo y supervisión del CONAM acorde a la Ley. Ambos Municipios han constituido entidades especiales para llevar a cabo los procesos detallados. La Corporación para los Aeropuertos de Quito. La Fundación Autoridad Aeroportuaria de Guayaquil. En los dos casos se trata de entes jurídicamente autónomos, con representación legal propia y directorios conformados por funcionarios municipales, particulares y del gobierno central. Actualmente tanto la Corporación como la Fundación deberán definir y comunicar públicamente las estrategias que se  proponen llevar a cabo para cumplir con sus objetivos. • •

2. Conclusión parcial Ecuador está comenzando su etapa de privatización de sus EE.PP. Ofrece a la venta el 51% de su capital, también ha dolarizado su moneda, por lo que está enfrentado a un desafío importante. I. EL SALVADOR  1. Generalidades Existe un gran interés del capital extranjero en la privatización de las represas hidroeléctricas, propiedad del estado, para la generación de energía hidroeléctrica, así como el estudio que el gobierno esta

haciendo sobre la propuesta planteada por el Banco Interamericano de Desarrollo, mientras que en la opinión pública se sostiene que no es conveniente que el estado privatice las represas hidroeléctricas. 2.

EE.PP. privatizadas Actualmente son cinco empresas en el área de energía eléctrica, que han sido  privatizadas. (i)

Num umeero de consu nsumidor dores

Deusem Ee o Clesa Delsur Caess

38.832 145.365 206.009 215.526 420.781

Total

1.026.513

3. EE.PP. creadas Las siguientes empresas fueron creadas a partir de 1970 y las Superintendencias desde el período de transición del gobierno a partir de 1993, prácticamente después de los Acuerdos de Paz. 0 • • • • • •

Comi Comissión ión Ej Ejecut ecutiiva Eléc Eléctr tric icaa del del Río Río Lem Lempa pa (CEL) CEL).. Comisión Ejecutiva Portuaria Autónoma (CEPA). Administración Nacional de Acueductos y Alcantarillados (ANDA). Fondo de Inversiones para la Seguridad Social y el Desarrollo Local (FISDL). Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones (SIGET). Superintendencia del Sistema Financiero (SSF). Superintendencia del Sistema de Ahorros y Pensiones (SSAP).

Sus Directores son nombrados por el Presidente de la República y cesan por su orden. El ingreso y ascenso se realiza como en toda repartición pública, pero es normal que se contrate a personal con capacidad para ocupar las vacantes producidas. La empresa realiza la propuesta con la documentación del interesado al Ministerio de Hacienda y es éste quien autoriza su ingreso. 4. Conclusión parcial El usuario está conforme con los servicios de Electricidad y Telecomunicaciones por su variedad y eficiencia. Al igual que con las Administraciones de Pensiones, al existir una mayor transparencia en el manejo de los ahorros de retiro y éstos a su vez están siendo entregados entre uno y tres meses, antes se demoraba un año y medio con apoyo político. J. ESPAÑA 1. Generalidades Las operaciones de privatización de empresas públicas, empiezan a ser significativas en España a partir  de 1985, tres años después de tomar posesión el primer gobierno del PSOE. A diferencia de países como Gran Bretaña, Francia o Italia, este proceso de privatizaciones no fue precedido de una ley “ad hoc”, sino que cada privatización ha constituido, y constituye, una decisión gubernamental específica. Esto ha

sido posible porque la gran mayoría de las EE.PP. españolas tenían y tienen la forma jurídica de “Sociedades Anónimas”, por lo que están sujetas al derecho privado en sus relaciones mercantiles; y sus  propietarios (normalmente holdings públicos de control) no necesitan ne cesitan autorización legal alguna para vender total o parcialmente las acciones de esas EE.PP. estatales. Hay excepciones, algunas de ellas notables, como por ejemplo Renfe, Correos, o los Aeropuertos; pero en general la mayoría de las EE.PP. estatales han dependido siempre de alguno de los “holdings” públicos de control, que son quienes han actuado o actuaban como accionistas de aquellas. Hacia 1985 existían en total unas 130 EE.PP. directas, y alrededor de 850 indirectas (filiales y subfiliales de las anteriores), además de las EE.PP. de los gobiernos g obiernos autónomos y las EE.PP. municipales. Catorce años después el panorama ha cambiado drásticamente pues la mayor parte de las grandes EE.PP. estatales han sido privatizadas total o parcialmente. No obstante, a finales de 1999 quedaban algunas grandes EE.PP. (líneas aéreas, construcción, aeronáutica, ferrocarril; además de las más tradicionales como Correos, Aeropuertos, Puertos, etcétera), y varias decenas de d e otras no tan importantes. A lo que hay que añadir las municipales (especialmente importantes en el transporte  público) y las creadas por los gobiernos autónomos, las cuales es de destacar que no solo no han sido objetos de privatizaciones relevantes sino que se ha incrementado notablemente su número, en el mismo  período 1985-1999, en general en todas las Comunidades Autónomas. Hay que destacar en este breve resumen que en lo que podríamos llamar la primera etapa del proceso de  privatizaciones bajo gobiernos del partido socialista, de 1985 a 1992 aproximadamente, más importante que las privatizaciones en sí fue la reestructuración de todo el sector público púb lico empresarial español. Se introdujo o reforzó una mentalidad empresarial y de rentabilidad en los “holdings públicos” de control y en general en la dirección de las propias EE.PP. Se reorganizaron sectores productivos p roductivos enteros, fusionando numerosas empresas, con el objetivo ob jetivo político explícito de constituir empresas o grupos sectoriales dinámicos y competitivos a escala internacional; en aluminio, a luminio, siderurgia, industrias alimentarias, petróleo, banca, electrónica y electricidad. La idea dominante, también explicitada entonces por el gobierno, era que tales “nuevas empresas” (verdaderos grupos empresariales modernos, en un país con pocos ejemplos de ese tipo) continuasen como EE.PP. y tratasen de aportar financiación (dividendos) al presupuesto estatal. El buque insignia y pieza más significativa de esta política fue la creación en 1992 del grupo público multi-sectorial Teneo en el que se agruparon todas las empresas (ya reestructuradas y fusionadas) del INI que eran rentables o que tenían una clara viabilidad empresarial en el mercado. Se formó así un grupo empresarial multisectorial (por supuesto el mayor de España) al estilo de los grandes grupos internacionales, y con una visión bien clara: “rentabilidad y expansión internacional, y competitividad en el mercado global”  paralelamente a este proceso de reestructuración y de expansión de grandes EE.PP., orientado al afianzamiento futuro. Algunas de las “nuevas EE.PP.” resultantes de la reorganización mencionada aplicaron una notable  política expansiva, comprando nuevas empresas empresas e iniciando una decidida expansión internacional; internacional; otras EE.PP. fueron efectivamente privatizadas, por entender el gobierno que podían tener viabilidad pero no

 por sí solas sino en el seno de un grupo empresarial internacional del mismo sector (este es el caso de la  producción de automóviles Seat, de camiones Enasa y varias EE.PP. de bienes de equipo). Y, finalmente, algunas EE.PP. generalmente pequeñas, fueron liquidadas por ser consideradas económicamente inviables. Por supuesto, el saneamiento económico previo de las EE.PP. “con futuro” que se privatizaron (y en menor medida, el de las que se liquidaron), exigieron importantes aportaciones  públicas, financiadas principalmente por los propios “holdings públicos” (con los ingresos procedentes de dividendos y de la venta de acciones de las EE.PP. rentables), pero también con cargo al presupuesto estatal. Con todo este proceso de expansión en ciertas áreas y de privatización en otras el sector público empresarial tenía hacia 1992 un peso económico similar al de 1985. Sin embargo, entre 1992 y 1996 empiezan a ser importantes las ventas en bolsa de paquetes de acciones de esas “nuevas EE.PP.“, en general muy rentables; y esa política se aceleró con el cambio de d e gobierno consecuencia de las elecciones de marzo de 1996 que dieron el poder al Partido Popular. 2.

Balance de las políticas de privatización de Empresas Públicas a) Princi Principal pales es empres empresas as privat privatiza izadas das.. Resultará útil distinguir dos grandes bloques: Las EE.PP. que han sido vendidas directamente mediante acuerdo con una empresa o grupo económico privado, generalmente del mismo sector productivo (venta directa). Y las EE.PP. de las que se han ido vendiendo sucesivos paquetes de acciones en bolsa (ventas mediante oferta pública). Las primeras son principalmente industriales, y gran parte de ellas presentaban pérdidas antes de  privatizarse. Las segundas son las que la prensa económica ha calificado coloquialmente como “las  joyas de la corona”, por tratarse de grandes empresas con alta rentabilidad, fuerte posición de mercado y  proyección internacional. •

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Han sido 41 empresas en total, en general son de menor importancia relativa y, además, la venta fue llevada a cabo por po r la correspondiente empresa matriz. Simultáneamente a las privatizaciones anteriores y especialmente entre 1985 y 1991 1 991 se lleva a cabo el proceso de reestructuraciones y fusiones internas que se ha mencionado antes:  Nueve EE.PP. del sector del petroquímico y del d el gas fueron absorbidas por Repsol, que pasó así a ser no solo la primera empresa del sector sino también la primera empresa industrial española. Cinco EE.PP. del sector del aluminio fueron fusionadas en Inespal. Seis EE.PP. del sector de la electrónica fueron absorbidas por Indra. Ocho EE.PP. del sector de la alimentación fueron adquiridas por Tabacalera, que pasó así a diversificar sus actividades, intentando constituirse en un gran grupo alimentario. •

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Paralelamente, las acciones de todas las empresas públicas eléctricas fueron adscritas patrimonialmente a la más importante, Endesa, pasando ésta a ocupar una posición de dominio en el sector eléctrico español. Algo parecido se llevó a cabo con los diferentes bancos públicos que fueron fusionados en una nueva sociedad creada al efecto en 1991, Argentaria. Y las EE.PP. de la siderurgia (las principales: Ensidesa, AHV y Siderurgia del Mediterráneo) Mediterráneo) fueron fusionadas en una nueva nu eva E.P. creada al efecto; Corporación Siderúrgica Integral (Aceralia). Y no es por casualidad que el grueso de estas grandes “nuevas” EE.PP. surgidas, reforzadas o ampliadas como consecuencia de los procesos de reestructuración-concentración anteriores, son las que han

 protagonizado la fase posterior de privatizaciones (hasta 1999), caracterizada por la venta de sucesivos  paquetes de acciones de estas empresas en el mercado bursátil. Así, junto a las EE.PP. que antes hemos visto que han sido objetos de venta total, las actuaciones de  privatización en España han consistido, además, en ventas parciales del capital de estas grandes EE.PP. cuyas acciones, que por su buena rentabilidad, han recibido en general una muy buena acogida por parte de los inversores privados. Unas ventas parciales en Bolsa (mediante Oferta Pública de Venta, OPV) que al irse repitiendo comportan la privatización total de d e la empresa, como así ha ocurrido con los casos más significativos La característica común y destacada de las empresas anteriores, como ya se ha indicado, es que eran EE.PP. con un historial y perspectivas de alta rentabilidad, con una fuerte implantación en sus mercados, con significativa proyección internacional, y que en realidad han ido constituyendo cada una de ellas verdaderos grupos empresariales a lo largo de los últimos años mediante sucesivas compras, absorciones y tomas de participaciones en otras empresas. Especialmente los casos de Repsol, Argentaria, Telefónica y Endesa. 3. Utilización de los ingresos por privatizaciones. Como puede deducirse de lo señalado al principio, no existe una relación directa entre el producto obtenido en la venta de EE.PP. o de participaciones en EE.PP. y el Presupuesto General del Estado, debido a que dichas desinversiones son llevadas a cabo por los “holdings públicos”. Son, por lo tanto, en estas entidades públicas de control a las que ingresan realmente el importe obtenido con las operaciones de privatización. En consecuencia, conviene distinguir entre los fondos obtenidos por las ventas de acciones (en Bolsa o directamente), de una parte y de otra, lo que efectivamente reflejan los Presupuestos del Estado como ingresos ingresos procedentes de la enajenación de EE.PP. a fin de tratar de determinar qué importe de los primeros forman parte de los segundos. Las EE.PP. privatizadas mediante venta directa estaban operando con pérdidas en el momento de su  privatización, por lo que el Estado (o, de una forma más inmediata, el “holding” de control correspondiente) se liberó de la necesidad de seguir cubriendo a éstas o de financiar la reestructuración/modernización de dichas empresas. Concretamente, de 39 empresas, 23 presentaban  pérdidas en los dos o tres años inmediatamente anteriores a la privatización, destacando en este sentido, tanto por su magnitud empresarial como por las pérdidas que venían presentando, los casos de Seat, Enasa, Pegaso, Maquinista, y Ateinsa. Al adquirir el control total de Sevillana de Electricidad y Fecsa. Y con sus inversiones internacionales ha adquirido porcentajes dominantes en diversas EE.PP. eléctricas que han sido privatizadas; entre ellas: Jorf Lasfar de Marruecos. La argentina Edenor. La portuguesa Pego. La peruana Edelnor. Y más recientemente (1997), las dos compañías eléctricas colombianas más importantes, Codensa y Emgesa, Así como el grupo (privado) eléctrico chileno Enersis.

