Planeamento Estratégico IEFP

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO PARA PME’s

   Formação Prática

ANÁLISE ESTRATÉGICA

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CONTROLO DA ESTRA ESTRATÉGIA TÉGIA EXERCÍCIOS PRÁTICOS

  MANUAL DO FORMANDO


Formação Prática ANÁLISE ESTRA ESTRATÉGICA TÉGICA CONTROLO DA ESTRA ESTRATÉGIA TÉGIA EXERCÍCIOS PRÁTICOS

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MANUAL DO FORMANDO

Ficha Técnica

Título l Planeamento Estratégico para PME’s Autor l Future Trends Coordenação Técnica l Sandro Silva Coordenação Pedagógica l Luís Ferreira António Jorge Costa Direcção Editorial l Future Trends Concepção Gráfica e Revisão l Central de Informação Composição e Acabamentos l Central de Informação Capa e Contracapa l Central de Informação Data de Edição l Abril de 2005 3

P L A N E A M E N T O E S T R A T É G I C O P A R A P M E ’ S

F O R M A N D O

IDENTIFICAÇÃO Área Profissional O curso de Planeamento Estratégico para PME´s destina-se a gestores, activos com experiência profissional, que tenham necessidade de obter uma perspectiva consistente dos principais conceitos abrangidos pelo planeamento estratégico. Curso/Saída profissional O Planeamento Estratégico para PME´s é uma ferramenta útil para os indivíduos que têm uma orientação profissional na área da gestão, numa vertente estratégia. Nível de formação/qualificação Para a frequência deste curso, os formandos devem possuir formação de nível IV ou nível V, bem como noções gerais de gestão e conhecimentos de inglês. Componente de formação As duas componentes de formação, uma teórica e outra com um carácter prático, visam a adequação dos conceitos às realidades dos formandos. S ’ E M P A R A P O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P

O D N A M R O F

Unidade(s) de formação Este curso encontra-se dividido em quatro módulos: I – Planeamento estratégico II – Análise estratégica III – Escolha e selecção da estratégia IV – Implementação e controlo da estratégia Conteúdos temáticos Módulo I – Planeamento estratégico O primeiro módulo, denominado de “Planeamento Estratégico”, aborda os seguintes temas: • Conceitos centrais • O Processo de planeamento estratégico • Origem e evolução da estratégia • Conceito de estratégia • Definição e características do planeamento estratégico

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• Importância do planeamento estratégico • Níveis estratégicos • Processo de planeamento estratégico • Fases do planeamento estratégico Módulo II – Análise estratégica No segundo módulo, alusivo à análise estratégica, a matéria abordada é a seguinte:

• Análise estratégica • Ambiente envolvente • Análise PEST-A • Análise SWOT • Diamante de Porter • Cinco forças competitivas • Capacidade estratégica - recursos e competências • Recursos • Competências • Expectativas e propósitos Módulo III – Escolha e selecção da estratégia O terceiro módulo, designado de “Escolha e Selecção da Estratégia”, aborda os seguintes temas: • Bases da escolha estratégica • Propósitos e aplicações corporativas • Posse • Missão e intenção estratégica • Abrangência e diversidade • Dimensão global • Bases da estratégia da SBU • Estratégia baseada no preço • Estratégia de diferenciação • Estratégia de focalização • Reforçar a estratégia da SBU: paternidade corporativa • Gestão de portefólio • Estratégia financeira • O papel da paternidade corporativa • Opções estratégicas: direcções e métodos de desenvolvimento • Direcções alternativas para o desenvolvimento estratégico • Protecção e construção da posição actual • Desenvolvimento do produto 5


F O R M A N D O

• Desenvolvimento do mercado • Diversificação • Métodos alternativos de desenvolvimento estratégico • Desenvolvimento interno • Fusões e aquisições • Desenvolvimento conjunto e alianças estratégicas • Avaliação e selecção estratégica • Adequabilidade • Aceitação • Fiabilidade • Selecção de estratégias

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Módulo IV - Implementação e controlo da estratégia Por fim, o quarto módulo, sobre a implementação e o controlo da estratégia, aborda os seguintes temas: • Estrutura e desenho da organização • Tipos de estruturas • Os elementos do desenho organizacional • Centralização vs transmissão • Configurações organizacionais • Alocação de recursos e controlo • Configuração de recursos • Preparação de planos de recursos • Processos de alocação e de controlo • Gestão estratégica da mudança • Compreensão dos tipos de mudança estratégica • Gestão estratégica da mudança e gestão estratégica

Duração da unidade de formação A duração total do curso é de 30 horas, que se distribuem pelos módulos da seguinte forma: I– II – III – IV –

Planeamento estratégico Análise estratégica An Escolha e selecção da estratégia Implementação e controlo da da es estratégia

2 horas 8 horas 8 horas 8 ho horas

O tempo restante, 4 horas, será utilizado na aplicação e resolução dos exercícios que se destinam a avaliação dos formandos.

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ÍNDICE Módulo I – Planeamento estratégico Introdução 1.1 Conceitos centrais 1.2 O Processo de planeamento estratégico 1.2.1 Origem e evolução da estratégia 1.2.2 O conceito de estratégia 1.2.3 Definição e características do planeamento estratégico 1.2.4 A importância do planeamento estratégico 1.2.5 Níveis estratégicos 1.2.6 O processo de planeamento estratégico 1.2.7 As fases do planeamento estratégico Conclusão Bibliografia Bibliografia complementar Exercício final Módulo II – Análise estratégica Introdução 2.1 Análise estratégica 2.1.1 O meio envolvente 2.1.1.1 Análise PEST-A 2.1.1.2 Análise SWOT 2.1.1.3 Diamante de Porter 2.1.1.4 Cinco forças competitivas 2.1.2 Capacidade estratégica - recursos e competências 2.1.2.1 Recursos 2.1.2.2 Competências 2.1.3 Expectativas e propósitos Conclusão Bibliografia Bibliografia complementar Exercício final Módulo III – Escolha e selecção da estratégia Introdução 3.1 Bases da escolha estratégica 3.1.1 Propósitos e aplicações corporativas

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3.1.1.1 Posse 67 3.1.1.2 Missão e intenção estratégica 67 3.1.1.3 Abrangência e diversidade 68 3.1.1.4 Dimensão global 68 3.1.2 Bases da estratégia da SBU 69 3.1.2.1 Estratégia baseada no preço 70 3.1.2.2 Estratégia de diferenciação 70 3.1.2.3 Estratégia de focalização 71 3.1.3 Reforçar a estratégia da SBU: paternidade corporativa 71 3.1.3.1 Gestão de portefólio 72 3.1.3.2 Estratégia financeira 75 3.1.3.3 O papel da paternidade corporativa 75 3.2 Opções estratégicas: direcções e métodos de desenvolvimento 77 3.2.1 Direcções alternativas para o desenvolvimento estratégico 77 3.2.1.1 Protecção e construção da posição actual 77 3.2.1.2 Desenvolvimento do produto 78 3.2.1.3 Desenvolvimento do mercado 79 3.2.1.4 Diversificação 79 3.2.2 Métodos alternativos de desenvolvimento estratégico 82 3.2.2.1 Desenvolvimento interno 83 3.2.2.2 Fusões e aquisições 83 3.2.2.3 Desenvolvimento conjunto e alianças estratégicas 84 3.3 Avaliação e selecção estratégica 85 3.3.1 Adequabilidade 86 3.3.1.1 Estabelecer o racional 87 3.3.1.2 Projecção das opções 90 3.3.2 Aceitabilidade 91 3.3.2.1 Análise Análise do retorno 92 3.3.2.2 Análise do risco 93 stakeholder olderss 3.3.2.3 Reacções dos stakeh 94 3.3.3 Fiabilidade 95 3.4 Selecção de estratégias 96 Conclusão 98 Bibliografia 98 Bibliografia complementar 98 Exercício final 99

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Módulo IV – Implementação e controlo da estratégia Introdução 4.1 Estrutura e desenho da organização 4.1.1Tipos estruturais 4.1.2 Os elementos do desenho organizacional 4.1.2.1 Centralização vs transmissão 4.1.2.2 Configurações organizacionais 4.2 Alocação de recursos e processos de controlo 4.2.1 Configuração de recursos 4.2.2 Preparar planos de recursos 4.2.3 Processos de alocação e controlo 4.3 Gestão da mudança estratégica 4.3.1 Compreender os tipos de mudança estratégica 4.3.2 Gerir a mudança estratégica e a gestão estratégica Conclusão Bibliografia Bibliografia complementar Exercício final Resoluções / soluções das actividades / exercícios e instrumentos de avaliação Exercício final Bibliografia aconselhada Auxiliares didácticos complementares Lista de contactos úteis Textos para aprofundamento do tema e conteúdos temáticos Conjunto de exercícios / actividades Conjunto de instrumentos de avaliação

100 100 101 101 106 106 106 108 109 111 111 112 112 113 114 115 115 115 115 119 120 121 121 123 147 149


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Sumário

Actualmente, o planeamento estratégico é um instrumento que assume grande importância na gestão das organizações. O seu alcance é bastante abrangente, uma vez que é através dele que as empresas direccionam os esforços, estabelecem objectivos e controlam as diferentes actividades. O planeamento estratégico dotará os gestores de uma ferramenta que disponibiliza vários tipos de informação, essenciais à tomada de decisão, não só em relação à própria empresa como em relação à concorrência. Numa empresa em que o planeamento não seja uma prática, os administradores não terão uma noção concreta da situação da empresa no mercado. O crescimento de cada organização está repleto de acidentes e de dificuldades, sendo evidente que a sua presença e ascensão depende da capacidade de adaptação às mudanças, do ambiente e da antecipação face aos concorrentes. Por esta razão, a correcta utilização da informação resultante do planeamento pode ser um excelente meio competitivo. O processo de planeamento abordado ao longo deste manual é constituído por três fases, designadamente a análise estratégica, a escolha estratégica e a implementação e controlo da estratégia. 11


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o c i g é t a r t s e o I t n O e L m U a D e Ó n a l M P

OBJECTIVOS No final do módulo, o formando deve ser capaz de:

• Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratégico; • Saber qual a sua origem, evolução e conceito de estratégia; estratégia; • Distinguir os níveis de estratégia numa organização; • Diferenciar Diferenciar as três fases fases do processo de planeamento estratégico. Introdução

O planeamento estratégico é uma ferramenta que apresenta grande importância no direccionamento das organizações: quando adaptado à realidade das empresas e às suas necessidades pode tornar-se uma importante vantagem competitiva. As crescentes exigências do mercado tornam este instrumento cada vez mais necessário para o correcto desempenho da organização, pois uma empresa sem planeamento corre o risco de se tornar uma folha que se move ao capricho dos ventos da concorrência [1]. Para um correcto enquadramento do tema, ao longo deste módulo serão desenvolvidos diversos conceitos directamente ligados ao processo de planeamento, de modo a que este possa ser utilizado de uma forma mais corrente e efectiva e a que a sua prática possa servir como elemento el emento facilitador da gestão das empresas. Os temas desenvolvidos focalizam-se na estratégia, nos níveis estratégicos numa organização e no processo de planeamento – na sua importância e respectivas fases. 13

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1.1 CONCEITOS CENTRAIS

O planeamento estratégico é um processo que integra diversos conceitos. A tabela 1.1 efectua um breve enquadramento teórico aos diversos termos abordados – não só neste capítulo, como também nos que se seguem –, permitindo, desta forma, uma melhor compreensão.

TABELA TAB ELA 1.1 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCEITOS CENTRAIS

Esttra Es rattég égia ia Plano

Plano estratégico

Plane Pl aneam ament ento o

O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P

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Planeam Plane ament ento o esttra es rattég égic ico o

Proces Proc esso so de plan pl anea eame ment nto o

A es estr trat atég égia ia é um mei eio o pa para ra at atin ingi girr um fi fim m desejado. O plano é uma descrição dos passos mais importantes a serem executados para o cumprimento da missão ou resolução do problema. O plano estratégico é o documento que resulta do processo de planeamento estratégico e que servirá de guia para futuras direcções, actividades, programas e acções. O resultado do processo do plano estratégico é o impacto que o processo tem na organização, nas suas actividades e no seu meio envolvente, incluindo os vários stakeholders. O plane planeam amen ento to é um pr proc oces esso so com compr pree eens nsiv ivo, o, coordenado e continuado, cujo objectivo é o de ajudar os decisores públicos e privados a chegar às decisões que promovam o bem comum da sociedade. O plane planeam amen ento to est estra raté tégic gico o é o proce process sso o pelo pelo qual qu al a org organ aniz izaç ação ão se ada adapt ptaa ao ao seu seu mei eio o envolvente ao longo do tempo, integrando o planeamento e a gestão num único processo. Procura lidar com as seguintes questões: Qual a situação actual? O que se pretende atingir? Como se vai atingir? O Pro Proce cessso de pl plan anea eam men entto obe obede decce às às segu se guin inttes fas fases es::

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Cenários

Visão

Missão Metas Obje Ob ject ctiv ivos os Acções

(1) Função: missão, problema (2) Meta: intenções gerais (3) Objectivos: intenções específicas (4) Estratégias: meios para atingir os objectivos (5) Acções: tácticas realmente aplicadas para a implementação de estratégias. (6) Resultados: fim do processo de planeamento, com a missão cumprida (ou não) e com o problema resolvido (ou não) (7) Interpretação: avaliação dos resultados por parte de quem realizou o plano e pelo proveniente da missão (feedback). Os ce cenários sã são fe ferramentas de de pl planeamento bastante úteis, pois o futuro é imprevisível e, ao contrário das previsões e pesquisas de mercado, os cenários apresentam imagens alternativas em vez de extrapolar tendências baseadas em factos presentes. A visão é a imagem mental que o líder tem de desenvolver para escolher uma direcção para a organização. A missão é a afirmação genérica, em coerência com os valores e as expectativas dos stakeholders. As metas são os fins que se pretendem atingir. Os ob obje ject ctiv ivos os sã são o a es espe peci cifi fica caçã ção o e, se po poss ssív ível el,, o detalhe e a quantificação das metas. As acções são os os passos individuais e concretos para implementar a estratégia (relacionados com questões operacionais, pessoas ou cargos). Fonte: Adaptado de [2 e 3]

Depois de realizado o enquadramento dos diversos conceitos, torna-se relevante a realização de uma abordagem mais aprofundada ao processo do planeamento estratégico.

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1.2 O PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

O processo de planeamento estratégico possui certas características específicas, fazendo parte da sua constituição uma série de elementos que conduzem à actividade estratégica das organizações. Os conceitos centrais acima referidos – tais como estratégias, metas e objectivos organizacionais, planeamento, níveis da estratégia e tomada de decisão – são apresentados e relacionados com o processo de planeamento estratégico. Para uma melhor compreensão do conceito de estratégia será introduzida uma breve abordagem à sua origem e evolução, tanto na sua vertente militar como na sua aplicação ao mundo dos negócios e das organizações.

1.2.1 Origem e evolução da estratégia A palavra estratégia é um termo criado pelos gregos da Antiguidade e que significava estrategos, ou seja, magistrado ou comando – chefe militar. De facto, o termo estratégia já era utilizado na Grécia Antiga: Frontinus distinguiu a estratégia como tudo o que fora adquirido pelo comandante, caracterizado por uma previsão, vantagem, empreendimento ou determinação [4]. Para os gregos, a estratégia estava bastante relacionada com a função que desempenhavam no meio militar, dado que a formulação da estratégia era uma função de chefia. No contexto militar, estratégia é a decisão respeitante ao lugar, tempo e condições da batalha, enquanto táctica tem a ver com a disposição e movimentos das forças durante as batalhas. O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P

Como existem certas afinidades entre a formulação de uma estratégia no contexto militar e de uma estratégia a nível empresarial, são identificadas de seguida, na tabela 1.2, algumas características entre estas duas situações.

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TABELA 1.2. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS / ESTRATÉGIAS MILITARES Meio empresarial Conq Co nqui uissta e co cont ntrrol olo o de mercados

Meio militar Conq Co nqui uissta e co cont ntrrol olo o de territórios

Análises

Estudo do mercado Pon onttos fortes e fracos Cond Co ndiç içõe õess cl clim imat atér éric icas as Disstr Di trib ibui uiçã ção o da dass fo forç rças as

Estrutura da indústria Organização e liderança Cond Co ndiç içõe õess do ter errren eno o Esttru Es ruttur uraa de co com man ando do

Resultados

Estratégia empresarial Plano estratégico

Estratégia militar Plano de campanha

Obje Ob jeccti tivo vo

Fonte: Adaptado de [5]

A segunda Revolução Industrial viu no aparecimento da estratégia uma forma de adaptar as forças do mercado e de afectar o ambiente competitivo. Pela primeira vez foi articulado, de forma explícita, o pensamento estratégico por gestores de topo de empresas industriais. A II Guerra Mundial também contribuiu para o estímulo do pensamento estratégico nos domínios empresarial e militar, uma vez que se intensificou o problema de alocação de recursos escassos. A evolução da estratégia de negócios deve-se, de um modo geral, aos académicos das escolas de administração que surgiram nos Estados Unidos, como a Wharton School, em 1881, e a Harvard Business School, fundada em 1908. A Harvard Business School foi das primeiras escolas a promover a ideia de que os gestores deveriam ser treinados a pensar de forma estratégica, em vez de agir como administradores funcionais. Foi no início do século XX, nos anos 60, quando não havia um diálogo credível acerca da estratégia de negócios e do seu papel no sucesso das empresas, que se observou o nascimento da gestão estratégica denominada por “long range planning”, ou seja, planeamento a longo prazo. Esta época foi propícia à introdução de conceitos estratégicos por parte das organizações. Nos anos 70, com a progressão da gestão estratégica – nesta época chamada strategic egic planni planning ng” (planeamento estratégico) – como ciência positiva, de “ strat desenvolveu-se uma dicotomia entre os académicos de gestão: uns defendiam

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os estudos do processo estratégico (formação e implementação de estratégias), enquanto outros, o conteúdo (compreensão da relação entre escolha estratégica e desempenho) [6]. Relativamente a esta dicotomia, definiu-se então que a estratégia global apresentava dois aspectos igualmente importantes e que, na realidade, estariam inter-relacionados: o primeiro seria a formulação e o segundo a implementação [7]. De notar ainda que, nesta época, o conceito de planeamento estratégico e o conceito de longo prazo foram essenciais no campo da estratégia. No entanto, devido a perturbações económicas – que começaram com o embargo petrolífero de 1973, continuando com a flutuação das taxas de câmbio, com a inflação elevada e com a crescente concorrência internacional –, o planeamento a longo prazo e o planeamento estratégico não resistiram. Os processos de planeamento, com a função de incorporar vantagens competitivas, foram facilmente trocados pela prática de estabelecimento de metas [6]. No entanto, nesta década destacaram-se três correntes que pretendiam entender e testar a relação entre estratégia e desempenho[6]: • A Universidade de Harvard, que criou e testou proposições acerca de estratégias de crescimento empresarial e de diversificação; • A Universidade de Purdue, orientada para as estratégias de negócios; • A Universidade de Harvard, orientada também para as estratégias de negócios, onde o trabalho de Michael Porter, sobre análise da estratégia e da vantagem competitiva, foi pioneiro.


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Na década de 80, a gestão estratégica, até então chamada de planeamento strategic egic manage management ment estratégico, finalmente adopta a nomenclatura de strat (gestão estratégica). Nesta época, foram introduzidos novos conceitos no campo da estratégia, desenvolvidos pela área da economia das organizações industriais. Utilizaram-se conceitos de organizações industriais, relativos a poder de mercado e rendibilidade, para enquadrar e poder explicar o desempenho individual das empresas [1]. Desta forma, torna-se relevante a abordagem do conceito de estratégia. EXERCÍCIO 1

1. Num contexto de gestão estratégica, defina o conceito de visão de uma organização.

2. Defina o conceito de missão de uma organização. 18

1.2.2 O conceito de estratégia Tratando-se de uma área bastante estudada, o conceito de estratégia varia de Tratando-se acordo com a perspectiva dos diferentes autores. Mas esta diversidade também se verifica na prática, uma vez que as organizações implementam diferentes tipos de estratégia. A título de exemplo, é possível observar que esta pode ser referenciada como um plano unificado, compreensivo e integrado, que é projectado com vista a assegurar que serão alcançados os objectivos básicos do empreendimento [8]. Há outras definições de estratégia que usam a mesma abordagem, como é o caso de a estratégia ser vista como um padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de acções de uma organização num todo coesivo, ou seja, a estratégia pode ser vista como o planeamento que estrutura todos os componentes necessários para colocar a missão da companhia em prática [9]. Existem ainda outras definições que têm diferentes diferentes preocupações além do processo de planeamento, uma vez que prestam também especial atenção aos actores principais no ambiente interno e externo da organização, como é o caso de se abordar a estratégia e a gestão estratégica com duas posições distintas mas de uma forma complementar. Isto é, a abordagem realizada não só como um assunto essencialmente de análise e planeamento, mas também como um assunto de tomada de decisão organizacional com um contexto social, político e cultural. Tendo em conta esta perspectiva, a estratégia será a direcção e a extensão de uma organização a longo prazo: idealmente com recursos adequados às mudanças da sua envolvente organizacional, em particular aos seus mercados, clientes ou consumidores, para satisfazer as expec stakeholders olders [3]. tativas dos stakeh Por fim, e numa tentativa de alargar o conceito de estratégia para cobrir toda a organização como um corpo estratégico, esta pode ser definida respeitando cinco elementos [10]: • Como um “plano” – quando a estratégia é vista como uma espécie de consciência intencional que leva à realização de uma acção, uma directriz (ou conjunto de directrizes) para lidar com uma situação. • Como um “estratagema” – quando a estratégia é vista como uma ‘manobra’ específica com a intenção de iludir um adversário ou competidor. • Como um “padrão” – quando a estratégia é a consistência no comportamento, pretendido ou não.

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• Como uma “posição” – quando a estratégia é vista como um meio de localizar uma organização dentro dum meio envolvente. • Como uma “perspectiva” – quando a estratégia é uma posição escolhida, um modo enraizado de perceber o mundo. As várias abordagens complementam-se umas às outras. Neste contexto, um dos aspectos mais importantes a reter é que a estratégia é uma ideia, um conceito partilhado como um todo pela organização [10].

1.2.3 Definição e características do planeamento estratégico Tal como foi verificado na estratégia, também não há uma definição universalmente aceite de planeamento estratégico, existindo diferentes termos para os mesmos conceitos. Por estas razões torna-se pertinente rever algumas definições. No final dos anos 60, o planeamento estratégico era definido como o processo de determinar os objectivos principais de uma organização, as políticas e as estratégias que iriam governar a aquisição, o uso e a disposição de recursos para alcançar esses objectivos [11]. Mais recentemente surgiram outras definições. Por exemplo, alguns autores definiram planeamento estratégico como o desenvolvimento de planos a longo prazo para a gestão efectiva de oportunidades e ameaças presentes no meio envolvente, face às forças e fraquezas da organização. Este processo de planeamento inclui também o estabelecimento da missão corporativa, a especificação dos objectivos, o desenvolvimento de estratégias e o estabelecimento de directrizes políticas [12]. O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P

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Neste sentido, o plano estratégico é uma ferramenta fundamental para garantir à organização a sua continuidade no mercado, fornecendo meios que lhe permitam uma correcta adaptação às mudanças no ambiente externo, bem como a superação das suas dificuldades. Apesar de existirem diversas definições de planeamento estratégico, este pode ser visto como possuidor de certas características específicas, tal como se pode verificar de seguida [13 e 14]: • Trata de perguntas básicas como: • Em que negócio estamos e em que negócio deveríamos estar? • Quem são os nossos clientes e quem deveriam ser? • Fornece uma estrutura para um planeamento mais detalhado e para decisões quotidianas; • É uma actividade que enfatiza o processo de planeamento em lugar da

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produção de um documento escrito; • É um processo contínuo e cíclico, que encoraja a participação de todos os staff f na tomada de decisão; membros do staf • É um processo orientado para o futuro que requer uma análise do presente da organização e da envolvente externa esperada, e implica um prazo mais longo do que outros tipos de planeamento; • Requer uma visão global do propósito central da organização e ajuda a concentrar as energias e os recursos da organização em actividades prioritárias; • Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de acção que antecipam mudanças potenciais na organização ou na sua envolvente; • É uma actividade de nível superior superior,, no sentido de que a administração de topo deve estar activamente envolvida. Depois de definido e descrito o planeamento estratégico, torna-se agora relevante verificar a sua importância no ambiente organizacional.

1.2.4 A importância do planeamento estratégico Nos últimos anos, a importância do planeamento estratégico para os gestores e organizações tem vindo a aumentar. Ao fornecer um plano para as actividades dentro da organização, o planeamento estratégico conduz a um melhoramento administrativo e a um desempenho organizacional eficaz. Actualmente, e tendo em conta estes factores, a maioria das organizações reconhece a importância do planeamento estratégico para o crescimento e equilíbrio a longo prazo. Os gestores constataram que, ao definir a missão da organização, conseguem direccionar e centralizar as suas actividades. Como resultado, as organizações funcionam melhor e ficam mais aptas para responder a eventuais variações no meio envolvente. Desta forma, o planeamento estratégico auxilia o desenvolvimento de um conceito claro da organização. Consequentemente, torna-se possível a formulação de planos e actividades que levarão para a organização uma maior proximidade das suas metas [14].


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A RETER Tendo em conta as características do mercado cada vez mais competitivo, algumas organizações continuam a não recorrer ao planeamento estratégico. Tal facto deve-se a razões como: • Preguiça • Perda de tempo • Val Valor or de dema masi siad ado o ca caro ro • Rec eceeio de fracassar • Me Medo do do de desconhecido

• Excesso de confiança • Má experiência anterior • Sat Satis isfa façã ção o co com m o ac actu tual al su suce cess sso o • Ausência de am amb biç içãão em termos de crescimento

Um outro aspecto pertinente do planeamento estratégico é o facto de permitir aos gestores lidar com as rápidas alterações na envolvente organizacional. Quando o processo de mudança era mais lento, os gestores poderiam operar com base na suposição de que o futuro seria semelhante ao passado[14]. Na realidade, era possível estabelecer metas e planos, extrapolando apenas experiências passadas. Mas este já não é o caso, pois actualmente os gestores têm que operar num mundo em permanente mudança e onde nada é constante por muito tempo, nem a tecnologia, nem as políticas, nem a sociedade. Para serem capazes de acompanhar o ritmo de mudança, os gestores têm de ser visionários [15]. Tendo em conta a importância do planeamento estratégico, este é um processo que implica diferentes níveis. O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P

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EXERCÍCIO 2

1. Na óptica empresarial, defina os conceitos de gestão estratégica e planeamento estratégico.

2. Identifique os diferentes níveis estratégicos. 1.2.5 Níveis estratégicos Qualquer que seja a formalidade na formulação da estratégia, os processos delineadores do planeamento estratégico são essencialmente os mesmos e podem ser vistos como acontecendo a três níveis diferentes [ 4 e 16].

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• Sede – nível corporativo/estratégia corporativa – lida com a extensão global da organização. O nível corporativo está relacionado com a estratégia da empresa como um todo ou como a estratégia que une todas as suas unidades de negócios (Strategic Business Units – SBU´s). Neste nível residem as funções de maior responsabilidade, das quais fazem parte as tarefas de definição da visão e da missão da organização, do sentido de prioridades estratégicas e da validação das propostas que emergem de níveis funcionais e de negócios [17]. No nível corporativo, a principal questão que se coloca é: Em que negócio se deve estar? • Unidade – nível empresarial/estratégia empresarial – está relacionado com o aspecto de como uma empresa deveria competir num mercado. Relativamente ao nível de negócios, são realizadas todas as actividades necessárias para avançar na posição competitiva em cada unidade de negócios (Strategic Business Units – SBU´s) [17]. Esta estratégia tem também o mesmo objectivo da estratégia corporativa, só que em níveis ní veis inferiores. O seu objectivo é o de proporcionar um valor superior ao cliente em relação à concorrência, tornando a SBU numa unidade com uma taxa de crescimento maior que a dos concorrentes. No nível das unidades de negócios, a questão principal que se coloca é: Como devemos competir nos negócios escolhidos? • Departamento – nível funcional ou “operacional”/estratégia funcional – centralizado em como as diferentes áreas funcionais da organização contribuem para os outros níveis de estratégia. No nível funcional, para manter a vantagem competitiva da organização existe a responsabilidade de exercer bem as competências funcionais para as diferentes áreas da empresa, como os recursos humanos, financeiros, produtivos e de marketing. Este nível tem uma visão de curto prazo da estratégia, embora as decisões no dia-a-dia devam ser feitas dentro dos requisitos das estratégias divisionais ou corporativas [18]. No nível operacional, a questão que se coloca é:

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Quais são os recursos necessários para viabilizar a implantação das estratégias corporativas e das unidades de negócios? Na Figura 1.1, a seguir representada, é possível verificar esquematicamente os três níveis de estratégia e o seu principal objectivo.

FIGURA 1.1. NÍVEIS DE ESTRA ESTRATÉGIA TÉGIA

Estratégia corporativa A estratégia do grupo como um todo Estratégia de negócio Tácticas para fazer frente à concorrência Estratégia funcional Métodos operacionais para implementar as tácticas Fonte: Adaptado de [19] O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P

I O L U D Ó M

A diferenciação entre os níveis de estratégia numa organização ajuda a stakeholders olders, os mercados onde definir a sua orientação, a relação com os stakeh está a competir e a forma de competir nesses mercados. Para o planeamento estratégico é também importante o modo como os diferentes níveis da organização contribuem para o seu sucesso. Quando os planos estratégicos a nível corporativo são construídos sobre os níveis estratégicos mais baixos, dentro da hierarquia organizacional, são referidos como o elemento bottom-up do processo de estratégia. O contrário deste elemento é a abordagem top-down da estratégia, onde a companhia tem que trabalhar em conjunto para realizar as metas corporativas. Para se entender melhor o processo de planeamento estratégico e a forma como este é organizado [4].

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1.2.6 O processo de planeamento estratégico A forma de se planear estrategicamente necessita de ser compreendida como um processo que serve para orientar não só a gestão estratégica das organizações como também o processo de tomada de decisão dos seus gestores. Deste modo, num processo de planeamento estratégico é essencial que os responsáveis pelo seu desenvolvimento, antes mesmo de se iniciar a actividade de planeamento, procedam à realização de algumas acções, como é o caso da definição do perfil da organização. Esta actividade tem como objectivo reunir dados sobre a organização, abordando aspectos como a sua composição e estrutura organizacional, o histórico, a natureza jurídica, a cultura organizacional e as relações internas. Depois de compreendido o perfil organizacional, deve ser definida a missão da organização, ou seja, os seus propósitos, que individualizam e distinguem o negócio e a organização em relação aos concorrentes, ao mesmo tempo que identificam a finalidade das suas operações em termos de produtos e clientes [20]. A definição da missão permite uma unidade de pensamento e direcção entre as pessoas que integram a organização, consolidando valores e propostas que devem garantir a construção e a manutenção da identidade organizacional. A definição da visão é outro dos elementos essenciais para um correcto desenvolvimento do planeamento estratégico, pois a visão será a descrição de um estado futuro ambicioso que, embora difícil, é passível de ser alcançado. Ao ser criada uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas pertencentes à organização, é estimulada uma orientação conjunta para a construção dessa conquista. A visão de futuro, ponto crucial no processo de planeamento estratégico, deve possuir três atributos [21]: • Transmitir uma noção de direcção; • Anunciar uma noção de descoberta, transmitindo aos envolvidos a promessa de explorar novos territórios; • Apresentar uma noção de destino, agregando um aspecto emocional à imagem proposta e caracterizando-a, perante os envolvidos, como algo intrinsecamente válido. Tendo em conta os factores aqui referidos, aquilo que se observa é que enquanto a missão delimita o raio de actuação da organização no mercado e

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tem carácter permanente, a visão de futuro procura alcançar a excelência no cumprimento da missão em determinado período de tempo [22]. Quando executadas estas actividades, as organizações podem identificar as oportunidades e ameaças colocadas pela envolvente empresarial e desenvolver planos apropriados para alcançar as suas metas e objectivos [13]. O planeamento estratégico pode ser caracterizado como um processo que trata de decisões feitas no presente, que afectarão o futuro e que têm em consideração o meio envolvente onde a organização tem que operar [23]. Para se ocuparem de decisões estratégicas a longo prazo, os gestores precisam de estar atentos não só ao ambiente externo como também aos recursos internos da organização. Embora este seja um processo duplo, o que é um aspecto crítico do trabalho dos gestores, o desenvolvimento do planeamento estratégico permite às organizações planear num contexto de incerteza, em vez de planear apenas dentro da sua situação actual [24].


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Apesar dos benefícios atribuídos à pesquisa do processo de planeamento estratégico, nem todas as organizações o usam como ajuda à sua progressão. Na realidade, muitas empresas continuam ainda a utilizar as antigas técnicas de planeamento de longo prazo baseado na extrapolação do passado. O problema destes métodos está relacionado com a falta de uma análise das alternativas, que é essencial se a organização estiver à espera para adoptar planos estratégicos de sucesso [25]. Para que o planeamento estratégico seja efectivo, as organizações devem ter um total conhecimento do meio envolvente em que estão inseridas. Para tal, as organizações precisam de [26] : • Conjugar as suas capacidades com as oportunidades; • Tornar-se mais agressivas; • Mudar a cultura interna para viver no novo ambiente. Existem, por vezes, perigos ao planear-se pla near-se com um horizonte muito longo, pois as mudanças a longo prazo não são sempre bem entendidas ou previstas. Por esta razão alguns autores defendem uma aproximação mais flexível do planeamento estratégico e da formulação da estratégia. Apesar de, num processo de planeamento, a realização de uma análise cuidadosa ser um aspecto vital para a formulação da estratégia, é necessário evitar gastos de tempo excessivos e desnecessários que prejudiquem o tempo para a acção. Deste modo, torna-se mais coerente uma aproximação realista e

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pragmática na formulação da estratégia [15]. É fundamental ter em conta que essa aproximação não é idêntica para todas as situações, já que as organizações vivem diferentes realidades e estão inseridas em diferentes mercados, estando por isso sujeitas a elementos e circunstâncias distintas.

A RETER O processo de planeamento é uma acção que se mostra cada vez mais importante para a orientação das organizações, mas apenas quando efectuado de uma forma coerente e adequada ao ambiente em que se esta inserido. A ausência ou o excesso de planeamento podem conduzir ao caos, ainda que de uma forma mais directa no primeiro caso [9].

Para o desenvolvimento, com sucesso, de um processo de planeamento formal foram desenvolvidas cinco condições importantes [27]:

1. Um dos propósitos da administração de topo deve ser fazer uso do processo de planeamento formal como um apoio à formulação das escolhas estratégicas; 2. O propósito global de passar por um processo de planeamento formal deve ser completamente entendido por todos os níveis envolvidos dentro da organização; 3. Deve haver, pelo menos, um mínimo de exigências comuns relativas à padronização de conteúdos, formatos, prazos finais e métodos do sistema de planeamento formal. 4. O sistema de planeamento formal deve ser integrado com os outros sistemas de gestão da companhia, tais como o sistema de controlo de gestão ou o sistema de gestão de informação. 5. Os gestores de linha devem ser envolvidos de uma forma central no processo de planeamento formal. Embora estes cinco elementos aqui referidos não garantam o sucesso, certamente que a sua verificação aumentará fortemente as oportunidades de êxito de um processo de planeamento formal.


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A RETER Benefícios resultantes do planeamento estratégico: • Encontrar respostas às ameaças externas; • Melhorar a compreensão sobre as estratégias dos concorrentes; • Incrementar a produtividade dos colaboradores; • Reduzir a resistência à mudança; • Compreender a relação desempenho-recompensa; • Melhorar a capacidade de prevenção de problemas; • Incrementar as vendas; • Melhorar os lucros; • Aumentar a produtividade. Tal como já foi referido, o planeamento estratégico é o processo pelo qual a organização interage e se adapta, ao longo do tempo, ao meio envolvente. Neste contexto, são referidas de seguida três questões que procuram integrar o planeamento e a gestão de uma organização no seu meio envolvente. Assim, quando uma empresa actua em determinado mercado deve colocar as seguintes questões [2] : • Qual é a situação actual? (Análise) • O que se pretende atingir? (Escolha da estratégia/objectivos) • Como se vai atingir? (Implementação de acções e controlo)


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Tal com está indicado, cada uma das questões correspondem a uma fase do processo de planeamento. Deste modo, e para uma melhor compreensão, o ponto seguinte abordará, de uma forma sucinta, cada uma destas fases.

1.2.7 As fases do planeamento estratégico As fases do processo de planeamento estratégico são três: 1. A análise da estratégia; 2. A escolha da estratégia; 3. A implementação e controlo da estratégia. Tendo em conta as fases referidas, pode verificar-se que o planeamento estratégico é um processo que não está relacionado apenas com a tomada de decisões. Ele tem também em atenção a forma e a validade como é posta em prática a estratégia.

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Na Figura 1.2, a seguir representada, é possível verificar o modelo do processo de planeamento estratégico.

FIGURA 1.2. MODELO-BASE DO PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRA ESTRATÉGICO TÉGICO Expectativas e propósitos

Ambiente envolvente

Bases da escolha estratégica

Recursos competências capacidades

Estrutura e desenho da organização

Análise estratégica 



Opções estratégicas



Escolha estratégica



Implementação estratégica



Avaliação e selecção estratégica

Alocação e controlo dos custos

Gestão da mudança estratégica


A análise estratégica é um dos elementos do processo de gestão estratégica que visa entender a relação entre as diferentes forças que afectam a organização e as suas escolhas estratégicas. Para que esta seja posta em prática é necessário fazer uma avaliação dos ambientes interno e externo, dos recursos da empresa, das suas competências e capacidades e dos seus propósitos [3 e 10]. A análise estratégica preocupa-se em entender a posição estratégica da empresa e as eventuais alterações da envolvente organizacional, e em identificar os recursos e competências que a organização possui, e de que forma esses recursos podem contribuir para o alcance de vantagens. Tendo em conta estas características, esta análise visa entender a relação entre as diferentes forças que afectam a organização e as suas escolhas estratégicas.

