PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB) DI KOTA MEDAN TAHUN 2008
TESIS
Oleh ICE RATNALELA SIREGAR 067023005/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008
Ice Ratnalela Siregar : Pengaruh Karakteristik Organisasi Terhadap Motivasi Kerja Penyuluh Lapangan…, 2008 USU e-Repository © 2008
PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB) DI KOTA MEDAN TAHUN 2008
TESIS
Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Kesehatan Komunitas/Epidemiologi Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh ICE RATNALELA SIREGAR 067023005/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008
PERNYATAAN
PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB) DI KOTA MEDAN TAHUN 2008
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang sepengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan,
September 2008
Ice Ratnalel Ratnalelaa Siregar Siregar 067023005
Judul Tesis:
: PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB) DI KOTA MEDAN TAHUN 2008 Nama Mahasiswa : Ice Ratnalela Siregar Nomor Pokok : 067023005 Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi Kesehatan Komunitas/Epidemiologi
Menyetujui Komosi Pembimbing :
(Dr.Ir. Erna Mutiara,M.Kes) Ketua
Ketua Program Studi,
(Dr. Drs. Surya Utama,MS)
Tanggal Lulus: 8 September 2008
(Drs. Tukiman, M.KM) Anggota
Direktur,
(Prof.Dr.Ir.T.Chairun Nisa B, MSc)
Telah diuji pada Tanggal : 8 September 2008
PANITIA PENGUJI TESIS Ketua
: Dr. Ir. Erna Mutiara, M.Kes
Anggota
: 1. Drs. Tukiman, M.KM. 2. Dr.Dra. Ida Yustina, MSi 3. Dra Syarifah, MS
ABSTRAK
Program Keluarga Berencana di Kota Medan diarahkan untuk mendukung upaya penurunan angka kelahiran dan angka kematian ibu, bayi dan anak. Keberhasilan program tersebut harus didukung oleh kinerja Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) yang tercermin dan cakupan KB dan motivasi kerja PLKB. Data menunjukkan cakupan KB aktif hanya 60%, dan 56% petugas PLKB mendapat tunjangan fungsional serta masih kurangnya kuantitas PLKB dibandingkan dengan jumlah pasangan usia subur di Kota Medan. Penelitian ini merupakan penelitian survey dengan type Explanatory research yang bertujuan untuk menganalisis pengaruh karakteristik organisasi terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan. Populasi dalam penelitian ini yaitu seluruh PLKB yang bertugas di BKKBN Kota Medan dengan sampel 80 orang dengan kriteria merupakan petugas di 21 kecamatan di Kota Medan, berdinas di BKKBN minimal satu tahun dan sudah mendapatkan tunjangan fungsional. Analisis data menggunakan uji regresi linier berganda pada tarafnyata 95% (α = 0,05). Hasil penelitian menunjukkan variahel finansial ( sig = 0,003), afiliasi sosial ( sig = 0,035), variabel pengembangan karir ( sig = 0,015), sarana kerja ( sig = 0,036) dan aspek tugas ( sig = 0,020) berpengaruh terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan. Adapun variabel yang paling berpengaruh terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan adalah finansial yang ditunjukkan dengan nilai β = -0,336. Disarankan perlu peningkatan jumlah insentif, perbaikan sistem kerja dengan pcnamhahan jumlah petugas P1.KB guna menyesuaikan kebutuhan secara kuantitas dengan jumlah pasangan usia subur di Kota Medan. Kata Kunci : Karaktensiik Organisasi, Motivasi
ABSTRACT
The family Planning Program in Medan is directed to support the attempt of minimazing the birth rate as well as maternal, infant and child mortality rate. The success of the program must be supported by the performance of Family Planning Field Extension Workers which is seen from the Family Planning activities and the work motivation of Family Planning Field Extension Workers reported. The data show that the reported active Family Planning is only 60%, and only 56 % of The Family Planning Field Extention Workers have got financial allowance and the number of Family Planning Field Extention Workers less than that productive-fertil of couples in Medan. The purpose of this survey study with explanatory research type is to analyze the influence of characteristics of organization on work motivation of family Planning Field Extension Workers in Medan. The population of this study is all of the Family Planning Field Workers serving for the National Family Planning Coordinating Board (BKKBN) Medan and 80 of them were selected to be the samples for this study under the criteria that they are assigned in the 21 sub-districts of Medan, have been serving for the National Family Planning Coordinating Board (BKKBN) at least for one year and they have received financial allowance. The data were collected through questionnaire-based interviews and the data obtained were analyzed through multiple linier regression test with the level of confidence of 95% (α = 0,05). The result of this study shows that the variables of finance ( sig = 0,03), social affiliation ( sig = 0,035), career development (sig = 0,0 15), work facility ( sig = 0,036) and aspect of duty ( sig = 0,020) have influenced on work motivation of Family Planning Field Extension Workers in Medan. The most influencing variable on work motivation of the Family Planning Field Extension Workers (PLKB) in Medan is the variable of financial with β = -0,336. It is suggested that amount of incentive be increased, work system be improved through a proportional distribution of main and additional duties, and the number of the Family Planning Field Extension Workers be increased to balance need quantity and the number of productive-fertil of couples in Medan. Keywords: Characteristics of Organization, Motivation
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK ...................................................................................................... ABSTRACT ................................................ ................................................... . KATA PENGANTAR .................................................. .................................. DAFTAR RIWAYAT HIDUP .................................................. .................... DAFTAR ISI ............................................... ................................................... . DAFTAR TABEL ................................................... ....................................... DAFTAR GAMBAR ............................................... ....................................... DAFTAR LAMPIRAN ................................................ ..................................
i ii iii vi vii ix xi xii
BAB 1. PENDAHULUAN ............................................... .............................. 1.1. Latar Belakang ............................................ ..................................... 1.2. Permasalahan .............................................. ..................................... 1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 1.4. Hipotesis Penelitian..................................... ..................................... 1.5. Manfaat Penelitian ................................................ ...........................
1 1 11 12 12 12
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ................................................ .................... 2.1. Program Keluarga Berencana dan Petugas Lapangan KB (PLKB) . 2.2. Karakteristik Organisasi............................ ....................................... 2.3. Motivasi Kerja............................................ ...................................... 2.4. Landasan Teori................................................................................. 2.5. Kerangka Konsep .................................................. ...........................
13 13 17 22 31 33
BAB 3. METODE PENELITIAN ................................................................. 3.1. Jenis Peneliitian...................................... .......................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................. ......... 3.3. Populasi dan Sampel ........................................................................ 3.4. Metode Pengumpulan Data ............................................... ............... 3.5. Variabel dan Definisi Operasional ................................................... 3.6. Metode Pengukuran .................................................. ....................... 3.7. Metode Analisis Data.......................................................................
34 34 34 34 35 36 43 46
BAB 4. HASIL PENELITIAN .................................................. .................... 4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian ........................................... ..... 4.2. Karkateristik Responden .................................................................. 4.3. Deskripsi Variabel Penelitian............................... ............................ 4.4. Analisis Variabel Berdasarkan Uji Regresi Berganda .....................
47 47 48 49 62
BAB 5. PEMBAHASAN .................................................. .............................. 5.1. Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ............................................ . 5.2. Pengaruh Finansial terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ................................................. ..................... 5.3. Pengaruh Afiliasi Sosial terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ................................................. ..................... 5.4. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ................................................. ..................... 5.5. Pengaruh Sarana Kerja terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ................................................. ..................... 5.6. Pengaruh Aspek Tugas terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ................................................. ..................... 5.7. Keterbatasan Penelitian................................................ ....................
65 65
BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 6.1. Kesimpulan .............................................. ........................................ 6.2. Saran................................. ................................................................
83 83 83
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................
85
68 71 74 77 79 81
DAFTAR TABEL
Nomor
Judul
Halaman
2.1
Jenjang Jabatan Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana ....................
15
3.1
Metode Pengukuran ...............................................................................
43
3.2
Pengukuran Karakteristik Organisasi ................................................... ..
45
3.3
Pengukuran Motivasi Kerja ............................................... .....................
45
3.4
Urutan Nomor Pertanyaan Variabel Karakteristik Organisasi dan Motivasi Kerja ............................................... .........................................
46
4.1
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Karakteristik .................
49
4.2
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Finansial ............................................... ..................................................
50
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Finansial .............................................. ..................................................
51
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Afiliasi Sosial ................................................... ......................................
52
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Afiliasi Sosial ................................................... ......................................
53
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Indikator Pengembangan Karir...............................................................................
54
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Pengembangan Karir ........................................ ......................................
55
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Sarana Kerja .................................................. .........................................
56
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Sarana Kerja .................................................. .........................................
57
4.10 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Aspek Tugas ................................................. ...........................
59
4.11 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Aspek Tugas ...
59
4.3
4.4 4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.12 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Motivasi Intrinsik
60
4.13 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Motivasi Ekstrinsik ............................................... .................................
61
4.14 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel (Dependen)Motivasi Kerja ............................................. .........
61
4.15 Hasil Uji Regresi Linear Antara Karakteristik Organisasi dengan Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan Tahun 2008 ................................
63
DAFTAR GAMBAR
Nomor 1
Judul
Halaman
Kerangka Konsep..................................... ...............................................
33
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Judul
Halaman
1. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Karakteristik Organisasi .......
89
2. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Motivasi Kerja .....................
90
3. Kuisioner Penelitian ............................................... ...................................
91
4. Master Data Penelitian ............................................... ...............................
03
5. Hasil Pengolahan Data penelitian ................................................ .............
103
6. Surat Permohonan Izin Penelitian ........................................... ..................
110
7. Surat Keterangan Pelaksanaan Penelitian .................................................
108
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Program KB Nasional merupakan salah satu program sosial dasar yang sangat penting artinya bagi kemajuan suatu bangsa. Program ini memberikan kontribusi yang besar bagi pembangunan sumber daya manusia pada masa kini dan masa yang akan datang, yang menjadi prasyarat bagi kemajuan dan kemandirian bangsa (BKKBN, 2004c). Terwujudnya keluarga-keluarga yang berkualitas, yang menjadi visi dari Program KB, akan membangun generasi baru bangsa Indonesia pada masa yang akan datang dan menjadi sumber daya pembangunan yang tangguh dan mandiri, serta mampu berkompetisi dengan bangsa-bangsa lain di dunia, khususnya era globalisasi dan persaingan bebas saat ini (Hutauruk, 2006). Berdasarkan Undang-Undang Nomor 10 tahun 1992 tentang Perkembangan Kependudukan dan Pembangunan Keluarga Sejahtera menyebutkan bahwa Keluarga Berencana adalah upaya peningkatan kepedulian dan peran serta masyarakat melalui pendewasaan usia perkawinan, pengaturan kelahiran, pembinaan ketahanan keluarga, serta peningkatan kesejahteraan keluarga untuk mewujudkan keluarga kecil, bahagia, dan sejahtera (Suryaningrat, 2005). Secara kuantitas dan kualitas maupun penyebarannya kondisi kependudukan di Indonesia masih merupakan suatu fenomena yang memerlukan perhatian dan
penanganan secara seksama. Salah satu upaya yang perlu dilakukan pemerintah adalah
mengendalikan jumlah penduduk dan meningkatkan kualitas dengan cara
menggalakkan kembali program KB (Rangkuti, 2007). Berdasarkan penilaian Human Development Index (2008) kualitas sumber daya manusia Indonesia mempunyai peringkat yang rendah yaitu 107 dari 177 negara di dunia. Untuk itu pemerintah harus mempercepat pelaksanaan program Keluarga Berencana terutama bagi keluarga miskin yang cenderung tidak mampu mengakses pelayanan KB (UNDP Report, 2008). Berdasarkan laporan BPS (2006) di perkirakan lebih dari 60 persen Pasangan Usia Subur (PUS) menggunakan alat kontrasepsi sehingga mengalami penurunan angka kelahiran. Jika dibandingkan pada awal tahun tujuh puluhan angka fertilitas total (Total Fertility Rate/TFR), berkisar 5,6 per perempuan, pada tahun 2005 turun menjadi 2,6 per perempuan. Selama kurun waktu (1990-2000) pertumbuhan penduduk dapat ditekan dari 2,34 menjadi 1,49 persen, hal ini disebabkan program KB berjalan dengan baik, namun pada tahun 2000 – 2004 pertumbuhan penduduk kembali meningkat berkisar 2,1 persen, dan pada tahun 2005 pertumbuhan penduduk dapat ditekan kembali menjadi 1,3 persen (BPS, 2006) Gambaran pencapaian program KB di Kota Medan diketahui dari 299.297 PUS (Pasangan Usia Subur), cakupan peserta KB aktif 191.686 atau 60%. Sedangkan target nasional adalah 70-80%. Jumlah PLKB yang ada di wilayah BKKBN sebanyak 137 orang yang ditempatkan di 21 kecamatan yang ada di Kota Medan. Setiap satu
orang PLKB melayani 1.350 PUS. Jumlah Pasangan Usia Subur di Kota Medan berkisar 304.558, jika melihat jumlah pasangan usia subur dengan jumlah petugas PLKB yang ada tidak sebanding, seharusnya target PLKB di Kota Medan berjumlah 225 orang sehingga proporsi antara PLKB dengan jumlah pasangan usia subur sesuai dengan jumlah yang seharusnya. Kondisi ini berdampak terhadap pengelolaan program KB yang dapat berakibat menurunnya pencapaian hasil pelaksanaan program dan meningkatnya angka fertilitas total (BKKBN, 2007). Sejalan dengan era desentralisasi (Keppres Nomor 09 Tahun 2004) program Keluarga Berencana Nasional mempunyai visi, misi dan strategi dasar. Untuk keberhasilan ini maka sumber daya manusia yang potensial terutama pada Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) perlu ditingkatkan. Disamping itu perlu adanya partisipasi dari Institusi masyarakat (tokoh agama, tokoh masyarakat dan lembaga swadaya masyarakat) dalam program keluarga berencana (BKKBN, 2004c). Berdasarkan
konsep
perubahan,
suatu
organisasi
yang
mengadakan
perubahan akan membawa organisasi pada situasi yang lain dari sebelumnya. Perubahan yang terjadi dapat diperkuat atau diperlemah kehidupan organisasi, perubahan dalam organisasi ini melibatkan sumber daya manusia yang berperan dalam peningkatan kinerja organisasi (Husein, 2005) Keberhasilan pelaksanaan Program KB Nasional selama ini tidak terlepas dari peranan petugas PLKB. Keberhasilan PLKB dalam melaksanakan tugasnya didukung oleh kemampuan mereka dalam penguasaan Program KB Nasional dalam menghadapi kondisi lingkungan yang terus berubah (BKKBN, 2004e).
Peran lingkungan dalam suatu organisasi modern adalah melakukan sejumlah fungsi antara lain, memperkuat organisasi beserta perangkat kerjanya, memberi standar yang tepat untuk apa yang harus dilakukan oleh karyawan, sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memadu dan untuk membentuk sikap serta perilaku pegawai. Selain mempunyai berbagai fungsi yang berdampak positif, organisasi justru dapat ditimpa kegagalan karena peran lingkungan yang tidak diharapkan, yaitu tidak mendorong petugas PLKB pada pencapaian kinerja sebuah organisasi, sehingga organisasi yang mempekerjakan karyawan yang tidak mampu melakukan integrasi dan adaptasi terhadap lingkungan dan atau sebaliknya, maka akan menghasilkan tingkat motivasi kerja yang relatif rendah (Wursanto, 2005) Pengelolaan suatu organisasi di bidang Keluarga Berencana, petugas PLKB menempati posisi yang sangat penting dalam pencapaian Program KB Nasional, karena merekalah yang berhadapan langsung dengan masyarakat. Petugas PLKB dituntut agar dapat menjalankan tugasnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku hingga mencapai persyaratan- persyaratan pekerjaan tersebut yang akhirnya secara langsung dapat diterima dari jumlah, maupun kualitasnya (Fathoni, 2006). PLKB adalah pegawai negeri sipil (PNS) yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak penuh oleh pejabat yang berwenang dan berdasarkan keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : KEP/120/M.PAN/9/2004 tentang Petunjuk Pelaksanaan Jabatan Fungsional Penyuluh Keluarga Berencana Dan Angka kreditnya maka PLKB mempunyai jabatan fungsional. Hal ini diperkuat dengan
Perpres No : 57 Tahun 2006. Semua PLKB mendapatkan tunjangan jabatan fungsional Penyuluh Keluarga Berencana (BKKBN, 2004a). Berdasarkan data kepegawaian BKKBN, PLKB di Kota Medan belum seluruhnya memperoleh tunjangan fungsional. Dari 137 PLKB hanya 80 orang (56 %) yang telah mendapatkan tunjangan fungsional. Menurut Perpres No : 57 tahun 2006 semua PLKB mendapatkan tunjangan jabatan fungsional sesuai dengan kepangkatannya (BKKBN, 2004). Hasil survei pendahuluan pada bulan Oktober 2007, masih ditemukannya PLKB yang tidak mendapatkan tunjangan fungsional tersebut. Kondisi ini terjadi karena perubahan status akibat dari implementasi otonomi daerah. Reaksi dalam menghadapi berbagai perubahan yang tidak terkontrol dan perubahan yang direncanakan berbeda-beda. Kondisi karakteristik organisasi yang berbeda dan unik akan membuat proses perubahan menjadi berbeda-beda pula pada setiap organisasi. Untuk itu, proses perubahan serta reaksinya perlu dipahami untuk dapat memiliki kesiapan menghadapi perubahan tersebut. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan organisasi, tetapi juga oleh sumber daya manusianya karena sikap dan reaksi manusia terhadap perubahan turut mempengaruhi efektivitas perubahan itu sendiri, baik bagi individu itu sendiri maupun organisasi (Kinicki, 2002). Ketrampilan kemanusiaan (human skill ) merupakan kemampuan untuk bekerja dengan memahami dan memotivasi orang lain, baik secara individu maupun kelompok. Motivasi yang dimiliki seseorang berkaitan dengan upaya untuk memenuhi kebutuhan, maka kuatnya motivasi dari seseorang bergantung pada
pandangannya betapa kuatnya keyakinan yang terdapat dalam dirinya, bahwa ia akan dapat mencapai kebutuhannya dengan tercapainya tujuan organisasi (Siagian,2004). Petugas PLKB akan berusaha mencapai kinerja tertentu sesuai yang telah ditentukan atau yang dikehendaki organisasi, jika segala kebutuhannya dapat terpenuhi dari organisasi maka
mereka akan merasa senang dan puas dengan
pekerjaannya. Karena setiap petugas PLKB yang merasa puas akan bekerja pada tingkat kapasitas yang penuh, sebab kepuasan tidak diukur dari pengakuan atasan atau pengembangan karir saja namun dapat berwujud benda atau bukan benda (reward ) diantaranya berupa imbalan jasa (gaji) yang diterima dari hasil kerjanya (Wursanto, 2001). Suatu tingkat gaji yang dianggap memadai memang sangat relatif dan subjektif sifatnya,
faktor-faktor penentu gaji yang baik antara lain adalah dapat
mencukupi (memenuhi kebutuhan minimal), dapat mengikat, dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja yang akhirnya meningkatkan motivasi kerja (Wibowo, 2007). Kondisi lingkungan kerja mempunyai pengaruh cukup besar tehadap motivasi kerja seseorang, kondisi kerja dikatakan baik apabila memungkinkan seseorang untuk meningkatkan produktivitas kerjanya, baik kondisi fisik maupun kondisi psikologis. Kondisi fisik berhubungan dengan keadaan gedung, ruang kerja, ventilasi dan sebagainya. Sedangkan kondisi kerja yang dapat memberikan kepuasan psikologis kepada para karyawan, misalnya adanya hubungan yang harmonis, kesempatan untuk maju, dan sebagainya (Wursanto, 2005).