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Por otra parte Endesa ha pasado a controlar (1997) un porcentaje importante del segundo operador de telefonía básica español, Retevisión, y tiene participaciones significativas en otras compañías (como Aguas de Barcelona) ajenas al negocio eléctrico. Y en cuanto a Telefónica, además de un crecimiento notable de sus actividades domésticas (con el “boom” de los teléfonos móviles y las nuevas redes y servicios de transmisión de datos), ha ido adquiriendo, a través de su filial Telefónica Internacional, porcentajes de control en varias compañías telefónicas nacionales que han sido privatizadas; principalmente las de Argentina (Tasa), Colombia (Codelco), Perú, Puerto Rico, Venezuela, Brasil, y Rumania. Ahora bien, en los tres casos comentados, y según las cuentas de estas empresas, en los últimos 12 años el Estado no ha tenido que efectuar aportación de capital alguna. La financiación de las grandes inversiones que su expansión les ha supuesto la han llevado a cabo con recursos propios, sin aportaciones de capital, es decir, d ecir, con la reinversión de parte de sus propios beneficios (y lo mismo es extensible a Argentaria y a Tabacalera). Su alta rentabilidad les ha permitido generar unos “cash flow”  proporcionalmente muy importantes que les ha dado una enorme capacidad de autofinanciación. Una capacidad financiera que (como puede ejemplificar el caso concreto de Endesa) ha sido notablemente superior a sus necesidades estrictas como empresas, como lo demuestra el hecho de que estas empresas han ido entrando, efectuando fuertes inversiones, en una dinámica de diversificación d iversificación sectorial, la cual se corresponde más con la típica política inversora de cualquier grupo financiero  potente que con adquisiciones que respondan a la búsqueda de economías de escala o de economías de alcance. 4. Conclusión parcial Como en otros países, en España ha habido dos tipos de privatizaciones, cada una con repercusiones  bien diferentes sobre las cuentas del sector público estatal: Por una parte la venta de ciertas EE.PP. que o bien venían presentando pérdidas o bien requerían nuevas inversiones de capital, pero que en cualquier caso tenían una viabilidad económica razonable en su sector. Por otra parte, la venta, normalmente por po r fases, de las acciones de las grandes EE.PP. con una  posición monopolista o dominante en sus respectivos sectores, y con alta rentabilidad; las cuales, a su vez, coinciden con las empresas más grandes y que brindan mayores beneficios al país. Y este segundo bloque es notoriamente el que representa el mayor volumen de privatizaciones, no en número de empresas sino en magnitud económica (cualquiera que sea el indicador que tomemos). Estas Privatizaciones, constituyen las grandes desinversiones que han dominado el proceso privatizador  especialmente desde 1993, y son las que permiten hablar de desmantelamiento casi total del sector   público empresarial español. •

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La mayor parte de EE.PP. deficitarias privatizadas, lo han sido en lo que podríamos po dríamos llamar la primera fase del proceso de privatizaciones: entre 1985 y 1994; mientras que las desinversiones consistentes en la venta en Bolsa de participaciones de las grandes EE.PP. rentables, toman importancia a partir de 1993, acelerándose bruscamente en 1997 (primer año entero de gobierno del PP) y en 1998. La hipótesis analítica de que los gobiernos en general privatizan, para acabar con la gestión de pérdidas de las EE.PP. y en definitiva, para aumentar la eficiencia económica de esas empresas y la competitividad de la economía, no explica el grueso de las privatizaciones llevadas a cabo en España.

Tanto si tomamos como indicador el valor añadido como los resultados (positivos o negativos), la parte más substancial de las privatizaciones llevadas a cabo se explica fundamentalmente por un objetivo gubernamental puramente recaudatorio. De hecho, si solo se hubiesen privatizado las EE.PP. deficitarias (aceptando la simplificación de que por  operar con pérdidas se podía sospechar que estaban funcionando de forma ineficiente) entonces el peso del sector público empresarial sería no inferior sino incluso superior a finales de 1998 que en 1985, debido a la estrategia de expansión que en los primeros años 90 iniciaron las grandes EE.PP. como Repsol, Telefónica, Argentaria o Endesa, luego privatizadas por etapas. Pero la realidad es que el peso del sector público empresarial en la economía ha disminuido de forma notable (especialmente en el período 1996-98) debido precisamente a la privatización total de esas grandes EE.PP. con alta rentabilidad, fuerte posición de mercado y proyección internacional. Los  beneficios anuales de estas EE.PP. “rentables” privatizadas equivalen a 5,3 veces la suma de las pérdidas estimadas para las EE.PP. “deficitarias” privatizadas y de cuya carga se habría liberado el Estado. El objetivo no único pero si dominante puede decirse que ha sido, pues, el de recaudar fondos para el Presupuesto del Estado; si bien ello ha sido a costa de una renuncia a unos ingresos netos Las privatizaciones de las grandes EE.PP. españolas ejecutadas por el Gobierno del Presidente Aznar  entre 1996 y 1998 han cambiado el mercado de servicios en España. En tres años de intensa tarea  privatizadora, los ministerios ministerios de Economía e Industria han vendido participaciones participaciones de 43 EE.PP. por  valor de casi 4.3 billones de pesetas Las privatizaciones del PP tienen características muy acusadas. La primera de ellas es la extraordinaria velocidad con que el Estado se desprendió de las EE.PP., después de que en uno de los primeros Consejos de Ministros de la legislatura (junio de 1996) 1996 ) se aprobara un pseudoplan de privatización cuyo contenido técnico repetía simplemente la distinción clásica entre las empresas que podían ser vendidas inmediatamente, las que registraban beneficios, las que requerían una reconversión financiera previa  para atraer a posibles inversores y las que debían privatizarse a más largo plazo (las ruinosas, como los astilleros públicos o Santa Bárbara). Este vértigo privatizador, hasta el momento sólo se han vendido las empresas con beneficios y todavía permanece en el sector público la gestión de las empresas en quiebra. la velocidad de privatización ha sido superior a la de liberalización de los mercados de servicios  públicos, en el supuesto de que el Gobierno tuviera la voluntad política de liberalizarlos realmente, de la que no hay constancia, los monopolios u oligopolios públicos simplemente se han convertido en  privados. Las privatizaciones al parecer tampoco han beneficiado a los consumidores. Como los oligopolios de hecho se han mantenido, mediante el control férreo de las redes de distribución en petróleo, telecomunicaciones, gas y electricidad, la competencia no ha entrado en esos mercados y los descensos de precios o tarifas que se han producido han sido discrecionales e inorgánicos. K. HOND HONDUR URAS AS 1. Generalidades Todas empezaron como unidades desconcentradas de un Ministerio, excepto el servicio de acueductos y alcantarillados que inicialmente eran municipales y están volviendo v olviendo a las municipalidades y la Empresa de Telecomunicaciones que pertenecía a una transnacional y fue nacionalizada.

2.

Políticas de privatización EMPRESAS PRIVATIZADAS 1 2 3 4 5 6 7

Empresa Nacional Portuaria Empresa Nacional de Energía Eléctrica Servicio Nacional de acueductos y alcantarillados Empresa Nacional de Telecomunicaciones Correo Nacional Aero Aeropue puert rtos os han han sid sidoo conc conces esio iona nados dos La Empresa Cementera

FECHA DE PRIVATIZACIÓN 1 965 1 950 1 950 1 970 1 980 1 992

Sus directores son designados por una Junta Directiva que tiene cada empresa, conformada por los Ministros del sector y en algunos casos representantes de la empresa privada y los sindicatos, su duración en el cargo es de cuatro años, pero pueden ser removidos por la Junta Directiva. Los cargos de Dirección están considerados co nsiderados como cargos políticos y pueden ser removidos sin mayor  formulismo. Los cargos técnicos y administrativos se regulan por el Código de Comercio. 3. Conclusión parcial El estado ha privatizado los Aeropuertos, la lectura de medidores y cobro de energía, pero no se ven los  beneficios y si el incremento del costo de su servicio. Por lo que si privatizara aquellas aque llas empresas  públicas como la Enee, Hondutel, Sanaa, los usuarios verían incrementar sus costos, sin redundar redunda r en la mejora del servicio. Todo esto es porque los mencionados servicios no tienen competencia, por lo que  pasa de un monopolio estatal a uno privado. El usuario las percibe como ineficientes y caras. L. MALASIA 1. Generalidades Hasta la crisis de 1997, la bonanza económica en que vivía el país, produjo numerosos millonarios como consecuencia de la privatización de las empresas públicas. La elección de los concesionarios y las empresas privatizadas fue objeto de críticas públicas, especialmente la privatización de empresas  públicas que daban ganancias. El proceso de privatización careció de transparencia desde el principio. Las empresas públicas se entregaron al primer postor, po stor, ya fueran personas o compañías privadas, a menudo sin licitación pública. Las privatizaciones beneficiaron principalmente a aquellas personas vinculadas al gobierno, lo cual generó acusaciones de corrupción, “amiguismo” y nepotismo. La falta de transparencia dificulta comprobar dichas acusaciones. 2. Conclusión parcial La reciente crisis económica en el país y la región les proporcionó la oportunidad para aprender de los errores pasados. Aunque han vivido directamente los peligros de la liberalización sin controles, les queda mucho por corregir sobre una forma más equitativa y ecológica de desarrollo.

M. MEXI MEXICO CO 1. Generalidades El tema de la posible privatización del sector eléctrico es muy discutido en el país. Obvio, las posiciones se han radicalizado. Los trabajadores, la izquierda y algunos sectores de técnicos y profesionales, así como de consumidores se muestran claramente contrarios a la privatización. Los sectores empresariales y los progubernamentales se manifiestan por la privatización. Se manejan ideas encontradas. Así mientras el gobierno quiere justificar la medida como la "única forma" de garantizar las inversiones necesarias para tener la energía que se requerirá en los próximos 20 años y habla de que se requerirán 25 mil millones de dólares, otro documento de ingenieros y técnicos de la empresa paraestatal Comisión Federal de Electricidad (CFE) afirma que solo se requerirán 11.5 mil millones de dólares. Todos los días se manifiestan puntos de vista en pro p ro y en contra. Últimamente representantes del gobierno afirmaron que de no privatizarse el servicio tendría que encarecerse. 2. Encuesta de opinión En una encuesta hecha por AMEDEC en 1999 se preguntó a los entrevistados, si las empresas eléctricas deberían ser del gobierno o privadas y, el 68% manifestó que debería conservarse gubernamentales y el 32% que deberían ser privadas. Las principales razones de estas preferencias fueron: Entre los que dijeron que debería ser del gobierno. Porque resultan más baratas las tarifas. Tienen mejor experiencia en el servicio. Es patrimonio de todos los mexicanos.

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Entre los que prefieren que el servicio sea privado destacaron. 0 Se daría mejor servicio. 1 Habría competencia. 2 No habría corrupción. Cabe señalar que la muestra estuvo integrada mayoritariamente por jefes de familia de clase media. Las razones esgrimidas por el gobierno para p ara privatizar los servicios son casi monotemáticas: “el gobierno no dispone de dinero para hacer las inversiones necesarias”. A su vez los sectores empresariales que apoyan ap oyan las privatizaciones afirman que es "negativa "nega tiva y anti libre empresa la participación del gobierno en ellas." 3. Razones del Gobierno para privatizar   El gobierno enfatiza que la privatización tiene como fin: Garantizar el suministro. Continuar proporcionando el servicio. Atraer más inversiones. Ampliar la cobertura. 0 Crear nuevos y mejores empleos. Contar con más recursos para educación, salud, agua y combate a la pobreza. • • • •

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0 Reaf Reafir irma marr la rec recto torí ríaa del Esta Estado do en el sec secto torr eléc eléctr tric icoo fort fortal alec ecid idoo con más más par parti tici cipac pació iónn y competencia. En la mayoría de los casos las discusiones son bizantinas y extremadamente politizadas y se olvidan los  puntos centrales de interés para el usuario: calidad del servicio y precio justo. El Presidente Fox al entregar el Premio Nacional de Calidad, entre otras cosas expresó: “Queremos ser un Gobierno de clase mundial, queremos ser un Gobierno de calidad y estamos trabajando todos los días para lograrlo. El lenguaje que todos debemos hablar es el de la Calidad Total. Las oportunidades son de quienes saben producir, de quienes se convierten en líderes y de quienes están comprometidos con la excelencia. El mundo actual no se detiene por nada ni por nadie. Al contrario, exige de todos una mentalidad abierta, visión estratégica, capacidad para innovar, para trabajar en condiciones óptimas de productividad, no importa cuáles sean las circunstancias. Quienes cuentan con  procesos de mejoramiento continuo, aseguran la competitividad tan necesaria en un entorno globalizado. Como Gobierno estamos comprometidos a fondo con esta nueva cultura. Desde el primer día hemos trabajado para hacer de la administración pública un ejemplo de eficiencia, profesionalismo y capacidad de respuesta. Estamos haciendo las cosas con visión estratégica, siendo ágiles y flexibles, competitivos e inteligentes, abiertos y transparentes. Hemos buscado la equidad en el acceso, la calidad en el servicio y la universalidad en la cobertura. En tiempos de apertura, México requiere una u na cultura empresarial orientada a la competitividad. En el Programa de Desarrollo Empresarial, se establecen mecanismos que tienen el propósito de asegurar el éxito en la competitividad internacional”. El Secretario de Energía expresó: “Como parte de su planeación estratégica, la Secretaría de Energía creará una política energética de Estado a largo plazo, que trascienda los periodos sexenales y provea de transparencia y certidumbre a todos los participantes del sector energético”, aseguró el titular de Energía, ingeniero Ernesto Martens Rebolledo. “La energía seguirá siendo una de las actividades económicas más importantes de México y la fuente principal de ingreso público. p úblico. Para lograr los objetivos de cubrir satisfactoriamente la demanda derivada del crecimiento económico y demográfico de los próximos años y de transformar a las empresas del sector energético en entidades competitivas a nivel internacional”, subrayó que “se requiere una reforma estructural del sector, que además le permita alcanzar su máximo potencial a fin de transformar la riqueza energética de México en riqueza para todos los mejicanos. Los requerimientos de inversión del sector para el periodo 2001-2006 serán de 120 mil millones de dólares, que representan 20 mil millones de dólares anuales”. No obstante, o bstante, precisó que “los recursos del sector público resultarán insuficientes por lo que será necesario complementarlos con co n capital social y privado”. En ese sentido, explicó que “para exploración y producción de petróleo se necesitarán 48 mil millones de dólares; en tanto que la modernización del subsector eléctrico demandará 34 mil millones; 20 mil millones para gas natural, y 18 mil millones de dólares para refinación. En electricidad se incrementará en 70%, la de gas LP en 35%; la de gas en 120 %, y en cuanto a combustibles líquidos como gasolina, diesel y queroseno, crecerá en 45%”. Actualmente, aclaró, “para satisfacer la demanda actual de productos refinados, el país requiere importar 27% de gasolinas, 19% de combustóleo y 28% de gas LP”. De éste último, recordó que “México es el primer consumidor mundial, que necesita importar 120 mil barriles diarios del combustible”. El Secretario fue enfático al señalar que “en el proceso de modernización no se privatizará ningún activo de las empresas públicas del sector energético”.

