Nama
: Ovi Laksmi Cinthya
NIM
: 1410425736
KELAS
: F AKUNTANSI
MATA KULIAH
: AKUNTASI KEPRILAKUAN
DOSEN
: Dra. Reni Dwi Widyastuti
1) Mengapa ilmu keprilakuan perlu dipelajari karena Akuntansi keperilakuan merupakan bagian dari disiplin ilmu akuntansi yang mengkaji hubungan antara perilaku manusia dan sistem akuntansi, serta dimensi keperilakuan dari organisasi di mana manusia dan sistem akuntansi itu berada dan diakui keberadaannya. Akuntansi keperilakuan merupakan bagian dari disiplin ilmu akuntansi yang mengkaji hubungan antara perilaku manusia dan sistem akuntansi, serta dimensi keperilakuan dari organisasi di mana manusia dan sistem akuntansi itu berada dan diakui keberadaannya. Dengan demikian, definisi akuntansi keperilakuan adalah suatu studi tentang perilaku akuntan atau non-akuntan yang dipengaruhi oleh fungsi-fungsi akuntansi dan pelaporan. Akuntansi keperilakuan menekankan pada pertimbangan dan pengambilan keputusan akuntan dan auditor, pengaruh dari fungsi akuntansi (misalnya partisipasi penganggaran, keketatan anggaran, dan karakter sistem informasi) dan fungsi auditing terhadap perilaku, misalnya pertimbangan (judgment) dan pengambilan keputusan auditor dan kualitas pertimbangan dan keputusan auditor, dan pengaruh dari keluaran dari fungsi-fungsi akuntansi berupa laporan keuangan terhadap pertimbangan pemakai dan pengambilan keputusan.
2) Perbedaan Akutansi Modern dan Tradisional dalam pandangan Akuntasi Keprilakuan Menggunakan laporan akuntansi lebih banyak digunakan karena memuat informasi yang lebih relevan. Pinsip ini tidak membutuhkan penjelasan tambahan dan rincian tambahan yang mendukung peristiwa organisasi keuangan yang dilaporakan.
3) Peran Akuntansi Keprilakuan dalam akutansi modern
Teori organisasi modern mempunyai perhatian dalam menjelaskan perilaku komponen entitas perusahaan sebagai dasar untuk memahami tindakan dan motifmotif mereka. Teori organisasi modern memandang adanya interaksi antarelemen
organisasi untuk mendukung tujuan organisasi. Organisasi adalah sebuah entitas yang lengkap. Secara lebih spesifik, teori organisasi modern berkonsentrasi pada perilaku pengarahan tujuan organisasi, motivasi, dan karakteristik penyelesaian masalah. Tujuan organisasi dipandang sebagai hasil dari proses mempengaruhi dalam organisasi, penentuan batas-batas dalam pengambilan keputusan, dan peranan dari pengendalian internal yang diciptakan oleh organisasi. Motivasi dipandang sebagai salah satu penentu kinerja. Faktor-faktor lainnya adalah kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Namun demikian, hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional terkadang bersifat resiprokal, yaitu hubungan yang bersifat timbal balik. Dalam suatu situasi dan kondisi tertentu komitmen organisasional mempengaruhi kepuasan kerja, dan pada situasi dan kondisi yang berbeda kepuasan kerja mempengaruhi komitmen organisasional.
4) Peran Akuntansi keprilakuan pada tahap perencanaan system akuntansi, desain program akuntansi dan implementasi program akuntansi Akuntansi menjadi yang terdepan dan berperan penting dalam menjalankan ekonomi dan sistem sosial kita. Sistem dapat diartikan sebagai suatu kesatuan yang kompleks dan bentuk dari berbagai komponen yang saling berkaitan. Manajemen,pengguna dan personel sistem diperlukan dalam pengembangan sistem.umumnya kelompok perancang atau tim proyek pengembangan sistem meliputi para pemakai, analis, dan wakil manajemen untuk mengidentifikasikan kebutuhan pemakai sistem, mengembangkan spesifikasi teknis dan mengimplementasikan sistem baru. Keterlibatan karyawan perlu di lakukan secara terus menerus setelah sistem tersebut diimplementasikan. Disamping itu,dukungan manajemen puncak merupakan suatu faktor penting yang menentukan efektivitas penerimaan sistem informasi dalam organisasi, keterlibatan menejemen puncak dalam pengembangan sistem informasi merupakan hal yang penting, yaitu:
Pengembangan sistem merupakan bagian perencanaan perusahaan Manajemen puncak merupakan fokus utama dalam proyek pengembangan sistem Manajemen puncak menjamin penekanan tujuan perusahaan dari pada teknis nya Pemilihan sistem yang akan dikembangkan didasarkan pada kemungkinan manfaat yang di peroleh
Keterlibatan manajemen puncak akan memberikan kegunaan dan pembuatan keputusan yang lebih baik dalam pengembangan sistem.
