VISOKA ŠKOLA KOLEDŽ ZA INFORMATIKU I MENADŽMENT JSNJOŠ - PRIJEDOR
PROJEKTNI I INVESTICIONI MENADŽMENT
Sanel Jakupović, Zoran Novaković, Sadik Bahtić
Prijedor, mart 2008. -1-
-2-
VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT I INFORMATIKU “KOLEDŽ JANJOŠ” P R I J E D O R KLJUČNE DOKUMENTACIJSKE INFORMACIJE Vrsta rada: Udžbenik Autori: Mr.sc.Sanel Jakupović, Mr.sc.Zoran Novaković, Mr.sc.Sadik Bahtić Naslov knjige: „PROJEKTNI I INVESTICIONI MENADŽMENT“ Zemlja publikovanja: Bosna i Hercegovina / Republika Srpska Jezik publikacije: bosanski / srpski / hrvatski Godina izdanja: 2008. Izdavač: Prijedor Adresa:
Visoka škola za menadžment i informatiku „Koledž Janjoš“ Trg Majora Z.Karlice., Prijedor
Fizički opis knjige:
Naučna oblast:
Broj poglavlja Broj stranica Broj tabela Broj slika
13 214 8 48
Poslovna ekonomija Projektni i investicioni menadžment
Ključne riječi: društveno-ekonomski razvoj, strategija razvoja, investicije, investiranje, proces investiranja, projekat, investicijski projekat, upravljanje projektom, upravljanje investicijskim projektom, životni ciklus projekta, rizik, upravljanje rizikom projekta, upravljanje promjenama u projektu, planiranje, upravljanje, odlučivanje, kriterijumi odlučivanja. Mjesto pohranjivanja knjige: Biblioteka Visoke škole za menadžment i informatiku „Koledž Janjoš“ Prijedor -3-
KLJUČNE RIJEČI Redni broj 1
Lokalni jezik
Engleski jezik
Društveno- ekonomski razvoj
Socio-Economic Development
2
Strategija razvoja
Development Strategy
3
Investicije
Investments
4
Investiranje
Investing
5
Proces investiranja
Investing Process
6
Projekat
Project
7
Investicijski projekat
Investment Project
8
Upravljanje projektom
Project Management
9
Upravljanje investicijskim
Investment Management
projektom
Project
10
Životni ciklus projekta
Project Cycle
11
Rizik
Risks
12
Upravljanje rizikom projekta
Project Risk Management
13
Upravljanje promjenama u
Managing Project Changes
projektu 14
Planiranje
Planning
15
Upravljanje
Management
18
Odlučivanje
Decision Making
19
Kriterijumi odlučivanja
Decision-Making Criteria
-4-
SADRŽAJ 1 UVOD ............................................................................................................... 9 2 OPŠTI PRISTUP DRUŠTVENO-EKONOMSKOM RAZVOJU.................. 13 2.1 Investicije i društveno ekonomski razvoj................................................ 18 2.2 Strategija optimalnog i održivog privrednog razvoja.............................. 24 3 KRITERIJUMI PROJEKTOVANJA SAVREMENOG POSLOVNOG SISTEMA............................................................................... 30 3.1 Paradigme savremene projektne organizacije ......................................... 30 3.2 Proces menadžmenta ............................................................................... 33 3.3 Proces planiranja i organizovanja menadžmenta .................................... 36 3.4 Upravljanje poslovnim sistemima........................................................... 40 3.5 Proces razvoja preduzeća ........................................................................ 42 3.5.1 Strategija razvoja preduzeća............................................................. 42 3.5.2 Planiranje razvoja i razvojna politika............................................... 43 3.5.3 Investiociona politika preduzeća ...................................................... 44 4 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA – DEFINICIJE I METODOLOGIJE......... 47 4.1 Uvod .................................................................................................... 47 4.2 Razvoj područja....................................................................................... 47 4.3 Definicije područja.................................................................................. 48 4.4 Metodologije ........................................................................................... 55 5 KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM ................................................. 62 5.1 Životni ciklus projekta ............................................................................ 64 5.2 Pristup za upravljanje projektom............................................................. 66 5.2.1 Funkcionlala organizacija ................................................................ 67 5.2.2 Projektna organizacija ...................................................................... 68 5.2.3 Matrična organizacija....................................................................... 71 5.2.4 Projektni ekspeditor.......................................................................... 72 5.2.5 Projektni koordinator........................................................................ 73 5.2.6 Matrična forma................................................................................. 73 5.2.7 Projektna forma ................................................................................ 74 5.3 Upravljanje ljudskim resursima .............................................................. 75 5.3.1 Rukovodilac projekta ....................................................................... 75 5.3.2 Formiranje i funkcionisanje projektnog tima ................................... 76 5.3.3 Motivacija članova projektnog tima................................................. 77 5.3.4 Upravljanje konfliktima ................................................................... 78 5.4 Upravljanje ugovaranjem ........................................................................ 80 5.4.1 Proces ugovaranja realizacije projekta ............................................. 80 5.4.2 Vrste ugovora ................................................................................... 80 5.4.3 Proces izvođenja projekta................................................................. 81 -5-
5.5 Upravljanje kvalitetom.............................................................................84 5.5.1 Funkcije．． upravljanja ． ． ． ． ． ． ． ． ． ．kvalitetom........................................................84 5.5.2 Sistem obezbjeđenja kvaliteta...........................................................85 5.6 Primjer upravljanja projektima kod firme "Johnson Controls", Inc. .......87 5.7 Britanski standard za upravljanje projektima iz serije BS 6709 - 2002...88 6. RIZICI I METODE PROCJENE RIZIKA POSLOVNIH SISTEMA I PROJEKATA ............................................................................ 99 6.1. Analiza rizika ..........................................................................................99 6.2. Kvalitativna i kvantitativna analiza rizika ............................................100 6.3. Odlučivanje i procjena rizika na investicijskim projektima..................101 6.4. Upravljanje rizikom projekta ................................................................104 7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PROJEKTU..................................... 108 7.1 Upravljanje promjenama i upravljanje projektima ................................108 7.2 Koncept upravljanja promjenama u projektu.........................................109 7.3 Prijedlog modela upravljanja promjenama u projektu ...........................112 7.3.1 Uzroci promjena u projektu ............................................................112 7.3.2 Sadržaj promjena u projektu ...........................................................113 7.3.3 Promjene učesnika u realizaciji projekta ........................................116 7.3.4 Proces upravljanja promjenama u projektu.....................................116 7.4 Organizacija za upravljanje promjenama u projektu .............................117 8 REALIZACIJA PROJEKTA ........................................................................ 119 8.1 Planiranje realizacije projekta................................................................119 8.1.1 Planiranje vremena..........................................................................119 8.2.1.1 Vrste vremenskih planova............................................................120 8.2.1.2 Obrada vremenskih planova projekta ..........................................121 8.2.2 Planiranje resursa ................................................................................121 8.2.2.1 Planiranje materijala ....................................................................121 8.2.2.2 Planiranje i nabavka opreme ........................................................123 8.2.2.3 Planiranje radne snage .................................................................124 8.2.2.4 Nivelisanje resursa .......................................................................124 8.2.2.5 Planiranje troškova.......................................................................125 8.3 Praćenje i kontrola realizacije projekta..................................................126 8.3.1 Praćenje i kontrola vremena............................................................127 8.3.2 Praćenje i kontrola resursa ..............................................................128 8.3.2.1 Praćenje i kontrola utrošenog materijala......................................128 8.3.2.2 Praćenje i kontrola troškova.........................................................129 8.3.3 Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta ........130 8.3.4 Sistem izvještavanja o realizaciji projekta ......................................132 8.3.4.1 Osnovni izvještaji o vremenu realizacije projekta: ......................133 8.3.4.2 Osnovni izvještaji o troškovima realizacije projekta: ..................134 -6-
8.4 Određene metode i tehnike upravljanja projektima .............................. 135 8.4.1 WBS tehnika .................................................................................. 135 8.4.2 Tehnika mrežnog planiranja........................................................... 135 9. PROCES INVESTIRANJA I UPRAVLJANJE PROCESOM INVESTIRANJA ......................................................................................... 140 9.1. Pojam i definisanje investicija............................................................... 140 9.2. Klasifikacija investicija ........................................................................ 140 9.3. Proces investiranja................................................................................ 142 9.4. Upravljanje procesom investiranja....................................................... 145 9.4.1. Predinvesticiona studija................................................................. 145 9.4.2. Investicioni projekti....................................................................... 146 9.4.2.1. Osnovni pojmovi ........................................................................ 146 9.4.2.2. Sadržaj investicionog programa ................................................. 150 9.4.2.3. Tehnička dokumentacija ............................................................ 155 9.4.3. Investicioni projekat firme „Organico“d.o.o. Prijedor-fabrika za preradu voća i povrća, prikaz modela određenih funkcija upravljanja projektom ................................................................... 157 9.4.4. Investicioni elaborat tvornice za izradu ventila za paru, prikaz modela organizacije investicionog procesa................................... 162 10. FINANCIJSKA OCJENA EFEKTIVNOSTI INVESTICIONIH PROJEKATA ............................................................. 166 10.1. Ekonomski sadržaji oblika investiranja.............................................. 166 10.1.1. Kategorijalni sistem iz područja investiranja .............................. 166 10.1.1.1. Uticaj promjena kamatne stope na investicionu tražnju.......... 167 10.1.1.2. Uticaj promjena u visini nacionalnog dohotka na investicionu tražnju.............................................................. 167 10.1.1.3. Makroekonomski akceleratori.................................................. 167 10.2. Principi, pravila i kriterijumi investiranja .......................................... 169 10.3. Financijski aspekti rentabilnosti investicije ....................................... 170 10.3.1. Svođenje na sadašnju vrijednost, diskontovanje ......................... 173 10.3.2. Dinamička ocjena u okviru financijske analize........................... 173 10.3.2.1. Neto sadašnja vijrednost........................................................... 174 10.3.2.2. Jedinična neto sadašnja vrijednost ........................................... 177 10.3.2.3. Interna stopa rentabilnosti ........................................................ 177 10.3.2.4. Relativna stopa rentabilnosti .................................................... 178 10.3.2.5. Rok vraćanja............................................................................. 179 10.3.2.6. Kriterijum anuiteta ................................................................... 179 10.3.2.7. Kriterijum ukupnih diskontovanih troškova ............................ 180 10.3.2.8. Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta ...................... 181 10.3.2.9. Diskontovani koeficijent zapošljavanja ................................... 181 10.3.2.10. Dinamiziranje nekih statičkih kriterijuma.............................. 181 -7-
10.4. Nacionalna (društvena) ocjena............................................................183 10.5. Cost Benefit analiza (CBA) ................................................................185 10.5.1. Osnovni principi CBA .................................................................185 10.5.2. Utvrđivanje i mjerenje troškova i koristi .....................................185 10.5.3. Vrednovanje troškova i koristi (obračunske cijene) ....................186 10.5.4. Procedura primjene CBA .............................................................187 10.5.5. Kriterijumi koji se koriste u CBA ................................................188 10.6. UNIDO metodologija..........................................................................190 10.7. Ocjena investicionih projekata od strane međunarodne banke za obnovu i razvoj ...................................................................................193 10.8. Primjena Delfi metode u rješavanju neizvjesnih investicionih problema........................................................................194 11. ODLUČIVANJE U USLOVIMA INVESTICIONOG PROCESA.......... 196 11.1. Proces donošenja menadžerskih odluka..............................................196 11.2. Matrica isplativosti..............................................................................197 11.3. Kreiranje investicionih alternativa ......................................................198 11.4. Ocjena u uslovima neizvjesnosti.........................................................199 11.4.1. Metoda kritične tačke...................................................................199 11.4.2. Analiza osjetljivosti......................................................................200 11.4.3. Analiza vjerovatnoće....................................................................200 11.4.4. Primjena teorije igara i teorija odlučivanja ..................................201 11.5. Kriterijumi koji se koriste o ocjeni u uslovima neizvjesnosti.............202 11.5.1. Minmax kriterijum (valdov kriterijum)........................................202 11.5.2. Max-max kriterijum .....................................................................203 11.5.3. Hurvikov kriterijum .....................................................................203 11.5.4. Laplasov kriterijum ......................................................................204 11.5.5. Kriterijum očekivane vijrednosti .................................................204 11.5.6. Savageov kriterijum .....................................................................205 11.5.7. Bernulijev kriterijum....................................................................205 12. ZAKLJUČAK ............................................................................................ 207 13. LITERATURA........................................................................................... 209
-8-
1 UVOD Investicije su društvena akumulacija koja se troši radi pospješivanja društvenoekonomskog razvoja. Odluka o upotrebi društvene akumulacije je investicijska odluka, a slijed investicijskih odluka čini investicijsku politiku. Proces ulaganja sredstava akumulacije naziva se procesom investiranja. Kako su investicije ulaganja akumulacije u procesu razvoja, otuda i visok stepen međuzavisnosti između akumulacije i investicija, s jedne strane, te društveno-ekonomskog razvoja, s druge strane. Polazeći od osnovne postavke da društveno-ekonomski razvoj zavisi od različitih faktora i da su investicije kao uložena sredstva društvene akumulacije neophodan preduslov za pokretanje faktora razvoja, u opštem smislu i nešto pojednostavljeno moglo bi se reći da je razvoj, pored ostalog, i funkcija investicija. Međutim, kako obim društvene akumulacije zavisi od razvoja, to slijedi da su i investicije funkcija razvoja. Odnosno, investicije i društveno-ekonomski razvoj se nalaze u izrazitoj međuzavisnosti. Organizacijsko udruživanje ljudi i mašina u jedinstvenu cjelinu predstavlja veoma složen i kompleksan postupak koji se bazira na naučnim metodama projektovanja poslovnog sistema u skladu sa opštom teorijom sistema. Da bi poslovni sistem mogao biti upravljiv, on treba da posjeduje ciljeve, kriterijume i motivaciju, kako bi bilo moguće izvesti planiranje, definisati politiku i strategije kojima će oni biti realizovani. Suština problema kod projektovanja poslovnog sistema svodi se na odnose između elemenata i njihovih pojedinih funkcija. Oni se razmatraju i analiziraju u okviru unaprijed determinisane sredine, te se, stoga, u vidu imaju eventualne promjene te sredine, kako bi bili u stanju da se vrše kontinuirana prilagođavanja ili promjene. Pri tome, rješenja mogu biti korištena za poslovni sistem kao cjelinu i istovremeno upoređena sa različitim kriterijima efikasnosti, efektivnosti, racionalnosti, produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti, uključujući tu i praktična upravljačko, rukovodna i operativna ograničenja. Sistem predstavlja osnovu i podrazumijeva skup elemenata i veza objedinjenih u svrsishodnu cjelinu. Upravljanje se shvata kao skup dejstava usmjeravajućeg karaktera, kojemu je osnovni cilj da uvijek utiče na nastajanje novog stanja u sistemu i da ga dovodi do ciljnih mogućih rezultata ostvarivanjem stabilnosti na višem nivou organizovanosti. Upravljanje treba da ima osnovnu svrhu da entropijom (kao mjerom narušenosti sistema i odnosa u njemu) postiže stabilnost sistema, a mjera uspješnosti se ogleda u smanjivanju entropije. Vrijeme i okruženje u kojem živimo i privređujemo je po svojoj prirodi promjenjljivo i nepredvidivo. Promjene se dešavaju svakodnevno, a neizvjesnost -9-
je prisutna u svim sferama privrednog i društvenog života. Umjesto nekadašnjeg kontinuiteta danas su prisutni uslovi diskontinuiteta. U trenutnom okruženju, uspješnom poslovanju mogu se nadati isključivo fleksibilni sistemi, koji su fleksibilni kako po organizacionoj strukturi, tako i po poslovnoj politici, sistemu menadžmenta, itd. Brz tempo razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u cjelini prouzrokovao je rastuću složenost projekata. Ova složenost najčešće dovodi do ozbiljnih problema pri njihovoj realizaciji. Problemi se manifestuju kroz produženje vremena realizacije projekta i povećanje ukupnih troškova realizacije. Pravovremeno i adekvatno reagovanje na probleme uslovilo je primjenu koncepta project management – upravljanja projektima. Bazira se na uspostavi efikasne organizacije koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoloživi materijalni resursi, finansijska sredstva i ljudi u procesu realizacije projekta. Svaki projekat je jedinstven i neponovljiv poduhvat koji ima svoj početak i svoj kraj (faktor vrijeme), sa unaprijed definisanim kvalitetom i obimom troškova (budžet). Da bi se projekat realizovao u okviru prethodno definisanih ograničenja neophodno je upravljati projektom na adekvatan način. Savremeni projektni menadžment, ne samo da je ciljno i prema situaciji upravljan da bi mogao ostvarivati preuzete poslove i zadatke, nego je i u odnosu na akviziciju novih poslova okrenut prema budućnosti. U prvom slučaju, projektni menadžment je u obavezi da u toku realizacije preuzetih poslova prati promjene u okruženju kako bi mogao reagovati odgovarajućim promjenama u izvedbenom projektu, jednako kao što u pretprojektnoj fazi kod akvizicije novih poslova mora uzeti u obzir promjene koje su se desile u okolini. Na taj način jasno proizilazi da je informacijski sistem u projektnom menadžmentu jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija i poslovnih faza aktivnosti. Postojeći uslovi tržišnog poslovanja preduzeća, kao oblika poslovnih sistema, zbog povećanja svoje kompleksnosti, zahtjevaju odgovarajuće promjene i nameću potrebu u iznalaženju pristupa koji će najviše odgovarati poslovnim sistemima u sprovođenju zahtjevanih promjena. Preduzeća pod pritiskom novonastalih uslova na tržištu mijenjaju način rada, koji nameće potrebu da se racionalno angažuju svi raspoloživi potencijali-resursi i izvrši efikasno prilagođavanje postojećim uslovima okruženja, sa ciljem ostvarenja maksimalnih rezultata rada na osnovu postavljenih zahtjevanih ciljeva. Preduzeća traže načine da ostvare bolju konkurentsku poziciju na tržištu, odnosno načine efikasnijim poslovanjem u svim segmentima svoga rada. Jedan od mogućih pravaca jeste primjena koncepta upravljanja projektima, kao nove poslovne filozofije. Da bi uspješno primjenili ovaj koncept, potrebno je izvršiti transformaciju preduzeća u pravcu projektne orijentisanosti. Ovakav pristup zahtjeva promjenu niza tradicionalnih elemenata funkcionalne osnove poslovanja poslovnih sistema. Novim pristupom se procesi planiranja, - 10 -
organizovanja, rukovođenja, kontrole i odlučivanja u poslovnom sistemu baziraju na realizaciji projekta koji sada čine osnovu izvođenja poslova. Preduzeća u Bosni i Hercegovini su organizovana i rade na principima koji su postavljeni još početkom prošlog vijeka. Da bi se prilagodila novonastalim uslovima, potrebno je izvršiti promjene u pravcu procesne orijentacije izvršavanja poslova i okrenutost prema kupcu. Ali, ako želimo nešto da promijenimo, potrebno je prvo znati šta treba mijenjati, u kom pravcu, koje su to nove forme koje bi preduzeću obezbijedile odgovarajuću fleksibilnost u poslovanju na osnovu novih tržišnih uslova. Nove forme treba da omoguće i lako inoviranje postojećeg sistema rada, proizvoda i usluga. Koncept upravljanja projektima kao odgovor na pronalaženje pravog rješenja je pristup koji je prilagođen i definisan za jedan projekat. Da bi implementirali projekt menadžment u poslovnom sistemu potrebno je definisati niz procedura, standarda i instrumenata. Pri definisanju ovoga pristupa, potrebno je definisati odgovarajuću strukturu modela za upravljanje projektom, pri čemu je potrebno definisati zajednički osnov koji će se implementirati na svim projektima. Da bi ostvarili dugoročnu stabilnost i razvoj tržišno i projektno orjentisanog poslovnog sistema, potrebno je definisati adekvatnu strukturu (funkcija) projektnog menadžmenta. Ova struktura funkcija treba da omogući realizaciju investicijskog procesa (projekta /programa) na način koji će da omogući najbolja rješenja po fazama realizacije tog procesa. Model strukture funkcija projektnog menadžmenta treba tako definisati da je moguće primjenom naučnih metoda doći do najboljih rješenja u sveobuhvatnoj realizaciji upravljanja investicijskim procesom. Projekat ima sve elemente poslovnog procesa i predstavlja poduhvat koji se odvija u budućnosti sa odgovarajućim rizikom i neizvjesnošću. Projekat sadrži konačne ciljeve koje treba postići, u čijoj realizaciji učestvuju ograničeni resursi. Projekat zahtjeva koordinaciju u realizaciji. Uspješnost funkcionisanja projekta kao sistema zavisi od toga kako se realizuju definisani ciljevi i ostvaruju svrhe u dinamičkom okruženju. Međutim, mora se naglasiti da na sistem ovakve vrste djeluju spoljne i unutrašnje smetnje. Od onih najjednostavnijih, čije se dejstvo može predvidjeti, i čije su posljedice djelovanja na sistem poznate, pa je poznato i preduzimanje upravljačkih mjera za njihovo uklanjanje, do takvih smetnji koje se e mogu predvidjeti, a nisu poznate ni odgovarajuće upravljačke mjere za njihovo otklanjanje. Ako se svemu navedenom doda i nizak stepen determinisanosti takvih sistema, onda je u potpunosti jasno da projektom treba upravljati. - 11 -
Realizaciju projekta karakteriše velika složenost, ogromni troškovi, kao i veliki broj učesnika u realizaciji. Da bi se projekat efikasno realizovao potrebno je da se njime racionalno upravlja. To je jedan od razloga što je u USA za realizaciju projekata uspostavljena koncepcija upravljanja projektima (project management). Đuričin ističe da je upravljanje projektom nastalo kao primjenjena oblast tradicionalnog (ili funkcionalnog) upravljanja, skoncentrisana na upravljanje složenim i neizvjesnim situacijama sa definisanim ciljem. Funkcionalno upravljanje i upravljanje projektom karakterišu iste faze (selekcija, alokacija resursa, planiranje, programiranje, organizovanje i kontrola). Razlika je u predmetu upravljanja. Dok je kod funkcionalnog upravljanja predmet upravljanja organizacija, kod upravljanja projektima predmet upravljanja je projekat. Također, kod funkcionalnog upravljanja fokus je na kontroli, dok je kod upravljanja projektima fokus na planiranju i programiranju. Konačno, funkcionalni rukovodioci su specijalisti (funkcionalne oblasti), dok su rukovodioci projekta globalisti. Koncept upravljanja investicijskim projektima (ili uopšte projektima) je savremen način upravljanja, čiji je zadatak i cilj da se projekat ostvari u okviru tačno definisanog vremena i sa tačno definisanim finansijskim sredstvima. Svaki pristup upravljanju projektom podrazumijeva definisanje i korišćenje odgovarajuće organizacione strukture za upravljanje realizacijom, gdje osnovnu ulogu ima tim zadužen za upravljanje realizacijom projekta. Ova karakteristika proističe iz potrebe da se za upravljanje realizacijom projekta formira nova organizacija, koja će biti različita od one koju smo usvojili kada je u pitanju upravljanje određenim poslovnim sistemom. Polazeći od činjenice da u realizaciji svakog projekta, po pravilu, učestvuje veći broj poslovnih sistema, potrebno je formirati novu, odgovarajuću organizaciju koja će moći zadovoljiti prethodno postavljene uslove. Unaprjeđenje poslovnih sistema kroz procedure i metodologije za pripremu i vrednovanje projektnog menadžmenta zahtjeva unaprjeđenje u pogledu obuhvatnosti, preciznosti i istovremeno jednostavnosti primjene. Zbog toga je neophodno da postoji jedinstvenost u primjeni metodologije koja sadrži: selekciju, grupisanje, prioritetizaciju, planiranje, praćenje i kontrolu pojedinačnih projekata i programa i upravljanje resursima. Jedinstvenost u primjeni prihvaćene metodologije je potrebno primjeniti u skladu sa strateškim ciljevima i interesima preduzeća.
- 12 -
2 OPŠTI PRISTUP DRUŠTVENO-EKONOMSKOM RAZVOJU Svrha sveukupne ljudske aktivnosti je stvaranje dobara i usluga radi zadovoljavanja svih njihovih potreba. Sveukupna ljudska aktivnost odvija se u okvirima određene društvene strukture, koja se sastoji od društvene osnove i društvene nadgradnje. Društvenu osnovu čini djelatnost materijalne proizvodnje, čiji su proizvodi, tj. dobra i usluge, nužni za individualnu i društvenu egzistenciju čovjeka [1]. Društvenu nadgradnju sačinjava pravno-politička nadgradnja (država, nacija, pravo,...) i oblik društvene svijesti (moral, filozofija, umjetnost, religija,...). Društvena osnova podrazumijeva društvene snage i proizvodne odnose. I dok u proizvodne snage spadaju ljudi i sredstva za rad, dotle se pod proizvodnim odnosima podrazumijevaju međusobni odnosi ljudi u procesu materijalne proizvodnje. U procesu materijalne proizvodnje ljudi svojim znanjem, psihičkim i fizičkim sposobnostima, koristeći sredstva za rad, djeluju na predmete rada, te ih pretvaraju u dobra i usluge za zadovoljavanje svojih potreba. Stoga se ljudi, sredstva za rad i predmeti rada mogu nazvati ekonomskim potencijalom društva da obavi proces materijalne proizvodnje . Proces materijalne proizvodnje se može odrediti u užem i širem smislu. U užem smislu proizvodnja podrazumijeva proces svrsishodne djelatnosti ljudi radi stvaranja dobara i usluga, kojima se zadovoljavaju ljudske potrebe. U širem smislu proizvodnja označava proces koji se sastoji od proizvodnje u užem smislu, raspodjele, razmjene i potrošnje dobara i usluga. Da bi ljudi mogli opstati, oni moraju stalno obnavljati proizvodnju, jer se jedino na taj način može osigurati zadovoljenje njihovih potreba. Prema tome, dobra i usluge se neprekidno proizvode, raspoređuju, razmjenjuju i troše, što znači da se proces materijalne proizvodnje stalno obnavlja, ili drugim rječima reproducira. Kada se proces proizvodnje posmatra u neprekidnom toku svog obnavljanja, a ne samo u jednom svom ciklusu, dolazi se do procesa obnavljanja proizvodnje ili procesa reprodukcije. Proces reprodukcije podrazumijeva, prije svega, obnavljanje materijalne osnove društva, budući da ona nejneposrednije utiče na mogućnost proizvodnje dobara i usluga. Međutim, kako materijalna osnova ima uticaj i na društvene odnose, to proces reprodukcije ujedno podrazumijeva i obnavljanje društvenih odnosa, tj. proces reprodukcije zapravo znači obnavljanje cjelokupne društvene osnove. Budući da su društvena osnova i društvena nadgrdnja u međuzavisnosti, proces obnavljanja materijalne proizvodnje je u stvari proces obnavljanja svih elemenata društvene strukture ili proces društvene reprodukcije. Dakle, u procesu društvene reprodukcije potrebno je posmatrati, pored ostalih elemenata društvene strukture, i kretanje materijalne osnove i kretanje društvenih odnosa. - 13 -
Proces društvene reprodukcije se može obnavljati na istom ili višem nivou. Ako se on obavlja na istom nivou, tada se radi o jednostavnoj društvenoj reprodukciji ili stagnaciji. Ukoliko se proces društvene reprodukcije obavlja na višem nivou, dolazi do proširene reprodukcije ili razvoja. Dakle, jednostavna društvena reprodukcija ili stagnacija je prisutna kada se ne unapređuju niti materijalna osnova niti društveni odnosi. Analogno tome, proširena reprodukcija ili razvoj podrazumijeva unapređenje materijalne osnove uz date društvene odnose, ili razvoj društvenih odnosa uz datu materijalnu osnovu ili istovremeni razvoj i materijalne osnove i društvenih odnosa. Očigledno je da je proširena reprodukcija najprihvatljivija kada istovremeno jača materijalna osnova društva i unapređuju se društveni odnosi. Vodeći računa o činjenici da u procesu proširene reprodukcije ili razvoja treba istovremeno unapređivati materijalnu osnovu i društvene odnose, proces razvoja treba posmatrati ne isključivo kao ekonomski razvoj ili samo društveni razvoj, već kao društveno-ekonomski razvoj. Stoga se u ovom magistarskom radu pod razvojem podrazumijeva društveno-ekonomski razvoj, te se koristi upravo taj pojam, jer on jasno ukazuje na potrebu da se i materijalna osnova i društveni odnosi obavljaju na višoj razini, tj. neprestano unapređuju. Društveno-ekonomski razvoj može se u suštini odvijati na dva različita načina. Prvi je onaj koji podrazumijeva povećanje fizičkog obima proizvoda u odnosu na prošlo razdoblje, a drugi uključuje kvalitativni napredak u materijalnoj osnovi društvenim odnosima. Stoga društveno-ekonomski razvoj može imati u suštini dva pojavna oblika: kvantitativni rast i kvalitativni razvoj. Pretjerani naglasak na jedan ili drugi navedeni pojavni oblik je dugoročno neprihvatljiv, što proizilazi iz činjenice da i jedan i drugi oblik razvoja mogu biti ograničenje. To znači da je kvantitativni rast bez kvalitativnog razvoja moguć samo do neke granice, te da je to slučaj i s kvalitativnim razvojem bez kvantitativnog rasta. Odnos ove dvije komponente zavisi od relativne oskudnosti činilaca kvalitativnog razvoja ili kvantitativnog rasta, odnosno od doprinosa tih činilaca. Prema tome, ti odnosi nisu jednoznačno i stalno definisani, već zavise od ocjene polaznog momenta i specifičnosti u svakoj konkretnoj razvojnoj situaciji. U procesu društveno-ekonomskog razvoja se pojavljuju činioci (faktori) razvoja, koji određuju njegov pravac i dinamiku, a mogu se u osnovi podijeliti u dvije grupe: a) društveno-ekonomski faktori društveno politički sistem kao pojavni oblik društvenoekonomskog uređenja koje može kočiti ili ubrzavati proces razvoja; - 14 -
stanovništvo čija podjela na aktivno i pasivno stanovništvo, po starosnoj dobi, teritorijalna raspoređenost i ostale karakteristike imaju značajan uticaj na razvoj; rad koji uključuje ljudske umne i fizičke sposobnosti u rješavanju problema koji se pojavljuju u procesu razvoja; sredstva za rad; međunarodno ekonomsko i političko okruženje; usklađenost procesa društveno-ekonomskog razvoja na svim nivoima društva. b) prirodni i tehnički faktori nivo znanja u društvu koji odražava nivo naučne spoznaje o najrazličitijim aspektima društveno-ekonomskog razvoja; tehnički napredak kao izraz stepena primjene nauke u procesu razvoja; društvena organizacija; predmeti rada ili prirodni resursi kao što su npr., sirovine, poljoprivredne površine i sl. Naravno, ovim nije iscrpljena lista mogućih faktora društveno-ekonomskog razvoja, jer se zavisno od specifičnosti tog procesa mogu pojavljivati i drugi faktori, ili, što je još češće, mijenja se pojavni oblik djelovanja pojedinog faktora. Svi ti različiti faktori, u krajnjoj liniji, na kratki rok se svode na svega nekoliko, te dobivaju oblik koji je primjeren uskom tehnicističkom ekonomskom smislu, budući da neposredno djeluju na materijalnu osnovu društva, koja utiče na razvoj društvenih odnosa. U uskom tehnicističkom ekonomskom smislu možemo u osnovi definisati sljedeće faktore društvenoekonomskog razvoja: rad; sredstva za rad; tehnički napredak; predmeti rada ili prirodni resursi. Naprijed navedeni faktori društveno-ekonomskog razvoja pojavljuju se ujedno i kao ograničenja razvoja. Kako su u načelu faktori razvoja ograničeni, to se odlučivanje u procesu razvoja svodi, zapravo, na odluke o formiranju, pokretljivosti i upotrebi pojedinih faktora razvoja. Taj slijed odluka u procesu razvoja naziva se razvojnom politikom. Zastupljenost različitih faktora u procesu društveno-ekonomskog razvoja upućuje na zaključak da on zavisi od svih faktora, a ne od bilo kojeg faktora pojedinačno. Tako se proces razvoja shvata kao proces kombinovanja faktora razvoja, gdje je uloga svakog od njih različita zavisno od specifičnosti procesa razvoja. - 15 -
Razvojne odluke teže optimalnom kombinovanju faktora razvoja, a u skladu s uočenim specifičnostima procesa razvoja. Racionalne odluke o kombinovanju faktora razvoja, pored ostalog, moraju uvažavati tri osnovna principa: vremenske preferencije donosilaca razvojnih odluka; alternativnu upotrebu faktora razvoja; spoljašnje učinke. Vremenske preferencije donosilaca razvojnih odluka se u procesu razvoja pojavljuju zbog činjenice da se žrtve u vidu utrošaka faktora razvoja i koristi koje iz žrtava proizilaze pojavljuju u različitim vremenima. Očigledno je da se prvo pojavljuju žrtve u vidu utrošaka faktora razvoja, a tek nakon toga se pojavljuju učinci koji proizilaze iz tih žrtava. Svaki donosilac odluke u procesu razvoja nastoji da mu žrtva u vidu utroška faktora razvoja donese što više koristi, i to što ranije u budućnosti. Razlog tome je želja da se što brže i na što bolji način zadovolje društvene potrebe u procesu razvoja, ali isto tako i smanji neizvjesnost koja se povećava što se ide dalje u budućnost. Zbog toga, sve pojave u procesu razvoja koje su bliže sadašnjosti imaju veće značenje, i u pozitivnom i u negativnom smislu, nego one koje se nalaze dalje u budućnosti, tj. u procesu razvoja se pojavljuju vremenske preferencije donosilaca odluka. Alternativna upotreba faktora razvoja proizilazi iz činjenice da se oni mogu pojaviti u procesu razvoja u velikom broju različitih upotreba. U pravilu, različita upotreba tih faktora ili različita njihova kombinacija u procesu razvoja daje i različite učinke, kako pozitivne, tako i negativne. Zato je potrebno odlučiti koja je od tih upotreba ili kombinacija najprihvatljivija, jer su faktori razvoja u načelu ograničeni i nisu dovoljni da podmire sve upotrebe odnosno društvene potrebe. Stoga se kao drugi princip racionalne upotrebe faktora razvoja javlja neophodnost da se uzmu u obzir sve alternativne upotrebe tih faktora, ocijeni njihova prihvatljivost, te da se nakon toga donesu odluke, jer se jedino na taj način oportunitetni gubici svode na minimum. Razvojna odluka Neto koristi A 40 B 30 A-B 10 U gornjem ilustrativnom primjeru se u slučaju i odluke A i odluke B ostvaruju neto koristi, koje definišemo kao razliku između koristi i žrtve u procesu razvoja. Kod toga, u opštem smislu, pod koristima podrazumijevama pozitivne učinke, a pod troškovima negativne učinke na društveno-ekonomski razvoj. Obje odluke ostvaruju neto koristi, što znači da su u oba slučaja koristi veće nego žrtve. U slučaju odluke A neto koristi su 40 jedinica, a u slučaju odluke B 30 jedinica. Iz tog slijedi da se u slučaju odluke B ostvaruje 10 jedinica neto koristi manje, nego u slučaju odluke A, te opurtunitetni gubitak iznosi 10 - 16 -
jedinica neto koristi. Očito je, da je odluka A racionalnija, što u opštem smislu znači da u procesu društveno-ekonomskog razvoja treba minimizirati oportunitetne gubitke. Oportunitetni dobitak i oportunitetni gubitak su zamišljene veličine koje se pojavljuju zbog toga što se faktori razvoja upotrebljavaju u jednoj, a ne u drugoj upotrebi. Pri tome pojava oportunitetnog gubitka ukazuje na to da bi faktori razvoja, koji se koriste u jednoj upotrebi, dali veće koristi u nekoj drugoj. Spoznaja o oportunitetnim dobicima i gubicima se može postići samo prethodnom studioznom analizom razvojnih odluka, te izborom onih odluka koje su sa društvenog stanovišta najprihvatljivije. Vanjski učinci proizilaze iz činjenice da u društvu postoji veliki broj donosilaca razvojnih odluka, pa odluke nekog od njih može imati pozitivne ili negativne učinke na ostale. Stoga vanjski učinci uključuju one koji su pozitivni, tj. vanjske uštede, ali i one koji su negativni, tj. vanjske troškove. Drugim riječima, neka razvojna odluka, iako pozitivna sa stanovišta njenog donosioca, može biti negativna sa stanovišta društva u cjelini. I obrnuto, neka odluka može biti mnogo pozitivnija sa stanovišta društva, nego što je to sa stanovišta njenog donosioca. Zbog toga, racionalan i harmonizovan društveno-ekonomski razvoj zahtjeva usaglašavanje pojedinačnih razvojnih odluka (u okviru usvojene strategije društveno-ekonomskog razvoja), jer jedino na taj način društvo u cjelini može osigurati svoje efikasno djelovanje. Rezultat procesa društvene reprodukcije je, pored obnavljanja društvenih odnosa, i vrijednost proizvedenih dobara i usluga koja se naziva društvenim bruto proizvodom. U procesu stvaranja društvenog bruto proizvoda upotrebljavaju se pojedini faktori reprodukcije: rad, sredstva za rad, koja u kombinaciji s radom podrazumijevaju i tehnički napredak, definisan u širem smislu, te predmeti rada koje je potrebno nadoknaditi kako bi bio moguć novi ciklus društvene reprodukcije. Na taj način se dugoročno osigurava jednostavna reprodukcija, a dio društvenog bruto proizvoda koji preostaje nakon toga služi za proširenu reprodukciju. U skladu s tim određena je i struktura raspodjele društvenog bruto proizvoda: a) Društveni bruto proizvod b) Reprodukcijski materijal i proizvodne usluge c) Društveni proizvod (a - b) d) Amortizacija e) Nacionalni dohodak (c - d) f) Čisti lični dohoci g) Višak proizvoda (e - f) h) Opšta i zajednička potrošnja i) Društvena akumulacija (g - h). - 17 -
U navedenoj strukturi društvenog bruto proizvoda reprodukcijski materijal označava utrošak predmeta rada, a amortizacija utrošak sredstava za rad. Radom novostvorena vrijednost je nacionalni dohodak, koji dijelom u vidu čistih ličnih dohodaka služi za individualnu potrošnju, a dijelom za društvenu potrošnju, što uključuje opštu i zajedničku potrošnju. Prema tome, društvena akumulacija je onaj dio nacionalnog dohotka koji se ne potroši niti za individualnu niti za društvenu potrošnju, već se troši za potrebe proširene društvene reprodukcije, tj. radi društveno-ekonomskog razvoja. Drugim riječima, akumulacija je onaj dio nacionalnog dohotka koji nije potrošen, već ušteđen. Tako se formira akumulacija, koja se zatim upotrebljava u procesu razvoja, pri čemu mjesto formiranja i mjesto upotrebe akumulacije mogu biti, i najčešće jesu, različiti, pa se akumulacija kreće od mjesta njenog formiranja do mjesta njene upotrebe. U skladu s tim je potrebno u procesu razvoja razlikovati formiranje, pokretljivost i upotrebu društvene akumulacije. Primarna i sekundarna raspodjela se bave formiranjem akumulacije, financiranje se odnosi na problematiku pokretljivosti akumulacije, dok investicije podrazumijevaju upotrebu društvene akumulacije. Investicije su društvena akumulacija koja se troši radi pospješivanja društvenoekonomskog razvoja. Odluka o upotrebi društvene akumulacije je investicijska odluka, a slijed investicijskih odluka čini investicijsku politiku. Proces ulaganja sredstava akumulacije naziva se procesom investiranja. Akumulacija se dijeli na novčanu i stvarnu akumulaciju. Sa stanovišta društva u cjelini novčanu akumulaciju čine sredstva koja preduzeća izdvajaju za potrebe razvoja u odgovarajuće fondove, sredstva štednje stanovništva i financijska sredstva iz inostranstva kao dodatna akumulacija. Pod stvarnom akumulacijom se podrazumijevaju materijalizirane investicije u sredstva za rad i predmete rada, koje omogućuju proširenu društvenu reprodukciju. Naravno, novčana akumulacija je samo vrijednosni izraz stvarne akumulacije, te one moraju u procesu razvoja biti u ravnoteži, što znači da se financijski potencijal i ekonomski potencijal društva moraju podudarati kako bi se osigurao stabilan razvoj. Kako su investicije ulaganja akumulacije u procesu razvoja, otuda i visok stepen međuzavisnosti između akumulacije i investicija, s jedne strane, te društvenoekonomskog razvoja, s druge strane. Zbog toga je potrebno razmotriti odnos investicija i društveno ekonomskog razvoja.
2.1 Investicije i društveno ekonomski razvoj Polazeći od osnovne postavke da društveno-ekonomski razvoj zavisi od različitih faktora i da su investicije kao uložena sredstva društvene akumulacije - 18 -
neophodan preduslov za pokretanje faktora razvoja, u opštem smislu i nešto pojednostavljeno moglo bi se reći da je razvoj, pored ostalog, i funkcija investicija. Međutim, kako obim društvene akumulacije zavisi od razvoja, to slijedi da su i investicije funkcija razvoja. Odnosno, investicije i društvenoekonomski razvoj se nalaze u izrazitoj međuzavisnosti [1]. Otuda i važnost da se razmotre osnovne funkcionalne međuzavisnosti koje se javljaju u procesu investiranja, odnosno u procesu proširene društvene reprodukcije. Osnovna uloga investicija u procesu društveno-ekonomskog razvoja se sastoji u poboljšanju opremljenosti živog rada, koji samim tim postaje produktivniji. Poboljšanje opremljenosti živog rada ujedno prepostavlja i uvođenje tehničkog napretka u proces razvoja, pa se porast produktivnosti rada pojavljuje prvenstveno kao funkcija tehničkog napretka, što znači da se može tvrditi da je u krajnjoj liniji i cijeli razvoj funkcija tehničkog napretka, odnosno porasta društvene produktivnosti rada. Međutim, proces razvoja ne teče samo kao funkcija porasta produktivnosti rada i tehničkog napretka, već on zavisi i od povećanja količine živog rada. Zato suptilnija analiza kvaliteta privrednog razvoja uzima u obzir doprinos svakog od proizvodnih faktora prema određenoj stopi privrednog rasta. Na toj osnovi su izvedeni različiti metodološki postupci za pristup analizi globalne produktivnosti, u okviru koje se analiziraju doprinosi pojedinačnih faktora u procesu društveno-ekonomskog razvoja. Pođemo li od najopštije postavke da razvoj proizvodnih kapaciteta i proizvodnje stoji u funkcionalnoj međuzavisnosti s investicijama, onda se odmah nameće pitanje o karakteru i pojavnim oblicima tih međuzavisnosti. Porast odgovarajućih proizvodnih kapaciteta je u neposrednoj funkcionalnoj međuzavisnosti od investicija i to s onim dijelom ukupnih investicija koje su namijenjene ulaganjima u osnovne fondove, ali i u obrtne fondove. U skladu s tim, na nivou preduzeća se pojavljuju investicije u osnovna i investicije u obrtna sredstva. Za razliku od svih ostalih proizvodnih dobara, ekonomske karakteristike osnovnih sredstava se ogledaju u tome što ona daju određen stepen proizvodnih ili neproizvodnih usluga u toku dužeg vremenskog perioda, odnosno u toku perioda koji je jednak njihovom vijeku trajanja. Iz ovog proizilazi da se osnovna sredstva ne utroše u potpunosti u jednom reprodukcijskom ciklusu, već ona postepeno prenose dio svoje vrijednosti na proizvedena dobra i usluge. Za razliku od osnovnih sredstava, obrtna sredstva se u potpunosti utroše u toku samo jednog reprodukcijskog ciklusa. Iz tog slijedi da se osnovna sredstva amortizuju i obnavljaju postepeno, u toku nekoliko reprodukcijskih ciklusa, dok se obrtna sredstva potroše i obnavljaju odjednom u trajanju jednog reprodukcijskog ciklusa. Investicije u osnovna sredstva povećavaju fizički obim i vrijednost osnovnih fondova, dok investicije u obrtna sredstva povećavaju - 19 -
vrijednost i fizički obim obrtnih fondova, što drugim riječima znači da obe kategorije investicija ukazuju na povećanje opredmećene društvene akumulacije u smislu povećanja odgovarajućeg dijela proizvedenog nacionalnog bogatstva. Pri tome je, s obzirom na pojavne oblike i karakter funkcionalnih međuzavisnosti između investicija i privrednog razvoja, važna i proporcija između investicija u osnovne fondove i investicija u obrtne fondove. Ne može se govoriti o nekom optimalnom odnosu između investicija u osnovne i investicija u obrtne fondove koji bi se mogao primijeniti na sve privrede i na razne faze razvoja. Ipak se uopšteno može reći da u normalnim uslovima investicije u osnovne fondove treba da čine najveći dio ukupnih investicija. Kada se odnos između dvije navedene kategorije investicija pogoršava, odnosno kada investicije u obrtne fondove počnu znatnije rasti, to je obično znak da su u procesu društvene reprodukcije i privrednog razvoja nastali neki poremećaji. Ovakve pojave su popraćene usporavanjem privrednog razvoja i smanjenjem ekonomske efikasnosti i društvene rentabilnosti investicija. To se može objasniti time što investicije u osnovne fondove rezultiraju povećanjem proizvodnih kapaciteta, dok investicije u obrtne fondove dovode i do povećanja zaliha sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Pretjerano povećanje zaliha koje nije preduslov za normalni proces društvene reprodukcije dolazi kao rezultat poremećaja u mehanizmu funkcionisanja odgovarajućeg privrednog sistema. U tom smislu narušavanje ekonomski opravdanog omjera između investicija u osnovne i investicija u obrtne fondove, što znači pretjerano povećanje investicija u obrtne fondove, dovodi do sniženja ekonomske efikasnosti i akumulativnosti ukupne privrede. Naravno, logika ovog razmatranja u potpunosti važi i za preduzeće. Kako se osnovna sredstva u procesu reprodukcije postepeno troše i prenose dio svoje vrijednosti na proizvedena dobra i usluge, javlja se potreba za njihovim održavanjem, zamjenom i nabavkom novih osnovnih sredstava. Pod investicijskim održavanjem se podrazumijevaju popravci postojećih osnovnih sredstava, a zamjena obuhvaća zamjenu osnovnih sredstava koja su se potpuno utrošila i čiji je vijek trajanja istekao. Investicijsko održavanje i zamjena, teorijski posmatrano, ne povećavaju kapacitet osnovnih sredstava. Međutim, s obzirom na opšti naučni i tehnološki napredak, u procesu zamjene nabavljaju se sredstva koja su produktivnija, što znači da u stvarnosti zamjena uvodi i izvjesno povećanje kapaciteta osnovnih sredstava. Stoga se zamjena posmatra istovremeno i kao zamjena postojećih osnovnih sredstava i kao njihova modernizacija, iako je to u stvarnosti veoma teško razlikovati. Nabavka novih osnovnih sredstava znači njihovu dalju izgradnju ili povećanje osnovnih fondova, a kao rezultat toga pojavljuje se povećanje kapaciteta osnovnih sredstava. - 20 -
Investicijsko održavanje se ne finansira iz društvene akumulacije, tj. ono se ne smatra dijelom investicija, već dijelom tekućih troškova proizvodnje. Zamjena postojećih osnovnih sredstava se finasira iz amortizacije, a izgradnja novih osnovnih sredstava iz slobodnog dijela amortizacije i društvene akumulacije. Ekonomsku kategoriju amortizacije možemo definisati s dva osnovna aspekta, i to kao proces i kao veličinu. Amotrizacija kao proces označava postepeno iskorištavanje i trošenje osnovnih sredstava, pri čemu se dio njihove vrijednosti postepeno prenosi na proizvedena dobra i usluge. Amortizacija kao veličina označava veličinu vrijednosti osnovnih sredstava koja su se u toku procesa amortizacije prenijela na proizvedena dobra i usluge, te akumulirala u odgovarajućim fondovima. Veličina amortizacije ne zavisi samo o fizičkom vijeku trajanja osnovnih sredstava, već se ona određuje i pod uticajem ekonomskog zastarjevanja osnovnih sredstava s obzirom na razvoj nauke i tehnologije, odnosno zavisno od stope tehničkog napretka. Budući da troškovi investicijskog održavanja čine sastavni dio troškova proizvodnje, amortizacija kao veličina prenijete vrijednosti osnovnih sredstava na proizvedena dobra i usluge stoji na raspolaganju za pokriće zamjene postojećih i nabavku novih osnovnih sredstava. Kod toga je potrebno istaći da se u stagnantnoj privredi cjelokupna amortizacija troši za zamjenu osnovnih sredstava, jer ona konceptualno odražava utrošenu vrijednost osnovnih sredstava. Međutim, u privredi koja se razvija zamjena osnovnih sredstava ujedno znači i uvođenje savremenijih osnovnih sredstava u proces reprodukcije, što zapravo ukazuje na to da se u procesu zamjene zapravo uvodi tehnički napredak u proces reprodukcije. To je razlog da u privredi u razvoju amortizacija uvijek nadvisuje zamjenu, pa jedan njen dio služi za nabavku novih osnovnih sredstava koja povećavaju ukupno raspoloživ fond osnovnih sredstava. Pojavni oblici investiranja na nivou tržišne privrede mogu se definisati polazeći od naprijed navedenog razmatranja. Kod toga se javljaju bruto, neto i nove investicije. Ova tri oblika investicija mogu se definisati prema dva aspekta: izvorima finansiranja i namjeni ulaganja. Prema namjeni ulaganja bruto investicije podrazumijevaju zamjenu postojećih osnovnih sredstava i nabavku novih osnovnih sredstava. Nove investicije uključuju samo nabavku novih osnovnih sredstava, što znači onaj dio osnovnih sredstava koji povećava raspoloživ kapacitet osnovnih sredstava. Definisanje neto investicija prema namjeni ulaganja i nema mnogo smisla, jer s tog stanovišta neto investicije bi bile razlika između novih investicija i zamjene osnovnih sredstava, što je zapravo veličina novih investicija. Drugim riječima, prema namjeni ulaganja neto investicije su jednake novim investicijama. - 21 -
Prema izvorima finansiranja bruto investicije možemo definisati kao one investicije koje se finansiraju iz amortizacije i društvene akumulacije. Neto investicije su one koje se finansiraju samo iz društvene akumulacije, što znači da se neto investicije kada se od bruto investicija odbije amortizacija. Nove investicije su one investicije koje se finansiraju iz društvene akumulacije i samo onog dijela amortizacije koji je ostao nakon ulaganja u zamjenu osnovnih sredstava, tj. slobodnog dijela amortizacije. Drugim riječima, kao izvori finansiranja investicija pojavljuju se amortizacija i društvena akumulacija. Dio amortizacije troši se za zamjenu postojećih osnovnih sredstava, a onaj dio amortizacije koji preostaje nakon toga troši se za nabavku novih osnovnih sredstava, tj. za povećanje raspoloživog fonda osnovnih sredtsava, što znači za povećanje kapaciteta osnovnih sredstava. Na osnovu svega što je navedeno o problemima funkcionalnih međuzavisnosti investicija i privrednog razvoja, moglo bi se uopšteno reći da je u procesu investiranja i akumulacije osnovnih fondova u načelu sadržan i tehnički napredak. To ima za posljedicu poboljšanje koeficijenata opremljenosti živog rada, pri čemu se živi rad oplemenjuje i postaje produktivniji. Iz toga proizilazi da je proces investiranja i povećanja osnovnih fondova ona transmisija preko koje se funkcionalna međuzavisnost između investicija i privrednog razvoja svodi na međuzavisnost između privrednog razvoja i porasta produktivnosti rada. Nešto konkretniji oblik funkcionalne međuzavisnosti između privrednog razvoja i investicija može se odrediti izrazom: r=s/k gdje je: r - stopa privrednog rasta; s - stopa bruto investicija; k - kapitalni koeficijent. Ovaj izraz zapravo određuje stopu privrednog rasta kao fenomen koji je direktno razmjeran stopi investicija, a obrnuto razmjeran vrijednosti kapitalnog koeficijenta. Sa stanovišta primjenjene ekonomske analize i planiranja i jedan i drugi faktor su takvi elementi koje je prilikom pripremanja i sastavljanja planova privrednog razvoja potrebno u svakom konkretnom slučaju istraživati i utvrđivati, odnosno planirati i predviđati. Složenost problema istraživanja i definisanja međuzavisnosti između investicija i privrednog razvoja prozilazi velikim dijelom i iz činjenice da jedna te ista - 22 -
veličina i struktura investicija ne daje jednaki doprinos privrednom razvoju u različitim fazama razvoja jedne privrede, pa čak ni u najrazličitijim dijelovima jedne iste privrede u istoj fazi razvoja. Zato je u primjenjenoj ekonomskoj analizi i planiranju veoma važno utvrditi i definisati takve metodološke postupke kojima se može direktno ili indirektno mjeriti doprinos koji je određena veličina i struktura investicija dala privrednom razvoju. Jedan od najčešćih metodoloških postupaka za utvrđivanje i kvantificiranje doprinosa koji investicije daju privrednom rastu predstavlja metoda kapitalnih koeficijenata. Kapitalne koeficijente možemo definisati u različitim varijantama, ali u opštem obliku ih možemo odrediti kao: t
Σ BIi 1
K=
---------------t
Σ ∆DPi
1
gdje je: K- granični kapitalni koeficijent; BI - bruto investicije u osnovna sredstva; DP - povećanje društvenog proizvoda; i = 1,...,t, - posmatrani vremenski period. Prema tome, granični kapitalni koeficijent pokazuje koliko je potrebno investicija u osnovna sredstva da bi se društveni proizvod povećao za jedinicu. To ujedno znači da se tim koeficijentom mjeri ekonomska efikasnost i društvena rentabilnost investicija. Iz aspekta ekonomske analize i planiranja od posebne važnosti je da utvrdi one komponente koje u odlučnoj mjeri opredjeljuju kretanje kapitalnih koeficijenata, što znači kretanje ekonomske efikasnosti i društvene rentabilnosti investicija. Faktori koji djeluju u tom pogledu mogu se podijeliti u dvije osnovne grupe. Prvu čine institucionalni, a drugu materijalni faktori. Među najvažnije faktore iz prve grupe spadaju uslovi privređivanja u najširem smislu, koji ne obuhvaćaju samo onaj najbitniji, tj. ljude, nego i mehanizam funkcionisanja privrednog sistema, njegovu izgrađenost, konzistentnost i ekonomsku efikasnost, te dostignuti nivo razvijenosti društveno-ekonomskih odnosa u uslovima tržišne-preduzetničke ekonomije i demokratskog društva. Poseban značaj u okviru funkcionisanja mehanizma privrednog sistema imaju sistem raspodjele i sistem planiranja. To nikako ne znači da i svi drugi dijelovi - 23 -
privrednog sistema nemaju veliki uticaj na ekonomsku efikasnost i društvenu rentabilnost investicija, odnosno na kretanje kapitalnih koeficijenata. U drugu grupu faktora spadaju oni koji su direktnije vezani za razvoj materijalne osnove. Tu se ističe stopa investiranja, tj. odnos između bruto investicija i društvenog proizvoda, sektorska struktura investicija, tehnička struktura investicija u smislu odnosa između građevinskih radova, opreme i ostalih elemenata strukture, lokacija i prostorni razmještaj proizvodnje, trajanje investicijske izgradnje, prirodni uslovi za proizvodnju odgovarajućih proizvoda, uslovi vanjskotrgovinske razmjene, stepen korištenja postojećih kapaciteta i ostalo. Prema tome, na kretanje kapitalnih koeficijenata mogu velikim dijelom uticati subjektivni nedostaci koji vuku korijene iz sistema planiranja investicija i nezadovoljavajuće ekonomsko-analitičke osnove za donošenje investicionih odluka. Stoga se, uopšteno, može zaključiti da i pored sve složenosti i objektivne određenosti kretanja kapitalnih koeficijenata, nije ni malen ni beznačajan prostor za djelovanje subjektivnih faktora, tj. nauke i planiranja u cilju svjesnog uticaja na povećanje ekonomske efikasnosti i društvene rentabilnosti investicija.
