CRANBERRY TOOLBOX: COACHING – MODELO – MODELO GROW
(WHITMORE)
EM POUCAS PALAVRAS
O Coaching é uma prática cada vez mais adotada nas organizações pelo seu potencial de transformação de hábitos e comportamentos, sendo praticado não só por coaches profissionais, mas também pelos gestores que apostam numa liderança transformacional. De entre os múltiplos modelos de Coaching , o GROW é um dos mais reconhecidos e utilizados nas empresas pela sua simplicidade e flexibilidade. flexibilidade. Ao trabalhar a consciencialização, a responsabilidade e a autoconfiança, o Coaching tem um impacto profundo e duradouro no desempenho dos colaboradores e no desenvolvimento do seu potencial.
O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO Em geral as organizações e os seus colaboradores focam-se mais na aquisição de conhecimentos que os ajudem a elevar o desempenho e esquecem que muitos dos problemas que enfrentam estão intimamente ligados com a forma como pensam e interagem com os outros. A tendência do líder quando alguém lhe traz um problema é de oferecer uma solução, em vez de ajudar o colaborador a clarificar a situação, equacionar alternativas e fazer as suas próprias escolhas. Esta abordagem privilegia uma ação imediata sobre os sintomas do problema, mas raramente é eficaz na identificação da sua raiz e na sua resolução defin itiva. A tendência mantem-se na adoção de uma política de gestão do capital humano mais orientada à confirmação do desempenho visível do que ao desenvolvimento do talento potencial. Para inverter esta situação, um dos caminhos possíveis é a aceitação de que as pessoas têm em si os recursos suficientes para encontrar as soluções e têm mais potencial do que aquele que expressam. Esta ótica oferece ao líder um papel de facilitador da aprendizagem e do desenvolvimento do potencial humano.
OACHING ? O QUE É O C OACHING
O Coaching envolve uma parceria entre o coach e o cliente, num processo criativo e introspetivo que o inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional. Segundo a ICF, o Coaching é uma relação permanentemente focada nos clientes e nos respetivos planos de ação, no sentido da realização das suas visões de futuro. Este processo recorre a uma metodologia de questionamento e de descoberta pessoal, de forma a gerar no cliente um nível superior de consciência e de responsabilização. Ao mesmo tempo, proporciona ao cliente uma estrutura de apoio e de feedback. Por outras palavras, o processo de Coaching ajuda o cliente a definir e a atingir os seus objetivos pessoais e profissionais com uma rapidez e facilidade que seriam pouco prováveis de de outra forma. forma.
Retirado do sítio da ICF Portugal
De entre diferentes intervenções possíveis neste domínio, o processo de Coaching é sem dúvida o que obtém uma transformação mais profunda dos comportamentos e hábitos dos indivíduos, condição essencial para manter níveis consistentes de resultados e satisfação. Através do Coaching o líder (coach) possibilita ao colaborador (coachee) reconhecer os fatores internos e externos que podem distorcer a sua interpretação da realidade, abrindo assim novas perspetivas e o portunidades de ação.
O MODELO GROW Uma das ferramentas mais reconhecidas e experimentadas nas organizações é o modelo GROW, construído por Graham Alexander e adotado por John Whitmore, que de uma forma simples e prática orienta um processo de Coaching, sendo bastante útil para facilitar a interação entre o líder coach e os seus colaboradores. Baseado em perguntas e numa abordagem facilitadora, no processo GROW não é dito ao colaborador o que fazer, antes é provocado a encontrar as suas próprias respostas. Através da colocação da pergunta certa na altura certa, os líderes podem usar o modelo para ajudar seus colaboradores a resolver problemas, tomar melhores decisões, adquirir novas competências e alcançar os seus objetivos de desempenho e carreira. Apesar de ser mais direcionado a uma relação individual e personalizada, o modelo também pode ser adaptado para uso em equipas de trabalho.
