HONDA MOTOR CO. En la época posterior a la segunda guerra mundial, Honda Motor Co. (Ltd.) era una fuerza importantísima en la revolución de las industrias mundiales de motocicletas y automóviles pequeños, ¿cuáles eran las claves del éxito de esta compañía japonesa única? ¿Cuáles eran sus relaciones con los sistemas nacionales de planeación a los que con tanta frecuencia se les atribuye el crédito por el surgimiento de la moderna industria automotriz japonesa? ¿Hacia dónde debía mirar Honda para su futuro éxito de mediados a fines de la era de los noventas? LA EMPRESA MAS JOVEN El Sr. Soichiro Honda empezó su carrera en Arto Shokai, Shokai , un taller de reparaciones de automóviles en Tokio. A los 16 años, durante el temblor de Great Kanto de 1923, el joven aprendiz que nunca había manejado un coche saltó al volante del vehículo de un cliente y en un arranque de valentía lo manejó con seguridad. A diferencia de sus compañeros aprendices, Honda se quedó para ayudar al maestro mecánico de Arto Shokai en la recuperación del desastre. Pronto, el "maestro" y propietario colocó al eficaz Honda como director de una sucursal de Arto Shokai en Hamamatsu, el pueblo natal de Honda. Ahí Honda patentó los rayos de rueda de m etal fundido para reemplazar los viejos rayos de madera como aquellos que se quemaron, y casi averían seriamente su coche, durante el episodio del temblor- y fue ésta la primera de las más de 100 patentes personales que registró en toda su vida. Muy pronto, las compañías comerciales japonesas empezaron a exportar exportar sus rayos por todo el lejano oriente. A los 25 años, Honda era uno de los empresarios japoneses más jóvenes. Llegó a ser el playboy de Hamamatsu, no sólo por acudir, de una en una, a todas las casas de Gueishas, sino porque gustaba de invitar a estas mujeres a subir en su propio automóvil para dar largos paseos y andar de borrachera por el pueblo. En una de estas parrandas su coche repleto de Gueishas cayó por un puente, pero aterrizó a salvo en el cieno, y todos resultaron ilesos. En otra ocasión, arrojó a una Gueisha por la ventana de un segundo piso. La mujer cayó en unos cables de electricidad que había debajo -de donde un Honda repentinamente juicioso la sacó con cuidado por fortuna, otra vez, resultó ilesa. Estas son sólo algunas de las pintorescas historias en torno al joven Sr. Honda. Motores y mecánica Honda también amaba los motores y las máquinas. Cuando el director de Arto Shokai le sugirió a Honda que podía construir un coche de carreras en su tiempo libre, Ho nda pasó meses durante la noche para construir un coche con piezas de repuesto y máquinas m áquinas sobrantes de aviones de la guerra. Muy pronto él mismo empezó a manejar sus productos, a ganar carreras y a propagar su reputación de excéntrico a otras áreas. Honda empezó por hacer cambios básicos en el diseño de automóviles de carreras y pronto estableció nuevos récords de velocidad, pero en el Rally de velocidad de Japón de 1936, corriendo a 120 kilómetros por hora, un récord no superado durante años, otro coche saltó encima del de Honda, destruyendo su auto y dejándole lesiones para toda la vida. Este incidente más que cualquier otra cosa encauzó sus energías de las carreras a la ingeniería. Viendo más oportunidades en construir que en reparar, Honda fundó en 1937 Tokai Heavy Industries para fabricar anillos de pistones para automóviles. a utomóviles. Anillos para pistones y guerra
Honda no sabía nada acerca de la complejidad que encerraba el proceso de distribución. Durante meses él y su asistente vivieron en su fábrica, día y noche. Honda se convirtió en un trabajador ermitaño, sin cortarse el cabello y con una barba erizada. Sus pocos ahorros se terminaron. Para continuar vendió las joyas de su esposa, pero persistía, a sabiendas de que su familia moriría de hambre si fracasaba. Después de muchos fracasos frustrantes, Honda advirtió que carecía del conocimiento técnico especializado porque había dejado la escuela. Después de obtener con muchos esfuerzos la autorización para entrar al Hamamatsu Jaig Escúl of Tecnólolly -siendo diez años mayor que sus compañeros de clase, un acto sin precedente en un Japón en el que se le atribuía mucha importancia a la edad y a la clase social- Honda decepcionó en seguida a las autoridades por asistir únicamente a las clases que le interesaban a él, ponía atención a lo que le importaba y ni siquiera tomaba apuntes del resto. Se rehusó a presentar exámenes, argumentando que un diploma tenía menor valor que un boleto para el dne1; por lo menos el boleto garantizaba la entrada al teatro. A medida que Honda empezaba a entender los tecnicismos de su producto, empezó a vender anillos en el extremo inferior del mercado, pero no cumplía con los altos estándares de calidad de Toyota. Cuando intentó ampliar su planta, el gobierno no le concedió un permiso para abastecerse de concreto debido al control· cuidadoso de su estrategia económica de la pre guerra. Honda no sólo ideó cómo fabricar su propio cemento, desarrolló un equipo automático especial que le permitió igualar los estándares de calidad de ]os principales fabricantes de anillos y más tarde de los de hélices para aviones. Durante la guerra los bombardeos norteamericanos y un terremoto destruyeron gran parte de sus instalaciones. Cuando terminó la guerra Honda vendió el resto de sus acciones. Con lo que obtuvo compró un enorme barril de alcohol medicinal, hizo su propio sake y pasó un año borracho visitando a sus amigos y tratando de decidir qué haría después. EMPIEZAN LOS MOTORES HONDA La post guerra fue terrible, las ciudades japonesas quedaron destruidas. Los habitantes de las ciudades tenían que salir al campo para comprar comida todos los días. Los trenes estaban atestados de gente y había poco abastecimiento de gasolina, Honda dijo más tarde, "surgió de casualidad la idea de ajustar un motor a una bicicleta simplemente porque no quería subirme a los trenes y a los autobuses tan llenos y era imposible manejar mi propio coche por la falta de gasolina. "'2 Usando los sobrantes de la guerra de pequeños motores a gasolina que generaban electricidad pata los radios militares, Honda fabricó bicicletas con motor que fueron un éxito inmediato. Cuando Honda agotó su abastecimiento de motores sobrantes, diseñó el suyo propio, el cual podía usar un combustible económico combinado con resina de pino. Compró un bosque de pinos para obtener la resina para la mezcla de su combustible, que por poco quema cuando trataba de barrenar un hoyo en el tronco de un árbol para extraer la resina. Honda advirtió que sus sencillas motocicletas no permanecerían por mucho tiempo una vez que Japón iniciara su recuperación de la post guerra. En 1949 reunió cerca de 3,800 dólares que le dieron sus amigos y diseñó un motor de 3 hp. (98 e.e.) y dos tiempos de mayor rango, el Tipo D, con un bastidor de hierro fundido, lo bautizó como "El Sueño". Muy pronto Honda estaba vendiendo 1,000 bicicletas y motocicletas al mes en el mercado negro y en pequeñas tiendas de bicicletas. Pero los cobradores de las cuentas de Honda descubrían con frecuencia que sus clientes habían desaparecido o habían quebrado antes de pagar a la compañía. Honda estaba más interesado en el producto y su técnica que en las utilidades. La producción y la venta iban bien, pero la compañía enfrentaba una inminente quiebra. Honda recibió con agrado la recomendación de un conocido que le recomendó a Takeo Fujisawa como su director de
