Nissan Motor Co

304-S07 REV.: 9 OCTUBRE, 2003

MICHAEL YOSHINO MASAKO EGAWA

Nissan Motor Co., Ltd., 2002 «Si estos compromisos no se cumplen, dimitiré.» – Carlos Ghosn, anunciando el plan de reactivación de Nissan, octubre de 1999. «Hemos logrado los objetivos establecidos en el plan de reactivación de Nissan un año antes de lo previsto.» – Carlos Ghosn, anunciando unos beneficios récord durante dos años consecutivos, el 31 de marzo de 2002. «Nuestro rival es Nissan.» – Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Co., anunciando una nueva minifurgoneta en mayo de 2002.

En mayo de 2002, Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado del fabricante de coches japonés Nissan Motor Co., Ltd., anunció sus resultados financieros para el ejercicio finalizado el 31 de marzo. El beneficio de explotación explotación y el beneficio neto habían aumentado un 68% y un 12,4%, respectivamente, en relación con el ejercicio anterior, y el margen de explotación había subido del 4,75 al 7,9%, superando el 7,4% de Toyota. Era el segundo año consecutivo que Nissan conseguía unos resultados récord (véanse Anexos 1 y 2). En cifras absolutas, el beneficio de explotación de Nissan para aquel ejercicio, aun estando por detrás de los de Toyota y Honda, ocupó el sexto lugar entre todas las empresas que cotizaban en bolsa en Japón, unos resultados muy notables para una empresa que había estado al borde de la quiebra tan sólo tres años antes. Gracias a los logros de Nissan, Ghosn se ganó los elogios de la comunidad empresarial japonesa, los medios de comunicación y el público en general. En febrero de 2002, Fortune lo nombró “Hombre de negocios del año de Asia”. Ghosn se convirtió en una celebridad nacional en un país que estaba experimentando unos cambios fundamentales. Pero, por muy destacada que hubiera sido la reactivación de Nissan, Ghosn era muy consciente de que aún quedaba mucho por hacer para que la empresa se convirtiera en un auténtico protagonista de categoría mundial en un sector tan competitivo como la industria automovilística global.

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 304-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-303-042. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2002 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Nissan Motor Co., Ltd., 2002

La década perdida de Nissan Fundada en 1933, Nissan fue una de las primeras empresas japonesas que fabricó automóviles. En 1936, el gobierno japonés nombró a Nissan y Toyota fabricantes nacionales de coches. Entre 1936 y 1945, la producción de Nissan se dedicó casi exclusivamente al esfuerzo bélico. Una vez recuperada de la devastación sufrida durante la segunda guerra mundial, Nissan empezó a crecer a finales de los años cincuenta. A principios de los setenta se había hecho con el 33% de la cuota del mercado nacional, situándose justo detrás de Toyota. Desde aquel punto culminante, la posición de Nissan en el mercado había ido descendiendo constantemente. Algunas de las razones más citadas eran su organización muy burocratizada y una cultura divisiva hostigada por la política de la empresa. En el mercado tenía que enfrentarse a rivales muy fuertes, como Toyota y Honda. En 1986, una repentina revalorización del yen como consecuencia del Acuerdo del Plaza asestó a la empresa un golpe demoledor que la llevó a las pérdidas de explotación. La suerte de Nissan dio un giro en 1987, cuando la demanda de coches, y en especial de los de lujo, floreció súbitamente con la entrada de Japón en la denominada “burbuja económica”. La dirección de Nissan lanzó un enérgico plan de expansión para conseguir vender 1,5 millones de unidades en Japón, casi el doble de las ventas de 1986. Durante los años siguientes, la empresa invirtió 500.000 millones de yenes, unos 4.500 millones de dólares, para reforzar su red de distribución nacional, y 200.000 millones de yenes, unos 1.800 millones de dólares, en instalaciones de fabricación (algunos de sus planes de inversión se anularon posteriormente). El dinero era fácil de conseguir, ya que los principales bancos japoneses proporcionaban gustosamente los fondos necesarios. La deuda de Nissan se triplicó, pasando de 1,3 billones de yenes (11.800 millones de dólares) en marzo de 1987 a 3,6 billones de yenes (32.700 millones de dólares) en marzo de 1992. Alarmado por la coincidencia del crecimiento desorbitado de la deuda y la grave crisis de la economía japonesa posterior a la burbuja, a principios de 1992, su último año como presidente, Yutaka Kume inició el primero de tres planes de reestructuración que exigían: 1) cambiar las prácticas de diseño e ingeniería para aumentar la productividad un 10% al año a lo largo de un trienio; 2) reducir la capacidad cerrando fábricas; 3) recortar el número de piezas en un 30% y aumentar las piezas comunes entre los diferentes modelos (el ahorro tenía que compartirse con los proveedores); 4) racionalizar el número de modelos, y 5) alargar el ciclo de cambio de modelos. Sin embargo, pese a los esfuerzos, el rendimiento continuó empeorando. En el ejercicio finalizado en marzo de 1993, Nissan registró pérdidas en el beneficio recurrente (similar al beneficio antes de impuestos) por primera vez desde que salió a bolsa en 1951. Yoshifumi Tsuji sucedió a Kume en 1992. En una entrevista con un periodista en 1993, el nuevo presidente diagnosticó los problemas de Nissan de la forma siguiente: 1) falta de disciplina y de determinación para avanzar; 2) poco sentido de la responsabilidad; 3) distribución deficiente; 4) cultura dominada por la técnica; 5) ausencia de orientación hacia los clientes, y 6) una cultura que daba mucha importancia al consenso y a las soluciones de compromiso. Para tratar estos problemas, en febrero de 1993 Tsuji anunció otro plan destinado a reducir los gastos totales en 200.000 millones de yenes, unos 2.000 millones de dólares, en tres años. El plan también exigía el cierre de una fábrica importante, la reducción de 5.000 empleados mediante la extinción de los puestos, la reducción de las más de 2.000 categorías y tipos de modelos diferentes en un 35%, y el recorte del número de piezas en un 40%. Los objetivos del plan, generar beneficios para el ejercicio de 1993 y lograr un margen de explotación del 3% en 1995, no se cumplieron. Unos resultados igual de decepcionantes en 1995 llevaron a Tsuji a anunciar otro plan de reestructuración que preveía un ahorro

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de 40.000 millones de yenes mediante una reducción general del 10% en los gastos y la eliminación de entre 6.000 y 7.000 puestos más. En junio de 1996, Yoshikazu Hanawa sucedió a Tsuji como presidente. En el ejercicio de 1996, Nissan registró unos exiguos beneficios de 78.000 millones de yenes (el 1,2% de las ventas), gracias a la gran demanda en Estados Unidos y a la debilidad del yen. A finales de 1997, Honda arrebató a Nissan el segundo lugar en el mercado japonés. En Nissan siguió imperando la proliferación de modelos y una inversión insuficiente en el desarrollo de nuevos productos. Con sus coches vendiéndose con grandes descuentos, para el ejercicio de 1998 la empresa comunicó unas pérdidas netas de 14.000 millones de yenes. Toyota y Honda, gracias en gran parte a su buen funcionamiento en el mercado de Estados Unidos, comunicaron unos beneficios récord. En mayo de 1998, Hanawa anunció otro plan de reestructuración destinado a: 1) reorganizar los negocios de Nissan en Estados Unidos; 2) consolidar la organización de ventas de la empresa en Japón; 3) reducir la deuda en 1 billón de yenes; 4) seguir reduciendo los costes y mejorando la productividad, y 5) crear una organización con menos personal y con más capacidad de reacción. El día del anuncio, el precio de las acciones de Nissan cayó un 12%, mientras que la bajada del índice general sólo fue del 3%.