2.2 Strategija optimalnog i održivog privrednog razvoja Poslije izbora strategije za sticanje konkurentske prednosti nacionalne privrede, zatim, provedenih uporednih analiza, posebno u odnosu na snage, prijetnje i smetnje iz okruženja, kao i uzimanjem u obzir razvojnih tendencija, moguće je pristupiti izradi strategije optimalnog i održivog privrednog i tehnološkog razvoja nacionalne privrede. Izborom strateških razvojnih područja, kao osnove za kreiranje strategija na nivou privrednih subjekata, stiču se uslovi za vođenje kreativne politike održivog razvoja. Strategija se definiše kao planska odluka kojom se, polazeći od ciljeva i politika, preciziraju načini njenog realizovnja u privrednoj (nacionalni nivo) i poslovnoj (preduzetnički nivo) aktivnosti. U tom smislu, strategija privrednog razvoja predstavlja kompleks koordiniranih akcija koje, za unaprijed utvrđeni period, dovode do realizacije postavljenih osnovnih ciljeva privrednog i društvenog razvoja, uz odabrane promjene u sistemu funkcionisanja privrede. Takav prilaz podrazumijeva posebno korišćenje određenih upravljačkih parametara predviđenih za svaki razvojni cilj, a postavljeni ciljevi koji su bitni za koncipiranje razvojne strategije nazivaju se strateškim ciljevima [2]. - 24 -
Strategije privrednog razvoja razrađuju se za kratki period do 3 godine, za srednji do 5 godina i za duži rok preko 5 godina. Prema ranijim iskustvima, najvažnija je strategija na srednji rok, dakle, do 5 godina, s obzirom da se s njom može obuhvatiti jedna cjelovita razvojna faza. Strategije se izrađuju na svim upravljačkim nivoima, počev od nacionalne privrede kao cjeline, zatim po privrednim granama i administrativnim teritorijama, gradovima, preduzećima, itd. Isto tako, strategije se izrađuju za određena bitna područja razvojne politike na datoj etapi razvoja društva i privrede, odnosno preduzeća, što ukuljučuje i tehnološku strategiju, proizvodnu strategiju, tržišnu (marketing) strategiju, izvoznu strategiju, strategiju razvoja i lansiranja proizvoda na tržište i dr. Na nivou države može se govoriti o tehnološkoj strategiji, spoljnotrgovinskoj strategiji, monetarno-kreditnoj, energetskoj strategiji itd. U ovom magistarskom radu osvrnućemo se na neke od najznačajnijih strategija koje bi mogle biti u funkciji razvoja privrede u Bosni i Hercegovini. Dakle, o bilo kakvoj strategiji da se radi, osnovni cilj je da se dobije optimalna i realno ostvariva strategija rasta i razvoja, odnosno da se iz nekoliko varijanti mogućeg budućeg razvoja i rasta nađe ona strategija koja je najprihvatljivija u datim okolnostima. Iznalaženje i formulisanje optimalne strategije na makro nivou, dakle, na nivou nacionalne privrede i društva, podrazumijeva sljedeće osnovne elemente:
Utvrđivanje bitnih faktora razvoja, razvrstanih po rang listi njihovog uticaja na razvoj sistema, pri čemu je od posebnog značaja prepoznavanje faktora sa pozitivnim dejstvom od onih koji bi mogli negativno da utiču na sistem. Isto tako, potrebno je spoznati faktore koji utiču na njihovo pojedinačno djelovanje. Definisanje ključnih (karakterističnih) povratnih sprega i njihov značaj koji imaju u mehanizmu funkcionisanja sistema. Realizaciju više varijanti optimizacije privrednog razvoja na bazi datog sistema ciljeva i njihovom daljom kombinacijom, u cilju iznalaženja konačne optimalne strategije razvoja. Utvrđivanje osnovnih metoda maksimiziranja pozitivnih razlika između suprostavljenih snaga, maksimiziranje rezultata u najvažnijim "igrama na razlici".
Na mikroekonomskom nivou strategija je trajna planska odluka o osnovnim načinima ostvarenja preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije kao svrhe postojanja društva kapitala na tržištu. Sa definisanim ciljevima i zadacima koji su usmjereni na ostvarivanje ciljeva moguće je definisati područja poslovne aktivnosti na kome postoje konkretne tržišne šanse za alokaciju faktora - 25 -
proizvodnje sa ciljem da se kreira nova vrijednost koju potrošači očekuju, ostvari i održava konkurentska prednost izražena lojalnošću kupaca u datom tržišnom (marketing) okruženju. Na osnovu iznijetog, može se konstatovati da se procesi formulisanja strategije na nivou preduzeća susreću sa slijedećim pitanjima:
Određivanje ili izbor područja poslovne aktivnosti na kome postoje vidljive i konkretne šanse da se raspoloživi potencijali preduzeća najbolje iskoriste. Zahvaljujući tome određena je sudbina preduzeća u cjelini, jer se tom odlukom determiniše predmet poslovanja i buduća tržišna pozicija. Osnovni elementi za definisanje područja poslovne aktivnosti su: Proizvod, usluga, stvar ili ideja, tj. da se nudi ono što potrošači očekuju, kada govorimo o strategiji razvoja i lansiranja proizvoda na tržište; Tržište, gdje se ispoljava tražnja, potreba i želja za posjedovanjem određene robe, gdje su jasno definisane potrebe kupaca, odnosno ostvarenje njihovih želja i motiva. Preko tržišta se može utvrditi hijerarhijska organizacija njihovih preferencija, koje su u skladu sa njihovim ponašanjem u procesu odlučivanja o kupovini i njihovoj kupovnoj moći. U tom slučaju govorimo o tržišnim strategijama, odnosno strategijama rasta i razvoja preduzeća i njegovog tržišnog pozicioniranja menadžerskim kombinovanjem instrumenata marketing miksa; i Tehnologija, kojom treba da se identifikuju i objasne načini zadovoljenja potreba kupaca. Dakle, tu se radi o tehnološkoj strategiji preduzeća, u kojoj veoma značajnu ulogu imaju strategije inovacija i invencija preduzeća, tržišta, instrumenata marketing miksa, itd. Uvijek se polazi od odnosa proizvod-tržište, pri čemu preduzeće nastoji da uskladi svoj potencijal (proizvod) sa zahtjevima i očekivanjima kupaca (tržišta). Određivanje načina alokacije faktora proizvodnje spada pod opšte ekonomske zakonitosti racionalnog ponašanja usljed ograničenosti i zbog nemogućnosti da se jednom alocirana sredstva ponovo koriste. To podrazumijeva izbor strateških pravaca akcije na odgovarajuće poslovno područje, odnosno kojem poslovnom području će se dati prioritet u podmirivanju potreba, udovoljavanju želja ili rješavanju problema potrošača i kupaca. Identifikovanje područja konkurentske prednosti radi izbora kriterija alokacije ograničenih faktora proizvodnje; - 26 -
Kreiranje konkurentske prednosti koju kupci očekuju, sa razradom načina sticanja kompetentnosti u odnosu na konkurenciju, a da bi se osvojilo i zadržalo određeno tržišno područje u što dužem vremenskom periodu. Determinisanje kritične mase poslovnih funkcija (istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije, kadrovi, itd), instrumenata i kadrova, a da se obezbijedi optimalna menadžerska kombinacija poslovnih, tehnoloških i marketing instrumenata marketing miksa.
Definitivno kriranje konkurentske prednosti, izborom sredstava i načina da se konkretne šanse na tržištu optimalno iskoriste na bazi raspoloživih resursa, a što zavisi od: Odabranog poslovnog područja, odnosno da li je ono odabrano prema kriterijumu tehnološke i marketing kompetentnosti preduzeća; Odabranih programa i instrumenata, kojim treba da se pridobije trajna lojalnost kupaca i obezbijedi trajna konkurentska prednost.
U tom kontekstu, strategije funkcionišu na implicitnoj pretpostavci. A to podrazumijeva šta treba preduzeti da se pridobiju i zadrže potrošači. Strategija koja eksplicite ne polazi od potrošača i konkurentske sredine, neće biti dovoljna da se u preduzeću odrazi svijest o značaju potrošača i konkurencije za konačni poslovni uspjeh. Porter [3] polazi od toga da postoje tri osnovne generičke strategije, a primjena bilo koje od njih zahtjeva opštu usmjerenost na odabrani stretaški pravac aktivnosti:
Strategija vođstva u troškovima, oslanjanjem na ekonomiju velikog obima, pretpostavlja efikasna proizvodna postrojenja, proizvodnu tehnologiju i kontrolu troškova poslovanja (posebno opštih, fiksnih troškova) u svim područjima poslovne aktivnosti. Ključni kriterijum ove strategije su najniži troškovi, što treba da obezbjedi povoljnu strategijsku poziciju na bazi najniže cijene u područjima gdje su kupci osjetljivi na cijenu. Provođenje ove strategije je moguće u uslovima masovne proizvodnje, masovnog marketinga i masovne potrošnje, ekonomija obima sa visokim tržišnim učešćem proizvođača, te povoljnim pristupom materijalnim resursima (sirovine, energija, saobraćajnice, tržišna infrastruktura, itd) za proizvodnju, distribuciju i logistiku. Diferenciranje proizvoda, usluga, stvari ili ideje, podrazumijeva oslanjanje na ekonomiju cilja i znanja. U suštini, radi se o načinima koji treba da obezbijede jedinstvenu poziciju u privrednoj grani, djelatnosti, a oslanja se na različite forme: imidž marke, specifičnu tehnologiju, - 27 -
ekskluzivni dizajn, posebne predprodajne, prodajne i postprodajne usluge kupcima, ekskluzivne kanale distribucije, ekskluzivnu promociju, propagandu, ličnu prodaju, unapređenje prodaje i odnose s javnošću. Strategija obezbjeđuje nadprosječni prinos na investicije i osigurava veoma povoljnu stratešku poziciju na tržištu, posebno kada se sprovede efikasno kombinovanje instrumenata marketinga - proizvod, distribucija, cijena, promocija - propaganda, lična prodaja, unapređenje prodaje, odnosi s javnošću, kao podsistema. Usmjerenje na određeni tržišni segment (segmentiranje), oslanjanjem na ekonomiju velikog obima ili ekonomiju cilja i znanja, pretpostavlja da se preduzeće usmjeri prema dijelu tržišta na kome postoje konkretne šanse i na kome postoji mogućnost da se ostvari povoljan prinos na uložena sredstva.
Nadalje, postavlja se i važno pitanje u vezi sa izborom strategija preduzeća, kako utvrditi odnos između upravljanja tehnologijom, odnosa između tehnologije i organizacije, kao i odnosa između tehnologije i menadžmenta. Na nivou preduzeća, takva analiza treba da krene sa strateškim pristupom tehnologiji, odnosno istraživanju i razvoju, pri čemu se tehnologija sagledava polazeći od strateških ciljeva i zadataka, koji proizilaze iz tržišne pozicije preduzeća u odnosu na konkurenciju, potrebe, želje, probleme, zahtjeve i očekivanja potrošača. Polazeći od kriterijuma tržišnog poslovanja, promjene na ciljnom tržištu su te koje određuju tehnološku strategiju preduzeća. Ako se, dakle, pođe od tog kriterijuma, model hijerarhije strategije izgleda ovako[4]: 1. Poslovna i razvojna strategija preduzeća sa konkurentnom strategijom preduzeća predstavlja polaznu osnovu tehnološke strategije; 2. Strategija proizvoda, kao instrumenat kojim se podmiruju potrebe potrošača, uklanjaju želje potrošača, rješavaju problemi, realizuju zahtjevi potrošača i ispunjavaju očekivanja u vidu kreirane prednosti u odnosu na konkurenciju, predstavljaju drugi nivo strategija koje su determinanta buduće tehnološke strategije preduzeća; 3. Tehnološka strategija, treba da je u funkciji strategije proizvoda i konkurentne strategije preduzeća, a čiji je cilj da se kreira očekivana prednost za potrošača u odnosu na konkurenciju i stvore načini (tržišne strategije) da se ona održi u što dužem vremenskom periodu. Osnovni cilj tehnološke strategije je da obezbijedi ravnomjeran tok proizvoda tokom planskog perioda koji će unaprijediti poslovanje i konkurentsku sposobnost preduzeća. Da bi se bliže odredila konkurentska sposobnost preduzeća koriste se matrični prikazi njegovih proizvoda, koji svaki za sebe predstavljaju jednu poslovnu jedinicu, za koju se, onda, razvijaju matrice prema kriterijumu učešća na tržištu i mogućnosti rasta. Na sličan način stvara se - 28 -
portfolio tehničkih aktivnosti preduzeća. Tehnološki portfolio ukazuje na sposobnost i moć preduzeća u odnosu na potencijal neke tehnologije i obuhvata duži vremenski period. Na kraju, činjenica da neko preduzeće ima vodeću tehnologiju koja tek stupa na snagu sa velikim razvojnim potencijalom ne znači da će to preduzeće razviti proizvode sa značajnim tržišnim potencijalom, s obzirom da to bitno zavisi od implementacije marketing menadžmenta i financijske snage preduzeća.
- 29 -
3 KRITERIJUMI PROJEKTOVANJA SAVREMENOG POSLOVNOG SISTEMA Organizacijsko udruživanje ljudi i mašina u jedinstvenu cjelinu predstavlja veoma složen i kompleksan postupak koji se bazira na naučnim metodama projektovanja poslovnog sistema, u skladu sa opštom teorijom sistema. Da bi poslovni sistem mogao biti upravljiv on treba da posjeduje ciljeve, kriterijume i motivaciju, kako bi bilo moguće izvesti planiranje, definisati politiku i strategije kojima će oni biti realizovani. Projektovanje organizacije proizvodnje pretpostavlja sistemski prilaz koji obuhvata analizu sistema, inženjering sistema i menadžment sistema. Prilaz sistemima omogućuje modeliranje i prethodno sagledavanje efekata promjena na elementima i komponentama sistema, primjenom metoda detaljnih analiza. Suština problema kod projektovanja poslovnog sistema svodi se na odnose između elemenata i njihovih pojedinih funkcija. Oni se razmatraju i analiziraju u okviru unaprijed determinisane sredine, te se, stoga, u vidu imaju eventualne promjene te sredine, kako bi bili u stanju da se vrše kontinuirana prilagođavanja ili promjene. Pri tome, rješenja mogu biti korištena za proizvodni sistem kao cjelinu i istovremeno upoređena sa različitim kriterijima efikasnosti, efektivnosti, racionalnosti, produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti, uključujući tu i praktična upravljačko-rukovodna i operativna ograničenja[5].
3.1
Paradigme savremene projektne organizacije
Savremena preduzetnička ekonomija, usmjerena na kreiranje nove vrijednosti za potrošača i kupce koje ovi očekuju i diferentnih prednosti u odnosu na konkurenciju koje ova ne očekuje, sa odgovarajućim planovima (popisa raspoloživih resursa i dostupnih sredstava sa identifikovanjem tržišnih ciljeva) i strategijama (popisa načina i instrumenata kojim će se ostvarivati ciljevi ekonomski racionalnim, efikasnim i efektivnim upotrebljavanjem raspoloživih resursa i dostupnih sredstava) da se takvo stanje održi u što dužem vremenskom razdoblju, uticala je na promjene upravljanja preduzećem, a time i na kreiranje odgovarajuće organizacione strukture. Preduzetničko upravljanje savremenim poslovnim sistemima polazi od osnovnog kibernetskog pristupa upravljanju na bazi radova iz pedesetih godina Norberta Wienera. Kibernetika teorijski obuhvata dosta širok broj pojmova, bilo da se radi o nauci, odnosno tretiranju sistema, strukture, funkcionisanja, - 30 -
modeliranja, komunikacije, informacije, optimalnosti, ciljne usmjerenosti, povratnih veza, složenost, dinamičnost, itd. Sistem predstavlja osnovu i podrazumijeva skup elemenata i veza objedinjenih u svrsishodnu cjelinu. Upravljanje se shvata kao skup dejstava usmjeravajućeg karaktera, kojemu je osnovni cilj da uvijek utiče na nastajanje novog stanja u sistemu i da ga dovodi do ciljnih mogućih rezultata ostvarivanjem stabilnosti na višem nivou organizovanosti. Upravljanje treba da ima osnovnu svrhu da entropijom (kao mjerom narušenosti sistema i odnosa u njemu) postiže stabilnost sistema, a mjera uspješnosti se ogleda u smanjivanju entropije. Savremeni poslovni sistem se definiše kao skup elemenata objedinjenih u cilju postizanja određenih rezultata (profita za vlasnika, tržišnog učešća za stabilnost kompanije, osiguranje trajnog partnerstva sa dobavljačima, itd), a karakteriše ga ograničenost, koja označava težnju i uslove opstanka sistema; čovjek, kao nosilac svih funkcija poslovnog sistema; komunikativnost, kao međusobno uslovljene aktivnosti; i rezultat, kao učinak koji je u skladu sa odabranim ciljevima [6]. Upravljačke aktivnosti poslovnim sistemom podrazumijevaju odgovarajuće procese analiziranja, planiranja, organizovanja i kontrole, a izražene su u vidu: Prognoziranje predstavlja: sticanje podataka i informacija o budućnosti ili proces anticipiranja budućnosti (društva u cjelini, razvoja tehnologije, poljedica rasta i razvoja, tražnje, potrošnje, itd.) radi mogućnosti poslovnog odlučivanja (o ciljevima, područjima, kadrovima, tehnologijama, organizacijama, itd); primjenu odgovarajućih metoda (delfi, scenarija, ekspertnog mišljenja, operacionih i ekonometrijskih metoda, ekstrapolacija trenda, analogije, istraživanje tržišta i marketinga) i modela (razvoja proizvoda, tehnologije, ambalaže, materijala, itd); proces anticipiranja stanja koje će se desiti i okolnosti pod kojim će se nešto dešavati, te prognoziranje mjera koje treba preduzeti. Odlučivanje predstavlja: proces izbora tekućih, kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih ciljeva (odluka) poslovnog sistema; determinisanja poslovnih područja (proizvodnja, investicije, istraživanje i razvoj, kadrovi, financije, marketing, itd); proces identifikovanja načina (strategija, taktika) njihovog realizovanja i nosilaca (upravljačke, poslovodne, izvršne) njihovog ostvarivanja. Planiranje predstavlja kontinuirani proces: optimiziranja i reoptimiziranja sredstava, - 31 -
ostvarivanja postavljenih ciljeva i načina (strategija, politika, taktika). Organizacija predstavlja kontinuirani proces: okupljanja istomišljenika da se krene prema utvrđenom cilju; regulacije, usklađivanja i modeliranja, dinamiziranja, informisanja, definisanja i raspodjele poslova i radnih zadataka na mjesta izvršenja. Evidencija obuhvata: obradu relevantnih podataka, obračun poslovnih promjena kao osnove za proces upravljanja poslovnim sistemom. Kontrola predstavlja kontinuirani proces: uspostavljanja kriterijuma i standarda, analiziranja i praćenja ostvarivanja postavljenih ciljeva i rezultata, odluka i planova, organizacije, korištenih načina i sredstava, itd., u slučaju poremećaja, preduzimanje mjera prilagođavanja i revizije onih tačaka koje se ne ostvaruju ili predstavljaju smetnju funkcionisanja poslovnog sistema.
Menadžmentu se u savremenoj ekonomskoj literaturi i praksi preduzeća posvećuje naročita pažnja. U tom smislu treba istaći da je, usljed promjenljivosti okoline, ostvarena značajna evolucija uloge i marketing koncepta i s tim u vezi marketing poslovne funkcije, tj. ostvaren je prelaz iz faze dugoročnog planiranja najprije na strategijsko planiranje, a zatim i na strategijsko upravljanje, koje podrazumijeva decentalizaciju, deregulaciju upravljačkih funkcija, produktivnost kao jedinstveni kriterijum, kvalitet cjelovitosti tehnološkog, proizvodnog, financijskog, kadrovskog i tržišnog poslovanja, efektivnost, efikasnost i inovativno preduzetništvo. Savremeni projektni menadžment, ne samo da je ciljno i prema situaciji upravljan da bi mogao ostvarivati preuzete poslove i zadatke, nego je i u odnosu na akviziciju novih poslova okrenut prema budućnosti. U prvom slučaju, projektni menadžment je u obavezi da u toku realizacije preuzetih poslova prati promjene u okruženju kako bi mogao reagovati odgovarajućim promjenama u izvedbenom projektu, jednako kao što u predprojektnoj fazi kod akvizicije novih poslova mora uzeti u obzir promjene koje su se desile u okolini. Na taj način jasno proizilazi da je informacijski sistem u projektnom menadžmentu jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija i poslovnih faza aktivnosti. - 32 -
3.2 Proces menadžmenta Proces se determiniše kao dinamičko dostizanje optimuma između maksimalizacije ciljeva i minimalizacije troškova, na osnovu čega se može zaključiti da je u vezi sa stanjem koje determinišemo kao oskudicu ili bogatstvo, odnosno nivo razvijenosti ili sposobnosti organizacije da komunicira i korespondira radi maksimalizacije ciljeva i minimalizacije troškova. Zato se posao menadžmenta (menadžera) determiniše kao proces stvaranja preduzetničke vizije budućnosti, odnosno kreiranja i realizacije preduzetničke vizije sa odgovarajućom poslovnom misijom kao razlogom postojanja preduzeća i svrhom tržišnog poslovanja, i to izborom odgovarajućih racionalnih ciljeva i zadataka preduzeća. U tom smislu, menadžment se sastoji od procesa kojeg karakterišu odgovarajuće osnovne uloge i osnovne funkcije (slika 1.) [6].
Slika 1. – Osnovne uloge menadžment procesa [6] Osnovne uloge su međuljudska informaciona (istraživanje, predviđanje, korespondiranje, komuniciranje) i odlučivačka (izbor ciljeva, delegiranje), dok su osnovne funkcije menadžmenta preduzeća: planiranje, organizovanje, kadriranje, rukovođenje (vođenje), kontrolisanje i revizija preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije, odnosno ciljeva i zadataka, odnosno politika i strategija, itd. Međuljudska uloga menadžmenta proizilazi iz zvaničnog autoriteta koju menadžer zauzima u odnosu prema drugima (interno ili eksterno), s obzirom da je on pravni zastupnik koji ima zakonsku mogućnost da stupa u pravne poslove, da vodi kadrovsku politiku, obučava, procjenjuje, tj. motiviše ljude na stvaralaštvo i da vodi one ljude koji ne posjeduju dovoljno samostalnosti. - 33 -
Informaciona uloga menadžmenta sastoji se u tome što menadžer prima, pohranjuje i distribuira informacije na mjesta na kojima će se odlučivati ili djelovati u skladu sa odlukama koje je sam donio. Odlučivačka uloga menadžera podrazumijeva odluke koje on donosi u vezi s aktivnostima preduzeća. Menadžment funkcija odlučivanja je najsloženija, s obzirom da se radi o donošenju najrazličitijih odluka, što je u vezi sa važnošću odluke, vremenskoj dimenziji donošenja odluke, riziku odluke, nadležnosti odlučivanja, načinu kontrolisanja provođenja odluka, itd. U tom smislu, teorijski, postoji autokratski, demokratski i liberalni pristup odlučivanju. Autokratski model odlučivanja predpostavlja da je jedan čovjek apsolutni vođa, koji ima apsolutni monopol nad informacijama, a time i na planiranju, koordiniranju, snošenju rizika i kontroli uspješnosti ostvarivanja odluke. Demokratski model odlučivanja predpostavlja sistem delegiranja ovlaštenja na saradnike, uvažavanje njihovih primjedbi, sugestija, mišljenja i stavova, za što je potrebno da sam menadžer posjeduje znanje, sposobnost komuniciranja i procjenjivanja, te izrazitu sklonost učenju i upotrebi tuđeg znanja, iskustva i mudrosti. Liberalni model odlučivanja predpostavlja spontano rukovođenje na bazi argumenata, pri čemu menadžer samo tumači misiju i ciljeve preduzetnički upravljanog društva, zadatke prenosi na članove koji će ih sopstvenim znanjem, iskustvom i mudrosti realizovati, a to je moguće jedino ukoliko saradnici menadžera posjeduju stručna znanja, kreativnostvaralačku sposobnost, kompetentnost na bazi argumenata, te zainteresovanost i sklonost komunikaciji. Menadžment funkcija planiranja obuhvata proces definisanja ciljeva, zadataka, strategije i taktike preduzeća u okviru njegove misije u široj ili užoj društvenoj zajednici. Strategijskim planiranjem se formuliše skup dugoročnih realno ostvarljivih ciljeva sa varijantama načina i sredstava (strategija) njihovog realizovanja u okviru resursa angažovanih sa strane (banke, investicioni fondovi, itd) i sopstvenih raspoloživih resursa i sredstava preduzeća. Upravljačkim planiranjem vlasnici determinišu preduzetničku viziju i misiju kao razloge postojanja preduzeća. Operativnim planiranjem menadžment determiniše moguće ostvarljive ciljeve preduzeće i načine njihove realizacije. Menadžment funkcija organizovanja obuhvata proces efikasnog strukturisanja i aktiviranja svih potencijala (resursa, sredstava, mogućnosti) preduzeća radi ostvarenja definisanih poslovnih, razvojnih, - 34 -
tehničkih, tehnoloških, proizvodnih, financijskih, kadrovskih, marketing i drugih ciljeva. Menadžment organizacija podrazumijeva raspodjelu poslova i radnih zadataka, uspostavljanje sistema autoriteta i delegiranje odgovornosti, uključujući i dinamiku organizacije i primjene kriterija efektivnosti (uspješnosti obavljanja postavljenih zadataka) i efikasnosti (postizanja ciljeva sa najmanjim mogućim angažovanjem resursa i sredstava). Suština efektivnosti organizacione strukture jeste da se rade prave stvari, a efikasnosti da se stvari rade na pravi način. Menadžment funkcija kadriranja predstavlja skup povezanih aktivnosti obezbjeđenja, raspoređivanja, obuke, procjene rada, nagrađivanja, kažnjavanja i osiguranja različitih zaštita i brige o zaposlenim u preduzeću. Menadžment funkcija vođenja obuhvata aktivnosti i postupke razumijevanja komuniciranja, motivisanja i aktivnog usmjeravanja zaposlenih na individualni i grupni rad u smislu iskorištavanja njihovih najvrijednijih potencijala znanja, iskustva prakse i mudrosti uopšte za dobrobit preduzeća. Menadžment funkcija korespondiranja predstavlja oblike delegiranja poslova i radnih zadataka, prenošenja ovlaštenja, naređivanja i kontrolisanja funkcije izvođenje (neposrednog rada), koju izvode unajmljeni upravnici (rukovodioci, menadžeri), kao i predstavnici upravljanja (vlasnici). Korespodencija je odnos na relaciji između naredbodavca i onih koji te naredbe moraju slušati i izvršavati. Izvršači (radnici) najčešće ne dolaze u kontakt sa upraviteljima (vlasnicima), nego sa rukovodstvom (vodstvom, menadžmentom) kompanije. Neposredan rad se definiše kao rad koji se više ne može prenijeti na drugu ličnost ili izvršioce. Menadžment funkcija komuniciranja predstavlja selekciju, filtriranje i ocjenjivanje ciljeva, strategija i aktivnosti u smislu motivisanja zaposlenih na lojalnost preduzeća, tako da se radi o najznačajnijem dijelu od svih faza menadžment procesa, s obzirom da ima cilj i zadatak da integriše sve menadžerske funkcije i tako omogući efektivan i efikasan tok poslovanja preduzeća. Osnovni je zadatak da se kontinuirano utvrđuje da li događaji i aktivnosti koji se poduzimaju odgovaraju planu, te da se komunikacijama sa zaposlenim i između zaposlenih vrše odgovarajuće korekcije radi postizavanja sinergetskog efekta individualne, grupne i kolektivne efektivnosti (da se rade prave stvari) i efikasnosti (da se rade na pravi način). - 35 -
Menadžment funkcija kontrole obuhvata utvrđivanja standarda, kriterijuma, mjerenje i upoređivanje ostvarenih ciljeva i rezultata, te preduzimanje korektivnih akcija revizije ciljeva, strategija, zadataka, akcija, organizacije i kadrovske strukture preduzeća. Kontrolu i reviziju moguće je provoditi jedino kada menadžer posjeduje kompetentnost, zainteresovanost, kreativnost i hrabrost-odvažnost (izrađenu kroz sklonost riziku). Funkcija kontrole jeste dobijanje realnog rezultata poslovanja, saznanja o uspjehu (neuspjehu) ostvarenih ciljeva, primjenjenih strategija, te obavljenih poslova i radnih zadataka, sa osnovnim ciljem da se uoči ono što ometa povoljan ishod, ili onoga što mu doprinosi, što vodi rekonstrukciji ponašanja.
3.3 Proces planiranja i organizovanja menadžmenta Menadžment je širi pojam od upravljanja, s obzirom da obuhvata i upravljanje, upravljačke parametre, upravljačke sisteme, itd., a podrazumijeva proces kojim se usmjerava, planira, motiviše, organizuje, koordinira i kontroliše privredna ili neka druga aktivnost. Preduzetnici kao lideri upravljaju tako što determinišu viziju i misiju, odlučuju i planiraju ciljeve, politike i strategije, programe i aktivnosti, obezbjeđujući tako svoju profitabilnu egzistenciju, tj. donose planove i programe aktivnosti (slika 2.) [6]].
Slika 2. – Proces planiranja i organizovanja menadžmenta [6] Menadžersko upravljanje preduzetničkim društvom kapitala podrazumijeva profitabilno osmišljavanje vizije budućnosti i poslovne misije kao razloga postojanja preduzeća, poslovnih ciljeva i zadataka, sa ostvarivanjem osnovnih principa kod upravljanja infrastrukturom u svojim operacijama. - 36 -
Menadžment aktivnosti obuhvataju planiranje, odnosno upravljačke odluke u vezi sa politikama i strategijama, te planovima i programima:
Planiranje je faza (podsistem, funkcija) procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o razvojnim, poslovnim, marketinškim, proizvodnim, financijskim, kadrovskim, investicionim i drugim ciljevima i njihovim politikama, strategijama, programima i planovima, kojima se usmjerava aktivnost preduzetničkog društva. Planiranje je: Kontinuirani proces prilagođavanja preduzetničkog društva marketing okruženju-potrebama, željama, problemima, zahtjevima, očekivanjima, preferencijama i kupovnom moći potrošača, konkurenciji, financijskim institucijama, odlukama skupštine ili vlade, novim tehnologijama itd.; Kontinuirani proces mijenjanja samog okruženja - uvođenje novih tehnoloških prodora, upravljanje tražnjom itd.; Kontinuirani proces podešavanja preduzetničkog društva nepovoljnim tendencijama u okruženju - nestašica sirovina i kapitala, inflacija, recesija, stagnacija, poslijeratno stanje, neželjeni propisi države, visoke kamatne stope, agresivna međunarodna konkurencija, itd; Proces donošenja planskih odluka je kontinuirani proces izbora najpovoljnijih ciljeva, politika, strategija, programa i planova; Proces svjesnog djelovanja u obliku odlučivanja na osnovu analize prošlosti i anticipiranja budućih faktora od kojih zavise rezultati poslovanja preduzeća; Sistemski, interdisciplinarni, analitički organizacionometodološki, procesualno-integralni pristup u upravljanju preduzetničkim društvom, a obuhvata područja kao što je planiranje marketinga, kapaciteta, proizvodnje, razvoja resursa preduzetničkog društva (materijalnih, financijskih, investicionih, socijalnih) tržišta, instrumenata marketing-miksa, internacionalizacije i istraživačko-razvojne aktivnosti društva. Upravljačke odluke se donose na osnovu činjenica stečenih istraživanjem resursa preduzetničkog društva, definisanih kao preduzetnička vizija budućnosti, poslovna misija kao svrha i razlog postojanja preduzeća, odnosno mogućnosti (resursi), te istraživanjem menadžment-okruženja društva, definisanog kao konkretne šanse, ciljevi i zadaci društva.Upravljačke odluke su: Svjesno rasuđivanje i kombinovanje činjenica, primjenom znanja (stečenog obrazovanjem), iskustva (stečenog u praksi) i mudrosti (kao rezultata provjere znanja u praksi). - 37 -
Formulisani razvojni, poslovni i marketing ciljevi (orijentiri), osnova su koja omogućava usmjeravanje i koordiniranje aktivnosti društva kao cjeline, pojedinih organizacionih jedinica i pojedinaca, kako bi ljudi osjetili svrsishodnost svojeg rada, kako bi se mobilisali i orjentisali u okviru preduzetničke vizije, misije, ciljeva i zadataka društva kapitala. Odgovarajuća volja, motivi i motivacija zaposlenih u preduzetničkom društvu da se postave ciljevi i postigne identifikacija sa ciljevima, kao unutrašnja pokretačka snaga i sistem vrijednosnih orjentacija i vjerovanja zaposlenih preduzetničkog društva koje ga vodi da formuliše i realizuje misiju, ciljeve, zadatke, politike, strategije, programe, planove i aktivnosti.
Politika (starogrčka riječ polis-država ili grad, te politikos-državni ili javni poslovi) je kontinuirana ili trajna planska odluka, kojom se unaprijed (ex ante) preciziraju potrebe, želje, načela, motivi, stavovi, shvatanja, principi ili kriteriji. Menadžment politika je: Unaprijed zauzeti načelan stav u vezi sa otvorenim pitanjima i problemima u okviru postavljenih principa usmjeravanja odlučivanja i ponašanja (akcija u ponavljajućim uslovima) u poslovanju preduzeća baziranom na poslovnoj i razvojnoj politici preduzeća. Pregled pravila, procedura, standarda, normi, ograničenja, nagrada i kazni, tako da služi kao okvir za odlučivanje u svim standardnim i nestandardnim uslovima, kako bi preduzetničko društvo djelovalo kao jedinstvena cjelina. Osnovna politika preduzetničkog društva predstavlja poslovnu i razvojnu politiku, čiji je sastavni dio marketing-politika, a koja obuhvata sljedeće procese: - Prilagođavanja promjenama u marketing-okruženju: tržištu-potrebama, željama i platežnoj moći potrošača; novim tehnologijama; novim uslovima privređivanja definisanih normativno-sistemskim rješenjima države; novoj međunarodnoj situaciji itd. - Okrupnjavanja preduzetničkog društva, stvaranjem nove veličine društva - sa horizontalnim i vertikalnim povezivanjem u marketing sisteme, te na taj način uvećavanje preduzetničke moći društva bez ulaganja vlastitog kapitala. - Proširivanja djelatnosti, asortimana, novih proizvoda ili linije proizvoda ulaganjem vlastitog kapitala. - 38 -
- Razvoja i unaprjeđenja organizacione strukture u odnosu na faktore okruženja (tržište, konkurenciju, potrošače, banke, nove tehnologije, nove materijale, itd) ili interne faktore u preduzetničkom društvu.
Programiranje je posebna planska odluka koja se odnosi na specificiranje zadataka koji konkretiziraju razvojne, poslovne i marketing ciljeve poslovanja preduzetničkog društva za određeni vremenski period u kojem treba da se ostvare, a obuhvataju sve faktore, sredstva, poslovne i radne zadatke koje je potrebno preduzeti za njihovo ostvarivanje. Programiranje je: Proces kontinuiranog planskog odlučivanja o alternativnim programima, njihovom rangiranju i odabiranju optimalnih rješenja koja će se koristiti u određenom vremenskom periodu i na određenom prostoru poslovne aktivnosti državnog preduzeća, individualnog i korporativnog društva. Proces izrade konkretnih programa kao osnovice za marketing aktivnosti u okviru odabranih marketing modela, u koje spadaju programi: - razvoja i lansiranja proizvoda na tržište, - marketing distribucije, - marketing logistike, - prodajnih cijena, - lične prodaje, - propagande, - unapređenja prodaje, - odnosac s javnošću. Plan je međufaza između procesa planiranja i procesa primjene, kojim se identifikuju realno ostvarljivi ciljevi i odgovarajući programi njihove realizacije, tako da je to bazična pretpostavka za racionalnu poslovnu orjentaciju preduzetnički upravljanog društva, a obuhvataju sve djelatnosti društva za određeni period i predstavlja direktivu (osnovni zakon) društva za neposredno ponašanje (akciju) svih dijelova organizacijske strukture društva.
Proces planiranja i proces upravljanja su međusobno dva integrisana procesa, s obzirom da nema planiranja bez upravljanja. Proces upravljanja se sastoji od upravljačkih funkcija i principa. Upravljanje preduzetničkim društvom je veoma složen problem i to ne samo sa teorijskog aspekta, već i iz čisto praktičnih razloga. Pored toga što se može prepoznati niz teorijskih i praktičnih pristupa upravljanju, prema iskustvu, uspješnost u upravljanju ipak se mjeri stepenom planiranosti, stepenom organizovanosti, stepenom intenziteta identifikacije sa poslovnim ciljevima i motivisanosti, stepenom kontroliranosti, te stepenom - 39 -
prilagođenosti novonastaloj situaciji, što je bitan preduslov da bi individualni preduzetnik ili korporativno društvo moglo funkcionisati u ostvarivanju preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije kao razloga postojanja, identifikovane kao procesi podmirenja potreba, uklanjanja želja, rješavanje problema, zadovoljavanja zahtjeva, ispunjavanja očekivanja i neutralisanja preferencijskih konflikata mušterija, uopšte kod rješavanja ekonomskih i drugih problema na tržištu, uz ostvarivanje profita za preduzetnički i marketing orjentisano i upravljano društvo. Menadžment planiranje se, prije svega, odnosi na izbor preduzetniče vizije budućnosti na odabranom području poslovanja, poslovne misije kao svrhe i razloga postojanja preduzeća na odabranom području poslovanja - ciljnom tržištu i marketing ciljeva, kao procesa planiranja-odlučivanja, organizovanjaodlučivanja, uvijek se odnosi na kontinuirani proces kreiranja nove vrijednosti za potrošače i nove prednosti u odnosu na konkurenciju, sa elementima da se ovi održe u što dužem vremenskom periodu. Stretegijskom upravljanju poslovanja pristupa se sa [7]: fokusom na okruženje - gdje se naglašava usklađivanje sposobnosti organizacije sa mogućnostima i prijetnjama iz njenog okruženja; fokusom na ciljeve i sredstva - gdje se naglašava formulisanje efektivne strategije za ostvarivanje ciljeva organizacije; te akcioni pristup - gdje se naglašava realizovanje strategijskih odluka. Ova tri područja stretegijskog upravljanja su od posebnog značaja za determinisanje strategijskih analiza, formulisanje i izbor strategija kao i implementaciju strategija. Identifikovana su četiri pristupa strategijskog upravljanja, i to: [8] portfolio upravljanje, restrukturiranje, prenošenje vještine i učestvovanje aktivnosti.
3.4 Upravljanje poslovnim sistemima Pod upravljanjem se podrazumijeva kontinuirano dejstvo upravljačkih akcija kojima se sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Prema ranije navedenim definicijama, menadžment, u najširem smislu, treba posmatrati kao posebnu naučnu disciplinu posvećenu istraživanju problema upravljanja, usmjerenu ka iznalaženju mjera i akcija kojima se poboljšava realizacija aktivnosti i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i društvenih sistema.
- 40 -
Slika 3. – Opšta podjela procesa upravljanja preduzećem Proces upravljanja poslovnim sistemima predstavlja proces neprekidnog dejstva upravljačkih akcija u smislu prevođenja poslovnog sistema iz postojećeg u novo, željeno stanje. Strateško upravljanje podrazumijeva kontinuiran proces stalnog prilagođavanja preduzeća promjenjljivoj okolini, pri čemu ono obuhvata utvrđivanje i definisanje ciljeva i strategije preduzeća, proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije. U pristupu upravljanja razvojem preduzeća, podjela procesa upravljanja preduzećem sastoji se iz (opšta podjela) –slika 3: Planiranja – pripremna faza procesa, koja obuhvata definisanje ciljeva, pravaca i globalne strategije preduzeća, određivanje načina i sredstava za dostizanje postavljenih ciljeva i izbor najbolje alternative. U okviru ove faze vrši se i predviđanje budućih stanja i događaja. (DV sa fazom realizacije, a PV sa realizacijom i kontolom); Realizacija – faza koja obuhvata konkretno izvršenje izabrane alternative, a sastoji se od neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. (DV sa kontrolom i PV sa planiranjem); Kontrola – faza upoređivanja planiranog i ostvarenog (PV sa planiranjem i realizacijom). Proces upravljanja u preduzeću, bilo kao globalno upravljanje cjelim poslovanjem, bilo nekim pojedinačnim procesom ili funkcijom je kompleksan proces koji se sagledava kroz 3 osnovne faze – planiranje, realizacija i kontrola. Svaka od njih se sastoji iz istih procesa. Prva opšta podjela u sebi sadrži i dijelove procesa koji se odnose na pripremu i donošenje odluka. Bez donošenja - 41 -
odluka ne može se odvijati proces upravljanja, pa nakon svake faze dolazi odgovarajuće odlučivanje. U širem pristupu ova podjela se može razraditi na sljedeće podprocese: 1. 2. 3. 4. 5.
Planiranje Pripremu i organizovanje Odlučivanje Realizaciju Praćenje i kontolu.
3.5 Proces razvoja preduzeća 3.5.1
Strategija razvoja preduzeća
Strategija razvoja preduzeća predstavlja način kretanja preduzeća u budućnosti radi dostizanja postavljenih ciljeva razvoja preduzeća. Obilježja strategije razvoja su: 1. Kriterijumi kojima se ocjenjuje sadašnje i buduće djelovanje firme, 2. Pravila za razvijanje odnosa firme sa spoljnim okruženjem (poslovna strategija), 3. Pravila i procesi uz pomoć kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar same organizacije (administrativna strategija), 4. Pravila pomoću kojih firma upravlja svakodnevnim poslovanjem (operativna strategija). Obilježja poslovne strategije: 1. Određivanje poslovne strategije ne rezultira neposrednom akcijom (daje opšte pravce razvoja), 2. Treba da se koristi za generisanje strateških projekata, 3. U slučaju kada su istraživački procesi usmjereni ka željenim ciljevima, strategija nije potrebna, 4. Prilikom formulisanja strategije nisu poznate sve alternativne mogućnosti (utvrđivanje strategije bazira se na uopštenim i nepotpunim informacijama o mogućim alternativama), 5. Istraživanja mogu kasnije otkriti dodatne informacije, što može dovesti u pitanje definisanu strategiju (zato je podložna stalnom dopunjavanju), 6. Povezanost strategije i ciljeva čini ih sličnim, mada se u osnovi razlikuju (ciljevi predstavljaju krajnje domete koje firma želi da postigne, a strategija sredstva za postizanje tih dometa),
- 42 -
7. Strategija i ciljevi mogu biti zamjenjivi, zavisno od vremena i nivoa organizacije. U istraživanju novih pristupa upravljanju razvojem, savremena teorija posmatra preduzeće kao skup različitih strateških poslovnih područja koja nude različite mogućnosti razvoja preduzeća i u tom smislu se definišu dvije osnovne strategije koje ukazuju na moguće načine strateškog razvoja preduzeća. To su: 1. Portfolio strategija se odnosi na izbor područja biznisa u kojem firma namjerava da posluje u budućnosti. Ovu strategiju karakterišu četiri osnovne komponente : a. vektor geografskog rasta, koji označava obim i pravac budućeg poslovanja preduzeća, b. konkurentska prednost, koja se može ostvariti preko novih proizvoda ili novih tehnologija, c. sinergija, koju bi preduzeće trebalo da traži unutar svojih poslovnih područja, kroz, npr., efikasan naučno-istraživački rad, d. strateška fleksibilnost - postoje dva načina kojima se postiže: i. kroz diverzifikaciju geografskih prostora na kome firma djeluje, ii. kroz baziranje djelovanja firme na resursima i kapacitetima koji su lako transferabilni unutar strateških područja poslovanja; 2. Kompetitivna strategija se odnosi na puteve ili načine koje će firma koristiti za poslovanje u izabranim područjima. Preduzeća su tokom vremena u različitm uslovima (tehnološkim, tržišnim) primjenjivala različite strategije. Danas se smatra da su za uspjeh preduzeća u raličitim poslovnim područjima najznačajnije sljedeće strategije: 1. strategija maksimizacije učešća na tržištu, 2. strategija rasta preduzeća, kojom preduzeće pokušava da osigura svoj budući rast, 3. strategija diverzifikacije tržišta, kojom se uspostavlja specifičan imidž proizvoda u svijesti potencijalnih kupaca, 4. strategija diverzifikacije proizvoda, kojom se vrši diverzifikacija učinka spostvenih proizvoda u odnosu na konkurentske. 3.5.2
Planiranje razvoja i razvojna politika
Planiranje razvoja preduzeća predstavlja kontinualan proces u kome preduzeće, na osnovu analize dosadašnjeg razvoja i prognoza mogućih budućih kretanja u okruženju, definiše ciljeve razvoja koje u budućnost želi realizovati i odgovarajuće akcije kojima će se dostići zadati ciljevi. Proces planiranja razvoja - 43 -
u preduzeću odvija se kroz izradu plana razvoja preduzeća koji se sastoji od niza komponentnih planova (plan prodaje, plan istraživačko-razvojnog rada, itd). Prije izrade plana razvoja, preduzeće treba da definiše i usvoji svoju razvojnu politiku. Razvojnom politikom se vrši globalno usmjeravanje dugoročnih akcija, definiše se proizvodna i poslovna orjentacija i kretanje preduzeća u budućnost. Opšti postupak definisanja razvojne politike sadrži tri osnovne faze: 1. Analizu dosadašnjeg razvoja, koja uključuje ocjenu postojećeg stanja i utvrđivanja razvojnih mogućnosti, 2. Definisanje ciljeva razvoja, željena stanja koja realizacijom treba dostići, 3. Utvrđivanje pravca razvoja, globalnog pravca razvoja kojima se realizuju definisani ciljevi. Prilikom razmatranja procesa planiranja razvoja potrebno je uočiti razliku između razvojne politike i plana razvoja. Razvojna politika je opšta i načelna, dok je plan razvoja konkretniji i precizniji, naročito u dijelu koji se odnosi na realizaciju razvoja. Plan razvoja, pored ostalog, mora obuhvatiti i definisanje globalne dinamike realizacije određenih razvojnih pravaca. Jednom definisana razvojna politika za određeni vremenski period daje opšti pravac kretanja u budućnosti i obično se ne mijenja, izuzev krupnih promjena izazvanih dejstvom okoline. Kod plana razvoja se češće vrše određene promjene, revizija plana razvoja, pa čak se ove promjene predviđaju unaprijed kao neophodne radi održavanja kontinuiteta razvoja. 3.5.3
Investiociona politika preduzeća
Evidentno je, dakle, da nije moguće provoditi aktivnu politiku rasta i razvoja preduzeća bez kontinuirane politike investiranja radi održavanja stanja postojanog kreiranja novih vrijednosti za potrošače i novih prednosti u odnosu na konkurenciju. U tom smislu, potrebna je, prije svega, aktivna politika države sa odgovarajućim mjerama makroekonomske politike socijalne tržišne privrede zemlje u razvoju, kakva je danas Bosna i Hercegovina. Investiciona politika predstavlja politiku ulaganja u realizaciju razvoja. Ona definiše prioritete i daje osnovne kriterjume za globalno rangiranje i selekciju investicionih projekata. Zbog toga ona mora da se bazira na osnovnim principima razvojne politike i da se odnosi na konkretne investicione projekte koji proizilaze iz usvojenog plana razvoja.
