OPERACIÓN DEL SISTEMAS DE COSTOS DEFINICION: Es el conjunto de datos los cuales se utilizan para conocer cono cer el patrimonio o los resultados de la operacion de algun negocio.
DEFINICION El Costo o Coste es el gasto economico que representa la fabricacion de un pro ducto o la prestacion de un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es el esfuerzo economico (el pago de salarios, la compra co mpra de materiales, la fabricacion de un producto, la obtencion de fondos para la financiacion, la administracion de la empresa, etc.) que se debe realizar para lograr un objetivo operativo. Cuando no se alcanza el objetivo deseado, se dice que una empresa tiene perdidas.
CLIENTES (USUARIOS) DE LA INFORMACION FINANCIERA Y SUS NECESIDADES CLIENTE (USUARIO) Fisco
Administrador
NECESIDADES
CRITERIOS DE CALIDAD
Tener una base para recaudar dinero Disposiciones Disposiciones contenidas co ntenidas para el sostenimiento del gasto publico. en la ley del I.S.R. y otras Verificar si los montos recibidos son los normas impositivas. correctos. - Definir alternativas - Planear - Costear - Controlar - Evaluar - Etc.
- Evaluar calidad de la administracion Accionistas y otras - Capacidad de pago fuentes de - Rentabilidad financiamiento - Potencial para generar efectivo efect ivo - Etc.
La informacion se debe adecuar especificamente a las necesidades.
PCGA
Todos los sistemas de contabilidad son diseñados para proporcionar informacion a las personas que toman decisiones. De cualquier cu alquier manera, es conveniente clasificar los sistemas de contabilidad basandonos en el e l usuario primario de la informacion. Inversionistas (o inversionistas potenciales), acreedores, agencias de gobierno, autoridades de impuestos y demas estan fuera de la organizacion. organ izacion. Los gerentes estan dentro de d e la organizacion. La clasificacion de sistemas de contabilidad en sistemas financieros y de co stos (o gerenciales) capta estan distincion entre las personas que toman to man decisiones.
CONTABILIDAD FINANCIERA
La informacion de la contabilidad f inanciera inanciera esta diseñada para los que toman decisiones y que no estan envueltos envue ltos en la administracion diaria de la empresa. Estos usuarios de informacion informacion son co munmente externos a la empresa. La informacion, informacion, al menos para empresas publicas, es publica y tipicamente esta disponible en el sitio de internet de las compañias. Los gerentes en la compañia estan severamente interesados en los reportes que se generan de la contabilidad financiera, pero de cualquier manera, la informacion no es suficiente para la toma de decisiones dec isiones operativas de la empresa. Los individuos tomando decisiones usando la informacion de la contabilidad financiera estan comunmente interesados en compara co mpara firmas, y por ejemplo, decidir si invertir en la empresa Computadoras Apple o en Microsoft. M icrosoft. Una caracteristica importante de la informacion informacion de la contabilidad financiera es que puede pu ede ser comparable entre empresas. Esto significa que, es importante que cuando un inversionista mira a, por decir, dec ir, los ingresos de Computadoras Apple, estos representen la misma cosa para Microsoft. Como resultado, los sistemas de contabilidad financiera estan caracterizados por u na serie de reglas que definen como debe ser tratadas las transacciones.
CONTABILIDAD DE COSTOS O GERENCIAL La informacion de la contabilidad de costos esta diseñada para los gerentes. Debido a que los gerentes estan tomando decisi dec isiones ones solo so lo para su propia organizacion, no hay necesidad de que la informacion sea comparable co mparable a informacion similar de otras organizaciones. En lugar, el criterio importante es que la informacion debe ser relevante para las decisiones que los gerentes que operan en un ambiente de negocio en particular con una estrategia particular hacen. La informacion de la contabilidad de costos es comunmente usada en la informacion informacion de la contabilidad financiera, pero primeramente primeramente estamos concentrados en su uso por los gerentes para tomar decisiones. Los Lo s contadores que manejan la contabilidad de costos y generan la informacion agregan valor proporcionando buena informacion a los gerentes que estan tomando decisiones. decisiones. Entre mejores son las decisiones, mejor es el desempeño de tu organizacion, independientemente si es una compañia de manufactura, un banco, un hospital no-lucrativo, una agencia de gobierno, un club de escuela, o incluso una escuela de negocios. El sistema de contabilidad de costos es el resultado de las decisiones que hacen los gerentes de una organizacion y el medio ambiente en el cual las hacen.
CONTABILIDAD DE COSTOS Y LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS El proposito principal de la contabilidad financiera es proveer a los inversionistas (por ejemplo, accionistas) o acreedores (por ejemplo, los bancos) informacion informacion en e n cuanto a la compañia y al desempeño de la administracion. La informacion financiera preparada para este proposito esta gobernada por los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA), los cuales proporcionan consistencia en la informacion contable u sada para propositos de reporte de una compañia a otra. Esto significa significa que la informacion de la contabilidad de costos usada para calcular el costo de los bienes vendidos, valuacion de inventarios, y otra informacion de contabilidad financiera usada p ara reportes externos debe ser preparada de acuerdo a los PCGA. En contraste de la informacion de costos para reportes financieros a los accionistas, la informacion informacion de costos para uso gerencial (es decir, entre la organizacion) no necesita estar
de acuerdo con co n los PGCA. La administracion es libre de establecer sus propias de finiciones finiciones para la informacion de costos. En realidad, la informacion contable usada para reportes externos es la mayoria de las veces inapropiada para la toma de decisiones gerencial. Por ejemplo, las decisiones gerenciales tratan del futuro, entonces los costos estimados a futuroson tienen mas valor en la toma to ma de decisiones que los costos co stos historicos historicos o actuales act uales que son reportados externamente. A menos que se establezca lo contrari co ntrario, o, asumimos que la informacion informacion de costos es desarrollada para uso interno por po r los gerentes y no tiene que estar de acuerdo con co n los PGCA. Esto no significa que no hay una manera "correcta" o "incorrecta" de contabilizar los costos. Esto significa que la mejor, o correcta, co rrecta, contabilizacion contabilizacion de los costos es mediante el metodo que proporcione informacion informacion relevante para el tomador de decisiones para que el o ella hagan la mejor decision.
CLIENTES DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS De todos los participantes en un negocio a quienes la administracion debe considerar, el mas importante es el cliente. Sin clientes, la organizacion pierde su habilidad y razon de existir; los clientes proporcionan el enfoque a la organizacion. La informacion de costos en si misma es un u n producto con sus propios clientes. Los clientes son los gerentes. Al nivel de produccion, donde los productos son ensamblados o los servicios servicios son desempeñados, la informacion es necesitada neces itada para controlar y mejorar las operaciones. Esta informacion es proporcionada frecuentemente y es usada para monitorear la eficiencia de las actividades desempeñadas. Por ejemplo, si la tasa promedio de defectos es 1% en un proceso de manufactura y la informacion del sistema de contabilidad de costos indica una tasa de defecto de 2% en el dia anterior, los empleados de produccion deben usar esta informacion para identificar que cause que la tasa de defecto incrementara y asi corregir el problema. En un nivel medio de administracion, donde los gerentes supervisan el trabajo y toman decisiones de operacion, la informacion de costos es usada para identificar problemas haciendo ver cuando algun aspecto de la operacion es diferente de lo que se esperaba. En el nivel ejecutivo, la informacion financiera es usada para valorar el desempeño general de la compañia. Esta informacion es estrategica por naturaleza y es tipicamente proporcionada mensualmente, por cuarto o anualmente. Los contadores de costos deben trabajar con los usuarios (o clientes) de la informacion de contabilidad co ntabilidad de costos para proporcionar la mejor informacion informacion posible p osible para propositos pro positos gerenciales. Los problemas mas serios con los sistemas de contabilidad o curren cuando los gerentes usan informacion contable que fue desarro llada para reportes externos para la toma de decisiones. La toma de decisiones comunmente co munmente requiere informacion diferente que la que se proporciona a los accionistas en los estados financieros. Es importante que las compañias entiendan que los diferentes usos de la informacion informacion contable co ntable requieren diferentes tipos de informacion informacion contable.