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A outra fase – a escolha estratégica – pretende responder às questões que emergem da análise estratégica e, desta forma, seleccionar e eleger as melhores decisões para o futuro da organização. O conceito de escolha estratégica implica a definição da decisão a ser adoptada entre um conjunto de alternativas, uma vez que existem vários cursos de acção possíveis que a organização pode seguir. Por exemplo, uma empresa pode pretender o desenvolvimento interno, a internacionalização ou até o joint-ventu venture re. aumento da sua actividade através de uma jointA escolha estratégica não depende apenas das condições objectivas do ambiente em que a organização está inserida, mas também das interpretações subjectivas que os membros organizacionais possam ter acerca desse ambiente. Ou seja, tudo depende da forma como os membros organizacionais constróem e interpretam o ambiente a partir da sua percepção. Por último, há ainda a fase que engloba a implementação e o controlo da estratégia: embora inseridas numa mesma etapa, estas duas acções podem ser divididas. Assim, e no que concerne à implementação da estratégia, esta está fundamentalmente orientada para a acção das actividades, tais como o desenvolvimento das competências e habilidades, orçamentos, políticas, motivação, construção da cultura da empresa e gestão. A implementação da estratégia diz respeito à tradução da estratégia em acção, sendo o seu principal objectivo a adaptação das acções para a execução da estratégia e dos instrumentos necessários para o seu sucesso.


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A outra acção – o controlo da estratégia organizacional – surge para que a implementação seja devidamente monitorizada e está inserida nesta última fase do processo de gestão estratégica, que visa determinar o desempenho actual e assegurar que é consistente com os desempenhos esperados. O controlo é, por vezes, a acção menos compreendida de todo o processo de planeamento estratégico. Em muitos casos, a monitorização e a avaliação/controlo são vistos como uma actividade burocrática associada aos aspectos financeiros e à contabilidade. Mas esta ligação é uma necessidade, pois estes aspectos têm um papel decisivo no processo de tomada de decisão. Depois de abordada cada uma das fases que constituem o planeamento estratégico, é realizada nos próximos pontos uma abordagem aos seus elementos principais.

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EXERCÍCIO 3

1. Identifique as fases do processo de planeamento estratégico. CONCLUSÃO

Neste capítulo foram abordados os diversos conceitos implicados num processo de planeamento estratégico. Trata-se de uma abordagem bastante útil, pois torna possível o correcto enquadramento do tema. Uma vez cumprida esta etapa, foi demonstrada a importância do planeamento estratégico para a gestão das organizações na actualidade. A globalização dos mercados, a intensificação da concorrência, o aumento das parcerias e as exigências dos clientes são alguns dos factores cada vez mais comuns a todos os mercados, o que gera uma forte necessidade de pôr em prática o planeamento estratégico. Para que todo o processo de planeamento seja colocado em prática de uma forma eficaz, é necessário respeitar um conjunto de fases, nomeadamente a análise estratégica, a escolha estratégica e a implementação e controlo da estratégia.

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10. Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London, Prentice Hall

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11. Steiner, G. (1969), Top Management Planning, New York, MacMillan 12. Wheelen T. e Hunger, J. (1989), Strategic Management , Reading, MA, Addison-Wesley

13. Poole, M. L. (1990), Recommended Data for the First Step in External Environmental Scanning for Public Schools, Unpublished PhD Dissertation, Maryland: University of Maryland

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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENT COMPLEMENTAR AR Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management . 2ed. London: Prentice Hall International Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London: PrenticeHall Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases, Boston, MA: Allyn and Bacon

EXERCÍCIO FINAL Tendo por base a sua organização e a informação que possui, realize o seguinte exercício:

1. Defina uma visão e uma missão para a sua organização. 2. Identifique os objectivos estratégicos para a sua organização. 3. Analise os diferentes níveis estratégicos. 4. Identifique as principais fases do planeamento estratégico, adequando-as à sua organização.


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OBJECTIVOS • Compreender o significado do meio envolvente organizacional; • Identificar os vários instrumentos de análise do meio envolvente: • PEST-A • SWOT • Cinco forças competitivas • Diamante de Porter; • Perceber a importância da capacidade estratégica; • Identificar o contributo político e cultural no contexto da análise estratégica. A C I G É T A R T S E E S I L Á N A

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INTRODUÇÃO

As organizações estão em constante interacção com o meio ambiente. De facto, as influências geradas por esta relação mostram-se bastante importantes para a existência e o sucesso das empresas, uma vez que quando actuam num qualquer mercado estão sujeitos à influência de vários elementos, tais como os recursos disponíveis (financeiros, humanos e materiais), a concorrência, os fornecedores ou a localização. Por este motivo, torna-se essencial para a gestão organizacional entender como está organizado e de que se compõe esse ambiente. 34

2.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA

A análise estratégica está relacionada com o conhecimento e a compreensão da posição estratégica ocupada pela organização no mercado. Este processo de análise dá resposta a questões como: a identificação das alterações ocorridas no meio envolvente e as influências geradas nas actividades da organização; o reconhecimento dos recursos e competências e a forma como podem fornecer vantagens e oportunidades; e a verificação das pessoas e grupos relacionados com a organização e de que forma a afectam [3]. Para que a análise estratégica seja posta em prática de uma forma eficaz é necessário efectuar uma avaliação sistemática da informação acerca da envolvente organizacional, identificar as forças-chave competitivas e reconhecer as oportunidades e ameaças com que a organização se depara. O ambiente em que uma organização está integrada pode ser dividido em dois níveis: o meio envolvente externo, que é comum a todas as organizações, e o meio envolvente organizacional, que é específico de cada organização [5]. O ponto seguinte realiza uma abordagem ao tema ambiente, ou meio envolvente organizacional, com a finalidade de permitir a sua melhor compreensão e um conhecimento mais aprofundado do alcance do seu significado.

2.1.1 O meio envolvente O meio envolvente é um elemento que gera uma influência significativa no destino das organizações, uma vez que a expansão e continuidade de uma organização está dependente do ambiente em que esta se insere [28]. Tal como já foi referido, o meio envolvente pode ser dividido em duas partes: o meio envolvente organizacional e o meio envolvente externo. O meio envolvente organizacional considera todos os factores físicos e sociais que estão directamente ligados às decisões comportamentais dos indivíduos dentro da organização. O meio envolvente externo refere-se a todos os factores físicos e sociais mais relevantes fora dos limites da organização [29]. No meio envolvente externo são consideradas todas as forças relevantes fora dos limites da organização. Por relevante entenda-se todos os factores que os administradores devem ter em atenção para que as empresas possam competir eficazmente e sobreviver. Embora muitas dessas variáveis sejam incontroláveis – como é o caso das recessões, das interferências governamentais e

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das acções dos concorrentes –, nunca devem ser ignoradas, mas acompanhadas mediante a análise de todos os seus desenvolvimentos [30]. Com o objectivo de atingir o melhor desempenho, as organizações procuram fazer coincidir a estratégia traçada e as suas condições estruturais com as condições do ambiente de que fazem parte. Mas serão poucas as empresas que conseguem atingir ou aproximar-se desse alinhamento ideal. Este insucesso é motivado principalmente pela instabilidade verificada no meio envolvente organizacional [28].

A RETER A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da sua capacidade de interacção com o meio envolvente [5]. As empresas que tiverem acesso à informação correcta, e que seja pertinente para o seu meio envolvente, terão certamente mais probabilidades de sucesso. Este facto reforça não só a importância que representa o ambiente para o destino de uma organização, mas também a necessidade que a organização tem de seleccionar a informação recolhida, nomeadamente para ganhar vantagens competitivas [28]. Todavia, a informação e o meio envolvente não são constantes, o que implica que algumas empresas sejam mais susceptíveis a certas mudanças do que outras, devido ao facto de nem todas se apresentarem no mercado com os mesmos recursos e objectivos. Por isso é que essas mudanças não apresentam o mesmo impacto e consequente grau de interesse para todas essas empresas, embora essa posição possa mudar ao longo do tempo [3].

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Tendo em conta a importância que o meio envolvente tem para a situação actual e futura das organizações, e as constantes mudanças que aí ocorrem, torna-se necessária a realização da sua análise de forma a acompanhar as evoluções ocorridas. A análise do meio envolvente é essencial para que a organização possa identificar os factores que fazem parte do ambiente no qual está inserida. Através dessa análise, a organização poderá melhorar a forma como encaminha os seus recursos e assim optimizar o seu desempenho. A informação resultante da análise do ambiente permitirá que a organização possua uma posição competitiva mais favorável [28].

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A análise do ambiente da organização é um método de estudo que não pode ser realizado apenas uma vez, devendo ser constante e sistematicamente efectuado. Este processo permitirá a selecção de informação, a interpretação de tendências e eventos e a apresentação de possíveis rumos de orientação e de execução no sector em que a empresa actua [28]. Para uma rigorosa avaliação dos ambientes interno e externo de uma organização são necessários alguns instrumentos de análise que transmitam a correcta informação dos principais factores influenciadores, como é o caso dos métodos de análise a seguir abordados, nomeadamente: a análise PEST-A, que considera os factores políticos, económicos, sociais, tecnológicos e ambientais (ecológicos); a análise SWOT que tem em atenção os factores internos, através da identificação das forças e fraquezas, e os factores externos, através das oportunidades e ameaças; as cinco forças competitivas, constituídas por ameaça de novas entradas, rivalidade existente entre concorrentes, ameaça de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores e poder negocial dos clientes; e o Diamante de Porter, que considera a condição dos inputs, o contexto para a estratégia e a rivalidade. As condições da procura e os sectores relacionados e de apoio constituem outras formas de análise estratégica.

2.1.1.1 Análise PEST-A political ), A análise PEST-A representa cinco factores: o político ( political ), o económico social ), (economic ), ), o social ( social ), o tecnológico (technological ) e o ambiental (ecological ). ). Os principais objectivos desta análise são os de examinar o impacto que cada um desses factores tem no ambiente negocial externo e a interacção existente entre eles.

Este é um método de análise que, ao dividir o ambiente geral em cinco áreas diferentes, efectua o estudo de cada uma delas e, deste modo, detecta quais as influências externas exercidas sobre a organização, tanto em termos históricos como em termos futuros [3]. A interpretação e o estudo dos factores PEST-A identificam tendências e permitem que sejam criadas condições que, no futuro, se poderão tornar essenciais para a continuidade das organizações, que passarão a possuir atributos para enfrentar as adversidades que, de outro modo, não teriam sido detectadas [31].

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A RETER A análise PEST-A representa os cinco factores: • Político ( political political ) • Económico (economic ) • Social ( social social ) • Tecnológico (technological ) • Ambiental (ecological )

Uma vez referida a importância da análise PEST-A, torna-se relevante realizar uma abordagem a cada um dos factores ambientais que a constituem. Através da análise da Figura 2.1 é possível verificar algumas das suas variáveis mais importantes.

FIGURA 2.1. ANÁLISE PEST – A Factores político/legais • Legislação • Políticas fiscais • Estabilidade governamental

Factores económicos • Ciclos económicos • Taxas de juro • Inflação • Disponibilidades de capital

Factores socioculturais • Demografia • Estilo de vida • Consumismo • Níveis de educação

Factores tecnológicos • Incentivos em pesquisa e desenvolvimento tecnológico • Velocidade de transferência tecnológica


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Factores Ambientais • Qualidade do ar • Tratamento de lixo • Qualidade da água Fonte: Adaptado de [3]

• Factor político O ambiente político tem uma importância significativa para as organizações,

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pois neste factor estão incluídos, entre outros aspectos, a alteração das leis, a definição de regulamentos e as medidas tomadas pelo poder político [32]. O sistema político é um factor que merece especial atenção, devido às convicções políticas de determinados governos que estabelecem leis e regulamentos que podem influenciar as organizações de uma forma restritiva, reduzindo os benefícios. A criação de impostos e as políticas restritivas constituem dois desses exemplos. Importa também referir que podem ser tomadas decisões que favoreçam e protejam as empresas como, por exemplo, os incentivos fiscais, os regimes de apoio financeiro e as leis de registo de patente [33]. • Factor económ económico ico A categoria económica inclui todos aqueles factores que conduzem o rumo da economia no presente e no futuro, tais como os padrões de consumo, o poder de compra da população, as taxas de juro, as políticas monetárias, o mercado de capitais, entre tantos outros [34]. O factor económico está essencialmente relacionado com as condições económicas verificadas a nível regional e global, e que podem de alguma forma influenciar as decisões de uma organização [35]. O ambiente económico difere de país para país, devido ao facto de as taxas de crescimento económico não se apresentarem de uma forma padronizada. Por isso, é importante identificar o nível de desenvolvimento económico em que se está inserido. • Fac Factor tor socia sociall Os factores sociais que geram influência na organização envolvem um número diverso de variáveis, das quais fazem parte os valores pessoais, as crenças, as atitudes, as experiências e o estilo de vida [33]. Ou seja, através da análise do ambiente social a organização terá uma noção aprofundada de todos os atributos da sociedade a que pertence. A taxa de natalidade e a estrutura etária são aspectos demográficos que merecem uma consideração especial por parte das empresas, porque, quando a distribuição etária da população se altera, mudam não só os padrões de consumo como o número de mão-de-obra disponível, verificando-se assim uma influência directa sobre as empresas [5]. A taxa de analfabetismo, a distribuição geográfica da população, o nível educacional e a atitude em relação ao trabalho são também factores com um

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impacto significativo no desempenho das organizações. De facto, numa empresa, o nível de produtividade, os padrões de qualidade, o recrutamento e selecção serão afectados por estas variáveis [36 e 37]. • Factor tecnológico O impacto do factor tecnológico no destino das organizações é bastante significativo, tanto mais que é através das novas tecnologias que serão utilizadas técnicas e conhecimentos eficazes na fabricação de produtos e serviços competitivos. Actualmente, tanto a tecnologia existente como os futuros avanços tecnológicos dão origem a novos produtos, e também a aperfeiçoamentos nos já existentes, comprovando que a tecnologia é um indicador de diferenciação [38]. Do ambiente tecnológico fazem também parte outros factores adicionais a ter em conta por parte das organizações. A legislação de protecção de patentes, os programas governamentais de incentivo à investigação, a especialização dos esforços de investigação da indústria e adopção de normas internacionais de qualidade são apenas alguns dos exemplos [5, 33 e 36]. • Factor ambiental (ecológico) Devido à crescente consciencialização por parte do público da importância do ambiente, surgiu a necessidade de se acrescentar um quinto factor à estrutura do ambiente geral, criando-se assim o factor ambiental (ecológico). Este é um elemento marcante, uma vez que, potencialmente, todas as actividades empresariais têm implicações a nível ambiental [39 e 34].


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Este factor tem como preocupações o controlo e a protecção do meio ambiente, a gestão de resíduos, o ciclo de vida ecológico, a identificação das condições globais ecológicas e a disponibilidade dos recursos naturais, nomeadamente do ar, da água e do solo [28 e 36]. Como muitas organizações temem as consequências das altas restrições provocadas pela legislação ambiental, são cada vez mais aquelas que têm em consideração o factor ambiental (ecológico), excedendo, em alguns casos, os requisitos e as regras impostos: tentam usar de uma forma eficiente os recursos naturais, minimizar o impacto ambiental e até desenvolver programas de protecção ambiental [33].

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Depois de analisados os factores PEST-A, é abordada de seguida a análise SWOT e os quatro elementos que a constituem. Exercício 1

1. Num contexto de análise estratégica, realize um estudo à macroenvolvente da sua organização.

2.1.1.2 Análise SWOT (strengths) e fraquezas SWOT é a sigla utilizada para identificar as forças strengths (weaknesses) referentes ao ambiente interno de determinada empresa, bem como as oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) que correspondem ao ambiente externo enfrentado por essa empresa[33].

O termo análise provém do grego e significa dividir em partes, dissolver. É exactamente aquilo que se faz através a través da análise SWOT: divide-se a organização em categorias, o que permite recolher informação, dentro e fora da organização, e avaliar a sua situação [40]. Trata-se de uma análise pormenorizada não só do ambiente externo à organização como das suas condições internas, nomeadamente os seus recursos e competências [32].

A RETER A análise SWOT é a sigla representativa de quatro factores: • Strengths – forças • Weaknesses – fraquezas • Opportunities – oportunidades • Threats – ameaças A relação existente entre os factores internos e externos à organização pode ser verificada através do modelo SWOT, representado na Figura 2.2.


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FIGURA 2.2. MATRIZ SWOT Ambiente Interno

Ambiente Externo

Forças

Fraquezas

Ameaças

Sugestões

Sugestões

Opo porrtuni nid dades

Sugestõe Su õess

Sug ugeestões


Este tipo de análise proporciona às organizações informação relevante que lhes permite avaliar as capacidades existentes dentro da organização e ter um conhecimento pormenorizado das principais condições com potencial de influenciar significativamente o sucesso dos seus produtos ou serviços. É a partir dessa informação que a organização adquire as bases para uma correcta tomada de decisões [41]. Depois de realçada a importância da análise SWOT, importa efectuar uma abordagem a cada um dos elementos que a constituem. • Forças ( strengths) São considerados como forças os recursos ou capacidades que a organização pode usar, de uma forma eficaz, para atingir os seus objectivos, pois todo o conhecimento, perícia e experiência incluídos neste factor contribuem para um melhor desempenho da organização [42 e 43]. A C I G É T A R T S E E S I L Á N A

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As forças que representam as capacidades internas da organização resultam, por exemplo, da imagem que a organização detém, dos seus recursos de financiamento, da liderança no mercado e das relações entre comprador e vendedor [33]. São estas capacidades, entre muitas outras, que vão permitir à organização deter uma posição mais vantajosa no mercado onde actua. É muito difícil quantificar com exactidão todas as forças de uma organização, uma vez que são consideradas forças todas as capacidades que essa organização detém e que lhe permitam atingir os seus objectivos e um melhor desempenho do que a concorrência. Mas através da elaboração de uma correcta análise, é possível detectar que algumas forças assumem um papel mais im-

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portante do que outras, devido ao seu contributo essencial na determinação dos lucros e no alcance de uma posição mais forte no mercado [35]. • Fraquezas (weaknesses) Entende-se por fraquezas todas aquelas limitações ou deficiências que atin jam os recursos recursos e as capacid capacidades ades pertencen pertencentes tes à organizaçã organização, o, e que de algualguma forma possam comprometer o desempenho da sua actividade, tanto no presente como no futuro [44]. São vários os factores que podem ser considerados fontes de fraqueza, podendo assumir diferentes formas, como, por exemplo, os fracos recursos financeiros, a escassez de mão-de-obra qualificada, as instalações limitadas, a fraca gestão ou a má imagem de marca, entre outros aspectos [33 e 43]. A identificação das fraquezas permitirá à empresa tomar conhecimento das áreas onde existe necessidade de se efectuarem correcções. Mas a identificação dos pontos fracos não é suficiente, uma vez que é também necessário proceder às devidas correcções, de forma a serem minimizados – ou eliminados, quando possível – os seus impactos [45]. • Oportunidades (opportunities) Uma oportunidade existe quando uma empresa pode sair beneficiada ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a sua atractividade e com a sua probabilidade de sucesso [46]. As oportunidades têm um papel bastante importante para o destino das organizações, uma vez que determinam o modo como a organização pode continuar a crescer dentro do mercado. Essa importância é confirmada com o facto de as oportunidades estarem presentes em toda a parte, como é o caso das mudanças tecnológicas, políticas governamentais ou padrões sociais [47]. • Ameaças (threats) Ao contrário das oportunidades, as ameaças representam a situação mais desfavorável que uma organização pode enfrentar no ambiente em que está inserida, e que por vezes podem causar danos irreversíveis [33]. As ameaças são uma condição ambiental que pode prejudicar severamente a

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situação da organização relativamente à concorrência, causar prejuízos financeiros e até determinar a própria permanência no mercado [35]. Dos quatro elementos da análise SWOT são as ameaças que causam maior incómodo, pois, como factores externos, estão fora do controlo da organização. Por isso, é fundamental a capacidade de resposta da organização para superar essas ameaças, mesmo em tempo de crise, de forma a garantir a continuidade [47]. As ameaças podem ser apresentadas sob diversas formas: um abrandamento do crescimento do mercado, um aumento do poder de negociação por parte dos clientes ou fornecedores, novos regulamentos e leis ou alteração da tecnologia existente [33]. Num contexto estratégico, e para além dos instrumentos de análise até agora abordados, há ainda um outro modelo que permite uma interpretação da realidade vivida pela organização no seu ambiente: o diamante de Porter. Exercício 2

1. Realize uma análise da macroenvolvente utilizando a PEST-A. 2. Realize uma análise interna através da utilização da matriz SWOT. 2.1.1.3 Diamante de Porter


O diamante de Porter integra quatro atributos que contribuem, individualmente, para a melhoria da vantagem competitiva, pois o desempenho das organizações não depende apenas das suas qualidades mas também das características do sector ou do país em que actuam. O crescimento, a produtividade e a inovação são elementos influenciados pela condição dos inputs, pelo contexto para a estratégia e rivalidade, pelas condições da procura e pelos sectores relacionados e de apoio [48]. É possível observar,, através da Figura 2.3., a relação existente entre estes quatro factores. observar

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FIGURA 2.3. FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA Contexto para a estratégia   e rivalidade 



Condição dos inputs 



Contexto local que encoraje formas de investimento apropriadas e aperfeiçoamento sustentado. Competição vigorosa entre rivais.

Quantidade e custo dos inputs. 

Qualidade e especialização dos factores.





Sectores relacionados e de suporte



Fornecedores próximos e capazes. Presença de aglomerados.





Condições da procura 

• Clientes sofisticados e exigentes. • Necessidades dos clientes que antecipem outras carências que poderão surgir noutros locais. • Procura local pouco comum em segmentos especializados que possa ser atendida globalmente. Fonte: Adaptado de [48]

Os factores de produção são os inputs que servem de base para a competição. Por esta razão, define-se muitas vezes a vantagem competitiva tendo em conta os custos e a disponibilidade dos inputs e factores de produção. O primeiro elemento (condições de factor) reporta-se à disponibilidade dos factores de produção (mão-de-obra, capital, recursos naturais, terra e infra-estruturas). A disponibilidade com qualidade dos principais factores de produção constitui a primeira questão para um desenvolvimento eficaz das organizações. O outro vector do diamante diz respeito às condições da procura dos produtos ou serviços. Através da sua análise, as empresas antecipam as evoluções previsíveis do mercado e estudam e tentam responder às necessidades dos consumidores. As exigências e as necessidades dos clientes resultam num esforço por parte da organização, induzindo-a a inovar e a pesquisar novos métodos para poder satisfazer essas carências, superando uma concorrência cada vez mais feroz. No que diz respeito ao contexto para a estratégia e a rivalidade, este toma

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por base os costumes, as regras e os incentivos para o sector em análise. A exisex istência de concorrentes fortes obriga as empresas a implementarem melhorias e inovações nos seus processos e produtos. Essa rivalidade pode influenciar os esforços técnicos dos seus fornecedores, contribuindo para o aumento do ritmo da inovação. O último elemento – os sectores relacionados e de suporte – pode ser associado à presença e ao bom relacionamento da organização com fornecedores de produtos e/ou serviços de apoio. Este é um factor que se mostra bastante relevante para a competitividade das organizações, uma vez que a existência de aglomerados (clusters) ajuda no desenvolvimento de parcerias e de acções que visam o aumento da produtividade. Depois de abordados os factores que constituem o diamante de Porter, é possível verificar que este deve ser visualizado de uma forma sistémica, uma vez que o efeito de cada um dos vectores depende frequentemente das condições em que se encontram os restantes. Todas as indústrias possuem características estruturais de natureza económica e tecnológica muito próprias, que geram uma influência decisiva na sua rentabilidade [49]. Assim, a análise das forças competitivas é importante para o diagnóstico dos pontos fracos e fortes da empresa, para o seu posicionamento e para a antecipação da evolução das indústrias relevantes susceptíveis de influenciar essas forças competitivas.

2.1.1.4 Cinco forças competitivas Neste ponto é apresentado o modelo das cinco forças competitivas. Os diferentes elementos que constituem este modelo auxiliam a realização de uma análise da indústria em que a empresa se insere, em termos concorrenciais [50]. A C I G É T A R T S E E S I L Á N A

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Os cinco elementos que compõe o modelo das cinco forças competitivas são: • Ameaça de novas entradas; • Rivalidade existente entre concorrentes; • Ameaça de produtos substitutos; • Poder negocial dos fornecedores; • Poder negocial dos clientes. A Figura 2.4 efectua uma explicação relativamente a cada uma das forças deste modelo e a relação existente entre elas.

46

FIGURA 2.4. AS CINCO FORÇAS F ORÇAS COMPETITIVAS Ameaça de novas entradas

Poder negocial dos fornecedores



Rivalidade entre os  concorrentes 



Poder negocial dos clientes

Ameaça de produtos substitutos Fonte: Adaptado de [50]

A ameaça de novas entradas pode conduzir a prejuízos para aquelas organizações que já actuam no mercado, isto porque, muitas das vezes, determinadas empresas apresentam-se pela primeira vez ao mercado com intenções de conquistar uma quota e, para isso, dispõem de mais recursos do que a concorrência. Mas existem algumas barreiras que dificultam a entrada de empresas em novos mercados, designadamente [50]: • As economias de escala, que se prendem com os custos inerentes à produção de um bem e/ou serviço; • A diferenciação do produto, que está relacionada com o reconhecimento das marcas já existentes no mercado – às quais, normalmente, os clientes se mantêm fiéis; • As necessidades de capital, que podem ter a ver com investimentos em Investigação e Desenvolvimento (I&D) ou com a ausência de retorno do capital investido, por exemplo no lançamento do produto no mercado; • O acesso a canais de distribuição, uma vez que as empresas actuantes estarão mais protegidas quanto maior for o seu controlo sobre os canais de distribuição e, assim sendo, a nova empresa terá que criar uma rede de

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distribuição para si própria; • As políticas governamentais, pois o governo, através de legislação, pode impor regras que dificultem novas entradas numa determinada indústria. A entrada numa indústria pode ainda ser influenciada pelas expectativas da empresa que pretende iniciar-se nesse sector e pode, por isso, constituir uma ameaça à respectiva entrada. A retaliação pode ser provocada por [50]: • Retaliações a anteriores entradas; • Grandes recursos por parte de empresas já estabelecidas; • Crescimento da indústria, quando este é lento. A segunda força, também mencionada na Figura 2.4, é a rivalidade entre os concorrentes. Este elemento está relacionado com a tentativa de as empresas obterem uma melhor posição no mercado face às suas concorrentes. Neste contexto, os factores a considerar são [50]: • A concorrência e o equilíbrio entre concorrentes; • O crescimento da indústria; • Os custos de armazenamento ou custos fixos elevados; • A falta de diferenciação ou custos de mudança; • As diferentes estratégias entre os concorrentes; • Os interesses estratégicos elevados; • A grande quantidade de barreiras à saída. A entrada de novas empresas concorrentes num determinado sector conduz ao aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado e à aplicação de recursos nessa área. A ameaça de entrada num sector depende das chamadas “barreiras à entrada” existentes e também da reacção dos concorrentes actuais. Se essas barreiras forem elevadas e a reacção esperada das empresas existentes for expressiva, a ameaça de entrada é reduzida. No cenário inverso, a ameaça é elevada [51]. A C I G É T A R T S E E S I L Á N A

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Relativamente às barreiras de saída, são factores de ordem económica, estratégica e até emocional que fazem com que algumas empresas permaneçam numa indústria, mesmo quando obtêm uma baixa – e até negativa – rentabilidade. Algumas das causas de barreiras de saída são: os custos fixos de saída, que incluem indemnizações e manutenção de peças de substituição; as relações estratégicas com outros negócios da empresa, em termos de imagem, marketing e acesso ao mercado de capitais; e as barreiras emocionais, que passam pela recusa por parte dos gestores em tomar decisões de saída, economicamente justificáveis, por razões de identificação com o negócio, lealdade, medo e orgulho [51].

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É, de seguida, apresentado um esquema (figura 2.5) para uma melhor compreensão da relação existente entre a rentabilidade e os dois elementos – barreiras à entrada e barreiras à saída – referidos nas duas forças competitivas (ameaça de novas entradas e rivalidade entre os concorrentes).

FIGURA 2.5. BARREIRAS À ENTRADA E BARREIRAS À SAÍDA: RELAÇÃO COM A RENT RENTABILIDADE ABILIDADE Barreiras à saída a d a r t n e à s a r i e r r a B

Baixas

Altas

Baixas Retorn Retornos os estáve estáveis is baixos baixos Retorn Retornos os arrisc arriscados ados baixos Altas

Retor Ret ornos nos est estáv áveis eis alt altos os

Retor Ret orno noss arris arrisca cados dos alt altos os


Através deste esquema é possível verificar que os retornos variam na mesma linha das barreiras à entrada, ou seja, se as barreiras à entrada são altas os retornos são altos, mas se as barreiras à entrada forem baixas os retornos são igualmente baixos, pois neste caso a rivalidade entre concorrentes será forte. No que diz respeito às barreiras à saída, acontece o oposto. A ameaça de produtos substitutos é uma condição que se encontra sempre patente e pode, inclusive, comprometer empresas dentro de uma indústria. Como possíveis acções de combate à ameaça de produtos substitutos, destacam-se a promoção de novos usos para os produtos, o seu direccionamento para segmentos menos vulneráveis e o alargamento da lista de potenciais clientes. Os fornecedores, a quarta força competitiva, possuem também uma grande importância, pois podem fazer com que as empresas suas clientes vejam os lucros reduzidos: o fornecedor pode diminuir a qualidade dos seus produtos, e a empresa passa a ter um produto final de pior qualidade, ou então aumentar significativamente os preços praticados e, neste caso, a empresa vê os seus lucros reduzidos de uma forma extrema.

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Por último, há ainda o poder negocial dos clientes. Estes fazem tudo para que a indústria seja rentável. Numa indústria, o poder dos clientes passa pela sua força em impor a redução dos preços, a melhoria da qualidade dos produtos ou, ainda, a disponibilização de serviços complementares. O poder negocial dos clientes tem uma tendência para aumentar quando estes possuem uma grande importância no volume de vendas da organização, quando os produtos adquiridos na indústria são padronizados e a diferenciação não revela um peso significativo, quando os custos de mudança não são significativos, quando os clientes têm facilidade de integração a montante e quando o cliente está bem informado [50]. Mas para que estes problemas se jam ultrapassados ultrapassados a empresa deve valer valer-se -se de uma selecção atenta atenta dos seus clientes.

2.1.2 Capacidade estratégica - recursos e competências Para além dos factores externos, as estratégias de sucesso também estão dependentes da capacidade estratégica das empresas, uma vez que estas necessitam de ter um desempenho capaz. A análise da capacidade estratégica de uma organização apresenta-se como uma acção bastante importante, pois desta forma é possível saber se os recursos e as competências estão adequadas ao ambiente em que a organização opera, bem como identificar as oportunidades e ameaças existentes nesse mesmo ambiente. Neste ponto será abordada a capacidade estratégica de uma organização que, tal como foi referido, está relacionada com dois factores: os recursos e as competências. A C I G É T A R T S E E S I L Á N A

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2.1.2.1 Recursos Esta análise pretende identificar quais os recursos disponíveis da organização para suportar as estratégias internas e externas à própria organização. Alguns desses recursos podem ser únicos, no sentido de serem difíceis de imitar. A análise dos recursos pode ser um ponto de partida para a compreensão da capacidade estratégica da organização, sendo esta uma forma de avaliar as forças inerentes aos recursos, através da identificação de elementos como a quantidade e qualidade dos recursos disponíveis, a sua natureza e a singularidade e dificuldade de serem imitados.

50

De uma forma geral, os recursos podem ser agrupados em quatro categorias principais [3]: • Recursos físicos – A avaliação dos recursos físicos de uma organização deve ir além da simples listagem do número de máquinas ou da sua capacidade de produção. Nesta fase devem ser colocadas questões relativamente à natureza desses recursos, como é o caso da idade, das condições, da capacidade e da situação de cada recurso identificado. A resposta a questões como estas permite determinar a utilidade desses recursos na conquista de vantagens competitivas. • Recursos humanos – A avaliação do número e do tipo das diferentes aptidões necessárias para o correcto funcionamento de uma organização é uma acção bastante importante. Todavia, essa avaliação deve ser mais abrangente, estendendo-se a outros factores como, por exemplo, a capacidade de adaptação dos recursos humanos no desempenho das sua funções. • Recursos financeiros – Os recursos compreendidos neste ponto são as fontes e as aplicações de capital, tais como os meios de obtenção de capital, a gestão das despesas, o controlo dos devedores e credores e a gestão das rela stakeholders olders e ções com os fornecedores de capital de que fazem parte os stakeh os bancos. • Recursos intangíveis – Um erro que pode ocorrer na análise dos recursos é o de ignorar a importância importância da sua intangibilidade, uma vez que é um elemento-chave que pode representar uma fonte de vantagens. Alguns exemplos das formas por si assumidas são os contactos influentes, o nome da marca ou até a representatividade da imagem corporativa. Na análise de recursos existem dois pontos essenciais que devem ser tomados em conta nesta fase: • A análise deve incluir todos os recursos a que a organização pode aceder para apoiar as suas estratégias, não se devendo limitar estritamente aos recursos no sentido legal. Ou seja, devem ser considerados todos os recursos, sem excepção. Por vezes, alguns dos recursos estratégicos mais importantes não são do domínio da organização, como é o caso da sua rede de contactos ou das dos seus clientes. • A análise deve ser abrangente, pois é importante a identificação dos recursos críticos que suportam as estratégias organizacionais, em contras-

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te com aqueles que são necessários e que, apesar de serem úteis, não são o meio pela qual a organização constrói as suas vantagens competitivas. Na Figura 2.6, a seguir representada, é possível verificar essa distinção.

FIGURA 2.6. AS VANTAGENS COMPETITIVAS

Recursos Competências

Igual aos concorrentes ou fácil de imitar

Melhor que a concorrência ou difícil de imitar

Recursos necessários

Recursos críticos

Competências superiores

Competências centrais Fonte: Adaptado de [3]

2.1.2.2 Competências O que distingue o desempenho das organizações integradas num mesmo mercado raramente é justificado apenas pela diferença existente nos seus recursos. Um desempenho superior pode também ser determinado pela forma como os recursos são utilizados para criarem competências nas diferentes actividades da organização e pelos processos de ligação entre essas actividades para suportarem excelentes desempenhos. Embora a organização necessite de atingir um nível superior de competências em todas as suas actividades, apenas algumas serão consideradas competências centrais [3]. A C I G É T A R T S E E S I L Á N A

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As competências centrais são bastante importantes, uma vez que vão apoiar a capacidade que a organização terá para superar a concorrência. Devem ser difíceis de imitar, porque, caso contrário, não vão fornecer uma vantagem de longa duração. As competências de uma organização podem ser compreendidas e analisadas em duas fases:

• Análise da cadeia de valores

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A análise da cadeia de valores é utilizada utiliz ada para descrever as principais actividades que servem de suporte à estratégia da organização e para demonstrar a forma como essas actividades se relacionam entre si. A análise de valor foi inicialmente utilizada como uma análise contabilística, para esclarecer o valor acrescentado das diferentes fases de um processo de manufactura, com o objectivo de determinar onde poderiam ser tomadas medidas com vista a aumentar a criação de valor e/ou a diminuição dos custos. Numa fase posterior, foi Michel Porter quem relacionou a análise da vantagem competitiva da organização com a identificação das actividades da organização e a avaliação do valor adicional de cada uma delas [3]. Um dos aspectos principais da análise da cadeia de valores é o reconhecimento de que a organização é muito mais do que um conjunto de máquinas, capital e pessoas. Estes recursos não têm qualquer valor se não forem aplicados correctamente em actividades e organizados e sistematizados de forma a assegurar que os produtos ou serviços sejam valorizados pelo cliente final. Na Figura 2.7 está representada esquematicamente a cadeia de valores, em que as actividades primárias presentes numa organização estão agrupadas em cinco áreas principais [3], a seguir descritas: • Logística de abastecimento – Todas as actividades relacionadas com a recepção, armazenamento e distribuição dos inputs dos produtos/serviços. Inclui transporte, controlo de stocks e materiais de manobra. • Operações – Transformação dos vários inputs em produto final ou serviço: maquinaria, acondicionamento, montagem e teste. • Logística de vendas – Está relacionada com o armazenamento e a distribuição do produto para os clientes ou com os acordos, no caso de se tratar de serviços. • Marketing e vendas – Esta actividade primária está relacionada não só com os canais pelos quais os consumidores têm conhecimento dos produtos/serviços como também com meios como estes estão disponíveis. Estão incluídos elementos como a publicidade e a administração de vendas. • Serviços – Todas as actividades que visam aumentar ou manter o valor do produto ou serviço, como a instalação, a reparação e a formação.

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Cada um dos grupos das actividades primárias aqui referidas estão interligados com as actividades de suporte – também referidas na cadeia de valores (Figura 2.7) –, que estão divididas em quatro áreas, a seguir designadas: • Infra-estrutura da empresa – Os sistemas de planeamento financeiro, controlo de qualidade e gestão de informação são actividades de suporte bastante importantes para o desempenho organizacional nas suas actividades primárias. Mas, para além destas infra-estruturas referidas, são também abrangidas as estruturas e as rotinas que sustêm a cultura organizacional. • Gestão de recursos humanos – Esta é uma área particularmente importante, pois transcende todas as actividades primárias. Esta circunstância deve-se ao facto de esta ser uma área que abrange um grande número de actividades, tais como recrutamento, gestão, recompensa, formação e desenvolvimento de todos os indivíduos pertencentes à organização. • Desenvolvimento de tecnologias – Todas as actividades de vulto apresentam um grau de tecnologia, mesmo tratando-se de simples know-how . A tecnologia-chave, que a distingue dos demais concorrentes, pode estar directamente presente no produto, como é o caso da Investigação e Desenvolvimento, pode marcar a sua presença no processo de desenvolvimento do produto, ou também pode estar patente num determinado recurso com características invulgares. • Compras de bens e serviços – Esta área está relacionada com os processos de aquisição dos vários recursos imputados nas actividades primárias.

