RINGKASAN MATERI KULIAH AKUNTANSI KEPERILAKUAN (BEHAVIORAL BEHAVIORAL FACTORS OF CAPITAL BUDGETING)
Oleh Kelompok V:
! N" P#$# P#$# A%" A%" A%&''$ %&''$""
(*+ (*++,+,-) )
-! P#$# P#$# Ek Ek' ' Nop"&' Nop"&'." ."
(*+ (*++, +,-+) -+)
PROGRAM PASCASAR/ANA MAGISTER AKUNTANSI FAKULT FAKULTAS AS EKONOMI DAN BISNIS BI SNIS UNIVERSITAS UDA0ANA DENPASAR -,+
0
Manajer keuangan dan akuntan manajemen saling bekerja sama dalam pembuatan anggaran dan melaporkan kinerja yang dilakukan. Anggaran operasional seperti anggaran penjualan, anggaran biaya tenaga kerja, dan lainnya yang berkaitan guna membuat perbandingan dengan hasil berdasarkan kontrol anggaran, perencanaan, dan tujuan koordinasi dalam jangka pendek. Mereka juga membuat anggaran modal sebagai bagian dari proses penganggaran. Oleh karena faktor perilaku merupakan hal yang penting dan berdampak pada penganggaran modal dan pembuatan keputusan.
A! De1"."2" Pe.3'.33'%'. Mo4'l
Modal (Capital) menunjukkan aktia tetap yang digunakan untuk produksi. Anggaran (budget) adalah sebuah rencana rinci yg memproyeksikan aliran kas masuk dan aliran kas keluar selama beberapa periode pada saat yg akan datang. !enganggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses pengalokasian dana untuk proyek jangka panjang. "eputusan penganggaran modal yang dibuat harus sesuai dengan kebutuhan serta melibatkan jumlah modal yang relatif besar. "omitmen dan jangka #aktu pendanaan serta ketidakpastian yang disebabkan oleh lamanya #aktu yang diperlukan dan kesulitan dalam memperkirakan ariabel untuk mengambil keputusan (jumlah arus kas, #aktu, dll). $ebagai contoh proyek untuk penganggaran modal akan mencakup pembelian peralatan produksi untuk jangka panjang, pembangunan fasilitas pabrik baru dan staf untuk departemen baru (seperti produksi dan pemasaran produk baru) dimana membutuhkan modal dan biaya yang cukup besar. "arena pada dasarnya jumlah anggaran yang terlibat cukup besar. Maka, akan mengakibatkan kebangkrutan serta akan merusak penganggaran modal dalam pengambilan keputusan, masalah arus kas yang sulit, atau paling tidak kegagalan untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan. !enganggaran modal merupakan hal yang penting karena% &. "eputusan penggaran modal akan berpengaruh pada jangka #aktu yang lama sehingga perusahaan kehilangan fleksibilitasnya. '. !enganggaran modal yang efektif akan menaikkan ketepatan #aktu dan kualitas dari penambahan aktia. . !engeluaran modal sangatlah penting B! /e."2 4'. Pe.$".3.&' F'k$o% Pe%"l'k# 4'l'm Pe.3'.33'%'. Mo4'l
aktor keperilakuan setelah pemilihan teknik memerlukan identifikasi proyek yang potensial, ramalan (estimasi) arus kas untuk masing*masing proyek, penggunaan teknik analisis, pemilihan keputusan dan implementasi (proses yang nampaknya mudah). +alam indentifikasi dan spesifikasi proyek yang potensial memerlukan kreatifitas dan kemampuan mengubah pemikiran (ide) menjadi sebuah proyek praktis. !emilihan keputusan haruslah &
benar*benar objektif. "etidakpastian yang tidak bisa dipisahkan dalam menjelaskan proyek (seperti memperkirakan #aktu dari arus kas atau nilai residu (nilai sisa) sebuah barang) menghambat aplikasi pemilihan teknik yang objektif. "arena hasil dari analisis teknis harus diinterpretasikan dengan hati*hati, dimana kemampuan untuk mempertimbangkan dan memutuskan adalah faktor yang penting. Contoh lain dari faktor keperilakuan adalah kesuksesan atau kegagalan sebelumnya tergantung pada kinerja anggota yang melaksanakan proyek. Akibatnya, akan tidak bijak untuk mengealuasi dan mengimplementasi proyek tanpa memasukkan konten keperilakuan dalam proses. +eskripsi faktor keperilakuan yang lebih lanjut adalah sebagai berikut% &. Masalah +alam Mengidentifikasi !royek yang !otensial $eseorang yang terlibat dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan yang kreatif dalam mencari dan mengamati susunan proyek modal yang potensial untuk organisasi. $etelah diidentifikasi, mereka harus merinci secukupnya atau mendefinisikan sehingga dapat dilakukan proses*proses pertimbangan. idak kalah pentingnya penjelasan '.