Menurut Gerungan (2002) terdapat empat jenis hubungan antara individu dan lingkungannya yaitu : (1) individu dapat bertentangan dengan lingkungan, (2) individu dapat menggunakan lingkungan, (3) individu dapat berpartisipasi (ikut serta) dengan
lingkungannya,
dan
(4)
individu
dapat
menyesuaikan
diri
dengan
lingkungannya. Menurut Robbins (2002), terdapat beberapa karakteristik organisasi antara lain finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas yang kemungkinan menjadi kebutuhan PLKB dan diduga berpengaruh terhadap rendahnya motivasi kerja. Motivasi dasar bagi kebanyakan orang menjadi karyawan pada suatu organisasi tertentu adalah mencari nafkah. Berarti apabila di satu pihak seseorang menggunakan pengetahuan, ketrampilan, tenaga dan sebahagian waktunya untuk berkarya pada suatu organisasi, di lain pihak ia mengharapkan menerima imbalan tertentu (Yuli, 2005). Menurut Robbins yang mengutip pendapat Herzberg (2002), bahwa motivasi kerja seseorang dipengaruhi oleh ketersediaannya faktor job content yang meliputi pencapaian prestasi, pengakuan, pekerjaannya, tanggung jawab dan pengembangan potensi individu. Faktor job content yang meliputi gaji (finansial), kondisi kerja (sarana kerja), hubungan antar pribadi (afiliasi sosial), promosi (pengembangan karir), aspek tugas, kebijaksanaan administrasi perusahaan, dan kualitas supervisi. Menurut Sjabadhyni yang mengutip pendapat Campbell (2001), teori motivasi berdasarkan pendekatan isi menekankan pada aspek kebutuhan sebagai faktor yang
menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan motivasi seseorang. Pendukung pendekatan ini seperti Maslow, Herzberg, Aldelfer, McClelland beranggapan bahwa kebutuhan merupakan variabel yang dipandang sebagai penggerak munculnya motivasi. Kebutuhan dihubungkan dengan kekurangan (fisik atau psikologis) dibawah tingkat yang layak atau optimal yang dialami seseorang. Sedangkan berdasarkan pendekatan proses adalah menghubungkan kebutuhan dengan pilihan alternatif tindakan, berbagai tingkatan upaya yang dilakukan (Robin, 2003). Kekurangan ini menimbulkan ketegangan dan kegelisahan yang makin lama makin kuat sehingga memunculkan desakan dalam diri untuk memobilisasikan energi yang secara selektif diarahkan untuk mencapai tujuan, yang biasanya ada diluar diri seseorang. Usaha mencapai tujuan yang diinginkan akan melengkapi kekurangan tadi. Pendekatan isi berusaha menentukan kebutuhan khusus yang paling kuat untuk memotivasi seseorang pada waktu tertentu (Yuwono, 2005). Salah satu teori yang menggunakan pendekatan proses dalam motivasi kerja adalah teori Expetancy dari Vroom. Motivasi kerja akan mencapai titik paling kuat apabila: (1) individu percaya bahwa tingkah lakunya dalam pekerjaan akan mencapai hasil-hasil tertentu, (2) individu merasa bahwa hasil-hasil tertentu itu menarik untuk diperoleh, dan (3) individu percaya bahwa mungkin baginya untuk mencapai prestasi yang diinginkan sesuai dengan upaya yang dikeluarkannya (Kinicki, 2002). Rendahnya motivasi kerja dan kepuasan kerja dari PLKB karena apa yang dibutuhkan dari organisasi tidak terpenuhi dengan baik. Rendahnya motivasi kerja petugas PLKB akan memberikan dampak terhadap pencapaian cakupan KB. Motivasi
dan kepuasan kerja yang tinggi akan mendorong peningkatan kinerja individu dan kelompok, yang pada gilirannya akan meningkatkan efektivitas perusahaan secara keseluruhan (Sihotang, 2007). Kepuasan kerja yang rendah menimbulkan berbagai dampak negatif seperti mangkir kerja, kerja lamban, mogok kerja, dan pindah kerja. Sebaliknya kepuasan kerja yang tinggi sangat mempengaruhi kondisi kerja yang positif dan dinamis sehingga mampu memberikan keuntungan yang nyata, tidak hanya bagi perusahaan tetapi juga keuntungan bagi tenaga kerja itu sendiri. Kondisi inilah yang sangat didambakan oleh manajemen perusahaan atau organisasi (Yuwono, 2005). Menurut Sjabadhyni yang mengutip pendapat Porter ( 2001), kepuasan kerja adalah selisih dari sesuatu yang seharusnya ada dengan sesuatu yang sesungguhnya ada (faktual). Semakin Semakin kecil selisih kondisi yang seharusnya dan kondisi faktual, seseorang akan cenderung merasa semakin lebih puas. Menurut pendapat Lawler, individu (karyawan) dipuaskan dengan suatu aspek khusus dari kerja mereka (rekan kerja, atasan, upah, dan lain-lain), jika jumlah aspek khusus mereka alami tersebut adalah yang seharusnya mereka peroleh, karena telah melaksanakan pekerjaannya sama dengan jumlah yang benar-benar mereka peroleh. Tetapi jika orang tersebut menerima jumlah yang lebih besar daripada yang pantas diperoleh, mereka merasa bersalah, dan jika kurang dari yang pantas mereka peroleh, maka mereka merasa tidak puas (Yuwono, 2005). Menurut Herzberg, kepuasan kerja tercapai jika faktor-faktor motivator terpenuhi. Faktor-faktor motivator tidak dapat berfungsi sebagai kontributor terhadap
kepuasan kerja jika faktor-faktor hygiene tidak terpenuhi secara minimal. Terpenuhinya faktor-faktor hygiene secara minimal merupakan prasyarat bagi berfungsinya faktor motivator (Wibowo, 2007). Berdasarkan uraian diatas, terdapat beberapa karakteristik organisasi yang kemungkinan menjadi bagian dari kebutuhan PLKB, dan diduga berpengaruh terhadap rendahnya motivasi kerja PLKB, antara lain : finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas. Hasil penelitian Zam-Zam (2002), dukungan PLKB sangat penting terutama untuk memberikan motivasi para kader, tokoh masyarakat, dan masyarakat sehingga dukungan dan dorongan itu diharapkan dapat meningkatkan pelayanan keluarga berencana, yang pada akhirnya diharapkan cakupan kegiatan program KB akan meningkat. Setiap individu di dalam organisasi akan membawa karakteristiknya yang khas, antara lain pengetahuan, kemampuan, pengalaman, masa kerja, budaya kerja, pengharapan, pengalaman dan usia. Setiap karyawan ingin mendapatkan kekuasaan, gaya kepemimpinan yang menyenangkan, perestasi, uang, promosi, dan tanggung jawab. Pencapaian tujuan karyawan yang dianggap penting cenderung menghasilkan motivasi yang tinggi (Thoha, 2008). Salah satu peran penting manajemen sumber daya manusia adalah menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang dapat memenuhi berbagai kebutuhan karyawan. Organisasi perlu membuat sistem pemberian kompensasi, pengembangan
karir, hubungan antara karyawan dan manajer. Untuk mempertahankan efektifitas, kepuasan kerja dan motivasi dalam jangka waktu yang panjang (Handoko,1994). Menurut Fathoni yang mengutip pendapat Stoner (2006), efektifitas manajemen sumber daya manusia dilihat dalam kegiatan manajerial untuk memenuhi kepentingan
organisasi
yaitu
profesionalisme,
keluar
masuknya
pegawai,
kemangkiran, pertumbuhan organisasi, tingkat kecelakaan kerja, produktifitas tenaga kerja, kepuasan kerja, dan motivasi. motivasi. Berdasarkan uraian diatas, maka penelitian mengenai pengaruh karakteristik organisasi terhadap motivasi kerja PLKB, menjadi sangat penting. Hal ini ditujukan untuk pengembangan teori dan konsep manajemen sumber daya manusia, melalui teori motivasi kerja berdasarkan karakteristik organisasi. Hasil penelitian kiranya dapat menjadi sumber masukan bagi sistem informasi manajemen sumber daya manusia, khususnya untuk pemecahan masalah motivasi kerja berdasarkan karakteristik organisasi.
1.2. Permasalahan
Berdasarkan uraian diatas maka dirumuskan permasalahan penelitian yaitu apakah ada pengaruh karakteristik organisasi (finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas) terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan.
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh karakteristik organisasi (finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja, dan aspek tugas) terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan.
1.4. Hipotesis Penelitian
Karakteristik Organisasi (finansial, afiliasi sosial, peningkatan karir, sarana kerja dan aspek tugas) berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja PLKB.
1.5. Manfaat Penelitian
1. Sebagai
sumber
informasi
kepada
pihak
pemerintah/BKKBN
dalam
menentukan kebijakan-kebijakan perekrutan tenaga PLKB dan manajemen kinerja PLKB yang akan diambil. 2. Sebagai bahan masukan untuk dapat mengembangkan ilmu pengetahuan di bidang kesehatan umumnya, dan keluarga berencan a khususnya. 3. Dapat dijadikan acuan bagi penelitian lain untuk meneliti lebih lanjut.
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Program Keluarga Berencana dan Petugas Lapangan KB (PLKB)
Keluarga Berencana adalah menjarangkan atau merencanakan jumlah dan jarak kehamilan dengan memakai kontrasepsi. Program keluarga berencana memberikan kontribusi yang besar bagi penguatan sumber daya manusia pada masa mendatang yang menjadi prasyarat bagi kemajuan dan kemandirian bangsa. Terwujudnya keluarga – keluarga yang berkualitas, akan membangun generasi baru pada masa mendatang dan menjadi sumber daya pembangunan yang tangguh dan mandiri, serta mampu berkompetisi dengan bangsa lain (Suryaningrat, 2005). Tujuan utama pembangunan program KB Nasional adalah untuk memenuhi permintaan masyarakat akan pelayanan KB dan kesehatan reproduksi yang berkualitas, menurunkan tingkat/angka kematian ibu, bayi dan anak dalam rangka membangun keluarga kecil berkualitas (Sciortino, 1999). Program KB sesungguhnya bukan bertujuan untuk mengurangi jumlah penduduk, tetapi mengendalikan pertumbuhan penduduk serta meningkatkan keluarga kecil berkualitas sehingga bermanfaat bagi kesehatan ibu dan anak. Program KB bermanfaat bagi peningkatan kualitas generasi mendatang (BKKBN, 2005). Program KB saat ini diarahkan untuk : (1) mengendalikan tingkat kelahiran penduduk melalui upaya memaksimalkan akses dan kualitas pelayanan KB terutama bagi kelurga miskin dan rentan serta daerah terpencil, (2) peningkatan komunikasi,
informasi dan edukasi (KIE) bagi pasangan usia subur tentang kesehatan reproduksi, (3) melindungi peserta KB dari dampak negatif penggunaan alat dan obat kontrasepsi, (4) peningkatan kualitas penyediaan dan pemanfaatan alat dan obat kontrasepsi, (5) peningkatan pemakaian kontrasepsi yang lebih efektif serta efisien untuk jangka panjang (BKKBN, 2005). Salah satu aspek yang menunjang keberhasilan program KB adalah penyuluh lapangan keluarga berencana (PLKB). Secara umum tugas PLKB dibagi menjadi dua yaitu: (1) tugas pokok, sebagai tugas utama PLKB yang secara langsung berkaitan dengan kegiatan pokok program KB; (2) tugas lain, adalah tugas tambahan yang dibebankan pada PLKB baik sebagai tugas yang berkaitan langsung terhadap tugas pokok maupun tidak berkaitan secara langsung (BKKBN, 2004d). Penyuluh lapangan keluarga berencana (PLKB) adalah pegawai negeri sipil yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melaksanakan kegiatan penyuluhan, pelayanan, evaluasi dan pengembangan KB Nasional yang ditempatkan di lingkungan instansi pemerintah baik di tingkat pusat maupun daerah (BKKBN, 2004b). Semula PLKB sebagai penyuluh melakukan kunjungan dari rumah ke rumah, membantu puskesmas melayani calon peserta KB, selanjutnya tuntutan tersebut menjadi berubah
sehingga PLKB dituntut untuk mendinamisasi, memfasilitasi
keluarga dan masyarakat untuk memenuhi kebutuhannya. Serta penyampaian informasi dalam rangka meningkatkan pengetahuan, sikap dan perilaku keluarga dan masyarakat untuk mewujudkan keluarga berkualitas (Rangkuti, 2007).
Jenjang jabatan fungsional PLKB terdiri dari PLKB terampil dan PLKB ahli. PLKB terampil mempunyai kualifikasi teknik, pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan teknis dan prosedur kerja di bidang penyuluhan dan pelayanan KB. Sedangkan PLKB ahli mempunyai kualifikasi profesional yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan metodologi dan teknik analisis di bidang penyuluhan dan pelayanan KB. Jenjang jabatan PLKB dapat dilihat pada tabel 2.1 berkut ini : Tabel 2.1 Jenjang Jabatan Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana No Jabatan 1. PLKB Terampil PLKB Pemula PLKB Pelaksana PLKB Pelaksana Lanjutan PLKB Penyelia 2. PLKB Ahli PLKB Pertama PLKB Muda PLKB Madya
Pangkat/Golongan Ruang
II/a II/b, II/c, II/d III/a, III/b III/c, III/d III/a, III/b III/c, III/d IVa, IVb, IV/c
Seorang PLKB dapat dinaikkan pangkat golongannya setingkat lebih tinggi sekurang- kurangnya telah dua tahun dalam pangkat terakhir dan dipenuhi angka kredit yang ditentukan untuk kenaikan pangkat setingkat lebih tinggi serta setiap unsur penilaian pelaksanaan pekerjaan DP3 sekurang-kurangnya bernilai baik dalam dua tahun terakhir (BKKBN, 2004b).
Pendidikan dan pelatihan bagi PLKB terdiri dari : 1) Pelatihan dasar umum, merupakan prasyarat bagi pegawai negeri sipil yang akan menjadi PLKB. Pendidikan dan pelatihan dilaksanakan oleh instansi pembina yaitu
BKKBN
(pusat
pendidikan
dan
pelatihan
pegawai
dan
tenaga
program/balatbang/balai diklat). 2) Pelatihan kompetensi, meliputi kependudukan dan KB, merupakan pelatihan teknis yang harus dimiliki PLKB dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan serta perubahan perilaku. 3) Pendidikan penyesuaian, jabatan fungsional yang harus diikuti PLKB terampil yang akan menjadi PLKB ahli. Petugas Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) mempunyai peranan sebagai pengelola gerakan dengan melibatkan seluruh potensi di wilayahnya baik potensi fisik dan potensi sosial ekonomi, agama dan budaya serta motivasi masyarakat setempat. Sebagai pengelola gerakan, PLKB harus memperhatikan kelengkapan unsur-unsur di dalam pengelolaan di tingkat
desa/kelurahan agar penggerakkan
program KB dapat terlaksana dengan baik (Sciortino, 1999). Tugas pokok PLKB adalah menyiapkan, melaksanakan dan mengevaluasi kegiatan pendewasaan usia perkawinan, pengaturan kelahiran, pembinaan ketahanan keluarga, dan peningkatan kesejahteraan keluarga untuk mewujudkan keluarga yang berkualitas. Sedangkan tugas tambahan PLKB adalah usaha peningkatan pendapatan keluarga sejahtera (UPPKS), dan memberikan pembinaan kepada masyarakat yaitu,
bina keluarga balita, bina keluarga remaja, dan bina lingkungan keluarga (BKKBN, 2005). Agar PLKB memiliki sifat optimis dan percaya diri dalam menghadapi perubahan lingkungan strategis yang terjadi serta berhasil meningkatkan kinerja, baik program maupun organisasi, PLKB harus memiliki profil tergambar dalam beberapa aspek yaitu : (1) aspek wawasan program, (2) aspek manajerial, dan (3) aspek kemampuan operasional (Zam-Zam, 2002).
2.2. Karakteristik Organisasi
Menurut Thoha (2008) yang mengutip pendapat Thomson, organisasi adalah sejumlah orang yang melakukan tugas dan pekerjaan tertentu untuk masing – masing orang atau sekelompok orang secara rasional, untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi harus mampu menciptakan rangsangan dan tantangan dalam penugasan pekerjaan yang dikaitkan dengan motivasi kerja. Tantangan tersebut harus merangsang seseorang untuk bekerja dengan baik dalam tahun – tahun berikutnya (Wursanto, 2005). Karakteristik organisasi merupakan kondisi internal dalam suatu organisasi. Karakteristik organisasi yang dimaksud adalah: (1) Sumber daya yaitu, fasilitas dan sarana yang tersedia ditempat kerja seperti sumber daya manusia (pengembangan karir), sumber daya keuangan (finansial), dan sarana (sarana kerja); dan (2) Struktur organisasi yaitu afiliasi sosial dan aspek tugas (Robbins, 2002).
Menurut Gibson (1996), bahwa finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas mempengaruhi motivasi yang akhirnya berdampak pada motivasi kerja. Motivasi kerja merupakan suatu cara bagi organisasi untuk mendukung atau meningkatkan produktivitas para karyawan, sekaligus mempersiapkan karyawan untuk suatu perubahan yang lebih baik (Sunarto, 2006). Karakteristik organisasi yang dipergunakan dalam penelitian ini yaitu finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja, dan aspek tugas. Bertitik tolak pada pendapat diatas maka karakteristik organisasi dapat diupayakan memberikan dukungan terhadap motivasi kerja. Jadi berdasarkan beberapa definisi di atas, karakteristik organisasi adalah kondisi internal organisasi yang mempengaruhi aktifitas individu. Bila dipandang melalui pendekatan sistem, organisasi memiliki beberapa unsur yaitu masukan (input ), proses ( process), keluaran (output ), dampak (outcome), umpan balik ( feedback), dan lingkungan (environment ). Semua unsur dalam sistem ini saling berkaitan dan saling mempengaruhi. Sumber daya merupakan bagian masukan yang keberadaannya dalam suatu organisasi merupakan hal yang paling pokok karena merupakan modal dasar, untuk dapat berfungsinya suatu organisasi (Ruky, 2004). Dalam organisasi di BKKBN, sumber daya yang dibutuhkan terdiri dari sumber daya manusia (pengembangan karir), sumber daya keuangan (finansial), dan sarana kerja. Sumber daya manusia memegang peranan yang sangat menentukan.
Keberhasilan dari semua kegiatan pokok yang diselenggarakan oleh BKKBN, karena manusia mengendalikan sumber daya lainnnya agar dapat berjalan sesuai dengan fungsinya (BKKBN, 2005). Menurut Rivai (2005) yang mengutip pendapat Strauss, kebutuhan untuk mendapat penghasilan (finansial) memang merupakan suatu alasan yang paling kuat untuk bekerja.