FIGURA 2.7. CADEIA DE VALORES


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e t r o p u s e d e d a d i v i t c A

Infra-estrutura da empresa Gestão de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologias Margem

Compras de bens e serviços Logística de abastecimento

Operações

Logística de vendas

Marketing e vendas

Actividades primárias

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Serviços

Fonte: Adaptado de [3 e 48]

Para além das competências superiores presentes nestas actividades necessárias para o sucesso operacional da organização, é ainda importante identificar aquelas competências críticas que suportam a vantagem competitiva da organização. Estas competências, chamadas de competências centrais, diferem em função da posição de cada empresa, da sua dimensão e da estratégia pretendida (por exemplo, as pequenas mercearias e os hipermercados concorrem no mesmo mercado, mas apresentam competências centrais diferentes). Desta forma, torna-se necessário identificar as bases sobre as quais cada empresa ganha vantagem competitiva e, consequentemente, as competências centrais que sustêm essa vantagem.

• Análise das bases das competências centrais A análise das bases em que a organização pode construir as suas competências centrais está relacionada com quatro elementos (ver Figura 2.8): • A eficiência dos custos - É determinada por alguns factores que geram uma influência significativa nos custos e que podem determinar o seu posicionamento, como é o caso das economias de escala, do design dos processos de produção e do próprio produto, dos custos de fornecimento e da experiência (quanto maior for a experiência menor são os custos – fruto essencialmente do conhecimento adquirido pela presença no mercado). • O valor acrescentado (eficiência) - Está fundamentalmente relacionado com a capacidade que a organização tem para combinar os seus produtos/serviços com as necessidades dos seus potenciais clientes e com as competências que suportam a sua eficiência. • A gestão das ligações entre actividades – As competências centrais das diferentes actividades podem representar uma vantagem competitiva para a organização, mas ao longo do tempo podem ser imitadas pela concorrência. Todavia, se existir uma ligação entre as várias actividades da cadeia de valores, assim como entre a rede de fornecimento e distribuição, as competências centrais podem tornar-se mais difíceis de imitar. Um caso típico na gestão das ligações entre actividades é o desenvolvimento das novas tecnologias e os recursos humanos: quando não existe uma sintonia, os processos administrativos ou de produção falham. Desta forma, é a gestão destas ligações que permite atingir excelentes níveis de desempenho, difíceis de serem superados. • A capacidade de resistência das competências às imitações e às ameaças competitivas – Actualmente, é evidente a relação existente entre a

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estratégia e a facilidade ou dificuldade de imitação das competências organizacionais. Mas, para além da maior capacidade de resistência das competências, quando existe uma gestão de ligação entre as várias actividades, a natureza e o domínio das competências organizacionais estão também relacionados com essa capacidade de resistência. Um exemplo dessa situação ocorre quando uma organização constrói um determinado serviço de acordo com as competências especificas de determinados indivíduos – tal como acontece com os cirurgiões em certas especialidades. Nestes casos a empresa está claramente vulnerável. Mas quando o serviço de uma empresa está sustentado por uma competência corporativa, que produz e organiza esse serviço, existe uma maior resistência e uma menor dependência em relação a um indivíduo.

FIGURA 2.8. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS IDENTIFICAR COMPETÊNCIAS Análise da cadeia de valor

 Competências organizacionais




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BASES DAS COMPETÊNCIAS

BASES DAS COMPETÊNCIAS Eficiência

Valor

Gestão das

Capacidade

de custos

acrescentado

ligações

de resistência


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Exercício 3

1. No âmbito da análise estratégica e com o objectivo de realizar uma análise competitiva, aplique à sua organização o diamante de Porter e a análise das cinco forças.

2. Baseando-se na sua organização, identifique as competências centrais. Realize, neste contexto, a identificação dos recursos e das capacidades.

2.1.3 Expectativas e propósitos A elaboração da estratégia está directamente relacionada com os propósitos da organização e com aquilo em que as pessoas querem que a organização se torne. Ao longo deste ponto é referido de que forma o contexto político e cultural de uma organização pode ser analisado e compreendido como parte da análise estratégica. As principais influências dos propósitos organizacionais são quatro: stakeholders olders e administração corporativa, ética do negócio, expectativas dos stakeh contexto cultural. Na Figura 2.9 é possível verificar esquematicamente que estes elementos formam, em conjunto, uma rede de influência directa sobre os propósitos organizacionais, nomeadamente na sua missão e objectivos.

FIGURA 2.9. INFLUÊNCIAS DOS PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS Ética de negócio • Que propósitos devem ser prioritários? • Porquê?

Administração corporativa • A quem deve servir a empresa? • Como devem ser determinados os propósitos?





Propósitos organizacionais • Missão • Objectivos





Contexto cultural • Quais os propósitos prioritários? • Porquê?

Expectativas dos Stakeholders • A quem serve a organização?


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De seguida, são descritos cada um dos quatro elementos influenciadores dos propósitos organizacionais referidos na figura anterior. • Administração corporativa Tal como é possível observar na Figura 2.9, a direcção corporativa tem como competência principal dar resposta resposta a duas questões centrais: a identificação de quem deve a organização servir e de que forma os seus propósitos e prioridades devem ser determinados. Estas questões não estão apenas relacionadas com o funcionamento da própria organização, mas também com a stakeholders olders. distribuição de poder entre os diferentes stakeh A complexidade da direcção corporativa é motivada por dois factores. O primeiro é a existência de uma necessidade funcional, que visa a separação entre a posse da organização e a sua direcção (excepto nos negócios de pequena dimensão). A consequência daí resultante é a presença de cadeias hierárquicas de direcção, onde é possível identificar os diferentes grupos com uma influência legítima nos propósitos organizacionais [3]. O segundo factor está relacionado com a tendência cada vez mais evidente de as organizações se tornarem visivelmente mais responsáveis não só para os proprietários ( shareholders) como também para outros grupos de stackholders. A contribuição para o grande grau de complexidade do nível corporativo é resultante do grande choque de interesses entre os vários grupos de stakeholders e de gestores ou directores que tentam balancear os vários interesses. stakeholders lders • Expectativas dos stakeho


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Como já foi referido, a estrutura corporativa necessita de ter conhecimento sobre quem a organização deve servir e de que forma os seus propósitos e prioridades devem ser determinados. Na realidade, estas acções fornecem apenas uma compreensão geral do contexto político sobre o qual as estratégias são formuladas e implementadas nas organizações. Por esta razão, torna-se importante analisar e compreender as expectativas dos diferentes stakeholders em maior detalhe [3]. São poucos os indivíduos que têm poder suficiente para unilateralmente determinarem a estratégia da organização. Na maior parte das vezes, as influências surgem porque vários indivíduos partilham das mesmas expectati stakeholders olders. vas, fazendo parte de um grupo de stakeh

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È fundamental que os indivíduos se situem e se identifiquem com os ideais e stakeholders olders. Alguns desses grupos podem surgir os objectivos dos grupos de stakeh entre departamentos ou nos diferentes níveis de hierarquia. Mas, para além stakeholders olders internos referidos, é também importante dar a devida dos stakeh atenção àqueles que são externos à organização e em que estão incluídos, entre outros, bancos, fornecedores, clientes e sindicatos. • Ética do negócio stakeholders olders, Depois de serem abordadas as expectativas dos diferentes stakeh importa analisar o ponto que está relacionado com a natureza dessas expectativas. A resposta às questões “Que propósitos devem ser prioritários?” e “Porquê?” está relacionada com o contexto ético da organização e o contexto cultural em que esta opera. Trata-se de dois factores claramente interligados: um exemplo característico são as distintas atitudes ligadas à prática de corrupção em diferentes países.

Em temos organizacionais, as questões éticas ocorrem a três níveis: • O nível macro, que está relacionado com os sistemas económicos vigentes, as suas virtudes em termos políticos e sociais e as implicações na estratégia do negócio, por se tratar de um sistema de livre economia ou economia centralizada. • A responsabilidade social corporativa – inserida na estrutura macro –, que se relaciona com as questões éticas enfrentadas pelas entidades corporativas aquando da formulação e implementação das estratégias. Algumas responsabilidades sociais a nível corporativo estão relacionadas com as condições de trabalho (cumprimento das normas de segurança), com a concepção da função (projecção de funções que visam a satisfação e motivação e não apenas a eficiência económica) e com o meio ambiente (conservação de energia e redução dos níveis de poluição). • O nível individual refere-se aos comportamentos e acções dos indivíduos dentro da organização. A integridade dos funcionários é, de resto, um exemplo que ocorre a este nível, pois podem existir situações de conflito de interesses. Uma dessas situações verifica-se quando os gestores têm de decidir entre as melhores estratégias para a sua carreira e as melhores para a organização a longo prazo. • Contexto cultural

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Existe um conjunto de influências culturais que afectam os indivíduos e os stakeholders stakeh olders, nomeadamente as suas expectativas. Esses elementos estão representados na Figura 2.10.

FIGURA 2.10. ESTRUTURAS DE REFERÊNCIA Funcional ou divisional Profissional ou institucional

Indivíduo

Nacional ou regional

Organizacional

Industrial/ Sector Fonte: Adaptado de [3]

De seguida, são identificados os factores específicos que, relativamente a cada uma das estruturas de referência, se deve ter em atenção em termos estratégicos.


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• Cultura nacional ou regional – As atitudes em relação ao trabalho, a autoridade ou a igualdade são factores que diferem de acordo com a localização em que a organização se encontre. Desta forma, e para perceber os propósitos organizacionais, torna-se importante verificar a influência desses factores por duas ordens de razões: primeiro, porque os valores de uma sociedade se alteram e se ajustam ao longo do tempo (as estratégias que eram bem sucedidas há 20 anos não o são hoje) e, segundo, porque as organizações que actuam a nível internacional têm de lidar, de uma forma bem sucedida, com os padrões e expectativas dos diferentes países onde estão presentes. • Cultura profissional/institucional – Muitos indivíduos são membros de um grupo profissional ou institucional cujos valores e crenças têm uma forte influência nas suas expectativas em relação à organização e seus propósitos. Essas alianças podem ser altamente institucionais e estar directamente relacionadas com situações de trabalho, como é o caso das associações profis-

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sionais ou dos sindicatos. • Prescrições à industria – Conjunto de princípios assumidos e partilhados no seio da indústria e que dizem respeito à gestão e ao funcionamento das organizações. Normalmente definidos no seio das associações sectoriais, nacionais ou internacionais, são responsáveis por dar consistência à forma de actuação das organizações associadas. • Cultura organizacional – Para uma melhor compreensão da cultura organizacional importa dividi-la em três partes: Os valores – Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo é necessário um conjunto de valores. Tais valores devem ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização, pois caso contrário as acções previstas serão propostas sem objectivos. Embora fáceis de identificar, os valores são muito vagos (por exemplo: servir a comunidade). As crenças – Caracterizam-se por serem mais específicas. Um caso evidente ocorre quando as organizações declararam determinada acção (por exemplo: a organização não mantém qualquer tipo de relações negociais com o Iraque). Princípios garantidos – Muitas vezes difíceis de explicar e de identificar, os princípios garantidos estão associados ao paradigma organizacional e são constituídos pelos aspectos centrais da vida e da cultura da organização.

• Cultura funcional/divisional – Na descrição da relação existente entre a cultura organizacional e a sua estratégia não é geralmente possível caracterizar toda a organização com uma única cultura, uma vez que existem outras subculturas – que podem surgir de várias formas – dentro da organização. Algumas emergem de estruturas externas – como é o caso dos sindicatos – enquanto outras podem estar directamente relacionadas com a estrutura organizacional, como é o caso das diferenças que ocorrem entre as várias divisões geográficas de uma multinacional ou entre diferentes grupos de trabalho (financeiro, marketing, operacional).

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CONCLUSÃO Este módulo, referente à análise estratégica, demonstrou a importância do meio envolvente, uma vez que as alterações aí verificadas alertam a organização para possíveis alterações a nível estratégico. O meio envolvente é constituído por vários elementos que influenciam as organizações de forma positiva ou negativa. De forma a identificá-los, existe um conjunto de instrumentos de análise que permitem interpretar o ambiente em que a organização está inserida. Os instrumentos abordados neste módulo, e que estão associados à análise estratégica, foram os seguintes: análise PEST-A, que considera os cinco factores – políticos, económicos, sociais, tecnológicos e ambientais (ecológicos) – que maior influência geram a nível ambiental; a análise SWOT, que tem em atenção os factores internos, através da identificação das forças e fraquezas, e os factores externos, através das oportunidades e ameaças; as cinco forças competitivas, constituídas pela ameaça de novas entradas, rivalidade existente entre concorrentes, ameaça de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores e poder negocial dos clientes; e o Diamante de Porter, que considera a condição dos inputs, o contexto para a estratégia e rivalidade, as condições da procura e os sectores relacionados e de apoio. Para além dos vários elementos pertencentes ao meio envolvente organizacional, as estratégias de sucesso também estão dependentes da capacidade estratégica das empresas, que, de resto, necessitam de ter um desempenho capaz. A análise da capacidade estratégica de uma organização apresenta-se como uma acção bastante importante, uma vez que assim é possível saber se os recursos e as competências estão adequados ao ambiente em que a organização opera, bem como identificar as oportunidades oportunidades e as ameaças existentes nesse mesmo ambiente. A C I G É T A R T S E E S I L Á N A

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Ainda no contexto da análise estratégica, foi possível verificar que a elaboração da estratégia está directamente relacionada com os propósitos da organização e com aquilo em que as pessoas querem que a organização se torne. Neste módulo foi efectuada uma análise política e cultural da organização e das influências geradas por esses elementos. A análise política começa por compreender a estrutura da administração corporativa e identificar as dife stakeholders olders e níveis de interesse. A nível cultural, a rentes expectativas dos stakeh análise engloba os elementos éticos e os diversos factores culturais que vão influenciar as prioridades dos propósitos organizacionais.

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BIBLIOGRAFIA 3. Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. (5ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe 5. Freire, A. (1997), Estratégia, sucesso em Portugal , Lisboa, Editorial Verbo 28. Teare, R. e Olsen, M. (1996), International Hospitality Management – Corporate Strategy in Practice, Londres, Pitman Publishing 29. Duncan cit in Lozada, H. e Calantone, J. (1996), “Scanning behaviour and environmental variation in the formulation of strategic responses to change”, Journal of business and industrial marketing 30. Bateman, T. e Snell, S. (1996), Management: building competitive advantage, U.S.A., McGraw-Hill 31. Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), “Strategic Management: Concepts and Cases”, U.S.A., McGraw-Hill 32. Tribe, J. (1997), Corporate Strategy for Tourism, Londres, International Thomson Business Press 33. Pearce, J. e Robinson, R. (1997), Strategic Management. Formulation, Implementation, and Control. Sixth Edition, Chicago, Irwin Book Team 34. Olsen, M., TSE, E. e West, J. (1992), Strategic Management in the Hospitality Industry Industry,, Londres, International Thomson Publishing risk reduction reduction”, Australian CPA, 72 (2) 35. Gay, G. (2002), “ Audit risk 36. Lambin, J. (2000), Marketing Estratégico, Lisboa, McGraw Hill 37. Tsiakkiros A. e Pashiardis P. (2002), “Strategic planning and education: the case of Cyprus” , The International Journal of Educational Management, 16(1) pp.6-17 38. Daft cit in Teare, R. e Olsen, M. (1996), International Hospitality Management – Corporate Strategy in Practice, Londres, Pitman Publishing 39. Hooper cit. in Teare, R. e Olsen, M. (1996), International Hospitality Management – Corporate Strategy in Practice, Londres, Pitman Publishing 40. Williams, J. (1996), “On becoming a strategic partner with management” , Communication World, 13(3) p.31 41. Bartol, K. e Martin, D. (1998), Management, U.S.A., McGraw-Hill 42. Rowe, Mason, Dickel, Mann, Mockler. (1994, “Strategic Management: A methodological approach” , Fourth edition. Addison-Wesley 43. Roth, B.N. e Washburn, S.A. (1999), “Developing strategy ”, ”, Journal of management consulting, 10(3) pp.50-54 44. Middleton, V. (1996), Marketing in Travel and Tourism, Second Edition, Oxford, Butterworth-Heinemann 45. Buhler, P. (1997), “Managing in the 90s”, Supervision, 58 (5) Administraç istração ão de Marketing: Marketing: a edição do novo milénio, milénio, 46. Kotler, P. (2000), Admin São Paulo, Prentince-Hall

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47. Lee, S.F., Lo K.K., Leung, R.F., Ko, A.S.O. (2000), “Strategy formulation framework for vocational education: integrating SWOT analysis, balanced ba lanced scorecard, score card, QFD methodo methodology logy and and MBNQA MBNQA educatio education n criteria criteria”, Managerial Auditing journal, 15(8) 48. Porter, M. (1999), Competindo além das Localidades: Ampliando a Vantagem Competitiva através de uma Estratégia Global , In: Porter, M., Competição – Estratégias Competitivas Essenciais, Rio de Janeiro, Editora Campus 49. Porter, M. (1980), Competitive Strategy: Technique for Analysing Industries and Competitors, New York, The Free Press 50. Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus Análise se estrutur estrutural al de sector sectores: es: O modelo das cinco cinco forças forças de 51. Roxo, F. cit in Análi Michael Porter . [Em linha] Disponível em . Consultado em 26/11/2004.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENT COMPLEMENTAR AR Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. (6ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Administraç istração ão de Marketing: Marketing: a edição edição do novo novo milénio milénio, São Kotler, P. (2000), Admin Paulo, Prentince-Hall

Lambin, J. (2000), Marketing Estratégico, Lisboa, McGraw Hill Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), “Strategic Management: Concepts and Cases”, U.S.A., McGraw-Hill EXERCÍCIO FINAL

1. Realize, na sua organização, um estudo às expectativas e aos propósitos dos stakeholders. A C I G É T A R T S E E S I L Á N A

2. Identifique as oportunidades e ameaças da sua organização. Liste as forças e fraquezas encontradas na análise interna realizada.

3. Sistematize estas informações e faça as recomendações que entender pertinentes.

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o ã ç c e a I l I i I e s g O e é L a t a r U h t l D o s Ó c e s a M E d

OBJECTIVOS • Reconhecer as bases da escolha estratégica; • Identificar as direcções alternativas para o desenvolvimento estratégico; • Identificar a extensão dos métodos de desenvolvimento (interno, aquisição e aliança); • Definir as opções estratégicas; • Compreender os diferente processos de selecção estratégica. INTRODUÇÃO

A escolha estratégica pode ser considerada a parte central da gestão estratégica, já que está relacionada com as a s decisões relativamente ao futuro da organização e à forma como irá dar resposta às diferentes pressões e influências identificadas na análise estratégica. A abordagem à escolha estratégica é dividida em três partes, que reflectem os três elementos de qualquer desenvolvimento estratégico: as bases nas quais as escolhas organizacionais são desenvolvidas; as opções estratégicas que lidam com as direcções e métodos de desenvolvimento; e, por fim, a avaliação

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estratégia que está relacionada com os critérios de avaliação da adequabilidade, fiabilidade e aceitabilidade. 3.1 BASES DA ESCOLHA ESTRATÉGICA

As bases da escolha estratégica devem ser consideradas ao nível corporativo e ao nível da unidade da estratégica do negócio (SBU). Com efeito, as escolhas efectuadas ao nível da SBU reforçam a posição corporativa, e as escolhas efectuadas ao nível corporativo reforçam as escolhas da SBU. Desta forma, as ligações efectuadas entre estes dois níveis podem resultar numa vantagem estratégica para a organização. Através da Figura 3.1 é possível observar esquematicamente as bases da escolha estratégica.

FIGURA 3.1. BASES DA ESCOLHA ESTRATÉGICA Propósito e aspirações corporativas • Posse • Missão e intenção estratégica • Abrangência e diversidade • Dimensão global

A I G É T A R T S E A D O Ã Ç C E L E S E A H L O C S E

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Bases da estratégia da SBU • Alcançar vantagem competitiva • Estratégias baseadas no preço • Estratégias de diferenciação • Estratégias de focalização

Alcançando a estratégia da SBU: paternidade corporativa • Gestão de portfólio • Estratégia financeira • O papel da paternidade corporativa • A matriz de paternidade Fonte: Adaptado de [3]

3.1.1 Propósitos e aplicações corporativas Independentemente da dimensão da organização, existe sempre um determiIndependentemente nado número de stakeholders com interesses e com influência nas actividades desenvolvidas por essa organização. Daí que seja muito importante ter em consideração os vários tipos de influências num processo de desenvolvimento estratégico. 66

FIGURA 3.2 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS Estratégias de desenvolvimento

Com que bases?

Qual a direcção?





Bases da escolha • Propósito e aspirações corporativas • Estratégias competitivas genéricas da SBU • O papel da paternidade corporativa

Direcções alternativas • Proteger e construir • Penetração de mercado • Desenvolvimento do produto • Desenvolvimento do mercado • Diversificação Diversificação:: relacionada e não relacionada

Como? 

Métodos alternativos • Desenvolvim Desenvolvimento ento interno • Aquisições • Desenvolvim Desenvolvimento ento conjunto/alianças Fonte: Adaptado de [3]

3.1.1.1 Posse Os gestores deparam-se, por vezes, com mudanças na estrutura dominante da organização (posse), o que gera efeitos fundamentais nas estratégias a seguir. Antes de mais, os gestores devem ter em consideração se a actual estrutura accionista é a mais apropriada às necessidades estratégicas da organização. Por vezes os gestores deparam-se com mudanças na estrutura dominante da organização (posse), o que gera efeitos fundamentais nas estratégias a seguir.

3.1.1.2 Missão e intenção estratégica Os gestores necessitam de estar esclarecidos relativamente ao papel da sua organização. De uma forma geral, essa circunstância é expressa através da declaração da missão (exposição geral dos principais propósitos organizacionais) ou da declaração da intenção estratégica (condição futura desejada ou aspiração da organização). Tais declarações assumem um papel fundamental, stakeholders olders externos e os gestores da organização devem ter uma vez que os stakeh um conhecimento claro daquilo que a organização pretende e, em termos genéricos, daquilo que tenciona fazer para o alcançar. Neste nível, a estratégia não está relacionada com pormenores da estratégia competitiva da SBU ou com as direcções e os métodos a aplicar para atingir uma vantagem competitiva. A consideração aqui refere-se à direcção estratégica num contexto geral. Um exemplo deste ponto ocorre quando os investi67

E S C O L H A E S E L E C Ç Ã O D A E S T R A T É G I A

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dores demonstram alguma prudência em investir em organizações altamente diversificadas, pois não têm uma imagem clara em relação aos propósitos dessa organização. Questionam-se, assim, sobre o que é anexo à organização e se os diferentes negócios que a constituem seriam mais atraentes ao investimento se fossem entidades independentes. Os gestores responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia dos negócios subsidiários também necessitam de uma imagem clara dos propósitos gerais. Só com esse tipo de informação podem ter conhecimento de onde o seu negócio “encaixa” no contexto corporativo geral. Por exemplo: o seu negócio é central para as aspirações corporativas ou é apenas um negócio periférico?

3.1.1.3 Abrangência e diversidade Várias organizações iniciam a sua actividade focalizadas num produto ou serviço em particular. Algumas mantêm essa focalização, enquanto outras optam por se tornarem mais diversificadas. É importante compreender que, embora a diversificação possa ocorrer de diferentes formas, é imprescindível ter algumas precauções. Determinadas SBU’s procuram oferecer diferentes produtos ou serviços utilizando os mesmos recursos e processos de produção, o que pode ser vantajoso e rentável. Mas essa diversificação deve ser conduzida com cautela, pois deve existir algum tipo de relacionamento. Exercício 1 A I G É T A R T S E A D O Ã Ç C E L E S E A H L O C S E

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1. Tendo em conta a missão da organização em estudo, identifique as bases da escolha estratégica.

3.1.1.4 Dimensão global Actualmente, a globalização dos produtos e serviços oferecidos é uma constante. Em muitos mercados, as preferências e necessidades dos consumidores são cada vez mais comuns. Algumas organizações optam por uma forte focalização nos mercados domésticos, pois acreditam que são melhor compensadas ao se concentrarem numa distinta compreensão dos mercados locais. Mas muitas são também as empresas que não mantêm essa posição, nomeadamente as que eram tradicionalmente domésticas e seguiram estratégias de expansão geográfica. As estratégias globais têm benefícios e desvantagens, tal como é possível observar na Figura 3.3. 68

FIGURA 3.3 ESTRATÉGIA GLOBAL BENEFÍCIOS IMPULCIONADORES S DA ESTRATÉGIA GLOBAL Participação no mercado global Produtos globais

Localização global das actividades Outros

REDUÇÃO NOS CUSTOS

MAIORES DESVANTAGENS

QUALIDADE AUMENTO DA ALAVANCAGEM MELHORADA PREFERÊNCIA COMPETITIVA DOS CLIENTES

Aumenta o volume Através da exposipara as economias ção a consumidode escala res exigentes e concorrentes inovadores Reduz a duplicação de esforços de Centra o desenvolvimento e os redesenvolvimento cursos de gestão

Através do reconhecimento e disponibilidade globais

Benefícios de uma entrada precoce Base para uma invasão de mercado a custos reduzidos

Permite à empresa usar o mesmo produto nas unidades Permite manter a de diferentes países vantagem pelos custos, indepenAjuda na explora- Permite uma maior dentemente das ção de economias consistência no condições locais controlo de qualide escala Expondo os consudade midores ao mesmo Proporciona mais Foca o talento Reduz o design e mix em diferentes opções e alavancae os recursos custos de produpaíses, reforça as gem no ataque ção dos programas e defesa compemensagens de de marketing marketing titivas

TODOS OS NÍVEIS INCORREM EM CUSTOS DE COORDENAÇÃO Compromisso imediato e mais elevado com o mercado, do que nos seus próprios méritos

Menos responsável pelas necessidades locais

Aumenta o risco de criar concorrência Competitividade local pode ser sacrificada


3.1.2 Bases da estratégia da SBU As bases da escolha estratégica de uma organização podem ser consideradas no contexto geral das estratégias competitivas como a plataforma sobre a qual as SBU’s podem atingir uma vantagem competitiva no mercado. Para que exista uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes, a organização tem que desempenhar as suas actividades de forma mais eficiente do que a concorrência e dar aos consumidores um maior valor acrescentado (que possa ser comparado ao da concorrência) [52]. As vantagens competitivas são criadas quando se encontram novas e melhores formas de competir, que nunca devem ser “esquecidas”. Para que a empresa crie uma vantagem competitiva necessita de possuir activos e capacidades superiores às dos seus concorrentes. Para manter essa mesma vantagem competitiva é necessário criar entraves aos concorrentes e continuar a investir nas vantagens que a própria organização possui.

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Uma vantagem competitiva pode criar-se com base na redução dos custos ou numa maior diferenciação [48].

3.1.2.1 Estratégia baseada no preço Algumas empresas adoptam as estratégias baseadas no preço. Este tipo de estratégia prende-se com a aplicação de preços mais baixos do que os praticados pelos concorrentes. Regra geral, essas empresas tentam minimizar os seus custos a todos os níveis, através, por exemplo, de baixos gastos em Investigação & Desenvolvimento (I&D), assistência e publicidade. Em certa medida, esta posição acaba por ser um entrave a novos concorrentes devido às vantagens em custos e economias de escala. Este é também um tipo de estratégia favorável no que respeita à procura de substitutos dentro da indústria, pois a posição da organização é mais favorável.


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Para que se torne possível alcançar esta posição é importante que a organização tenha uma elevada quota de mercado relativa, bem como uma proximidade ou facilidade de acesso aos seus fornecedores. A organização pode precisar de fazer grandes investimentos em tecnologia de ponta e até pode, em determinadas ocasiões, ter prejuízos no início da sua actividade, devido à necessidade de fixar o preço de uma forma agressiva. Pretende, deste modo, conseguir uma parcela de mercado significativa, da qual resultarão retornos importantes. Mas, por forma a que seja mantida a liderança de custos, é essencial que os resultados sejam investidos novamente. Como nem tudo são vantagens, a liderança no custo total possui, inerentes, alguns riscos, como a mudança tecnológica, que faz com que os investimentos e know-how sejam anulados parcialmente – ou até integralmente – e a imitação por parte das novas entradas, circunstância que também ocorre frequentemente.

3.1.2.2 Estratégia de diferenciação A estratégia da diferenciação consiste em criar um produto que se diferencie dos produtos existentes, apresentando-se como um produto único. As formas que podem ser assumidas por este tipo de estratégia são várias, tais como a imagem de marca, a tecnologia ou os serviços sob encomenda. Mas para que esta estratégia seja mais eficiente, as empresas utilizam, regra geral, mais do que uma forma como complemento. Embora os custos não sejam o alvo primário, a estratégia de diferenciação não

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deixa que a organização se esqueça das despesas inerentes ao produto/serviço. A lealdade à marca é um factor assente, existindo por isso pouca sensibilidade ao preço. Neste contexto, a posição de baixos custos não é imprescindível porque as margens são mais altas. Devido à sua exclusividade, o produto é visto como único. Desta forma, as empresas que adoptam uma estratégia de diferenciação não obtêm grandes parcelas de mercado. Este tipo de estratégia apresenta alguns riscos inerentes, nomeadamente os baixos preços praticados pelos concorrentes que põem em causa a lealdade à marca. Todavia, há casos em que os consumidores estão dispostos a sacrificarem-se por causa dos custos, resultando numa diminuição da importância da diferenciação.

3.1.2.3 Estratégia de focalização Trata-se da focalização, por parte de uma organização, num certo grupo comprador, num segmento ou num mercado geográfico. A focalização de todas as políticas organizacionais tem como objectivo central a satisfação de um alvo específico [50]. No que diz respeito aos riscos inerentes a esta estratégia, importa referir o diferencial de custos entre os vários concorrentes que actuam em todo o mercado e a “desfocalização” por parte dos concorrentes que optam por atingir diversos pequenos segmentos dentro de um mesmo mercado. Exercício 2

1. Identifique as diferentes estratégias genéricas associadas às SBU´s. 3.1.3 Reforçar a estratégia da SBU: paternidade corporativa Os propósitos e as aspirações corporativas assumem um papel bastante importante na escolha da estratégica. Neste contexto, torna-se relevante, a nível corporativo, analisar a forma como as estratégias das SBU’s são geridas. A relação que os diferentes corpos ou divisões corporativas têm com as suas SBU’s varia consideravelmente, uma vez que alguns vêm o seu papel como um apoio às estratégias das SBU’s, reforçando as bases das suas vantagens competitivas. Esse contributo pode assumir diferentes formas, como é o caso de

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competências, conhecimentos ou recursos que não possuem de uma forma independente. Desta forma, é incentivada a existência de ligações entre negócios, já que pode ser um modo de facilitar a expansão e o desenvolvimento internacional. Mas, por vezes, acontece o contrário: determinados corpos corporativos deixam os negócios por sua conta e risco e vêem primordialmente o stakeholder olderss externos (por exemplo: seu papel como meios de resposta aos stakeh shareholder olderss),. instituições financeiras e shareh

3.1.3.1 Gestão de portfólio Neste ponto, a principal questão que se coloca é a da abrangência, ou seja: que SBU’s – pertencentes a um portfólio corporativo – se reforçam mutuamente, são equilibradas e compatíveis com as competências e aspirações corporativas? As corporações com um portfólio de negócios enfrentam duas decisões a nível corporativo: determinar os negócios a incluir no portfólio e definir a interacção com esses negócios. Ao longo do tempo foram desenvolvidas algumas ferramentas que permitem auxiliar a selecção dos negócios a incluir no portfólio. Cada uma dessas ferramentas focaliza a sua atenção em diferentes critérios, como a atractividade do negócio, o benefício e crescimento, e o grau de “ajuste” do negócio com o resto do portfólio.


Uma ferramenta bastante utilizada para categorizar os negócios com melhor ou pior perspectivas é a matriz da atractividade ou da política direccional. Esta ferramenta vai posicionar as SBU’s de acordo com a atractividade do mercado e da força competitiva da SBU nesse mesmo mercado. Essa informação permite que a paternidade corporativa focalize a sua atenção naqueles que apresentam melhores resultados.

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FIGURA 3.4. MATRIZ DA ATRACTIVIDADE DO MERCADO/FORÇA DA SBU Força da SBU Forte



Média



Fraca

Alta 

Atractividade do mercado a Média  longo prazo

Baixa Legenda:

representa o tamanho do mercado

representa a quota de mercado das SBU Fonte: Adaptado de [3]

A matriz BCG (Boston Consulting Group) é outra ferramenta bastante útil na gestão do portfólio, tendo em conta que permite classificar as unidades de negócio em relação ao crescimento de mercado e à quota de mercado, ou seja, os negócios com mais altas taxas de quota de mercado. A organização terá, naturalmente, custos mais baixos do que a sua concorrência e, como resultado, aumentará a sua vantagem competitiva. A identificação da taxa de crescimento de mercado permite à SBU procurar dominar esse mercado em que está inserida, pois é mais fácil dominá-lo quando ainda está numa fase de crescimento. Quando o mercado atinge a fase de maturidade já existe uma lealdade por parte dos clientes e uma maior maturidade, o que torna mais difícil a conquista de quota de mercado. Mas se todos os concorrente tentarem ganhar quota de mercado numa fase inicial, será necessário tomar a decisão de investir nessa SBU de forma a serem criadas as condições para dominar o mercado. Os quatro quadrantes da matriz BCG são constituídos por:

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• Estrelas – Negócios em rápido crescimento, em que a empresa detém uma forte posição competitiva (boa quota de mercado relativa), que lhe permite poder beneficiar de custos unitários mais baixos e, por essa via, de uma melhor rentabilidade e de uma forte capacidade de autofinanciamento. • Ponto de interrogação – Segmentos pouco rentáveis, mas de crescimento elevado. Por essa razão, são exigidos importantes investimentos – sobretudo ao nível industrial, comercial e financeiro – e, em consequência, uma grande necessidade de fundos. • Vaca leiteira – Segmentos – negócios ou unidades estratégicas de negócio – maduros, ou em ligeiro declínio, de fraco crescimento e, portanto, com menores necessidades de fundos pela redução da exigência em investimentos novos, quer em capacidade produtiva quer em necessidades de financiamento de fundos circulantes. • Cães – Negócios com fraco potencial de desenvolvimento, caracterizados fundamentalmente por apresentarem baixas taxas de crescimento, associadas a uma fraca posição competitiva traduzida por uma baixa quota de mercado. Consomem pouco capital, mas também libertam fluxos financeiros pouco significativos.

FIGURA 3.5. MATRIZ BCG


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ESTRELAS FASE DE CRESCIMENTO

PONTOS DE INTERROGAÇÃO FASE DE LANÇAMENTO

• Elevado risco do negócio • Baixo risco financeiro

• Risco do negócio muito elevado • Risco financeiro muito baixo

Equidade

Equidade

(investidores de crescimento)

(capital inicial)

VACAS LEITEIRAS FASE DE MATURIDADE

CÃES FASE DE DECLÍNIO

• Risco do negócio médio • Risco financeiro médio

• Risco de negócio baixo • Elevado risco financeiro

Débito e equidade

Débito

(ganhos retidos) Fonte: Adaptado de [3]

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3.1.3.2 Estratégia financeira A questão principal a ser focada neste ponto é a da identificação da forma como a organização vai ser financiada. A intenção estratégica definida a nível nív el corporativo é um factor fundamental de financiamento. Por exemplo, quando uma organização procura um rápido crescimento, através da aquisição ou do crescimento de novos produtos, apresenta diferentes necessidades financeiras comparativamente a uma fase de consolidação. A estratégia financeira de uma organização deve ter em consideração a relação existente entre o risco financeiro e o seu retorno. Quanto maior for o risco maior será o retorno. Neste contexto, a matriz BCG assume um papel particularmente relevante. Através da análise dessa ferramenta é possível tirar inúmeras conclusões, bastante úteis para a tomada de decisões.

3.1.3.3 O papel da paternidade corporativa A paternidade corporativa procura efectuar um correcto ajuste entre as competências do centro corporativo e as estratégias das SBU’s. Por esta razão, tem de acrescentar valor a essas SBU’s. Neste contexto, existem diversos tipos de abordagens, algumas das quais referidas nas figuras a seguir representadas. Existem paternidades corporativas que procuram agir num estilo de gestão de staff f corporativo reduzido, que procura equilibrar os inportefólio, com um staf vestimentos nos negócios através da revisão das aquisições, da prudência nas compras e do desinvestimento naqueles que apresentarem piores resultados. Um outro estilo é o da reestruturação dos negócios. Focado na aquisição, não centra as suas competências apenas na compra e na venda de empresas, mas também na capacidade de deslocar executivos experientes em reestruturações, de forma a melhorarem o seu desempenho. A paternidade corporativa também pode procurar acrescentar benefícios aos negócios, auxiliando nas suas inter-relações. Uma acção usual deste tipo de estilo – usualmente chamado de gestão de sinergias – é a transferência de competências e aptidões entre os vários negócios. Outra abordagem é a da partilha de actividades. Ao adoptarem este estilo, algumas organizações procuram optimizar e beneficiar os negócios, pois são compartilhadas diferentes actividades já adoptadas e bem sucedidas em outros negócios.

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FIGURA 3.6. a PAPEL DA PATERNIDADE CORPORATIVA


FIGURA 3.6. b PAPEL DA PATERNIDADE CORPORATIVA



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3.2 OPÇÕES ESTRATÉGICAS: DIRECÇÕES E MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO

No ponto anterior foram abordadas as bases da escolha estratégica. Dentro deste tema existe ainda um número específico de opções relacionadas com as direcções e os métodos de desenvolvimento de estratégias organizacionais.

3.2.1 Direcções alternativas para o desenvolvimento estratégico Conforme o representado na Figura 3.8, as direcções para um desenvolvimento estratégico são quatro. Os pontos que se seguem desenvolvem cada uma das direcções com vista à sua melhor compreensão.

FIGURA 3.8. DIRECÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO COMPETÊNCIA Existentes

PRODUTOS

B DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO • Nas competênci competências as existentes • Com novas competências

A PROTEÇÃO/ CRIAÇÃO • Retirada Existentes • Consolidação • Penetração de mercado MERCADOS C DESENVOLVIMENTO DO MERCADO Novos

Novos

D DIVERSIFICAÇÃO • Nas competênci competências as existentes • Com novas competências

• Novos segmentos • Novos territórios • Novos usos

DESENVOLVIMENTO


3.2.1.1 Protecção e construção da posição actual O quadrante A, referente a proteção/criação, representa o desenvolvimento de opções que estão relacionadas com a protecção ou a construção da posição corrente da organização. Estas opções são construídas de acordo com os produtos e as competências correntes da organização.

