Global 8D`s Taller de Análisis y Solución de Problemas Problemas
Bienvenido
Contenido del curso
1
Introducción a las 8D`s
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Proceso de las 8D`s
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Diseño del reporte de 8D`s
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Ejercicio de aplicación de las 8 D
Objetivos del curso
Al finalizar el curso aprenderás: 1.
2. 3.
Cual es el proceso de la herramienta de Global 8D para el análisis y solución de problemas. Cua Cuales les son son los requ requer erim imie ient nto os para la elaboración del reporte de las 8D`s La cor orre rect cta a apli apliccaci ación de las las herramientas de análisis de problemas
1.
1. Introducción a las G8D Antecedentes
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el método 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a él como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al español, Estándar Militar 1520: Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme) Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana Ford en los años 60 y 70.
1. Introducción a las G8D Antecedentes •
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El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz.
1. El liderazgo Por que usas las G8D
1. Introducción a las G8D Uso de las 8D`s
El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo
(al español Resolución de problemas con enfoque en equipo).
1. Introducción a las G8D Antecedentes A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil. Las áreas de mejora desde entonces son las siguientes:
En D0, el equipo documenta los síntomas que dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la contención del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D. D0 también incorpora preguntas estándar de evaluación para determinar si es necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en las actividades para las que son realmente necesarias.
1. Introducción a las G8D Antecedentes A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil. Las áreas de mejora desde entonces son las siguientes:
. La idea es no solo considerar la causa raíz de un problema sino también qué falló en el sistema de control para que ocurriera el problema.
1. Introducción a las G8D Antecedentes
En D0, el equipo documenta los síntomas que dieron paso a las actividades iníciales junto con actividades de emergencia para la contención del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D.
D0 también incorpora preguntas estándar de evaluación para determinar si es necesario llevar a cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en las actividades para las que son realmente necesarias.
1. Introducción a las G8D El proceso de las G8D Entérese del problema
Use el enfoque de Equipo
Identifique Causas Potenciales Seleccione causas probables
Describa el problema
Implemente y verifique acciones de contención internas (ICA)
Es la causa potencial una causa raíz?
No
Si Identifique soluciones alternativas Seleccione y Verifique Acciones correctivas Implemente y valide acciones correctivas permanentes (PCA)
Prevenga recurrencias
Felicite al equipo
D0. PREPARAR EL PROCESO DE G8 DISCIPLINAS
D0. Preparar el proceso de las 8 D Preparar el proceso
En respuesta a un síntoma evaluar la necesidad del proceso 8D. Si es necesario, proporcionar una acción de respuesta de emergencia para proteger al cliente.
¿Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?. ¿Se han hecho mediciones para cuantificar los síntomas (severidad, urgencia y tendencia).
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D0. Preparar el proceso de las 8 D Preparar el proceso
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¿Se conoce la causa del problema?
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¿La complejidad de los síntomas excede la habilidad de una persona para resolver el problema? HERRAMIENTAS: Carta de tendencias, Hoja de registro (Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del producto), Diagrama de Pareto
D0. Preparar el proceso de las 8 D Preparar el proceso
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Carta de tendencias: Despliega cambios direccionales de desempeño en el tiempo (síntomas) Hoja de registro: Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del producto Diagrama de Pareto: Muestra gráficamente las prioridades basadas en frecuencia o costos
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D0. Preparar el proceso de las 8 D
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D6 Una carta que puede ser usada para rastrear uno o más problemas relacionados a un síntoma y para validar las acciones asociadas (Acción de Respuesta a Emergencias, Acción Interina de Contingencia y Acción Correctiva Permanente)
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Preparar el proceso
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D0. Preparar el proceso de las 8 D Preparar el proceso
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Con que información contamos
D0. Preparar el proceso de las 8 D Resumen El propósito de D0 es evaluar la necesidad del proceso G8D. Usar el Criterio de Aplicación G8D para determinar si se usa o no el proceso G8D para resolver el problema. Usar las Preguntas de Evaluación en cada paso del proceso G8D evaluando si se puede proceder al siguiente paso del proceso.