CONTABILIDAD DE COSTOS Y ETICA El diseño de sistemas de costeo es ultimamente acerca de la asignacion de costos co stos a varias actividades, productos, proyectos, unidades corporativas, y gente. La manera en que esto se hace afecta los precios, reembolsos, y el pago. como algunos ya sabemos en base a sucesos
ocurridos, el diseño de sistemas de contabilidad de costos tiene el potencial para ser mal utilizado y hacer fraude a los clientes, empleados, o accionistas. Como usuario o preparador de la informacion de costos, co stos, necesitas estar conciente de lo que implica la manera en que la informacion informacion es usada. us ada. Y mas importante, necesitas estar consciente de cuándo el sistema tiene potencial para ser abusado. Las organizaciones y los gerentes casi siempre estan interesados en y preocupados por los costos. El control de los costos del pasado, presente y futuro es parte del trabajo de todos los gerentes de una empresa. En las companias que tratan de tener utilidades, el control de los costos afecta directamente directamente a las mismas. El conocimiento del costo de los productos es indispensable para la toma de decisiones en cuanto a la asignacion de precios o a la mezcla de productos y servicios. Los sistemas de contabilidad de costos pueden ser importantes fuentes de informacion para los gerentes de una empresa. Por esta razon, los gerentes entienden las fuerzas y debilidades de los sistemas de contabilidad de costos, costos, y participan en la evaluacion eval uacion y evolucion de la medicion de costos y sistemas de administracion. A diferencia de los si stemas de contabilidad que ayudan en la preparacion de reportes financieros periodicamente, los sistemas y reportes de la contabilidad de costos no estan sujetos a reglas y estandares tales como los principios de contabilidad
generalmente generalmente aceptados. Como resultado, hay mucha variedad en los sistemas de contabilidad de costos de las diferentes companias y al gunas veces hasta en diferentes partes de una misma compania u organizacion.
USOS DE LA INFORMACION DE COSTOS La informacion de costos es usada para dos propositos en la mayoria de las organizaciones: 1) los sistemas de contabilidad de costos co stos proveen informacion para evaluar el desempeno de una unidad organizacional o su gerente, y 2) tambien proveen los medios para estimar los costos de unidades de producto o servicio que la organizacion pueda manufacturar o proveer a otros. a) Medicion del desempeno. Esta E sta medicion se puede hacer comparando los costos actuales con aquellos que eran esperados -costos estandar o costos presupuestados- al grado de saber cuales de ellos han sido controlados. Las desviaciones de lo esperado con lo actual varianzas- pueden ser identificadas, evaluadas y discutidas por los gerentes. b) Costo de los productos producto s y servicios. servicios. En E n las companias de manufactura, los costos de los productos deben ser medidos para determinar d eterminar el costo de los articulos articulos transferidos del trabajo en proceso al inventario de productos terminados. Para satisfacer las demandas de informacion, informacion, un u n sistema de costos debe medir todos los costos del proceso de manufactura y asignar una parte de esos costos a cada unidad de producto. Los costos de obtener, mantener y manejar la planta o edificio de manufactura deben ser agregados a los costos de material y labor productiva que cada unidad requiere. A los primeros se les llama costos indirectos y a los dos ultimos se les llama costos directos directos.. c) Analisis de utilidades. La informacion de los costos co stos es indispensable para analizar la utilidad de un producto o linea de productos. La informacion del costo de un producto
permite a los gerentes evaluar el margen de contribucion -la diferencia entre el precio y el los costos variables- y el margen bruto - la diferencia entre el precio y el costo total del producto-. d) Mezcla de productos. En E n las companias que ofrecen mas de un u n producto o servicio, la informacion informacion de costos es clave para manejar la mezcla de productos o servicios servicios ofrecidos o frecidos a los clientes. Con informacion de costo-utili co sto-utilidad, dad, un gerente puede dirigir el esfuerzo de las ventas y la publicidad a los productos que generan mayor utilidad. Los productos que no genera utilidad pueden ser eliminados, tener una reasignacion de precio, o atados con productos que tengan una mayor utilidad. e) Asignacion de precios. Independiemente de que los precios son determinados por po r las fuerzas de demanda del mercado, la diferenciacion y publicidad de productos ofrecen a muchos gerentes algun tipo de idea para asignar los precios a los productos o servicios. Los costos de los productos y las tendencias tendenc ias comunmente ofrecen senales a los gerentes de que los precios deben ser cambiados. Un ejemplo podria ser el cambio en el costo de un material o componente critico -indispensable- esto puede dar una senal de reevaluar el precio de un producto o servicio. f) Costo de servicio. Muchos productos requieren requ ieren que el vendedor provea servicios adicionales a los clientes. En tales ta les casos, la informacion acerca del costo de servicio servicio es e s tan importante para los gerentes como el costo de produccion. Lo mismo para las companias co mpanias que ofrecen solo servicios, a menos que el costo del servicio sea medido, no hay manera de saber si proveer el servicio es rentable o no, ni tampoco si cambios en precios o publicidad son necesarios. Visto desde otro angulo, los usos que la administracion de una empresa puede dar a los costos los podemos agrupar en 4 categorias, especificandolas a continuacion:
*
COSTOS PARA COSTEAR
Proporciona informes relativos a costos para medir utilidades y valuar el inventario.
COSTOS PARA PLANEAR
Definir objetivos y seleccionar los caminos economicos-financieros, que conduzcan a la empresa a su logro, a partir de donde se encuentra.
COSTOS PARA CONTROLAR
Permite conocer si se estan alcanzando los objetivos establecidos y a su vez, sirve s irve como base para tomar medidas correctivas.
COSTOS PARA TOMAR DECISIONES
Proporciona informacion para poder seleccionar seleccionar la mejor alternativa.
COSTOS PARA COSTEAR
Como ya se menciono antes, "costos para costear" significa que se proporcionara pro porcionara informes
relativos a costos para medir utilidades y valuar inventario. Ilustracion sencilla:
*
COSTOS PARA PLANEAR
Los "costos para planear" se utilizan ut ilizan para definir objetivos y seleccionar los caminos economicos-financieros, que conduzcan a la empresa a su logro, a partir de donde se encuentra. Ilustracion sencilla:
CLASIFICACION GENERAL DE LOS COSTOS
DICOTOMIA
BASE PARA IDENTIFICARLOS
Costo Relevante
Costo Irrelevante Irrelevante
Se ve o no afectado por la decision
Costo de Oportunidad
Costo Erogable
Naturaleza del sacrificio
Costo Historico
Costo Futuro
Grado de anticipacion en su determinacion
Costo Variable
Costo Fijo Fijo
Relacion con el volumen de actividad
Costo Identificable Costo Comun
Identificacion con una unidad de operacion
Costo Desembolsable
Costo Virtual
Relacion con un flujo inmediato de efectivo
Costo Incremental
Costo Sumergido
Relacion a un incremento de actividad
Costo Evitable (Discrecional)
Costo Comprometido
Grado de control
Costo de Reposicion
Costo Historico Historico
Momento de la valuacion
CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE ACUERDO AL COSTO DE PRODUCCION Materia Prima
De acuerdo al costo de produccion
Mano de Obra Directa (MOD) Gastos Indirectos de Fabricacion (GIF)
CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE ACUERDO AL VOLUMEN DE ACTIVIDAD Fijo De acuerdo al volumen Variable de actividad
COSTOS DIFERENTES PARA PROPOSITOS DIFERENTES
Establecimiento de Precios
Precio de Venta = Costos del mes anterior / (1 - % de Margen de Contribucion) Precio de Venta = 2.5 / (1 - .4) = 4.16
Costos de la ultima compra X Valuacion de Inventarios Monto del Inventario = 2.65 X (Metodos) 100 = 265 Costo de Ventas
Monto de unidades vendidas X Costo de produccion por unidad = 500 X 2.53 = 1,265
Presupuesto de desembolso de efectivo. Presupuestos de Compra
Monto de unidades a comprar co mprar X Costos futuros = Desembolso de efectivo = 200 X 2.75 = 550
Evaluacion del desempeño
Costo esperado 2.25 Costo real = 2.50 Variacion desfavorable = 0.25
Los inventarios estan considerados por muchas empresas co mo un activo circulante muy significativo. La contabilidad de inventarios involucra d os importantes aspectos: 1) el costo del inventario comprado o manufacturado necesita ser determinado y 2) dicho costo es retenido en las cuentas de inventario de la empresa hasta que el producto es vendido. A continuacion se presentaran 4 metodos de valuacion de inventarios que son los que comunmente se utlizan en las empresas:
METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS. DETERMINACION DEL COSTO DE LO VENDIDO Identificacion Cada articulo vendido y cada unidad que queda en especifica el inventario estan individualmente identificadas
PEPS
El flujo f isico isico real es irrelevante, lo importante es que el flujo de costos supone que los primeros articulos en entrar al inventario son los primeros en ser vendidos (costo de ventas) o consumidos (costo de produccion). El inventario final esta formado por los ultimos articulos que entraron a formar parte de los inventarios.