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São três as opções específicas que a organização pode ter em consideração: • Retirada Uma importante consideração a ser referida reside no facto de as actividades das organizações se poderem alterar. Para as levar a cabo são indispensáveis novas estratégias, sendo por vezes necessária a retirada de algumas actividades correntes, principalmente onde a organização tem necessidades de competências para competir.

• Consolidação Esta opção está relacionada com a protecção e o reforço da posição da organização no mercado onde actua, através dos seus produtos correntes. Como a situação do mercado pode sofrer alterações (por exemplo, devido à melhoria de desempenho da concorrência ou pela entrada de novos concorrentes), a consolidação não significa ficar imóvel. De facto, poderão ser necessárias consideráveis inovações, de forma a valorizar os produtos e serviços da organização. • Penetração de mercado Dentro desta categoria abrangente, de protecção e construção da posição corrente da organização, podem ocorrer oportunidades para conquistar quota de mercado, sendo este facto designado como penetração de mercado. A I G É T A R T S E A D O Ã Ç C E L E S E A H L O C S E

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3.2.1.2 Desenvolvimento do produto Existem vários motivos para que as empresas tenham uma preferência pelo desenvolvimento de produtos. Por exemplo, os retalhistas adoptam uma política de introduzir, de forma contínua, novos produtos no mercado, de modo a dar resposta às necessidades dos seus clientes, que se caracterizam por estarem em constante mudança. Mas este desenvolvimento de produtos não se aplica apenas a estes, pois os serviços são também alvo de desenvolvimento. Com efeito, as empresas nas áreas dos serviços também necessitam de dar resposta às diferentes necessidades que vão surgindo. A competência central de uma organização bem sucedida é a sua capacidade de analisar e compreender um grupo particular de consumidores ou clientes. O desenvolvimento estratégico pode basear-se em torno deste facto. Ao possuir competências centrais relacionadas com a Investigação e Desenvolvimento (I&D), uma organização pode preferir o desenvolvimento do produto.

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Este aspecto torna-se essencial para a estratégia de uma organização, principalmente quando actua em mercados onde os produtos têm um ciclo de vida curto (por exemplo, na electrónica). Apesar da atractividade do desenvolvimento do produto, a organização pode, por vezes, confrontar-se com alguns dilemas. Embora os novos produtos sejam vitais para o futuro da organização, o processo de criação de uma linha completa de produtos implica grandes custos, bem como o risco de não serem bem sucedidos quando introduzidos no mercado. Por esta razão, os responsáveis pelo desenvolvimento dos produtos ou serviços devem garantir que os processos e produtos sejam inovadores e adequados ao mercado que pretendem atingir atingir..

3.2.1.3 Desenvolvimento do mercado Quando uma organização posiciona os seus produtos no mercado tem de o fazer de uma forma cuidada, implicando uma selecção da cobertura do mercado. Mas, por vezes, as expectativas são ultrapassadas e, nesse caso, é natural que a organização procure explorar oportunidades com os produtos correntes em novos mercados. Existem três formas de levar a cabo este tipo de acção: • Extensão em segmentos de mercado que não estão correntemente a ser abrangidos. Esta opção pode implicar algumas modificações do produto para satisfazer novos segmentos. • Desenvolvimento de novos usos para os produtos existentes. Um exemplo concreto desta situação é a indústria do aço – matéria-prima inicialmente utilizada nos produtos de cozinha e cutelaria e cujo sector encontrou, numa fase posterior, novas aplicações através da produção de algumas peças para automóveis ou barris de cerveja. • Expansão geográfica, não só nos mercados nacionais mas também internacionais. Neste caso pode também ser necessário alguns ajustes nas características do produto ou nos métodos de marketing.

3.2.1.4 Diversificação A diversificação implica o desenvolvimento de novas direcções, que desviam a organização do seu mercado e dos seus produtos actuais. Tradicionalmente são considerados dois tipos de diversificação:

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1) Diversificação relacionada 2) Diversificação não relacionada 1. A diversificação relacionada é desenvolvida para além do produto e do mercado actual, mas ainda dentro dos limites da indústria em que opera. Um exemplo evidente é o da Unilever, cujos interesses, apesar de ser uma corporação diversificada, incidem na indústria dos produtos de bens de consumo de grande rotação. Através da Figura 3.9 é possível verificar as várias formas da diversificação relacionada.

FIGURA 3.9. DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA INTEGRAÇÃO A MONTANTE Produção de matérias-primas 

Produção dos componentes 

Produção de maquinaria 

Produto/processo pesquisa/ design design 

Fornecimento de matérias-primas  

Fornecimento de componentes 

Fornecimento de maquinaria

Financiar





Transporte INTEGRAÇÃO HORIZONTAL A I G É T A R T S E A D O Ã Ç C E L E S E A H L O C S E

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Produtos competitivos

Nota: Algumas empresas produzirão componentes ou produtos semiacabados. Nestes casos existem outras oportunidades de integração por forma a terminar a fabricação do produto.

  Por produtos

Produtor

Produtos  complementares INTEGRAÇÃO A JUSANTE 

Lojas de distribuição





Informação de marketing

Transporte



Reparações e serviços Fonte: Adaptado de [3]

A integração a montante refere-se ao desenvolvimento de actividades relacionadas com os inputs internos da organização, como é o caso de matérias-primas, maquinaria e mão-de-obra. A integração a jusante refere-se ao desenvolvimento de actividades rela-

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cionadas com os outputs da organização, tais como transportes, distribuição, reparações e serviços. A integração horizontal está relacionada com o desenvolvimento das actividades que são competitivas ou daquelas que são directamente complementares. Várias organizações verificam a existência de oportunidades noutros mercados, que permitem explorar as suas competências centrais, podendo, em alguns casos, desalojar as empresas que actuam nesse novo mercado. Na Figura 3.10, a seguir representada, é possível verificar algumas possíveis vantagens e alguns exemplos de uma diversificação relacionada.

FIGURA 3.10. RAZÕES PARA PARA A DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA VANTAGENS POSSÍVEIS

EXEMPLOS / COMENTÁRIOS

• Controlo dos fornecimentos • Quantidade • Qualidade • Preço

As empresas transformadoras de chá possuem as suas plantações para assegurarem um fornecimento contínuo. Os componentes para os motores de automóveis podem precisar de ser fabricados pela empresa. A capacidade de impressão pode ser mais barata quando feita na organização.

• Controlo dos mercados

Os produtores de sapatos do Reino Unido possuem as suas próprias lojas de retalho para assegurarem a distribuição.

• Acesso à informação

Os produtores de sapatos envolvem-se com empresas de maquinaria para se manterem actualizados acerca de novos desenvolvimentos.

• Poupança nos custos

Unidades em aço totalmente integradas poupam nos custos de reaquecimento e transporte.

• Construir sobre • Competências Centrais • Tecnologia

Empresa de contabilidade move-se para aconselhamento ou recuperação estratégica cobrados. Fabricante de equipamento de engenharia de precisão entra noutro mercado com requisitos técnicos semelhantes ao do mercado atual.

• Dispersão do risco

Evita confiar num só produto/mercado mas constrói baseado na sua experiência.

• Utilização de recursos

Fabricante adquire empresa de produtos compatíveis para ocupar a capacidade.


2 – No que diz respeito à diversificação não relacionada, esta é onde a organização se desenvolve para além dos limites da organização. Este tipo de diversificação pode ser dividida em três categorias: • Extensão para novos mercados e novos produtos, explorando as competências correntes da organização.

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• Criação de novos mercados, uma vez que a diversificação através da exploração das competências centrais poderá ir além da deslocação para mercados já existentes. • Desenvolvimento de novas competências para novas oportunidades de mercado. Na Figura 3.11 é possível verificar algumas das razões da diversificação não relacionada.

FIGURA 3.11 RAZÕES PARA A DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADA


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VANTAGENS POSSÍVEIS

EXEMPLOS / COMENTÁRIOS

• Necessidade de usar dinheiro excessivo ou lucros de reserva

Compra de situações de perda.

• Valores ou objectivos pessoais de figuras poderosas

Imagem pessoal local e nacional podem ser um forte motivo.

• Explorar recursos e competências subutilizadas

Agricultores usam os campos como locais de acampamento. As autoridades locais usam plástico desperdiçado como fonte de novos materiais.

• Fuga dos negócios actuais

Os produtos de uma empresa podem estar em declínio e uma diversificação não relacionada pode ser a única solução.

• Dispersão do risco • Estabilização dos efeitos cíclicos num dado sector

Algumas empresas acreditam que é de bom senso não ter todos os ovos no mesmo cesto, diversificando em áreas não relacionadas. Fabricantes de brinquedos fazem subcontractos na indústria de moldes para plásticos.

• Benefícios dos efeitos sinergéticos


As sinergias adequam-se tanto na diversificação relacionada como na não relacionada. Potencialmente, as sinergias podem ocorrer em situações onde duas ou mais actividades ou processos se complementam entre si.

3.2.2 Métodos alternativos de desenvolvimento estratégico No ponto anterior foram abordadas as direcções alternativas para o desenvolvimento estratégico. No entanto, para qualquer uma das direcções existem diferentes métodos de desenvolvimento. Estes métodos podem ser divi-

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didos em três tipos: desenvolvimento interno, aquisições e desenvolvimento conjunto.

3.2.2.1 Desenvolvimento interno O desenvolvimento interno, também chamado de desenvolvimento orgânico, tem sido o método primário no desenvolvimento estratégico, existindo algumas razões para que tal aconteça. Particularmente nos produtos que são altamente técnicos – seja em relação ao design ou em relação ao processo de manufactura –, as unidades de negócio podem optar por elas próprias desenvolverem novos produtos, mas desde que o processo de desenvolvimento seja visto como a melhor forma de aquisião das competências centrais necessárias para competir com sucesso no mercado. Tal como já foi visto anteriormente, essas competências centrais podem também gerar, em termos futuros, novos produtos e novas oportunidades de mercado. A presença da inovação afigura-se imprescindível, pelo que as organizações devem ter altas competências na gestão da inovação. No entanto, se essas competências não estiverem presentes, deve então tomar-se em consideração se o desenvolvimento interno é a melhor opção. Provavelmente a melhor solução será a de adquirir as competências necessárias na área da inovação. Para isso propõem-se dois cursos de acção: a aquisição ou a aliança com outras organizações.

3.2.2.2 Fusões e aquisições As aquisições estão relacionadas com o desenvolvimento das competências e recursos das organizações através da compra ou aquisição de uma outra organização. Uma das razões para a ocorrência das aquisições é a celeridade com que a organização pode entrar no mercado com um novo produto ou em novas áreas de mercado. Devido às rápidas mudanças que ocorrem no mercado, esta apresenta-se como a solução mais adequada para ser bem sucedida no mercado, uma vez que o desenvolvimento interno pode ser, em muitas situações, demasiado moroso. A carência de recursos ou competências é outra das razões para a ocorrência de aquisições, pois as inovações necessárias podem não ser estabelecidas com a rapidez desejável, sendo por isso necessário adquiri-las.

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M Ó D U L O I I I

3.2.2.3 Desenvolvimento conjunto e alianças estratégicas As alianças estratégicas ocorrem quando duas ou mais organizações partilham recursos e actividades com um determinado objectivo estratégico. Esta opção coloca-se devido ao facto de as organizações não conseguirem dar resposta, de uma forma isolada, aos ambientes complexos que, em resultado da globalização, são cada vez mais frequentes. Existe uma variedade de acordos para o desenvolvimento desenv olvimento conjunto e alianças. Algumas relações inter-organizacionais são muito formalizadas, ao passo que outras são mais informais, não existindo um envolvimento dos accionistas ou até dos proprietários. São várias as razões raz ões pelas quais estes diferentes tipos de alianças podem ocorrer e, provavelmente, estarão todas relacionadas com os benefícios que essas alianças podem envolver – benefícios que nem sempre são financeiros ou físicos, podendo incluir acesso a mercados, competências e propriedade intelectual. Os diferentes tipos de alianças podem ser influenciados por três factores: • A gestão dos benefícios - a extensão até à qual os benefícios precisam ou não de serem geridos em conjunto; • A separação dos benefícios - a extensão até à qual é possível separar os benefícios entre as partes envolvidas; • A apropriação dos benefícios - a extensão até à qual existe o risco de uma ou outra parte envolvida se apropriar dos benefícios para si. A I G É T A R T S E A D O Ã Ç C E L E S E A H L O C S E

Na Figura 3.12 podem verificar-se as diferentes formas de alianças e como os diferentes factores as podem influenciar.

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FIGURA 3.12 TIPOS E MOTIVOS PARA AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS PERDA DE RELACIONAMENTOS (MERCADOS) TIPOS DE ALIANÇAS

INFLUÊNCIAS Gestão de benefícios

Separação de benefícios

Apropriação dos benefícios

Redes Alianças oportunistas

RELACIONAMENTOS CONTRATUAIS

Subcontratação Licenças e franchises

Lucros que não Gestão de necessitam lucros isolada de gestão conjunta Os lucros não podem ser separados

POSSE /RELACIONAMENTOS FORMALIZADOS

Consórcios

Fusões e Joint-ventures aquisições

Os lucros têm que ter gestão conjunta

Os lucros/competên lucros/competências cias podem ser separados

Grande risco de apropriação dos lucros

INTEGRAÇÃO FORMAL

Os lucros não podem ser separados

Grande risco Baixo risco de apropriação de apropriação dos lucros dos lucros


3.3 AVALIAÇÃO E SELECÇÃO ESTRATÉGICA

Como podem as opções estratégicas ser avaliadas e quais os processos pelos quais as organizações podem vir a seleccionar estratégias no futuro são os temas abordados neste ponto, sendo também explicado o contributo dos diferentes tipos de técnicas. Na avaliação das estratégias, seja de modo formal ou informal, existem três tipos de avaliação que podem ser utilizados: a adequabilidade, a aceitabilidade e a fiabilidade. A Figura 3.13, a seguir apresentada, demonstra a forma como os vários aspectos da avaliação e selecção se podem ajustar.

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FIGURA 3.13 AVALIAÇÃO E SELECÇÃO DE ESTRATÉGIAS Opções estratégicas Identificam oportunidades de desenvolvimento

Análise estratégica Identifica as circunstâncias da organização

Adequabilidade • Estabelecimento do racional • Projecção das opções

Aceitação • Retorno • Risco • Reacção dos stakeholders


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Fiabilidade

Selecção da estratégia • Planeamento • Escolha forçada • Aprendizagem • Comando


3.3.1 Adequabilidade A adequabilidade está relacionada com o facto de a estratégia estar direccionada para as circunstâncias em que a organização opera. A avaliação da adequabilidade das opções estratégicas pode ser uma base bastante útil sobre a qual as projecções das opções, antes de análises mais detalhadas, são postas em prática, tendo em conta a aceitabilidade e a fiabilidade dessas opções.

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Este processo consiste em duas fases: • Estabelecer o racional/lógica estratégica para cada opção estratégica; • Estabelecer os méritos relativos de uma opção, quando um número de escolhas está disponível através do processo de projecção de opções para uma avaliação desenvolvida.

3.3.1.1 Estabelecer o racional A avaliação da adequabilidade de uma determinada estratégia está e stá relacionada com o facto de esta estar direccionada para as circunstâncias em que a organização actua ou pretende actuar. Este pode ser um método proveitoso para os criadores de novas estratégias responderem, de forma clara e sucinta, à questão “porque razão esta é uma boa ideia?”. Na Figura 3.14 é possível verificar as diferentes categorias de técnicas analíticas e os principais contributos para avaliar a adequabilidade das estratégias.

FIGURA 3.14 TEST TESTANDO ANDO A ADEQUABILIDADE Análise do ciclo de vida

Posicionamento Será o posicionamento viável?

Adequa-se à fase em que estaremos?

Análise da cadeia de valor • Aumenta o valor percepcionado? • Explora as competências estratégicas?

Perfil do negócio Adequabilidade É uma boa estratégia?

Irá conduzir a um bom desempenho financeiro?

Análise do portfólio Fortalece o balanço das actividades? Fonte: Adaptado de [3]

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• Análise do ciclo de vida Tendo em conta a fase do ciclo de vida do produto, avalia quando uma estratégia é mais adequada. Algumas análises combinam este facto com a força ou fraqueza relativa da organização para produzir, no seu mercado, uma matriz de ciclo/portfólio de vida. A matriz ciclo de vida/portfólio (Figura 3.15) é formada por duas dimensões: a situação de mercado, que é descrita em quatro níveis que se estendem do embrionário até ao envelhecido, e a a posição competitiva, que é descrita em cinco categorias, estendendo-se do fraco até ao dominante. O propósito da matriz é o de estabelecer a adequação de determinadas estratégias em relação a estas duas dimensões. • Posicionamento É a chave da adaptabilidade. A escolha de produto genérico e as estratégias de mercado formam a base ou a estrutura sob a qual as direcções mais detalhadas e os métodos de desenvolvimento são construídos. Assim, para apurar a viabilidade de posicionamentos presentes ou futuros pode, por exemplo, questionar-se se a procura irá crescer ou diminuir.


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• Análise da cadeia de valor Descreve as actividades internas e as que rodeiam a organização, relacionando-as com uma análise das forças competitivas da organização. A compreensão da forma como o custo é controlado e o valor criado através do sistema de valor é muito importante aquando da avaliação da capacidade estratégica de uma organização. • Análise do portfólio Analisa o balanço das unidades estratégicas de negócio de uma organização. Pode ser usado com a finalidade de ser estabelecida a base para uma aproximação da empresa à diversidade. Assim, quando se avaliam opções específicas para o futuro, estas podem ser traçadas numa matriz, destacando-se o desenvolvimento racional do negócio a longo prazo. Por exemplo, quando se recorre à matriz BCG podem colocar-se as seguintes questões: • A estratégia vai conduzir a empresa para uma posição dominante no seu mercado? • Quais as estratégias mais prováveis que vão conduzir a uma alteração dos pontos de interrogação para estrelas ou até para vacas leiteiras?

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FIGURA 3.15 MATRIZ CICLO DE VIDA / PORTFÓLIO Crescimento Embrionária • Crescimento Dominante • Crescimento rápido rápido • Iniciar/começar • Alcançar os custos da concorrência • Renovar • Defender posição

Madura • Defender posição • Alcançar os custos da concorrência • Renovar • Crescimento rápido

Envelhecida

Forte

• Alcançar a liderança nos custos • Renovar • Focalizar • Diferenciar, focalizar • Crescer com a indústria

• Encontrar nicho • Segurar o nicho • Aguardar • Crescer com a indústria • Colher

Favorável

Aceitável

Fraco

• Iniciar/começar • Crescimento rápido • Diferenciada • Alcançar os cus• Crescimento tos da concorrápido rência • Diferenciar

• Defender posição • Focalizar • Renovar • Crescer com a indústria

• Começar • Diferenciar • Focalizada • Crescimento rápido

• Diferenciar, focalizar • Crescer com a indústria

• Começar • Crescer com a indústria • Focalizada

• Colher • Segurar o nicho, aguardar • Encontrar nicho • Reviravolta • Focalizar • Crescer com a indústria

• Colher • Dispensar • Reviravolta • Reduzir • Encontrar nicho • Diminuir

• Reviravolta • Reduzir

• Retirar • Dispensar

• Encontrar um nicho • Crescer com a indústria

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• Colher, aguardar • Encontrar nicho, manter nicho • Reduzir • Renovar, revira- • Reviravolta volta • Diferenciar, focalizar • Crescer com a indústria

• Retirar


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• Análise do perfil do negócio Demonstra a extensão até à qual a estratégia combina com os parâmetros de desempenho favoráveis, através da análise de PIMS. A base de dados do PIMS (Profit Impact of Market Srtrategy ) pode ser usada para perfilar a estratégia de uma SBU em relação aos parâmetros cuja PIMS pesquisou, em relação à combinação estratégia/desempenho.

FIGURA 3.16 A ESTRUTURA PIMS PARA AVALIAR O POTENCIAL ESTRATÉGICO Forças competitivas

Atractividade do mercado

• Quota de mercado

• Crescimento

• Quota relativa

• Concentração

• Qualidade relativa

• Inovação

• Patentes

• Poder negocial

• Cobertura de clientes

• Complexidade logística 



ROI Produção eficaz



• Intensidade

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Excelência dos colaboradores

do investimento




• Organização eficaz

• Resultados fixos vs líquidos

• Cultura participativa

• Capacidade de utilização

• Incentivos

• Produtividad Produtividadee

• Formação

• Produzir vs comprar

• Internos vs externos Fonte: Adaptado de [3]

3.3.1.2 Projecção das opções De uma forma geral, uma organização tenta fazer uma escolha entre um número significativo de diferentes estratégias. Assim, a avaliação também deve dizer respeito à forma como os méritos relativos das estratégias podem ser avaliados. Este facto pode ser importante na projecção das opções, antes de ser levada a cabo uma avaliação mais detalhada da aceitação e da fiabilidade (a projecção é um processo de comparação dos méritos relativos das diferentes estratégias). Apesar das escolhas efectuadas, não significa, todavia, que as opções eliminadas nesta fase de avaliação devam ser excluídas de considerações posteriores, uma vez que o processo, na prática, tende a ser interactivo.

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Este ponto apresenta três diferentes abordagens à projecção de opções, que a seguir se descrevem: • Classificação Forma sistemática de analisar uma opção específica, para a sua adequabilidade ou ajuste com os factores produzidos pela análise estratégica. Como se pode verificar na Figura 3.16, cada opção é avaliada relativamente a um número de factores-chave, que a análise estratégica identificou no ambiente organizacional, nos seus recursos e expectativas. Um dos grandes benefícios da classificação é o de auxiliar o analista a pensar nas más combinações entre a posição corrente da organização e as implicações das várias opções estratégicas. • Árvores de decisão Uma arvore de decisões faz a classificação através da progressiva eliminação de opções. Este processo de eliminação é levado a cabo através da identificação de alguns elementos-chave ou critérios, em que se pretendem incorporar desenvolvimentos futuros, tais como crescimento, investimento e diversificação. • Planeamento de cenários Esta terceira abordagem da projecção é uma importante ferramenta para avaliar o ambiente organizacional em condições de grande incerteza. As opções estratégicas podem ser projectadas ao serem combinadas com os possíveis cenários futuros. É provável que o resultado deste processo não seja uma única lista, priorizada, de opções, mas uma série de planos de contingência que identificarão a opção preferencial para cada possível cenário futuro.

3.3.2 Aceitabilidade Estabelecer a adequabilidade das opções é um ponto de partida bastante útil para avaliar e estabelecer a racionalidade ou lógica estratégica. Mas as stakeholders olders. A aceitabiliestratégias têm de ser aceitáveis para os diferentes stakeh dade está relacionada com o desempenho esperado – como o risco ou o retorno – se a estratégia for implementada. A aceitabilidade pode ser avaliada em três formas – o retorno, o risco e as stakeholders olders. reacções dos stakeh

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3.3.2.1 Análise do retorno A avaliação do retorno provável de uma opção específica é uma medida-chave da sua aceitabilidade. Contudo, há um número de diferentes aproximações à análise de retorno. De seguida são abordados, sucintamente, três pontos diferentes. • Análise da rentabilidade A análise financeira tradicional tem sido extensivamente usada na avaliação da rentabilidade das estratégias. A seguir apresentam-se três das habitualmente mais usadas:


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• Previsão do retorno dos capitais investidos, num determinado período específico depois da nova estratégia ser implementada. Por exemplo, a nova estratégia irá resultar num retorno de capital de 15 por cento ao terceiro ano. • O período de restituição de capital ( payback payback ) poderá ser utilizado quando é necessária uma injecção significativa de capital, para suportar uma nova acção de risco. Para encontrar o período de restituição de capital calcula-se o período de tempo em que o cash flow líquido se torna zero. • A análise da redução de cash flow é, provavelmente, a técnica de apreciação de investimento mais usada e consiste, basicamente, numa exten payback ). são da análise do período de restituição de capital ( payback ). Os cash flows líquidos para cada um dos anos, uma vez avaliados, são descontados progressivamente para reflectir o facto de que os fundos gerados anteriormente são de maior valor real do que aqueles gerados em períodos/anos posteriores. • Análise de custo-benefício Em muitas situações, a análise do lucro é estritamente uma interpretação do retorno, particularmente onde benefícios intangíveis são uma consideração importante. Este é o caso da maioria dos projectos públicos de infra-estruturas de grande dimensão, tais como a localização de um aeroporto ou um projecto de construção de um sistema de saneamento. A análise de custo-benefício procura acrescentar valor a todos os custos e benefícios de uma opção estratégica, incluindo os retornos tangíveis e intangíveis para pessoas e organizações. Embora a valorização monetária seja muitas vezes difícil - mas pode ser feita, apesar das dificuldades –, a análise de custo-benefício é uma abordagem pre-

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ciosa se as suas limitações forem compreendidas. Um dos seus principais benefícios reside no facto de levar as pessoas a serem explícitas acerca dos diferentes factores que devem influenciar a estratégia escolhida. Assim, mesmo que as pessoas discordem sobre o valor que deverá ser atribuído num custo ou benefício em particular, pelos menos estarão aptas a argumentar e, consequentemente, os decisores poderão comparar a importância das várias argumentações. • Análise do valor dos accionistas ( shareh shareholders olders) (shareholders) pode ser usada A abordagem à análise do valor dos accionistas shareholders para estimar o valor de participação dos accionistas numa unidade de negócio ou empresa, e também como base para formular e avaliar decisões estratégicas [53].

3.3.2.2 Análise do risco O provável retorno de uma estratégia é uma importante medida de aceitabilidade dessa mesma estratégia. Mas uma outra medida de aceitabilidade é o risco que a organização enfrenta na adopção de uma determinada estratégia. Naquelas organizações que têm um alto grau de incerteza relativamente a determinados pontos-chave do seu meio envolvente – ou que têm programas de inovação de longo prazo – o risco será certamente elevado. Nos pontos que se seguem é possível verificar algumas formas de avaliação do risco. • Projecções do rácio financeiro A projecção de como os principais rácios financeiros mudariam, se uma opção específica fosse adoptada, poderá fornecer úteis conhecimentos relativamente ao risco. A um nível mais abrangente, e numa avaliação da forma como a estrutura económica de determinada organização se poderá alterar alterar,, uma boa forma de avaliar o risco é, por exemplo, analisar se as opções que requerem a extensão de empréstimos a longo prazo irão aumentar a “engrenagem” da organização e o seu risco financeiro. O nível níve l do risco gerado do financiamento de uma estratégia de empréstimos de longo prazo pode ser testado através da verificação da probabilidade de a organização atingir o ponto de equilíbrio (break-even point ) • Análise de sensibilidade A análise de sensibilidade é uma útil técnica de incorporação da avaliação do risco durante a apreciação da estratégia. Esta é, por vezes, referida pela análise do “e se?”. 93


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Esta técnica permite que cada uma das suposições mais importantes evidencie uma estratégia específica para ser questionada e alterada. Ou seja, permite testar a sensibilidade do desempenho previsto em relação a cada uma das suposições. Por exemplo, a suposição-chave que evidencia a estratégia será “a procura do mercado crescerá cerca de 5 por cento”, enquanto a análise de sensibilidade questiona qual seria o efeito no desempenho se, por exemplo, a procura de mercado crescesse apenas um por cento ou acima dos 10 por cento. Este processo auxilia a gestão a desenvolver uma imagem clara do risco de tomar determinadas decisões estratégicas e do grau de confiança que deverá ter uma tomada de decisão. • Modelo de simulação Os modelos de simulação estratégica procuram abranger todos os factores considerados nas diferentes análises abordadas neste módulo, apresentado-os num único modelo de simulação quantitativo da organização e do seu meio envolvente. Estes modelos globais são bastante difíceis de serem desenvolvidos. Uma das limitações do uso dos modelos globais estratégicos é motivada pela necessidade de uma extensa quantidade de dados de alta qualidade acerca das relações entre os factores ambientais e o desempenho da organização.

3.3.2.3 Reacções dos stakeholders


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stakeholders olders Existem várias situações em que a avaliação das reacções dos stakeh pode ser crucial, designadamente: • A nova estratégia requerer uma substancial emissão de novas acções, que shareholders) mais pode não ser aceite por parte de grupos de accionistas ( shareholders poderosos, uma vez que pode diluir o seu poder de voto; • Planos para a fusão com outras empresas ou para a comercialização com novos países podem não ser aceites pelos sindicatos, governo ou por alguns clientes; • A estratégia de desenvolvimento de mercado pode exigir a redução de canais de distribuição (tais como grossistas/armazenistas) e, consequentemente, poderá correr o risco de ter que recuar pondo em causa o sucesso da estratégia; • Mudanças na estratégia competitiva em mercados estáticos podem perturbar a sua condição de tal forma que a concorrência será forçada a retaliar de um modo que pode ser prejudicial para todas as partes – o que irá destruir as suposições sob as quais a aceitabilidade da estratégia tinha sido avaliada.

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O exemplo mais comum do que foi referido anteriormente seria uma guerra de preços.

3.3.3 Fiabilidade A fiabilidade está relacionada com o facto de uma organização possuir os recursos e as competências para gerar uma estratégia. Podem ser usados diferentes tipos de abordagens analíticas para avaliar a fiabilidade. • Análise de fundos A avaliação da fiabilidade financeira deve ser considerada como uma importante parte da avaliação estratégica. Uma peça fundamental da analise é a previsão do fluxo de fundos, que pretende identificar os fundos que serão necessários para qualquer estratégia, bem como as fontes prováveis desses fundos. • Análise do break-even Este tipo análise é uma técnica simples e vulgarmente utilizada para explorar alguns aspectos-chave da fiabilidade. Pode, por exemplo, ser utilizado para avaliar a fiabilidade do alcance dos objectivos de retorno (lucro). Também pode ser usado para avaliar o risco de várias estratégias, particularmente onde as diferentes opções estratégicas requerem diferentes estruturas de custos. • Análise da colocação dos recursos Os dois métodos anteriores concentram-se na avaliação da fiabilidade em termos financeiros. Todavia, torna-se útil, por vezes, a realização de uma avaliação mais abrangente dos recursos e das competências da organização em relação a uma estratégica específica. Isto pode ser possível através da análise da colocação dos recursos, que é uma forma de comparação entre as diferentes opções, utilizando como ferramenta o quadro representado na Figura 3.17.


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FIGURA 3.17 ANÁLISE DE COLOCAÇÃO DE RECURSOS Recursos e competências que suportam a estratégia

Quais destes recursos/ competências contribuem para:

Que será sustentável/

Redução Valor acrescentado de custos em termos de necessidades percebidas pelos consumidores Valorizado

difícil de imitar

Raro

Complexo

Táctico



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O quadro acima representado (Figura 3.17) pode ser utilizado para confrontar as diferentes opções estratégicas relativamente aos recursos e às competências correntes da organização, de forma a avaliar: • A extensão para a qual os recursos e as competências actuais necessitam de se alterar para atingir ou manter os requisitos de cada estratégia; • Os recursos únicos ou as competências centrais necessários para manter a vantagem competitiva. 3.4 SELECÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Este ponto está relacionado não só com a escolha estratégica como também com o processo de escolha e selecção e a forma como é adoptado pela organização. • Planeamento O planeamento pode ser a visão de como a selecção racional de estratégias futuras deve ocorrer. Aqui, os objectivos organizacionais – quantificados, quando possível – são usados como unidade de medida pela qual as opções são avaliadas.

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• Escolha forçada Ocorre, por vezes, determinado tipo de circunstâncias em que o desenvolvimento estratégico é imposto a partir do exterior. Este facto pode resultar de alterações ambientais bastante influentes, como é o caso de um importante avanço tecnológico, ou de uma influência dominante de um ou mais grupos stakeholders olders, numa situação de uma crise. Através deste tipo de situações de stakeh é possível concluir que a organização pode ser uma vítima das circunstâncias. A escolha forçada implica um grande risco para organização, que pode ser minimizado através da realização de uma avaliação da estratégia, da qual pode resultar uma reorientação estratégica com propósitos específicos (por exemplo, reposicionamento do produto). As técnicas de avaliação, como os planeamentos de cenários, alertam para a necessidade de plano de contingências quando as escolhas forçadas conduzem a desempenhos negativos. • Aprendizagem Uma visão incremental do desenvolvimento estratégico pode ver a avaliação e selecção estratégica como um processo fragmentado que ocorre dentro das unidades operacionais da organização, à medida que estas se adaptam de forma reactiva às mudanças verificadas no meio envolvente. Mas, por vezes, devido a diferentes partes da organização se desviarem para diversas direcções, pode verificar-se uma ineficiência, pois estes factores tendem a resultar num desvio da estratégia. O processo da avaliação e selecção estratégica necessita de neutralizar estes riscos. Ou seja, é importante garantir que a aprendizagem organizacional abranja as diferentes partes da organização e que os processos inovadores a adoptar funcionem de uma forma que coincida com os objectivos ambicionados para a melhoria e a mudança. • Comando Em algumas organizações o processo dominante para a selecção de estratégias é o do comando, desde que a decisão é tomada no nível mais elevado, com o envolvimento e a opinião interna e externa, até aos vários níveis. Exercício 3

1. Identifique as diferentes direcções alternativas para o desenvolvimento estratégico.

2. Defina os factores da avaliação e selecção da estratégia.

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Conclusão

Neste módulo de selecção e escolha estratégica foi verificada a importante relação entre a estratégia ao nível corporativo e a estratégia da unidade estratégica de negócio (SBU’s). Neste contexto, abordaram-se as bases da escolha estratégica, analisando-se as diferentes estratégias (baseada no preço, na diferenciação e na focalização), nas quais as empresas podem adquirir uma vantagem competitiva no mercado. Estudaram-se as opções estratégicas, tendo sido identificadas as direcções alternativas e os métodos para o desenvolvimento estratégico. Por fim, a avaliação e selecção da estratégia e a identificação de como as estratégias podem ser avaliadas, com referência aos diferentes processos e técnicas que as organizações podem utilizar na selecção das suas estratégias futuras, foram também pontos tratados.

BIBLIOGRAFIA 3. Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (5. ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe 48. Porter, M. (1999), Competindo além das Localidades: Ampliando a A I G É T A R T S E A D O Ã Ç C E L E S E A H L O C S E

I I I O L U D Ó M

Vantagem Competitiva através de uma Estratégia Global. In: Porter, M. Competição – Estratégias Competitivas Essenciais, Rio de Janeiro, Editora Campus 50. Porter, M. (1986), Estratégia Competitiva – Técnicas para a Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus Vantagem tagem Compet Competitiva itiva das Naçõe Naçõess, Rio de Janeiro, 52. Porter, M. (1993), A Van Editora Campus 53. Starovic D., Cooper S., Davis M., (2004), Maximising Shareholder Value Achieving Achiev ing clarity clarity in decisiondecision-making making, U.K

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENT COMPLEMENTAR AR Barney, J. B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy , Management Science 32(1986): 1231-41 Egan, C. (1995), Creating Organizational Advantage (Oxford: Butterworth Heinemann), 146–65

Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and

98

Cases, (6ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Lorange, P., and Roos, J. (1992), Strategic Implementation and Evolution, Oxford: Blackwell

Alliances:

Formation,

EXERCÍCIO FINAL Baseando-se na sua organização e na informação que possui, realize o seguinte exercício: 1. Defina as competências centrais em que pode basear a escolha estratégica.

2. Identifique as opções estratégicas. 3. Com base nas opções estratégicas, trace direcções e métodos de desenvolvimento. Tenha presente os conceitos aprendidos. 4. Valide a opção estratégica seleccionada com base nos critérios de avaliação e selecção estratégica.


M Ó D U L O I I I

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a i g é t a r t s o e ã a ç V I t d a o O n l e L o r U m t e D l n Ó p o c m M I e

OBJECTIVOS

A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

V I O L U D Ó M

• Descrever os principais tipos estruturais de organizações; • Distinguir as vantagens vantagen s e desvantagens desvanta gens dos diferentes d iferentes tipos tip os estruturais; • Identificar os elementos do desenho organizacional; • Reconhecer as formas de alocação de recursos; • Compreender a gestão da mudança estratégica.

Introdução

As anteriores fases da análise e da escolha estratégica serão pouco valorizadas para uma organização se as estratégias não forem capazes de ser implementadas. A mudança é um elemento constante para as organizações, pois as alterações que ocorrem no meio envolvente são, de facto, factores motivadores para a ocorrência de mudanças na organização. As mudanças estratégicas não ocorrem apenas porque são desejáveis. Estas só têm lugar se funcionarem e se forem passíveis de pôr em prática pelos membros da organização. Ao longo deste módulo serão abordadas as estruturas e o desenho da organização, no contexto da gestão estratégica de uma organização, assim como a alocação de recursos que permitem criar e suster as competências necessárias para o sucesso. E, por fim, serão apresentadas as diferentes abordagens para gerir a mudança. 100

4.1 ESTRUTURA E DESENHO DA ORGANIZAÇÃO

Ao longo deste ponto serão considerados a estrutura e o desenho da organização no contexto da gestão estratégica de uma organização. Deste modo, e em primeiro lugar, serão abordados os tipos estruturais e, em segundo, no ponto centralização vs transmissão, a forma como a autoridade na tomada de decisões estratégicas e operacionais é delineada nas estruturas.

4.1.1 Tipos estruturais Quando os gestores descrevem a sua organização, tipicamente desenham um quadro organizacional numa tentativa de delinear a sua estrutura. Esse tipo de estrutura é como um “esqueleto”, pois ela define a forma geral e facilita ou restringe determinadas actividades. Importa referir que, apesar da importância desse “esqueleto”, o que vai determinar primordialmente o desempenho da organização é a envolvente que cobre esse esqueleto [3]. • Estrutura simples Pode ser percebida como uma estrutura informal, uma vez que a organização é dirigida pelo controlo pessoal de cada indivíduo. Este tipo de estrutura é bastante vulgar nos pequenos negócios, em que é o proprietário quem detém todas as responsabilidades de gestão (por vezes, acompanhado por um sócio ou assistente). O principal problema é o de a empresa apenas funcionar de uma forma eficaz até certa dimensão, porque depois torna-se uma tarefa demasiado exigente, ou até impossível, para ser suportada por um único elemento. • Estrutura funcional Este tipo de estrutura (Figura 4.1) é baseada nas actividades primárias que devem ser levadas a cabo, tais como produção, contabilidade e finanças, marketing e pessoal. Esta é uma estrutura frequentemente aplicada nas pequenas empresas ou naquelas que têm uma amplitude de produtos pouco diversificada, embora, nas estruturas multidivisionais, as divisões div isões possam ser divididas em áreas de gestão funcional.

