EMPRENDIMIENTOS UNIVERSITARIOS
UNIDAD 1: MODELO DE NEGOCIOS EMPRENDEDOR Es una persona o grupo de personas que, basada en principios y valores, se pone en acción proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicándose con entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que impactan positivamente en su comunidad.
IDEA, OPORTUNIDAD Y NEGOCIO. No debemos confundir una idea de negocios, una oportunidad de negocios o un negocio. Las oportunidades de negocios pueden surgir de: Nuevas ideas: pensar una idea desde cero. Cambios de tecnología : con los avances tecnológicos surgen miles de nuevas oportunidades de negocios. Disrupción de cadena de valor/obsolescencia: por ejemplo, las tiendas que antes vendían cds, hoy son
remplazadas por la piratería (descargar música)
Cambios en las leyes o normativas. Cambios en la sociedad: cambios en los hábitos de vida que tienen su origen en cambios sociales. Por
ejemplo, antes se usaban mucho los deliverys de comida rápida, y hoy hay cada vez más negocios relacionados con la vida sana. Consumidores insatisfechos: un consumidor no satisfecho es una fuente para detectar una oportunidad. Nuevos grupos de consumidores : continuamente se crean nuevos grupos de consumidores, antes inexistentes. Crisis: por ejemplo, ante el comienzo de una crisis económica, las segundas marcas aumentan sus ventas ya que la gente prefiere gastar menos. CopyCat: son negocios que naces a partir de la copia de un modelo exitoso en otro mercado. Muy común en la tecnología.
Características que definen a una oportunidad de negocios Es una oportunidad de negocios, no de producto : un negocio es mucho más que el producto que vamos a
producir. Un negocio genera valor, soluciones a las necesidades de las personas y genera beneficios para sus usuarios. Factibilidad técnica: se refiere a que la idea debe poder ser realizada. Rentabilidad: el negocio debe generar más ingresos que los costos de producir. Clientes/consumidores: debemos contar con un grupo de personas dispuestas a consumir lo que ofrecemos, y con un grupo dispuesto a pagar por ellos. Por ejemplo, las personas que consumen contenido televisivos, son consumidores. Pero las empresas que compran a los medios espacios publicitarios, son clientes. c lientes. Escalable: debe existir una tasa de crecimiento importante para ese negocio. c uáles serán las barreras que impedirán que otros Barreras de entrada: se deben diseñar y entender cuáles competidores o futuros competidores hagan exactamente lo mismo que mi empresa, en el mismo mercado.
DEFINICIONES ESRATEGICAS Un emprendimiento esta basado en ciertas definiciones estratégicas que delimitan que hace una organización, como lo hace y que quiere llegar a ser. Un modelo de definiciones estratégicas es el que se compone de: MISION: la razón de ser de la empresa. Para que existe VALORES: forma en la que se hacen las cosas, tanto desde un punto de vista operativo (excelencia, eficacia)
como ético (honestidad, integridad). VISION: que quiere llegar a ser la empresa. PLANES ESTRATEGICOS: que objetivos vamos a tener que cumplir para realizar la misión, cuál será el camino para cumplirlos y como vamos a medir la realización de esos objetivos.
MODELADO DE NEGOCIOS DEFINICION MODELO DE NEGOCIOS Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea (genera), proporciona (entrega) y capta valor. Se pretende utilizar un modelo para definir un negocio que se piensa desarrollar. Para esto, se tomara el CANVAS: modelo de negocio desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigner. Es una herramienta clave para crear nuevos emprendimientos, explicar e innovar en negocios existentes. Este modelo presenta nueve bloques para entender cuál es la lógica con la que una organización va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro áreas principales de negocios: Clientes/consumidores Oferta Infraestructura Viabilidad financiera Los nueve bloques se relacionan entre si y permiten explicar prácticamente cualquier negocio existente. El modelo ayuda a definir cuáles son los elementos que todo negocio debe tener en cuenta para nacer y desarrollase, y facilita el entendimiento de su estructura, procesos y sistemas. Los nueve bloques son: 1. Segmento de clientes/ consumidores 6. Recursos clave 2. Propuesta de valor 7. Actividades clave 3. Canales 8. Alianzas asociaciones clave 4. Relación con el cliente 9. Estructura de costos 5. Fuentes de ingresos
1) SEGMENTOS DE MERCADO Aquellos grupos de personas que comparten ciertos atributos que permiten agruparlos (caract. Demográficas, nivel de estudio, nivel de ingresos, etc) Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente a otros. Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos. Si exigen un tratamiento distinto al momento de configurar una relación. Su índice de rentabilidad es distinto Están dispuestos a pagar por diferentes características de lo que se ofrece. Por ejemplo, viajes en colectivo, cama sémicama o ejecutivo. Tipos de segmentos de clientes o mercado: Mercado masivo: en el mercado de masas no hay mayores distinciones entre las características de los distintos
clientes. Se ofrece un mismo producto o servicio a la gran mayoría de los consumidores. Por ej: sal, azúcar. Clientes de nicho/nicho de mercado : se refiere a cuando un emprendimiento está dedicado a atender un segmento de clientes muy específico. Mercado segmentado: son segmentos de mercados que tienen pequeñas diferencias entre sí. Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificados los tipos de clientes que atienden, ya que se trata de segmentos que no tienen absolutamente ninguna relación entre sí. Por ejemplo: una empresa que realiza obras públicas, software para empresas y brinda servicios de recolección de residuos. Mercados multilaterales: existen negocios que se basan en poner en relación dos segmentos de clientes. Por ejemplo, los sitios de comercio electrónico donde una persona ofrece un producto a un grupo de clientes a través de internet.
2) PROPUESTA DE VALOR Son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. Es decir, la solución que se ofrece para el problema o necesidad de un segmento de clientes.
Ese valor puede ser cuantitativo (precios más bajos) o cualitativo (que genere confianza). Se debe hacer una propuesta de valor que se ajuste a las necesidades de un determinado segmento de clientes. Por lo tanto, esa propuesta de valor terminara de cobrar sentido si es percibida como tal por los clientes. Elementos que pueden colaborar con el diseño de la propuesta de valor: Novedad Performance o rendimiento: mejorar el rendimiento de un producto es una forma de generar valor. Customizacion o Personalización : se permite que ciertas características del producto o servicio sean elegidas por
el cliente, o incluso creadas por él. Hacer que se haga el trabajo: se refiere a la tercerización de procesos. Diseño Marca/status: resulta habitual que las personas atribuyan valor a
usar una marca en particular, ya que esta marca está relacionada con ciertos atributos que los consumidores quiere hacer propios. La relación es compleja, ya que no siempre los atributos con los que se relaciona son aceptados socialmente. Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De todas formas, implica un riesgo ya que puede llegar a una escalada descendente de precios tal que termine poniendo en peligro al sector. Reducción de costos. Reducción de riesgos: es muy valorado por los clientes. Accesibilidad: a través de avances tecnológicos o innovación en los modelos de negocios, se pueden hacer
accesibles a nuevos usuarios productos o servicios. Conveniencia/ usabilidad : los consumidores valoran cada vez más que las cosas sean fáciles de usar y mas convenientes.
3) CANALES Son el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. En este bloque el autor, reúne partes de dos elementos del mix del marketing o 4P: la promoción y la plaza. Funciones de los canales:
Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa Ayudar a los cliente a evaluar la propuesta de valor de una empresa Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos Proporcionar a los clientes una propuesta de valor Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa
CANALES DIRECTOS:
Fuerza de venta o equipo comercial : se pueden tener vendedores en relación de dependencia que sean los
encargados de contactar a los potenciales clientes para realizar las ventas. Por lo general son vendedores independientes que realizan venta por catálogo de productos, más conocidos como revendedores. Ventas por internet: cuando hablamos de la web como canal de venta directo, tiene que ser la web de quien genera la propuesta de valor. Si es a través de una plataforma de comercio electrónico como MercadoLibre, es un canal indirecto.
