Cómo administrar y optimizar sus
ALMACENES E INVENTARIOS
I.Q. y M.A. Carlos Vidal Miyamoto Ingeniero Químico por la UNAM donde le fue otorgada la Mención Honorífica. Obtuvo el grado en la Maestría en Administración en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Cd. México. Es coach de negocios y personal, avalado por la UNAM. Cuenta con una exitosa trayectoria laboral en prestigiadas compañías, tales como: Martín Brower de México, McKey Foods y Mulins Mexicana(proveedores exclusivos de McDonalds), Procter & Gamble, Richardson Vicks, Amanco y Amindus, entre otras, en las cuales ocupó diversos cargos a nivel Directivo, desempeñándose como Presidente, Director General, Director de Operaciones, Director de Nuevos Negocios, Gerente Corporativo de Planeación y Control de Inventarios en su carrera institucional fue responsable de funciones como Planeación Estratégica y Financiera, Desarrollo de Sistemas de Control para los Materiales, Compras, Producción, Distribución, de las actividades de Producción, Planeación, Control de Inventarios y Planeación de las necesidades en materia prima (MRP), Introducción de nuevos productos en lo operativo y logístico, y fue comprador y expeditador en materias primas de importación, responsable de la transferencia de Ingeniería de detalle, Coordinación del Diseño de Proyectos de Plantas de Refinación y Petroquímicas, entre otras actividades. En el ámbito académico ha destacado como Expositor de una amplia variedad de seminarios para la industria, el comercio al detalle y la manufactura, en las áreas de Operaciones, cadena de Suministros, Manufactura, Logística, Planeación Estratégica, Mercadotecnia, Finanzas, Planeación y Evaluación de Proyectos, para diferentes Instituciones Nacionales e Internacionales de Capacitación, asimismo, es Profesor de la Maestría en Administración de Empresas y de Finanzas, Expositor de Diplomados y cursos de Extensión Universitaria en el Instituto Tecnológico de Monterrey, Campus, de México, profesor de la maestría de finanzas y diplomado de compras en la Universidad Virtual Liverpool, y Expositor de Diplomados en Administración Estratégica y Mercadotecnia en la Universidad La Salle. En su labor de consultor ha atendido una gran variedad de negocios para asuntos relacionados con la Cadena de Suministros y las finanzas. Entre los clientes atendidos en el sector comercial de venta al detalle se cuentan WalMart, Liverpool, Grupo Ultrafemme, Señor Frogs, The Home Store, entre otros. 2
Contenido 1.
El concepto moderno del almacén y sus beneficios.
2.
Una nueva visión en el almacenaje.
3.
Aspectos clave en la administración y operación de almacenes
4.
Administración de la cadena de suministros. (SCM)
5.
Manejo del Personal en el almacén.
6.
Administración de inventarios.
7.
Métodos y técnicas de decisión y lotificación. (Cuándo y cuánto pedir)
3
1. El Concepto Moderno del Almacén y sus Beneficios
4
Objetivos del Sistema de Distribución •
Tiempos de entrega oportunos
•
Amortiguar incertidumbre en la Demanda
•
Disponibilidad de productos •
Minimizar costos de transportación
•
Nivelar la producción para reemplazos de inventario
Eficiencia • • •
Servicio al cliente
Tamaño y localización de los centros de distribución Datos de inventario exactos
Racionalizar el nivel de inventarios •
Mejorar las decisiones de cuándo y cuánto pedir
Mínima inversión en inventario
5
OBJETIVOS ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS EMPRESARIALES
RENTABILIDAD
PRODUCCIÓN
ALMACÉNES INVENTARIOS
SERVICIO A CLIENTES
PROVEEDORES 6
¿CUÁL ES EL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS?
¿? ¿?
¿? ALMACENES INVENTARIOS
¿? compras ¿?
7
La Función del Almacén en la Empresa
PRODUCCIÓN MISIÓN MISIÓN TEORICA TEÓRICA
FINANZAS
DIRECCIÓN DIRECCIÓN
INVENTARIOS
SERVICIO
ALMACÉN TRÁFICO
VENTAS COMPRAS
RENTABILIDAD
ALMACÉN
C L I E N T E S
N E C E S I D A D E S
DISTRIBUCIÓN ES EL ÚLTIMO ESLABÓN EN EL CUMPLIMIENTO
PROVEEDOR
DE LA MISIÓN PRÁCTICA
8
La Misión Práctica se Alcanza: PERSONAS CON PENSAMIENTO EMPRESARIAL
SISTEMAS INTEGRALES
SISTEMAS
PERSONAS TECNOLOGÍA
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ENFOCADAS AL CLIENTE
TECNOLOGÍA ACTUALIZADA 9
El logro de objetivos en el nuevo escenario de negocios, obliga a alinear los componentes de la empresa y de las áreas que la conforman
10
Flujo de Información y de Inventarios Mercadotecnia Compras
Pronóstico de ventas
Servicio al cliente y procesamiento de órdenes
Proveedores y Planta
¿Existencia en Almacén?