4.

Entre las Empresas y Comisiones a destacar están

a) Comisi Comisión ón Federa Federall de Electr Electrici icidad dad (CFE) (CFE) Es la empresa que genera, transmite, distribuye y comercializa energía eléctrica para 19.31 millones de clientes, lo que representa casi 80 millones de mejicanos. Un compromiso de la empresa es ofrecer servicios de excelencia a los clientes, c lientes, garantizando altos índices de calidad en todos sus procesos, al nivel de las mejores empresas eléctricas del d el mundo. Clientes por sector  Servicios Agrícola Comercial Industrial Domestico

0,65 % 0,49 % 10,32 % 0,59 % 87,95 %

La CFE ofrece el servicio de energía eléctrica en la mayor parte del de l país, con excepción del Distrito Federal y algunas poblaciones cercanas a éste, donde el servicio está a cargo de Luz y Fuerza del Centro. CFE es un organismo público descentralizado, de scentralizado, con personalidad jurídica y patrimonio propio. La CFE por medio de la Dirección de Proyectos de Inversión Financiada se encuentra realizando la  promoción y contratación de proyectos de infraestructura eléctrica, en las modalidades de Productor  Externo de Energía (PEE) y Obra Pública Financiada (OPF), que requiere para soportar el Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE) a cargo de la CFE. Con esto perfecciona los esquemas técnico-jurídico-financieros para que la inversión privada en este sector sea atractiva. Los proyectos de infraestructura eléctrica que la CFE ha determinado sean con capital privado y que ha venido licitando en los últimos tres años, obedecen o bedecen a la necesidad de asegurar el suministro de energía eléctrica en un horizonte al año 2007.  b) Comisión Comisión Federal Federal de Telecomunica Telecomunicaciones ciones (COFETEL) (COFETEL) La Comisión es un órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, con autonomía técnica y operativa, op erativa, el cual tendrá las atribuciones que le confiere el Decreto de creación y el Reglamento Interior de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, con el objeto de regular y promover el desarrollo eficiente de las telecomunicaciones. c) Comisi Comisión ón Regulad Reguladora ora de Energí Energíaa (CRE) (CRE) El Ejecutivo Federal promovió una iniciativa de Ley para llevar a cabo la reforma institucional necesaria  para apoyar el desarrollo del nuevo marco para la industria del gas natural. El objetivo principal de esta reforma institucional era definir y asignar claramente las funciones y atribuciones de las dependencias y entidades involucradas en el desarrollo del gas natural y la energía eléctrica. Se fortalecieron las funciones de propietario de la Secretaría de Energía, encargada de d e definir la política energética del país; de la toma de decisiones relativas a la explotación del subsuelo acorde con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo, y de supervisar las operaciones de las entidades del sector. Pemex, la Comisión Federal de Electricidad, y Luz y Fuerza del Centro conservaron sus funciones de operadores.

Las funciones de regulación se asignaron a la CRE a través de la expedición, en 1995, de la Ley de la Comisión Reguladora de Energía. Esta Ley transformó a la CRE, de ser un órgano consultivo en materia de electricidad, como lo estableció su decreto de creación en 1993, a uno desconcentrado de la Secretaría de Energía, con autonomía técnica y operativa, encargado de la regulación de gas natural y energía eléctrica en México. La redistribución de funciones entre las distintas dependencias y entidades permitió definir, para cada una de ellas, objetivos específicos que fueran congruentes con sus atribuciones respectivas. El Congreso de la Unión promulgó la Ley de la CRE en octubre de 1995. A partir de esa fecha, la CRE se constituyó como autoridad reguladora en la materia e inició un proceso de definición, organización y desarrollo institucional acorde a las funciones, atribuciones y responsabilidades otorgadas por el Congreso. La Ley fortaleció el marco institucional, dio operatividad a los cambios legales, y claridad, transparencia y estabilidad al marco regulador de la industria eléctrica y de gas natural. Asimismo, amplió la autoridad de la CRE en materia de gas natural y energía eléctrica, y concentró en ella atribuciones que se encontraban dispersas en otros ordenamientos, dependencias depend encias y entidades. (1) Antece Antecedent dentes es La Ley determina las actividades del sector público y privado que se encuentran sujetas a regulación. Las actividades reguladas definidas en la Ley de la CRE son las siguientes: El suministro y venta de energía eléctrica a los usuarios del servicio público. La generación, exportación e importación de energía que realicen los particulares. 0 La adqu adquis isic ició iónn de de ene energ rgía ía eléc eléctr tric icaa par paraa el el ser servi vici cioo púb públi lico co.. Los servicios de conducción, transformación y entrega de energía entre entidades que tienen a su cargo el servicio público, y entre éstas é stas y los particulares. 0 Las Las ven venta tass de de pri prime mera ra mano mano de gas gas nat natur ural al y gas gas licu licuad adoo de de pet petró róle leo. o. El transporte y almacenamiento de gas natural que no estén relacionados con la explotación,  producción o procesamiento. 0 La distribución de gas natural. El transporte y distribución de gas licuado de petróleo mediante ductos. • •

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Los principales instrumentos de regulación que la Ley brinda a la CRE son: Otorgar permisos. Autorizar precios y tarifas. Aprobar términos y condiciones para la prestación de los servicios. Expedir disposiciones administrativas de carácter general (directivas). Dirimir controversias. Requerir información. Aplicar sanciones, entre otros. Además, la Ley establece disposiciones de carácter orgánico para la propia CRE. La Comisión se constituye como un órgano desconcentrado con autonomía técnica y operativa, cuyas decisiones son tomadas en forma colegiada por los cinco comisionados que la integran.

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(2) (2) Misi Misión ón La Comisión Reguladora de Energía contribuye a salvaguardar la prestación de los servicios públicos, fomenta una sana competencia, protege los intereses de los usuarios, propicia una adecuada cobertura

nacional y atiende a la confiabilidad, estabilidad y seguridad en el suministro y la prestación de los servicios. La CRE se ha propuesto propu esto promover el desarrollo eficiente de los sectores del gas y la energía eléctrica en  beneficio de los usuarios. Para llevar a cabo este objetivo, la Comisión regulará los monopolios naturales y legales en las industrias eléctricas y de gas natural en México. La actividad reguladora de la CRE deberá conducirse de manera transparente, imparcial y uniforme, con base en normas claras y estables. La CRE ha desarrollado cinco principios básicos de operación que distinguen su actividad reguladora: Claridad. La Comisión establece reglas sencillas y precisas para las actividades reguladas. Estabilidad. Las reglas son acordes con la visión de largo plazo de la industria para promover las inversiones requeridas. Transparencia. Las decisiones se toman mediante un cuerpo de comisionados, que deliberan en forma colegiada y sus resoluciones se inscriben en un registro público. Equidad. La aplicación de la Ley no distingue entre operadores públicos y privados, las disposiciones son de aplicación general y se aplican criterios de análisis uniformes de manera consistente y predecible. Autonomía. Las decisiones de la Comisión se toman de acuerdo a los objetivos y visión de largo  plazo establecidos en las disposiciones legales aplicables, independientemente de condiciones  políticas.

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La CRE ejerce su autoridad reguladora apoyada en procesos ágiles, la calidad técnica de su personal, el empleo de tecnologías de información y sistemas administrativos modernos y una cultura de innovación y mejora organizacional constante. De esta forma, la CRE responde de manera activa y flexible a la transformación estructural de los mercados de gas natural y de energía eléctrica en México. A partir de estas bases, la CRE ha desarrollado la estructura organizacional y los sistemas operativos con que se lleva a cabo la actividad reguladora. En breve tiempo, la Comisión ha emitido diversas directivas  para perfeccionar la regulación y ha realizado una activa labor de difusión del nuevo entorno de la industria del gas natural. d) Aeropuertos Aeropuertos y Servicios Servicios Auxiliares Auxiliares (ASA) (ASA) Es un organismo público descentralizado, con personalidad jurídica y patrimonio propio, encargado de impulsar el desarrollo de aeropuertos mediante su operación, construcción, suministro de combustibles y administración, acciones que concibe como instrumentos de apoyo al desarrollo del país y de sus diferentes regiones. Todas estas acciones son coordinadas a través de sus áreas de Administración, Jurídico, Finanzas y Comunicación Social. (1) (1) Misi Misión ón Contribuir al desarrollo social, económico y cultural del país, impulsando una red aérea eficiente y  promoviendo la actividad y desarrollo de la industria aeroportuaria nacional, con una visión de alcance internacional, mediante la identificación, estructuración e implementación de nuevos proyectos aeroportuarios. Por ello, entre sus tareas más importantes se encuentra la de promocionar cada una u na de las unidades aeroportuarias a su cargo, con énfasis en tres líneas de negocio: neg ocio: Consultoría, Operación Aeroportuaria y Suministro de Combustibles.

e) Dirección Dirección General General de Informaci Información ón y Análisis Análisis de Mercados Mercados (InfoAs (InfoAserca) erca) La responsabilidad de crear los sistemas de información recayó en la Dirección General de Información y Análisis de Mercados, quien con el objetivo de dar una información integral a través de diversos medios: El escrito en sus diversas modalidades 0 Electrónico 1 El audiovisual •

El sistema basado en medios electrónicos, es su característica principal la de difundir información confiable, útil y puntual sobre mercados agropecuarios agropecu arios nacionales e internacionales en sus diversas d iversas modalidades, a un amplio universo de usuarios, a través de páginas de Internet. Este magno proyecto inicia sus funciones en enero de 1998 y contempla con templa la siguiente información: Cotizaciones de los mercados de futuros y de contado de trigo, maíz, soya, pasta soya, aceite soya, canola, algodón, café, cacao, cebada, arroz, avena, azúcar, jugo de naranja, ganado vacuno, y  porcino en pie y en cortes. Precios de referencia de trigo, maíz, sorgo y soya. Costos de cobertura de trigo, maíz, sorgo, soya, algodón y jugo de naranja. Costo de fletes. Panorama nacional de granos, oleaginosas y pecuarios. Climas. Precios en centrales de abasto de granos, oleaginosas, frutas, hortalizas, pecuarios y flores. Precios en mercados terminales de EE.UU. de frutas, hortalizas, pecuarios y flores.

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En lo que respecta al sistema audiovisual se crea el Sistema Integral de Comunicación al Sector  Agropecuario (SICSA), que proporcionara información diaria, veraz e inmediata sobre el comportamiento de los mercados agropecuarios, tanto nacionales como internacionales, con cobertura nacional a través de un televisor, alcanzando en el periodo de 1991 a 1994 un total de 108 páginas, con un auditorio aproximado de 9.000 receptores en el territorio nacional. 5. Conclusión parcial México está desarrollando una estrategia para los próximos 20 años en los servicios que brindan las EE.PP. apuntando a la Mejora Continua, teniendo como objetivo la satisfacción del usuario. No obstante el 14 de febrero del d el presente año el gobierno redujo el subsidio a las tarifas eléctricas lo que, en realidad implica un aumento de la factura que el consumidor paga mensualmente. La medida ha causado mucho disgusto en la población y diversas reacciones de la oposición, que acusa al gobierno de impulsar  medidas antipopulares. P or su parte el gobierno reitera que no privatizara el servicio y que pondrá en practica esquemas de financiamiento que permitan la inversión privada, sin ceder el dominio sobre el servicio.  N.  N. NICA NICARA RAGU GUA A 1. Generalidades Durante los últimos años, Nicaragua ha estado llevando a cabo un proceso de reforma del Estado que involucra cambios acelerados en toda la administración pública.

Entre las acciones más destacadas, apoyadas por la cooperación internacional están las reformas en el sector comercio, incluyendo la privatización de monopolios estatales. 2. Instituto Nicaragüense de Energía (INE) El Ente regulador de Energía es el Instituto Nicaragüense de Energía (INE) y las empresas privadas p rivadas que están operando en el sector son: las empresas generadoras, como: Empresa Enérgica de Corinto, Tipitapa, Censar, Nicaragua Sugar. Las empresas que están en proceso de privatización son las siguientes. Empresas de Distribución DISNORTE DISSUR

Empresas de Generación GECSA (Planta de Managua y las Brisas) GEOSA (Planta Nicaragua y Chinandega) HIDROGESA (Centroamérica y Santa Bárbara) El INE aún se encuentran en proceso de licitación.

El estado actual del proceso de privatización de las empresas del sector eléctrico. La Empresa Española Unión Fenosa, compró el día 12 de septiembre del 2000, el 95 % de las acciones del área de distribución de la Empresa Nicaragüense de Electricidad (ENEL), fue la primera empresa  privatizada en Nicaragua, las empresas son: DISNORTE y DISSUR, a un precio de 115 millones de dólares. Al final en el proceso de licitación sólo participó esta empresa española. La privatización de esta empresa, según algunos expertos y sindicalistas de este sector, va a tener  resultados negativos para los consumidores, productores, empresarios y otros sectores sociales del p aís, ya que afirman que el INE no podrá controlar a la entidad monopólica privada de distribución de energía, y en vez de cumplir con su papel de Ente Regulador, sólo tendrá capacidad de aprobar las  propuesta que le haga la Empresa Operadora, entre ellas las políticas sobre las tarifas. 3. Conclusión parcial  Nicaragua ha comenzado la venta de sus EE:PP. sin un plan de privatización. El monopolio público, ineficiente pasará a uno privado hegemónico. O. PANAMA 1. Generalidades Para reactivar la economía, a mediados de 1997, el gobierno culminó una primera fase de reformas económicas incluyendo la venta al sector privado de la mitad de las acciones de la compañía de telecomunicaciones, la privatización de los puertos de Cristóbal y Balboa. La política comercial estará orientada a reducir el costo de vida y el programa de inversión pública se orientará hacia la inversión en los sectores sociales, por la liberación de recursos debido de bido a la privatización de empresas públicas. 2. Antecedentes de las privatizaciones El gobierno avanzó significativamente en los cambios necesarios para proporcionar servicios públicos confiables con tarifas razonables para apoyar el crecimiento de la inversión privada. En abril de 1997 se vendió, mediante oferta pública, el 49 por ciento de las acciones de la empresa de telecomunicaciones. En 1996, se concesionaron co ncesionaron al sector privado los puertos de Cristóbal y Balboa y el ferrocarril transístmico.