UEPS
El flujo fisico real es irrelevante, lo importante es que el flujo de costos supone que los ultimos articulos que entraron a formar parte del inventario son los primeros en venderse (costos de ventas) o
en consumirse (costo de produccion). El inventario final esta formado por los primeros articulos que entraron a formar parte de los inventarios.
Promedio
Este metodo requiere calcular el costo co sto promedio unitario de los articulos en el inventorio invento rio inicial mas los compras hechas en el periodo contable. En base a este costo promedio unitario se determina det ermina tanto el costo de ventas (produccion) como co mo el inventario final del periodo.
EJEMPLO DE VALUACION DE INVENTARIOS Y DETERMINACION DE COSTO DE LO VENDIDO FLUJO DE COSTOS COMPANIA " METALES", S.A. DE C.V. PEPS PROMEDIO UEPS Broches, Inventario 129 X $5.00 Ene-1999
$145
$145
$145
Compras, 1999
2,075
2075
2075
Disponible para la venta, 1999
$2,220
$2,220
$2,220
Broches, 31-Dic-1999 Inv. Final 50 X $10.50 = $525 $561 4 X 9.00 = 36 54 X $7.96
$430
29 X $5.00 = $145 25 X 6.00 = 150 Broches, Costo de lo Vendido, 1999
$295
$1,659
$1,790
$1,925
Conocer el comportamiento de d e los costos es muy util en la administracion de una e mpresa para una variedad de propositos. Por ejemplo, conocer como se comporatn los costos, permite a los gerentes o administradores predecir las utilidades cuando e l volumen de ventas y produccion cambia. Conocer Co nocer el comportamiento de los costos tambien es util para estimar costos. A su vez, los costos estimados afectan afect an diferentes decisiones de la administracion como por decir, si se deberia de usar capacidad de maquinaria excedida para producir y vender un producto a un precio reducido.
El comporatmiento de un costo se refiere a la manera en la cual un costo cambia al momento que una actividad relacionada cambia. Para entender el comportamiento de los costos, los siguientes dos factores deben ser considerados: Primero, se deben identificar las actividades que se piensa causan que el costo sea incurrido. Dichas actividades son llamadas bases de actividad (o conductores de actividad ). ). Segundo, se debe especificar el rango de actividad sobre el cual los cambios en el costo son de interes. A este rango de actividad se le llama rango relevante.
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES Cuando el nivel de actividad es medido en unidades producidas, los materiales directos y los costos de mano de obra o bra directa son generalmente clasificados como costos co stos variables. Los costos variables son costos que varian en total proporcion a los cambios en el nivel de actividad. Por ejemplo, asuma que la compañia Sound, Inc. produce produ ce sistemas de sonido bajo la marca "Loud" Las partes para el sistema de sonido son compradas de proveedores externos por $10 USD por unidad y son ensambladas en la planta Sound, Inc. en San Benito, EUA. Los costos de los materiales directos para el modelos Loud-10 para un rango relevante de 5,000 a 30,000 unidades de produccion se muestran a continuacion:
Numero de Unidades Producidas (Modelo Loud10)
Materiales Directos Costo por Unidad
Costo Total de Materiales Directos
5,000
$10
$50,000
10,000
10
100,000
15,000
10
150,000
20,000
10
200,000
25,000
10
250,000
30,000
10
300,000
El costo variable por uni u nidad dad es el e l mismo, mismo, mientras que el costo total variable cambia en proporcion a los cambios en la base de actividad. Para el modelo Loud-10, por ejemplo, el costo de materiales directos para 10,000 unidades ($100,000) es el doble del costo de materiales directos para 5,000 unidades ($50,000). ($50,000 ). El costo total de materiales directos varia en proporcion al numero de unidades producidas porque el costo de materiales directo por unidad ($10) es el e l mismo mismo para todos los niveles de produccion. producc ion. Entonces, producir 20,000 unidades adicionales del producto pro ducto Loud-10 incrementaria el costo de materiales directos por $200,000, producir 25,000 unidades adicionales incrementaria el costo por $250,000 y asi sucesivamente.
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS Cuando las unidades producidas prod ucidas es la medida de actividad, ejempl e jemplos os de costos fijos incluyen la depreciacion en linea recta del equipo de una fabrica, seguro de maquinaria y equipo de la planta, salarios de supervisores, etcetera. Los costos fijos fijos son costos co stos que continuan igual en su monto total aun y que el nivel de actividad cambie. Como ejemplo, asuma que Hana Inc. produce y distribuye pasteles de queso en su planta de Los Angeles, EUA. El supervisor general de produccion en la planta de Los Angeles es Vicente Fernandez, a quien se le paga un salario de $75,000 USD por año. El rango relevante de actividad para un año es de 50,000 a 300,000 pasteles de queso. El salario de Vicente es un costo fijo que no varia con el numero de unidades producidas. Independientemente del numero de pasteles producidos entre el rango de 50,000 a 300,000, Vicente recibe un salario de $75,000. Aun y que el costo fijo se mantiene igual cuando el numero de pasteles producidos cambia, el costo fijo por pastel cambia. Entre mas pasteles son producidos, los costos totales fijos son distribuidos entre mas pasteles, y entonces el co sto por pastel disminuye. Esta relacion se puede ver abajo en el ejemplo del salario de $75,000 de Vicente Fernandez:
Numero de Pasteles Producidos
SalarioTotal de V. Fernandez
Salario por Pastel Producido
50,000
$75,000
$1.500
100,000
75,000
0.750
150,000
75,000
0.500
200,000
75,000
0.375
250,000
75,000
0.300
300,000
75,000
0.250
Visto en graficas seria de la siguiente forma:
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS MIXTOS Un costo mixto tiene las caracteristicas tanto de un costo fijo como de uno variable. Por ejemplo, en un rango de actividad dado, el costo mixto total puede permanecer igual. Entonces se comporta como un costo fijo. Sobre otro rango de actividad diferente, el costo mixto puede cambiar en proporcion a los niveles de actividad. Entonces se comporta como un costo variable. Los costos co stos mixtos mixtos son algunas veces llamados costos semivariables o semifijos. Por ejemplo, assuma que la compañia co mpañia Taps Inc. produce rotafolios, rotafolios, usando maquinaria rentada. Los cargos de renta son de $15,000 USD por año, mas $1 por cada hora maquina usada arriba de 10,000 hours. Si la maquina es usada 8,000 horas el cargo de renta total es de $15,000. Si la maquinaria es usada 20,000 horas, el cargo total de renta seria de $25,000 [$15,000 + (10,000 horas X $1)], y asi sucesivamente. Entonces si el nivel de actividad es medido en horas maquina y el rango relevante es de 0 a 40,000 horas, el cargo por renta es un costo fijo hasta las 10,000 horas y variable despues de las 10,000 horas. El comportamiento de este costo mixto se puede notar mejor en la grafica siguiente:
El objetivo de un sistem s istemaa de contabilidad co ntabilidad de costos o sistema sistema de costeo co steo es acumular los costos de los productos o servicios. La informacion del costo de un producto o servicio servicio es usada por los gerentes para establecer los precios del producto, controlar las operaciones, y desarrollar estados financieros. Tambien, el sistema de costeo mejora mejora el e l control proporcionando informacion sobre los costos incurridos por cada departamento de manufactura o proceso.
