Las 10 razones por las que fracasa un proyecto
Hace unos días empezamos a leer el libro Fundamentos del managment del diseño (Kathryn Best (2010). Barcelona: Barcelona: Pad) el cual hace referencia a la gestión con éxito de las personas y los proyectos, procesos y procedimientos de los productos, servicios, experiencias experiencias y entornos que forman parte de la vida diaria de las personas. Nos encontramos con una sección que trata sobre la planificación de un proyecto y lo que más nos llamó la atención fue que identifican las diez razones por las que, según Brinkoff y Ulrich, un proyecto llega a fracasar, fracasar, así que lo queremos compartir con vosotros: 1. Los objetivos no están claramente definidos. 2. El equipo no está comprometido comprometido con el proyecto. 3. Gestión inadecuada. inadecuada. 4. Falta de confianza entre los socios. 5. Los responsables del proyecto carecen de habilidades de integración. 6. Resolución demasiado lenta de los problemas. problemas. 7. No se progresa de forma constante. 8. Falta de comunicación entre los socios. 9. Equipos débiles o seleccionados seleccionados incorrectamente. 10. Los conflictos de los socios no es resolver de forma constructiva. Casos como el del FMI, Eurovisión, política internacional internacional o la gestión del euro son ejemplos de una mala gestión de proyectos, y sería interesante profundizar cuáles fueron los motivos concretos del fracaso de cada uno de ellos. ¿Por qué fracasan los proyectos? Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente particularmente acentuada en proyectos tecnológicos. tecnológicos. Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - por diferentes motivos - genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, organización, el cual dio origen y justificación justificación al nacimiento de dicho proyecto. Del último análisis surge entonces que además de los costos directos que son fácilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho mas importantes que lo pueda suponerse - de no ser así entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organización. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algún área de la organización y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente será un eslabón importante para la cadena
de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global. Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situación de los últimos años, muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadística general. La permanentemente búsqueda en reducción de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las área que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce el mismo resultado. En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo. Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal de aumentar la productividad de las mismas. Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales más allá de los números -, me permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado "Liderando Proyectos", a continuación los analizaremos. Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos: • •
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21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente
Con relación al item de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización. El análisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto. Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas
organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales - en general por falta de tiempo - la metodología termina siendo utilizada como una máscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodología y no solo la forma. Desde ya que tanto la falta o la mala utilización de metodologías, se resuelve con vocación de parte de los directivos de la organización en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresión de deseo sino que vaya acompañada por acciones concretas que exceden una capacitación, puesto que deben luego darle el tiempo para su ejecución y cumplir con las exigencias que la propia metodología en pos de resultados, requiere. Uno de los puntos en los cuales es muy débil la utilización de metodologías, es en el diseño de la estructura de un proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en el texto es una estructura jerárquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente del proyecto sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan. En relación al otro punto referido a la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se profundice el trabajo de métricas. Esto implica, disponer de métodos probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y disponer de estándares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad de tamaño. Esta temática es muy clara en algunas especialidades tales como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde para un estándar de calidad determinado se establece el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados. Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos de T.I. Para lograrlo los proyectos deben nacer con una estructura homogénea, se debe medir en forma estandarizada tamaños de los productos a desarrollar, a partir de lo cual se podrán realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores de productividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de la organización, que se alimentará con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando. En relación al último punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crítico, y así lo expresan los números. Es mi convicción que las metodologías formales son de fundamental importancia, para la tarea de los líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de intereses personales no manifiestos.
Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeñados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta característica será la que le dé "vida" al proyecto, puesto que éste, en mayor o menor medida estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un proyecto, será la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unísono, sin lugar a dudas una de las más importantes ocupaciones del Líder de Proyecto. Proyectos de reingeniería de procesos, informatización, modernización tecnológica, mejoramiento de calidad, etc. están a la orden del día, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en "resultados lo más pronto posible". Esto sitúa al líder del proyecto en una posición muy compleja. Deberá negociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone. Las variables que he detectado, como factores problemáticos más allá de las metodologías, fundamentalmente se resumen en incapacidades - o capacidades no muy desarrolladas - para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el día a día de la ejecución del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tópicos:
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Visión y estrategia Negociación
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Equipos de trabajo