Recibos/ Inspección
Administración de inventarios Orden del cliente
Productos terminados
Embarques 11
CICLO FINANCIERO DINERO CUENTAS POR PAGAR
CUENTAS POR COBRAR
INVENTARIOS 12
Indicadores de Desempeño CONCEPTO
TENDENCIA
1.- NIVEL DE INVENTARIO
BAJA
2.- ROTACIÓN DE INVENTARIOS
SUBE
3.- EXACTITUD OPERATIVA
SUBE
4.- CALIDAD DE SERVICIO
SUBE
5.- TIEMPO DE ENTREGA A CLIENTES
BAJA
6.- COSTO FINANCIERO
BAJA
7.- COMUNICACIÓN 8.- CLIMA LABORAL
MEJORA SALUDABLE
13
SERVICIO AL CLIENTE Definición: Entrega de productos al cliente de acuerdo a sus requerimientos o políticas corporativas específicas definidas por la propia empresa. Medición: Fabricación para Inventario: 1.- % NS = DEMANDA SURTIDA DEMANDA TOTAL
TASA DE SURTIDO ( FILL-RATE )
2.- % DE PEDIDOS SURTIDOS COMPLETOS Y A TIEMPO (ACIERTO-ERROR )
14
SERVICIO AL CLIENTE Fabricación sobre pedido: % NS = No. de pedidos embarcados en la fecha planeada Total de pedidos comprometidos en el mismo período
15
ROTACIÓN DE INVENTARIOS Es la medida de la velocidad del flujo de materiales a través de las operaciones de manufactura o distribución.
RI = RI = RI =
Total de Ventas Anuales (C.S.) Inventario Promedio(C.S.)
Producto terminado
Materia prima
Total Productos Consumidos en Planta (C.S.) Inventario Promedio(C.S.) Total de Ventas Anuales(C.S.) Inventario Promedio del Total del Inventario(C.S.)
Total compañía
c.s. = Costo Estándar 16
2. Una Nueva Visión en el Almacenaje
17
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO S.C.M. ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ) * DRP * EDI * CÓDIGO CODIGO DE BARRAS
PROVEEDOR ALMACÉN
* MRP * EDI * CÓDIGO CODIGO DE BARRAS
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
FABRICANTE ALMACÉN
ERP: •MPS •MRP •CRP
A L M A C É N
MAYORISTA ALMACÉN * DRP * EDI * CÓDIGO CODIGO DE BARRAS
D E T A L L I S T A
P. V.
SISTEMA JALAR FLUJO DE DEMANDA
P. V. =
PUNTO DE VENTA
18
BENEFICIOS: = Se reducen inventarios en toda la cadena = Se incrementa la velocidad de respuesta = Se reduce la necesidad de pronósticos exactos por el sistema de jalar REQUISITOS: = Abrir información de inventarios a toda la cadena = Programa de resurtido continuo C.R.P.(Continuos Replanishment Program) jalando desde el Punto de Venta = Información en línea de los sucesos en los almacenes de toda la cadena CONCLUSIÓN: La tecnología existe, está disponible, se requiere voluntad de hacerlo, recursos y apertura. 19
ESTANTE
CRUCE DE ANDEN CROSS DOCK ANDEN
CONSOLIDAR
CAJA
DESCONSOLIDAR
ANDEN
ANDEN ANDEN
PROVEEDORES
PLANTA
* CLIENTES OTRAS PLAZAS * OTROS ALMACENES * DETALLISTAS CLIENTE FINAL
20
Beneficios: No guarda, mueve Elimina almacenamiento Reduce costos de distribución Agiliza maniobras de carga y descarga
Requisitos: Visibilidad de la demanda Cumplimiento en entregas de proveedores y planta Ideal en manufactura repetitiva dentro de un sistema JIT directo a la línea
21
Intercambio Electrónico de Datos EDI ( Electronic Data Interchange ) Es el estándar que permite transmitir información de negocios de un sistema de cómputo a otro
EMPRESA PROVEEDORES
TRANSPORTISTAS
CLIENTES
AGENTE ADUANAL
22
El Código de Barras en el Almacén
RECEPCIÓN
Almacena
localización tiempo real
por en
Rastrea inventario por PEPS
INVENTARIO
Exactitud y rapidez para mantener, localizar y rastrear inventarios Rapidez y exactitud en conteos
SURTIDO Y EMBARQUE Velocidad para localizar, surtir y embarcar Aumenta productividad y el servicio
Administra fechas de caducidad
23
El sistema RFID en el Almacén • Desventajas del código de Barras – Se tiene que ver, presentarlo ante un lector – Se tiene que manipular algo, o hacer un sistema de lectura redundante – Deben pasarse los artículos uno por uno
• Pero aún es muy caro
24
Beneficios de ambos sistemas Automatizan operaciones del almacén en tiempo real, con exactitud y reducción de tiempos Reduce incertidumbre
25
3. Aspectos Clave en la Administración y Operación del Almacén
26
La Fórmula del Éxito
27
A.- Áreas de Gestión en Almacenes • Recepción y envíos. • Almacenaje. • Mantener registros. • Manejo eficiente. • Control físico. • Exactitud por medio de auditorías físicas.