CANALES INDIRECTOS
Tiendas o comercios propios: permite tener más control del negocio y e la experiencia que tiene el cliente cuando
compra un producto. Tienda de socios: son tiendas minoristas de terceros. Son negocios que venden los productos o servicios pero que no son dueños de ese comercio. Mayoristas: son tiendas de terceros que venden y distribuyen los productos y servicios de otros a comercios minoristas.
Fases de los canales: a) Información: como damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa. Puede ser a través de TV,
radio, medios gráficos, etc. b) Evaluación: como ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor. Se pueden hacer promociones, para que los clientes prueben los productos. c) Compra: como pueden comprar los clientes nuestros productos o servicios. Tarjeta de crédito o entrega de dinero. d) Entrega: diseñar como se hará la entrega de nuestra propuesta de valor al cliente (tiempo, forma, calidad) e) Posventa: soporte al cliente luego de realizada la compra. Se atienden dudas, se solucionan problemas, etc.
4) RELACIONES CON EL CLIENTE Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relación con los clientes, ya sea de manera consciente o inconsciente. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: Captación de clientes Fidelización de clientes Estimulación de las ventas Categorías que existen de relaciones con los clientes:
Asistencia personalizada: una persona ayuda y acompaña durante todo el proceso de venta. En este tipo de
relación la organización interactúa con sus clientes a través de personas. Asistencia personalizada dedicada: es muy común en los negocios business to business (empresa a empresa) y en los negocios business to consumer (empresa a consumidor), que implican una gran rentabilidad por consumidor. Por ejemplo, el turismo (las agencias). Autoservicio: el cliente prefiere auto administrar la relación con que le provee servicios o productos. Servicios automatizados: por ejemplo, los sitios de comercio electrónico que permiten a los clientes ver cuando llegara su pedido, cambiar una prenda, para recibir información de más productos que una empresa ofrece,etc. Comunidades: es muy común en los productos tecnológicos, ya sean equipos o programas. Una empresa estimula la creación de comunidades de personas que tienen interés por determinado programa, de manera tal que los usuarios forman parte de esa comunidad. Allí comparten información, dudas, proyectos y demás cuestiones relacionadas con ese programa. Estas comunidades permiten a la empresa no solo generar ventas y retener clientes, sino que también son fuentes de información para mejorar los productos, lanzar nuevas presentaciones o desarrollar nuevos productos o servicios. CoCreacion o creación colectiva: es el proceso por el cual los consumidores participan activamente de la creación de nuevos productos con la empresa. También se los ha llamado prosumidores (productores/consumidores). Muy común en las industrias relacionadas co n contenidos, donde una persona puede crear un artículo o un video y compartirlo en una plataforma.
5) FUENTES DE INGRESOS Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado. Es decir, definir de que fuentes nuestro emprendimiento va a generar ingresos. Dos tipos de fuentes de ingresos:
a) Ingresos que se generan cada vez que el cliente decide hacer una compra. b) Ingresos recurrentes por servicios o productos que se mantienen en el tiempo. (alquiler, servicio de tv por cable) c) Formas de generar ingresos:
Venta de activos: venta de los bienes y servicios que la empresa produce.
Fee por uso o cuota por uso : cuanto más usa un cliente un determinado servicio, mas paga. Ejemplo, un taxi.
Suscripciones: implica que los clientes tienen la posibilidad de acceder a servicios o productos e manera
permanente, mientras dure su suscripción.
Préstamo/alquiler/leasing: se refiere a que, durante un tiempo limitado, la empresa le da el derecho de uso
exclusivo a un cliente sobre un bien a cambio de una cuota. Por ejemplo, los alquileres. Concesión de licencias : son empresas locales que compran una licencia para poder, durante cierto tiempo y para ciertos mercados, utilizar una marca y sus diseños para producir y comercializar. Como contrapartida, la empresa dueña de las licencias recibe dinero por ellas. Gastos de corretaje : se derivan de los servicios de intermediación realizados en nombre de dos o más partes. Por ejemplo: los proveedores de tarjetas de crédito, que reciben un porcentaje por cada transacción. Publicidad: es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto, servicio o marca determinada.
6) RECURSOS CLAVE Describe los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Los recursos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos. Físicos: se incluyen los recurso de infraestructura, materiales y sistemas Intelectuales: la marca, patentes, propiedad intelectual y conocimientos del producto o del mercado que el emprendimiento posea. Humanos: fuerza laboral Financieros: los recursos financieros con el combustible para que el emprendimiento arranque y avance, todos los emprendimientos necesitan recurso financieros para nacer.
7) ACTIVIDADES CLAVE Se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funciones y su misión. Producción: las principales actividades de una fábrica tiene que ver con lo que se llama, producción y operaciones. Hay actividades como: compras, diseño, fabricació n, etc. Hay que saber elegir en que actividades hacer foco, no necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende. Resolución de problemas: este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. Plataformas y redes: cuando un emprendimiento esta diseñado alrededor de una plataforma como recurso fundamental, las actividades clave están relacionadas justamente con el desarrollo y mantenimiento de la plataforma y las redes. Por ejemplo: MercadoLibre
8) ASOCIACIONES CLAVE Son las alianzas que toda empresa debe realizar para acercarse más al éxito. Crear alianzas permite a las empresas crecer, explorar nuevos mercados, reducir riesgos, asegurar el abastecimiento de recursos clave y reducir costos. Las AC se clasifican en cuatro tipos: a) Alianzas estratégicas entre NO competidores: no son competidores, pero una empresa necesita de la otra para
mejorar, en algún caso, su propuesta de valor. b) Coopetencia: asociación estratégica entre competidores. Puede ser una alianza entre dos organizaciones para generar un negocio o actividad de manera conjunta: dos empresas complementan sus equipos para hacer frente a un pedido de cliente que supera la producción de cada una por separada. Podemos hablar de coopetencia, cuando empresas que tienen el mismo fin se reúnen para velar por sus derechos como sector y para hacer crecer una industria. Por ejemplo: cámaras empresariales que reúnen a empresas del mismo tipo para defender sus derechos y sentar posición en relación con normativas y leyes. c) Joint ventures para desarrollar nuevos negocios: un JV es una unión temporal de empresas para desarrollar ciertos negocios juntos. d) Relación comprador/proveedor para asegurarse suministros confiables: mediante este tipo de alianzas una empresa se asegura contar con los recursos y actividades claves e tiempo y forma y, de esta manera, no comprometer su propia performance.
Motivaciones para generar las alianzas:
Optimización y economía de escalas: una práctica habitual es que varias empresas desde el mismo sector
compren juntos los insumos para así conseguir mejores precios o condiciones de venta Reducción de riesgo e incertidumbre : al aliarse dos o más organizaciones en un proyecto conjunto, pueden disminuir el riesgo y la incertidumbre. Por ejemplo, pueden compartir experiencia e información, complementar sus capacidades, etc Adquisición de recursos y actividades clave: una empresa no realiza todas las tareas o tiene todos los recursos, entonces necesita de otros para ejecutar y poner en práctica su modelo de negocios.
9) ESTRUCTURA DE COSTOS Aquí se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un negocio. Dos grandes tipos de modelos de negocios según su estructura de costos: a) Según costos: este tipo de emprendimientos está buscando continuamente minimizar los costos. Su propuesta
de valor tendrá para los clientes la ventaja de ser la opción más barata. b) Según valor: se centra en el valor que se genera, en un cierto nivel de calidad que le permite diferenciarse del resto. Esta propuesta de valor basada en valor y la diferenciación es típica en productos y servicios de lujo. Características de las estructuras de costo:
Costos fijos: se mantienen iguales en un cierto periodo de tiempo, mas allá de que aumente o disminuya la
producción.