finanzas y mercadotecnia. El estilo sobrio y tranquilo de Fujisawa contrastaba notoriamente con la franqueza iracunda, impaciente, casi ruda de Honda, pero los dos se convirtieron en amigos para toda la vida. Cambiaron la compañía del somnoliento y chismoso Hamamatsu -donde los vecinos criticaban las escandalosas llegadas en motocicleta a las 3 de la mañana del extravagante Honda ebrio de sake- a Tokio y pronto solicitaron el apoyo del gobierno para producir 300 motocicletas al mes. MITI, la agencia coordinadora para la industria, la tecnología y asuntos de comercio de Japón pensó que nadie podría vender tantas motocicletas y se les negó el apoyo. Ignorando el escepticismo de MITI, Fujisawa escribió una carta apasionada a las 18,000 tiendas de bicicletas en Japón, presentando el producto de Honda como la moda del futuro y prometiendo entrenarlos para su venta y reparación. Mientras que los mayores fabricantes de Japón tenían sólo distribución regional, muy pronto Honda tuvo una red nacional de 5000 comerciantes especializados. Luego, en lugar de imitar la máquina de cuatro tiempos con válvula lateral, los competidores hicieron que Honda fabricara un motor con válvula sobrepuesta de 4 tiempos, 146 ce y 5.5 H.P. La Tipo E duplicaba la potencia disponible sin agregar peso y se convirtió en la base de la atracción que Honda necesitaba generar en el mercado de alto rendimiento. Honda integró la producción de los componentes básicos, motores, bastidores, cadenas y transmisiones necesarios para obtener ese rendimiento, Pero en lo posible superó las partes sencillas y compró una vieja planta de máquinas de coser relativamente pequeña para operaciones de ensamble. Careciendo de las instalaciones necesarias para una producción a gran escala, Honda y su gremio diseñaron un equipo de ensamble de pequeña escala y se quedaban todos los días en el trabajo sólo si era necesario surtir pedidos. Tecnología y calidad Mientras que otros fabricantes exprimían un solo diseño exitoso en el mercado local, Honda pensó que el Tipo E no había conseguido un mercado suficientemente amplio. "Me obsesioné por inventar una bicicleta con motor que tuviera gran demanda. He llegado a la conclusión que debo fabricar una motocicleta que sustituya a la bicicleta. "2 Honda desarrolló un nuevo motor de 50cc desde el principio y lo unió a un pequeño bastidor de aspecto agradable para usuarios informales. Percibiendo que había un nicho de mercado no cubierto para vehículos de carga para negocios pequeños, diseñó una transmisión automática, y un control que requería de una sola mano y permitía a los conductores llevar un paquete en la otra. El mercado para el "Cub" entró en auge y Honda inició por primera vez la fabricación en gran volumen. En 1951, los máximos dirigentes de las fábricas más grandes invitaron a Honda y a Fujisawa para asistir a una asamblea privada con el fin de determinar una política de incentivos para las exportaciones japonesas. Honda se negó a asistir, empezando así, por norma, a no participar con la política central y con el poder de los negocios que dirigían la recuperación económica de Japón. Él pensaba que los bienes de alta calidad no necesitaban de tales apoyos y no conocía límites a nivel nacional. Sin importar cuál fuera su tendencia política, Honda atacaba cualquier problema mecánico que se presentara con energía y persistencia. Si pensaba en un nuevo concepto a media noche, se levantaba y escribía notas para no olvidarlo. Honda era locuaz, enérgico, gregario, siempre entusiasmado por la tecnología y sus productos, nunca (de acuerdo con Sr. Fujisawa) "por las utilidades que pudiéramos obtener al año siguiente". Honda se g anó el apodo de Kaminari-san -"el Sr. Trueno" - por su temperamento descoyuntado y por su conducta en ocasiones errática.
Pasaba la mayor parte del tiempo en la fábrica o en el taller de desarrollo trabajando al lado de sus obreros. Los empleados de sus primeros años recuerdan sus gritos a los ingenieros o golpeándose la cabeza cuando cometía un error. En una ocasión, en que encontró unos pernos mal ajustados, arrebató una llave inglesa a un técnico, hizo bien el trabajo y después amenazó al técnico con la llave mientras le gritaba, "tú, loco, así es como se supone que se ajustan los pernos. "<1,72> Desde entonces, la gente evitaba acercársele cuando llevaba una llave. Expansión de inversiones Los problemas financieros de Honda se resolvieron de una forma singular. Una vez que vieron la Honda Cub, los distribuidores estaban tan impresionados que acudieron a la compañía para comprar cualquier inventario disponible. Esto contrastaba mucho con su costumbre habitual de vender cualquier modelo que las grandes fábricas les imponían. Fujiswa, con gran inteligencia, utilizó esta demanda en su provecho. Adjudicó la producción a aquellos que podían pagarle por adelantado y empezó a descartar a distribuidores morosos. Pronto, Honda no sólo tuvo la red más extensa de vendedores de motocicletas en Japón, sino la más fuerte. Conforme aumentaron las ventas, Honda Motors presionó aún más para incrementar las inversiones. Fujisawa compró algunos terrenos grandes clave para una expansión futura y Soichfro Honda insistió en la necesidad de maquinaria de alta calidad para sus plantas. Los dos viajaron a Estados Unidos para evaluar la industria estadounidense y se aventuraron a comprar herramientas y máquinas sin control alguno. Aunque el capital total de la corporación era sólo de $165,000, compraron más de un millón de dólares en herramientas importadas; entre 1952 y 1954 la swna total de gastos de Honda excedía aquellos de unidades mucho más grandes como Toyota y Nissan. ¿Cómo financiaron este fenómeno? Como no deseaban obtener financiamiento del gobierno, además de que eran incapaces de obtenerlo, y carecían de acceso al mercado controlado de capital japonés, el Sr. Fujisawa tuvo que usar otra vez su inteligencia para -a pesar del riesgo- conseguir financiamiento comercial y sacar la compañía a flote. EXPANSION HACIA LOS MERCADOS MUNDIALES Por esta época Honda decidió que con las carreras de motocicletas podía confirmar ante el mundo la verdadera experiencia de la compañía en el diseño de motocicletas. Después de algunas incursiones frustradas en las carreras internacionales, Honda se dio cuenta de que la llave del éxito consistía en motores más ligeros y eficientes y en obtener más potencia de una mejor combustión. En última instancia, los ingenieros habían diseñado un motor con el árbol de levas en la parte superior (OHC, por sus siglas en inglés) -en aquel entonces el único motor de este tipo- e hicieron descubrimientos cruciales en cuanto a mezclar gases en la cámara de combustión que condujo a los motores CVCC de sus modelos posteriores de automóviles. En 1959 las motocicletas Honda ganaron el Premio de Fabricantes para la compañía y los primeros cinco lugares (en cilindrada 125 y 255 ce) en las carreras de AIsl of Man de 1961. En aquella época estas se consideraron las "Olimpiadas de las Carreras." El momento de la estrategia Mientras el Sr. Honda estaba abrumado por las complejas cuestiones puramente tecnológicas de estos "años de las carreras", el Sr. Fujisawa estaba interesado en la estrategia a largo plazo de la compañía. Pensó que había un gran mercado no cubierto para motonetas pequeñas, seguras, orientado a clientes que se resistían a las grandes motocicletas por caras, peligrosas y asociadas con la turba de "la chaqueta negra de cuero". Él quería una pequeña motoneta de 55cc para novatos, ejecutivos joviales o parejas de jóvenes. Al principio el Sr. Honda ignoraba