Nissan en 1999: la alianza estratégica con Renault El crecimiento lento, el exceso de capacidad y el aumento de los gastos en I+D, especialmente para la tecnología respetuosa con el medio ambiente, condujeron a la intensificación de la competencia y a la consolidación de la industria automovilística mundial durante los años noventa. La creencia generalizada de que para sobrevivir como empresa global se necesitaban unas ventas anuales de al menos cuatro millones de coches, llevó a una serie de fusiones, adquisiciones y alianzas. Toyota adquirió el control de la gestión de las filiales Hino y Daihatsu; General Motors aumentó su participación en Suzuki (a un 10%) y en Isuzu (a un 49%), y Ford adquirió Volvo. Pero quizá lo más destacado fue la fusión, en mayo de 1998, de Chrysler (número 3 de Estados Unidos) y Daimler (número 3 de Alemania). La situación financiera de Nissan empeoraba rápidamente en aquellos momentos. Sus dos bancos principales, abrumados por la enorme cantidad de créditos morosos, ya no podían socorrer a su cliente con problemas. En un último esfuerzo para salvar la empresa, en 1997 Hanawa empezó a buscar un socio extranjero. Tenía la esperanza de que Nissan, pese a su situación financiera, aún fuera un socio atractivo para una empresa automovilística importante con ambiciones globales. Después de las frustradas negociaciones con Ford y DaimlerChrysler, Nissan se asoció con Renault el 27 de marzo de 1999. Renault inyectó 585.700 millones de yenes para comprar 1.464 millones de las acciones de Nissan recién emitidas, lo que representaba el 36,8% de la propiedad. Renault accedió posteriormente a comprar un bono con “warrants” emitido por Nissan por valor de 216.000 millones de yenes, que permitiría a Renault adquirir 540 millones adicionales de acciones para obtener el 44,4% de la propiedad. La inversión de Renault era la mayor que había realizado una firma extranjera en una empresa japonesa. En el Anexo 3 se resumen las características clave del acuerdo. Renault consideraba su inversión en Nissan como una oportunidad para poder acceder de inmediato a dos mercados clave, Norteamérica y Asia, incluido Japón. Pero la inversión también comportaba unos riesgos enormes. Aunque la empresa conjunta sería el cuarto fabricante de coches más importante del mundo, la comunidad inversora no reaccionó precisamente con entusiasmo. Un analista comentó burlonamente que no había futuro para aquella “unión de perdedores”.

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Ghosn se hace cargo de la situación En marzo de 1999, Louis Schweizer, consejero delegado de Renault, encargó a Carlos Ghosn, su vicepresidente ejecutivo, de 45 años de edad, que saneara Nissan. Nacido en Brasil, Ghosn, hijo de un empresario libanés y de madre francesa, se educó en el Líbano y en Francia. Después de graduarse en ingeniería en la Ecole Polytechnique, y luego en la Ecole des Mines de París, entró a trabajar en Michelin. A los 30 años le enviaron de nuevo a Brasil para que remontara las operaciones brasileñas de Michelin. Cuatro años después había ascendido a director de operaciones de Estados Unidos, y como tal supervisó la difícil integración de la adquisición Goodrich-Uniroyal. Contratado en 1996 por el consejero delegado Louis Schweizer como vicepresidente ejecutivo de la entonces en dificultades Renault, tuvo un papel fundamental en el fructífero saneamiento de la empresa, ganándose un apodo: “El aniquilador de costes”.

Los tres primeros meses La información obtenida de sus conversaciones con varios centenares de empleados de todos los niveles durante su recorrido por las instalaciones de la empresa llevó a Ghosn a diagnosticar los problemas de Nissan por sus carencias, que eran: orientación hacia los beneficios, enfoque en los clientes (la empresa se fijaba demasiado en los competidores), una orientación transfuncional y transfronteriza, el sentido de urgencia y una visión participativa y una estrategia a largo plazo. Ghosn lo denominó “los cinco problemas”, y según él, Nissan sufría una “actitud culpabilizadora”, y explicó: «Si la empresa no iba bien, siempre era culpa de otro. Los de ventas culpaban a los de planificación de productos; los de planificación de productos culpaban a los de ingeniería, y los de ingeniería culpaban a los de finanzas. Tokio culpaba a Europa y Europa culpaba a Tokio» 1. Una de las causas fundamentales de este problema era el hecho de que los ejecutivos no tenían sus áreas de competencia y sus responsabilidades bien definidas. En la junta de accionistas se creó un nuevo consejo de administración, y se votó a Ghosn como director general de operaciones. El número de miembros del consejo de administración se redujo de cuarenta y tres a nueve. El nuevo consejo de administración, que también actuaba como comité ejecutivo, incluía a Ghosn y a otros directivos que representaban a Renault. Hanawa siguió siendo presidente y consejero delegado 2. Dieciocho altos ejecutivos, incluidos cuatro de los seis vicepresidentes ejecutivos, dimitieron, con lo que la edad media de la alta dirección pasó de 58 a 54 años.

La formación de equipos transfuncionales Ghosn recordó: «Incluso después de la alianza, Nissan tenía una deuda de más de 13.000 millones de dólares. Era una situación literalmente de vida o muerte. Y también era una situación extremadamente delicada. En las operaciones de saneamiento de las empresas, y en especial en las que intervienen alianzas, el éxito no es simplemente una cuestión de hacer cambios fundamentales en la organización y las operaciones de la empresa. También hay que proteger la identidad de la compañía y la autoestima de su gente. Estos dos objetivos –hacer cambios y salvaguardar la identidad– pueden entrar fácilmente en conflicto, y conseguir ambos implica actuar manteniendo un equilibrio difícil y precario. Esto era especialmente cierto en este caso. Después de todo, yo era 1 Ghosn, Carlos, «Saving the Business Without Losing the Company», Harvard Business Review, 2 de enero de 2002, pág. 40. 2 Hanawa pasó a ser presidente honorífico en junio de 2001, y al mismo tiempo Ghosn fue nombrado presidente y consejero

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alguien de fuera, no era de Nissan ni japonés. Sabía que si hubiera intentado simplemente imponer los cambios desde arriba habría fracasado.» Sus experiencias en Michelin y Renault habían convencido a Ghosn de que la mayoría de los problemas importantes a los que se enfrentaban las empresas con dificultades requerían soluciones transfuncionales. Pero aun así, la mayor parte de las empresas no alentaban precisamente la solución transfuncional de los problemas. La organización tan burocratizada de Nissan exacerbaba todavía más esta tendencia. En julio, Ghosn creó nueve equipos transfuncionales (ETF) en áreas clave (véase Anexo 4). Cada ETF debía estar formado por unos diez miembros con experiencias funcionales diferentes y un historial probado en las filas de mandos intermedios. Se asignaron subgrupos a cuestiones concretas. Cada ETF estaba encabezado por un piloto, un ejecutivo de nivel medio a medio-alto, que tenía dos cualidades importantes: una gran experiencia en primera línea y una gran credibilidad personal. Para transmitir autoridad y categoría, Ghosn asignó a cada ETF dos líderes del comité ejecutivo que representaban áreas funcionales diferentes. En el ETF responsable de compras, por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo a cargo de ingeniería y fabricación, y el vicepresidente ejecutivo responsable de compras, eran los “colíderes”. Su papel consistía en actuar como patrocinadores del equipo y facilitar su trabajo, en especial eliminando las barreras existentes en la organización. Y también en julio, Ghosn se dirigió a toda la empresa para compartir su diagnóstico de los problemas de Nissan y al mismo tiempo destacar los puntos fuertes importantes de la empresa, como la presencia internacional, el sistema de fabricación, la tecnología punta en algunas áreas y unos empleados leales y con talento. Anunció la formación de nueve ETF encargados de ayudar a desarrollar un plan de reactivación que se anunciaría en octubre, y animó a los empleados a compartir con los ETF ideas creativas para mejorar el rendimiento de Nissan. Poco después de la asamblea general, Ghosn celebró una reunión inicial para lanzar los ETF, en la que les pidió que aportaran recomendaciones específicas que servirían de base para un plan de reactivación. El comité ejecutivo era el órgano que decidía qué recomendaciones adoptarían. Los ETF tampoco serían responsables de la puesta en práctica. Por último, Ghosn insistió en que cada propuesta estuviera apoyada por cifras, y afirmó que no había nada que se tuviera que considerar sagrado. Los ETF tenían que cuestionarlo todo y ser atrevidos. Se fijó un plazo para mediados de septiembre. La reunión impresionó a los pilotos de los ETF. Akira Kaetsu, director del grupo de planificación de recursos humanos y piloto del ETF responsable de organización y del proceso de toma de decisiones, comentó: «En mis 19 años en Nissan, nunca me había sentido tan motivado y entusiasmado como en aquella reunión. Ghosn nos retó diciéndonos: “Mostradme lo que realmente sois capaces de hacer”». Los miembros de los ETF se pusieron manos a la obra de inmediato. Hicieron largas jornadas laborales y trabajaron los fines de semana. La mayoría anuló sus vacaciones de verano. Excepto el piloto, los miembros del equipo no fueron liberados de sus responsabilidades habituales. Los miembros de los equipos tenían que mantener la confidencialidad de sus discusiones. Philippe Klein, el jefe de personal de Ghosn, asistía a muchas de las reuniones, con lo que actuaba como caja de resonancia para los miembros del equipo y mantenía a Ghosn informado sobre los progresos que estaban haciendo. Klein seguía presionando a los equipos para que estuvieran abiertos a todas las ideas y aportaran sugerencias contundentes.