+ 28
B.- Nuevo Pensamiento • Orientación al cliente. • Rentabilidad
29
Los Requisitos • Liderazgo • Planeación • Fuerza de trabajo capacitada
y flexible
• Trabajo en equipo • Mayor rotación de inventarios
30
Desarrollo de una Filosofía de Trabajo • Misión del departamento • Creencias y valores de equipo • Políticas en el almacén • Formación de equipos de trabajo • Capacitación y desarrollo 31
PLANEACIÓN ( trabajo en equipo ) - Misión del departamento - Políticas - Áreas clave de resultados - Objetivos - Estrategias operativas - Planes de acción - Procedimientos Planear es elegir el futuro en vez de padecerlo
32
Manejo de Espacio en el Almacén
33
Mejorar el uso de cubos (altura de anaqueles) unificar unidades manejadas en tarimas y otros recipientes. Puentes sobre pasillos Reducir el ancho y aumentar el número de pasillos Pasillos despejados Diseño del tráfico de montacargas y patines.
34
Eliminación de Obsoletos – Identificación – Programas de acción – Separación física – Ventas – Devolución a proveedores – Desecho/destrucción – Donación – etc... 35
La clasificación ABC y sus aplicaciones Lo poco Vital y lo mucho Trivial
36
PORCENTAJE DE INVERSIÓN
Ley de Pareto 100 95 80 A
B
20
C
50
100
PORCENTAJE DE ARTÍCULOS 37
Clasificación ABC Es la división del inventario en tres clases, de acuerdo con su valor y uso. ABC= Utilización anual por el costo unitario Partes A Representan el 80% del costo y el 20% de los artículos Partes B Representan el 15% del costo y el 30% de los artículos Partes C Representan el 5% del costo y el 50% de los artículos
38
Pasos para Efectuar un Análisis ABC • Determinar el uso anual en piezas • Multiplicar por el costo unitario • Ordenar el resultado de mayor a menor uso en unidades monetarias • Obtener tanto el porcentaje porcentaje acumulado
individual como también el
• Asignar categorías aplicando la Ley de Pareto (80-20)
39
Ejemplo de Análisis ABC Número de Parte 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Uso en unidades 1,100 600 100 1,300 100 10 100 1,500 200 500
Costo Unitario
$ Uso
$2 40 4 1 60 25 2 2 2 1
$2,200 24,000 400 1,300 6,000 250 200 3,000 400 500 Total
$38,250 40
Ejemplo de Análisis ABC— Continuación Número de parte
$ Uso Anual
2 5 8 1 4 10 3 9 6
24,000 6,000 3,000 2,200 1,300 500 400 400 250 7
$ Uso anual acumulado
% de $Uso % del número acumulado de artículos
24,000 30,000 33,000 35,200 36,500 37,000 37,400 37,800 38,050 200 38,250
63 78 86 92 95 97 98 99 99
A
10 20 30 40 50 60 70 80 90
B C
100
100
41
Aplicaciones Prácticas del ABC • Conteos cíclicos • Políticas de reordenamiento • Niveles de existencia de seguridad • Manejo físico de materiales • Negociaciones y evaluación de proveedores • Seguimiento de órdenes
42
Conteo Cíclico El conteo cíclico es como un conteo físico que se efectúa constantemente en artículos que forman parte del Inventario, en intervalos de tiempo previamente fijados. Normalmente se emplea la clasificación ABC de los artículos en inventario de manera que: v Los artículos Clase A se cuentan una vez al mes. v Los artículos Clase B se cuentan dos o cuatro veces por año. v Los artículos Clase C se cuentan una o dos veces por año.
Diagnosticar Investigar Corregir 43
1. Conocer la exactitud actual. . Seleccionar un grupo de control ( De 10 a 15 artículos “A”) . Llevar a cabo el conteo y determinar la exactitud en % por el método de Acierto - Error ARTÍCULOS CORRECTOS ARTÍCULOS CORRECTOS TOTAL DE ARTÍCULOS TOTAL DE ARTÍCULOS
% DE EXACTITUD % DE EXACTITUD
2. Hacer inventario físico completo del almacén (procedimiento). 3. Negociar con las áreas de auditoría o costos la autorización de ajustes al 100% . 4. Seleccionar grupo de control (Puede ser el mismo del paso 1).