En el sector de energía la ley marco que otorga al ejecutivo facultades para reestructurar y privatizar el IRHE fue aprobada al fin de diciembre de 1996. Esto permitió iniciar el proceso de segmentación del mercado eléctrico. En el sector de agua potable y saneamiento, la ley marco para la privatización fue aprobada por la Asamblea Legislativa en enero de 1997. Durante 1997 también se hicieron avances para otorgar en concesión administrativa otras empresas  públicas, tales como el hipódromo, los casinos nacionales y el centro de convenciones internacionales de Atlapa. Actualmente están en construcción dos importantes instalaciones portuarias en el Atlántico, los puertos de Cristóbal y Balboa aumentarán su capacidad de manejo de carga en contenedores y junto con el ferrocarril transístmico, ya en 1998 se empezó a desarrollar un sistema multimodal de transporte de carga. A nivel de pre-factibilidad se está considerando la construcción de otro puerto en el área de Farfán (Pacífico). También existen propuestas para ampliar el aeropuerto de France Field (Colón, junto a la Zona Libre de Colón), lo que aumentaría considerablemente la eficiencia del país en el comercio mundial. Fuera de la región metropolitana, este año se construyó el puerto de d e Chiriquí Grande en el Atlántico, lo que facilitará las exportaciones agrícolas, especialmente de bananos. 3. Conclusión parcial Panamá ha vendido el 49% del capital de sus EE.PP. lo que le permite mantener el control de éstas. P. PERÚ 1. Generalidades Perú, ha privatizado y/o concesionado gran parte parte de sus EE.PP. con capitales capitales privados permitido que sus empleados compren hasta el 10% de las acciones de las empresas en que trabajan. 2.

En los tres niveles del servicio de energía hay empresas publicas. A ni nivel de de ge generación Electroperú, EGEMSA EGASA EGESUR

A ni nivel de de Tr Transmisión ETECEN ETESUR

A ni nivel de de Di Distribución Electro Nor Oeste Electro Norte Electro Norte Medio Electro Centro EMSE COELVISA Electro Sur Oeste Electro Sur  Electro Sur Este

a) Las siguient siguientes es empresas empresas son control controladas adas por el Estado: Estado: Empresa del agua. Control de puertos. Aduanas. Petróleos (explotación y procesos). 0 Segur eguroo soc socia iall (en (en comp compet eten enci ciaa con con empr empres esas as priv privad adas as)). • • • •

Con la excepción de Petróleos (que fue privatizada en el gobierno del Gral. Velasco Alvarado, cuya tendencia fue socialista/estatista), el resto de la empresas fueron creadas con co n carácter público. Electrosur, Electrosur Este y Electrosur Oeste, están en vías de privatización con excepción de Petróleos  por considerarse de nivel estratégico. Con estas tres empresas se estaría completando la operación pro agentes privados de la distribución de electricidad en el Perú en casi 90%, restando sólo las empresas operadoras de la selva: Electro Oriente y Electro Ucayali. Se ha señalado también la concesión de la Central hidroeléctrica de Machu Picchu, indicándose que hay 8 empresas interesadas, entre ellas 2 peruanas. Adicionalmente, se explicó que el concesionario que gane deberá rehabilitar la central con ciertas condiciones, incrementar la capacidad instalada de la central y dar mayor participación a través de acciones del Estado. Cabe señalar que recientemente el Estado peruano otorgó la primera concesión del año a la empresa Red Eléctrica de España, quien se adjudicó el Sistema Eléctrico del Sur, por 32 años, se estima una inversión de 92.5 millones de dólares d ólares a recuperarse en el cobro de la tarifa eléctrica señalada por la Comisión lo que significa a mayor inversión mayor tarifa. Cabe indicar que otra de las empresas finalistas fue la canadiense Hydro Quebec quien presentó una oferta económica de 82.92 millones de dólares, cifra superior a la española que presentó una de 74 millones 480 mil dólares. La ganadora, especializada en transmisión eléctrica, deberá operar líneas de Socabaya-MoqueguaTacna-Puno sumando un total de 441 Kms. El contrato señala que al finalizar el período de concesión, la empresa se obliga a devolver las obras al Estado peruano para que éste las vuelva a subastar quedando obligada a ese tiempo Red Eléctrica de España a construir con struir y mantener el sistema. El programa de privatización busca promover la eficiencia y competitividad global de las empresas peruanas.

b)

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(1) Objetivos Objetivos empresar empresariales iales Viabilidad y prosperidad de las empresas en el largo plazo. Rápida recuperación operativa.

(1) Objetivos Objetivos legales legales Establecer marcos regulatorios modernos. Asegurar la transferencia de propiedad en las unidades privatizadas. 0 Asegurar la la ir irreversibil bilidad de del pr progra grama. Transparencia y agilidad del proceso. • •

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(1) Objetivos Objetivos económico-fina económico-financier ncieros os Generación de empleo productivo. 0 Incr ncremen ementto de de la la inv inver ersi sión ón naci nacion onal al y extr extran anje jerra. 0 Crecimiento de de la la pr producción. Generación de divisas. Generación de ingresos fiscales. 0 Incremento de de la la co competencia. Incremento en la calidad y cobertura de los servicios públicos. Propiciar la difusión masiva de la propiedad de las empresas. •

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El programa de concesiones incrementará la cantidad y calidad de la infraestructura del país con la  participación del capital privado (1) Objetivos Objetivos sociales sociales 0 Mode Modern rniz izar ar el el Esta Estado do aso asoci cián ándo dose se int intel elig igent entem ement entee con con el sect sector or pri privad vado, o, dej dejan ando do atrá atráss su antiguo rol de proveedor exclusivo de infraestructura y servicios públicos. Elevar la justicia distributiva del país posibilitando el uso de la infraestructura y los servicios  públicos por quienes los utilizan directamente. Contribuir al combate contra la pobreza aumentando y mejorando la dotación y calidad de la infraestructura y los servicios públicos. Recuperar el retraso en la dotación y calidad de la infraestructura y los servicios públicos con relación a los países de América Latina. •

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(1) Objetivos Objetivos económicos económicos Incrementar la cantidad y calidad de la infraestructura productiva del país. Promover y conseguir la participación del sector privado en el financiamiento, construcción y gestión de la infraestructura y los servicios públicos del país. 0 Desa Desarr rrol olla larr un merc mercad adoo comp compet etit itiv ivoo de obr obras as de inf infra raes estr truc uctu tura ra y de ser servi vici cios os públ públic icos os.. Aumentar el valor y la cantidad de activos del Estado, que nunca pierde los derechos de propiedad de las inversiones. Liberar recursos fiscales para orientarlos a programas de inversión social y lucha contra la pobreza. 0 Gene Genera rarr econo economí mías as ext exter erna nass a las las emp empre resa sass que que perm permit itan an redu reduci cirr sus sus cost costos os par paraa aume aument ntar ar la la competitividad del Perú y el nivel de competencia interna. Estimular el traslado de las ganancias de productividad y la reducción de costos co stos a los consumidores a través de menores precios. • •

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(2) Beneficios Beneficios Alcanzados Alcanzados El gobierno ha privatizado una buena parte de los activos del sector público habiendo completado mas de 220 procesos de privatización en diversos sectores de la industria, en cuanto a los beneficios asociados a los de los procesos de privatización y concesión podemos mencionar: 0 El Esta Estado do se se ha ha lib liber erado ado de la gesti gestión ón dire direct ctaa de empr empres esas as que que le le ocas ocasio ionab naban an pér pérdi dida dass y generaban déficit fiscal, las cuales ahora, bajo una administración privada, son productivas p roductivas y exitosas. Gracias a esto, el Estado cuenta con mayores recursos para destinarlos a las áreas sociales que tiene la obligación de atender, como son la educación, salud, seguridad y justicia; así como los programas de lucha contra la pobreza. Se ha mejorado notablemente la calidad y ampliado la cobertura de los servicios públicos a tarifas competitivas que, en algunos casos, se han reducido en términos reales gracias a una administración eficiente, la incorporación de moderna tecnología y mejoras en la propia infraestructura. 0 Se ha ha gen gener erad adoo emp emplleo prod produc ucttivo a med media iano no y lar largo go plaz plazo. o. La capacidad productiva del país se ha reforzado, como consecuencia de las inversiones realizadas en años recientes por el sector privado. •

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Ejemplos de esta innovación son los sectores de telecomunicaciones, minería y electricidad. Además, las empresas son ahora más fuertes, competitivas, con un mejor conocimiento de los mercados externos y con amplias posibilidades para la obtención de los capitales necesarios para continuar su expansión.

Finalmente, la privatización no sólo permitió transferir empresas, sino que convirtió a sus propios trabajadores y a un gran número n úmero de peruanos en accionistas de las mismas a través del Sistema de Participación Ciudadana. La legislación garantizó el derecho de preferencia de los trabajadores, quienes tuvieron derecho de adquirir hasta el 10% de las acciones. Datos recogidos hasta 1998 señalan que unos 16 mil trabajadores habían ejercido su derecho de compra por el equivalente a U$ 236 millones. En el caso del Sistema de Participación Ciudadana, 410 mil peruanos se convirtieron en propietarios p ropietarios de acciones sólidas y rentables en empresas como Telefónica S.A., Luz del Sur, Banco Continental, constituyendo la aplicación de este sistema un caso ejemplar en América Latina. Los logros de la privatización han sido notorios, por lo que se ha constituido en un factor clave para el éxito del programa económico.

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(3) El programa programa peruano de privatización privatización ha permitido: permitido: Racionalizar las empresas en proceso de privatización. Generar recursos suficientes para asegurar el financiamiento del plan de inversión social del gobierno. Atraer significativos compromisos de inversión. Mejorar la percepción de riesgo del inversionista extranjero. Promover la imagen del país como destino de inversión. Desarrollar el mercado nacional de capitales. Fomentar la competencia.

Los logros de este proceso han conseguido introducir al Perú en el mercado mundial de concesiones. (4) El programa programa peruano de concesiones concesiones ha permitido: permitido: Identificar y definir una lista prioritaria de proyectos para ser entregados al sector privado. p rivado. Perfeccionar, lanzar y estructurar 18 procesos de concesión. Culminar exitosamente nueve procesos de concesión: Transporte y distribución distribución del Gas de Camisea, Red nacional de ferrocarriles Teleférico de Machu Picchu, Banda B de Telefonía Móvil Terminal  portuario de Matarani, Línea de Transmisión Eléctrica Mantaro Socabaya, Línea Reforzamiento Eléctrica del Sur, Río Chillón, Aeropuerto Internacional “Jorge Chávez”. 0 Conc Concre reta tarr inve invers rsió iónn dire direct ctaa para para la la ejec ejecuci ución ón de de los los pro proye yect ctos os oto otorg rgad ados os en en conc conces esió ión. n. Atraer altos compromisos de inversión privada. Mejorar la percepción de riesgo de los inversionistas extranjeros. Materializar alianzas entre empresas nacionales y extranjeras en los concursos co ncursos y la ejecución de los  proyectos. Promover la imagen del país como destino de la inversión. Desarrollar el mercado y la competencia en el mercado de obras de infraestructura y servicios  públicos. • • •

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Sus Directores son denominados como puestos de confianza y su designación corresponde al sector al que pertenece (Ministerios) y son removidos a criterio de estos e stos organismos. Su ingreso y ascenso dentro de la empresa son similares a los de cualquier empresa privada, pero es notorio el manejo de influencias.

2. Conclusión parcial La política adoptada en Perú, está orientada a que las EE.PP. se desarrollen en forma eficaz y eficiente, en beneficio del usuario. El tiempo determinará si se alcanzan estos objetivos. Q. PU PUER ERTO TO RICO RICO 1. Generalidades Puerto Rico compró la compañía telefónica a la ITT Corp. en 1974, cuando la propiedad privada significaba servicios de baja calidad y pocas líneas rurales. En dos décadas hizo una gran inversión para modernizar y extender las líneas en toda la isla. Pero las nóminas de personal fueron abarrotadas con designaciones políticas y la calidad del servicio estaba e staba muy por debajo del servicio standard brindado en los Estados Unidos. En 1996, cuando el Congreso aprobó una ley que desreguló la industria telefónica autorizando la competencia, el gobierno decidió su venta. Fue vendida en U$ 2.000 millones otorgándole a GTE una  participación mayoritaria en la décima mayor empresa operadora local de los Estados Unidos, una moderna compañía con redes completamente digitalizadas para llamadas dentro de la isla. Antes de la compra, Puerto Rico Telephone era un virtual monopolio, con ganancias que superaron los $ 1.200 millones en 1997. 2. Privatización de Puerto Rico Telephone Pero allí vino la primera lección en privatización. El principal grupo de operaciones o peraciones bancarias de la isla, Popular Inc., se asoció con la GTE y acordó comprar el 10 por ciento de la compañía de teléfonos de Puerto Rico y compartir esa participación con empleados telefónicos e inversores locales. Además, el gobierno le entregaba un 3% a los empleados. Eso dejaba la mayoría de las acciones en manos locales, con un 7% en poder de los trabajadores, una estructura que sofocó la oposición nacionalista. En su primer día de trabajo, Slater convocó una reunión de administración a la que concurrieron más de 140 ejecutivos, cuyo propósito era disipar miedos y rumores. Reiteró las promesas de que no habría despidos masivos, anunció que las tarifas residenciales permanecerían congeladas por tres años y que la compañía invertiría $ 1.000 millones para modernizarse. Rápidamente ofreció paquetes de retiro anticipado, que fueron aceptados por 1100 empleados. También redujo los nueve niveles de administración a cinco, para aproximarse más a los empleados. Además, Slater emprendió una serie de reuniones a través de la isla para llevarle seguridad a los trabajadores y enfatizar la necesidad de brindar servicio a los clientes. "Muchos de los trabajadores que están en la línea de frente me dijeron, “nunca antes había visto a un presidente de la compañía y jamás había estrechado su mano ", contó Slater. En los primeros seis meses, las órdenes de servicio servicio que aguardaban ser cumplidas cayeron un 22% y las instalaciones telefónicas completadas dentro de 10 días crecieron un tercio, informó la compañía. GTE tiene poco margen para errores, dado que rivales de la talla de la AT&T Corp., Centennial y Sprint Corp. se han instalado en la isla. Puerto Rico Telephone maneja casi dos tercios del servicio de larga distancia dentro de Puerto Rico, aproximadamente un tercio del mercado de telefonía celular y más del 15 por ciento de los servicios locales de internet, detalló Slater. Pero el verdadero desafío fue cambiar la actitud de los empleados. La mentalidad, desarrollada durante el período en que era un monopolio manejado por el estado, se resumía de la siguiente manera: "Somos los únicos aquí, tómalo o déjalo", expresó Slater. "No se puede subestimar el poder del cambio de lo público a lo privado", explicó.