I M P L E M E N T A Ç Ã O E C O N T R O L O D A E S T R A T É G I A

M Ó D U L O I V

101

FIGURA 4.1. ESTRUTURA FUNCIONAL

Chefe executivo

Departamento de produção


V I O L U D Ó M

Departamento de contabilidade e finanças

Departamento de marketing e vendas

Departamento de pessoal


A estrutura funcional apresenta um determinado número de vantagens e desvantagens, tais como: Vantagens • Contacto do chefe executivo com todas as operações; • Redução/simplificação dos mecanismos de controlo; • Clara definição de responsabilidade. Desvantagens • Sobrecarga dos gestores seniores com matérias de rotina; • Negligência por parte dos gestores seniores das questões estratégicas; • Dificuldade em lidar com a diversidade. • Estrutura multidivisional Esta estrutura (Figura 4.2) é subdividida em unidade ou divisões, em função de produtos, serviços, áreas geográficas ou de processos. Esta divisão visa ultrapassar os problemas que as estruturas funcionais têm em lidar com a diversidade.

102

FIGURA 4.2. ESTRUTURA MUL MULTIDIVISIONAL TIDIVISIONAL

Escritório central

Serviços centrais (ex. Financeiro)

Divisão A

Divisão B

Divisão C

Divisão D

Divisão E

Funções

Funções

Funções

Funções

Funções


A estrutura multifuncional apresenta algumas vantagens e desvantagens, tais como: Vantagens • Concentração numa área de negócio; • Facilitação da medição do desempenho da unidade; • Facilitação da atenção do gestor sénior para a estratégia. Desvantagens • Possível confusão na localização da responsabilidade (confusão centralização/delegação); conflitos entre divisões; • Dispendioso; • Complexidade de cooperação quando existem demasiadas divisões. • Estrutura de uma holding A holding (Figura 4.3) é uma empresa de administração que coordena, através de um centro corporativo, as diferentes empresas pertencentes ao grupo, embora seja assegurada a aparente autonomia das mesmas, mantendo as suas denominações originais. 103


M Ó D U L O I V

FIGURA 4.3. ESTRUTURA DE UMA HOLDING

Empresa-mãe Escritório central

Companhia C Companhia B Companhia D Companhia A (25% (90% (75% (100% de participação) de participação) de participação) de participação) Fonte: Adaptado de [3]


V I O L U D Ó M

A estrutura de uma holding apresenta determinadas vantagens e desvantagens, nomeadamente: Vantagens • Dispersão do risco para a holding; • Facilidade de desinvestimento para a holding; • Compensação das perdas individuais. Desvantagens • Dificuldades de centralizar o controlo; • Falta de sinergias; • Risco de desinvestimentos nos negócios por parte da holding. • Estrutura matriz A estrutura matriz (Figura 4.4) é uma combinação de estruturas que vulgarmente assumem a forma de divisões geográficas e de produtos ou estruturas divisionais ou funcionais, operando em conjunto. A estrutura matriz é adoptada devido à existência de mais do que um factor sobre o qual pode ser desenvolvida a estrutura. Por esta razão, estruturas divisionais ou funcionais não são adequadas nessas situações.

104

FIGURA 4.4. ESTRUTURA MATRIZ (ORGANIZAÇÃO MULTINACIONA MULTINACIONAL) L)

Chefe executivo

Director de merchandising

Director das companhias comerciais

Director financeiro

Director de marketing

Companhias Comerciais Europa

o d o s t e u d õ s o i v r i p D

Q u a d r o d a A d m i n i s t r a ç ã o

EUA EU A Méd édio io Or Orie ient ntee O p e r a c i o n a l

Grupo Produto A Grupo Produto B Grupo Produto C


À estrutura matriz estão associadas algumas vantagens e desvantagens, como por exemplo: Vantagens • Qualidade das decisões onde existem conflitos de interesse; • O contacto directo substitui a burocracia; • Desenvolvimento dos gestores através do crescente envolvimento na tomada de decisões. Desvantagens • Extensão do tempo para a tomada de decisões; • Diluição das prioridades; • Alto grau de conflitos; • Responsabilidades pouco claras relativamente aos custos e lucros.

105


M Ó D U L O I V

4.1.2 Os elementos do desenho organizacional Apesar da importância da estrutura, a sua existência não é garantia de sucesso, embora uma escolha pouco adequada do tipo de estrutura seja também um factor determinante para o insucesso da organização. O desenho organizacional consiste em três elementos: • Centralização vs transmissão; • Configurações organizacionais; • Alocação de recursos e processos de controlo

4.1.2.1 Centralização vs transmissão Neste ponto apresenta-se o primeiro elemento do desenho desenho organizacional: a centralização vs transmissão. • O papel do centro organizacional Existem diversas formas de o centro organizacional pode acrescentar valor, valor, tal como melhorar a eficiência através da partilha de recursos, fornecer investimentos nos períodos iniciais de novos investimentos e fornecer uma imagem forte para o exterior exterior.. A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

V I O L U D Ó M

• Divisão de responsabilidades Este ponto está relacionado com a forma como as responsabilidades para a tomada de decisões são divididas entre o centro e as divisões ou departamentos. Existem diferentes abordagens, sendo necessárias diferentes competências. De seguida, são expostas três dessas abordagens: • Estilo de planeamento estratégico – É a mais centralizada das três abordagens, pois é aqui que o centro da organização planeia e determina detalhadamente os papéis das divisões e departamentos. • Controlo financeiro – o papel do centro organizacional está confinado à alocação de capital, fixação de objectivos financeiros, informação e intervenção para desviar ou corrigir o fraco desempenho. • Controlo estratégico – É o meio termo entre as duas abordagens referidas anteriormente, definindo o rumo em que a maioria das organizações opera. Os planos não são impostos, uma vez que o seu funcionamento é efectuado através do acordo dos planos de negócios gerados pelas divisões, segundo linhas centrais.

4.1.2.2 Configurações organizacionais A configuração de uma organização é um desenho pormenorizado que con106

siste num número de blocos e de mecanismos coordenadores. Mintzberg sugere seis configurações que podem ser adoptadas para se ajustarem diferentes organizações ao contexto. Mas, antes de se considerarem essas configurações, é necessário descrever os blocos que combinam com cada uma delas: • Centro operacional – onde o trabalho básico é produzido – o teatro das operações; • O topo estratégico – onde a gestão geral da organização ocorre; • A linha mediana – todos os gestores que estão entre o centro operacional e o topo estratégico; • A tecnoestrutura – o pessoal analista que desenha os sistemas pelos quais o processo de trabalho é distribuído e controlado. É onde estão os engenheiros e os especialistas informáticos; • Pessoal de apoio – aqueles que apoiam o trabalho do centro operacional, tais como secretárias, pessoal técnico e catering; • A ideologia ou cultura da organização – consiste nos valores, crenças e nas suposições tomadas como garantidas. A relativa importância destes blocos varia de acordo com as circunstâncias, assim como os métodos que coordenam as actividades organizacionais. Os métodos de coordenação são: • Ajusto mútuo, através do contacto informal entre os indivíduos do centro operacional; • Supervisão directa, através da hierarquia. O trabalho é supervisionado de acordo com as instruções do topo estratégico, através da linha mediana até ao centro operacional; • Padronização de processos de trabalho, através de sistemas que especificam a forma como o trabalho deve ser executado. Geralmente é o trabalho de analistas da tecnoestrutura que desenham e desenvolvem esses sistemas de trabalho padronizado; • Padronização de outputs, através, por exemplo, de especificações de produtos ou serviços – o que é particularmente importante quando a responsabilidade por actividades separadas é dividida dentro da organização. Várias organizações desenvolvem acordos do nível de serviço entre departamentos, de forma a clarificar os parâmetros de serviço esperados, nomeadamente informáticos e controlo de crédito, entre outros. • Configurações na prática – A escolha da configuração para suportar as estratégias de uma organização pode ser melhor pensada se tiver em vista a combinação da configuração organizacional e a sua situação estratégica, através da escolha de dois parâmetros de design: os blocos e os mecanismos 107


M Ó D U L O I V

coordenadores. É importante que os gestores reflictam na extensão das boas e das más combinações entre as configurações organizacionais e o contexto em que estão a actuar. • Alterar configurações – Por vezes é possível que, ao se alterarem as circunstâncias, sejam criadas más combinações entre a configuração e a situação corrente, como, por exemplo, quando uma empresa cresce e se diversifica de uma forma que a sua estrutura simples já não é capaz de dar resposta. Neste contexto, muitas organizações necessitam de diferentes configurações para suportar diferentes unidades estratégicas de negócio. Exercício 1

1. Analise os diferentes tipos de estruturas organizacionais. 2. Identifique os diferentes elementos do desenho organizacional 4.2 ALOCAÇÃO DE RECURSOS E PROCESSOS DE CONTROLO Nos pontos anteriores foram verificados os diferentes aspectos da “arquitectura” organizacional. Pretende-se agora ir mais além e abordar as formas de alocação dos recursos para criar e suster as competências necessárias para o sucesso. A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

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A Figura 4.5 ilustra como o planeamento e controlo dos recursos influencia o sucesso ou o fracasso das estratégias organizacionais, fornecendo também uma estrutura dos pontos que serão desenvolvidos.

FIGURA 4.5. ALOCAÇÃO E CONTROLO DE RECURSOS – PARA APOIAR ESTRATÉGIAS DE SUCESSO Capacidade de informação



Configuração de recursos • Alocação de recursos • Desenvolvimento de competências



Planos de recursos • Factores críticos de sucesso • Prioridades



Processos de controlo


108

4.2.1 Configuração de recursos A configuração dos recursos de uma organização está relacionada não só com a identificação das exigências dos recursos mas também com a forma como esses recursos se desdobram, para desse modo, criarem as competências necessárias para suportar as estratégias pretendidas. O desdobramento dos recursos e o desenvolvimento de competências para o futuro são pontos de extrema importância na implementação da estratégia. Através da Figura 4.6 podem verificar-se os elementos criadores de capacidades para o futuro da organização.

FIGURA 4.6. CONFIGURAÇÃO DE RECURSOS – CRIAR CAPACIDADES PARA O FUTURO Ajuste dos diferentes recursos

Protecção de recursos únicos 



Recursos e competências   para o futuro Reengenharia do processo de negócio

Exploração de experiências Fonte: Adaptado de [7]

• Protecção de recursos únicos – Quando a estratégia está dependente da originalidade de um recurso torna-se importante protegê-lo, através de uma estrutura reguladora ou de meios legais (patente), de contínuos investimentos em investigação e desenvolvimento, de restrições à importação, entre outros exemplos. • Ajuste dos diferentes recursos – A organização deve ser capaz de reunir um mix adequado de recursos para que sejam criadas competências. A competência no lançamento de um novo produto resulta da capacidade de integrar e coordenar as diferentes actividades de investigação e desenvolvimento, manufactura, entre outras. E, por sua vez, estas actividades envolvem a reunião de uma mistura complexa de recursos. Não é suficiente deter os recursos ou ser competente em cada uma das actividades: é necessário possuir a capacidades de os ligar de forma eficaz e rápida, uma vez que o sucesso ou fracasso da estratégia, ou a fonte de uma vantagem competitiva, pode resultar dessa correcta ligação.

109


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• Reengenharia do processo de negócio – É o processo de reconfiguração das diferentes actividades de forma a que sejam criados fortes melhoramentos no desempenho da organização. Este processo é bastante útil, uma vez que em alguns al guns casos os recursos e competências das organizações necessitam de se adaptar para que, assim, se possam ajustar às novas estratégias. • Exploração de experiências – A experiência de execução de determinadas actividades de modo repetido é uma forma importante de as organizações melhorarem as suas competências e, desta forma, aprenderem os métodos ideais para as melhorar. O objectivo é o de que possam atingir níveis de desempenho difíceis de igualar.


V I O L U D Ó M

• Sustentabilidade da vantagem competitiva – Os pontos até agora abordados estão relacionados com as formas pelas quais as organizações podem criar os recursos e competências para uma bem sucedida implementação estratégica. Mas é importante ter em conta o facto de esses recursos e competências variarem de acordo com o tipo de estratégia a ser implementada. Na Figura 4.7 é demonstrado, como exemplo, o modo como as competências necessárias para uma organização variam de acordo com a estratégica genérica competitiva a ser executada, seja ela de posicionamento por baixo preço ou por diferenciação.

FIGURA 4.7. COMPETÊNCIAS E ESTILOS DE GESTÃO PARA SUPORTAR DIFERENTES ESTRATÉ GIAS Estratégia de baixo preço

Estratégia de diferenciação

Competências subjacentes • Design do processo • Distribuição de baixo custo • Produtos de fácil produção • Supervisão da produção

Competências subjacentes • Design do produto • Marketing • Criatividade • Capacidade de pesquisa • Imagem corporativa

Requisitos • Controlo de custos apertado • Relatório detalhado • Tarefas altamente estruturadas • Objectivos quantitativos

Requisitos • Controlo solto • Relatório simples • Forte coordenação • Incentivos baseados no mercado Fonte: Adaptado de [3]

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4.2.2 Preparar planos de recursos As organizações necessitam de planos de recursos. A sua importância deve-se ao facto de estes identificarem os factores críticos para o sucesso de uma determinada estratégia e, por consequência, as suas prioridades, programação e orçamentos. • Factores críticos de sucesso – São aqueles componentes da estratégia onde a organização se deve exceder para superar a concorrência, sendo suportados por competências centrais que garantam o sucesso. Uma análise dos factores críticos de sucesso pode ser utilizada como base de um plano de recursos. • Planeamento de prioridades – O desenvolvimento de um plano escrito com a sequência das acções ou um programa de prioridades apresenta-se como um importante elemento. Por exemplo, ao proceder ao lançamento de um produto, uma empresa necessitará de um plano de acção que coordene a sequência dos vários aspectos do seu plano de recursos.

4.2.3 Processos de alocação e controlo A identificação de recursos e competências adequadas para suportar a implementação estratégica é, de facto, muito importante. Mas tal não irá resultar numa implementação bem sucedida a não ser que a organização seja capaz de alocar recursos e controlar o desempenho, em linha com a estratégia. Existem três tipos de controlo: • Controlo administrativo, através de sistemas, regras e procedimentos; • Controlo social, através do impacto de culturas no comportamento de indivíduos ou de grupos; • Autocontrolo, exercido pelos indivíduos sobre o seu próprio comportamento. Exercício 2

1. Prepare a configuração de planos de alocação de recursos. Desenvolva-o no contexto da sua organização.

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4.3 GESTÃO DA MUDANÇA ESTRATÉGICA Em virtude das constantes alterações que ocorrem no meio envolvente, as organizações estão cada vez mais sujeitas à mudança. Os gestores devem ter em atenção que a gestão da mudança está sempre dependente do contexto, pois esta não é uma “receita” que pode ser aplicada em qualquer condição. Para gerir a mudança de acordo com as circunstâncias correntes é fundamental ponderar sobre as diferentes abordagens.

4.3.1 Compreender os tipos de mudança estratégica Nas organizações existem diferentes tipos de estratégias e abordagens para gerir a mudança estratégica (Figura 4.8). Desta forma, serão abordados de seguida alguns pontos com o objectivo de esclarecer esse facto. • Tipos de mudança estratégica – As mudanças organizacionais podem desenvolver-se de diferentes formas. O desenvolvimento estratégico de uma organização pode ser incremental ou transformacional.


V I O L U D Ó M

Geralmente é benéfico para uma organização mudar de forma incremental. Deste modo, irá desenvolver aptidões, rotinas e confiança nos elementos pertencentes à organização, melhorando a sua eficiência e cumprindo os seus compromissos. O objectivo é o do realinhamento da estratégia – baseado nos paradigmas já existentes – e não de uma mudança da direcção estratégica. A mudança transformacional é aquela que não pode ser gerida com os paradigmas e as rotinas organizacionais existentes, implicado mudanças nas suposições e na forma como as coisas eram feitas.

FIGURA 4.8. TIPOS DE MUDANÇA ESTRATÉGICA Natureza da mudança

Papel da gestão

Pró-activa

Reactiva

Mudança incremental

Mudança transformacional

Ajustamento

Transformacional planeada

Adaptação

Transformacional imposta Fonte: Adaptado de [7]

112

• Mudança e a aprendizagem da organização – Tradicionalmente, as organizações são consideradas como estruturas construídas com vista à estabilidade, em vez da mudança. Este tipo de organizações não se adequa às condições dinâmicas e às frequentes forças globais de mudança. As organizações precisam de ser vistas como estáveis e adaptáveis, mudando continuamente a sua aprendizagem. Devem ser capazes de beneficiar da variedade de conhecimento, experiências e aptidões dos indivíduos, através de uma cultura que encoraje a mútua acção de questionar e o desafio de partilha de propostas ou visões. • Gerir a mudança – A resistência à mudança é um facto presente em várias organizações. Se a resistência à mudança e a inércia organizacional forem resultado do facto de a organização estar presa aos seus paradigmas ou rotinas, verifica-se então a necessidade de se libertar desses mesmos paradigmas. • A mudança imposta ou forçada – Existem por vezes situações em que a mudança é imposta. Tal facto pode ficar a dever-se a mudanças tão fortes e evidentes no meio envolvente que a organização não tem outra escolha. Essa mudança pode também ser motivada por uma agência externa. Por exemplo, várias mudanças que ocorreram nas organizações do sector público – não só em termos de desregulamentação, como em termos de privatização – foram impostas.

4.3.2 Gerir a mudança estratégica e a gestão estratégica As organizações que gerem a mudança de uma forma bem sucedida demonstram cinco importantes características, a seguir referidas: • Avaliação do ambiente envolvente – Esta característica não está apenas relacionada com a simples aplicação de técnicas de análise ou com a contratação de analistas. As organizações que gerem a mudança mais eficaz staff f mente são como sistemas abertos de aprendizagem. Os gestores e o staf das organizações vêem o seu papel como estando próximos, sensíveis e prontos a dar resposta ao sinais do meio envolvente. • Principal mudança – A gestão da mudança não pode ser vista como a prescrição de um conjunto de actividades. Os agentes da mudança podem variar de acordo com o contexto, que difere entre organizações e até mesmo entre mercados. • Ligação da mudança estratégica e da mudança operacional – As organizações que gerem a mudança de forma bem sucedida têm sido capazes de 113


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ligar a mudança estratégica com a mudança operacional, entre outros aspectos relevantes da organização. • Estratégia da gestão de recursos humanos – As organizações que gerem a mudança de uma forma bem sucedida são aquelas que integram as suas políticas de recursos humanos com as suas estratégias e com o processo de mudança estratégico. • Coerência na gestão da mudança – A mudança estratégica é mais provável de ocorrer se for coerente entre todos os aspectos da organização. Ou seja, existe uma consistência entre a intenção estratégica, os objectivos estratégicos, a sua expressão em termos operacionais e o comportamento do executivos para reforçar a estratégia. Exercício 3

1. Gestão da mudança: diferentes tipos, sua identificação. 2. Gestão da mudança e gestão estratégica. Identifique a importância desta relação no processo de implementação da estratégia. Conclusão A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

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Ao longo deste módulo foram abordadas as estruturas e o desenho da organização, no contexto da gestão estratégica. Estudou-se ainda como a alocação de recursos permite criar e suster as competências necessárias para o sucesso. E, por fim, analisaram-se as diferentes abordagens para gerir a mudança. A estrutura e o desenho da organização no contexto da gestão estratégica de uma organização foi apresentada neste módulo, pois esta apresenta-se como uma necessidade para regular a implementação da estratégia. Deste modo, foram abordados os tipos estruturais e o processo de tomada de decisões estratégicas e operacionais. Analisou-se, também, as formas de alocação al ocação dos recursos para criar e suster as competências necessárias para o sucesso. A análise da gestão estratégica da mudança, estudada neste módulo, alerta as organizações para o facto de estarem cada vez mais sujeitas à mudança, resultado das constantes alterações que ocorrem no meio envolvente.

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BIBLIOGRAFIA (1999), Exploring Corporate Strategy: Text and 3. Johnson, G. e Scholes, K. (1999), Cases, (5. ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENT COMPLEMENTAR AR Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6. ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure, Systems and Process (Second Edition), St. Paul, MN: West Publishing Company Exercício Final

Baseando-se na sua organização e na informação que possui, realize o seguinte exercício:

1. Com base nos diferentes tipos de estruturas e struturas organizacionais, classifique a sua organização segundo o tipo de estrutura organizacional. 2. Partindo da resposta dada à questão anterior, indique os diferentes elementos do desenho organizacional presentes na sua organização. 3. Face à situação encontrada, sistematize a informação e elabore a configuração dos planos de alocação de recursos. 4. Identifique o tipo de gestão de mudança que melhor se adequa à sua organização.

RESOLUÇÕES / SOLUÇÕES DAS ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO MÓDULO I Exercício 1 1. Num contexto de gestão estratégica, defina o conceito de visão de uma organização.

R: 2. Defina o conceito de missão de uma organização. R:

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Exercício 2 1. Na óptica empresarial, defina os conceitos de gestão estratégica e planeamento estratégico.

R: 2. Identifique os diferentes níveis estratégicos. R: Exercício 3 1. Identifique as fases do processo de planeamento estratégico.

R: Exercício Final


1. Defina uma visão e uma missão para a sua organização. R: SR


V I O L U D Ó M

2. Identifique os objectivos estratégicos para a sua organização. R: SR 3. Analise os diferentes níveis estratégicos. R: SR 4. Identifique as principais fases do planeamento estratégico, adequando-as à sua organização. R: SR MÓDULO II Exercício 1 1. Num contexto de análise estratégica, realize um estudo à macro-envolvente da sua organização. R: SR Exercício 2 1. Realize uma análise da macro-envolvente utilizando a PEST-A. R: SR

116

2. Realize uma análise interna através da utilização da matriz SWOT. R: SR Exercício 3

1. No âmbito da análise estratégica e com o objectivo de realizar uma análise competitiva, aplique à sua organização o diamante de Porter e a análise das cinco forças. R: SR

2. Tendo por base a sua organização, identifique as competências centrais. Neste contexto, realize a identificação dos recursos e capacidades. R: SR Exercício Final

1. Realize, na sua organização, um estudo às expectativas e propósitos dos stakeholders stakeh olders.

R: SR 2. Identifique as oportunidades e ameaças da sua organização. Liste as forças e fraquezas encontradas na análise interna realizada. R: SR

3. Sistematize estas informações e faça as recomendações que entender pertinentes. R: SR MÓDULO III Exercício 1 1. Tendo em conta a missão da organização em estudo, identifique as bases da escolha estratégica. R: SR Exercício 2 1. Identifique as diferentes estratégias genéricas associadas às SBU´s. R: SR Exercício 3 1. Identifique as diferentes direcções alternativas para o desenvolvimento

117


M Ó D U L O I V

estratégico.

R: 2. Defina os factores da avaliação e selecção da estratégica. R: Exercício Final


1. Defina as competências centrais em que pode basear a escolha estraté gica. R: SR

2. Identifique as opções estratégicas. R: SR 3. Com base nas opções estratégicas, trace direcções e métodos de desenvolvimento. Tenha presente os conceitos aprendidos. R: SR A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

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4. Valide a opção estratégica seleccionada com base nos critérios de avaliação e selecção estratégica. R: SR

5. Identifique as principais fases do planeamento estratégico, adequando-as à sua organização. R: SR MÓDULO IV Exercício 1 1. Analise os diferentes tipos de estruturas organizacionais.

R: 2. Identifique os diferentes elementos do desenho organizacional. R: Exercício 2

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1. Prepare a configuração de planos de alocação de recursos. R: Exercício 3

1. Gestão da mudança: diferentes tipos. Trabalhe a sua identificação. R: 2. Gestão da mudança e gestão estratégica. Identifique a importância desta relação.

R:

EXERCÍCIO FINAL


1. Com base nos diferentes tipos de estruturas organizacionais, classifique a sua organização segundo o tipo de estrutura organizacional. R: SR *

2. Tendo por base a resposta dada à questão anterior anterior,, indique os diferentes elementos do desenho organizacional presentes na sua organização. R: SR *

3. Face à situação encontrada, sistematize a informação e elabore a configuração dos planos de alocação de recursos. R: SR *

4. Identifique o tipo de gestão de mudança que melhor se adequa à sua organização. R: SR * Para os exercícios em que a resposta é SR (sem resposta), não existem respostas exactas às questões propostas, pois variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta forma, o que se pretende é que os formandos pensem na realidade e na adequação dos conceitos e os apliquem de acordo com a sua realidade, a nível pessoal e profissional. Assim, os critérios de avaliação a considerar devem ser os seguintes:

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M Ó D U L O I V

Critérios de avaliação Qualidade e clareza das ideias apresentadas Qualidade da análise (descritiva e comparativa) Conhecimento demonstrado na aplicação dos conceitos apresentados e debatidos nas sessões Interpretação dos resultados e exequibilidade das recomendações Relação das conclusões com o problema investigado

Classificação 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1

2

3

4

5

1 1

2 3 4 2 3 4

5 5

1 Não satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom

Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento, a média não deverá ser inferior a 3 valores.

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management , 2ed.


V I O L U D Ó M

London: Prentice Hall International Barney, J. B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy , Management Science 32(1986): 1231-41 Egan, C. (1995), Creating Organizational Advantage (Oxford: Butterworth Heinemann), 146–65 Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure, Systems and Process (Second Edition), St. Paul, MN: West Publishing Company Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Kotler, P. (2000), Admin Administraç istração ão de Marketing: Marketing: a edição do novo milénio milénio, São Paulo, Prentince-Hall Lambin, J. (2000), Marketing Estratégico, Lisboa, McGraw Hill Lorange, P., and Roos, J. (1992), Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution (Oxford: Blackwell) Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London: PrenticeHall Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), Strategic Management: Concepts and Cases, U.S.A., McGraw-Hill Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases. Boston, MA: Allyn and Bacon

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AUXILIARES DIDÁCTICOS COMPLEMENTA COMPLEMENTARES RES Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), Strategic Management: Concepts and Cases, U.S.A., McGraw-Hill Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases, Boston, MA: Allyn and Bacon Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe

LISTA DE CONTACTOS ÚTEIS Os recursos apresentados poderão ser utilizados para a sua investigação, pois constituem um conjunto de artigos e informação muito úteis em áreas abrangentes. Recursos • www.findarticles.com Óptima fonte de artigos que pode pesquisar por tema. Acesso gratuito. • www.articles911.com Artigos sobre organização e gestão. Gratuitos e disponíveis para download.

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XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA E CONTEÚDOS TEMÁTICOS Strategic Analysis for the Hospitality Industry BY JEFFREY S. HARRISON

I n a recent worldwide survey of firms from a variety of industries, 8 1 percent of companies reported conducting strategic planning. Furthermore, executives reported a higher level of satisfaction with strategic planning than with most other management tools.1 The increasing popularity of strategic planning in recent times can be attributed to accelerating changes in industries and economies and increasing global competition2 as well as the rapid development of strategic-planning methods that executives find useful. Firms that engage in strategic planning tend to have higher performance than those that do not.3 For example, a recent study of hotels in the United Kingdom found that business performance was positively associated with the thoroughness, sophistication, participation, and formality of strategic-planning processes.4 Strategic analysis, that is, the systematic investigation of a firm and its environment, is the foundation of the strategic management process. A recent example demonstrates how strategic analysis can help guide business strategy. Jack in the Box recently announced plans to open 100 to 150 restaurants combined with convenience stores over the next five years. The stores will feature full-size restaurants and also sell gasoline and other typical convenience store items such as bread and milk. How did Jack in the Box arrive at this decision? According to the company’s CEO, Bob Nugent, an analysis of the convenience-store market indicated that there was plenty of opportunity, primarily because no individual company dominates. The largest player in the convenience-store industry, 7-Eleven, Inc., controls slightly over ove r 4 percent of the market. Compare this to fast foods, where McDonald’s controls 43 percent of the market and Jack in the Box a mere 4.6 percent. Nugent also justifies justif ies his decis decision ion on the basis of resear research ch which indicates that “a convenience-store customer is twice as likely to eat fast food as a no conveniencestore customer”.5 Strategic analyses can provide excellent information on which to base long-range decisions such as this one.

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EXHIBIT 1 THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS Strategic Analysis Analysis of broad environment

Analysis of industry environment and of external stakeholders

Analysis of internal resources

Evaluation of outcomes against goals and expectations

Generation and Initial Evaluation of Ideas

 Strategic Direction (Mission, vision, values)


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



Competitive Strategies



 Implementation Strategies and Specific Goals

 Outcomes (e.g., customer satisfaction,  Financial performance)

Knowledge is one of the most important competitive weapons your firm can possess.6 As the Jack in the Box example illustrates, detailed knowledge about your firm and its environment can be used to generate new ideas for business strategies and to evaluate the feasibility of ideas before they are actually implemented. Strategic analysis also allows your y our firm’s managers to become more aware of the company’s strengths and weaknesses and to understand the reasons behind successes and failures. Knowledge about the competitive environment can help you anticipate and plan for changes and predict how competitors or other stakeholders such as customers or suppliers will respond to new strategies or other organizational activities. Strategic analysis can also open up channels of communication between high-level managers and subordinates, allowing them to share ideas and perspectives. This participative process can help subordinatess accept changes more readily after decisions are made. subordinate Strategic analysis as a foundation for strategic management

Exhibit 1 provides a basic model of the strategic management process. Although strategic management should be ongoing, a logical place to start the process is with strategic analysis. You can use knowledge gained from strategic analysis to generate and evaluate ideas that result in an overall direction for your firm. Strategic direction is manifest in the firm’s mission,

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vision, and values. Your strategic direction, combined with the knowledge gained from strategic analysis, can then be used to develop competitive strategies, as well as plans for implementing them. Goal setting should occur at some point, and a logical place to do it is during implementation planning. At the appropriate times, goals are compared against results such as satisfaction levels of customers, shareholders, employees, and other stakeholders, as well as quantitative performance measures such as income and sales. These outcomes become feedback that is incorporated into strategic analysis, as the cycle continues. The focus of this article is on the research components of strategic management, as outlined in Exhibit 2. At the centre of the model, internal analysis of financial, human, physical, knowledge and learning, and general organizational resources can help managers determine a firm’s potential or realized sources of competitive advantage.

EXHIBIT 2 COMPONENTS OF STRATEGIC ANALYSIS Analysis of broad environment Social trends and influences

Customers

Analysis of industry environment and external stakeholders

Unions

Political and legal trends and influences

Internal resources analysis

Technological advances

Government Financial • Financial • Human • Physical agencies intermediaries • Knowledge and learning • General organizational The media Competitors Suppliers

Local communities

Economic factors

Activist groups

Major innovations in other industries

Also critical is a thorough review of what may be referred to as the task environment or the operating environment, so called because it contains stakeholders such as customers and suppliers with whom the firm regularly deals.7 The broad environment constitutes the context in which the firm and its industry operate. The environment’s components include societal influences 125


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and trends, economic factors, technological advances, political and legal influences and trends, and major innovations in industries other than& those in which the firm is already operating.8 Major innovations in other industries often represent opportunities for innovation in the home industry. One should differentiate between the broad environment and the task environment, because each typically requires different types of strategies. In general, strategies for dealing with the task environment can be more proactive than strategies for responding to the broad environment. For instance, a single firm typically has little influence on general trends in the economy or society as a whole. Consequently, it is more reasonable to predict and adapt to broad trends rather than considering ways to change them. On the other hand, most firms can have substantial influence on stakeholders in their task environments, such as customers or competitors. Consequently, strategies for dealing with these stakeholders can be proactive. For example, a firm might form an alliance to create a better relationship with a difficult competitor or participate in a local charitable event to foster a more favourable climate in a particular local community.


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The primary objective of this article is to raise awareness of the various aspects of strategic analysis that should be incorporated into strategic planning in hospitality firms. While almost all large firms participate in a process they refer to as strategic planning, I believe that few firms conduct complete strategic analysis. Leaving out any part of the analysis limits its effectiveness.

EXHIBIT 3 EXAMPLES OF QUESTIONS TO ANSWER REGARDING THE BROAD ENVIRONMENT Societal trends and influences • What currently are the hot topics of debate? • What is the societal attitude with regard to the environment, corporate integrity, labour, labour, and other management issues? • Are current policies or behaviour of your organization likely to be offensive? • Are there any emerging attitude changes? • Are there any demographic shifts? • What are the new fads? • What changes are occurring regarding public opinion? • Who are the emerging public-opinion leaders and what are they saying? 126

Economic factors • How fast is the economy growing? What is the economic forecast over the next 12 months? • Is inflation-adjusted disposable income per capita growing or shrinking? • Is the target economic group growing or shrinking (e.g., middle class, wealthy)? • What are current interest rates? Are they expected to move upward or downward? • What is the inflation rate? What is the expected inflation rate over the next 12 months? • What is the rate of increase in the cost of various factors of production (e.g.. wages, supplies, real estate, building materials)? • Are foreign-currency exchange rates influencing sales? What are the expectations for the future? • Does the nation have significant international trade deficits? What is likely to happen with the United States trade balance? Technological advances ad vances (worldwide) • What new service-production processes are being developed? • Are there any new manufacturing-process advances that might be relevant to hospitality? • What are the new service and product ideas? • Are there any current research efforts that deserve examination? • What scientific discoveries are likely to have an effect on hospitality in the future? Political and legal trends and influences • What new laws are relevant to the hospitality industry? • Are there any new regulations? • Are there any governmental policies that offer advantages to the hospitality industry? • Are there any governmental policies that present challenges to the hospitality industry? • Are any wars (current or expected) likely to influence the hospitality industry?

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• Is the party in control of your local, state, or federal government likely to maintain power over the next year or two? • Are any international pacts or treaties (current or expected) likely to influence the hospitality industry? Major Innovations in other industries • What is happening in other industries that might be applied in the hospitality industry? The broad environment

In this section I review some of the advantages of evaluating each component of the broad environment and explain how this information can be used to create competitive advantages. Some of the essential questions that should be answered about the broad environment are contained in Exhibit 3. Societal trends and influences


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One should begin strategic analysis by identifying societal trends and influences to look for opportunities. For example, the aging of the baby boom generation represents an opportunity for hotel companies to become involved in operating residential villages for retirees-usually in conjunction with support services (e.g., ranging from recreation to food service to nursing care). Marriott, well aware of this trend, has made considerable investments in housing for individuals who believe that they may want to use some form of assisted living as they age. Awareness of societal values can also help you avoid problems associated with being labelled as a bad corporate citizen. As Joseph Neubauer, CEO of ARAMARK Worldwide put it: “It takes a lifetime to build a reputation and only a short time to lose it al1”.9 Denny’s made a fundarnental error by ignoring public attitudes about discrimination, for instance, and drew public approbation as a rest.10 Economic factors

Economic factors are particularly critical to the success of firms in the hospitality industry. Thus, your firm should gather economic information and incorporate it into the strategic-planning processes. The first step in gathering eco128

nomic information is determining which factors to track. Exhibit 3 contains a list of factors that are worth considering. Careful observation over time will help executives determine which factors have the greatest effects on operations in a particular business, industry, region, or country. Economic information for advanced economies is reported regularly and made available to the public. In developing nations, on the other hand, information may be unreliable and infrequent. Firms that are active in nations without reliable reporting systems may need to buy economic information from a research firm or hire consultants to gather or process needed data. Since strategic management deals with planning for the future, it is especially important to anticipate likely economic changes. By anticipating changes in the economy one can devise strategies for dealing with those changes. For example, a hotel company may adjust its pricing strategy or its marketing strategy on the basis of anticipated consumer demand. Private investment and consulting firms often provide economic information and forecasts in their newsletters. Economic information, including measures such as the gross domestic product, is more readily available than information about other aspects of the broad environment. Consequently, one has little excuse ex cuse for not including economic factors in the planning processes. Technological advances

“The key to using technology is to consider, in a deliberate way, which technological advances might be applicable to your operation, while not becoming distracted with irrelevant developments”.11 Managers should be asked to stay alert for advances that might be applicable within the firm. They should be rewarded when an idea is used to guide strategy or improve operations. In hospitality businesses, technological emphasis should rest on the way services are produced and delivered. It would be incorrect, however, to assume that manufacturing technologies do not apply to the hospitality industry.. Consider, for example, the effect of computer technology on hotels’ industry or airlines’ distribution. Certainly, Sabre and similar GDS reservation systems revolutionized the industry even before the internet blossomed.12 GDSs remain active, while the web has fundamentally changed the way many people make reservations for hotels, airlines, and car rentals. Current technology has made it much less expensive to implement a wide range of service procedures. Rather than use file cards (as occurred in an earlier day), hotels can maintain customer profiles on computer. Ritz-Carlton, for instance, tracks the tastes and preferences of its regular visitors. Ritz-Carlton properties use their guest database to good advantage by arranging for 129


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express check-in for regular guests, who need only to call and say when they plan to arrive. All is in readiness when they drive up to the curb.13 The technology to track this sort of information was not affordable even a few years ago-and the size of the market made manual operations infeasible. Hotel companies can also use technology for data mining, the intensive search for and compilation of information found in databases, as explained in a companion article in this issue of Cornel.l Quarter&.14 In another example, Wingate Inns drew attention to its debut as a chain a few years ago by installing free high-speed internet connections in every room. That differentiation strategy helped Wingate to expand rapidly by appealing to valueconscious business travellers who, at that time, were known to patronize such well-established operations as Hampton and Courtyard.15 Political and legal trends and influences


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Assessment of the political and regulatory environment is vital to planning for the future, as demonstrated by the effects of deregulation on U.S. airlines (and other common carriers). Although restaurants and hotels have never had to face as overwhelming a change in competitive environments as the airlines did after deregulation, government actions still resonate with these industries. The 1991 war in the Persian Gulf caused a sudden retrenchment in travel that left many hotels empty until that brief U.S.-led war ended and travellers again ventured forth. Also, some government leaders le aders are more protectionist than others, which has a direct effect on such things as tariffs and foreign trade. In general, it is a good idea to keep track of the attitude of political leaders with regard to business factors, as well as any indication with regard to their attitudes about particular industries. With regard to foreign investments, it is important to evaluate the stability of the government regime, as well as its attitude toward foreign investors. Major innovations and trends in other industries

As a final category, you should also track major innovations and trends in industries other than the ones in which you are currently operating. Competitive advantages seldom come from imitating the innovations of other firms in the same industry. Following the initial example of Choice Hotels, most hotel companies now operate a spectrum of brands, each one usually using a different, but associated, brand name. Although operating in several hotel tiers may still be an idea worth pursuing, at this point it does less to create competitive advantage than to match the competition. On the other hand, a company that is the first to successfully apply an innovation

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from another industry usually enjoys a first-mover advantage that competitors are sometimes hard pressed to imitate. While it is true that most hotelindustry innovations can easily be copied, examples of ideas that sprang directly from innovations and trends in other industries include locating hotels in large shopping malls, locating branded fast-food restaurants in gasstation convenience stores, offering personal video screens for every seat of an aircraft, and locating business-service centers inside hotels. Having completed an analysis of the broad environment, one must examine the task environment. The broad environment forms the context in which the firm, its industry, and other external stakeholders exist. In contrast, the task environment includes external stakeholders with which the organization interacts on a fairly regular basis, particularly customers and suppliers. External stakeholders

“Michael Porter proposed that the nature of competition in an industry can be defined by the market power of customers and suppliers, the level of interfirm rivalry, and the strength of substitutes and entry barriers”.16 Although this so called “five forces” model has stood the test of time, its practical limitations are also apparent. For example, although Porter’s five-forces approach helps to define competition through customers, suppliers, competitors, substitutes, and entry barriers, it does not include an evaluation of other important stakeholders that have a bearing on industry and firm performance, such as unions, financial institutions, the media, and local communities. Also, the model does not incorporate political factors. Starting with Porter’s five forces, Exhibit 4 contains a more complete description of the task environment. Strategists gather information about external stakeholders for a variety of purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance, it makes sense to track frequent guests’ preferences to meet their needs more effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment. An important analysis is one that assesses competitive influence, which stems from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. The more powerful the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the

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more you should try to anticipate that entity’s reactions to any changes you might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partnerships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see Exhibit 5). Strategists gather information about external stakeholders for a variety of purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance, it makes sense to track frequent guests’ preferences to meet their needs more effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment.