la perspectiva inusual de su colega, entonces, alrededor de 1958, Honda diseñó y construyó un ejemplo integrado de una que cumpliría el cometido. Fujisawa se entusiasmó inmediatamente con el producto y pronto pronosticó ventas de 30,000 unidades al mes, un poco ambicioso en un mercado japonés entonces constituído por 20,000 al mes para todos los vehículos de dos ruedas. Considerando ahora que se trataba del Modelo T de los vehículos de dos ruedas y probablemente la pieza maestra de Honda, la nueva motocicleta se llamó Super Cub. Revolucionaria en diseño, la Super Cub tenía una configuración ligera que permitía a las mujeres maniobrarlas con más facilidad, y una apariencia estilizada y graciosa. Pero el nuevo modelo también ofrecía una trasmisión de tres velocidades, embrague automático y un motor OHC de 50cc que, basado en la experiencia de carreras de Honda, generaba 4.5 H.P. A finales de 1959, la Super Cub había colocado a Honda en el primer lugar entre los fabricantes japoneses de motocicletas, siendo el 60% de sus ventas Super Cubs. El mejor modelo anterior de la compañía sólo había vendido 3,000 unidades al mes. Honda invirtió 10,000 millones de yenes en una sola fabrica para construir 30,000 Super Cubs al mes, sin la garantía de mantener ese nivel de ventas. Intuitivamente, Fujisawa siguió adelante. El describió la Super Cub a los revendedores "más como una bicicleta que como una motocicleta", y empezó a vender los vehículos directamente a los intermediarios, la mayoría tiendas de bicicletas. Para 1959, Honda era el productor más grande de motocicletas en el mundo.
La Honda estadounidense Honda y Fujisawa pensaron que había llegado el momento de acosar al mercado en forma activa. Los ejecutivos de Honda contemplaban Europa y el sureste de Asia como los mejores blancos del mercado, ya que los estadounidenses estaban muy ligados a los automóviles y tenían una imagen poco atractiva de las motocicletas y sus conductores. Ellos argumentaban que una pequeña compañía como Honda lucharía por penetrar en el mercado estadounidense, donde sólo se importaban 60,000 motocicletas al año y donde sólo existían 3,000 distribuidores, de los cuales, escasamente 1,000 abrían cinco veces a la semana, se llevaban las motocicletas a consignación y daban servicio irregular después de la venta. Pasados algunos años tratando de abrir y desarrollar los mercados de las ciudades de Asia, el Sr. Fujisawa -pensando que las preferencias de los estadounidenses podían establecer tendencias en el resto del mundoconsideró a Estados Unidos como un objetivo crucial. Como la mayor parte de los productores extranjeros, al principio, Honda buscó ayuda en un agente para la distribución en Estados Unidos, pero rápidamente lo dejó por ineficiente. Fujisawa estableció una unidad en el extranjero que reportaba directamente a las oficinas generales de la corporación para dar a Honda una mejor presencia en el mercado, especialmente en el servicio posterior a la venta. A pesar de las gravosas restricciones del gobierno japonés a los intercambios, American Honda Motor Co. se fundó en junio de 1959 con
oficinas generales en Los Ángeles y su propio vicepresidente ejecutivo, el Sr. Kihachíro Kawashima. La compañía había recurrido a MITI para que se le asignara un financiamiento, pero lo rechazaron. MITI argumentó que si el gigante Toyota había fracasado antes en la misma aventura, ¿cómo podía triunfar Honda? El insuficiente financiamiento de $110,000 significaba que Honda debía iniciar operaciones en Estados Unidos con sólo $250,000 de capital pagado. En un principio, parecía que los escépticos tenían razón. Las motocicletas Honda no se vendían en Estados Unidos: la imagen negativa asociada a las motocicletas podía estar muy desarrollada como para que Honda la superara. Pero Kawashima y sus dos socios persistieron, compartieron un departamento de $80 al mes, rentaron una bodega en un área deteriorada de los Ángeles y personalmente amontonaron las cajas de motocicletas, barrieron el suelo y construyeron y mantuvieron lustrosas las piezas. El principio de 1960 fue un desastre cuando los clientes informaron que las motocicletas más grandes de Honda derramaban aceite con frecuencia o experimentaban fallas serias en el embrague en las carreteras y caminos de Estados Unidos más largos, difíciles y rápidos. En un cambio que presagiaba futuras políticas, Kawashima envió las motocicletas por avión a Japón, donde equipos de ingenieros, trabajando día y noche, encontraron la forma de corregir el problema en sólo un mes. Los sucesos tomaron un derrotero sorpresivo. Hasta entonces, los ejecutivos de American Honda habían promovido las ventas de las motocicletas más grandes y lujosas porque parecían más adecuadas para el mercado estadounidense. Aunque los distribuidores no habían intentado vender las Super Cubs a través de Estados Unidos, los ejecutivos en persona las manejaban alrededor de los Ángeles y notaban que las motos llamaban mucho la atenció n. Con las motocicletas de gran tamaño enfrentando problemas de ingeniería, American Honda decidió incrementar el énfasis en la línea 55cc sólo para generar flujos de efectivo. La Super Cub generó una auténtica excitación y entusiasmo en el mercado estadounidense, más que nada porque se vendía al menudeo por menos de $250, en comparación con los ·$1,000 o 1,500 que costaban las motocicletas más grandes estadounidenses o inglesas. American Honda estaba muy interesada en no perder los clientes de "chamarra negra de cuero" que comprendía la porción de margen alto del negocio.3 Sin embargo, los distribuidores de Honda reportaban continuamente que los clientes de Super Cub eran los estadounidenses comunes y corrientes. No obstante, debido a las restricciones del gobierno japonés, American Honda tenía que operar sobre una base de efectivo, acumular inventario, hacer publicidad y construir sistemas de distribución sin utilizar yenes generados en Japón. La división se encontraba extremadamente limitada en efectivo. Aun así, hacia 1962-63, las utilidades por exportaciones de motocicletas Honda, superaron a las de Nissan y Toyota y para 1965, las ventas de las motocicletas de Honda Estados Unidos habían alcanzado los $77 millones y una impresionante participación en el mercado del 63 %. PUNTO DE DECISION ¿Cómo debía desarrollar Honda su presencia en Estados Unidos? ¿Por qué su publicidad, precios, distribución, inventario, productos y las políticas de servicio debían llevarse a cabo en Estados Unidos? ¿Cómo debía relacionarse esto con los precios de Japón, las instalaciones de producción, las actividades de desarrollo y-la constante restricción del Ministerio de Finanzas a las exportaciones de yenes japoneses?