Costos variables: son aquellos que varían proporcionalmente la cantidad de producto y servicio que se
comercializan.
Economías de escala: a medida que la producción y venta aumenta ahí puntos en los que se logra economía de
escala, esto es que el costo unitario de cada producto baje en la medida que aumentan las ventas. Economías de campo: conocida como economía de alcance. Se da cuando una empresa tiene un ámbito de actuación que le permite generar sinergias que redundan en disminución de costos. Tal es el caso de una empresa que logra, en la producción de dos o más productos una reducción del costo promedio.
LIENZO DE MODELOS DE NEGOCIOS O CANVAS Es una herramienta que sirve para analizar negocios y desarrollar un emprendimiento propio.
MODULO 2: PATRONES Y DESARROLLO DE CLIENTES PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIOS Se plantean 5 patrones de modelos de negocios basados en encontrar ciertas similitudes entre negocios, en relación con sus características, comportamientos o en cómo organizan los bloques del canvas. Patrones: soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado. Su especificación permite comunicar la
experiencia y el conocimiento en un área de interés. Son modelos genéricos basados en la efectividad para resolver problemas similares en el pasado y su valor son reutilizables, son aplicables a diferentes problemas (en la materia a diferentes negocios). Los patrones propuestos son: DESAGREGACIÓN, LARGA COLA, PLATAFORMA MULTILATERAL, GRATIS Y MODELOS DE NEGOCIOS ABIERTOS. 1. DESAGREGACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS Podemos tener tres tipos de emprendimientos según en qué actividades está enfocado el negocio: i. Centrado en la relación con el cliente : los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una relación con ellos. Ejemplo: empresas que brindan el servicio de telefonía en general y móvil.
En la estructura de costos se verifica un importante gasto en conseguir nuevos clientes, en marketing y comunicación. Las alianzas son fundamentales porque brindan los productos y servicios o la infraestructura para conformar la propuesta de valor. Los recursos y tareas clave hacen foco en conseguir y mantener clientes. Idea: sumar la mayor cantidad de productos, aprovechando la confianza del cliente. Objetivo: el cliente gaste la mayor cantidad de dinero posible en la propuesta de valor. ii. Centrado en la innovación del producto : el emprendimiento se centra en estar continuamente lanzando nuevos productos y servicios al mercado. Ej: lanzar al mercado nuevos celulares. Es importante que las actividades clave estén centradas en conseguir el talento y gestionar las investigaciones y desarrollo que permitirán que la propuesta de valor sea innovadora. Además, genera altos costos en recursos humanos especializados, pero posibilita cobrar precios más elevados por lo novedoso del producto/servicio. iii. Centrado en la infraestructura : la organización está especializada en gestionar altos volúmenes de tareas reiterativas. Se caracteriza por tener un alto porcentaje en costos fijos, centrados en la actividad de brindar servicios a clientes que son otras empresas. Al ser casi siempre commodities, los precios son fijados por el mercado. Tienen bajos márgenes de ganancia, por lo que requieren grandes volúmenes. Ej: call center`s. 2. LARGA COLA Se basa en vender poca cantidad de varios productos a muchos nichos de compradores distintos. Resultado: el ingreso total por ventas diversificadas es igual o superior respecto al de los productos de gran volumen de ventas. Ej: la empresa “A”, que lanza 10 modelos de zapatillas en una temporada al mercado y vende 10.000 pares de zapatillas
de cada modelo, el total resulta en 100.000 zapatillas. En el modelo larga cola, la empresa “B” de calzado podría tener muchos modelos distintos, para vender en poco volumen de cada uno, pero en la suma total llega a tener una cantidad igual o superior que la empresa “A”.
Le empresa “B” diseña zapatillas de acuerdo a los gustos y requerimientos de distintos tipos de clientes: personas que calzan más de 46, pie ancho, diseños relacionados a bandas de rock. Por ende, vender una gran cantidad de pares, pero divididos en modelos distintos que, tomados por separado no resultan en una cantidad i nteresante, pero que su volumen total, implica un total de ventas importantes. ¿Si ofrecemos un producto para cada nicho desatendido? Resultado: menos ventas por producto, pero multiplicado por cada variedad, obtendremos un volumen de ventas similar o superior. Democratización de la producción: más personas + poca inversión: producen contenidos. Ej: grabar y editar una canción o video. Democratización de la distribución: a través de internet podemos distribuir contenidos a precios bajísimos. Conexión entre oferta y demanda: los algoritmos de buscadores y las plataformas de compra y venta nos permiten conectar con los productos/servicios que pueden interesarnos, a partir de nuestras características como compradores. Este modelo de negocios puede ser interesante combinado con el de plataformas multilaterales, conectando compradores con vendedores. El canva del patrón larga cola se constituye por: Alianzas estratégicas: productores. Recurso clave: plataforma. Actividades clave: gestión de la plataforma. Conseguir productos, clientes. Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma. Propuesta de valor: contenidos y productos independientes. Segmentos de clientes: deben ser numerosos para que la suma de las ventas de cada uno resulte un negocio rentable. Relaciones con el cliente: tienden a generar relaciones auto administradas o automáticas con sus clientes (cuando se trata de una plataforma también con sus productores), para poder tener bajos costos de atención al cliente. Canales: para poder hacer factibles los negocios. Ej: Internet. Fuentes de ingreso: la gran mayoría se produce por ventas. En el caso de ser una plataforma es por comisión sobre ventas, publicidad y suscripciones.
3. PLATAFORMAS MULTILATERALES Modelos de negocios dedicados a conectar dos o más segmentos de clientes o consumidores. La plataforma es el ámbito, físico o virtual, donde se encuentran distintos grupos de clientes a realizar transacciones, y es la plataforma la encargada de promover y facilitar la intersección entre los distintos segmentos de clientes. Éstos son grupos interdependientes de clientes y consumidores. Desafíos: Adquisición de clientes: dar por supuesto que el solo hecho de construir el producto, de lanzar el emprendimiento, hará que los clientes vengan, como por arte de magia. Si en un negocio me tengo que preocupar por adquirir clientes de un segmento, en las plataformas tengo la complejidad de tener que adquirir clientes de, al menos, dos segmentos distintos. Debemos asegurarnos que tenemos las competencias para trabajar en distintos niveles. Conseguir el equilibrio: adquirir clientes de un lado y otro, de manera equilibrada. Si l a empresa que oferta, a medida que pasa el tiempo, no genera negocios en nuestra plataforma, dejara de hacer el esfuerzo, por mínimo que sea, para participar de la misma: mantener una lista de productos y precios actualizada, responder consultas de potenciales clientes, subir fotos y novedades de los productos y empresa. Fijación de precios: una estrategia es “subsidiar” un grupo de clientes para atraerlos y generar masa crítica suficiente para que el otro grupo de clientes participe y pague el precio que necesitamos para sostener toda la operación. Se debe elegir correctamente a quién subsidiar.