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D1. ESTABLECER EL EQUIPO
D1. Establecer al Equipo Preparar el proceso
Formar un pequeño grupo de personas que conozcan el proceso/producto, con tiempo asignado, autoridad y habilidad en las disciplinas técnicas requeridas para resolver el problema e implementar acciones correctivas. el grupo debe tener un “champion “ asignado. ESTRUCTURA: 4-10 miembros, el equipo representa a la organización / problema, tener buen ambiente de solución de problemas y Metas claras para el equipo
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D1. Establecer al Equipo Definir roles
1. Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el conocimiento y habilidad para atacar al problema). 2. De ser necesario, convocar a miembros de otros grupos. 3. Designar al “Líder”, quien es la persona que monitoreará el progreso de la acción correctiva. 4. Designar al “champion”, quien es la persona que tiene la autoridad para aprobar los fundamentos que haya identificado el grupo
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D1. Establecer al Equipo Perfil de los integrantes Habilidades de liderazgo para dinámica de equipo
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Estar dispuestos a contribuir Ser capaces de diagnosticar problemas Estar dispuestos a recibir formación en el uso del 8D Ser jugadores de equipo, en lugar de individualistas
Habilidades de facilitación de reuniones
Involucramiento de emleados/
gerencia paticipativa
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D1. Establecer al Equipo Preguntas
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¿Les afecta a las personas el problema? ¿De qué tamaño debe ser el equipo? ¿Están de acuerdo los miembros del equipo en la membresía? ¿Tiene cada individuo una razón para estar en el equipo? ¿Se tienen definidas las responsabilidades de los miembros?
D1. Establecer al Equipo Preguntas
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Conocimiento del producto / proceso ¿Cuál es el asunto sobre el que se debe tomar una acción? ¿Quién está siendo afectado por el problema? Administración de equipo ¿Está la autoridad adecuada para toma de decisiones? ¿Está representado el punto de vista del cliente? ¿Cómo se comunica el equipo interna y externamente? ¿Se ha designado un “Champion” para el equipo?
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D1. Establecer al Equipo Guía de participación en las reuniones
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Hablar de experiencias y ejemplos personales Atender a las personas por nombre Buscar a la persona con la que se esté hablando
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Decir “Yo” no nosotros, tu, la gente, etc.
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Hacer afirmaciones antes de preguntas Describir, no juzgar Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea Reconocer que las emociones afectan a la junta
“ Enfocarse en el problema no en la persona ”
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D1. Establecer al Equipo Preparar el proceso
Formar un pequeño grupo de personas que conozcan el proceso/producto, con tiempo asignado, autoridad y habilidad en las disciplinas técnicas requeridas para resolver el problema e implementar acciones correctivas. el grupo debe tener un “champion “ asignado. ESTRUCTURA: 4-10 miembros, el equipo representa a la organización / problema, tener buen ambiente de solución de problemas y Metas claras para el equipo
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D1. Establecer al Equipo Preparar el proceso
Formar un pequeño grupo de personas que conozcan el proceso/producto, con tiempo asignado, autoridad y habilidad en las disciplinas técnicas requeridas para resolver el problema e implementar acciones correctivas. el grupo debe tener un “champion “ asignado. ESTRUCTURA: 4-10 miembros, el equipo representa a la organización / problema, tener buen ambiente de solución de problemas y Metas claras para el equipo
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D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D2. Describir el problema Describir el problema con 5Wy 2H Especificar el problema del cliente interno / externo , identificando en términos cuantificables los ( 5W - 2H)
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¿Qué está mal con qué?: • es /no es, • quién, qué, cuándo, • dónde, por qué, cómo, • cuántos del problema. Usar una “definición operacional”.
La definición debe tener un significado común para todos los que la lean. Con frecuencia se usan los mismos síntomas para describir un problema.?