EXHIBIT 4 INFLUENCE OF EXTERNAL STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS


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Economic power

Political power

Costumers

• How many? • How large are their purchases? • Are they hard to please?

• Are they organized into buying groups? • Do they have special relationships with legislators?

Suppliers

• How many suppliers do you use?

• Are they organized into trade groups? • Do they have special relationships with legislators?

• Are there differences across suppliers? • Are they concerned about keeping your business? • How motivated are they to keep your business?

Competitors

• Level and type of rivalry • Relative size of major competitors • Pre-emptive alliances? • Retaliation?

Unions

• Are they organized for political action? • Do they have special relationships with legislators?

• What is the extent of union • What is society’s view organization? of unions? • What is the size of their • What is government’s view budgets? of unions? • How active are they within • What is their level of An important analysis is one that assesses competitive influence, stems the hospitality industry? organization in thewhich country?

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Financial institutions

• How large are financial institutions? • How many sources of financing are there? • How prominent are banks as sources of investment capital as compared with other market sources?

• Do existing regulatory influences favour financial institutions or business consumers?

Government agencies

• What is the level of governmental interference in business? • What is the proportion of assets owned by governmental agencies?

• What are the attitudes and opinions of current political leaders regarding governmental intervention and regulation?

Media

• What is the size and concentration of the broadcasting industry? • What is the broadcasting industry’s ability to influence consumer preferences?

• How comprehensive are the laws that ensure freedom of the press? • What are the attitudes of current political leaders regarding media issues?

Activist groups

• What is they ability to influence consumer preferences?

• Do they reflect or represent community values? Society’s values? • How active are they?

Local communities

• Are they local citizens and government officials regular costumers? • Are your local citizens and government officials able to withhold needed resources?

• What are the attitudes of local leaders toward business and development?

from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. The more powerful the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the more you should try to anticipate that entity’s reactions to any changes you might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partnerships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders

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(see Exhibit 5). Economic power

The influence of external stakeholders on a firm’s ability to compete is partially a result of the economic power that those stakeholders possess. As Porter pointed out, economic power gives a stakeholder the ability to extract profits or other advantages at the expense of the subject firm.18 The first column in Exhibit 4 provides examples of the factors that give various stakeholders economic power. For purposes of illustration, I will elaborate briefly on some of these factors for customers, suppliers, competitors, and unions.

Customer and supplier sup plier power. A firm with few customers runs the risk of considerable revenue loss should a single customer depart. Such a situation gives a customer economic power. In general, customers are relatively powerful if they are few or if they make large purchases. By the same token, suppliers tend to have great economic power if there are only a few suppliers that provide the precise type of good or service that is needed. They are also powerful if there is a high level of differentiation across suppliers, or if they are not particularly concerned about selling to you because you are not a large customer to them.19 A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

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Competitor power power.. Competitors have economic power based on their ability to compete. Competitors with disproportionately strong resource bases can be aggressive and create a strong rivalry. 2O It is important to define the nature of rivalry in each market, as well as the industry as a whole. The key to rivalry in some hotel markets is pricing, for example, whereas in others it may be brand differentiation. In still other markets a key k ey to success is locating near existing hotel properties. Firms that have multiple properties in different markets are often competing against some of the same firms in several markets, a situation called multi-point competition.21 In that situation, it is important to evaluate the effects of strategic moves in one market on possible competitor responses in other markets.

Labour power. Unions have more economic power when labour is highly organized. Unions have tremendous economic e conomic clout in Germany, for example. The nature of union’s a work-related action (such as strikes and slowdowns) also gives union’s economic power, which may be exercised during contract negotiations. To some extent, the size of a union’s budget is also a factor in the power it possesses. Large unions with big budgets can engage in activities to protect their members.

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Political power

Political power can be defined as the ability to persuade lawmakers, society, or regulators to take steps that influence a firms actions or performance. For example, a politically strong customer group might influence government to enact legislation to protect its rights, or a politically strong media participant may be able to influence people to avoid certain restaurants or hotels. When Arizona’s governor announced that his state would not honour the Martin Luther King holiday, several groups announced their intentions to cancel conventions that were to be held in the state (and encouraged other groups to do likewise). Organization increases stakeholders’ power.22 For example, customers that have organized into buying groups have more power. Similarly, suppliers often organize into trade groups that lobby politicians based on an agenda that is friendly to their industry. Competitors may also combine for lobbying or other political activities. Japan’s Keiretsu, which often include dozens of organizations with common interests and joint ownership, are extreme forms of organization. They are effective at determining the nature of the political (and economic) environment in Japan23 Government leaders’ attitudes toward particular groups also influence their political power. Some politicians favour a well-organized labour force, while others side with free labour markets. On a similar note, leaders have different views on freedom of the media, acceptable levels of government interference, and the importance of various industries to the national (and local) economy. The second column of Exhibit 4 outlines these and other influences on the political power of various external stakeholders. Use of task-environment information

As explained above, information from analysis of the broad and task environments can help generate ideas for competitive tactics that your firm might pursue. However, However, analysis of the task environment can also help you to determine which stakeholders are attractive for alliances. Fierce global competition has brought companies together to share resources and pursue joint activities. 24 Managers realize that cooperation and sharing bring great benefits to organizations. Today alliances of all types are being formed in increasi ncreas25 ing numbers on a worldwide scale. Although alliances are common in hospitality businesses, that does not mean your firm should necessarily form one

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with every stakeholder. Alliances have costs, such as contracting and administrative expenses, and alliances also entail the risks associated with potential loss of private information, employees, customers, or technology. In considering alliances, one should create a priority list of stakeholders based on such factors as economic or political power or access to resources. 26

EXHIBIT 5 EXAMPLES OF TACTICS FOR WORKING WITH EXTERNAL ST STAKEHOLDERS AKEHOLDERS


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Stakeholders

Traditional management

Alliance strategies

Costumers

• Customer-service departments • Marketing and marketing research • On-site visits • Toll-free • Long-term contracts

• Involvement on service-development teams • Joint-planning sessions • Joint-training and service programs • Financial investments • Appointments to board

Suppliers

• Purchasing departments • Shared information systems • Encourage competition • Coordinated quality control among suppliers • Appointments to board • Sponsor new suppliers (potential for interlocking • Encourage long-term contracts directorate)

Competitors

• Direct competition based on differentiation • Intelligence systems • Corporate spying and espionage (ethically suspect)

Government agencies and administrators

• Joint ventures or consortia for research or marketing • Alliances to pursue a variety of objectives • Trade associations for information sharing and collective lobbying • Informal price leadership or collusion (legally suspect)

• Legal, tax, or government• Joint or government-sponsorelations offices red research • Lobbying and political-action • Joint foreign-development committees projects • Appointment of retired • Problem-solving task forces on government officials to board sensitive issues • Campaign contributions • Personal gifts to politicians suspect) Stakeholders that(ethically have high economic or political power are likely candidates

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Local communities

• Community-relations offices • Public-relations advertising • Involvement in community service • Donations to local causes

• Task forces to work on special community needs • Cooperative training and educational programs • Development committees and boards

Activist groups

• Organizational decisions to satisfy demands • Public and political-relations efforts • Financial donations

• Consultation with representatives on sensitive issues • Joint research-and-development programs • Appointments to the board

Media

• Public- and political-relations • Media experts and press releases

• Exclusive interviews or early release of information efforts (alienates those left out) • Inclusion in social events and other special treatment

Unions

• Union cooperation through excellent treatment of employees • Hiring professional negotiators • Mutually satisfactory labour contracts • Chapter Xl protection to re-negotiate contract

• Contract clauses that link pay to performance • Joint committees on safety and other issues • Joint industry-labour panels • Inclusion on management committees • Appointments to the board

• Financial reports • Close correspondence • Finance and accounting departments • High-level financial officer Audits

• Inclusion in management decisions requiring financing • Contracts and links with other clients of financier • Shared ownership of projects • Appointments to the board

Financial intermediaries

for an alliance, because such a partnership can reduce uncertainty in the external environment or enhance a firm’s ability to be a high performer. For instance, if one of your suppliers is powerful because it has a resource that is in limited supply, creation of an alliance with that supplier can help your firm ensure access to that resource. One example of this would be building bui lding a hotel through an alliance with a property owner who owns a prime piece of real estate. Also, difficulties with a powerful union can sometimes be mitigated by including a union leader on the hotel’s board of directors.

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Some potential partners may offer intangible resources, chiefly knowledge or technical ability.27 For instance; many hotel and restaurant companies enter foreign markets through joint ventures because by themselves they have neither resources in nor sufficient knowledge of the host country. Exhibit 5 (on the previous page) contains examples of tactics firms can use to ally themselves with attractive stakeholders, as well as traditional techniques for managing stakeholders that are not a high priority for partnerships. Of course, these tactics can be combined. To conclude this section, I will review some of the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis. To conclude this section, I will review some of the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis. Evaluation of economic variables in the industry


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Major economic factors that should be evaluated include entry barriers, industry growth, and industry concentration. Entry barriers include anything that discourages new competitors from entering the industry.28 Examples are economies of scale, product differentiation, threat of severe retaliation against newcomers, high costs of capital, exclusive contracts, and government regulations that favour incumbents. When entry barriers are high, existing firms enjoy a measure of protection that can inhibit rivalry and enhance profits. In the hospitality industry, entry barriers are not particularly high. Opening a restaurant requires a relatively modest investment, for instance, and even a would-be hotel operator can usually find financing through a separate entity such as a REIT. Deregulation lowered entry barriers for airlines-at least initially-and some operators began operation by simply chartering one plane. Because entry barriers are not naturally high, some hospitality firms have tried to make it harder for newcomers to enter by aggressively promoting their own brands, in hopes of creating differentiation and consumer loyalty. Industry growth also influences industry rivalry.29 Rivalry, or competition, generally strengthens as demand for services slows. In that situation, one should look for opportunities in niche markets where growth can still be realized without severe competitive retaliation. Also, slow growth often means that firms should look for ways to cut costs. Some hotel firms have been able to maintain fairly steady levels of profitability in the aftermath of September 11 by cutting costs as revenues have fallen.30

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Industry concentration is measured by determining the percentage of sales held by a small subset of competitors in an industry. Although there are some major players, no firm dominates any of the hospitality industry’s segments, with the possible exception of the airlines. Before 9/l 1 the airline ai rline industry ran as an oligopoly (a few large players), but upstarts such as JetBlue and Southwest have made serious inroads. Even though regulatory barriers are diminished, the airline oligopoly (or monopoly) still exists on a market-bymarket basis, however, since a few large airlines tend to dominate each market. Although the airline industry has operated as an oligopoly, it was never well organized, in the sense of demonstrating a high level of cooperation among major competitors. Such cooperation can take the form of avoiding head-on competition by focusing on different market segments, forming alliances, a lliances, price leadership, or even collusion. In recent years, airlines have tried to become more organized by forming alliances such as code-sharing agreements.

EXHIBIT 6 ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL RESOURCES AND CAP CAPABILITIES ABILITIES yes

y es

no

yes

Competitive Potential Costly Resources and Close Economic advantage source of or difficult  capacibilities substitutes?    value? Unique?  may be competitive to imitate? • Human sustainable advantage • Financial no • Physical     • Knowledge Nice to Is not a May Resource or and learning source of have but provide capability likely • General not a economic some to be imitated, organizational

advantage source of advantages competibut tive pressure advantage on pricing

thus reducing the longevity of the advantage

LOW

Importance of resource or capability to strategic planning process

HIGH 

Internal-resource analysis

Strategic analysis also includes the firm’s internal environment. Organizations are made up of resources and capabilities.31 As already noted, most resources fall into the general categories of human, financial, physical, knowledge and learning, and general organizational. Strategy is developed in the context of the resources a firm possesses or can acquire. Consequently, resource analysis

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is a vital part of strategic analysis. This section begins with a brief description of the resource categories that a firm should evaluate, followed by guidelines guidel ines to use in determining how an organization can determine the value of various resources in developing a competitive advantage. Exhibit 6 provides an outline of this section.

Resource categories

It is part of the hospitality industry’s character that among the most important resources a hospitality firm possesses are its human resources.32 As a consequence, human-resources analysis should be conducted at all levels, starting with regular evaluation of top managers’ performance.33 Moving one level down in the hierarchy, executives should evaluate the skill levels, training, experience, and performance of supervisory personnel. Moreover, an organization should continuously evaluate the effectiveness of its training programs and policies, as well as its employee-reward systems.

Financial resources. Strong financial resources allow your firm to develop A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

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or acquire strong resources in other areas.34 Also, if your firm is in a strong financial position it can be relatively aggressive in implementing costly or risky strategies that have a high potential payoff. Financial-ratio analysis helps your firm determine which of its strategies are working and highlights those areas that require attention. Some basic ratios such as return-on-assets for profitability and debt-to-total-assets for leverage offer a good barometer of financial health overall.35 Airlines pay special attention to load factors, for instance, while RevPAR is important for hotels. The key is to conduct financial analysis regularly to evaluate those ratios that are most appropriate for a particular company.

Physical resources. Physical resources include all of a company’s tangible assets-usually land, buildings, and equipment. The location of property is especially critical in the hospitality industry. McDonald’s is well known for selecting outstanding locations for its restaurants, as is Four Seasons in the hotel industry. For airlines, characteristics of a hub can make a huge difference. For example, United Airlines has had to overcome serious problems and high costs at its hub in Denver.

Knowledge. A firm’s organizational knowledge and learning systems also should be evaluated regularly. People skills and intellectual assets are among

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the most vital assets of all healthy organizations. The most effective organizations tend to be those that can learn.36 Indeed, your firm should monitor its own knowledge-creation systems to determine where its knowledge comes from, how it is recorded, and how it is distributed to appropriate parts of the organization. It’s also worth noting whether the organization is developing innovative knowledge or is constantly playing catch up (by copying other firms’ innovations). Being a follower is not necessarily a bad strategy unless it has developed unintentionally. Among the most important managerial tasks are facilitating knowledge (1) creation, (2) retention, (3) sharing, and (4) use.37

General organizational. General organizational resources include such things as brand names, trade marks, reputation, patents, culture and structure, and management systems. Those resources are usually difficult to imitate. As the next section will demonstrate, this aspect of imitability can make distinctive resources valuable to a firm in developing and executing successful strategies. The value of resources

Not all resources are equally valuable to the creation of a firm’s strategies or to its performance. One of the great challenges associated with strategy creation is determining which resources are of greatest value in creating competitive advantage. Exhibit 6 outlines a series of questions that you can use to help answer this important question.38

Creating value. The first question in Exhibit 6 deals with a resource’s ability to create economic value. A hotel may install a full-feature phone system, for instance, but if guests do not perceive the system as adding value, it probably isn’t a source of competitive advantage. Many resources are wasted in creating assets that do not add economic value. However, sometimes the value is hidden or is found in unexpected places. For example, if the same phone system also enhances job-related communication among employees and makes them more productive, it might still have economic value. Thus, it is important to use multiple perspectives to determine the actual value of resources.

Uniqueness. The second question asks whether a particular resource is specific to the firm. Some resources are necessary to conduct business, but their possession does no more than bring a firm up to the industry’s status quo. For example, restaurants need resources such as cash registers, servers, and

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kitchen equipment. Although these resources are necessary, possessing them brings a firm up to the status quo. Even if a firm is able to acquire a special kind of kitchen equipment that reduces energy consumption and food-preparation time, such equipment would lead to competitive advantage only if other firms do not acquire the same equipment. Once most restaurants possess the resource, it becomes the status quo. Therefore, competitive advantage can result only from resources and capabilities that are relatively rare.

Substitutions. Resources that cannot be duplicated are valuable and can lead to a competitive advantage when there are not close substitutes. Therefore, the next question deals with substitutability. For example, in a push for efficiency some airlines have eliminated the presentation of movies on cross-country flights. On the other hand, JetBlue has gone in the other direction by providing personal-entertainment screens for each passenger.39 JetBlue is betting that even though all airlines may return to showing movies on their long flights, consumers will not perceive the movies as close substitutes for personally selected entertainment. The in-seat entertainment systems would also be expensive for competitors to imitate and, at present, are unusual among domestic airlines. Consequently, these systems have the potential to differentiate JetBlue in consumers’ minds for several years. A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

V I O L U D Ó M

Many resources that are valuable and hard to imitate are general organizational resources. For example, a brand name, such as Hilton or Starbucks, cannot be imitated. Similarly, the warm, personal culture found at JetBlue apparently is difficult to reproduce elsewhere. Resources and capabilities that are most valuable for strategy development are those that can lead to competitive advantage. Such resources have economic value, they are at least somewhat distinctive, and there are no readily available substitutes. If a resource or capability is also costly or difficult to imitate, then the competitive advantage may be sustainable. Strategies should be developed that take advantage of such resources. In addition, strategies should not be pursued if they will in any way damage a resource that is at the heart of competitive advantage. The importance of strategic analysis

Strategic analysis can be a costly and time-consuming process. It is easy to become discouraged and give up, especially if you are part of a small firm with limited resources. Small firms can benefit from conducting strategic

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analysis just as much as large firms. In this regard, three essential principles are paramount. First, small firms require less analysis than do large companies, since small firms’ environments are relatively less complex than those of large companies. Second, someone in the firm should be assigned to make sure that strategic analysis is ongoing and that the information generated from the analysis is used to guide the strategies of the firm. Third, T hird, most of the information required for an effective analysis already exists-within the firm. Along that line, the process of generating strategic information does not have to be expensive, as I discuss next. Obtaining Information for Strategic Analysis

Most strategic information can be found within your organization-in people’s minds and in the files. However, many firms rarely tap this information. A good starting point for strategic analysis is to gather top managers and ask them questions about such things as sociocultural influences, new technologies, competition, and internal resources. After some discussion a fairly accurate picture should emerge. Financial information tends to be readily available, but an effort must be made to consolidate and analyze it. Excellent industry and economic information is also available through a variety of professional sources (e.g., Smith Travel Research) and various periodicals and financial papers. Much useful information can also be acquired through the internet or surveys of customers, suppliers, employees, and other stakeholders.

Outside help. If you are part of a large firm with a reasonably generous budget, consultants can be helpful in guiding your firm through the analysis and can provide supplemental information to round out the findings and prescriptions. However, be sure to choose a consultant who fits with your development and learning needs.40 Consultants should be interviewed to determine what approach they will use. For purposes of strategic analysis, a consultant should act to facilitate the firm’s own analytical processes and should help the firm establish a system that can be maintained without continuous external support. Applying Strategic Analysis to Guide Strategy Development

Strategic analysis can be used to generate creative ideas. The following questions demonstrate some of the ways this can occur: • How can the firm take advantage of changes that are expected to occur in society? (The same question is asked for technology, the economy, poli-

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tical and legal influences, and trends in other industries). • How can the firm use its relationships with customers to maximize its position in existing or future businesses? (The same question is asked for suppliers, competitors, unions, and other external stakeholders). • Are there any stakeholders that should be seriously considered for partnerships? If so, what form might those partnerships take? • Does the firm possess any resources or capabilities that are likely to lead to competitive advantage? If so, is the firm taking maximum advantage of those resources and capabilities? If not, how can the firm make better use of them? • Are there any resources or capabilities the firm should consider developing to achieve competitive advantage? • Can the firm form joint ventures or other alliances with competitors or other stakeholders to acquire valuable knowledge, skills, or other resources? • Are there any resources or capabilities the firm does not possess, the absence of which might put it at a competitive disadvantage? If so, how can this situation be remedied? • Are there any looming threats in the broad environment that the firm should consider in developing its strategies? A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

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All of the above questions can be answered with information gathered from the strategic analysis. Answers to the questions are the building blocks of competitive strategy. Furthermore, you can use this information to help evaluate the potential of whatever strategic options your firm is considering. Go and Do It!

Little of what I have written here will be of use to your firm unless it is put into practice. Begin by reviewing what is currently being done in i n the firm and then develop a plan for improvements. It doesn’t really matter whether strategic analysis begins from the inside out or proceeds from the outside in. The key is to collect information on internal resources, the task environment, and the broader environmental context in which the firm and its task environment exist. This information becomes knowledge that can be used to help he lp develop strategic direction, competitive strategies, and plans for implementing those strategies. Internal-resource analysis will help you and other managers become aware of the sources of realized and potential competitive advantage. External analysis provides information needed to anticipate and plan for changes. Evaluating external stakeholders on the basis of their power and possession of needed resources can provide direction with regard

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to formation of strategic alliances. These research activities are the foundation of the strategic management process. References 1 D. Rigby, Rigby, “Management Tools and Techniques: A Survey”, California Management Review, Vol. 43, Winter 2001, pp. 139-160.

2 R D’Aveni, D’Aveni, “Coping with Hypercompetition: Utilizing the 7Ss Framework”, Academy of Management Executive, August 1995, pp. 45-57. 3 CC. Miller and L.B. Cardinal, Cardinal, “Strategic Planning and Firm Performance”, Academy ofManagementJouma1, Vol. 37, December 1994, pp. 1649-1665.

4 P.A. Phillips, Phillips, “Strategic Planning and Business Performance in the Quoted UK Hotel Sector: Results of an Exploratory Study”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 14, No. 4 (199G), pp. 347-362.

Barrionuevo, “Fast-food Chain Makes a Move Out of the 5 S. Leung and A. Barrionuevo, ‘Box’”, Wall Street journal, October 29, 2002, p. Bl. 6 D.J. Teece, Managing Intellectual Capital (New York: Oxford University Press, 2000), p. 3; see also: R.M. Grant, “Toward a Knowledge-based View of the Firm”, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue, 199G), pp. 109-122.

Harrison, Strategic Management of Resources and Relationships (New 7 J.S. Harrison, York: John Wiley and Sons, 2003). 8 Harrison, op. cit. 9 N. Byrnes, Byrnes, “The Good CEO”, Bz&ess Week, September 23, 2002, p. 80. Rice, “Denny’s Changes Its Spots”, Forwze, May 13, 1996, pp. 133-134. 10 F. Rice,

11 For a cautionary tale regarding internet use, see: Jamie Murphy et al., “The Bandwagon Effect: Swiss Hotels’ Web-site and E-mail Management”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. Vol. 44, No. 1 (February 2003), pp. 71-87. 12 R.L. Scheier, Scheier, “Technology Takes Flight”, Computerworld, September 30, 2002, pp. 34-45.

13 See: Judy A. Siguaw and Cathy A. A. Em, “Best Practices in Hotel Operations”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 40, No. 6 (December 1999), pp. 42-53.

Hedge, 14 See: Vincent I? Magnini, Earl D. Honeycutt, Jr., and Sharon K. Hedge, “Data Mining for Hotel Firms: Use and Limitations”, on pages 94105 of this Cornell Quarter+.

15 M. Rowe, Rowe, “Wingate Sets a New Standard”, Lodging Hospitality, October 1999, pp. 4748.

16 M.E. Porter, Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1980). 17 See: Judi Brownell and Dennis Reynolds, Reynolds, “Strengthening the Purchaser-

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Supplier Partnership: Factors that Make a Difference” (Ithaca, NY: Cornell Center for Hospitality Research, 2003); www.chr.cornell.edu. www.chr.cornell.edu. 18 Porter Porter,, op. cit.

19 Ibid. 20 K.G. Smith, W.J. Ferrier, and H. Ndofor, Ndofor, “Competitive Dynamics Research: Critique and Future Directions”, in The Blackwell Handbook of Strategic Management, ed. MA. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (Oxford: Blackwell Publishers LTD, 2001), pp. 315-361.

21 Ibid. Scott, Organizah’onc Rational, Natztral, and Open Systems, third edi22 W.R. Scott, tion (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992). Samimi, “Japanese Interfirm Networks: Exploring the 23 C.T. Edwards and R Samimi, Seminal Sources of Their Success”, Journal of Management Studies, Vol. 34 (1997), pp. 489-510.

24 B.R. Bat-ringer and J.S. Harrison, Harrison, “Walking a Tightrope: Creating Value through Interorganizational Relationships”, Journal of Management, Vol. 26 (ZOOO), pp. 367403.

Hoffman, “Strategic Alliances for 25 See: J.F. Preble, A. Reichel, and R.C. Hoffman, Competitive Advantage: Evidence from Israel’s Hospitality and Tourism Industry”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 19 (2000), pp. A I G É T A R T S E A D O L O R T N O C E O Ã Ç A T N E M E L P M I

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327-341; A.C. Inkpen, “Strategic Alliances”, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 409432; and Barringer and Harrison, op. cit.

26 J.S. Harrison and C.H. St. John, John, “Managing and Partnering with External Stakeholders”, Academy of Management Executive, May 1996, pp. 46-59. 27 Barringer and Harrison, op. cit.

Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Massachusetts: 28 See: J.S. Bain, Harvard University Press, 1956) ; and K.R. Harrigan, Harrigan, “Barriers to Entry and Competitive Strategies”, Strategic Management Journal, Vol. 2 (1981), pp. 395-412. Porter,, op. cit. 29 Porter

Sturman, “Job Sharing: A Potential Tool for Hotel 30 D. Sherwyn and M.C. Sturman, Managers”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No. 5 (October 2002), pp. 8491; also based on unpublished analysis of industry data presented at the School of Hotel Administration, Cornell University. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (NewYork: Wiley, 1959). An 31 E.T. Penrose,

excellent review of the resource-based view of the firm is found in: J.B. Barney and Asli M. Arikan, Arikan, “The Resource-based View: Origins and Implications”, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 124-188. Nathan, “The Strategic and Operational Roles of 32 J.B. Tracey and A.E. Nathan, Human Resources: An Emerging Model”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 43, No. 4 (August 2002), pp. 17-26.

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33 See: S. Chatterjee and J.S. Harrison Harrison,, “Corporate Governance”, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 543-563; and J.L. Johnson, C.M. Daily, and A.E. Ellstrand,, “Boards of Directors: A Review and Critique”, Journal of Ellstrand Management, Vol. 22 (1996), pp. 409438. 34 Harrison Harrison,, op. cit.

Rubin, “Rates of Return on 35 For example, see: Daniel H. Lesser and Karen Rubin, Hotel Investments”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarter&, Vol. 34, No. 3 (June 1993), pp. 83-89.

36 D.M. DeCarolis and D.L. Deeds, Deeds, “The Impact of Stocks and Flows of Organizational Knowledge on Firm Performance”, Strategic Management Journal, Vol. 20 (1999), pp. 953-968.

37 Ibid. 38 These questions are based primarily on information found in: J.B. Barney Bar ney,, “Looking Inside for Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, November 1995, pp. 49-61.

Daniel, “Start of a Longer Haul into the JetBlue Yonder”, Financial lhes, 39 C. Daniel, August 26, 2002, p. 8.

Walsh, “Service-delivery Strategies: Three Approaches to Consulting for 40 K. Walsh, Hospitality”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No. 6 (December 20021, pp. 3748.

CONJUNTO DE EXERCÍCIOS / ACTIVIDADES Lista de sites de Empresas

Airbus Industrie: www.airbus.com/ Asea Brown Bovari (ABB) Swedish-Swiss transnational): www.abb.com Advanced Microsoft Devices: www.amd.com AMP: www.amp.com Andersen Consulting: www.ac.com Arthur Andersen (global and country-specific links): www.ArthurAndersen.com Bell-Howell: ww2.audionet.com/pub/belhowel/belhowel.htm Boeing: www.boeing.com/ Bulk Handling Techn Technology: ology: www.bulkhandling.com Daewoo Trading (Daewoo's trading co.): www.dwc.co.kr Disney: www.disney.com Federal Express: www.fedex.com Ford: www.ford.com IBM: www.ibm.com Kodak: www.kodak.com

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Pepsi in Russia: www.pepsi.ru P&G: www.pg.com Annual Report: Preparing to Win in the 21st Century (company goals): www.pg.com/info/financial_center/annual_report/ourshareholders/preparing.html Rockwell International: www.rockwell.com/ SKF: www.skf.se Toyota: www.toyota.co.jp/week/april_97/way/index.html Wal-Mart: www.wal-mart.com Exercícios formativos

1. Com base na informação da organização, seleccione uma empresa da lista de sites acima representada e, com os conhecimentos adquiridos, responda às seguintes questões:

a) Realize uma análise PEST-A à organização. b) Tendo em conta a macro-região envolvente, analise a capacidade


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competitiva da organização. c) Baseando-se no desenvolvimento das questões anteriores, desenhe um plano estratégico que responda aos desafios identificados para a organização. Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratégicas aprendidas.

2. Responda ainda às seguintes questões: a) Num contexto de gestão estratégica identifique uma visão para a organização. b) Tendo em conta a visão identificada na questão anterior, defina uma missão para a organização. c) Tendo por base o contexto estratégico definido nas duas questões anteriores: i. Realize uma análise PEST-A; ii. Complete a sua análise com uma análise SWOT. d) Baseando-se no desenvolvimento das questões anteriores, desenhe um plano estratégico que responda aos desafios identificados para a organização em estudo. Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratégicas

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aprendidas e recorrer à informação dos textos.

CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO Teste de Avaliação

Com base na informação da sua organização e com os conhecimentos adquiridos, responda às seguintes questões:

1. Num contexto de gestão estratégica identifique uma visão para a organização.

2. Tendo em conta a visão identificada na questão anterior, defina uma missão para a organização.

3. Partindo do contexto estratégico definido nas duas questões anteriores: a. Realize uma análise PEST-A ao ambiente envolvente da sua organização.

b. Complete esta análise com uma análise SWOT. 4. Tendo por base as duas questões anteriores, analise a capacidade competitiva da sua organização.

5. Baseando-se no desenvolvimento das questões anteriores, desenhe um plano estratégico que responda aos desafios identificados para a sua organização.


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1 Planeamento Estratégico para PME’s Coaching

Estratégias de Serviço ao Cliente Gestão da Informação Gestão da Inovação Análise e Tratamento de Dados

fp

Modelos Quantitativos de Suporte à Decisão Gestão Financeira Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores Marketing Estratégico para PME’s Gestão de Pessoas e Equipas Comércio Electrónico

Ministério da Segurança Social e do Trabalho Projecto co-fina co-financiado nciado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO PARA PME’s 



 Formação Prática DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO

1

EXERCÍCIOS FORMATIVOS TEXTOS DE APROFUNDAMEN APROFUNDAMENTO TO

  MANUAL DO FORMADOR


Formação Prática DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO EXERCÍCIOS FORMATIVOS TEXTOS DE APROFUNDAMENTO

1

MANUAL DO FORMADOR

Ficha Técnica

Título l Planeamento Estratégico para PME’s Autor l Future Trends Coordenação Técnica l Sandro Silva Coordenação Pedagógica l Luís Ferreira António Jorge Costa Direcção Editorial l Future Trends Concepção Gráfica e Revisão l Central de Informação Composição e Acabamentos l Central de Informação Capa e Contracapa l Central de Informação Data de Edição l Abril de 2005 3


F O R M A D O R

IDENTIFICAÇÃO Área profissional O curso de Planeamento Estratégico para PME´s destina-se a gestores, activos com experiência profissional, que tenham necessidade de obter uma perspectiva consistente dos principais conceitos abrangidos pelo planeamento estratégico. Curso/Saída profissional O Planeamento Estratégico para PME´s é uma ferramenta útil para os indivíduos que têm uma orientação profissional na área da gestão, numa vertente estratégica. Nível de formação/qualificação Para a frequência deste curso, os formandos devem possuir formação de nível IV ou nível V, bem como noções gerais de gestão e conhecimentos de inglês. Componente de formação As duas componentes de formação, uma teórica e outra com um carácter prático, visam a adequação dos conceitos às realidades dos formandos. S ’ E M P A R A P O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P R O D A M R O F

Unidade(s) de formação Este curso encontra-se dividido em quatro módulos: I – Planeamento estratégico II – Análise estratégica III – Escolha e selecção da estratégia IV – Implementação e controlo da Estratégia Conteúdos temáticos Módulo I – Planeamento estratégico O primeiro módulo, denominado de “Planeamento Estratégico”, aborda os seguintes temas: • Conceitos centrais • O Processo de planeamento estratégico • Origem e evolução da estratégia • Conceito de estratégia • Definição e características do planeamento estratégico

4

• Importância do planeamento estratégico • Níveis estratégicos • Processo de planeamento estratégico • Fases do planeamento estratégico Módulo II – Análise estratégica No segundo módulo, alusivo à análise estratégica, a matéria abordada é a seguinte:

• Análise estratégica • Ambiente envolvente • Análise PEST-A • Análise SWOT • Diamante de Porter • Cinco forças competitivas • Capacidade estratégica - recursos e competências • Recursos • Competências • Expectativas e propósitos Módulo III – Escolha e selecção da estratégia O terceiro módulo, designado de Escolha e Selecção da Estratégia, aborda os seguintes temas: • Bases da escolha estratégica • Propósitos e aplicações corporativas • Posse • Missão e intenção estratégica • Abrangência e diversidade • Dimensão global • Bases da estratégia da SBU • Estratégia baseada no preço • Estratégia de diferenciação • Estratégia de focalização • Reforçar a estratégia da SBU: paternidade corporativa • Gestão de portefólio • Estratégia financeira • O papel da paternidade corporativa • Opções estratégicas: direcções e métodos de desenvolvimento • Direcções alternativas para o desenvolvimento estratégico • Protecção e construção da posição actual

5


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• Desenvolvimento do produto • Desenvolvimento do mercado • Diversificação • Métodos alternativos de desenvolvimento estratégico • Desenvolvimento interno • Fusões e aquisições • Desenvolvimento conjunto e alianças estratégicas • Avaliação e selecção estratégica • Adequabilidade • Aceitação • Fiabilidade • Selecção de estratégias

S ’ E M P A R A P O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P R O D A M R O F

Módulo IV - Implementação e controlo da estratégia Por fim, o quarto módulo, sobre a implementação e o controlo da estratégia, aborda os seguintes temas: • Estrutura e desenho da organização • Tipos de estruturas • Os elementos do desenho organizacional • Centralização vs transmissão • Configurações organizacionais • Alocação de recursos e controlo • Configuração de recursos • Preparação de planos de recursos • Processos de alocação e de controlo • Gestão estratégica da mudança • Compreensão dos tipos de mudança estratégica • Gestão estratégica da mudança e gestão estratégica

Duração da unidade de formação A duração total do curso é de 30 horas, que se distribuem pelos módulos da seguinte forma: I– II – III – IV –

Planeamento estratégico Análise estratégica An Escolha e selecção da estratégia Implementação e controlo da da es estratégia

2 horas 8 horas 8 horas 8 ho horas

O tempo restante, 4 horas, será utilizado na aplicação e resolução dos exercícios que se destinam à avaliação dos formandos.

6

ÍNDICE Introdução I. Objectivos globais II. Perfil do formador III. Plano geral de desenvolvimento dos temas IV.. Desenvolvimento temático IV 4.1. Desenvolvimento temático do curso 4.2. Desenvolvimento temático por sessão 4.2.1. Planeamento estratégico 4.2.2. Análise estratégica 4.2.3. Escolha e selecção da estratégia 4.2.4. Implementação e controlo da estratégia V. Actividades / exercícios formativos VI. Instrumentos de avaliação VII. Resoluções / soluções das actividades / exercícios e instrumentos de avaliação VIII. Bibliografia aconselhada IX. Auxiliares didácticos complementares X. Lista de contactos úteis XI. Textos para aprofundamento do tema e conteúdos temáticos XII. Transparências 7

9 9 9 10 12 12 12 12 13 14 15 16 18 19 20 21 21 22 48


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8

INTRODUÇÃO Este curso enquadra-se na área da gestão, proporcionando uma formação adequada e abrangente em termos de gestão estratégica. Permite ainda mostrar aos seus participantes as ferramentas fundamentais para que se possa desenvolver uma análise e um pensamento estratégico, aplicável aos negócios como um todo. Pré-requisitos – Destinatários

Esta acção de formação destina-se a profissionais activos qualificados, quali ficados, licenciados nas áreas da gestão e do marketing, e que tenham interesse ou necessidade em entender a gestão do ponto de vista estratégico. Para a participação neste curso é essencial o domínio do idioma inglês.