Características del modelo de negocio, siguiendo el patrón de las plataformas multilaterales: Alianzas estratégicas: permite adquirir clientes de manera rápida. Puede ser importante tener una alianza con medios de pago, para que la transacción pueda ser completada dentro de la plataforma. Recurso clave: plataforma. Actividades clave: gestión de la plataforma. Conseguir clientes de cada grupo. Estructura de costos: desarrollo y promoción de la plataforma. Adquisición de clientes, ya sea buscarlos de manera proactiva, con fuerza de ventas, a través de estrategias online o porque se está subsidiando el uso de la plataforma. Propuesta de valor: ofrecerle acceder fácilmente a los productos o servicios que busca; llegar a potenciales clientes de modo más barato y/o más rápido; usar algoritmos que permitan juntar de manera efectiva a los miembros de un grupo de clientes con otro. Segmentos de clientes: las plataformas atienden por lo menos dos tipos de segmentos de clientes. Relaciones con el cliente: siendo las plataformas negocios de volumen, siempre se trata de mantener al mínimo po sible los costos de relación con el cliente, se trata de que sea automática o auto-administrada. Canales: la adquisición de usuarios se realiza por internet, ya sea publicidad online, campañas virales u optimizando el posicionamiento de la plataforma en buscadores. La publicidad en medios tradicionales de comunicación es muy onerosa, hay que prever contar con la inversión necesaria para realizarla o celebrar alianzas con medios. Fuentes de ingreso: cada grupo de clientes sea una fuente de ingresos. Podría cobrarse una suscripció n mensual, una comisión o publicidad dentro de la plataforma.
4. GRATIS COMO MODELOS DE NEGOCIOS Por gratis nos referimos a los negocios en los que al menos uno de sus segmentos de consumidores no paga para obtener el servicio o producto que reciben. Tres tipos: PUBLICIDAD, FREEMIUM, CARNADA Y ANZUELO. i. Publicidad : la gran mayoría de los contenidos que consumimos en medios masivos son gratis para nosotros. Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de empresas que pagan para que conozcamos sus producto y servicios. Error: pensar que la publicidad va a venderse sola o, al menos, en cantidad suficiente para construir un negocio importante solo por estar online. La verdad es que una propuesta de valor tiene que ser apreciada por otros para lograr que usen los servicios que se les ofrecen. La pregunta que tenemos que buscar responder cuando tenemos un negocio basado en la publicidad: ¿por qué una empresa o alguien va a invertir dinero en publicitar mi medio, sitio, programa? Los medios pueden ser vistos como una plataforma multilateral: sin visitas, audiencia, lectores, no hay publicidad.
ii.Freemium: las empresas que lo utilizan permiten al usuario acceder a ciertas funcionalidades básicas gratis. Para usar más características del servicio, se debe pagar. Se una en negocios relacionados con internet. Es importante saber cuál es la tasa de conversión de usuarios gratis a usuarios pagos. Esto nos permite estimar cuántos usuarios gratis nuevos debo adquirir para tener suficientes usuarios pagos para generar ganancias. Ej: Linkedin, Skype. Son plataformas multilaterales con la particularidad de tener una gran cantidad de consumidores gratis. Cálculo: Ingresos= (usuarios X porcentaje de usuarios premium X precio del servicio premium). Para calcularlos en el tiempo, debemos además multiplicar esto por la tasa de crecimiento de usuarios y la tasa de abandono de usuarios. Nuestro costo de servicio deriva de cuánto nos cuesta atender a los usuarios gratis más los usuarios premium. Cálculo: Resultado operativo = Ingresos – costo de servicio – costos fijos – costos de adquisición de nuevos usuarios. iii. Carnada y anzuelo: “el primero te lo regalan, el segundo te lo cobran”. Idea: atraer al comprador con un uso gratuito o muy barato, al principio, para conseguir un nuevo cliente. Ej: Netflix. 5. MODELO DE NEGOCIOS ABIERTOS Una opción fundamental de las empresas es la innovación, debemos implementar nuevas ideas para generar nuevas características, productos, servicios, nuevas formas de relacionarnos con el cliente. Las empresas que siguen este patrón interactúan con aliados estratégicos para innovar, puede ser sumandos ideas externas a la empresa o facilitar ideas propias para terceros. Se integran: tecnologías, productos, conocimiento y hasta la propiedad intelectual de la empresa con terceros, ya sea porque la empresa aprovecha esos recursos de terceros para aplicarlo s en su propio negocio o porque los pone a disposición para que otros hagan algo rentable con esos activos. Dos tipos de patrones: 1. Afuera hacia adentro El emprendimiento debe buscar a los mejores aliados para tomar sus ideas en relación con productos, conocimiento, experiencia, patentes, etc., y aplicarlos para desarrollar investigación e innovación. Se debe hacer foco en actividades claves relacionadas en buscar y seleccionar a los mejores aliados. Permite aumentar las fuentes de ingresos de las empresas establecidas dado que se apoyan en una parte del modelo de negocios ya probada: canales, relaciones y clientes. 2. Adentro hacia afuera Se aprovechan partes de la propuesta de valor, productos o servicios, que actualmente no son el corazón del negocio o no se utilizan, para que otros puedan hacer un mejor uso de conocimiento. Genera nuevas fuentes de ingresos mediante los beneficios en que resulte para el emprendimiento. DESARROLLO DE CLIENTES Escalable: las ventas deben aumentar constantemente. A medida que se invierta más en el equipo de ventas y en
promocionar el producto/servicio, la base de clientes debería aumentar y también los consumos de cada cliente. MÉTODO TRADICIONAL DE LANZAMIENTO DE PRODUCTOS A mediados del siglo XX el proceso para lanzar un nuevo producto al mercado consistía en: CONCEPTO/IDEA – DESARROOLLO DEL PRODUCTO – PRUEBA DE CONOCIMIENTO/PUESTA A PUNTO – LANZAMIENTO/1º PEDIDO. Este modelo funciona para emprendimientos existentes, pero NO para emprendimientos nuevos. Se trabaja en desarrollar el producto, pero poco en escuchar al cliente. La etapa de desarrollo de producto implica: REQUERIMIENTOS, DISEÑO, IMPLEMENTACION, VERIFICACION Y MANTENIMIENTO. Problema: el proceso puede tomar uno o dos años y no modificarse. Hay nueve fallas al aplicar este modelo tradicional para desarrollar productos en nuevos emprendimientos: 1. Pensar que sabemos qué quiere el cliente : Error: - Pensar que lo que yo quiero, es lo que los clientes quieren. - Creer que sabemos cuáles son sus problemas y necesidades. - Construir un modelo de negocios pensando que conocemos al potencial cliente. Se debe salir de la oficina, preguntarle al cliente qué piensa de nuestras ideas, hipótesis de modelos de negocios y si estamos equivocados cambiar esas hipótesis rápidamente.