"Siempre llevará más tiempo del que se haya calculado. Por lo tanto lo que debe hacerse es concentrarse en la gente y asegurarse de que se comprende el aspecto humano del cambio: la negación, el enojo, la curva usual del cambio. El entrenamiento y la comunicación son las cosas más importantes". La comunicación demuestra ser clave en Puerto Rico, debido a sus vibrantes medios, entre los que se cuentan media docena de diarios, docenas de estaciones de radio y programas de televisión, solamente en San Juan. "Hay mucho sensacionalismo en la isla sobre todo lo que sucede, porque todos andan escarbando para lograr una noticia de primera plana", argumentó Slater. Para reducir las tensiones, por ejemplo, los administradores emiten boletines tras las reuniones con los sindicatos sobre las nuevas negociaciones colectivas de contratación. Los boletines resumen el estado de las negociaciones, disminuyendo los debates en los medios. Los dirigentes sindicales opinan que la comunicación fomenta el respeto. La GTE "tiene una visión diferente del gobierno”, explicó a los reporteros tras la venta Annie Cruz, presidenta de la Hermandad Independiente de Trabajadores Telefónicos. "Ellos ven a los sindicatos como facilitadores", añadió. Como resultado de la privatización, Puerto Rico mejoró las relaciones con los trabajadores y el servicio a los clientes. "Los sindicatos comprendieron que este es un juego completamente nuevo, y están aprendiendo a  jugarlo", opinó el economista Antonio Villamil, presidente de la consultora económica Estudios Técnicos". "La compañía de teléfonos es ahora mucho más ágil para enfrentar en una situación competitiva" 3. Conclusión parcial Puerto Rico, con su integración a EE.UU. siendo un Estado Independiente lo hace un tanto atípico en la región. No obstante la experiencia aprendida con la participación de su empresa telefónica, abona el camino para futuras privatizaciones. R. RUSIA

1. Generalidades Hay que recordar que los países p aíses que pertenecieron a la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) venían de gobiernos y economías comunistas. Todo el mundo reconocía lo malo que era el comunismo (planificación centralizada, precios distorsionados, falta de incentivos, ausencia de  propiedad privada). Teniendo en cuenta todos esos problemas, es claro que, con el cambio a la economía de mercado, la producción debió haber aumentado. En realidad no sólo debió haber aumentado, sino que debió haber despegado vertiginosamente. Pero, ¿que fue lo que ocurrió? la producción cayó alrededor de un 40%, la pobreza pasó de un 2% al 40%, hoy más del 50% de los niños viven en la pobreza. Y todos estos resultados se debieron sobre todo a una dependencia excesiva de malos modelos económicos, al peso de lo ideológico y creo también a la satisfacción de demandas de algunos grupos poderosos que reclamaron políticas equivocadas. Preocupación por los acreedores, la mezcla de malas fórmulas económicas, ideología e intereses de grupos de presión, todo ello es una combinación que puede producir verdaderos problemas. La consecuencia fue que la privatización, que puede ser una fuerza muy positiva cuando está bien hecha, se convirtió en un factor recesivo. En vez de generar nueva riqueza, la privatización llevó a la dilapidación de los activos que pertenecían al Estado. La apertura del mercado de capitales permitió que los compradores de las ex empresas del Estado tomaran ganancias y las invirtieran en Nueva York y Chipre. De esta manera, la economía no creció sino que entró en una profunda depresión.

2. Conclusión parcial La rápida privatización urgida a Moscú por el FMI y el Departamento del Tesoro había permitido que un  pequeño grupo de oligarcas ganara el control de los activos del Estado. El FMI y el Tesoro habían modificado los incentivos económicos en Rusia, lo que está bien, pero de manera equivocada S. URUGUAY 1. Generalidades Las EE.PP. en forma general, han sido creadas con carácter privado y al no lograr la rentabilidad esperada han pasado a la órbita del Estado, por ser adquiridas por éste. En 1982 el Poder Ejecutivo eleva al Poder Legislativo un proyecto de ley para que estas empresas puedan ser privatizadas. El Poder  Legislativo aprueba una ley, la que en líneas generales permitía que el 51% del capital de las empresas  pudiera ser adquirido por capitales privados. Esta ley es plebiscitada por la ciudadanía que qu e no compartió la decisión del Poder Político, logrando la mayoría necesaria para que ésta quedara sin efecto. 2. Las EE.PP. se dividen en: 0 Ente Entess Autó Autónom nomos os;; Asoc Asocia iaci ción ón de de Ferr Ferroc ocar arri rile less del del Esta Estado do (AF (AFE) E),, Prim Primer eraa Línea Línea de de Naveg Navegac ació iónn Aérea (PLUNA), Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland (ANCAP), Usinas y Transmisiones Eléctricas (UTE), Banco Central (BC), Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU), Banco de Seguros del Estado (BSE) y Banco Hipotecario del Uruguay (BHU) 1 Serv Servic icio ioss Desc Descent entra rali liza zados dos;; Admin Adminis istr trac ació iónn Nacio Naciona nall de Pue Puert rtos os (AN (ANP) P),, Admi Admini nist stra raci ción ón de Obras Sanitarias del Estado (OSE), Administración Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL) a) AFE La Asociación de Ferrocarriles del Estado (AFE), siempre fue un pilar del proceso de crecimiento y expansión económica y social del país. Sin embargo como ha sucedido en otros países, los trenes dejaron de ser un símbolo de desarrollo pujante de una nación, para pasar a ser un lastre para toda la sociedad. Hoy sin embargo ha comenzado en todo el mundo una fase de “renacimiento”, pautado por  fuertes inversiones de los países desarrollados al comprobar en él beneficios no valorados (contaminan menos el aire, pueden cargar cuatro veces su capacidad sin ampliar su red, descongestionan el tránsito carretero, consume menos combustible, utiliza menos espacio para montar su infraestructura, las inversiones en vías y máquinas se amortizan en plazos muy largos). Uruguay no es ajeno a esta política y ha emprendido un plan de recuperación de sus vías, mediante concesiones a privados. b) ANCAP El artículo 1º de la Ley 8764 del 15 de octubre de 1931, dispuso la creación de un ente industrial del Estado, que "se denominará Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland"(ANCAP), con el cometido de "explotar y administrar el monopolio del alcohol y carburante nacional y de importar, rectificar y vender petróleo y sus derivados y de fabricar portland" El organismo ingresa a la industria de los combustibles mediante la importación y reventa de combustibles líquidos refinados, logrando una sensible rebaja en los precios vigentes. El depósito de inflamables de La Teja es transformado en una planta de envasado y expedición de combustibles. En 1933, ANCAP adquiere su primer buque a la Administración Nacional de Puertos, que rebautiza con el nombre de "ANCAP Primero". En 1934, ANCAP inaugura en el departamento de Paysandú la primera planta auxiliar de combustibles del interior de la República y adquiere el buque petrolero de cabotaje, de 750 toneladas (Audax) que rebautiza como "ANCAP Segundo".

En 1935, con la colaboración de YPF de Argentina, se inicia el montaje de la Refinería de combustibles y el adiestramiento del personal técnico. En 1937, se inaugura oficialmente la Refinería de La Teja con una capacidad de refinación de 600 metros cúbicos diarios y cesan las importaciones de productos elaborados que venía efectuando ANCAP y al año siguiente firma un convenio con las compañías  privadas distribuidoras de combustibles, estableciéndose que la Refinería de La Teja procesará todo el el  petróleo crudo que se importe, con lo cual los combustibles de ANCAP cubren el 100% del consumo nacional y cesa las importaciones importaciones de destilados. En el 39 por modificaciones introducidas en la unidad de Topping permiten elevar la capacidad de refinación a 1.000 metros cúbicos diarios de crudo. En 1946, para ampliar la flota petrolera, adquiere tres buques en Estados Unidos. Dos de ellos ("ANCAP Tercero" y "ANCAP Cuarto"), son gemelos, de 16.512 toneladas de peso muerto y son destinados a viajes de ultramar. El tercer buque ("ANCAP Quinto") de 1.019 toneladas de peso muerto es utilizado  para bunkers y puertos del litoral. En 1950, aumenta la capacidad de procesamiento de la Refinería de La Teja a 4.100 metros cúbicos de  petróleo crudo por día. Tres años más tarde se aumenta nuevamente la capacidad de refinación de la Refinería de La Teja a 4.300 metros cúbicos de petróleo crudo diarios. En 1961, se inaugura la ampliación de la Refinería de La Teja, elevando la capacidad total de procesamiento a 6.500 metros cúbicos diarios de petróleo crudo entre las unidades de Topping I, II y III. En 1956, se adquiere en Alemania el buque tanque "ANCAP Sexto", de 2.472 toneladas de peso muerto, con destino al transporte de combustibles al Litoral. El 17 de agosto se produce la primera bolsa de portland en la Fábrica de Minas, que tiene una capacidad de producción de 120 mil toneladas anuales. En 1970, se elabora el Plan Energético un estudio que permite determinar las posibilidades de  producción de combustibles con las actuales instalaciones y las necesidades futuras. Este plan incluye: Terminal de recepción de almacenamiento de petróleo crudo en el Este, consistente en una boya de amarre para petroleros de hasta 150.000 toneladas de peso muerto y un parque de tanques con capacidad para 268.000 metros cúbicos de petróleo. Oleoducto desde la Planta de Almacenamiento hasta la Refinería de La Teja. Modernización de unidades de refinación en las instalaciones de La Teja. Ampliación de la capacidad de refinación y de equipos auxiliares. Terminal de La Tablada para almacenaje y expedición de productos terminados. Poliducto desde la Refinería de La Teja a la Terminal de La Tablada. En 1978, se inauguran la Terminal del Este en José Ignacio, en el departamento de Maldonado y la Planta de Almacenaje y Expedición en La Tablada. En 1982, se inaugura la ampliación de la Terminal del Este, con la construcción de cuatro nuevos tanques. En 1997, ANCAP, Acodike y Riogas constituyen Gasur, empresa instalada con la finalidad de distribuir  gas en el interior del país. En este convenio confluyen varias de las líneas de acción que pautan la transformación de ANCAP, como su decisión de participar en todo lo relacionado con el gas, su política de alianzas y en esta ocasión en particular, el constituir la primera empresa con participación privada y  pública. ANCAP y Petrobrás acordaron asociarse para trabajar en conjunto con junto en áreas tales como gas natural, lubricantes y refinación de petróleo y sus derivados. ANCAP consolida la alianza estratégica con Mobil, en lo que representó la primera asociación de una empresa pública uruguaya con una multinacional. Por este acuerdo, ANCAP podrá duplicar la  producción de lubricantes y al mismo tiempo, permitirá a la compañía estadounidense ingresar al mercado regional. •

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En 1998, ANCAP firma convenio con la empresa privada argentina Sol Petróleo. El acuerdo marco establece que ANCAP venderá combustible en Buenos Aires y zonas urbanas aledañas, por el plazo de 15 años a partir de una fecha estimada en principio, en mediados del año 2001 También suscribe un convenio con la compañía argentina de cemento Loma Negra, por el que nace una nueva empresa: Cementos del Plata SA, esta empresa tendrá a su cargo la comercialización de la totalidad de la producción de cemento ANCAP en Uruguay y la Argentina, al tiempo que Loma Negra dará asesoramiento a la empresa uruguaya en las áreas operativas, incluyendo la recomendación de nuevas inversiones. En acto realizado en la Planta ANCAP de Paysandú, se concreta la interconexión de gas natural entre Uruguay y Argentina. En el tramo uruguayo del gasoducto ANCAP será operador exclusivo y  propietario del cruce sobre el puente p uente Gral. José Artigas y si bien la distribución estará en manos del sector privado, la empresa tiene derecho a participar hasta el 45% del capital accionario en sociedad con el consorcio ganador de la licitación para distribuir el gas por redes en todo el interior. ANCAP obtiene la certificación del Instituto Uruguayo de Normas Técnicas (UNIT) por la calidad de los cementos que fabrica. ANCAP inició el proceso tendiente a incorporar su División Alcoholes al régimen de economía mixta, al realizar un llamado a empresas que quieran asociarse con ella para la fabricación de alcohol de grano. c) ANTEL Administración Nacional de Telecomunicaciones (ANTEL), empresa de vanguardia prestadora de servicios de telecomunicaciones, ha incorporado soluciones tecnológicas de última generación en la  búsqueda de la excelencia al servicio del cliente. La gran gama de servicios y el desarrollo de todos los negocios basados basado s en las tecnologías de telecomunicaciones y de información, posibilita la satisfacción de los clientes y el crecimiento de toda la sociedad. d) BSE El Seguro comienza a desarrollarse en Uruguay en la segunda mitad del siglo XIX. Después de la Guerra Grande y acompañando el proceso de recuperación del país, se instalaron las primeras compañías extranjeras de seguros las cuales compitieron con las aseguradoras nacionales creadas a partir de 1854. La corriente ideológica y las tendencias económicas predominantes en la época llevaron a que en 1911, a efectos de regular el sector privado, se creara una entidad estatal denominada Banco de Seguros del Estado a la que se le concedió en régimen de monopolio gran parte de la industria aseguradora del país. En 1995, como consecuencia de los cambios producidos en el mundo y, especialmente en la región del Mercosur, se promulgó la Ley 16.426 por la cual se procedió a la desmonopolización de los seguros, iniciándose un proceso de desregulación en un mercado abierto al acceso de empresas extranjeras. En ese régimen de sana competencia el Banco de Seguros del Estado continúa manteniendo su liderazgo. El Banco de Seguros de Estado (BSE) es líder del mercado uruguayo siendo la empresa que brinda más variedad de coberturas de seguros, tanto en Ramos Generales como en Vida. En función de ello desarrolla una continua actividad de innovación para ofrecer productos y servicios que se adapten a las necesidades del cliente.