- 44 -
Investiciona politika se bazira na osnovnim načelima: 1. usklađenosti sa bazičnim ciljevima društva kao cjeline, 2. usklađenosti sa bazičnim ciljevima preduzeća, 3. potpune povezanosti sa razvojnom politikom preduzeća, 4. istraživanja kao osnove za vođenje investicione politike, 5. objektivnosti u odlučivanju o najpovoljnijim investicionim rješenjima, 6. usklađenosti sa politikom rasta životnog standarda. Najznačajniji faktori koji utiču na definisanje razvojne politke su: 1. 2. 3. 4.
Tržište, Kadrovske i financijske mogućnosti preduzeća, Institucionalni uslovi, Organizacione mogućnosti preduzeća, itd.
Razlike između razvojne i investicione politike: 1. Preduzeća obično vrše ulaganja sredstava u realizaciju sopstvenog razvoja, znači i realizaciju sopstvene razvojne politke. Međutim, ona često ulažu u druga preduzeća radi obezbjeđenja energije, sirovina, itd. 2. Preduzeće može ostvariti sopstveni razvoj bez ulaganja financijskih sredstava ili sa veoma malim sredstvima. To se posebno odnosi na razvoj postojeće tehnologije, razvoj nove organizacije, itd. 3. Određena ulaganja ne moraju dovesti ili ne dovode do razvoja preduzeća. To se odnosi na neefikasna ulaganja koja ne donose očekivane razvojne efekte. Razvojna i investiciona politika su različite aktivnosti, ali ih ne treba sasvim odvajati i suprotstavljati. Razvojna politika se po pravilu ostvaruje kroz investicionu politiku, a također razvoj preduzeća se usmjerava preko investicionih ulaganja. Investiciona politika predstavlja pripremni dio realizacije, odnosno investicije. Poslovna i razvojna politika predstavljaju osnovni preduzetničko-menadžerski okvir sa kriterijima permanentnog odlučivanja i opredjeljenje poslovanja preduzeća u tekućem operativnom i dugoročnom strateškom poslovanju, tj. djelovanje na odobranim područjima poslovanja sa odabranim strateškim poslovnim jedinicama i odabranim tehnologijama. Ciljevi poslovne politike su determinisani preduzetničkom vizijom budućnosti, poslovnom misijom i preduzetničkom svrhom postojanja na tržištu, a opredjeljuju djelatnost preduzeća, pravila, procedure i standarde poslovanja [9]. Poslovna politika je sinteza više pojedinačnih ili parcijalnih poslovnih politika, zamišljena tako da vodi prema definisanju preduzeća kao poslovnog sistema u - 45 -
skladu sa opštom teorijom sistema. Poslovna politika predstavlja plansku odluku, kojom se preciziraju polazni stavovi, načela, principi ili kriterijumi kojima se usmjerava odlučivanje i akcija u poslovanju preduzeća. Isto tako, poslovna politika označava stabilno ponašanje u ostvarivanju strateških ciljeva preduzeća, tj. usmjeravanje određene poslovne aktivnosti u cilju realizacije unaprijed definisanih strateških ciljeva. Poslovne politike se formulišu za značajna područja poslovne aktivnosti i predstavljaju relativno stalne planske odluke koje se primjenjuju na sve pojavne oblike poslovanja preduzeća. Politikom preduzeća regulišu se trajni odnosi u preduzeću, na način da se definišu normativna akta (osnivački ugovor, statut, pravila, procedure, standardi, itd), utvrđuje preduzetnička misija, poslovna vizija, ciljevi i pravci rasta i razvoja preduzeća - donošenjem strateških odluka, te utvrđuju načini (strategije), planovi, programi za ostvarivanje ciljeva i zadataka - donošenjem taktičkih i operativnih odluka. Realizacija odgovarajuće poslovne politike predpostavlja identifikovanje njenih faza kao dijelova strateškog menadžmenta velikog poslovnog preduzeća, ali se isto može primjeniti i na malo i srednje preduzeće (slika 4.) [9]. Preduzetnička vizija budućnosti Poslovna misija Poslovni ciljevi Socijalna odgovornost Poslovna kultura Ljubav prema preduzeću
Poslovna politika
Planiranje
Programiranje
Organizovanje Revizija
Kontrola Motivisanje
Analiza
Evidencija
Slika 4. - Razvojne faze poslovne politike [9]
- 46 -
Nagrađivanje
Kažnjavanje
4 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA – DEFINICIJE I METODOLOGIJE U ovom poglavlju obrađene su osnovne definicije unutar područja upravljanja projektima. Kroz istorijski razvoj uočavaju se glavne smjernice koje su vodile razvoj područja i postavile osnove definicijama područja. Definicije pojmova iz područja upravljanja projektima (projekt, upravljanje projektom, program, portfelj) se razlikuju od autora do autora, iako se u svakoj definiciji mogu iščitati osnovne osobine, zajedničke svima autorima. Cijeli proces upravljanja projektom moguće je raščlaniti na osnovne dijelove i staviti ih u područja znanja upravljanja projektom. Zrelost procesa upravljanja projektom prikazana je kroz osnovne definicije i kroz istraživanje. Područje metodologija u upravljanju projektima određeno je osnovnim definicijama metodologija, pregledom tradicionalnoga pristupa upravljanju projektima, te razvojem prema agilnim, odnosno adaptivnim i ostalim modernim metodologijama.
4.1
Uvod
Ulazeći u 21. vijek, shvaćanje područja upravljanja projekatima se promijenilo [10]. Međutim, nije se samo pojavila potreba za implementacijom procesa formalnoga vođenja projekata, već se sve više uvode rješenja specifična za pojedino okruženje u kojem se projekat odvija. Takav dinamični razvoj područja slijedio je nakon nekoliko faza sazrijevanja. Područje upravljanja projektima, iako se razvilo iz tehničkih disciplina, s vremenom je pod uticajem drugih područja sve više postalo multidisciplinarno. Tako za uspješan rad na cjelokupnom projektu treba uzeti u obzir, osim užeg područja upravljanja projekatima, prije svega organizacijsku strukturu i okruženje projekata i znanje iz područja primjene projekata, standarde i pravni okvir, te uopšteno znanje iz poslovnoga upravljanja i međuljudskih odnosa. Svaki od tih faktora može imati veliki uticaj na uspješnost projekata.
4.2
Razvoj područja
Razvoj formalnoga upravljanja projektima započeo je 1950-ih kao potreba Ministarstva odbrane Sjedinjenih Američkih Država za razvojem složenih vojnih sistema. Time se potvrđuje i činjenica da je područje upravljanja projektima nastalo iz tradicionalnih inženjerskih disciplina [11]. Ispočetka je upravljanje projektima nametnuto iz potrebe za standardizovanjem procesa i uključivalo je jasne ciljeve, pa su ekipe koje su dobile zadatak mogle pouzdano planirati.
- 47 -
Najveći faktor daljnjega rasta područja bila je težina poslova unutar inženjerskih zanimanja [10]. U to je doba (1960-e) računarska industrija započela svoj jaki uticaj na poslovna okruženja, te su se računari počeli sve više koristiti za poslovne potrebe. U tim ranim počecima za sve projekte koristio se isti pristup, naslijeđen od ostalih inženjerskih disciplina. Međutim, brzorastuće područje računarske industrije često je imalo za posljedicu neuspješne projekte, bilo zbog neispunjenja rokova bilo zbog očekivanja kupaca. Postajalo je očitije da tradicionalni pristup nije prikladan za takve projekte. Paralelno s tradicionalnim pristupom počeli su se razvijati i novi pristupi, dok je ovaj tradicionalni i dalje ostao u primjeni. Nasuprot tradicionalnom inženjerskom pristupu, početno se razvio dinamični model [12], koji je morao odgovoriti na veće zahtjeve za kontrolom troškova nasuprot vrijednosti proizašloj iz projekata, a i sve većim zahtjevima za bržim postignućem ciljeva projekata. Kao krajnji korak u razvoju pojavio se ekstremni pristup [12], dovodeći sva ograničenja vezana uz povećanje koristi proizašle iz projekata, brzom razvoju i velikim promjenama unutar projektnoga plana.
4.3 Definicije područja Za pokušaj definisanja pojma upravljanje projektom (eng. Project Management) potrebno je definisati pojam projekat. U Bosni i Hercegovini je proces standardizacije područja još uvijek u začetku, pa tako i standardizacija naziva. Također, budući da je većina autora iz područja upravljanja projkatima učestvovala na izradi kataloga znanja u izdanju PMI (Project Management Institute), PMBOK Guide, ili se u svojim radovima referenciraju na PMI, definicije PMI uzete su kao najopštije, dok su radovi ostalih autora navedeni ukoliko značajnije odstupaju od PMI definicije. PMI je međunarodno udruženje za upravljanje projektima sa sjedištem u SAD-u i s ograncima po cijelom svijetu. Zbog sjedišta u SAD-u, njen standard je prihvaćen kao ANSI standard, koji primjenjuju i ogranci. Osim PMI, postoji još nekoliko udruženja koja se bave promocijom područja upravljanja projektima, od kojih su IPMA (International Project Management Association) i APM (Association of Project Management) najvažnije u Evropi. Kao i PMI, i IPMA je izdala svoj skup znanja, IPMA Competence Baseline [13] kao i APM, Body of Knowledge [14], a nude i certificiranje voditelja projekata, kao i PMI.
- 48 -
A. Projekat PMI definiše projekat kao vremenski određeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili rezultat [15][16]. Iz ove definicije se mogu iščitati dvije važne stvari koje razlikuju projekat od operativnoga posla. Prva je da je projekat privremena aktivnost, što znači da projekat ima svoj početak i svoj kraj. Također, projektna ekipa okupljena je za vrijeme trajanja projekta, a nakon toga se raspušta. Drugim riječima, ljudski resursi se oslobađaju za druge projekte ili operativne poslove. Druga je karakteristika da je projektom stvoren jedinstveni proizvod. Kerzner definiše projekat kao bilo koji niz aktivnosti i zadaća koji imaju određeni cilj, koji treba ispuniti određene specifikacije, imaju određen početak i kraj, ograničena financijska sredstva, troše resurse (i ljudske i tehničke), te su višefunkcionalne [10]. Kleim i Ludin definišu projekat kao skup različitih aktivnosti obavljenih u logičkom nizu, kako bi se došlo do određenoga rezultata. Dodaju da svaka aktivnost kao i cijeli projekat imaju definisan početak i kraj [17]. Uglavnom, svi su autori prilikom definicije projekta složni u tome da projekat ima vijek trajanja, te da je u postizanju određenoga, jedinstvenog cilja potrebno preduzeti neke aktivnosti [18][19][11]. Stoga se kao osnovna definicija može uzeti definicija PMI, pogotovo jer djeluje i u Bosni i Hercegovini, pa je i za očekivati formalnu definiciju.
Slika 5. – Osnovne varijable unutar projekta („trokut obima“) [11] - 49 -
B. Upravljanje projektom Ako se uzme u obzir PMI definicija projekta kao najopštija, upravljanje projektom jeste primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni zahtjevi [15][16]. Upravljanje projektom uključuje utvrđivanje zahtjeva, postavljanje jasnih i ostvarivih ciljeva, uspostavu ravnoteže između suprotstavljenih zahtjeva za kvalitet, obim, vrijeme i trošak, te prilagođavanje specifikacija, planova i pristupa interesima i očekivanjima različitim zainteresovanim stranama. Iako većina autora vrlo slično definiše područje upravljanjima projektom [19][13][10][17], zanimljivo je stajalište da je upravljanje projektom i umjetnost i nauka [18]. Umjetnost, jer je potrebno voditi ljude na projektu, čiji je cilj da ljudi nešto naprave, a nauka zbog definisanja i koordinacije potrebnog posla. Također, vrlo je uopštena definicija da je upravljanje projektom metoda i skup tehnika zasnovanih na prihvaćenim principima upravljanja koje se koriste za planiranje, procjenu i kontrolu radnih aktivnosti u svrhu postizanja željenog cilja na vrijeme i unutar proračuna, te prema specifikacijama [11]. C. Program i portfelj Cijeli proces upravljanja projektima odvija se u širem kontekstu od jednoga projekta, naročito u većim organizacijama. Zbog toga su se pojavili pojmovi programa i portfelja (eng. portfolio), te u skladu s tim pojmovi upravljanja programima i upravljanje portfeljem. Pod pojmom program označava se grupa međusobno povezanih projekata organiziovanih da pridobiju korist koja ne bi bila moguća da je riječ o samostalnim projektima [15][16]. Portfelj je skup projekata ili programa i ostalog posla koji su grupisani zajedno, kako bi se moglo uspješno upravljati tim poslom u svrhu postizanja strateških poslovnih ciljeva [16]. Upravo radi postizanja strateških ciljeva kompanije (organizacije) i boljeg upravljanja projektima, programima i resursima, često se u nekom organizacijskom obliku formira centralni nadzor nad projektima. D. Proces upravljanja projektom (procesi projekta) Proces je skup međuzavisnih akcija i aktivnosti koje se izvode kako bi se postigao predodređeni skup proizvoda, rezultata ili usluga [16]. Postoje dvije glavne kategorije projektnih procesa: procesi upravljanja projektom i procesi okrenuti proizvodu, koji se međusobno preklapaju i međudjeluju u toku trajanja projekta. - 50 -
Slika 6. - Grupe procesa u toku trajanja projekta [15][16] Procesi projekta predstavljeni su kao jedinstveni elementi s dobro definisanim okruženjem, iako se u praksi preklapaju na načine koje je teško definisati. Procese je moguće podijeliti u nekoliko grupa [15][16]: grupa procesa započinanja (eng. Initiating Process Group) – definiše i odobrava projekat ili fazu projekta; grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) – definiše i istančava svrhu, planira smjer i akcije za postizanje cilja i obuhvata; grupa upravljačkih procesa (eng. Executing Process Group) – koordinira ljudske i druge resurse u svrhu provedbe plana; grupa procesa (eng. Monitoring and Controlling Process Group) – mjeri i prati napredak radi uočavanja odstupanja od plana i preduzimanja korektivnih akcija; grupa završnih procesa (eng. Closing Process Group) - formalizira prihvaćanje proizvoda, usluge ili rezultata, te dovodi do završetka projekta ili faze projekta. Za uspješno vođenje projekta potrebno je odabrati prikladan skup procesa ne osnovu složenosti, rizika, veličine, vremenskoga okvira, iskustva projektne ekipe, dostupnosti resursa, količine dostupnih informacija, organizacijske zrelosti na području upravljanja projektima, te na području primjene. To su ujedno i varijable prema kojima se projekti mogu razvrstati u grupe. E. Područja upravljanja projektom Svi procesi, njih ukupno 44, unutar navedenih grupa pripadaju određenim područjima upravljanja projektom, odnosno područjima znanja (eng. Knowledge Areas) [15][16]:
- 51 -
Koordinacija projekta (eng. Project Integration Management) Razvoj idejnoga rješenja (eng. Develop Project Charter) Razvoj početne izjave o obuhvatu projekta (eng. Develop Preliminary Project Scope Statement) Razvoj plana upravljanja projektom (eng. Develop Project Management Plan) Usmjeravanje i upravljanje izvršenja projekta (eng. Direct and Manage Project Execution) Praćenje i nadzor rada na projektu (eng. Monitor and Control Project Work) Koordinirani nadzor nad promjenama (eng. Integrated Change Control) Zatvaranje projekta (eng. Close Project) Upravljanje obuhvatom projekta (eng. Project Scope Management) Planiranje obuhvata (eng. Scope Planning) Definisanje obuhvata (eng. Scope Definition) Strukturiranje raspodjele posla (eng. Create Work Breakdown Structure) Verifikacija obuhvata (eng. Scope Verification) Nadzor nad obuhvatom (eng. Scope Control) Upravljanje vremenskim rasporedom projekta (eng. Project Time Management) Definisanje aktivnosti (eng. Activity Definition) Određivanje poretka aktivnosti (eng. Activity Sequencing) Procjena resursa aktivnosti (eng. Activity Resource Estimating) Procjena trajanja aktivnosti (eng. Activity Duration Estimating) Izrada vremenskoga rasporeda (eng. Schedule Development) Nadzor ispunjenja rokova (eng. Schedule Control) Upravljanje troškovima projekta (eng. Project Cost Management) Procjena troškova (eng. Cost Estimating) Upravljanje proračunom (eng. Cost Budgeting) Nadzor nad troškovima (eng. Cost Control) Upravljanje kvalitetom projekta (eng. Project Quality Management) Planiranje kvaliteta (eng. Quality Planning) Osiguravanje kvaliteta (eng. Perform Quality Assurance) Nadzor nad kvalitetom (eng. Perform Quality Control) Upravljanje ljudskim resursima projekata (eng. Project Human Resource Management) Planiranje ljudskih resursa (eng. Human Resource Planning) Prikupljanje projektne ekipe (eng. Acquire Project Team) Razvoj projektne ekipe (eng. Develop Project Team) Rukovođenje projektnom ekipom (eng. Manage Project Team) - 52 -
Upravljanje razmjenom informacija u projektu (eng. Project Communications Management) Planiranje komunikacije (eng. Communications Planning) Distribucije informacija (eng. Information Distribution) Izvještavanje o provedbi (eng. Performance Reporting) Koordiniranje zainteresovanih strana (eng. Manage Stakeholders) Upravljanje rizicima projekta (eng. Project Risk Management) Planiranje upravljanja rizicima (eng. Risk Management Planning) Prepoznavanje rizika (eng. Risk Identification) Kvalitativna analiza rizika (eng. Qualitative Risk Analysis) Kvantitativna analiza rizika (eng. Quantitative Risk Analysis) Plan ublažavanja rizika (eng. Risk Response Planning) Praćenje i nadzor rizika (eng. Risk Monitoring and Control) Upravljanje nabavom za potrebe projekta (eng. Project Procurement Management) Planiranje kupovine i nabavke (eng. Plan Purchase and Acquisitions) Planiranje ugovaranja (eng. Plan Contracting) Prikupljanje ponuda (eng. Request SellerResponses) Odabir dobavljača (eng. Select Sellers) Administriranje ugovora (eng. Contract Administration) Zatvaranje ugovora (eng. Contract Closure).
F. Model zrelosti Model zrelosti (eng. Maturity Model) procesa prvi je ponudio Humphrey [20] u području softverskog inženjerstva. Huphrey je definisao softverski proces kao skup alata, metoda i prakse koje koristimo kako bi proizveli softverski proizvod. Također, svaki zadatak se može posmatrati kao proces koji se može kontrolisati, izmjeriti, te poboljšati. Zrelost procesa unutar organizacije se sastoji od pet nivoa: 1. Inicijalni (eng. Initial) – sve dok proces nije unutar statističke kontrole, daljnji napredak nije moguć, a prvi korak je postizanje osnovne procjene vremena i troškova; 2. Ponavljajući (eng. Repeatable) – stabilan proces s ponavljajućim stepenom statističke kontrole, te pokretanjem čvrstog nadzora nad obavezama, troškovima, vremenom i promjenama; 3. Definisani (eng. Defined) – definisani proces služi kao osnova za dosljednu primjenu i bolje razumijevanje, te se može koristiti napredna tehnologija; 4. Upravljani (eng. Managed) – pokrenuto je osnovno mjerenje i analiza procesa i tu počinje najvažnije poboljšanje kvalitete;
- 53 -
5. Optimizirani (eng. Optimized) – postoji osnov za kontinuirano poboljšanje i optimizaciju procesa. Glavni cilj ovakve raspodjele nivoa zrelosti jeste postizanje kontrolisanog i mjerljivog procesa kao osnove za daljnja poboljšanja, te je namijenjena za ispitivanje metodologije i upravljačkog sistema. Razvijajući predloženi model, SEI (Software Engineering Institute), čiji je i Humphrey bio član, razvio je integraciju modela sposobnosti i zrelosti – CMMI (eng. Capability Maturity Model Integration) [21]. CMMI je razvijen za nekoliko područja, pa tako i za područje upravljanja projektima, te razlikuje stepene sposobnosti organizacije za pojedine dijelove procesa (nepotpuni, obavljajući, upravljani, definisani, kvantitativno upravljani, optimizirani) od stepena zrelosti cjelokupne organizacije (inicijalni, upravljani, definisani, kvantitativno upravljani, optimizirani). Iako se neki autori pozivaju ne nedostatke modela [22], čak se i oni u svojim radovima referenciraju na predloženi model.
Slika 7. - SEI Model zrelosti [20] Kerzner [10] također definiše model zrelosti upravljanja projektom PMMM (Project Management Maturity Model) u pet nivoa: zajednički jezik, zajednički procesi, jedinstvena metodologija, mjerenje, neprekidno poboljšanje. Isto tako, definiše zrelost na području upravljanja projektom kao implementaciju standardne metodologije i pratećih procesa u toj mjeri da postoji velika - 54 -
vjerovatnoća u ponavljanju uspješnosti. Zrelost se razlikuje od izvrsnosti, jer izvrsnost ide dalje od zrelosti budući da stvara okruženje u kojem postoji neprekidni niz uspješnih projekata i u kojem se uspješnost mjeri u interesu i organizacije i projekta. Također, PMI definiše model organizacijske zrelosti upravljanja projektima [23] sa tri najvažnija dijela: znanjem, ispitivanjem i poboljšanjem, te navodi i niz pravila kako primijeniti model u organizaciji. SEI CMMI kao osnovu uzima i britanski OGC, postavljajući svoj model zrelosti upravljanja portfeljem, programom i projektom (eng. Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model - P3M3) [24]. Nedavno istraživanje [25] kombinovalo je SEI model zrelosti i PMI područja znanja, te je zaključeno da je velika većina organizacija, uopšteno gledano, u drugom nivou (53,2%), malo manje u prvom i trećem, dok je skoro zanemariva količina organizacija u četvrtom i petom nivou. Iako je nezahvalno i prilično teško svaki nivo posmatrati kao zasebnu cjelinu, moguće je izračunati da je srednja vrijednost i procesa u organizaciji i samih organizacija drugi nivo.
4.4 Metodologije A. Definicija metode i metodologije Metodologija je, prema PMI definiciji, sistem praksi, tehnika, procedura i pravila koje koristi onaj ko radi na području određene discipline [16], gdje je procedura niz koraka koji se, da bi se nešto postignulo, odvijaju po redoslijedu. Charvat [26] definiše metodologiju kao skup smjernica i principa koji se mogu skrojiti i primijeniti specifičnoj situaciji. U projektnom okruženju te smjernice mogu biti popis stvari koje treba napraviti. Također, metodologija može biti specifičan pristup, predlošci, obrasci korišteni kroz životni ciklus projekta. Iako postoje i drugačije definicije, može se reći da metodologija nikako nije privremeno rješenje, kuharica za uspješan projekat, srebrni metak ili brzi popravak. Dobra metodologija sadržava sve važne procese upravljanja projektom, te će se područja koja su uključena u procese i dalje širiti [10]. Također, Kerzner navodi da su karakteristike dobre metodologije preporučen stepen detalja, upotreba predložaka, standardizovane tehnike planiranja, vremenskog određivanja i kontrole troškova, standardizovani oblik izvještavanja, fleksibilnost za primjenu na svim projektima, fleksibilnost za brzi razvoj, razumljivost korisniku, prihvaćenost i upotrebljivost u organizaciji, upotreba standardizovanih faza životnoga ciklusa, te zasnovanost na smjernicama (umjesto na procedurama) i na etici dobro obavljenoga posla. Ukoliko se sve dobro primijeni, zbog bolje - 55 -
kontrole nad obuhvatom projekta, može se očekivati brže vrijeme izlaska na tržište, smanjeni rizik projekta, bolji proces donošenja odluka, veće zadovoljstvo kupca, te više vremena za dodatne vrijednosti. Slično predhodnim definicijama, metodologijom se mogu smatrati uloge, ekipe, vještine, procesi, tehnike, alati i standardi koje koristi projektna ekipa [27]. Također, može se reći da ukoliko to primjenjuje jedna ili dvije osobe, onda se može nazvati metodom, a ukoliko to primjenjuje cijela ekipa, može se nazvati metodologijom. B. Tradicionalni pristup Tradicionalni pristup upravljanju projektom zasniva se na upravljanju ljudima, dakle isto kao i upravljanje u opštem smislu [11]. Osnovni principi uključuju niz tehnika za planiranje, predviđanje i kontrolu aktivnosti radi postizanja željenog rezultata, prema zadanim specifikacijama u određenom vremenu i sa određenim troškovima [27][10]. Tradicionalni pristup uzet je i kao osnov podjele grupa procesa prema PMI [16]. Kao prvi zadatak koji se stavlja ispred voditelja projekta i projektne ekipe jeste definisanje zadataka i izvršioca. U nekim slučajevima, definisanje zadataka potrebno je napraviti čak i prije formalnoga početka projekta. Za dobro i uspješno planiranje potrebno je odgovoriti na pet osnovnih pitanja: o kojem problemu se radi, koji je cilj projekata, koji se zadaci moraju obaviti kako bi se došlo do cilja, kako će se odrediti uspješnost projekta, te postoje li neke pretpostavke, rizici ili prepreke koje mogu uticati na uspješnost projekta. Procesom planiranja određuje se obim projekta. Iako se planiranje često drži nepotrebnim poslom, ono je drugi korak u provođenju projekta. U tradicionalnom pristupu plan je osnov svega, jer predstavlja ne samo opis poslova i vremena potrebnog za njihovo provođenje, nego i alat za donošenje odluka. Pri planiranju se određuju zadaci i dodjeljuju određenim članovima ekipe prema potrebnim vještinama za ispunjenje zadatka. Planiranje smanjuje nesigurnost, jer pruža mogućnost ispravljanja pogrešnih koraka u postizanju željenog cilja, povećava razumijevanje ciljeva i zadataka projekta, te povećava djelotvornost uzimanjem u obzir moguće raspodjele posla u odnosu na vremenski plan i dostupnost resursa. Izvršenje, kao idući korak, u principu, je dozvola za obavljanje dodjeljenih zadataka. Izvršenje se odvija u četiri koraka: određivanje specifičnih resursa potrebnih za obavljanje dodjeljenoga zadatka prema planu, raspodjela članova prema planiranim aktivnostima, određivanje vremenskoga trajanja aktivnosti s tačno utvrđenim početkom i krajem, te samo pokretanje planirane aktivnosti, odnosno izvršenje u užem smislu.
- 56 -
Tokom izvršenja potrebno je kontrolisati da li se sve odvija prema planiranim aktivnostima, pošto je cijelo vrijeme potrebno posmatrati razvoj projekta, kako bi se ispravile uočene nepravilnosti i kako bi se projekat završilo na vrijeme i uz planirane troškove. Naravno, osim vremena i troškova, preduslov je uspješno obavljen zadatak. Na kraju, projekat je potrebno i formalno završiti, odnosno zatvoriti. Time se pokazuje završetak zadataka i predaja obavljenoga posla, te se oslobađaju resursi koji se sada mogu dodjeliti nekom novom projektu. Također, tokom zatvaranja projekta obavlja se evaluacija, koja u određenim situacijama i organizacijama može poslužiti kao vrijedan izvor znanja, pogotovo ako se dogodilo nešto nepredviđeno, a uspješno je savladano. Ukoliko je zatvaranje projekta kvalitetno napravljeno, moguće je odgovoriti na pitanja odgovara li isporučeno rješenje očekivanjima onoga ko je zatražio takvo rješenje i voditelja projekta, je li projektna ekipa završila projekat prema predviđenom planu, koje su informacije prikupljene kao vrijedna pomoć za buduće projekte, kako se odabrana metodologija koristila tokom projekta, je li uticala na uspješnost njegovog završetka, te koje se pouke mogu izvući iz projekta. Sve te karakteristike ukazuju da je završetak projekta vrlo važan dio, ali je unatoč tome često zanemaren, najčešće zbog pritiska da se odmah počne rad na idućem projektu. Svi se ti koraci u formalnijoj podjeli nazivaju fazama životnoga ciklusa projekta [10][11]. Također, moguće je iskoristiti i samo one faze koje su potrebne za određeni projekat, ali su u tom slučaju prve tri faze (definisanje, planiranje, organiziovanje – izvršenje) uvijek obavezne, dok se faze kontrole i završetka mogu dodati u zavisnosti od veličine i vrste projekta.
Slika 8. - Koraci u tradicionalnom upravljanju projektom [27]
- 57 -
Veliki naglasak u tradicionalnom pristupu iskazan je za područje upravljanja kvalitetom, kako proizvoda, usluge ili procesa kao završnoga izlaza iz projekta, tako i samog procesa upravljanja projektom. U posljednje vrijeme je veći broj radova posvećen upravljanju rizicima unutar projekta, jer je primijećeno da se u prošlosti veći naglasak stavljao na vrijeme i trošak, što je vidljivo i iz brojnosti članaka o tim temama [28]. Uopšteno, tradicionalni pristup je vrlo robustan i omogućuje primjenu od najjednostavnijih do najkomplikovanijih projekata, jer se tokom projekta uvijek primjenjuju identični koraci. C. Agilne metodologije Kao rezultat sve većega zahtjeva za neprekidnim inovacijama koje su zahvatile sve industrijske grane i borbe za smanjenjem troškova, grupa autora osmislila je novi pristup procesu razvoja. Kao i svaki istraživački proces, zasniva se na nekoliko poslovnih principa: neprekidna inovacija, prilagođavanje proizvoda, smanjenje vremena isporuke, prilagođavanje ljudi i procesa, te pouzdani rezultati [29]. Sve je to uključeno u pojam agilnost, koji odražava više stav nego proces. Prema Highsmithu agilnost je sposobnost i da se stvori i da se odgovori na promjenu, kako bi se ostvarila dobit u turbulentnom poslovnom okruženju. Također, agilnost je sposobnost da se balansira između fleksibilnosti i stabilnosti. Grupa autora izdala je 2001.godine Manifest za agilni razvoj softvera [30], u kojem su postavili četiri osnovne vrijednosti agilnog upravljanja projektima: osobe i odnosi ispred procesa i alata, radeći proizvod ispred opsežne dokumentacije, saradnja s kupcem ispred pregovaranja ugovora, odgovaranje na promjenu ispred slijeđenja plana. Međutim, time se ne ističe da su procesi, alati, dokumentacija, ugovori i plan nevažni, nego da su manje važni. Iako je Manifest napisan u prvom redu za agilni razvoj softvera, osnovne vrijednosti mogu se primijeniti direktno, uz neznatne promjene, i na agilno upravljanje projektom. Agilne metodologije su, prema tome, namijenjene razvoju softvera, ali se može povući paralela sa upravljanjem projektom i reći da je za upravljanje kreativnim ljudima i procesima potreban i kreativan upravljački proces [12]. a. Model agilnog upravljanja projektom Predstavljeni model [29] zasniva se na tradicionalnom modelu i njegovih pet faza, ali su te faze zamijenjene prikladnijima: - 58 -
Isplanirati viziju (eng. Envision) – odrediti viziju i obuhvat projekta, te projektnu organizaciju (umjesto inicijalne faze, da se naglasi važnost vizije); Nagađati (eng. Speculate) – razviti model određen karakteristikama vremenske odrednice, te plan iteracija za ostvarenje vizije (umjesto planiranja, da se naglasi nesigurnost, jer je plan povezan sa određenošću); Istraživati (eng. Explore) – isporučiti testirane dijelove u kratkom periodu, te stalno tražiti način za smanjenje rizika i nesigurnosti unutar projekta (umjesto upravljanja, jer je istraživanje naglašeno iterativno, odnosno nelinearno); Prilagoditi (eng. Adapt) – pregledati isporučene rezultate, trenutnu situaciju i ponašanje ekipe, te prilagoditi ukoliko je potrebno; Zatvoriti (eng. Close) – završiti projekat, prenijeti ključne stvari koje su se naučile u toku projekta, te proslaviti.
Agilne metodologije naglašavaju iterativni pristup projektu, te su prikladne za projekte različitih veličina, iako će vjerovatno postojati potreba za dodatnim procesima ukoliko se radi o izrazito velikoj projektnoj ekipi, pa se stvara dojam da je ipak agilne metodologije moguće primijeniti u manjim ekipama. b. Ekstremno upravljanje projektima Ekstremno upravljanje projektima (eng. Extreme Project Management) nastalo je na osnovama ekstremnog programiranja (eng. Extreme Programming - XP). XP ima samo jedan cilj, završiti projekat na kojem se radi, primjenjujući niz jednostavnih principa. Životni ciklus se sastoji od 5 faza, kojima je malo promijenjen naziv: istraživanje, planiranje, iteracije do završnog međuproizvoda, pretvaranje u proizvod, održavanje i smrt [31]. c. SCRUM SCRUM kao razvojna metodologija uključuje nekoliko varijabli okoline i tehničkih varijabli koje imaju veliku vjerovatnoću promjene u toku procesa. Koncentriše se na organizaciju ekipe, što je i logično s obzirom da je nastao prema ragbiju. Životni ciklus se sastoji od 3 faze: prije igre, razvoj, poslije igre. d. Metoda dinamičkog razvoja sistema Metoda dinamičkog razvoja sistema (eng. Dynamic System Development Method – DSDM), na početku postavlja vrijeme i dostupne resurse, te, prema tome, prilagođava količinu funkcionalnosti. Životni ciklus se sastoji od pet faza: studija izvodivosti, studija isplativosti, iteracija funkcijskog modela, iteracija dizajna i izgradnje, te implementacija. - 59 -
e. Crystal Crystal je metodologija koju je na osnovu svog rada i proučavanja osmislio Cockburn [32]. Glavna okosnica je činjenica da je metodologiju moguće odabrati na osnovu tri faktora: količine komunikacije koju određuje veličina ekipe, stepenu kritičnosti sistema, te prioritetima projekta. Pošto je Crystal nastao prije XP, moguće je reći da Crystal pokazuje ono što XP naglašava, odnosno da se rad može smanjiti i time ubrzati isporuka projekta zbog poboljšane komunikacije unutar projektne ekipe. f. Uticaj agilnih metoda razvoja na upravljanje projektom Osim nabrojanih, postoji još nekoliko metodologija koje pripadaju agilnoj porodici metodologija, poput adaptivnog razvoja sistema (eng. Adaptive Systems Development), razvoj vođen osobinama (eng. Feature Driven Design), objektno orijentisani razvoj, te druge. Sve one utiču na pripadajući oblik upravljanja projektom, međutim glavne osobine se uklapaju u definiciji porodice agilnih metodologija. Ukoliko su za određeni projekat poznati zahtjevi, dostupni resursi, te vanjski faktori poput poslovnih i pravnih ograničenja, agilne metodologije se mogu primijeniti na projekat. Pri tome se mora voditi računa da agilne metodologije utiču i na ljude (razvojno osoblje, voditelji projekta, kupci, upravljačke strukture, projektna ekipa) i na procese (planiranje, dokumentacija, razvojni procesi) i na sam projekat (vrsta projekta, poslovni faktori, ostale karakteristike). Svi ti faktori moraju se uzeti u obzir prilikom određivanja koja je agilna metodologija najprikladnija, te da li je uopšte agilni pristup prikladan. Naravno, svaka metodologija sadrži specifičan skup tehnika koje je moguće primijeniti. Najprikladnija primjena je u projektima s velikom nesigurnošću i visokim stepenom promjena, iako se i u ostalim projektima mogu primijeniti, ali uz nadopune sa tradicionalnim dijelovima. D. Adaptivno projektno okruženje Vrlo brzo je nakon početnog oduševljenja agilnim metodologijama postalo očigledno da agilni pristup ne odgovara svim vrstama projekata, kao i tradicionalni pristup. U pokušaju ispunjenja praznine između dviju krajnosti, nastalo je adaptivno projektno okruženje (eng. Adaptive Project Framework) [11]. Adaptivno projektno okruženje zasniva se na planu koga se slijedi u potpunosti, ali za razliku od tradicionalnog pristupa plan nije izrađen na početku, već ciklički u toku projekta, dok su vrijeme i troškovi zadani na početku projekta. Dakle, adaptivno projektno okruženje je ciklički i adaptivni pristup koji se - 60 -
sastoji od pet faza, te je namijenjen omogućavanju maksimalne poslovne koristi klijentima unutar granica vremena i troškova. Faze adaptivnoga projektnoga okruženja su: obuhvat verzije, plan ciklusa, izgradnja ciklusa, provjera klijenta i osvrt na verziju. Osnovna misao vodilja kroz cijeli proces je ta da se u plan uvrste samo one aktivnosti za koje je sigurno da će biti dio konačnog rješenja. Na taj način se u idućim iteracijama dolazi do detaljnijeg rješenja. Ukoliko je potrebno, prvi ciklus, odnosno iteracija, u procesu može biti konceptualni dio kao uvod u ostale iteracije razvoja projekta. Međutim, kao i većina metodologija, i adaptivno projektno okruženje predstavlja način mišljenja usmjeren prema klijentu. Takav način razmišljanja očituje se u osnovnim vrijednostima koje se moraju poštivati u svakom projektu vođenom ovom metodologijom. Osnovne vrijednosti su: usredotočenost na klijenta, upravljanje procesom povjereno klijentu, inkrementalni rezultati vrlo brzo i vrlo često, neprekidno propitivanje, ideja da je promjena napredak prema boljem rješenju, te da nije potrebno nagađati o budućnosti. Ovakvim skupom osnovnih vrijednosti cijeli proces je stavljen u okvir u kojem se odvija, sa značajnim udjelom klijenta u samom procesu i sa neprekidnim poboljšanjima postojećeg rješenja. E. Ostala projektna okruženja Osim navedenih projektnih okruženja, razvijeno je još nekoliko formalizama, uglavnom temeljenih na tradicionalnom pristupu. Razlike su primjetne s obzirom na rizik unutar projekta, jednostavnost implementacije i upravljanja, veličinu projektne ekipe i podršku učestalim promjenama. Svi su pristupi, što je i karakteristika tradicionalnog pristupa, pouzdani, orijentisani dokumentaciji, te pružaju podršku promjenama obuhvata i implementiraju fazni pristup projektu. Jedna od poznatijih metodologija je PRINCE2 (akronim, eng. Projects in Controlled Environments) koja je postala standard za IT projekte u Velikoj Britaniji, te je u vladinoj nadležnosti [33]. Glavne osobine su definisana struktura upravljanja projektom, fleksibilne tačke odluke, sistem planiranja resursa, skup kontrolisanih procedura, fokusiranost na proizvode kroz cijeli projekat [26]. Naravno, metodologija se može primijeniti i na ostale projekte izvan područja informacionih tehnologija. RUP (eng. Rational Unified Process) je prilagodljiva projektna okolina namijenjena prvenstveno razvoju softvera [RUP]. Iako ovaj elektronički termin dolazi iz nekoliko predefinisanih procesa, moguće je prilagoditi proces prema potrebama projekta. RUP sadrži osnovne karakteristike modernog razvoja softvera, poput iterativnog razvoja, arhitekture zasnovane na komponentama, vizualnom modeliranju, upravljanju zahtjevima, stalne kontrole kvaliteta, te kontrolisane promjene [26]. - 61 -
Ostale metodologije uključuju metodologiju razvojnog životnoga ciklusa sistema (eng. System Development Life Cycle Methodology, SDLC), metodologiju zasnovanu na rješenju (eng. Solutions-Based Project Methodology), objektno orijentisanu metodologiju (eng. Object Oriented Methodology), koja je više usmjerena razvoju, evolucionarno upravljanje projektom (Evo), te razne hibridne metodologije[26].
5 KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM Kao što je navedeno u prethodnom poglavlju ove knjige, koncept upravljanja projektom je nastao sredinom 50-tih godina prošlog vijeka u Sjedinjenim Američkim Državama (USA). Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način. Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju i korišćenju organizacione forme koja omogućava najefikasniju realizaciju projekta. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom podrazumijevaju:
Definisanje i korišćenje najpogodnije organizacije (najčešće projektna organizacije), koja se formira za obavljanje upravljačkih funkcija u procesu upravljanja projektom, pri čemu ona može biti stalna ili povremena. Potrebu formiranja i korišćenja informacionog sistema, koji sadrži podatke o polaznim planiranim veličinama, o realizaciji projekta i pravovremene informacije o stanju u toku realizacije projekta. Pri tom se koriste standardni softverski paketi za upravljanje projektom. Korišćenje tehnike mrežnog planiranja i gantograma u planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta.
Opšti koncept upravljanja projektom se definiše kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije (slika 9.). Pri tom osnovni elementi (slika 10.) realizacije projekta su: troškovi, vrijeme i resursi, čijim planiranjem, praćenjem i kontrolom se ostvaruju osnovni ciljevi upravljanja realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranim troškovima.
- 62 -
Slika 9. -Opšti model upravljanja projektom
Slika 10. - Osnovni elementi procesa upravljanja investicionim projektom
- 63 -
Osnovne faze ovako definisanog koncepta upravljanja projektima su: 1. Određivanje ciljeva upravljanja projektom, 2. Definisanje organizacije upravljanja projektom, 3. Definisanje strukture projekta, 4. Definisanje sistema planiranja i praćenja projekta, 5. Planiranje vremena realizacije projekta, 6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta, 7. Planiranje troškova realizacije projekta, 8. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta, 9. Praćenje i kontrola utrošenih resursa, 10. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta, 11. Izvještavanje o toku realizacije projekta, 12. Izvještavanje o zastojima i definisanje mjera, 13. Aktuelizacija planova, 14. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta. Funkcionalni koncept upravljanja projektom, upravljanje projektom posmatra kao usmjeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima. Na osnovu detaljne analize mogu se izdvojiti i definisati funkcionalne oblasti: (1) upravljanje obimom projekta, (2) upravljanje vremenom, (3) upravljanje troškovima, (4) upravljanje kvalitetom projekta, (5) upravljanje ugovaranjem, (6) upravljanje nabavkom, (7) upravljanje ljudskim resursima, (8) upravljanje komunikacijama, (9) upravljanje konfliktima, (10) upravljanje promjenama u projektu i (11) upravljanje rizikom.
5.1 Životni ciklus projekta Projekat se odvija kroz određeni vremenski period tokom kojeg se mijenjaju nivoi napora potrebni u pojedinoj fazi projekta. Životni vijek projekta se može podijeliti na dva osnovna perioda: prije i poslije prihvaćanja financijskog plana. Slika 11. prikazuje sumarnu krivulju životnog vijeka projekta. Prema tome, svaki projekat, od ideje do konačnog završetka, prolazi kroz različite faze. Vremenski period u kome se kroz određeni broj faza i veliki broj aktivnosti projekat dovodi do završetka naziva se životni ciklus projekta.
- 64 -
Osnovna mjerila koja karakterišu odvijanje svakog projekta su njegovo vrijeme i troškovi realizacije, pa se životni ciklus projekta, u vremenskom smislu, definiše kao kontinuirani proces ukupne realizacije projekta. Ovaj proces čine 4 faze: 1. 2. 3. 4.
Identifikaciju projekta, Pripremu projekta, Procjenu projekta, i Nadzor realizacije projekta.
Životni ciklus projekta se najčešće dijeli na faze prema vrsti poslova koji se obavljaju na projektu u okviru vremenskog perioda, tako da razlikujemo 4 faze (slika 11): 1. koncipiranje projekta – utvrđivanje osnovnih aktivnosti za definisanje projekta, indetifikovanje potreba i mogućnosti, određivanje alternativa i definicija organizacije projekta, 2. planiranje – izrada primarnih planova i skica, detaljno projektovanje i izrada kompletnog plana radi završenja projekta, 3. izvršenje – izvršenje i koordinacija svih potrebnih aktivnosti i resursa da bi se obezbjedio planirani završetak projekta, 4. završna (konačna) faza – objedinjuje završne aktivnosti i zadatke da se projekat dovrši.
Slika 11. –Životni ciklus projekta (četiri faze) Prema metodologiji i smjernicama Evropske Komisije[34], projektni ciklus je podijeljen u šest faza i to: (1) programiranje, (2) identifikaciju potreba, problema - 65 -
i zahtjeva, (3) procjenu za donošenje odluke o ulasku u proces investiranja, (4) prijedlog finansiranja projekta sa svim elementima ekonomsko-finansijske analize, (5) realizacija projekta i (6) ocjenjivanje/evaluacija projekta (slika 12.) [34].
Slika 12. – Šest faza životnog ciklusa projekta, model EU [34]
5.2
Pristup za upravljanje projektom
Prvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacione forme sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovih zadataka, prava i odgovornosti, zatim načina njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika za upravljanje projektom. Poseban akcenat se daje na određivanje rukovodioca projekta (project manager). Od ovlašćenja i odgovornosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbor organizacione forme koja će se primjeniti u upravljanju projektom. Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspješno upravljanje projektom. Osnovno pitanje koje treba riješiti jeste za koji se tip organizacije opredijeliti za upravljanje projektom.
- 66 -
Smatra se da je za upravljanje projektom najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio upravljanjem projektom. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje kompleksnih i skupih projekata. Pod projektnom organizacijom se podrazumijeva takva organizaciona struktura koja sadrži jedan ili više projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica, zaduženih isključivo da rade na realizaciji određenog projekta. Često puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (već postojeća), tako da radnici iz pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajućim poslovima na projektu pod rukovodstvom njihovih stalnih rukovodioca i koordinacijom rukovodioca projekta. U teoriji i praksi postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektima: 1. Klasičan pristup: a. Funkcionalna organizacija, b. Projekta organizacija, c. Matrična organizacija (jaka ili slaba) i 2. Kontigencijski pristup, koji definiše organizacionu strukturu za upravljanje projektima u zavisnosti od mjesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih ovlašćenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom: Projektni ekspeditor, Projektni koordinator, Matrična forma, Projektna forma. 5.2.1
Funkcionlala organizacija
Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja, ustvari, korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture preduzeća za upravljanje projektom (slika 13). Koordinaciju poslova na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom. Hijerarhijski je orijentisana, sa linijskom podjelom odgovornosti i ovlašćenja. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (finansijska, marketing, proizvodnja, itd.) prema svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, što slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektima, a motivisani su da više značaja pridaju poslovima u funkcionalnim jedninicama nego poslovima na projektu, jer njihovo napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalnih jedinica. Hijerarhijske - 67 -
(linijske) odgovornosti i veze jasno su definisane i dobro funkcionišu za razliku od horizontalnih, koje su nedovoljne za efikasno upravljanje projektom. Dobre osobine: (1) omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene poslove, (2) daje veliku stabilnost koju u organizacinom smislu imaju pojedinci na realizaciji projekta, (3) nije mnogo osjetljiva na odsustvo pojedinaca specijalista, što je od izuzetnog značaja za kontinuitet realizacije projekta. Osnovne slabosti: nije direktno usmjerena, isključivo, na što efikasnije realizovanje projekta, stoga, zbog mogućih sukoba oko prioriteta izvršenja zadatka, preplitanja i miješanja kompetencija između rukovodioca organizacione jedinice i rukovodioca projekta dovodi do nedovoljne koordinacije i realizacije projekta.
Slika 13. -Funkcionalna organizProjektna organizacija
5.2.2
Projektna organizacija
To je organizacija sastavljena od projektnih timova, koji su kao posebne organizacione jedinice isključivo zadužene da rade na realizaciji projekta (slika 14.). Ovdje se za realizaciju projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i specijalistima za izvršenje predviđenih poslova na projektu. Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni - 68 -
tim može da bude stalnog ili privremenog karaktera, pri čemu opredjeljenje zavisi od niza faktora vezanih za projekat, kao i preduzeće koje ga realizuje (vrsta projekta, složenost, vrijeme realizacije, organizacione i finansijske mogućnosti preduzeća itd.). Kod projektne organizacije izuzetan značaj za funkcinisanje tima i efikasnost realizacije projekta ima rukovodilac projekta, i on ima potpuna ovlašćenja i punu odgovornost za realizaciju projekta. Dobre osobine: projektni tim je iskjučivo usmjeren na upravljanje projektima (što omogućava da se brzo uoče problemi u realizaciji i usmjere potrebne upravljačke akcije), nema miješanja kompetencija između rukovodilaca, ni sukoba prioriteta u izvršenju zadataka, projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve resurse i ovlašćenja za upravljanje projektima. Osnovne slabost : formiranjem projektnog tima dupliraju se organizacione jedinice, pa dolazi do slabijeg iskorišćenja raspoloživih organizacinih i kadrovskih potencijala. Na primjeru preduzeća iz sektora hemijske industrije prikazan je model projektne organizacije za upravljanje investicionog projekta (slika 15.).
Slika 14. -Projektna organizacija
- 69 -
Slika 15. - Primjer modela projektne organizacije - 70 -
5.2.3
Matrična organizacija
Predstavlja kombinaciju projektne i funkcionalne organizacje (slika 16.). Formirana je sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije projekta. Matričnu organizacionu formu najčešće koriste preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koja istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja dio poslova za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u vezi projekta obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Dobre osobine: (1) moguće je istovremeno upravljanje sa više različitih projekata, (2) usmjerena je na upravljanje projektom, (3) omogućava brzo reagovanje, (4) efikasno se koriste resursi, (5) umanjeni su konflikti u rukovođenju, itd. Osnovne slabosti: (1) postoji mogućnost konflikata funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekata, (2) složenije je komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju više projekata, (3) postoje mogućnosti za povećan stepen korišćenja resursa.
Slika 16. -Matrična organizacija - 71 -
U okviru matrične organizacije možemo uočiti dva tipa organizacije: jaku i slabu. Kod jake matrične organizacije veća ovlašćenja ima rukovodilac projekta, a kod slabe, rukovodilac funkcionalne jedinice. Ukoliko je viši hijerarhijski nivo rukovođenja kome rukovodilac projekta podnosi izveštaje u vezi projekta, to je jača matrična organizacija. To znači da je slaba matrična organizacija bliža funkcionalnoj, a jaka je bliža projektnoj organizaciji. 5.2.4
Projektni ekspeditor
Organizaciona forma koja se oslanja na funkcionalnu organizacionu strukturu, pojačanu rukovodiocem projekta, koji ima najmanja ovlašćenja u upravljanju projektom (slika 17.). Projektni ekspeditor (rukovodilac projekta) je štabni pomoćnik svom funkcionalnom rukovodiocu. Njegovo glavno polje djelovanja je u domenu komunikacije između odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On nema formalna ovlašćenja, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i ubjedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. Svoja znanja on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, već za ubjeđivanje ovlašćenih rukovodioca da donose protrebne odluke za upravljanje projektom. Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sljedećm slučajevima: kada je podjela rada dobro određena horizontalno i vertikalno, kada postoje relativno stalne linije komuniciranja, kada projekat nije dovoljno veliki i značajan da bi opravdao uspostavljanje složenije organizacione forme.