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Las experiencias de los pilotos de los ETF Ghosn estaba convencido de que el plan de reactivación debía ser algo más que una simple reestructuración; es decir, que la meta final debía ser convertir a Nissan en una empresa de automóviles de categoría mundial. Por tanto, el ETF nº 1, responsable de desarrollo empresarial, era, con mucho, el mayor de todos, con ocho subgrupos y unos setenta miembros, procedentes de operaciones importantes de todo el mundo. Se pedía a los miembros del equipo que examinaran una gran variedad de temas, que incluían oportunidades de productos, valor de marca, tiempo de desarrollo, etc. Sakai, el piloto del equipo, recordó: «Los miembros de nuestro equipo tenían montones de ideas, pero muchas de ellas no se habían puesto en práctica jamás, debido a la falta de recursos. El hecho de tener que apoyar nuestras recomendaciones con cifras nos imponía una gran disciplina. Era la primera vez que en la empresa había una auténtica sensación de urgencia. Creíamos sinceramente que ésta era la última oportunidad. El reto más difícil para mí fue garantizar que todos los subgrupos aportaran planes drásticos, pero al mismo tiempo viables.» El convencimiento de Ghosn de que en los gastos de compras de Nissan, que eran significativamente mayores que los de Renault, se podían conseguir importantes ahorros, espoleó rápidamente al responsable del ETF dedicado a compras. Otani, responsable de aquel grupo, recordó: «Tardamos unos días en acostumbrarnos a nuestro nuevo papel. Y luego ya empezamos a asimilar la enormidad de nuestra tarea. La ventaja era que todos sabíamos qué estaba pasando a nivel de base y teníamos muchas ideas... Nuestro reto era dar forma a aquellas ideas para llegar a propuestas concretas avaladas por repercusiones financieras claramente demostrables. Fue la experiencia más agotadora, tanto física como mental, por la que he pasado nunca. De hecho, hacia el final, me encontré mal en una reunión y me tuvieron que hospitalizar durante unos días.» Kaetsu, que había pasado la mayor parte de su carrera en recursos humanos, se encontró con que encabezar el equipo dedicado a organización no era menos interesante. La misión del equipo consistía en recomendar cambios fundamentales en la organización de Nissan y en su gestión de los recursos humanos. Kaetsu comentó: «Dedicamos los primeros días a las “tormentas de ideas”, en las que animábamos a todos a aportar las suyas y las íbamos colgando en la pared. Acabamos con casi 1.000 ideas. Pero en el proceso se vio claramente que estábamos considerando los problemas desde nuestra propia perspectiva funcional. Durante aquel período, en muchas ocasiones se produjeron acaloradas discusiones entre personas representantes de funciones diferentes respecto a las ventajas de una idea determinada. Y como todos estábamos allí escuchando las discusiones, resultó que aquello era muy educativo. Aquellas discusiones nos convencieron de que todos llevábamos anteojeras que únicamente nos permitían ver los problemas desde nuestra perspectiva funcional. Como teníamos tiempo para profundizar en muchos de los problemas, pudimos compartirlos e ir más allá de la superficie. Este proceso nos ayudó a comprender lo que estaba realmente mal en nuestra organización desde el punto de vista empresarial. Además, nos hizo darnos cuenta de que todos estábamos en el mismo barco.» Y Kaetsu continuó diciendo: «A mediados de agosto empezamos a sentir una gran presión procedente de diferentes sectores de la organización. La gente empezó a comprender que nos lo tomábamos en serio y querían saber cuáles serían nuestras propuestas. A nosotros nos interesaba saber su opinión, pero no queríamos que interfirieran. Había personas que intentaban claramente influir sobre nuestras 6


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propuestas. En la vieja Nissan habría sido impensable que un pequeño grupo de mandos intermedios propusiera un plan para la futura organización de la empresa o una revisión drástica de nuestras prácticas de recursos humanos sin dedicar mucho tiempo a conseguir un consenso. El plan se habría ido elaborando cuidadosamente a través de la organización antes de llegar a la alta dirección. Por tanto, las propuestas serían conservadoras. Algunos no se daban cuenta de que esta vez era diferente. Como es lógico, los miembros del equipo se sentían especialmente presionados por su propia gente. No hay que olvidar que tenían que relacionarse con ellos constantemente para desarrollar su tarea habitual. Además, pronto volverían a sus puestos cuando el proyecto terminara. Y perseveramos en nuestro cometido porque sabíamos que, si fracasábamos, no habría ningún lugar al que volver.» A mediados de septiembre, los equipos hicieron llegar sus recomendaciones al comité ejecutivo. Las presentaciones duraron una media de noventa minutos. Sakai describió la reunión como la más intensa de toda su vida. Para el responsable del ETF dedicado a compras, la experiencia fue especialmente demoledora. Otani recordó: «Ghosn rechazó nuestras recomendaciones de plano. Nos dijo que no eran lo bastante drásticas y que volviéramos con unas propuestas que generaran un 20% de ahorro en los próximos tres años. Nuestras recomendaciones sólo llegaban a la mitad de aquella cifra y ya nos había parecido una cantidad muy importante. »Nos pusimos de nuevo manos a la obra. Todos sabíamos que la mayor barrera sería el departamento de ingeniería. Conseguir el nuevo objetivo exigiría efectuar un cambio fundamental en unos valores defendidos durante mucho tiempo. El departamento de ingeniería era grande, cohesionado y muy poderoso. Allí consideraban las compras como una mera función de apoyo. En la vieja Nissan era impensable que el departamento de compras, ni cualquier otro, de hecho, pudiera desafiar al departamento de ingeniería. Ahora sabíamos qué quería decir Ghosn cuando comentó que no habría vacas sagradas. »Las dos semanas siguientes fueron literalmente un infierno. Incluso mi propia gente del departamento de compras me dijo en unos términos muy claros que no quería participar en unas propuestas tan poco realistas. Los líderes de nuestro equipo, dos vicepresidentes ejecutivos, nos ayudaron a convencer al departamento de ingeniería de que apoyara los pasos necesarios para lograr la reducción del 20% en los próximos tres años. También confié mucho en mi red personal en el departamento de ingeniería. Al cabo de dos difíciles semanas de arduo trabajo y duras negociaciones, por fin aportamos unas recomendaciones acordes con las expectativas de Ghosn. »Después de hacer la presentación final, caímos en la cuenta de que nuestras recomendaciones, aunque parecían radicales, no lo eran en absoluto, sino que eran bastante directas y obvias. Este proyecto hizo que me diera cuenta de que el problema de Nissan en el pasado era nuestra incapacidad de poner en práctica algo que era muy evidente.»

El plan de reactivación de Nissan El comité ejecutivo, con la ayuda de algunos miembros clave del personal, dedicó algunas de las semanas siguientes a desarrollar un plan exhaustivo basado en más de 400 recomendaciones efectuadas por los ETF. Ghosn desveló el plan de reactivación de Nissan (PRN) el 18 de octubre, la víspera de la Feria del Motor de Tokio. Era un plan directo, que exigía el recorte de costes en un billón de yenes, unos 9.000 millones de dólares, y la reducción de la deuda en un 50% para el año 2002. Ghosn prometió que Nissan volvería a ser rentable en el año 2000 y que generaría un beneficio de explotación de al menos el 4,5% de las ventas en 2002. Subrayó la importancia del desarrollo de productos y del crecimiento de las 7

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ventas, y comentó: «Aunque el ahorro en los costes será la parte más drástica y visible del plan, no podemos conseguir el éxito tan sólo ahorrando». Nissan tenía que introducir 22 modelos nuevos en el período hasta 2002. En el Anexo 5 se muestran los detalles del PRN. Ghosn dijo que él y el comité ejecutivo dimitirían si no se cumplían los objetivos prometidos en el plan. Poco después del anuncio, Ghosn y los miembros del comité ejecutivo se reunieron con todos los ejecutivos por encima de director de departamento de todo el mundo, durante una jornada entera, para iniciar la implementación inmediata. El propio Ghosn respondió a las preguntas de los directivos. Uno de los ejecutivos que asistieron a la reunión comentó: «El tono de la reunión fue totalmente diferente al de los viejos tiempos. La discusión fue muy específica y centrada en cada tema. Habíamos dejado atrás la época de las divagaciones sobre generalidades y los objetivos imprecisos. Era evidente que la nueva dirección tenía una clara visión de la realidad e ideas concretas sobre qué debíamos hacer. Aunque aún había un escepticismo considerable, muchos empezamos a pensar que aquello podía ser el inicio de una nueva era para la empresa.»