e) BROU El Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU), fundado en 1896, es el banco más importante en Uruguay. Uruguay. Desde su creación, ha jugado en forma ininterrumpida, un rol decisivo en el desarrollo económico del País, manteniendo por más de un siglo una sólida imagen avalada por el Estado Uruguayo, así como por  su nivel de patrimonio y su reconocimiento internacional. Hoy día, el Banco República (que cuenta con 112 sucursales distribuidas en todo el territorio nacional y 5 sucursales en el exterior ) está concretando la revitalización de su mejor tradición como institución financiera de fomento, comercial y social, a través de la incorporación de tecnología de última generación, de la modernización de su operativa y de la capacitación de sus recursos humanos. Todo ello en beneficio del cliente, centro de su atención. La creación del Banco de la República Oriental del Uruguay constituyó la culminación de un largo  proceso cuyos inicios están vinculados con la fundación del Banco Nacional en el año 1887 y su breve historia hasta su quiebra en el año 1890. Después de la profunda crisis de ese año, el Uruguay tomó conciencia de que el país necesitaba un  banco nacional estructurado y defendido por su estatuto legal, por los gobiernos y por los administradores del Instituto, del peligro de vincularlo a las vicisitudes financieras del Estado. El deseo general era que un nuevo organismo nacional de crédito revitalizara la economía del país fomentando el desenvolvimiento de las energías relacionadas con la actividad comercial e industrial. Hombres públicos, industriales y comerciantes estaban convencidos que ése era el medio de estimular  las fuerzas económicas del país. La Asamblea General promulgó la Ley que diera origen al Banco el 4 de agosto de 1896. El 22 de octubre de 1896, a las diez de la mañana, fueron abiertas las grandes puertas del edificio ubicado en la esquina formada por la intersección de las calles Cerrito y Zabala (Montevideo), donde antiguamente funcionara el Banco Nacional. Desde ese momento, "entre esperanzas y temores" el BROU, con tan sólo 54 funcionarios, inicia sus operaciones. Hoy sigue siendo el principal Banco de Desarrollo, con sucursales en todo el país pa ís y en el extranjero. f) PLUNA Primera Línea de Navegación Aérea (PLUNA), fue fundada el 20 de noviembre de 1936, por dos  jóvenes uruguayos los hermanos Jorge y Alberto Marquez Vaeza, realizando su primer vuelo uniendo Montevideo, con las ciudades del interior del país. Contaba en ese entonces con dos flamantes De Havilland DRAGONFLIES de cinco asientos, a los que se les apodó CHURRINCHE, por su llamativo color bermellón, similar al del pájaro de igual nombre y SAN ALBERTO en honor al padre de los hermanos Marquez Vaeza. El primer año de actividad de PLUNA fue todo un éxito, cerró con 2.000 horas de vuelos, 2.600  pasajeros, 20.150 kgs. de carga, 20.000 cartas, 70.000 diarios y 1.700 kgs. de encomiendas.Llevando la bandera uruguaya por los cielos del mundo, en la década de los cuarenta inaugura su primer  vuelo internacional a la ciudad de Porto Alegre, Brasil y luego incorpora vuelos a Asunción del Paraguay y extiende la ruta de Porto Alegre hasta San Pablo. Inicia también los vuelos a Buenos Aires, inaugura el vuelo a Santa Cruz, Bolivia y tiempo después comienza a cubrir las ciudades de Rosario y Córdoba en la República Argentina. Años más tarde realiza vuelos a Río de Janeiro, y a mediados de los ochenta comienza los vuelos hacia el viejo continente en la línea Montevideo-Buenos Aires-Madrid. Al mismo tiempo se incorpora Santiago de Chile como nueva escala y abre una sucursal off line en Tel Aviv.

Hoy con una flota de Boeing 737-200 Advanced, Boeing 767-200, y más de 100 salidas semanales llega a las ciudades de Asunción, Buenos Aires, Madrid, Montevideo, Porto Alegre, Punta del d el Este, Río de Janeiro, Salvador, San Pablo y Santiago de Chile. Ofrece a sus usuarios una cordial atención y excelente servicio de abordo. Además cuenta con el sistema de millaje SMILES, que engloba diferentes servicios y beneficios  principalmente en Montevideo. En 1994 se asocia a Varig, pero su situación financiera no ha mejorado, en estos momentos está en  busca de capitales que le permitan continuar operando. g ) AN P En el marco del Programa de Calidad que está impulsando, la Administración Nacional de Puertos (ANP) ha definido su Visión para el Puerto de Montevideo. Asimismo también ha quedado establecida la Misión que regirá todas las acciones que se tomen de aquí en más en la gestión de nuestro puerto capitalino. Por la importancia que tienen tales definiciones para todos los funcionarios de ANP y para la Comunidad Portuaria en general, se transcriben los textos a continuación. Visión Constituir un polo de desarrollo para el Uruguay consagrándose como el puerto preferido de la región,  por la calidad de sus servicios. Misión Administrar, conservar y desarrollar el Puerto de Montevideo generando, mediante una organización eficiente orientada a la satisfacción de los clientes, una actividad creciente y sustentable que lo distinga  por la calidad de sus servicios y por su contribución a la excelencia en la cadena del transporte multimodal. (1) Comité Comité de Calidad del Puerto Puerto de Montevideo Montevideo El día 17 de mayo de 2001, se dio por constituido constituido el comité de calidad del puerto de Montevideo. El Comité está integrado por representantes de Instituciones Privadas y Públicas que tienen responsabilidades e intereses de gran importancia en el ámbito territorial del Puerto de Montevideo. De los acuerdos alcanzados por la mayor autoridad de cada Institución, se tiene como objetivo que el Puerto sea una realidad palpable de eficacia y eficiencia en la gestión del servicio. La finalidad es que empresas independientes en sus competencias, funciones y responsabilidades, estén comprometidas y amalgamadas, apuntando a la calidad del producto final de la actividad portuaria, al "producto-servicio" que percibe el cliente. En el marco estatutario y dentro de sus amplios cometidos, el Comité de Calidad, tomó como c omo uno de sus  principales esfuerzos hacer suyos los objetivos de la Comunidad Co munidad Portuaria de Montevideo a corto medio y largo plazo en el marco del Plan de Calidad. Para facilitar un rápido relacionamiento con el Comité de Calidad, a todos los integrantes de la Comunidad Portuaria, se pone a disposición una Casilla de Correo, por donde se podrá hacer llegar  información, sugerencias, críticas y comentarios que serán canalizados al seno del Comité de Calidad.

3. Conclusión parcial Uruguay no es ajeno a los problemas del resto de los países, el peso de la Administración Pública dificulta el desarrollo del país. El gobierno pretende lograr el apoyo político que le permita p ermita hacer las modificaciones necesarias en las EE.PP. para que éstas funcionen en forma eficiente, eficaz y cumplan con la finalidad para la que fueron creadas, en beneficio del usuario, sin ser subvencionadas por el Estado. T. VEN VENEZUELA 1. Generalidades El 30Nov97 el Congreso de la República aprobó la Ley de Privatización, con ella le da un marco  jurídico a la acción que el Estado desarrolle con los bienes o servicios del sector publico, definiendo que es “sector publico”, quien es el e l responsable de la “ejecución de la Política de Privatización” y que se debe hacer con “los Recursos Provenientes de la Privatización”. En las dos ultimas décadas los distintos gobiernos llevaron adelante un Proceso de Privatización de las EE.PP. apreciadas como altamente ineficientes en términos de producción y rendimiento laboral. Sin embargo aquellas consideradas Estratégicas (como Petróleos de Venezuela Ven ezuela y la Corporación Venezolana de Guayana) continúan bajo control del Estado. 2. Conclusión parcial Con la asunción del Presidente Chávez al gobierno, éste ha propuesto regular las ventas de las EE.PP.  proponiendo distintas reformas a la legislación del país, las que han sido aprobadas por el Poder  Legislativo, buscando que las consideradas estratégicas continúen bajo el control del Estado. Las mismas están en desarrollo y aún es muy pronto p ronto para evaluar sus resultados. U. Privat Privatiza izació ción; n; el impacto impacto humano humano Los gobiernos han continuado las privatizaciones para paliar las pérdidas de las EE.PP., generar ingresos mediante la venta de activos, aumentar la eficacia o establecer la base de una economía de mercado. La mayoría de las evaluaciones sobre el éxito o el fracaso de la privatización se han hecho teniendo en cuenta estos objetivos. Sólo en algunas se han examinado los efectos de la privatización para los trabajadores, pero en el informe “El trabajo en el mundo” 1995 de la Oficina Internacional de Trabajo se trata de restablecer el equilibrio considerando los efectos de la privatización sobre el empleo y sobre la  protección social e informando al mismo tiempo de las medidas adoptadas por los gobiernos para afrontar las consecuencias sociales negativas. Medir las consecuencias de la privatización para el empleo es una operación delicada. La venta de EE.PP. forma normalmente parte de un proceso más largo de ajuste estructural, y cada uno u no de sus elementos influye en el empleo total, por p or lo que es difícil aislar los efectos específicos de la  privatización. Y la situación puede no resultar mucho más clara, incluso estudiando determinadas empresas. Comparar simplemente los niveles de empleo antes y después de una venta puede ser  engañoso. Las cifras "anteriores" se habrán reducido normalmente antes de proceder a la venta, al tratar  el gobierno de hacer más atractivas las empresas para los compradores privados deshaciéndose de trabajadores sobrantes, por ejemplo, o congelando la contratación. Las cifras "posteriores", por otro lado, pueden seguir siendo artificialmente altas si una de las condiciones de la venta es que los nuevos  propietarios no pueden despedir trabajadores en un período de tiempo determinado. Según la experiencia de muchos países, la privatización es más probable en empresas de sectores en que las condiciones del mercado son muy favorables que en aquellas que operan en industrias en declive. Un

 buen ejemplo es la privatización de British Airways. Los países en desarrollo han tenido experiencias similares. En Nepal, por ejemplo, ejemplo, tres empresas con relativo relativo éxito (de ladrillos, cuero y papel) se  privatizaron en 1993, y en dos de ellas aumentaron la producción y la inversión sin reducir el empleo. Del mismo modo, en Chile, la privatización de CTT, el mayor proveedor de comunicaciones, no  provocó pérdidas de empleo, y en el caso de CHILGENER, una compañía de generación de electricidad, el empleo aumentó. La reducción al mínimo de los despidos se ha debido con frecuencia a negociaciones con los sindicatos. En el caso de TELMEX, la compañía de telecomunicaciones mexicana, privatizada en 1990, los sindicatos impidieron grandes cantidades de despidos entre los 65.000 empleados de la empresa, aceptando una flexibilidad mucho mayor en las condiciones de trabajo. En las actitudes de los sindicatos en México ha influido indudablemente la experiencia con la compañía aérea nacional, Aeroméxico, en que, ante una huelga en oposición a la privatización, el Gobierno liquidó la compañía permitiendo así a los compradores empezar de nuevo con otro personal (mucho menos numeroso). Los trabajadores han opinado incluso más en el proceso en algunas de las economías en transición. En Polonia, por ejemplo, la ley sobre privatización de empresas estatales concede a los empleados sustanciales derechos sobre posibles compradores. En una fábrica de dulces, los trabajadores optaron por  p or  un socio capitalista suizo en lugar de uno británico, puesto que el primero no sólo ofrecía mejor precio sino también mejoras salariales y garantías de seguridad en el empleo. La privatización no tiene por qué revestir la forma de venta de EE.PP.; también puede hacerse subcontratando servicios públicos. Este ha sido el procedimiento dominante en EE.UU., donde el Gobierno no ha tenido nunca mucha intervención directa en la industria. A este respecto, el Informe dice que si bien con la contratación en el exterior algunos trabajadores han perdido sus empleos, los efectos han sido relativamente reducidos: según un estudio de subcontratación realizado por el Gobierno estadounidense en 1990, sólo el 7% de los trabajadores fueron despedidos: el 58% encontraron trabajo con el contratista privado; el 24% pasaron a otros puestos estatales, y el 7% se jubilaron. Sin embargo, en otros casos el informe indica que la privatización ha costado el empleo a muchas  personas. En Ghana, por ejemplo, a finales de 1993 se privatizaron o liquidaron unas 86 empresas, y el Informe estima que de los 20.000 20.00 0 empleados transferidos del sector público al privado unos un os 5.000  podían haber perdido inicialmente sus empleos. En Pakistán, donde la privatización se inició en 1991, se señala que en el e l primer año los nuevos propietarios despidieron al 43% de los trabajadores. Del mismo modo, en Brasil no sólo hubo despidos antes de la privatización, sino también después. Los despidos (bien antes de la privatización o como consecuencia de ella) pueden dar lugar a grandes dificultades, y el informe examina también los esfuerzos del gobierno para tratar este aspecto. Muchos han ofrecido incentivos económicos para la jubilación anticipada, o indemnizaciones de despido. En Guinea, por ejemplo, mediante un sistema de ceses voluntarios se ofrecen cantidades de hasta US 3.300 durante un período de 30 meses. Tales planes pueden ser muy onerosos. En Ghana, el Gobierno asume la responsabilidad de pagar a los trabajadores despedidos por compañías privadas, y en 1991 esas obligaciones, junto a las asumidas con los acreedores, representaron la mitad de los beneficios ben eficios brutos obtenidos de las ventas de empresas. Los trabajadores despedidos en países industrializados podrán solicitar prestaciones de desempleo, pero los de otros países no tienen tanta suerte. A veces, el seguro de desempleo no existe o es muy limitado. En las economías en transición, por ejemplo, las prestaciones de desempleo duran como máximo 12 meses.