5) Konsep ilmu psikologi, sosiologi dan psikologi dalam akuntansi keprilakuan : a. Psikologi
Individu Pembelajaran Motivasi Individu Emosi Persepsi Pelatihan Efektiitas Kepemimpinan
Individu *Kepuasan Keraja * Pengambilan Keputusan * Penilaian Kinerja * Pengukuran Sikap * Pemilihan Karyawan * Desain Kerja * Tekanan Kerja
b. Kontribusi Sosiologi Kelompok Dinamika Kelompok Tim Kerja Komunikasi Kekuasaan Konflik Perilaku antar kelompok
Sistem Organisasi * Teori Organisasi Formal * Teknologi Organisasi * Perubahan Organisasi * Budaya Organisasi
c. Kontribusi Psikologi Sosial
Kelompok Perubahan Perilaku Perubahan Sikap Komunikasi Proses Kelompok Pengambilan Keputusan Kelompok
6) Teori Akuntansi Keprilakuan
Dari Pendekatan Normatif ke Deskriptif
Memfokuskan pada masalah-masalah perhitungan harga pokok produk. Dengan perkembangan teknologi produksi, permasalahan riset diperluas dengan diangkatnya topic mengenai penyusunan anggaran, akunyansi pertanggungjawaban dan masalah harga transfer.
Dari pendekatan universal ke pendengkatan Kontijensi
Tujuannya yaitu mengidentifikasi berbagai variabel kontijensi yang mempengaruhi perancangan dan penggunaan sistem pengendalian manajemen.
7) Alasan Pengendalian keuangan berkaitan dengan akuntansi keprilaukan tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu sendiri.Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan,yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi (kontroler). Bendahara bertanggung jawab atas perolehan dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab kontroler meliputi akuntansi, pelaporan, dan pengendalian. Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terleta pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai. Meskipun tanggung jawab pembuatan laporan berada di tangan kontroler, bendahara pada umumnya membuat laporan mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggaran kas, dan melaporkan informasi mengenai arus kas dan cadangan uang tunai. Sebagai bagian dari tugasnya, bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi. Biasanya bendahara juga membayar manajemen kredit, asuransi, dan dana pensiun. Fungsi pokok kontroler adalah mencatat, dan membuat laporan mengenai informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit internal
8) Proses Penganggaran berkaitan dengan Akuntansi Keprilakuan Pada dasarnya aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran.
Beberapa fungsi anggaran yaitu:
Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi yang satu dengan lainnya. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual yang dapat dibandingkan. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengedalian, dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik, internal, dan efeksamping lainnya yang tidak diinginkan. Konsep –Konsep Keprilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran
Tahap penetapan tujuan
Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus dari manajemen puncak diterjemahkan kedalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap submit utama.
Keselarasan Tujuan
Masalah utam dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi, subunitsubunit, dan anggota-anggota yang turut berpartisipasi.
Partisipasi
Adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.
Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada dasarnya partisipasi dapay meningkatkan moral dan mendorong insiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen.
Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan hasil isi dari anggaran mereka, kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasiitu sendiri.
Tahap implementasi
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan mengkonsolidasikaannya ke dalam anggaran formal yang kmprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh dewan direksi, komisaris, . anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi.
Pengkomunikasian Anggaran
Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini disebut juga sebagai ”menjual” anggaran kebawah.
Kerja Sama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orangorangdengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama.
Tahap Penngendalian dan evaluasi Kinerja
Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara continue terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.
Laporan-laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi ke arah pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukkan dalma studi empiris. Penerbitan laoran kinerja secara berkala dan tepat waktu akan mempengaruhi dan mendorong pada moral karyawan.
9)Pengendalian keuangan yang komprehensif agar dapat tercapai tujuan masyarakat yaitu: Asas-Asas Pengendalian 1. Asas tercapainya tujuan Pengendalian harus ditujukan ke arah tercapainya tujuan yaitu dengan mengadakan perbaikan untuk menghindari penyimpangan-penyimpangan dari rencana. 2. Asas efisiensi Pengendalian itu efisisen, jika dapat menghindari dari penyimpangan rencana. 3. Asas tanggung jawab pengendalian Pengendalian hanya dapat dilaksanakan jika manajer bertanggung jawab terhadap pelaksanaan rencana. 4. Asas pengendalian terhadap masa depan Pengendalian yang efektif harus ditujukan ke arah pencegahan penyimpanganpenyimapngan yang akan terjadi, baik pada waktu sekarang maupun masa yang akan datang. 5. Asas pengendalian langsung Teknik control yang paling efektif ialah mengusahakan adanya bawahan yang berkualitas baik. 6. Asas refleksi rencana Pengendalian harus disusun dengan baik, sehingga dapat mencerminkan karakter dan susunan rencana. 7. Asas penyesuaian dengan organisasi Pengendalian harus dilakukan sesuai dengan struktur organisasi 8. Asas pengendalian individual
Pengendalian dan teknik pengendalian harus sesuai dengan kebutuhan manajer. 9. Asas standar Pengendalian yang efektif dan efisien memerlukan standar yang tepat yang akan dipergunakan sebagai tolok ukur pelaksanaan dan tujuan yang akan dicapai. 10. Asas pengendalian terhadap strategi Pengendalian yang efektif dan efisien memerlukan adanya perhatian yang ditujukan terhadap faltor-faktor yang strategis dalam perusahaan. 11. Asas pengecualian Efisiensi dalam pengendalian membutuhkan adanya perhatian yang ditujukan terhadap factor pengecualian dalam keadaan tertentu atau tidak sama. 12. Asas pengendalian fleksibel Pengendalian harus luwes untuk menghindari kegagalan pelaksanaan rencana. 13. Asas peninjauan kembali Sistem pengendalian harus ditinjau berkali-kali, agar system yang digunakan berguna untuk mencapai tujuan. 14. Asas tindakan Pengendalian dapat dilakukan, apabila ada ukuran-ukuran untuk mengoreksi penyimpangan-penyimpangan rencana, organisasi, staffing, dan actuating.