DEPENDIENDO DE "COMO" SE ACUMULAN LOS COSTOS PARA COSTEAR LA PRODUCCION, LOS SISTEMAS DE COSTEO SE CLASIFICAN EN: COSTEO POR ORDENES: Un sistema de costeo por ordenes proporciona un registro separado para el costo de cada cantidad de producto que pasa por la fabrica. A cada cantidad de producto en particular se le llama orden. Un sistema de costeo co steo por ordenes encaja mejor en las industrias que elaboran productos la mayoria de las veces con especificaciones diferentes o que tienen una gran variedad de productos produ ctos en existencia. Muchas empresas de servicios usan e l sistema de costeo por ordenes para acumular acu mular los costos asociados al proporcionar sus servicios a los clientes. Algunas caracteristicas de los sistemas de costeo por ordenes se menciona n a continuacion: - Se acumulan por lotes - Produccion bajo pedidos ped idos especificos - No se produce normalmente nor malmente el mismo mismo articulo art iculo - Ejemplos: Despacho contable, constructora, editora, envases con diseno especifico. COSTEO POR PROCESOS: En un sistema de costeo por procesos, los costos son acumulados para cada departamento o proceso en la fabrica. Un sistema de procesos encaja mas en las compañias de manufactura de productos los cuales no son distinguibles unos con otros durante un proceso de produccion continuo. Algunas caracteristicas de los sistemas de costeo por procesos se mencionan a continuacion: - Se acumulan por departamento - Produccion continua y homogenea - Ejemplos: Refineria de petroleo, refrescos, medicinas, lamina, cubetas, juguetes, pantalones. "Cuando" determinar los costos de produccion??? - Antes de iniciar el proceso - Costos predeterminados (estimados (estimados o estandar) - Despues o al mismo tiempo del d el proceso - Costos reales (actuales o historicos). Los Costos Estandar se desarrollan en base a los costos directos e indirectos presupuestados. El Costo Estandar es una medida de que tanto debe costar co star producirse o entregarse una unidad de producto p roducto o servicio. El Costo Estandar de un producto esta hecho de los costos de los componentes requeridos para producir dicho producto. Por ejemplo, el costo estandar de una chaqueta de piel incluye:
- Costo de Materiales (piel, zipper, botones, et c.), - Costo de Mano de Obra (el tiempo requerido para cortar el diseño, coserlo, etc. a la tarifa de produccion de los empleados que influyen en el proceso), y - Costos indirecto o de fabricacion relacionados al producto (depreciacion de la maquina cortadora de piel, electricidad, renta de la fabrica, etc.). Una vez que el e l costo estandar es establecido, este provee las bases para la toma de decisiones, para analizar y controlar contro lar los costos, y para medir el inventario y el costo co sto de los bienes vendidos (ver valuacion (ver valuacion de inventarios). inventarios). Los costos estandar sirven como punto de referencia contra el cual los costos act uales son comparados. A las diferencias entre los costos actuales y los costos estandar se les llama varianzas . Los costos actuales pueden diferir de los costos estandar debido a diferencias diferencias en el e l precio, diferencias en cantidad, cant idad, errores, u otras condiciones poco ideales. Determinar las razones de las varianzas puede sugerir una accion correctiva o demostrar que los productos estan costando actualmente mas o menos que lo anticipado.
COSTOS DIRECTOS Los costos directos, como el material y la mano de obra, son los costos co stos que pueden ser especificamente atribuidos a una unidad de productos. El costo estandar para los costos directos de un producto involucra dos componentes: el componente precio y el componente cantidad. El costo estandar para una unidad de produccion se calcula multiplicando la cantidad estandar a ser usada por el precio estandar por unidad de medida. Ejemplo: Asuma que nuestra chaqueta de piel contiene un promedio de 2 metros de piel con un costo de $16.00 por metro, un zipper con un costo de $5.00 por metro y dos botones con un costo de $0.50 cada uno. Basandonos en un estudio de tiempo hecho recientemente por la administracion, una chaqueta requiere un promedio de 5 horas de tiempo dedicado de un empleado para producirse. A los trabajadores de produccion se les paga en promedio a $10 la hora de trabajo, incluyendo los beneficios. El costo estandar para los costos directos (el de los indirectos se vera mas adelante ade lante en esta seccion) sera el siguiente:
Cantidad X Precio = Costo Estandar Materiales: Piel Zipper Botones
2 metros X $16.00
$32.00
1 zipper X $5.00
$5.00
2 botones X $0.50
$1.00 $38.00
Costo Total de Material Costo de Mano de Obra
COSTO DIRECTO TOTAL
5 horas X $10.00
$50.00 $88.00
A lo largo del año, nuestra compañia de chaquetas de piel comprara piel, zippers y botones, y tambien contratara y les pagara a los empleados de produccion. Pero que pasaria 1) si la compañia encontrara piel a un precio mas barato con un nuevo proveedor, el cual le esta ofreciendo un descuento; 2) una maquina nueva ha sido adquirida por la compañia para
minimizar la cantidad de material requerida por cada chaqueta reduciendo el scrap del material; 3) debido a una orden muy especial, la compañia tuvo que pedir a sus trabajadores que la produjeran en horas hor as extra, las cuales deben ser pagadas a tiempo y medio de la tarifa normal, es decir al 150%; 4) la nueva maquina mejoro la productividad, y ahora se usan solo 4.8 horas para producir una chaqueta. Dichas diferencias daran lugar a variaciones entre el costo actual y los costos co stos estandar presupuestados de la siguiente forma:
Cantidad X Precio = Costo Estandar Materiales: Piel Zipper Botones
1.5 metros X $12.00
$18.00
1 zipper X $5.00
$5.00
2 botones X $0.50
$1.00 $24.00
Costo Total de Material Costo de Mano de Obra
4.6 horas X $15.00
COSTO DIRECTO TOTAL
$69.00 $93.00
Ahora es facil ver como ahora las chaquetas costaron $5.00 mas que lo que se habia presupuestado. Para entender una varianza o variacion, esta debe ser analizada y quebrada en sus partes que la componen. El analisis de una varianza var ianza en materiales seria:
Materiales
Cantidad X Precio = Total
Piel: Presupuesto Actual
2 metros X $16.00
$32.00
1.5 metros X $12.00
$18.00
Varianza en material Varianza en precio Varianza en cantidad
$14.00 Favorable
($16.00 - $12.00) X 1.5 metros
$6.00 Favorable
(2.0 - 1.5) X $16.00
$8.00 Favorable
Varianza en material
$14.00 Favorable
El analisis de una varianza en mano de obra seria el siguiente:
Mano de Obra
Cantidad X Precio = Total
M.O.: Presupuesto Actual
5 horas X $10.00
$50.00
4.6 metros X $15.00
$69.00
Varianza en M.O. Varianza en precio Varianza en cantidad
$19.00 Desf avorable
($10.00 - $15.00) X 4.6 metros
$23.00 Desf avorable
(5.0 - 4.6) X $10.00
$4.00 Favorable
Varianza en M.O.
$19.00 Desf avorable
La varianza total es sumada de la siguiente forma: Costo Estandar
$88.00
Costo Actual
$93.00
Varianza Total
$5.00 Desf avorable
Varianza en materiales
$14.00 Favorable
Varianza en M.O.
$19.00 Desfavorable
Varianza Total
$5.00 Desf avorable
Las formulas para analizar varianzas pueden ser expresadas de la siguiente forma: Varianza en precio
(PE - PA) X CA
Varianza en cantidad
(CS - CA) X PE
Varianza Total
(PE X CE) - (PA X CA)
Donde: PE = Precio Estandar PA = Precio Actual CE = Cantidad Estandar CA = Cantidad Actual
COSTOS INDIRECTOS Los costos directos varian en relacion al volumen de unidades producidas. Los costos indirectos o gastos geneerales, sin embargo, tienen elementos que varian directamente con el volumen (costos variables) y otros elementos que q ue no (costos fijos). Presupuestos de Costos Indirectos. Una manera de presupuestar pr esupuestar el costo indirecto es ignorando los efectos del volumen. vo lumen. A este enfoque se le llama presupuesto de costos fijos. Bajo este enfoque, la administracion determina el monto de costos indirectos que se deben tener en base a un nivel de produccion deseado o normal. Este gasto total viene a ser el presupuesto contra el cual el desempeño de costos es medido, independientemente del nivel de produccion actualmente logrado. Ejemplo de esto seria el siguiente:
Costo Indirecto Permitido (en miles) Renta Depreciacion de Maquinaria Supervision
$500 500 1,000
Material Indirecto
800
Electricidad
800
TOTAL
$3,600
El desempeño al final del año podra ser medido contra los $3,600,000 totales. Sin embargo, el no tomar en cuenta la verdadera naturaleza de los costos, puede llevar a un gerente a tomar conclusiones inexactas acerca del desempeño. Por decir, asuma que este presupuesto esta basado en una nivel de produccion "normal" de 160,000 chaquetas de piel. Tambien assuma que los costos de electricidad, que representan en parte las maquinas de cortar co rtar y de coser, varian con el nivel de produccion. Entonces, si 200,000 chaquetas son producidas durante el año, los costos de electricidad se excederan de $800,000, digamos que estos fueron en total $1,000,000. Comparando esto con un presupuesto fijo, el gerente puede decir que el supervisor de la bodega hizo su trabajo mal en cuanto al manejo de los costos de electricidad, cuando en realidad, el exceso de gasto se debio solamente a las 40,000 chaquetas extra que se produjeron. El otro enfoque para presupuestar los costos estandar indirectos es llamado presupuesto flexible. Un presupuesto flexible especifica un costo permisible a cada nivel de produccion posible. Una vez que el periodo es completado y el volumen de produccion conocido, el presupuesto estandar es determinado por referencia a l presupuesto flexible para el nivel actual de produccion. Este es un metodo paralelo a la manera en que se determina el presupuesto de materiales y mano de obra directos. Ejemplo de un presupuesto flexibl flexiblee simplificado: Cantidades en Miles
Capacidad de Utilizacion Costo de Mano de Obra (tarif a por pieza)
40%
60%
70%
80% 100% (Normal)
$4,000 $6,000 $7,000 $8,000 $10,000
Costo Indirecto Permitido
Comportamiento del Costo
Renta $500
$500
$500
$500
$500
Sin variaciones o Fijo Fijo
Depreciacion
500
500
500
500
500
Sin variaciones o fijo fijo
Supervision
500
1,000
1,000
1,000
1,500
Costo escalonado
Material Indirecto
400
600
700
800
1,000
Variable al 10% de M. de Obra
Electricidad
600
700
750
800
900
Semivariable: $400 + 5% de M.O.