Sifat perilaku manusia bila ditinjau dari aspek manajerial yaitu
rasional ekonomis, bahwa karyawan terutama dimotivasi oleh perangsang ekonomis, dan melakukan apa saja yang memberikan keuntungan ekonomis (Maramis, 2006). Untuk menarik orang agar mengikuti organisasi, mempertahankan agar mereka datang bekerja, dan memotivasi mereka agar bekerja dengan sungguh-sungguh. Individu mempunyai sejumlah harapan dari organisasi. Harapan tersebut tidak hanya mencakup berapa banyak pekerjaan yang harus dikerjakan untuk sejumlah upah, tetapi juga melibatkan keseluruhan hak-hak dan kewajiban antara pekerja dan organisasi (Gibson, 1996). Disamping itu sarana kerja juga sangat dibutuhkan dalam organisasi. Sarana kerja erat hubungannya dengan kinerja dan motivasi kerja. Menurut Ruky (2004), mengutip pendapat Green bahwa sarana atau fasilitas kerja berhubungan dengan kinerja dan motivasi kerja, dimana sarana diperlukan agar ketrampilan karyawan bisa dilaksanakan sehingga motivasi karyawan meningkat. Menurut Robbins (2002), struktur organisasi yaitu, menjelaskan bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur
organisasi menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Struktur organisasi mengandung unsur sosialisasi kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan. Hasil langsung dari proses organisasi adalah penciptaan struktur organisasi. Struktur ini adalah kerangka dasar dari hubungan formal yang telah disusun (afiliasi sosial dan aspek tugas). Maksud dari struktur ini adalah untuk membantu dalam mengatur dan mengarahkan usaha-usaha yang dilakukan dalam organisasi sehingga usaha tersebut terkordinasi dan konsisten dengan sasaran organisasi (Wibowo, 2007). Usaha untuk mencapai tujuan organisasi, maka diperlukan rancangan organisasi yang tepat. Rancangan atau desain organisasi merupakan proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi sesuai dengan strategi organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melakukan tugas (Wibisono, 2007). Ketrampilan karyawan dalam melaksanakan tugas akan terus meningkat dengan melakukan pekerjaan satu orang secara berulang-ulang, daripada melakukan tugas-tugas yang berbeda. Dalam rancangan organisasi perlu adanya kejelasan tentang pembagian pekerjaan, departementalisasi, hierarki dan koordinasi, sentralisasi dan desentralisasi. Unsur-unsur tersebut menjadi ciri rancangan organisasi yang terwujud dalam struktur organisasi. Struktur organisasi menjadi ciri pembeda, satu organisasi dengan organisasi lainnya (Wibowo, 2007).
Jika suatu pekerjaan terformalisasi, pekerjaan tersebut memiliki sedikit kewenangan dalam menentukan kegiatan apa yang harus di laksanankan, dan bagaimana seharusnya melakukannya. Para karyawan selalu menangani hal yang sama dengan cara yang sama, dan menghasilkan keluaran yang sama pula (Robbins, 2002). Terdapat uraian pekerjaan yang jelas, banyak peraturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas, yang meliputi proses kerja dalam organisasi yang memiliki tingkat formalisasi yang tinggi (Yuwono, 2005). Organisasi yang memiliki tingkat formalisasi yang rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram dan para karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan kewenangan dalam pekerjaan mereka. Kewenangan individu terhadap pekerjaan mereka berbanding terbalik dengan jumlah perilaku pekerjaan yang diprogramkan oleh organisasi. Karena itu semakin besar standarisasi, semakin sedikit masukan diberikan karyawan untuk melakukan pekerjaanya. Standarisasi tidak hanya membatasi karyawan untuk memunculkan tindakan alternatif, tetapi juga menghilangkan kebutuhan karyawan untuk mempertimbangkan suatu alternatif (Wibowo, 2007). Sejalan dengan tugas yang dilakukan, adanya satu kebutuhan yang dirasakan karyawan yaitu kebutuhan yang dipuaskan oleh adanya hubungan sosial dan hubungan antar pribadi yang bermanfaat (afiliasi sosial). Para karyawan mempunyai kebutuhan yang tinggi untuk diterima dan disukai oleh rekan kerja, masyarakat dan atasan. Hal tersebut mungkin lebih penting dari pada perangsang ekonomi yang
diberikan organisasi. Pekerjaan dianggap sebagai sarana untuk menciptakan hubungan sosial (Robbins, 2002).
2.3. Motivasi Kerja
Setiap organisasi selalu berhadapan dengan tuntutan perubahan agar organisasi yang bersangkutan memiliki analisis yang memadai untuk memenuhi kebutuhan dan pencapaian kinerjanya. Menurut Salusu (2005), menekankan pentingnya organisasi dalam dimensi integratif, relevan dan berkelanjutan. Untuk mewujudkan kondisi yang demikian maka peran lingkungan sangat penting. Menurut Robbins (2002), mengemukakan bahwa untuk mengindentifikasi perilaku individu atau sebuah organisasi, maka haruslah dicari penyebabnya dari lingkungan internal ataupun eksternal. Dalam teori atribusi, lingkungan internal dan eksternal dianggap sebagai penyebab terbentuknya sebuah perilaku. Perilaku yang disebabkan lingkungan internal adalah perilaku yang berada dibawah kendali diri individu internal organisasi. Sedangkan lingkungan eksternal, merujuk pada hasil yang berasal dari lingkungan luar, yaitu bahwa individu dipaksakan perilakunya karena situasi lingkungan eksternal. Dalam konteks sebuah organisasi modren, lingkungan eksternal dan internal diperlukan agar organisasi yang bersangkutan memiliki kemampuan adaptasi dan integrasi.
Menurut Robbin (2002) yang mengutip pendapat Richard, pentingnya lingkungan eksternal dan internal dalam suatu organisasi. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum (kultur, sistim politik, sistim ekonomi dan pesaing) dan lingkungan khusus (pemasok, tenaga kerja, modal, pesaing dan peraturan – peraturan pemerintah). Sedangkan lingkungan internal terdiri dari tujuan organisasi, struktur organisasi, pengambilan keputusan, komunikasi, koordinasi, kepemimpinan serta budaya organisasi. Kedua lingkungan tersebut berperan untuk menggerakkan dan mengubah organisasi ke arah yang lebih dinamis, integratif dan berkelanjutan. Motivasi berhubungan erat dengan bagaimana perilaku itu dimulai, dikuatkan, disokong,
diarahkan dan dihentikan. Dengan demikian keberhasilan mendorong
bawahan mencapai produktivitas p roduktivitas kerja melalui pemahaman motivasi yang ada dalam diri karyawan dan pemahaman motivasi yang ada di luar diri karyawan, akan sangat membantu mencapai produktivitas kerja secara optimal (Maramis, 2006). Menurut Siagian (2004) yang mengutip pendapat Moenir, motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang mempunyai dua unsur yaitu unsur pertama berupa daya dorong untuk berbuat, unsur kedua ialah sasaran sasaran dan tujuan
yang akan
diarahkan oleh perbuatan. Dua Dua unsur dalam motivasi ini yang membuat seseorang seseorang mau melakukan kegiatan dan sekaligus mencapai apa yang dikehendaki melalui kegiatan tersebut. Dan kedua unsur tersebut tidak dapat dipisahkan, karena apabila salah satu unsur tidak ada, maka tidak akan timbul suatu kegiatan. Sedangkan motivasi yang berasal dari luar adalah merupakan rangsangan dari luar dalam bentuk benda atau bukan benda yang dapat menumbuhkan dorongan pada
orang lain untuk memiliki, menikmati, menguasai atau mencapai benda atau bukan benda tersebut (Budiar, 2004). Motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang dan motivasi yang ada di luar diri seseorang mempunyai persamaan, yaitu adanya tujuan atau reward yang ingin dicapai oleh seseorang dengan melakukan suatu kegiatan. Tujuan yang ingin dicapai tersebut pada dasarnya adalah untuk memenuhi kebutuhan pokok manusia yang bersifat fisik dan non fisik. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi, maka motivasi kerja dalam diri seseorang akan meningkat (Sunarto, 2006). Sedangkan perbedaan antara motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang dengan motivasi yang ada di luar diri seseorang adalah adanya perasaan puas yang dimiliki oleh seseorang. Perasaan puas dari seseorang yang merupakan motivasi internal dapat berasal dari pekerjaan yang menantang, adanya tanggung jawab yang harus diemban, prestasi pribadi, adanya pengakuan dari atasan serta adanya harapan bagi pengembangan karir seseorang. Sedangkan motivasi yang ada diluar diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan pekerjaan sesuai dengan tujuan organisasi adalah adanya rangsangan dari luar yang dapat berwujud benda atau bukan benda (Uno, 2006). Menurut
teori
hirarki
kebutuhan
Maslow
bahwa,
kebutuhan
akan
mempengaruhi perilaku seseorang sampai kebutuhan tersebut terpenuhi. Kebutuhan individu tersebut tersusun dalam suatu urutan atau hirarki, dari yang sangat mendasar (seperti makanan, tempat tinggal) sampai pada kebutuhan yang paling tinggi (aktualisasi diri). Kebutuhan berada pada posisi yang berurutan, yang bergerak dari
bawah menuju puncak, dimana kebutuhan yang lebih rendah harus terlebih dahulu terpenuhi sebelum mencapai kebutuhan yang lebih tinggi (Yuwono, 2005). Seseorang akan termotivasi oleh lima kebutuhan umum yang diklasifikasikan sebagai berikut (Yuwono, 2005) : (1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan yang paling mendasar yang terpusat pada kebutuhan untuk mempertahankan diri survive) (survive) termasuk kebutuhan makanan, minuman, tidur dan lain-lain, (2) Keamanan dan rasa aman, yaitu kebutuhan keamanan dan rasa aman seseorang secara fisik maupun emosi. Kebutuhan ini meliputi keinginan akan stabilitas, keteraturan, bebas dari ancaman dan lain-lain, (3) Kebutuhan yang berkaitan dengan keinginan seseorang untuk diterima orang lain, bersahabat dan dicintai. Dalam organisasi dapat berupa kebutuhan untuk berinteraksi dengan teman kerja, atasan dan lain-lain, (4) Harga diri dan ego, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain. Dalam organisasi merupakan kebutuhan untuk memperoleh status yang tinggi, dan dikenal sebagai orang yang berhasil, (5) Aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki. Dalam organisasi merupakan kebutuhan untuk mengatasi tugas-tugas yang menantang, kreatif dan inovatif. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya mempunyai sikap negatif terhadap pekerjaannya. Faktor yang lebih banyak
mendatangkan kepuasan kerja adalah pekerjaan yang secara mentalitas memberi tantangan, penghargaan yang layak, kondisi kerja yang menunjang dan rekan kerja yang mendukung (Robbins, 2002). Karyawan menginginkan sistem penggajian dan kebijakan promosi yang mereka rasa wajar, tidak membingungkan, dan sejalan dengan harapan mereka. Bila penggajian dianggap adil, berdasarkan tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar gaji masyarakat, kepuasan akan tercapai. Individu-individu yang merasa bahwa kebijakan promosi dibuat dengan cara adil dan wajar akan mengalami kepuasan dalam pekerjaan mereka (Wibowo, 2007). Para karyawan manaruh perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja mereka, baik dari segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Mereka lebih menyukai lingkungan fisik yang aman, nyaman, bersih, dan memiliki tingkat gangguan minimum. Akhirnya karyawan menginginkan sesuatu dari pekerjaan mereka lebih daripada sekedar uang atau perestasi yang tampak dimata. Bagi sebagian karyawan, bekerja juga dapat memenuhi kebutuhan untuk berinteraksi sosial. Memiliki rekan-rekan kerja yang ramah dan mendukung dapat meningkatkan kepuasan kerja (Ruky, 2004). Istilah motif atau dalam bahasa Inggrisnya motive berasal dari perkataan motion yang bersumber dari perkataan bahasa latin movore yang berarti bergerak. Jadi motif adalah daya gerak yang mencakup dorongan, alasan dan kemauan yang timbul dalam diri seseorang yang menyebabkan ia berbuat sesuatu (Ruky, 2004).
Serdarmayanti (2000) mendefinisikan motivasi adalah kondisi mental yang mendorong aktivitas dan memberi energi yang mengarah kepada kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan. Menurut Gibson (1996), motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Dengan demikian motivasi adalah suatu usaha yang dapat menyebabkan seseorang tergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendaki atau mendapat kepuasan atas perbuatan tersebut. Di dalam organisasi formal, adanya motivasi yang berasal dari diri karyawan membawa konsekuensi bagi pimpinan untuk dapat mendorong pegawai tersebut untuk lebih meningkatkan kinerjanya, diantaranya dengan pemberian reward dan penyediaan berbagai sarana dan prasarana kerja yang sesuai dengan karyawan tersebut. Adanya rangsangan dari luar atau motivator tersebut diharapkan akan dapat meningkatkan perestasi kerja seorang karyawan (Wibowo, 2007). Motivator adalah yang merangsang seseorang untuk berprestasi. Jika motivasi ini mencerminkan keinginan, maka motivator itu merupakan imbalan atau insentif yang telah diidentifikasi, yang meningkatkan dorongan untuk memuaskan keinginan tersebut. (Ruky, 2004). Motivator merupakan aspek yang bersifat eksternal dalam motivasi seseorang, karena faktor pendorong itu ada diluar diri seseorang. Sebagai kondisi yang berada di luar diri seseorang, maka hal ini berkaitan dengan insentif dan kondisi kerja yang bersifat eksternal, seperti jaminan kerja, status, peraturan organisasi, pengawasan,
hubungan pribadi antar karyawan, dan hubungan antara pimpinan dan bawahan. Untuk dapat menumbuhkan motivasi kerja yang positif dalam diri karyawan, berdasarkan gagasan Herzberg, maka seorang pemimpin harus sungguh–sungguh memberikan perhatian pada faktor-faktor motivator sebagai berikut (Manullang, 2001) : (a) Achievement (keberhasilan pelaksanaan) : pimpinan harus memberikan semangat dan kesempatan kepada bawahan untuk mengerjakan sesuatu yang dianggapnya tidak dikuasainya. Apabila ia berhasil melakukan hal tersebut, maka pimpinan harus menyatakan keberhasilannya. (b) Recognition (pengakuan) : pengakuan atau keberhasilan bawahan melakukan suatu pekerjaan dapat dilakukan melalui berbagai cara, dengan menyatakan keberhasilan langsung di tempat kerjanya, memberikan suatu penghargaan, hadiah berupa uang tunai, medali, kenaikan pangkat atau promosi. (c) The work itself (pekerjaan itu sendiri) : pimpinan membuat usaha – usaha yang nyata dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang di lakukannnya. Harus dihindarkan kebosanan yang mungkin muncul dalam pekerjaan serta penempatan karyawan yang sesuai dengan bidangny a. (d) Responsibilities (tanggung jawab): Sikap tanggung jawab terhadap bawahan pimpinan harus menghindari pengawasan yang ketat, memberikan kesempatan kepada bawahan untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menumbuhkan partisipasi. Partisipasi akan membuat bawahan terlibat dalam perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan.
(e) Advancement (pengembangan) : pengembangan dapat menjadi motivator yang kuat bagi bawahan. Pimpinan dapat memulainya dengan memberi bawahan suatu pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Pimpinan dapat memberikan rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, menaikkan pangkatnya atau untuk mengikuti pendidikan dan pen gembangan lebih lanjut. Kelima faktor eksternal dalam memotivasi karyawan hendaknya mendapat perhatian, dan kelima faktor ini yang melandasi kerangka pikir program motivasi dalam organisasi. Oleh karena itu perlu diadaptasi oleh birokrasi pemerintah supaya mampu menerapkan program – program motivasi secara konsisten seperti pemberian peluang merupakan awal bagi munculnya semangat berpartisipasi. Pengakuan status dapat meningkatkan percaya diri (Manullang, 2001). Pekerjaan yang variatif pada suatu kondisi tertentu akan menjadi perangsang kerja. Latihan disiplin dan pengendalian diri merupakan manifestasi, dan kepercayaan pemimpin kepada anak buah yang sangat strategis adalah untuk memberi semangat. Pengembangan diri merupakan puncak yang dapat meningkatkan kehendak karyawan untuk berprestasi (Rivai, 2005). Berdasarkan uraian di atas dapat dilihat bahwa setiap orang mempunyai keinginan dan kebutuhan tertentu serta mengharapkan kepuasan dari hasil kerjanya. Kebutuhan – kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja adalah (Sunarto, 2006): (1) Kebutuhan Fisik dan Keamanan yaitu, kebutuhan yang menyangkut kepuasan kebutuhan fisik atau biologis (makan, minum, perumahan dan sebagainya), disamping kebutuhan akan rasa aman. Karyawan dapat memenuhi kebutuhan
fisik dengan gaji dan pendapatan lain yang diperolehnya berupa tunjangan, fasilitas, dan sebagainya. Gaji yang merupakan reward dari hasil kerjanya dapat menimbulkan perasaan aman dan juga dapat menjadi jaminan hari tua bagi karyawan dalam bentuk pensiun. (2) Kebutuhan Sosial yaitu, kebutuhan yang terpuaskan karena memperoleh pengakuan status, dan dihormati dalam pergaulan masyarakat, diterima serta disegani. Hal ini penting karena manusia tergantung satu dengan yang lainnya, (3) Kebutuhan Egoistik yaitu, kebutuhan kepuasan yang berhubungan dengan kebebasan orang untuk mengerjakan sesuatu sendiri dan puas karena berhasil menyelesaikannya. Seorang karyawan akan merasa lebih dihargai apabila dia mendapatkan tanggung jawab yang lebih besar serta kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan keahliannya. Adanya pengakuan atas keberhasilan kerja seseorang terkadang mengalahkan reward dalam bentuk uang maupun benda (Sjabadhyni, 2001). Menurut Wibowo (2007) yang mengutip pendapat Senge, ada tiga peranan utama yang harus dilakukan pemimpin tim yaitu: peranan sebagai perancang, pelayan dan guru. Peranan perancang dimaksudkan sebagai tugas dari pimpinan untuk menjelaskan secara detail, sehingga memungkinkan tim untuk melaksanakan tugasnya serta memberikan kesempatan kepada anggota untuk bertanggung jawab atas kinerja mereka sendiri.
Menurut Wibowo yang mengutip pendapat Senge (2007), sangat sulit bagi pemimpin untuk berfikir bahwa dirinya adalah seorang perancang, karena perancang menerima perhatian yang relatif kecil, yang berlawanan dengan ide mengenai seorang pemimpin. Sehingga pelayanan diartikan sebagai pelayanan pemimpin terhadap tim, dan guru mewakili pandangan senge mengenai arti penting dari pembelajaran yang berkelanjutan. Seorang pemimpin harus benar-benar mengetahui mentalitas, loyalitas dan kredibilitas
orang
yang
akan
diberi
pendelegasian
wewenang
di
samping
kemampuanya. Persiapan pendelegasian ini diperlukan supaya pada saat pemimpin sedang tidak berada ditempat, suasana dan kelanjutan pekerjaan dapat berjalan sebagaimana mestinya.