Slika 17. - Projektni ekspeditor - 72 -
5.2.5
Projektni koordinator
Organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta djeluje u okviru posebnog štabnog organa izvršnog direktora, čime dobija mogućnosti da komunicira i izvještava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhiji (slika 18.). Projektni koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste za upravljanje projektima. On ima ovlašćenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalne jedinice koji su određeni da učestvuju u projektu. Pri tome, funkcionalni rukovodioci vrše kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se miješaju u profesionalno upravljanje projektom (to je kompetencija rukovodioca projekta). Izvršioci koji rade na projektu obavezni su da zadovolje i funkcionalne rukovodioce i rukovodioca projekta, što može dovesti do konfliktne situacije. Projektni koordinator je forma pogodna da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektima u okviru funkcionalne organizacije, i to kada veličina i značaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje složenije organizacione forme.
Slika 18. - Projektni koordinator
5.2.6
Matrična forma
I u kontigencijskom pristupu predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima posebnog rukovodioca projekta sa značajnim ovlašćenjima u - 73 -
upravljanju projektom i posebne kadrove za rad na projektu (slika 19). Koristi se kad je udio projekta veći i kada postoje kontinuirani zahtjevi za limitiranim resursima. Rukovodilac projekta ovdje ima stvarnu upravljačku funkciju. Kadrovi su pozajmljeni od funkcionalnih jedinica, gdje se i vraćaju kad se projekat završi. Matrična organizaciona forma je fleksibilna i veoma primjenljiva. Pogodna je kad je neophodno učešće specijalista.
Slika 19. - Matrična forma
5.2.7
Projektna forma
Ovdje je rukovodilac projekta stvarni upravljač projektom i konačni donosilac odluke za ostvarenje aktivnosti projektnog tima. U pogledu ovlašćenja i odgovornosti rukovodioca projekta ovo je najbolja i najznačajnija organizaciona forma koja omogućava najefikasnije upravljanje projektima. Kod ove organizacine forme rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i kadrove i ostvaruje upravljanje preko fizičkih i finansijskih resursa. Projektni tim postaje nova funkcionalna jedinica matrične organizacije, koja može da ima sopstvene funkcionalne pod-jedinice (slika 20.). Projektna forma daje najveća ovlašćenja i najveće upravljačke mogućnosti rukovodiocu projekta. Usmjerena je isključivo na realizaciju projekta, a pogodna je kada su u pitanju veći i složeniji projekti, koji su od velikog značaja za matričnu organizaciju.
- 74 -
Slika 20. - Projektna forma
5.3 5.3.1
Upravljanje ljudskim resursima Rukovodilac projekta
Rukovodilac projekta je čovjek zadužen da projekat dovede do završetka. On ne radi na izvođenju projekta, već vodi računa da se projekat završi na najbolji način i pri tom rukovodi ekipom ljudi čiji je zadatak da koordinacijom učesnika i vođenjem poslova dovedu projekat do završetka. U upravljanju realizacijom projekta on ima nekoliko značajnih uloga koje mora valjano da obavi, kako bi se cjelokupan projekat završio na željeni način. To su: 1. integrator, 2. komunikator, 3. vođa tima, 4. donosilac odluka i 5. kreator atmosfere.
- 75 -
Da bi rukovodio projektnim timom, mora posjedovati niz specifičnih osobina, sposobnosti i znanja. On treba da poseduje šira znanja iz svih oblasti projekta i iz upravljanja projektima: tehnička, finansijska, upravljačka, znanja iz oblasti organizacije, planiranja, informatike, itd. On ne treba da bude specijalista, već generalista. Ta znanja, sposobnosti i osobine su, u stvari, kriterijumi za selekciju i izbor rukovodilaca projekta. Pošto idealan menadžer ne postoji, pri izboru rukovodioca mogu se koristiti dva pristupa: Najprije se identifikuju svi zahtjevi koji treba da budu ispunjeni od strane rukovodioca projekta, pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najveći broj specificiranih zahtjeva. Iz cjelokupnog skupa zahtjeva koje treba da ispuni rukovodilac projekta, odrede se zahtjevi koji su najzačajniji za odnosni projekat, a zatim se bira kandidat koji ispunjava sve tražene zahtjeve. Smatra se da u izboru rukovodioca projekta treba najprije identifikovati pojedince koji imaju potencijal da dostignu mjesta rukovodioca projekta. To mogu biti iskusni inženjeri, rukovodioci pojedinih grupa ili funkcija i sl. Oni zatim prolaze kroz određene programe obuke koji doprinose razvoju pojedinaca i selekciji najboljih. 5.3.2
Formiranje i funkcionisanje projektnog tima
Za efikasno upravljanje projektom, pored rukovodioca projekta, važan je i sastav, način rada i zadaci projektnog tima kao ekipe ljudi koja zajedno sa rukovodiocem projekta neposredno radi na upravljanju projektom. Projektni tim čini ekipa eksperata, specijalista za određena područja rada na projektu i specijalista za planiranje, upravljanje i informatiku. Odabiranje pristupa u formiranju projektnog tima zavisi od: vrste i veličine projekta, menadžerskog stila rukovodioca projekta, specifičnosti projekta i članova projektnog tima. Mogu se izdvojiti dva pristupa u formiranju tima. Prvi pristup je iz literature : 1. Plan za formiranje tima, 2. Progovori sa članovima projektnog tima, 3. Organizovanje tima, 4. Održavanje prvog sastanka, 5. Postizanje lojalnosti članova tima, 6. Izgradnja kanala komunikacije, 7. Usmjeravanje aktivnosti, i 8. Uključivanje u aktivnosti vezane za realizaciju projekta. Drugi pristup je iz prakse: 1. Definisanje potreba za pojedinim specijalistima, 2. Pronalaženje članova projektnog tima, 3. Dogovori sa članovima projektnog tima i organizovanje tima, - 76 -
4. Definisanje načina komunikacije, 5. Motivacija i stimulacija članova projektnog tima, i 6. Uključivanje u aktivnosti vezane za realizaciju projekta. Kada se formira projektni tim, on mora prvo da prođe kroz kraću obuku. Prije nego što projektni tim otpočne sa radom, rukovodilac projekta treba da izvši pripremu rada projektnog tima. On treba da jasno i detaljno objasni članovima projektnog tima njihove osnovne ciljeve i zadatke i posebno da im ukaže na načine, procedure i metode pomoću kojih će obavljati svoje poslove, komunicirati međusobno i sa drugim učesnicima na projektu. Osnovni zadaci prilikom funkcionisanja projektnog tima na upravljanju projektom su: 1. Prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta, 2. Planiranje realizacije projekta (izrada planova projekta), 3. Raspoređivanje resursa potrebih za realizaciju projekta, 4. Praćenje troškova projekta, 5. Praćenje realizacije projekta, 6. Kontrola realizacije projekta, 7. Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu, 8. Obavještavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja, 9. Predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja, 10. Koordinacija rada svih organa i organizacionih jedinica koje rade na izvršenju projekta (sastanci), 11. Izvještavanje o stanju radova na projektu, 12. Izvještavanje o završetku aktivnosti faze rada ili dijela posla, 13. Izvještavanje o utrošenim resursima i troškovima, i 14. Aktuelizacija mrežnih planova.
5.3.3
Motivacija članova projektnog tima
Da bi se postigao efikasan rad na projektu neophodno je da svi učesnici na projektu budu motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da njihovo ponašanje bude usmjereno ka završetku projekta. Da bi se pojedinci usmjerili ka dostizanju ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa njihovim pojedinačnim ciljevima. Jedan od osnovnih zadataka rukovodioca projekta je da utiče na ponašanje i motivisanje članova projektnog tima. U zavisnosti od ovlašćenja (izvora moći) koje rukovodilac projekta ima, on raspolaže i sa određenim metodama uticanja na ponašanje članova projektnog tima. Postoji pet osnovnih izvora moći; prva tri su formalne prirode i proizilaze iz mjesta koje pojedinac ima u organizacionoj strukturi, a poslednje dvije su vezane za individualne osobine rukovodioca: - 77 -
1. 2. 3. 4.
Moć legimiteta – zasnovana na položaju, Moć prinude – bazira se na strahopoštovanju, Moć nagrade – pozitivan podsticaj prema željenom ponašanju, Moć sručnosti – zasnivana na dobrom stručnom znanju koje drugi poštuju, i 5. Moć ugledanja – bazira se na identifikaciji manje moćnih lica sa veoma moćnim licima. Kada rukovodilac ima određenu vrstu moći, on može da ostvari i određene metode uticaja na potčinjene. Metode uticaja su: 1. Osnovne: a. autoritet (legitimitet), b. uvjeravanje (stručnost i ugledanje), c. kontrola (nagrada i prinuda), 2. Proširene: a. autoritet (legitimitet), b. radni izazov (nagrada), c. ekspertiza (stručnost), d. budući rad (nagrada), e. plata (nagrada), f. unaprijeđenje (nagrada), g. prijateljstvo (ugledanje), i h. prinuda (prinuda). Osnovne moći i odgovarajuće metode uticaja kojima raspolaže rukovodilac projekta određene su većim bojem činilaca; prve dvije zavise od višeg rukovodstva, a ostale od rukovodioca projekta: Stepen kontorle, Položaj u organizaciji, Ugled, Znanje, Iskustvo, i Atmosfera. 5.3.4
Upravljanje konfliktima
Jedan od najznačajnijih poslova rukovodioca projekta je da rješava konflikte koji nastaju pri realizaciji projekta. Usklađivanje ciljeva projekta i ciljeva pojedinih učesnika u projektu obavezno stvara konflikte, zbog različitosti i konfliktnosti pojedinačnih ciljeva. U teoriji se navodi sedam osnovnih izvora konflikata, a to su: - 78 -
1. Konflikt zbog projektnih prioriteta – nastaje zbog različitih mišljenja oko redoslijeda izvođenja pojedinih aktivnosti i zadataka, 2. Konflikt zbog administrativne procedure – nastaje zbog različitih mišljenja u vezi administracije prioriteta, odgovornosti i izvještavanja, 3. Konflikt zbog tehničkih pitanja – nastaje zbog različitih mišljenja ako specifikacija, tehničkih postupaka i drugih tehničkih pitanja, 4. Konflikt zbog ljudskih resursa – nastaje zbog toga što je radna snaga ograničena i kontrolisana od funkcionalnih jedinica, 5. Konflikt zbog troškova – nastaje zbog različitih mišljenja u vezi procjene troškova, 6. Konflikt zbog programa – nastaje usljed različitih mišljenja oko programa projekta i redoslijeda događaja, i 7. Lični konflikti – nastaju uslijed različitih mišljenja i gledišta koje su posljedica razlika među ljudima. Osnovni zadatak rukovodioca projekta je da rješava konflikte, tj. da upravlja njima. To znači da smanjuje negativne efekte konflikta ili da ih eliminiše, a da usmjerava i pojačava pozitive efekte konflikta. Osnovni načini rješavanja konflikta su: Konfrontacija – direktno suprostavljanje mišljenja i ideja u vezi rješavanja problema svih učesnika, a sa ciljem da se nađe najbolje rješenje problema; Kompromis – svaka strana nešto dobija i nešto gubi, stav ‘daj i uzmi’ posebno je dobar za konflikte sa funkcionalnim jedinicama; Izglađivanje – (popravljanje) naglašeno smanjivanje razlika u mišljenjima i sporazumijvanju, dobra je za početne i krajnje faze realizacije projekta; Prisiljavanje – nametanje sopstvenog mišljenja i prisiljavanje druge strane da ga prihvati; stav jedna strana dobija, a druga gubi i rijetko se koristi jer je to metod zabrane; Povlačenje - metod kod koga se jedna strana povlači iz konflikta (rukovodilac projekta ne bi smio da koristi ovaj metod, jer time ništa ne postiže i može da dovede projekat u još veće probleme). Drugi metodi rješavanja konflikta: Saradnja – kombinacija konfrontacije i kompromisa, Nagovaranje – konfrontacija i prisiljavanje, Prihvatanje – metod kod koga se iskazuje prihvatanje situacije, i bazira se na metodu popravljanja i povlačenja, Prenošenje – prenos se vrši na pojedince ili grupu koja je sposobna da riješi konflikt, i Preuređivanje – rukovodilac projekta vrši određivanje promjena koje dovode do toga da konflikt nestane. - 79 -
5.4
Upravljanje ugovaranjem
5.4.1
Proces ugovaranja realizacije projekta
Proces ugovaranja realizacije je kompleksan proces koji se sastoji od niza podprocesa, faza i aktivnosti. Ovaj proces je potrebno definisati i odrediti osnovne podprocese ili faze koje ga čine, i jasno precizirati ulogu, nosioce i način izvršenja same faze. U procesu ugovaranja izvođenja jednog projekta postoje dva osnovna subjekta: (1) naručilac izvođenja projekta i (2) izvršilac izvođenja projekta. Neophodno je da se proces ugovaranja sagleda sa obe strane, i sa aspekta naručioca, i sa aspekta izvršioca. Sa stanovišta naručioca proces ugovaranja obuhvata: 1. Donošenje odluke o realizaciji projekta i obezbjeđenje finansijskih sredstava, 2. Ugovaranje izrade projektne dokumentacije, 3. Priprema za ugovaranje izvođenja i određivanje vrste ugovora (uslova za ugovaranje), 4. Raspisivanje konkursa za izvođenje, 5. Ocjena ponuda i izbor izvođača, 6. Pregovori u vezi ugovora, 7. Potpisivanje ugovora, 8. Praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja. Faze procesa ugovaranja sa stanovišta izvođača obuhvata: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Istraživanje tržišta, Izrada ponude (na osnovu tenderske dokumentacije), Pregovori u vezi ugovora, Potpisivanje ugovora, Izrada projektne dokumentacije, Izbor podizvođača, Ugovaranje sa podizvođačima, Potpisivanje ugovora sa podizvođačima, Praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja.
Naručilac može na tri načina da izvrši izbor izvođača: javnim oglasom, prikupljanjem ponuda, neposrednom nagodbom. Najčešće se prilikom ocjena ponuda, najniža i najviša cijena odbacuju. 5.4.2
Vrste ugovora
Jedinstveni ugovor – investitor ugovara izvođenje projekta samo sa jednim izvođačem tzv. - glavnim izvođačem i on ima najveći obim radova. Glavni izvođač bira podizvođače za pojedine vrste poslova i oni - 80 -
su mu odgovorni za ugovorene rokove. Glavni izvođač je odgovoran investitoru za izvođenje cjelokupnog projekta. Odvojeni ugovor – investitor ugovora izvođenje projekta sa više izvođača posebno. Svaki izvođač direktno komunicira sa investitorom i odgovoran je investitoru za dio posla koji je on ugovorio. Odgovornost za koordinaciju radova i efikasnost završetka cjelokupnog projekta je na investitoru. Ključ u ruke – postoji jedan ugovarač koji, pored izvođenja, preuzima i izradu investiciono – tehničke dokumentacije. Izvođač preuzima potpunu odgovornost i rizik za završetak cjelokupnog projekta. BOT (izgradi, posjeduj, prodaj) – izvođač dobija da izgradi objekat svojim ili dijelom svog kapitala i na osnovu toga ima pravo da objekat koristi određeno vrijeme. Uglavnom se koristi kod izgradnje infrastrukturnih objekata (metro, most, tunel, put). 5.4.3
Proces izvođenja projekta
Proces izvođenje projekta sa stanovišta investitora obuhvata: 1. Izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvođenjem, 2. Praćenje i koordinacija izvođenja i nadzor nad izvođenjem, 3. Finansiranje izvođenja, 4. Rješavanje operativnih problema (izmjena projekta, dodatni radovi, prekid radova, itd), 5. Prijem radova i projekta u cjelini. Proces izvođenja sa stanovišta izvođača obuhvata: 1. Pripremu izvođenja, 2. Izvođenje radova na gradilištu, 3. Planiranje i praćenje izvođenja, 4. Koordinaciju rada podizvođača, 5. Finansijsku realizacija (naplata izvršenih podizvođačima), 6. Predaju projekta i dokazivanje performansi.
radova
i
plaćanje
Naravno postoji i veći broj drugih aktivnosti koje se obavljaju u procesu izvođenja, zavisno od vrste projekta i vrste ugovora. Da bi mogao, sa svoje strane, da učestvuje u procesu izvođenja, investitor mora da uključi svoju stručnu službu koja će da koordinira rad izvođača, da vrši praćenje i kontrolu izvođenja i da vrši stručan nadzor nad izvođenjem. Na koji način, u kom obimu i ko obavlja vođenje projekta zavisi najviše od vrste ugovora i od toga čija je predviđena odgovornost za efikasnu koordinaciju i završetak projekta. Investitor može da angažuje konsultanta koji će istovremeno da vrši vođenje izvođenja projekta i stručni nadzor, ili da angažuje posebnu organizaciju koja će da vrši vođenje projekta, a posebnu za vođenje nadzora nad izvođenjem. Obzirom na - 81 -
vrstu ugovora moguće je na različite načine uspostaviti modalitete povezanosti između investitora, izvođača i konsultanta za upravljanje projektima. Posmatrajući investitora mogući su sljedeći modaliteti povezanosti učesnika u upravljanju izvođenjem projekta (slika 21.,22.,23.,24. i 25.): Ako investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektima, koja djeluje kao projektni tim ili samostalna organizaciona jedinica, onda on samostalno obavlja praćenje i kontrolu izvođenja projekta. Ako investitor nema dovoljno jaku i obučenu ekipu za upravljanje projektima, on onda angažuje konsultanta za upravljanje, koji zajedno sa njegovim ljudskim resursima obavlja poslove koordinacije i vođenja projekta. Ako je investitor neiskusan u poslovima izvođenja projekta i nema specijalizovane ljudske resurse, on angažuje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov račun upravlja izvođenjem projekta u cjelini. U sva tri slučaja moguće su dvije varijante: 1. Kada je u pitanju odvojeni ugovor sa više izvođača, onda odgovornost za koordinaciju i vođenje projekta ima investitor. 2. Kada je u pitanju jedinstven ugovor, odgovornost je na izvođaču i on ima tri mogućnosti: a. Izvođač može da cjelokupan posao vođenja projekta obavlja sam, ako ima jaku i dobro obučenu ekipu za upravljanje projektima. b. Izvođač može da angažuje konsultanta za upravljanje projektima, koji će zajedno sa njegovom ekipom da upravlja projektom. c. Ako izvođač nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, on mora da angažuje konsultanta koji će za njega u cjelini da obavlja upravljanje projektima.
I – investitor PM – project management G – glavni izvođač
IZ - izvođač PI – podizvođač
Slika 21. -Dobro razvijen PM od strane investitora - 82 -
PMK - PM - project management konsultant Slika 22. – Nedovoljno iskusan PM tim investitora
Slika 23. –Neiskusan investitor u pogledu PM
Slika 24. – Odvojen ugovor sa više izvođača
- 83 -
Slika 25. – Izvođač nema dovoljno iskustva u upravljanju projektom
5.5
Upravljanje kvalitetom
Kvalitet je skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluge, koje imaju uticaja na sposobnost proizvoda ili usluge da zadovolji određene potrebe. Upravljanje kvalitetom projekta je jedna od najvažnijih funkcija globalnog koncepta upravljanja projektima. Osnovni cilj upravljanja određenim projektom je, pored minimiziranja utrošenog vrijemena, resursa i troškova, i završetak projekta u zahtjevanom (ili potrebnom) kvalitetu. To predpostavlja da se u svim fazama i aktivnostima realizacije projekta obezbjedi ostvarivanje projekta bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta, kako bi se osigurao potreban kvalitet završnog projekta. Proces upravljanja kvalitetom projekta podrazumijeva planiranje potrebnog kvaliteta projekta i planiranje kontorle kvaliteta na projektu, zatim organizovanje i praćenje izvođenja kontrole kvaliteta na projektu i završnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta. J.Juran podrazumijeva da je upravljanje kvalitetom (quality control) proces mjerenja karakteristika kvaliteta, uspoređivanje sa zahtjevima i djelovanje na osnovu razlike (ciklus planiranje - kontrola - unapređivanje), a Feigenbaumova definicija glasi: upravljanje je proces delegiranja odgovornosti i prava rukovođenja uz istovremeno zadržavanje metoda i sredstava kojima se osiguravaju zadovoljavajući rezultati [35]. 5.5.1
Funkcije upravljanja kvalitetom
Osnovne funkcije upravljanja projektom, prema PMI, su: (1) upravljanje obimom, (2), upravljanje vremenom, (3) upravljanje troškovima, i (4)
- 84 -
upravljanje kvalitetom. Osnovne komponente funkcije kvaliteta upravljanja projektom predstavljaju: 1.
Globalna filozofija kvaliteta – obuhvata koncept organizovanja svih učesnika koji rade na obezbjeđenju kvaliteta, da bi ciljevi, zadaci i standardi izvođenja projekta odgovarali očekivanjima i naručioca i ekipe koja radi na projektu. Detaljnije struktura ove funkcije obuhvata sljedeće komponente: a. Definiciju, b. Koncepciju, c. Nadležnost, d. Izvršenje, e. Usklađenost – zahtjevi, tržište.
2. Obezbjeđenje kvaliteta – predstavlja upravljačku komponentu i postiže se definisanjem širokog programa koji sadrži identifikovanje ciljeva i strategija, definisanje potrebnih standarda, koordinirano izvođenje planiranih kontrola u cilju postizanja planiranih standarda. Detaljnije, obuhvata: a. Funkciju integracije kvaliteta, b. Zahtjeve kvaliteta, c. Pružanje kvalitetnih usluga klijentima, d. Formativnu ocjenu kvaliteta, e. Administraciju upravljanja kvalitetom. 3. Kontrola kvaliteta – je tehnička komponenta i obuhvata proces utvrđivanja traženih zahtjeva i standarda, analiziranja i izvještavanja o postignutim zahtjevima i standardima u izvođenju i preduzimanju potrebnih korektivnih akcija. Detaljnije, obuhvata: a. Tehničke specifikacije kvaliteta, b. Tehničku administraciju kvaliteta, c. Pregled napredovanja kvaliteta, d. Tehničku podršku kvaliteta, e. Metode ocjenjivanja. ．． ． ． ． ． ． ． ．． ． ． 5.5.2 Sistem obezbjeđenja kvaliteta Sistem obezbjeđenja kvaliteta je savremeni metod uz pomoć koga se vrši upravljanje cjelokupnom organizacijom radi postizanja traženog kvaliteta izlaza. Da bi neko preduzeće efikasno poslovalo, potrebno je da svi dijelovi preduzeća i svi pojedinci rade efikasno po unaprijed utvrđenim postupcima i procedurama u okviru jedne racionalne organizacije poslova u cjelini. To zahtjeva da se svaki pojedinac, svaka organizaciona jedinica ili preduzeće racionalno organizuju kako bi zajednički efikasno djelovali i postigli planirane rezultate (zadatak sistema obezbjeđenja kvaliteta). - 85 -
Moderni sistemi obezbjeđenja kvaliteta insistiraju na uspostavljanju takvog povezanog skupa metoda i postupaka u kome je svaki pojedinac zadužen i odgovoran za kvalitet posla koji obavlja, pri čemu ne može da očekuje da će neko kasnije kontrolisati i ispravljati njegove greške i propuste. Svaki pojedinac mora da radi na način koji je propisan odgovarajućim uputstvima ili procedurom u okviru organizovanog sistema koji obezbjeđuje potreban nivo kvaliteta. To je osnovna ideja totalnog upravljanja kvalitetom (TQM-Total Quality Management). Moderni sistemi obezbjeđenja kvaliteta insistiraju na realnom dokazu kvaliteta, umjesto da se pretpostavlja da će se traženi kvalitet postići pomoću kontrole. Realni dokaz sačinjava: 1. procedure – dokumenti u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti, a takođe i način na koji će one biti valjano obavljene; 2. dokumentacija – evidencija rezultata obavljenih ispitivanjem; 3. certifikacija – dokument u kome se navodi da je određeni proizvod ili usluga urađen u skladu sa zahtjevima; 4. kontola saobraznosti – kojom se vrši provjera realnog dokaza kvaliteta; ona treba da utvrdi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za obezbjeđenje kvaliteta, daju zadovoljavajuće rezultate; utvrđuje odstupanja i dovodi do korektivnog postupka. Sistem za obezbjeđenje kvaliteta podrazumijeva da se najprije definiše organizacija za obezbjeđenje kvaliteta, koja radi na uvođenju sistema za obezbjeđenje kvaliteta i ona je zadužena za definisanje i realizaciju programa za obezbjeđenje kvaliteta. Pošto na izvođenju sistema za obezbjeđenje kvaliteta radi cijelo preduzeće, uvođenje i održavanje ovog sistema ne može biti zadatak samo organizacije za obezbjeđenje kvaliteta (služba, odjeljenje), već mora biti zadatak preduzeća u cjelini, a organizacija za obezbjeđenje kvaliteta ima određenu organizacionu nezavisnost. Dokumenta vezana za sistem obezbjeđenja kvaliteta predstavljaju, u principu: 1. Priručnik za kvalitet – opšti dokument kojim se određuje opšta politka, procedure i postupci kvaliteta neke organizacije; njegovi osnovni dijelovi su: a. izjava o politici, b. nadležnost i odgovornost, c. organizacija, d. osnovne procedure, e. spisak procedura. 2. Program kvaliteta – skup aktivnosti, sredstava i događaja koji omogućava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzeća; on obuhvata i okvirne i - 86 -
detaljnije procedure i u njemu se vrši dalja razrada poslova u vezi uvođenja sistema za obezbjeđenje kvaliteta. 3. Plan kvaliteta – odnosi se na konkretan poduhvat, projekat ili ugovor; on obuhvata priručnik za kvalitet koji je izrađen za taj ugovor i skup pomoćnih procedura. Cjelovita filozofija sistema za obezbjeđenje kvaliteta može se prikazati u obliku kišobrana za obezbjeđenje kvaliteta, koji štiti preduzeće i njegove funkcije od problema i grešaka. Na kišobranu se nalaze standardi koji služe za određivanje kvaliteta, a ispod kišobrana su razne funkcije projekta. Sa stanovišta odvijanja projekta i osnovnih faza u realizaciji projekta, sistem za obezbjeđenje kvaliteta obuhvata : 4 Fazu projektovanja – izgradnja odgovarajućeg projekta, postrojenja ili objekta, koji se treba izvesti; da bi se obezbjedio traženi kvalitet projekta potrebno je pripremiti procedure, metode i instrukcije za svako odjeljenje ili za svaku aktivnost u projektu. 5 Fazu nabavke – nabavka svih potrebnih materijala, dijelova, opreme, uređaja i postrojenja (ovdje treba odvojiti aktivnosti nabavke i proizvodnje i posmatrati ih posebno); sistem za obezbjeđenje kvaliteta kod nabavke treba da omogući da se dobave svi potrebni materijali, dijelovi i oprema u traženom kvalitetu (traži se da dobavljači imaju razrađen sistem za obezbjeđenje kvaliteta koji garantuje valjanost materijala i opreme koju isporučuju). 6 Fazu montaže i izgradnje – najprije mora da se izvrši prijemna kontrola cjelokupne nabavljene robe, kako bi se odredila njena dalja ugradnja i montaža; odgovornost za svaku vrstu materijala i opreme snose dobavljači i ovom kontrolom se utvđuje da li je dobavljač ispoštovao zahtjeve kvaliteta iz ugovora, i da li je roba stigla kompletna i neoštećena. 5.6
Primjer upravljanja projektima kod firme "Johnson Controls", Inc.
Johnson Controls, Automative System Group (ASG) je glavni dobavljač automobilskih sjedišta i njihovih dijelova proizvođačima automobila. Oni trenutno isporučuju više od 20.000 kompletnih sjedišta dnevno. Da bi svoje nove proizvode uveli kod potrošača, upravljanje projektima je postala glavna aktivnost u ASG-u. Danas kompanija ima sistem upravljanja projektima koji se sastoji od četiri elementa: odobrenja projekta, izjave o radu na provođenju projekta, strukture provođenja i mogućeg prekida projekta, te analize projekta od strane menadžmenta. Odobrenje projekta je potrebno za svaki pojedini projekat prije nego može započeti njegova realizacija. To zahtjeva od višeg menadžmenta da specificira - 87 -
obim projekta, prognoze prodaje, ciljane cijene, kritične rokove i bilo koje druge zahtjeve koje potrošač smatra važnim. Odobrenje projekta, također, ovlašćuje odsjeke da troše sredstva na projekat i određuje projekt menadžera (ili voditelja projekta) i članove projektne ekipe. Rezultat ovog postupka je da su na taj način projekti detaljno ispitani prije nego se počne s poslom i utroše novci. Izjava o radu na provođenju projekta osigurava pisanu izjavu o ugovorima i predpostavkama u vezi projekta. I potrošač i ASG moraju prije početka oblikovanja proizvoda potpisati ugovor. To redukuje nesporazume, posebno kod novih dobavljača i korisnika. U izjavi o radu na provođenju projekta uključene su specifikacije, cijena proizvoda i ključne kontrolne tačke. Strukturno raščlanjenje projekta opisuje sve zadatke neophodne za razvoj proizvoda. Obično je specificirano više od 300 zadataka, a određeni su rokovi njihovog završetka. Ovaj dokument pomaže da se odmah na početku razjasni odgovorsnot svakog pojedinačno. Posljednji elemenat u sistemu upravljanja projektima je postupak ocjene menadžmenta. On specificira pobliže sadržaj i određivanje trenutka svake važnije ocjene projekta od strane menadžmenta. Definiše se saglasnost za odobrenje projekta, njegove ciljeve, te kriteriji kvaliteta za svaku fazu. Sve dok viši menadžment nije odobrio prethodnu fazu, ona se ne može smatrati završenom, niti može započeti sljedeća faza. Ocjena menadžmenta daje ekipi projekta usmjerenje, kako bi se on nalazio na pravom "kolosijeku". Johnsonov sistem kontrole može biti koristan i drugim kompanijama. Disciplinarne metode odobravanja projekata, izjave o provođenju projekta, strukturno raščlanjenje projekta, te ocjena projekta od strane menadžmenta bitni su za uspjeh bilo kojeg projekta. Ovaj pristup upravljanju projektima se dokazao kao vrlo uspješan kod projektnog tipa razvoja proizvoda u ASG-u [36].
5.7
Britanski standard za upravljanje projektima iz serije BS 6709 - 2002
U nastavku knjige prikazan je osvrt na sadržinu britanskog standarda za upravljanje projektom iz serije BS 6709, uključujući i kratko poređenje sa američkim standardom za upravljanje projektima ANSI/PMI (koji je naveden u prethodom poglavlju ovog rada). Standardi iz serije BS 6709 pripremljeni su od strane posebnog tehničkog komiteta (Technical Committee MS/2) i razvrstani su u četiri dijela [37]: Dio 1 (iz 2002. godine) – Priručnik za upravljanje projektima (Guide to project management); - 88 -
Dio 2 (iz 2000. godine)– Rječnik termina (Vocabulary); Dio 3 (iz 2000. godine)–Priručnik za upravljanje poslovnim rizicima tokom realizacije projekta (Guide to the management of business related project risk); Dio 4 – Priručnik za upravljanje projektima u građevinarstvu (Guide to project management in the construction industry). Standardi iz serije BS 6709 kompatibilni su sa sljedećim generalnim stadardima kvaliteta: BS EN ISO 10007:1997 (Quality management – guidelines for configuration management), BS EN ISO 9000:2000 (Quality management systems – Fundamentals and vocabulary), BS ISO 10006:1997 (Quality management systems – Guidelines to quality in project management). BS 6709-1:2002 – Priručnik Definicija projekta i upravljanja projektima data je opisno i približna je definiciji iz američkog standarda ANSI/PMI. Projekat je definisan kao “jedinstven proces, koji se sastoji od skupa koordinisanih i kontrolisanih aktivnosti sa datumima početka i završetka, preduzetih radi dostizanja cilja koji zadovoljava specifične zahtjeve, uključujući ograničenja u pogledu vremena, troškova i resursa”. Ciljevi projekta, pojašnjava se, mogu da budu poslovni, ekonomski, vezani za okruženje (environmental), strategijski i politički. Osobine projekata su “jedinstvenost (unikatnost); prisustvo rizika i neizvjesnosti; jasne odredbe u pogledu rokova, dopuštenih troškova i zahtjevanog kvaliteta; jasna autorizacija da se započne sa realizacijom projekta; potreba formiranja privremenog tima; evidentan uticaj okruženja na rezultate rada”. Projektima se upravlja “primjenom kompleksnih tehnika upravljanja projektima”, pri čemu je često korisno “da se veliki projekat dekomponuje na manje projekte”, kojima se lakše upravlja. Projekti se ne dijele na velike i male, već se naglašava da tehnike upravljanja projektima treba da budu jednako primjenljive, bez obzira na veličinu projekta. Efikasno upravljanje projektima, prema uvodnom dijelu standarda, može se sagledati kroz pet ključnih elemenata: planiranje, organizovanje, motivisanje, implementaciju i kontrola. Životni ciklus projekta definiše se preko liste koja uključuje slijedeće generalne “faze, nivoe i događaje (phases, stages and milestones)”: a) koncept i osnovne ideje; b) fizibiliti testovi sa tehničkog, komercijalnog i finansijskog aspekta; c) evaluacija i prijava za finansiranje, sa navođenjem rizika; d) autorizacija i definisanje uslova; e) implementacija, uključujući projektovanje, nabavku, proizvodnju, instalaciju itd.; - 89 -
f) kontrola, uz periodične provjere i izmjene; g) završetak i predaja klijentu; h) eksploatacija i primjena redovnih procedura za planiranje i kontrolu prihoda; i) prestanak eksploatacije; j) eliminacija, uključujući fizičko uklanjanje. Životni ciklus projekta, po BS 6709, predstavlja tipično stanovište investitora, jer se insistira na predinvesticionim i eksploatacionim fazama, uključujući i faze koje prosječnog investitora najviše interesuju: razradu i evaluaciju konceptualnih rešenja, obezbjeđenje finansiranja, profitabilnu redovnu eksploataciju i eliminaciju poslije eksploatacije. Posebno poglavlje u standardu posvećeno je organizacionim strukturama u firmi (funkcionalna organizaciona struktura) i na projektu (projektna organizaciona struktura). Analiza je ilustrovana skicom, datom na slici 26.
Slika 26. - Raspodjela odgovornosti u organizacionim strukturama prema BS 6709-1 Na osnovu uvodnih definicija i razmatranja, standard definiše proces upravljanja projektom (the project management process). Za razliku od američkog standarda ANSI/PMI, nisu date obavezujuće detaljne procedure, već je upravljanje projektom predstavljeno u generičkom obliku. U uvodnom dijelu o procesu upravljanja projektom istaknuta je obaveza pravilne administracije projekta, sa obavezom dokumentovanja svake faze rada. Nabrajaju se sljedeća ključna dokumenta, koja nastaju tokom realizacije projekta: Preliminarni plan upravljanja projektom (preliminary project management plan – PMP), koji tipično sadrži cost/benefit analize, analizu rizika, finansijske analize, preliminarnu fizibiliti studiju; - 90 -
Dokument u kome se verifikuje usvajanje i obrazloženje faza u realizaciji projekta, ciljevi projekta u smislu troškova, vremena i kvaliteta, kao i procedure koje će se primjenjivati (sve ovo se radi nakon imenovanja project manager-a); Svaka od faza, a naročito faza implementacije, treba da se zvanično dekomponuje i dokumentuje u pogledu obima posla, troškova i organizacione strukture koristeći work breakdown structure (WBS), cost breakdown structure (CBS) i organization breakdown structure (OBS). Napominje se da dekompozicija treba da bude dovoljno detaljna i pogodna za mrežno planiranje i procjenu utroška resursa; Mrežni plan projekta i forme izveštaja, kao što su gantogrami, liste milestone-a, histogrami resursa, kumulativne krive, cash-flow analize itd.; Završni izveštaj poslije realizacije projekta. Poslije uvodnog dijela, koji je opšteg karaktera, podrobnije se opisuje proces upravljanja projektom. U okviru procesa upravljanja projektom navode se slijedeće grupe poslova: Planiranje o Autorizacija projekta (odluka o početku) od strane vlasnika ili menadžmenta; o Formiranje organizacione strukture projekta (imenovanje project manager-a, formiranje tima, definisanje nivoa odgovornosti i mehanizama stimulacije, uspostavljanje komunikacionih procedura); o Definisanje opisa proizvoda i WBS (dekompozicija posla na manje dijelove, koji se zovu aktivnosti ili tasks, opisivanje svake aktivnosti, formiranje WBS do potrebnog nivoa detaljnosti, uspostavljanje korespondencije između WBS i organizacione strukture); o Analiza aktivnosti (definisanje fizičkog obima posla za svaku aktivnost u obliku pogodnom za mjerenje performansi, kodiranje aktivnosti, uočavanje kritičnosti, analiza rizika za svaku aktivnost); o Razmatranje odgovornosti za izvršenje svake pojedinačne aktivnosti; o Detaljni opis svake aktivnosti (statement of work – SOW), koji sadrži: referentni kod aktivnosti, opis aktivnosti, definisanje odgovornosti za realizaciju aktivnosti (task owner), rezultat rada i - 91 -
izlazne podatke (deliverables), potrebno vrijeme, veze sa ostalim aktivnostima, pridružene troškove, kriterijum za završetak aktivnosti, procjenu rizika za aktivnost, način izvještavanja o realizaciji aktivnosti; o Balansiranje između vremena, troškova, zahtjevanog kvaliteta i rizika, sa ciljem da se optimizuje realizacija aktivnosti; o Dodjela resursa svakoj aktivnosti kroz koordinirani rad project manager-a i osobe ili organizacije zadužene za realizaciju aktivnosti (task owner); o Formalizacija dogovora između project manager-a i osobe ili organizacije zadužene za realizaciju aktivnosti u verbalnoj ili pisanoj formi. Kontrola o Upravljanje budžetom (definisanje budžeta uključujući i rezervne sume, dodjela sredstava odgovornima za izvršenje aktivnosti); o Izdavanje instrukcija da radovi započnu, nastave se ili stanu; o Osmatranje i bilježenje progresa (koriste se komunikacione procedure i dogovoreni formati izvještaja, pri čemu se periodično porede stvarni i planirani troškovi i utvrđuje troškovna varijansa, redovno se procjenjuje potrebno vrijeme i troškovi na kraju realizacije, sprovode se earned value analize); o Upravljanje i koordinacija projektom (donošenje odluka na osnovu izvještaja o progresu, izdavanje naloga o potrebnim izmjenama); o Procjena rizika (procjenjuju se troškovi i vrijeme za razne scenarije realizacije posla); o Upravljanje rizikom (identifikacija rizičnih aktivnosti, primjena alternativnih akcija kako bi se rizik smanjio ili izbjegao); o Motivisanje odgovornih za izvršenje aktivnosti; o Pregovaranje sa odgovornima za izvršenje pojedinih aktivnosti tokom realizacije projekta o dodatnim troškovima, dodatnom vremenu, izmjenama u obimu posla. Proces upravljanja projektom, prema preporukama iz standarda, treba da se zasniva na formalnom dokumentu pod nazivom plan upravljanja projektom (project management plan – PMP). Na jednoj stranici sugerisan je i model (sadržaj) tipičnog plana upravljanja projektom, koji uključuje uvodna razmatranja o obimu posla i ciljevima projekta, neophodne odluke i autorizacije - 92 -
o početku rada na projektu, spisak faza u realizaciji projekta, organizacionu strukturu i adresar tima, opis upravljanja rizikom, poglavlja o upravljanju vremenom i troškovima, analizu i ograničenja u pogledu resursa, finansijske i računovodstvene procedure na projektu, upravljanje komunikacijama, ugovornu strategiju, strategiju nabavke i podugovaranja, procedure za izmjene tokom realizacije projekta, upravljanje kvalitetom, pravilnik o zaštiti na radu i zaštiti okoline, formu bilježenja događaja na projektu, proceduru završetka projekta, sistem distribucije dokumentacije na projektu. Za razliku od američkog standarda ANSI/PMI, preporučena struktura plana upravljanja projektom data je u formi checklist-e, prije svega kao ideja i podsjetnik, a ne kao obavezujući dokument. Na kraju, kroz posebna poglavlja u standardu, opisuju se procesi koji služe kao podrška procesu upravljanja projektom. To su slijedeće stručne procedure, tehnike i alati: Obezbjeđenje kvaliteta (Quality assurance). Obezbjeđenje kvaliteta na projektu, prema standardu, treba da se bazira na sistemu kvaliteta organizacije (poželjno zvanično certifikovanom). Ciljevi obezbjeđenja kvaliteta na projektu se definišu u pogledu troškova, vremena i specifikacije proizvoda. Predviđeno je da se u ranim fazama realizacije projekta formiraju planovi kvaliteta, koji se uključuju u ugovorna dokumenta. Pod planovima kvaliteta, bez mnogo detaljisanja, podrazumijevaju se dokumentovani koraci koji vode ka ostvarenju željenih rezultata. U oblast planiranja kvaliteta ubraja se i zaštita sigurnosti i zdravlja (health and safety), također u formi dokumentovanih procedura. Upravljanje konfiguracijom proizvoda (Configuration management). Sistem upravljanja konfiguracijom podrazumijeva kontrolu fizičkih i funkcionalnih karakteristika proizvoda ili usluge kroz dokumentaciju, zapise i podatke. Nisu date procedure i forme sa detaljnijim uputstvima kako da se to ostvari u praksi. Upravljanje rizikom (Risk management). Upravljanje rizikom obuhvata sve faze projekta i ima zadatak da identifikuje rizike, obrazloži njihove uticaje i efekte i predlaže mjere zaštite, najčešće u vidu projektnih izmjena ili rezervnih finansijskih sredstava. Za upravljanje rizikom preporučuje se primjena opšteg proceduralnog pristupa, definisanog u standardu BS 6079-3:2000. Proces nabavke (Procurement process). Proces nabavke bavi se pravovremenim obezbjeđenjem materijala, roba i usluga u koordinaciji sa potrebama projekta. U proces nabavke uključene su i aktivnosti kao što su: transport do lokacije projekta, pribavljanje transportnih - 93 -
dokumenata, obezbjeđenje deponija i stovarišta, organizacija smještaja radnika na udaljenim lokacijama, iznajmljivanje mašina i opreme. Date su kratke generalne preporuke u pogledu kupovine, naručivanja, selekcije dobavljača, organizacije transporta i administracije ugovora sa podizvođačima. Procesi finansijske kontrole (Financial control processes). Preporučeno je da se odluka o realizaciji projekta bazira na formalnoj evaluaciji ponuda i što realističnijim finansijskim procjenama. Kao tipičan alat za kontrolu troškova navode se kumulativna S-kriva, na kojoj se mogu porediti planirani i stvarni troškovi, i tabela sa podacima o protoku novca (cash flow), u kojoj se po godinama prikazuju planirani prilivi i odlivi novca. Preporučuje se korišćenje metode diskontovanja za buduće prilive i odlive novca (discounted cash flow - DCF) i svođenje vrijednosti investicije na neto sadašnju vrednost (net present value - NPV), pri čemu se u proračunu veća težina daje prihodima koji su vremenski bliži i izvjesniji. Veličina diskontne stope (discount rate) određuje se na osnovu procjene inflacije i očekivanog rizika. Na taj način se višegodišnje alternative za realizaciju projekta lakše porede, jer se eliminiše uticaj vremena na protok novca. U standardu je dat tipični primjer proračuna neto sadašnje vrednosti za dva alternativna projekta u koje je predviđena ista suma ulaganja, ali sa različitim dinamikama povraćaja novca, jer jedan traje 4 godine, a drugi 5 godina (vidjeti tabelu 1). Naglašava se da bi proračunata NPV (što veća vrijednost, to bolje) trebalo da bude jedan od kriterijuma prilikom izbora optimalne alternative.
Tabela 1. - Primjer diskontovanog protoka novca za dva alternativna projekta iz BS 6079-1 - 94 -
Diskontna stopa koja bi rezultirala sa NPV= 0 naziva se IRR (Internal Rate of Return). Ona se ponekad koristi kao jedan od pokazatelja valjanosti investicije, jer projekti sa većim prihodima kroz vrijeme imaju veću vrijednost IRR. U standardu nije navedeno, ali valja naglasiti, da ovaj pokazatelj treba uzeti sa rezervom, jer dužina trajanja projekta i raspored vrijednosti kroz vrijeme mogu da imaju odlučujući uticaj na ocjenu investicije. Proračun zarađene vrijednosti (Earned value management - EVM) Tehnika proračuna zarađene vrednosti (earned value) se često koristi za kontrolu realizacije projekata i sa pravom je pomenuta u standardu. Zarađena vrijednost dobro odslikava napredovanje posla (progres), a jednaka je ostvarenim planskim vrijednostima (novac ili utrošeni radni sati) u trenutku presjeka. Koncept zarađene vrijednosti je bolji pokazatelj napredovanja u realizaciji posla nego prosto poređenje planiranih i ostvarenih troškova. U standardu je dat sveobuhvatni grafik (vidjeti sliku 27.) u kome se objašnjavaju ključni pojmovi iz tehnike proračuna zarađene vrijednosti.
Slika 27. - Grafik pojmova iz tehnike proračuna zarađene vrijednosti iz BS 6079-1 - 95 -
Suština proračuna je da se odrede odstupanja ili varijanse (variance) za vrijeme i troškove, tako što se porede zarađene vrijednosti (earned value) sa stvarnim vrijednostima (actual costs) ili planiranim vrijednostima (planned cost, planned time), na sljedeći način: cost variance = earned value – actual cost schedule variance (cost) = earned value – planned cost schedule variance (time) = original duration (OD) to date – actual time extended (ATE) to date Na osnovu varijansi, moguće je odrediti indeks performansi na projektu (performance index). Indeksi performansi za troškove se procenjuju na sljedeći način: cost performance index (CPI) = earned value / actual costs schedule performance index (SPI) (costs) = earned value / planned costs CPI je dobar pokazatelj efikasnosti rada, a SPI pojazuje trend napredovanja radova. Ako je SPI manji od 1, to znači da je napredovanje radova lošije od planiranog. Konačni troškovi projekta (ili dijela projekta) mogu se procijeniti na osnovu formule: final cost = budgeted cost / cost performance index Na sličan način, proračunava se indeks performansi za vrijeme: schedule performance index (SPI) (time) = original duration (OD) to date / actual time extended (ATE) to date, dok se ukupno trajanje projekta (ili dijela projekta) može procijeniti na osnovu formule: final project duration = planned project / schedule performance index (time). Veoma slični koncepti za proračun zarađenih vrijednosti preporučeni su i u američkom standardu ANSI/PMI, a primjenjeni su i u većini komercijalnih profesionalnih alata (softvera) za upravljanje projektima. Razvoj ljudskih resursa na projektu (Project personnel development). Taksativno se nabraja i savjetuje unapređivanje sposobnosti project manager-a i članova njegovog tima u sljedećim oblastima: rukovođenje, poznavanje tehnoloških specifičnosti projekta, tehnike donošenja odluka, upravljanje ljudskim resursima, planiranje, sagledavanje finansijskih potreba, komunikacije, vještina pregovaranja, poznavanje ugovornih strategija, jačanje karaktera pojedinaca i potenciranje timskog rada. Životni ciklus projekta (Project life cycle). U završnom dijelu standarda data su opšta razmatranja o klasifikaciji projekata prema dužini trajanja, - 96 -
ukupnim troškovima, kompleksnosti, tehničkim karakteristikama. Ističe se da se realizacija svakog projekta, nezavisno od veličilne i kompleksnosti, može posmatrati kroz realizaciju serije jasno uočljivih faza, od ideje do konačnog završetka. Daju se kraća objašnjenja i razrada za generalne faze definisane u početnim poglavljima standarda. BS 6709-2:2000 – Rječnik Drugi dio standarda BS 6709 sadrži definicije najčešće korišćenih termina i skraćenica iz oblasti upravljanja projektima. Za upravljanje projektima u oblasti građevinarstva, posebno je interesantan Prilog A, koji je informativnog karaktera, a uključuje preporučene standardne simbole i definicije koji se koriste pri formiranju mrežnih planova. BS 6709-3:2000 – Priručnik za upravljanje poslovnim rizicima Treći dio standarda BS 6709 daje preporuke u pogledu identifikacije i kontrole poslovnih rizika koji se mogu pojaviti tokom realizacije najrazličitijih projekata. Izričito je naglašeno da standard daje generičke preporuke, koje nisu namijenjene za certifikaciju ili ugovornu primjenu, niti mogu da zamijene druge stručne standarde, kao što su standardi koji se odnose na zaštitu na radu, zaštitu okoline ili prevenciju tehnoloških rizika. Proces upravljanja rizikom definisan je u formi blok dijagrama, prikazanog na slici 28.
Slika 28. - Proces upravljanja rizikom prema BS 6079-3 - 97 -
Opisani su osnovni koraci i dati generalni savjeti u vezi sa usvojenim procesom upravljanja rizikom. Posebna pažnja posvećena je opisu odlučivanja u uslovima rizika, pri čemu se razlikuje strategijsko, taktičko i operativno odlučivanje. Upravljanje rizikom tokom realizacije projekta dato je u opštim crtama, sa ciljem da ga mogu koristiti razne kategorije učesnika. U standardu nisu dati ozbiljniji primjeri realnih situacija i praktičnih modela upravljanja rizikom za određene tipove projekata. Kompletnosti radi, treba napomenuti da je (malo) više praktičnih uputstava za inženjere prisutno u standardu BS IEC 62198 iz 2001. godine, koji tretira sličnu problematiku i nosi naziv “Upravljanje rizikom tokom realizacije projekta – Priručnik za upotrebu” (Project risk management – Application guidelines). Ovaj standard preuzet je od organizacije IEC (International Electrotechnical Commission), koja publikuje standrade iz oblasti elektrotehnike. Na kraju, može se zaključiti da tema praktične identifikacije, analize, evaluacije i zaštite od rizika u oblasti upravljanja investicionim projektima nije detaljno obrađivana. Zaključak i poređenje Na kraju prikaza britanskog standarda iz serije BS 6709, može se uočiti nekoliko razlika u odnosu na američki standard ANSI/PMI. Veliki dio pažnje britanskog standarda je na početnim idejama o projektu, finansijskoj evaluaciji alternativa i odluci o realizaciji projekta, dok se američki standard fokusira na realizaciju projekta poslije donijete odluke. Britanski standard dat je prvenstveno u formi generalnih razmatranja i preporuka, a američki je koncipiran u formi detaljnih obavezujućih procedura, sa jasno definisanim ulaznim i izlaznim veličinama. Filozofija britanskog standarda je zasnovana na ekonomskoj logici i približnija je stanovištu investitora koji pokreće projekat i dodeljuje uloge ostalim učesnicima, dok je američki standard više primjeren inženjerima, koji poznaju tehnologiju rada na projektu i imaju potrebu da standardizuju i unaprijede praktično upravljanje projektima.