TOTAL
$2,250 $3,300 $3,450 $3,600
$4,400
Un presupuesto flexible nos permite analizar mas inteligentemente inte ligentemente el gasto indirecto variable. Absorcion de Costo Indirecto. Ahora que nuestro presupuesto flexible esta establecido, necesitamos establecer la manera en que vamos a asignar los costos indirectos a nuestros productos. El costo total de un producto pro ducto debe incluir todos los costos co stos indirectos que se generaron para traer dicho producto a su forma completa. Entonces aparte de la mano de obra y los materiales directos, el costo estandar de d e un producto incluye costos costo s indirectos tambien. Pero, la mano de obra o bra y el material son faciles de medi medirr y de asignar a sus productos. Es mucho mas dificil determinar cuanta renta, material indirecto, o depreciacion fue consumida (o) por un producto prod ucto en particular. Los contadores resuelven este problema mediante el uso de un metodo de asignacion de costos indirectos. A esto se le llama absorcion de costo indirecto. Primeramente los costos indirectos son recolectados en conjuntos de costes. Un conjunto puede incluir toda la renta, otro todos los costos relacionados con la inspeccion, otro todos los costos de supervision, etc. Despues, los conjuntos de costos son asignados a los productos utilizando un conductor e l resto de esta nota vamos a asumir que todo el costo de costo. Por simplicidad, en el indirecto es agregado en un solo conunto de costes co stes para su asignacion. En compañias que producen un solo producto, el conjunto de costes puede ser asignado en base a unidades, utilizando las unidad producidas en el periodo como conductor de costo. El total de costo indirecto presupuestado ($3.6 ($3. 6 millones usando el ejemplo anterior) seran dividos entre el volumen de produccion planeado (asumiendo 200,000 chaquetas). Entonces para cada chaqueta producida, $18.00 ($3.6 millones entre 200,000) seran aplicados como costo indirecto. El costo estandar por chaqueta bajo este metodo seria entonces:
Costo Estandar Materiales
$38.00
Mano de Obra
$50.00
Costo Indirecto
$18.00
Costo Estandard Total
$106.00
En firmas de multi-productos, es necesario usar un metodo de asignacion o conductor de costes diferencete al de numero de unidades producidas, y asi poder hacer una distribucion mas justa del costo indirecto entre los productos. pro ductos. Por ejemplo, si nuestra compañia hace guantes de piel ademas de chaquetas, y los guantes pueden ser manufacturados en un cuarto de tiempo del que toma para producir una chaqueta, seria injusto cargarle a cada par de guantes el mismo costo indirecto que se le carga a cada chaqueta. Algun otro metodo de capacidad de utilizacion debe ser usado, tal como las horas de mano de obra, la cantidad en moneda pagada por la mano de obra (llamese dolares, pesos, pesetas, etc) o las horas maquina. La eleccion para un negocio en particular debe estar basada en cual variable es la que mejor mide el nivel de utilizacion de capacidad para ese negocio. Por ejemplo, el conjunto de costos de la depreciacion de maquinaria puede ser asignado en base al numero de horas maquina por producto como conductor de costo. El conjunto del costo de supervision puede ser distribuido usando las horas de mano de obra directa como conducto
de costo. Como nuestro proceso de produccion de chaquetas es justamente mas intenso en mano de obra directa, usaremos el costo monetario de la mano de obra como metodo de asignacion (en este ejemplo usaremos la moneda do lares americanos). americanos). Usando los dolares do lares de mano de obra directa, el costo estandar de overhead para una chaqueta seria de $0.45 para cada dolar de mano de obra o bra directa ( $3.6 millones de costo indirecto total presupuestado dividido entre $8.0 millones de presupuesto de mano de obra). Entonces, para una chaqueta $22.50 serian aplicados por costo indirecto ($50.00 ($50. 00 dolares por chaqueta multiplicados por los $0.45 de tarifa de costo co sto indirecto por dolar de M.O.). El costo total estandar para una chaqueta seria el siguiente:
Costo Estandar Materiales
$38.00
Mano de Obra
$50.00
Costo Indirecto
$22.50
Costo Estandard Total
$110.50
Este seria el monto a ser acumulado como inventario por cada chaqueta producida. Sin embargo, las diferencias entre lo planeado y el volumen actual haran que surga una varianza en volumen. La varianza en volumen su puede explicar de la siguiente forma:
Plan
Actual
M. de Obra / chaqueta
$50.00
$50.00
Tarifa de costo indirecto
x $0.45
x $0.45
Costo Ind. / chaqueta
$22.50
$22.50
Numero de chaquetas producidas
160,000
140,000
Absorcion total de costo indirecto
$3,600,000 $3,150,000
Si el plan era producir 160,000 chaquetas y actualmente solo se produjeron 140,000, y si asumimos que los $3.6 millones de costo co sto indirecto son fijos fijos y que al final del año se muestra que $3.15 millones de absorcion absorc ion por producto terminado, los costos actuales que fueron de $3.6 millones comparados con dicha absorcion han originado una varianza en volumen de $450,000. El analisis de Costo-V olumen relaciones entre olumen-U tilidad tilidad es la examinacion sistematica de las relaciones los precios de venta, ventas, volumen de produccion, costos, gastos, y utilidades. Este analisis proporciona informacion muy util para la toma to ma de decisiones a la administracion de una empresa. Por ejemplo, el e l analisis puede ser usado en el establecimiento de precios de venta, en la seleccion de mezcla de productos a vender, en la decision para escoger estrategias de mercado, y en el e l analisis de los efectos en las utilidades por cambios en
costos. En el medio ambiente actual act ual de los negocios, la administracion de un negocio debe actuar y tomar decisiones de una manera rapida y precisa. Como Co mo resultado, la importancia del analisis de Costo-V olumen olumen-U tilidad tilidad se sigue incrementando conforme para el tiempo.
MARGEN DE CONTRIBUCION Una relacion entre el costo, volumen y la utilidad es el margen de contribucion. El margen de contribucion es el exceso de ingresos por ventas sobre los costos variables. El concepto de margen de contribucion es especialmente util en la planeacion de los negocios porque da una vision del potencial de utilidades que puede generar una empresa. A continuacion se presenta el estado de resultados de la compañia Fusion, Inc. el cual ha sido preparado para mostrar su margen de contribucion Ventas
$1,000,000
(-) Costos Variables
= Margen de Contribucion
600,000 $ 400,000
(-) Costos Fijos = Ingreso de Operaciones
300,000 $ 100,000
PORCENTAJE DE MARGEN DE CONTRIBUCION El margen de contribucion puede tambien ser expresado en porcentaje. La razon de margen de contribucion, que algunas veces es llamada razon de utilidad-volumen, indica el porcentaje de cada unidad de moneda vendida (dolar, peso, euro, etc) disponible para cubrir los costos fijos y proveer un ingreso operativo. Para la compañia Fusion, Inc. la razon de margen de contribucion es 40%, que se calcula de la siguiente manera: Ventas - Costos Variables Porcentaje de Margen de Contribucion = ------------------------Ventas Porcentaje de Margen de Contribucion = ($1,000,000 - $600,000) / $1,000,000 = 40% El porcentaje de margen de contribucion mide el efecto, en el ingreso de operacion, de un incremento o reduccion en el volumen de ventas. Por ejemplo, asuma que la administracion de Fusion, Inc. esta estudiando el efecto de agregar $80,000 en ordenes de venta. Multiplicando el porcentaje de margen de contribucion (40%) por el cambio en el e l volumen de ventas ($80,000) indica que el ingreso de operacion se incrementara $32,000 si las ordenes adicionales son obtenidas. Para validar este analisis a continuacion se presenta el estado de resultados de la compañia incluyendo las ordenes adicionales:
Ventas (-) Costos Variables ($1,080,000 X 60%)
Margen de Contribucion ($1,080,000 X 40%) (-) Costos Fijos Ingreso de Operaciones
$1,080,000 648,000 $ 432,000
300,000 $ 132,000
Los costos variables como porcentaje de ventas son igual al 100% menos el porcentaje de margen de contribucion. Entonces en e n el estado de resultados anterior, los costos variables son 60% (100% - 40%) de las ventas, o $648,000 ($1,080,000 X 60%). El margen de contribucion total, $432,000, tambien puede ser calculado directamente d irectamente por multiplicar multiplicar las ventas por el porcentaje de margen de contribucion ($1,080,000 X 40%).
MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO El margen de contribucion unitario tambien t ambien es util para calcular el potencial de utilidades u tilidades de proyectos propuestos. El margen de contribucion unitario es la cantidad monetaria (dolares, pesos, euros, etc.) de cada unidad de ventas disponible para cubrir los costos co stos fijos fijos y proporcionar utilidades de operacion. o peracion. Por ejemplo, si el precio de venta ve nta unitario de la compañia Fusion, Inc. es $20 y el costo variable unitario es $12, el margen de contribucion unitario es $8 ($20 - $12). El porcentaje de margen de contribucion es mas util cuando el incremento o reduccion en el volumen de ventas es medido en unidades vendidas (cantidades). Para ejemplificar ejemplificar lo anterior, asuma que la compañia Fusion, Inc. vendio 50,000 unidades. Su ingreso de operaciones es $100,000, como se muestra en el estado de resultados y margen de contribucion siguiente: Ventas (50,000 u's X $20) (-) Costos Variables (50,000 X $12)
Margen de Contribucion (50,000) X $8 (-) Costos Fijos Ingreso de Operaciones
$1,000,000 600,000 $ 400,000
300,000 $ 100,000
Si las ventas de la compañia Fusion, Inc. hubieran sido incrementadas por 15,000 unidades, de 50,000 a 65,000 unidades, su ingreso de operacion se habria incrementado por $120,000 (15,000 u's X $8), como se muestra abajo: Ventas (65,000 u's X $20) (-)Costos Variables
$1,300,000 780,000
(65,000 u's X $12) Margen de contribucion (65,000 $ 520,000 X $8) (-)Costos Fijos Fijos
300,000
Ingreso de Operaciones
$ 220,000
El punto de equilib equ ilibrio rio es el e l nivel de operaciones al cual cua l los ingresos de una empresa y los costos incurridos son exactamente los mismos. En el punto de equilibrio, una empresa no tendria ni un ingreso operativo ni tampoco incurriria en una perdida operativa. El punto de equilibrio es util en la planeacion de la empresa, especialmente cuando hay una expansion o reduccion de operaciones. Para ejemplificar el calculo del punto de equilibri equ ilibrio, o, asuma que los costos fijos para la empresa America, S.A. de d e C.V. son estimados en $90,000. El precio de venta unitario, costo variable unitario, unitario, y margen de contribucion unitario para la empresa mencionada son los siguientes: Precio de venta unitario $25 Costo variable unitario 15 Margen de contribucion unitario $10 El punto de equilib equ ilibrio rio en ventas son 9,000 unidades, un idades, las cuales se calculan usando la siguiente ecuacion: Costos Fijos -------------------------------------------Punto de equilibrio (unidades) = ----------------------Margen de Contribucion Unitario U nitario Punto de equilibrio (unidades) = ($90,000 / $10) = 9,000 unidades El siguiente estado de resultados confirma el calculo a nterior: Ventas (9,000 u's X $25)
$ 225,000
(-) Costos Variables (9,000 X $15)
135,000
Margen de Contribucion
$ 90,000
(-) Costos Fijos
90,000
Ingreso de Operaciones
$0
El punto de equilib equ ilibrio rio es el e l nivel de operaciones al cual cua l los ingresos de una empresa y los costos incurridos son exactamente los mismos. En el punto de equilibrio, una empresa no tendria ni un ingreso operativo ni tampoco incurriria en una perdida operativa. El punto de equilibrio es util en la planeacion de la empresa, especialmente cuando hay una expansion o reduccion de operaciones. Para ejemplificar el calculo del punto de equilibri equ ilibrio, o, asuma que los costos fijos para la empresa America, S.A. de d e C.V. son estimados en $90,000. El precio
de venta unitario, costo variable unitario, unitario, y margen de contribucion unitario para la empresa mencionada son los siguientes: Precio de venta unitario $25 Costo variable unitario 15 Margen de contribucion unitario $10 El punto de equilib equ ilibrio rio en ventas son 9,000 unidades, un idades, las cuales se calculan usando la siguiente ecuacion: Costos Fijos Punto de equilibrio (unidades) = -----------------------------------------------------------------Margen de Contribucion Unitario U nitario Punto de equilibrio (unidades) = ($90,000 / $10) = 9,000 unidades El siguiente estado de resultados confirma el calculo a nterior: Ventas (9,000 u's X $25)
$ 225,000
(-) Costos Variables (9,000 X $15)
135,000
Margen de Contribucion
$ 90,000
(-) Costos Fijos
90,000
Ingreso de Operaciones
$0
En el punto de equilibrio, equilibrio, las ventas y los costos son exactamente iguales. Aun asi, el punto de equilibrio no es la meta en la mayoria de todas to das las empresas. A diferencia, los gerentes de una empresa buscan maximizar las utilidades. Modificando la ecuacion de puntoequilibrio, el volumen de ventas requerido para ganar un monto deseado o esperado de utilidad puede ser estimado. Para este proposito, un factor de utilidad deseada es agregado a la ecuacion de punto-equilibri punto -equilibrio o como co mo se muestra a continuacion: Costos Fijos + Utilidad Deseada Ventas (unidades) = ---------------------------------Margen de Contribucion Unitario U nitario Para ilustrar, asuma que los costos fijos son estimados en $20 0,00, y la utilidad deseada es $100,000. El precio de venta unitario, costo variable unitario, y margen de contribucion unitario serian asi: Precio de venta unitario $75 Costo variable unitario 45 Margen de contribucion unitario $30
El volumen de ventas necesario para ganar la utilidad deseada de $100,000 son 10,000 unidades. Esto se calcula de la siguiente manera: $200,000 + $100,000 --------------------------------------------- = 10,000 u's Ventas (unidades) = --------------------$30 El siguiente estado de resultados verifica lo anterior: Ventas (10,000 u's X $75) (-) Costos Variables (10,000 X $45)
$ 750,000 450,000
Margen de Contribucion (10,000 X $30)
$ 300,000
(-) Costos Fijos
200,000
Ingreso de Operaciones
$ 100,000
Un presupuesto traza el rumbo de una empresa con la describiendo los planes del negocio en terminos financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto puede ayudar a la compañia a navegar durante el año y reducir los resultados negativos. Un Presupuestar involucra 1) establecer metas especificas, 2) ejecutar planes para lograr las metas, y 3) periodicamente comparar los resultados actuales con co n las metas. Estas metas incluyen tanto las metas generales de la empresa como co mo las metas especificas de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas especificas para operaciones en el futuro es parte de la funcion de planeacion de la administracion, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la funcion de d e direccion de la empresa. La comparacion periodica de los resultados actuales con estas metas y tomar las acc iones apropiadas es parte de la funcion de control de la administraci ad ministracion. on.
PLANEACION DEL PRESUPUESTO Planear no solamente motiva a los empleados a ir en busca de las metas, sino que tambien mejora en una manera general la toma de decisiones. Durante la fase de planeacion del presupuesto, todos los puntos de vis v ista ta son considerados, co nsiderados, las opciones identificadas, y las oportunidades de reduccion de costo asesoradas. Este esfuerzo conduce a una mejor toma de decisiones para la organizacion. Como resultado, el proceso de presupuesto puede revelar oportunidades o amenazas que no eran conocidas antes del proceso de planeacion del mismo presupuesto.
DIRECCION DEL PRESUPUESTO Una vez que los planes del presupuesto estan puestos, estos pueden ser usados para dirigir y coordenar las unidades del negocio y sus operaciones, buscando con esto lograr las metas establecidas. Las unidades presupuestarias de una empresa e mpresa son llamadas centros de
responsabilidad . Cada centro de responsabilidad es dirigido por un gerente quien tiene la autoridad sobre, y responsabilidad de, el desempeño de la unidad. Si hay algun cambio en el ambiente externo, el proceso de presupuesto puede ser usado por los gerentes de unidad para reajustar las operaciones. op eraciones.