2.4. Landasan Teori
Berdasarkan
hasil
studi
kepustakaan,
terdapat
beberapa
karakteristik
organisasi yang kemungkinan menjadi bagian dari kebutuhan PLKB, dan diasumsikan berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka, antara lain finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas. Karakteristik organisasi merupakan kondisi internal dalam suatu organisasi. Suatu tingkat gaji dianggap memadai jika dapat mencukupi kebutuhan minimal, menimbulkan semangat dan kegairahan kerja. Kondisi kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap motivasi kerja, serta adanya hubungan yang harmonis antara rekan kerja dan atasan dengan bawahan.
Ada banyak faktor yang mempengaruhi karir pegawai dalam organisasi. Perlu ditekankan bahwa dalam suatu organisasi karir seseorang itu selain dipengaruhi oleh kemampuan yang dimiliki oleh individu juga tidak lepas dari peran organisasi. Kebutuhan merupakan faktor yang menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan motivasi seseorang. Motivasi kerja sangat tergantung pada tingkat pemenuhan kebutuhan utama yang dirasakan paling penting oleh PLKB dan merupakan faktor mendasar untuk memotivasi kerja. Faktor motivasi dalam bekerja merupakan hal yang harus diperhatikan untuk dapat menghasilkan hasil kerja yang optimal. Teori motivasi dapat diimplementasikan di semua organisasi dengan menyediakan fasilitas-fasilitas yang mampu menyenangkan dan menyamankan pekerja serta memacu motivasi pekerja yang pada akhirnya akan mendongkrak kinerja organisasi. Program motivasi untuk pekerja hendaknya mampu membuat pekerja merasa diperhatikan dan diakui keberadaannya dan kebutuhannya . Dengan demikian, apabila dalam diri setiap PLKB terdapat motivasi yang memberi kekuatan untuk bekerja dengan baik dan benar, tentunya akan dapat dilakukan peningkatan kualitas petugas PLKB sebagai cerminan dan indikator kinerja PLKB dalam penyuluhan dan pelayanan KB Nasional. Motivasi kerja seseorang sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun yang bersifat eksternal.
Menurut Gibson (1996), variabel yang mempengaruhi perilaku dan motivasi kerja yaitu variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis.Variabel organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Selanjutnya dalam penelitian ini variabel organisasi dinyatakan menjadi karakteristik organisasi.
2.4. Kerangka Konsep
Berdasarkan landasan teori, maka dapat dirumuskan kerangka konsep sebagai berikut : Variabel Independen Karakteristik Organissi 1. Finansial 2. Afiliasi Sosial 3. Pengembangan Karir 4. Sarana Kerja 5. Aspek Tugas
Variabel Dependen
Motivasi Kerja
_________: variabel di teliti --------------: variabel tidak di teliti Gambar 2.2 Kerangka Konsep
Kinerja
BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian adalah penelitian survei dengan tipe explanatory research yang ditujukan untuk menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesa (Singarimbun, 1986), yaitu untuk menjelaskan pengaruh karakteristik organisasi terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan.
3.2.
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di BKKBN Kota Medan, dengan pertimbangan rendahnya
cakupan KB, dan rendahnya motivasi kerja PLKB di Kota Medan.
Penelitian ini dilakukan pada bulan Oktober sampai bulan Juni 2008.
3.3. Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh PLKB yang ada di BKKBN Kota Medan sebanyak 80 orang. Sampel adalah seluruh PLKB yang tercatat di BKKBN Kota Medan sebanyak 80 orang dengan kriteria : (1) Berdinas di BKKBN minimal satu tahun, (2) Tersebar di dua puluh satu kecamatan, (3) Sudah mendapatkan tunjangan fungsional. Sampel adalah total populasi.
34
3.4. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data diperoleh dari data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan dengan melakukan wawancara langsung dengan alat bantu koesioner tentang karakteristik organisasi sebagai faktor yang mempengaruhi motivasi kerja PLKB. Peneliti dibantu oleh dua orang tenaga terampil yang terlebih dahulu dilatih, agar pengambilan data sesuai dengan tujuan penelitian. Data sekunder diperoleh dari laporan bulanan dan triwulan PLKB. Uji validitas instrumen penelitian ini dilakukan dengan menggunakan korelasi Product Moment (r ). Teknik ini bertujuan untuk menguji apakah setiap item atau butir pertanyaan benar-benar dapat mengukur fenomena yang diteliti. Pentingnya validitas kuesioner penelitian ini karena ketepatan pengujian hipotesa sangat bergantung pada kualitas data yang dikumpulkan melalui kuesioner penelitian. Data yang berkualitas hanya dapat diperoleh dari kuesioner yang dinyatakan valid (Arikunto, 2002). Suatu pertanyaan dinyatakan valid atau bermakna jika sebagai alat pengumpul data, bila nilai korelasi hasil hitung (r-hitung ) lebih besar dari nilai korelasi (r- tabel ). Taraf signifikan yang dipilih adalah 5%. Uji validitas dengan menggunakan 30 responden, menghasilkan r-tabel pada posisi derajat kebebasan (dk) = 28 dan taraf signifikan 5% adalah 0,361 (dalam hal ini r tabel pada α 5% dan dk = 30 -2 = 28). Dari uji validitas yang telah dilakukan dapat disimpulkan bahwa :
1. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel karakteristik organisasi adalah valid (lampiran 1). 2. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan)
variabel motivasi kerja adalah valid
(lampiran1). Uji reliabilitas atau keandalan menunjukkan sampai sejauh mana suatu alat ukur menghasilkan ukuran yang relatip konsisten. Dengan kata lain, alat ukur tersebut mempunyai hasil yang konsisten apabila digunakan berkali-kali pada waktu yang berbeda (Arikunto, 2002). Untuk uji reliabilitas dilakukan dengan membandingkan nilai r Cronbach Alpa dengan nilai r tabel, dikatakan reliabel bila nilai Cronbach alpa > nilai r tabel. Hasil uji reliabilitas adalah sebagai berikut : 1. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel karakteristik organisasi adalah reliabel (lampiran 2). 2. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel motivasi kerja adalah reliabel (lampiran 2).
3.5. Variabel dan Definisi Operasional
3.5.1. Variabel Karakteristik Organisasi (Variabel bebas) Karakteristik organisasi pada penelitian ini mencakup lima variabel tingkat kepuasan dari aspek : 1) Finansial, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB yang diharapkan dapat diperoleh dari organisasi sebagai imbalan jasa terutama dalam bentuk
uang yang berasal dari gaji pokok, tunjangan, insentif. Kebutuhan finansial terdiri dari : a. Gaji, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa dalam bentuk gaji pokok, yang diberikan organisasi sepanjang masa tugas. b. Tunjangan jabatan fungsional, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai
imbalan
jasa
yang
diberikan
organisasi
karena
jabatan
fungsionalnya, sepanjang masa tugas. c. Insentif, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa karena perestasi kerja atau sekedar perangsang yang diberikan organisasi. d. Tunjangan beras yaitu tunjangan dalam bentuk uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa dari organisasi sepanjang masa kerjanya. 2). Afiliasi sosial, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk meningkatkan hubungan sosial yang lebih baik, seperti persahabatan dan penerimaan teman kerja satu organisasi, tim kerja, dan pimpinan. Kebutuhan afiliasi sosial terdiri dari: a. Hubungan dengan tim kerja, yaitu tingkat hubungan seorang PLKB dengan PLKB
lainnya dalam satu tim kerja terutama berkaitan dengan
pelaksanaan tugas. b. Hubungan dengan masyarakat, yaitu tingkat hubungan seorang PLKB dengan
masyarakat
pelaksanaan tugas
sebagai
mitra
kerja
yang
berkaitan
dengan
c. Hubungan dengan pimpinan, yaitu tingkat hubungan PLKB dengan pimpinan BKKBN, terutama pelaksanaan tugas di lapangan. 3). Pengembangan karir , yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk meningkatkan keahlian, ketrampilan, perestasi kerja, maupun promosi jabatan ketingkat yang lebih baik. Pengembangan karir terdiri dari: a. Peningkatan keahlian, yaitu sutu keinginan PLKB untuk menambah pengetahuan, keahlian dan ketrampilannya agar dapat meningkatkan kualitas kerja dan dapat memenuhi persyaratan kenaikan jabatan. b. Prestasi kerja, yaitu penilaian pimpinan terhadap tugas atau hasil kerja PLKB sesuai dengan cakupan tugas dan kegiatan yang dibebankan PLKB. c. Beban angka kredit, yaitu sejumlah nilai yang wajib dikumpulkan PLKB sesuai dengan golongan kepangkatannya, untuk memenuhi persyaratan kenaikan jabatan atau kepangkatan. d. Arus informasi, yaitu proses penyampaian informasi ataupun keterangan dari pimpinan organisasi mengenai persyaratan yang berkaitan dengan peningkatan karir PLKB. 4). Sarana kerja, yaitu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk memperlancar pelaksanaan tugas dilapangan seperti peralatan kerja, tempat kerja dan biaya operasional. Kebutuhan sarana kerja terdiri dari: a. Sarana kerja, yaitu sejumlah peralatan yang diperlukan untuk memperlancar
pelaksanaan
tugas
dilapangan,
komputer, sepeda motor, dan mobil penerangan.
seperti
mesin
tik,
b. Biaya operasional, yaitu sejumlah uang yang diperlukan untuk memperlancar pelaksanaan tugas PLKB. c. Tempat kerja, yaitu ruang kerja yang diperlukan sebagai tempat untuk melaksanakan tugas PLKB. 5). Aspek tugas, yaitu suatu kebutuhan PLKB menyangkut seluruh pekerjaan, tanggung jawab,
wewenang, dan peraturan yang berlaku sesuai dengan
statusnya sebagai PLKB. Aspek tugas terdiri dari : a. Tugas pokok, yaitu pekerjaan atau kegiatan yang diberikan kepada PLKB, yang harus dilaksanakan sebagai pekerjaan utamanya. b. Tugas tambahan, yaitu pekerjaan atau kegiatan yang diberikan kepada PLKB yang harus dilaksanakan, berkaitan langsung atau tidak langsung dengan pelaksanaan tugas pokok, seperti usaha peningkatan pendapatan keluarga (UPPKS) bagi keluarga pra sejahtera. c. Otonomi, yaitu suatu bentuk wewenang dan tanggung jawab yang diberikan dan didelegasikan pimpinan organisasi kepada PLKB sebagai dasar pelaksanaan tugas pokok maupun tugas tambahan. d. Konfirmasi, yaitu sekumpulan prosedur kerja, peraturan dan kebijakan (buku pedoman PLKB) untuk melaksanakan tugas. Varibel karakteristik organisasi diukur dengan menggunakan skala Likert, yang terdiri dari 5 tingkatan sebagai berikut :
a). Nilai 5 : Untuk jawaban sangat puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan perasaan senang sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan terpenuhi dengan sangat baik. b). Nilai 4 : Untuk jawaban puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan perasaan senang sesuai kebutuhan yang diinginkannya sebagian besar terpenuhi dengan baik. c). Nilai 3 : Untuk jawaban agak puas, yaitu perasaan karyawan agak senang sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan hanya sebagian saja terpenuhi. d). Nilai 2 : Untuk jawaban tidak puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan perasaan tidak sesuai kebutuhan yang diinginkan dengan sebagian besar tidak terpenuhi dengan baik. e). Nilai 1 : Untuk jawaban sangat tidak puas, yaitu perasaan karyawan yang dapat menimbulkan perasaan sangat tidak senang dengan kebutuhan yang di inginkannya sangat sedikit atau secara keseluruhan tidak terpenuhi dengan baik. 3.5.2 Motivasi Kerja (Variabel terikat). Motivasi kerja, adalah suatu bentuk kekuatan yang menghasilkan, mengarahkan dan mempertahankan usaha dalam perilaku tertentu, yang sangat diharapkan organisasi dari PLKB. Motivasi kerja meliputi dua variabel, yaitu: 1). Motivasi intrinsik, yaitu yang bersumber dari dalam diri PLKB terdiri dari : prestasi, tanggung jawab, peluang, pengakuan orang lain. Dengan definisi sebagai berikut :
a.. Prestasi adalah hasil yang dicapai petugas PLKB setelah melaksanakan tugas dalam pelayanan dan program KB Nasional. b. Pengakuan orang lain adalah pengakuan rekan kerja terhadap keberadaan petugas PLKB sebagai personil yang secara bersama – sama merupakan bagian dari sistem dalam pelayanan dan penyuluhan program KB Nasional. c. Tanggung jawab adalah rasa keterpanggilan dan tuntutan dalam diri petugas PLKB untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tugas dan fungsinya. d. Peluang adalah kesempatan yang diperoleh petugas PLKB dalam meningkatkan pelayanan dan penyuluhan program KB Nasional. 2). Motivasi ekstrinsik adalah bersumber dari luar diri petugas PLKB terdiri dari : kompensasi, keamanan dan keselamatan kerja, kondisi kerja, prosedur kerja dan hubungan interpersonal. Dengan definisi sebagai berikut: a. Kompensasi adalah nilai nominal atau jumlah uang yang diperoleh petugas PLKB setelah petugas melaksanakan penyuluhan dan pelayanan KB Nasional. b. Keamanan dan keselamatan kerja adalah kondisi fisik dan lingkungan yang memungkinkan setiap petugas PLKB dapat bekerja dengan tenang dan nyaman.
c. Kondisi kerja adalah suasana tempat kerja dan dukungan semua pihak memungkinkan setiap petugas PLKB dapat bekerja sesuai tugas yang telah ditetapkan. d. Prosedur kerja adalah pedoman atau acuan kerja yang memungkinkan setiap petugas PLKB dapat bekerja sesuai dengan sistem yang telah ditetapkan. e. Hubungan interpersonal adalah interaksi antar sesama petugas PLKB dalam unit
kerjanya, atau hubungan antara bawahan dengan atasan
diunit kerja BKKBN secara keseluruhan. Metode
pengukuran
yang
digunakan
untuk
variabel
motivasi
kerja
menggunakan skala Likert, yang terdiri dari lima tingkatan sebagai berikut : (a) Nilai 5 : Untuk jawaban sangat setuju , artinya responden sangat setuju dengan pertanyaan karena sangat sesuai dengan keadaan yang dirasakan oleh responden = SS (b) Nilai 4 : Untuk jawaban setuju, artinya pertanyaan dianggap sesuai dengan keadaan yang dirasakan oleh responden = S (c) Nilai 3 : Untuk jawaban ragu – ragu, artinya tidak dapat menentukan atau apabila responden tidak dapat menentukan dengan pasti yang dirasakan = Rg (d) Nilai 2 : Untuk jawaban tidak setuju, artinya responden tidak setuju dengan pertanyaan karena tidak sesuai dengan apa yang dirasakan = TS (e) Nilai 1 : Untuk jawaban sangat tidak setuju atinya pertanyaan sangat tidak sesuai dengan keadaan yang dirasakan oleh responden = STS
3.6. Metode Pengukuran
Metode pengukuran terhadap variabel independen dan dependen menggunakan skala ukur interval. Secara terperinci dapat dilihat pada Tabel 3.1. Tabel 3.1. Metode Pengukuran Variabel Karakteristik Organisasi Finansial
Cara Ukur
Skala ukur
Wawancara
Interval
Afiliasi Sosial
Wawancara
Interval
Pengembangan Karir
Wawancara
Interval
Sarana Kerja
Wawancara
Interval
Aspek Tugas
Wawancara
Interval
Motivasi Kerja
Wawancara
Interval
Pilihan Jawaban 1. Sangat tidak puas 2. Tidak puas 3. Agak puas 4. Puas 5. Sangat puas 1. Sangat tidak puas 2. Tidak puas 3. Agak puas 4. Puas 5. Sangat puas 1. Sangat tidak puas 2. Tidak puas 3. Agak puas 4. Puas 5. Sangat puas 1. Sangat tidak puas 2. Tidak puas 3. Agak puas 4. Puas 5. Sangat puas 1. Sangat tidak puas 2. Tidak puas 3. Agak puas 4. Puas 5. Sangat puas 1. Sangat tidak setuju 2. Tidak setuju 3. Ragu-ragu 4. Setuju 5. Sangat setuju
Sisi diagnostik dari proses pengukuran adalah pemberian makna atau interpretasi terhadap skor skala yang bersangkutan. Sebagai suatu hasil ukur berupa
angka (kuantitatif), skor skala memerlukan suatu norma pembanding agar diinterpretasikan secara kualitatif. Kategorisasi jenjang (ordinal) menempatkan individu ke dalam kelompok-kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut suatu kontinum berdasarkan atribut yang diukur. Banyaknya jenjang kategori diagnosis yang dibuat biasanya tidak lebih dari 5 jenjang dan tidak kurang dari 3 jenjang (Azwar, 2004). Norma kategori yang dapat digunakan antara lain : 1) X ≤ -1,5 SD
= kategori sangat rendah
2) -1,5 SD < X ≤ -0,5SD
= kategori rendah
3) -0,5 SD < X ≤ + 0,5SD = kategori sedang 4) +0,5 SD < X ≤ + 1,5SD = kategori tinggi 5) +1,5SD < X
= kategori sangat tinggi
3.6.1. Karakteristik Organisasi Aspek pengukuran karakteristik organisasi menggunakan pembobotan nilai pada setiap jawaban dengan menggunakan skala interval. Satu pertanyaan terdiri dari lima jawaban. Lima jawaban masing-masing diberi bobot nilai, dengan ketentuan minimal 1 dan maksimal 5. Variabel karakteristik organisasi terdiri dari 18 indikator, ditentukan sebagai berikut : variabel finansial, pengembangan karir dan aspek tugas masing-masing mempunyai 4 indikator, sedangkan variabel afiliasi sosial dan sarana kerja masingmasing 3 indikator. Maka bobot nilai Tabel 3.2.
karakteristik organisasi dapat dilihat pada
Tabel 3.2 Pengukuran Karakteristik Organisasi Karakteristik Organisasi
Finansial Afiliasi Sosial Pengembangan Karir Sarana Kerja Aspek Tugas
Sangat Tinggi
Alternatif Jawaban Tinggi Sedang Rendah
18 – 20 13 – 15 18 – 20 13 – 15 18 – 20
15 – 17 11 – 12 15 – 17 11 – 12 15 – 17
12 - 14 9 - 10 12 - 14 9 - 10 12 - 14
9 - 11 7–8 9 - 11 7–8 9 - 11
Sangat Rendah 4-8 3-6 4-8 3-6 4-8
3.6.2. Motivasi Kerja
Aspek pengukuran motivasi kerja menggunakan pembobotan nilai pada setiap jawaban dengan menggunakan skala interval. Satu pertanyaan terdiri dari lima jawaban. Lima jawaban masing-masing diberi bobot nilai, dengan ketentuan minimal 1 dan maksimal 5. Variabel motivasi kerja terdiri dari 18 indikator, Maka bobot nilai motivasi kerja dapat dilihat pada Tabel 3.3. Tabel 3.3 Pengukuran Motivasi Kerja Variabel Independen
Motivasi Kerja
Sangat Tinggi 73 - 90
Alternatif Jawaban Tinggi Sedang Rendah
61 - 72
49 - 60
37 - 48
Sangat Rendah 18 - 36
Pertanyaan untuk karakteristik organisasi dan motivasi kerja pada kuesioner penelitian dapat, dirinci seperti pada Tabel 3.4.