BENEFÍCIOS DO C OACHING Segundo dados do Global Coaching Client Survey 2009 realizado pela Federação Internacional de Coaching (ICF) que abrangeu 2.165 clientes de 64 países, 99% dos inquiridos revelaram-se satisfeitos com a experiência de Coaching e 96% voltariam a repeti-la dadas as mesmas circunstâncias. O impacto do Coaching é muito significativo, tendo 70% dos clientes mencionado um aumento do seu desempenho profissional e 80% da sua autoconfiança. O retorno do investimento (ROI) foi atingido por 86% das empresas respondentes.
G LOBAL C OACHING
C LIENT S URVEY 2009
O QUE SIGNIFICA GROW GROW é um acrónimo para Goals (Metas ou Objetivos), Reality (Realidade), Options (Opções) e Will (Compromisso) e visa auxiliar o líder a levar os seus colaboradores a atingir um desempenho ótimo. Este método envolve os colaboradores ao utilizar uma abordagem interrogativa, que contribui para que o colaborador tome consciência da situação atual e do seu papel, questione as suas perceções e equacione diferentes pontos de vista, identifique claramente a mudança que está disposto a empreender e as metas que pretende atingir, desenvolva as suas próprias soluções e se comprometa com as iniciativas e os resultados. O facto de se dar ao colaborador a oportunidade de refletir sobre uma determinada realidade, e chegar por ele próprio às conclusões e decisões, aumenta drasticamente o nível de responsabilização, compromisso e satisfação com o processo, elevando a possibilidade de sucesso. O colaborador compreende e aceita as vantagens da nova realidade, assume o comando e procura ativamente o seu aperfeiçoamento contínuo.
FIGURA 1: ICF
Figura 2: Benefícios do Coaching (Whitmore 2002)
FASES
FASES DO MODELO GROW Os modelos de Coaching são estruturas desenhadas para fornecer um quadro de referência para a sessão de Coaching. Funcionam como um guia para o Coach, neste caso o líder coach, ajudando-o a manter-se focado nos aspetos relevantes e a impedir que a sessão de Coaching resvale para uma conversa sem um propósito ou objetivo bem definido. O GROW é um modelo simples que se desenvolve em 4 fases e compreende um roteiro de questões que auxilia o líder a conduzir o processo. Apesar da forma como apresentamos aqui as fases, o processo de Coaching nem sempre é linear, podendo ser necessário recuar ou avançar etapas, dependendo do que o colaborador ou coachee (cliente de Coaching) trouxer para a sessão.
OBJETIVOS
GOAL | Objetivo
Especificar o que pretende alcançar, estabelecendo claramente o objetivo a atingir no final do processo.
O que quero?
Identificar para que lhe serve a sua concretização. Definir os critérios de sucesso. Em cada sessão definir o respetivo objetivo, que de alguma forma irá contribuir para o alcance do objetivo do processo.
REALITY | Realidade
Caraterizar com realismo a situação atual. Questionar juízos de valor, justificações, opiniões e crenças.
O que é que está a acontecer?
Fundamentar as afirmações com factos. Identificar o impacto da situação em si e nos outros. Identificar os obstáculos que impedem o alcance do objetivo. Identificar os recursos disponíveis.
OPTIONS | Opções
O que posso fazer?
Imaginar e formular hipóteses de medidas a acionar para ultrapassar os obstáculos. Avaliar o impacto potencial dessas medidas. Optar pelas alternativas mais promissoras. Aperfeiçoar e reforçar as medidas selecionadas.
WILL | Compromisso
Comprometer-se e responsabilizar-se pelo alcance do objetivo. Adotar um plano de ação.
O que vou fazer?
Estabelecer ações específicas, metas e prazos. Acordar recursos a mobilizar e pessoas a responsabilizar. Acordar formas e mecanismos para controlar o sucesso do plano de ação. Acordar sinais de alerta.
Figura 3: Modelo GROW
STRENGTH | Reforço
Tomar consciência do que mudou ou está a mudar. Identificar o que está a funcionar e o que precisa ser alterado.
O que aprendi?