ariabel
keputusan,
dimana pengambilan keputusan
berdasarkan adopsi proyek tidak seharusnya digunakan. Memprediksi Masalah yang +isebabkan !erilaku Manusia "etika input untuk model keputusan matematis dapat mudah dimengerti, ketidakpastian yang mendasarinya harus dikenali. -arus disadari bah#a beberapa input (seperti #aktu dan besaran arus kas) tergantung pada kemampuan untuk memprediksi perilaku yang ditugaskan pada implementasi proyek. !erhitungan yang halus dan perbandingan indiidu dan grup aktiitas yang lebih dari lima hingga dua
.
puluh tahun merupakan pekerjaan yang berbahaya. Masalah Manajer angka !endek dan !engukuran "inerja angka !endek Aspek keperilakuan lain pada prosedur pemilihan proyek adalah metoda reie# kinerja yang tidak konsisten dengan metoda pemilihan proyek. !enilaian kinerja dan kompensasi cenderung pada ruang lingkup yang kecil, biasanya tahunan, tri#ulan atau bulanan. $ehingga berfokus pada manajemen tingkat ba#ah dan manajemen leel menengah, yang biasanya berkinerja jangka pendek, sering diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi. !royek yang kinerjanya tidak dimulai dari periode yang berbeda akan menarik sedikit manajer tingkat yang lebih rendah. Manajemen tingkat atas harus menyadari bias alami yang disebabkan reie# proses kinerja. arang terdapat kesesuaian antara manajer dan proyek, dimana manajer indiidu akan mengambil alih proyek dari pendahulunya dan mulai dengan cara mereka yang berbeda. ika pergantian manager yang cukup cepat, maka tidak satu pun manajer dapat dipertanggungja#aban atas kesuksesan atau kegagalan proyek tertentu. Modal '
akan terbuang jika manajer yang baru secara berkala menghentikan proyek dari manajer sebelumnya dan memulai proyek baru. Manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan perputaran dalam pemilihan prosedur dan harus mengealuasi pada tingkat mana masalah terjadi dan bagaimana hal tersebut akan berdampak pada /.
proposal tertentu. Masalah yang disebabkan dentifikasi +iri $endiri dengan !royek !ada beberapa kasus, manajer mungkin akan bertahan pada posisinya tanpa dipromosikan atau ditransfer. -al ini menyebabkan kesulitan jika manajer mengidentifikasi diri dengan proyek*proyek yang dipikirkan dan dimulai. $ejak proyek yang diidentifikasi dengan seseorang atau diisi tertentu, orang tersebut cenderung melibatkan dirinya sendiri dengan proyek terdahulu yang dia pilih dan akan berusaha membuat proyek menjadi sukses atau terlihat sukses setelah proyek didanai. Manajemen tingkat atas harus me#aspadai proses yang membuat proyek gagal terlihat baik. -al ini harus diketahui sebelum manajer meninggalkan perusahaan atau secara fungsional menghindari pengakuan proyek dengan
1.
pengusulan penghentian kerja. !embentukan Anggota dan !royek Modal +alam proses pemilihan proyek, manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan apakah pengusulan proyek bagus untuk pengembangan pengusul kali ini. !royek mungkin terlalu besar untuk seseorang atau sebuah diisi untuk diserap tanpa mendorong manajer keluar jangkauannya. 2ain halnya, manajemen tingkat atas mungkin mendorong suatu diisi untuk terlibat pada suatu proyek yang secara ekonomis tidak menarik, namun mena#arkan keuntungan pelatihan anggota untuk
3.