2. Pensar que sabemos qué características necesita el cliente de nuestro producto : Error: - Creer que conocemos cuáles son las características que debe tener nuestro producto para solucionar ese problema que detectamos. - En un nuevo emprendimiento no tenemos certezas sobre nuestros clientes, canales a utilizar, relación que vamos a proponer. 3. Enfocarse en la fecha de lanzamiento : Error: poner como hito la fecha de lanzamiento del producto o servicio como si garantizara algo. Se debe comparar: ¿Qué pasa entre tanto con la propuesta de valor?, ¿Se pudo identificar qué había que reformular?, ¿qué podía llegar a ser útil para los clientes?, ¿Qué aspectos no le interesan/aportan valor? 4. Enfocarse en la ejecución en vez de hacer hipótesis, probar, aprender e iterar : Hay que iterar, construir un prototipo, probar y aprender. Las personas que trabajan en un emprendimiento naciente tienen que estar continuamente en la búsqueda, analizando y poniendo a prueba las hipótesis. 5. En los planes de negocios no se prevén pruebas o errores : se incluyen planillas con los balances, información financiera, ingresos previstos y demás, pero éstas métricas no aplican para una empresa que se está formando. Las que se deben tener en cuenta son: cuánto dinero se utiliza o se “quema” por mes y cuánto dinero queda en el banco para gastar. Nos permite saber cuánto tiempo le queda al emprendimiento para llegar al punto de equilibrio. 6. Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo emprendimiento : muchas veces un nuevo emprendimiento replica los cargos que tienen los empleados de una empresa consolidada, la realidad es que cada cual debe estar en la búsqueda de definición de su rol, su listado de tareas, su plan. Tienen que estar dispuestos a cambiar permanentemente, a descubrir qué hay que cambiar y hacerlo rápido. 7. Ventas y Marketing se dedican a ejecutar el plan : uno de los riesgos de aplicar las recetas de una empresa grande a un nuevo emprendimiento, es que estas áreas están trabajando en pos de promocionar y vender un producto que todavía no existe, pero que tampoco se sabe aún si alguien querrá comprarlo. Lo que se necesita es que logren conocer profundamente al cliente y escuchen sus devoluciones para aprender de ellos. 8. Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera anticipada: por seguir un plan, podemos presumir que realizaremos una cierta cantidad de ventas y que necesitaremos sumar gente al equipo para afrontar el crecimiento de la demanda, pero si no realizamos todas las ventas que pensamos, tendremos poco trabajo, nos lleva a gastar más dinero y a acortar la vida del emprendimiento. 9. Gestionar la crisis nos lleva a una “espiral mortal” : significa asumir que se van a cometer errores, pero no necesariamente porque los que lleven adelante el emprendimiento están equivocados, sino porque tienen que estar dispuestos a aprender y cambiar, a intentar distintas formas de concebir el modelo de negocios de la empresa. EL MÉTODO DE DESARROLLO DE CLIENTES Es el método para definir el modelo de negocios de una empresa y ejecutarlo. Posee cuatro etapas: 1. DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES Bús ueda 2. VALIDACIÓN DE CLIENTES 3. CREACIÓN DE CLIENTES Ejecución 4. CONSTRUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA. Lo que se busca es poner a prueba el modelo de negocios mientras se lo está generando. Los dos primeros pasos sirven para poder realizar la búsqueda del modelo de negocios, mientras que el paso tres y cuatro facilitan poder avanzar en la ejecución del emprendimiento. Cada etapa está compuesta por iteraciones que son repeticiones que nacen de la prueba y error para acercarnos a un modelo de negocios escalable.
La propuesta es animarse a aprender de los errores, replantear las hipótesis del modelo de negocios cuantas veces sea necesario y probar nuevamente, e incluso llegar a descubrir cosas nuevas. 1. DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES Se trata de traducir la visión de los emprendedores en el modelo de negocios, que se construye sobre hipótesis. Se desarrollará un plan para probar cómo reaccionan los potenciales clientes a esas hipótesis. Es importante que los emprendedores salgan de la oficina a encontrarse con potenciales clientes y ver su reacción frente a las hipótesis del plan de negocios y repensar el modelo. Es necesario entender cómo esos clientes realizan el proceso de compra, así, se encontrará el camino para llegar a una solución que necesita el cliente, se definirá cómo presentar las ventajas y estimular las compras. Lo que se busca es, a partir del producto que tienen en mente los creadores del emprendimiento, salir al mundo real y descubrir cuáles son los clientes para dicho producto y qué van a esperar de él. Cuando el resultado de estas conversaciones con el cliente implica grandes cambios en las hipótesis que formulamos como parte del modelo de negocios, llamamos a ese cambio pivot o pivote. Tiene dos fases: i. Intentamos probar nuestras hipótesis de modelo de negocios con los clientes, viendo sus opiniones, tratando de asegurarnos de definir lo mejor posible el problema y averiguar qué opinan con respecto a lo que hemos diseñado como modelo de negocios. ii. Mostramos a los potenciales clientes el producto o servicio y probamos cómo reaccionan, qué devoluciones nos dan sobre ellos. Esta prueba se hace con un Producto Mini Viable que permite ver si el modelo soluciona, y de qué forma, las necesidades de los clientes; podemos ver que hay clientes que aprueban, que tienen un problema o necesidad determinada y para los que nuestra propuesta representa una solución. 2. VALIDACIÓN DE CLIENTES Objetivo: convalidar si el modelo de negocios que se creó es o no escalable y repetible. Si no, se debe volver a la etapa 1. Lo que se hace es validar que el modelo de negocios pueda llevarnos a adquirir una cantidad de clientes tal que podamos construir un negocio rentable. Empezamos a develar si el negocio es escalable en clientes, facturación, cómo lo promocionamos, distribuimos, producimos, con nuevas pruebas en el mercado, fuera de la oficina. Se diseña el camino para realizar la promoción y ventas de la propuesta de valor. Lo que tratamos entender es cómo cada peso que se invierte genera una repercusión sobre: las ventas, la adquisición de usuarios, de visitantes a la página o de potenciales clientes que visiten el negocio. Permitirá tener una métrica para un nuevo emprendimiento: el costo de adquisición del cliente . La ecuación es entender cuánto gastamos por cada cliente nuevo que adquirimos. Cuando tenemos en claro cuál es el costo de adquirir nuevos clientes, podemos saber cuánto debemos invertir para llegar a la cantidad de clientes que necesitamos para estar en un punto de equilibrio y, luego, para llegar a ser una compañía rentable. Se propone salir a vender el producto, aunque sea una versión más sencilla del producto final. En el caso de productos físicos, una forma de testearlo es la preventa de productos, es una forma de financiar la primera producción. Esas dos etapas sirven para refinar, corroborar y probar el modelo de negocios de un nuevo emprendimiento. Deberíamos poder verificar: La propuesta de valor. Que exista un mercado de clientes potenciales. Dónde se encuentran físicamente esos clientes. Qué valor percibe el segmento de clientes. Quiénes serán los compradores por nuestra dicha de valor. Establecer la estrategia de fijación de precio. Establecer los canales de distribución. Las estrategias de comunicación y promoción.
El ciclo y proceso de ventas. Cuando tengamos un grupo de clientes y hayamos creado un proceso de ventas, estaremos listos para escalar el negocio. Positivo: poco tiempo y dinero, poner a prueba y refinar nuestro modelo de negocios.
3. CREACIÓN DE CLIENTES Se generan ventas para escalar el negocio. Hay que cuidar el efectivo. Puede variar de acuerdo con el tipo de startup. Hay emprendedores que entran en mercados ya definidos por sus competidores, otros desarrollan nuevos mercados donde no hay competidores y otros emprendedores tratan de segmentar el mercado de una manera diferente. 4. CONSTRUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA Se pasa del startup a ejecutar un modelo de negocios probado. Esta organización se convierte en algo más estructurado, con áreas de trabajo, planes a mediano plazo, ejecutivos experimentados y especializados en los diferentes vectores de la empresa. Pasa a ser una empresa enfocada en ejecutar. Es muy común que el emprendedor o equipo emprendedor que comenzó con el negocio no sea el indicado para llevar a la empresa al próximo nivel. Es difícil encontrar en un emprendedor las características de un buen indicador de una nueva empresa y las de un buen C.E.O. EL MANIFIESTO DEL MÉTODO DE DESARROLLO DE CLIENTES 1. Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a buscarlos : la visión del emprendedor empieza siendo una ficción, una intuición. Para acercar estas ideas a la realidad, hay que salir de la oficina al mundo a probar nuestras hipótesis del modelo de negocios. Lo más difícil para un emprendedor es salir de la oficina a escuchar a los potenciales clientes. Debe hacerlo porque: - Las opiniones o reacciones de los potenciales clientes resultan difícil de digerir para emprendedor; por lo que los empleados podrían tratar de ocultar o morigerar esos feedback negativos, de ser ellos quienes ejecuten la tarea. - Los empleados tienen menos en juego, por lo que es posible que no presten mucha atención a lo que oyen. Es probable que el emprendedor ignore el feedback negativo al recibirlo de un empleado y que de un cliente directo. - Los consultores tienen todavía menos en juego que los empleados y es posible que estén más entrenados o dispuestos a decir al emprendedor lo que quiere oír. 2. El método de Desarrollo de Clientes debe ir de la mano de metodologías ágiles de desarrollo de producto : el emprendimiento debe estar preparado para iterar el producto o servicio rápidamente. Por más que el producto tenga una versión mínima viable en marcha, las nuevas características deberían poder implementarse casi de inmediato. 3. En la búsqueda, están las fallas : busca que lleguemos a detectar fallas y equivocaciones lo más rápido posible para modificar nuestras hipótesis y poder llegar a un modelo de negocios repetible y escalable. Habrá que probar los experimentos necesarios hasta llegar al modelo deseado de negocios. 4. Hay que estar continuamente iterando y pivotando : una iteración implica un pequeño cambio a nuestro modelo de negocios. Un pivote es un cambio importante a uno o vario de los nueve bloques del canvas de modelo de negocios. 5. Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes, por eso hay que usar el Canvas de Modelo de Negocios: cuando proponemos un canvas, en realidad lo que proponemos son hipótesis, premisas que pensamos que son válidas pero que necesitan ser contrastadas con la realidad. 6. Debemos diseñar experimentos y pruebas para validar nuestras hipótesis : ¿cómo hacemos para contrastar nuestras presunciones y validarlas? Hay que salir de la oficina y aprender de los potenciales clientes. Lo que debemos hacer es, a partir de las hipótesis e ideas que esperamos obtener de las pruebas, diseñar experimentos. Deben ser simples, breves, que nos permitan llevarlos a cabo de manera rápida para recoger los datos que necesitamos para incorporar nuevas ideas al modelo. La idea es aprender en qué nos estamos equivocando.