La implantación La reducción de los gastos de compras Al día siguiente de anunciar el PRN, en una reunión con varios centenares de inquietos proveedores de Nissan, Ghosn dijo sin rodeos: «Nissan está decidida a reducir sus gastos de compras en un 20%, y para lograrlo recortaremos el número de proveedores en un 50% y concentraremos nuestras compras en los que sean competitivos». Seguía habiendo escepticismo en cuanto a que el plan pudiera ponerse realmente en práctica. Para demostrar su resolución, Ghosn le pidió a Otani que empezara con el acero, que era con mucho el componente más importante de los gastos de compras totales. Los proveedores eran grandes empresas japonesas con las que Nissan había tratado durante décadas. Ghosn quería reducir el número de cinco a tres para mejorar el poder negociador de Nissan. Durante el proceso, Nissan redujo significativamente la cantidad comprada a NKK, el segundo fabricante de acero más importante de Japón y durante mucho tiempo proveedor de Nissan. Aquella decisión fue muy controvertida, ya que aquella empresa no sólo pertenecía al mismo keiretsu bancario, sino que también colaboraba estrechamente en áreas técnicas. Los ingenieros de las dos empresas habían desarrollado estrechas relaciones profesionales, como la participación en actividades de investigación y desarrollo conjuntas, y NKK, como era normal en los grandes proveedores japoneses, proporcionaba un completo servicio y apoyo técnico. «La decisión hizo estremecer a toda la comunidad de proveedores», recordó Otani. «Esto habría sido impensable antes de la alianza, pero se puso en práctica en abril de 2000.» Para implantar las recomendaciones del ETF dedicado a compras, Ghosn inició el «Programa 3-3-3», cuyo objetivo era una reducción del 20% en los gastos de compras a lo largo de tres años mediante una estrecha colaboración entre tres grupos, ingeniería, compras y proveedores, en tres mercados importantes, Japón y Asia, el continente americano y Europa, y Oriente Medio y Africa. Joji Masuda, al que se pidió que liderara aquel esfuerzo, reclutó a unos 340 empleados de todo el mundo, 207 de ellos procedentes de ingeniería, de tecnología de fabricación y de gestión de costes y beneficios de Japón, y el resto de departamentos de fuera del país. Masuda observó: «En dos meses nos habíamos puesto de acuerdo sobre tres lemas para nuestro grupo: 1) nos convertiríamos en expertos en ingeniería de costes; 2) nos

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esforzaríamos por ganarnos la confianza de nuestros clientes y colegas, y 3) empezaríamos a actuar de inmediato». El Programa 3-3-3 exigía una revisión a fondo de las prácticas de ingeniería y fabricación, así como de las normas y de las prioridades en el diseño. Según Masuda, la ingeniería de los coches de Nissan era excesiva porque los ingenieros consideraban que lo más importante era la calidad y que las consideraciones sobre los costes eran secundarias. Sobre aquella mentalidad imperante, Masuda comentó lo siguiente: «Para Nissan, la prioridad era claramente la calidad en primer lugar, seguida por los costes y luego la distribución. A esto lo llamábamos “QCD Mindset” (mentalidad calidad-costedistribución). Cuando examinábamos las especificaciones técnicas, veíamos que las nuestras eran más estrictas que las de nuestros competidores, sin que hubiera diferencias perceptibles en las prestaciones a los clientes. Y de hecho, en muchos casos, no creaban valor adicional para los compradores. Nuestro objetivo era cambiar la mentalidad del grupo más poderoso de la empresa, lo que nos pareció un reto enorme. Pero, como es lógico, al mismo tiempo teníamos que cumplir los dos requisitos incuestionables dictados por el comité ejecutivo, es decir, ofrecer a los clientes el máximo valor por un precio determinado sin sacrificar el coste en favor de la calidad, ni viceversa.» En mayo de 2000, la empresa interrumpió todo el trabajo de desarrollo durante un mes en la división de ingeniería de nuevos vehículos, y todos los técnicos se dedicaron a trabajar exclusivamente en actividades relacionadas con el Programa 3-3-3. Las ideas propuestas e implementadas a través de dicho programa representaban más del 40% del objetivo total de reducción de costes. Mientras el equipo 3-3-3 ponía en práctica los cambios internos, Nissan modificó por completo su proceso de compras. Cada uno de sus 1.200 proveedores fue evaluado rigurosamente. Los pedidos que anteriormente se habían efectuado a empresas del keiretsu casi automáticamente, ahora salían a concurso público. Aproximadamente el 30% de las piezas y los suministros se identificaron como piezas de abastecimiento integrado globalmente, y las compras de los mismos se hicieron de una forma centralizada y conjunta con Renault, a fin de beneficiarse de los descuentos por volumen. También se pidió a los proveedores que presentaran propuestas para convertirse en miembros de un panel de proveedores aprobados de Nissan. Varios antiguos proveedores del keiretsu no fueron seleccionados. Se invitó a los miembros del panel a presentar ofertas a concurso, y las decisiones de compra las tomaban conjuntamente los departamentos de compras, fabricación e ingeniería. La actuación de Nissan animó a muchos de sus proveedores japoneses a buscar socios extranjeros para reforzar su capacidad global. En abril de 2001, la organización de compras de Renault Nissan se estableció en París para aprovechar mejor el poder de compra mundial de las dos empresas. El objetivo era incrementar el porcentaje del abastecimiento de piezas integrado globalmente del 30 al 70%.

Deshacer el “keiretsu” En junio de 1999, Nissan tenía unos 4.000 millones de dólares invertidos en participaciones en 67 empresas del keiretsu y en centenares de otras compañías. La mayor parte de lo que se denominaba empresas del keiretsu eran proveedores de Nissan en los que ésta solía tener entre el 15 y el 30% de las acciones. Además, en la mayoría de los casos Nissan era el cliente dominante, y a menudo los cargos de la alta dirección los ocupaban ejecutivos de Nissan retirados. Ghosn cuestionaba el valor de tales prácticas, y pidió que Nissan considerara vender sus participaciones en todas las empresas, excepto en cuatro que eran fundamentales, y que diera un uso más productivo a los ingresos obtenidos con ello. Ghosn puso a Sasaki, un vicepresidente senior, a cargo de este proyecto. Dado que la mayor parte de su carrera se había desarrollado en los departamentos de personal y comunicaciones empresariales, Sasaki 9

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no tenía ninguna vinculación previa con las empresas afectadas, y era famoso por su gran habilidad en las relaciones interpersonales y en las negociaciones. Sasaki trabajó en estrecha colaboración con el director financiero Thierry Moulonguet para reducir el número de filiales consolidadas de 67 a 25 en menos de tres años, generando un ahorro de 100.000 millones de yenes (830 millones de dólares). Sasaki insistió en que cortar los vínculos del keiretsu no implicaría inconvenientes en las compras, y señaló: «Nuestras relaciones han cambiado drásticamente. La tradicional mentalidad de dependencia ha desaparecido. Ahora las empresas se han vuelto mucho más disciplinadas, e incluso las compañías en las que aún tenemos participaciones también han cambiado. Ghosn les entrega nuestros compromisos y objetivos anuales, igual que hacemos con nuestros directivos. Y naturalmente ya no las usamos como el paraíso para los ejecutivos de Nissan retirados». Nissan, siguiendo una práctica común en Japón, había mantenido unas relaciones de intercambio de acciones con unas 1.400 empresas, entre las que había bancos y otras empresas importantes con las que tenía relaciones históricas. A principios de 2002, la empresa había vendido aquellas acciones y obtenido unos 300.000 millones de yenes (2.500 millones de dólares). También obtuvo 200.000 millones de yenes (1.700 millones de dólares) por la venta de bienes inmuebles.

Los cierres de fábricas La reducción de un 30% de la capacidad en Japón a lo largo de tres años estipulada en el PRN exigía el cierre de cinco fábricas con más de 4.000 empleados. La producción se tendría que consolidar con la de otras fábricas y trasladar a los empleados. Se calculaba que los cierres de fábricas generarían un ahorro de 30.000 millones de yenes, unos 250 millones de dólares. Tadao Takahashi, un vicepresidente senior, fue en quien recayó la responsabilidad de los cierres. Después de aprender una amarga lección por el cierre de una fábrica unos años antes, Nissan estaba decidida a evitar problemas similares. Ghosn se reunió con los líderes sindicales y les pidió su apoyo aproximadamente una semana antes del anuncio del PRN. A los empleados dispuestos a trasladarse se les garantizó un puesto de trabajo, y los que no podían o no querían trasladarse –alrededor del 18%– aceptaron las condiciones ofrecidas por la empresa. Takahashi recordó: «Fueron un par de años muy duros. Aprendí que la transparencia y la comunicación eran la clave. Dedicamos mucho tiempo a reunirnos con los trabajadores, a menudo en grupos reducidos. Trabajamos en estrecha colaboración con los líderes sindicales. Era necesario tratar una enorme cantidad de detalles que requerían una gran atención, porque en muchos aspectos importantes la situación de cada persona era diferente y requería soluciones personalizadas. Lo más impresionante fue la manera de tomar las riendas por parte de la dirección de la fábrica. Durante el proceso, se me recordaba cada día la valía de nuestros supervisores de primera línea, muchos de ellos veteranos con 30 años de antigüedad. Sin su ayuda no habríamos logrado lo que hicimos. »Como estábamos trasladando a la mayor parte de los trabajadores junto con las cadenas de producción, se necesitaba una gran coordinación con los grupos de ingeniería y fabricación, y esto en el preciso momento en que se les estaba pidiendo que ellos mismos hicieran muchos cambios. Tomamos medidas para cerciorarnos de que los trabajadores que accedían a trasladarse quedaran integrados en los grupos de trabajo de las nuevas ubicaciones. »En marzo de 2001 se habían cerrado tres fábricas, y las otras dos se cerraron un año después.»

