BUILDING AN ORGANIZATION CAPABLE OF GOOD STRATEGY EXECUTION
Pendekatan untuk implementasi dan eksekusi strategi selalu menyesuaikan situasi perusahaan, sehingga tidak ada cara tertentu untuk eksekusi strategi yang berhasil yang menyesuaikan semua situasi perusahaan. The principal components of the strategy execution process
Berikut ini adalah 10 hal dasar managerial tasks yang harus dipenuhi terlepas dari keadaan atau kondisi perusahaan: 1. 2. 3. . !. $.
Memiliki Memiliki manager manager dan dan karyawan karyawan yang mampu mampu mengeksek mengeksekusi usi strateg strategii dengan baik. Meng Mengem emba bang ngka kan n resources dan capabilites yang diperlukan untuk eksekusi strategi. Membuat struktur struktur organisas organisasii yang yang mendukung mendukung strat strategi. egi. Meng Mengal alok okas asik ikan an resources ynag cukup untuk eksekusi strategi. Memberlakuka Memberlakukan n prosedur prosedur dan kebi"akan kebi"akan yang yang mem#asilit mem#asilitasi asi eksekusi eksekusi strategi strategi.. Menggunakan bes untuk membuat membuat pembena pembenahan han best prac practi tice cess dan busi busine ness ss proc proces esss untuk berkelan"utan dalam akti%itas eksekusi strategi. &. Mamasang information dan operating system operating system yang membantu personel melaksakan peran strate"iknya. '. Memberikan Memberikan insenti insenti## secara secara langsung langsung terhadap terhadap pencapaian pencapaian targe target. t. (. Menanamkan Menanamkan budaya budaya perusah perusahaan aan yang yang mendukung mendukung eksekusi eksekusi strate strategi. gi. 10. 10. Men" Men"al alan anka kan n internal dibutuhka hkan n untuk untuk mendor mendorong ong implem implement entasi asi internal leadership leadership yang dibutu strategi.
)alam merancang agenda eksekusi eksekusi strategi strategi manager harus melakukan laporan penyelidikan penyelidikan mengenai hal berbeda apa yang harus dilakukan perusahaan untuk menyukseskan pelaksanaan strategi. Pelaksana strategi yang baik memiliki pemahaman kuat mengenai apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mengeksekusi strategi dengan baik dan menemukan cara yang e#isien, serta mampu menggalakan perilaku result-oriented pada personelnya. *emakin beesar organisasi, maka semakin bergantungnya keberhasilan eksekusi strategi itu pada kemampuan ker"a sama dan implementasi dari manager yang bertugas yang mampu menemukan perubahan yang dibutuhkan pada tingkat organisasi terbawah dan memberikan hasil. +erlepas +erlepas dari besar kecilnya perusahaan dan besar kecilnya perubahaan strategi, kepemimpinan yang e#ekti# membutuhkan pengetahuan yang kuat mengenai apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya sesuai kondisi perusahaan. Building an organization organization capable capable of good strategy execution execution:: three key actions
+iga aksi terpenting dalam membangun organisasi adalah sebagai berikut:
1
1. Staffing the organization menggabungkan tim mana"emen yang kuat, merekrut dan mempertahankan karyawan dengan pengalaman yang dibutuhkan, skill teknis, dan kemampuan intelektual. 2. Acquiring, developing, and strengthening the resources and capabilites required for good strategy execution mengumpulkan resources yang dibutuhkan, mengembangkan keahlian akti%itas strategic-critical value chain, dan memperbaharui capabilites perusahaan menyesuaikan kondisi pasar. 3. Structuring the organization and work effort mengatur akti%itas value chain dan proses bisnis, menghubungkan otoritas dan pelaporan, menentukan sebanyak apa otoritas terkait pembuatan keuputusan yang didelegasikan ke manager le%el bawah atau karyawan frontline. Memastikan resource dan capabilites yang mendukung strategi siap digunakan itu penting dalam hal implementasi strategi. -ika strategi yang diimplementasikan merupakan strategi baru, perusahaan mungkin perlu menambah campuran resource dan capability. *truktur organisasi "uga tidak kalah penting, karena struktur organisasi yang cocok dengan strategi akan men#asilitasi implementasi dari strategi itu sendiri. Staffing the organization
+idak ada perusahaan yang mampu melakukan akti%itas yang diperlukan untuk kesuksesan eksekusi strategi tanpa menarik dan mempertahankan manager dan karyawan berbakat dengan skill dan intelectual capital yang cocok. Putting together a strong management team
Menyusun tim mana"emen yang capable merupakan dasar dari peker"aan organization-building . Pertimbangan yang terpenting adalah untuk menempatkan orang di posisi mana"erial dengan orang pintar yang memiliki pemikiran "ernih, mampu menentukan apa yang perlu dilakukan, mampu mengatur orang, dan mampu memberikan hasil yang baik. +erkadang tim yang ada perlu diperkuat dengan mempromosikan orang dari dalam atau membawa orang luar ke dalam perusahaan dengan pengalaman yang sesuai kebutuhan. al penting lainnya adalah menentukan dan menggantikan manager yang incapable. *asaran utama dalam membangun tim mana"emen adalah menyusun manager berbakat yang dapat berdungsi sebagai agents of change dan mampu mengawasi ekekusi strategi. Recruiting, training, and retaining capable employees
Menyusun tim mana"emen yang cakap tidak cukup, kualitas anggota organisasi selalu men"adi resep utama dalam kesuksesan eksekusi strategi/ karyawan yang engaged dan memiliki pengetahuan adalah sumber ide kreati# perusahaan yang akan mendorong pembenahan beroperasi yang beru"ung pada kesempurnaan operasi.
2
Perusahaan telah memberlakukan beberapa praktik dalam staffing dengan orang/orang terbaik yang dapat dicari: 1. 2. 3. . !.