CUATRO RUEDAS PARA HONDA En la década de los cincuentas, Japón había intensificado sus ahora famosos programas para coordinar el desarrollo de las industrias seleccionadas de alta prioridad. Antes, MITI había atacado, para este desarrollo, a las industrias del acero, textiles, construcción de barcos y petroquímica. En los sesentas empezó a impulsar las industrias de producción en serie, incluyendo automóviles y aparatos ópticos, aunque nunca "atacó" este sector como lo hizo con otros. Años más tarde se dio prioridad a los semiconductores, computadoras y programas. En 1960 MITI anunció que planeaba dividir las fábricas existentes de automóviles de pasajeros en tres grupos; un grupo de automóviles de producción en serie; un grupo de mini-autos y un grupo de vehículos para fines especiales y que no se permitiría el ingreso de otros fabricantes. El gobierno advirtió que el cambio reduciría la destructiva competencia nacional y permitió a la industria ejecutar economías de escala para la penetración mundial, pero Honda, que había sido excluido del mercado, estaba furioso. Afortunadamente, algunas manifestaciones de sectores de izquierda provocaron que se pospusieran las audiencias sobre la propuesta, y nunca se promulgó. No obstante, estimuló al Sr. Honda, quien había soñado desde niño en construir automóviles, para desplazarse rápidamente. Corredores y sagacidad Para entrar al mercado automotriz Honda determinó que la compañía debía: (1) diseñar y construir automóviles de carreras capaces de competir con los mejores del mundo y (2) asegurarse que cualquier automóvil de pasajeros derivado de éstos sería de la más alta calidad en el mundo. Aunque MITI se oponía enfáticamente al ingreso de Honda en la industria automotriz, en la Exposición de Motores de Tokio de 1962, Honda presentó un camión T-360 y un automóvil sport típico S-500. El T-360 funcionaba como un automóvil sport y fue el primer camión de su tipo que permitía altas velocidades. Las tecnologías críticas de ingeniería empleadas en estos primeros vehículos comprendían alta potencia, altas revoluciones por minuto y una importante eficiencia en cuanto a combustible. El enfoque básico de Honda siempre había consistido en desarrollar un motor que resolviera cada problema específico. Como carecía de efectivo, había diseñado pequeños motores eficientes que eran compactos pero potentes. Desde que cambió a los motores para automóviles, Honda adoptó la tecnología que había creado para sus primeras motocicletas. Imitando la estrategia de las motocicletas, para 1964 los ingenieros de Honda habían desarrollado un coche de carreras Fórmula l. En 1965 la entrada del Fórmula I de la compañía, obtuvo la primera victoria del Gran Premio de la Ciudad de México. En 1966 el británico Jack Brabham obtuvo once victorias en un Honda Fórmula 11, equipado con un motor de cuatro cilindros, 100 ce (160 H.P) enfriado por agua. En unos cuantos años, Honda retiró sus automóviles y más tarde sus motocicletas de las carreras, afirmando que la compañía había obtenido toda la tecnología y publicidad que pudo de aquella fuente. La tecnología de los autos de carreras pronto se transfirió a la producción en serie de automóviles de pasajeros, primero al mini-auto 1967 N-360, con aire acondicionado, un motor de dos cilindros y sistema de tracción delantera (FWD) sin precedentes en el diseño de automóviles. El N-360 fue un éxito inmediato y capturó el 31.2 % de las ventas totales de Japón en su tipo, sólo dos meses después de su introducción. Un nuevo motor no contaminante
En 1970 el Congreso de Estados Unidos promulgó la Ley de No Contaminación del Aire, requirió una reducción del 90% en la emisión de hidrocarburos, monóxido de carbono y óxidos de nitrógeno. A mediados de la década de los sesentas, los ejecutivos de Honda habían empezado a buscar un motor de automóvil “no contaminante”. Desde el principio buscaron un motor que
el Sr. Honda exigía, uno que ofreciera la eficiencia interna más alta y el mayor "mérito externo" en términos de limpieza y seguridad. Reconociendo que cualquier sistema que empleara un recurso de tratamiento posterior inherentemente perdería la energía potencial del combustible, Honda había iniciado varios proyectos de importancia en diferentes motores eficientes que quemaban los gases de escape con mayor eficiencia. En última instancia, a principios de 1971, la compañía escogió su motor CVCC (combustión controlada por "vortex"), un concepto de ingeniería que era sorprendentemente simple y efectivo en extremo. Tasuka Date, un alto ingeniero de Honda, había concebido la ignición de una mezcla de combustible (cerca de 4.5: 1) en una cámara auxiliar y dejar que se expandiera la explosión en la cámara principal, que contuviera la mezcla suficiente de plomo (18:1 o 20:1) para mantener la temperatura de operación baja dentro del motor, minimizado así el escape. El motor CVCC se podía adaptar a automóviles grandes y pequeños. Inicialmente, los ejecutivos de Detroit sostenían que estos motores de "carga estratificada" sólo se podían instalar en automóviles pequeños. Pero Honda probó su principio al modificar dos motores de Chevrolet Impa1a de ocho cilindros en su diseño y mejorando ampliamente la eficiencia de su motor, el kilometraje por litro de gasolina y las características de emisión para cumplir con la promulgación de los estándares de calidad del aire de 1975. A pesar de la continua oposición de Detroit, el CVCC era a principios de la década de los setentas, el único motor en el mundo que funcionando en forma normal, cumplía con los estándares de calidad del aire propuestos por Estados Unidos. UN OBJETIVO TECNOLOGICO La compañía matriz conservó su fuerte presencia tecnológica en sus mercados con muchas veces más ingenieros que ninguno de sus competidores japoneses. Así, la compañía disfrutó de la razón costos a ventas en investigación y desarrolló más bajas entre las principales compañías japonesas. El sistema de experiencia Reconociendo que ni él ni el Sr. Honda habrían prosperado en una típica o rganización piramidal, el Sr. Fujisawa había desarrollado lo que llegó a conocerse como el "sistema experto" de Honda Motor, en el cual la gente creativa -expertos- podían utilizar plenamente sus habilidades y ser recompensados en consecuencia. El deseaba una organización llana o "ligera", donde una persona que prometiera mucho no dependiera o fuera restringida por su superior inmediato. El visualizaba la organización como una especie de trama, "con los ingenieros colocados en forma lateral en lugar de vertical". Según el Dr. Kowomoto del Departamento de Investigación y Desarrollo de Honda, cualquier cantidad de gente podía tener puestos superiores en ingeniería, basándose únicamente en su "experiencia" técnica calificada, aun sin ningún informe acerca de ellos. La organización de Fujisawa reconoció que la investigación fundamental era única. Necesitaba concentrarse en la comprensión tecnológica, enfrentar muchos fracasos no mercantiles y rara vez trabajar bien en un contorno estructurado. Por el contrario, la producción y el desarrollo tenían que controlarse con cuidado, ser impulsadas por las finanzas y estar libres de errores. Los