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La reconstrucción de la organización de ventas Una década de bajo rendimiento, unida a la falta de ofertas de productos interesantes, había desmoralizado a la organización de ventas de Nissan en todo el mundo, pero en especial en Japón y Estados Unidos. Nissan tenía que descontar más de 1.000 dólares, a diferencia de Toyota y Honda, para dar salida a sus coches. En 1999 se decía que el 70% de los concesionarios de Nissan en Japón estaban perdiendo dinero, y la rotación del personal de ventas era muy elevada. La organización de concesionarios de Nissan estaba fragmentada. Además, mientras que la mayor parte de los concesionarios de Toyota eran propiedad de empresarios locales, más de la mitad de los de Nissan estaban controlados por la propia empresa. Esta cifra aumentó en los años noventa, porque Nissan se hizo cargo de muchos de los concesionarios de propiedad local cuando el rendimiento de éstos empeoró. Ghosn quería despertar el espíritu emprendedor entre los concesionarios. Tomó medidas enérgicas para consolidar los concesionarios más pequeños e ineficientes de Japón en empresas mayores. Anunció un importante plan de inversiones destinado a financiar la remodelación de la mayor parte de los concesionarios existentes y la modernización del sistema de Nissan, a fin de garantizar que las opiniones relevantes de los clientes llegaran rápidamente a los responsables del diseño y la ingeniería de nuevos modelos. Ghosn también integró las operaciones administrativas internas sobre una base regional, y facilitó a los concesionarios, igual que hacía con los ejecutivos de Nissan, compromisos y objetivos anuales, además de controlar su rendimiento mucho más de cerca que antes. Pero, en definitiva, el éxito vendría determinado por el atractivo de los nuevos modelos que se introducirían en los próximos años. Las líneas de productos de Nissan estaban recuperando su interés. El Altima, midiendo sus fuerzas directamente con el Camry de Toyota y el Acura de Honda, ganó el “Premio al Coche del Año” en Estados Unidos en 2002. El March, un coche compacto que era el primero que compartía una plataforma con Renault, se lanzó en Japón en marzo de 2002. Las ventas de los primeros meses fueron excelentes. El legendario coche deportivo Z, reintroducido tanto en Japón como en Estados Unidos en verano de 2002, fue recibido en el mercado con gran entusiasmo.

La creación de una organización global Decidido a inculcar un claro sentido de responsabilidad en la organización de Nissan, Ghosn nombró seis directores de programa, cada uno de ellos responsable de una o más plataformas clasificadas por el tamaño y la naturaleza de los productos (vehículos comerciales ligeros, coches todo terreno, etc.) 3. A los directores de programa se les dio un claro objetivo en cuanto a beneficios para cada modelo bajo su gestión. Pese a su extensa presencia internacional, en la vieja Nissan las decisiones importantes se tomaban en Japón, sin tener demasiado en cuenta los mercados internacionales clave, y en especial los de Estados Unidos y Europa. Cada región se llevaba de manera autónoma, con la consiguiente duplicación en esfuerzos e inversiones. Para remediar estos problemas, Ghosn creó Global Nissan (GNX), una organización común que debía garantizar que, al tomar decisiones importantes, se tuvieran en cuenta todas las opiniones relevantes de las regiones, los programas y las funciones. Para integrar aún más las operaciones globales, Nissan creó cuatro comités de dirección regionales. En el Anexo 6 se describe el modelo de funcionamiento global de Nissan. Norio Matsumura, vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing y presidente del comité de dirección norteamericano, explicó: «Es parte de mi responsabilidad garantizar que la información clave sobre el mercado norteamericano, que ahora representa la mitad de los ingresos totales, se tenga en cuenta en las decisiones importantes. Hacemos 3 La plataforma era la configuración básica de los vehículos, que incluía el chasis y el tren de accionamiento.

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todo lo posible para integrar nuestras operaciones estadounidenses en el funcionamiento global de Nissan». El nuevo enfoque global de Nissan también quedó reflejado en sus relaciones con los bancos. Antes, la empresa y sus filiales habían mantenido relaciones con casi 300 bancos en todo el mundo. La centralización de las funciones de tesorería generó un ahorro aproximado de 11.000 millones de yenes, casi 100 millones de dólares.

El sistema de personal Ghosn tenía unas opiniones muy claras sobre el empleo vitalicio y el sistema retributivo basado en la antigüedad, dos prácticas de personal implantadas desde hacía mucho tiempo entre los japoneses. El empleo vitalicio, aunque no carecía de valores, lo consideraba como un lujo que sólo se podían permitir las empresas bien gestionadas, y en especial en el competitivo entorno de nuestros días. Del sistema retributivo basado en la antigüedad, que vinculaba en gran medida la promoción y la remuneración a los años de trabajo en la empresa, pensaba que era injusto y un “asesino de la motivación”. Ghosn insistía en que la promoción y la retribución tenían que estar relacionadas con el rendimiento. Introdujo la noción de compromiso, un conjunto de objetivos anuales a los que se vinculaba la remuneración y la promoción. También introdujo unos objetivos de estímulo, a los que denominó “metas”. Los directivos que alcanzaban sus metas recibían primas adicionales. Los que rendían más podían percibir unos incentivos en metálico equivalentes a un tercio de su retribución anual total. Los compromisos y las metas solían incluir dos o tres objetivos específicos, en su mayor parte definidos cuantitativamente. Ghosn, con la ayuda del comité ejecutivo, ofreció opciones de compra de acciones a varios centenares de ejecutivos clave. Ghosn comunicaba los objetivos en una carta personal dirigida a cada participante. El sistema de promoción también se modificó. Ejecutivos más jóvenes con historiales de éxitos destacados fueron promocionados a cargos clave. De hecho, algunos de los vicepresidentes senior recién nombrados no llegaban a los cincuenta años, algo totalmente inusual en las empresas japonesas importantes. Para garantizar la equidad en las promociones por encima de cierto nivel, Ghosn creó el consejo asesor para nombramientos, un grupo selecto de altos ejecutivos que examinaban todas las promociones a los niveles superiores.

Reforzar la colaboración con Renault El consejero delegado de Renault, Louis Schweizer, manifestó que, en el año 2005, la alianza con Nissan habría generado una sinergia potencial de unos 3.000 millones de dólares. Pero al mismo tiempo que procuraban aprovechar todas las oportunidades de sinergia, los altos ejecutivos de ambas empresas también hacían todo lo posible para respetar su identidad propia. El comité para la alianza global, presidido por Schweizer y del que también formaban parte el presidente de Nissan Hanawa, cinco altos ejecutivos y, naturalmente, Ghosn, se reunía mensualmente para decidir sobre cuestiones clave. Se crearon once equipos transempresariales (ETE) para desarrollar propuestas de proyectos conjuntos que pudieran generar sinergias, y que incluían planificación de productos, trenes de accionamiento, ingeniería de vehículos, compras, fabricación, logística y regiones clave como México y Sudamérica. En sólo tres años, la alianza había hecho unos progresos considerables. El área de compras fue una de las primeras en producir resultados inmediatos. En verano de 2002, Nissan y Renault compraban más del 30% de los componentes a proveedores comunes. Para facilitar el abastecimiento conjunto, ambos socios establecieron una organización de compras de la que eran propietarios al 50%, dedicada a definir 12


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la estrategia de compras conjunta y la identificación y selección de proveedores globales y las negociaciones con ellos. La compra propiamente dicha se dejó en manos de las respectivas organizaciones de compras de ambas empresas. Se esperaba lograr un objetivo del 60% en compras conjuntas en un período de dos años. Las dos empresas comparaban los precios incluso para los componentes adquiridos independientemente. Otro ejemplo de sinergia fue el éxito de la entrada de Renault en México, potenciada por la fuerte presencia de Nissan en aquel mercado. Nissan también salió beneficiada debido al exceso de capacidad de sus fábricas mexicanas. De forma similar, Nissan aprovechó la fuerza de Renault para introducir una línea limitada de vehículos en Brasil. Las operaciones de oficinas administrativas de los distribuidores de Nissan en Europa se integraron con las de Renault, y la fabricación de Renault se benefició de la aportación de Nissan. Los esfuerzos para desarrollar plataformas comunes desembocaron en la introducción de un coche compacto en Europa y en Japón en marzo de 2002. A principios de 2002, Renault aumentó su participación en Nissan del 36,8 al 44,4%, y Nissan adquirió el 15% de Renault. Algunos analistas financieros cuestionaron aquella operación, especialmente para Nissan, que seguía arrastrando fuertes deudas y necesitando sustanciales inversiones de capital. Las altas direcciones de las dos empresas justificaron aquel paso como parte del acuerdo original y como una manera más de solidificar la relación. Además, en el mismo año ambos socios constituyeron en Países Bajos la sociedad Renault-Nissan BV, cuya propiedad se repartieron al 50%, en sustitución del comité para la alianza global. Los miembros del Comité pasaron a ser consejeros de la nueva empresa.