Meluangkan usaha untuk penyaringan dan e%aluasi pelamar peker"aan. Menyediakan pelatihan pada karyawan. Menawarkan tugas yang menantang, menarik, dan menambah skill bagi karyawan. Merotasi karyawan dalam hal #ungsional dan batasan geogra#is. Membuat lingkungan peker"aan yang menstimulasi dan menarik sehingga karyawan memandang perusahaan itu tempat yang menyenangkan untuk beker"a. $. Mendorong karyawan untuk lebih kreati# dan ino%ati#. &. Berusaha men"aga karyawan yang berbakat dengan promosi, peningkatan ga"i, bonus, dan benefit lain. '. Melatih karyawan yang memiliki per#orma rata/rata untuk meningkatkan kemampuan mereka. Deeloping and building critical resources and capabilites
ebutuhan membangun dan memperkuat resources dan capabilites yang berharga memiliki prioritas dalam proses eksekusi strategi. ksekusi strategi yang baik harus menempatkan resources dan capabilites yang benar, memperkuat resources dan capabilites, dan memodi#ikasinya sesuai perubahan kondisi pasar. -ika strategi yang diimplementasikan merupakan strategi baru, manager mungkin perlu menambah resources baru, memperdalam capabilites tertentu, atau bahkan menambah competencies baru. Three approaches to building and strengthening capabilites
)engan men"adikan akti%itas capability-building sebagai bagian rutin dalam peker"aan eksekusi strategi, perusahaan mampu mengembangkan dynamic capabilites. Pendekatan paling umum dalam pengembangan capability meliputi 1 mengembangkan capabilites sendiri, 2 mendapatkannya lewat merger dan akuisisi, 3 mengakses capabilites lewat partnership. Deeloping capabilites internally
Proses mengembangkan sendiri ini cukup kompleks. Pada awalnya perusahaan akan mengembangkan suatu kemampuan untuk melakukan sesuatu, tetapi tidak sempurna. *eriring bertambahnya pengalaman personel, kemampuan itu berubah men"adi tried-and-true competence. Pada titik ini, diperlukan investment pada resources yang berkesinambungan dan systematic efforts untuk membenahi proses dan pemecahan masalah secara kreati#. Biasanya akan lebih mudah dan memakan waktu yang lebih pendek untuk memperbaharui capabilites yang ada seiring perubahan kondisi dan strategi perusahaan daripada mengembangkan capabilites dari awal. Managerial actions dalam mengembangkan core competencies dan competitive capabilites biasanya ter"adi dalam dua bentuk: 1 memperkuat skill dasar perusahaan, pengetahuan, dan 3
pengalaman atau 2 mengkordinasikan dan mengintegrasikan usaha work groups dan departemen yang berbeda. !c"uiring capabilites through mergers and ac"uistions
+erkadang mengakuisisi perusahaan yang memiliki resources dan capabilites yang menarik merupakan cara terbaik terutama cara ini merupakan cara yang cepat dilakukan. 4kuisisi cocok ketika 1 perusahaan tidak memiliki kemampuan mengembangkan capability itu secara internal, 2 saat kondisi industri, teknologi, kompetitor bergerak cepat. esulitan dalam pendekatan ini adalah dalam hal transferring capabilites yang tidak secara langsung dapat dilakukan dari suatu organisasi ke lainnya, resiko lain adalah, dalam mana"emen baru capabilites yang diakuisisi itu bisa sa"a tidak seprodukti# saat dibawah mana"emen lama, atau malah merusak capabilites itu. !ccessing capabilites through collaboratie partnerships
Pendekatan partnerships dapat dilakukan dengan tiga cara: 1. Melakukan outsource suatu #ungsi ke %endor lain yang memiliki capabilites lebih baik terkait #ungsi itu. 2. Berkolaborasi dengan perusahaan yang memiliki resources dan capabilites yang komplementer lewat oint venture, strategic alliance, atau tipe partnership lain dalam mengehar strategic obective yang sama. 3. Melakukan collaborative partnership untuk mempela"ari bagaimana partner melakukan sesuatu, melakukan internalisasi metode itu, kemudian mendapatkan capabilties itu. The strategic role of employee training
!raining dan retraining perlu saat perusahaan bergeser ke strategi yang membutuhkan skill berbeda, competitive capabilites, dan metode beroperasi. !raining "uga penting dalam membangun skill-based competencies, dan di saat pengetahuan teknis berubah sangat cepat. -ika ekseskusi strategi memerlukan skill baru, capability teknologi yang lebih dalam, atau mengembangkan dan menggunakan capabilites baru, training harus di"adikan hal teratas. Strategy execution capabilites and competitie adantage
*eiring membaiknya perusahaan dalam mengeksekusi strategi, perusahaan mengembangkan capabilties dalam hal eksekusi strategi. Strategy execution capabilites yang baik memungkinkan perusahaan beraksi lebih cepat pada perubahan market dan mengalahkan perusahaan lain di pasar dengan produk atau "asa baru. arena strategy execution capabilites merupakan capability yang kompleks, hal ini men"adi suilt ditiru, dan tidak dapat disubtitusi. )engan demikian, strategy execution capabilites men"adi sumber penting terkait sustained competitive advantage untuk memenangkan persaingan.
4
#atching organizational structure to the strategy
*truktur organisasi perusahaan harus cocok dengan kebutuhan implementasi strategi perusahaan. *etiap strategi perusahaan didasarkan pada organizational capabilites dan value chain activites perusahaan itu. 5aktor yang menentukan dari detail tiap struktur organisasi perusahaan itu unik, tetapi mengorganisir work effort adalah sama dalam tiap perusahaan. Deciding $hich alue chain actiites to perform internally and $hich to outsource
"utsourcing dapat memberikan kontribusi positi# bagi eksekusi strategi perusahaan karena pihak lain mampu menger"akan suatu value chain activites lebih baik dan lebih murah daripada perusahaan melakukan secara internal. "utsourcing "uga memungkinkan perusahaan meningkatkan strategic focus dan konsentrasi penuh melakukan akti%itas value chain yang men"adi inti strategi dan dapat memberikan value unik.