- 98 -
6. RIZICI I METODE PROCJENE RIZIKA POSLOVNIH SISTEMA I PROJEKATA 6.1.
Analiza rizika
Cilj svakog poslovnog sistema je postizanje najboljih rezultata u datom vremenu i prostoru. Zato se poslovne aktivnosti pažljivo planiraju uz korištenje iskustva, inženjerskih metoda, a posebno metoda odlučivanja, te poznatih i drugih relevantnih informacija koje se mogu prikupiti [38]. Prema dokumentu[39] temelj kvalitetnog odlučivanja sačinjavaju: - znanje i razumijevanje (Što znaš?), - moguće opcije (Što se može uciniti?) i - željeni ishod (Što želiš?). Svaka ljudska djelatnost nosi sa sobom brojne i različite rizike. Rizik je mogucnost gubitka ili lošeg ishoda, odnosno stepen vjerovatnoće takvog ishoda. Nesigurnost je procjena iznosa za koji se neka kalkulisana vrijednost može u stvarnosti u uslovima neizvjesnosti razlikovati od planirane vrijednosti. Takva procjena je obično bazirana na limitiranom znanju o pojavama (događajima), a opisana je od procjenjivača-planera ili planskog tima dodjeljivanjem vjerovatnoće ili distribucije vjerovatnoće bazirane na njihovom znanju. Idealna sigurna situacija bez rizika bi bila ona u kojoj bi rizik bio jednak 0. Takva situacija u stvarnosti uglavnom ne postoji i može biti samo cilj kojem se možemo više ili manje približiti, ali ga nikada ne možemo potpuno i trajno doseći. Svaki poslovni sistem, a isto tako i svaki projekt, ima svoje specifičnosti zavisne od ciljeva, organizacije, poslovnih procesa, resursa, lokacije, okruženja itd. Najefikasniji način povećanja sigurnosti i pouzdanosti sistema je smanjivanje rizika usavršavanjem organizacije i procesa uz povećanje informiranosti o stanju u okolini radi pravovremene izmjene i promjene strategije i prilagođavanja u vezi sa promjenama u okolini. Postoji niz standardiziranih procedura i programskih paketa za usavršavanje organizacije, a posebno procesa. To se odnosi na primjenu standarda ISO 9001, postupaka osiguranja kvaliteta po sistemu 6 sigma, savremenih metoda upravljanja poslovnim sistemom i projektima, pripreme rada, tehnike mrežnog planiranja, politiku ljudskih resursa i drugih postupaka uključujući uvođenje i stalno unapređenje savremenog komunikacijskog sistema i drugo.
- 99 -
Povećanjem efikasnosti i pouzdanosti poslovnog sistema i kvaliteta proizvoda i usluga znatno raste sigurnost i smanjuje se rizik zato što je veličina rizika i upravljanje rizicima u velikoj korelaciji sa tim metodama. Međutim na taj način ne možemo riješiti sve rizike, a pogotovo ne vanjske rizike koji proizlaze iz nesigurnosti u okolini. U razvijenim poslovnim i drugim sistemima koji sve to već imaju, upravljanje rizicima je dopunska sistematizovana djelatnost koja, kao dodatna integrirana dogradnja, unapređuje poslovanje sistema i kroz dopunske mjere još više smanjuje nesigurnost i rizik nastanka štetnih dogadaja. U sistemima koji imaju nizak stupanj primjene gore navedenih suvremenih metoda potrebno je cim prije pokrenuti proces postupnog koordiniranog uvodenja upravljanja rizicima i drugih potrebnih metoda koje unapreduju kvalitetu, efikasnost i pouzdanost sistema. U pravilu proces uvodenja (implementacije) upravljanja rizicima može u kratkom roku pokazati prioritete i potrebu za uvodenjem suvremenih metoda upravljanja svim elementima poslovnog i drugog organizacijskog sistema.
6.2.
Kvalitativna i kvantitativna analiza rizika
Rizici projekta predstavljaju predvidivo pogoršanje ukupne efikasnosti projekta u uslovima neodređenosti. Kvantitativno izraženo rizik je promjena brojčanih pokazatelja projekta: neto sadašnje vrijednosti (NPV), unutrašnje dohodovnosti (IRR) i roka povrata ulaganja (PB). Prema ISO 17799– The Information Security Standard (www.security–riskanalysis.com/introduction.htm). Osnovni pristupi analizi rizika su kvantitativna i kvalitativna analiza. Kvantitativnom analizom rizika procjenjuje se rizik na osnovu vjerovatnoće nastanka događaja i vjerovatne visine gubitka, odnosno štete ako taj događaj nastane. Glavni problem kod ove metode je nepostojanje i nepouzdanost podataka o vjerovatnoći nastanka događaja. Osim toga, mogući događaji koji se analiziraju često su međusobno zavisni i među njima postoji neka korelacija. Kvalitativna analiza rizika je najrašireniji pristup analizi rizika. Za kvalitativnu analizu rizika nisu potrebni podaci o vjerovatnoći, već se koristi procjena mogućnosti gubitka (štete). U postupku analize rizika koristi se niz međusobno zavisnih elemenata: Prijetnja (opasnost) To su pojave (događaji) koje mogu poći loše i koje mogu napasti sistem. Primjer mogu biti vatra ili prevara. Opasnosti su prisutne u svakom sistemu.
- 100 -
Osjetljivost (Ranjivost) To čini sistem mnogo izloženijim napadu opasnosti ili čini da napad ima mnogo vjerovatniji uspjeh ili uticaj. Na primjer, za požar će ranjivost biti prisustvo zapaljivih materijala. Kontrola Postoje četiri tipa kontrole kao protivmjera za osjetljivost (ranjivost): kontrola kao sredstvo odvraćanja zastrašivanja reducira vjerovatnoću slobodnog napada, preventivna kontrola zaštićuje ranjivosti i čini napad neuspješnim ili smanjuje njegov uticaj, korektivna kontrola umanjuje efekt napada, otkrivačka kontrola otkriva napad i aktivira preventivnu i korektivnu kontrolu.
Slika 29. - Paradigma rizika
6.3.
Odlučivanje i procjena rizika na investicijskim projektima
Investicijski projekat nosi raznovrsne rizike koji se odražavaju u svim fazama realizacije projekta. Vlasnik projekta - investitor ima najveći uticaj na projekat i - 101 -
na raspodjelu rizika. S obzirom da rizik ima svoju vrijednost, svi učesnici u realizaciji projekta nastoje smanjiti svoj vlastiti rizik, pa među njima postoji sukob interesa, koji može povećati ukupni rizik projekta. Stoga je među njima i nad njima potrebna koordinacija koju realno najlakše mogu vršiti investitor i glavni izvodač radova kroz sistem ugovora i podugovora, te rukovođenje i nadzor. Pri ugovaranju se direktno ili indirektno definišu rizici koje preuzima svaki pojedini učesnik na projektu. Veličina preuzetog rizika odražava se na povećanje ili smanjenje cijene. Pri tome je vrlo važna stvarna sposobnost učesnika da preuzme odgovarajući dio rizika. Stoga se pri izboru izvodača i podizvodača radova traži dokaz o kvalificiranosti za određenu vrstu i obim radova. Što je veća pouzdanost i bolja organizacija glavnog izvodčca ili podizvodača, to je manji rizik koji nosi investitor ili glavni izvodač. Dio rizika prenosi se na osiguranje od rizika, kao što je osiguranje za štetu učinjenu trećima, montažno osiguranje, osiguranje objekta i opreme, osiguranje ljudi, osiguranje plaćanja obveza prema trećima (radnicima, podizvodačima i dr.) u slucaju insolventnosti i gubitka na poslu i drugo. Kroz sistem visine premija osiguranja, baziran na praćenju financijskog boniteta, statističkih izvještaja o zaštiti na radu, kontrole provođenja i usavršavanja organizacijskih propisa i drugo, motivišu se učesnici u projektu da smanjuju rizik. S obzirom da postoji vrlo veliki broj rizika kao faktora nesigurnosti i nepouzdanosti sistema, korisno je za svaku organizaciju, a posebno za poslovnu organizaciju koja se bavi izvedbom projekata, napraviti opštu klasifikaciju (sistematizaciju) rizika. U literaturi se pojavljuje izraz taksonomija (engl. taxonomy). Posebni značaj se daje taksonomiji operativnih rizika, kao rizika koji proizlaze iz operativnog poslovanja sistema. Uopšteno, sva preduzeća imaju marketinški (tržišni) rizik, rizik neizvršenja terminskog plana i rizik prekoračenja proračuna projekta, te opšte ekonomske rizike. Marketinški rizik je rizik neostvarenja poslovnih rezultata i dobiti zbog smanjenja količine prodaje ili cijene. Rizik neizvršenja terminskog plana i rizik prekoračenja proračuna projekta kroz kašnjenje završetka utiče i na kašnjenje eksploatacije i smanjenje proizvodnje i prihoda od prodaje. Dio gubitka investitor može nadoknaditi od izvodača kroz penale, ako je kašnjenje prouzročio izvodač radova. - 102 -
Opšti-ekonomski rizici uključuju niz ekonomskih faktora od kojih najveci znacaj obično imaju promjena tečaja valuta, kamatnih stopa, inflacija i drugo. Procjena rizika vrši se u fazi planiranja projekta pomoću kvalitativne i kvantitativne analize. Ako je projekat odobren za realizaciju, provodi se upravljanje rizicima. Korisno je sakupiti i sačuvati podatke o rizicima u arhivu projekta kako bi se mogli koristiti pri budućim ocjenama rizika projekata. Kvalitativnom analizom dobivamo opis niza neodređenosti koje se javljaju na projektu, razloga njihovog nastanka i rizika projekta. Tu nam pomažu i specijalne logičke karte i pitanja radi identifikacije rizika. Rizici se razvrstavaju po važnosti i mogućim gubicima. Najvažnije rizike može se podvrći kvantitativnoj analizi. Kvantitativnu analizu možemo vršiti slijedećim metodama: Analiza uticaja pojedinih faktora (analiza osjetljivosti) Analiza uticaja grupe faktora (scenarijska analiza) Imitacijsko modeliranje (Metoda Monte Carlo). U teoriji rizika postoje brojna rješenja za smanjenje rizika i njegovih posljedica. SWOT analiza je skraćeni naziv za analizu rizika na temelju slijedećih faktora:
STRENGTHS – snage WEAKNESSES – slabosti OPPORTUNITIES – mogućnosti THREATS – prijetnje
Analitički hijerarhijski proces, (engl. Analitic Hierarchy Process) skr. AHP je metodologija za multi-kriterijsku analizu i odlučivanje razvijena od Thomas L. Saaty (1980, 1987). Uz primjenu neizrazite logike (engl. Fuzzy Logic (i Fuzzy Surplus Method)) ova metoda može pomoći da se: ispita kompleksni problem i rizici sa velikim brojem mogućih rješenja, ocjene i po prioritetu vrednuju alternative i organizuju informacije i procjene korištene u odlučivanju. Za ocjenu vrijednosti projekta uz rizik koriste se: metoda sadašnje vrijednosti (NPV) i realne opcije. Procjena i upravljanje rizicima vezanim za trajanje pojedinih aktivnosti i ukupnog projekta ima sve veću važnost. Vremenska dimenzija projekta je vrlo bitna, jer je jedna od osnovnih ugovornih obveza izvršenje radova i završetak pojedinih faza i cijelog projekta u zadanim rokovima. S obzirom na složenost - 103 -
projekata i mnogobrojnost različitih aktivnosti, te postojecć praksu, sve više se primjenjuju tehnike mrežnog planiranja. Najčešće se koriste CPM - metoda kritičnog puta (Critica Path method), PERT Project Evaluation and Review Technique i drugi iz njih izvedeni programi i metode.
6.4.
Upravljanje rizikom projekta
Rizik je nepredviđeno događanje koje uključuje neizvjesnost i vjerovatnoću da će se dogoditi nešto nepredviđeno i najčešće nepoželjno. Jedna od definicija neizvjesnosti i rizika glasi: Izvjesnost – situacija pod kojom možemo da tačno odredimo sve potrebne veličine i sva moguća rješenja. Rizik – situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rješenja sa poznatom vjerovatnoćom pojavljivanja. Neizvjesnost – situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rješenja i mi ne znamo koja će se ostvariti. Komfmanova podjela stepena neizvjesnosti: 1. Nestrukturisana neizvjesnost – situacija kod koje su stanja sistema nepoznata u bilo kom vremenu, 2. Strukturisana neizvjesnost – stanja sistema poznata, ali ne znamo kakvo će biti stanje sistema u bilo kom vremenu, 3. Rizik – situacija kod koje su stanja sistema poznata, kao i zakoni vjerovatnoće pojavljivanja u bilo kom vremenu, 4. Izvjesnost – situacija kod koje su stanja sistema pozanta i možemo opisati stanje u kome će se sistem naći u bilo kom vremenu. Upravljanje rizikom projekta obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika koje se koriste da bi se smanjila mogućnost ostvarenja neželjenih i štetnih događaja, a time povećale mogućnosti ostvarenja planiranih rezultata. Rizik u projektu karakteriše se sa tri ključna faktora rizika: 1. Rizični događaji (događaji koji mogu štetno uticati na projekat), 2. Vjerovatnoća rizika (vjerovatnoća pojavljivanja) i 3. Veličina uloga (veličina gubitka koji nastaje). Upravljanje rizikom obuhvata: Stalnu i sistemsku identifikaciju; Predviđanje i procjenu rizika; Primjenu i planiranje odabranih akcija i reakcija koje mogu doprinijeti smanjenju rizika: ignorisanje rizika, smanjenje rizika, prebacivanje rizika, kontigencijsko planiranje; - 104 -
Pronalaženje preventivnih mjera radi smanjenja rizika koji mogu nastati u projektu. Pri tome se obavezno razmatraju i analiziraju troškovi vezani za ove preventivne mjere i vrši se procjena da li je opravdano učiniti tolike troškove radi smanjenja, ali ne i eliminisanja rizika koji nastaju u projektu. Prema tome, upravljanje rizikom projekta predstavlja veoma složen proces koji se može prikazati kroz sljedeće podprocese: 1. Idetifikaciju rizika, koja predstavlja proces utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja događaja koji mogu da imaju određeni štetan uticaj na projekat. Zbog toga se pravi podjela rizika u opštem smislu: a. Poslovni rizik - nastaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i može biti ostvarenje profita ili gubitka, b. Čist rizik - uključuje pojavu isključivo gubitka, a razlikujemo: i. direktan gubitak imovine (vremenske nepogode …), ii. indirektan gubitak imovine (kvarovi, oštećenja …), iii. gubitak odgovornosti (traženje odštete zbog povrede nekoga van firme …), iv. lični gubitak (povrede zaposlenih koji traže nadoknadu …). 2. Analizu rizika, gdje se vrši detaljna analiza pojedinih rizičnih događaja na rezultate projekta kroz: a. istraživanje prirode pojedinih rizičnih događaja, b. analizu i procjenu vjerovatnoće nastajanja rizičnih događaja, c. analizu međuzavisnosti rizičnih događaja, d. uticaja pojedinih ili grupe rizičinih događaja. Analiziraju se rizični događaji koji su utvrđeni u fazi identifikacije (visokorizični događaji se veoma detaljno analiziraju). Polazni korak u analizi rizika je raščlanjavanje ili struktuiranje projekta na manje dijelove ili upravljačke nivoe, koje se vrši pomoću WBS tehnike. Ovo struktuiranje obično se vrši sve do nivoa aktivnosti, kako bi se dobila jasna slika o svakoj aktivnosti, uočili svi mogući rizici i sve međuzavisnosti rizičnih događaja. Drugi korak je procjena identifikovanih rizika. Ovaj postupak se obavlja uz pomoć određenih kvantitativnih metoda, gdje se najprije vrši određivanje vjerovatnoće pojavljivanja rizičnog događaja, a zatim i veličina mogućeg uticaja rizičnog događaja na rezultate projekta. Kod složenijih slučajeva preporučuje se korištenje metoda matematičkog modeliranja, korištenje računara i metode simulacije. Analiza rizika je zbog troškova opravdana samo kod onih projekata gdje postoji značajna neizvjesnost i velika veličina mogućeg gubitka.
- 105 -
3. Planiranje reakcija na rizik obuhvata sljedeće strategije: a. ignorisanje rizika – situacija kod koje se uočavaju mogući rizični događaji, ali se ne preduzima nikakva akcija, b. smanjenje rizika – vrše se određene izmjene u projektu radi smanjenja ostvarenja rizičnog događaja i njegovog uticaja na projekat, ali pri tome treba voditi računa da ove izmjene ne utiču značajnije na definisane globalne ciljeve projekta, c. prebacivanje rizika – strategija kod koje nastojimo da se oslobodimo ili smanjimo rizik, tako što ćemo dio rizika ili cijeli rizik prebaciti na drugu stranku ili drugu osobu (izmjenom ugovora gdje se oslobađamo nekih obaveza koje nose rizik ili zaključivanjem ugovora o osiguranju od rizičnih događaja), d. kontigencijsko planiranje – strategija za postupanje u uslovim neizvjesnosti i rizika, koja uvažava specifičnosti svake pojedinačne situacije. Ona obuhvata, prije svega, planiranje budžeta u uslovima neizvjesnosti i pojave rizičnih događaja, ali i izradu alternativnih planova aktivnosti i reakcija u izuzetnim situacijama. Ovo planiranje predviđa tačnu raspodjelu nadležnosti i odgovornosti menadžerske strukture za postupanje u situacijama rizika, te procjenu odgovornosti oko je određeni rizični događaj nanio štete projektu. Planiranje reakcija je proces pronalaženja i definisanja upravljačkih akcija u projektu kojima bi se mogući gubici od rizičnog događaja sveli na minimum. Pored primjene pojedinih strategija postoje i složene situacije koje zahtjevaju da se u procesu upravljanja rizikom projekta primjenjuje kombinacija više različitih strategija reagovanja. Rizik u projektu se mijenja tokom odvijanja realizacije projekta. Veličina rizika u projektu se značajno mijenja ako postoje promjene u metodu rada. Neophodno je da postoji kontinuirani uvid u situaciju u vezi sa odvijanjem projekta i da se neprekidno vrše potrebna prilagođavanja u planiranju reakcije na rizične događaje. 4. Kontrola primjene reakcija na rizik vrši se kako bi se utvrdilo da li su planirani odgovori adekvatni i da li treba uvoditi nove odgovore. Uspostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumijeva da treba napraviti kontinuirani sistem identifikacije rizika, procjene rizika i razvijanje strategija za reagovanje na moguće rizike. To znači da treba da se tokom odvijanja projekta vrši stalno prilagođavanje planiranih strategija novonastalim uslovima. Metod procjene rizika To je postupak kojim se vrši mjerenje veličine rizika koji može izazvati određeni gubitak, a, takođe, i uticaj pojave rizika na posmatrani projekat. - 106 -
Postoji nekoliko metoda, ovdje se razmatra jedan koji se sastoji u kritičkom ispitivanju projekta u cilju određivanja vrste i stepena rizika pomoću određenih upitnika. Pomoću ovog metoda određuje se kolika je vjerovatnoća da će projekat da pretrpi neuspjeh u pogledu ostvarenja svojih osnovnih ciljeva. Prema ovom metodu, ocjena veličine rizika vrši se prema tri kriterijuma: 1. Fleksibilnost projekta (fleksibilna investicija-veći rizik, nefleksibilna investicija - manji rizik), 2. Zastupljena tehnologija (nova tehnologija - veći rizik, stara tehnologija manji rizik), 3. Veličina projekta (veliki projekat - veći rizik, mali projekat - manji rizik). Ovi kriterijumi zavise od određenog broja faktora koji mogu da utiču tako da se različito procenjuje rizik od predmeta do predmeta. Ovi faktori onemogućavaju da se ocjena rizika u projektu, na osnovu datih kriterijuma, uopšti, a to su: stil upravljanja, djelatnost firme, kadrovi, vrijeme, različite vrste portfolija, različiti tipovi projekata, itd.
- 107 -
7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PROJEKTU 7.1 Upravljanje promjenama i upravljanje projektima U cjelini, upravljanje promjenama u projektu može se predstaviti određenom procedurom koja obuhvata nekoliko osnovnih faza. To su slijedeće faze: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Planiranje promjena Definisanje projekta promjena Određivanje rukovodioca projekta i projektnog tima Utvrđivanje potrebnih finansijskih i materijalnih resursa Definisanje operativnog plana uvođenja promjena Praćenje i kontrola uvođenja promjena.
Da bi rukovodilac projekta i projektni tim mogli da krenu sa uvođenjem promjene potrebno je obezbijediti određene materijalne i finansijske resurse. Koje vrste i količine određenih resursa će biti potrebne zavisi od vrste promjene koja se uvodi. U prvoj fazi vrši se identifikacija nastalih promjena u preduzeću i okolini i utvrđivanje potreba za promjenama koje je neophodno uvesti u preduzeće da bi ono moglo da nastavi sa efikasnim poslovanjem. U drugoj fazi se definiše vrsta promjene koja se uvodi i detaljno opisuje poduhvat koji čini uvođenje promjene. Takođe se detaljno struktuira poduhvat kako bi se odredile osnovne aktivnosti koje je potrebno izvršiti da bi se uvela planirana promjena, odnosno detaljno se definiše projekat uvođenja planirane promjene. Ovaj projekat mogu raditi stručnjaci iz preduzeća ili konsultanti sa strane. U trećoj fazi se definiše organizacija za upravljanje projektom uvođenja definisane promjene, odnosno određuje rukovodilac projekta i projektni tim za uvođenje promjene. Rukovodilac projekta treba da bude iskusan menadžer sposoban da sagleda ciljeve uvođenja promjene i uticaja uvođenja promjene na preduzeće. Rukovodilac projekta može biti menadžer iz preduzeća ili neki ekspert sa strane. Tim predstavlja ekipu eksperata različitog profila u zavisnosti od vrste promjene koja se uvodi, koja, zajedno sa project manager-om radi na uvođenju projekta promjene. Kada su pribavljeni potrebni resursi, tim može da krene sa uvođenjem promjene. Postupak realizacije projekta uvođenja promjene počinje izradom operativnog - 108 -
plana uvođenja promjene koji se bazira na prethodno definisanom projektu promjena. Na osnovu plana određuju se zadaci članovima tima, i oni kreću sa aktivnostima uvođenja promjena. Sam postupak uvođenja promjene zahtjeva da se definiše i koristi odgovarajući sistem operativnog praćenja i kontrole realizacije od strane rukovodioca projekta i projektnog tima, koji se bazira na prethodno napravljenom operativnom planu uvođenja promjene. Oni prate tok uvođenja promjena i pokušavaju da otklone otpore uvođenju promjena i riješe sve probleme koji se javljaju u roku procesa uvođenja promjena. Na osnovu ovog kraćeg izlaganja procedure projektnog pristupa u uvođenju promjena jasno se može sagledati veza između upravljanja promjenama i upravljanja projektima. Da bi objasnili promjene u projektu treba odgovoriti na tri pitanja: 1.
Zašto dolazi do promjena u projektu? 2. Šta se mijenja promjenama u projektu? 3. Kako se dešavaju promjene u projektu?
Odgovor na prvo pitanje daje uzroke promjena u projektu. Odgovor na drugo pitanje daje sadržaj tj. objekat promjena u projektu. Odgovor na treće pitanje daje proces promjena u projektu. Tri osnovne komponente modela promjena u projektu su: uzroci, sadržaj i proces. Ukoliko su poznati uzroci, sadržina, kao i tok procesa promjena u projektu, onda se promjene u projektu mogu potpuno razumijeti, te se njima može uspješno upravljati. Model promjena u projektu dat je na slici 30.
7.2 Koncept upravljanja promjenama u projektu Savremeni, naročito investicioni projekti, zbog svoje kompleksnosti, realizuju se u vremenu brzog napretka i izloženi su velikom uticaju kako spoljnih tako i unutrašnjih promjena. Svaki projekat je izložen uticaju stalnih promjena zbog svoje složenosti, koja se ogleda kroz učešće velikog broja organizacija i pojedinaca, utrošak značajnih - 109 -
materijalnih i finansijskih sredstava i dugo vrijeme realizacije. Sve promjene koje imaju uticaja na projekat možemo svrstati na: promjene iz okruženja (tržišne, tehnološke, sociološke, političke, ekonomske, pravne, ekološke, vojne i druge) promjene iz preduzeća u kome se projekat realizuje (organizacione strukture, upravljanja, kadrovske, strategije, veličine preduzeća i druge) promjene koje nastaju unutar samog projekta, tokom njegove realizacije.
Slika 30.- Model upravljanja promjenama u projektu Ove promjene primoravaju organizaciju za upravljanje projektom, zatim projektni tim na čelu sa rukovodiocem projekta, da mijenjaju način i tok realizacije projekta. Upravljanje promjenama u projektu, slično ostalim procesima upravljanja, ima iste osnovne funkcije i to su : definisanje cilja, planiranje, organizovanje i kontrolu. Uzimajući u obzir osnovne funkcije upravljanja promjenama u projektu, možemo izvesti zaključak da pod ovim procesom podrazumijevamo planiranje, organizovanje i kontrolu promjene u bilo kom elementu projekta, kojom se - 110 -
postiže realizacija projekta na višem nivou konzistentnosti sa zahjtevima okruženja i koja se ne može uspješno implementirati, a da ne izazove i/ili promjene u drugim dijelovima projekta. Pošto se u ovom slučaju na jednu promjenu mora odgovoriti novom, gdje svaka promjena zahtjeva posebno upravljanje i gdje se upravljanje promjenom može smatrati upravljanjem posebnim projektom, to možemo govoriti o nizu manjih, novih projekata promjene, koji se formiraju unutar jednog globalnog projekta, kako je prikazano na slici 31.
Slika 31. - Multiprojektno upravljanje u upravljanju promjenama u projektu Raščlanjivanjem globalnog projekta na veći broj podprojekata, možemo širiti mrežu na veći broj nivoa, što zavisi od kompleksnosti globalnog projekta, nastalih promjena u preduzeću i okruženju, kao i od obima i dubine promjena koje treba uvesti u ostale projekte. Na ovaj način uz istovremeno odvijanje većeg broja projekata omogućava se da se globalni projekat završi u planirano vrijeme i sa planiranim troškovima.
- 111 -
7.3 Prijedlog modela upravljanja promjenama u projektu 7.3.1
Uzroci promjena u projektu
Uzroci promjena u projektu su faktori koji primoravaju organizaciju za upravljanje projektom, rukovodioca projekta i projektni tim da mijenjaju način i tok realizacije projekta (slika 32.). Uzroci promjena u projektu, su takođe promjene, koje mogu biti: tržišne, tehnološke, sociološke, političke, ekonomske, pravne, financijske, ekološke, vojne i druge promjene. Izvori promjena u projektu koji dolaze iz preduzeća, ili su promjene u njegovom okruženju ili promjene drugih dimenzija ili aspekata preduzeća: promjene njegovih resursa, veličine, strategije, tehnologije i druge. Bez poznavanja uzroka promjena u projektu, njima nije moguće efikasno upravljati. Od izvora, odnosno uzroka promjena, zavise: tok procesa promjena, strategije i sredstva koja se koriste u promjenama, pa i nosioci promjena u projektu. Osnovna hipoteza o uzroku promjena u projektu polazi od toga da oni predstavljaju debalans ili narušavanje ravnoteže između: projekta i okruženja i unutar samog projekta tj. između njegovih podsistema. Promjene u projektu se pojavljuju onda kada dođe do eksternog ili internog debalansa ili poremećaja ravnoteže. Znači svi uzroci promjena u projektu se mogu podijeliti na dvije grupe: eksterne ili interne. Eksterni uzroci promjena sastoje se u promjenama u okruženju (opštem okruženju, operativnom okruženju i samoj organizaciji u kojoj se projekat odvija) koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnoteže projekta, odnosno njegove neusklađenosti sa zahtjevima okruženja. Promjene u okruženju postavljaju zahtjev da se i projekat mijenja. Interni uzroci promjena u projektu su promjene koje se nalaze u samom projektu i one dovode do unutrašnje neravnoteže projekta. To je situacija kada se zbog promjena u jednim, a odsustva u drugim komponentama projekta, pojavljuje interna nekonzistentnost između njih. Projekat tada doživljava brojne poremećaje i gubi efikasnost realizacije što zahtjeva promjene u pravcu postizanja ponovne interne ravnoteže između komponenti projekta. - 112 -
Slika 32.- Uzroci promjena u projektu 7.3.2
Sadržaj promjena u projektu
Odgovor na pitanje: šta čini sadržaj promjena u projektu, zavisi od odgovora na pitanje: šta čini projekat sam po sebi. U zavisnosti od vrste i veličine projekta kojim upravljamo, kao i modela organizacije za upravljanje projektom, zavisi i sadržaj promjena u projektu. Od sadržaja promjena u projektu zavisi tok procesa promjena u projektu i naravno formira se određena strategija promjena u projektu.[40] Svaki projekat je poseban i jedinstven, prije svega zbog toga što različiti projekti imaju različite ciljeve, obim, rokove, troškove i sl. i što se realizuju u različitoj - 113 -
okolini. Ipak, postoje određeni elementi koji su zajednički za sve projekte. Elementi koji čine sadržaj svakog projekta, a samim tim i sadržaj promjena u projektu su: 1. Cilj. Ciljevi projekta su rezultati koji se žele postići projektom. Ciljevi se uglavnom vezuju za viziju i strategiju projekta, posebni ciljevi podržavaju opšte, globalne ciljeve i moraju biti definisani jasno i sažeto, tako da ih mogu svi razumijeti. Veoma rijetko se mijenja osnovni, opšti cilj projekta. 2. Rokovi. Definisan cilj projekta se mora ostvariti u okviru određenog vremena. Promjena vremena realizacije projekta inicirala bi promjene u planu realizacije projekta, veličini angažovanih resursa (ljudskih, materijalnih i financijskih) i obimu i prirodi zadatka. 3. Kompleksnost. Kompleksnost je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta. Ako tehnologija ne postoji ili nije raspoloživa, moraju se naći alternativna rješenja za ostvarenje ciljeva projekta ili produžiti rokovi da bi se razvila i ostvarila tehnologija. Svaka izmjena postojeće tehnologije (tehnološki procesi, radni procesi i tehnika) kojom se projekat realizuje, mijenja resurse i vrijeme realizacije projekta. 4. Obim i priroda zadatka. Svaki projekat može ostvariti svoje ciljeve u okviru utvrđenih rokova i troškova jedino ako se napravi odgovarajući plan realizacije, koji u stvari predstavlja strategiju projekta. Promjenom plana realizacije može se promjeniti tok realizacije cijelog projekta ili njegovih pojedinih faza i aktivnosti. 5. Resursi. Svaki projekat koristi neke resurse: ljude, opremu, materijal, financijska sredstva i drugo, za izvršenje postavljenih zadataka. S obzirom da su resursi ograničeni, cilj promjene projekta može biti da se blagovremeno obezbjede potrebni resursi i da se oni racionalno koriste. 6. Organizaciona struktura. Za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuću organizaciju za upravljanje projektom, odnosno određenu organizacionu strukturu, projektni tim i rukovodioca projekta koji će imati odgovarajuća ovlaštenja i biti odgovoran za projekat. Ukoliko postojeća organizaciona struktura ne odgovara strukturi koja je poželjna za realizaciju projekta, potrebno je promjeniti i izabrati jednu od bazičnih organizacionih struktura: funkconalnu, projektnu, matričnu i sl. Promjenom strukture, mijenjaju se: principi struktuiranja, decentralizacija i komunikacija. 7. Informacioni i kontrolni sistem. Uobičajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se koriste u preduzećima, najčešće nisu dovoljni za efikasno praćenje realizacije projekta. Zato treba definisati poseban informacioni sistem prikupljanja informacija, praćenja i izrade potrebnih financijskih izveštaja. Ukoliko postojeći sistem informisanja i kontrole nije - 114 -
adekvatan, mora se promjeniti usavršavanjem uticati na produženje vremena realizacije projekta. Od svih elemenata realizacije projekta, izdvojićemo tri koji čine osnovni sadržaj promjena u projektu, a to su: resursi, vrijeme i troškovi. Na taj način se može reći da koncept upravljanja promjenama sadrži tri osnovna modula: upravljanje promjena u vremenu, upravljanje promjenama u resursima i upravljanje promjenama u troškovima realizacije projekta, Naravno, promjene u bilo kom od navedena tri elementa projekta, impliciraju promjene u ostala dva elementa, jer su međusobno zavisni i uslovljeni. Osnovni model sadržaja promjena u projektu, prikazan na slici 33.
Slika 33.- Osnovni model sadržaja u projektu Promjene u vremenu realizacije projekta znače skraćenje ili produženje vremena realizacije projekta, što predstavlja izmjenu vremenskih planova, prije svega globalnog mrežnog plana, a zatim detaljnih i operativnih planova.
- 115 -
Promjene u resursima znače, prije svega, promjene planova materijala i planova raspoređivanja radne snage. Promjene u troškovima vrše se u skladu sa promjenama raspodjela izvođenja radova različitih nosioca projekta, i sa promjenom definisanih planova projekta i u njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.
7.3.3
Promjene učesnika u realizaciji projekta
Svaki učesnik u projektu ima precizan opis poslova i zadataka. Ponekad se ti zadaci preklapaju. Sa stanovišta učesnika u realizaciji projekta promjene mogu biti: 1. Promjene investitora projekta koje su rijetke s obzirom da je investitor taj koji raspolaže finansijama i ima potrebe za realizacijom. Ako do toga dođe reguliše se posebnim ugovorom. Sve stavke u vezi sa projektom su jasno predviđene ugovorom koji se može mijenjati samo uz saglasnost svih učesnika u projektu. 2. Promjena izvođača je takođe moguća samo uz saglasnost investitora i mora biti definisana ugovorom. 3. Konsultant je lice ili firma koja najčešće ima savjetodavnu funkciju, a po potrebi mu se daju i određena ovlaštenja. Angažuje ga investitor ili izvođač. Ukoliko ne ispunjava određene zahtjeve može se mijenjati. 4. Promjena projektanta se vrši ako on nije na vrijeme dostavio projekat ili taj projekat ne ispunjava zahtjeve u pogledu kvaliteta. 5. Revident vrši provjeru primjene zakona, standarda i drugih normativa, a ukoliko ne ispunjava postavljene zahtjeve može biti zamjenjen. 6. Promjene stručnog nadzora vrši investitor ukoliko se ne obavlja adekvatna provjera kvaliteta izvođenja radova, dinamike izvođenja poslova, kontrole materijala i drugo. 7. Promjena upravnog i nadzornog upravnog odbora ukoliko ne vrši inspekcija i primjenu svih ugovora. 7.3.4
Proces upravljanja promjenama u projektu
U nastavku magistarskog rada biće prikazan model upravljanja promjenama u projektu koji predstavlja kombinaciju Lewinovog, Kotter-ovog i ostalih modela promjena. Prema predloženom modelu, proces upravljanja promjenama u projektu ima sljedeće faze i aktivnosti: 1. Upoznavanje sa promjenama u preduzeću i/ili okruženju 2. Uočavanje potrebe za promjenom u projektu 3. Istraživanje postojećih znanja i iskustava da bi se odgovorilo na promjene - 116 -
4. Definisanje ciljeva promjena u projektu 5. Snimak i analiza postojećeg stanja projekta 6. Dijagnoza i ocjena postojećeg stanja projekta 7. Predlaganje novih rješenja za projekat 8. Uvođenje promjene u projekat 8. 1 odmrzavanje 8. 2 pokret (promjene) 8. 3 zamrzavanje
7.4 Organizacija za upravljanje promjenama u projektu Organizacija je jedan od osnovnih uslova za efikasnu primjenu koncepta upravljanja promjenama u projektu. Ovdje treba definisati sve potrebne izvršioce i rukovodioce upravljanja promjenama u projektu, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, način njihove koordinacije, korištenje potrebnih metoda i dr. Najbolje je koristiti projektnu organizaciju, koja, pored klasičnog projektnog tima, ima i projektni tim za upravljanje promjenom. Pod projektnom organizacijom se podrazumjeva takva organizaciona forma koja sadrži jedan ili više projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica zaduženih isključivo da rade na realizaciji određenog projekta, odnosno na upravljanju realizacijom projekta. Na čelu projektnog tima za upravljanje promjenama nalazi se rukovodilac, odnosno ekspert, odgovoran za rukovođenje timom za upravljanje promjenom i za efikasniju realizaciju promjene. Projektni tim za upravljanje promjenom je najčešće manja organizaciona jedinica koja ima i nekoliko specijalista iz različitih oblasti. Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promjenom može biti i sam rukovodilac projekta (project manager), ukoliko se radi o projektu manjeg obima. Kod većih projekata, ukoliko bi funkciju rukovodioca projekta i rukovodioca promjena obavljao jedan čovjek, onda bi on bio veoma opterećen. U narednoj tabeli br. 2. dato je specijalističko osoblje i zadaci koje oni obavljaju.
- 117 -
Tabela 2. – Specijalističko osoblje organizacije za upravljanje promjenama projekta RB 1.
Zanimanje specijalističkog osoblja Specijalista za statističku analizu
2. Analitičar sistema 3. Ekonomista 4. Organizator 5. Tehnolog 6. Informatičar 7.
Pravnik
8. Specijalista za ljudske resurse 9. Psiholog 10. Ekspert za upravljanje promjenama u projektu
Poslovi koje obavlja Predviđanje promjena, korištenjem statističko analitičkih metoda. Testovi, ankete. . . Praćenje, identifikovanja nastalih promjena u okruženju, snimanje, analiza, dijagnoza i ocjena. . . Analiza ekonomskih promjena u praksi i literaturi, ekonomska predviđanja promjena u projektu, analiza troškova. . . Analiza koncepata i programa promjena u projektu u praksi i literaturi Planiranje, analiza i sprovođenje tehnoloških i proizvodnih promjena u projektu i inovacija Planiranje, analiza i sprovođenje promjena u informacionim sistemima vezanim za projekat Pravna podrška promjenama u projektu u skladu sa zakonom Promjene ljudskih resursa, razvoj i obrazovanje kadrova za promjene u projektu Upoznavanje izvršilaca projekta o pripremama za promjenu, održavanje sastanaka sa njima, pomoć u prihvatanju promjena. . . Realizacija cjelokupnih promjena u projektu u odgovarajućem vremenu, sa odgovarajućim resursima i troškovima
Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promjenom ima najšira ovlaštenja i punu odgovornost, on mora da posjeduje tehnička, financijska i upravljačka znanja, treba da bude lider, da ima dobre ljudske osobine, da bude čvrsta, stabilna, ambiciozna i snažna autoritativna ličnost. Treba da pruža ličan primjer ostalima. - 118 -
8
REALIZACIJA PROJEKTA
8.1 Planiranje realizacije projekta Planiranje je proces definisanja ciljeva realizacije projekta i aktivnosti koje su neophodne za ostvarivanje unaprijed postavljenih ciljeva. Potrebno je planirati odvijanje projekta u cjelini, i to, kako kroz globalne faze, tako i kroz pojedinačne aktivnosti, sve do završetka projekta u cjelini. Za svaku aktivnost projekta traba procjeniti potrebno vrijeme za izvršavanje, i na osnovu tih podataka izračunati potrebno vrijeme za završetak pojedinih faza i završetak projekta u cjelini. Planiranje realizacije projekta može biti: Globalno planiranje – obuhvata grubu razradu realizacije projekta. Ono daje planove koji služe višem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektima; Detaljno planiranje – precizno definiše sve elemente realizacije projekta. Ono omogućava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu realizaciju dijelova i projekta u cjelini. U planiranju realizacije projekta mogu se koristiti različite metode planiranja, a u praksi najčešće se koriste gantogrami i metode mrežnog planiranja. Koriste se i druge pomoćne metode kao što su: metoda organizaciono – tehnološkog struktuiranja projekta (WBS), metoda ključnih događaja, itd. Upravljanje projektima se odvija preko tri osnovna elementa: vrijeme, resursi, i troškovi. Stoga se prilikom planiranja realizacije projekta vrši: planiranje vremena, planiranje resursa, i planiranje troškova. 8.1.1
Planiranje vremena
Planiranje vremena realizacije projekta obuhvata razradu i predstavljanje budućeg odvijanja procesa realizacije jednog projekta. Vremenski plan definiše odvijanje procesa realizacije projekta po pojedinim fazama ili aktivnostima iz - 119 -
koji se ovaj proces sastoji, i omogućava vremensku analizu odvijanja realizacije projekta i utvrđivanje tehnika završetka pojedinih ključnih dijelova projekta i završetka projekta u cjelini. Planiranje vremena relizacije projekta vrši se uz pomoć različitih metoda planiranja, a najviše se koriste gantogrami i tehnike mrežnog planiranja. Prije nego što se pređe na izradu vremenskih planova realizacije projekta, potrebno je izvršiti tehničko-organizaciono struktuiranje projekta uz pomoć WBS tehnike na nekoliko logičkih cjelina koje predstavljaju zasebne dijelove projekta. 8.2.1.1 Vrste vremenskih planova Izbor vrste planova koji će biti izrađeni i korišteni je najčešće opredieljen tehničko-organizacionim struktuiranjem i izborom odgovarajućih sistema upravljanja realizacije projekta. Globalni planovi (vremenski mrežni): Globalni mrežni plan realizacije cjelokupnog projekta (globalni mrežni plan projekta), prikazuje realizaciju investicionog projekta kroz manji broj faza (može se predstaviti i gantogramom). Standardni mrežni plan predstavlja mrežni plan realizacije tipičnog projekta iz posmatrane grupe sličnih projekata, koji obuhvata najveći broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih projekata iz te grupe (ovaj plan se uglavnom pravi kao globalni mrežni plan, jer na tom nivou pruža najbolje mogućnosti, a moguće je da se radi i kao detaljni mrežni plan). Mrežni plan ključnih događaja obuhvata manji broj događaja koji su zbog značaja za realizaciju cjelokupnog projekta od izuzetne važnosti za proces upravljanja, pa je neophodno da se vrši kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu. Detaljni vremenski mrežni planovi obuhvataju detaljnu razradu projekta (zbog toga služe za operativno upravljanje). Kao detaljni vremenski planovi često se rade i mrežni planovi po vrstama radova i po izvođačima. Ovi planovi su od posebnog značaja za dalji proces planiranja projekta, posebno za planiranje troškova projekta, pa spadaju u planove koji se obavezno rade. Da bi se ovakav plan izradio, potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnosima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i troškova potrebnih za realizaciju aktivnosti. Gatogrami se rade kod izrade onih planova koji imaju manji broj aktivnosti (kod planova sa većim brojem aktivnosti gantogram je nepregledan i nepodesan za korištenje). Oni se obično koriste za izradu globalnih vremenskih planova i mrežnih planova ključnih događaja, a mogu se koristiti i kod izrade operativnih vremenskih planova i to za one one planove koji imaju manji broj aktivnosti. - 120 -
Napomena: u principu polazi se od globalnog mrežnog plana i obavlja se sve veća detaljizacija na sljedećim nivoima podjele, dok se ne dođe do kranjeg detaljnog mrežnog plana. 8.2.1.2 Obrada vremenskih planova projekta Kada su napravljeni odgovarajući mrežni dijagrami i unijeti polazni podaci završava se sa prvim dijelom izrade vremenskih planova realizacije projekta. Zatim slijedi proračun svih vremenskih rokova i termina koje je moguće izračunati, a koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena početka i završetka pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste vremenskih zazora, itd. Najčeće se koriste sljedeći planski vremenski izveštaji: Vremenski izveštaj o globalnom planu daje rezultate proračuna mrežnog plana u vidu najranijih i najkasnijih vremena početaka i završetaka pojedinih aktivnosti, faza i projekata u cjelini; Vremenski izveštaj o planu ključnih događaja daje odgovarajuća vremena ključnih događaja realizacije posmatranog projekta; Vremenski izveštaj o detaljnim promjenama pruža podatke o vremenima pojedinih aktivnostii i o vremenskim zazorima; i Gantogram o globalnom planu i drugim planovima (npr. planovima po vrstama radova) daje grafičke prikaze odvijanja odgovarajućih planova sa kalendarskim datumima početka i završetka poojedinih faza i aktivnosti projekta.
8.2.2 Planiranje resursa Planiranje resursa obuhvata utvrđivanje potrebnih količina pojedinih vrsta resursa, zatim utvrđivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni i obezbjeđivanje potrebnih resursa u potrebnim količinama, sa određenim kvalitetom i u potrebnim terminima. Pod resursima u konceptu upravljanja projektima podrazumijevaju se: Materijali i dijelovi, Radna snaga, Oprema, i Finansijska sredstva. 8.2.2.1 Planiranje materijala Pod materijalom se podrazumijevaju svi materijali i dijelovi neophodni za izradu jednog investicionog objekta i njegovo dovođenje do mogućnosti eksploatacije. To su prije svega svi materijali neophodni za izvođenje građevinskih radova (pijesak, šljunak, cement, itd.), materijalni neophodni za - 121 -
izradu, ugradnju i motažu potrebnih postrojenja i instalacija (ventili, cijevi, bojleri, i sl.). Planiranje i upravljanje materijala ima izuzetan značaj za efikasnost cjelovitog upravljanja projektima. Taj značaj proističe iz činjenice da troškovi materijal, u principu, čine preko 50% ukupnih troškova projekta. Postoje dva ključna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji projekta. Prvo, ukoliko je materijal nabavljen prije potrebnog vrijemena, onda ova ranija nabavka izaziva povećane troškove materijala zbog povećanih troškova kredita, povećanih troškova skladištenja. Drugo, ukoliko materijal nije raspoloživ u potrebno vrijeme, to izaziva kašnjenje završetka projekta i povećanje troškova materijala i ukupnih troškova projekta. Cilj planiranja i kontrole materijala je da se nađe optimalno rešenje između ova dva problema, tj. da obezbjedi da su materijali i dijelovi potrebni za izgradnju investicionih objekta raspoloživi u predviđeno vrijeme, u potrenim količinama i sa odgovarajućim kvalitetom. Planiranje materijala obuhvata: Utvrđivanje specifikacije potrebnog materijala i dijelova, što predstavlja početni korak u procesu planiranja materijala. Prikupljaju se podaci o pojedinim potrebnim materijalima i utvrđivanje potrebne količine i kvaliteta. Prilikom utvrđivanja potrebnih količina materijala i dijelova oni se najčešće grupišu po vrstama (zbog procesa nabavke i zbog procjene i utvrđivanja troškova materijala). Također, treba izvršiti procjene troškova pojedinih materijala i dijelova. Prije nego što se pređe na proces nabavke, treba utvrditi šta od potrebnih materijala postoji na zalihama izvođača, a koje su vrste i količine nedostajuće. Treba analizirati koji od materijala preduzeće može proizvesti u sopstvenim pogonima, a koje treba kupiti od drugih. Naručivanje i nabavka materijala, a nabavne aktivnosti su najčešće kritične aktivnosti u pogledu vremena realizacije projekta i zato se ovom procesu treba prići kao jednom posebnom podsistemu kojim se mora upravljati kako bi se realizovao na najbolji način. Koraci nabavke su: Utvrđivanje mogućnosti dobavljača, koje se vrši na osnovu iskustva ili kontaktiranjem sa potencijalnim dobavljačima i dobijanjem odgovarajućih ponuda za isporuku materijala i dijelova; Definisanje i slanje porudžbine (ukoliko je izvršen izbor isporučioca), koja treba da bude jasno i precizno definisana sa svim elementima koji su od značaja za nabavku u pogledu opisa - 122 -
materijala, količina, rokova, isporuke i cijene. Prilikom narudžbine materijala treba imati u vidu dinamiku potrebnih količina materijala; Vrijeme u kome se čeka da dobavljač isporuči dogovorene materijale i dijelove, i ono u okviru nabavnog ciklusa može da bude veliko (znači kritično sa stanovišta planiranja materijala). Da bi se izbjegle teškoće koje iz ovoga proizilaze nabavna služba mora da bude veoma aktivna, i da je u stalnom kontaktu sa dobavljačem. Također i kada počne isporuka pojedinih vrsta i količina materijala i dijelova, nabavna služba mora da bude aktivna, da prati isporuku da ne bi došlo do poremećaja i zastoja. Istovremeno treba obezbjediti efikasan prijem i kontrolu prispjelog materijala i dijelova, a zatim i odgovarajuće skladištenje. Nabavka za projekat (sa posebnim skladištem) ima prednosti u odnosu na opšte zalihe, zbog toga što se u realnim slučajevima može desiti da na zalihama nemamo baš onaj materijal, ili količine koje su tog momenta potrebne. Kod nabavke i posebnog skladištenja za projekat to se ne može dogoditi, već su materijali i dijelovi uvijek raspoloživi u pravom momentu. Nabavka za projekat ima i prednosti u vezi bolje mogućnosti analize troškova, jer omogućava da se odrede troškovi materijala već pri izdvajanju naloga za nabavku, mada se konačna analiza troškova materijala može uraditi tek pošto se plate odgovarajuće fakture dobavljača. Nabavka za projekat pokazuje i određene nedostatke u slučaju kad preduzeće realizuje više projekata, jer tada treba vršiti odvojenu nabavku i skladištenje za svaki projekat, što donosi veće troškove nego kada bi se nabavljale i skladištile ukupne potrebne količine. 8.2.2.2 Planiranje i nabavka opreme Planiranje i nabavku opreme možemo definisati kao podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta koji obuhvata utvrđivanje pojedinih vrsta i količina opreme, uređaja i instalacija, njihovo naručivanje i nabavku. Kod velikih investicionih programa planiranje i nabavka tehničke i druge opreme, raznih uređaja i instalacija znatno je važnija od planiranja nabavke materijala, i to kako sa stanovišta vremenskog odvijanja ovog procesa i njegovog uticaja na odvijanje projekta u cjelini, tako i sa stanovišta modela troškova opreme i ukupnih troškova projekta. Ova oprema se ne može kupiti odmah direktno sa skladišta, već se mora unaprijed dogovarati proizvodnja ove opreme. Proizvodnja dugo traje, pa je bitno da isporuka bude u pravo vrijeme, kako ne bi došlo do zakašnjenja projekta. S obzirom na cijenu opreme, dugo vrijeme proizvodnje, složenost dopremanja na gradilište i montaže, izuzetno je važno da se dobro planira i realizuje nabavka nove opreme.
