National cranberry cooperative – análisis del caso Planteamiento del problema:
Los costos de Horas extras en el otoño se había incrementado considerablemente (12,000) horas representando el 55% vs el total de horas trabajadas (22,000) a pesar de haber comprado el 5 volcador Kinwanee para PR1 No visualización precisa del cuello de botella Cultivadores molestos (clientes insatisfechos) por esperar mucho tiempo (hasta 3 horas) en la planta para descargar la fruta El problema de absentismo elevado que obligaba a contratar más personal de lo normal para trabajar
Propuesta del gerente: Will walkinson cree se puede evitar los problemas el próximo ano con solo comprar e instalar 2 nuevos secadores y convertir los silos de bayas secas (para almacenar tanto bayas recolectada con agua como secas) a 75,000 c/u = 150,000 USD
Objetivo: -determinar y justificar si la propuesta realizada por el gerente de la planta es la solución optima del problema -determinar el cuello de botella tomando en cuenta las proyecciones de la recepciones y las capacidades de cada proceso involucrado y solucionar el cuello de botella -¿Donde está el cuello de botella?
La capacidad del deshojado estaba en 50% (18,340/36,000), no había posibilidad de cuello de botella en este punto. La capacidad del despedrado estaba en 50% (18,340/36,000), no había posibilidad de cuello de botella en este punto. La capacidad del secado de bayas húmedas es de 4,800 BBL (horario normal de 8 horas) y en un día llegaban 7,686 BBL húmedas, es decir que se encontraba sobre utilizada en un 160%. Para eliminar esto era necesario comprar 2 secadores adicionales para dejar la utilización en un 96% (capacidad de 8,000 BBL diarios) sin aumentar horas extras – cuello de botella visible en este punto. Para aumentar la capacidad de alimentación de la planta era necesario de duplicar la capacidad de 3 a 6 la cantidad de cintas de salidas de alimentación hacia los separadores Jumbo – con 3 solo era capaz de producir 1,350 BBL por hora = 10,800 por día (horarios normal de 8 horas) – si aumentamos a 6 es capaz de producir 21,600 BBL por día al menos, que aumentemos la cantidad de horas extras a 6 horas para el personal de separación. – cuello de botella visible en este punto.
Es bien evidente que uno de los cuellos de botellas principales era la capacidad de almacenaje temporal ya que, la capacidad total de almacenaje era igual a 7,200 BBL (húmedas y frescas) mientras que el día 23 de Septiembre se recepcionaron en PR1 = 18,340.2 BBL húmedas y frescas, es decir para al almacenar toda una producción recibida en un día hacia falta triplicar la capacidad total de almacenaje. – cuello de botella visible en este punto.
Alternativas y propuestas de mejoras: -mejorar el proceso de clasificación de las bayas considerando instalar el medidor de luminosidad: El total de bonificación de bayas de mayor calidad (#3) para 1997 fue de 585,000 USD tomando en cuenta que se pagaban unos 1.3 USD por BBL por (450,000 BBLs) de comisión. Si consideramos que solo 50% de las bayas eran #3 es decir, $292.500 USD anuales podemos decir que económicamente es sumamente factible comprar el medidor de luminosidad ya que, solo costaba 35,000 y nos podría ahorrar unos 292K anual. El retorno de la inversión de los 35K USD era prácticamente de dos meses. Otro punto importante es que mejoraría el tiempo de recepción considerablemente y disminuirían las quejas de los clientes. El nuevo medidor no implicaba nuevos recursos ya que, con un operario podía manejarlo que prácticamente tenía el mismo sueldo del jefe de recepción. Votaría por sustituir el jefe de recepción por otra persona (operario) debido a los desaciertos e inclinación hacia las bayas #3. Con el dinero ahorrado era posible también comprar los 2 nuevos secadores propuestos por Will walkinson -establecer un plan de recepción con los camiones Actualmente los camiones llegan de forma aleatoria lo que puede generar disgusto al tener que esperar mucho tiempo para descargar, independientemente del cuello de botella, es necesario reorganizar la recepción de camiones. La propuesta seria de tener un plan organizado con horarios específicos para los camiones dependiendo de que parte del país venga el camión. Esto podría mejorar la acumulación de camiones en la planta PR1 y reducir más el tiempo de espera. - mejorar la distribución de las horas extras de los trabajadores El 55% del total de las horas eran horas extras es decir, que era necesario realizar una programación para cada grupo de operarios para disminuir las horas reportadas a pesar de que las horas extras pudieran representar un costo menor para la empresa (de 7 a 11) que las horas fijas y evitar carga fija. Yo dejaría el proceso igual es decir, no contratar más personal para un nuevo turno adicional sino que me enfocaría en concientizar a los empleados para realizar una programación por grupo de operarios más eficiente. Como sugiere el caso, la cantidad de horas extras dependía de lo bien que pudiera programarse los empleados.