)engan adanya #okus dalam melakukan akti%itas yang strategy-critical dapat emberikan tiga keuntungan penting terkait eksekusi: •
•
•
Perusahaan menambah peluang untuk mengalahkan ri%al terkait per#orma strategycritical activites dan mengubah competence men"adi distinctive competence. )engan melakukan streamlining dalam operasi internal yang mengalir dari outsourcing kerapkali mengurangi birokrasi internal, meluruskan struktur organisasi, mempercepat pembuatan keputusan, dan meringkas waktu yang diperlukan untuk merespon perubahan kondisi pasar. #artnership dapat menambah capabilites perusahaan dan berkontribusi pada eksekusi strategi perusahaan.
Bagaimanapun "uga, perusahaan harus men"aga ketergantungan pada supplier luar karena outsourcing . *ehingga lebih baik akti%itas yang si#atnya strategically less important lebih cocok dilimpahkan outsourced ke pihak lain. !ligning the firm%s organizational structure $ith its strategy
Perancangan struktur organisasi merupakan aspek penting dalam proses eksekusi strategi, karena hal ini mempengaruhi dala hal sebaik apa manager dapat berkordinasi dan mengontrol sekumpulan akti%itas yang dilibatkan. )engan struktur yang benar, manager dapat mengatur beragam aspek proses implementasi dengan e#isien. "rganizational design yang baik dapat berkontribusi pada kemampuan peursahaan memberikan value pada pelanggan dan merealisasikan profit . )engan mengurangi biaya birokrasi dan e#isiensi operasi, biaya perusahaan akan berkurang. )engan mem#asilitasi koordinasi antar akti%itas, puersahaan dapat membenahi capability-building process, beru"ung para di#erensiasi atau pengurangan biaya yang lebih "auh lagi. #aking strategy&critical actiites the main building block of the organizational culture 5
)alam suatu bisnis, beberapa akti%itas dalam value chain selalu lebih penting dalam kesuksesan eksekusi strategi dibanding hal lainnya. -ika akti%itas penting terhadap kesukesan strate"ik adalah memiliki resources, pengaruh decision-making, dan organizational impact yang dibutuhkan, hal/ hal ini harus men"adi perhatian pusat skema organisasi, sehingga mem#asilitasi koordinasi dan mendorong internal fit yang baik. #atching type of organizational structure to strategy exceution re"uirements
*truktur organisasi dapat diklasi#ikasi men"adi beberapa tipe standar. ecocokan dengan perusahaan dari masing/masing tipe tergantung ukuran peursahaan dan seberapa kompleks strategi perusahaan itu. mapt tipe dasar ini adalah simple structure, functional structure, multidivisional structure, dan matrix structure. '( Simple structure *truktur ini dimana central executive seperti owner-manager menangani semua keputusan penting dan mengawasi operasi organisasi dengan bantuan beberapa sta##. euntungan struktur ini adalah kesederhanaan, biaya administrati# rendah, kemudahan kordinasi, #leksibilitas, kecepatan pengambilan keputusan, penyesuaian, dan kecepatan berubah. )( *unctional structure *truktur ini tiap #ungsi perusahaan merepresentasikan komponen utama value chain perusahaan, seperti #ungsi 67), sales/marketing, dll. *etiap unit #ungsional dipimpin satu manager yang melapor ke 89 atai sta## corporate. Pengaturan demikian memungkinkan mana"er tiap #ungsinoal #okus pada area tanggung "awab masing/masing. euntungan struktur ini adalah spesialisasi peker"aan sehingga memungkinkan realisasi scale economies, dan menawarkan produkti%itas lebih. erugian struktur ini adalah batasan departemen sehingga menghambat aliran in#ormasi dan membatasi peluang lintas #ungsional dari kordinasi dan ker"a sama. +( #ultidiisional structure *truktur ini si#atnya desentralisasi di%isi operasi yang tiap di%isi memiliki dan mengatur market, pelanggan, produk sendiri dengan pengawasan kantor pusat dalam mengawasi akti%itas tiap di%isi, mengalokasikan sumber daya, dan mengontrol keseluruhan. arena tiap di%isi beker"a seperti suatu bisnis kerap kali disebut single business unit atau *B, tiap di%isi beroperasi sebagai profit center yang independen dan mengatur lini #ungsional sendiri. *truktur ini kerap kali dipakai untuk perusahaan yang menggunakan strategi di#erensiasi atau strategi internasional yang mengopersaikan bisnis di beberapa negara. ( #atrix structure Merupakan suatu struktur kombinasi dalam hal organisasi dengan mengorganisir dua atau lebih dimensi sekaligus misalkan bisnis, area geogra#is, #ungsi value chain untuk menambah komunikasi lintas unit, kolaborasi, dan koordinasi. *truktur ini diatur lewat multiple reporting relationships, sehingga middle manager dapat melapor ke beberapa atasan. *truktur ini kerap digunakan untuk proect-based , process-based , atau teambased management . *ehingga pendekatan ini umum di bisnis yang terlibat proyek dengan batasan waktu seperti consulting , arsitektur, dan "asa engineering . euntungan struktur 6
ini adalah kemungkinan mengasilitasi sharing resources, sehingga menghemat biaya dan memungkinkan realisasi economies of scope. al lainnya adalah #leksibilitas dalam bentuk pengawasan yang lebih baik karena pengawasan lebih dari satu persepkti#. ekurangannya adalah tambahan biaya brikorasi dan kemungkinkan kurang responsi# dalam menanggapi perubahan situasi. ekurangan lainnya adalah kerap menimbulkan kebingungan pada karyawan karena melapor ke lebih dari satu orang dan terbaginya loyalitas. Determining ho$ much authority to delegate
)alam struktur organisasi, ada ruang untuk %ariasi terkait otoritas top managers dan seberapa banyak delgasi ke bawahan manager dan karyawan. )alam eksekusi strategi dan melaksanakan operasi harian, perusahaan harus menentukan sebanyak apa otoritas untuk mendelegasi ke manager tiap unit organisasi dan seberapa luas pengambilan keputusan karyawan dalam melakukan peker"aan mereka. )ua pendekatan adalah centralized decision making atau decentralized decision making . Perbedaan prinsip, kekurangan, dan kelebihan masing/masing dapat dilihat di gamabr di bawah ini.