7. Tener claro el tipo de mercado : podemos encontrar distintos tipos de relaciones entre la propuesta de valor y el mercado. Tener en claro esto, impacta en cómo se desarrollará el negocio. Cuando lanzamos un tipo de producto conocido en el mercado, replicando un modelo de negocios que ya funciona en ese mercado, es muy difícil lograr ventas suficientes. La relación entre producto y mercado pueden encuadrarse entre estos tipos: Lanzar un producto nuevo en un mercado existente. Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado. Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de: Re-segmentar el mercado, ofreciendo una solución de bajo costo. Re-segmentar el mercado, enfocándose en un nicho. Copiar un modelo de negocios que ha sido exitoso en otro mercado.
8. Las métricas de un nuevo emprendimiento no son las mimas que las de una empresa consolidada : existen muchas formas de medir el desempeño de una nueva empresa, pero si las aplicamos a un emprendimiento naciente, se puede cometer el error de castigar al emprendimiento y al equipo cuando aún está en búsqueda de un modelo de negocios. Cuando un nuevo emprendimiento recibe inversión de algún tipo, los involucrados se ven obligados a reportar a sus socios-inversores sobre el avance del emprendimiento, para ello, se usan métricas que, a veces, dejan al desnudo todo lo que le falta a ese emprendimiento. Es más efectivo medir cuánto se acerca a la validación de la/s hipótesis que a ejecutar un plan de negocios. Algunas de las preguntas para las que deberíamos tener respuesta, a medida que avanzamos en nuestro emprendimiento y sus métricas, son: ¿Validamos la necesidad o problema que pensamos que tienen los clientes, y que las características de nuestra propuesta de valor puedan ser una solución para esa necesidad o problema? ¿Cuál fue la reacción de los clientes a las primeras características del producto o servicio que le presentamos? ¿Quién es el cliente y qué pudimos aprender de sus opiniones o devoluciones sobre nuestras hipótesis, en relación con la propuesta de valor, segmento de clientes y canales? ¿Validamos con los potenciales clientes algunas (o todas) de estas inquietudes?: De qué monto es la compra promedio : cuánto gasta cada cliente cada vez que nos compra. Customer Lifetime Value: cuántos ingresos nos aportará en el futuro un cliente o tipo de cliente durante el tiempo que sea cliente. Nos sirve para saber cuánto vamos a invertir en la relación con ese cliente y estimar cuánto será el retorno sobre esa inversión que hagamos en obtener y mantener la relación con el cliente. Tiempo promedio de primera compra : cuánto tiempo le toma al potencial cliente convertirse en uno efectivo. Ratio de crecimiento del pipeline de ventas : los potenciales clientes que tenemos identificados y contactados. Esta tasa permite saber cuántos potenciales clientes estamos sumando. Mejora en el ratio de venta : nos debería mostrar cómo cada vez vendemos mayor cantidad. Ingresos por vendedor : permite saber cuánto vendemos por cada vendedor que tenemos.
A estas métricas podemos sumarle otras que sirvan para medir la búsqueda:
Costo de adquisición de cliente
Tasa de baja de clientes : la cantidad de clientes que abandonan nuestro servicio o dejan de comprar de manera
recurrente nuestros productos o servicios. Es común, cuando uno estima ingresos, hacerlo siempre de manera acumulativa, sin tener en cuenta la baja de clientes que puede surgir durante el mismo período de tiempo. Tracción de usuarios : no aplica para todos los emprendimientos, pero puede servirnos para ver si vamos por un buen camino. Tracción inversores : si hemos desarrollado un negocio relacionado con la tecnología, si tenemos tracción de usuarios, tendremos tracción de potenciales inversores. Si nuestro negocio crece rápidamente en cantidad de usuarios, lo más probable es que también crezca el interés por invertir en nuestra empresa.
Existen métricas relacionadas de modo más directo con las finanzas para tener en cuenta al momento de comenzar a desarrollar un emprendimiento. Estas son: Tasa de CashBurn: cantidad de efectivo que gastamos. Al principio no tendremos ingresos, todo lo que se gaste será parte de la inversión inicial. Se calcula en relación con la cantidad de dinero gastada por mes.
Efectivo disponible: cuánto tiempo resta hasta que se acaben los fondos con los que se cuenta. Se debe tener en
cuenta el dinero disponible hoy para seguir con el negocio. Planes de contratación a corto plazo : es importante prever qué perfiles necesitamos sumar cuando empezamos a crecer y tener identificadas quiénes pueden ser esas personas. Es necesario tener presente cuánto aumentará la tasa de cashburn a partir de esas nuevas contrataciones, ya que puede acortar el tiempo del dinero disponible. Punto de equilibrio: la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir todos los costos fijos de la operación, más los costos variables en los que incurrimos para producir esa cantidad de producto o servicio.
9. Tomar rápido las decisiones, tiempo de ciclo, velocidad y tiempo : si demoramos mucho en el ciclo probar/iterar/aprender, el dinero se acabará y el nuevo emprendimiento, también. Para evitarlo se recomienda hacer cada ciclo lo más rápido posible para dar paso al próximo y aproximamos más rápido al modelo de negocio que necesitamos. Lo más difícil de superar es la barrera psicológica de saber que estábamos equivocados. Hay que ser rápido fuera de la oficina, probando las hipótesis, pero también dentro, tomando las decisiones necesarias. Riesgo: tomar decisiones basadas en la fe más que en los hechos, por ello es imprescindible recordar que siempre demos basarnos en los hechos. Hay dos tipos de decisiones: 1. Reversibles: una nueva característica, algoritmo, canal para promocionar un producto. Son decisiones que se toman diariamente y que pueden ser modificadas en caso de equivocación. 2. Irreversibles: tienen un impacto tal en el emprendimiento que difícilmente puedan revertirlas, al menos en el corto plazo y sin un perjuicio para el emprendimiento, en caso de que la decisión sea equivocada. 10. Lo más importante es la pasión : las personas que liberan un startup o un nuevo emprendimiento son distintas: son capaces de soportar la incertidumbre, trabajar en medio del caos y sobrellevar el cambio. Los emprendedores están dispuestos a dedicar su vida a emprender con toda su pasión. Es fundamental encontrar un equilibrio para poder desarrollar todo el potencial al momento de emprender. 11. Los cargos en un nuevo emprendimiento son m uy distintos a los cargos en una gran compañía : en un startup todo está por descubrirse, se necesitan competencias: Estar dispuestos a aprender y descubrir. Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y escalable. Ser flexibles para cambiar todos los días y ejecutar modificando el plan. Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo. Estar cómodos con la idea de que cada iteración y falla permite aprender y acercarse a la validación del modelo de negocios. Tener experiencia para interactuar con clientes y con el equipo técnico del emprendimiento. Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus comentarios y reacciones.
12. Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios, luego gastarlo : cuando el presupuesto es acotado, se debe tratar de gastar lo menos posible en la etapa de búsqueda. Mientras se está buscando el modelo de negocios adecuado, es mejor que el emprendedor y su equipo esté concentrado en validar las hipótesis, en convertir esas presunciones en hechos: ¿qué hechos se están buscando?: que el modelo sea escalable y repetible; ¿cuándo se sabe que es escalable?: cuando encontramos respuesta a algunas de estas preguntas quiere decir que hemos aprendido a vender nuestra propuesta de valor: ¿Aumenta el margen bruto o la tracción cuando sumo más vendedores? ¿Conozco a quien va a influencias al cliente para que realice una compra? ¿Conozco a quien va a recomendar mi producto? ¿Quiénes tomas las decisiones de compra en mi segmento de clientes? ¿Quién es el que paga por la compra?
Desafío: encontrar las respuestas antes de que el emprendimiento se quede sin dinero. 13. Compartir los aprendizajes : es fundamental para que funciones este método de probar/descubrir/aprender, compartir con el resto del equipo del emprendimiento los descubrimientos. Permite compartir: con quién hablamos,
qué nos dijo sobre nuestra propuesta de valor, qué aprendizajes recogimos de eso, y demás. Idea: todos los que forman parte de la organización puedan verlo, comentarlo y modificarlo. 14. El emprendedor y el equipo deben estar seguro de usar el método de D esarrollo de Clientes para que este funcione : es fundamental que el emprendedor y todo el equipo comprendan y estén totalmente de acuerdo con este método de “aprender y descubrir”. Debemos estar preparados para esta actitud de búsqueda y cambio constante, que plantea el desafío de encontrar un modelo de negocios repetible y escalable. ARTÍCULO 1: TU PROPUESTA DE VALOR DESDE EL CLIENTE: VALUE PROPOSITION CANVAS, POR MIGUEL MACÍAS Lo importante de tu idea de negocio es tu cliente. Alexander Osterwalder, creador del “Business Model Canavas” y el c anavás de la propuesta de valor. Valida tu hipótesis en el mercado: elimina todo aquello que no aporta valor a tu solución.
El canavas de la propuesta de valor se centra en dos bloques importante: el segmento del cliente y la propuesta de valor. Conoce bien a tu cliente: se debe definir los siguientes elementos: Customer Jobs o actividades habituales o diarias: actividades relacionadas con tu producto o servicio que están intentando realizar tus clientes habitualmente. Pains (dolores): situaciones o costes no deseados que experimentan tus clientes al realizar las actividades anteriores. Gains (beneficios): beneficios que esperan obtener tus clientes al realizar esas actividades Afina tu producto o solución a tu cliente: Define las características de tu producto o solución e identifica cuáles resuelven el problema de tus clientes: Products and services (productos y servicios): productos o servicios que ofreces a tus clientes para ayudarlos con las actividades reseñadas Pain relievers (analgésicos): Cómo resuelves los problemas o necesidades de tus clientes. Gain creators (vitaminas): Cómo estás aportando beneficios a tus clientes en base a las expectativas. ARTÍCULO 2: LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR. DESCUBRE QUÉ QUIEREN TUS CLIENTES, POR MICHEL MARTINEZ Si eres emprendedor y estás a punto de lanzar un nuevo producto, lo primero que debes hacer es identificar quiénes son tus primeros clientes y ver cómo se comportan actualmente. Una vez hayas determinado un patrón de comportamiento estándar en común entre tus “Early Adopters”, y un problema lo suficientemente grave, debes
diseñar una propuesta de valor óptima para solucionar dicho problema. Para esto existe una herramienta: EL LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR Este lienzo ha sido diseñado por Alex Osterwalder y pretende enfrentar los dos bloques más importantes sobre los que primero debes analizar a la hora de trabajar sobre tu modelo de negocio: El segmento de mercado y la propuesta de valor. Segmento de clientes: Observa el comportamiento de tu cliente objetivo, de tu Early Adopter. ACCIONES: ¿Qué es lo que hace tu cliente cuando se enfrenta a una situación similar a la que tu producto/servicio soluciona? ¿Cuáles son las alternativas que utiliza? DOLOR: ¿Con qué dolores y problemas se encuentra cuando utiliza las alternativas presentes en el mercado? BENEFICIOS: ¿Qué beneficios obtiene tu cliente con las alternativas presentes en el mercado? Propuesta de valor: Reflexiona sobre la propuesta de valor de tu producto/servicio. SOLUCIÓN PROPUESTA: ¿Con qué producto o servicio solucionas la necesidad de tu cliente? DISMINUCIÓN DEL DOLOR: ¿En qué medida y cómo disminuye el sufrimiento y diluye los problemas detectados actualmente en tu cliente? BENEFICIOS APORTADOS: ¿Qué beneficios “extra” aporta tu solución aparte de los beneficios obtenidos con las
alternativas (en el apartado BENEFICIOS de la parte de cliente)?
¿Cómo se utiliza el lienzo de la propuesta de valor? PASO 1: Imprime el lienzo en tamaño XXL y pégalo en la pared. Escribe en un post-it todas las características de tu early adopter: sexo, edad, estudios, dónde vive, trabajo,etc. PASO 2: Reflexiona sobre la parte derecha del lienzo. Esta parte se rellena observando el comportamiento de tus Early Adopters. Existe un orden para rellenar el comportamiento de tu segmento de clientes: 1. ACCIONES 2. DOLOR 3. BENEFICIO PASO 3: Trabaja sobre tu propuesta de valor 1. SOLUCIÓN PROPUESTA 2. DISMINUCIÓN DE DOLOR 3. BENEFICIOS APORTADOS Debes entrevistarte con tus Early Adopters y mediante entrevistas problema validar dichas hipótesis. ARTÍCULO 3: VALUE PROPOSITION CANVAS, EL LIENZO DE LA PROPOSICIÓN DE VALOR, POR JAVIER MEGIAS Uno de los aspectos que mayor incertidumbre genera cuando estamos diseñando nuestro modelo de negocio es precisamente uno de los más importantes: la proposición de valor. La proposición de valor es el enlace entre tu producto y el mercado. El éxito de cualquier modelo de negocio se debe a una buena relación entre esos dos elementos. La base para alcanzar el nirvana de los negocios, el famoso encaje producto-mercado, es precisamente identificar un producto/servicio que encaja perfectamente con un mercado. ¿CÓMO SE UTILIZA EL VALUE PROPOSITION CANVAS? Para entender cómo funciona vamos a t rabajar en cuatro fases diferenciadas: FASE 1: OBSERVAR. Debemos entender las necesidades reales del cliente. 1. IDENTIFICAR LOS “TRABAJOS” QUE DESEA REALIZAR TU CLIENTE (CUSTOMERJOBS). Se utiliza a menudo el concepto del “job to do” o el trabajo que quiere resolver tu cliente comprando tu producto o servicio. Lo que debemos hacer es comprender bien al cliente y qué le mueve y ordenar por la importancia ( para el cliente) los “trabajos” que éste quiere resolver. También deberíamos comprender el rol que quiere adoptar el cliente en
su relación con nuestro modelo de negocio. 2. IDENTIFICAR LAS FRUSTRACIONES Y ALEGRÍAS DEL CLIENTE (PAINS and GAINS. Debemos comprender cuáles son los aspectos positivos o beneficios que a nuestro cliente le gustaría obtener. De forma paralela debemos ser capaces de identificar las frustraciones y molestias que hacen infeliz a nuestro cliente. FASE 2: DISEÑAR. Primero hemos identificado un problema que vale la pena (a priori) resolver, y luego vamos a ver cómo lo resolvemos. 1. IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE PUEDES CONSTRUIR PARA RESOLVER EL TRABAJO QUE TIENE TU CLIENTE. Ahora nos debemos centrar en identificar las principales características o funcionalidades que nuestro producto/servicio debería cubrir para dar respuesta al trabajo que nuestro cliente necesita resolver. 2. ESTABLECER CÓMO TU PRODUCTO O SERVICIO AYUDA A TU CLIENTE. En qué aspectos nuestro producto o servicio ayuda al cliente a ser más feliz o encontrarse mejor o a aliviar alguna frustración. FASE 3: VALIDAR. Hipótesis de cliente: aspectos del modelo de negocio que están relacionados con lo que nosotros entendemos son los problemas del cliente, su percepción de lo que necesita y lo que no. Este punto viene dado del lado derecho del lienzo de proposición de valor . Hipótesis de valor: aquellos aspectos y funcionalidades de nuestro producto o servicio que nosotros creemos que van a satisfacer necesidades específicas del cliente. S on el lado izquierdo del lienzo de proposición de valor . Una vez identificadas las hipótesis ha llegado la hora de comprobar en el mundo real si lo que hemos imaginado es cierto, es decir: Ha llegado el momento de transformar hipótesis en certezas.