Integrar as lições aprendidas na sua rotina. Criar o hábito de analisar e desenvolver soluções para os seus próprios problemas de forma independente. Reconhecer e celebrar os progressos alcançados.
Figura 4: Adaptação da Cranberry do modelo GROW para GROWS
FASE 1: GOAL | OBJETIVO No início de qualquer sessão de Coaching é importante criar um ambiente seguro em que o colaborador se sinta confortável a explorar possibilidades, assumir os riscos necessários à aprendizagem e ao desenvolvimento. Para que isso aconteça o líder tem de acreditar no potencial do colaborador e estar disposto a colocar de lado as suas próprias crenças e juízos de valor, mostrando-se disponível para escutar ativamente o outro. O primeiro passo deste método consiste em estabelecer com clareza o objetivo/meta que se pretende realmente alcançar com o processo de Coaching. Pode ser uma meta de desempenho, uma competência a desenvolver, um problema a resolver, uma decisão a tomar ou um comportamento a alterar. Ao contrário de outros modelos que exploram a situação atual antes de definir o objetivo, no GROW considera-se que é importante começar pelo objetivo para que este não fique contaminado pelo acontecimento recente. Com efeito, objetivos orientados a uma solução ideal de longo prazo são mais inspiradores, criativos e estimulantes. Para além do objetivo final do processo, a cada sessão é definido o objetivo específico dessa sessão. Estabelecer o objetivo consiste essencialmente em responder à questão: "o que quero alcançar com este processo/sessão?” O objetivo e metas a alcançar
devem ser específicos, mensuráveis e realistas, compreendidos e aceites pelo colaborador. Os Coaches mais experimentados ajudam o Coachee a visualizar a situação desejada, experienciando como é estar lá ao nível dos sentidos e das emoções. O objetivo tornase então mais possível e real, o que permite ao Coachee aferir se é de facto isso que pretende e, se for caso, ter uma imagem para comparar com os resultados que vai atingindo ao longo do processo.
Possíveis Questões
O que pretende alcançar? Qual é o resultado desejado? O que gostaria de alcançar nos próximos x semanas/meses? Que assunto ou questão quer trabalhar? O que quer que aconteça que não está a acontecer agora? Que resultado espera conseguir nesta sessão? O que quer de diferente na sua vida? O que espera alcançar com este objetivo? Quais serão os benefícios quando atingir este objetivo? Como vai saber que atingiu o objetivo? Como vai saber que foi bem-sucedido?
Ferramentas auxiliares SMART – PURE – CLEAR Aprendizagens Estabelecer especificamente o que p retende alcançar. Definir metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo determinado.
FASE 2: REALITY | REALIDADE O critério mais importante para examinar a realidade é a objetividade. A objetividade é sujeita a grandes distorções causadas por julgamentos, preconceitos, opiniões, preocupações, expetativas, esperanças e medos do individuo. Porque não conseguimos dar um passo atrás e observarmo-nos em ação, não temos a perspetiva total do nosso comportamento. Alguns aspetos são difíceis de ver, ouvir ou sentir, por isso precisamos de ajuda para aumentar os nossos níveis de consciência (saber o que está a acontecer) e autoconsciência (saber o que estamos a experienciar). Descrever a realidade atual é um passo muito importante, é o ponto de partida da jornada para solucionar um problema. A partir da pergunta “o que é que está a acontecer?” o líder ajuda o colaborador a tom ar consciência da realidade, a entender o
contexto, a magnitude da situação, a analisar os detalhes e a perceber até que ponto é responsável pelos acontecimentos. Ao tomar consciência e ao assumir a responsabilidade pela situação, o colaborador pode mudá-la, porque ela passa a estar sobre o seu controlo.
Questões possíveis:
O que está a acontecer (o que, qu em, quando e quantas vezes)? O que pensa da situação? Numa escala de um a dez quão severa / grave / urgente é a situação? O que lhe é exigido? O que o está a impedir? Quais são os impactos/efeitos desta situação? Que atitude tomou até o momento para resolver a situação? Que medidas tomou? Como descreveria o que fez? O que resultou? O que não resultou?