-entralized decision making: pros and cons
)alam struktur organisasi sentralisasi, top executives menguasai otoritas untuk keputusan strategic dan keputusan operasi dan memegang kendali dalam business unit heads, department heads, dan managers dari key operating units. euntungan sentralisasi adalah kemudahan 7
mengetahui siapa yang bertanggung "awab ketika ada hal yang tidak beres. *truktur ini "uga mengurangi potensi kon#lik keputusan dan aksi antar lower-level managers, struktur ini "uga men#asilitasi kepemimpinan yang kuat dari atas saat di situasi krisis. ekurangan dari struktur ini adalah kurang terdorongnya rasa tanggung "awab dan inisiati# lower-level managers dan karyawan, kekurangan lain adalah lamban merespon perubahan kondisi pasar. ;ebih "auh lagi, agar pengambilan keputusan sistem sentralisasi ber"alan baik, toplevel managers perlu mengumpulkan dan memroses in#ormasi apapun yang rele%an untuk membuat keputusan, sehingga cukup memakan waktu. Decentralized decision making: pros and cons
*istem desentralisasi otoritas pengambilan keputusan diturunkan ke le%el organisasi lebih bawah yang memungkinkan keputusan yang tepat waktu, kompeten, dan kaya in#ormasi. )engan sistem desentraliasi, top management memegang kontrol dengan memberikan batasan otoritas yang diberikan ke personel perusahaan, memasang sistem kontrol strate"ik yang berlaku di seluruh perusahaan, menetapkan orang yang bertanggung "awab dengan keputusannya, membuat insenti# untuk memberikan kompensasi atas per#orma, dan membuat budaya perusahaan yang memiliki peer pressure pada indi%idu untuk bertindak dengan tanggung "awab. elebihan sistem desentralisasi adalah karyawan terdorong untuk lebih bertanggung "awab dan berinisiati#, mempercepat response times, dan mendorong ide baru, pemikiran kreati#, peker"aan dapat lebih ditentukan lbih luas, beberapa tugas dapat digabung men"adi satu tugas, dan tiap orang mengarahkan peker"aannya sendiri. ekurangan desentralisasi adalah, top managers kehilangan elemen kontrol, sehingga dapat tidak menyadari aksi yang sedang diambil personel yang diawasi. 6esiko lain adalah, kolaborasi dan koordinasi yang kecil antara unit/unit yang berbeda. -apturing cross&business strategic fit in a decentralized structure
$ross-business strategic fit secara khusus harus didapatkan melalui pelaksanaan kolaborasi lintas bisnis yang berdekatan atau dengan melakukan sentralisasi pelaksanaan #ungsi yang membutuhkan koordinasi pada le%el corporate. )emikian "uga dengan mensentralisasikan akti%itas yang berhubungan dari bisnis yang berbeda dapat dilakukan saat peluang membagi sales force yang sama, penggunaan "alur distribusi yang sama, dan lainnya.
*acilitating collaboration $ith external partners and strategic allies
Men"embatani external partners dan strategic allies dapat dilakukan dengan menun"uk
mempertemukan orang yang benar bersamaan, mendorong hubungan yang baik, mem#asilitasi aliran in#ormasi, memelihara komunikasi interpersonal, dan lainnya. ubungan lintas organisasi harus dibuat dan tetap terbuka untuk memastikan komunikasi dan koordinasi yang tepat dan harus ada information sharing yang cukup agar hubungan itu ber"alan baik. Mengatur dan mengorganisiri network structure memberikan mekanisme untuk mendorong kolaborasi yang lebih e#ekti# dan ker"asama antar external partners% &etwork structure sendiri merupakan pengaturan yang menghubungkan se"umlah organisasi independen yang terlibat dalam peker"aan yang sama. *urther perspecties on structuring the $ork effort
ntuk melakukan peker"aan yang benar terkait pencocokan struktur ke strategi, pertama harus dipilih rancangan dasar organizational dan memodi#ikasi seperlunya untuk menyesuaikan lini bisnis perusahaan. *ehingga para pelaksana strategi ini harus 1 melengkapi rancangan dengan mekanisme koordinasi yang sesuai dan 2 membentuk pengaturan komunikasi atau networking apapun yang diperlukan untuk mendukung eksekusi strategi perusahaan yang e#ekti#.
ST!RB.-/S 01 )2'): 34564017 01T5 ! D81!#0- 765B!6 5R7!109!T051
*e"ak berdiri di tahun 1('& di seattle, >ashington, hingga kini *tarbuck memiliki gerai lebih dari 1&.00 di berbagai negara. risis di 200'/200( berakibat penurunan pen"ualan ke *tarbucks,
9
hingga pemangkasan sekitar $.&00 karyawan. ntuk menghemat pengeluaran, 89 dan pendiri, oward *chult?, membuat trans#ormasi: • • • • • • •
Membuat retraining program khusus untuk karyawan untuk meningkatkan pelayanan. Sharing best practice lewat seluruh gerai. Me/refresh menu. @mpro%isasi perancangan gerai. Penyediaan resource tambahan bagi karyawan mis. laptop, dll Menekankan ino%asi produk dan di#erensiasi. Mengadakan kembali usaha penambahan gerai.