Otra forma en que los gobiernos go biernos han tratado de facilitar el paso del sector público al privado es mediante "políticas de mercado de trabajo activos", para ayudar a los trabajadores a encontrar otro empleo. En  Nepal, por ejemplo, esto abarca la formación y préstamos en condiciones favorables para ayudar a la gente a trabajar por cuenta propia. En Japón, tras la privatización de la compañía nacional de ferrocarriles, aproximadamente la tercera parte de los 92.000 92.0 00 trabajadores fueron transferidos a la compañía liquidadora que había de buscarles otro empleo por un período de tres años. Los sueldos de los trabajadores que permanecieron en compañías después de privatizadas muchas veces mejoraron. Pero, según señala el informe, esto puede tener como contrapartida una mayor inseguridad. En el Reino Unido, por ejemplo, los trabajadores transferidos a contratistas del servicio de salud privado sufrieron pérdidas de vacaciones, jubilación, primas y derechos de remuneración en caso de enfermedad, y a veces tuvieron que trabajar a tiempo parcial, con la correspondiente pérdida de derechos. El informe “El trabajo en el mundo” de la OIT concluye diciendo que si bien los trabajadores pueden  perder al principio a causa de la privatización, ésta puede tener a la larga un efecto positivo. Pero destaca que la mejor manera de lograrlo es abordar debidamente desde el comienzo los problemas de los asalariados. La experiencia de los programas de más éxito es que la consulta y participación verdaderas no sólo suavizan el proceso sino que, movilizando la cooperación de los trabajadores, las perspectivas de un buen resultado son mejores. V. Diez mandamient mandamientos os para la sustentabili sustentabilidad dad de la participación participación privada privada Las ventajas económicas de la participación del sector privado en la provisión de servicios de infraestructura son aparentemente obvias. Por ello, los países han iniciado un cambio hacia los nuevos esquemas. Sin embargo, es concebible pensar que la participación del sector privado introduzca  problemas y costos que excedan los beneficios esperados. Termina siendo una cuestión cu estión empírica y muy seguramente se documentarán casos en los que el cambio de esquema ha sido beneficioso para la sociedad y casos en los que el cambio ha sido perjudicial. A pesar de ello, la poca evidencia recopilada sugiere que con la incorporación del sector privado las ventajas superan los inconvenientes. Pero las experiencias son relativamente recientes y es prematuro sacar conclusiones definitivas y generalizables. Sin embargo, las experiencias permiten afirmar que el e l cumplimiento de determinadas reglas aumenta la  probabilidad del éxito de la incorporación del sector privado. Estas reglas se han agrupado en diez mandamientos. Al igual que sus homólogos h omólogos de la iglesia católica, estas diez reglas no n o lo son todo, pero son el camino para acceder a los beneficios de la participación privada en las infraestructuras. •

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Obtener el compromiso del gobierno y el consenso político de las fuerzas políticas que den mayoría en el Congreso. Informar al público del proceso a seguir, de sus ventajas y sus costos. Desarrollar la participación en un marco jurídico completo y flexible, con reglas de juego claras y transparentes. Hacer el proceso de asignación sin quemar etapas y seleccionar al grupo mas capacitado para la construcción, operación y financiamiento. Poner los mejores funcionarios en los entes reguladores, tener independencia indep endencia del gobierno y del sector privado y tener la capacidad equiparable al sector privado. Asumir el compromiso y comprometer al sector privado en el éxito de la operación.  No mezclar objetivos sociales con los comerciales. co merciales. Repartir con justicia los costos y beneficios.

Dar al sector privado los incentivos necesarios para su participación, pero solo los necesarios. 0 No per permi miti tirr que los los esque esquema mass de mit mitig igac ació iónn de rie riesg sgos os de de un pro proye yect ctoo aten atente tenn contr contraa el pro proce ceso so de participación. •

W. Algunos pasos pasos a seguir al privatizar privatizar un bien público. público. El acto de privatizar un bien público siempre es una acción polémica, por lo que su transparencia debe ser una de las primeras preocupaciones. Los siguientes son algunos pasos posibles a ser tomados por los responsables de su ejecución. Contratar servicios de evaluadores independientes y otros profesionales para que efectúen los estudios de evaluación, valoración y proposición de estrategias de transferencia de cada una de las entidades y empresas del sector público sujetas a privatización. Definir las estrategias correspondientes y el plazo para la conciliación con ciliación de pasivos tributarios, considerando las recomendaciones del órgano publico responsable. En base a la definición de las estrategias aprobar los planes específicos para la privatización de cada una de las empresas o entidades públicas sujetas al proceso. De acuerdo con el plan específico, la máxima autoridad ejecutiva de la empresa o entidad pública emite la resolución correspondiente para su reordenamiento. 0 Depe Dependi ndien endo do de la est estra rate tegi giaa de pri priva vati tiza zaci ción ón apr aprob obada ada por por el el órga órgano no publ public icoo resp respon onsa sabl ble, e, se se  procede con la elaboración del pliego de condiciones en caso de licitación o las bases de la subasta en caso de una subasta pública. El pliego de condiciones establece el marco técnico-jurídico para la  presentación de propuestas por parte de los posibles inversionistas. Las convocatorias para la subasta y/o licitación pública deben ser publicadas tres veces discontinuas en periódicos de circulación nacional y un periódico de circulación regional. En la hora, fecha y lugar fijado en el pliego de condiciones o bases de la subasta se procede con la subasta y/o licitación pública. •

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X. Polít Políticas icas de Calidad Calidad en la Adminis Administraci tración ón Publica Publica Las orientaciones para desarrollar políticas de calidad en la Administración Pública plantea los aspectos más relevantes en este sector sobre la base de las conclusiones extraídas de la Técnica de Grupo  Nominal celebrada en la República Dominicana el 25 de febrero de 2000. De acuerdo con tales conclusiones, los aspectos distintivos más importantes de las organizaciones  públicas que deben tenerse en cuenta para aplicar políticas de calidad son: 0 • •

La natu natura rale leza za de de los los dest destin inat atar ario ioss de de la la acc acció iónn adm admin inis istr trat ativ iva. a. La implementación de las políticas públicas; el liderazgo. La implicación de los empleados públicos.

1. La naturaleza de los destinatarios de la acción administrativa. Los clientes externos de la Administración Pública (destinatarios de sus actividades) no constituyen un grupo único ni uniforme, sino heterogéneo. heterogéneo. El término ciudadano/cliente utilizado en el Modelo Iberoamericano trata de enfatizar la relación dual d ual entre la administración pública y los miembros del  público, relación que se manifiesta tanto en forma de prestación de servicios cuanto en cumplimiento/ejecución de las funciones estatales de legislación, reglamentación y tutela de derechos.

Los ciudadanos/clientes son los beneficiarios de las actividades desarrolladas por la organización y no son sólo los usuarios directos o consumidores de los servicios. Por otra parte, para las organizaciones públicas no se da normalmente la dinámica de la competencia. El sector privado se ve sometido al juicio diario del mercado, mientras que el sector público lo está al juicio  periódico de la ciudadanía. Las condiciones de acceso también inciden en la singularidad de la relación administración-ciudadano. Así, en unos casos se abona un precio, real o subvencionado, por el servicio y, en otros, éste es gratuito. Las organizaciones de la administración pública deben equilibrar su deber hacia las necesidades de la ciudadanía en su conjunto con la respuesta a las demandas concretas de sus usuarios directos. En este sentido, el interés general no es algo abstracto, sino la agregación de legítimos intereses particulares. La motivación eminentemente mercantil de la gestión g estión de calidad en las empresas se sustituye en las organizaciones públicas por la motivación social, el "contrato mercantil" privado por el "contrato legal y social" público. La razón última de la calidad en la Administración no es el beneficio económico sino la justicia distributiva y la cohesión social. Unos servicios públicos ineficaces e ineficientes, sin calidad, ahondan  precisamente la desigualdad. Utilizar métodos científicos de investigación del entorno para identificar distintos clientes y sus necesidades, así como las interacciones entre diferentes sectores interesados. Diseñar los servicios e innovar de acuerdo con las necesidades de los clientes. Suministrar información relevante a la sociedad y a los clientes sobre los servicios prestados. Mejorar la accesibilidad a los servicios: simplificación, "ventanillas únicas", horarios de apertura, etc. Identificar los procesos clave clave que desarrolla la organización para generar sus sus productos y efectos. 0 Faci Facili lita tarr la com comun unic icac ació ión, n, la cons consul ulta ta y la la parti partici cipa paci ción ón a tra travé véss de can canal ales es com comoo los los comi comité tés, s, la la gestión de quejas y sugerencias, etc. Fomentar y gestionar las relaciones continuas con clientes y ciudadanos ciudada nos (contactos proactivos con usuarios, relaciones de asociación con organizaciones cívicas, etc.). •

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2. La implementación de las políticas públicas: El liderazgo. Por líderes de una organización pública se entiende a los miembros del Equipo Ejecutivo (directores, altos funcionarios, gestores directivos) que trabajan, con responsabilidad ejecutiva en la actividad diaria,  para conseguir metas orientadas al ciudadano, equilibradas con objetivos políticos o que afectan a otros sectores. El Modelo Iberoamericano de Gestión de Calidad Calidad circunscribe el liderazgo al ámbito gestor o gerencial.  No pretende evaluar la "calidad" de las políticas "gubernamentales", sino la gestión de la excelencia dentro de la organización y el modo en que se formulan las políticas en términos de análisis, prospectiva y planificación estratégica. La evaluación de la organización está separada de las políticas públicas, que se elaboran fuera de su esfera de responsabilidad. responsabilidad. Las cuestiones relativas relativas a las políticas sólo son  pertinentes en la medida en la que la organización interactúa con el ámbito político y tenga una responsabilidad explícita en la formulación o implementación de una política. Ahora bien, no siempre es fácil diferenciar los ámbitos "político" y "gerencial" en la gestión pública, ya que la Administración Pública forma parte del sistema político de un país y el proceso de toma de decisiones y de gestión de las  políticas y programas públicos no responde al modelo racional teórico propio del sector privado. p rivado.

En la Administración Pública se da una alta rotación de los directivos, lo que trae como consecuencia discontinuidad en el desarrollo de políticas y programas, especialmente, los de calidad, que por su propia naturaleza requieren un impulso sostenido. Los altos funcionarios y directivos públicos no asumen la necesaria voluntad para poner en marcha las decisiones políticas y esa desconexión desconex ión entre los ámbitos  político y gestor origina disparidad de criterios y "empirisimo" en la aplicación ap licación de las políticas. Así, la falta de integración entre la definición de políticas y su implementación desemboca en la búsqueda de resultados a corto y medio plazo, aparentemente a parentemente visibles y rentables, pero ajenos a una coherente  planificación estratégica. Incorporar a la Agenda gubernamental (de las autoridades públicas) la gestión de calidad para mejorar la Administración. Impulso político continuado a la implantación de la calidad. Confianza y delegación, en los directivos públicos para desarrollar políticas. Desarrollar una carrera profesional directiva. Elaborar y difundir la visión y misión de la organización y trasladarlo a la planificación estratégica y operativa teniendo en cuenta a todos los afectados. Desarrollar el sistema de gestión organizacional, asegurando el desenvolvimiento de una cultura de innovación y aprendizaje en todos los niveles. Alentar y reconocer el esfuerzo individual y el trabajo en equipo. Implicarse activamente con personas y entidades interesadas, participando en actividades y constituyendo alianzas y redes. 0 Apli Aplica carr sist sistem emas as nor norma mali liza zado doss para para la la gest gestió iónn de pro proce ceso sos, s, medi medioa oamb mbie ienta ntale les, s, de de segu seguri rida dadd e higiene, etc. (normas ISO). Posibilitar la participación de los clientes/ciudadanos en la valoración de los servicios como forma de involucrar al público en la evaluación de las políticas y reforzar la dirección política y la rendición de cuentas de las mismas. •

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La implicación de los empleados públicos. El personal de una organización comprende a todos sus empleados y aquellos otros que directa o indirectamente sirven a los clientes/ciudadanos. El desempeño del personal de una organización pública estará probablemente condicionado por las restricciones a la libertad de acción que imponen las políticas generales en materia de recursos humanos, de retribuciones, etc., debiendo actuar la organización dentro de esas restricciones para optimizar el potencial de las personas. Las relaciones laborales en la función pública son jurídicamente más rígidas y el empleo normalmente n ormalmente es de carácter vitalicio, lo que qu e favorece, no ya la inamovilidad sino la inmovilidad y la despreocupación o ausencia de compromiso del funcionario

3.

La experiencia de las buenas prácticas, por una parte, y los modelos de gestión de calidad concretamente el Modelo Iberoamericano, por otra, brindan una serie de ejemplos y orientaciones para incidir   positivamente sobre los elementos antes descritos de cara a mejorar el rendimiento de las organizaciones  públicas. A continuación se proponen algunas acciones constructivas en relación con cada uno de las tres grandes dimensiones caracterizadoras de la Administración Pública. •

Desarrollar una política explícita de gestión de recursos humanos, h umanos, sustentada en principios como las capacidades y aptitudes, la formación, la flexibilidad, la evaluación del desempeño, etc.