Desarrollo de nuevos productos Dado que su meta final era el crecimiento de la empresa, Ghosn anunció que Nissan introduciría 28 modelos nuevos en los tres años que faltaban hasta 2004, y recordó a la organización que en una empresa automovilística no hay ningún problema que los buenos productos no puedan resolver. La compañía introdujo un cambio básico en su enfoque del desarrollo de productos. En las decisiones sobre productos se tuvo más en cuenta la opinión de las organizaciones regionales, y en particular de Estados Unidos y Europa. En respuesta al reto del vicepresidente ejecutivo Partick Pelata, que les incitaba a crear coches más estimulantes, el grupo de diseño, dando un paso que aumentó su categoría dentro de la organización, contrató al internacionalmente famoso diseñador de automóviles Shiro Nakamura, que estaba trabajando en Isuzu, para que fuera su director gerente. Mientras tanto, la inversión de capital aumentó del 3,5% en 1999 al 5,5% en 2002. Matsumura comentó: «Antes de la alianza, sabíamos que nuestras líneas de productos estaban envejeciendo y que necesitábamos una renovación importante, pero debido a nuestra situación financiera tuvimos que recortar drásticamente el desarrollo de nuevos productos. La cuestión principal al decidir sobre la inversión de capital en la vieja Nissan era cuánto costaría, pero ahora el único parámetro determinante es la rentabilidad de la inversión. Por tanto, ahora podemos entrar en segmentos nuevos.» Nissan anunció su entrada en los segmentos de las camionetas y los vehículos todo terreno grandes en Estados Unidos. Para producir estos vehículos invirtió más de 930 millones de dólares en una fábrica en Canton, Mississippi. También invirtió varios centenares de millones de dólares para ampliar la capacidad de fabricación de motores y vehículos en Smyrna y Decherd, Tennessee, y 300 millones de dólares para producir coches Nissan en la fábrica de Renault en Brasil.

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El liderazgo de Carlos Ghosn Ghosn dominaba el francés, el inglés y el portugués, y también hablaba español y árabe. Había ocupado cargos directivos en Brasil, Estados Unidos y Francia antes de llegar a Japón. Shiro Nakamura, el recién contratado diseñador en jefe de Nissan comentó: «Es evidente que no es japonés, pero tampoco es brasileño ni francés. Es un líder. Si su personalidad hubiera reflejado una fuerte nacionalidad, probablemente no habría tenido demasiado éxito» 4. Ghosn hizo la reflexión siguiente: «Siempre he vivido y trabajado con personas con antecedentes culturales distintos, lo que me ha enseñado a respetar otras culturas. Y al mismo tiempo, mis antecedentes multiculturales me ayudan a mantener una distancia suficiente respecto a cualquier cultura». Al principio, Ghosn fue recibido con bastante escepticismo por los empleados de Nissan, pero les sorprendió llegando a la oficina a primera hora de la mañana del primer día y quedándose hasta muy tarde. Pronto se ganó el apodo de “Seven Eleven”, por la popular cadena de establecimientos de conveniencia de Japón abiertos de 7 de la mañana a 11 de la noche. Ghosn se hizo notar por la claridad de su visión de la situación y su habilidad para comunicarse a través de toda la organización. Un alto ejecutivo explicó: «Sus mensajes son directos y sencillos. Su prioridad está muy clara. Esto contrasta mucho con la vieja Nissan, en la que había mucha ambigüedad. Además, estaba convencido de la eficacia de dar a sus directivos unos objetivos precisos y cuantificables». Otro alto ejecutivo añadió: «Aprovecha cualquier oportunidad para comunicar su opinión y sus prioridades. También llega directamente a la gente. Por ejemplo, cuando anunció el PRN en 1999, su presentación llegó a toda la empresa a través de la conexión de vídeo. Era la primera vez en la historia de la compañía que el presidente hablaba directamente a todos los miembros de la organización. Se dirige periódicamente a toda la empresa. Vaya donde vaya, se dedica a hablar con empleados de Nissan de todos los niveles, a menudo en grupos reducidos.» Ghosn también era famoso por hablar con personas a las que los japoneses se referían como “gemba” (el lugar en el que se hace realmente el trabajo). Un ejecutivo que solía acompañarle en sus visitas a los concesionarios explicó: «Primero se dirige a las personas que están en contacto con los clientes cada día, que son los vendedores de planta y los técnicos que trabajan en el departamento de servicio técnico. Los escucha atentamente. Les hace un montón de preguntas. Y ellos se dan cuenta de que Ghosn es totalmente formal y sincero cuando les pide su punto de vista, y suelen informarle con mucha franqueza. Aunque tiene que hablar a través de un intérprete, tiene una gran habilidad para relacionarse con estos empleados.» Ghosn también dedicaba un esfuerzo considerable a conectar con el público. Después del drástico saneamiento de Nissan, se había convertido en una celebridad nacional en Japón, un país que había estado acosado por graves males económicos e incapaz de realizar los cambios necesarios. Se escribieron libros sobre él y sus extraordinarios logros. Un libro escrito por Ghosn sobre su filosofía de gestión empresarial entró en la lista de bestsellers, y en Japón se vendieron más de 200.000 ejemplares.

4 Fortune, 18 de febrero de 2002, pág. 37. 14


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Además, Ghosn era conocido por acceder a discutir abiertamente sobre cuestiones importantes. Un ejecutivo recordó: «En la vieja Nissan, apenas había discusiones en la mayor parte de las reuniones de la alta dirección, incluidas las del consejo de administración. Las propuestas se habían elaborado cuidadosamente antes de la reunión. Se suponía que nadie, y en particular los miembros más jóvenes, plantearía ninguna pregunta, y mucho menos objeciones. Hoy nuestras reuniones son distintas. Debatimos realmente los problemas. Discrepamos abiertamente entre nosotros. Nos costó un poco acostumbrarnos, pero ahora nuestras reuniones son mucho más productivas y se llega hasta el fondo de las cuestiones.» Ghosn también introdujo la orientación hacia la implementación en una organización que había carecido de disciplina. Un alto ejecutivo recordaba: «En la vieja Nissan éramos muy buenos en esto de los planes. De hecho, dedicábamos el 90% de nuestro esfuerzo a desarrollarlos y elaborarlos cuidadosamente, y sólo el 10% a ponerlos en práctica. Ghosn, nada más llegar, subrayó la importancia de la acción, la rapidez y los resultados. Y seguía muy de cerca cómo iban las cosas. Si se producía cualquier desviación, la trataba inmediatamente. En esto del seguimiento era incansable». Y el ejecutivo que solía acompañar a Ghosn en sus visitas a los concesionarios añadió: «Cuando nos desplazamos en coche desde un concesionario hasta el siguiente, él repasa rápidamente lo que ha visto y oído en el anterior, y me indica varias acciones concretas que hay que poner en práctica inmediatamente. Cuando salimos a visitar los concesionarios, siempre llego a casa con un montón de “deberes” para hacer». Otro ejecutivo dijo: « Jamás había trabajado con alguien tan exigente. Espera muchísimo de cada uno de nosotros, pero no podemos dejar de respetarle, porque también es muy exigente consigo mismo. Después de todo, cuando anunció el PRN, puso su cargo en juego públicamente». Respondiendo a las críticas, a menudo procedentes de Nissan, Ghosn puntualizó: «Estoy dispuesto a escuchar a los críticos, pero no soy candidato a un cargo político. No necesito ser popular. Mi misión es reactivar a Nissan». Ghosn añadió: «En los últimos tres años hemos aprendido mucho, y la lección más importante es que mientras tengamos unos objetivos y una estrategia claros, demos responsabilidad a la gente, vigilemos atentamente los resultados y no perdamos de vista la realidad, podemos obtener unos resultados sorprendentes. Trabajar con los japoneses es un placer. Cuando entienden una manera de ver las cosas y la comparten, son excelentes en cuanto a comprometerse y ponerla en práctica».