)engan langkah ini *tarbucks dapat dikatakan dukses terbukti dari laporan tahun 2010/2011. 'xecutives *tarbucks mengatakan diperkirakan akan menambah 1.000 gerai di seluruh dunia. -ompany background Starbucks cofee, tea, and spice
*tarbucks berawal di tahun 1(&1 saat -erry Baldwin, Ae% *iegel, dan ordon Bowker membuka *tarbucks di *eattle karena kecintaan akan kopi dari ketiga orang ini. Masing/masing menyuntikkan dana C1.3!0 dan memin"am C!.000 ke bank. Pada saat itu, Ae% adalah karyawan yang melayani pelanggan, dua temannya yang lain membantu setelah "am makan siang setelah beker"a. Pada awal tahun 1('0an, *tarbucks memiliki empat gerai di *eattle dan mencetak keuntungan tiap tahunnya. +etapi kemudian Ae% *iegel keluar dari *tarbucks. -erry mengurus mana"emen harian dan menduduki posisi 89D ordon terlibat sebagai owner . o$ard Schultz enters the picture
Pada tahun 1('1, oward *chult? selaku EP dan M perusahaan perlengkapan dapur di *wedia mengun"ungi *tarbucks. *chult? langsung terkesima dengan aroma kopi dan tampilan gerai "uga rasa kopi saat dia mencicipi kopi di *tarbucks. emudian dia bertemu Baldwin dan Bowker, *chult? terkesan dengan pengetahuan kopi mereka, dan komitmen mereka akan pelayanan, dan semangat mereka. Pada saat *chult? kembali ke Few Gork, ia tidak berhenti berpikir mengenai *tarbucks dan tertarik untuk men"adi bagian perusahaan itu. emudian setelah beberaa tahun setelah mengadakan beberapa kali pertemuan untuk mempresentasikan ide *chult? mengenai potensi ekspansi *tarbucks, Bowker dan Baldwin setu"u untuk merekrut *chult?, kemudian *chult? memimpin bagian pemasaran *tarbucks di tahun 1('2.
Starbucks and o$ard Schultz: the ';<)&';<= period
10
Beberapa bulan awal *chult? di *tarbucks, ia mengahbiskan kebanyakan waktu di empat gerai *eattle untuk mempela"ari proses bisnis. Pada )esember, Baldwin memutuskan bahwa *chult? siap untuk pelathian terakhirnya. @nspirasi terbesar *chult? muncul di tahun 1('3 saat ia dikirim ke Milan untuk pertun"ukan perlengkapan rumah tangga internasional. *aat di Milan ia mempela"ari banyak hal mengenai bisnis kopi, penya"ian barista, dan lainnya. Per"alanannya ke Mian menghasilkan kesimpulan bahwa bisnis kopi tidak hanya sekedar me"ual bi"i kopi. *tarbucks membutuhkan penya"ian kopi langsung di gerainya dan membuat %ersi 4merika dari budaya cofee bar orang @talia. Schultz becomes frustrated
@de *chult? tidak disetu"ui Baldwin dan Bowker, karena kedau orang ini menyatakan *tarbucks bukan restoran atau cofee bar . Perlu waktu setahun bagi *chult? untuk meyakinkan idenya pada dua orang ini. @de coffee bar ini kemudian diaplikasikan pada pembukaan gerai keenam *tarbucks pada 4pril 1(', dan hasil ide *chult? membuahkan hasil cemerlang. *chult? setiap hari berkun"ung ke kantor Baldwin menya"ikan per#orma gerai baru yang mengimplementasikan idenya itu, tetapi Baldwin kurang merasa nyaman dengan kesuksesan gerai baru itu, meyakini bahwa minuman espresso itu mengganggu core business dari *tarbucks. aren #rustasi, *chult? kemudian meninggalkan *tarbucks dan membuka espresso bar sendiri. Baldwin dan Bowker akhirnya mendukung usaha *chult?. *chult? meninggalkan *tarbucks pada akhir 1('!. Schultz 00 7iornale enture
)engan bantuan teman lawyer untuk menambah modal %entura dan go public, *chult? mulai mencari in%estor, dan kemudian Baldwin men"adi in%estor pertama dengan mendanai C1!0.000. Baldwin menerima a"akan *chult? untuk men"adi direktur perusahaan baru dan Bowker setu"u men"adi konsultan paruh waktu selama enam bulan. Bowker memberikan ide nama perusahaan ini <@ll iornale 8o##e 8ompany.= Pada )esember 1('!, ketiga orang ini mengun"ungi hampir !00 espresso bar di Milan dan Eerona, mengamati kebiasaan orang lokal, melihat menu, mem#oto, dan merekan aksi barista. Pada akhir -anuari 1('$, *chult? telah memiliki modal C00.000, yang cukup untuk men"alankan bisnisnya. Banyak in%estor enggan melakukan in%estasi ke bisnis *chult? ini karena merasa bisnis ini tidak ada competitive advantage untuk bertahan "angka pan"ang. +etapi pada akhirnya ada 30 in%estor yang mengin%estasikan total C1.$! "uta untuk modal dan beberapa orang itu diangkat men"adi direktur. erai @l iornale pertama buka di 4pril 1('$ dengan nuansa @talia di gerainya. Pada pembukaan hari pertama total sekitar 300 pelanggan, banyak masukan dari pelanggan untuk gerai ini pada pembukaan hari pertamanya. )engan beberapa perbaikan atas masukan pelanggan, dalam waktu 11