10) Peran Perilaku pada siklus anggaran dalam suatu organisasi Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut: 1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya. 2.
Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan. 4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidangbidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.
Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain : 1.
Penetapan tujuan
2.
Implementasi
3.
Pengendalian dan evaluasi kinerja
Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Direktur perencanaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi atas proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika diperlukan dalam melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah itu, dapat menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku disfungsional. Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen.
Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif dengan demikian rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya. Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.
Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual.
Kebijakan, sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.
11) Faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan pengendalian Keuangan
1. Ukuran Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan. 2. Stabilitas Lingkungan Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standard dan analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus. 3. Motif Keuangan Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa system pengendalian dan didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.
4. Faktor-faktor Proses Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable. Strategi
pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variable sering kali berbeda dalam hal substansi dengan startegi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. 12. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebihanggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspekaspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansi pertanggungjawaban. Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspekaspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.
13) PERILAKU DARI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Management By Exeption Hal diatas mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan organisasi secara efektif, manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya pada wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan target atau standar anggaran. Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan dan titik masalah yang telah jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat yang menekankan kegagalan. Manajer tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman dan bukan sebagai informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini, maka sistem penghargaan perusahaan haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan kinerja sukses. Management By Objective Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi management by objective. Hal ini merupakan pendekatan manajemen yang dirancang untuk mengatasi kesalahan tanggapan manusiawi yang sering timbul oleh usaha untuk mengendalikan operasi berdasarkan dominasi. Sebagai sebuah cara pengendalian manajemen, MBO memfasilitasi keinginan untuk tidak didominasi dengan memberi manajer dan bawahannya sebuah kesempatan untuk secara bersama merumuskan pencapaian dan kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing-masing.
Kebetulan Antara Jaringan Pertanggungjawaban dengan Struktur Organisasi Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi ditingkatkan melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang selaras dengan struktur organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk mendelegasikan dijelaskan melalui hierarki kewenangan atau struktur organisasi. Namun demikian, banyak organisasi yang dilanda kelemahan yang hebat mengenai delegasi. Hal ini berakibat pada usaha saling melewati tugas dan tanggung jawab. Penerimaan Tanggung Jawab Hal yang paling menentukan dalam sistem akuntansi tanggung jawab adalah penerimaan dari manajer tanggung jawab atas tanggung jawab yang dilimpahkan secara adil serta keinginannya untuk tetap dijaga akuntabilitasnya. Keinginan manajer untuk menerima tanggung jawab bergantung atas bagaimana mereka mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas manusia dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas. Kemampuan Untuk Menciptakan Kerjasama Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerjasama organisasi dengan menunjukkan manajer dimana kegiatan mereka dan juga semua bekerja menuju tujuan bersama.Hal ini juga meningkatkan loyalitas, percaya diri, dan perasaan untuk merasa penting. Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan meningkat karena mereka akan percaya bahwa mereka bekerja menuju tujuan bersama dan sebagai sebuah bagian penting dari organisasi.
14) Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa yang lebih besar, meningkatkan laba dan memperbaiki citra perusahaan diantara pelanggan, maka anggaran perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Berikut beberapa fungsi anggaran: 1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil negoisasi antar-anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan kondensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan. 2. Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran menunjukkan cara beragam sub unit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan . 3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas
organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manejemen puncak ke tingkatan organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operational mengenai pencapaian atau deviasi anggaran. 4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur , anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini, merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba. 5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif yang tepat. 6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dangan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi. Kesimpulannya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai cara perusahaan beroperasi. Dan anggaran menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi.
15) Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran
a.
Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negoisasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal. b.
Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan menurun.
c.
Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat berupa kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target produksi, serta pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri. Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama di antara manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke bawah hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam penetapan anggaran. Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input “rill” terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir.
d.
Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan anggaran karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.
Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja, anggaran menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada juga merupakan tujuannya. e.
Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lainslack adalah penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasi pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran. Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slackyang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.