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Manejo de resistencias
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Comunicación y marketing
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Control de ejecución
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Cambios dinámicos
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Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestión y liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artículo hemos esbozado los principales problemas y sus posibles caminos hacia la resolución, que tienen los proyectos, los cuales son un factor crítico en el desarrollo de las organizaciones, más aún hoy en día
donde hacen falta resultados y no alcanza una buena y justificada explicación del fracaso. Razones por las cuales un proyecto fracasa si no tiene un buen liderazgo
Los proyectos fracasan por una serie de razones que están simplemente fuera del control de un líder. Las cuestiones económicas y las disfunciones tecnológicas son solo dos fuerzas externas que lamentablemente pueden llevar a un proyecto a la muerte. Pero es típico que un proyecto caiga debido a una mala dirección. Lo que podría haber sido un éxito e incluso una iniciativa de hacer dinero, por lo general, termina en un fracaso dado que el líder o no tiene suficiente experiencia en la ejecución de un proyecto o tiene cualidades de liderazgo negativos. Resistencia al cambio
Los líderes efectivos tienen la capacidad de ser flexibles y hacer ajustes, modificaciones y otros cambios necesarios cuando un proyecto no funciona. Los proyectos a menudo fallan porque los altos directivos y los líderes se resisten al cambio, de acuerdo con el artículo, "10 razones por las que los proyectos IT fracasan", publicado en la edición de 2007 de la revista "Processor". Es difícil tomar decisiones difíciles, pero cuando estas decisiones no se toman adecuadamente, un proyecto puede fracasar. Cuando un sistema no está funcionando, es crucial que un líder haga evaluaciones y valoraciones y cambie el proyecto para el bien del mismo. Orgullos y egos
Los proyectos tienden a fallar cuando los líderes tienen grandes egos, según un artículo de 2005, "10 razones por las que los proyectos fracasan", publicado en la revista "Certificación". Los líderes que son incapaces de tragarse su orgullo y admitir sus errores no son eficaces; debido a estas características, el líder será la razón principal del fracaso. No es raro que un líder o un grupo de gerentes simplemente renuncie al proyecto antes de su finalización, como consecuencia de un ego extra-grande. Falta de productividad
Mucho hablar y poca acción son desgracias comunes en muchos proyectos fallidos. Un caso de la baja productividad ocurre cuando los líderes pierden el tiempo culpando a los demás debido a ciertas deficiencias en vez de superar los obstáculos y conseguir que el trabajo se haga, según el estudio "La política de la falta: Cuidado con las Señales de Advertencia de la Mala Dirección", publicado por el Instituto Internacional de Gestión. La falta de productividad hace que los proyectos se pasen del presupuesto y pierdan los plazos. Mala comunicación
Una de las características de un buen líder es tener la capacidad de comunicar la misión y la visión global de un objetivo o proyecto específico. Cuando la comunicación se convierte en un problema, los proyectos no tienen éxito, según la revista "Certification". No mantener informados a los empleados, no tener reuniones de personal y no mantener el equipo organizado, es una razón por la que los proyectos no tienen éxito.
Principales causas del fracaso de los proyectos Publicado por cgjardon el 15 Marzo, 2012 - 01:25
Empiezo este grupo, retomando un articulo que publiqué en su día en mi blog (www.liderarproyectos.com), pero que sigue completamente vigente: ¿Porqué fracasan los proyectos? No es fácil enumerar las razones por las que fracasan los proyectos y el motivo es que son muy diversas. Sin embargo, y después de participar en múltiples proyectos, yo destacaría las siguientes: •
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Falta de implicación/compromiso de los participantes. Equipos
desmotivados por objetivos inasumibles, usuarios del cliente que no creen en el proyecto y, o no participan o, lo que es aún peor, entorpecen el normal desarrollo del proyecto, etc... Para que un proyecto salga adelante es muy imporante la participación activa de todos sus implicados. Pobre comunicación. Muchos problemas vienen determinados por una falta de entendimiento incluso, y a veces esto es una crítica a los "técnicos", no somos capaces de ponernos en la piel del usuario y nos encerramos en jergas excesivamente técnicas que confunden más que ayudan. Otros problemas vienen derivados de la falta de fluidez de la información. Muchas personas llevan a rajatabla la teoría de "la información es poder" y se convierten en auténticos cuellos de botella en la comunicación del proyecto. La falta de definición de roles y responsabilidades. Es
imprescindible que al principio del proyecto quede claramente identificado quien es reponsable de cada parte, tanto por parte del cliente como por parte del equipo de proyecto. El objetivo es evitar el uso de la técnica "balones fuera". •
Gestión de las expectativas. Más allá de una simple definición de
requisitos, a veces falla realmente entender que es lo que espera el usuario/cliente de este proyecto. Lo dificil es identificar las necesidades no declaradas formalmente. Estas y otras situaciones ponen en peligro el normal desarrollo de los proyectos lo que incrementa el riesgo de fracaso. Pero al final todas estas causas las podemos resumir en una: POBRE GESTIÓN. Metodologías como el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) definido por el PMI (Project Management Institute) identifican los procesos y las herramientas que ayudarán a reducir el riesgo de fracaso de un proyecto.
6 Claves del Fracaso de tus Proyectos
Escribo por primera vez en el Blog de Doolphy hablando acerca de los factores más importantes que pueden guiarnos hacia el éxito en la gestión de proyectos. En esta ocasión, hemos querido variar ligeramente el enfoque y
analizar los errores más habituales que impiden que los proyectos lleguen a buen término y que no se ajusten a lo esperado en términos de resultado, plazo o rentabilidad. ¿Cuáles son los fallos más comunes que debes evitar si quieres tus proyectos alcancen los resultados esperados? 1. No definir claramente los objetivos del proyecto
Una de las principales causas del fracaso de los proyectos es la falta de objetivos claros, medibles y alcanzables. Es necesario saber qué se quiere conseguir para poder dirigir convenientemente los esfuerzos de todas las partes implicadas. Además, es fundamental en este proceso la gestión de las expectativas del cliente, ya sea interno o experto, para asegurarse de que los objetivos fijados están alineados con lo que realmente espera obtener y garantizar así su satisfacción con el resultado del proyecto.