- 123 -
Proces planiranja i nabavke opreme je u principu isti ili veoma sličan procesu planiranja i nabavke materijala i dijelova. Procedura otpočinje izradom specifikacije potrebne opreme, zatim se obavlja istraživanje mogućih proizvođača i pregovaranje o uslovima nabavke, te naručivanje i nabavka potrebne opreme. Na kraju imamo pristizanje opreme, kvantitativni i kvalitativni prijem i privremeno skladištenje, prije nego što se krene u montažu. 8.2.2.3 Planiranje radne snage Obuhvata najprije: 1. Utvrđivanje potreba za pojedinim vrstama radnika prethodi složen posao procjene potreba za radnicima za obavljanje pojedinih aktivnosti, što zavisi od vrste aktivnosti i obima posla, od potrebnih materijala i opreme i od procjenjenog vremena potrebnog za obavljanje date aktivnosti. Kada su izvršene procjene potreba za radnicima, na osnovu njih se vrši planiranje ukupnih potreba za pojedinim vrstama radnika. 2. Raspoređivanje raspoloživih radnika na pojedine poslove, a pošto utvrđene potrebe i raspoloživa radna snaga najčešće nisu u potpunom skladu, javlja se potreba za dodatnim raspoređivanjem. 3. Optimizacija raspoređivanja radnika na pojedine aktivnosti u skladu sa definisanim potrebama se obavlja tako što se vrši odlaganje izvršenja pojedinih aktivnosti, koje prilikom toga oslobađaju dio prekobrojnih kadrova. Pošto se kritične aktivnosti ne mogu odlagati, ni angažovanje kadrova na kritičnim aktivnostima se ne može smanjivati. Zato se vrši pomjeranje nekritičnih aktivnosti, što dovodi do pomjeranja dinamike, angažovanja radne snage na realizaciji projekta. 8.2.2.4 Nivelisanje resursa Nivelisanje resursa se može definisati kao postupak optimizacije raspoređivanja raspoloživih i ograničenih resursa na planirane aktivnosti, kako bi se one dobile u najmanjem mogućem vremenu i sa najmanjim troškovima. Bez obzira koliko smo dobro izvršili planiranje vremena i resursa, u praksi se najčešće javlja situacija da za izvršenje određenih aktivnosti nema dovoljno resursa, dok za druge aktivnosti ima više nego što je u određenom vremenu potrebno. Zbog toga je neophodno da se izvrši njihova nivelacija, koja podrazumijeva smanjivanje potreba za resursima u određenim periodima vremena, kroz pomjeranje izvršenja određenih aktivnosti. Nivelisanje resursa najčešće dovodi do produženja vremena realizacije projekta, ali istovremeno omogućava da ne dođe do znatnog povećanja troškova realizacije projekta, koje bi nastalo ako bi angažovali dodatne resurse u ovim periodima vremena kada nedostaju. - 124 -
Postupak nivelacije resursa može se opisati u sljedećih nekoliko koraka: 1. Napravi se mrežni dijagram i gantogram realizacije posmatranog projekta i unesu se podaci o vremenu koje je potrebno za izvršenje pojedinih aktivnosti i o potrebnim resursima, 2. Na osnovu gantograma moguće je napraviti dijagram potrebnih resursa po svakoj vremenskoj jedinici ili vremenskom periodu. Iz ovog histograma se uočava razlika između raspoloživih i potrebnih resursa i određuju vremenski periodi u kojima se pojavljuje manjak ili višak resursa, 3. Utvrđuje se spisak aktivnosti koje se nalaze u vremenskim periodima kada dolazi do viška i do manjka resursa, 4. Određuju se kriterijumi za odlaganje aktivnosti i za dodjeljivanje resursa aktivnosti kod kojih nedostaju. Mogu se odlagati samo aktivnosti koje nisu na kritičnom putu. Odlaganje aktivnosti i usklađivanje raspoloživih i potrebnih resursa se obično vrši u više iteracija, dok se ne dođe do situacije kada se aktivnosti ne mogu odlagati.
8.2.2.5 Planiranje troškova Osnovni cilj upravljanja projektima je da se projekat realizuje u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, što ukazuje na povezivanje planiranja troškova realizacije projekta sa vremenom trajanja projekta i angažovanjem resursa. Povezanost vremena i troškova realizacije projekta usmjerava planiranje i analizu troškova u pravcu istraživanja i pronalaženja najpovoljnijeg odnosa između vremena i troškova realizacije projekta. Početni korak u planiraju troškova je određivanje troškova pojedinih aktivnosti, što predstavlja postupak procjenjivanja ovih troškova na osnovu svih poznatih parametara o projektu. Procjena se vrši na osnovu detaljne analize sadržaja aktivnosti u smislu načina izvođenja, korištenja potrebnih sredstava, sirovina i materijala, korištenja ljudskog rada, vremena izvođenja aktivnosti, itd. Planiranje troškova se vrši uz pomoć istih mrežnih dijagrama koji se koriste u planiranju vremena i obavlja se nakon izvršene vremenske analize i planiranja resursa, jer su ovi podaci neophodni za procjenu troškova. S obzirom da procjena troškova aktivnosti predstavlja početni korak u planiranju troškova realizacije projekta i ima veliki značaj za dalje odvijanje ovog procesa, procjenu troškova treba da vrše iskusni i kompetentni stručnjaci, koji su dobri poznavaoci procesa realizacije projekta. Teorijski posmatrano, suma svih procjena troškova pojedinih aktivnosti daje ukupne procjenjene troškove realizacije projekta. Međutim u praksi se, zavisno od vrste projekta, pojavljuju i drugi organizaciono-tehnički nivoi koji zahtijevaju procjenu troškova. - 125 -
Optimizacija troškova Obzirom na zavisnost vremena i troškova realizacije projekta, u određenim slučajevima moguće je skratiti ukupno vrijeme trajanja realizacije projekta na račun određenog povećanja troškova. To se postiže tako što se određuje uobičajeno (normalno) vrijeme trajanja aktivnosti, koje izaziva normalne troškove realizacije aktivnosti i skraćeno vrijeme trajanja pojedinih aktivnosti, koje se dobija uz povećanje troškova. Da bi krenuli u postupak realizacije optimizacije potrebno je da se proračunaju troškovi za svaku aktivnost koja dozvoljava mogućnost skraćivanja. Priraštaj troškova se računa po formuli : UT − NT a= NV − UV UT, NT – usiljeni, normalni troškovi aktivnosti NV, UV – normalno, usiljeno vrijeme trajanja aktivnosti Da bi se skratilo ukupno vrijeme realizacije projekta, uz najmanje povećanje troškova, najprije treba vršiti skraćenje aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu. Metod se odvija iterativnim postupkom dok se ne iscrpe mogućnosti za skraćivanje pojedinih aktivnosti. Skraćivanje aktivnosti van kritičnog puta nema smisla, jer se time u ukupnom vremenu ne postiže ništa, dok se povećavaju troškovi projekta.
8.3 Praćenje i kontrola realizacije projekta Praćenje i kontrola realizacije obuhvata kontrolu vremena realizacije projekta, praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poređenje sa planiranim. Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta, neophodno je postaviti i organizovati sistem praćenja i izvještavanja pomoću koga se dobijaju potrebne informacije o ostvarenom stanju realizacije projekta u pogledu vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti, faza i projekta u cjelini, utroška pojedinih vrsta resursa, u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosa između izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova. Odstupanje od planiranih rokova realizacije projekta, u praksi, najčešće nastaje usljed trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, prije svega materijalnih, kapaciteta ili kadrova određenih profila. Dobar sistem praćenja realizacije i izvještavanja sa terena mora brzo reagovati na ovakve situacije, - 126 -
blagovremenim predviđanjem ovih situacija ili brzim obavještavanjem da su ove nastale. U okviru standardnog sistema praćanja i izvještavanja, isti može da bude i opremljen za ovakve situacije, sigurno treba predvidjeti i » izvještavanje na bazi izuzetaka «, pomoću koga se rukovodilac projekta i više rukovodstvo obavještavaju o nepredviđenim slučajevima koji izazivaju zastoje i ugrožavaju planirane rokove završetka projekta. »Izvještaji po izuzetku « bi trebalo, po obliku i po boji, da budu drugačije koncipirani od ostalih izvještaja, kako bi odmah vizuelno skrenuli pažnju na hitnost i težinu problema. 8.3.1
Praćenje i kontrola vremena
Osnovni cilj praćenja i kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi da li odvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim, i da se stalno procjenjuje da li će se cjelokupan projekat realizovati u planiranom vremenu. Također, neophodno je da se, u skladu sa realnim odvijanjem realizacije projekta, na terenu pravovremeno interveniše potrebnim akcijama, kako bi se nadoknadila ili smanjila eventualna zakašnjenja i realizacija projekta vratila u planirane rokove. Osnova za postizanje ovog cilja je stalno praćenje realizacije projekta na terenu (gradilištu) i evidentiranje podataka koji su nephodni za vremensku kontrolu odvijanja realizacije projekta. Na osnovu podataka sa terena vrši se ažuriranje i nova obrada mrežnih planova i gantograma i vrše se nove procjene o tempu odvijanja radova na projektu – nove procjene o mogućnostima završetka, pojedinih faza projekta i projekta u cjelini. Tada se pristupa izradi odgovarajućih kontrolnih izvještaja o vremenu i rokovima odvijanja realizacije projekta i o napredovanju radova na projektu. Ove izvještaje prvo razmatra rukovodilac projekta zajedno sa članovima projektnog tima, a zatim se šalju rukovodstvu preduzeća koje upravlja realizacijom projekta, da bi imali uvid u napredovanje projekta i da bi eventualno intervenisali određenim akcijama, ako je to potrebno. Cjelokupan proces praćenja i kontrole vremena relizacije projekta odvija se kontinuirano tokom realizacije projekta, uz napomenu da se analiziranje prikupljenih podataka i formiranje izvještaja vrši u definisanim vremenskim presjecima, koji zavise od vrste projekta, mogu iznosti 2 nedjelje, mjesec dana itd. Osnovni parametri pomoću kojih projektni tim prati i kontroliše vremensko odvijanje realizacije projekta najčešće su: Odnos utrošenog i planiranog vremena izvršenja pojedinih aktivnosti, i Procjena izvršenja aktivnosti. - 127 -
Ovi izvedeni parametri se formiraju na osnovu baznih parametara sa terena, i ove podatke članovi projektnog tima unose u kontrolne izvještaje. 8.3.2
Praćenje i kontrola resursa
Obuhvata praćenje utrošenog materijala, ugradnju i korištenje opreme, angažovanje radne snage, i poređenje ovih realno ostvarenih veličina sa planiranim veličinama. Osnovni cilj praćenja i kontrole trošenja resursa je da se utvrdi da li se realizacija projekata u pogledu resursa odvija kako je planirano, i da se pravovremeno uočavaju odstupanja koja se najčešće ogledaju u nedostatku određenih resursa, te da se hitno reaguje sa odgovarajućim odlukama i potrebnim akcijama. Osnovu za funkcionisanje sistema praćenja i kontrole trošenja resursa predstavlja organizovan sistem praćenja realizacije na terenu i prikupljanje svih potrebnih podataka koji se odnose na stvarno angažovanje i trošenje pojedinih vrsta resursa. 8.3.2.1 Praćenje i kontrola utrošenog materijala Dva su osnovna razloga koja uslovljavaju neophodnost praćenja i kontrole utrošenog materijala i dijelova. Prvo, i pored izuzetno preciznog planiranja potreba za pojedinim vrstama materijala i dijelova, moguće je da usljed raznih objektivnih i subjektivnih razloga u procesu realizacije projekta dođe do nedostataka određenih materijala i dijelova, što bi izazvalo previde u procesu realizacije projekta i povećanja troškova usljed odlaganja završetka projekta. Drugo, praćenje i kontrola utroška materijala i dijelova je neophodna za određivanje troškova materijala. Redovno praćenje i kontrola utrošaka, a time i troškovi materijala i dijelova, omogućava da se na vrijeme uoče eventualna odstupanja i prekoračenja u predviđenim troškovima materijala i ukupnim troškovima projekta, te da se pravovremeno utiče na dovođenje ovih troškova u planirane okvire. Praćenje utrošaka materijala vrši se na osnovu podataka o utrošenim količinama materijala koje se unose u građevinsku knjigu. Korištenje podataka o utrošenom materijalu zahtjeva da se formira izvještaj o utrošenom materijalu na posmatranom objektu za protekli mjesec. Ovaj dokument koji se može nazvati “izvještaj o utrošenom materijalu” je osnovni nosilac informacija potrebnih za praćenje i kontrolu materijala. Podaci iz ovog izvještaja omogućavaju da se izvrši kontrola stanja materijala na zalihama, naruče nove količine materijala ili ubrza dinamika pristizanja materijala naručenih da pristižu u skladu sa odvijanjem realizacije projekta. Sve što je navedeno u pogledu kontrole materijala treba vršiti i stalnu kontrolu stanja zaliha, a u tu svrhu najčešće se koristi ABC metod kontrole zaliha. ABC metod - 128 -
služi za klasifikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji, ali se pokazao dobrim i kod realizacije dugoročnih i složenih projekata, kod kojih također postoje određene vrste materijala i djelovanja sa masovnom upotrebom u dužem vremenskom periodu. Cilj je održavati takve zalihe koje će omogućiti kontinuiranu i efikasnu izgradnju, a istovremeno neće “zalediti” značajna finansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe. ABC pristup zasniva se na iskustvu i za ovo pravilo važi: 1. 10% od broja materijala na zalihama predstavlja 70% od ukupne vrijednosti zaliha (grupa A), 2. 20% ukupnih vrijednosti zaliha i 20% od ukupnog broja materijala na zalihama (grupa B), 3. 10% vrijednosti od ukupne vrijednosti zaliha i 70% od ukupnog broja materijala (grupa C). 8.3.2.2 Praćenje i kontrola troškova Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova realizacije projekta je da se ažurno prati dinamika trošenja planiranih financijskih sredstava i da se pravovremeno uoče i utvrde odstupanja učinjenih troškova u odnosu na planirane, te da se preduzmu potrebne akcije da se ostvareni troškovi usklade sa planiranim. Također, potrebno je da se prati i utvrdi da li je napredovanje radova u skladu sa učinjenim troškovima, te da se eventualna odstupanja od planiranih troškova svedu na minimum. Praćenje se odvija na samom terenu (gradilištu) uz pomoć standardne dokumentacije, kao što je građevinski dnevnik, građevinska knjiga, radni nalog, radna lista, izvještaj o utrošenom materijalu, situacije, itd. Osnovno praćenje realizacije projekta na terenu odnosi se na dvije vrste direktnih troškova : Troškove materijala i Troškove rada. U građevinskoj knjizi se prate i evidentiraju podaci o utvrđenim količinama materijala za pojedine vrste radova i dijelove objekta i iz građevinske knjige se ovi podaci putem “izvještaja o utrošku materijala” prenose na mjesto obrade. Na osnovu ovih podataka formira se izvještaj “troškovi materijala”, koji daje podatke o troškovima materijala za određeni objekat u posmatranom vremenskom periodu. U građevinskom dnevniku se prate i evidentiraju podaci o broju radnika i radnom vremenu koje je utrošeno u posmatranom vremenu, i ovi podaci, zajedno sa podacima iz pojedinačnih i grupnih radnih lista, su osnov za obračun troškova rada. - 129 -
Iz građevinskog dnevnika i iz druge dokumentacije se dobijaju podaci o troškovima korištenja opreme i mašina, koji kod nekih vrsta radova mogu da budu veoma značajni, i prethodno ih treba planirati i evidentirati. Uz navedene osnovne troškove prate se i svi ostali troškovi vezani za posmatrani objekat. Svi ti podaci o troškovima, uz pomoć odgovarajuće dokumentacije, slivaju se u računovodstvo i formira se posebno knjigovodstvo posmatranog projekta. 8.3.3
Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta
Planiranje je kontinuirani proces pripreme upravljačkih odluka i rukovodilačkih inicijativa 41. Operativnim planom realizacije projekta obuhvataju se sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju faze ili dijela projekta u kraćem vremenu i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. Da bi se izradio operativan plan potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i troškova potrebnih za realizaciju aktivnosti. Na taj način operativni plan predstavlja osnovnu bazu podataka za detaljnu analizu i upravljanje vremenom, resursima i troškovima projekta. Operativni planovi mogu biti prikazani u vidu gantograma, ili terminskog izvještaja sa računara, koji se dobija nakon detaljne analize i obrade odgovarajućeg mrežnog dijagrama. U ovim terminskim izvještajima daju se osnovni podaci o svakoj aktivnosti kao što su : Vremensko trajanje aktivnosti, Početak i kraj aktivnosti, Potreban materijal, Potrebna radna snaga. Operativni gantogramski planovi se rade za vremenske periode koji su kraći od mjesec dana i predstavljaju detaljne i precizne planove izvršenja pojedinih aktivnosti. Opšta procedura operativnog planiranja i praćenja realizacije jednog projekta obuhvata: Definisanje i izradu mjesečnog operativnog plana realizacije projekta, Izradu nedjeljnih operativnih planova realizacije projekta, Praćenje realizacije operativnog planiranja, Izradu izvještaja o realizaciji nedjeljnih operativnih planova i cijelog projekta, i Razmatranje izvještaja i definisanje korektivnih akcija. - 130 -
Primjer montaže Prije početka izrade detaljnog plana montaže izrađeno je struktuiranje projekta na tehnološki zaokružene cjeline (WBS). Te cjeline su: 1. Objekti koji se montiraju, 2. Zone u okviru svakog objekta, 3. Pripadajuće površine u okviru svake zone, 4. Same aktivnosti montaže. Iz formiranog detaljnog plana montaže, pred kraj svakog mjeseca, pravi se operativni plan montaže za sljedeći mjesec. Iz mjesečnog plana monataže pravi se nedjeljni operativni plan, i to za dvije uzastopne nedjelje u toku mjeseca. Operativni plan koji se pravi u prethodnoj nedjelji sadrži plan rada za tekuću nedjelju, koji je usaglašen u prethodnoj nedjelji i sadrži prijedlog plana za sljedeću nedjelju. Put plana za sljedeću nedjelju je: 1. Početni korak predstavlja izbor aktivnosti koje se po tehnološkom redoslijedu odvijanja montaže mogu realizovati u narednoj nedjelji. Pomoću programskog paketa „PRIMAVERA“ vrši se izbor aktivnosti prema: a. mjesečnom planu, b. redoslijedu odvijanja aktivnosti, c. resursima, i d. prioritetima. 2. Izabrane aktivnosti se šalju magacinskoj službi radi provjere plana. Magacinska služba raspolaže informacijama o pristizanju, carinjenju, transportu i tekućem stanju u magacinu montažnog materijala i opreme, i na osnovu tih podataka dostavlja službi za upravljanje projektom aktivnosti koje se mogu realizovati. 3. Predloženi operativni plan se provjerava sa aspekta raspoložive radne snage (trenutni broj radnika, njihova kvalifikaciona struktura, broj pristiglih radnika i onih koji odlaze, broj povrijeđenih ili bolesnih). 4. Korigovani nedjeljni plan se dostavlja nadzornim organima na konačnu provjeru i korekciju, nakon čega slijedi dostavljanje informacija magacinu u vezi pripreme materijala koji treba odvojiti u sljedećoj nedjelji. Subotom nadzorni organi i izvođači radova dostavljaju službi za upravljanje projektom podatke o završenim aktivnostima u toku prethodne nedjelje. Na osnovu ovih podataka se rade izvještaji za prethodnu nedjelju: 1. Izvještaj o napredovanju radova po objektima, 2. Izvještaj o napredovanju radova po vrstama radova, 3. Izvještaj o napredovanju radova po podizvođačima, 4. Izvještaj o napredovanju radova po aktivnostima, 5. Izvještaj o stanju radova, i 6. Izvještaj o stanju aktivnosti. - 131 -
Pripremljeni izvještaji za prethodnu nedjelju, plan za tekuću nedjelju i prijedlog plana za narednu nedjelju su osnova sastanka koji se održava svakog ponedeljka ujutru. Sastanak vodi rukovodilac projekta zajedno sa: 1. Glavnim inženjerima, 2. Nadzornim organima, 3. Rukovodiocima montaže podizvođača, i 4. Glavnim skladištarem. Na sastanku se razmatra ostvarenje plana u prethodnoj nedjelji, analiziraju uzroci eventualnog neostvarenja plana, predlažu korektivne akcije, rješavaju razni konflikti, itd. Na kraju svakog mjeseca vrši se izrada izvještaja o mjesečnoj realizaciji faze montaže i pravi novi plan rada za novi mjesec.
8.3.4
Sistem izvještavanja o realizaciji projekta
Da bi se izvršila efikasna kontrola realizacije projekta neophodno je da se formira i organizuje efikasan sistem izvještavanja koji će da pruža pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju u realizaciji projekta, u pogledu vremena obavljanja radova, utrošenih resursa i učinjenih troškova realizovanog projekta. Poređenjem informacija koje pruža sistem izvještavanja o stvarnom stanju u realizaciji projekta i planiranim veličinama, dobijaju se osnovni elementi za upravljanje realizacijom projekta. Sistem izvještavanja se sastoji od skupa definisanih izvještaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima, i to kako u pogledu planiranog i ostvarenog vremena obavljanja radova, tako i u pogledu planiranih i učinjenih resursa i troškova. To su takozvani kontrolni izvještaji koji pružaju podatke za kontrolu realizacije projekta. Distribucija pojedinih kontrolnih izvještaja odgovarajućim rukovodećim organima i pojedincima je također bitan elemenat ukupnog sistema izvještavanja i sistema kontrole realizacije projekta, i mora se tačno definisati i propisati, ali je veoma teško postaviti neke uopštene procedure, već se, najčešće, način distribucije propisuje posebno za svaki konkretni slučaj, uz poštovanje određenih principa. Kontrolni izvještaj o resursima nisu posebno koncipirani. Praćenje utrošaka materijala i potrebne radne snage se najčešće vrši uz pomoć standardne dokumentacije izvođača, tako da u najvećem broju slučajeva nije potrebno formirati novu izvještajnu dokumentaciju.
- 132 -
8.3.4.1 Osnovni izvještaji o vremenu realizacije projekta: Izvještaji o napredovanju radova po fazama rada ili vrstama radova predstavlja vremensko kontrolni izvještaj koji sadrži: fazu rada, planirano vrijeme, utrošeno vrijeme, odnos utrošenog i planiranog vremena, i procjena izvršenih radova. Ovaj izvještaj omogućava sagledavanje i upoređivanje utrošenog rada i izvršenih radova. Na taj način se obavlja kontrola da li su izvršeni radovi u skladu sa utrošenim vremenom, i ocjenjuje da li napredovanje radova ide planiranim tempom. Izrađuje se jednom mjesečno i predstavlja značajan vremensko-kontrolni izvještaj za rukovodioca projekta i projektni tim. Izvještaj o napredovanju radova radi se za sve nivoe raščlanjivanja projekta, za koje se radi vremensko-mrežni plan. Izvještaji o napredovanju radova po aktivnostima je identičan kao prethodni samo što se umjesto faza rada koriste aktivnosti. Izvještaji o stanju radova predstavlja vremensko - kontrolni izveštaj koji sadrži: fazu rada, datum početka, datum završetka, planirano vrijeme, utrošeno vrijeme, da li je faza rada završena, u radu, ili nije , potrebno vrijeme za završetak. Služi za operativnu upotrebu rukovodiocu projekta i projektnom timu radi uvida u stanje svake pojedinačne faze rada u projekat. Radi se jednom mjesečno, kao sumarni izvještaj. Izvještaji o stanju aktivnosti je identičan kao prethodni, samo što se umjesto faza rada koriste aktivnosti. Izvještaj o ključnim događajima predstavlja vremensko kontrolni izvještaj koji sadrži: - 133 -
naziv događaja, planirani rok završetka, procjenjeni rok završetka, moguće odstupanje, moguće akcije.
Ovaj izvještaj omogućava da se sagledaju i procjene vremenska odstupanja od završetka pojedinih ključnih događaja i tako omogući preventivno djelovanje akcija koje bi eliminisale odstupanja i doprinjele planiranom završetku ključnog događaja. Radi se jednom mjesečno ili dvomjesečno, zavisno od ukupnog vremena realizacije projekta i rasporeda ključnih događaja, označenih u vremenskom planu realizacije projekta. Služi, prije svega, rukovodstvu izvođača, a također i rukovodiocu projekta i projektnom timu.
8.3.4.2 Osnovni izvještaji o troškovima realizacije projekta: 1. Izvještaj o troškovima po fazama rada ili po vrstama radova predstavlja kontrolni izvještaj koji sadrži: a. fazu rada, b. planirane troškove, c. ostvarene troškove, d. ostvarene prema planiranim troškovima, i e. potrebna sredstva za završetak. Najčešće se radi jednom mjesečno i predstavlja osnovni kontrolni izvještaj u pogledu troškova za rukovodioca projekta i projektni tim, koji im omogućava upravljanje troškovima. 2. Izvještaj o troškovima po aktivnostima predstavlja kontrolni izvještaj koji sadrži: a. aktivnost, b. planirane troškove, c. ostvarene troškove, d. ostvarene prema planiranim troškovima, e. odstupanje, i f. potrebna sredstva za završetak. Najčešće se radi jednom mjesečno i predstavlja osnovni kontrolni izvještaj u pogledu troškova za rukovodioca projekta i projektni tim, koji im omogućava upravljanje troškovima. 3. Napredak radova u odnosu na troškove po fazama rada ili po vrstama radova predstavlja kontrolni izvještaj koji istovremeno pruža podatke o vremenu - 134 -
izvršenja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i troškova aktivnosti, sa procjenom izvršenih radova. Tako se dobija jedna sumirana procjena o tome kako napreduju radovi na realizaciji projekta u odnosu na ostvarenje troškova. Ovaj izvještaj sadrži: a. fazu rada, b. planirano vrijeme, c. planirane troškove, d. utrošeno vrijeme, e. ostvarene troškove, f. odnos utrošenog i planiranog vremena, g. odnos ostvarenih i planiranih troškova, i h. procjena izvedenih radova. Radi se mjesečno ili dvomjesečno i, pored rukovodioca projekta i projektnog tima, treba da služi i rukovodstvu glavnog izvođača radova za sagledavanje ukupnog stanja u realizaciji projekta. 4. Napredak radova u odnosu na troškove po aktivnostima je identičan kao prethodni, samo što se umjesto faza rada koriste aktivnosti.
8.4 Određene metode i tehnike upravljanja projektima 8.4.1
WBS tehnika
Projektna WBS tehnika se definiše kao metod kojim se vrši raščlanjivanje nekog zadatka ili poduhvata na sastavne elemente. Ovo raščlanjivanje ide logikom sistemskog prisupa u podjeli jednog složenog sistema i to u više nivoa. Raščlanjivanje se vrši dok se ne dođe do grupe poslova koji predstavljaju najniži upravljački nivo u smislu upravljanja realizaciom projekta. WBS tehnika pruža osnove za upravljanje projektima (za planiranje, praćenje i kontrolu realizacije projekta). Podjela projekta dobijena tehnikom struktuiranja projekta omogućava da se prema njoj formiraju odgovarajući planovi realizacije projekta (gantogrami ili mrežni planovi). 8.4.2
Tehnika mrežnog planiranja
Metode mrežnog planiranja baziraju se na grafičkom prikazu redosljeda aktivnosti u okviru jednog projekta (posla) i njihovih međusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama. Metode mrežnog planiranja omogućavaju grafički prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti, kao i njihovih međuzavisnosti, preko mrežnog dijagrama, čime se dobija logička struktura realizacije određenog - 135 -
projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i projekta u cjelini. Za razliku od drugih metoda planiranja, metode mrežnog planiranja vrše posebno analizu međuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno strukture projekata, i posebno analizu vremena. Osnovne metode mrežnog planiranja su PERT metoda i CPM metoda. Obe metode za grafičko prikazivanje strukture projekta koriste mrežne dijagrame orijentisane aktivnostima Formiranje mrežnog dijagrama se vrši uz pomoć strelica kojima se označavaju aktivnosti i kružića kojima se označavaju događaji, pa se taj mrežni dijagram naziva "i-j" mrežni dijagram. Ove dvije metode se, u osnovi, razlikuju po načinu određivanja vremena trajanja pojedinih aktivnosti i po vremenskoj analizi, dok su im pravila za formiranje mrežnog dijagrama i analiza strukture ista. Ključni događaji u projektu predstavljaju izuzetno važne događaje koji označavaju završetak određenog dijela projekta i određene značajne faze rada u projektu. Najčešće su to značajni događaji u projektu vezani za početak ili završetak određenih dijelova projekta koji su definisani organizacionotehničkom strukturom projekta. Također, to mogu biti važni događaji koji su kritični u pogledu završetka cjelokupnog projekta. Uz pomoć ključnih događaja, izradom gantograma ključnih događaja i mrežnog plana ključnih događaja, vrši se odgovarajuće vremensko planiranje realizacije projekta[42]. Mrežni plan ključnih događaja je jedan od osnovnih i, za upravljanje projektima, najznačajnijih vremenskih planova realizacije projekta. Mrežni plan ključnih događaja obuhvata manji broj događaja koji su zbog svog značaja za realizaciju cjelokupnog projekta od izuzetne važnosti za upravljanje projektima. Veoma je jednostavan, zbog malog broja događaja koji se prate i veoma je lak i pogodan za korištenje. Njegova efikasnost za praćenje planiranih rokova završetka dijelova i projekta u cjelini je veoma dobra, zato mrežni plan ključnih događaja obično koristi najviše rukovodstvo organizacije koja upravlja projektom i tako dobija mogućnost da na globalnom planu prati napredovanje realizacije projekta i preduzima odgovarajuće mjere projekta. Metoda kritičnog puta (CPM - Critical Path Method) se koristi u slučajevima kada je vrijeme pojedinih aktivnosti u projektu poznato i može se jednoznačno odrediti. Nakon određivanja vremena pojedinih aktivnosti u projektu, vrši se izračunavanje ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Najduži put u mrežnom dijagramu, vremenski izražen, predstavlja kritičan put. Kritičan put označava najduže vrijeme realizacije cjelokupnog projekta, i to je vrijeme realizacije projekta.
- 136 -
Primjer 1. (slika 34.).
Slika 34. - CPM mrežni dijagram, primjer 1. Rješenje primjera 1. (slika 35.)
Slika 35. - CPM mrežni dijagram, rješenje primjera 1.
PERT metoda (Program Evaluation and Review Technique) upotrebljava se u slučajevima kada vrijeme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije poznato, te ga nije moguće jednoznačno odrediti. Zato se kod ove metode vrši procjena - 137 -
tri vrijednosti vremena pojedinih aktivnosti - optimističko, normalno i pesimističko, na osnovu kojih se vrši proračun vremana realizacije cjelokupnog projekta. Optimističko vrijeme (to) - procjena vremena završetka ako se ne pojave nikakvi problemi, odnosno, predstavlja vrijeme za koje se aktivnost može najranije završiti. Najvjerovatnije vrijeme (tm) - procjena vremena završetka ako uzmemo u obzir normalne prekide i probleme. Pesimističko vrijeme (tp) - procjena vremena završetka u slučaju da se aktivnost može izvršiti u najnepovoljnijim "normalnim" uslovima. Kada se naprave tri procjene, može da se izračuna očekivano vrijeme tE, Ono predstavlja panderisanu sredinu tri vremena. tE = to + 4tm + tp / 6. Varijansa ili mjera nepreciznosti trajanja aktivnosti izračunava se prema sljedećem izrazu:
(b − a ) σ =
2
2
36
Primjer 2. (slika 36.)
Slika 36. - Mrežni dijagram sa vremenom trajanja, PERT metoda, primjer 2. - 138 -
Rješenje primjera 2. t= 24 v.j. KP: A-D-I-M-N S3 = 5,5 S4 = 1 S6 = 1 S7 = 1
- 139 -
9. PROCES INVESTIRANJA I UPRAVLJANJE PROCESOM INVESTIRANJA 9.1.
Pojam i definisanje investicija
Investicije predstavljaju neophodan uslov za ostvarenje progresa i realizaciju stalnog nastojanja čovjeka da ovlada prirodnim silama i iskoristi ih za efikasno zadovoljavanje svojih potreba. Bez investicija nema tehnološkog progresa (najnovija dostignuća nauke bi bila samo neiskorišteni potencijal). Neprekidan proces realizacije svojih ciljeva razvoja primorava svako preduzeće da investira, da ulaže sopstvenu ili pozajmljenu akumulaciju i odlaže moguću potrošnju danas, da bi obezbjedila sebi novu potrošnju i nova ulaganja sutra. Investicije su neophodnost, jer je dalji razvoj svakog preduzeća vezan za dobro planiranje i efikasnu realizaciju investicija. Većina autora se slažu sa osnovnom predpostavkom da investicije, odnosno investiranje predstavlja podnošenje žrtava, odricanje od potrošnje u sadašnjosti, da bi se dobile neke koristi u budućnosti. Karakteristike procesa investiranja su: 1. Žrtve koje se podnose u sadašnjosti i koristi koje se očekuju u budućnosti, 2. Vrijeme u kome se odvija proces investiranja, i 3. Neizvjesnost procesa investiranja.
9.2.
Klasifikacija investicija
U teoriji i praksi postoje različiti pristupi klasifikaciji investicija, ali se one, u principu, mogu podijeliti prema sljedećim grupama: Privredne i neprivredne investicije: a. Privredne investicije obuhvataju sva ulaganja za povećanje osnovnih i obrtnih fondova privrede. Osnovni zadatak je zamjena i povećanje prizvodnih mogućnosti svakog društva. b. Neprivredne inivesticije obuhvataju sva ulaganja namjenjena za zamjenu i povećanje osnovnih fondova u neprivredi. Osnovni cilj je povećanje ukupnog društvenog bogatstva. Bruto, neto i nove investicije: a. Bruto investicije predstavljaju dio društvenog bruto proizvoda koji se ulaže u održavanje i zamjenu postojećih i izgradnju novih osnovnih fondova, kao i za povećanje obrtnih fondova; - 140 -
b. Neto investicije predstavljaju dio nacionalnog dohotka koji se ulaže za izgradnju novih osnovnih i povećanje obrtnih fondova. Neto investicije predstavljaju dio bruto investicija za koji je povećana sadašnja, neotpisana vrijednost osnovnih fondova; NtI=BI-UA NtI – neto investicije, BI – bruto investicije, UA – uplaćena amortizacija . c. Nove investicije se nalaze između bruto i neto investicija. Nove investicije predstavljaju dio bruto investicija koji dovodi do povećanja osnovnih fondova iznad njihove nabavne, inicijalne vrijednosti NI=BI-UtA NI - nove investicije BI - bruto investicije, UtA - utrošena amortizacija. Prema tehničkoj strukturi, investicije se dijele na: a. ulaganja u građevinske objekte, b. ulaganja u opremu (mašine, uređaji, itd), i c. ulaganja u ostalo (studije i istraživanja, itd). Prema izvorima sredstava: a. prema vrsti izvora, i b. prema značaju izvora. Prema načinu ulaganja i ostvarivanja efekata: a. ulaganja u jednom trenutku, efekti u jednom trenutku (point input – point output), b. kontinualna ulaganja, efekti u jednom trenutku (continuous input-point output), i c. ulaganja u jednom trenutku, efekti kontinuelni (point input-continuous output). Prema efektima investicije: a. Prema kvantitativnim efektima : i. u raznim sektorima preduzeća, ii. investicije u realna dobra, iii. sa gledišta financijskih sredstava. b. Prema kvalitativnim efektima c. Prema vremenskim efektima : i. kontinuelne investicije, ii. diskontinuelne investicije. Prema namjeni: a. investicije u zamjenu, b. investicije u modernizaciju, c. investicije u proširenje, i d. strateške investicije. - 141 -
9.3.
Proces investiranja
Proces investiranja je veoma složen proces koji obuhvata veliki broj podprocesa, faza i aktivnosti čija uspješna realizacija u predviđenom roku i sa predviđenim troškovima dovodi do ostvarenja prvobitne zamisli. Proces investiranja obuhvata skup svih aktivnosti u cjelokupnom periodu planiranja, pripreme i realizacije jednog investicionog projekta, odnosno cjelokupan proces realizacije, od stvaranja ideje za investiranjem do konačnog završetka inivesticionog poduhvata. Ako bi smo izvršili grubu podjelu, ovako posmatran proces investiranja (slika 37) možemo podijeliti na dva podprocesa i to: - podproces planiranja, - podproces realizacije.
Slika 37. - Grafički prikaz odvijanja procesa investiranja Daljim raščlanjivanjem podprocesa dolazimo do sljedećih faza procesa investiranja: • istraživanje i analiza postojećeg stanja, • izrada investiciono-tehničke dokumentacije i pribavljanje potrebnih saglasnosti, • izrada investicionog programa i donošenje odluke o realizaciji investicije, • probni rad i puštanje objekta u redovnu proizvodnju.
- 142 -
Podjelom navedenih faza na određene poslove, dolazimo do većeg broja aktivnosti koje, opet, zajedno čine investicioni ciklus. Aktivnosti investicionog ciklusa su: • rađanje i izbor ideje za investiranjem; • postavljanje izabrane ideje za investiranjem u odnos sa razvojnim planovima i davanje odgovora na pitanje šta se dobija, kakvi se ciljevi ostvaruju investiranjem, uz pružanje mogućih rešenja za njenu realizaciju; • izrada predinvesticione analize: prethodna analiza tržišta, izrada tehničko-tehnoloških zahtjeva, urbanističkih uslova, izrada analize potrebnih kadrova, sredstava i mogućnosti njihovih izvora pribavljanja; • predhodno razmatranje predinvesticione studije; • izrada investicionog programa: detaljno istraživanje i analiza tržišta nabavke i tržišta plasmana proizvoda ili usluga, analiza potreba za energetskim i drugim faktorima, analiza programa proizvodnje i potreba za kapacitetima, izbor tehničko-tehnološkog procesa, izbor arhitektonsko-građevinskog rešenja, analiza potrebnih finansijskih i tehničko-tehnoloških sredstava, analiza sopstvenih mogućnosti i proizvodno- tehničkih sredstava; • vrednovanje investicionog programa u sopstvenoj i specijalizovanim organizacijama, pridržavajući se kriterijuma koji su dati jedinstvenom metodologijom ocjene investicionih projekata; • donošenje odluke o prihvatanju namjeravane investicije; • izbor projektantske organizacije i izrada idejnih i glavnih projekata građevinskih i instalaterskih radova, nabavka potrebne opreme, uređaja, know-how i sl.; • pribavljanje potrebnih uslova; • pribavljanje potrebnih saglasnosti i dozvola; • planiranje izvođenja investicionih objekata i zaključivanje ugovora sa izvođačima radova; • izvođenje realizacije investicionog objekta; • isporuka i montaža naručenih uređaja; • tehnički prijem i probna proizvodnja objekta; • primopredaja objekta; • puštanje objekta u redovnu eksploataciju. Proces realizacije jednog investicionog projekta može se globalno podijeliti na dva osnovna podprocesa, (1) pripremni dio - do izvođenja investicionog objekta – i (2) dio realizacije.
- 143 -
Ukupno razmatranje jednog investiciong poduhvata predpostavlja da se izvrši vremenska podjela na (1) period ulaganja sredstava, period investiranja i (2) period dobijanja efekata, period eksploatacije. Dijagram toka procesa upravljanja investicijama, definisan na osnovu opšte strukture procesnog modela, prikazan je na slici 38 [43].
Slika 38. – Dijagram toka procesa upravljanja investicijama [43] - 144 -
9.4.
Upravljanje procesom investiranja
Upravljanje procesom investiranja obuhvata smišljeno i efikasno vođenje i usmjeravanje ovog procesa ka unaprijed definisanom cilju (ka efikasnoj realizaciji određenog investicionog projekta na koji se proces investiranja odnosi). Ovo upravljanje se odnosi na sve dijelove (podprocese) procesa investiranja. Problem izbora investicija u preduzeću se sastoji u određivanju onih investicionih alternativa, iz skupa raspoloživih, koje pri raspoloživim i najčešće ograničenim sredstvima za investiranje donose najveće efekte. Izbor predstavlja naučnu analizu raspoloživih investicionih akcija, kojom se utvrđuje veličina efekata koje bi donijele pojedine investicione akcije, i na osnovu koje se daje preporuka za donošenje investicione odluke. Potrebno je najprije izabrati cilj investiranja, zatim kriterijum kojim se mjeri dostizanje postavljenog cilja, te na osnovu toga, iz skupa raspoloživih investicija odabrati najbolju investiciju. 9.4.1. Predinvesticiona studija Predinvesticione analize se obavljaju radi prethodnog sagledavanja i razmatranja više raspoloživih investicionih alternativa ili radi prethodnog sagledavanja i ocjene opravdanosti daljeg ulaženja u proces realizacije jedne investicije. Osnovne analize u okviru predinvesticione studije su: 1. Analiza tržišta, radi se u cilju sagledavanja tržišne opravdanosti razmatranog investicionog projekta (pruža informacije o mogućnostima plasmana predviđene proizvodnje i informacije o mogućnostima nabavke svih potrebnih inputa), 2. Tehničko – tehnološka analiza, radi se u cilju sagledavanja tehnoloških i proizvodnih mogućnosti eksploatacije investicionog projekta (uže - sama proizvodnja i tehnologijia, šire - objekti i instalacije), 3. Organizaciono – kadrovska analiza, treba da pruži informacije o organizacionom definisanju investicije u eksploataciji, zatim o načinu organizovanja proizvodnje i o organizovanju i radu neproizvodnih funkcija. Također, treba da pruži podatke o strukturi i broju potrebnih proizvodnih i neproizvodnih radnika koji će da rade u eksploataciji investicionog projekta. 4. Ekonomsko-financijska analiza, treba da pruži podatke o potrebnim financijskim sredstvima za realizaciju razmatrane investicije, o izvorima pribavljanja potrebnih financijskih sredstava i obavezama prema izvorima. Također, treba da pruži podatke o rezultatima poslovanja investicije u periodu eksploatacije.
- 145 -
5. Ocjena predinvesticione studije, treba da pruži informacije o efektima koje donosi razmatrani investicioni projekat i ona omogućava prethodnu ocjenu rentabilnosti investicionog projekta. Na osnovu ove ocjene donosi se odluka o nastavku realizacije, odnosno investicije. 9.4.2. Investicioni projekti 9.4.2.1.
Osnovni pojmovi
Investicioni projekat predstavlja skup cjelokupne ekonomske i tehničke dokumentacije na osnovu koje se izgrađuje neki investicioni objekt, odnosno predstavlja investicioni program s prilozima, glavni projekat, tehničke planove, dokumentaciju o izvorima finansiranja, itd. Investicioni projekti predstavljaju instrumente realizacije razvojnih projekata, tako da se njima determinišu planovi (resursi) i strategije (načini i instrumenti) revitalizacije, modernizacije ili proširivanje postojećeg, izgradnja novih objekata, itd. [44]. Projektne aktivnosti se odnose na: definisanje konkretnih problema na osnovu utvrđenih usmjerenja iz faze razvojnih projekata, definisanje ciljeva projekta, izrada predinvesticione studije, u smislu izrade studije izvodljivosti pretpostavljenog programa, izrada investicione studije, pribavljanje odgovarajućih saglasnosti (parlamenta, vlade, administrativne vlasti), izrada investiciono-tehničke dokumentacije, izrada studije organizacije, izrada studije izvođenja projekta, izrada plana izvještavanja o realizaciji i izvještavanje o efektima investicije. Metodologije na osnovu kojih se izrađuju investicioni projekti najčešće su definisane od strane investicionih fondova, poslovnih banaka ili nosilaca investicionog programa, a, u principu, obuhvataju slijedeće postupke: pripremu investicionih projekata, i to predinvesticione i investicione studije, ocjenjivanje i provjeru ocjene investicionih projekata, pribavljanje mišljenja o društveno-ekonomskoj opravdanosti investicija i njihove usklađenosti sa prostornim planom razvoja i
- 146 -
strategijama društveno-ekonomskog, tehnološkog razvoja, praćenje izvođenja investicionih projekata, praćenje efekata realizacije investicionog projekta.
i
ekološkog
Investicioni program treba da sadrži niz podataka značajnih za izgradnju, rekonstrukciju ili modernizaciju, objekata, proizvodnje, itd, kao što su npr.,: opšte podatke o objektu, tehničke i posebne podatke o budućoj proizvodnji, analizu ekonomskih pokazatelja buduće proizvodnje, analizu plasmana buduće proizvodnje, analizu mogućnosti snabdijevanja sirovinama, energijom, vodom, obezbjeđivanje potrebnih ljudskih resursa-kadrova, podatke o tehnološkom i proizvodnom procesu, itd. Investicionim projektom se, između ostalog, treba utvrditi: veličina potrebnih investicionih sredstava, izvori investicionih sredstava, dinamika potreba za investicionim sredstvima, dinamika pristizanja investicionih sredstava, struktura ulaganja, analiza amartizacije (objekata, opreme, itd), izvori sredstava dinamika otplate investicionih kredita, itd. Prema tome, može se zaključiti da je investicioni program veoma složen elaborat koji obrađuje sve aspekte investicionog projekta i obuhvata značajan broj istraživanja i analiza, posebnih studija i idejnih projekata. Najznačajnije analize pri izradi investicionog projekta su: 1. Analiza tržišta, provodi se u cilju sagledavanja tržišne opravdanosti razmatranog investicionog projekta. Postupak istraživanja i analize tržišta obuhvata: a. istraživanje i procjenu tražnje, koja obuhvata ocjenjivanje ukupnih potreba na domaćem i inostranom tržištu (izvoz se zamjenjuje analizom mogućeg učešća planirane proizvodnje u ukupnom izvozu). Nakon toga se vrši istraživanje i drugih elemenata (kupovne moći potrošača, itd) na osnovu kojih se donosi konačna procjena o efektivnoj tražnji za predmetnim proizvodom. Ovu procjenu treba dati dinamički, po godinama za cjelokupan period eksploatacije investicije. Posebno treba izvršiti analizu i prikazati kretanje cijena, odnosno proizvoda ili usluga - 147 -
na domaćem ili inostranom tržištu, a također prikazati i cijene koje se postižu u uvozu i izvozu; b. istraživanje i procjenu ponude, istražuje ukupnu ponudu od strane domaćih proizvođača, zatim ukupnu ponudu na inostranim tržišnim segmentima za koje smo procjenjivali tražnju i ukupnu ponudu supstituta koji mogu da smanje potencijalnu tražnju. Ukupna ponuda se treba dati dinamički, po godinama za cjelokupan period eksploatacije investicije; c. procjenu plasmana na domaćem i inostranom tržištu, također treba dati dinamički po godinama u toku cjelokupnog vijeka eksploatacije investicije (ova procjena predstavlja jedan od osnovnih i najznačajnijih podataka za ocjenu da li se može ići dalje u realizaciju investicije). 2. Analiza tehnologije, veoma je značajna zato što tehnologija opredjeljuje način proizvodnje i određujuće utiče na efekte ostvarene u eksploataciji investicionog projekta. Pod tehnologijom se ovdje podrazumijeva i tehnološki proces i sva potrebna tehnika za realizaciju predmetne proizvodnje. Da bi se izabrala najbolja tehnologija, potrebno je analizirati više alternativnih tehnologija, od kojih svaka zadovoljava tražene uslove, i između njih izabrati najbolju koja će biti prezentirana u investicionom programu. 3. Analiza lokacije obuhvata istraživanje, analizu i izbor optimalne lokacije između više raspoloživih, ili istraživanje i analizu valjanosti jedne lokacije koja je odabrana za realizaciju određenog investicionog poduhvata. Analiza loakcije obavlja se kvantitativnom analizom određenog broja lokacionih faktora, pri čemu se najčešće koristi metod ponederacije. Analiza lokacije se može obaviti sa stanovišta: a. makrolokacije (smještaj u širem geografskom području), a najznačajniji makrolokacioni faktori su: i. privredna razvijenost šireg regiona, ii. udaljenost tržišta prodaje, iii. udaljenost tržišta nabavke, iv. transportni putevi i saobraćajnice, v. raspoloživost energetskih izvora, vi. raspoloživost vode, vii. raspoloživost radne snage, viii. ekološki uslovi, ix. klimatski uslovi, x. vojno-strateški značaj. b. mikrolokacije (smještaj i raspored proizvodnih i pomoćnih objekata), a najznačajniji mikrolokacioni faktori su: i. opšta pogodnost i opremljenost lokacije, ii. blizina saobraćajnica, - 148 -
iii. komunalna opremljenost lokacije, iv. udaljenost energetskih izvora, v. ekološki zahtjevi. Danas se često problemi lokacije ne anliziraju za svaki pojedinačni objekat, već se planiraju i rješavaju za čitave privredne i industrijske grane (industrijske zone). Rješenja u okviru određenih industrijskih zona mogu da budu znatno jeftinija od rješenja kada je potrebno samostalno rješavati velike infrastrukturne probleme, ali zbog nedostatka prostora i izraženijeg problema zagađivanja okoline, postaju skuplja. 5. Analiza ekologije, treba da polazi od utvrđivanja vrste, načina i inteziteta štetnog uticaja investicije na čovjekovu okolinu. Nakon toga potrebno je detaljno analizirati i definisati odgovarajuće mjere i načine zaštite čovjekove okoline od pojedinih zagađivača. Kod određenih vrsta investicija neophodno je definisati određene vrste uređaja i postrojenja koje je neophodno ugraditi u investicioni objekat, da bi se mogući štetni uticaji na čovjekovu okolinu eliminisali ili sveli na dozvoljeni minimum. 6. Analiza organizacije i kadrova, obuhvata najprije utvrđivanje organizacionog statusa budućeg investicionog objekta (da li će biti posebno preduzeće ili organizaciona jedinica u okviru postojećeg), zatim razmatranje različitih varijanti za projektovanje organizacione strukture, i definisanje načina organizovanja proizvodnje i funkcionisanja ostalih vitalnih funkcija, kao što su npr., istraživanje i razvoj, marketing, finansije, itd. Analiza, također, obuhvata utvrđivanje potrebnih kadrova, po zanimanjima i kvalifikacijama, koji su neophodni u eksploataciji investicije (treba da obuhvati i način obezbeđenja potrebnih kadrova, i eventualne obuke i specijalizacije). 7. Financijska analiza, u okviru koje se vrši proračun i utvrđivanje ukupnih potrebnih investicionih sredstava (obim, struktura i dinamika ukupnih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva). Zatim se vrši utvrđivanje izvora finansiranja i obaveza prema izvorima. Nakon toga se vrši obračun rezultata poslovanja investicionog projekta u eksploataciji (utvrđivanje ukupnog prihoda, obračnu materijalnih troškova i amortizacije, obračun ličnih dohodaka, obračnu raznih doprinosa i obaveza, itd). Financijska analiza se završava izradom bilansa stanja i bilansa uspjeha investicionog projekta u periodu eksploatacije.
- 149 -
9.4.2.2.