potensi masa depan yang tidak dapat dikuantifikasikan. Capital 4udgeting As a 5itual 4eberapa ilmu#an tentang perilaku (terutama, Anthony
-op#ood)
telah
menyarankan bah#a proses penganggaran modal keseluruhan adalah sebuah ritual. Mereka berpendapat bah#a beberapa proyek yang diajukan oleh manajer tingkat yang lebih rendah kecuali mereka berdiri dan memiliki kesempatan baik yang akan disetujui. erlalu banyak rasa malu dan 6kehilangan muka6 datang dengan diidentifikasi dengan proyek ditolak. $etelah proyek menerima persetujuan a#al pada tingkat organisasi yang lebih rendah, biasanya harus dilanjutkan melalui serangkaian ulasan dan persetujuan atas hirarki organisasi. $eperti hasil, itu akan mendapatkan momentum yang sulit untuk berhenti. Memang, setelah proyek telah menerima persetujuan (atau, bisa dikatakan, berkah) pada beberapa tingkatan yang lebih
rendah,
pembuat
keputusan
tingkat
atas
biasanya
benci
untuk
menolaknya. Asalkan dana yang tersedia, biasanya akan disetujui sejak saat ini, banyak manajer tingkat yang lebih rendah dan analis telah menunjukkan persetujuan dan komitmen untuk proyek pribadi mereka. !enolakan pada titik ini akan dianggap sebagai 6tamparan di #ajah6 oleh mereka yang sebelumnya telah mendukung proyek ini. +engan demikian, manajer tingkat atas biasanya akan menolak sebuah proyek hanya jika ada alasan yang luar biasa untuk melakukannya. +an sebagai proyek naik oen lebih lanjut atas hirarki, momentum terus tumbuh sehingga keputusan akhir memang lebih menyerupai berkat maka keputusan persetujuan rasional 7. Mencari risiko dan risiko perilaku bertentangan ndiidu bereaksi secara berbeda terhadap risiko. 4eberapa orang tampaknya menikmati membuat keputusan berisiko dan berada dalam situasi berisiko sementara yang lain berusaha keras untuk menghindari melakukannya. "eadaan tertentu bertentangan dengan risiko pengambil keputusan penganggaran modal akan mempengaruhi bagaimana dia bereaksi terhadap proyek. Atas dasar set data yang sama, dua pengambil keputusan yang berbeda sangat mungkin untuk membuat keputusan yang berla#anan tergantung pada perasaan mereka tentang risiko. 8. $haring he !roerty enomena 6$haring he !roerty6 sering memiliki efek penting pada proses penganggaran modal. -al ini terjadi ketika ada lebih berpotensi menguntungkan proyek penganggaran modal yang tersedia daripada ada dana untuk membiayai mereka suatu kondisi yang disebut penjatahan modal. Menghadapi keadaan ini, top manajemen kadang*kadang memilih untuk mengalokasikan dana yang tersedia mungkin sebagai banyak manajer yang memungkinkan, meskipun itu mungkin berarti untuk pergi dari proyek yang lebih menguntungkan. C!