44
5. Contar diariamente el grupo de control durante un mes. 6. Identificar los errores y ajustar. 7. Al fin de mes hacer un ABC de causas de error. 8. Identificar las causas de error y eliminarlas:
Capacitación a operarios
Cambios a procedimientos
etc.
9.- ELIMINAR GRUPO DE CONTROL Y ARRANCAR LOS CONTEOS CÍCLICOS A-B-C 45
Tolerancias Permitidas para la Aceptación del Conteo Clase de artículo
Variación permisible del artículo
A
0%
B
+/- 2%
C
+/- 3%
Tolerancias especificadas por la administración Si la variación en el conteo es menor que la tolerancia, entonces se acepta el conteo.
46
Fuentes Típicas de Error • Descuido • Obtención de partes erróneas • Sustituciones de material • Identificación incorrecta • Almacenamiento descontrolado • Robo, disminución
• Errores al escribir • Mala escritura • Error en la unidad de medición • Simplemente conteos incorrectos • Mal control de documentos • Falta de procedimientos • Falta de capacitación
47
Ejemplos de Causas Raíz de Errores en Registros v Pobre diseño de formatos. v Personal mal entrenado y capacitado. v Falta de cuidado y compromiso. v Pobre control de documentos. v Programas deficientes de cómputo. v Errores en la codificación de artículos. v Espacio inadecuado de almacenamiento. v Falta de sistemas de localización adecuados. v Falta de procedimientos de recepción y surtido de artículos.
48
Funciones del Analista de Inventarios Define los artículos que serán contados Verifica las variaciones de los conteos Determina cuándo se deben hacer recuentos Reconcilia los errores con los registros Determina causas Recomienda políticas o procedimientos Reporta el desempeño Interactúa con contabilidad
Cortes de transacciones 49
Tipos de Localizaciones de Inventario v v v v v v v
Espacio en anaqueles. Tanques / recipientes para fluidos o sólidos. Espacio en el piso. Espacio en patios de almacenamiento. Racks de tarimas. Carrouseles. Racks de flujo.
50
Sistemas de Localización de Inventario Localización fija v v v v v
Familiaridad con las localizaciones. Facilidad para entrenar al personal. Facilita los recuentos de inventario y surtido. Problemas con sobreflujos. Podría resultar en una pobre utilización de espacios.
Localización aleatoria v v v v v v
Mejor aprovechamiento de espacios. Minimiza el número de manejos. Permite control de sobreflujos. Las localizaciones podrían facilitar el surtido. Fácilmente adaptable a cambios Requiere sistema de control de localizaciones exacto.
Localización por zonas Localización por familia
51
Técnicas de Surtido 1.- PRESURTIDO:
LISTADO SUMARIZADO DE PEDIDOS
PRESURTIDO EMBARQUE
2.- PEDIDO POR PEDIDO : ESTILO AVÓN 3. PICK AND LIGHT:
RUTA
DESPACHADOR 3. PICK AND LIGHT: ESTILO AVÓN
52
4.- SUPERMERCADO: USUARIO EJ: REFACCIONES PARA MANTENIMIENTO
5.- MEZCLA DE PRODUCTOS ( PRODUCT-MIX ) ALTO VOLUMEN DE PRODUCTOS VARIADOS POR PRODUCTO
PLANTA O CRUCE DE ANDEN
DESPACHADOR LISTA DE SURTIDODESPACHO DE
ACUERDO A NECESIDADES DE CLIENTES O RUTA
53
6.- POR ORDEN DE PRODUCCIÓN PLANEADA ( PICKING LIST ) LISTA DE RECOLECCIÓN O SURTIDO COLOCAR EN UNA O VARIAS TARIMAS LAS CANTIDADES EXACTAS DE ACUERDO A LA LISTA DE SURTIDO
7.- BACKFLUSH O POST DEDUCCIÓN NO EXISTE DOCUMENTO DE ORDEN DE PRODUCCIÓN. SOLO AL FIN DEL DÍA SE CONOCEN LOS MATERIALES UTILIZADOS EN FUNCIÓN DEL PRODUCTO TERMINADO AL SER EXPLOSIONADO. SE DEDUCEN UNA SOLA VEZ. TASA DIARIA DE PRODUCCIÓN. SE UTILIZA EN SISTEMAS JUSTO A TIEMPO EN MANUFACTURA REPETITIVA.