investigadores de Honda podían definir sus propios temas de investigación y proseguir en sus proyectos hasta llegar a una conclusión. La investigación enfocada a actividades productivas en pequeños grupos, comúnmente dos a diez personas. La tecnología era independiente de la investigación y se centraba en el desarrollo del proceso. Diseños integrados Una vez iniciado el desarrollo, los proyectos se manejaban a través de la investigación, diseño, ingeniería de producto, y las primeras etapas de producción. Cada una de las personas en un proyecto de grupo conservaba su propia especialidad y trabajaba directamente con otros miembros del equipo. El Dr. Kowomoto enfatizó que se tomaban algunos riesgos una vez que se tenía el prototipo de un producto o un proceso. Empleando sus técnicas especiales de coordinación, Honda trabajaba en un ciclo de dos a tres años desde el desarrollo hasta la producción, comparado con el promedio mundial de más de cuatro años en la industria automotriz. El proceso de desarrollo de Honda se centraba en su sistema SED (de Ventas, Ingeniería de Producción y Desarrollo). A través de constantes revisiones y su propia capacitación, se motivaba a los ingenieros a "'pensar como clientes." Cada grupo de un equipo presentaba sus argumentos basándose en su propio análisis de las potencialidades, requerimientos y contraindicaciones que se contemplaban para el nuevo producto. La interacción entre los grupos se basaba en un principio que la compañía definió como "agresión mutua." Cada uno estaba fuertemente encauzado para persistir en su posición individual durante todo el trayecto hasta que se alcanzaba una decisión final. Dentro del Departamento de Investigación y Desarrollo, diferentes subgrupos persistían en soluciones técnicas competitivas hasta que el grupo seleccionaba la más apropiada. La organización de desarrollo del Departamento de Investigación y Desarrollo sabía que los productos "no tenían organización piramidal o jerárquica, sólo los ingenieros y los jefes de ingenieros". En un proyecto de equipo los títulos no influían en las decisiones, aun los ingenieros más nuevos debían "discutir abiertamente" con las personas de mayor edad, incluyendo vicepresidentes que podían estar ahí o visitando a su equipo. Una persona, como un especialista en metalurgia, podía estar simultáneamente en varios equipos, desarrollando nuevos productos en paralelo completamente diferentes para cada uno. Desde el inicio se establecía un programa específico para cada proyecto, y no se permitían desviaciones del programa para evitar problemas que pudieran presentarse. Se esperaba que la gente trabajara tanto como fuera necesario para lograr el avance planeado, el cual era revisado cada tres meses por un grupo de vigilancia de SED, donde cada departamento expresaba sus opiniones con el mayor vigor posible. El personal de desarrollo discutía la mejor solución técnica. Ingeniería la mejor solución calidad-costo, y ventas vigilaba que el diseño se ajustara a las tendencias del mercado. Desde la primera vez que Honda introdujo sus automóviles en Japón, se vio obligada a triunfar en el mercado japonés. Pero el mismo coche- sólo modificado por cuestiones locales de seguridad, como volante del lado derecho, o estándares ambientalestenía que cumplir asimismo con las demandas del mercado de otros países. Aunque Honda, como un fabricante más pequeño, se autoabastecía de materias primas, lámina de metal y partes fabricadas, al iniciarse la década de los ochentas, no estaba dispuesta a compartir información relativa a diseño con los proveedores externos hasta que se fijaran las especificaciones finales. Honda señaló rápidamente que su proceso eta "de tentativa y error." Por ejemplo, en 1970 el modelo 1300cc de Honda, introducido con considerable seguridad por el departamento de
mercadotecnia, había experimentado un terrible fracaso en el mercado. Por el contrario, la apariencia del Civic carecía de estilo y algunos temían que no se vendiera bien, no obstante, se convirtió en un producto popular y en el modelo con un volumen de producción estable y potencial para una larga vida de producción. El primer modelo del Honda Prelude en el mercado era tan poco potente que algunas veces lo llamaban el "Quaalude'', pero la compañía rápidamente lo rediseñó, incrementando la potencia de su motor, le dieron un toque mucho más "varonil", y se convirtió en un modelo exitoso. Un aspecto singular del proceso de diseño de Honda fue el hecho que los trabajadores podían hacer sugerencias y cambios de procesos justo en la línea de producción. Cualquier visitante podía observar pequeñas áreas (6 metros por 6 metros) en la fábrica, donde los trabajadores construían su nuevo prototipo en proceso. Cuando se les preguntaba si los ingenieros los supervisaban, la respuesta sería, "¡No!, si necesitan ingenieros los encontrarán". Los cambios no estaban limitados a lugares determinados de trabajo. Los obreros habían mecanizado las secciones de carrocería y de ensamble en esta forma. Cada año, Honda patrocinaba un “concurso de ideas” y otorgaba premios a los empleados de las ideas más ingeniosas, tanto para uso de la compañía como a la mera inventiva. Uno de los triunfadores fue una motocicleta de tres ruedas que se convirtió en uno de los principales productos de línea. La organización de la producción Honda disfrutaba de algunas políticas singulares en su área de producción. En sus operaciones extranjeras animaba a los obreros para que usaran uniformes al igual que sus empleados japoneses. Casi todos lo hacían. A cada integrante de la empresa se le llamaba "socio", un tém1ino que describía cómo se relacionaba cada persona con los otros integrantes de la organización y conllevaba un sentimiento de respeto hacia la perso11a. En el extranjero, Honda prefería desarrollar su propio personal para disminuir las posibilidades de que los empleados llevaran malos hábitos de trabajo consigo. Con frecuencia, los socios de reciente ingreso se rotaban en distintos puestos y eran transferidos a plantas de Honda en Japón donde aprendían las metodologías de producción de la compañía con precisión. Una vez capacitados, Honda promovía al empleado mejor calificado para desempeñar un puesto. A diferencia de otras compañías en Japón, la antigüedad nunca tuvo una gran prioridad para determinar el avance. Aun en las operaciones de Estados Unidos, donde otras compañías daban importancia a la antigüedad, los jóvenes directores de Honda ocupaban a menudo altos cargos que en otras compañías tomaría de cinco a diez años ocupar. Todos eran tratados en un plano igualitario, incluso los uniformes semejantes de los empleados de Honda enfatizaban la igualdad, más que el rango. Todos comían en la misma cafetería. Nadie tenía una oficina privada. Las instalaciones de Honda contaban con áreas abiertas donde los administradores, los coordinadores, el personal de staff, el de oficina y los trabajadores eventuales trabajaban juntos en escritorios sencillos. Como parte de la rutina, los administradores y los ingenieros manejaban partes y equipo en el taller. Soichiro Honda creía que los buenos líderes debían desempeñar, por voluntad propia, inclusive los trabajos me nos agradables, por lo menos una vez. Conforme a esto, barría los pisos de la fábrica, limpiaba los ceniceros, levantaba los papeles de los suelos de los baños en cualquier lugar a donde fuera. A los socios se les pedía su opinión sobre asuntos que los afectaban. En Estados Unidos voluntariamente sugirieron reducir la hora de la comida a treinta minutos y acortar el horario del turno de trabajo. Escogieron cómo aumentar la producción en épocas difíciles y qué días durante una semana de vacaciones, se trabajaría o se descansaría. Los socios que recibían