Los retos pendientes Por muy extraordinaria que hubiera sido la reactivación de Nissan, Ghosn estaba convencido de que aún quedaba mucho por hacer. Aunque le había puesto muy buena nota a la organización de compras, los gastos de compras de Nissan seguían siendo más altos que los de Renault. A los grupos de diseño, ingeniería y fabricación, les había dado simplemente aprobados, y sus notas finales dependerían de lo eficaces que fueran en el lanzamiento de los nuevos modelos. Ghosn sabía que la marca Nissan, aunque había mejorado notablemente, no contaba con el mismo valor de mercado que las de Toyota y Honda. La organización de ventas de Nissan también tenía que mejorar mucho, y la satisfacción de los clientes no llegaba al nivel de la de los dos rivales principales de Nissan. Algunos críticos señalaron que la excelente recuperación de Nissan se había conseguido, al menos en parte, a expensas de sus proveedores, a los que se pidieron grandes sacrificios. Subrayaron que muchos 15

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de sus proveedores habían sufrido pérdidas en 2001, en la misma época en que muchos proveedores de Toyota comunicaron unos beneficios récord. Otros no estaban de acuerdo y afirmaban que la disciplina impuesta por la empresa había llevado a sus proveedores a emprender esfuerzos para convertirse en más eficientes y diversificar su base de clientes. Algunos de ellos habían creado alianzas con empresas europeas para poder suministrar tanto a Renault como a Nissan. En el año 2002, estos esfuerzos habían empezado a reflejarse en mejoras significativas en el rendimiento. Mientras tanto, Toyota había iniciado una importante campaña para reducir los gastos de compras, y Honda había anunciado un plan para aumentar las ventas nacionales de coches un 8% anual en 2003 y 2004, en un mercado en que la demanda total, en el mejor de los casos, era estacionaria. La competencia se había pasado a los coches compactos, el único segmento en el que se preveía crecimiento. Aunque la introducción del rediseñado March de Nissan había recibido una respuesta entusiasta, los modelos introducidos por Toyota y Honda planteaban una seria amenaza. La competencia era igual de intensa en Estados Unidos, donde Nissan no sólo se enfrentaba a los dos rivales japoneses, sino también a los “Tres Grandes”. Además, en verano de 2002, la continuación de la recuperación de la economía estadounidense era dudosa. Debido a la notable reactivación, el gran sentido de urgencia tan extensamente compartido durante la implementación del PRN se iba disipando gradualmente. El mayor reto para Nissan en verano de 2002 era, con mucho, lograr los nuevos objetivos fijados por Ghosn. Después de haber alcanzado los objetivos del plan de reactivación con un año de antelación respecto a lo programado, en mayo de 2002 Ghosn había anunciado el Plan Nissan 180. En proceso de desarrollo casi durante un año, este plan exigía que en marzo de 2005 se hubieran conseguido los tres objetivos siguientes: 1) aumentar las ventas mundiales en un millón de unidades, para llegar a 3,6 millones de vehículos (300.000 en Estados Unidos y otros 300.000 en Japón, 100.000 en Europa y 300.000 en el resto del mundo); 2) llegar a un margen de explotación del 8%, para situar a Nissan en primera línea de los fabricantes de automóviles mundiales, y 3) eliminar deuda neta de automoción o llegar a la deuda cero. Muchos expertos y analistas del sector eran escépticos en cuanto a la habilidad de Nissan para conseguir aquellos objetivos, y consideraban especialmente difícil el de aumentar las ventas en un millón de unidades, incluida la venta de 300.000 unidades más en Japón. Ghosn reconocía que los objetivos eran muy ambiciosos, pero estaba firmemente convencido de que eran alcanzables. Replicó a los escépticos señalando que los objetivos se basaban en análisis detallados y en una cuidadosa reflexión, y que la empresa contaba con planes específicos para lograrlos. Para Carlos Ghosn, que iba a convertirse en el consejero delegado de Renault cuando Schweizer se retirara en 2005, conservando al mismo tiempo su cargo de consejero delegado de Nissan, los tres años siguientes serían cruciales. ¿Sería capaz de pasar de ser “el aniquilador de costes” a convertirse en “el gran constructor”?

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Anexo 3

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La alianza con Renault

Resumen de la transacción •

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Renault comprará 1.464 millones de acciones de nueva emisión de Nissan a 400 yenes. La inversión asciende a 5.857 millones de yenes, lo que representa el 36,8% de la propiedad. Renault comprará un bono a cinco años con garantías emitido por Nissan por 216.000 millones de yenes, que le permitirá a Renault comprar 540 millones de acciones más para obtener una participación del 44,4%. Renault comprará una participación del 22,5% en Nissan Diesel, el cuarto fabricante de camiones más importante y filial de Nissan, por 9.300 millones de yenes. Renault comprará las filiales de financiación europeas de Nissan por 38.000 millones de yenes. Renault efectuará una inversión minoritaria de 5.000 millones de yenes en la filial sudafricana de Nissan.

Gestión •

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Renault ocupará posiciones clave en la alta dirección de Nissan. C. Ghosn será el director general de operaciones; P. Pelata, el vicepresidente ejecutivo a cargo de planificación de productos y estrategia, y T. Moulonguet, director financiero adjunto y director general. Se creará el comité para la alianza global, presidido por el consejero delegado de Renault y el presidente de Nissan. Entre los miembros habrá cinco altos ejecutivos de Renault y otros cinco de Nissan.

Operaciones •

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Plataformas integradas. El número de plataformas (actualmente ocho en Renault y veinte en Nissan) se reducirá a diez. Uso de piezas comunes para los trenes de accionamiento y las transmisiones. Número de piezas (actualmente siete en Renault y veinte en Nissan) se reducirá a ocho. Desarrollo conjunto de motores diésel pequeños. Renault volverá a entrar en el mercado mexicano usando la infraestructura de fabricación y ventas de Nissan. Nissan entrará en el mercado sudamericano usando la infraestructura de fabricación y ventas de Renault.

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Nissan suministrará sistemas CVT y 4WD a Renault.

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Comercialización conjunta en mercados fuera de Japón y Francia.

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Fuente: Archivos de la empresa.

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s e l a n o i c n u f s n a r t s o p i u q E 4 o x e n A

O L L O R R A S E D Y N O I C A G I T S E V N I

a í s r a e r i p n m e g o n c i e e d d o o v i v i t t u u c c e j e j e e e e t t n e n e d i d i s s e r e r p p e e c i c i V V • •

a í r e i n e g n i e d l a r e n e g r o t c e r i D •

a s í r e a r o i p ñ n e m e s g o i n C D I • • •

A C I T S I G O L Y N O I C A C I R B A F

n n ó i ó c i a c c a i f c i i r n b a a l f p e e d d o o v i v i t t u u c c e j e j e e e e t t s n e n e o d i d t c i s u e s e d r r o p p r e e p c c i i e V V d • •

n ó i c a c i r b a f e d o t n u j d a l a r e n e g r o t c e r i D •

n e a i c a c i f e y n ó i c s a o c t i c r u s b d o f a o r n a p a l e m n u d e n h ó a a s i í i a s e c c t c r o a i e s n c t r i e s s i o i n u r í c c g e c b e i f s a o g n o F L I R E l • • • • •

2 0 n 0 ó 2 p d n a a e J d i n c % e e a 2 e d p 8 j a s a c l t a n e a l 9 o n e 9 e 9 r n d m t e e ó n 1 p d d n a ó i e s J s c a a n a c c % i e i z r r o l i 3 b b t i t 5 á f á f n u l e e s i s l e o m a d r n t d a r r r n a r ó p a a o o a r r r i j J r c e e e c n C C a M e • • •

S A R P M O C

a í s r a e r i p n m e g o n c i e e d d o o v i v i t t u u c c e j e j e e e e t t n e n e d i d i s s e r e r p p e e c i c i V V • •

s a r p m o c e d l a r e n e g r o t c e r i D •

s o t c u d o r s p e r e o d d s e e a v m o r r p o n s y o s l n e n o o c i n c s ó a a e i í c s s n i r c a a f e a o r i i z i c n c c p n i r a l a e m e b n e p o g s a i n C I F F R E • • • • • •

e n d e o % r e 0 m 2 ú n n u l e n e s d e a t i t s m o c s a s l e r o a o l r r s d o i i e c e c ñ u v u a d d s e o e r e r R p R t • •

L A I R A S E R P M E O L L O R R A S E D

s a t n e v o e r e s d j e d o o n o t a v v c u i t r i t t d u x u o c e c e l j e r p j e e e e n d e e t e t n n n e g e ó i n d d i i i c t a s e s c e k e i r r f r p i a p e e n c m i c l a i V y V p • •

n ó i c a c i f i n a l p e d l a r e s n o e t g c u r d o o t c r e r p i e D d •

s o t c u d o r s p o s t o e c v d u e d e o u o l n a l r g l b o c a p n e r t d r i t e a r a e n d e s s k m r e e r n d e a o d ó n t a d i a ó m n a d c s i r í e i a o d r y i n t a a c i e c a p i u c d s m t c a i f i u i i n t o r d r t c e b n n z o n e p o e l a g a e r l r d a n F V C O P I p I P • • • • • • • •

o l e s d o o v 2 e m 0 u n n u 0 s n 2 o ó a r l e p a a p d J o n e m e h r c 2 2 o i 2 0 c c i 0 r u 2 n a i d a o m z t r n a s a t e n d L h I • •

F T E l e d o t o l i P

s a d a t n e s e r p e r s e n o i c n u F

n e s o d a s a b s i o o v d i u t e t s j e b l O e

O P I U Q E

F T E l e d s e r e d í L

D + I e d d a d i c a p a C •

l e d o i d u t s e l e d e u o q p o i f n u E q e

a d a r % g e 0 2 t n n i n u ó n i e c a a z i c i n n e a i g c r i o e f o t t a n e a c n e l u r e y m a a l r o r r a o p a b j s r e o a l o P g M p • •

304-S07


Anexo 5

El plan de reactivación de Nissan

(I) DESARROLLO EMPRESARIAL Objetivo: Crecimiento rentable Acciones:

1. Oportunidades de nuevos productos •

•

•

Norteamérica: reforzar las líneas de productos mediante la introducción de ocho líneas de productos totalmente nuevas, como Altima, Q45, Z, etc. Japón: racionalizar las líneas de productos e introducir productos nuevos fuertes; la primera plataforma compartida de la alianza se lanzará, como el March (Micra en Europa) y el Cube, en 2002. Europa: la gama de coches se habrá sustituido totalmente en 2003, y se lanzará un modelo 4 x4 pequeño.