54
4. Cadena de Suministro
55
Flujo dominante de información
Flujo dominante de materiales
La Cadena de Suministro
56
Los Ciclos Básicos de Gestión Logística
Mejor alineación a la estrategia Mayor integración Mejor colaboración Mayor sincronización 57
Las Estrategias de la Cadena de Suministro dentro del Negocio La alineación se logra cuando existe consistencia entre la estrategia del negocio y la estrategia de la cadena de suministro.
Alinear Integrar Colaborar Sincronizar Plan
Source
Make
Deliver
58
Integrar Actividades a lo Largo Cadena de Suministro Integración es la coordinación de las actividades de la cadena de suministro dentro de la empresa.
Alinear Integrar Colaborar Sincronizar Plan
Source
Make
Deliver
59
Colaborar con los Socios de la Cadena de Suministro Alinear Integrar Colaborar Sincronizar
Colaboración es el cooperación y coordinación entre distintas cadenas de suministro. Plan
Plan Deliver
Proveedor
de los
Proveedores
Source
Plan Make
Deliver
Source
Make
Deliver
Source
Make
Proveedores
Clientes
(Internos o Externos)
(Internos o Externos) 60
Deliver
Source
Clientes de los Clientes
Sincronizar una sola Cadena de Suministro La sincronización es la planeación y ejecución de las actividades de la cadena de suministro a través de toda la cadena de suministro.
Alinear Integrar Colaborar Sincronizar Plan
Deliver
Source
Make
Deliver
Source
Make
Deliver
Source
Make
Deliver
Proveedor
Proveedores
Clientes
de los
(Internos o Externos)
(Internos o Externos)
Proveedores
61
Source
Clientes de los Clientes
Beneficios Cuantificables Típicos de la Optimización de la Cadena de Suministro Desempeño de la entrega Reducción del inventario Tiempo total de ciclo orden Exactitud del pronóstico Productividad total Reducción del costo CS Tasas de surtido (MTS) v Mejora de la capacidad de realización
Mejora del 16% -28% Mejora del 25% -60% Mejora del 30% -50% Mejora del 25% -80% Mejora del 10% -16% Mejora del 25% -50% Mejora del 20% -30% Mejora del 10% -20%
62
5. Manejo de Personal en el Almacén
63
Reglas Básicas para el Manejo de Personal 1. Establezca objetivos claros y asequibles 2. Cuente con un plan bien desarrollado para desempeñar los objetivos del departamento 3. Reporte los progresos 4. Desarrolle la técnica para tratar a cada persona como un ser individual. 5. Mantenga la disciplina, aceptando únicamente el mejor esfuerzo 6. Reconozca los logros, particularmente el desempeño relevante 7. Verifique los seguimiento
proyectos
con
un
programa
regular
8. Propicie un ambiente de motivación y conviértase en líder 64
de
El Arte de la Delegación La Delegación:
ES
NO ES
- Asignar responsabilidades
-
Trasladar
responsabilidad - Otorgar autoridad - Crear compromiso
-
Descargar trabajo
- Satisfacer el ego
- Exigir resultados 65
la
La Delegación Eficaz Delegue tareas completas asignando responsabilidad y otorgando la autoridad.
la
Asegure comunicación clara y concisa con su personal. Elabore planes en forma conjunta y concéntrese en las metas Dé el crédito debido Asegure el crecimiento de su personal Establezca metas con sus subordinados para que ellos funcionen aún en su ausencia.
66
La Delegación Eficaz Los volúmenes equilibrados
de
trabajo
deben
ser
Crea en la gente. Delegar las cuestiones no esenciales. Otorgar el derecho a estar equivocado: empleando los errores como parte del proceso de aprendizaje.
67
Desarrollo y Motivación a Colaboradores Objetivos: • Diagnóstico de problemas de desempeño • Desarrollo de habilidades de empleados • Fomentar motivación y recompensas en
el ambiente de trabajo
68
Proceso para Mejorar el Desempeño Expectativas del colaborador (¿cuánta ayuda quieren?)
Involucramiento del Líder (¿cuánta ayuda debo dar?)
Ambiente de trabajo
Características de la tarea (¿cuánta ayuda es necesaria?)
Desempeño y satisfacción del colaborador
Estructura y sistemas de la organización (¿cuánta ayuda está disponible?)