B#43e$'%& Sl'5k
Anggaran merupakan bagian paling penting dalam perusahaan atau organisasi sektor publik. !enting dan urgennya fungsi anggaran sebagai perencanaan dan pengendalian perusahaan menjadikan penganggaran sebagai area penting bagi keberhasilan perusahaan. Anggaran diharapkan menjadi rerangka kerja untuk menentukan prestasi dan kinerja karya#an. Anggaran seperti tujuan itu sendiri, dengan kata lain anggaran sebagai alat mengimplementasikan tujuan tersebut. 2ebih luas lagi, anggaran dapat mencerminkan kesuksesan karya#an pada tugas yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, anggaran dapat
/
menjadi suatu pertimbangan, melalui perbandingan antara presta si yang sebenarnya atau yang telah ditetapkan dalam anggaran. $eringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu*satunya pengukur kinerja manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan kepadanya. !enekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack anggaran. $lack anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan estimasi anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksinya. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah dan biaya lebih tinggi. 9ang tahu slack atau tidak adalah pembuat anggaran. Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran pada perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untk hidup dengan anggaran. -al tersebut mengacu pada kegelisahan ( job insecurity ) karena mengetahui bah#a batas pengeluaran tidak akan dinaikan tahun ini atau dengan kata lain anggaran mengandung unsur ketetatan, ketakan untuk mengatakan kepada staf anda bah#a tidak akan ada kenaikan bonus tahun ini, dan rasa curiga yang bisa berkembang ketika kepala depertemen lain menerima kenaikan anggaran terbesar secara spektakuler pada tahun*tahun belakangan ini. -al lain yang terjadi adalah tiba* tiba ada pengeluaran yang krusial dan urgen, tetapi tidak ada dalam mata anggaran, maka itu akan membuat kesulitan bagi pelaksanaan anggaran. Alasan manajer melakukan kesenjangan anggaran atau budgetary slack sebagai berikut% &. !encapaian arget. untutan kerja yang mengharuskan karya#an mencapai target membuat karya#an ingin terlihat kinerja mereka terlihat baik sehingga kinerja mereka terlihata baik. '. "esenjangan anggaran biasanya digunakan untuk mengantisipasi ketidakpastian prediksi masa depan.
D! E1ek S'mp".3 L'". 0'.3 T"4'k D"".3".k'. D'l'm A.33'%'.
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. $alah satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok*kelompok informal yang kecil yang menentang tujuan anggaran. ujuan a#al mereka adalah mengurangi ketegangan dari konflik internal seperti menggeser tanggung ja#ab ke departemen lain, mempertanyakan aliditas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. -al*hal tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi sehingga justru menimbulkan ketegangan. :fek lain, anggaran 1
sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang*orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi. $edikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress. ekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu melimpahkan tanggung ja#ab pada ba#ahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan tindakan disfungsional. $alah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan memanipulasi data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan pada jangka panjang. :fek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif indiidual dan inoasi biaya yang efektif karena metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibangingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti.
E! Ko.2ek#e.2" D"21#.32"o.'l
!enyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada karya#an (;udono, &<<). 4erbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan mekanismen ealuasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak diinginkan. -al ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam ealuasi kinerja ba#ahan terhadap unit pertanggung ja#aban mereka dan akan menimbulkan kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan anggaran. "onsekuensi disfungsional dari penganggaran antara lain% &. 5asa idak !ercaya Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan sebagai berikut% a. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan gagal untuk memungkinkan dimasukkannya ariasi dalam faktor*faktor eksternal. b. Anggaran
mencerminkan
ariabel*ariabel
kualitatif,
seperti
pengetahuan
mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak memadai. c. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia. 3
d. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai. e. 2aporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan. f. 2aporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia. g. Anggaran cenderung menekankan kegagalan Contoh% Orang merasa pesimis, apakah mampu menja#ab target yang diberikan padanya. '. 5esistensi =alaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. $alah satu alasan utama adalah anggaran menandai dan memba#a perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status qou. 4anyak orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan cara*cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah. Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan #aktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas #aktu dan tanggung ja#ab rutin mereka. Oleh karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. 4anyak dari alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran. Contoh% Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo masing* masing, terbiasa dengan cara*cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal kenikmatan*kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan. . "onflik nternal Anggaran memerlukan interakasi antara orang*orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. "onflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. ;ejala*gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran. "onflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan. "onflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemannye sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total. -al tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu 7
manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. "emudian tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai. Contoh % Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penjelasan kepada departemen lain.
DAFTAR PUSTAKA
$iegel dan Marconi. &<8<. Behavioral Accounting. $outh*=estern !ublishing Co. $uartana, =ayan. '0&0. Akuntansi Keperilakuan Teori dan Implementasi. !enerbit Andi.
8
<