I. OBJECTIVOS GLOBAIS Os objectivos globais para o curso de “Planeamento Estratégico para PME’s” são os de: • Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratégico; • Diferenciar as três fases do processo de planeamento estratégico: • Análise estratégica; • Escolha e selecção da estratégia; • Implementação e controlo da estratégia.

II. PERFIL DO FORMADOR O formador deve possuir conhecimentos em gestão, sendo por isso preferencial que possua formação superior em Marketing e Gestão de Empresas. A frequência de ensino pós-graduado, nomeadamente um Master in Business Administrat Admin istration ion, é também um bom complemento. Dá-se ainda preferência a formadores com experiência considerada relevante para o tema em questão. 9


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III. PLANO GERAL DE DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS Esta formação terá a duração de 30 horas, encontrando-se dividida em quatro partes, conforme pode verificar-se na Tabela 3.1. Assim, o curso de “Planeamento Estratégico para PME’s” é constituído pelos seguintes módulos: I – Planeam Planeamento ento estratégi estratégico co II – Anális Análisee estratégic estratégicaa III – Escolh Escolhaa e selecção da estraté estratégia gia IV – Impleme Implementaçã ntação o e contr controlo olo da estratégia estratégia Tabela 3.1.Módulos/Horas (T-P) de Planeamento Estratégico para PME´s

A. COMPONENTE DE FORMAÇÃO DESIGNAÇÃO DOS MÓDULOS:

HORAS T P TOTAL

I. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO a) Conceitos centrais b) Processo de planeamento estratégico • Origem e evolução da estratégia • Conceito de estratégia • Definição e características do planeamento estratégico • Importância do planeamento estratégico


2

2

• Níveis estratégicos • Processo de planeamento estratégico • Fases do planeamento estratégico

II. ANÁLISE ESTRA ESTRATÉGICA TÉGICA a) Meio Envolvente • Análise PEST-A • Análise SWOT • Diamante de Porter • Cinco forças competitivas b) Capacidade estratégica - recursos e competências • Recursos • Competências c) Expectativas e propósitos III. ESCOLHA E SELECÇÃO DA ESTRATÉGIA a) Bases da escolha estratégica • Propósitos e aplicações corporativas • Posse • Missão e intenção estratégica • Abrangência e diversidade • Dimensão global 10

4

4

8

• Bases da estratégia da SBU • Estratégia baseada no preço • Estratégia de diferenciação • Estratégia de focalização • Reforçar a estratégia da SBU: paternidade corporativa

• Gestão de portefólio • Estratégia financeira • Papel da paternidade corporativa b) Opções estratégicas: direcções e métodos de desenvolvimento • Direcções alternativas para desenvolvimento estratégico • Protecção e construção da posição actual • Desenvolvimento do produto • Desenvolvimento do mercado • Diversificação

4

4

8

• Métodos alternativos de desenvolvimento estratégico

• Desenvolvimento interno • Fusões e aquisições • Desenvolvimento conjunto e alianças estratégicas c) Avaliação e selecção estratégica • Adequabilidade • Aceitação • Fiabilidade • Selecção de estratégias IV. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO DA ESTRATÉGIA a) Estrutura e desenho da organização • Tipos estruturais • Elementos do desenho organizacional • Centralização vs transmissão • Configurações organizacionais b) Alocação de recursos e controlo a. Configuração de recursos b. Preparação de planos de recursos c. Processos de alocação e controlo c) Gestão da mudança estratégica a. Compreender os tipos de mudança estratégica b. Gerir a mudança estratégica e gestão estratégica

4

EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO

14

TOTAL 11

4

4 16

8

4 30


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IV. DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO 4.1. DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO DO CURSO A Tabela 4.1 apresenta o desenvolvimento temático do curso “Planeamento Estratégico para PME´s”.

TABELA 4.1 Curso: Planeamento Estratégico para PME's

Módulos 1. Planeamento estratégico 2. Análise estratégica

Horas: 30

Metodologia Meios pedagógicos Tempo Sessões Na componente teórica e prática haverá uma utilização conjugada de métodos activos e demonstrativos, recorrendo a apresentações multimédia e apontamentos fornecidos

2h

8h

1ª

Avaliação • Formativa • Exercícios

1ª e 2ª • Formativa

S ’ Bibliografia • Exercícios E de apoio M P A Projecção de 8 h 2ª e 3ª • Formativa R 3. Escolha e selecção A diapositivos • Exercícios da estratégia P O C I G 8 h 3ª e 4ª • Formativa É 4. Implementação T • Exercícios e controlo A R da estratégia T S E • Sumativa 4h O Exercícios de avaliação T • Exercícios N E M A E N A L P 4.2. DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO POR SESSÃO R O D A 4.2.1. Planeamento estratégico M O desenvolvimento temático do módulo “Planeamento Estratégico” consta R O F da Tabela 4.2.

12

TABELA 4.2 Curso: Planeamento Estratégico para PME's Módulo: Planeamento Estratégico Data de início / conclusão: Local: Nome do formador:

Objectivos específicos Os formandos deverão ser capazes de: • Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratégico; • Saber qual a origem, evolução e conceito de estratégia; • Distinguir os níveis de estratégia numa organização; • Diferenciar as três fases do processo de planeamento estratégico.

Conteúdos programáticos

1.Conceitos centrais; 2. O Processo de planeamento estratégico.

Estratégias ou métodos

Recursos

Assinatura:

Tempo

• Slide show • Expositivo •Computador • Interrogativo • Quadro • Fotocópias

2h

Avaliação

* Formativa No final do módulo devem realizar-se os exercícios que constam no manual do formando e no manual do formador.

4.2.2. Análise estratégica O desenvolvimento temático do segundo módulo “Análise Estratégica” consta da Tabela 4.3.

TABELA 4.3 Curso: Planeamento Estratégico para PME's Módulo: Análise Estratégica Data de início / conclusão: Local: Nome do formador:

Objectivos específicos



Assinatura:

Recursos

1. O meio Os formandos envolvente; deverão ser • Slide show 2. Capacidade capazes de: •Computador estratégica – • Expositivo • Compreender • Quadro recursos o significado do • Interrogativo • Casos meio envolvente e competências; • Fotocópias. organizacional; 3. Expectativas e propósitos

13

Tempo

8h

Avaliação * Formativa No final do módulo devem realizar-se os exercícios que constam no manual


F O R M A D O R

Objectivos específicos • Identificar os vários instrumentos de análise do meio envolvente; • Perceber a importância da capacidade estratégica; • Identificar o contributo político e cultural no contexto da análise estratégica.



Recursos

Tempo

Avaliação do formando e no manual do formador.

4.2.3. Escolha e selecção da estratégia A Tabela 4.4. apresenta o desenvolvimento temático para o módulo “Escolha e Selecção Estratégica”.

TABELA 4.4 Curso: Planeamento Estratégico para PME's Módulo: Escolha Estratégica Data de início / conclusão: Local: Nome do formador:

Objectivos específicos



Recursos

Assinatura:

Tempo

Avaliação

Os formandos

S ’ deverão ser E capazes de: M P • Reconhecer as A bases da escolha R A estratégica; 1. Bases P • Identificar as da escolha O C direcções alter I estratégica; G nativas para o É T desenvolvimento A 2. Opções • Slide show R estratégico; estratégicas: T •Computador S • Identificar a E direcções • Expositivo • Quadro extensão dos O e métodos de • Interrogativo • Casos T N métodos de de- desenvolvimento; • Fotocópias. E senvolvimento M 3. Avaliação A (interno, aquisi E ção e aliança); e selecção N A • Definir as estratégica. L P opções estratégicas; R O • Compreender D A os diferentes pro M cessos de selecção R O estratégica. F

14

8h


4.2.4 Implementação e controlo da estratégia O quarto e último módulo, “Implementação e Controlo Estratégico”, tem o seu desenvolvimento temático representado na Tabela 4.5

TABELA 4.5 Curso: Planeamento Estratégico para PME's Módulo: Implementação e Controlo Estratégico Data de início / conclusão: Local: Nome do formador: Assinatura:

Objectivos específicos Os formandos deverão ser capazes de: • Descrever os principais tipos estruturais de organizações; • Distinguir as vantagens e as desvantagens dos diferentes tipos estruturais; • Identificar os elementos do desenho organizacional; • Reconhecer as formas de alocação de recursos; • Compreender a gestão da mudança estratégica.



Recursos

Tempo

1. Estrutura e desenho da organização; 2. Alocação de recursos e controlo; 3. Gestão da mudança estratégica.

• Slide show • Expositivo •Computador • Interrogativo • Quadro • Casos • Fotocópias.

8h

Avaliação



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V. ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS FORMATIVOS Lista de sites sites de empresas empresas


• Airbus Industrie: www.airbus.com/ • Asea Brown Bovari (ABB) Swedish-Swiss transnational): www.abb.com • Advanced Microsoft Devices: www.amd.com • AMP: www.amp.com • Andersen Consulting: www.ac.com • Arthur Andersen (global and country-specific links): www.ArthurAndersen.com • Bell-Howell: ww2.audionet.com/pub/belhowel/belhowel.htm • Boeing: www.boeing.com/ • Bulk Handling Technology: www.bulkhandling.com • Daewoo Trading (Daewoo's trading co.): www.dwc.co.kr • Disney: www.disney.com • Federal Express: www.fedex.com • Ford: www.ford.com • IBM: www.ibm.com • Kodak: www.kodak.com • Pepsi in Russia: www.pepsi.ru • P&G: www.pg.com • Annual Report: Preparing to Win in the 21st Century (company goals): www.pg.com/info/financial_center/annual_report/ourshareholders/prepar ing.html • Rockwell International: www.rockwell.com/ • SKF: www.skf.se • Toyota: www.toyota.co.jp/week/april_97/way/index.html • Wal-Mart: www.wal-mart.com

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EXERCÍCIOS FORMATIVOS

1. Com base na informação da organização, seleccione uma empresa da lista de sites acima representada e, com os conhecimentos adquiridos, responda às seguintes questões:

a) Realize uma análise PEST-A à organização. b) Tendo em conta a macro-região envolvente, analise a capacidade competitiva da organização. c) Baseando-se no desenvolvimento das questões anteriores, desenhe um plano estratégico que responda aos desafios identificados para a organização. Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratégicas aprendidas.

2. Com base na informação, seleccione uma empresa da lista de sites representada, e com os conhecimentos adquiridos responda às seguintes questões:

a) Num contexto de gestão estratégica identifique uma visão para a organização. b) Tendo em conta a visão identificada na questão anterior, defina uma missão para a organização. c) Tendo por base o contexto estratégico definido nas duas questões anteriores: ii. Realize uma análise PEST-A; iii. Complete a sua análise com uma análise SWOT. d) Baseando-se no desenvolvimento das questões anteriores, desenhe um plano estratégico que responda aos desafios identificados para a organização em estudo. Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratégicas aprendidas e recorrer à informação dos textos.


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VI. INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO TESTE DE AVALIAÇÃO

Com base na informação da sua organização e com os conhecimentos adquiridos, responda às seguintes questões:

1. Num contexto de gestão estratégica identifique uma visão para a organização. S ’ E M P A R A P O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P R O D A M R O F

2. Tendo em conta a visão identificada na questão anterior, anterior, defina uma missão para a organização.

3. Partindo do contexto estratégico definido nas duas questões anteriores:

a. Realize uma análise PEST-A ao ambiente envolvente da sua organização. b. Complete esta análise com uma análise SWOT.

4. Tendo por base as duas questões anteriores, analise a capacidade competitiva da sua organização.

5. Baseando-se no desenvolvimento das questões anteriores, desenhe um plano estratégico que responda aos desafios identificados para a sua organização.

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VII. RESOLUÇÕES / SOLUÇÕES DAS ACTIVIDADES / EXERCÍCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO SOLUÇÃO DO CONJUNTO DOS EXERCÍCIOS E ACTIVIDADES

Nos exercícios apresentados não existem respostas exactas às questões propostas, uma vez que variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta forma, o que se pretende é que os formandos reflictam sobre a realidade e a adequação dos conceitos, aplicando-os de acordo com a sua realidade, a nível pessoal e profissional. Assim, os critérios de avaliação a considerar devem ser os seguintes:


Classificação 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1

2

3

4

5

1 1

2 3 4 2 3 4

5 5


Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento a média não deverá ser inferior a 3 valores. SOLUÇÃO DO TESTE DE AVALIAÇÃO

Nos exercícios apresentados não existem respostas exactas às questões propostas, uma vez que variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta forma, o que se pretende é que os formandos reflictam sobre a realidade e a adequação dos conceitos, aplicando-os de acordo com a sua realidade, a nível pessoal e profissional. Assim, os critérios de avaliação a considerar devem ser os seguintes: 19


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Classificação 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1

2

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5

1 1

2 3 4 2 3 4

5 5


Para que os formandos concluam a formação com aproveitamento a média não deverá ser inferior a 3 valores.

VIII. BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management , 2ed.


London: Prentice Hall International Barney, J. B., “Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy ,” ,” Management Science 32(1986): 1231-41 Egan, C. (1995), Creating Organizational Advantage (Oxford: Butterworth Heinemann), 146–65 Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure, Systems and Process (Second Edition), St. Paul, MN: West Publishing Company Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe Kotler, P. (2000), Admin Administraç istração ão de Marketing: Marketing: a edição do novo milénio milénio, São Paulo, Prentince-Hall Lambin, J. (2000), Marketing Estratégico, Lisboa, McGraw Hill Lorange, P., and Roos, J. (1992), Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution, Oxford: Blackwell Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London: Prentice-Hall Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), “Strategic Management: Concepts and Cases”, U.S.A., McGraw-Hill Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases, Boston, MA: Allyn and Bacon

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IX. AUXILIARES DIDÁCTICOS COMPLEMENT COMPLEMENTARES ARES Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), “Strategic Management: Concepts and Cases”, U.S.A., McGraw-Hill Wright, P., Pringle, C. D. and Kroll, M. J. (1992), Strategic Management: Text and Cases, Boston, MA: Allyn and Bacon Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, (6ª Ed.), Londres, Prentice Hall Europe

X. LISTA DE CONTACTOS ÚTEIS Os recursos apresentados podem ser utilizados para a investigação, pois constituem um conjunto de artigos e de informação muito útil e em áreas abrangentes. Recursos • www.findarticles.com Óptima fonte de artigos que pode pesquisar por tema. Acesso gratuito. • www.articles911.com Artigos sobre organização e gestão. Gratuitos e disponíveis para download.

• www.meansbusiness.com Inclui mais de 1000 sumários de livros que podem ser procurados por tema e comprados a $2. • www.managementhelp.org Biblioteca de gestão gratuita com ligações a um conjunto vasto de ferramentas, recursos e materiais. • www.action-learning.org Comunidade de pessoas em programas de educação educação contínua do Action Learning Institute – a subscrição é gratuita e permite-lhe acesso a materiais, publicações e programas de educação. • www.trainingzone.co.uk/resources/library/ A Toolkit Library é um recurso vasto de actividades, briefings, anexos, programas, slides, apresentações, papers e outros (em Word, Acrobat, PowerPoint e outros formatos comuns). Existem cerca de 3500 documentos de 40 autores autores com acesso imediato. As cargas têm um custo de £5 on-line por download . • www.bestofbiz.com Serviço informativo para executivos, pesquisadores e empresários com muitos links de material gratuito dirigido pela London Business School.

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• www.scotent.co.uk Informação no local de negócios, eventos em network e seminários por uma agência escocesa de desenvolvimento económico, fundada pelos Executivos da Escócia. • www.ft.com Notícia de negócio moderna, livre, do FT, com a facilidade de procura de materiais do arquivo. • www.cantos.com Excelentes webcasts e sumários em texto da maior maior organização de líderes ligados ao negócio, updates e notícias disponíveis gratuitamente. Inclui entrevistas com a gerência sénior nas edições críticas e documentários entregues em secções concisas. É necessário fazer um breve registo quando se é utilizador pela primeira vez deste serviço. • www.myjob.com Carreira portal do covering, estilo de vida e edições relatadas. Registo livre.


• www.drucker.org Fontes e informação do especialista de negócio Peter Drucker. • www.skymark.com Fontes e informações claras sobre gestão, com particular ênfase num projecto de gestão, gestão de qualidade e edições contínuas da melhoria. • www.fastcompany.com Excelentes informações da publicação Fast Company apresentada de um modo vivo e fascinante.

XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA E CONTEÚDOS TEMÁTICOS Strategic Analysis for the Hospitality Industry BY JEFFREY S. HARRISON

I n a recent worldwide survey of firms from a variety of industries, 8 1 percent of companies reported conducting strategic planning. Furthermore, executives reported a higher level of satisfaction with strategic planning than with most other management tools.1 The increasing popularity of strategic planning in recent times can be attributed to accelerating changes in industries and economies and increasing global competition2 as well as the rapid development of strategic-planning methods that executives find useful. Firms that engage in strategic planning tend to have higher performance than those that do not.3 For example, a recent study of hotels in the United Kingdom 22

found that business performance was positively associated with the thoroughness, sophistication, participation, and formality of strategic-planning processes.4 Strategic analysis, that is, the systematic investigation of a firm and its environment, is the foundation of the strategic management process. A recent example demonstrates how strategic analysis can help guide business strategy. Jack in the Box recently announced plans to open 100 to 150 restaurants combined with convenience stores over the next five years. The stores will feature full-size restaurants and also sell gasoline and other typical convenience store items such as bread and milk. How did Jack in the Box arrive at this decision? According to the company’s CEO, Bob Nugent, an analysis of the convenience-store market indicated that there was plenty of opportunity, primarily because no individual company dominates. The largest player in the convenience-store industry, 7-Eleven, Inc., controls slightly over ove r 4 percent of the market. Compare this to fast foods, where McDonald’s controls 43 percent of the market and Jack in the Box a mere 4.6 percent. Nugent also justifies justif ies his decis decision ion on the basis of resear research ch which indicates that “a convenience-store customer is twice as likely to eat fast food as a no conveniencestore customer”.5 Strategic analyses can provide excellent information on which to base long-range decisions such as this one.

EXHIBIT 1 THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS Strategic Analysis Analysis of broad environment

Analysis of industry environment and of external stakeholders

Analysis of internal resources

Evaluation of outcomes against goals and expectations

Generation andInitial Evaluation of Ideas

 Strategic Direction (Mission, vision, values)







 Implementation Strategies and Specific Goals

Competitive Strategies

23

 Outcomes (e.g., customer satisfaction,  Financial performance)


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Knowledge is one of the most important competitive weapons your firm can possess.6 As the Jack in the Box example illustrates, detailed knowledge about your firm and its environment can be used to generate new ideas for business strategies and to evaluate the feasibility of ideas before they are actually implemented. Strategic analysis also allows your y our firm’s managers to become more aware of the company’s strengths and weaknesses and to understand the reasons behind successes and failures. Knowledge about the competitive environment can help you anticipate and plan for changes and predict how competitors or other stakeholders such as customers or suppliers will respond to new strategies or other organizational activities. Strategic analysis can also open up channels of communication between high-level managers and subordinates, allowing them to share ideas and perspectives. This participative process can help subordinatess accept changes more readily after decisions are made. subordinate

Strategic Analysis as a Foundation for Strategic Management


Exhibit 1 provides a basic model of the strategic management process. Although strategic management should be ongoing, a logical place to start the process is with strategic analysis. You can use knowledge gained from strategic analysis to generate and evaluate ideas that result in an overall direction for your firm. Strategic direction is manifest in the firm’s mission, vision, and values. Your strategic direction, combined with the knowledge gained from strategic analysis, can then be used to develop competitive strategies, as well as plans for implementing them. Goal setting should occur at some point, and a logical place to do it is during implementation planning. At the appropriate times, goals are compared against results such as satisfaction levels of customers, shareholders, employees, and other stakeholders, as well as quantitative performance measures such as income and sales. These outcomes become feedback that is incorporated into strategic analysis, as the cycle continues. The focus of this article is on the research components of strategic management, as outlined in Exhibit 2. At the centre of the model, internal analysis of financial, human, physical, knowledge and learning, and general organizational resources can help managers determine a firm’s potential or realized sources of competitive advantage.

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EXHIBIT 2 COMPONENTS OF STRATEGIC ANALYSIS Analysis of broad environment Social trends and influences

Customers

Analysis of industry environment and external stakeholders

Unions

Political and legal trends and influences

Internal resources analysis

Technological advances

Government Financial • Financial • Human • Physical agencies intermediaries • Knowledge and learning • General organizational The media Competitors Suppliers

Local communities

Economic factors

Activist groups

Major innovations in other industries

Also critical is a thorough review of what may be referred to as the task environment or the operating environment, so called because it contains stakeholders such as customers and suppliers with whom the firm regularly deals.7 The broad environment constitutes the context in which the firm and its industry operate. The environment’s components include societal influences and trends, economic factors, technological advances, political and legal influences and trends, and major innovations in industries other than& those in which the firm is already operating.8 Major innovations in other industries often represent opportunities for innovation in the home industry. One should differentiate between the broad environment and the task environment, because each typically requires different types of strategies. In general, strategies for dealing with the task environment can be more proactive than strategies for responding to the broad environment. For instance, a single firm typically has little influence on general trends in the economy or society as a whole. Consequently, it is more reasonable to predict and adapt to broad trends rather than considering ways to change them. On the other hand, most firms can have substantial influence on stakeholders in their task environments, such as customers or competitors.

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Consequently, strategies for dealing with these stakeholders can be proactive. For example, a firm might form an alliance to create a better relationship with a difficult competitor or participate in a local charitable event to foster a more favourable climate in a particular local community. The primary objective of this article is to raise awareness of the various aspects of strategic analysis that should be incorporated into strategic planning in hospitality firms. While almost all large firms participate in a process they refer to as strategic planning, I believe that few firms conduct complete strategic analysis. Leaving out any part of the analysis limits its effectiveness.

EXHIBIT 3 EXAMPLES OF QUESTIONS TO ANSWER REGARDING THE BROAD ENVIRONMENT


Societal trends and influences • What currently are the hot topics of debate? • What is the societal attitude with regard to the environment, corporate integrity, labour, labour, and other management issues? • Are current policies or behaviour of your organization likely to be offensive? • Are there any emerging attitude changes? • Are there any demographic shifts? • What are the new fads? • What changes are occurring regarding public opinion? • Who are the emerging public-opinion leaders and what are they saying? Economic factors • How fast is the economy growing? What is the economic forecast over the next 12 months? • Is inflation-adjusted disposable income per capita growing or shrinking? • Is the target economic group growing or shrinking (e.g., middle class, wealthy)? • What are current interest rates? Are they expected to move upward or downward? • What is the inflation rate? What is the expected inflation rate over the next 12 months? • What is the rate of increase in the cost of various factors of production (e.g.. wages, supplies, real estate, building materials)? 26

• Are foreign-currency exchange rates influencing sales? What are the expectations for the future? • Does the nation have significant international trade deficits? What is likely to happen with the United States trade balance? Technological advances adv ances (worldwide) • What new service-production processes are being developed? • Are there any new manufacturing-process advances that might be relevant to hospitality? • What are the new service and product ideas? • Are there any current research efforts that deserve examination? • What scientific discoveries are likely to have an effect on hospitality in the future? Political and legal trends and influences • What new laws are relevant to the hospitality industry? • Are there any new regulations? • Are there any governmental policies that offer advantages to the hospitality industry? • Are there any governmental policies that present challenges to the hospitality industry? • Are any wars (current or expected) likely to influence the hospitality industry? • Is the party in control of your local, state, or federal government likely to maintain power over the next year or two? • Are any international pacts or treaties (current or expected) likely to influence the hospitality industry? Major Innovations in other industries • What is happening in other industries that might be applied in the hospitality industry? The Broad Environment

In this section I review some of the advantages of evaluating each component of the broad environment and explain how this information can be used to create competitive advantages. Some of the essential questions that should be answered about the broad environment are contained in Exhibit 3.

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Societal trends and influences

One should begin strategic analysis by identifying societal trends and influences to look for opportunities. For example, the aging of the baby boom generation represents an opportunity for hotel companies to become involved in operating residential villages for retirees-usually in conjunction with support services (e.g., ranging from recreation to food service to nursing care). Marriott, well aware of this trend, has made considerable investments in housing for individuals who believe that they may want to use some form of assisted living as they age. Awareness of societal values can also help you avoid problems associated with being labelled as a bad corporate citizen. As Joseph Neubauer, CEO of ARAMARK Worldwide put it: “It takes a lifetime to build a reputation and only a short time to lose it al1”.9 Denny’s made a fundarnental error by ignoring public attitudes about discrimination, for instance, and drew public approbation as a rest.l0 Economic factors


Economic factors are particularly critical to the success of firms in the hospitality industry. Thus, your firm should gather economic information and incorporate it into the strategic-planning processes. The first step in gathering economic information is determining which factors to track. Exhibit 3 contains a list of factors that are worth considering. Careful observation over time will help executives determine which factors have the greatest effects on operations in a particular business, industry, region, or country. Economic information for advanced economies is reported regularly and made available to the public. In developing nations, on the other hand, information may be unreliable and infrequent. Firms that are active in nations without reliable reporting systems may need to buy economic information from a research firm or hire consultants to gather or process needed data. Since strategic management deals with planning for the future, it is especially important to anticipate likely economic changes. By anticipating changes in the economy one can devise strategies for dealing with those changes. For example, a hotel company may adjust its pricing strategy or its marketing strategy on the basis of anticipated consumer demand. Private investment and consulting firms often provide economic information and forecasts in their newsletters. Economic information, including measures such as the gross 28

domestic product, is more readily available than information about other aspects of the broad environment. Consequently, one has little excuse for not including economic factors in the planning processes. Technological advances

“The key to using technology is to consider, in a deliberate way, which technological advances might be applicable to your operation, while not becoming distracted with irrelevant developments”.11 Managers should be asked to stay alert for advances that might be applicable within the firm. They should be rewarded when an idea is used to guide strategy or improve operations. In hospitality businesses, technological emphasis should rest on the way services are produced and delivered. It would be incorrect, however, to assume that manufacturing technologies do not apply to the hospitality industry. Consider, Consider, for example, ex ample, the effect of computer technology on hotels’ or airlines’ distribution. Certainly, Sabre and similar GDS reservation systems revolutionized the industry even before the internet blossomed.12 GDSs remain active, while the web has fundamentally changed the way many people make reservations for hotels, airlines, and car rentals. Current technology has made it much less expensive to implement a wide range of service procedures. Rather than use file cards (as occurred in an earlier day), hotels can maintain customer profiles on computer. Ritz-Carlton, for instance, tracks the tastes and preferences of its regular visitors. Ritz-Carlton properties use their guest database to good advantage by arranging for express check-in for regular guests, who need only to call and say when they plan to arrive. All is in readiness when they drive up to the curb.13 The technology to track this sort of information was not affordable even a few years ago-and the size of the market made manual operations infeasible. Hotel companies can also use technology for data mining, the intensive search for and compilation of information found in databases, as explained in a companion article in this issue of Cornel.l Quarter&. 14 In another example, Wingate Inns drew attention to its debut as a chain a few years ago by installing free high-speed internet connections in every room. That differentiation strategy helped Wingate to expand rapidly by appealing to valueconscious business travellers who, at that time, were known to patronize such well-established operations as Hampton and Courtyard.15 Political and legal trends and influences

Assessment of the political and regulatory environment is vital vi tal to planning for 29


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the future, as demonstrated by the effects of deregulation on U.S. airlines (and other common carriers). Although restaurants and hotels have never had to face as overwhelming a change in competitive environments as the airlines did after deregulation, government actions still resonate with these industries. The 1991 war in the Persian Gulf caused a sudden retrenchment in travel that left many hotels empty until that brief U.S.-led war ended and travellers again ventured forth. Also, some government leaders are more protectionist than others, which has a direct effect on such things as tariffs and foreign trade. In general, it is a good idea to keep track of the attitude of political leaders with regard to business factors, as well as any indication with regard to their attitudes about particular industries. With regard to foreign investments, it is important to evaluate the stability of the government regime, as well as its attitude toward foreign investors. Major innovations and trends in other industries


As a final category, you should also track major innovations and trends in industries other than the ones in which you are currently operating. Competitive advantages seldom come from imitating the innovations of other firms in the same industry. Following the initial example of Choice Hotels, most hotel companies now operate a spectrum of brands, each one usually using a different, but associated, brand name. Although operating in several hotel tiers may still be an idea worth pursuing, at this point it does less to create competitive advantage than to match the competition. On the other hand, a company that is the first to successfully apply an innovation from another industry usually enjoys a first-mover advantage that competitors are sometimes hard pressed to imitate. While it is true that most hotel-industry innovations can easily be copied, examples of ideas that sprang directly from innovations and trends in other industries include locating hotels in large shopping malls, locating branded fast-food restaurants in gas-station convenience stores, offering personal video screens for every seat of an aircraft, and locating business-service centers inside hotels. Having completed an analysis of the broad environment, one must examine the task environment. The broad environment forms the context in which the firm, its industry, and other external stakeholders exist. In contrast, the task environment includes external stakeholders with which the organization interacts on a fairly regular basis, particularly customers and suppliers. External stakeholders

“Michael Porter proposed that the nature of competition in an industry can 30

be defined by the market power of customers and suppliers, the level of interfirm rivalry, and the strength of substitutes and entry barriers”.16 Although this so called “five forces” model has stood the test of time, its practical limitations are also apparent. For example, although Porter’s five-forces approach helps to define competition through customers, suppliers, competitors, substitutes, and entry barriers, it does not include an evaluation of other important stakeholders that have a bearing on industry and firm performance, such as unions, financial institutions, the media, and local communities. Also, the model does not incorporate political factors. Starting with Porter’s five forces, Exhibit 4 contains a more complete description of the task environment. Strategists gather information about external stakeholders for a variety of purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance, it makes sense to track frequent guests’ preferences to meet their needs more effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment. An important analysis is one that assesses competitive influence, which stems from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. The more powerful the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the more you should try to anticipate that entity’s reactions to any changes you might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partnerships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see Exhibit 5). Strategists gather information about external stakeholders for a variety of purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance, it makes sense to track frequent guests’ preferences to meet their needs more effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in products, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept at this aspect of observing the task environment.


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EXHIBIT 4 INFLUENCE OF EXTERNAL STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS Economic power

Political power

Costumers

• How many? • How large are their purchases? • Are they hard to please?

• Are they organized into buying groups? • Do they have special relationships with legislators?

Suppliers

• How many suppliers do you use?

• Are they organized into trade groups? • Do they have special relationships with legislators?

• Are there differences across suppliers? • Are they concerned about keeping your business? • How motivated are they to keep your business?


Competitors

• Level and type of rivalry • Relative size of major competitors • Pre-emptive alliances? • Retaliation?

• Are they organized for political action? • Do they have special relationships with legislators?

Unions

• What is the extent of union organization? • What is the size of their budgets? • How active are they within the hospitality industry?

• What is society’s view of unions? • What is government’s view of unions? • What is their level of organization in the country?

Financial institutions

• How large are financial institutions? • How many sources of financing are there? • How prominent are banks as sources of investment capital as compared with other market sources?

• Do existing regulatory influences favour financial institutions or business consumers?

Government agencies

• What is the level of governmen-

• What are the attitudes and

tal interference in business?

• What is the proportion of assets owned by governmental agencies?

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opinions of current political leaders regarding governmental intervention and regulation?

Media

Activist groups

Local communities

• What is the size and concentration of the broadcasting industry? • What is the broadcasting industry’s ability to influence consumer preferences?

• How comprehensive are the laws that ensure freedom of the press? • What are the attitudes of current political leaders regarding media issues?

• What is they ability to influence consumer preferences?

• Do they reflect or represent community values? Society’s values? • How active are they?

• Are they local citizens and government officials regular costumers? • Are your local citizens and government officials able to withhold needed resources?

• What are the attitudes of local leaders toward business and development?

An important analysis is one that assesses competitive influence, which stems from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakeholders with great competitive influence require more attention in the strategic planning process than do those with less influence. i nfluence. The more powerful the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the more you should try to anticipate that entity’s reactions to any changes you might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partnerships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see Exhibit 5). Economic power

The influence of external stakeholders on a firm’s ability to compete is partially a result of the economic power that those stakeholders possess. As Porter pointed out, economic power gives a stakeholder the ability to extract profits or other advantages at the expense of the subject firm.18 The first column in Exhibit 4 provides examples of the factors that give various stakeholders economic power. For purposes of illustration, I will elaborate briefly on some of these factors for customers, suppliers, competitors, and unions.

Customer and supplier power. A firm with few customers runs the risk of considerable revenue loss should a single customer depart. Such a situation 33


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gives a customer economic power. In general, customers are relatively powerful if they are few or if they make large purchases. By the same token, suppliers tend to have great economic power if there are only a few suppliers that provide the precise type of good or service that is needed. They are also powerful if there is a high level of differentiation across suppliers, or if they are not particularly concerned about selling to you because you are not a large customer to them.19

Competitor power power.. Competitors have economic power based on their ability to compete. Competitors with disproportionately strong resource bases can be aggressive and create a strong rivalry. ‘O It is important to define the nature of rivalry in each market, as well as the industry as a whole. The key to rivalry in some hotel markets is pricing, for example, whereas in others it may be brand differentiation. In still other markets a key to success is locating near existing hotel properties. Firms that have multiple properties in different markets are often competing against some of the same firms in several markets, a situation called multi-point competition.21 In that situation, it is important to evaluate the effects of strategic moves in one market on possible competitor responses in other markets.

Labour power. Unions have more economic power when labour is highly


organized. Unions have tremendous economic clout in Germany, for example. The nature of union’s a work-related action (such as strikes and slowdowns) also gives union’s economic power, which may be exercised during contract negotiations. To some extent, the size of a union’s budget is also a factor in the power it possesses. Large unions with big budgets can engage in activities to protect their members. Political power

Political power can be defined as the ability to persuade lawmakers, society, or regulators to take steps that influence a firms actions or performance. For example, a politically strong customer group might influence government to enact legislation to protect its rights, or a politically strong media participant may be able to influence people to avoid certain restaurants or hotels. When Arizona’s governor announced that his state would not honour the Martin Luther King holiday, several groups announced their intentions to cancel conventions that were to be held in the state (and encouraged other groups to do likewise). Organization increases stakeholders’ power.22 For example, customers that

34

have organized into buying groups have more power. Similarly, suppliers often organize into trade groups that lobby politicians based on an agenda that is friendly to their industry. Competitors may also combine for lobbying or other political activities. Japan’s Keiretsu, which often include dozens of organizations with common interests and joint ownership, are extreme forms of organization. They are effective at determining the nature of the political (and economic) environment in Japan23 Government leaders’ attitudes toward particular groups also influence their political power. Some politicians favour a well-organized labour force, while others side with free labour markets. On a similar note, leaders have different views on freedom of the media, acceptable levels of government interference, and the importance of various industries to the national (and local) economy. The second column of Exhibit 4 outlines these and other influences on the political power of various external stakeholders. Use of task-environment Information

As explained above, information from analysis of the broad and task environments can help generate ideas for competitive tactics that your firm might pursue. However, analysis of the task environment can also help you to determine which stakeholders are attractive for alliances. Fierce global competition has brought companies together to share resources and pursue joint activities. 24 Managers realize that cooperation and sharing bring great benefits to organizations. Today alliances of all types are being formed in increasing numbers on a worldwide scale.25 Although alliances are common in hospitality businesses, that does not mean your firm should necessarily form one with every stakeholder. Alliances have costs, such as contracting and administrative expenses, and alliances also entail the risks associated with potential loss of private information, employees, customers, or technology. In considering alliances, one should create a priority list of stakeholders based on such factors as economic or political power or access to resources.26


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EXHIBIT 5 INFLUENCE OF EXTERNAL STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS


Stakeholders

Traditional management manag ement

Alliance strategies

Costumers

• Customer-service departments • Marketing and marketing research • On-site visits • Toll-free • Long-term contracts

• Involvement on service-development teams • Joint-planning sessions • Joint-training and service programs • Financial investments • Appointments to board

Suppliers

• Purchasing departments • Shared information systems • Encourage competition • Coordinated quality control among suppliers • Appointments to board • Sponsor new suppliers (potential for interlocking • Encourage long-term contracts directorate)

Competitors

• Direct competition based on differentiation • Intelligence systems • Corporate spying and espionage (ethically suspect)

• Joint ventures or consortia for research or marketing • Alliances to pursue a variety of objectives • Trade associations for information sharing and collective lobbying • Informal price leadership or collusion (legally suspect)

Government agencies and administrators

• Legal, tax, or governmentrelations offices • Lobbying and political-action committees • Appointment of retired government officials to board • Campaign contributions • Personal gifts to politicians (ethically suspect)

• Joint or government-sponsored research • Joint foreign-development projects • Problem-solving task forces on sensitive issues

Local communities

• Community-relations offices • Public-relations advertising • Involvement in community service • Donations to local causes

• Task forces to work on special community needs • Cooperative training and educational programs • Development committees and boards

36

Activist groups

• Organizational decisions to satisfy demands • Public and political-relations efforts • Financial donations

• Consultation with representatives on sensitive issues • Joint research-and-development programs • Appointments to the board

Media

• Public- and political-relations • Media experts and press releases

• Exclusive interviews or early release of information efforts (alienates those left out) • Inclusion in social events and other special treatment

Unions

• Union cooperation through excellent treatment of employees • Hiring professional negotiators • Mutually satisfactory labour contracts • Chapter Xl protection to re-negotiate contract

• Contract clauses that link pay to performance • Joint committees on safety and other issues • Joint industry-labour panels • Inclusion on management committees • Appointments to the board

Financial intermediaries

• Financial reports • Close correspondence • Finance and accounting departments • High-level financial officer Audits

• Inclusion in management decisions requiring financing • Contracts and links with other clients of financier • Shared ownership of projects • Appointments to the board

Stakeholders that have high economic or political power are likely candidates for an alliance, because such a partnership can reduce uncertainty in the external environment or enhance a firm’s ability to be a high performer. For instance, if one of your suppliers is powerful because it has a resource that is in limited supply, creation of an alliance with that supplier can help your firm ensure access to that resource. One example of this would be building a hotel through an alliance with a property owner who owns a prime piece of real estate. Also, difficulties with a powerful union can sometimes be mitigated by including a union leader on the hotel’s board of directors. Some potential partners may offer intangible resources, chiefly knowledge or technical ability.27 For instance; many hotel and restaurant companies enter foreign markets through joint ventures because by themselves they have neither resources in nor sufficient knowledge of the host country. Exhibit 5 (on the previous page) contains examples of tactics firms can use to ally them-

37


F O R M A D O R

selves with attractive stakeholders, as well as traditional techniques for managing stakeholders that are not a high priority for partnerships. Of course, these tactics can be combined. To conclude this section, I will review some of the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis. To conclude this section, I will review some of the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis. Evaluation of economic variables in the industry


Major economic factors that should be evaluated include entry barriers, industry growth, and industry concentration. Entry barriers include anything that discourages new competitors from entering the industry.28 Examples are economies of scale, product differentiation, threat of severe retaliation against newcomers, high costs of capital, exclusive contracts, and government regulations that favour incumbents. When entry barriers are high, existing firms enjoy a measure of protection that can inhibit rivalry and enhance profits. In the hospitality industry, entry barriers are not particularly high. Opening a restaurant requires a relatively modest investment, for instance, and even a would-be hotel operator can usually find financing through a separate entity such as a REIT. Deregulation lowered entry barriers for airlines-at least initially-and some operators began operation by simply chartering one plane. Because entry barriers are not naturally high, some hospitality firms have tried to make it harder for newcomers to enter by aggressively promoting their own brands, in hopes of creating differentiation and consumer loyalty. Industry growth also influences industry rivalry.29 Rivalry, or competition, generally strengthens as demand for services slows. In that situation, one should look for opportunities in niche markets where growth can still be realized without severe competitive retaliation. Also, slow growth often means that firms should look for ways to cut costs. Some hotel firms have been able to maintain fairly steady levels of profitability in the aftermath of September 11 by cutting costs as revenues have fallen.30 Industry concentration is measured by determining the percentage of sales held by a small subset of competitors in an industry. Although there are some major players, no firm dominates any of the hospitality industry’s segments, with the possible exception of the airlines. Before 9/l 1 the airline industry ran as an oligopoly (a few large players), but upstarts such as JetBlue and Southwest have made serious inroads. Even though regulatory barriers are diminished, the airline oligopoly (or monopoly) still exists on a market-by-

38

market basis, however, since a few large airlines tend to dominate each market.