69
La motivación representa el deseo del empleado y el compromiso para desempeñarse efectivamente y se manifiesta en el esfuerzo del trabajo. Centrar el interés en formar al personal sobre la Centrar el interés en formar al personal sobre la importancia del concepto cliente y concepto importancia del concepto cliente y concepto servicio,incluyendo incluyendo comunicación en doble vía. servicio, comunicación en doble vía. 70
¿Qué Espera el Colaborador? Orden de Importancia de Factores de Trabajo FACTORES DE TRABAJO Apreciación completa del trabajo realizado Sentirse incluido en lo que se hace Ayuda comprensible en problemas personales Seguridad en el trabajo Buenos salarios Trabajo interesante Posibilidades de crecimiento en la organización Lealtad personal Buenas condiciones de trabajo Disciplina con tacto
71
Seguridad y Prevención de Accidentes ¿Cómo se puede mejorar la prevención de accidentes de trabajo? • El orden y la limpieza • Condiciones de las instalaciones y el equipo • La capacitación --Lo que sí se debe de hacer y lo que no se debe de hacer
• La administración -- Lleve estadísticas y haga un reporte y seguimiento de todos los accidentes, incidentes y posibles pérdidas
72
Seguridad del Personal: – Políticas de seguridad en el almacén – Reducción de costos – Minicursos por el personal – Tranquilidad y salud empresarial – Estadísticas de accidentes / INCIDENTES – Equipo de seguridad y emergencias – Incentivos – Condiciones del equipo de trabajo y de seguridad – Grupos de observadores 73
6. Administración de Inventarios
74
Objetivos de la Administración de Inventarios
Incrementar el nivel de servicio a clientes
Racionalizar el nivel de inventarios
Aumentar la productividad de la operación
Mejorar la toma de decisiones
75
Inventario Son los artículos que se encuentran en el almacén o en proceso, los cuales permiten ejecutar las operaciones sucesivas dentro del proceso de manufactura de un producto. Lo conforman también
los
productos
terminados
para
distribución en un sistema de comercialización o compra-venta. 76
“Inventarios” Funcionalmente se Dividen en:
A B
Anticipación
Oportunidad
C D
Fluctuación.
Tamaño del lote.
E
Transportación. 77
Piezas
INVENTARIO POR ANTICIPACIÓN
250 200 150 Capacidad de Planta
100 50
Demanda Real 0
Ene Feb
Mar
Abr
May Jun
Jul
Ago
Sep
Oct 78
Nov
Dic
Piezas
INVENTARIO DE OPORTUNIDAD O ESPECULACIÓN
250 Costo del Acero 200 150 Existencia 100 Demanda Promedio
50
Volumen de Compra 0
Ene Feb
Mar
Abr
Ma y Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov 79
Dic
Piezas
INVENTARIO DE FLUCTUACIÓN
250 Demanda Real 200 150 Existencia 100 50
0
Ene Feb
Mar
Abr
May Jun
Jul
Ago
Sep
Oct 80
Nov
Dic
Inventario por Tamaño de Lote
MEDICAMENTO LIMITADO POR EL EQUIPO DE PROCESO
ENVASADO
EMPAQUE DATOS DE CADUCIDAD 22 DE MAYO LOTE 3002
ENTREGA DISTRIBUCIÓN
81
Costos Relevantes para Decisiones de Inventario v Costo de preparación u orden. v Costo de mantener el inventario. v Costo de backorders y/o faltantes. v Costos de capacidad. v Costo de transporte.
82
Conceptos Involucrados en el Costo para Mantener el Inventario v Costos de Capital. v Costos de oportunidad. v Seguros. v Impuestos. v Daños, robos, mermas. v Obsolescencia. v Espacio de almacenamiento. v Manejo de material. 83
Conceptos Involucrados en el Costo de Preparación Materiales comprados v Selección de proveedores, seguimiento y otros contactos. v Cuentas por pagar. v Recepción, inspección, análisis y manejo de materiales. v Preparación y manejo de la autorización de documentos.
Materiales fabricados v Set up de equipos y cambio de líneas. v Preparación de la documentación de la orden. v Seguimiento y reporte de operaciones en el piso. v Mermas resultantes de los paros y arranques.
84
Valores de Z y SF (MAD) para Acumulación de Áreas Bajo la Curva Normal Z
SF
ÁREA
z
SF
ÁREA
0
0
0.50
1.65
2.06
0.95
0.68
0.85
0.75
1.75
2.18
0.96
0.84
1.05
0.80
1.88
2.35
0.97
1.04
1.30
0.85
2.05
2.56
0.98
1.28
1.60
0.90
2.33
2.91
0.99
1.41
1.76
0.92
2.58
3.23
0.995
1.56
1.95
0.94
3.08
3.85
0.999
Distribución de demanda durante el tiempo de entrega
Un ejemplo: Calcule con datos anteriores: Desviación estándar = 200 Inventario de Seguridad al:
M
Qs (nivel de serv 90%)= 200 *1.28=256 50%
47%
Qs (nivel de serv 95%)= 200 *1.65=330 Qs (nivel de serv 97%)= 200 *1.88=376
1.88
85
Efectos de la Existencia de Acuerdo con la Demanda Demanda de Producto Terminado Existencia de Producto Terminado
P RO
Demanda de los subensambles
Existencia de los subensambles
P RO
Existencia Usando M R P 86
7. Métodos y Técnicas de Decisión y Lotificación
87
Tipos de Demanda en la Administración de Inventarios Es aquella que no se relaciona con la DEMANDA INDEPENDIENTE demanda de otros artículos, es decir, que no está en función de las necesidades de alguna otra parte o artículo del inventario.