Tabel 3.4. Urutan Nomor Pertanyaan Variabel Karakteristik Organisasi dan Motivasi Kerja Karakteristik Organisasi Finansial Afiliasi Sosial Pengembangan Karir Sarana Kerja Aspek Tugas Motivasi Kerja Motivasi Intrinsik Motivasi Ekstrinsik
3.7.
Nomor Pada Kuesioner 1,2,3,4 5,6,7 8,9,10,11 12,13,14 15,16,17,18
1,2,3,4,5,6,7,8 9,10,11,12,13,14,15,16,17,18
Metode Analisis Data
Data yang telah dikumpulkan dilakukan analisis statistik dengan menggunakan uji regresi linier berganda. Alasan digunakan metode analisis regresi linier berganda karena teknik analisis ini dapat memberikan jawaban mengenai besarnya pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen, serta teridentifikasi faktor paling dominan dari pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen pada taraf kepercayaan 95% (nilai p = 0,05).
BAB 4 HASIL PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian
4.1.1. Keadaan Geografis Badan Keluarga Berencana Kota Medan terletak di Pantai Timur Sumatera dengan batas-batas sebagai berikut, Sebelah Utara berbatasan dengan Selat Malaka dan Sebelah Selatan, Barat dan Timur berbatasan dengan Kabupaten Deli Serdang. 4.1.2. Keadaan Demografi Jumlah penduduk Kota Medan tahun 2006 berdasarkan data dari Kantor statistik Kota Medan adalah : 2,067,228 jiwa dengan jumlah Rumah Tangga (KK) : 465,218 KK dan kepadatan penduduk rata-rata 7.798/Km². Penyebaran penduduk tidak merata. Daerah terpadat penduduknya adalah kecamatan perjuangan yaitu : 25,369 jiwa/km² (Luas wilayah : 409 Km²), dan kecamatan yang paling rendah kepadatan penduduknya adalah Kecamatan Labuhan yaitu 2,859 jiwa/km² (Luas wilayah :36.67 Km²) (BPS, 2007). 4.1.3. Gambaran Umum BKKBN Badan Koordinasi keluarga Berencana Nasional (BKKBN) didirikan pada tahun 1970 melalui Keputusan Presiden Nomor 8 tahun 1970.
Pada tahun 1983
disempurnakan menjadi Kepres Nomor 64 tahun 1983 tentang Struktur dan Organisasi BKKBN yang selanjutnya dijabarkan dalam Surat Keputusan Kepala
47
BKKBN Nomor.65/HK-010/D4/1984 tentang Organisasi dan tata kerja BKKBN (BKKBN, 2007). Sesuai dengan Keputusan Presiden No.103 tahun 2001 dan Keputusan Presiden No. 09 tahun 2004 menetapkan kewenangan pengelolaan program KB diserahkan kepada pemerintah daerah kabupaten/kota. Kelangsungan pembangunan Program KB tercantum dalam Peraturan Presiden No.7 Tahun 2004 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah tahun 2004 – 2009. Adapun visi Pembangunan Keluarga Berencana adalah ”Terwujudnya Keluarga Berkualitas 2015”. Berdasarkan keputusan tersebut, maka diharapkan BKKBN di wilayah otonomi (kabupaten/kota) dapat meningkatkan cakupan pelayanan KB guna mencapai tujuan organisasi BKKBN dan visi misinya.
4.2. Karakteristik Responden
Karakteristik responden meliputi : umur, jenis kelamin, pendidikan dan masa kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas responden berusia antara 30-39 tahun yaitu sebanyak 42 orang (52,5%). Berdasarkan jenis kelamin mayoritas perempuan yaitu sebanyak 61 orang (76,2%), dengan pendidikan mayoritas menamatkan pendidikan setingkat Diploma (akademi) yaitu sebanyak 36 orang (45,0%). Sedangkan masa kerja responden mayoritas antara 10-19 tahun, yaitu sebanyak 47 orang (58,7%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Karakteristik Karakteristik Responden Umur a. 20 – 29 b. 30 – 39 c. 40 – 49 d. > 50 Jenis Kelamin a. Laki – laki b. Perempuan Pendidikan a. SLTA b. Akademi c. Sarjana Masa Kerja a. 5 – 9 b. 10 – 19 c. ≥ 20
Jumlah (orang)
Persentase (%)
18 42 14 6
22,5 52,5 17,5 7,5
19 61
23,8 76,2
21 36 23
26,2 45,0 28,8
20 47 13
25,0 58,7 16,2
4.3. Deskripsi Variabel Penelitian
4.3.1. Variabel Independen (Karakteristik Organisasi) Variabel independen dalam penelitian ini meliputi kepuasan terhadap Finansial, Afiliasi Sosial, Pengembangan Karir, Sarana Kerja dan Aspek Tugas. a. Finansial Kepuasan tingkat finansial responden (petugas PLKB) diukur berdasarkan empat indikator kepuasan yaitu kepuasan terhadap gaji, kepuasan terhadap tunjangan fungsional, kepuasan terhadap insentif dan kepuasan terhadap tunjangan beras. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan PLKB terhadap gaji mayoritas menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 47 orang (58,8%), dan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing hanya 3 orang (3,8%) dan 6 orang
(7,5%). Berdasarkan indikator tunjangan fungsional, mayoritas responden juga menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 41 orang (51,3%), selanjutnya menyatakan agak puas yaitu sebanyak 18 orang (22,5%) dan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing 9 orang (11,3%) dan 7 orang (8,8%). Berdasarkan
kepuasan
terhadap
insentif,
mayoritas
petugas
PLKB
menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 39 orang (48,8%) selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 19 orang (23,8%), sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing 10 orang (12,5) dan 7 orang (7,5%). Berdasarkan
kepuasan
terhadap
tunjangan,
mayoritas
petugas
PLKB
menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 31 orang (38,8%) selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 19 orang (23,8%), sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing 10 orang (12,5) dan 7 orang (8,8%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.2. Tabel 4.2. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Finansial
Indikator Variabel Finansial
1. 2. 3. 4.
Gaji Tunjangan Fungsional Insentif Tunjangan Beras
Jawaban
Sangat Tidak Puas n % 8 10,0 5 6,3 6 7,5 19 23,8
Tidak Puas n % 47 58,8 41 51,3 39 48,8 31 38,8
Agak Puas n 16 18 19 13
% 20,0 22,5 23,8 16,3
Puas n 3 9 10 10
% 3,8 11,3 12,5 12,5
Sangat Puas n 6 7 6 7
% 7,5 8,8 7,5 8,8
Berdasarkan hasil pengukuran dengan menggunakan metode perhitungan berdasarkan χ ±SD untuk kategori variabel finansial, maka diperoleh hasil bahwa
mayoritas petugas PLKB menyatakan kepuasan tingkat finansial termasuk kategori sangat rendah, yaitu sebanyak 39 orang (48,8%), selanjutnya kategori rendah, yaitu 26 orang (32,5%), sedangkan kepuasan terhadap finansial kategori sedang dan tinggi masing-masing 4 orang (5,0%) dan petugas PLKB yang mempunyai kepuasan tingkat finansial kategori sangat tinggi sebanyak 7 orang (8,8%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.3. Tabel 4.3 Distribusi frekuensi Responden berdasarkan Variabel Finansial Variabel Finansial
1. 2. 3. 4. 5.
Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi Jumlah
Jumlah (orang) 39 26 4 4 7 80
Persentase (%) 48,8 32,5 5,0 5,0 8,8 100,0
b. Afiliasi Sosial Tingkat afiliasi sosial responden (petugas PLKB) diukur berdasarkan tiga indikator kepuasan yaitu hubungan dengan teman kerja, hubungan dengan masyarakat dan hubungan dengan atasan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa afiliasi sosial dilihat dari indikator hubungan dengan teman kerja mayoritas termasuk tidak puas yaitu sebanyak 43 orang (53,8%), selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 18 orang (22,5%), dan sangat puas yaitu sebanyak 11 orang (13,8%). Tidak ada responden yang menyatakan puas namun responden yang menyatakan sangat puas sebanya k 8 orang (10,0%).
Berdasarkan indikator hubungan dengan masyarakat, diketahui mayoritas petugas PLKB juga menyatakan tidak puas, yaitu sebanyak 45 orang (56,3%), selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 16 orang (20,0%), responden yang menyatakan sangat tidak puas sebanyak 8 orang (10,0%), sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing sebanyak 4 orang (5,0%), dan 7 orang (8,8%). Berdasarkan indikator hubungan dengan atasan, diketahui mayoritas petugas PLKB juga menyatakan tidak puas, yaitu sebanyak 39 orang (48,8%), selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 17 orang (21,3%), responden yang menyatakan sangat tidak puas sebanyak 13 orang (16,3%), sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing sebanyak 3 orang (3,8%), dan 8 orang (10,0%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.4. Tabel 4.4. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Afiliasi Sosial Jawaban Indikator Variabel Afiliasi Sosial
1. Hubungan dengan Teman Kerja 2. Hubungan dengan Masyarakat 3. Hubungan dengan Atasan
Sangat Tidak Puas n % 11 13,8 8 10,0 13 16,3
Tidak Puas n 43 45 39
% 53,8 56,3 48,8
Agak Puas n 18 16 17
% 22,5 20,0 21,3
Puas n 0 4 3
Sangat Puas % 0,0 5,0 3,8
n 8 7 8
% 10,0 8,8 10,0
Berdasarkan hasil pengukuran dengan menggunakan metode perhitungan berdasarkan χ ±SD untuk kategori variabel afiliasi sosial, maka diperoleh hasil bahwa mayoritas petugas PLKB menyatakan afiliasi sosial termasuk kategori sangat rendah,
yaitu sebanyak 43 orang (53,8%), selanjutnya kategori rendah, yaitu 28 orang (35,0%), sedangkan afiliasi sosial kategori sedang dan sangat tinggi masing-masing 2 orang (2,5%) dan 7 orang (8,8%) dan dalam penelitian ini tidak ditemukan responden dengan afiliasi sosial kategori tinggi. Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.5. Tabel 4.5 Distribusi Frekuensi Responden berdasarkan Variabel Afiliasi Sosial Variabel Afiliasi Sosial
1. 2. 3. 4. 5.
Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi Jumlah
Jumlah (orang) 43 28 2 0 7
Persentase (%) 48,8 35,0 2,5 0,0 8,8
80
100,0
c. Pengembangan Karir Pengembangan karir responden (petugas PLKB) diukur berdasarkan empat indikator yaitu peningkatan keahlian, prestasi kerja, beban angka kredit, dan arus informasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengembangan karir berdasarkan indikator peningkatan keahlian, mayoritas termasuk tidak puas yaitu sebanyak 31 orang (38,8%), selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 21 orang (26,3%), dan agak puas yaitu sebanyak 13 orang (16,3%). Sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing sebanyak 7 orang (8,8%) dan 8 orang (10,0%).
Berdasarkan indikator prestasi kerja, mayoritas responden menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 37 orang (46,3%), selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 19 orang (23,8%), dan sangat puas yaitu sebanyak 11 orang (13,8%). Sedangkan responden yang menyatakan sangat tidak puas dan puas masing-masing sebanyak 7 orang (8,8%) dan 6 orang (8,8%). Berdasarkan indikator beban angka kredit, mayoritas responden juga menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 40 orang (50,0%), selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 15 orang (18,8%), dan sangat tidak puas yaitu sebanyak 10 orang (12,5%). Sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masingmasing sebanyak 7 orang (8,8%) dan 8 orang (10,0%). Berdasarkan indikator arus informasi, mayoritas responden juga menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 32 orang (40,0%), selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 23 orang (28,8%), dan sangat tidak puas yaitu sebanyak 20 orang (25,0%). Sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing hanya 3 orang (3,8%) dan 2 orang (2,5%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.6. Tabel 4.6. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Pengembangan Karir Jawaban Indikator Variabel Pengembangan Karir
1. 2. 3. 4.
Peningkatan Keahlian Prestasi Kerja Beban Angka Kredit Arus Informasi
Sangat Tidak Puas n % 21 26,3 7 8,8 10 12,5 20 25,0
Tidak Puas n 31 37 40 32
% 38,8 46,3 50,0 40,0
Agak Puas n 13 19 15 23
% 16,3 23,8 18,8 28,8
Puas n 7 6 7 3
Sangat Puas % 8,8 7,5 8,8 3,8
n 8 11 8 2
% 10,0 13,8 10,0 2,5
Berdasarkan hasil pengukuran dengan menggunakan metode perhitungan berdasarkan X ± SD untuk kategori variabel pengembangan karir, maka diperoleh hasil bahwa mayoritas petugas PLKB menyatakan pengembangan karir termasuk kategori sangat rendah, yaitu sebanyak 46 orang (57,5%), selanjutnya kategori rendah, yaitu 23 orang (28,8%), sedangkan pengembangan karir kategori sedang dan tinggi sama masing-masing sebanyak 2 orang (2,5%) dan kategori sangat tinggi sebanyak 8 orang (8,8%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.7. Tabel 4.7 Distribusi Frekuensi Responden berdasarkan Variabel Pengembangan Karir Variabel Pengembangan Karir
1. 2. 3. 4. 5.
Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi Jumlah
Jumlah (orang)
Persentase (%)
46 23 2 2 8 80
57,5 28,8 2,5 2,5 8,8 100,0
d. Sarana Kerja Variabel sarana kerja untuk responden (petugas PLKB) diukur berdasarkan tiga indikator yaitu fasilitas kerja, biaya operasional dan tempat kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kebutuhan sarana kerja bagi PLKB dalam melaksanakan tugas-tugasnya berdasarkan indikator fasilitas kerja, mayoritas termasuk tidak puas yaitu sebanyak 39 orang (48,8%), selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 14 orang (17,5%), dan agak puas yaitu sebanyak 13 orang
(16,3%). Sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masingmasing sebanyak 4 orang (5,0%) dan 10 orang (12,5%). Berdasarkan indikator biaya operasional, mayoritas termasuk tidak puas yaitu sebanyak 47 orang (58,8%), selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 14 orang (17,5%), dan sangat puas yaitu sebanyak 10 orang (12,5%). Sedangkan responden yang menyatakan agak puas sebanyak 9 orang (11,3%), dan dalam penelitian ini tidak ditemukan responden yang menyatakan puas terhadap sarana kerja. Berdasarkan indikator tempat kerja, mayoritas termasuk tidak puas yaitu sebanyak 45 orang (56,3%), selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 15 orang (18,8%), dan agak puas yaitu sebanyak 9 orang (11,3%). Sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing sebanyak 5 orang (6,3%) dan 6 orang (7,5%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.8 Tabel 4.8. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Sarana Kerja Jawaban Indikator Variabel Sarana Kerja
1. 2. 3.
Fasilitas Kerja Biaya Operasional Tempat Kerja
Sangat Tidak Puas n % 14 17,5 14 17,5 15 18,8
Tidak Puas n 39 47 45
% 48,8 58,8 56,3
Agak Puas n 13 9 9
% 16,3 11,3 11,3
Puas n 4 0 5
Sangat Puas % 5,0 0,0 6,3
n 10 10 6
% 12,5 12,5 7,5
Berdasarkan hasil pengukuran dengan menggunakan metode perhitungan berdasarkan X ± SD untuk kategori variabel sarana kerja, maka diperoleh hasil bahwa mayoritas petugas PLKB menyatakan sarana kerja yang mereka dapatkan termasuk kategori sangat rendah, yaitu sebanyak 53 orang (66,3%), selanjutnya termasuk kategori rendah, yaitu 17 orang (21,3%), sedangkan kategori sedang dan tinggi tidak ditemukan dalam penelitian ini dan responden yang menyatakan sarana kerja sangat tinggi dijumpai sebanyak 10 orang (12,5%). Seperti pada Tabel 4.9. Tabel 4.9.
Distribusi Frekuensi Responden berdasarkan Variabel Sarana Kerja
Variabel Sarana Kerja
Jumlah (orang)
Persentase (%)
1. Sangat Rendah
53
66,3
2. Rendah
17
21,3
3. Sedang
0
0,0
4. Tinggi
0
0,0
10
12,5
80
100,0
5. Sangat Tinggi Jumlah
e. Aspek Tugas Variabel aspek tugas yang harus dilakukan oleh responden (petugas PLKB) diukur berdasarkan empat indikator yaitu tugas pokok, tugas tambahan, otonomi dan konfirmasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa aspek tugas yang harus dilakukan oleh petugas PLKB berdasarkan indikator tugas pokok, mayoritas termasuk tidak puas yaitu sebanyak 31 orang (38,8%), selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak
18 orang (22,5%), dan sangat tidak puas yaitu sebanyak 14 orang (17,5%). Sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing sebanyak 8 orang (10,0%) dan 9 orang (11,3%). Berdasarkan indikator tugas tambahan, mayoritas juga termasuk tidak puas yaitu sebanyak 32 orang (40,0%), selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 22 orang (27,5%), dan sangat puas yaitu sebanyak 13 orang (16,3%). Sedangkan responden yang menyatakan agak puas dan puas masing-masing sebanyak 2 orang (2,5%) dan 11 orang (13,8%). Berdasarkan indikator otonomi, mayoritas juga termasuk tidak puas yaitu sebanyak 29 orang (36,3%), selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 18 orang (22,5%), dan agak puas yaitu sebanyak 17 orang (21,3%). Sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing sebanyak 4 orang (5,0%) dan 12 orang (15,0%). Berdasarkan indikator konfirmasi, mayoritas juga termasuk tidak puas yaitu sebanyak 28 orang (35,0%), selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 24 orang (30,0%), dan agak puas yaitu sebanyak 13 orang (16,3%). Sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing sebanyak 8 orang (10,0%) dan 7 orang (8,8%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.10.
Tabel 4.10. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Aspek Tugas Jawaban Indikator Variabel Aspek Tugas
1. 2. 3. 4.
Tugas Pokok Tugas Tambahan Otonomi Konfirmasi
Sangat Tidak Puas n % 14 22 18 24
17,5 27,5 22,5 30,0
Tidak Puas
Agak Puas
Puas
Sangat Puas
n
%
n
%
n
%
n
%
31 32 29 28
38,8 40,0 36,3 35,0
18 11 17 13
22,5 13,8 21,3 16,3
8 2 4 8
10,0 2,5 5,0 10,0
9 13 12 7
11,3 16,3 15,0 8,8
Berdasarkan hasil pengukuran dengan menggunakan metode perhitungan berdasarkan X ± SD untuk kategori variabel aspek tugas, maka diperoleh hasil bahwa mayoritas petugas PLKB menyatakan aspek tugas mereka termasuk kategori sangat rendah, yaitu sebanyak 43 orang (53,8%), selanjutnya termasuk kategori rendah, yaitu 24 orang (30,0%), sedangkan kategori tinggi tidak ditemukan dalam penelitian ini dan responden yang menyatakan aspek tugas kategori sedang hanya 1 orang (1,3%), dan kategori sangat tinggi sebanyak 12 orang (15,0%). Seperti pada Tabel 4.11. Tabel 4.11. Distribusi Frekuensi Responden berdasarkan Variabel Aspek Tugas Variabel Aspek Tugas
1. 2. 3. 4. 5.
Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi Jumlah
Jumlah (orang) 43 24 1 0 12 80
Persentase (%) 53,8 30,0 1,3 0,0 15,0 100,0
4.3.2. Variabel Dependen (Motivasi Kerja)
Variabel motivasi kerja diukur berdasarkan 2 (dua) indikator motivasi yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
Motivasi intrinsik didasarkan pada delapan pertanyaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 38,8% agak setuju termotivasi untuk menyelesaikan kerja jika bekerja sama dengan rekan kerja, 40,0% juga termasuk agak setuju untuk menyakinkan klien bahwa mampu dapat menyelesaikan masalah, 35,0% menyatakan bersedia menjalin hubungan dan bekerja sama dengan pihak lain, 31,3% agak setuju atas kebanggaan dari pengakuan atasan terhadap hasil kerjanya, 37,5% termasuk tidak setuju jika harus mampu menyelesaikan pekerjaan dengan cepat, 35,0% tidak setuju jika harus dalam bekerja membutuhkan pujian dari siapun juga atas pekerjaannya, 35,0% menyatakan tidak setuju jika dalam bekerja harus memilih teman yang ahli dibidangnya, dan 31,3% juga menyatakan agak setuju jika harus ikhlas dalam menerima tugas-tugas yang harus diselesaikan. Hasil distribusi indikator motivasi intrinsik dapat dilihat pada Tabel 4.12. Tabel 4.12. Distribusi Frekuensi Responden berdasarkan Indikator Motivasi Intrinsik Jawaban Indikator Motivasi Intrinsik
Menyelesaikan kerja jika bekerja sama dengan rekan kerja Meyakinkan klien bahwa dapat menyelesaikan masalah Bersedia menjalin hubungan dan bekerja sama dengan pihak lain Kebanggan atas pengakuan atasan terhadap hasil kerja Mampu menyelesaikan pekerjaan dengan cepat Membutuhkan pujian siapapun Memilih teman ahli dibidangnya Keikhlasan dalam menerima tugas
Sangat Tidak Setuju n %
Tidak Setuju
Agak Setuju
Setuju
Sangat Setuju
n
%
n
%
n
%
n
%
3
3,8
24
30,0
31
38,8
12
15,0
10
12,5
1
1,3
25
31,3
32
40,0
13
16,3
9
11,3
2
2,5
28
35,0
24
30,0
13
16,3
13
16,3
4
5,0
23
28,8
25
31,3
17
21,3
11
13,8
0
0,0
30
37,5
26
32,5
12
15,0
12
15,0
0 2 2
0,0 2,5 2,5
28 28 25
35,0 35,0 31,3
25 26 24
31,3 32,5 30,0
18 13 18
22,5 16,3 22,5
9 11 11
11,3 13,8 13,8
Motivasi ektrinsik diukur berdasarkan sepuluh item pertanyaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 36,3% agak setuju jika dalam bekerja membutuhkan pengetahuan terhadap semua pekerjaanya, 40,0% tidak setuju jika pengetahuan dapat mendukung tugas-tugas sehari-hari, 42,5% tidak setuju yakin akan memperoleh kenaikan pangkat atas kemampuannya, 40,0% tidak setuju mampu menyelesaikan tugas dengan baik dibandingkan rekan kerjanya, demikian juga dengan kemampuan menyusun program kerja, 52,5% tidak setuju harus mempunyai semangat yang tinggi dalam bekerja, 51,3% tidak setuju harus yakin bekerja dengan baik meskipun tugas yang diberikan terlalu berat, 70% tidak setuju harus yakin dalam menyelesaikan tugas yang dibebankan dengan baik. Hasil distribusi frekuensi dapat dilihat pada Tabel 4.13 Tabel. 4.13 Distribusi Frekuensi Responden berdasarkan Indikator Ekstrinsik Jawaban Indikator Motivasi Ekstrinsik
Sangat Tidak Setuju n
Mempunyai pengetahuan terhadap semua pekerjaanya Pengetahuan mendukug tugas seharihari Mendapat pujian dari atasa terhadap metode kerja Yakin memperoleh kenaikan pangkat atas kemampuannya Mampu menyelesaikan tugas dengan baik dibandingkan rekan kerja Mampu menyusun program kerja Semangat kerja tinggi dalam bekerja Yakin dapat bekerja dengan baik meskipun melakukan tugas yang berat Kesadaran menerima tugas dan mampu melaksanakannya Yakin mampu melakukan tugas yang dibebankan dengan baik
Tidak Setuju
Agak Setuju
%
n
%
n
%
4
5,0
24
30,0
29
3
3,8
32
40,0
1
1,3
33
2
2,5
1
Setuju
Sangat Setuju
n
%
n
%
36,3
10
12,5
13
16,3
12
15,0
22
27,5
11
13,8
41,3
20
25,0
14
27,5
12
15,0
34
42,5
17
21,3
16
20,0
11
13,8
1,3
32
40,0
20
25,0
18
22,5
9
11,3
4 2
5,0 2,5
32 42
40,0 52,5
26 18
32,5 22,5
10 7
12,5 8,8
8 11
10,0 13,8
3
3,8
41
51,3
16
20,0
13
16,3
7
8,8
4
5,0
46
57,5
16
20,0
6
7,5
8
10,0
4
5,0
56
70,0
8
10,0
2
2,5
10
12,5
Berdasarkan hasil distribusi frekuensi pada indikator motivasi kerja yaitu motivasi intrinsik dan ekstrinsik, maka dapat dilakukan pengukuran variabel motivasi kerja dengan kategorisasi menggunakan metode perhitungan nilai berdasarkan X ± SD. Berdasarkan hasil pengkategorian variabel motivasi kerja, diperoleh hasil penelitian bahwa mayoritas petugas PLKB mempunyai motivasi rendah, yaitu sebanyak 26 orang (32,5%), selanjutnya motivasi kerja yang sedang yaitu sebanyak 18 orang (22,5%), motivasi sangat rendah sebanyak 17 orang (21,3%), sedangkan motivasi kerja responden kategori tinggi dan sangat tinggi masing-masing sebanyak 9 orang (11,3%), dan 10 orang (12,5%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.14. Tabel 4.14. Distribusi Frekuensi Responden berdasarkan Variabel Dependen (Motivasi Kerja) Variabel Motivasi Kerja
1. 2. 3. 4. 5.
Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi Jumlah
Jumlah (orang) 17 26 18 9 10 80
Persentase (%) 21,3 32,5 22,5 11,3 12,5 100,0
4.4. Analisis Variabel Berdasarkan Uji Regresi Berganda
Analisis uji regresi berganda dilakukan untuk melakukan mengetahui pengaruh yang bermakna antara karakteristik organisasi yang meliputi finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas terhadap motivasi kerja PLKB. Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.15.
Tabel 4.15. Hasil Uji Regresi Linear Antara Karakteristik Organisasi dengan Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan Tahun 2008 Variabel Finansial Afiliasi Sosial Pengembangan Karir Sarana Kerja Aspek Tugas Nilai Adjusted R Square Nilai Konstanta
β -0,336 0,245 -0,280 -0,217 -0,227 0,190 4,004
Nilai Sig. 0,003 0.035 0,015 0,036 0,020
Berdasarkan Tabel 4.14 di atas, diketahui bahwa secara keseluruhan variabel karakteristik organisasi mempunyai pengaruh terhadap motivasi kerja yang ditunjukkan oleh nilai p<0,05. Hasil analisis regresi berganda menunjukkan bahwa variabel yang paling dominan mempengaruhi motivasi kerja PLKB di Kota Medan adalah variabel finansial yang ditunjukkan oleh nilai β tertinggi, yaitu (β=-0,336), meskipun nilai β tersebut berpola negatif, artinya variabel finansial mempunyai pengaruh yang tidak searah terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan. Hal ini menunjukkan bahwa meskipun finansial ditingkatkan motivasi kerja PLKB belum tentu dapat ditingkatkan (atau kecil peluangnya untuk ditingkatkan).
Berdasarkan hasil analisis regresi berganda tersebut dapat ditentukan model persamaan regresi linear yang dapat menafsirkan variabel karakteristik organisasi yang mempengaruhi motivasi kerja PLKB di Kota Medan, yaitu : Ỷ(Motivasi Kerja)= 4,004-0,336 (finansial)- 0,280 (pengembangan karir)+0,245 (afiliasi sosial) – 0,227 (aspek tugas)-0,217 (sarana kerja)
Berdasarkan nilai Adjusted R Square diketahui sebesar 19,0%, artinya besarnya pengaruh kelima variabel tersebut terhadap motivasi kerja hanya 19,0%, sedangkan sisanya 81,0% justru disebabkan oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
BAB 5 PEMBAHASAN
5.1. Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan
Motivasi kerja dalam penelitian ini didasarkan pada motivasi intrinsik terdiri dari prestasi, tanggung jawab, peluang dan pengakuan dari orang lain dan motivasi ekstrinsik terdiri dari kompensasi, keamanan dan keselamatan kerja, prosedur kerja dan hubungan interpersonal. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 32,5% PLKB mempunyai motivasi kategori rendah, dan masih ada 21,3% yang termasuk kategori sangat rendah sedangkan kategori sangat tinggi dan tinggi, masing-masing hanya 11,3% dan 12,5%. Hal ini diindikasikan dari rendahnya motivasi intrinsik yaitu motivasi yang bersumber dari diri PLKB dan motivasi ektrinsik yang bersumber dari luar petugas PLKB. Secara keseluruhan menunjukkan bahwa motivasi intrinsik mayoritas termasuk sangat tidak setuju dan agak setuju, seperti 38,8% agak setuju jika harus bekerja sama dengan rekan kerja lainnya dalam melakukan tugas-tugasnya sebagai PLKB, demikian juga dari aspek meyakinkan klien bahwa mereka mampu menyelesaikan masalah dalam tugas-tugasnya dan malah 37,5% tidak setuju bahwa mereka harus menyelesaikan pekerjaanya tepat waktu, serta masih ada 35,0% tidak perlu memlih teman yang ahli dibidangnya serta tidak setuju jika harus ikhlas menerima tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Hal ini mencerminkan bahwa
dari dalam diri sendiri petugas PLKB saja tidak ada indikasi motivasi kerjanya. Apalagi dipengaruhi oleh faktor dari luar diri petugas PLKB, seperti diketahui mayoritas tidak setuju jika perlu petimbangan aspek pengetahuan untuk melakukan pekerjaanya, dan malah masih ada 70% tidak yakin mampu melakukan tugas-tugas yang diberikan kepadanya, sehingga secara psikologis menyebabkan petugas PLKB apatis dan cenderung tidak percaya diri dalam melakukan tugas-tugasnya. Beberapa indikasi dari motivasi intrinsik dan ekstrinsik secara akumulasi akan menyebabkan motivasi petugas PLKB menjadi rendah. Rendahnya motivasi kerja PLKB akan sangat berdampak terhadap kinerja mereka dalam melakukan tugastugasnya sesuai dengan uraian tugas dan target yang harus diselesaikannya. Keadaan ini membuat PLKB cenderung tidak dapat beraktualisasi diri dalam lingkungan pekerjaannya. Hal ini sesuai dengan pendapat Maslow bahwa tahapan akhir dari kebutuhan seseorang untuk termotivasi dalam melakukan pekerjaanya adalah kebutuhan aktualisasi diri, selanjut itu lebih lanjut Maslow mengemukakan bahwa pemenuhan akan kebutuhan pengakuan (self esteem) memberikan dorongan pribadi dan pengakuan prestasi dari pimpinan merupakan salah satu
cara untuk
meningkatkan motivasi. Dalam penelitian ini ternyata petugas PLKB justru kurang dipercayakan oleh atasan atas pengakuan prestasi atau hasil kerja yang telah dilakukan yang ditunjukkan 31,3% agak setuju atas kebanggaan atas pengakuan atasan terhadap hasil kerjanya. Hal ini mengindikasikan bahwa selama ini pengakuan yang diterima oleh petugas PLKB tidak didasarkan atas pekerjaanya, kemungkinan didasari atas penilaian subjektif semata.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Zam-zam (2002), bahwa pengakuan terhadap prestasi kerja dan motivasi yang bersumber dari luar diri petugas PLKB seperti dukungan masyarakat, dan rekan serta serta adanya promosi jabatan dalam struktural PLKB akan meningkatkan motivasi kerja. Secara proporsi menunjukkan petugas PLKB dengan pengakuan prestasi kerja kategori baik 78,2% menunjukkan motivasi kerja yang tinggi dan hasil analisis regresi linear berganda juga menunjukkan bahwa motivasi intrinsik mempengaruhi motivasi kerja PLKB kota Tebing Tinggi dalam meningkatkan keberhasilan peningkatan pendapatan keluarga. Demikian juga dengan penelitian Sanusi dan Sulung (2006), bahwa motivasi kerja dosen kebidanan politeknik kesehatan di kota Padang dipengaruhi oleh penghargaan dari atasan, kesempatan untuk meningkatkan karir seperti kesempatan untuk meningkatkan jenjang pendidikan serta kondisi lingkungan kerja dan fasilitas kerja. Selain itu besarnya tunjangan atau jasa dari jumlah jam mengajarnya juga berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka yang ditunjukkan secara proporsi 86,2% dosen yang diberi kesempatan kepercayaan menjadi dosen pengampu menunjukkan motivasi kerja yang tinggi dan Hasil korelasi pearson menunjukkan bahwa faktor kebutuhan finansial merupakan faktor paling dominan mempengaruhi motivasi kerja mereka yang ditunjukkan oleh nilai signifikansi paling tinggi yaitu sig =0,0024 ( p<0,005). Berdasarkan hasil penelitian dan perbandingan penelitian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja PLKB diidentifikasi dari motivasi intrinsik dan
ektrinsik dan dipengaruhi oleh kebutuhan keuangan, pengembangan karir, pengakuan atas hasil kerjanya, pengakuan secara sosial baik dari rekan kerja maupun masyarakat, serta ketersediaan sarana kerja PLKB dalam melakukan tugas-tugasnya.
5.2. Pengaruh Finansial Terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan
Finansial merupakan kebutuhan dasar petugas PLKB sebagai imbalan dari hasil pekerjaanya. Ada empat indikator finansial bagi petugas PLKB yaitu gaji, tunjangan fungsional, insentif dan tunjangan beras. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 58,8% tidak puas atas gaji yang diterimanya, 51,3% juga tidak puas terhadap tunjangan fungsional, 48,8% juga tidak puas terhadap insentif yang diperolehnya serta 38,8% juga tidak puas terhadap tunjangan beras yang diperolehnya. Keadaan ini menunjukkan bahwa secara akumulasi indikator dari kepuasan terhadap finansial (imbalan) yang diterima oleh petugas PLKB seperti terlihat bahwa 48,8% aspek finansial termasuk kategori sangat rendah bagi PLKB. Hasil regresi linear berganda juga menunjukkan bahwa variabel finansial merupakan faktor paling dominan berpengaruh terhadap motivasi kerja meskipun secara statistik berpola negatif, artinya jika petugas PLKB mempunyai kepuasan yang tinggi terhadap finansial belum tentu akan meningkatkan motivasi kerja mereka. Hal tersebut dapat dimaklumi bahwa finansial dalam pekerjaan adalah suatu kebutuhan dasar guna memenuhi kebutuhan hidupnya.
Hal ini senada dengan pendapat Wibowo (2007) bahwa pemberian imbalan finansial yang layak dan adil sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan tingkat ketrampilan individu cenderung akan meningkatkan motivasi kerja karyawan. Demikian juga menurut Utama (1996) bahwa, setiap karyawan mempunyai perhatian dan perasaan yang sangat khusus terhadap hasil atau imbalan yang diperoleh terutama yang terkait langsung dengan kebutuhan yang dianggap paling penting. Karyawan mempunyai pertimbangan yang sangat kritis terhadap imbalan yang diterima dari organisasi sebagai dasar untuk memutuskan seberapa besar tingkat pemenuhan atas kebutuhan yang penting. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Aridani (2003), bahwa imbalan mempunyai pengaruh signifikan terhadap motivasi kerja perawat di unit rawat inap RSU Sakit Haji Jakarta. Secara proporsi menunjukkan bahwa perawat yang puas terhadap imbalan yang diterimanya 69,4% mempunyai motivasi kerja kategori tinggi. Hal ini disebabkan bahwa dengan adanya imbalan yang sesuai dan memenuhi kebutuhannya akan memberikan kepuasan dan berdampak akan memotivasi mereka dalam bekerja. Hal ini senada dengan pendapat Siagian (2004) motivasi seorang karyawan erat kaitannya dengan imbalan. Imbalan merupakan salah satu faktor eksternal yang mempengaruhi motivasi pekerja disamping sifat pekerjaan, kelompok kerja dimana seseorang bergabung dalam organisasi tempat bekerja dan situasi lingkungan pada umumnya.
Hasil penelitian ini juga senada dengan penelitian yang dilakukan Muchsin (2003), menyimpulkan bahwa aspek finansial mempunyai pengaruh terhadap motivasi kerja, serta adanya pengaruh yang bermakna antara kepuasan kerja dan penampilan kerja (kinerja) Kaitan dengan petugas PLKB yang mempunyai tugas mengakomodir seluruh pasangan usia subur (PUS) dengan sasaran setiap petugas PLKB 1.350 PUS, dan cakupan pelayanan KB lainnya. Hal ini merupakan tugas yang sangat berat mengingat jumlah sasaran yang banyak dan membutuhkan waktu yang lama tentunya perlu diimbangi dengan imbalan yang sesuai. Imbalan tersebut dapat berupa gaji, insentif, tunjangan fungsional maupun tunjangan beras. Pemberian gaji sudah ditentukan oleh pemerintah sesuai dengan pangkat dan golongan, sedangkan pemberian insentif cenderung dipengaruhi oleh ada tidaknya alokasi anggaran dari BKKBN untuk petugas PLKB dalam melakukan tugasnya, meskipun demikian kenyataan dilapangan gaji yang diterima setiap bulannya tidak dapat mencukupi kebutuhan hidup sehari-hari seperti kebutuhan sandang, pangan, pendidikan dan kebutuhan lainnya. Tunjangan fungsional yang diterima juga belum dapat mencukupi berbagai kebutuhan, insentif yang diterima responden hanya berjumlah Rp. 100.000/bulannya. Pemberian insentif ini tidak rutin mereka terima setiap bulannya, tetapi biasanya insentif diberikan pertriwulan (tiga bulan sekali) dan bahkan kadangkadang mereka terima lima bulan sekali. Sedangkan tunjangan beras yang mereka terima dalam bentuk uang tunai, juga tidak sesuai dengan harga beras yang ada dipasaran saat ini. Berbagai analisis situasi kebutuhan petugas PLKB secara
kumulatif masih belum sesuai dengan pendapatan yang diperolehnya dari pekerjaanya sebagai PLKB, sehingga sangat berdampak terhadap motivasi mereka untuk bekerja secara profesional dan memenuhi target yang diharapkan. Berdasarkan analisis tersebut maka dapat disimpulkan bahwa petugas PLKB tidak memperoleh imbalan yang sesuai dengan kebutuhan hidupnya sehingga berdampak terhadap motivasi kerja dalam melakukan tugas-tugasnya sebagai petugas PLKB dalam mencapai visi dan misi dari BKKBN. Untuk itu BKKBN sebagai lembaga
yang
sangat
berwewenang
terhadap
pengelolaan
PLKB
perlu
memperhatikan kebutuhan petugas PLKB melalui peningkatan imbalan dalam hal ini berupa imbalan langsung seperti mengusulkan peningkatan anggaran untuk insentif bagi petugas PLKB dan rutin diberikan setiap bulannya.