CONTROL DEL PRESUPUESTO Conforme pasa el tiempo, el desempeño actual de una operacion puede ser comparado contra las metas planeadas. Esto porporciona po rporciona una pronta retroalimentacion a los empleados acerca de su desempeño. Si es necesario, los empleados pueden usar ese desempeño para ajustar sus actividades en el futuro. Comparar los resultados actuales contra el plan tambien a yuda a prevenir gastos no planeados. El presupuesto alienta a los empleados a establecer sus prioridades de gasto.
SISTEMAS DE PRESUPUESTO Los sistemas de presupuesto varian entre las empresas debido a diferentes factores tales como la estructura organizacional, la compleji co mplejidad dad de las operaciones, y la filosofia de administracion. El periodo presupuestario para las actividades de o peracion normalmente incluye el año fiscal de una empresa. De cualquier manera, para lograr un control mas efectivo, los presupuestos anuales son la mayoria de las veces subdivididos en periodos de tiempo mas cortos, como cuartos de año, meses o semanas. El desarrollo de presupuestos para el siguiente año fiscal usualmente empieza e mpieza varios meses antes de terminar el año en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un comitee de presupuestos. Dicho comitee normalmente consiste en el director de presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el contralor, el tesorero, el gerente de produccion, y el gerente de ventas. Una vez que el presupuesto ha sido aprovado, el proceso de presupuesto es monitoreado o sumarizado por el departamento de contabilidad, el cual reporta al comitee. Existen varios metodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de los metodos, llamado presupuesto base-cero, que los gerentes estimen las ventas, produccion, y otra informacion informacion operativa, o perativa, como si las operaciones fueran a ser empezadas por primera vez. Este metodo tiene el beneficio de tomar una vista fresca de las operaciones cada año. Un metodo mas comun es el de empezar con el presupuesto del año anteriory revisarlo con los resultados actuales y cambios esperados para el siguiente sigu iente año. Dos tipos de presupuesto usando este metodo son el e l presupuesto estatico y el presupuesto flexible. PRESUPUESTO ESTATICO
Un presupuesto estatico muestra los resultados esperados de un centro de responsabilidad para un nivel de actividad solamente. Una vez que el presupuesto ha sido determinado, no es cambiado, aun y si la actividad cambia. El E l presupuesto estatico es usado en muchas compañias de servicio y en algunas algu nas funciones administrativas de las compañias de manufactura, como compras, ingenieria, y contabilidad. Por ejemplo, el gerente del departamento de ensamble de la compañia de manufactura Colt, Inc. preparo el presupuesto estatico para el año siguiente, mostrado en la tabla siguiente:
actura Colt, Inc. Compañia de Manuf actura Presupuesto: Departamento de Ensamble Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008
Mano de obra directa
$40,000
Electricidad
5,000
Salario de supervisores
15,000
Costo Total del Departamento
$60,000
Una desventaja de los presupuestos estaticos es que estos no se ajustan a los cambios e n la actividad. Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por el departamento de ensamble de la compañia Colt, Inc. totalizaron $72,000, los cuales son $12,000 o 20% ($12,000 / $60,000) mas que lo que se habia presupuestado. Son estas buenas o malas noticias?? A primera vista usted puede pensar que esto es un mal resultado, pero esta conclusion puede no ser valida, ya que el e l presupuesto estatico puede ser dificil de interpretar. Para ilustrar, asuma que el gerente de ensamble construyo su presupuesto basandose en el ensamble de 8,000 unidades durante el año. Sin embargo, 10,000 unidades fueron actualmente producidas, lo que representa un 25% (2,000 / 8,000) mas de lo esperado. Entonces, deben ser los $12,000 gastados de mas considerados una mala noticia?? Tal vez no, ya que el departmento de ensamble proporciono 25% mas de produccion con solo 20% mas de costo. PRESUPUESTO FLEXIBLE
A diferencia de los presupuestos estaticos, los presupuestos flexibles muestran los resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles de actividad. Usted puede pensar en un u n puresupuesto flexible como una serie de presupuestos p resupuestos estaticos para diferentes niveles de actividad. Dichos presupuest os son especialmente utiles en estimar y controlar costos de fabrica y gastos gasto s de operacion. La siguiente tabla muestra el presupuesto flexible para el gasto de manufactura anual en el departamento de ensamble de la compañia de manufactura Col, Inc. actura Colt, Inc. Compañia de Manuf actura Presupuesto: Departamento de Ensamble Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008
Unidades de produccion
8,000
9,000
10,000
Costo variable:
Mano de obra directa ($5 por unidad) Electricidad ($0.50 por unidad)
Costo variable total Costo fijo:
$40,000 $45,000 $50,000 4,000
4,500
5,000
$44,000 $49,500 $55,000
Electricidad
$1,000 $1,000 $1,000
Salarios de supervisores
15,000 15,000 15,000
ijo total Costo f ijo
$16,000 $16,000 $16,000
Costo total del departamento
$60,000 $65,500 $71,000
Cuando se construye un presupuesto flexible, flexible, primero tenemos que identificar identificar el nivel n ivel relevante de actividad. En el ejemplo anterior hay 8,000, 9,000, y 10,000 unidades de produccion. Bases alternativas de actividad, como las horas maquina u horas de mano de obra directa, pueden tambien ser usadas en la medicion del volumen de actividad. Segundo, identificamos los componentes del costo fijo y variable de los costos que estan siendo presupuestandos. Por ejemplo, en la tabla, el costo de electricidad es separado en su costo fijo fijo ($1,000 ($1,0 00 por mes) y costo variable ($0.50 po unidad). Para finalizar, preparamos el presupuesto de cada nivel n ivel de actividad multiplicando el costo variable unitario por el nivel de actividad y despues se le agrega el costo fijo fijo mensual. mensua l. Con un presupuesto flexible, flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado por comparar sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual actividad. Por ejemplo, ejemplo, si el departamento de ensamble de la compañia Colt, Inc. gasto actualmente $72,000 para producir 10,000 unidades, se considera que el gerente estuvo por arriba de su presupuesto por $1,000 ($72,000 - $71,000). Bajo el presupuesto estatico en la primer tabla, el departamento estaba arriba del presupuesto por $12,000. Como conclusion tenemos que el presupuesto flexible para el departamento de ensamble es mas eacto que el presupuesto estatico porque presupuesto montos ajustados para cambios en la actividad. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ESTO NO ES NECESARIO Los presupuestos de hojas de balance son usados por los gerentes para planear p lanear los objetivos de financiamiento, inversiones y flujo de e fectivo para la empresa. Los presupuestos de hoja de balance de la empresa Accesorios Vista, S.A. que son presentados a continuacion son el presupuesto de efectivo efectivo y el presupuesto de gastos de capital.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO El presupuesto de ef ecti ectivo es uno de los elementos mas importantes en la hoja de balance presupuestada. El presupuesto de efectivo presenta los recibos de dinero esperados y los pagos o desembolsos de efectivo para un periodo de tiempo. Informacion de los diferentes presupuestos operativos tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras de materiales directos, y el presupuesto de gastos de venta y administrativos afectan el presupuesto de efectivo. El presupuesto de gastos por capital, las politicas de dividendos, los planes de capital social y el financiamiento por deuda a largo plazo tambien afectan el presupuesto de efectivo. A continuacion se presenta el presupuesto de efectivo de Enero, Febrero y Marzo del de l año 2008 para la empresa Accesorios Acceso rios Vista, S.A. Para empezar se determina la porcion de los recibos y los desembolsos de efectivo estimados:
ecibos de ef ecti ectivo estimados R ecibos
Los recibos de efectivo estimados son adici ad iciones ones planeadas p laneadas al efectivo por ventas u otras fuentes, tales como emision de valores o intereses cobrados. Un programa de soporte puede ser usado para determinar los recibos de e fectivo por ventas. Para ilustrar lo anterior, asuma la siguiente informacion para Accesorios Vista, Inc.: Cuentas por cobrar al 1/Ene/2008 ........................ $370,000 Enero Febrero Marzo Ventas presupuestadas $1,080,000 $1,240,000 $970,000 La empresa Accesorios Vista, S.A. espera vender 10% de su mercancia por efectivo. Del otro 90% de las ventas a cuenta, un 60% se espera que sea cobrado en el mes de la venta y el resto en el siguiente mes. Usando esta informacion se podra preparar el programa de recibos de efectivo por ventas, que se muestra en la siguiente tabla. Los recibos de efectivo por ventas pendientes de cobrar son determinados sumando los montos recibidos de las ventas a credito ganadas en el e l periodo actual (60%) mas los montos provisionados por ventas en el periodo anterior como cuentas por cobrar (40%).