Sadržaj investicionog programa
1. Uvod, gdje se prezentiraju osnovni ciljevi investiranja, povezanost i usklađenost investicionog projekta sa planovima razvoja. Zatim se daje kraći prikaz rezultata predinvesticionih analiza i napomene u vezi eventualne izrade odvojenih studija i drugih podloga za izradu investicionog programa. 2. Analiza razvojnih mogućnosti investitora, obavlja se kroz analizu: a. Opštih podataka o investitoru, osnovni podaci o investitoru (naziv, adresa, itd ), b. Podataka o proizvodnji i tehnologiji, gdje spadaju: i. podaci o postojećem programu proizvodnje, ii. podaci o realizovanoj proizvodnji, iii. podaci o korištenoj tehnologiji i opremi, iv. podaci instaliranim i korištenim kapacitetima, c. Podataka o tržištu, gdje spadaju osnovni podaci o dosadašnjoj prodaji i nabavci: i. obim i vrijednost prodaje po vrstama, ii. količine pojedinih sirovina i materijala koji se nabavljaju i vrijednost nabavki, iii. cijene inputa i outputa , iv. podaci o kupcima i dobavljačima, v. podaci o uvozu i izvozu, d. Podataka o kadrovima, gdje spadaju podaci o: i. ukupnom broju i strukturi zaposlenih, ii. podaci o proizvodnom i administrativnom osoblju, iii. podaci o rukovodećim kadrovima, iv. podaci o kretanju zaposlenosti, e. Podataka o poslovanju, gdje spadaju podaci o: i. osnovnim i obrtnim sredstvima i izvorima sredstava, ii. financijsko – poslovnim rezultatima, iii. spoljno – trgovinskom poslovanju, iv. postojećim obavezama po kreditima i pokazateljima uspješnosti poslovanja, f. Dosadašnjih i planiranih ulaganja, gdje spadaju podaci o: i. realizovanim investicionim projektima i njihovim osnovnim karakteristikama, ii. investicijama u toku i ocjene potreba i mogućnosti njihove realizacije,
- 150 -
iii. ocjenu da li investitor može ići u nove investicije i da li je sposoban da ih realizuje. 3. Analiza tržišta, obavlja se kroz: a. Osnovne podatke o proizvodu; dati osnovne karakteristike proizvoda koji će se proizvoditi, sa posebnim opisom mogućnosti i načina upotrebe, iste podatke prezentirati i o supstitutivnim proizvodima, kao i prednosti i nedostatke u odnosu na njih. b. Analizu tražnje, podaci o dosadašnjoj prodaji predmetnog proizvoda na domaćem i stranom tržištu (kroz izvoz). Na osnovu toga treba dati procjenu ukupne tražnje za razmatranim proizvodom po godinama perioda eksploatacije investicije. Ukoliko postoje mogućnosti treba analizirati i prezentirati ovakve podatke i za supstitutivne proizvode. c. Analiza ponude, podaci o dosadašnjoj proizvodnji predmetnog proizvoda na domaćem i stranom tržištu (kroz izvoz). Na osnovu toga treba dati procjenu ukupne ponude razmatranog proizvoda po godinama perioda eksploatacije investicije. Ukoliko postoje mogućnosti treba analizirati i prezentirati ove podatke i za supstitutivne proizvode. d. Procjena moguće prodaje, analiza ponude i tražnje treba dati procjenu mogućeg plasmana proizvoda u zemlji i inostranstvu i to dinamički po godinama perioda eksploatacije investicije. Navesti najvažnije potencijalne kupce i eventualne sporazume sklopljene sa njima. Također dati prognozu prodajnih cijena i to, također, dinamički po godinama perioda eksploatacije investicije, te načine prodaje i distribucije proizvoda. e. Analiza tržišta nabavke, podaci o proizvodnji i potrošnji odogvarajućih sirovina i materijala u zemlji i u svijetu, zatim podatke o uvozu i izvozu ovih sirovina i materijala, i na kraju procjenu mogućnosti snabdijevanja proizvodnje potrebnim vrstama i količinama sirovina i materijala, shodno predhodno utvrđenim potrebama i bilansima. Procjenu dati dinamički po godinama za cjelokupan period eksploatacije investicije. Potrebno je navesti najznačajnije potencijalne dobavljače i eventualne ugovore i sporazume sa njima, definisati mogućnosti supstitucije ključnih sirovina i materijala i dati podatke i procjene cijena pojedinih sirovina i materijala. 4. Tehnološki projekat, sadrži: a. Program proizvodnje, najprije dati pregled postojeće proizvodnje ukoliko postoji (po proizvodima ili grupama proizvoda i njihove količine, kao i neke karakteristike postojećih proizvoda), zatim dati - 151 -
pregled novog proizvodnog programa (po pojedinim proizvodima ili grupama proizvoda, i njihove količine za cjelokupan vijek eksploatacije investicionog projekta), b. Izbor tehnologije, prezentirati podatke o tehnologijama koje su analizirane, opisati način izbora najbolje tehnologije i naznačiti njene osnovne karakteristike i prednosti nad ostalim analiziranim tehnologijama, c. Tehnološka oprema, dati proračun potrebne proizvodne opreme (mašina, uređaja i alata, sa vrijednostima gabarita opreme koji služe kao podloga za građevinski projekat), navesti osnovne tehničko – eksploatacione karakteristike opreme sa opisom načina rukovanja i održavanja, d. Tehnološki proces, opisati i grafički prikazati odvijanje tehnološkog procesa. Prikazati raspored i povezanost pojedinih tehnoloških linija i odjeljenja, i dati rješenje unutrašnjeg transporta i skladištenja. Definisati potrebnu konstrukcionu i tehnološku dokumentaciju, recepture, itd, te opisati način ovladavanja tehnologijom, posebno ako je kupljena od inostranih partnera, e. Normative i bilanse, odrediti normative utroška sirovina, materijala, energije, fluida i vremena izrade po pojedinim dijelovima i proizvodima i napraviti bilanse za cjelokupnu proizvodnju i to dinamički po godinama perioda ekspoloatacije investicije. Prezentirati podatke o izvorima energije i fluida iz kojih će se vršiti snabdijevanje proizvodnje, zatim o načinu snabdijevanja iz pojedinih izvora tokom cjelokupnog vijeka eksploatacije investicionog projekta, f. Proizvodne radnike, dati proračun i pregled potrebnih proizvodnih radnika i specifikacije po zanimanjima i kvalifikacijama. 5. Građevinski projekat, prikazati idejno građevinsko rješenje investicionog objekta (situacioni plan; grafički prikaz objekta i arhitekture; mjesta za priključak za saobraćajnice, vodovod, kanalizaciju, struju, gas, itd ), tlocrte svih etaža (potrebne izglede, presjeke i šeme), skraćeni prikaz obavljenog statičkog proračuna, predmet i predračun radova, itd. 6. Projekti instalacija, prikazati sva idejna rješenja svih potrebnih instalacija (elektro, hidro, termo-instalacije, instalacije za gas, telefonske i gromobranske instalacije). Prikazi treba da sadrže, prije svega, tehnički opis sa svim tehničko-eksploatacionim karakteristikama pojedinih vrsta instalacija; sve potrebne ctrže, šeme i presjeke; obavljene proračune; način rukovanja i održavanja; bilanse potreba toplote, vode, vazduha i dr. ; predmet i predračun radova i drugo. - 152 -
7. Analiza lokacije, pogledati u okviru analiza predinvesticione studije, 8. Analiza ekologije, pogledati u okviru analiza predinvesticione studije, 9. Projekat organizacije, prikazati makroorganizacionu i mikroorganizacionu strukturu investicionog objekta u eksploataciji; proizvodne i organizacione veze sa drugim organizacijama; organizovanje i funkcionisanje pojedinih službi i organizacionih jedinica; informacioni sistem koji omogućava efikasno funkcionisanje; prikazati način organizovanja neposrednog procesa proizvodnje i pojedinih pomoćnih jedinica u proizvodnji (tehnička priprema, održavanje, kontrola kvaliteta, unutrašnji transport); prikazati način organizovanja radnih mjesta i način operativnog planiranja i terminiranja proizvodnje sa potrebnom operativnom dokumentacijom, 10. Analiza kadrova, obuhvata: a. Pregled potrebnih kadrova, prikazati proračun i pregled potrebnih proizvodnih i administrativnih radnika po zanimanjima i kvalifikacijama za svaku organizacionu jedinicu i preduzeće u cjelini, način obezbjeđenja kadrova, kao i obezbjeđenje standarda radnika, b. Obuku i usavršavanje kadrova, navesti potrebne oblike obuke, specijalizacije i usavršavanja raznih profila kadrova neophodnih za eksploataciju investicionog projekta i dati način kada će se i kako izvoditi obuka i usavršavanje, c. Obezbjeđenje postojećih kadrova, u slučaju ulaganja u rekonstrukciju i modernizaciju dati pregled postojećih kadrova i načine prekvalifikacije i zapošljavanja ovih kadrova čiji rad prestaje zbog nove investicije. 11. Potrebna investiciona sredstva, ukupna potrebna investiciona sredstva obuhvataju ulaganja u osnovna i obrta sredstva: a. Investicije u osnovna sredstva, dati obračun i pregled potrebnih ulaganja po tehničkoj strukturi i dinamici ulaganja (redni broj, vrsta investicije, dinamika ulaganja, ukupan iznos), b. Investicije u obrtna sredstva, dati podatke o proračunu potrebnih obrtnih sredstava i to kroz tabelarni prikaz ulaganja (redni broj, vrsta investicije, godišnja vrijednost, dani vezivanja, koeficijent obrta, potrebna obrtna sredstva), c. Rekapitulacija ukupnih investicija, dati tabelarni pregled ukupnih potrebnih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva (redni broj, vrsta investicije, dinamika ulaganja, ukupan iznos). 12. Izvori finansiranja: a. Izvori finansiranja, prikazati tabelarno sve izvore finansiranja (redni broj, izvori finansiranja, ukupan iznos, kamatna stopa, period otplate), - 153 -
b. Obaveze prema izvorima, dati prikaz obračuna po svim kreditima i prezentirati odgovarajuće planove otplate kredita. Izvrštiti obračun i dati prikaz interkalarne kamate i ostalih obaveza prema kreditima (redni broj, period otplate, ostatak duga, glavnica, kamata, anuitet). 13. Obračun ukupnog prihoda, prikaz ukupnog prihoda koji će investicioni projekat da ostvari u periodu eksploatacije i to dinamički za svaku godinu perioda eksploatacije (redni broj, naziv proizvoda, godišnja količina, cijena po komadu, godišnja vrijednost). 14. Obračun materijalnih troškova, prikaz materijalnih troškova koje će investicioni objekat da ostvari u toku perioda eksploatacije. Obračun treba da bude dat dinamički po godinama perioda eksploatacije investicionog projekta (redni broj, struktura troškova, godišnja vrijednost). 15. Obračun amortizacije, prikaz amortizacjie osnovnih sredstava po vrstama u njihovom periodu eksploatacije (redni broj, struktura osnovnih sredstava, nabavna vrijednost, stopa amortizacije, godišnji iznos amortizacije). 16. Obračun ličnih dohodaka, prema predviđenom broju kadrova i njihovom organizacionom rasporedu na određena radna mjesta, a shodno određenom sistemu raspodjele ličnih dohodaka, izvršiti obračun ličnih dohodaka svih zaposlenih u periodu eksploatacije investicije (redni broj, kvalifikaciona struktura, broj radnika, mjesečni čist lični dohodak, doprinosi, mjesečni bruto lični dohodak, ukupni bruto lični dohodak). 17. Bilans uspjeha projekta, izraditi bilans uspjeha za svaku godinu iz predviđenog vijeka eksploatacije i prikazati ga u skladu sa propisanom metodologijom za izradu bilansa uspjeha. U slučaju ulaganja u rekonstrukciju potrebno je izraditi i prikazati bilans uspjeha prije i poslije rekonstrukcije (stanje bez projekta i sa projektom). 18. Financijski tok projekta, financijski tok projekta (tok gotovina) obuhvata sve prihode i rashode u cjelokupnog vijeku trajanja projekta i predstavlja osnov za ocjenu financijske pogodnosti projekta. Prikazuje se tabelarno za svaku godinu eksploatacije projekta. a. Prihodi obuhvataju : i. ukupan prihod, ii. izvore finansiranja, iii. godišnji povrat dugoročnih plasmana, iv. ostatak vrijednosti projekta, b. Izdaci obuhvataju : - 154 -
i. ukupne investicije, ii. troškove poslovanja (bez amortizacije i zarada), iii. bruto zarade, iv. obaveze prema izvorima finansiranja. Razlika ukupnih prihoda i ukupnih rashoda daje neto prihode financijskog toka. 19. Ekonomski tok projekta (tok gotovine), služi za financijsku (komercijalnu) ocjenu rentabilnosti projekta i obuhvatra sve stavke, kao i financijski tok, osim izvora finansiranja u prihodima i obaveza prema izvorima i godišnjeg povrata dugoročnih plasmana u izdacima. Neto prihodi ekonomskog toka predstavljaju osnovni parametar za izračunavanje kriterijuma za renatabilnost projekta. 20. Društveni tok projekta, služi za nacionalnu (društvenu) ocjenu projekta. Društveni tok se može dobiti kada se iz ekonomskog toka isključe sve stavke koje imaju karakter transfernih plaćanja kao što su: izvozne premije, subvencije, carine, doprinosi, itd. Na taj način dobijamo prihode i rashode, odnosno neto prihode, sa stanovišta zemlje u cjelini. 21. Financijska ocjena projekta, koristi neto prihode iz ekonomskog toka projekta i obuhvata izračunavanje jednog broja statičkih i dinamičkih kriterijuma: neto sadašnja vrijednost, jedinična neto sadašnja vrijednost, interna stopa rentabilnosti i rok povraćaja. Uz pomoć neto prihoda financijskog toka treba utvrditi ocjenu financijske pogodnosti projekta. 22. Nacionalna ocjena projekta, uz pomoć podataka iz društvenog toka projekta se izračunava društvena neto sadašnja vrijednost i društvena interna stopa renatbilnosti i utvrđuje se nacionalna ocjena projekta. 23. Ocjena projekta u uslovima neizvjesnosti, koristi se metoda kritične tačke, analiza osjetljivosti, itd. 24. Terminski plan realizacije investicije, nakon izvršenja analize mogućnosti izvođenja investicionog projekta treba uz pomoć mrežnog dijagrama ili gantograma prikazati i terminski plan relaizacije investicionog projekta, od donošenja odluke do puštanja u redovnu proizvodnju. 9.4.2.3.
Tehnička dokumentacija
Tehnička dokumentacija predstavlja skup projekata u kojima se daje tehnička razrada idejnih rješenja datih u investicionom programu i daju tehnička rješenja za realizaciju investicije. Radi se kroz više posebnih projekata u zavisnosti od - 155 -
vrste poslova koje treba izvršiti (tehnološki projekat, građevinski projekat, projekat instalacija), ali tako da svi projekti čine jedinstvenu cjelinu. Stepen razrade tehničke dokumentacije zavisi od namjene projekta, pa se može izrađivati dokumentacija u cilju dobijanja dozvole za građenje, ili dokumentacija za ustupanje radova i na kraju izvođačka dokumentacija. Glavni projekti treba da su tako obrađeni i kompletirani da se na osnovu njih može izgraditi predviđeni investicioni objekat. Tehničku dokumentaciju treba izraditi u skladu sa uslovima datim u planu razvoja šire društvene zajednice, i rade je isključivo oraganizacije koje su za ovaj posao ovlaštene (službe unutar samog preduzeća ili specijalizovane projektantske organizacije). Prema važećim propisima, tehnička dokumentacija jeste skup projekata koji se izrađuju radi: 1. Utvrđivanja koncepcije objekta (idejni projekt), 2. Razrade uslova i načina izgradnje (glavni projekat), 3. Potrebe održavanja objekta (projekat izvedenog stanja). Tehnička dokumentacija obuhvata: 1. Generalni projekat, 2. Idejni projekat, 3. Glavni projekat, 4. Izvođački projekat, 5. Projekat izvedenog stanja. Tehnička dokumentacija se izrađuje na osnovu idejnih projekata i služi za dobijanje dozvole za izgradnju investicionog objekta i za samu izgradnju investicionog objekta. Ona obuhvata jedan ili više glavnih projekata (projekat građevinskoh dijela objekta, projekat tehnološkoh procesa, projekat instalacija i dr.) Sva tehnička rješenja koja su data u pojedinim projektima moraju biti urađena u skaldu sa postojećim tehičkim propisima, standardima i normativima. Organ koji izdaje dozvolu za izgradnju investicionog objekta obavještava investitora od koga i koje uslove i saglasnosti treba da dobije. Izradu tehničke dokumentacije može vršiti ona organizacija koja je sudski registrovana za obavljanje ove djelatnosti i koja ima odgovarajuće kadrove za izradu projekata. Tehiničku dokumentaciju u cjelini, kao i pojedine projekte koji je čine, moraju potpisati lica koja su kao odgovorni projektanti rukovodili njihovom izradom. Glavni projekti podliježu kontroli. Kontrolu vrši preduzeće koje ima ovlaštenja za izradu tehničke dokumentacije, ali to ne smije biti ista organizacija koje je izradila projekat.
- 156 -
9.4.3. Investicioni projekat firme „Organico“d.o.o. Prijedor-fabrika za preradu voća i povrća, prikaz modela određenih funkcija upravljanja projektom Firma „Organico“ d.o.o. Prijedor u okviru svoje poslovne misije, vizije i poslovnih namjera ponudila je poslovnim partnerima i nadležnim institucijama mogućnosti realizacije projekta proizvodnje i prerade voća i povrća u uslovima društvenog i ekonomskog mikro i makro okruženja opštine Prijedor i države Bosne i Hercegovine sa ciljem sveobuhvatnog vrednovanja investicijskog projekta i odluka o eventualnim podrškama za njegovu realizaciju. Projektni tim firme Organico je pokušao da struktuira, te analitički i stohastički obradi prikupljene podatke iz različitih domaćih i stranih izvora, relevantnih za pripremu datog projekta, te iste integriše u poslovni sistem firme Organico, koji je strateški orjentisan ka postizanju i održavanju stabilnog nivoa efektivnog menadžmenta. Efektivni menadžment kao koncept upravljanja ili vođenja poslova efektivnog i efikasnog korištenja prirodnih i ljudskih resursa, podrazumijeva upravljanje kompanijom kao cjelovitim poslovnim i tržišnim sistemom, koji se sastoji od upravljačkih podsistema, kao što su: tehnološki menadžment, proizvodni menadžment, projektni menadžment, financisjki menadžment, kadrovski menadžment, tržišni(marketing) menadžment, menadžment organizaciologije, itd.[45] Fleksibilna proizvodnja je posljedica razvoja novih tehnologija i podrazumijeva prilagodljivost, elastičnost, varijantnost, prihvatanje uticaja činilaca okruženja, lako i brzo reagovanje na njih, tj.iskorištavanja vidljivih i konkretnih šansi na tržištu i mogućnosti na osnovu raspoloživih resursa i spoljnih izvora sredstava. Realizacija datog projekta trebala bi da podtakne brži i stabilniji i održivi ekonomski rast u regiji Prijedor i BiH, rast zapošljavanja u poljoprivredi, agroindustriji kao determinisanim strateškim privrednim granama u BiH, smanjenje uvoza i uvećanje izvoza i što je veoma važno projekat vodi ka stabilnoj i dugoročnoj održivosti društvene, ali i okolišne mikro i makro zajednice, korištenjem obnovljivih prirodnih resursa i proizvodnjom zdravih odnosno organskih proizvoda. Na slici 39. i 40. dat je prikaz dinamike realizacije investicionog procesa sa gantogramima ključnih događaja za investicioni projekat izgradnje kapaciteta fabrike za preradu voća i povrća, firme ''Organico'' d.o.o. Prijedor [46]. U tabeli 3. prikazan je proračun potrebnog broja radnika po strukturi i kvalifikaciji, a u slici 41. organizaciona struktura za funkcionisanje kapaciteta [46]. - 157 -
- 158 -
Slika 39. - Gantogram ključnih događaja za investicioni projekat fabrike za preradu voća i povrća, firme ''Organico'' d.o.o. Prijedor [46]
ID
Opis aktivnosti
A01
Organizacija kancelarije
A0101
Edukacija i prijem osoblja
A011
Izrada glavnog investicijskog projekta
A021 A031
Orig Dur
Rem Dur
%
2003 2004 2005 2006 NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN Organizacija kancelarije
2
2
0
27
27
0
3
3
0
Pribavljanje saglasnosti
3
3
0
Pribavljanje saglasnosti
Zemljani radovi,prilaz,kanalizacija
2
2
0
Zemljani radovi,prilaz,kanalizacija
A041
Izrada bunara za vodu (biofood)
3
3
0
Izrada bunara za vodu (biofood)
A051
Izgradnja trafo stanice (mesici)
3
3
0
Izgradnja trafo stanice (mesici)
A061
Nabavka plastenika
8
8
0
A081
Nabavka sadnica voca
7
7
0
A0121
Formiranje plantaža voca
13
13
0
A071
Montaža plastenika
14
14
0
A091
Nabavka mašina i opreme
6
6
0
A0111
Izgradnja fabrickih hala za preradu
12
12
0
A0171
Pocetak plastenicke proizvodnje
14
14
0
A0131
Izgradnja pomocnih objekata
12
12
0
A0141
Postavljanje instalacija
5
5
0
A0151
Montaža mašina i opreme
6
6
0
A0161
Uredjenje kruga fabrike
6
6
0
A0181
Probno pokretanje kapaciteta prerade
4
4
0
A0191
Kontinuirana proizvodnja i prerada
5
5
0
Start Date Finish Date Data Date Run Date
01NOV03 01NOV03 20DEC03 14:19
Edukacija i prijem osoblja Izrada glavnog investicijskog projekta
Nabavka plastenika Nabavka sadnica voca Formiranje plantaža voca Montaža plastenika Nabavka mašina i opreme Izgradnja fabrickih hala za preradu Pocetak plastenicke proizvodnje Izgradnja pomocnih objekata Postavljanje instalacija Montaža mašina i opreme Uredjenje kruga fabrike Probno pokretanje kapaciteta prerade Kontinuirana proizvodnja i prerada
Early Bar Float Bar Progress Bar Critical Activity
© Primavera Systems, Inc.
Sheet 1 of 1
INVE - IPVP
ORGANICO doo Rizvanovici-Prijedor Proizvodnja i prerada voca i povrca sanel project IPVP2004
Slika 40. – Dinamika realizacije investicionog procesa – dijagram aktivnosti investicionog projekta, firma ''Organico'' d.o.o. Prijedor [46] - 159 -
Tabela 3. - Proračun potrebnog broja radnika po strukturi i kvalifikaciji za funkcionisanje kapaciteta fabrike za preradu voća i povrća firme „Organico“ d.o.o. Prijedor [46] R.br. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Radno mjesto Generalni direktor Tehnički direktor Prehrambeni tehnolog Prehrembeno-tehnološki tehničar Radnik u preradi Glavni laborant Laboratorijski tehničar Kontrolor kvaliteta proizvoda Menadžer sistema kvaliteta preduzeća (QMS) Analiza i planiranje Službenik za implementaciju projekta ”Eko plastenici i voćnjaci-2004” Glavni knjigovođa Knjigovodstveni službenik Komercijalni menadžer Službenik za poslove plaćanja Sekretar/administrator Blagajnik Menadžer organizacionoinformacionog sistema Menadžer održavanja opreme Radnik na održavanju opreme Pravnik Marketing menadžer Radnik u skladištu sirovina Radnik u skladištu gotovih proizvoda Vozač Radnik na osiguranju Radnik na održavanju higijene Kuhar Konobar
- 160 -
Kvalifikacija VSS VSS VSS SSS SSS - KV VSS SSS VSS / VŠ VSS
Broj radnika 1 1 2 3 15 1 2 1 1
VSS/VŠ/SSS VSS - SSS
1 2
VSS / VŠ SSS VSS/VŠ SSS VŠ/SSS VŠ/SSS VSS/VŠ
1 1 2 1 1 1 1
VSS/VŠ SSS - KV VSS VSS/VŠ/SSS SSS - NK SSS – NK
1 1 1 4 2 2
SSS – VKV SSS – KV SSS – NK SSS – VKV SSS – KV UKUPNO:
2 2 2 2 2 59
Slika 41. – Organizacijska struktura za funkcionisanje kapaciteta, Investicioni projekat, firma ''Organico'' d.o.o. Prijedor [46] - 161 -
9.4.4. Investicioni elaborat tvornice za izradu ventila za paru, prikaz modela organizacije investicionog procesa U projektnom zadatku iz predmeta „Projektovanje proizvodnih sistema“ na Mašinskom fakultetu u Zenici, u školskoj godini 1999/2000., projektni tim, čiji član je i jedan od autora ove knjige, učestvovao je u izradi investicionog elaborata tvornice za izradu ventila za paru, pribora za alatne mašine, zavarenog elementa, zupčanika i vratila. Ovaj investicioni elaborat je sastavljen iz tri dijela i to: - tehnološkog dijela, - organizacijskog dijela, i - ekonomskog dijela elaborata. U tehnološkom dijelu elaborata data je analiza elemenata sa stanovišta tehnologičnosti i obuhvatnosti obrade i proizvodnje, a također je razrađen tehnološki projekat izrade ovih dijelova. S obzirom na usvojenu tehnologiju i tražene količine proizvoda, definisan je broj obradnih sistema i određene su proizvodne površine. Također su date specifikacije potrebnih materijala i sirovina, mašina, alata i pomoćnih uređaja. Na kraju tehnološkog dijela elaborata dat je raspored obradnih sistema i generalni plan preduzeća, te projektni zadaci za druge dijelove elaborata. U ekonomskom dijelu elaborata dat je proračun potreban proizvodnji, prikaz ulaganja po strukturi i proračun rentabilnosti ulaganja. U organizacijskom dijelu elaborata dat je proračun potrebnih kadrova, organizacijska struktura preduzeća, model organizacije investicionog procesa (slika 42.) i dijagram aktivnosti investicionog procesa (slika 43. i 44.) [47].
- 162 -
Slika 42. – Model organizacije investicionog procesa [47] - 163 -
DIJAGRAM AKTIVNOSTI INVESTICIJSKOG PROCESA - gantogram
Slika 43. – Vremenski dijagram (gantogram) aktivnosti investicionog procesa [47]
- 164 -
MREŽNI DIJAGRAM AKTIVNOSTI INVESTICIJSKOG PROCESA – PERT METODA
Slika 44. –Mrežni dijagram aktivnosti investicionog procesa [47] - 165 -
10. FINANCIJSKA OCJENA EFEKTIVNOSTI INVESTICIONIH PROJEKATA 10.1. Ekonomski sadržaji oblika investiranja 10.1.1. Kategorijalni sistem iz područja investiranja Termin investiranje potiče od latinske riječi (invest=ulaganje) i prihvaćena je u većini savremenih svjetskih jezika u značenju multidisciplinarnih aktivnosti potrebnih za ulaganje kapitala u cilju njegovog uvećanja. Investicije u ekonomskom smislu podrazumijevaju promjenu kapitalnog stoka u jednom vremenskom periodu (najčešće godinu dana) [44]. Kapitalna investiciona dobra razlikuju se od potrošnih dobara jer obazbjeđuju tok usluga u jednom periodu, a te usluge ne zadovoljavaju direktno potrošačeve potrebe, nego osiguravaju proizvodnju dobara i usluga ili potrošačkih dobara. Razlikuju se javne, privatne i inostrane investicije: Javne investicije preduzima javni sektor u svrhu njegovog unaprjeđenja u funkciji funkcionisanja države i privatnog sektora. Privatne investicije preduzima privatni sektor, čija je svrha ulaganje kapitala u njegovom prirastu, tj. sticanje veće vrijednosti od uložene, kao kompenzacije investitoru za stavljanje sredstava na raspolaganje u svrhu ulaganja. Inostrane investicije preduzimaju inostrana pravna lica i njihov značaj leži u činjenici da povećanje kapitalnog stoka jedne zemlje uvećava njene proizvodne mogućnosti i potencijale privrednog rasta. Investiranje privatnog sektora obuhvata sve oblike materijalnog i intelektualnog ulaganja u preduzetničke aktivnosti, čiji je rezultat oblikovanje dobiti ili postizanje odgovarajućih socijalnih efekata. U tom smislu, investiciona aktivnost se definiše kao ulaganje sredstava, znanja, tehnologije i iskustva radi ostvarenja praktičnih ciljeva u vidu sticanja dobiti ili nekih drugih konkretnih efekata. Investiciona ulaganja su nerazdvojivo povezana sa realizacijom investicionih projekata. Investicioni projekti podrazumijevaju tehničkotehnološku, ekonomsku i financijsku podlogu obima i rokova materijalnih i nematerijalnih ulaganja, a uključuju i neophodnu dokumentaciju, razrađenu prema odgovarajućim standardima i normama koji su propisani u svakoj državi. Investicioni projekti obuhvataju i operativno djelovanje i provođenje investicione aktivnosti.
- 166 -
10.1.1.1.
Uticaj promjena kamatne stope na investicionu tražnju
Promjene u kamatnoj stopi utiču na željeni stok kapitala tako što će mijenjati očekivanu profitabilnost različitih investicionih projekata. Preduzeća, u praksi, trebaju predviđati prihode i troškove tokom vremena trajanja jednog projekta i korištenja nekog kapitalnog dobra, i to predviđanjem: Očekivanog vremena trajanja projekta: što zavisi od fizičkog i tehnološkog vijeka kapitalnog dobra, kompanije trebaju izbjegavati korištenje zastarjelih kapitalnih dobara, jer tada zaostaju u odnosu na konkurenciju, što ukazuje na potrebu anticipiranja zastarjelosti kapitalnog dobra na kraju projekta. Obima prodaje i prodajnih cijena, tako da je moguće izvršiti: proračun očekivanog budućeg toka profita, diskontinuiranje očekivanog dotoka profita. Troškova tokom svake godine trajanja projekta, korištenjem jedne od raspoloživih metoda: metoda sadašnje bruto vrijednosti projekta, u kojem slučaju se diskontovanje očekivanog priliva dohotka vrši na osnovu tekuće kamatne stope; metoda sadašnje neto vrijednosti projekta, u kojem slučaju se odbijaju troškovi kapitalnog dobra. Ukoliko preduzeće pozajmljuje financijska sredstva od financijske institucije, tada će kamata predstavljati trošak, a ukoliko se investicija financira sopstvenim sredstvima, kamata će predstavljati oportunitetni trošak. 10.1.1.2.
Uticaj promjena u visini nacionalnog dohotka na investicionu tražnju
Rast nacionalnog dohotka, u principu, može povećati potencijalnu realizaciju prodaje i na taj način, uz uslov da ne dođe do prekomjernog trošenja nacionalnog dohotka na potrošna dobra, usloviti i željeni rast proizvodnih kapaciteta privrede na bazi porasta trošenja proizvodnih dobara. U tom smislu, dva su važna stuba za analizu investicija u makroekonomiji, a to su ekonomija obima i akceleracija. 10.1.1.3.
Makroekonomski akceleratori
Makroekonomski akceleratori pokazuju zavisnost indukovanih investicija od promjena u potražnji. Promjene investicija mogu biti autonomne i indukovane, - 167 -
auotonomne su nezavisne i ne moraju biti fluktuirajuće, dok su indukovane zavisne od potrošačke tražnje i fluktuirajuće. Indukovane investicije su, prema tome, fluktuirajuće, a usmjerene su na investicije u fiksni kapital ili u zalihe. Ovaj zaključak izvodi se iz činjenice da određena tehnologija iziskuje fiksnu proporciju prema obimu prodaje, prema kojoj imamo rast investicija sa rastom obima prodaje i obratno, u slučaju pada obima prodaje imamo i pad indukovanih investicija (vidi tabelu 4.) [44]. Tabela 4.-Efekti akceleracije prodaje na investicije [44] A God
1 Prodaja
2 Željeni tok kapitala
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
100 110 125 135 140 140 130 125 125 135
200 220 250 270 280 280 260 250 250 270
3 Neto investicije (promjena u koloni 2) 0 20 30 20 10 0 -20 -10 0 20
4 Investicijezamjena 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
5 Brutoinvesticije 3+4 10 30 40 30 20 10 -10 0 10 30
Navedeni primjer-studija slučaja pretpostavlja (hipoteza) da su na jednu jedinicu finalnog proizvoda potrebne dvije jedinice fiksnog kapitala.
U godinama 2. i 3. (kolona A), obim prodaje (kolona 1) povećan je sa 100 na 110 i 125, respektivno za 10 i 15, pa su neto-investicije povećane (kolona 3), respektivno, za 20 i 30 (fiksni koeficijent 2:1 prodaja:kapital), tj. neto investicije su pozitivne i rast investicija se ubrzava-akcelerira. U godini 4. obim prodaje povećan je sa 125 na 135, za 10 manje nego u godini 3, pa su neto-investicije povećane za 20 - manje nego u godini., tj. neto investicije su pozitivne i rast investicija se usporava-decelerira. U godini 6. obim prodaje stagnira na nivou od 140 - nema rasta prodaje, pa nema ni rasta neto investicija, tj. neto investicije su nula i rast investicije se usporava-decelerira. U godini 7. obim prodaje je smanjen sa 140 na 130, za 10, pa su neto investicije smanjenje za 20, tj. neto investicije su negativne i taj negativni rats investicija se ubrzava-akcelerira.
- 168 -
Drugi pristup je akceleracija tražnje (vidi sliku 45.) [44]. Tražnja je veoma složena ekonomska kategorija za čije utvrđivanje je neophodno poznavanje brojnih sastavnih komponenata. Akceleratore tražnje determinisani su kao zavisnost indukovanih investicija od promjena u tražnji, tj. sa promjenom finalne tražnje dolazi do promjena indukovanih investicija.
Slika 45. - Objašnjenje akceleratora tražnje [44] Prema tome, akceleratorski model investicija povezan je sa promjenama u proizvodnji, gdje se očekuje da će neto investicije determinisane akceleratorom biti pozitivne onda i samo onda kada je ostvaren optimalan stok kapitala, odnosno neto investicije će biti negativne ako se umanjuje stopa povećavanja proizvodnje.
10.2. Principi, pravila i kriterijumi investiranja Uspješnost investicionih projekata zasniva se na (a) raspoloživosti kompetentnih informacija, (b) prognoziranju i anticipiranju perspektive tržišta, kao i (c) elastičnosti investicione strategije. Pri tome, investiciona aktivnost podliježe odgovarajućim pravilima i principima, među koje se ubrajaju:
Princip međuzavisnosti rokova. Pribavljanje i iskorištavanje financijskih sredstava treba da se odvija prema unaprijed utvrđenim rokovima; Kapitalne investicije s kratkim rokovima otplate treba da su usklađene sa realnim rokom isplativosti; Isplata kredita treba da je obezbijeđena obligacijskim odnosima. - 169 -
Princip izbalansiranosti rizika. Preporučuje se obavezno učešće investitora iz sopstvenih sredstava (dobiti ili amortizacije); Kreditini rizici treba da su pokriveni. Pravilo rentabilnosti. Investiciono ulaganje treba omogućiti dostizanje maksimuma dobiti za investitora; Rentabilnost investicije treba da je viša od inflacionog indeksa; Rentabilnost projekta treba da je usklađena sa faktorom vremena, odnosno da je odabrana alternativa koja je obrazložena kriterijem realne isplativosti. Pravilo dobiti. Visina dobiti treba da je, najmanje, veća od visine bankarskih depozita po investicionom projektu; Dobit je očekivana, ako je zasnovana na validnim tržišnim strategijama. Princip tržišne kompetentnosti i konkurentnosti. Kapitalno ulaganje treba da se bazira na validnim tržišnim informacijama; Odabrani asortiman treba da po vremenu odgovara rokovima isplate kreditnog zaduženja; Nosioci projekta treba da posjeduju odgovarajuće znanje i iskustvo.
Prilikom procjenjivanja investicione alternative treba da se polazi od sljedećih kriterijuma pretnji, opasnosti i zglednosti (SWOT-matrica):
Prijetnja: što je duži rok isplativosti projekta, utoliko je viši rizik za investiranje; Opasnosti: Investirana financijska sredstva tokom vremena gube na vrijednosti uslijed inflacionih tokova; Izglednost: Isplativost investicije je realnija, ukoliko akcije investitora kotiraju na financijskoj berzi.
Respektovanje pravila, principa i kriterijuma čine investicioni projekat izglednijim i manje rizičnim.
10.3. Financijski aspekti rentabilnosti investicije Rentabilnost u financijskom smislu označava prirast angažovanih sredstava, odnosno kapitala koji preduzeće ostvaruje obavljanjem svoje poslovne aktivnosti u određenom periodu, a izražava se financijskom stopom prinosa - 170 -
(financial rate of return). Financijska stopa prinosa mjeri financijski potencijal investicionog projekta, odnosno uključuje i aspekt likvidnosti, tako da daje financijski efekat na sopstvena uložena sredstva. Stopa prinosa je relativni odnos ostvarenog dobitka i prosječne godišnje vrijednosti poslovnih sredstava koja su uložena u njegovo sticanje. Tako npr., ako ta stopa iznosi 10%, to znači, praktično, da je na svakih 100 novčanih jedinica prosječno angažovanih sredstava preduzeće ostvarilo godišnji prirast od 10 novčanih jedinica. Financijski smisao investiranja podrazumijeva da se stopa prinosa maksimizira, odnosno da se sa što manje angažovanih sredstava ostvari što veći prinos (profit). Da bi se razumio analitički postupak i svi aspekti rentabilnosti, potrebno je sastaviti bilansu stanja koja prikazuje prosječnu vrijednost poslovnih sredstava sa izvorima njihovog financiranja, a koja su uložena u obavljanje poslovne aktivnosti preduzeća u posmatranoj godini, na bazi čega su ostvareni prinosi (profiti) iskazani u godišnjem bilansu uspjeha. Stopa prinosa na ukupna poslovna sredstva dobija se iz relativnog odnosa poslovnog prinosa i prosječne godišnje vrijednosti tih sredstava, prema sljedećoj međuzavisnosti: Poslovni dobitak (2.000 KM) Stopa prinosa na poslovna sredstva = ------------------------------------------------------ = 10 %. Prosječna poslovna sredstva (20.000 KM)
Poslovni dobitak u brojitelju predstavljenog odnosa izražava rezultat redovne aktivnosti preduzeća prije podmirivanja rashoda na ime financiranja iz pozajmljenih izvora (kamata), dok su u imenitelju sadržana prosječna ukupna poslovna sredstva, bez obzira na način njihovog financiranja. Da bi prirast mogao da bude maksimiran mora se voditi računa o efikasnosti i ekonomičnosti korišćenja angažovanih poslovnih sredstava (aspekt aktive), odnosno ukupno uloženog kapitala (aspekt pasive), koji se u financijskom smislu izražavaju koeficijentom obrta prosječnih poslovnih sredstava i stopom poslovnog dobitka u odnosu na prihode od realizacije, što logički proističe od međuzavisnosti: Prosječna poslovna sredstva Neto prihod od prodaje Poslovni dobitak Neto prihodi od prodaje Koeficijent obrta poslovnih sredstava = ------------------------------------. Prosječna poslovna sredstva Poslovni dobitak Stopa prinosa na poslovna sredstva = ------------------------------------. Prosječna poslovna sredstva
- 171 -
Prevedena u oblik jednačine, međuzavisnost pokazuje da stopa prinosa na poslovna sredstva predstavlja proizvod između koeficijenta obrta prosječno angažovanih sredstava u posmatranom periodu i stope poslovnog dobitka na prihode od realizacije: Neto prihodi od prodaje ------------------------------------ x Prosječna poslovna sredstva
Poslovni dobitak Poslovni dobitak ------------------------------- = ------------------------------------. Neto prihodi od prodaje Prosječna poslovna sredstva
Dekomponovanje prikazuje da maksimiranje stope prinosa neminovno predstavlja stalno povećanje obrta ukupnih poslovnih sredstava i stope poslovnog dobitka na prihode od realizacije. Neto dobit pokazuje efekat ulaganja sopstvenih sredstava u preduzeće, s obzirom da označava tekući ostvareni prirast onog dijela poslovnih sredstava koji je pribavljen iz sopstvenih izvora financiranja. Neto dobit Stopa prinosa na sopstvena sredstva = ---------------------------------------. Prosječna sopstvena sredstva
Maksimiranje te stope je veoma značajno i budući da od prirasta sopstvenih sredstava zavisi sposobnost preduzeća da finansira reprodukciju i formira solidnu rezervu. Determinante ove stope su: Prosječna sopstvena sredstva Neto prihod od prodaje Neto dobitak Neto prihodi od prodaje Koeficijent obrta sopstvenih sredstava = ------------------------------------. Prosječna sopstvena sredstva Poslovni dobitak Stopa prinosa na sopstvena sredstva = ---------------------------------------. Prosječna sopstvena sredstva
Međuzavisnost je uslovljena logičkom jednačinom po kojoj se stopa prinosa na sopstvena sredstva javlja kao proizvod između koeficijenta obrta sopstvenih sredstava i stope neto dobitka na prihode od realizacije. Neto prihodi od prodaje ------------------------------------ x Prosječna sopstvena sredstva
Poslovni dobitak Poslovni dobitak ------------------------------- = ------------------------------------. Neto prihodi od prodaje Prosječna sopstvena sredstva
- 172 -
10.3.1. Svođenje na sadašnju vrijednost, diskontovanje Da bi se u ocjeni opravdanosti realizacije investicionih projekata uzela u obzir vremenska dinamika investicionih procesa, koristimo se metodom svođenja na sadašnju vrijednost – metodom diskontovanja (aktuelizacije). Promoću ove metode se uzimaju u obzir efekti tokom cjelokupnog perioda eksploatacije jedne investicije, odnosno godišnji iznosi prihoda i troškova od investicije, i svode na vrijeme u kome se vrši proračun, čime se dobija mogućnost upoređivanja i ocjenjivanja investicionih projekata. Diskontna stopa predstavlja računsku vrijednost cijene vremenskog prenošenja raspolaganja na jednim istim iznosom (cijenu odustajanja od potrošnje danas za potrošnju u budućnosti), koju upotrebljavamo pri izračunavanju kriterijuma za ocjenu investicionih projekata. Ona se obično izjednačava sa kamatnom stopom. Međutim veza između kamatne stope i diskontne stope je jednostavna samo u specijalnom slučaju (u uslovima perfektnog tržišta kapitala, kada je količina kapitala koja stoji na raspolaganju neograničena, te je i kamatna stopa nepromjenjena), dok u ostalim slučajevima se mora voditi računa o nizu faktora. Zbog toga se, u konkretnim slučajevima, često upotrebljava kamatna stopa sa tržišta kapitala, ili ona koja je uvećana. Ukoliko se za realizaciju investicionog projekta dobija zajam, onda se uzima kamatna stopa po kojoj se dobija zajam. Ukoliko se za realizaciju investicionog projekta koriste sopstvena sredstva, za proračun se upotrebljava stopa po kojoj bi se mogla dati sredstva na zajam. Diskontni faktor predstavlja sadašnju vrijednost jedne novčane jedinice raspoložive kroz n godina: 1 a= (1 + i ) n Period diskontovanja predstavlja vremenski period u okviru koga se vrši svođenje izvjesnih veličina na neko unaprijed odabrano vrijeme (pri ocjenjivanju i izboru investicija ovaj period se poklapa sa horizontom predviđanja potrebnih veličina, i, u opštem slučaju, sa periodom eksploatacije investicije).
10.3.2. Dinamička ocjena u okviru financijske analize Dinamička ocjena uzima u obzir vrijeme u postupku analize i ocjene investicionog projekta, obuhvatajući cjelokupan period ulaganja i eksploatacije jednog investicionog projekta (uz pomoć tehnike diskontovanja obuhvataju se ulaganja i efekti iz svih godina perioda ulaganja i perioda eksploatacije). Dinamički kriterijumi su: - 173 -
1. Neto sadašnja vrijednost, 2. Jedinična neto sadašnja vrijednost, 3. Interna stopa rentabilnosti, 4. Relativna stopa rentabilnosti, 5. Rok vraćanja, 6. Kriterijum anuiteta, 7. Kriterijum ukupnih diskontovanih troškova, 8. Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta, 9. Diskontovani koeficijent zapošljavanja, 10. Dinamizirani neki od statičkih kriterijuma. 10.3.2.1.
Neto sadašnja vijrednost
Neto sadašnja vrijednosti jednaka je sumi diskontovanih neto priliva (efekata) koji se ostvare u periodu eksploatacije investicije: n n NPk NSV = ∑ = NPk ⋅ ak ∑ k k = 0 (1 + i ) k =0 Ocjena investicionih projekata: 1. Investicioni projekat se smatra opravdanim, kada ima pozitivnu vrijednost kriterijuma neto sadašnje vrijednosti, 2. Ako se radi o ocjeni i izboru između više investicionih projekata, kao najefikasniji i najbolji se smatra onaj projekat koji ima najveću pozitivnu vrijednost ovog kriterijuma. Slučajevi kada se kriterijum neto sadašnje vrijednosti koristi kao jedinstven kriterijum: 1. Kada preduzeće može za realizaciju svojih investicionih projekata da pozajmljuje neograničene količine kapitala po nekoj realnoj kamatnoj stopi, 2. Kada preduzeće raspolaže sa dovoljno sopstvenih sredstava da ostvari bilo koji projekat koji razmatra, a koji je ekonomski opravdan, 3. Kada je za preduzeće najvažniji efekat koji želi da postigne realizacijom predmetnog investicionog projekta, ukupna masa dobiti. Nedostaci ovog kriterijuma su : 1. Nemogućnost realnog izbora diskontne stope, 2. Ne prikazuje u dovoljnoj mjeri uticaj perioda eksploatacije investicije, 3. Ne vodi dovoljno računa o ukupnom iznosu protrebnih investicionih sredstava, 4. Nije najpogodniji kod izbora između više alternativa, 5. Problem predviđanja veličina relevantnih za proračun. - 174 -
Pozitivne osobine ovog kriterijuma su: 1. Kroz diskontnu stopu uzima u obzir preferencije vremena, 2. Razmatra cio vijek investicije, 3. Za slučaj kada na raspolaganju stoji dovoljno kapitala daje dobre rezultate, 4. Dopušta mogućnost korekcije i uvođenja ograničenja što znatno povećava tačnost izbora. Uticaji i poboljšanja kriterijuma neto sadašnje vrijednosti: 1. Uticaj dužine perioda eksploatacije investicije je direktan uticaj, jer se koristi pri svođenju na sadašnju vrijednost pojedinih veličina. To je period u kome investicija ostvaruje neto efekte, a ujedno i period u odnosu na koji se vrši diskontovanje. Kod ovog kriterijuma značajna je samo vrijednost neto sadašnje vrijednosti, bez obzira na dužinu samog perioda eksploatacije (normalno je da će svaki racionalni donosilac investicione odluke odabrati onu investiciju koja za kraći period eksploatacije daje istu neto sadašnju vrijednost). Da bi bolje sagledali i analizirali povezanost kriterijuma neto sadašnje vrijednosti i perioda eksploatacije investicije u godinama, možemo koristiti krivu stvaranja neto sadašnje vrijednosti (slika 46.).
Slika 46. – Krivulja stvaranja neto sadašnje vrijednosti Iz krive je moguće, pored veličina neto sadašnje vrijednosti po godinama i kumulativne neto sadašnje vrijednosti, izračunati i rok povraćaja investicije, koji se nalazi u presjeku krive sa apscisnom osom. Poboljšanje kriterijuma - 175 -
neto sadašnje vrijednosti s obzirom na period eksploatacije investicije zasniva se na reinvestiranju investicija i dovođenju ove dvije investicije na zajednički (isti) period eksploatacije. Na taj način stavljamo sve investicije prilikom ocjenjivanja efikasnosti u ravnopravan položaj kroz iste periode eksploatacije. Zajednički period eksploatacije se dobija na taj način što posmatrane investicije po završetku perioda eksploatacije reinvestiramo onoliko puta koliko je potrebno da se dobije period eksploatacije koji je jednak za posmatrane investicije. 2. Uticaj dužine perioda investiranja je direktan uticaj, jer se upotrebljava u izračunavanju neto sadašnje vrijednosti (pri diskontovanju). Period investiranja predstavlja vremenski period u kome se vrši ulaganje sredstava radi realizacije neke investicije. Ako diskontovanje vršimo u odnosu na godinu prije početka ulaganja, imaćemo slučaj da, ukoliko je duži period investiranja, utoliko se diskontovanjem ukupna investirana sredstva smanjuju, a time neto sadašnja vrijednost povećava. Nasuprot ovoj logici, koja se bazira na procesu dikontovanja, ali ipak ne obuhvata cjelinu problema ocjene efikasnosti jedne investicije, stoji činjenica da svaki racionalni donosilac investicione odluke želi da period investiranja bude što kraći, i da se što prije aktiviraju uložena sredstva. Period investiranja se najčešće unaprijed programira, i ukoliko se ovaj rok prekorači, on ide na štetu perioda eksploatacije. Tada se obično investiciona sredstva povećavaju (bivaju veća od unaprijed planiranih), a očekivana neto sadašnja vrijednost smanjuje, jer se period eksploatacije, a time i neto priliv, pomjera u budućnost. 3. Uticaj veličine ukupnih uloženih sredstava je jedan od osnovnih elemenata na osnovu koga se vrši izračunavanje kriterijuma neto sadašnje vrijednosti. U velikom broju slučajeva, s obzirom na nedovoljnost i ograničenost investicionih sredstava, potrebno je veličinu ukupnih uloženih diskontovanih sredstava postaviti kao ograničenje pri izboru. Ne rijetko se može dogoditi slučaj da je uticaj veličine ukupnih uloženih diskontovanih sredstava takav da praktično eliminiše primjenu kriterijuma neto sadašnje vrijednosti. 4. Uticaj diskontne stope na valjanost svih kriterijuma kod kojih se vrši svođenje na sadašnju vrijednost je veoma značajan. Ukoliko je izabrana diskontna stopa veća od realne, veličine kriterijuma neto sadašnje vrijednosti biće manja od veličine koja se realno može ostvariti, i obrnuto. U oba slučaja ocjenjivanje investicija će biti neprecizno i netačno, te može da dovede do pogrešnih odluka. Kompleksnost i mnogobrojnost relevantnih faktora od kojih zavisi diskontna stopa i koji opredeljuju njen izbor značajno otažavaju određivanje realne diskontne stope. Zbog svih teškoća oko izbora diskontne stope, obično se za proračun uzima vladajuća kamatna stopa sa tržišta kapitala ili kamatna stopa po kojoj je dobijen kredit, najčešće nešto uvećana. - 176 -
10.3.2.2.
Jedinična neto sadašnja vrijednost
Kriterijum jedinične neto sadašnje vrijednosti (on je najpoznatiji relativni pokazatelj) predstavlja se odnosom kriterijuma neto sadašnje vrijednosti i sadašnje vrijednosti ukupnih ulaganja: NSV JNSV = SVI Ovaj kriterijum pokazuje rentabilnost investicije, odnosno pokazuje koliko jedinica neto sadašnje vrijednosti donosi svaka jedinica uloženih sredstava u toku perioda eksploatacije investicije. Ocjena investicionih projekata: 1. Ako je jedinična neto sadašnja vrijednost veća ili jednaka nuli, investicioni projekat će se smatrati opravdanim. 2. Ako se ocjenjuje više projekata, najefikasniji je onaj kod koga je najveća pozitivna vrijednost ovog kriterijuma (ovaj slučaj je mnogo pogodniji od kriterijuma neto sadašnje vrijednosti). 10.3.2.3.