Ferramentas auxiliares o
Análise SWOT. Feedback 360 . Aprendizagens Distinguir a realidade percecionada da realidade objetiva.
O Coach experiente faz emergir crenças e emoções que permitem ao indivíduo examiná-las e desenvolver um entendimento profundo da realidade interna e externa.
FASE 3: OPTIONS | OPÇÕES Clarificada a situação, a conversa de Coaching foca-se no que o colaborador pode fazer para alcançar os resultados acordados. Nesta fase o colaborador é desafiado a explorar opções e encontrar as soluções criativas, relevantes e adequadas à prossecução do objetivo. Importa igualmente identificar possíveis obstáculos e as formas de os contornar ou minimizar, listar os recursos disponíveis, definir os critérios de sucesso, bem como prever as eventuais consequências ou riscos. Nesta fase o colaborador pode ter dificuldade em ver-se a assumir um comportamento completamente diferente do habitual. Para além de colocar perguntas que o façam sair da sua zona de conforto, o Coach deve exercer outra competência crucial que é a paciência: é preciso dar tempo, aguentar o silêncio para dar oportunidade à reflexão e à geração de ideias e novas formas de pen sar.
Questões possíveis:
O que pode fazer para mudar a situação? Como pode tornar a sua visão em realidade? Quais são as opções possíveis? Que outras alternativas existem? O que poderia fazer de diferente? Se tudo fosse possível, o que faria? Qual a opção que dará melhor resultado? Quais são as vantagens/desvantagens dessa opção? E se encontrar obstáculos? O que vai fazer para os ultrapassar? Que apoio precisa? Como vai conseguir esse apoio? O que espera? E se o resultado não for o esperado?
Ferramentas auxiliares Técnicas de criatividade Aprendizagens Resolução criativa de problemas. Análise de alternativas. Fundamentar escolhas
FASE 4: WILL | COMPROMISSO A etapa final consiste no desenvolvimento de um plano de ação realista para atingir o objetivo desejado e na confirmação do compromisso do colaborador com as iniciativas aí acordadas. É importante que o colaborador tenha perfeita consciência e compreensão das ações que está a assumir e das possíveis consequências, de modo a evitar um eventual insucesso que mine a sua auto estima. O plano de ação tem por finalidade ajudar o colaborador a dirigir seu foco para esforços determinados em direção à sua meta. O plano deve ser detalhado, respondendo às questões o quê, quem, quando, onde e como, e precisam ser garantidas as condições e recursos necessários à sua realização. As sessões subsequentes ao desenho do plano de ação servirão para monitorizar a sua execução e efetuar os ajustes necessários.
FASE 5: STRENGTH | REFORÇO A força é a qualidade que permite alguém lidar com os problemas de uma forma determinada e eficaz. O objetivo último de um processo de Coaching é facilitar que o coachee aprenda a lidar de forma autónoma com os diferentes desafios que a vida lhe coloca, retirando os ensinamentos que o ajudem a alcançar consistentemente os resultados que pretende num processo de transformação contínua. Por isso escolhemos adicionar “a nossa” fase – STRENGTH: REFORÇO -, porque após o desenho do plano o resto do processo é destinado a aprender a aprender, ganhar novas forças e reforçar as existentes. Por outro lado, REFORÇO traduz também o suporte fundamental que o líder pode dar nesta fase ao colaborador, ao demonstrar a sua confiança, ajudar a manter a motivação e o foco, reconhecer e celebrar os resultados alcançados.
Questões possíveis:
O que vai fazer? Quando, onde e como? Como é que a(s) ação(ões) contribuem para o objetivo? Quem está envolvido? Que apoio precisa? Como e quando o vai conseguir? Qual o nível de certeza que tem que vai realizar as ações a que se comprometeu? Que resistência sente em relação a este objetivo? Como vai lidar com ela? Qual é a sua motivação para atingir esta meta? Que outras considerações tem para fazer? Qual será o seu primeiro passo? Quando vai começar?