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Desarrollar e implantar políticas de formación partiendo de las necesidades de la organización y el  personal para incrementar su capacidad, conocimientos y desempeño. Educación en valores éticos (imparcialidad, compromiso con el servicio público, etc.). Fomentar la innovación y la creatividad de las personas. Fomentar la implicación a través del diálogo y la información, así como estimular la responsabilidad y el reconocimiento estableciendo fórmulas específicas para ello. Promover el trabajo en equipo para lograr la integración de las personas en la organización y mejores resultados para ésta (Grupos de Mejora, etc.). Atender a las necesidades de las personas para ayudarles en su acceso y desenvolvimiento en la organización, aplicar medidas de trato igualitario y antidiscriminatorio para los diferentes grupos de empleados y fomentar la conciencia hacia cuestiones de salud, seguridad, medio ambiente, etc. Diseñar y desarrollar carreras administrativas vinculadas a criterios de desempeño, gestión del conocimiento, etc.

III. ANALISIS A partir de la última década del siglo 20 varios países han vendido sus empresas publicas con la esperanza de lograr mayor eficiencia de éstas que se transfieran a la población, “liberarse” de una “carga” burocráticamente pesada, ineficiente y deficitaria. Volcando en las arcas del Estado el producido de ésta venta. Lamentablemente la realidad es otra, éstas fueron vendidas a precios del mercado (por debajo de su valor real), y el Estado no mejoró sus recursos, perjudicando a quienes dice defender. Sus ciudadanos. El tema es por demás polémico, necesitándose siempre un gran acuerdo político para que sus “representantes, líderes, e intérpretes” del sentir de los ciudadanos, que son los integrantes del Poder  Ejecutivo y Poder Legislativo de cada país actúen en beneficio Nacional, Nac ional, no de sus intereses políticos inmediatos. De acuerdo al estudio realizado podemos constatar que la situación de las EE.PP. es muy similar en todos los países. Siendo el “factor humano” el elemento fundamental para que éstas puedan operar en  beneficio de sus usuarios. Razón única para la que fueron creadas. El dirigente de empresa tiene que considerarse un hombre público. Como lo señala el viejo derecho administrativo, está la empresa pública, pero está también la empresa de interés público. Es igual que q ue el caso de las escuelas privadas. El dirigente empresario tiene que tener una percepción sistémica y no unidimensional. Si no, se termina en la visión del astronauta y de la cebra, con una mirada absolutamente economicista y no solidaria. Las EE.PP. cumplen una misión social no económica. Su desempeño debe ser eficiente, eficaz y dando como resultado la satisfacción total del usuario. Lo que hace que una empresa se diferencie y le permita desempeñarse muy bien es en definitiva, el contar con una estrategia sólida y exclusiva. La estrategia tiene que ver con la creación de una posición única y distintiva para la empresa, debe basarse en las actividades y no en las capacidades, en reflexionar en las cosas que hace la empresa en relación con la ventaja competitiva. En el mundo se percibe hoy una tensión entre la globalización y la fragmentación o localismos, un  proceso que surge como reacción y que toma a aquélla como una amenaza al hombre concreto, a la familia, a los valores más locales y visibles hay dos visiones: v isiones: una competitiva, que profundiza el

conflicto, y otra complementaria, que presenta a esta fragmentación como parte de un mismo proceso, que tiene dos caras en constante movimiento. Todos nos preocupamos por la globalización, y tendemos a “cerrar nuestras fronteras” como un u n reflejo natural de “seguridad”, por el contrario debemos tomarlo como un hecho cultural y no un fenómeno de la naturaleza. Más que temerle como una amenaza fatal, hay que tomar las riendas y gobernarla, porque de lo contrario se podría convertir convertir en un fenómeno salvaje, debemos enfocarla con una visión sistémica, sistémica, que incorpore a todo el sistema y a todas las dimensiones políticas, económicas, culturales y éticas. Los que la defienden, expresan que con la globalización hay libertad de acción y pocos deberes hacia el  prójimo, que ya no son tan próximos porque se los ve de lejos. En cambio, sus críticos más ácidos observan que se está creando una nueva clase capitalista internacional, igual y privilegiada, en los países ricos y en los sectores ricos de países pobres. El mundo tiene un nuevo mapa, que no es de Estados nacionales, sino de regiones. Hoy el mundo tiene 30 y tantas regiones y no 194 Estados Si no funcionamos hacia adentro, somos débiles hacia fuera. Debemos ser orgánicos hacia adentro y fuertes hacia fuera. Debemos desarrollar la capacidad de ser, independientes del acontecer político de todos los días. Debemos tener presente que todos somos dueños y clientes de algo todos los días, tendiendo a ser exigentes cuando actuamos en el primer caso y condescendientes en el segundo. Los líderes del Grupo de los 8 en Génova, en su comunicado final expresaron: "Estamos decididos a que la globalización funcione para todos nuestros ciudadanos, en especial para aquellos de los países pobres. La integración de estas naciones en la economía global es la vía más segura de responder a sus aspiraciones fundamentales". Michel CAMDESSUS Director Gerente del FMI, al retirarse del organismo con un discurso crítico, entre otras cosas expresó “la pobreza es el mayor tormento de nuestro tiempo, el foso creciente entre ricos y pobres en el seno de d e las naciones y el abismo entre las naciones más prósperas y las más desheredadas son; Moralmente escandaloso, económicamente desastrosos y potencial y socialmente explosivos. La mundialización ha funcionado hasta ahora, según los caprichos de fuerzas técnicas y financieras más o menos autónomas. Es imperioso una reforma profunda del edificio financiero mundial. Pero mientras se expresan estas “opiniones” los grandes capitales están “atentos” a la posibilidad de  beneficiarse con las decisiones políticas de cada Estado, sin importarles a quienes van a perjudicar. Debemos tener presente que el capital sólo quiere incrementarse, buscando la región del planeta más  proclive a sus beneficios. Por lo que debemos encontrar soluciones que se ajusten a nuestras necesidades, que brinden soluciones a nuestros conciudadanos. No con retóricas, sino con hechos. IV.

CONCLUSIÓN

El público no espera mucho de las empresas públicas, porque lo identifica con todo lo negativo, pero si  bien se queja de su ineficiencia, procura beneficiarse individualmente con todo aquello que provoca ineficiencia, pidiendo nombramientos para él y personas de su núcleo de influencia, trabajando poco si

es empleado, cobrando precios abusivos si es proveedor, burlando el pago de las deudas con las empresas, si está a su alcance. Se debe situar el punto de mira de la empresa en la satisfacción de la necesidad del usuario. A. Ventajas Ventajas de que las las EE.PP. EE.PP. Sean Sean privatizad privatizadas. as. 0

Los Los obje objeti tivo voss de la emp empre resa sa no no será seránn alte altera rado doss por por conve conveni nienc encia iass polí políti tica cass de mo mome ment nto. o.

1

La ren renta tabi bili lida dadd estar estaráá en func funció iónn dire direct ctaa de su su efic eficie ienci nciaa siem siempr pree que que teng tengan an comp compet eten enci ciaa real real..

2

El ingr ingres esoo a las las mis misma mass ser seráá por por nec neces esid idad ades es rea reale less de ésta éstass y no por cuota cuota pol polít ític ica. a.

3

Dism Dismin inuy uyee el el gas gastto del del Esta Estado do aume aument ntan ando do sus sus ing ingre reso soss.

4

Perm Permit itee al Est Estad adoo orie orient ntar arse se en en sus sus func funcio ione ness espe especí cífi fica cass (segu (seguri rida dad, d, sal salud, ud, educ educaci ación ón)) B. Desventajas Desventajas de de que las las EE.PP. EE.PP. Sean Sean privatiz privatizadas. adas.

1. Su razón razón social social es relegada relegada por la la priorid prioridad ad económica económica.. 2. El Estado Estado tendrá tendrá dificult dificultades ades para para controlar controlar los los eventuales eventuales monopoli monopolios. os. 3. Las deudas deudas que el Estado Estado contrae contrae con éstas éstas las debe saldar saldar en fecha fecha y no obtendrá obtendrá recursos recursos de de las mismas. 4. El Estad Estadoo no podrá podrá incid incidir ir en las las tarif tarifas. as. 5. Aumento Aumento considerabl considerablee en la tasa tasa de desempleo desempleo o en otros otros organismo organismoss del Estado. Estado. V.

RECOMENDACIONES

Transformación de las Empresas Públicas en sociedad de economía mixta. Sólo a través de una figura jurídica de este tipo es posible agilizar la gestión comercial combinar los objetivos de rentabilidad y control estatal y obtener capitales que permitan el financiamiento de la empresa. En éstas el capital del Estado no puede ser menor al 51% de las acciones, las que se cotizarán en la Bolsa. •

Determinación clara y precisa de objetivos. Es un elemento esencial para cualquier acción administrativa, determinando metas concretas para alcanzarlos. •

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Los Directores deben ser designados teniendo en cuenta su idoneidad técnica para el cargo.

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Que no exista superposición de esfuerzos del Estado en la misma área.

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Controlar a la empresa mediante el presupuesto, dotándola de una real autonomía administrativa y financiera. Permitirle que fije sus propios precios, aplicando las medidas correspondientes en los excesos constatados.

0 Aseg Asegur urar ar que que est estas as soci socied edade adess cuent cuenten en con con audi audito tori rias as inde indepe pendi ndien ente tes, s, des desig igna nada dass por por el Pode Poder  r  Ejecutivo a quien elevarán sus informes. •

0

Establecer los parámetros adecuados para realizar una precalificación de los potenciales socios  privados y las normas que regirán su elección final. Los Los funci uncion onar ariios públ públiicos cos podr podrán án opt optar ent entre: re: Recibir 24 sueldos como compensación de despido. Los que tengan causal jubilatoria, 12 sueldos y jubilarse. Ser redistribuidos en otros organismos del Estado. Ingresar a la nueva empresa, si es aceptado, bajo el régimen de derecho privado, manteniendo sus retribuciones, adaptándose a la nueva organización de la empresa.

0 El Est Estado ado deb debee pres preser ervar var el eje ejerc rcic icio io de de la lib liber erta tadd de elec elecci ción ón de de los los cons consum umid idor ores es,, evita evitando ndo la la formación de monopolios de hecho y cuando no fuera posible por razones técnicas o prácticas establecer  las garantías que aseguren su control. •

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Todo ingreso, que se realice por mérito y oposición para la función que desempeñará. (Al querer  desburocratizar y transformar la administración, se le debe dar a sus recursos humanos el valor que estos tienen en la prestación de sus servicios.) El Directorio debe estar integrado por tres miembros, la Presidencia la ocupa el designado por el Poder Ejecutivo (quien tendrá doble voto), vo to), un Delegado de los accionistas acc ionistas minoritarios (siempre que superen el 30% de las acciones) y un Delegado de los empleados (éste debe ser elegido mediante voto secreto obligatorio, supervisado por la Corte Electoral, entre todos aquellos empleados con más de 25 años de antigüedad ininterrumpida en la empresa, cada designación debe contar con el 51% de los votos emitidos). Todos los cargos deben tener designados hasta el segundo suplente, y debe ser  completado inmediatamente de producirse las vacantes. Los integrantes del directorio no podrán aspirar a ningún cargo electivo o representación del país en el exterior por un plazo similar al que ocuparon el cargo. Este período será de 8 años a ños (o una vez y media el tiempo entre elecciones nacionales) para permitir  una mayor continuidad en las políticas y desarrollo de la empresa. La designación del Presidente, debe ser aprobada por los 3/5 de los integrantes de la Asamblea General y destituido por igual quórum. Su renovación debe realizarse por tercios, de tal forma que  permita la continuidad de las políticas establecidas. Para ser reelegidos deben pasar como mínimo un  período para ocupar su cargo. La intervención preventiva del Tribunal de Cuentas (o los Contadores que hagan sus veces) en materia de gastos y pagos y en todo lo relativo a la gestión financiera de las EE.PP. deberá  producirse en un plazo no mayor de cuatro días hábiles, contados desde que se solicitó. Si vencido este plazo, no se contestó, se interpreta que no hubo objeciones.

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El directorio designado deberá antes de los 30 días de asumir sus funciones, llevar un plan de acción  para dicho período con proyección de futuro. Paguen los impuestos como cualquier empresa privada. p rivada. Capacitar a sus recursos humanos, asegurándose su permanencia en la empresa por un plazo mínimo de cinco veces el tiempo empleado en su especialización. Prof Profund undaa revi revisi sión ón y elim elimin inaci ación ón de de las las func funcio ione ness supe superf rflu luas as e inef inefic icie ient ntes es del del Est Estado ado.. Fomentar la cooperación entre Universidad y empresas y/o laboratorios públicos. Tender a que en un plazo no mayor a dos décadas pasen a control privado todas las empresas  públicas que no tengan importancia estratégica.

"Maquiavelo nos advertía que nada es más difícil de manejar, más peligroso de conducir o de más incierto éxito que liderar la introducción de un nuevo orden de cosas. “Es que el innovador, tiene en su contra a todos los que se beneficiaban de las antiguas condiciones y un apoyo apenas tibio de los que se habrán de beneficiar del nuevo orden”.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Las empresas públicas en el Uruguay. Jorge A. Silva Cencio. Editado en 1985 (Profesor de Derecho Administrativo en la Facultad de Derecho y Ciencias sociales de Uruguay) Referente a Uruguay, información de cada Empresa Pública, e Información Oficial del Gobierno. Apuntes de prensa. J. Vergésn. 330 • 1999 / VI economía industrial figura 1 cambios en los «holdings» de control de las empresas estatales desde 1956 jul. 1992 "La situación del empleo y la protección social a raíz de la privatización de empresas y servicios  públicos", en El Trabajo en el mundo 1995, Ginebra, OIT International Financial Law Review. Latín América. Special Supplement. Abril 1996. Instituto para la Integración de América Latina. INTAL Personas consultadas Gral. Marcos Bonilla. Compañeros de la Clase LXI. Economista Inés Bustillo. Dr. Pablo Genta. A su vez quiero resaltar la la colaboración y compañerismo brindado por el Sr. Cnel. Nestor Rubio, asesor  del suscrito.