sanciones disciplinarias podían presentar sus casos ante una corte integrada por camaradas seleccionados al azar entre un grupo de compañeros de otro tumo. La decisión del grupo de colegas era por voto secreto y era obligatoria en todas las secciones. El Dr. Robert Guest, una autoridad mundial en organizaciones automotrices, describió las prácticas de la organización Honda de la siguiente manera: La mayoría de los integrantes de la administración operativa de Honda empezaron en el taller, al igual que 65% del personal japonés de ventas. El movimiento lateral y las promociones de los trabajadores son frecuentes. Todos comprenden que el objetivo principal es la automatización de las labores más molestas. Gran parte de la maquinaria de Honda es fabricada por una subsidiaria especializada en ingeniería, la cual se implantó debido a la gran cantidad de ideas que generaba la propia fuerza de trabajadores. Conforme continúa el crecimiento, nadie le teme a los problemas tecnológicos. Las normas de trabajo son establecidas por los propios empleados, junto con sus superiores. Honda desistió de los sistemas de dirección científica estilo estadounidense, cuando descubrieron que sus obreros trabajaban con mayor lentitud cuando se les imponía un horario y se oponían al proceso. El Sr. Honda, por su experiencia y temperamento era un "hombre de taller," siempre se interesaba en el producto, en los detalles de producción y, más que ninguna otra cosa, en la función que desempeñaba el personal en el taller y sus potenciales creativos. Estructura de la organización Fiel a la política establecida "siempre procede con ambición y jovialidad", Soichiro Honda, de 68 años y Takeo Fujisawa de 62, en 1973 se retiraron de la administración activa de la compañía en su vigésimo quinto aniversario, convirtiéndose en consejeros de la misma. El Sr. Kowashima, entonces Tadashi Kume, pasó a ser presidente de Honda Motor Company. El grupo de administración de alto nivel se reunió en una asamblea en el tercer piso de las oficinas generales de Honda en Tokio, utilizaron un salón abierto planeado para ejecutivos, donde 32 directores trabajaron juntos en un espacio abierto único. Exactamente igual que en las fábricas de Honda, los ejecutivos expertos, como Kume, ocupaban escritorios en una oficina abierta con sillas esparcidas alrededor. Los directivos jóvenes iban y venían visitando a los distribuidores y a los proveedores. Mientras las decisiones a este nivel se discutían ampliamente en el salón, el Sr. Kume, un ingeniero que en sus inicios se había opuesto a Honda y que después le venció en un duelo sobre el desarrollo de los motores de aire frío, era obviamente el primero entre los que al parecer eran iguales. Era un apasionado de la tradición de Honda, un hombre que, como su fundador, algunas veces gritaba para que lo escucharan ... Su pasatiempo era beber sake, pero su pasión seguía siendo los automóviles y particularmente sus motores. La estructura de la administración de la compañía tenía tres niveles. En el más alto había un consejo de directores integrado por 24 ejecutivos de la compañía, incluyendo a sus dos "consejeros superiores". Dentro del consejo había un grupo directivo administrador senior, un cuerpo que tomaba las decisiones integrado por un presidente, dos vicepresidentes ejecutivos y cuatro directores administrativos senior. El presidente eta experto en tecnología; uno de los vicepresidentes era experto en ventas; el otro,
responsable de las políticas financieras de Honda, era un ingeniero calificado con experiencia de índole general en Honda. A nivel corporativo, este grupo controlaba tres grupos especializados, cada uno integrado por directores administrativos y directores ordinarios auxiliados conforme lo necesitaran por los directores de compañías semi-independientes afiliadas. Los tres grupos especialistas eran responsables de asuntos relacionados con "gente, cosas y dinero". Las secciones y divisiones individuales se encargaban de las operaciones diarias y de las áreas específicas que reportaban a la "oficina del presidente" sobre las utilidades obtenidas. Estaban bajo la vigilancia general de los grupos especialistas, los cuales no representaban ninguna sección específica con responsabilidades cotidianas en cuanto a utilidades. Entre otras cosas, estos grupos especializados eran responsables de inspeccionar nuevos proyectos fundamentales para la compañía. Un ejemplo fue el despliegue de fuerzas en 1977 para seleccionar un local en Estados Unidos para las operaciones de ensamble de motocicletas (y más tarde de automóviles). En el nivel operacional, Honda utilizaba básicamente una organización de funciones internacional para sus líneas de actividades. Por ejemplo, una división de ventas de Estados Unidos, reportaba directamente al grupo de ventas de las oficinas generales; las divisiones de producción del extranjero, al grupo de fabricación de las oficinas generales y las unidades extranjeras pequeñas del Departamento de Investigación y Desarro1lo a la corporación del Departamento de Investigación y Desarrollo. Sin embargo, el Departamento de Investigación y Desarrollo en Fabricación de motores y fabricación de algunos subconjuntos claves se mantenía en Japón. Algunos productos para exportación se diseñaban y construían directamente en Japón, algunos se hacían en Japón y se modificaban para su exportación, otros se hacían totalmente en instalaciones del extranjero. HONDA EN LA DECADA DE LOS 80'S. A fines de los años ochentas, Honda se había convertido en la cuarta fábrica de automóviles estadounidenses más grande. En 1979 decidió construir una planta de ensamble de autos para 150,000 unidades en Estados Unidos, junto a su planta de motocicletas en Marysville, Ohio. Los Honda Accord empezaron a c ircular en diciembre de 1982. Cuando en 1985, la capacidad de la planta se vio sometida a un exceso de presión, Honda actuó con rapidez para duplicarla. El nuevo espacio fue utilizado para producir el popular modelo Civic, el carro más pequeño y económico que vendió Honda en Estados Unidos. Honda había construido una imagen agresiva en Estados Unidos a través de un programa muy sofisticado de publicidad. Según los analistas profesionales, los consumidores estadounidenses percibían el nombre de Honda como sinónimo de calidad, exactamente igual que con la marca Sony. La calidad de los automóviles Honda hechos por japoneses era legendaria. Las clasificaciones de las revistas acreditadas de ingeniería automotriz de los mejores automóviles del mundo, casi siempre incluían el Accord de Honda. Por ejemplo, los analistas de Road and Track, habían equiparado el MercedesBenz 190E con el Accord SE-i; el Mercedes de $23,000 registró 166 puntos, el Accord de $13,000, registró 163. Las instalaciones de Honda en Estados Unidos estaban decididas a igualar ese récord. Honda en Japón