FASE 4: AJUSTAR. Deberíamos primero actualizar con lo aprendido el lado derecho donde habíamos recogido las hipótesis de cliente, y luego reajustar nuestra proposición de valor. Eso implica que repensemos todo el lado izquierdo del value proposition canvas bajo la luz de lo aprendido de clientes reales y de todas las hipótesis descartadas y validadas.
ARTÍCULO 4: CREA TU PROPUESTA DE VALOR CON EL VALUE PROPOSITION CANVAS, POR A. ORDENES El Lienzo de la Propuesta de Valor (VPC, Value Proposition Canvas), nos ayuda a las personas a pensar, discutir, poner a prueba y modificar la propuesta de valor de sus negocio de acuerdo a las necesidades de sus clientes. Mientras el canvas se enfoca en la idea general, el VPC hace un zoom en la propuesta de valor y el segmento de clientes. Lo primero que hay que hacer es crear un perfil de cliente. Para esto, el autor nos pide que nos fijemos en tres cosas: 1. Trabajos de los clientes. La primera es describir qué es lo que los clientes a los que apuntas están tratando de hacer. Pueden ser tareas que tratan de realizar, problemas que tienen que resolver o necesidades que traten de satisfacer. 2. Dolores de los Clientes. Ahora describe las emociones negativas, los costes, situaciones y riesgos no deseados que experimenta tu cliente o podría experimentar. Clasifica cada dolor de acuerdo a la intensidad que tiene para el cliente, ya sea muy intensa o ligera. También indica qué tan seguido ocurre cada uno. 3. Ganancias de los clientes. Ahora describe los beneficios que espera el cliente, los que desea y los que le sorprenderían. Una vez que ya tienes el perfil del cliente, nos enfocamos en la propuesta de valor.
Nuevamente, Osterwalder nos pide que nos enfoquemos en tres cosas: 1. Productos y Servicios. Los productos y servicios son aquello sobre lo que se construye la propuesta de valor. Debes preguntarte cuáles productos o servicios que ofreces ayudan a tu cliente a obtener funcionalidad, o a obtener beneficio social y emocional o satisface sus necesidades básicas. 2. Analgésicos. La idea ahora es ver cómo tus productos o servicios crean valor. Lo primero es ver cómo tus productos alivian los dolores de los clientes. Clasifica cada dolor que tus productos o servicios quitan de acuerdo a la intensidad que tienen para el cliente y cuán a menudo sucede. 3. Creadores de Ganancias. Finalmente, describe cómo tus productos o servicios generan ganancias para los clientes, cómo crean beneficios que ellos esperan, desean, o con los cuales se sorprenderían.
Competir por los clientes. La mayoría de las propuestas de valor compiten con otras por el mismo segmento de clientes. Si esbozas las propuestas de valor de tu competencia, las puedes comparar a través de variables compartidas, como precio, rendimiento, riesgo, calidad, etc. y podrás saber cuáles son sus fortalezas, debilidades y por dónde puedes competir mejor.
ARTÍCULO 5: EL MODELO DE NEGOCIO DESDE EL CLIENTE: EL MAPA DE EMPATÍA, POR MIGUEL MACÍAS
Según la propuesta de Alex Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation (fuente de la imagen del mapa de empatía incluido), es indispensable cuando diseñas tu modelo de negocio que pienses desde el cliente. El concepto no implica tomar la visión del cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en cuenta su perspectiva a la hora de evaluar el modelo de negocio. El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones. Para poder diseñar el modelo de negocio considerando la ótpica de tus clientes, deberías poder responder con aquél a las siguientes preguntas: ¿Qué servicios necesitan nuestros clientes y cómo podemos ayudarles? ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos ayudarles a alcanzarlas? ¿Qué trato prefieren los clientes? como empresa, ¿cómo podemos adaptarnos mejor a sus actividades cotidianas? ¿Qué relación esperan los clientes que establezcamos con ellos? ¿Por qué valores están dispuestos a pagar nuestros clientes?
El mapa de empatía, una herramienta desarrollada por la empresa de pensamiento visual XPLANE , es un buen punto de partida para aplicar todo lo que hemos comentado. Esta herramienta sirve para ampliar la información demográfica con un conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y l as aspiraciones de los clientes.
Vamos a describir cada una de las partes que componen el mapa de empatía intentando responder a una serie de cuestiones. Alex Osterwalder propone definir el punto de vista de un cliente. Describe fácilmente el perfil de tus clientes contestando a los seis bloques de preguntas del mapa de empatía:
1. ¿Qué ve?, describe qué ve el cliente en su entorno: • ¿Qué aspecto tiene? • ¿Qué lo rodea? • ¿Quiénes son sus amigos? • ¿A qué tipos de ofertas está expuesto diariamente (en contraposición a todas las ofertas del mercado)? • ¿A qué problemas se enfrenta?
2. ¿Qué oye?, describe cómo afecta el entorno al cliente: • ¿Qué dicen sus amigos? ¿Su cónyuge? • ¿Quién es la persona que más le influye? ¿Cómo le influye? • ¿Qué canales multimedia le influyen?
3. ¿Qué piensa y siente en realidad?, intenta averiguar qué pasa en la mente del cliente: • ¿Qué es lo más importante para el cliente (aunque no lo diga explícitamente)? • Imagina sus emociones. ¿Qué lo conmueve? ̃o? • ¿Qué le quita el sue n • Intenta describir sus sue ños y aspiraciones.
4. ¿Qué dice y hace?, imagina qué diría o cómo se comportaría el cliente en público: • ¿Cuál es su actitud? • ¿Qué podría estar contando a los demás? • Presta especial atención a las posibles incongruencias entre lo que dice un cliente y lo que piensa o siente
en realidad. 5. ¿Qué esfuerzos hace el cliente?: • ¿Cuáles son sus mayores frustraciones? • ¿Qué obstáculos se interponen entre el cliente y sus deseos o necesidades? • ¿Qué riesgos teme asumir?
6. ¿Qué resultados obtiene el cliente?: • ¿Qué desea o necesita conseguir en realidad? • ¿Qué baremos utiliza para medir el éxito? • Piensa en algunas estrategias que podría utilizar para alcanzar sus objetivos