enam bulan, gerai ini melayani lebih dari 1.000 pelanggan tiap harinya. nam bulan setelah gerai pertama, gerai keuda dibuka, dan pada 4pril 1('&, gerai ketiga dibuka di Eancou%er. Pada pertengahan 1('&, pen"ualan dari tiga gerai mencetak angka C1.! "uta per tahun. 0l 7iornale ac"uires Starbucks
Pada Maret 1('&, Baldwin dan Bowker memutuskan men"ual operasi *tarbucks di *eattle. *chult? memutuskan untuk membeli *tarbucks, dan para direktur setu"u. )alam beberapa minggu, *chult? berhasil mengumpulkan C3.' "uta untuk pembelian *tarbucks, dan akuisisi selesai pada 4gustus 1('& dan perusahaan berubah namanya men"adi *tarbucks 8orporation, dan *chult? yang pada saat itu berumur 3, men"adi 89 dan president% Starbucks as a priate company: ';<>&';;)
*chult? mengutarakan %isinya pada grup agar *tarbucks men"adi perusahaan nasional dengan nilai dan prinsip yang dapat dibanggakan karyawan. *chult? membangun perusahaan yang menghargai anggota perusahaan, menginspirasi mereka, dan berbagi kesuksesan. *chult? mengembangkan rencana ekspansi, proyeksi dan business plan, tetapi perusahaan ini kekurangan pengalaman mana"emen. *chult? membuat bebrapa perubahan beberapa bulan pertama seperti perubahan logo, melangkapi mesin espresso di gerai, dan hal lainnya yang beru"ung lahirnya tipe gerai baru yang merupakan gabungan antara gerai pen"ualan bi"i kopi dan espresso bar yang men"adi ciri khas *tarbucks sampai sekarang. Pada )esember 1('&, dengan perubahan *chult?, kepercayaan antara mana"emen dan karyawan semakin terbangun. )aryl Moore yang telah beker"a di *tarbucks se"ak 1('1 mulai mempertanyakan pentingnya perserikatan antar karyawan. Moore mulai bergerak dengan mengedarkan decertification letter di gerai/gerai *tarbucks, mendapatkan tanda tangan karyawan yang tidak lagi ingin men"adi bagian serikat. Pada akhirnya serikat yang merepresentasikan karyawan gerai mendapatkan persetu"uan dari Fational ;abor 6elations Board yang melakukan decertification. #arket expansion outside the Pacific 1orth$est
Pembukaan gerai di 8hicago tidak selancar yang diperkirakan *chult?. Pre#erensi pelanggan, mahalnya biaya sewa, dan wage rate menghambat "alannya gerai di 8hicago. Portland, 9regon merupakan pasar yangdimasuki kemudian, penikmat kopi Portland cukup cepat merespon *tarbucks. emudian pembukaan gerai di ;4 dan *an 5ransisco dilakukan. *trategi franchising dihindari agar pengendalian kualitas produk *tarbucks ter"aga. Pada awal/awal ekspansi, *tarbucks merugi, dan in%estor mulai gelisah. *chult? menyatakan perlu waktu agar perusahaan ini bertumbuh hingga tahun 1((0an dan pada akhirnya memang *tarbucks mencetak keuntungan tahun 1((0 dan meningkat tiap tahunnya. Starbucks stores: design, ambience, and expansion of locations 12
Store design
Mulai dari tahun 1((1, *tarbucks membuat tim arsitek dan perancang sendiri untuk gerainya, lokasi gerai beragam dan ukuran gerai beragam. arena "umlah gerai bertambah cepat pada periode 2000/2003, keragaman gerai men"adi penting untuk menyesuaikan karakter orang setempat. *trategi global design dimulai di tahun 200( yang digunakan untuk perancangan dassar gerai/gerai *tarbucks. ntuk mengontrol biaya rata/rata pembukaan gerai, perusahan menggunakan sistem centralized buying , mengembangkan kontrak standard dan biaya tetap untuk item tertentu, dan menggunakan kontraktor yang mampu mempraktekkan pengontrolan biaya yang baik. Store ambience
*tarbucks memastikan suasana tiap gerai mampu menampilkan passion perusahaan akan kopi lewat warna, merchandise display, aroma kopi di gerai dan lainnya. 4gar aroma kopi di gerai tetap er"aga murni, merokok dilarang di dalam gerai dan karyawan dilarang menggunakan pewangi pakaian. Mulai tahun 2002, *tarbucks mulai menyediakan akses internet dan menya"ikan digital entertainment di lebih dari 1.200 lokasi *tarbucks agar menambah customer experience di gerai.
Store expansion strategy
Pada tahun 1((2 dan 1((3, *tarbucks mulai berkonsentrasi perluasan gerai di lokasi yang pro#il demogra#inya dapat didukung oleh in#rastruktur *tarbucks. *tarbucks memilih kota besar sebagai
Pada tahun 1((!, *tarbucks mulai membuat licensing agreements pada empat lokasi dengan dua agreement awal dilakukan dengan Marriot ost @nternational untuk mengoperasikan gerai di lokasi bandara dan 4ramark 5ood and *er%ices untuk mengoperasikan *tarbucks di kampus dan lokasi lain yang dipoerasikan 4ramark. *tarbucks lebih memilih licensing daripada franchising karena lebih mudah dikontrol.