DEMANDA DEPENDIENTE
Inversamente, es aquella que está directamente relacionada o se deriva de las necesidades o producto terminado o subensamble.
88
Estructura del Producto NIVEL 0
NIVEL 1
C
NIVEL 2
2
1
A
D
1
B 1
DEMANDA INDEPENDIENTE
E
DEMANDA DEPENDIENTE 89
1
Demanda Independiente
90
Punto de Reorden Intenta asegurar la disponibilidad continua de todos los materiales para cubrir una demanda desconocida. PR = Demanda promedio x tiempo de entrega
+ Inventario de Seguridad
TE PR
IS 91
Kanban en el Almacén
Sistema de control visual que nos comunica
¿ QUÉ ES ?
el
ritmo
de
la
demanda
(independiente )
Es una tarjeta que autoriza movimientos, resurtido o fabricación
Punto de reorden visual que autoriza el resurtido del producto 92
KANBAN EN EL ALMACÉN
CÁLCULO DEL NÚMERO DE KANBANS:
No K =
DEMANDA PROMEDIO X TIEMPO DE ENTREGA + I. S. CAPACIDAD DEL CONTENEDOR O ESPACIO
93
Canal de Comunicación
B
* TARJETA * BUZÓN *CONTENEDOR VACIO *ESPACIO VACIO
PUNTO DE RESPUESTA
C
* DISTRIBUCIÓN * FABRICACIÓN
CICLO DEL KANBAN
D
X
PUNTO DE DISPARO
A * CONSUMO * VENTA * DISTRIBUCIÓN
ENTREGA 94
KANBAN Requisitos: * Demandas altas y constantes * Pocos productos * Visibilidad * Control visual - Orden - Espacio - Colores en etiquetas por material 95
KANBAN Beneficios: *Reducción de inventario * Reducción del tiempo de ciclo * Mejor servicio al cliente * Base para arrancar un sistema JUSTO A TIEMPO
CONCEPTO PURO DE JALAR 96
Existencia de Seguridad 1. 2.
Una cantidad planeada para mantener en el inventario como protección contra fluctuaciones en la demanda. La cantidad promedio de existencia al recibirse un lote de reposición.
CÁLCULO DEL INVENTARIO DE SEGURIDAD
Métodos: Desviación estándar (ligado al NIVEL DE SERVICIO
Conservador: Porcentaje: Raíz Cuadrada:
)
IS
(x- )2 n- 1
IS = Demanda Mayor xTE más largo IS = Demanda Promedio + X % IS =
Demanda Promedio x TE
97
Medida de Probabilidad con la Curva Normal
- 3
- 2
- 1
X
+1
+2
+3
6 8 .2 6 % 9 5 .4 6 % 9 9 .9 7 % 98
Características del método del Punto de Reorden Desfasado en el Tiempo v Posibilita el uso de requerimientos pronosticados, más que datos históricos en acciones de inventario. v Provee visibilidad de cuándo colocar los reemplazos de inventario comprado o fabricado. v La representación matricial enfatiza la información de tiempos en adición a la de cantidades. v Las demandas con temporalidades, discontinuidades o tendencias son claramente evidentes. v Los cálculos necesarios hacen difícil la aplicación manual, requiriéndose computarización. 99
Punto de Reorden Desfasado en el Tiempo (TPOP)
100
EJERCICIO Considerando la tabla anterior lleve a cabo la planeación hasta la semana 20, tomando en cuenta que a partir de la semana 10 los tiempos de entrega se negociaron a una semana y los lotes de reposición son ahora ABIERTOS
101
Cantidad Económica de Pedido • Es aquella cantidad de lote de pedido de mercancía tal que minimiza el costo total involucrado en los inventarios. • El punto donde el costo de pedir es igual al de mantener, es el que arroja mínimo costo total.