2. No utilizar la metodología adecuada para organizar tu proyecto
Cada tipo de proyecto (en función del sector, tamaño, tipo de cliente, etc.) requiere una organización diferente que viene ligada a una metodología de gestión de proyectos concreta que determinará la forma de trabajar, los roles y responsabilidades en la organización, el sistema de seguimiento, etc. No elegir una metodología y esperar que la organización aparezca de forma espontánea, es un error. 3. Planificar de forma errónea las fases, tareas y recursos necesarios para la ejecución del proyecto
En esta planificación es imprescindible ser realista y, para ello, la experiencia acumulada juega un papel fundamental para evitar subestimar las necesidades de recursos o los plazos necesarios para la ejecución de cada una de las tareas. Además, deben definirse hitos que sirvan como referencia de la evolución del proyecto y faciliten su posterior seguimiento. Todo ello, sin perder la visión global del proyecto. Una planificación adecuada permite a los miembros del equipo conocer con anticipación los próximos pasos a seguir para evitar retrasos y tiempos muertos. 4. Entender el proyecto como algo estático y aislado
Si el proyecto no se maneja durante su ejecución como un elemento dinámico que debe asumir y gestionar los cambios internos o externos que aparezcan, será imposible reaccionar a tiempo y alcanzar los objetivos previstos. 5. Esperar al final del proyecto para analizar sus resultados
Hay que analizar periódicamente el grado de avance, los resultados parciales, los hitos alcanzados y el cumplimiento de la planificación prevista con herramientas de análisis adecuadas que nos den la información necesaria en tiempo real para la valoración del proyecto y la toma de las decisiones necesarias. Así, podremos identificar y corregir posibles errores. 6. Conceder al equipo un papel secundario en el proyecto
En ocasiones, se tiende a considerar que el proyecto en sí mismo, la metodología utilizada y la planificación son elementos suficientes para asegurar el éxito de un proyecto, independientemente de las personas que lo ejecuten. Pues bien, si los miembros del equipo no tienen la cualificación necesaria para las tareas encomendadas, no se sienten parte fundamental del proyecto y no están alineados y comprometidos con un mismo objetivo, o no se gestionan adecuadamente los posibles conflictos que puedan surgir en las relaciones personales, el fracaso del proyecto está garantizado. En el futuro iremos profundizando en cada una de estas áreas para intentar ayudarte a conseguir que tus proyectos sean todo un éxito. Desde tu experiencia en gestión de proyectos, ¿cuáles son los principales problemas que hay que evitar durante el desarrollo de un proyecto? Factores claves para el fracaso de un proyecto empresarial
Se necesitan empresarios. Nunca hay suficientes. Los empresarios son un motor en la innovación y en la creación de riqueza. Y a los empresarios exitosos les va de maravilla. ¿Pero cómo les va a los no exitosos? Si alguien que se desmaya al ver la sangre no puede ser cirujano, ¿todos podemos ser empresarios? El 95% de los proyectos empresariales no sobrepasa los cinco años de vida. A pesar de esto, apenas un 5% de los textos empresariales se detienen en el fracaso. Yo apenas recuerdo un libro editado por “Temas de Hoy” hace décadas. Se titulaba “Cómo hundir su empresa” y en clave de humor relataba las mayores pifias de los altos directivos de grandes empresas. Pero resulta más difícil encontrar una exposición de los errores que cometen los emprendedores bienintencionados cuando inician un nuevo proyecto. Son aspectos vitales que muchas veces son olvidados por los que inician una aventura empresarial pero que resultan determinantes para el éxito… o el fracaso: 1.Emprender con un motivo, pero sin una motivación 2.No tener carácter emprendedor 3.No ser un luchador 4.Contar con socios cuando en realidad puede prescindir de ellos 5.Escoger socios sin definir criterios de elección relevantes 6.Ir a partes iguales cuando no todo el mundo aporta lo mismo 7.Falta de confianza y comunicación con los socios
8.Pensar que de la idea depende el éxito 9.Adentrarse en sectores que no gustan o se desconocen 10.Escoger sectores de actividad poco atractivos 11.Hacer depender el negocio de las necesidades familiares y las ambiciones materiales 12.Emprender sin asumir el impacto que tendrá sobre nuestro equilibrio vital 13.Crear modelos de negocio que no dan beneficios rápidamente y de modo sostenible 14.Ser emprendedor y no empresario, y no retirarse a tiempo El que creo más relevante es el primero: ¿por qué emprender? Si es porque se está en el paro y hay que salir adelante o por querer demostrar algo a los demás tendrá mayores posibilidades del fracaso. Y sobre todo si es por una idea, eso no es suficiente para ser emprendedor. Lo explica perfectamente el autor con el siguiente símil: “Un escritor no se convierte en tal porque tiene un argumento, sino porque desea ser escritor” .