D2. Describir el problema Diagrama de pareto
Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha. La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%?
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D2. Describir el problema Preguntas para definir el problema El propósito es describir el problema tan detalladamente como sea posible.
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Es necesario responder ciertas preguntas que nos ayuden a clarificar al problema: 1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con qué? 2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con certeza porqué está ocurriendo esto? 3. ¿Se ha definido el problema en términos de OBJETO y DEFECTO? 4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde, cuándo y cuánto)?
D2. Describir el problema Preguntas para definir el problema 5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido cambios?
6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso aparece el problema? 7. ¿Se ha revisado si los componentes similares tienen el mismo problema? 8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos? 9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema?
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D2. Describir el problema Preguntas para definir el problema
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D2. Describir el problema Preguntas para definir el problema PREGUNTAS: ¿Qué está saliendo mal?. ¿Sabemos porqué está sucediendo? Si la respuesta es SI volver a preguntar. (Pág. 1 de 4 PSW)
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D2. Describir el problema Preguntas para definir el problema
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D2. Describir el problema Preguntas para definir el problema
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D2. Describir el problema Preguntas para definir el problema
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D2. Describir el problema
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Describamos un problema
D3. Implementar y verificar acciones interinas de contención (ICA)
D3. Acciones interinas de contención AIC
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Definir e implantar acciones de contención para aislarD6 el efecto del problema de cualquier cliente interno / externo hasta que se implemente la acción correctiva. • • •
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Verificar la efectividad de la acción de contención. Minimizar los efectos del problema en el cliente implementando acciones de contención. Arreglos rápidos / prácticos. 100% de inspección. Verificar la efectividad de esas acciones evaluando en términos cuantificables.
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D3. Acciones interinas de contención Acciones de contención
1.¿Cuáles acciones de contención se han identificado? 2.¿Se ha asegurado que la implementación de la acción de contención no va a crear otros problemas? 3.¿Podrán aguantar todas las acciones interinas mientras se implementan las acciones correctivas permanentes? 4.¿Ha coordinado el plan de acción con el cliente?
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D3. Acciones interinas de contención Acciones de Verificación
1.¿Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de las acciones? 2.¿Puede efectuar experimentos controlados para predecir el resultado de las acciones? 3.¿Puede probar las acciones en una escala menor para probar si son efectivas? 4.¿Se está recopilando información actualizada para asegurarse que las acciones serán efectivas?
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D3. Acciones interinas de contención Dianamica
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Describa las acciones de contención para su problema
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Causa Raíz
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1. Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar por qué ocurrió el problema
2. Aísle y verifique la causa raíz probando cada causa potencial ante la descripción del problema y la información de prueba. 3. Identifique las posibles acciones correctivas para eliminar la causa raiz.
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Causa Raíz Identifique causas potenciales 1. Analice “por qué” cuantas veces sea necesario para llegar a la causa raíz. 2. Tenga una lluvia de ideas utilizando un diagrama de causa - efecto. 3. Si el problema es nuevo, establezca una línea cronológica.
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Base Line Es la condición base del proceso. Flujo del proceso actual
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Tormenta de ideas El brainstorming es más efectivo con grupos de 8-12 personas y debería ser llevado a cabo en un ambiente relajado. Si los participantes sienten libertad para el relajamiento y bromean alrededor del tema, ellos expandirán sus mentes más allá de lo normal y por consiguiente producirán más ideas creativas. El brainstorming trabaja mejor con un variado grupo de personas. Los participantes deberían venir de varios departamentos de la organización y tener diferentes entornos de trabajo.