102
Cantidad Económica de Pedido Costo de mantener: (Q/2) x C x I% Número de pedidos:
Costo de Pedir:
A/Q
(A /Q) x S
Q = Cantidad del pedido C = Costo unitario del producto; $/un I = Costo de mantener; % Anual S = Costo de pedir, $/pedido; Costo de Set-Up A = Cantidad anual utilizada de producto, unidades 103
Contrastes en la decisión del tamaño de lote Ca n t ida d e n in ve n ta r io
Q
In ve n ta r io Pr o m e d io 1
2
3
4
5
6
7
8
9
47 48 49 50 51 52
104
Contrastes en la decisión CONTRASTES EN LA DECISIÓN DEL del tamaño deTAMAÑO lote DE LOTE Cantidad en inventario
Inventario Promedio
Q 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
48
49
50
51
52
Esto representa 52 reemplazos en un ciclo de 52 semanas 105
Cantidad Económica de Pedido
Costo Total mínimo
Q=CEP
106
Lote Económico de Reposición EOQ=
2AS CI% EOQ=
A = 240,000 uns / año EOQ= S = $700.00/pedido I% = 20% Anual C = $200.00 / un
107
¿Y qué tengo que hacer para reducirlo? _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ 108
Demanda Dependiente
109
¿QUÉ ES MRP? v Es un proceso Formal de Planeación y Control de demandas de materiales basadas en requerimientos dependientes futuros. v Ayuda a Reducir Inventarios calculando los requerimientos netos y reduciendo considerablemente los inventarios de seguridad. v Los tiempos de entrega deben ser más precisos y cortos para mejorar el sistema de abastecimiento y recepción de materiales. v Permite una mejor replaneación de materiales. 110
Plan de Requerimiento de Materiales Las fórmulas y datos usados en MRP tienen varias formas y fuentes, incluyen DATOS DE REQUERIMIENTOS, DATOS DE RELACIÓN DE ARTÍCULOS, REGLAS DE LOTIFICACIÓN Y LA LÓGICA DE EXPLOSIÓN DE LA LISTA DE MATERIALES Estas y otras REGLAS crean y mantienen LOS CÁLCULOS, EL DESFASAMIENTO EN EL TIEMPO Y LAS SALIDAS DE MRP 111
Lógica de MRP en 5 Pasos PERÍODOS DE TIEMPO A
Existencia
Plan Maestro B
LOTE 10
Req. brutos
1
2
3
10 TE 2
SS 0
4
5
15
15
Explotar lista de materiales 10
15 15 Estructura de producto Título del diagrama A
1
Calcular requerimientos brutos explosionando la estructura de producto 1
C
B
C
2
1
D
1
112
PERÍODOS DE TIEMPO A
Existencia
Plan Maestro B
LOTE 10
Req. brutos
1
2
3
10 TE 2
SS 0
5
15
15
15
15
Explotar lista de materiales 10
Recibos prog. Exist. Proyect.
4
10 10 0 0 Estructura de producto
-5 del diagrama -5 -20 Título A
2
Proyectar existencias tomando en cuenta los recibos programados y el nivel de existencia de seguridad para identificar faltantes
1
C
B
C
2
1
D
1 113
PERÍODOS DE TIEMPO A
Existencia
Plan Maestro B
LOTE 10
1
2
3
10 TE 2
SS 0
10
Recibos prog.
15
15
15
15
10 10
0
0
-5
Orden de plan terminado
-5
-20
10
Reprogramar órdenes liberadas y/o planear nuevas órdenes para eliminar faltantes
10
Título del diagrama
Estructura de producto
3
5
Explotar lista de materiales
Req. brutos
Exist. Proyect.
4
A
1
C
B
C
2
1
D
1 114
PERÍODOS DE TIEMPO A
Existenci a
Plan Maestro B
LOTE 10
1
2
3
10 TE 2
SS 0
10
Recibos prog.
4
15
15
15
15
10 10
0
0
-5
Orden de plan terminado Lierar orden plan
5
Explotar lista de materiales
Req. brutos
Exist. Proyect.
4
-5
-20
10
Defasar las órdenes planeadas de acuerdo con el tiempo de entrega para encontrar la fecha de libaración de la orden (requerimientos netos)
10
Estructura de producto
10
Título10 del diagrama A
1
C
2
B
C
1 D
115
1
PERÍODOS DE TIEMPO A
Existencia
Plan Maestro B
LOTE 10
1
2
10 TE 2
SS 0
10
Recibos prog. 10
0
0
Orden de plan terminado
15
15
15
15
10 TE 2
-5
-5
10
Lierar orden plan
5
5
10
Exist. Proyect.
LOTE 40
4
Explotar lista de materiales
Req. brutos
C
3
SS 0
-20 10
10
Explotar lista de materiales
Req. brutos
30
Recibos prog.
20
35
15
Exist. Proyect. 25 el tiempo 15de entrega 15 -20encontrar -20 la -35 Desfasar las órdenes de acuerdo con para Orden terminado 40 fecha de de plan liberación de la orden (requerimientos netos) 116
Reporte de Acciones del MRP Artículo
Orden
Cantidad
FECHAS
No.
No.
Orden
Inicio
Req.
B
Plan
10
1
3
B
Plan
10
3
5
C
Plan
40
1
3
ACCIÓN Reprog.
117
I.Q. y M.A. Carlos Vidal Miyamoto
118