13
0nternational expansion
)ua strategi ekspansi internasional *tarbucks adalah memilih antara membuka gerai yang dimiliki dan dioperasikan langsung oleh *tarbucks atau dengan licensing . )i kebanyakan negara, *tarbucks menggunakan partner atau licensee dengan pihak yang memiliki pengalaman di retail atau restaurant untuk ekspansi. Starbucks% strategy to expand its product offerings and enter ne$ market segments
Pada pertengahan 1((0, *chult? mulai mengembangkan strategic campaign untuk mengekspansi penawaran produk *tarbucks. *asarannya adalah untuk menambah brand awareness dan membuat landasan yang lebih luas untuk pertumbuhan "angka pan"ang yang lebih sustained . @nisiati# pertama melibatkan pendirian in-house speciality sales group untuk memasarkan *tarbucks ke restoran, maskapai penerbangan, hotel, uni%ersitas, rumah sakit, kantor, country clubs da, retailers . @nisiati# kedua mulai di tahun 1(( saat *tarbucks dan Pepsi8o membentuk oint venture untuk membuat kopi di botol, yang saat ini produknya adalah 5rappucino yang di"ual di retailer lokal. Pada tahun 1((!, *tarbucks men"alin ker"asama dengan )reyerHs rand @ce 8ream untuk menyalurkan rasa kopi di es krim dan didistribusikan oleh )reyerHs di bawah brand *tarbucks. Pada tahun 1((&, *tarbucks mulai men"ual 8) yang men"adi musik di gerai/ gerainya, dan 8) ini terbukti laku di pasaran, kemudian beru"ung pada partnership *tarbucks dengan i+unes di 200'. Pada tahun 1((', melisensi ra#t 5oods untuk memasarkan dan menyalurkan bi"i kopi *tarbucks di *. Pada tahun 1(((, *tarbucks membeli +a?o +ea, sehingga *tarbucks dapat menawarkan minuman the +a?o +ea di gerainya. Pada tahun 2001, *tarbucks memperkenalkan kartu *tarbucks yang dapat digunakan pelanggan saat melakukan pembelian di gerai agar lebih praktis. Pada tahun 2003, *tarbucks mengeluarkan C&0 "uta untuk mengakuisisi *eattleHs Best 8o##ee, keputusan akuisisi ini untuk mengoperasikan *eattleHs Best sebagai subsidiary dari *tarbucks. Pada tahun 200', *tarbucks memperkenalkan coffee blend baru yang dikenal dengan Pike PlaceI 6oast yang diseduh tiap hari di gerai *tarbucks. Pada musim gugur 200(, *tarbucks memperkenalkan *tarbucks E@4 J 6eady Brew, yang merupakan paket roasted coffee dalam bentuk instan agar mudah dikonsumsi di rumah pelanggan. Pada tahun 2011, *tarbucks mulai men"ual branded coffee /8upJ Portion Packs untuk eurigJ *ingle/8up Brewing di gerai retail /nya. Pada maret 2012, *tarbucks mengumunkan akan mulai men"ual mesin kopinya yang dapat digunakan di rumah yaitu EerismoI pada gerai *tarbucks tertentu, online, atau di gerai upscale specialty pada akhir 2012.
Starbucks% consumer products group
14
Pada tahun 2010, *tarbucks membentuk $onsumer #roducts (riup baru yang bertanggung "awab pada pen"ualan produk *tarbucks di semua channel yang tidak langsung dioperasikan di bawah *tarbucks dan untuk mengatur partnership *tarbucks dengan nile%er, Pepsi8o, reen Mountain 8o##ee 6oaster, dan lainnya. !dertising
*tarbucks cukup hemat dalam advertising dan lebih mengandalkan word of mouth dalam membangun brand *tarbucks sendiri. 4ertical integration
oward *chult? mengutarakan bahwa *tarbucks itu sepenuhnya vertically integrated denga memasok kopi dari lebih 30 negara, melakukan proses roasting sendiri, memasarkan sendiri, dan menya"ikan kopi sendiri. o$ard schultz% efforts to make Starbucks a great place to $ork
*chult? percaya bahwa kesuksesan *tarbucks tergantung pada pelanggan, sehingga karyawan perlu memuaskan pelanggan sepenuhnya. ebanyakan barista di *tarbucks berumur 20an dan beker"a paruh waktu. Menurut *chult?, tantangan yang dihadapi *tarbucks adalah bagaimana menarik, memoti%asi, dan menghadiahi karyawan dengan cara yang membuat karyawan betah beker"a di *tarbucks. 0nstituting health care coerage for all employees
*chult? memandang bahwa perlindungan kesehatan itu penting, dan *chult? mengahukan ke board of directors mengenai coverage plan bagi karyawan yang beker"a setidaknya 20 "am per minggu, dengan porsi &!K ditanggung *tarbucks saat klaim dilakukan. ! stock option plan for employees
Stock option dipandang *chult? sebagai program yang berdampak positi# pada kesuksesan "angka pan"ang *tarbucks. *chult? berharap tiap karyawan dapat men"adi partner , memberikan kesempatan berbagi kesukesan perusahaan pada karyawan, dan memberikan hubungan dari kontribusi mereka dan nilai pasar perusahaan. Mulai tahun 200!, stock option plan dimodi#ikasi karena tiga #aktor: 1 kesukesean *tarbucks dan keuntungan tahun ber"alan, 2 "umlah ga"i pokok karyawan, 3 harga exercise dari saham itu. Starbucks% stock purchase plan for employees
Pada tahun 1((!, stock purchase plan diperkenalkan pada karyawan yang dengan "agnka waktu (0 hari untuk kesempatan membeli saham lewat pemotongan ga"i. aryawan kemudian dapat memilih dari 1 hingga 10 persen pendapatan mereka di"adikan kepemilikan saham *tarbucks.
15
*e"ak inisiasi program ini, sekitar 2.' "uta saham telah d ibeli partner yang merupakan karyawan dan diperkirakan bertambah. The $orkplace enironment
*ur%ey yang dilakukan )ortune magazine mengindikasikan barista yang beker"a full-time menyenangi *tarbucks karena persahabatan antara karyawan di *tarbucks camaraderie, sementara para part-time barista menyenangi tun"angan kesehatan di *tarbucks. Pendekatan *chult? dalam memberikan kompensasi dan tun"angan karyawan sendiri lahir karena kepercayaanya untuk berbagi keberhasilan perusahaan dengan orang yang membantu mewu"udkan membantu para karyawan berpikir dan bertindak layaknya pemilik perusahaan, membangun hubungan "angka pan"ang dengan pelanggan, dan melakukan cara see#iesien mungkin. 3mployee training and recognition
ntuk mengakomoadsi strategi ekspansinya, *tarbucks memiliki sistem rekrut, mempeker"akan, dan melatih barista dan store manager . *etiap barista yang dipeker"akan setidaknya dilatih 2 "am dalam dua atau empat minggu pertamanya. Management trainees dilatih dalam kelas selama ' hingga 12 minggu, mulai dari pengetahuan akan kopi dan in#ormasi operasi gerai, praktik dan prosedur perusahaan, dan hal lainnya. *aat *tarbucks membuka gerai baru, *tarbucks mengirim star team ynag merupakan manager berpengalaman dan barista berpengalaman untuk memimpin awal pembukaan dan membuat pelatihan dan orientasi dasar. )ari waktu ke waktu, *tarbucks melakukan program pelatihan khusus, termasuk coffee master program untuk karyawan di gerai, dan leadership training untuk store managers, dan career program untuk semua partner . Starbucks% alues, business principles, and mission
*chult? dan senior executives lain menanamkan key values yang men"adi pedoman budaya *tarbucks. *alue utamanya ada di dalam usaha mereka
*tarbucks pada tahun 1((0 hingga 200' memiliki misi <stablish *tarbucks as the premier pur%eyor o# the #inset co##ee in the world while maintaining our uncompromising principres as we grow=, kemudian pada 9ktober 200' diubah men"adi, <+o inspire and nurture human spirit one person, one cup, one neighborhood at a time.=
16
Starbucks% cofee purchasing strategy
+iga elemen utama sourcing stretegy kopi *tarbucks: •
•
•
Memastikan harga green coffee unroasted beans cukup tinggi sehingga menutup biaya produksi petani. Menggunakan purchasing arrangements yang melindungi *tarbucks dari kerentanan kenaikan harga yang tiba/tiba karena kondisi tertentu. Beker"a langsung dengan small coffee growers, local coffee-growing coopeatives, dan "enis pemasok lain yang menggunakan metode penanaman ramah lingkungan.