Aprendizagens Comprometer-se com as decisões. Desenhar e conduzir um pl ano de ação. Ferramentas auxiliares Plano de ação. Técnicas de gestão de projetos
Questões possíveis
O que aprendeu? Como se está a sentir? Que transformação sente em si desde o início do processo? O que é diferente? Que progresso fez até agora? O que está a funcionar bem? O que pode fazer melhor? O q ue o impede de fazer melhor? Como pode aplicar o que aprendeu? O que mais contribuiu para o seu sucesso até agora?
Aprendizagens Aprender a aprender. Autodesenvolvimento. Ferramentas auxiliares Registo de boas práticas / lições de vida
CONSIDERAÇÕES FINAIS
APLICAÇÕES
Apesar do modelo GROW ser fácil de lembrar e relativamente simples, o próprio Sir John Whitmore adverte os líderes contra o perigo de se concentrarem no processo e desviarem a atenção do essencial, a construção de uma relação de confiança, individual e personalizada, com os colaboradores. O cerne do Coaching é servir o Coachee pelo que o Coach tem de se sentir confortável em transitar de abordagens mais estruturadas para outras mais flexíveis, dependendo das necessidades do seu interlocutor. O GROW é um mapa, mas não é o território! O Coach deve de possuir as competências necessárias para navegar num território desconhecido e em constante mutação.
Gestão do desempenho e Coaching: o modelo GROW(S) proporciona um guia simples e flexível para o processo de facilitação do desenvolvimento do potencial do colaborador individual.
Ao contrário do que possa parecer, não existem soluções rápidas. O verdadeiro Coaching é uma arte, que exige um entendimento profundo do ser humano e muita prática para o seu admirável potencial se concretizar. Mas então um líder não pode ser um coach? Pode, mas Coaching exige elevadas qualidades, como a empatia, integridade, o distanciamento, a vontade de adotar uma forma completamente diferente de agir com os seus colaboradores. Aconselha-se que o líder adquira as competências essenciais a um Coach e experiencie o Coaching como coachee, antes de iniciar o processo com os seus colaboradores. Um líder, ou mesmo um profissional de Coaching, mal preparado pode frustrar as expetativas de quem passa por este processo. Como Whitmore preconizou “ Coaching é mais que uma ferramenta que os gestores
podem usar numa variedade de situações como planeamento, delegação e resolução de problemas. É uma forma diferente de ver as pessoas, uma maneira muito mais otimista da que estamos habituados, e resulta numa forma diferente de as tratar. Requere que sejamos capazes de suspender as nossas crenças limitadoras acerca das pessoas, incluindo sobre nós próprios, abandonar hábitos antigos e libertarmo-nos de formas de pensar redundantes”.
Gestão de equipas e de projetos: o modelo GROW(S)fornece um roteiro para o chefe de equipa desenvolver a maturidade da sua equipa. Gestão da formação: O Coaching é um complemento fantástico de qualquer programa de formação, ao permitir consolidar as aprendizagens realizadas e facilitar a sua integração individualizada no dia-a-dia do colaborador. Formação de chefias: O conhecimento dos princípios orientadores do Coaching e a prática das suas competências são uma mais-valia crucial no desenvolvimento de um líder. Liderança situacional (v. “Toolbox”): O modelo GROW(S) corresponde ao processo de intervenção que o líder deve adotar no estilo “PARTICIPAR”, apropriado quando o colaborador ou a equipa atravessam uma fase de elevada competência e quebra de motivação.
A Cranberry ABC tem experiência em processos de Executive Coaching, na formação e aplicação deste e outros modelos em contexto organizacional. Consulte-nos!
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Isabel Vilhena
BIBLIOGRAFIA Whitmore, J. (2002) Coaching for Performance. 3rd ed. London: Nicholas Brearley Publishing. Interview: Sir John Whitmore shares his thoughts on Coaching and the ‘grow model’ in http://www.edp24.co.uk/business/insight/interview_sir_john_whitmore.
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