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Pasos para la Tormenta de ideas
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1. Definir tu problema o asunto como un desafío creativo. 2. Darse a ustedes mismos un tiempo límite. Nosotros recomendamos alrededor de 25 minutos, pero la experiencia mostrará cómo más tiempo es requerido. 3. Definir tu problema o asunto como un desafío creativo. Esto es extremadamente importante. 4. Una vez que la lluvia de ideas empieza, los participantes vociferan sus soluciones para el problema mientras el facilitador las anota -usualmente sobre una pizarra- para que todos las vean. o
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Pasos para la Tormenta de ideas
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4. Una vez que el tiempo llegó a su fin, se seleccionan cinco ideas que sean las mejores. 5. Poner por escrito más o menos cinco criterios para juzgar cuáles ideas son las mejores para resolver el problema 6. Dar a cada idea un puntaje de 0 a 5 puntos en función de lo bien que cumple con cada uno de los criterios. 7. La idea con el más alto puntaje será la mejor para resolver el problema.
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Tormenta de ideas
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1. Ninguna idea de las que se propongan por los participantes son estupidas. 2. Nunca criticar las ideas de los demás. 3. Construir sobre las ideas de otros. 4. Cambiar el chip de pensar -“ Calidad sobre cantidad”.
D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Los 5 Porque Los 5 por qué es un método seguido para identificar y profundizar en las causas que originan un d problema y encontrar, en el mismo nivel de profundidad las soluciones correspondientes
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Diagrama de Ishikawa El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información: El problema que se pretende diagnosticar Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central. • •
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape
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Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas D6 representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.
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Diagrama de Ishikawa
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias. El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Dinámica
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Uso de las herramientas básicas de RCA
D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Diagrama de flujo de punto de escape Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo o mejorado
SALIDA: Necesidad establecida para un sistema mejorado de control ALGO CAMBIO
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Diagrama de flujo de punto de escape Hojas de solución del problema (PSW):
Pág. 1 de 4 – Declaración y Descripción del problema Pág. 2 de 4 – Análisis comparativo Pág. 3 de 4 – Teorías de la causa raíz Pág. 4 de 4 – Corridas de prueba de las teorías de la causa raíz
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Pag. 1 Declaración y descripción del problema •
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Revisión de la Declaración del problema Describir el problema (Qué, Dónde, Cuándo, Cuánto) Respuestas en Es / No Es deben ser hechos Información contrastante en el Es / No similar
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Pag. 2 Análisis comparativo Diferencias
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• Son hechos únicos al ES • Hechos que no han sido establecidos en la columna del
ES, preguntar: ¿Qué es diferente, único, peculiar, especial o verdadero sólo en el ES cuándo se compara al NO ES? Guías: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean causa o causa potencial, considerar las 6M´s, gente, métodos, materiales, máquinas, mediciones y medio ambiente.
D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Pag. 2 Análisis comparativo Diferencias
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Cambios • Son hechos relacionados con las diferencias , preguntar:
¿Qué ha cambiado dentro, fuera, alrededor o en relación con la diferencia y cuándo ocurrió el cambio? Guías: Listar todos los cambios ocurridos en relación con las diferencias sin importar la fecha o supotencialidad como causa, considerar las 5 M’s.
D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz Son una forma limitada de tormenta de ideas, son afirmaciones sobre las formas en que los cambios pudieron haber creado las fallas Son afirmaciones de las formas para lograr un nivel de desempeño mejorado, preguntar: Cómo o de qué forma pudo este cambio haber causado el efecto en el objeto? ¿Cómo podría mejorar el nivel de desempeño, esta diferencia identificada o cambio sugerido al producto, proceso o sistema?
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz
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1. Listar cada teoría en forma individual, sin rechazarla por su probabilidad o no práctica 2. Iniciar con las de cambios de variabilidad simple y después seguir con la de variabilidad compleja 3. Motivar al grupo a que siga generando teorías
4. Dejar la crítica de las teorías para el siguiente paso
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D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz 1. 2. 3. 4. 5. 6.
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Prueba o crítica de las teorías sobre la causa raíz D8 Hacer una evaluación crítica de las teorías contra las tablas de ES / NO ES Probar la plausibilidad no posibilidad de cada teoría Hacer una prueba de la probabilidad de la teoría Hacer un proceso de eliminación ¿La teoría de la causa raiz explica ambos el ES y NO ES?