En 1983 Honda superó fácilmente a Mazda para colocarse en el tercer lugar de ventas con el 8% del mercado japonés, después de 41 % de Toyota y 26% de Nissan. Mientras que el resto de la industria japonesa tenía dificultades en su mercado local, las ventas de Honda se dispararon al 18%, el crecimiento más alto entre los principales fabricantes de autos. Honda lanzó un mini coche nuevo en Japón llamado el Citi, cuyas ventas se remontaron a 99,000 unidades, casi el doble de las del Civic, el siguiente coche más popular de Honda ahí. En 1983, el CRX, un coche de dos plazas, con parte de la carrocería de plástico, ganó el premio del Carro del Año en Japón, aventajando a todos los contendientes en un gran margen. En Estados Unidos, EPA dio al CRX su rango más alto por economía de combustible, 27 km/L. Aunque las motocicletas sólo representaban el 25%de los $10,000 millones de ventas de Honda, a principios de la década de los ochentas, la compañía estaba dominada por la gente que creció en ese negocio donde la competencia era feroz. La enorme flexibilidad y la conciencia en cuanto al costo en la fabricación de motocicletas penetró en todos los aspectos de Honda y su máximo director era el más joven en la industria automotriz japonesa, sin embargo, desafortunadamente -al igual que sus rivales- Honda no había sido capaz de hacer mucho dinero en Japón. A mediados de la década de los ochentas, el mercado japonés apenas crecía y la intensa competencia entre diez fabricantes de autos mantenía los precios bajos. Mientras los fabricantes japoneses abarataban mucho sus automóviles en Japón, en Estados Unidos vendían a precios de primera calidad. Por ejemplo, el Prelude 1984 de Honda, inicialmente a $9.995 en Estados Unidos, se vendió a casi la mitad en Japón. Honda logró utilidades de operaciones del 8.6% en ventas consolidadas en 1983, más altas que Toyota (6.9%) o Nissan (5.8%). Pero en el sistema de cuota voluntaria para Estados Unidos, a Honda sólo se le permitió el embarque de 35,000 automóviles, comparado con 500,000 para Toyota y 450,000 para Nissan. Honda en Estados Unidos A nivel mundial, Toyota era el competidor japonés más formidable de Honda. Toyota era la tercera compañía de automóviles más grande en el mundo, la mitad del tamaño de Ford y un tercio del de GM, y poco antes había decidido establecer nuevas plantas en Estados Unidos y Canadá. (Véase la tabla L) A pesar de su posición como la fabricante extranjera de autos número uno en ventas en Estados Unidos, previamente, Toyota había hecho todos sus automóviles en el extranjero. La alusión pública de Toyota para su estrategia de mediados de la década de los ochentas fue "10 a nivel global", lo cual simbolizaba su intención de captar el 10% del mercado mundial de vehículos, pero los enterados dijeron que la compañía había superado el 12%. Toyota respaldó su pretensión para la guerra con un cofre de acciones equivalente a unos $5,000 millones en efectivo. La nueva fábrica de Toyota en Estados Unidos, a diferencia de su unión empresárial con GM en Califomía, apuntaría a los "consumidores más importantes" del mercado de Estados Unidos con sus $9,378 de Catnty. Toyota trajo a Estados Unidos algunos de sus proveedores japoneses más importantes, para que fabricaran cerca de sus plantas. Apoyado en los bajos costos de los sistemas de producción de Japón, Toyota agregó distribuidores, aumentó la publicidad y disminuyó sus ciclos para cambios a.e modelo. También introdujo a sus proveedores a los sistemas de inventarios basados en la puntualidad, presionando de
antemano con "la misma clase de falta de recato en ventas y distribuéión que había promovido n la fábrica. ;,6 No conformes con haber ingresado directamente al mercado estadounidense, vatios fabricantes de automóviles asiáticos también se estaban introduciendo a través de Canadá. Alentados por los grandes incentivos canadienses, Hyundai de Kotea del Sur y Toyota y Suzuki de Japón habían anunciado proyectos de casi $600 millones en Canadá. (Véase ejemplo n Esto agregaría 23% a la capacidad canadiense de 1.1 millones de unidades anuales a fines de la década de los ochentas. Bajo un acuerdo entre Estados Unidos y Canadá de 1965, un fabricante de Canadá, podía mandar automóviles a Estados Unidos libres de impuesto siempre y cuando el 50% del valor se hubiera agregado en Estados Unidos. Las provincias canadienses competían en forma acalorada por las nuevas plantas asiáticas. Los expertos estimaban que tan sólo las exenciones de t arifas para Hyundai le costarían al gobierno canadiense $1 SO millones en pérdidas fiscales al año. Los éstos de fabricación en Canadá habían caído en forma marcada desde 1980 a causa de la debilidad de la moneda de Canadá. Además, el sistema nacional de salud canadiense había creado una ventaja en costo de hora/trabajo de $8 (aproximadamente) en relación a Estados Unidos. Las operaciones en Estados Unidos Aunque algunos sostenían que la meta final de Honda era ser la constructora japonesa de autos más grande, su máximo directivo permanecía callado al respecto. No obstante, al iniciarse la década de los noventas, la prensa informaba en forma constante que la meta de Hónda era vender un millón de automóviles al año en Estados Unidos. En esta competencia, los $250 millones que Honda había invertido en su planta de Marysville contrastaban favorablemente con los $660 millones que había gastado Nissan en una planta de capacidad semejante en Estados Unidos7 o con los $500 millones que Toyota se preparaba a gastar en sus 200,000 nuevas unidades Camry. Honda había atacado agresivamente todos sus costos en Estados Unidos. Empleando prácticas de trabajo similares a las de sus unidades japonesas, había obtenido la total conformidad de los trabajadores no agremiados de Estados Unidos por $14 la hora, comparado con casi $23 de las tres grandes plantas sindicalizadas. Honda también había empleado componentes más baratos que los fabricantes estadounidenses y con frecuencia obtenían mejor calidad por su dinero. Cerca del 50% del valor de las partes de Honda se importaban de Japón. Algunas se hacían bajo pedido de la compañía matriz (en especial para el Accord), pero otras eran más baratas que las partes estadounidenses o de mayor calidad. Honda dijo que planeaba usar una proporción más elevada de las partes hechas en Estados Unidos. "Pero la actitud de algunos proveedores era que su trabajo sólo consistía en dar uso a las partes, y que nosotros mismos deberíamos checar la calidad ... Les dijimos que eso no era suficiente, esperábamos partes 100% buenas". Algunos proveedores respondieron, otros no. Honda podía fabricar un Accord 1985 totalmente equipado en $8,000 más o menos, cerca de $1,000 o $1,500 menos de lo que le costaba a General Motors fabricar una versión comparada del equipo de la línea Buick u Oldsmobile. Hacia 1988 pudo mandar los automóviles de Estados Unidos a Japón con una utilidad.