Pricing and purchasing arrangements
omoditas kopi harganya cukup #luktuati# karena kondisi alam, supply-demand, dan #aktor lainnya. Starbucks membeli kopi menggunakan per"an"ian fixed-price dan price-to-be-fixed , tergantung kondisi pasar, dan untuk memastikan kecukupan pasokan bi"i green coffee. Starbucks( 3thical sourcing practices for coffee beans
*e"ak tahun 1((', *tarbucks telah men"alin ker"a sama dengan 8onse%ation @nternationalHs 8enter #or n%ironmental ;eadership untuk mengembangkan pedoman yang meliputi empat area: kualitas produk, harga yang diterima petani, kondisi ker"a yang aman, dan praktik ramah lingkungan. Mana"amen atas *tarbucks telah menetapkan goal bahwa dari tahun 201!, semua bi"i green coffee yang dibeli dari petani semua terserti#ikasi 8.4.5. Practies, 5air +rade, organik, atau terserti#iksi pihak ketiga lainnya. Small farmer support programs
(oal *tarbucks adalah menambah pendanaan men"adi C20 "uta di 201!, dengan tambahan ,perusahaan mendanai *tarbucks 5armer *upport 8enters di 4merika tengah, 4#rika +imue, dan 4sia dimana *tarbucks agronomist dan kualitas pakar membantu petani lokal mengimplementasikan praktek bercocok tanam yang ramah lingkungan, meningkatkan kualitas panen, dan mendapatkan harga yang lebih baik. -offee roasting operations
Proses roasting bagi *tarbuck merupakan suatu seni. 6esep disimpan oleh depatemen kopi keitka semua komponen telah diu"i. $omputerized roasters memastikan konsistensi, dan personel yang terlatih dan berpengalaman mengawasi proses roasting% *tarbucks memiliki pabrik roasting di ent, >ashingtonD Few Gork, Pennsyl%aniaD Minden, Fe%adaD 8harleston, *outh 8arolinaD and +he Fetherlands. *elain untuk roasting , pabrik ini "uga mempunyai #asilitas gudang dan #asilitas pengiriman kopi.
17
Starbuck%s corporate social responsibility strategy
mpat elemen utama 8*6 di *tarbucks adalah: 1. 2. 3. .
'thically sourcing all of its products $ommunity involvement and corporate citizenship 'nvironmental stewardship $haritable contributions
Top management changes: changing roles for o$ard Schultz
Pada tahun 2000, *chutl? melepas posisi 89, tetapi tetap memegang chaitman dari board of directors di *tarbucks. 9rin *mith kemudian terpilih sebagai 89, kemudian *mith pensiun di tahun 200! dan digantikan oleh -im )onald. Para in%estor dan anggota Bo) *tarbucks termasuk *chult? gelisah dengan per#orma saham *tarbucks yang harganya menurun di 200&, sehingga pada tahun 200' board *tarbucks meminta *chult? untuk kembali ke posisi 89 dan memimpin restrukturisasi dan re%italisasi.
o$ard Schultz%s campaing ti reinigorate Starbucks, )22<&)2''
*etelah kembalinya *chult? sebagai 89, ia mengubah executive leadership team dan mengganti peran dan tanggung "awab beberapa key executives. *chult? merekrut mantan executive *tarbucks ke posisi yang baru dibuat 8hie# 8reati%e 9##icer yang bertanggung "awab terhadap customer experience dan membuat ino%asi dan di#erensiasi. +iga pokok usaha trans#ormasi yang dilakukan *chult? adalah: memperkuat core, meningkatkan experience, dan invest + grow% Pada tahun 2010, sebagai bagian dari
*tarbucks melaporkan per#orma kuat untuk dua kuartal pertama tahun 2012 dengan beberapa indikator laporan keunagan yang rata/rata membaik dibanding periode sebelumnya. !op management memiliki performance target untuk tahun 2012: • • •
Membuka 00 gerai baru di 4merika Membuka 00 gerai baru di 8hinaLdaerah 4sia Pasi#ik Mempertahankan rencana pembukaan 100 gerai baru di ropa, +imur +engah, 6usia, dan 4#rika 18
• •
Mendapatkan pertumbuhan pen"ualan Mendapatkan P* C1.'
Mana"emen "uga mengindikasikan diperkirakan perusahaan akan menghadapi biaya komoditi yang tinggi yang sudah terlihat di semester awal tahun ini. $apital expenditures untuk tahun 2012 diperkirakan mencapai C(00 "uta. *chult? mempercayai *tarbucks siap mengambil keuntungan penuh dari setiap peluang global yang ada di depan.
19