Accesorios Vista, S.A. ecibos de Ef ecti ectivo por Ventas Programa de R ecibos Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2008
Enero
Febrero
Marzo
Recibos por ventas en efectivo: Ventas en efectivo (10% X Ventas actuales del mes - Nota A) A)
$108,000 $124,000
$97,000
Recibos por ventas pendientes de cobrar: Cobros por ventas de meses anteriores (40% de ventas a $370,000 $388,800 $446,400 credito de meses anteriores -- Nota -- Nota B) B) Cobros por ventas del mes actual (60% de 583,200 ventas a credito del mes actual -- Nota -- Nota C) C)
669,600
523,800
Total de recibos de $953,200 $1,058,400 $970,200 ef ecti ectivo por ventas a
cuenta
NOTA A: $108,000 = $1,080,000 X 10% $124,000 = $1,240,000 X 10% $97,000 = $970,000 X 10% NOTA B: $370,000, Balance de Cuentas por Cobrar al 1/Ene/2008 $388,800 = $1,080,000 X 90% X 40% $446,400 = $1,240,000 X 90% X 40% NOTA C: $583,200 = $1,080,000 X 90% X 60% $669,600 = $1,240,000 X 90% X 60% $523,800 = $970,000 X 90% X 60% ectivo estimados Pagos o desembolsos en ef ecti
Los pagos en efectivo estimados son reducciones en efectivo planeadas por los costos de manufactura, gastos de venta y administrativos, adquisiciones adquisiciones de capital, u otras fuentes, tales como la compra de valores va lores o el pago de intereses o dividendos. Un programa de soporte puede ser usado en la estimacion de los pagos en efectivo por costos de manufactura. Asuma la siguiente informacion de la empresa Accesorios Vista, S.A. Cuentas por pagar al 1/Ene/2008 ........................ $190,000 Enero Febrero Marzo Costos de Manufactura $840,000 $780,000 $812,000 El gasto por depreciacion de maquinaria es estimado en $24,000 por mes y esta incluido en los costos de manufactura. Las cuentas po r pagar se generaron por costos de manufactura. Accesorios Vista, S.A. espera pagar el 75% de d e los costos de manufactura en el e l mismo mes en que se han incurrido y el balance el siguiente mes. Usando esta informacion se puede preparar el programa de pagos por costos de manufactura, que q ue se muestra en la siguiente tabla:
Accesorios Vista, S.A. Programa de Pagos por Costos de actura Manuf actura Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2008
Enero
Febrero Marzo
Pagos por costos de manufactura del mes anterior: 25% X Costos de manufactura del mes
$190,000 $204,000 $189,000
anterior (menos depreciacion) -- Nota -- Nota A) Pagos por costos de manufactura del mes actual: 75% X Costos de manufactura del mes actual (menos depreciacion) -- Nota -- Nota B)
612,000 567,000 591,000
Total de pagos en ef ecti ectivo
$802,000 $771,000 $780,000
NOTA A: $190,000, Balance de Cuentas por Pagar al 1/Ene/2008 $204,000 = ($840,000 - $24,000) X 25% $189,000 = ($780,000 - $24,000) X 25% NOTA B: $612,000 = ($840,000 - $24,000) X 75% $567,000 = ($780,000 - $24,000) X 75% $591,000 = ($812,000 - $24,000) X 75% ectivo Completando el presupuesto de ef ecti
Para completar el presupuesto de d e efectivo de Accesorios Vista, S.A, asuma que la empresa espera lo siguiente: Balance de Efectivo al 1/Enero $280,000 Impuestos pagados cada 3 meses (31/Marzo) $150,000 Gasto por intereses pagado c/3meses (10/Enero) $22,500 Ingresos por intereses recibidos c/3 meses (21/Marzo) $24,500 Equipo de corte comprado en Febrero $274,000 Agregado a lo anterior, los gastos mensuales de venta y administracion, los cuales son pagados en el mes en que se incurrieron, son estimados de la siguiente forma: Enero Febrero Marzo Gastos de Administracion y Ventas $160,000 $165,000 $145,000 Podemos comparar el balance de efectivo estimado al final del periodo con el balance minimo requerido por las operaciones de la empresa. Asumiendo que el balance minimo minimo de efectivo para la empresa Accesorios Vista, S.A es de $340,000, podemos po demos determinar cualquier exceso o deficiencia. El balance de efectivo minimo proteje contra variaciones en estimados y contra emergencias por flujo de efectivo. Para un manejo efectivo, gran parte del balance de efectivo minimo debe ser depositado en valores que generen ingresos, y que puedan ser
convertidos en efectivo facil y rapidamente. Bonos y notas de credito son ejemplos e jemplos de dichos valoes. En la siguiente tabla se presenta el presupuesto de efectivo para la empresa Accesorios Vista, S.A.:
Accesorios Vista, S.A. ectivo Presupuesto de Ef ecti Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2008
Enero
Febrero
Marzo
Efectivo por ventas
$108,000
$124,000
$97,000
Cobro de cuentas por cobrar
953,200
1,058,400
970,200
Recibos de efectivo estimados:
Ingresos por intereses
24,500
Total de recibos $1,061,200 $1,182,400 $1,091,700 en ef ecti ectivo Pagos en efectivo estimados: Costos de manufactura
802,000
771,000
780,000
Gastos de venta y administrativos
160,000
165,000
145,000
Adiciones de capital Gasto por intereses
274,000 22,500
Impuestos
150,000
Total de pagos en ef ecti ectivo
$984,500 $1,210,000 $1,075,000
Incremento (decremento) en efectivo
$76,700
($27,600)
$16,700
Balance inicial de efectivo
280,000
356,700
329,100
Balance final de
$356,700
$329,100
$345,800
efectivo Balance minimo de efectivo
340,000
340,000
340,000
Exceso (deficiencia)
$16,700
($10,900)
$5,800
PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL El presupuesto de gastos de capital incluye los planes de adquisiciones de activos fij fijos. os. Estos gastos son necesarios cuando los activos fijos terminan de usarse, se vuelven obsoletos, o por otras razones necesitan ser reemplazados. Ademas de lo anterior, la expansion de las instalaciones pueden ser necesarias necesar ias para satisfacer la demanda creciente del producto de alguna empresa. La vida util de muchos activos fijos se extiende en largos periodos de tiempo. Ademas, el monto de los gastos por tales activos act ivos puede variar año con co n año. Es normal proyectar los planes para un numero de periodos en el futuro en la preparacion del presupuesto de gastos de capital. La siguiente tabla muestra un presupuesto de capital por cinco años para la empresa Accesorios Vista, S.A.
Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Gastos de Capital Para Cinco Años, Terminando en Diciembre 31, 2008 Articulo
2000
2001
Maquinaria Departamento $400,000 de corte
2002
2003
2004
$280,000 $360,000
Maquinaria Departamento 274,000 $260,000 $560,000 200,000 de coser Equipo de oficina
Total
90,000
60,000
$674,000 $350,000 $560,000 $480,000 $420,000
El presupuesto de gastos de capital debe ser considerado en la preparacion de otros presupuestos operativos. Por ejemplo, la depreciacion estimada de equipo nuevo afecta el presupuesto de overhead de la fabrica y el presupuesto de gastos administrativos y de venta. Los planes de financiamiento de gastos de capital pueden tambien afectar el presupuesto de efectivo.
HOJA DE BALANCE PRESUPUESTADA La hoja de balance presupuestada presupue stada estima la condicion financiera al final del de l periodo presupuestado. La hoja de balance presupuestada asume que que todos los presupuestos
operativos y planes de financiamiento son so n logrados. Es similar a una hoja de balance basada en informacion actual en las cuentas. Por esta razon, no se ejemplificara una hoja de balance presupuestada para la empresa Accesorios Vista, S.A. Si la hoja de balance presupuestada indica una debilidad en la posicion financiera, puede ser necesario revisar los planes financieros y otros planes de la empresa. Por ejemplo, un monto muy alto de deuda a largo plazoen relacion al capital cap ital de los accionistas puede requerir la revision de los planes de financiamiento para gastos de capital. Dichas revisiones pueden incluir la emision de capital social en lugar de la adquisicion de deuda.
