7 razones por las que tememos a los cambios Existen ocasiones en las que lídere líderes s y emprendedores se molestan porque los cambios y mejoras que proponen a sus equipos no son recibid recibidos os con alegría. Hemos escuchado infnidad de veces que las personas somos resistentes a los cambios y que ante cualquier modifcación nos mostraremos reacios. reacios. Es curioso que suceda lo mismo incluso con aquellos cambios deseados, apalancados y generados por nosotros mismos. Pocos son capaces de explicar por qu los seres humanos nos resistimos resistim os tanto a que las cosas se trans!ormen. "esde la psicología, podemos comprender este !enómeno con mayor precisión. #onocer las ra$ones de esta reticencia a los cambios nos dar% la clave para sortearla. 1. Miedo a la pérdida
&ormalmente, aparece una sensación de angustia, acompa'ada &ormalmente, por ansiedades depresivas, ligadas a la idea de que perderemos algo. Por ejemplo, ante un ascenso, podemos llegar a sentir que perderemos la relación con nuestros compa'eros o la tranquilidad que acompa'aba al puesto anterior. 2. Miedo al ataque
()e cambiaron de sección. *eguro es para controlar controlarme me mejor+. En este caso son las ansiedades paranoides las que hacen su entrada, mostr%ndose con la intensidad del temor y el miedo que, en casos extremos, puede ser parali$ante para el sujeto.
3. Ignorancia de los motivos que llevan al cambio
Es sabido que gran parte de las empresas padece en mayor o menor medida - de un sistema poco aceitado de comunicación donde (&o me enter+ o (&adie me lo dijo+ son !rases que uno escucha cotidianamente. En este contexto no resulta di!ícil pensar que las personas descono$can las ra$ones que obligan a cambiar su manera de trabajar. Ejemplo obligado si no explicas a tus empleados que la modifcación de algunos procesos administrativos permitir% una mejora en la experiencia del cliente, para ellos solo signifcar% una molestia o incomodidad por tener que hacer su tarea de !orma di!erente a la habitual. 4. Desconfianza
)uchos empleados suelen creer que los je!es tienen motivos escondidos para hacer cambios. Por ejemplo, esto hace que simplifcación de tareas para un puesto de trabajo se lea como un intento de reducir personal a corto pla$o. #uando hay una mala comunicación con el equipo, hasta la incorporación de tecnología, transmitida como un benefcio para los empleados, es susceptible de ser percibida con suspicacia. 5. ultura organizacional
Hay empresas m%s /exibles, el%sticas e innovadoras que otras. *i la tuya se encuentra en el grupo de las conservadoras, de aquellas que hacen del statu quo una religión, no esperes de tus empleados una reacción !avorable al cambio. 0quí, el es!uer$o deber% ser casi pico para convencer a tu gente. !. "ona de confort personal
*imilar a lo que *igmund 1reud llamaba (Principio de &irvana+, existe una tendencia en el hombre a reducir al mínimo la tensión derivada de estímulos exteriores, capaces de sacarlo de su comodidad. Entonces, su traducción en el %rea de trabajo es
tratar de (dejar las cosas tal como est%n+ 2o como dice el dicho ()%s vale malo conocido que bueno por conocer+3. #. $érdida del
locus
de control
"efnido como (4ugar de #ontrol+, hay personas que se tensionan y con!unden cuando sienten que pueden perder el dominio de una situación. *i piensan que a partir de ahora esta !acultad estar% en otro y no en l, lo esperable es que se muestren rígidos ante las modifcaciones. 5eniendo en cuenta lo antedicho, es !undamental que dediques tiempo para explicar y sobre todo para escuchar cu%les son las percepciones que tiene tu equipo ante los cambios que propones, y que te detengas a darles un espacio sufciente para que puedan ser canali$adas. *er%n las mismas personas las que te dir%n qu es lo que le preocupa e inquieta, d%ndote así las herramientas necesarias para guiarlas y entusiasmarlas con las mejoras.