-conclusiones: A mi entender la propuesta del gerente es válida pero, la misma es posible cumplirla sin la necesidad de invertir dinero adicional sino, mejorando el proceso actual especialmente el de la clasificación de las bayas. Con estos ahorros se podrían considerar la compra adicional de los secadores que propone el Sr. Will walkinson
Anexos: Recepciones: Recepciones de camiones en PR1: Total de libras Libras Húmedas Libras secas
Libras
BBL
1,834,020
18,340.20
768,600
7,686.00
42%
1,065,420
10,654.20
58%
Libras
BBL
Color 1
34,400
344
Color 2
401,080
4,011
22%
Color 3
1,398,480
13,985
76%
2%
1,833,960 Proceso: Proceso de fruta procesada: recepción, control de calidad, volcado, almacenamiento temporal, despredado, deshojado, secado, separación, ensobrado y empaquetado.
Capacidades de la planta: Cant total de volcadores cant de cintas transportadoras cant de silos de almacenamiento temporal capacidad de silos del 1 al 24
5 5 27 BBL bayas
6000
250 capacidad de silos 25, 26 y 27 Capacidad total de los silos tiempo para colocar un camion en el volcador Kiwanee 510 min
400 7,200 10
BBL bayas BBL bayas Minutos
Capacidad de bayas secas (silos del 1 al 16)
4,000
BBL bayas
Capacidad de bayas humedas y secas (silos del 17 al 24)
2,000
BBL bayas
Capacidad de bayas humedas (silos 25 y 27)
800 6,800
1200 7200
BBL bayas
La planta se utilizaba el 94% de los silos (silo 26 de 400 BBLs no era utilizado) Deshojado:
Capacidad de unidades de deshojado para bayas humedas – el despredado no era correcta en bayas humedas Capacidad de unidades de deshojado restante Capacidad total de deshojado (Humedas y secas)
1 2 4,500
1500 BBL / Hora 3000 BBL / Hora BBL / Hora
Si asumimos 8 horas diarias normales de trabajo la capacidad diaria del deshojado es de => 36,000 BBL Secado: Cant de unidades de secado Capacidad de unidades de secado Capacidad total de secado
3 200 600
BBL / Hora BBL / Hora
Despedrado: Cant de unidades de despedrado Capacidad de unidades de despedrado
3 4,500
Clasificación de calidad: capacidad total de separadores Jumbo
27
1500 BBL / Hora BBL / Hora
Capacidad de lineas de separacion- esta se reducia por la cantidad por el % de fruta mala Capacidad total de lineas de separacion
450 1,350
BBL / Hora BBL / Hora
Encajado y ensobrado: Total de cintas transportadoras cant de cintas hacia el area de expediciones cant de estaciones de ensacado cant de estaciones de llenado de cubas cant de estaciones de carga de camiones
6 3 4 4 2
Fuerza laboral: cant de obreros trabajando temporada baja (opcion de mejora)
27
cant de obreros trabajando temporada alta (opcion de mejora)
53
El salario de los temporeros eran
$ 7
% incremento por horas extras (50%) temporeros Salario promedio en plantilla
0.5 $ 11
Horas trabajadas normales en 1997 - hora normales
22,000
Horas trabajadas extras en 1997
12,000
procesado en 1997 total de horas no paradas(8)
350,000 8
$ 3.50
$ 10.50
55%
BBL Horas