Después de algunos problemas iniciales (principalmente con pintura, herrumbre, frenos y aire acondicionado), en los primeros modelos, la Unión de Consumidores daba a los productos estadounidenses de Honda una calificación abrumadora. La prensa automotriz decía que el rediseño del Accord 85 construido en Estados Unidos, era un "gran adelanto en uno de los automóviles clásicos modernos", y su sucesor llegó a ser la mejor marca más vendida en Estados Unidos hacia el final de la década de los ochentas. ¿Qué depara el futuro? Bajo las órdenes del Sr. Kume, la tecnología continuó recibiendo la misma prioridad que tuvo con el Sr. Honda. Por ejemplo, mientras la carrocería del coche sport CRX seguía siendo de metal en 60% en 1984, Kume dijo que su meta era fabricar el coche con armazón 100% de plástico. En el futuro, existía la posibilidad del "motor de cerámica .. , que en realidad pretenden fabricar todos los fabricantes japoneses por su alta eficiencia térmica, por su alto porcentaje de compresión y su bajo consumo de combustible. Los motores de cerámica también ofrecían oportunidades de suprimir los radiadores de enfriamiento por agua y otros pesos y complicaciones asociados con los bloques de motores de acero fundido que han permanecido a la vanguardia en l a industria durante años. El diseño automotriz y la fabricación experimentaban los cambios más radicales en casi sesenta años. El ejemplo 1 ofrece algunas comparaciones y datos relacionados con las ventas, producción y exportación de los principales fabricantes automotrices de Estados Unidos y Japón. El ejemplo 2 muestra la comparación de algunos datos financieros de estas compañías hacia fines de la década de los ochentas. El ejemplo 3 indica la estructura de los mercados europeo y mundial de automóviles. La política del gobierno japonés de reprimir el crédito, había limitado la venta de automóviles, debido a la escasez de carreteras y el estacionamiento tan caro, necesario en casi todas las áreas. En 1988 Japón sólo tenía 243 automóviles por cada 1000 personas comparado con 370 en Gran Bretaña, 454 en Alemania occidental y 588 en Estados Unidos. Sin embargo, se esperaba que el cambio de Japón hacia una economía de consumidores nacionales, desvaneciera las restricciones de crédito y que se extendieran las principales autopistas, de 4,344 a 14,109 kilómetros para el año 2010. La exportación de automóviles en Japón se encontraba restringida por el convenio de "restricción voluntaria" con Estados Unidos. Aunque Honda había sido el primer fabricante japonés en fabricar automóviles en Estados Unidos, se esperaba que seguirían Nissan, Toyota, Mazda·, Mitsubishi, Suzuki y Súbaru. La expansión de las plantas de Honda permitiría producir 500,000 automóviles por año, de los cuales se esperaba exportar 50,000 para 1991 de Estados Unidos a Japón. Nissan estaba ampliando su fábrica en Smyrna y para 1992 estaría produciendo alrededor de 450,000 automóviles. Se esperaba que para 1991, la fabricación total de Japón en Estados Unidos alcanzara los 2.9 millones de vehículos además de otros dos millones de exportaciones directas de Japón. Ford y General Motors estaban extendiendo sus plantas para producir más de 4.3 millones al año de automóviles compactos y semicompactos, hacia el inicio de la década de los noventas. Aunque los fabricantes de Estados Unidos habían hecho progresos substanciales, la planta japonesa sacaba un coche en un promedio de 29.3 horas de trabajo contra 24.4
horas del promedio de Estados Unidos. El rápido aumento de la cotización del yen había disminuido la ventaja en costos de fabricación a nivel nacional de los japoneses a sólo $300 como promedio. Los sueldos y prestaciones de los tres grandes en Estados Unidos eran de casi $30 por hora contra $24 en plantas semejantes de Toyota de Estados Unidos. Los expertos estimaban que sólo algunos de los programas de salud de los tres grandes costaban de $300 a $500 más por coche que la fabricación de los japoneses. Los fabricantes de Estados Unidos habían respondido cambiándose al mercado de alto nivel, peto el gobierno decretó estándares de consumo de combustible pata “vehículos que economizaran combustible”. los normales de 27.5 por galón empezaban a crear problemas serios para los productores y propietarios americanos. El mercado europeo En comparación con su estrategia en Estados Unidos, Honda buscaba la fonna de invertir de manera importante en Europa, aparte de sus plantas de motocicletas. Había emprendido un acuerdo de producción con British Leland pata un coche de 2-litros, más grande que cualquiera jamás hecho por Honda. La incursión total de Japón en el mercado europeo no era grande. (Véanse las gráficas en el ejemplo 3.) Nadie sabía cómo afectaría Europa la producción de automóviles durante 1992 en el EEC. En el pasado, las cuotas habían restringido la importación de automóviles japoneses en países individuales, sin embargo, España y algunos de los "países mediterráneos" con bajos niveles de costos de trabajo, presionaban para romper con estas cuotas en 1992. Seria difícil producir ventas en Europa en contra de la conocida alta calidad y la aceptación de las marcas europeas, no obstante, muchos productores europeos no habían actualizado sus plantas tan dramáticamente como los americanos y algunos de los grandes automóviles europeos no habían ganado un premio "coche del año" en más de una década. Por el lado positivo, la industría de automóviles japoneses que apenas había sido una cuarta parte del tamaño de la británica en 1965, ahora era siete veces más grande, sin embargo, como los mercados japonés y americano, arriba de su capacidad, cerca del 20%, había saturado el mercado europeo. Por tales consideraciones, Francia, Italia y España, que juntos representaban un total del 40% de las ventas totales de Europa, estaban virtualmente cerca de los productores europeos y otros países habían ajustado los topes a las importaciones japonesas. Estas fueron en extremo compensadas por las exportaciones de los automóviles europeos de primerísima línea, como el BMW, Daimler Benz, Jaguar, Saab y Volvo, principalmente a Estados Unidos. Algunos de los automóviles europeos "económicos" gozaban de un mercado de exportación substancioso. A fines de la era de los ochentas, el costo de las estructuras en la industria automotriz cambiaba raídamente. Los componentes y los materiales comprendían cerca del 50 -60% y el trabajo cerca del 20% del costo de una fábrica de autos. Las plantas para componentes sofisticados como motores, series equipadas o ejes de transmisión podían costar de $500-$800 millones, mientras que las plantas de ensamble disminuían en tamaño pero aumentaban en la complejidad de la flexibilidad de automatización. Además, cerca del 30% del precio anterior a los impuestos de un coche contaba para la mercadotecnia y la distribución.
Mientras que las compañías de Estados Unidos tenían una fuerte presencia en Europa, las compañías japonesas individuales no la tenían. Los problemas estratégicos de las compañías japonesas de automóviles estaban compuestos por el corte del enorme crecimiento de precios y la competencia de menudeo en Japón. Toyota y Nissan parecían suficientemente fuertes para soportar cualquier embestida, pero Mitsubishi y Mezcla estaban saturadas de problemas en escala, a pesar de algunos buenos productos individuales. Dados los requerimientos masivos de capital de la industria automotriz, pocos habrían pensado que una nueva aparición como la de Honda habría sobrevivido, mucho menos prosperado a fines de la década de los sesentas y de los setentas. Pero como concluyó Fortune, "Unos años atrás, cuando los automóviles europeos inundaron el mercado americano, Detroit pareció congelarse por la indecisión. En comparación, las compañías japonesas establecidas parecían invencibles. Ahora, Honda, relativamente recién aparecida, hace que los otros fabricantes japoneses de automóviles parezcan tediosos y tímidos ... en contra de una compañía que desea tomar riesgos y cambiar con rapidez." Pero los mercados de la década de los noventas proponen nuevos retos formidables para el tercer fabricante de autos en Japón.