5.3. Pengaruh Afiliasi Sosial Terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan
Afiliasi sosial adalah suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk meningkatkan hubungan sosial yang lebih baik. Beberapa indikator dari afiliasi sosial yaitu hubungan dengan rekan kerja, masyarakat dan hubungan dengan atasan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 53,8% menyatakan tidak puas terhadap hubungan dengan teman kerja, demikian juga hubungan dengan masyarakat 56,3% menyatakan tidak puas serta 48,8% juga tidak puas menjalin hubungan terhadap atasan. Keadaan ini mengindikasikan bahwa tingkat afiliasi sosial petugas PLKB termasuk rendah, dibuktikan secara akumulasi variabel afiliasi sosial 48,8% termasuk
kategori sangat rendah
dan hanya 8,8% afiliasi sosial termasuk kategori sangat
tinggi. Rendahnya afiliasi sosial tersebut tentunya akan berdampak terhadap motivasi kerja petugas PLKB dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Hal ini dapat ditunjukkan oleh hasil uji regresi linear berganda bahwa variabel afiliasi sosial berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi kerja petugas PLKB di Kota Medan. Pengaruh tersebut berpola negatif yang ditunjukkan oleh nilai β = -0,245, artinya afiliasi sosial mempengaruhi motivasi kerja meskipun berpola negatif dan mengindikasikan bahwa meskipun afiliasi sosial di tingkatkan perubahan motivasi kerja PLKB relatif kecil karena berpengaruh tidak searah. Afiliasi sosial ini penting diperhatikan dalam meningkatkan motivasi kerja sumber daya manusia suatu organisasi termasuk petugas PLKB mengingat bahwa afiliasi sosial merupakan suatu kebutuhan dasar dalam kehidupan maupun dalam pekerjaan. Afiliasi sosial erat kaitannya dengan interaksi sosial, karena ada hubungan timbal balik antara manusia dengan manusia. Hal ini sesuai dengan pendapat Gerungan (2004) bahwa interaksi sosial adalah suatu hubungan antara dua atau lebih individu manusia, dimana kelakuan individu yang satu mempengaruhi, mengubah, atau memperbaiki kelakuan individu yang lain, atau sebaliknya. Artinya dengan adanya afiliasi sosial yang harmonis dalam bekerja secara psikologis akan meningkatkan motivasi kerja begitu juga sebalikya motivasi kerja tidak akan terbentuk jika ada kesenjangan dalam hubungan
sesama baik sesama rekan kerja, atasan maupun masyarakat sebagai sasaran dari implementasi suatu pekerjaan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan dilihat dari indikator afiliasi sosial bagi petugas PLKB hanya sebagian kecil yang menyatakan puas dan sangat puas khususnya pada indikator hubungan dengan rekan kerja serta hubungan dengan atasan masing-masing hanya 10%. Hal ini secara implisit menunjukkan dalam organisasi sendiri ada indikasi kesenjangan dalam bekerja. Apalagi hubungan dengan masyarakat yang merupakan objek dari implementasi program KB, Sehingga berdampak terhadap motivasi kerjanya dan akhirnya juga berdampak terhadap kualitas pelayanan yang diberikan serta cakupan-cakupan dari program KB yang telah direncanakan. Rendahnya afiliasi sosial tersebut diduga disebabkan oleh adanya konflik internal atau terbatasanya komunikasi antara rekan kerja maupun dengan atasan apalagi berdasarkan analisis pada indikator variabel motivasi kerja justru atasan cenderung tidak memberikan pengakuan terhadap hasil kerja mereka, yaitu umum menyatakan 28,8% tidak setuju dan 31,3% agak setuju dari kebanggaan terhadap pengakuan atasan atas pekerjaanya. Selain itu dapat juga didukung oleh alasan jawaban dari responden yang menjelaskan bahwa, hubungan dengan atasan yang kurang baik diwujudkan dalam bentuk mengabaikan perintah atasan. Sebagai contoh, instruksi atasan agar petugas PLKB segera melaksanakan kegiatan lapangan seperti pendataan dan pemetaan peserta KB baru serta kunjungan ke posyandu, sebagian tidak dipatuhi dengan
berbagai alasan, seperti posyandu sebagai sasaran kerja selama ini kurang aktif dan partisipasi masyarakat sebagai mitra kerja tidak terjalin dengan baik. Hasil penelitian ini tidak selaras dengan teori kebutuhan McClelland, diantaranya kebutuhan akan afiliasi yaitu suatu keinginan atau hasrat untuk hubungan antar pribadi yang dekat dan akrab. Seorang karyawan akan terdorong bekerja dengan sungguh-sungguh apabila diberi kesempatan untuk mengembangkan prestasinya, merasa ada persahabatan di lingkungan tempat ia bekerja, dan merasa ada kesempatan untuk menduduki suatu jabatan ( job) agar ia dapat menguasai orang lain Secara kumulatif dapat disimpulkan bahwa afiliasi sosial merupakan faktor yang sangat penting dipertimbangkan dalam meningkatka motivasi kerja petugas PLKB mengingat sumber utama dari afiliasi sosial berasal dari organiasi BKKBN sendiri, artinya jika dalam organisasi saja ada permasalahan hubungan sosial, maka kemungkinan besar berdampak terhadap motivasi dan hasil kerja petugas PLKB.
5.4. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan
Variabel pengembangan karir dalam penelitian ini adalah suatu kebutuhan bagi PLKB dalam meningkatkan keahlian, keterampilan, prestasi kerja maupun promosi jabatan. Indikator pengembangan karir ada empat yaitu peningkatan keahlian, prestasi kerja, beban angka kredit dan arus informasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum aspek pengembangan karir termasuk tidak puas yang dirasakan oleh petugas PLKB. Hal ini ditunjukkan 38,8%
menyetakan tidak puas atas peningkatan keahlian bagi petugas PLKB, 46,3% juga menyatakan tidak puas terhadap prestasi kerja dan juga tidak puas terhadap beban angka kredit (50%), dan 40% diantaranya juga menyatakan tidak puas terhadap arus informasi dalam organisasi BKKBN dalam pelaksanaan tugas-tugas sebagai PLKB. Secara kumulatif dari indikator pengembangan karir tersebut menunjukkan bahwa variabel pengembangan karir mayoritas 57,5% menyatakan sangat rendah. Hal ini menunjukkan bahwa pengembangan karir selama ini di lingkungan BKKBN khususnya bagi petugas PLKB cenderung tidak diperhatikan. Hasil penelitian ini didukung oleh uji regresi linear berganda bahwa ada pengaruh pengembangan karir terhadap motivasi kerja petugas PLKB yang ditunjukkan oleh nilai p=0,015. Namun berdasarkan nilai β=0,280, artinya besarnya pengaruh variabel pengembangan karir terhadap motivasi kerja adalah sebesar 28,0% namun berpola positif, artinya pengaruh variabel pengembangan karir searah terhadap motivasi kerja petugas PLKB, sehingga pengembangan karir ditingkatkan akan meningkatkan motivasi kerja petugas PLKB. Sangat rendahnya pengembangan karir di lingkungan BKKB khususnya bagi petugas PLKB disebabkan karena pengembangan karir yang diharapkan semata-mata untuk meningkatkan peningkatan imbalan yang diterima oleh petugas PLKB, selain itu biasanya selaras dengan kenaikan pangkat, artinya karir dapat ditingkatkan jika pangkat dan golongan sudah memenuhi syarat. Namun perlu juga dipertimbangkan bahwa indikasi rendahnya pengembangan karir juga disebabkan oleh tidak adanya upaya-upaya peningkatan keahlian seperti pelatihan, workshop maupun short course
yang berhubungan dengan pelaksanaan tugas PLKB. Apalagi peningkatan karir melalui promosi peningkatan jenjang pendidikan. Hal ini tercermin dari tidak adanya alokasi anggaran khusus untuk pelatihan maupun kesempatan untuk melanjutkan pendidikan bagi petugas PLKB yang ada hanya bimbingan tehnis dan itupun dilakukan jika hasil evaluasi hasil kerja petugas PLKB tidak tepat waktu atau tidak disiplin. Untuk itu perlu dilakukan advokasi dan upaya-upaya strategis ke pemerintah daerah oleh BKKBN untuk mengalokasi anggaran untuk kebutuhan pelatihan dan peningkatan jenjang pendidikan bagi petugas PLKB. Dampak dari tidak ada pelatihan maupun peningkatan pendidikan formal adalah rendahnya angka kredit yang diperoleh oleh petugas PLKB, sehingga secara administrasi tidak dapat mengusulkan kenaikan pangkat dan golongan, dan akhirnya tidak dapat mengembangkan karir meskipun ada kesempatan. Selain itu indikasi rendahnya pengembangan karir akibat minimnya informasi yang diberikan oleh atasan maupun bagian yang menangani kepegawaian tentang syarat dan ketentuan untuk meningkatkan karir maupun kesempatan untuk dipromosikan jabatan. Implikasi dari rendahnya indikator pengembangan karir maupun kumulatif dari variabel pengembangan karir adalah rendahnya motivasi kerja petugas PLKB. Hal ini disebabkan pengembangan karir adalah kebutuhan esensial bagi petugas PLKB karena bertatus PNS. Hal ini sejalan dengan pendapat Rivai (2004) bahwa pengembangan adalah salah satu upaya strategis untuk meningkatkan motivasi karyawan guna menciptakan produktivitas kerja yang tinggi. Pengembangan karir adalah hal yang krusial dalam
suatu manajemen pengelolaan sumber daya manusia suatu organisasi. Baik buruknya suatu organisasi tergantung dari bagaimana mengelola SDM didalamnya, dan salah satu indiktornya adalah promosi karir bagi karyawan (SDM) nya. Hasil penelitian ini selaras dengan penelitian Ma’rifah (2004), bahwa kebutuhan, keinginan dan ketidakpuasan yang ditunjukkan dalam pengembangan karir merupakan suatu masalah bagi organisasi kecuali, bila organisasi mampu memberikan pekerjaan dan karir yang lebih menarik. Demikian juga dengan penelitian sesuai Sanusi dan Sulung (2006), bahwa pengembangan karir melalui latihan atau training merupakan suatu usaha untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan teknis tertentu sehingga akan dapat meningkatkan motivasi untuk mengatasi kesenjangan dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas kinerja dosen di politeknik kesehatan Padang. Berdasarkan analisis tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir bagi petugas PLKB sangat penting dalam meningkatkan motivasi kerja sehingga menciptakan hasil kerja yang baik yang diindikasikan dari keberhasilan pelaksanaan program KB mengingat bahwa pengembangan karir diarahkan mencapai tujuan organisasi.
5.5. Pengaruh Sarana Kerja Terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan
Sarana kerja dalam penelitian ini adalah kebutuhan yang dirasakan oleh petugas PLKB dalam memperlancar tugas di lapangan. Indikator dari sarana kerja adalah ketersediaan fasilitas kerja, tempat kerja dan biaya operasional.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan kepuasan petugas PLKB terhadap sarana kerja adalah termasuk tidak puas yang ditunjukkan oleh 48,8% menyatakan tidak puas terhadap fasilitas kerja. Fasilitas kerja tersebut berupa sepeda motor untuk menjangkau lokasi yang sulit, fasilitas kerja lain seperti laptop untuk memudahkan operasional di lapangan. Rendahnya fasilitas ini disebabkan oleh minimnya alokasi anggaran untuk pengadaan sarana kerja bagi petugas PLKB. Selain itu 58,8% juga menyatakan tidak puas atas dana operasional yang diberikan kepada petugas PLKB, sehingga kesinambungan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dilapangan terhambat, dan juga masih ada 56,3% menyatakan ruangan tempat kerja mereka belum memadai. Secara kumulatif indikator sarana kerja menunjukkan
bahwa 66,3%
menyatakan sangat rendah, sehingga berdampak terhadap motivasi kerja. Hal ini didukung oleh uji regresi linear berganda yang menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan antara sarana kerja dengan motivasi kerja petugas PLKB di Kota Medan, dengan besarnya pengaruh antara variabel sarana kerja terhadap motivasi kerja PLKB adalah β=-0,217, artinya 21,7% sarana kerja mempengaruhi motivasi kerja, meskipun berpola negatif, dan mengindikasikan bahwa meskipun sarana kerja ditingkatkan perubahan motivasi kerja petugas PLKB relatif kecil (karena berpengaruh tidak searah). Implikasi dari tidak puasnya petugas PLKB terhadap sarana kerja yang disediakan adalah kesulitan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan dengan tepat waktu. Hal ini disebabkan terbatasnya sarana komputer. Kenyataan
dilapangan ada sebagian petugas PLKB yang masih menggunakan mesin tik dalam menyusun laporan ditingkat kecamatan, selain itu terbatasnya sarana kenderaan dalam menjangkau lokasi kerja yang sulit, sehingga tidak efektif dan tidak efesien dalam menyelesaikan tugas yang dibebankan. Implikasi dari keseluruhan tersebut adalah rendahnya motivasi kerja petugas PLKB dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan. Berdasarkan analisis tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa ketersediaan sarana bagi petugas PLKB sangat penting untuk meningkatkan motivasi kerja mereka dan diharapkan dapat meningkatkan kualitas pelayanan dan cakupan pelayanan program KB di Kota Medan.
5.6. Pengaruh Aspek Tugas Terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan
Aspek tugas dalam penelitian ini adalah suatu kebutuhan bagi petugas PLKB menyangkut pekerjaan, tanggung jawab, wewenang dan regulasi. Ada empat indikator terhadap variabel aspek tugas, yaitu tugas pokok, tugas tambahan, otonomi dan konfirmasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 38,8% menyatakan tidak puas terhadap tugas pokok, 40,0% juga tidak puas dengan tugas tambahan, 36,3% tidak puas dengan otonomi dan masih ada 35,0% tidak puas terhadap konfirmasi. Hal ini memberikan kontribusi terhadap kumulatif aspek tugas secara keseluruhan bagi petugas PLKB di Kota Medan.
Hasil penelitian menunjukkan 53,8% mempunyai aspek tugas kategori sangat rendah. Hal ini menunjukkan bahwa petugas PLKB belum melaksanakan tugas pokok dengan baik, dan diduga disebabkan oleh tidak jelasnya uraian tugas, maupun tanggung jawab yang harus diselesaikan oleh petugas PLKB. Berdasarkan kondisi di lapangan menunjukkan bahwa selain tugas pokok belum secara sempurna jelas uraian tugas dan tanggung jawabnya ditambah lagi dengan tugas tambahan yang harus diselesaikan secara bersamaan. Hal ini secara kontinue akan menyebabkan kebosanan dalam bekerja, dan akhirnya petugas PLKB tidak professional dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Selain itu petugas PLKB juga tidak diberikan kebebasan dalam melaksanakan tugas-tugasnya
selalu
dihadapkan
pada
rutinitas
tugas
tambahan
sehingga
menyebabkan tingginya beban kerja yang harus diselesaikannya dengan waktu terbatas. Implikasinya adalah secara psikologis akan melahirkan perasaan tidak semangat dan tidak termotivasi untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibebankan. Selain itu kesempurnaan terhadap hasil kerja suatu pekerjaan tidak akan tercapai mengingat terjadi “tumpang tindih” pekerjaan dalam satu hari. Rendahnya kepuasan terhadap aspek tugas menyebabkan motivasi kerja petugas PLKB dalam melaksanakan tugas yang telah dibebankan kepadanya. Hal ini senada dengan pendapat Robbin (2002), jika pekerjaan terbagi-bagi karyawan akan dapat merasakan sebagai tugas yang yang sangat membosankan dan tidak memuaskan. Pendapat ini cenderung dapat digunakan sebagai dasar pertimbangan dalam pendistribusian tugas PLKB, yakni tugas pokok dan tugas tambahan yang
didistribusikan pada petugas PLKB, satu dengan yang lainnya harus ada keterkaitan secara langsung. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Sanusi dan Faridah (2006) bahwa ketidak jelasan tugas pokok dan fungsi sebagai bidan koordinator puskesmas menyebabkan motivasi kerja mereka rendah bahkan pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan tujuan dari program, selain itu tidak ada kebebasan yang diberikan oleh kepala puskesmas untuk berinisiatif dalam melakukan tugas-tugas yang harus diselesaikan juga memberikan dampak negatif bagi bidan koordinator, seolah-olah dipantau secara paksa (”terkekang”) oleh suatu aturan yang tidak fleksibel. Berdasarkan hasil analisis tersebut, maka aspek tugas bagi petugas PLKB sangat penting diperhatikan mengingat tanggungjawab petugas PLKB sangat besar, dan berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka dalam melaksanakan tugas-tugas yang telah dibebankan, dan akhirnya akan berdampak terhadap produktivitas kerja dan kualitas pekerjaan yang telah dilaksanakan mereka.
5.7. Keterbatasan Penelitian
Pada penelitian ini, pengukuran karakteristik organisasi hanya dasarkan pada lima variabel (finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja, dan aspek tugas) sehingga tidak representatif terhadap karakteristik organisasi yang seutuhnya, namun peneliti menyimpulkan bahwa kelima aspek variabel tersebut merupakan faktor paling dominan yang mempengaruhi motivasi kerja. Selain itu peneliti juga
sulit membandingkan hasil penelitian dengan penelitian lain tentang karakteristik organisasi dengan motivasi kerja PLKB, namun peneliti membandingkan dengan penelitian lain yang membahas tentang motivasi kerja dan unsur-unsur yang terdapat dalam karakteristik organisasi pada jenis sumber daya manusia lainnya sejauh masih dalam konteks SDM dalam organisasi publik.
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian, maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Motivasi kerja petugas PLKB di Kota Medan mayoritas termasuk kategori rendah (32,5%), dan hanya 12,5% termasuk kategori sangat tinggi. 2. Secara
keseluruhan
variabel
karakteristik
organisasi
yaitu
finansial
( sig =0,003), afiliasi sosial ( sig = 0,035), pengembangan karir ( sig =0,015), sarana kerja ( sig = 0,036) dan aspek tugas ( sig = 0,020) berpengaruh secara secara signifikan terhadap motivasi kerja. 3. Variabel finansial merupakan variabel yang sangat berpengaruh terhadap motivasi kerja PLKB, yang dilihat berdasarkan nilai Beta pada variabel finansial yaitu sebesar -0,336 dengan nilai sig = 0,003, namun berpola negatif.
6.2. Saran
1. Organisasi hendaknya berupaya memenuhi kebutuhan finansial dan aspek yang terkait dengan kebutuhan finansial PLKB seperti peningkatan jumlah insentif. Jika hal ini dapat dilakukan, diharapkan dapat meningkatkan motivasi kerja PLKB. Kepuasan kerja yang tinggi diharapkan dapat menjadi dasar upaya peningkatan kualitas Program KB Nasional.