Although the airline industry has operated as an oligopoly, it was never well organized, in the sense of demonstrating a high level of cooperation among major competitors. Such cooperation can take the form of avoiding head-on competition by focusing on different market segments, forming alliances, price leadership, or even collusion. In recent years, airlines have tried to become more organized by forming alliances such as code-sharing agreements.

EXHIBIT 6 – ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL RESOURCES AND CAP CAPABILITIES ABILITIES yes

y es

no

yes

Competitive Potential Costly Resources and Close Economic advantage source of or difficult  capacibilities substitutes?    value? Unique?  may be competitive to imitate? • Human sustainable advantage • Financial no • Physical     • Knowledge Nice to Is not a May Resource or and learning source of have but provide capability likely • General not a economic some to be imitated, organizational

advantage source of advantages competibut tive pressure advantage on pricing

thus reducing the longevity of the advantage

LOW

Importance of resource or capability to strategic planning process

HIGH 

Internal-resource analysis

Strategic analysis also includes the firm’s internal environment. Organizations are made up of resources and capabilities. 31 As already noted, most resources fall into the general categories of human, financial, physical, knowledge and learning, and general organizational. Strategy is developed in the context of the resources a firm possesses or can acquire. Consequently, resource analysis is a vital part of strategic analysis. This section begins with a brief description of the resource categories that a firm should evaluate, followed by guidelines to use in determining how an organization can determine the value of various resources in developing a competitive advantage. Exhibit 6 provides an outline of this section.

39


F O R M A D O R

Resource categories

It is part of the hospitality industry’s character that among the most important resources a hospitality firm possesses are its human resources.32 As a consequence, human-resources analysis should be conducted at all levels, starting with regular evaluation of top managers’ performance. 33 Moving one level down in the hierarchy, executives should evaluate the skill levels, training, experience, and performance of supervisory personnel. Moreover, an organization should continuously evaluate the effectiveness e ffectiveness of its training programs and policies, as well as its employee-reward systems.

Financial resources. Strong financial resources allow your firm to develop or acquire strong resources in other areas.34 Also, if your firm is in a strong financial position it can be relatively aggressive in implementing costly or risky strategies that have a high potential payoff. pay off. Financial-ratio analysis helps your firm determine which of its strategies are working and highlights those areas that require attention. Some basic ratios such as return-on-assets for profitability and debt-to-total-assets for leverage offer a good barometer of financial health overall.35 Airlines pay special attention to load factors, for instance, while RevPAR is important for hotels. The key is to conduct financial analysis regularly to evaluate those ratios that are most appropriate for a particular company. S ’ E M P A R A P O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P R O D A M R O F

Physical resources. Physical resources include all of a company’s tangible assets-usually land, buildings, and equipment. The location of property is especially critical in the hospitality industry. McDonald’s is well known for selecting outstanding locations for its restaurants, as is Four Seasons in the hotel industry. For airlines, characteristics of a hub can make a huge difference. For example, United Airlines has had to overcome serious problems and high costs at its hub in Denver.

Knowledge. A firm’s organizational knowledge and learning systems also should be evaluated regularly. People skills and intellectual assets are among the most vital assets of all healthy organizations. The most effective organizations tend to be those that can learn.36 Indeed, your firm should monitor its own knowledge-creation systems to determine where its knowledge comes from, how it is recorded, and how it is distributed to appropriate parts of the organization. It’s also worth noting whether the organization is developing innovative knowledge or is constantly playing catch up (by copying other firms’ innovations). Being a follower is not necessarily a bad strategy unless it has developed unintentionally. Among the most important managerial tasks

40

are facilitating knowledge (1) creation, (2) retention, (3) sharing, and (4) use.37

General organizational. General organizational resources include such things as brand names, trade marks, reputation, patents, culture and structure, and management systems. Those resources are usually difficult to imitate. As the next section will demonstrate, this aspect of imitability can make distinctive resources valuable to a firm in developing and executing successful strategies. The value of resources

Not all resources are equally valuable to the creation of a firm’s strategies or to its performance. One of the great challenges associated with strategy creation is determining which resources are of greatest value in creating competitive advantage. Exhibit 6 outlines a series of questions that you can use to help answer this important question.38

Creating value. The first question in Exhibit 6 deals with a resource’s ability to create economic value. A hotel may install a full-feature phone system, for instance, but if guests do not perceive the system as adding value, it probably isn’t a source of competitive advantage. Many resources are wasted in creating assets that do not add economic value. However, sometimes the value is hidden or is found in unexpected places. For example, if the same phone system also enhances job-related communication among employees and makes them more productive, it might still have economic value. Thus, it is important to use multiple perspectives to determine the actual value of resources.

Uniqueness. The second question asks whether a particular resource is specific to the firm. Some resources are necessary to conduct business, but their possession does no more than bring a firm up to the industry’s status quo. For example, restaurants need resources such as cash registers, servers, and kitchen equipment. Although these resources are necessary, possessing them brings a firm up to the status quo. Even if a firm is able to acquire a special kind of kitchen equipment that reduces energy consumption and food-preparation time, such equipment would lead to competitive advantage only if other firms do not acquire the same equipment. Once most restaurants possess the resource, it becomes the status quo. Therefore, competitive advantage can result only from resources and capabilities that are relatively rare.

Substitutions. Resources that cannot be duplicated are valuable and can

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F O R M A D O R

lead to a competitive advantage when there are not close substitutes. Therefore, the next question deals with substitutability. For example, in a push for efficiency some airlines have eliminated the presentation of movies on cross-country flights. On the other hand, JetBlue has gone in the other direction by providing personal-entertainment screens for each passenger.39 JetBlue is betting that even though all airlines may return to showing movies on their long flights, consumers will not perceive the movies as close substitutes for personally selected entertainment. The in-seat entertainment systems would also be expensive for competitors to imitate and, at present, are unusual among domestic airlines. Consequently, these systems have the potential to differentiate JetBlue in consumers’ minds for several years. Many resources that are valuable and hard to imitate are general organizational resources. For example, a brand name, such as Hilton or Starbucks, cannot be imitated. Similarly, the warm, personal culture found at JetBlue apparently is difficult to reproduce elsewhere. Resources and capabilities that are most valuable for strategy development are those that can lead to competitive advantage. Such resources have economic value, they are at least somewhat distinctive, and there are no readily available substitutes. If a resource or capability is also costly or difficult to imitate, then the competitive advantage may be sustainable. S ’ E M P A R A P O C I G É T A R T S E O T N E M A E N A L P R O D A M R O F

Strategies should be developed that take advantage of such resources. In addition, strategies should not be pursued if they will in any way damage a resource that is at the heart of competitive advantage. The importance of strategic analysis

Strategic analysis can be a costly and time-consuming process. It is easy to become discouraged and give up, especially if you are part of a small firm with limited resources. Small firms can benefit from conducting strategic analysis just as much as large firms. In this regard, three essential principles are paramount. First, small firms require less analysis than do large companies, since small firms’ environments are relatively less complex than those of large companies. Second, someone in the firm should be assigned to make sure that strategic analysis is ongoing and that the information generated from the analysis is used to guide the strategies of the firm. Third, most of the information required for an effective analysis already exists-within the firm. Along that line, the process of generating strategic information does not have to be expensive, as I discuss next.

42

Obtaining information for strategic analysis

Most strategic information can be found within your organization-in people’s minds and in the files. However, many firms rarely tap this information. A good starting point for strategic analysis is to gather top managers and ask them questions about such things as sociocultural influences, new technologies, competition, and internal resources. After some discussion a fairly accurate picture should emerge. Financial information tends to be readily available, but an effort must be made to consolidate and analyze it. Excellent industry and economic information is also available through a variety of professional sources (e.g., Smith Travel Research) and various periodicals and financial papers. Much useful information can also be acquired through the internet or surveys of customers, suppliers, employees, and other stakeholders.

Outside help. If you are part of a large firm with a reasonably generous budget, consultants can be helpful in guiding your firm through the analysis and can provide supplemental information to round out the findings and prescriptions. However, be sure to choose a consultant who fits with your development and learning needs.40 Consultants should be interviewed to determine what approach they will use. For purposes of strategic analysis, a consultant should act to facilitate the firm’s own analytical processes and should help the firm establish a system that can be maintained without continuous external support. Applying strategic analysis to guide strategy development

Strategic analysis can be used to generate creative ideas. The following questions demonstrate some of the ways this can occur: • How can the firm take advantage of changes that are expected to occur in society? (The same question is asked for technology, the economy, political and legal influences, and trends in other industries). • How can the firm use its relationships rel ationships with customers to maximize its position in existing or future businesses? (The same question is asked for suppliers, competitors, unions, and other external stakeholders). • Are there any stakeholders that should be seriously considered for partnerships? If so, what form might those partnerships take? • Does the firm possess any resources or capabilities that are likely to lead to competitive advantage? If so, is the firm taking maximum advantage of those resources and capabilities? If not, how can the firm make better use of them? • Are there any resources or capabilities the firm should consider develop-

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ing to achieve competitive advantage? • Can the firm form joint ventures or other alliances with competitors or other stakeholders to acquire valuable knowledge, skills, or other resources? • Are there any resources or capabilities the firm does not possess, the absence of which might put it at a competitive disadvantage? If so, how can this situation be remedied? • Are there any looming threats in the broad environment that the firm should consider in developing its strategies? All of the above questions can be answered with information gathered from the strategic analysis. Answers to the questions are the building blocks of competitive strategy. Furthermore, you can use this information to help evaluate the potential of whatever strategic options your firm is considering. Go and Do It.


Little of what I have written here will be of use to your firm unless it is put into practice. Begin by reviewing what is currently being done in the firm and then develop a plan for improvements. It doesn’t really matter whether strategic analysis begins from the inside out or proceeds from the outside in. The key is to collect information on internal resources, the task environment, and the broader environmental context in which the firm and its task environment exist. This information becomes knowledge that can be used to help develop strategic direction, competitive strategies, and plans for implementing those strategies. Internal-resource analysis will help you and other managers become aware of the sources of realized and potential competitive advantage. External analysis provides information needed to anticipate and plan for changes. Evaluating external stakeholders on the basis of their power and possession of needed resources can provide direction with regard to formation of strategic alliances. These research activities are the foundation of the strategic management process. References 1 D. Rigby, Rigby, “Management Tools and Techniques: A Survey”, California Management Review, Vol. 43, Winter 2001, pp. 139-160.

D’Aveni, “Coping with Hypercompetition: Utilizing the 7Ss Framework”, 2 R D’Aveni, Academy of Management Executive, August 1995, pp. 45-57. Cardinal, “Strategic Planning and Firm Performance”, 3 CC. Miller and L.B. Cardinal, Academy ofManagementJouma1, Vol. 37, December 1994, pp. 1649-1665.

Phillips, “Strategic Planning and Business Performance in the Quoted 4 P.A. Phillips,

44

UK Hotel Sector: Results of an Exploratory Study”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 14, No. 4 (199G), pp. 347-362.

5 S. Leung and A. Barrionuevo, Barrionuevo, “Fast-food Chain Makes a Move Out of the ‘Box’”, Wall Street journal, October 29, 2002, p. Bl. 6 D.J. Teece, Teece, Managing Intellectual Capital (New York: Oxford University Press, 2000), p. 3; see also: R.M. Grant, “Toward a Knowledge-based View of the Firm”, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue, 199G), pp. 109122.

7 J.S. Harrison, Harrison, Strategic Management of Resources and Relationships (New York: John Wiley and Sons, 2003). 8 Harrison, op. cit. Byrnes, “The Good CEO”, Bz&ess Week, September 23, 2002, p. 80. 9 N. Byrnes, 10 F. Rice, Rice, “Denny’s Changes Its Spots”, Forwze, May 13, 1996, pp. 133-134.

11 For a cautionary tale regarding internet use, see: Jamie Murphy et al., “The Bandwagon Effect: Swiss Hotels’ Web-site and E-mail Management”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. Vol. 44, No. 1 (February 2003), pp. 71-87. Scheier, “Technology Takes Flight”, Computerworld, September 30, 12 R.L. Scheier, 2002, pp. 34-45.

A. Em, “Best Practices in Hotel Operations”, 13 See: Judy A. Siguaw and Cathy A. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 40, No. 6 (December 1999), pp. 42-53.

14 See: Vincent I? Magnini, Earl D. Honeycutt, Jr., Jr., and Sharon K. Hedge, Hedge, “Data Mining for Hotel Firms: Use and Limitations”, on pages 94105 of this Cornell Quarter+.

Rowe, “Wingate Sets a New Standard”, Lodging Hospitality, October 15 M. Rowe, 1999, pp. 4748.

Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and 16 M.E. Porter, Competitors (New York: The Free Press, 1980). Reynolds, “Strengthening the Purchaser17 See: Judi Brownell and Dennis Reynolds, Supplier Partnership: Factors that Make a Difference” (Ithaca, NY: Cornell Center for Hospitality Research, 2003); www.chr.cornell.edu. www.chr.cornell.edu. 18 Porter Porter,, op. cit.

19 Ibid. 20 K.G. Smith, W.J. Ferrier, and H. Ndofor, Ndofor, “Competitive Dynamics Research: Critique and Future Directions”, in The Blackwell Handbook of Strategic Management, ed. MA. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (Oxford: Blackwell Publishers LTD, 2001), pp. 315-361.

21 Ibid. Scott, Organizah’onc Rational, Natztral, and Open Systems, third edi22 W.R. Scott, tion (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

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23 C.T. Edwards and R Samimi, Samimi, “Japanese Interfirm Networks: Exploring the Seminal Sources of Their Success”, Journal of Management Studies, Vol. 34 (1997), pp. 489-510.

Harrison, “Walking a Tightrope: Creating Value 24 B.R. Bat-ringer and J.S. Harrison, through Interorganizational Relationships”, Journal of Management, Vol. 26 (ZOOO), pp. 367403.

25 See: J.F. Preble, A. Reichel, and R.C. Hoffman, Hoffman, “Strategic Alliances for Competitive Advantage: Evidence from Israel’s Hospitality and Tourism Industry”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 19 (2000), pp. 327-341; A.C. Inkpen, “Strategic Alliances”, in Hitt, F reeman, and Harrison, pp. 409432; and Barringer and Harrison, op. cit.

John, “Managing and Partnering with External 26 J.S. Harrison and C.H. St. John, Stakeholders”, Academy of Management Executive, May 1996, pp. 46-59. 27 Barringer and Harrison, op. cit.

28 See: J.S. Bain, Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1956) ; and K.R. Harrigan, Harrigan, “Barriers to Entry and Competitive Strategies”, Strategic Management Journal, Vol. 2 (1981), pp. 395-412. 29 Porter Porter,, op. cit.

Sturman, “Job Sharing: A Potential Tool for Hotel 30 D. Sherwyn and M.C. Sturman, Managers”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No.


5 (October 2002), pp. 8491; also based on unpublished analysis of industry data presented at the School of Hotel Administration, Cornell University. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (NewYork: Wiley, 1959). An 31 E.T. Penrose,

excellent review of the resource-based view of the firm is found in: J.B. Barney and Asli M. Arikan, Arikan, “The Resource-based View: Origins and Implications”, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 124-188. Nathan, “The Strategic and Operational Roles of 32 J.B. Tracey and A.E. Nathan, Human Resources: An Emerging Model”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 43, No. 4 (August 2002), pp. 17-26.

33 See: S. Chatterjee and J.S. Harrison Harrison,, “Corporate Governance”, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 543-563 ; and J.L. Johnson, C.M. Daily, and A.E. Ellstrand,, “Boards of Directors: A Review and Critique”, Journal of Ellstrand Management, Vol. 22 (1996), pp. 409438. 34 Harrison Harrison,, op. cit.

Rubin, “Rates of Return on 35 For example, see: Daniel H. Lesser and Karen Rubin, Hotel Investments”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarter&, Vol. 34, No. 3 (June 1993), pp. 83-89.

Deeds, “The Impact of Stocks and Flows of 36 D.M. DeCarolis and D.L. Deeds, Organizational Knowledge on Firm Performance”, Strategic Management Journal, Vol. 20 (1999), pp. 953-968.

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37 Ibid. Bar ney,, 38 These questions are based primarily on information found in: J.B. Barney “Looking Inside for Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, November 1995, pp. 49-61.

39 C. Daniel, Daniel, “Start of a Longer Haul into the JetBlue Yonder”, Financial lhes, August 26, 2002, p. 8.

40 K. Walsh, Walsh, “Service-delivery Strategies: Three Approaches to Consulting for Hospitality”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No. 6 (December 20021, pp. 3748.


F O R M A D O R

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XII. TRANSPARÊNCIAS

Planeamento estratégico para PME’s

1

Planeamento estratégico para PME’s

Módulo I – Planeamento estratégico Módulo II – Análise estratégica Módulo III – Escolha e selecção da estratégia

S A I C N Ê R A P S N A R T

R O D A M R O F

Módulo IV – Implementação e controlo da estratégia

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Módulo I – Planeamento estratégico

Módulo I Planeamento estratégico

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Objectivos: • Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratégico; • Saber qual a sua origem, evolução e conceito de estratégia; • Distinguir os níveis de estratégia numa organização; • Diferenciar as três fases do processo de planeamento estratégico.

T R A N S P A R Ê N C I A S

4

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1.1 Conceitos centrais

• Estratégia; • Plano; • Plano estratégico; • Planeamento; • Planeamento estratégico ; • Processo de planeamento;

5


1.1 Conceitos centrais • Cenários; • Visão; • Missão; • Metas; • Objectivos; • Acções.


R O D A M R O F

6

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1.2.1 Origem e evolução da estratégia

OBJECTIVO

A N Á L IS E S

RESULTADOS

MEIO EMPRESARIAL

MEIO MILITAR

Conquista e controlo de mercados

Conquista e controlo de territórios

Estudo do mercado Estru Est ruttur uraa da in indú dúst strria Pont Po ntos os for forttes e fra fraco coss Orga Or gani niza zaçã ção o e lid lider eran ança ça

Condições climatéricas Cond Co ndiç içõe õess do te terrre reno no Dist Di stri ribu buiç ição ão da das for força çass Estr Es trut utur uraa de co coma mand ndo o

Estratégia em empresarial Plano estratégico

Estratégia mi militar Plano de campanha

7


1.2.2 O conceito de estratégia Numa tentativa de alargar o conceito de estratégia para cobrir toda a organização como um corpo estratégico, esta pode ser definida, respeitando cinco elementos:


• Como um “plano”; • Como um “estratagema”; • Como um “padrão”; • Como uma “posição”; • Como uma “perspectiva”. 8

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1.2.3 Definição e características do planeamento estratégico O planeamento estratégico: • É uma actividade que enfatiza o processo de planeamento em lugar da produção de um documento escrito; • É um processo contínuo, cíclico, que encoraja a participação de todos os membros do staff na tomada de decisão; • É um processo orientado para o futuro que requer uma análise do presente da organização e da envolvente externa esperada. 9


1.2.3 Definição e características do planeamento estratégico O planeamento estratégico: • Requer uma visão global do propósito central da organização e ajuda a concentrar as energias e recursos da organização em actividades prioritárias; • Proporciona o desenvolvimento dese nvolvimento de cursos cu rsos alternativos de acção que antecipam mudanças potenciais na organização ou na sua envolvente; • É uma actividade de nível superior no sentido em que a administração de topo deve estar activamente envolvida.


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1.2.4 A importância do planeamento estratégico • Representa um papel cada vez mais importante para a organização; • Fornece um plano para as actividades organizacionais, que vai conduzir a uma melhoria administrativa e a um eficaz desempenho da organização; • Auxilia o desenvolvimento de um conceito claro da organização, tornando possível formular os planos e actividades que irão aproximar a organização das suas metas.

11


1.2.4 Níveis estratégicos • Sede – nível corporativo/estratégia corporativa, que lida com a extensão global da organização; • Unidade – nível empresarial/estratégia empresarial, relacionado com o “como” uma empresa deveria competir; • Departamento – nível níve l funcional funcion al ou o u “opera“op eracional”/estratégia funcional, centralizado em como as diferentes áreas funcionais da organização contribuem para os outros níveis.


12

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F O R M A D O R


1.2.6 As Fases do planeamento estratégico As fases do processo de planeamento estratégico são três: 1. A análise da estratégia; 2. A escolha da estratégia; 3. A implementação e controlo da estratégia.

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1.2.5 O processo de planeamento estratégico • O desenvolvimento de uma análise deve ser um aspecto vital para a formulação da estratégia, sendo essencial evitar gastos de tempo excessivos; • As três questões que procuram integrar o planeamento e a gestão organizacional no seu meio envolvente são: • Qual é a situação actual? (Análise); • O que se pretende atingir? (Escolha da estratégia/objectivos); • Como se vai atingir? (Implementação de acções e controlo).


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1.2.5 O processo de planeamento estratégico • Os responsáveis pelo desenvolvimento do processo de planeamento estratégico devem proceder a algumas acções como é o caso da definição do perfil da organização; • Depois do perfil organizacional, deve ser definida a missão da organização – os seus propósitos, que a individualizam e distinguem; • A missão vai permitir às pessoas que integram a organização uma unidade de pensamento e direcção, consolidando valores e propostas;

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1.2.6 As Fases do planeamento estratégico Avaliação e selecção estratégica

Ambiente envolvente

Bases da escolha estratégica

Recursos competências capacidades

Estrutura e desenho da organização

Análise estratégica 


 

Opções estratégicas

Escolha estratégica





Implementação  estratégica

Avaliação e selecção estratégica

Alocação e controlo dos custos

Gestão da mudança estratégica

16

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Módulo II – Análise estratégica

Módulo II Análise estratégica

17


Objectivos: • Compreender o significado do meio envolvente organizacional; • Identificar os vários instrumentos de análise do meio envolvente: • PEST-A PEST-A • Cinco forças compet competitivas itivas • SWOT SWOT • Diam Diaman ante te de de Port Porter er;; • Perceber a importância da capacidade estratégica; • Identificar o contributo político e cultural no contexto da análise estratégica;


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2.1.1 O Meio envolvente • O meio envolvente é um elemento que gera uma influência significativa no destino das organizações; • O meio envolvente pode ser dividido em duas partes: • O meio envolvente organizacional – todos os factores físicos e sociais directamente ligados às decisões comportamentais dos indivíduos dentro da organização; • O meio envolvente externo – são consideradas todas as forças relevantes fora dos limites da organização; 19


2.1.1 O Meio Envolvente • A análise do ambiente da organizaçã o rganizaçã é um método de estudo que não deve ser realizado apenas uma vez; • Para uma correcta avaliação do ambiente interno e externo de uma organização, são necessários alguns instrumentos de análise: • PEST-A • SWOT • Cinco forças competitivas • Diamante de d e Porter.


20

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2.1.1.1 Análise PEST PEST-A -A • A análise PEST-A representa os cinco factores: • Político ( political ); political ); • Económico (economic ); ); • Social ( social ); social ); • Tecnológico (technological ); ); • Ambiental (ecological ). ). • O seu principal objectivo é o de examinar o impacto gerado pelos factores no ambiente negocial externo, e a forma como interagem.

21


2.1.1.2 Análise SWOT • SWOT é a sigla utilizada para identificar: • As forças ( strengths strengths); • As fraquezas (weaknesses); • As oportunidades (opportunities); • As ameaças (threats).


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58


2.1.1.3 Diamante de Porter Contexto para a estratégia  e rivalidade







Condição dos inputs 



Contexto local que encoraje formas de investimento apropriadas e aperfeiçoamento sustentado. Competição vigorosa entre rivais.

Quantidade e custo dos inputs.







Qualidade e especialização dos factores.

Sectores relacionados e de duporte



Fornecedores próximos e capazes. Presença de aglomerados.





Condições da procura 

• Clientes sofisticados e exigentes. • Necessidades dos clientes que antecipem outras carências que poderão surgir noutros locais. • Procura local pouco comum em segmentos especializados que possa ser atendida globalmente.

23


2.1.1.4 Cinco forças competitivas Ameaça de novas entradas

Poder negocial dos fornecedores



Rivalidade entre os  concorrentes 




Poder negocial dos clientes

Ameaça de produtos substitutos 24

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2.1.2 Capacidade estratégica – Recursos e competências • A análise da capacidade estratégica de uma organização é uma acção importante, pois permite: • Saber se os recursos e as competências estão adequadas ao ambiente em que a organização opera; • Identificar as oportunidades e ameaças existentes nesse mesmo ambiente.

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2.1.2.1 Recursos • Identificação dos recursos disponíveis pela organização para suportar as estratégias internas e externas à própria organização; • Os recursos podem ser agrupados em quatro categorias:


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• Recursos físicos; • Recursos humanos; • Recursos financeiros; • Recursos intangíveis.

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2.1.2.2 Competências • O desempenho superior pode ser determinado pela forma como os recursos são utilizados para criarem competências nas diferentes actividades da organização; • As competências centrais são importantes, pois vão apoiar a capacidade que a organização terá para superar a concorrência; • As competências de uma organização podem ser compreendidas e analisadas em duas fases: • Análise da cadeia de valores; • Análise das bases das competências centrais. 27


2.1.3 Expectativas e propósitos • A elaboração da estratégia está directamente relacionada com os propósitos da organização e com aquilo em que as pessoas querem que a ela se torne; • As principais influências dos propósitos organizacionais são quatro: • A administração corporativa; • A ética do negócio; • As expectativas dos stakeholders; • O contexto cultural.


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2.1.3 Expectativas e propósito

Administração corporativa • A quem deve servir a empresa?

• Como devem ser determinados os propósitos?

Ética de negócio • Que propósitos devem ser prioritários? • Porquê?





Propósitos organizacionais • Missão • Objectivos  

Expectativas dos Stakeholders • A quem serve a organização?

Contexto cultural

• Quais os propósitos prioritários? • Porquê?

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Módulo III – Escolha e selecção da estratégia

Módulo III S A I C N Ê R A P S N A R T

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Escolha e selecção da estratégia

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Objectivos • Reconhecer as bases da escolha estratégica; • Identificar as direcções direcçõe s alternativas alterna tivas para o desenvolvimento estratégico; • Identificar a extensão dos métodos de desenvolvimento (interno, aquisição e aliança); • Definir as opções estratégicas; • Compreender os diferente processos de selecção estratégica.

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3.1 Bases da escolha estratégica • As bases da escolha estratégica devem ser consideradas a nível corporativo e ao nível da unidade da estratégica do negócio (SBU); • Uma vez que as escolhas efectuadas ao nível da SBU reforçam a posição corporativa, as escolhas efectuadas ao nível corporativo reforçam as escolhas da SBU.


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3.1 Bases da escolha estratégica Propósito e aspirações corporativas • Posse • Missão e intenção estratégica • Abrangência e diversidade • Dimensão global?

Bases da estratégia da SBU • Alcançar vantagem competitiva • Estratégias baseadas no preço • Estratégias de diferenciação • Estratégias de focalização

Alcançando a estratégia da SBU: paternidade corporativa • Gestão de portfolio • Estratégia financeira • O papel da paternidade corporativa • A matriz de paternidade

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3.1.1 Propósitos e aplicações corporativas • Posse – Por vezes os gestores deparam-se com mudanças na estrutura dominante da organização. • Missão e intenção estratégica – Os gestores necessitam de estar esclarecidos relativamente ao papel da sua organização. • Abrangência e diversidade – Certas organizações iniciam a sua actividade focalizadas num produto ou serviço. Algumas mantêm essa focalização, outras tornam-se mais diversificadas. • Dimensão global – Actualmente a globalização dos produtos e serviços oferecidos é uma constante.


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3.1.2 Bases da estratégia da SBU • As bases da escolha estratégica de uma organização podem ser consideradas no contexto geral das estratégias competitivas: • Estratégia baseada no preço – Aplicação de preços mais baixos que os dos concorrentes. • Estratégia de diferenciação – Criação de um produto que se diferencie dos produtos existentes - produto único. • Estratégia de focalização – Focalização num certo grupo comprador, num segmento, ou num mercado geográfico. 35


3.1.3 Reforçar a Estratégia da SBU: Paternidade corporativa • Gestão de portefólio – Abrangência, ou seja, identificação das SBU’s pertencentes a um portefólio corporativo, que se reforçam mutuamente, equilibradas e compatíveis com as competências e aspirações corporativas. • Uma ferramenta bastante utilizada para categorizar os negócios, com melhor ou pior perspectivas, é a matriz matriz da atractividade e da força competitiva da SBU nesse mesmo mercado.


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3.1.3 Reforçar a estratégia da SBU:Paternidade corporativa Força da SBU Forte



Média



Alta 

e a d o o z a d a r d i a c p v r i t e o Média c g  a M n r t o o A d L

Baixa Legenda:

representa o tamanho do mercado

representa a quota de mercado das SBU

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3.1.3 Reforçar a estratégia da SBU: Paternidade corporativa Gestão de portefólio – A matriz BCG (Boston Consulting Group ) é outra ferramenta útil na gestão de portefólio, pois vai permitir classificar as unidades de negócio em relação ao crescimento de mercado e à quota de mercado.


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3.1.3 Reforçar a estratégia da SBU:Paternidade corporativa

ESTRELAS FASE DE CRESCIMENTO

PONTOS DE INTERROGAÇÃO FASE DE LANÇAMENTO

• Elevado risco do negócio • Baixo risco financeiro

• Risco do negócio muito elevado • Risco financeiro muito baixo

Equidade

Equidade

(investidores de crescimento)

(capital inicial)

VACAS LEITEIRAS FASE DE MATURIDADE

CÃES FASE DE DECLÍNEO

• Risco do negócio médio • Risco financeiro médio

• Risco de negócio baixo • Elevado risco financeiro

Débito e equidade

Débito

Matriz BCG

(ganhos retidos)

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3.1.3 Reforçar a estratégia da SBU: Paternidade corporativa • Estratégia financeira – Identificação da forma como a organização vai ser financiada.

• A estratégia financeira de uma organização necessita de ter em consideração a relação existente entre o risco financeiro e o seu retorno.


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3.1.3 Reforçar a estratégia da SBU: Paternidade corporativa • O papel da paternidade corporativa – Esta procura efectuar um correcto ajuste entre as competências do centro corporativo e as a s estratégias das SBU’s, tendo de acrescentar valor a essas SBU’s. • Existem diversos tipos de abordagens, tais como: • Gestão de portefólio; • Reestruturação dos negócios; • Transferência de competências e aptidões; • Partilha de actividades. 41


3.2 Opções estratégicas: Direcções e métodos de desenvolvimento 3.2.1 Direcções alternativas para o desenvolvimento estratégico • As direcções para um desenvolvimento estratégico são quatro: • Protecção e construção da posição actual; • Desenvolvimento do produto; • Desenvolvimento do mercado; • Diversificação.


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3.2.1 Direcções alternativas para o desenvolvimento estratégico COMPETÊNCIA Existentes

PRODUTOS

PROTEGER/CRIAR Existentes

MERCADOS

• Retirada • Consolidação • Penetração de mercado

DESENVOLVIMENTO DO MERCADO Novos

• Novos segmentos • Novos territórios • Novos usos

Novos DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO • Nas competências existentes • Com novas competências DIVERSIFICAÇÃO • Nas competências existentes • Com novas competências

DESENVOLVIMENTO

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3.2.2 Métodos alternativos de desenvolvimento estratégico • Para qualquer uma das direcções, existem diferentes métodos de desenvolvimento; • Estes métodos podem ser divididos em três tipos: • Desenvolvimento interno; • Fusões e aquisições; • Desenvolvimento conjunto e alianças estratégicas.


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3.3 Avaliação e selecção estratégica • Na avaliação das estratégias, quer de modo formal quer informal, existem três tipos de avaliação que podem ser utilizados: • Adequabilidade; • Aceitabilidade; • Fiabilidade.

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3.3 Avaliação e selecção estratégica Opções estratégicas Identifica oportunidades de desenvolvimento

Análise estratégica Identifica as circunstâncias da organização

Adequabilidade • Estabelecer o racional • Projecção das opções


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Aceitação • Retorno • Risco • Reacção dos stakeholders

Fiabilidade

Selecção da estratégia • Planeamento • Escolha forçada • Aprendizagem • Comando

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Módulo IV Implementação e controlo da estratégia

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Objectivos • Descrever os principais tipos estruturais de organizações: • Destinguir as vantagens e desvantagens dos diferentes tipos estruturais; • Identificar os elementos do desenho organizacional; • Reconhecer as formas de alocação de recursos; • Compreender a gestão da mudança estratégica.


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4.1 Estrutura e desenho da organização 4.1.1 Tipos estruturais • Estrutura simples; • Estrutura funcional; • Estrutura multidivisional; • Estrutura de uma holding; • Estrutura matriz.

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4.1.2 Os elementos do desenho organizacional • O desenho organizacional consiste em três elementos: • Centralização vs transmissão; • Configurações organizacionais; • Alocação de recursos e processos de controlo.


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4.2 Alocação de recursos e processos de controlo Capacidade de informação

Configuração de recursos • Alocação de recursos • Desenvolvimento de competências







Planos de recursos • Factores críticos de sucesso • Prioridades

Processos de controlo

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4.2.1 Configuração de recursos Ajuste dos diferentes recursos

Protecção de recursos únicos






Recursos e competências  para o futuro Reengenharia do processo de negócio

Exploração de experiências

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4.2.2 Preparar planos de recursos • A importância dos planos de recurso para as organizações é motivada: • Pela identificação dos factores críticos para o sucesso de uma determinada estratégia; • Pelo desenvolvimento de um plano de prioridades.

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4.2.3 Processos de alocação e controlo • Existem três tipos de controlo: • Controlo administrativo, através de sistemas, regras e procedimentos; • Controlo Social, através de impacto de culturas no comportamento de indivíduos ou de grupos;


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• Autocontrolo, exercido pelos individuos sobre o seu próprio comportamento.

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4.3 Gestão da mudança estratégica • Como resultado das constantes alterações no meio envolvente, as organizações estão cada vez mais sujeitas à mudança; • A gestão da mudança está sempre dependente do contexto, pois esta não é uma “receita” que possa ser aplicada em qualquer circunstância.

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4.3.1 Compreender os tipos de mudança estratégica • Tipos de mudança estratégica Natureza da mudança

Papel da gestão

Pró-activa

Reactiva

Mudança incremental

Mudança transformacional

Ajustamento

Transformacional planeada

Adaptação

Transformacional imposta


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4.3.1 Compreender os tipos de mudança estratégica • Mudança e a aprendizagem da organização – A mudança continua da aprendizagem organizacional poderá beneficiar a variedade de conhecimento, experiências e aptidões dos indivíduos. • Gestão da mudança – A resistência à mudança por vezes é o resultado da organização estar presa aos seus paradigmas ou rotinas, sendo necessária a libertação desses comportamentos. • A mudança imposta ou forçada – Por vezes ocorrem mudanças tão fortes e evidentes no meio envolvente que a organização não tem outra escolha se não mudar. 57


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4.3.2 Gerir a mudança estratégica e a gestão estratégica • As organizações que gerem a mudança de forma bem sucedida apresentam cinco características: • Avaliação do ambiente envolvente; • Principal mudança; • Ligação da mudança estratégica e da mudança operacional; • Estratégia da gestão de recursos humanos; • Coerência na gestão da mudança.

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1 Planeamento Estratégico para PME’s Coaching

Estratégias de Serviço ao Cliente Gestão da Informação Gestão da Inovação Análise e Tratamento de Dados

fp

Modelos Quantitativos de Suporte à Decisão Gestão Financeira Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores Marketing Estratégico para PME’s Gestão de Pessoas e Equipas Comércio Electrónico

Ministério da Segurança Social e do Trabalho Projecto co-fina co-financiado nciado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português

Planeamento Estratégico IEFP

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