Guías: Probar la teoría contra TODOS los grupos individuales de ES / NO ES Si la teoría pasa en ambos el ES y NO ES, marcarla con un signo (+), en caso contrario marcarla con un signo (-). Si hay incertidumbre marcarla con ?. Probar las teorías simples primero y después las complejas • •
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Verificación de la causa raíz Describir el método óptimo para que primero en forma pasiva y después en forma activa se verifique la causa raiz.
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s) Acciones correctivas permanentes
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1. Seleccionar la mejor alternativa de acción correctiva 2. Por medio de una prueba o preproducción confirmar cuantitativamente que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema del cliente, y no tendrán consecuencias indeseables.
Verificar los mejores enfoques - Pruebas de laboratorio - Manufactura, indicadores de la planta - Gráficas de control para cambios en la manufactura - Auditorias a reportes de desperdicio.
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D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s) Acciones correctivas permanentes 1. Preparar un plan de acción que identifique quién va a hacer qué acciones y cuándo (5W – 2H) 2. Verificar la solución con el cliente. 3. Hacer un análisis de decisión como parte de la consideración de costo y tiempo, para resolver el problema.
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D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s)
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Pasos del proceso de toma de decisiones:
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Página 1 de 3 (DMW): 1. Describir el resultado final 2. Listar los criterios de decisión (obligatorios y deseados). 3. Decidir la importancia relativa de los deseados
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s)
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Pasos del proceso de toma de decisiones:
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Página 2 de 3 (DMW): 4. Identificar alternativas 5. Comparar selección contra criterios de decisión
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D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s)
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Pasos del proceso de toma de decisiones:
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Página 3 de 3 (DMW): 6. Analizar el riesgo 7. Hacer una selección final balanceada
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D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (pca`s)
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Pasos del proceso de toma de decisiones:
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Definir las acciones de contingencia si es necesario, basado en estimaciones de riesgo. Verificar acciones correctivas antes de que estas se implanten.
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
D6. Implantar y validar acciones correctivas permanentes (pca`s)
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1. Defina e implemente las acciones correctivas permanentes. 2. Escoja controles continuos para asegurarse que la causa raíz se elimine. 3. Una vez en producción, monitoreé los efectos a largo plazo e implemente acciones de contingencia, si es que son necesarias. 4. Establezca un plan de acción para todas las acciones permanentes. 5. Establezca controles continuos en el proceso. 6. Inicie un plan estadístico para medir la efectividad de las acciones correctivas.
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Acciones correctivas permanentes
D6. Implantar y validar acciones correctivas permanentes (pca`s) Acciones correctivas permanentes
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D6. Implantar y validar acciones correctivas permanentes (pca`s) Acciones correctivas permanentes
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Implemente cambios de entrenamiento apropiados. Corrija las partes defectuosos ya producidas. Identifique acciones de contingencia.
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D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D7: Prevenir la recurrencia Modificar el sistema • • •
Modificar los sistemas de administración Sistemas de operación Prácticas y procedimientos para evitar recurrencias de éste y otros problemas similares.
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Describir las razones por las que¨ocurrió este problema. - Diagrama de causa - efecto Documente nuevos procedimientos - Diagrama de flujo de proceso obsoletos y revise normas anteriores. - Análisis estadísticos De entrenamiento adicional si se requiere
Ayude a los gerentes a comprender por qué su sistema permitió que se desarrollara un problema. Revise los sistemas de administración, las prácticas y los procedimientos, si es necesario.
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D7: Prevenir la recurrencia Modificar el sistema
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Ayude a los gerentes a comprender por qué su sistema permitió que se desarrollara un problema. Revise los sistemas de administración, las prácticas y los procedimientos, si es necesario. Documente nuevos procedimientos obsoletos y revise normas anteriores. De entrenamiento adicional si se requiere
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