2. Perlu dilakukan adanya perbaikan sistem tentang pembagian tugas pokok dan tugas tambahan secara proporsional, sehingga beban tugas yang dirasakan petugas PLKB selama ini dapat terealisasi dengan baik. 3. Perlu adanya penambahan jumlah petugas PLKB, sehingga tugas-tugas yang terkendala selama ini dapat diselesaikan. Agar rasio antara jumlah petugas PLKB dengan jumlah Pasangan Usia Subur (PUS) sesuai dengan ketentuan yang ada 4. Perlu kelengkapan sarana dan pra sarana seperti laptop, sepeda motor serta fasilitas peralatan sehingga pengelolaan program KB dapat berjalan sesuai dengan tujuan.
DAFTAR PUSTAKA
Amalia K, Motivasi Sebagai Landasan Kompetensi Sumber daya Manusia Menuju Kinerja Lebih Baik, Universitas Sumatera Utara, 2005. Anna G, Keluarga Berencana dan Kesehatan Reproduksi, Jakarta, Penerbit EGC, Jakarta, 2006. Aridani, Pengaruh Pemberian Imbalan Finansial dan Motivasi Kerja Karyawan. Tesis Program Pengembangan Sumber Daya Manusia, Universitas Airlangga Surabaya, 2003. Arikunto S, Prosedur penelitian, Edisi Revisi V, Jakarta, Penerbit Rineka Cipta, 2002. Asrarudin, Upaya – Upaya Meningkatkan Kinerja Aparatur Melalui Motivasi Kerja PPS Universitas Brawijaya Malang, 2003. Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional, Buku Panduan Praktis Pelayanan Kontrasepsi, Jakarta , 2003. ________, Buku Pegangan Penyuluh Keluarga Berencana, BKKBN, 2004ª. ________, Pembinaan dan Pengembangan Karier Penyuluh Keluarga Berencana , BKKBN, 2004b. ________, Manajemen Program KB Nasional Di Kabupaten/Kota, BKKBN, 2004c. ________, Pendidikan dan pelatihan Program KB Nasional, BKKBN, 2004d. ________, Perencanaan Program KB Nasional, BKKBN, 2004e. Badan Pusat Statistik Provinsi Sumatera Utara, Sumatera Utara Dalam Angka 2006, Medan 2006. Baker A, How to Be Better At Managing People. Mengelola Sumber Daya Manusia, Jakarta Elex Media Komputindo, 200 Budiarto, Biostatistik Untuk Kedokteran Dan Kesehatan Masyarakat , Jakarta, Penerbit EGC, 2002.
Budiar, Pengaruh Variabel Demografi Kompensasi dan Lingkungan Kerja Terhadap Motivasi , Kepuasan Kerja, dan Komitmen Organisasi, Disertasi PPS Universitas Brawijaya, Malang, 2004. Fathoni A, Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, Penerbit Rineka Cipta, 2006. Gibson dkk, Organisasi Perilaku, Struktur dan Proses, Penerbit Erlangga,1996. Handoko
T, Manajemen Personalia BPFE.Yogyakarta,1994.
dan
Sumber
Daya
Manusia,
Penerbit
Husein U, Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, Jakarta, Penerbit PT Gramedia Pustaka, 2005. Hutahuruk.A, Hubungan Karakteristik Wanita Usia Subur (WUS) dan Kualitas Pelayanan KB dengan Utilisasi Pelayanan KB di Kabupaten Tapanuli Tengah., Teis Program Magister AKK USU, 2006 Kerlinger FN, Asas – Asas Penelitian Behavioral, Edisi Ketiga. Penerbit : Gajah Mada University Press, 2004. L.N.Jewell dan March Siegall, Psikologi Industri Dan Organisasi Modern. Psikologi Terapan Untuk Memecahkan Berbagai Masalah Di Tempat Kerja, Perusahaan, Industri, dan Organisasi Edisi Ke Dua, Jakarta, Penerbit Arcan,1998. Manullang, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Penerbit BPFE, 2001. Maramis , Ilmu Perilaku Dalam Pelayanan Kesehatan, Surabaya, Penerbit Airlangga University Press, 2006. Mc Graw-Hill House, Research Methods In Health: Investigating Health And Services, Ann Bowling, 2002. _________., Organization Behaviour,Key Concept, Skill&Best Practises, Kinicki A, Kreitner, 2002. Murti B, Penerapan Metode Statistik Non Parametrik Dalam Ilmu – Ilmu Kesehatan, Jakarta, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, 1996. Notoatmodjo S, Metodologi Penelitian Kesehatan, Jakarta, Penerbit Rineka Cipta, 2005.
Pratiknya AW, Dasar – Dasar metodologi penelitian Kedokteran dan Kesehatan, Jakarta, Penerbit PT Raja Grafindo Persada, 2003. Rangkuti S, Implementasi Program Keluarga Berencana Nasional Era Desentralisasi Di Provinsi Sumatera Utara. Tesis Program Magister Universitas Medan Area, 2007. Rivai, Performance Appraisal , Sistem Yang Tepat Untuk menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Jakarta, Penerbit PT Raja Grafindo, 2005. _______,Manajemen Sumber daya Manusia untuk Perusahaan : dari teori dan Praktek. Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2004 Robbins SP, Prinsif – Prinsif Perilaku Organisasi, Edisi ke V, Jakarta, PT Gelora Aksara Pratama, 2002. Ruky A, Sistem Manajemen Kinerja, Panduan Praktis Untuk Merancang dan Meraih kinerja Prima, Jakarta, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, 2004. Salusu J, Pengambilan Keputusan Stratejik Untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit, Jakarta, Penerbit PT Gramedia Widiasarana Indonesia, 2005. Sciortino R, Menuju Kesehatan Madani, Yogyakarta, Pustaka Pelajar, 1999 Sjabadhyani, B, dkk, Pengembangan Kualitas SDM dari perspektif PIO, Psikologi Industri dan Organisasi, Fakultas Psikologi UI, 2001. Sanusi R dan Sulung N., Hubungan antara Motivasi dan Kinerja Dosen Jurusan Kebidanan Politeknik Kesehatan Padang. Working paper No.9 April 2007, (online) http://www.kmpk.ugm.ac.id, diakses 07 Maret 2007. Sastroasmoro,S, dan Ismail,S, Dasar-Dasar Metodologi Penelitian Klinis, Jakarta, FK UI,1995. Soerdarmayanti, Good Governance dalam Rangka Otda Upaya Membangun Organisasi Efektif dan Efesien melalui Restrukturisasi dan Pemberdayaan.ED 1 Bandung, 2000. Siagian SP, Teori Motivasi dan Aplikasinya, Jakarta, Penerbit Rineka Cipta, 2004. Sihotang A, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, Penerbit Pradnya Paramita, Jakarta, 2007.
Singarimbun M , dan Effendi S, Metode Penelitian Survei. Lembaga Penelitian, Pendidikan dan Penerangan Ekonomi sosial, LP3ES,1995. Sudigdo, Dasar – Dasar Metodologi Penelitian Klinis, Jakarta, Penerbit Binapura Aksara, 1995.
Thoha M, Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta, PT Raja Grafindo Persada, 2008. Uno H, Teori Motivasi dan Pengukurannya , Jakarta , Penerbit Bumi Aksara, 2006. Wibisono, Manajemen Kinerja, Jakarta, Penerbit Erlangga, 2006. Wibowo, Manajemen Kinerja , Jakarta, Penerbit PT Raja Grafindo Persada, 2007. Yuli C, Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang UMM Press, 2005. Yuwono I, Psikologi Industri dan Organisasi, Surabaya, Penerbit Dakultas Psikologi Unair, 2006. Zam –Zam, Kinerja PLKB Terhadap Keberhasilan Usaha Peningkatan Pendapatan Keluarga (UPPKS) Di Kota Tebing Tingg ,Tesis Program Magister AKK Universitas SumateraUtara, 2002.
Lampiran : 1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Karakteristik Organisasi Karakteristik Organiisasi
Finansial (X1)
Afiliasi sosial (X2) Pengembangan Karir (X3)
Sarana Kerja (X4) Aspek Tugas (X5)
Butir Pertanyaan
1
Corrected Item-Total Correlation 0,641
2 3 4
0,492 0,679 0,704
Valid Valid Valid
1 2 3 1
0,424 0,453 0,452 0,516
Valid Valid Valid Valid
2 3 4 1
0,483 0,369 0,606 0,625
2 3 1 2 3 4
Status
Valid
Alpha Cronbach
0,945
Status
Reliabel
0,946
Reliabel
0,946
Reliabel
Valid Valid Valid Valid
0,944
Reliabel
0,673 0,363 0,545
Valid Valid Valid
0,945
Reliabel
0,543 0,830 0,641
Valid Valid Valid
Lampiran : 2
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Motivasi Kerja Motivasi Kerja
Prestasi Pengakuan Orang Lain Tanggung Jawab Peluang Kompensasi Keamanan dan Keselamatan Kerja Kondisi Kerja Prosedur Kerja Hubungan Interpersonal
Butir Pertanyaan
1 2 1
Corrected Item-Total Correlation 0,780 0,667 0,524
Status
Valid Valid Valid
2 1
0,617 0,721
Valid Valid
2 1 2 1 2 1
0,649 0,537 0,608 0,521 0,455 0,376
Valid Valid Valid Valid Valid Valid
2
0,608
Valid
1 2 1 2 1
0,396 0,494 0,478 0,608 0,608
Valid Valid Valid Valid Valid
2
0,598
Valid
lpha Cronbach
Status
0,944
Reliabel
0,945
Reliabel
0,944 0,945
Reliabel Reliabel
0,946
Reliabel
0,945
Reliabel
0,946
Reliabel
0,945
Reliabel
0,945
Reliabel
90
Lampiran 3 INSTRUMEN PENELITIAN PENG ARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJ A PLKB DI KOTA MEDAN TAHUN 2008
C . Pengantar 1. Kuesioner ini diedarkan kepada anda dengan maksud untuk menda pa tkan informasi sehubungan denga n penelitian tentang Penga ruh karakteristik orga nisasi terhadap motivasi 2. kerja PLKB di Kota Medan Tahun 2008.Informasi yang diperoleh dari anda sangat berguna bagi kami untuk menganalisis tentang Pengaruh karakteristik organisasi terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan tahun2008. 3. Data yang kami dapatkan semata-mata hanya untuk kepentingan penelitian. Untuk itu, anda tidak perlu ragu untuk mengisi kuesioner ini. 4. Partisipasi anda memberikan informasi sangat kami harapkan. b. Petunjuk Pengisian 1. Sebelum mengisi pertanyaan – pertanyaa n berikut, kami mohon kesediaa n Anda untuk memba canya terlebih da hulu petunjuk pengisian. C . Setiap pertanyaan pilihlah salah satu jawaban yang paling sesuai dengan keadaan Anda, lalu bubuhkanlah tanda ”( X)”, dengan mengisi langsung jawaba n pa da lembar pertanyaan.
IDENTITAS RESPONDEN
Kec amatan Kelurahan
:.............................................................................................. :..............................................................................................
Data Pribadi PLKB Nama :............................................................................................. Umur :............................................................................................... Pendidikan :.............................................................................................. J enis Kelamin :............................................................................................... Masa Kerja :.................................Tahun J umlah PUS ................................................................................................ J umlah Desa Binaa n :...............................................................................................
C . Karakteristik Organisasi Petunjuk pengisian kuesioner karakteristik organisasi. Berikanlah penilaian dengan membuat tanda (X) pada kolom yang anda anggap paling sesuai. Tersedia 5 pilihan jawaban bagi respondsen, untuk menjawab pertanyaan yaitu : (A). Sanga t puas = 5, (B).Puas = 4, (C ). Agak pua s = 3, (D) Tidak pua s = 2, (E) Sangat tidak pua s = 1. A. Aspek inancial 1. Gaji. Sebagai PLKB saudara menerima sejumlah uang sebagai gaji setiap bulan. Apakah gaji yang a nda terima telah memuaskan saudara. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an:_______________________________________________________________
2. Tunjangan fungsional. Saudara mendapatkan uang tunjangan fungsional. Apakah tunjangan tersebut telah memuaskan sauda ra. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________ 3. Insentif. Saudara memperoleh sejumlah uang selain gaji, tunjangan fungsional dan tunjangan beras. Saudara kadang – kadang mendapatkan uang kerajinan atau yang lainnya. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap insentip yang diberikan. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________
4. Tunjangan beras. Saudara memperoleh tunjangan beras dalam bentuk sejumlah uang setiap bulan. Seberap a besar kepuasan saudara terhadap tunjangan be ras tersebut. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________ B. Afiliasi Sosial 5. Hubungan dengan teman kerja Didalam melaksanakan tugas, saudara berhubungan dan bekerja sama dengan teman kerja bidang tugas yang sama. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap hubungan tersebut. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an__________________________________________________________________ _
6. Hubungan dengan masyarakat Saudara biasanya berhubungan dengan masyarakat dann bekerja sama dalam masalah yang berkaitan dengan tugas. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap hal tersebut. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________
7. Hubungan denga n pimpinan orga nisasi Dapat dipastikan didalam pelaksanaan tugas sehari – hari, bahwa saudara berhubungan dengan pimpinan yang berkaitan dengan informasi tugas, serta kendala – kendala yang dihadapi. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap hubungan ini. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________ C. Peningkatan karir 8. Peningkatan kea hlian. J abatan fungsional memberi kesempa tan PLKB untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian melalui pendidikan, mengikuti seminar dan kegiatan lainnya. Kegiatan ini merupakan prasyarat untuk kenaikan jabatan fungsional. Sebarapa besar kepuasan saudara dengan kegiatan tersebut. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________
9. Prestasi kerja. Pekerjaan yang saudara lakukan akan dinilai oleh pimpinan. Hasil penilaian kemungkinan berpengaruh terhadap ba ik tida knya pangkat atau jabatan fungsional. Seberap a besar kepuasan terhadap penilaian pekerjaa n yang dilakukan pimpinan. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________
10. Beban angka kredit. Untuk memenuhi persyaratan kenaikan jabatan fungsional, PLKB diharuskan mengumpulkan sejumlah angka kredit sesuai dengan jabatan yang dicapai berikutnya. Angka kredit dikumpulkan dari tugas dan kegiatan yang berkaitan dengan tugas pokok, tugas tambahan, dan kegiatan lainnya. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap sejumlah angka kredit yang harus dikumpulkan. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawan_________________________________________________________________ 11. Arus informasi. Peningkatan karir PLKB melalui jabatan fungsional mengharuskan terpenuhinya persyaratan jenis pekerjaan dan kegiatan yang mempunyai angka kredit, prosedur pengisian formulir. Hal ini membutuhkan penjelasan. Seberapa besar kepuasan saudara terhad ap penjelasan da ri pimpinan a tau pejabat yang berwenang yang berkaitan d enga n masalah ini. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________
D. Sarana Kerja Organisasi 12. Sarana kerja. Di dalam melaksanakan tugas, saudara memerlukan sejumlah peralatan yang dapat memperlancar pelaksanaan tugas pokok dan tugas tambahan. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap peralatan kerja yang a da. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________
13. Biaya op erasiona l. Didalam melaksanakan tugas pokok dan tugas tambahan, saudara memerlukan sejumlah biaya agar dapat berjalan dengan lancar. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap biaya operasioan yang ada. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________ 14. Tempat kerja. Di dalam melaksanakan togas saudara memerlukan ruang kerja yang dapat mendukung kelancaran pelaksanaan tugas. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap ruang kerja yang a da . A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________ E. Aspek Tugas 15. Tugas pokok Sebagai PLKB saudara, telah diberi tugas pokok yang harus dikerjakan. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap tugas pokok tersebut. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________
16. Tugas tambahan Sebaga i PLKB, sauda ra diberi tuga s tamba han selain tugas pokok untuk mendukung pelaksanaan tugas pokok ataupun yang tidak mendukung tugas pokok. Seberapa besar kepuasan saudara terhadap pemeberian tugas tamba han tersebut. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________ 17. Otonomi. Sesuai dengan pemberian tugas pokok dan tugas tambahan, PLKB diberi tanggung jawab dan kekuasaan oleh pimpinan agar PLKB dapat bekerja lebih baik sesuai dengan keahlian. Seberapa besar kepuasan terhadap pemberian kekuasaan tersebut. A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an_______________________________________________________________ 18. Konfirmasi. Di dalam melaksanakan tugas, PLKB diberi petunjuk teknis (juknis), prosedur kerja dan pengarahan dari pimpinan agar melaksanakan tugas sesuai dengan apa yang diharapkan. Seberapa besar kepuasan saudara dengan ad anya hal tersebut.
A. Sangat puas B. Puas C . Agak puas D. Tidak puas E. Sangat tidak puas Alasan jawab an _______________________________________________________________
2. Motivasi Kerja
Petunjuk pengisian kuesioner karakteristik organisasi Berikanlah penilaian dengan membuat tanda (X) pada kolom yang anda anggap paling sesuai. Tersedia 5 pilihan jawaban bagi respondsen, untuk menjawab pertanyaa n yaitu : (A). Sanga t setuju = 5, (B).Setuju = 4 (C). Ragu – ragu = 3, (D) Tida k setuju =2, (E) Sangat tidak setuju =1. 19. Saya dapat menyelesaikan suatu pekerjaan apabila bekerja sama dengan teman sejawa t. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 20. Saya dapat menyakinkan klien bahwa saya dapat menyelesaikan masalah yang dihada pi. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 21. Saya bersedia untuk menjalin hubunga n kerja d an bekerjasama dengan pihak lain dalam rangka menyelesaikan tugas – tugas sesuai dengan fungsinya. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 22. Kebanggaan para karyawan terhadap pengakuan dari atasan atas pekerjaan yang telah mereka laksanakan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik. A. Sangat setuju B. Setuju
C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_____________________________________________________________ 23. Bagi karyawa n yang mampu menyelesaikan pekerjaan lebih cepat da ri temannya, biasanya mereka tidak mau perestasinya disamaratakan dengan teman yang lain. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 24. Karyawan tidak memerlukan pujian dari siapapun, karena bekerja ad alah tujuan hidupnya. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 25. Karyawan lebih memilih teman yang ahli dibidangnya, meskipun secara pribadi mereka tidak c oc ok dengan teman tersebut. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 26. Keikhlasan dalam menerima tugas merupakan salah satu kunci keberhasilan. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju
Alasan jawab an_______________________________________________________________ 27. Karyawan lebih memilih teman yang ahli dibidangnya, meskipun secara pribadi tidak cocok teman tersebut. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 28. Hampir tidak ada pengetahuan yang berkaitan dengan tugas yang belum saya kuasai. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 29. Pengetahuan saya untuk mendukung pelaksanaan tugas sehari – hari sudah memenuhi persyaratan yang ada. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 30. Metode kerja saya yang mendapat pujian dari pimpinan, patut diikutkan kepada rekan. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an______________________________________________________________
31. Denga n kemampua n saya ini, saya yakin memperoleh kenaikan pangkat lebih cepa t. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 32. Bagi karyawan yang mampu menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari temannya, biasanya mereka tidak mau perestasinya disamaratakan dengan yang lain. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 33. Kemampuan saya menyusun program kerja untuk memperlancar pekerjaan saya, selalu menghasilkan hasil yang baik. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________ 34. Semangat para karyawan berusaha maksimal dalam bekerja sesuai kemampua n yang ada pa da dirinya untuk mengejar kekurangan. A. Sangat setuju B. Setuju C . Ragu – ragu D. Tidak setuju E. Sanga t tida k setuju Alasan jawab an_______________________________________________________________
