KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Alloh SWT. Bahwa kami telah menyelesaikan tugas mata kuliah AKUNTANSI KEPERILAKUAN dengan topik bembahasan yaitu tentang “ ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN “. Makalah ini kami buat untuk memenuhi tugas mata kuliah AKUNTANSI KEPERILAKUAN dan sebagai penambah pengetahuan mengenai ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN. Dengan adanya dukungan dan bimbingan dari Dosen Pengajar mata kuliah AKUNTANSI KEPERILAKUAN Makalah ini dapat diselesaikan dengan tepat waktu. Dalam penulisan makalah ini pasti banyak kesalahan atau kekurangan baik secara tidak sengaja ataupun ketidaktahuan, kami mohon maaf atas ketidaknyamanan dalam membaca makalah ini Akhirnya kami berharap semoga laporan hasil kerja kami ini dapat bermanfaat khususnya bagi kami ( mahasiswa ) untuk menambah motivasi dalam meningkatkan kualitas dalam kehidupan.
Palu, 04 April 2017
Penyusun
1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Bila mendengar kata anggaran maka pada umumnya kita akan membayangkan angkaangka dan estimasi serta menghubungkannya dengan hal yang berkaitan dengan keuangan. Namun tidak dapat dipungkiri bahwa dibalik itu semua adalah unsur manusia yang paling berperan. Manusia yang membuatnya dan mereka pula yang akan meng gunakannya. Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia yang terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran dapat mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia membatasi tindakannya. Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya timbulya over atau under budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir. Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran. Anggaran merupakan hasil negosiasi, yang artinya bahwa dalam penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan. Adanya konsistensi antara tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan para karyawannya (goal congruence) merupakan hal yang ideal yang banyak diupayakan oleh banyak perusahaan. Anggaran adalah pedoman kerja diwaktu mendatang. Anggaran diterima secara luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari sistem pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis namun disusun oleh manusia yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran.
2
Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia.
Anggaran menjelaskan
kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan manjemen. Anggaran merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinu dan standar perbandingan hasil kinerja
1.2 RUMUSAN MASALAH
Rumusan masalah dari makalah ini adalah sebagai berikut:
Apakah yang dimaksud anggaran?
Apakah tujuan dibuatnya prosedur perencanaan anggaran?
Bagaimana pandangan perilaku terhadap proses penyusunan anggaran?
Apakah yang dimaksud konsep-konsep keperilakuan yang relevan dalam proses penyusunan
anggaran ?
Bagaimana relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan ?
Apakah yang menyebabkan konsenkuensi dari proses penyusunan anggaran?
1.3 TUJUAN
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah:
Untuk mengetahui pengertian anggaran.
Untuk mengetahui tujuan dibuatnya prosedur anggaran.
Untuk mengetahui pandangan perilaku apa saja yang ada terhadap proses penyusunan anggaran.
Untuk mengetahui konsep-konsep keperilakuan yang relevan dalam proses penyusunan anggaran.
Untuk mengetahui penyebab koinsenkuensi dari proses penyusunan anggaran.
Untuk mengetahui bagaimana relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan.
3
BAB II PEMBAHASAN
2.1 PENGERTIAN ANGGARAN
Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat dimana akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi yang akan dituangkan dalam anggaran yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja di waktu mendatang.. Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) mendatang. Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunann anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namum siapa atau bagian apa yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari setiap perusahaan Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Beberapa fungsi anggaran yaitu: 1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. 2.
Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas
manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. 3.
Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam
departemen atau divisi organisasi yang satu dengan lainnya. 4.
Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi
sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan. 5.
Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk
menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan. 6.
Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan
untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
4
2.2 PROSEDUR PENYUSUNAN ANGGARAN.
Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran pelaksanaanya adalah pemimpinan perusahaan. Alasan yang mendasari kesimpulan tersebut adalah pemimpin tertinggi perusahaanlah yang paling berwenang dan bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perusahaan secara keseluruhan. Meskipun demikian, tugas untuk menyiapkan dan menyusun anggaran serta kegiatan-kegiatan penganggaran lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh pemimpin tertinggi perusahaan, melaikan dapat di delegasikan kepada bagian lain dalam perusahaan. Adapun siapa atau bagian mana yang ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari setiap perusahaan. Akan tetapi, tugas ini mempersiapkan dan menyusun anggaran ini dapat didelegasikan kepada bagian administrasi dan panitia anggaran.
2.3 PANDANGAN PERILAKU TERHADAP PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN.
Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut: 1.
Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi mana
yang akan digunakan untuk mencapainya. 2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan. 3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan. 4.
Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang masalah
dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik. Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain :
Penetapan tujuan
Implementasi
Pengendalian dan evaluasi kinerja
Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan 5
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Direktur perencanaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi atas proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika diperlukan dalam melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku disfungsional. Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan
penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi,
kesesuaian tujuan dan komitmen.
Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif dengan demikian rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya. Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.
Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual. Kebijakan, sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.
6
2.4 KONSEP-KONSEP KEPERILAKUAN YANG RELEVAN DALAM PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN a. Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negoisasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
b. Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan menurun.
c.
Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat berupa kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target produksi, serta pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri. Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama di antara manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. 7
Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke bawah hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam penetapan anggaran. Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input “rill” terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir.
d. Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan anggaran karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen. Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja, anggaran menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada juga merupakan tujuannya.
8
e.
Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para manajer bisa memasukan “ slack organisasional ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang ”
sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain slack adalah penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasi pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran. Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.
2.5
RELEVANSI KONSEP ILMU
KEPERILAKUAN DALAM LINGKUNGAN
PERENCANAAN Dampak dari lingkungan perencanaan
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja dan seterusnya. Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan. Lingkungan kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi proses perencanaan. Tindakan manajemen mendorong prilaku karyawan , dan respon karyawan bisa menerima atau menolak . Faktor yang mempengaruhi lingkungan dijelaskan sebagai berikut:
9
a. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antara para anggota organisasi meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan. Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil, perencanaan dan pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran yang efektif lebih sulit karena potensi inefisiensi komunikasi didalam organisasi, kurangnya keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar dalam perencanaan,
implementasi,dan
pengendalian.
Contoh:
direktur
perusahaan
harus
mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan dengan wakil direktur produksi, penjualan, keuangan dan pemasaran. Sementara wakil direktur harus mengoperasikan departemen mereka sendiri dalam batasan rupiah yang telah dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat menyaring informasi dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka atau mengerjakan bagian tanggungjawab sesuai kepentingan mereka sendiri. Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak prerogatif untuk pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi dan desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi. Perusahaan-perusahaan tersentraliasi membutuhkan sistem untuk memantau seluruh aktivitas organisasi secara ketat. Organisasi terdesentraliasi ditandai dengan pengambilan keputusan pada manajer tingkat bawah karena itu dibutuhkan suatu sistem yang meningkatkan partisipasi, kerjasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.
b. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y. Teori X 10
mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen untuk memastikan kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu secara nyata mengkoordinasi dan pengendalian atas aktivitas khususnya ketika tanggungjawab atas tugas tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini efisien dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun kelemahannya, tidak mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan dan rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya kepemimpinan demokratis, mendorong keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Kelebihannya yaitu, proses penyusunan anggaran lebih fleksibel dan memberikan peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar departemen. Dalam praktik, agar dapat sukses manajer harus menyesuaikan perilakunya (perilaku direktif atau suportif) dengan kondisi bawahannya (tingkat kecakapan dan komitmen bawahan). Table berikut ini meringkas gaya kepemimpinan dan kesesuaiannya dengan perkembanga n bawahan.
Tingkat Perkembangan Bawahan
Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
Kecakapan Rendah
MENGARAHKAN
Komitmen Tinggi
Struktur, kontrol dan pengawasan
Sedikit Kecakapan
MELATIH
Komitmen Rendah
Mengarahkan dan mendukung
Kecakapan Tinggi
MENDUKUNG
Komitmen Bervariasi
Memuji, mendengarkan dan memudahkan
Kecakapan Tinggi
MENDELEGASIKAN
Komitmen Tinggi
Menyerahkan tanggung jawab untuk pembuatan keputusan sehari-hari
11
c.
Stabilitas Lingkungan Organisasi
Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-lain. Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi perubahan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas, dalam kasus ini gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.
2.6 KONSEKUENSI DISFUNSIONAL DARI PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada karyawan. Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan mekanismen evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan akan menimbulkan kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan anggaran. a. Rasa tidak percaya
Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia. 1.
Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan gagal untuk
memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal. 2.
Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai tenaga
kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak memadai. 3. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia. 4.
Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang
diindikasikan dicurigai. 5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan 6. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia 12
7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan Contoh : Orang merasa pesimis, apakah mampu
menjawab target yang diberikan
padanya.
b. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah. Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Banyak dari alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran. Contoh : Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo masingmasing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal kenikmatankenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.
c.
Konflik internal
Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejalagejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran. Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemannye sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total. Hal tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu manajemen harus mengidentifikasikan dan 13
mendiagnosis penyebabnya. Kemudian tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai. Contoh : Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penjelasan kepada departemen lain.
d. Budgetary Slack
Menurut Belkaoui (1989) slack atau “senjangan” adalah kecendrungan dari organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan kecendrungan untuk tidak melakukan efisiensi. Pada umumnya ada dua bentuk slack yaitu organizational slack dan budgetary slack. Organizational slack mengacu pada kapasitas yang tidak digunakan sedangkan budgetary slack adalah proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan. Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan kepadanya. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack. Contoh : Departemen produksi merasa mampu mencapai kos per unit Rp 1.000, ia mungkin akan menyodorkan anggaran kos per unit Rp1.200. Dengan demikian , setelah realisasi seolah olah ia mampu melakukan efisiensi produksi (Rp 200/unit) padahal sesungguhnya efisiensi tersebut semu.
e.
Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari konflik internal seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan validitas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi sehingga justru menimbulkan ketegangan. Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi. Sedikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress. 14
Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan memanipulasi data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan pada jangka panjang. Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya karena metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibangingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti
15
BAB III PENUTUP
3.1 KESIMPULAN DAN SARAN
Akuntansi sebagai sistem, akuntansi sebagai suatu ilmu, akuntansi sebagai suatu mitos, akuntansi sebagai seni pencatatan, semakin lama semakin luas saja bidang cakupan akuntansi. Asumsi bahwa akuntansi bisa mempengaruhi bidang apapun mulai terlihat nyata pada perkembangannya di era globalisasi, di era layar yang kita hadapi sekarang. Akuntansi semakin diperlukan oleh semua sektor dan semua bidang. Sebuah sunnatullah yang diajarkan oleh Rasulullah S.A.W tentang pentingnya pengelolaan keuangan dengan mengedepankan prinsip transparansi. Telah jauh sebelumnya di lukiskan di dalam Surah AlBaqarah ayat 282 tentang wajibnya mengedepankan transparansi dalam setiap transaksi dan semakin jelas dengan pencatatan. Akuntansi mulai menyentuh aspek keperilakuan yaitu pada individu manusia itu sendiri menjadi tren positif di kalangan praktisi dan akademik di bidang akuntansi. Dengan hanya melihat, mendengar, mengetahui informasi, bahkan memberi pendapat terhadap laporan keuangan ternyata tidak dapat dipungkiri, juga dipengaruhi oleh faktor sosilologis dan psikologis manusia. Bisa saja kondisi seorang individu sebelum menyatakan pendapatnya atas laporan keuangan berubah. Karena menurut penulis sendiri faktor psikologis merupakan salah satu faktor internal dan mempunyai andil penting ketika opini atau pendapat dikeluarkan terkait dengan laporan keuangan. Akuntansi merupakan suatu system untuk menghasilkan informasi keuangan yang digunakan oleh para pemakainya dalam proses pengambilan keputusan bisnis. Tujuan informasi tersebut adalah memberikan petunjuk dalam memilih tindakan yang paling baik untuk mengalokasikan sumber daya yang langka pada aktifitas bisnis dan ekonomi. Namun, pemilihan dan penetapan suatu keputusan bisnis juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari para pengambil keputusan. Dengan demikian, akuntansi tidak dapat dilepaskan dari aspek perilaku manusia serta kebutuhan organisasi akan informasi yang dapat dihasilkan oleh akuntansi. Akhirnya, akuntansi bukanlah suatu yang statis, tetapi akan selalu berkembang sepanjang waktu seiring dengan perkembangan linkungan akuntansi, agar dapat memberikan informasi yang dibutuhkan oleh penggunanya. 16
Pihak pemakai laporan keuangan dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu pemakai internal (internal users) dan pemakai eksternal (external users). Sebagaimana dibahas sebelumnya, pemakaian laporan keuangan oleh pihak internal dimaksudkan untk melakukan serangkaian evaluasi kinerja. Sedangkan pihak eksternal, sama seperti pihak internal, tetapi mereka lebih berfokus pada jumlah investasi yang mereka lakukan dalam orgnisasi tersebut. Awal perkembangan riset akuntansi keperilakuan menekankan pada aspek akuntansi manajemen khususnya penganggaran (budgeting), namun domain dalam hal ini terus berkembang dan bergeser kearah akuntansi keuangan, system informasi akuntansi, dan audit. Masalah-masalah etika yang dihadapi riset keperilakuan di antaranya adalah sebagai berikut. Melakukan riset bukanlah hal yang mudah. Butuh tahapan-tahapan panjang hingga akhirnya terwujudlah suatu hasil riset yang baik. Dan dalam penyusunannya pun juga tidak sembarangan. Ada beberapa hal yang wajib untuk diperhatikan. Untuk itulah mengapa sebelum melakukan riset, terlebih dahulu dimengerti tentang apa itu etika riset. Ini karena dalam melakukan sebuah riset, banyak pihak yang terlibat dan etika riset digunakan sebagai pedoman peneliti dalam bertindak terutama dengan orang lain yang notabene adalah subjek penelitian. Selain itu, karena riset merupakan bagian yang tak terpisahkan dari sebuah siklus keilmuan dimana hal tersebut sangat berpengaruh terhadap perkembangan dunia ilmu itu sendiri, tentunya dalam perkembangan keilmuan tersebut, terdapat sebuah etika yang melandasi seorang peneliti dalam melakukan riset. Hal ini telah memberikan sebuah penilaian mengenai pentingnya etika dalam riset yang dapat dijadikan sebuah patokan sehingga penelitian tersebut benar-benar berada dalam koridor siklus keilmuan.
17
3.2 DAFTAR PUSTAKA
Hidayati, Ataina, 2002, "Perkembangan Riset Aku ntansi Keperilakuan Berbagai Teori dan Pendekatan yang Melandasi," JAAI, Vol. 6 No.2, Desember. Ikhsan, Arfan, dan Muhammad Ishak, 2005, "Akuntansi Keperilakuan," Salemba Empat. http://www.slideshare.net/ratnasarinovi/pengantar-akuntansikeprilakuanppt
18