2. Desarrollo de negocios asociados •

Negocio de coches de ocasión, venta de piezas y negocio financiero.

3. Identidad de marca y poder de marca •

•

•

El estudio de un consultor reveló que la diferencia en poder de marca respecto a la competencia es de 1.000 dólares en Estados Unidos, 700 euros en Europa y 40.000 yenes en Japón. Plan para eliminar esta diferencia en los próximos diez años. Contratación de Shiro Nakamura, procedente de Isuzu, como diseñador en jefe; equipo de diseño global para crear y desarrollar diseños interesantes para los coches de Nissan.

4. Reducir los plazos para los productos •

•

•

Desarrollo de coches/trenes de accionamiento: reducir del 30 al 50% utilizando la plataforma existente. Tiempo desde el pedido hasta la entrega. Reducir el tiempo desde el lanzamiento de productos en Japón hasta el inicio de las ventas en mercados extranjeros de 12-18 meses a 3 meses.

5. Alianza con Renault

22

•

Reforzar las ventas de los coches de Nissan en Europa.

•

Aprovechar la infraestructura de Renault en Brasil y Argentina.

•

Estudio de viabilidad de una empresa financiera en México.


Anexo 5

304-S07

(continuación)

(II) COMPRAS Objetivo: Reducir los costes iniciales excesivos en un 20% en 3 años (8% en el ejercicio de 2000, 7% en el de 2001 y 6,5% en el de 2002). Acciones:

1. Centralizar las compras de piezas y materiales 2. Incluir los servicios en la estrategia de compras global 3. Reducir el número de proveedores a la mitad •

Reducir los proveedores de 1.145 a 600.

•

Reducir los suministradores de servicios de 6.900 a 3.400.

4. Asociaciones con proveedores globales competitivos 5. Impulsar las mejoras en “especificaciones y normas” •

Fomentar el trabajo en equipo entre compras, desarrollo y proveedores.

•

Conseguir una reducción de costes de al menos un tercio a través del Plan 3-3-3 de Nissan.

6. Alianza con Renault •

Compras conjuntas.

•

Compras a proveedores comunes.

(III) FABRICACION Objetivo: Conseguir nivel óptimo de eficiencia en fabricación y efectividad en costes Acciones:

1. Reducir la capacidad de montaje de vehículos y fabricación de trenes de accionamiento •

Reducir la capacidad para fabricar 2,4 millones de coches (a 4.400 horas/año) en un 30%.

•

Cerrar las fábricas de montaje en Murayama, Kyoto (Nissan Shatai) y Minato (Aichi Kikai).

•

Cierre de las fábricas de trenes de accionamiento de Kurihama y Kyushu.

2. Racionalizar y simplificar la organización industrial Año

1999

Fábricas Plataformas •

Aumentar

el

número

de

coches

2002

2004

7

4

4

24

15

12

fabricados

por

plataforma

de

50.000

a

100.000. 23

304-S07


Anexo 5

(continuación)

3. Reducir los gastos de explotación globalizando la logística, las mejores prácticas y el benchmarking 4. Extender el uso del sistema de fabricación flexible (IV) GASTOS DE VENTAS, GENERALES Y ADMINISTRATIVOS Objetivo: Reducir los gastos de ventas, generales y administrativos en un 20% Acción:

1. Reducciones de incentivos restableciendo el poder de la marca 2. Publicidad global de las fuentes principales 3. Racionalización de la estructura de distribución •

Remodelar la organización de concesionarios nacionales. – Reducir las filiales concesionarias en un 20% – Cerrar el 10% de los establecimientos de venta al público – Ampliar los horarios – Crear centros empresariales de distrito (oficinas administrativas comunes)

•

Racionalizar la estructura regional en Norteamérica.

•

Reestructurar la red de concesionarios europeos gracias a – Aprovechar la alianza con Renault mediante centros de distribución y oficinas administrativas comunes

•

Alianza de comercio electrónico con Carpoint.

4. Reducir los gastos generales fijos (V) GESTION FINANCIERA Objetivo: Mejorar la gestión financiera; reducir los gastos financieros Acción: •

Centralizar las operaciones financieras en todo el mundo. – Desarrollar controles financieros y gestión de riesgos globales – Crear funciones de tesorería, financiación y gestión de caja globales

24

•

Ninguna tenencia de acciones se considera estratégica.

•

Enajenar terrenos, valores y activos que no sean clave.


Anexo 5

304-S07

(continuación)

•

Reducir la relación existencias/ventas en un 30%.

•

Alianza con Renault.

(VI) I+D Objetivo: Optimizar la capacidad de I+D Acciones:

1. Pasar a una organización integrada globalmente 2. Fomentar las actividades conjuntas de reducción de costes con los proveedores •

Programa «Nissan 3-3-3».

3. Enfoque en las tecnologías clave 4. Alianza con Renault

(VII) ORGANIZACION Objetivo: Pasar de una organización multirregional a una organización global Acciones:

1. Crear una sede central mundial para estrategia, planificación empresarial, control de la gestión y gestión de la marca 2. Las funciones controladas globalmente incluyen I+D, finanzas, sistemas de fabricación, compras y recursos humanos 3. Responsabilizar a los directores de programa respecto a la transfuncionalidad y la orientación hacia los beneficios 4. Retribución basada en el rendimiento: planes de primas y opciones de compra de acciones implementados en 2000 5. Promoción profesional basada en el rendimiento

(VIII) IMPACTO •

Reducir la plantilla del grupo Nissan en 21.000 empleados, pasando de 148.000 (ejercicio 1999) a 127.000 (ejercicio 2002).

25

304-S07


Anexo 5

•

•

•

(continuación)

El desglose de los 21.000 puestos reducidos es: 4.000 de fabricación, 6.500 de la red de concesionarios japoneses, 6.000 de funciones de venta, generales y administrativas, 5.000 mediante la escisión de filiales (y un aumento de 500 en personal de I+D). Provisión de 200.000 millones de yenes contabilizada en el ejercicio de 1999 para cubrir la amortización de activos y gastos sociales. Reducir los costes en 1 billón de yenes (el desglose de la reducción es: 60% en compras, 28% en gastos de ventas, generales y administrativos, 10% en fabricación y 2% en otros).

(IX) COMPROMISOS •

Volver a la rentabilidad en el ejercicio de 2000

•

Alcanzar un margen de beneficio de explotación del 4,5% o superior en el ejercicio de 2002.

•

Reducir la deuda neta (excluida la financiación de ventas) en un 50%, hasta llegar a 700.000 millones de yenes.

Fuente: Archivos de la empresa.

26


Anexo 6

304-S07

Modelo del funcionamiento global de Nissan

Principios de la optimización Rentabilidad global de los vehículos, retorno de la inversión y presencia en el mercado durante el ciclo de vida

Rendimiento general de la empresa

Regiones

• Tres ángulos superpuestos para conseguir este objetivo: – Regiones: beneficios y presencia en el mercado dentro del ámbito regional, con un enfoque a más corto plazo de los negocios – Funciones: eficiencia y coherencia globales, con una perspectiva a más largo plazo – Programas: rentabilidad global de los vehículos, retorno de la inversión y presencia en el mercado durante el ciclo de vida

Rentabilidad regional y presencia en el mercado

• Optimización mediante el “encaje” entre las tres dimensiones: – Para detectar problemas y oportunidades a través de los retos mutuos – Para fomentar el trabajo en equipo transfuncional y global

GNX

Programas de vehículos Resultados

Objetivos

Resultados

Objetivos

Funciones

Resultados

Objetivos Optimización Coherencia Trabajo en equipo

Eficiencia y coherencia globales

• El mismo objetivo común: globalización de la rentabilidad y la presencia en el mercado de Nissan

• Multiplicidad de mandos y “reporting” Fuente: Documentos de la empresa.

27

Nissan Motor Co

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