Interna stopa rentabilnosti
Interna stopa rentabilnosti (stopa apsolutne rentabilnosti) predstavlja onu diskontnu stopu, pri kojoj je kriterijum neto sadašnje vrijednosti jednak nuli: n
NSV = ∑ NPk ⋅ a k = 0 k =0
Ovaj kriterijum je formiran radi prevazilaženja problema određivanja diskontne stope. Postupak izračunavanja je sljedeći: ako se ulaganje vrši odjedanput, a neto prilivi D koji se dobijaju od projekta su konstantni po godinama, izračunavanje interne stope rentabilnosti je jednostvano i vrši se pomoću anuitetnih tablica: (1 + i ) n − 1 D (1 + i ) n ⋅ i I = D⋅ = (1 + i ) n ⋅ i I (1 + i ) n − 1 Ako se ulaganja ne vrše odjendanput, a neto prilivi nisu konstantni, onda se izračunavanje vrši metodom iteracije. Prvo se uzmu dvije proizvoljne vrijednosti interne stope rentabilnosti i za njih se izračunaju neto sadašnje vrijednosti. Postupak se ponavlja sve dok se ne dobiju neto sadašnje vrijednosti suprotnog znaka. Onda se primjenjuje metoda interpolacije da bi se dobila tačna vrijednost interne stope rentabilnosti. Ocjena investicionih projekata:
1. Realizacija nekog projekta ekonomski je opravdana ukoliko je njegova interna stopa rentabilnosti veća od neke minimalne prihvatljive stope imin - 177 -
(kao minimalna prihvatljiva stopa obično se uzima kamatna stopa koju bi ostvarili, ukoliko bi sredstva uložili u neki drugi poduhvat ili kamatna stopa po kojoj se može dobiti zajam za realizaciju investicije). 2. Ukoliko se radi o ocjeni i izboru između više investicionih projekata smatra se da je efikasniji onaj projekat koji ima veću vrijednost interne stope rentabilnosti (ali postoji mišljenje da metoda nije pogodna za takve slučajeve). Interna stopa rentabilnosti može se izračunati i grafičkim putem iz krive zavisnosti neto sadašnje vrijednosti od diskontne stope (slika 47.):
Slika 47. – Interna stopa rentabilnosti, grafički proračun
Slučajevi kada se koristi: 1. Kod investicija sa dužim periodom eksploatacije, 2. Investicije sa jednakom vrijednošću uloženih sredstava i jednakim periodom eksploatacije, 3. Za slučajeve izbora kada su investiciona sredstva ograničena. Nedostaci: 1. Komplikovan računski postupak, 2. Pošto se diskontna stopa dobija rješenjem jednačine, kriterijum interne stope rentabilnosti ne uzima u obzir preferencije vremena, 3. Teškoće oko određivanja imin. 10.3.2.4.
Relativna stopa rentabilnosti
Relativna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu za koju je razlika u investicionim sredstvima jednaka kumulativu diskontovanih razlika dobiti: D1 − D12 D21 − D22 Dn1 − Dn2 + + + I1 − I 2 = 1 ... (1 + i ) (1 + i ) 2 (1 + i ) n - 178 -
Ukoliko je dobijena vrijednost relativne stope rentabilnosti veća od nule, prva investicija je bolja od druge, a ako je manja bolja je druga investicija. Ova stopa se može koristiti, npr., kada je preduzeće usvojilo investicioni program, ali treba da odabere varijantu tehničkog rješenja. Veličina relativne stope nema nikakav značaj za ocjenu i izbor investicionih projekata. 10.3.2.5.
Rok vraćanja
Pored statičkog oblika, rok vraćanja se može prevesti i u dinamički oblik, ako se upotrebi tehnika diskontovanja. U tom slučaju on predstavlja period izražen u godinama za koji će diskontovani godišnji neto prilivi od investicije da povrate diskontovana ukupna uložena sredstva: n
n
k =0
k =0
∑ I k ⋅ ak = ∑ NPk* ⋅ ak , gdje je NPk* neto priliv od investicionog projekta u k-toj godini perioda eksploatacije, gdje nisu uzeta u obzir ulaganja. Ocjena investicionih projekata:
1. Projekat se smatra efikasnim i opravdanim za realizaciju ukoliko je njegov rok vraćanja manji od nekog normativno određenog roka vraćanja tmax. 2. Između više projekata najbolji je onaj koji ima najmanji rok vraćanja, pod uslovom da je manji od tmax. Kriterijum roka vraćanja koji je uz pomoć tehnike diskontovanja postavljen kao dinamički kriterijum donosi poboljšanje u odnosu na statički oblik ovog kriterijuma, pogodan je za izračunavanje, te se stoga, uglavnom koristi u praksi. Glavni mu je nedostatak što ne uzima u obzir efekte nakon povratka uloženih sredstava. 10.3.2.6.
Kriterijum anuiteta
Kriterijum anuiteta pretvara diskontovane vrijednosti nizova različitih prihoda i troškova od investicije u ekvivalentan niz, čiji su članovi jednake veličine. Sve veličine se najprije diskontuju, a onda se vrši pretvaranje u prosječne godišnje veličine uz pomoć anuitetnog faktora. Kriterijum anuiteta se može izraziti na sljedeći način: A = Ppr − T pr − I pr A = Ps ⋅ a f − Ts ⋅ a f − I s ⋅ a f n
A = (∑ NPk ⋅ a k ) ⋅ a f k =0
- 179 -
Ocjena investicionih projekata:
1. Investicioni projekat je opravdan ako je kriterijum anuiteta veći ili jednak nuli. 2. Između više projekata, kao najbolji se bira onaj projekat koji ima najveću pozitivnu vrijednost kriterijuma anuiteta. 3. U slučaju kada investicija ima za cilj smanjenje troškova (te su godišnji iznosi prihoda isti, ocjena se vrši na osnovu prosječnih godišnjih troškova), najefikasnija je ona alternativa kod koje su prosječni godišnji troškovi najmanji. Nedostaci: 1. Kada ulaganje investicionih sredstava nije jednokratno, a prihodi i troškovi od investicije nisu konstantni po godinama, izračunavanje vrijednosti kriterijuma anuiteta donosi znatne računske teškoće, 2. Neadekvatno obuhvatanje perioda eksploatacije, 3. Puna zavisnost od subjektivno izabrane diskontne stope. Prednosti: 1. Koristi se kod investicija za koje je zainteresovana društvena zajednica i gdje osnovnu svrhu ne predstavlja dostizanje maksimalne ekonomske dobiti. Anuitetni faktor je jednak sumi godišnje amortizacije i godišnjeg ukamaćivanja jedinične investicije i iznosi: (1 + i ) n ⋅ i af = (1 + i ) n − i
10.3.2.7.
Kriterijum ukupnih diskontovanih troškova
Kriterijum ukupnih diskontovanih troškova jednak je sumi diskontovanih troškova koji se ostvare u periodu eksploatacije investicije: n Tk Tn = ∑ k k =1 (1 + i ) Ocjena investicionih projekata:
1. Investicija je ekonomski opravdana, ukoliko su ukupni diskontovani troškovi poslije investiranja manji od ukupnih diskontovanih troškova prije investiranja. 2. Kod izbora između više investicionih alternativa, najbolja je ona kod koje su ukupni diskontovani troškovi najmanji. - 180 -
Ovaj kriterijum se korisiti u slučaju kada najvažniji efekat koji se očekuje od investicije predstavlja sniženje troškova koji nastaju u eksploataciji investicionog projekta (kod ulaganja u rekonstrukciju ili modernizaciju), i kod investicija kod kojih se očekuju određeni efekti koji se teško mjere (načna istraživanja, kultura, obrazovanje, itd). 10.3.2.8.
Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta
Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta predstavlja sumu diskontovanih neto deviznih efekata koji se ostvare u periodu eksploatacije investicije. Izračunava se kao razlika diskontovanih deviznih prihoda i diskontovanih rashoda: n
n
DDE = ∑ ( DPk − DRk ) ⋅ ak = ∑ DEk ⋅ ak . k =0
k =0
Ocjena investicionih projekata:
1. Svaki investicioni projekat koji ima pozitivnu vrijednost ovog kriterijuma smatra se prihvatljivim, 2. Između više projekata bira se onaj koji ima najveću pozitivnu vrijednost ovog kriterijuma. 10.3.2.9.
Diskontovani koeficijent zapošljavanja
Diskontovani koeficijent zapošljavanja predstavlja se odnosom diskontovanih ukupnih ulaganja i broja radnika zaposlenih u eksploataciji investicije: I DKZ = d . BR Ocjena investicionih projekata:
1. Ako se radi ocjena jednog investicionog projekta, onda se ovaj koeficijent poredi sa nekom normativnom veličinom, kao što je npr., prosjek u grani ili grupaciji, 2. Ako se radi ocjena između više investicionih projekata, onda je bolji onaj kod koga je ovaj koeficijent manji, odnosno kod koga su manja diskontovana ulaganja po zaposlenom. 10.3.2.10. Dinamiziranje nekih statičkih kriterijuma
Primjena pokazatelja rezultata rada i poslovanja – produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost, u ocjeni opravdanosti investicionih projekata, opterećena je u statičkoj analizi brojnim nedostacima. Jedan od osnovnih i najznačajnijih nedostataka je što se ovi pokazatelji odnose na jednu godinu perioda eksploatacije investicije, a ne na čitav period, što je neophodno kod - 181 -
investicionih problema. Eliminisanje ovog nedostatka moguće je uvođenjem diskontnog računa u proračun. Potrebno je predvidjeti sve veličine koje služe za izračunavanje pojedinih pokazatelja, po godinama u toku čitavog perioda eksploatacije, a zatim ih diskontnim računom svesti na sadašnju vrijednost. Kriterijum produktivnosti investicije se, shodno prethodnom razmatranju, može prikazati odnosom ostvarenih efekata od investicije svedenih na sadašnju vrijednost i broja radnika: n UP UPk . p = s UPs = ∑ k BR k = 0 (1 + i )
Prikazan na prethodni način, kriterijum produktivnosti nije pogodan za primjenu u ocjeni efikasnosti investicionih projekata, jer pokazuje produktivnosti cjelokupnog perioda eksploatacije, a ne produktivnost u toku jedne godine kako je uobičajeno, te ga nemamo sa čim porediti da bi ocjenili da li je predmetni projekat efikasan ili nije. Zbog toga moramo pronaći način formiranja pokazatelja produktivnosti, tako da se odnosi na jednu prosječnu godinu perioda eksploatacije, a da ipak uzima u obzir cjelokupan vremenski period procesa investiranja, što se postiže pomoću anuitetnog faktora (svodi se na jednu prosječnu godinu): UPpr p= UPpr = UPs ⋅ a f BR Ovako iskazan pokazatelj produktivnosti investicije može se porediti sa ostvarenom produktivnošću u srodnim preduzećima i može se koristiti u ocjeni efikasnosti investicionih projekata. Kriterijum ekonomičnosti investicije se može izraziti odnosom efekata od investicije na sadašnju vrijednost i utrošenih sredstava za njihovo ostvarenje, također svedenih na sadašnju vrijednost: UP e= s UTs Nedostaci, na ovaj način formiranog kriterijum ekonomičnosti, u ocjeni investicionih projekata su isti kao i kod kriterijuma produktivnosti, te se u ovom slučaju može pristupiti definisanju novog pokazatelja preko prosječnih jednakih godišnjih veličina: UPpr e= UT pr = UTs ⋅ a f UT pr Kriterjum rentabilnosti investicije se može izrazati odnosom nekog čistog efekta od investicije, svedenog na sadašnju vrijednost i angažanovanih sredstava za ostvarenje ovog efekta, svedenih također na sadašnju vrijednost.
- 182 -
Ds , Is ili ako ponovo uvedemo prosječne godišnje veličine: D r = pr I pr = I s ⋅ a f D pr = Ds ⋅ a f . I pr Pokazatelji rezultata poslovanja, i to prije svega oni koji izražavaju rentabilnost, formirani uz pomoć jednakih, odnosno prosječnih godišnjih veličina, su sasvim prihvatljivi za rješavanje investicionih problema. Oni obuhvataju cjelokupan period eksploatacije investicije, a opet se odnose na jednu godinu. Kao veličina sa kojom se mogu porediti ovi pokazatelji, često se preporučuje prosjek koji se ostvari u grani ili grupaciji kojoj preduzeće pripada. r=
Ocjena likvidnosti investicionih projekata vrši se izradom financijskog bilansa (toka) projekta po godinama. Ako je za svaku godinu financijski bilans pozitivan, može se ocjeniti da razmatrani projekat ima dobru likvidnost, odnosno da investicioni projekat može da podmiri sve svoje financijske obaveze. Da bi se sagledala cjelokupna likvidnost projekta potrebno je izraditi domaći (KM) i devizni bilans projekata i tako sagledati domaću (KM) i deviznu likvidnost projekta.
10.4. Nacionalna (društvena) ocjena Nacionalna ocjena obuhvata utvrđivanje i mjerenje efekata koje projekat donosi državi Bosni i Hercegovini u cjelini. Nacionalna i financijska ocjena investicionih projekata se, u principu, izvode na isti način. Obe ocjene nastoje da utvrde i izmjere određene efekte koje investicioni projekat donosi. Ove ocjene koriste određen broj pokazatelja kojima se mjere i prikazuju ovi efekti. Naravno, kod financijske ocjene prihodi i troškovi su različiti od prihoda i troškova kod nacionalne ocjene. Formiranje odgovarajućeg toka gotovine, koji se koristi kod financijske ocjene, može da posluži kao osnova za formiranje toka gotovine koji se koristi kod nacionalne ocjene. Tok gotovine koji se koristi kod nacionalne ocjene obuhvata: društvene prihode i troškove (prilive i odlive sa stanovišta cijele zemlje), primjenu korigovanih tržišnih cijena, primjenu određenih društvenih parametara – društvenu diskontnu stopu, korigovani devizni kurs, itd. Kriterijumi koji se koriste kod nacionalne ocjene su : društvena neto sadašnja vrijednost, ekonomska stopa prinosa, diskontovani neto devizni efekat, - 183 -
uticaj na zaposlenost, uticaj na tehnološki razvoj, i uticaj na ekologiju. Društvena neto sadašnja vrijednost
Društvena neto sadašnja vrijednost je kriterijum koji pokazuje sadašnju vrijednost neto priliva u društvenom toku projekta i jednak je sumi diskontovanih društvenih neto priliva: n
DNSV = ∑ DNPk ⋅ a k k =0
Projekat je prihvatljiv ako je društvena neto sadašnja vrijednost pozitivna. Ekonomska stopa prinosa
Ekonomska stopa prinosa (društvena interna stopa rentabilnosti) predstavlja onu stopu pri kojoj je kriterijum društvene neto sadašnje vrijednosti jednak nuli: n
∑ DNP ⋅ a k
k
=0
k =0
Projekat je prihvatljiv ako je ekonomska stopa prinosa veća od društvene diskontne stope. Diskontni neto devizni efekat
Ovaj kriterijum koristi devizni tok gotovine i predstavlja se razlikom diskontovanih deviznih prihoda i diskontovanih deviznih rashoda: n
DE = ∑ ( DPk − DRk ) k =0
Projekat je prihvatljiv ako je diskontovani neto devizni efekat pozitivan. Učinak na zaposlenost
Ovaj kriterijum pokazuje odnos sadašnje vrijednosti ukupnih ulaganja i broja radnika zaposlenih u eksploataciji investicije: SVI UZ = N Prihvatljviji je onaj projekat koji ima manju sadašnju vrijednost ulaganja po zaposlenom, odnosno projekat je prihvatljiviji ukoliko je ovaj kriterijum manji. Pored ovog kriterijuma, učinak projekata na zaposlenost analizira se i preko ukupnog broja novo-zaposlenih radnika.
- 184 -
Ostali pokazatelji učinak na tehnološki razvoj pokazuje doprinos investicionog projekta podsticaju tehnološkog razvoja zemlje, uticaj na ekologiju pokazuje doprinos zaštiti čovjekove okoline od štetnih uticaja.
10.5. Cost Benefit analiza (CBA) 10.5.1. Osnovni principi CBA
CBA je metod koji se koristi za donošenje odluka kojima se vrši uticaj na razvoj šire društvene zajednice određenog regiona, privrede, zemlje u cjelini. Najvažniji principi CBA su: CBA smatra da postoji razlika u doprinosu projekta pojedinačnim i ukupnim društvenim ciljevima, Kod CBA treba uzeti u obzir sve koristi i troškove, bez obzira ko ih uživa (dobija), Kao troškove treba uzeti u obzir i izgubljene koristi, a kao koristi i smanjenje troškova, Sve koristi i troškove treba utvrditi, izmjeriti i novčano izraziti, U primeni CBA, kod nesavršenih tržišta (kod nerazvijenih zemalja), treba koristiti ispravljene tržišne cijene (obračunske cijene), CBA je pogodna kod projekata koji donose višestruke efekte koji uživaju širi krug korisnika, CBA doprinosi optimalnoj lokaciji ograničenih resursa. 10.5.2. Utvrđivanje i mjerenje troškova i koristi
Koncept Svjetske banke preporučuje da se, pri utvrđivanju troškova i koristi za cijelo društvo, pođe od individualnog učinka (financijska analiza) i da se uključivanjem ili isključivanjem određenih grupa koristi i troškova dođe do ukupnih efekata sa stanovišta države u cjelini. Tu spadaju: Transferna plaćanja, ne predstavljaju stvarno korištenje resursa, već samo transfer resursa iz jednog sektora društva u drugi (otplate i kamate na domaće kredite, zatim porezi i subvencije). Oni se isključuju. Nepredviđeni troškovi, oni koji su isključeni iz osnovnih podataka, treba ispitati u okviru analize rizika i analize osjetljivosti. Oni se uključuju. Prethodni troškovi, nastali su prije ocjene projekta (ne mogu se izbjeći). Oni se isključuju (ne mogu se izbjeći). Eksterni efekti, su efekti koji izlaze iz okvira projekta (njih treba uključiti u ekonomsku analizu, ali ih je teško identifikovati, a još teže - 185 -
izmjeriti, a tu spadaju zagađivanje okoline, uticaj regulacionih planova na zdravlje i ribolov, itd). Oni se uključuju. Multiplikacioni efekti, oni se odnose samo na zemlje koje pate od viška kapaciteta, pa predmetni projekat izaziva dodatnu potrošnju i smanjuje višak kapaciteta. Oni se isključuju kod zemalja u razvoju. Međunarodni efekti, predstavljaju efekte koji izlaze iz okvira zemlje gdje se predmetni projekat realizuje i veoma su slični eksternim efektima (osnovni problem je, da li uzeti u obzir ove međunarodne efekte kod procjene investicionog projekta). 10.5.3. Vrednovanje troškova i koristi (obračunske cijene)
Za mjerenje ukupnih društvenih efekata koje donosi jedan projekat, CBA koristi ispravljanje tržišne cijene, koje se najčešće zovu obračunske cijene ili cijene u sjenci, koje se mogu znatno razlikovati od tržišnih cijena. Tržišne cijene, koje se koriste u financijskoj ocjeni projekta, nisu u mogućnosti da tačno izmjere i izraze sve društvene efekte projekta, te zato nisu povoljne za primjenu CBA. Obračunske cijene predstavljaju način ispravljanja distorzija i nepravilnosti koje postoje kod tržišnih cijena. One su određene međuzavisnošću fundamentalnih ciljeva razvoja zemlje i raspoloživih osnovnih resursa. One bi trebale da omoguće što racionalnije korištenje raspoloživih resursa. Razlike između tržišnih i obračunskih cijena mogu nastati zbog nedostatka nekog od resursa (radna snga, kapital ili strana valuta) ili pod uticajem vanekonomskih faktora (politička ili socijalna ograničenja). Izračunavanje i određivanje obračunskih cijena može biti izvedeno na različite načine. Pri određivanju obračunskih cijena najprije treba definisati obračunsku jedinicu mjere. Obračunska jedinica mjere služi da se pomoću nje jednobrazno izraze svi inputi i outputi projekta, i ona omogućava sabiranje različitih (nesamjerljivih) veličina. Osnovno pitanje koje treba razrješiti u određivanju obračunskih cijena je da li su u pitanju razmjenjiva ili nerazmjenjiva dobra. Razmjenjiva dobra su ona dobra koja se, u nedostatku trgovinskih barijera, mogu realno uvoziti ili izvoziti. Nerazmjenjiva dobra su ona dobra čiji su domaći troškovi proizvodnje, zajedno sa troškovima transporta, suviše visoki da bi omogućili izvoz, ili suviše niski da bi omogućili uvoz i učinili ga konkurentnijim. Postoje dva osnovna pristupa u ocjeni projekata u određivanju obračunskih cijena: - 186 -
1. Litlmirlesov metod, polazi od svjetskih cijena kao osnove za utvrđivanje obračunskih cijena. Kao svjetske cijene se, u ovom metodu, koriste cijene na granici. U ovom pristupu se smatra da većina inputa i outputa projekta pripadaju razmjenjivim dobrima koja se vrednuju po svjetskim cijenama. Nerazmjenjiva dobra treba rastaviti na više sastavnih elemenata. Pri tome dio ovih elemenata pripada razmjenjivim dobrima i treba ih vrednovati korištenjem cijena na granici kao obračunskih cijena. Preostali dijelovi nerazmjenjivih dobara mogu se prevesti u svjetske cijene korištenjem standardnih konverzionih faktora (faktori koji služe za prevođenje cijena iz jednog sistema u drugi, iz jedne valute u drugu). 2. UNIDO metod, koristi domaće cijene kao osnov za određivanje obračunskih cijena. Kod ovog metoda obračunske cijene se određuju na osnovu karateristika domaće tražnje (na osnovu ocjena veličine “spremnosti da plati” za određenu robu). Za jedinicu mjere se u ovom slučaju uzima domaća tražnja, te se time i veličine izražavaju u domaćim cijenama. Pošto se nerazmjenjiva dobra izračunavaju u domaćim cijenama i domaćoj valuti, ona se mogu direktno uključiti u analizu i ocjenu bez promjena ili konverzije. Kod razmjenljivih dobara koja se uvoze, njihove cijene izražene u devizama se prevode u domaće cijene i domaću valutu, primjenom obračunskog deviznog kursa. 10.5.4. Procedura primjene CBA
1. Definisanje projekata koji će biti analizirani; to mogu da budu alternativna rješenja jednog projekta ili nekoliko različitih projekata koji ostvaruju isti cilj, 2. Definisanje vremenskog perioda na koji će se odnositi analiza treba voditi računa da taj period ne bude veoma dug zbog diskontovanja (može da degradira efekte analize), 3. Utvrđivanje svih korisiti i troškova u novčanom obliku za pojedine projekte treba uračunati: a. direktne i indirektne efekte, b. primarne i sekundarne efekte, c. mjerljive i nemjerljive efekte, d. utvrditi da li postoje i koje su izgubljene koristi, e. koliki su smanjeni troškovi koji predstavljaju određene koristi od projekta. 4. Izračunavanje svih koristi i troškova u novčanom obliku za pojedine projekte (preporuka da se u zemljama u razvoju koriste obračunske cijene), 5. Određivanje kriterijuma koji će se koristiti u analizi, 6. Određivanje diskontne stope koja će se koristiti, 7. Izračunavanje vrijednosti kriterijuma za svaki projekat, - 187 -
8. Upoređivanje vrijednosti kriterijuma za pojedine projekte sa unaprijed određenom mjerom i međusobno, 9. Dodatni kriterijumi i analize (pošto predhodna faza nije dovoljna za pravilan izbor projekta), 10. Konačan izbor (donošenje odluke).
10.5.5. Kriterijumi koji se koriste u CBA
Kriterijumi koji se koriste pri ocjeni u CBA su : 1. Kriterijum sadašnje vrijednosti neto koristi, 2. Kriterijum interne stope rentabilnosti, 3. Koeficijent odnosa koristi i troškova, 4. Kriterijum roka vraćanja investicija. Koeficijent sadašnje vrijednosti neto koristi Pod kriterijumom sadašnje vrijednosti neto koristi podrazumijevamo razliku između ukupnih diskontovanih koristi i ukupnih diskontovanih troškova koje ostvari jedan investicioni projekat:
K ns = K s − Ts Ocjena:
1. Svaki projekat kod koga je vrijednost kriterijuma pozitivna, smatra se opravdanim za realizaciju (uglavnom se ovaj kriterijum koristi samo za ovu ocjenu). 2. Ako vršimo ocjenu između više projekata, najbolji će biti onaj projekat koji ima najveću pozitivnu vrijednost kriterijuma sadašnje vrijednosti neto koristi. 3. Ukoliko se ocjenjuje i obrađuje redoslijed valjanosti više projekata (ili redoslijed realizacije više projekata), on će biti definisan u skaldu sa pozitivnom veličinom kriterijuma sadašnje vrijednosti neto koristi. Kriterijum interne stope rentabilnosti
Interna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu pri kojoj je suma diskontovanih koristi jednaka sumi diskontovanih troškova, odnosno pri kojoj je sadašnja vrijednost neto koristi jednaka nuli: K ns = K s − Ts = 0 .
- 188 -
Ocjena:
1. Svaki projekat kod koga je veličina interne stope rentabilnosti veća od kamatne stope koja vlada na tržištu kapitala (ili od usvojene diskontne stope) smatra se povoljnim i ekonomski opravdanim za realizaciju. 2. Kod izbora između više investicionih projekata, povoljniji je projekat koji ima veću internu stopu rentabilnosti (nije baš pogodan za ovu ocjenu, pa se rijetko koristi). Izračunvanje interne stope rentabilnosti: 1. U najjednostavnijem slučaju, kod koga se ulaganje vrši odjedanput, a koristi i troškovi koji se dobijaju od projekta su konstantni po godinama, izračunavanje interne stope rentabilnosti je jednostavno i vrši se pomoću anuitetnih tablica. 2. U svim ostalim slučajevima nema mogućnosti za direktno izračunavanje stope rentabilnosti, već se izračunavanje izvodi uz pomoć navedenog obrasca iterativnim postupkom (pogledaj u okviru dinamičkih kriterijuma financijske analize). Koeficijent odnosa koristi i troškova
Ovaj kriterijm je predstavljen odnosom ukupnih diskontovanih koristi i ukupnih diskontovanih troškova koje donosi jedan investicioni projekat: K K= s Ts On pokazuje koliko jedinica koristi donosi svaka jedinica utrošenih sredstava. Ocjena:
1. Svaki projekat se smatra povoljnim i ekonomski opravdanim za realizaciju, ukoliko ima vrijednost ovog kriterijuma veću od 1. 2. Ukoliko se vrši ocjena i izbor između više raspoloživih projekata, kao najpogodiniji se smatra onaj projekat koji ima najveću vrijednost ovog koeficijenta. Mada se u teoriji smatra da je ovaj kriterijum, po svojim karakteristikama, inferioran u odnosu na kriterijum sadašnje vrijednostii neto koristi, ipak se može reći da je on pogodan za primjenu u praksi. Naročito je pogodan za izbor između više projekata, i u tim slučajevima ga treba koristiti. Ovaj kriterijum nije osjetljiv na različite strukture koristi i troškova, te je u takvim slučajevima realniji od kriterijuma sadašnje vrijednosti neto koristi. Sa druge strane, to mu je još jedna pogodnost za korištenje kod izbora između više projekata.
- 189 -
Pored ovog mogu se koristiti i: 1. Koeficijent sadašnje vrijednosti neto koristi i ukupnih investicija: K k = ns . Is 2. Koeficijent sadašnje vrijednosti neto koristi i ukupnih diskontovanih troškova: K k = ns . Ts Kriterijum roka vraćanja investicija
Rok vraćanja predstavlja period izražen u godinama za koji će sadašnja vrijednost neto koristi od investicije da otplati ukupna uložena sredstva. n
n
∑ I k ⋅ ak = ∑ K k ⋅ ak k =0
k =0
Ocjena:
1. Projekat je povoljan i ekonomski opravdan za realizaciju kada je njegov rok vraćanja manji od nekog unaprijed zadatog, normativnog roka vraćanja (najčešće se uzima ekonomski vijek trajanja opreme). 2. Za ocjenu više projekata važi pravilo da je najbolji onaj projekat koji ima najkraći rok vraćanja (jedino u slučaju istovrsnih projekata ili kod izbora između više varijanti jednog projekta). Ovaj kriterijum se obično koristi u slučajevima investicionih projekata kod kojih je ubrzano tehnološko i ekonomsko zastarijevanje opreme, te je težnja investitora da što prije otplati uložena sredstva. Veoma je jednostavan za izračunavanje i primjenu, što je jedan od glavnih razloga njegovog čestog korištenja u praksi. Osnovni nedostatak ovog kriterijuma je što ne uzima u obzir koristi i troškove projekta u cjelokupnom periodu eksploatacije investicije, već samo do trenutka povratka ukupnih uloženih sredstava.
10.6. UNIDO metodologija UNIDO metodologija služi za ocjenu industrijskih investicionih projekata. Ona obuhvata ocjenu komercijalne i nacionalne isplativosti i ocjenu u uslovima neizvjesnosti. Komercijalna isplativost se odnosi na isplativost projekta sa stanovišta preduzeća, dok se nacionalna isplativost odnosi na isplativoost projekta sa stanovišta zemlje u cjelini.
- 190 -
Analiza komercijalne isplativosti obuhvata:
1. Analizu isplativosti investicija, kojom se utvrđuje profitabilnost projekta sa stanovišta preduzeća. Koriste se sljedeće metode: a. Prosta stopa prinosa, predstavlja odnos između neto profita u normalnoj godini (plus godišnje kamate na kredite u normalnoj godini) i ukupnih investicija: F +Y R= I Projekat je opravdan ukoliko je prosta stopa prinosa veća od kamatne stope koja se postiže na trištu kapitala. b. Metoda roka otplate, mjeri vrijeme koje je potrebno da se povrate uložena sredstva p: p
I = ∑ (Ft + Dt ) , t =0
gdje je Ft godišnji neto profit, a Dt godišnja amortizacija. Projekat je prihvatljiv ukoliko je izračunati rok otplate manji od maksimalnoh roka otplate pmax. c. Neto sadašnja vrijednost, predstavlja razliku sadašnjih vrijednosti ukupnih priliva i ukupnih izdataka: n
NPV = ∑ (CI − CO )t ⋅ at , t =0
gdje je CIt godišnji priliv u godini t, COt godišnji izdaci u godini t, a at diskontni faktor. Projekat je prihvatljiv ako je njegova neto sadašnja vrijednost veća ili jednaka nuli. d. Interna stopa rentabilnosti, predstavlja diskontnu stopu pri kojoj je neto sadašnja vrijednost projekta jednaka nuli: n
∑ (CI − CO ) ⋅ a t
t
=0
t =0
Projekat se smatra prihvatljivim ukoliko je izračunata interna stopa rentabilnosti veća ili jednaka minimalnoj stopi rentabilnosti imin. 2. Financijska analiza se obavlja po godinama vijeka trajanja projekta. Ona obuhvata sljedeće analize: a. Analiza likvidnosti se vrši da bi se obezbjedio potreban tok gotovine u periodu investiranja i periodu eksploatacije investicionog projekta. b. Analiza strukture kapitala se vrši da bi se obezbjedilo da svaki oblik investicije (ulaganja u osnovna i obrtna sredstva) bude pokriven odgovarajućim financijskim sredstvima.
- 191 -
Analiza nacionalne isplativosti
Analiza nacionalne isplativosti se obavlja uz pomoć: 1. Osnovnih kriterijuma, koristi se pokazatelj neto dodatne vrijednosti koji se izračunava kao razlika između vrijednosti izlaznih roba i vrijednosti ulaznih roba i usluga: NVA = O − (MI + I ) , gdje je O očekivana vrijednost izlaznih roba, MI očekivana vrijednost ulaznih materijala i usluga i I ukupne investicije. Neto dodatna vrijednost može se mjeriti za svaku godinu pojedinačno ili za cjelokupni životni vijek projekta.
2. Dodatnih pokazatelja, koriste se: a. Efekat zapošljavanja, ispoljava se direktno kroz nova radna mjesta na projektu koji se posmatra i indirektno kroz radna mesta na projektima koji su vezani za projekat koji se analizira. b. Efekat distribucije, ovdje se analizira kako se koristi od projekta raspodjeljuju po društvenim grupama. c. Neto devizni efekat, analizira se ocjenjivanjem platno-bilansnih efekata projekta i ocjenjivanjem supstitucije uvoza. d. Međunarodna konkurentnost, vrši se ocjena da li će proizvodi posmatranog projekta biti konkurentni na međunarodnom tržištu. Dodatnih razmatranja, koriste se: a. Uticaj na infrastrukturu, analizira se u situaciji kada za realizaciju investicionog projekta nedostaju infrastrukturni kapaciteti i treba ih graditi i odrediti da li će troškovi da terete samo razmatrani ili i druge projekte. b. Uticaj na razvoj znanja, ostvaruje se u zavisnosti od primjenjene tehnologije i mjesta gdje se projekat realizuje i ovaj uticaj u svakom slučaju treba analizirati. c. Uticaj na okuženje, analizira se preko uticaja na prirodne (izražava se kroz sredstva potrebna da se priroda dovede u prvobitno stanje) i društveno kulturne uslove (znatno teže). Takođe se koristi i CBA. Ocjena u uslovima neizvjesnosti Ovde se koriste sljedeće metode: 1. Analiza kritične tačke, 2. Analiza osjetljivosti, 3. Analiza vjerovatnoće.
- 192 -
10.7. Ocjena investicionih projekata od strane međunarodne banke za obnovu i razvoj Međunarodna banka za obnovu i razvoj (Svjetska banka), predstavlja međunarodnu financijsku instituciju koja se bavi kreditiranjem razvojnih projekata u državama članicama banke. Osnovni cilj je da se pomogne privredni razvoj zemalja primaoca kredita. Proces kreditiranja ima četiri faze: 1. Identifikacija projekta je faza u kojoj se pronalaze projekti za koje bi Banka bila zainteresovna da ih kreditira. Prilikom identifikacije respektuju se tri osnovna uslova i to: a. da je projekat od prioritentnog značaja za razvoj zemlje, b. da je tehnički ostvarljiv, c. da je vlada predmetne države voljna da podrži projekat. 2. Priprema projekta je sljedeća faza. Ovdje se vrši analiza osnovnih tehničkih, ekonomskih i financijskih uslova za realizaciju projekta, i izrađuju se odgovarajući elaborati. Pripremu obavlja sama organizacija koja traži kredit (uz pomoć Banke) ili angažuje specijalizovnu organizaciju koja obavlja pripremu i izrađuje potrebne elaborate. Naglasak se stavlja na istraživanje alternativinih mogućnosti za realizaciju projekta. 3. Procjena je treća faza koja se često smatra najvažnijom. Procjenu projekta iskjučivo obavljaju stručnjaci Banke, i to uvijek uz konkretna istraživanja u zemlji iz koje se traži kredit. Procjena se vrši sa: a. tehničkog stanovišta (traži se najbolje, a ne najmodernije), b. ekonomskog stanovišta (traže se ekonomski najefikasnije rješenje), c. komercijalnog stanovišta (razmatraju se sve mogućnosti prodaje i kupovine), d. financijskog stanovišta (razmatra se prikupljanje potrebnih sredstava i vraćanje istih), e. upravnog stanovišta (razmatra se ključni upravljački kadar kao i ostali kadar koji učestvuje u eksploataciji. Banka često traži da bude konsultovana oko postavljanja rukovodećeg kadra), f. organizacionog stanovišta (razmatra se organizaciona struktura, način unutrašnje organizovanosti, raspodjelu odgovornosti i tokovi odlučivanja). Na osnovu obavljene procjene pravi se izvještaj koji se najprije razmatra u Banci. Zatim se organizuju pregoviori sa zajmotražiocima. Revidirani
- 193 -
izvještaj sa ostalim dokumentima se zatim predaje na usvajanje izvršnim organima Banke, poslije čega se odobrava kredit. 5. Nadzor je zadnja faza projektnog ciklusa. Nadzor predstavlja upravljačku fazu kontrole kojom treba da se projekat realizuje kako je planirano. U toku nadzora Banka posebnu pažnju posvećuje kupovini robe i usluga koje su finansirane iz sredstava kredita, i nadgleda da li se ove operacije obavljaju kako je predviđeno. Banka često formira i posebne grupe koje na licu mesta i sagledavaju realizaciju, i vrše nadzor. Ocjena rentabilnosti projekta
U analizi rentabilnosti projekta koristi se financijska analiza, koja utvrđuje efekte koje investicioni projekat donosi investitoru i ekonomska analiza, kojom se utvrđuju doprinosi projekta ciljevima zemlje u cjelini. Banka predlaže primjenu CBA. U ekonomskoj analizi se koriste sljedeći kriterijumi: 1. Kriterijum sadašnje vrijednosti neto koristi, 2. Kriterijum interne stope rentabilnosti, 3. Koeficijent odnosa koristi i troškova.
10.8. Primjena Delfi metode u rješavanju neizvjesnih investicionih problema Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda ekspertnih ocjena, koja metodološki koristi znanja eksperata u cilju predviđanja budućih stanja odnosnog fenomena. Delfi metoda proučava i daje prognoze o neizvjesnim stanjima za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne statističke zakonomjernosti, formiramo model ili primjenimo neku formalnu metodu. Investicioni problemi zbog svoje osnovne karakteristike, neizvjesnosti koja prati buduće prihode i troškove od investicija, predstavljaju veoma pogodno područje za primjenu ove metode. Investicini problemi u preduzeću koji se mogu rješavati Delfi metodom mogu se globalno podijeliti u dvije grupe: 1. Problem izbora između više investicionih alternativa, rješavanje kompletnih neizvjesnih invesicionih problema i 2. Problem predviđanja vrijednosti izvjesnih parametara koji figurišu u problemu ocjene i izbora investicija u preduzeću.
- 194 -
Postupak primjene delfi metode: 1. 2. 3. 4. 5.
Definisanje problema, Formiranje tima eksperata, Određivanje horizonta u kome će se vršiti predviđanje, Izvršiti više serija upitnika, U zadnjoj seriji upitnika, pored potrebnih informacija, tražiti od eksperata da daju svoju konačnu prognozu.
- 195 -
11.ODLUČIVANJE U USLOVIMA INVESTICIONOG PROCESA 11.1. Proces donošenja menadžerskih odluka Preduzetničke i menadžerske odluke predstavljaju izbor između alternativnih tokova akcija. Preduzetnik i-ili menadžer se uvijek nalazi pred donošenjem određenih minimalnih odluka, pritiskom da se odluke donesu na vrijeme i zahtjevom da se odluke donose na osnovu kvalitetnih informacija, s tim da treba da se izbjegavaju impulzivne odluke, da se koriste kvantitativne i druge metode koje pomažu prilikom odlučivanja, ali da se istovremeno odlučuje i na bazi intuicije, pri čemu informacije služe u svrhu promjene donesene odluke. Veoma je značajno, pri tom, da se preduzetnik pridržava određenih faza odlučivanja (vidi sliku 48) [6].
Slika 48. - Proces donošenja menadžerskih odluka [6]
Jedna od kvantitativnih metoda za menadžersko odlučivanje je matrica isplativnosti (payoff matrix). Ona treba da doprinese rješenju situacije, tj. kako izabrati najbolju alternativu u uslovima rizika, tako što specificira vjerovatnu vrijednost različitih alternativa, zavisno od različitih mogućnosti ishoda koji su vezani za svaku od njih. Odlučuje se o nekoliko alternativa, u odnosu na događaje koji mogu da se dešavaju, odnosno, kao i da posljedice zavise od toga koju se alternativu izabere. Pretpostavke za korištenje matrice isplativosti su slijedeće: Donosilac odluke može da izdvoji većinu alternativa koje su relevantne za konkretnu odluku. Sve alternative se mogu na neki na neki način kvantifikovati, tako da donosilac odluke razmatra samo one promjenjljive (varijable) koje mogu da se kvantifikuju prilikom selekcije alternativa. Suština izbora svodi se na to da se donosilac odluke opredjeljuje za rješenje koje obećava najvišu očekivanu vrijednost.
- 196 -
11.2. Matrica isplativosti Matrica isplativosti je dvodimenzionalna i omogućava da donosilac odluke upoređuje kako će različiti budući uslovi, vjerovatno, uticati na ishode dvije ili više alternativa. Alternative odlučivanja date su u redovima matrice, dok su moguće buduće okolnosti prikazane u kolonama (vidjeti tabelu 5.). Tabela 5. – Matrice isplativosti za tri alternative Alternative
Isplativost 01
Buduće okolnosti Isplativost 02
Isplativost 03
A1 A2 A3
P11 P21 P31
P12 P22 P32
P13 P23 P33
Očekivane vrijednosti (OV) OV1 OV2 OV3
Značajan koncept za matricu isplativosti u uslovima rizika je vjerovatnoća izražena procentualno da će se određeni događaj desiti ili ne: 0% = nema šanse da se događaj desi; do 100= sigurno će se događaj desiti. Većina vjerovatnoća koje preduzetnici ili menadžeri koriste bazira se na njihovoj subjektivnoj procjeni, intuiciji, prošlom iskustvu ili istorijskim podacima. Očekivana vrijednost (OV) predstavlja zbir svih mogućih isplativosti, pošto se svaka prethodna pomnoži svojom odgovarajućom vjerovatnoćom dešavanja. Naprimjer, investitor razmatra ulaganje kapitala u novo preduzeće, tako što vjeruje da vjerovatnoća da se zaradi 100.000 jedinica iznosi 40% (0,40), vjerovatnoća da se zaradi 30.000 jedinica iznosi 30% (0,30), a vjerovatnoća da se izgubi 20.000 jedinica iznosi 30% (0,30), pa se očekivana vrijednost (OV) ove alternative izračunava sljedećim obrascem: OV = 0,40 x (100.000) + 0,30 x (30.000) + 0,30 x (-20.000) = = 40.000 + 9.000 – 6.000 = = 43.000 jedinica. Investitor može da odmjeri OV ove alternative u odnosu na OV ostalih raspoloživih alternativa, a najviša OV ukazuje na poduhvat koji bi trebalo da bude odabran. Primjenu matrice isplativosti moguće je upotrijebiti i u alternativama investiranja 20.000 jedinica u novu proizvodnju različitih proizvoda, naprimjer, fabriku sira, fabriku tjestenina i benzinsku stanicu. Međutim, pošto se investiranja vrši u eksterno nestabilnom ekonomskom okruženju, zbog inflacije, investitor treba da konstruiše matricu isplativosti procjenom vjerovatnoće visoke stope inflacije (0,60) i vjerovatnoće niske stope - 197 -
inflacije (0,40), te da odmjeri mogući ishod u slučaju da se desi visoka ili niska stopa inflacije (vidjeti tabelu 6.)Tabela 6. – Matrice isplativosti kod donošenja investicionih odluka u uslovima inflacije Alternative A1=Fabrika sira A2=Fabrika tjestenine A3=Benzinska pumpa
01=visoka inflacija, vjerovatnoća 0,60 -10.000 90.000 30.000
02=niska inflacija, vjerovatnoća 0,40 50.000 -15.000 25.000
Očekivane vrijednosti (OV) 14.000 48.000 28.000
Očekivana vjerovatnoća ulaganja u fabriku sira je sljedeća: OV1 = 0,60 x (-10.000) + 0,40 x (50.000) = 6.000 + 20.000 = 14.000 Očekivana vjerovatnoća ulaganja u fabriku tjestenine je sljedeća: OV2 = 0,60 x (90.000) + 0,40 x (-15.000) = 54.000 + (-6.000) = 48.000 Očekivana vjerovatnoća ulaganja u benzinsku pumpu je sljedeća: OV3 = 0,60 x (30.000) + 0,40 x (25.000) = 18.000 + (10.000) = 28.000. Pokazuje se da investiranje u fabriku tjestenine ima najvišu očekivanu vrijednost.
11.3. Kreiranje investicionih alternativa Investicione alternative se u svojim konkretnim oblicima međusobno razliku, pri čemu stepen preciznosti kod upoređivanja njihove efektivnosti zavisi od odabranih odluka. Upoređivanje alternativa je lakše vršiti za preduzeća koja proizvode iste proizvode, a najteže kada se poredi industrija prema poljoprivredi ili trgovini. Teškoće proizilaze s naslova izvora podataka i mogućnosti grešaka u predviđanju buduće tražnje i cijena. Pri izboru određene investicione alternative, u obzir se trebaju, između ostalih, uzeti i sljedeće činjenice: koja proizvodnja može da odbacuje određeni profit prema uloženim sredstvima, koji su ukupni troškovi uključujući i troškove okruženja, koja je dužina vremena gradnje i aktivizacionog perioda, koje su tržišne šanse realizacije prodaje, koje su potencijalne reakcije konkurencije, koje su mogućnosti angažovanja kvalifikovane radne snage i drugih faktora proizvodnje, koje su mogućnosti angažovanja potrebnih financijskih sredstava i uslova pod kojima se ona angažuju, itd.
- 198 -
Odgovor na postavljena pitanja o izboru konkretne investicione alternative pokazati će analiza troškova i dobiti, koji treba da je prezentiran u vidu odgovarajućeg investicionog elaborata ili fizibiliti studije (studije izvodljivosti).
11.4. Ocjena u uslovima neizvjesnosti Najveći broj upravljačkih problema u preduzeću, pa i upravljanje investicijama, odvija se u uslovima neizvjesnosti (u uslovima odsustva apriornih informacija za rješavanje problema). Rješavanje investicionih problema u uslovima neizvjestnosti može se vršiti različitim metodama i tehnikama, kao što su naprimjer: 1. 2. 3. 4.
Metoda kritične tačke, Senzitivna analiza, Analiza vjerovatnoće, Teorija igara i teorija odlučivanja.
11.4.1. Metoda kritične tačke
Kritična tačka projekta predstavlja onaj nivo proizvodnje (kritično korištenje kapaciteta) i prodaje (kritična jedinična prodajna cijena) pri kome projekat ne ostvaruje ni dobitke ni gubitke, odnosno po kome još uvijek ostvaruje pozitivan financijski rezultat. Za izračunavanje kritičnog obima proizvodnje koristi se sljedeći izraz: FT KTP = . JPC − PT Za kritični prihod od prodaje koristi se sljedeća formula: FT KTP = JPC , JPC − PT gdje su FT godišnji fiksni troškovi, JPC prodajna cijena po jedinici proizvoda, a PT promjenjivi troškovi po jedinici proizvoda. Analiza kritične tačke predstavlja statički prisup u ocjeni investicionih projekata. Izračunavanje i primjena kritične tačke u ocjeni investicionih projekata, u uslovima neizvjesnosti, se bazira na ideji da se izračunaju i analiziraju minimalne vrijednosti obima proizvodnje i prihoda od prodaje ispod kojih projekat postaje neprihvatljiv i da se preduzmu mjere da se to izbjegne. Metoda kritične tačke je veoma jednostavna metoda, koja ima dosta nedostataka, tako da se može koristiti samo za početne analize u ocjeni investicionih projekata u uslovima neizvjesnosti. - 199 -
11.4.2. Analiza osjetljivosti
Analiza osjetljivosti kriterijma efikasnosti investicionih projekata predstavlja računski postupak istraživanja i utvrđivanja promjena pojedinih veličina sa kojima se ulazi u proračun, na vrijednosti pojedinih kriterijuma i konačnu ocjenu investicionih projekata. Tu spadaju: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ukupne investicije, Ekonomski vijek projekta, Troškovi proizvodnje, Brzina napretka, Obim i cijena plasmana, Diskontna stopa.
U okviru ove analize mogu se dobiti rezultati koji pokazuju do koje maksimalne ili minimalne vrijednosti može ići neka veličina, pa da jedan investicioni projekat još uvijek bude opravdan i prihvatljiv za realizaciju. Metodološki postupak u okviru kojih se provodi ova analiza obuhvata sljedeće korake: 1. Definiše se skup kvantitativnih kriterijuma na osnovu kojih će se utvrditi ocjena opravdanosti investicionih projekata, 2. Definiše se skup ulaznih veličina na osnovu kojih se izračunavaju kriterijumi, i izdvajaju veličine čiji će se uticaj analizirati, 3. Određuju se rasponi kretanja vrijednosti veličina koje će biti korištene za izračunavanje vrijednosti pojedinih kriterijuma, 4. Vrši se izračunavanje vrijednosti pojedinih kriterijuma, 5. Analiziraju i tumače se dobijeni rezultati, i vrši određivanje mjera i akcija kojima bi se eventualno spriječili ili otklonili negativni uticaji i učinila određena poboljšanja. 11.4.3. Analiza vjerovatnoće
Analiza vjerovatnoće predstavlja metod za odlučivanje u uslovima neizvjesnosti koji uzima u obzir da su mogući različiti ishodi za jedan investicioni problem i da je moguće odrediti vjerovatnoće pojavljivanja tih rezultata. Određivanje vjerovatnoća spada u domen donosioca odluka, a na osnovu statističkih podataka (teško se mogu odrediti objektivne vjerovatnoće koje se baziraju na zakonu velikih brojeva). Donošenje odluke predstavlja izbor između više različitih mogućih rezultata sa različitom distribucijom vjerovatnoća njihovog pojavljivanja. - 200 -
11.4.4. Primjena teorije igara i teorija odlučivanja
Razmatranje odlučivanja u uslovima neizvjesnosti i matematičko modeliranje pravila odlučivanja u uslovima neizvjesnosti spadaju u domen teorije igara i teorije odlučivanja. Teorija igara je matematička disciplina koja proučava probleme upravljanja u konfliktnim situacijama. Da bi se jedan upravljački problem rješavao primjenom teorije igara, potrebno je predstaviti ga u matričnom obliku. Igru definišemo kao skup formalnih pravila koji opisuju formalnu strukturu neke konfliktne situacije. Svaka posebna realizacija igre je jedna partija. Svaki od učesnika igre može da izabere neku od alternativnih akcija koje mu stoje na raspolaganju, i te alternativne akcije se nazivaju strategije. Primjer igre, gdje postoje dva igrača, sa sumom nula, koja predstavlja igru u kojoj je dobitak jednog igrača ravan gubitku drugog. Igrači su A i B. Igrač A ima m, a igrač B ima n strategija. Ako igrač A izabere i-tu strategiju, a igrač B j-tu strategiju onda aij predstavlja dobitak igrača A. Brojevi aij se raspoređuju u m redova i n kolona tako da redovi predstavljaju strategije igrača A, a kolone strategije igrača B. Na taj način se formira jedna matrica igre (matrica isplate) – tabela 7.: Tabela 7. – Matrica igre (isplate)
A A1 A2 ... Am
B i/j 1 2 ... m
B1 1 a11 a21 ... am1
B2 2 a12 a22 ... am2
... ... ... ... ... ...
Bn n a1n a2n ... amn
Matrične igre mogu biti: Igre protiv inteligentnog protivnika; pretpostavljamo da će se protivnik ponašati inteligentno i da će izabrati najbolju moguću strategiju, kojom će nastojati da maksimizira svoj eventualni dobitak ili minimizira svoj eventualni gubitak. Zbog toga mi pokušavamo da pretpostavimo koju će strategiju da izabere protivnik, te na osnovu toga određujemo našu strategiju. Na taj način se izbor kod ovih igara prilagođava protivniku, Igre protiv prirode, gdje protivnika predstavlja priroda, za koju se ne može tvrditi da će se ponašati racionalno, već smatramo njeno ponašanje
- 201 -
neizvjesnim. U igri protiv prirode smatramo da nema pouzdanih informacija o mogućem ponašanju protivnika, te je naš izbor slobodan. Rješavanje investicionih problema spada u domen igara protiv prirode. Različita stanja budućnosti koja treba predvidjeti, iskazana kroz više različitih vrijednosti veličina relevantnih za izbor mogu biti manje ili više poznata, stepen njihove neizvjesnosti može da bude veći ili manji. Uobičajena klasifikacija, koja se koristi u investicionom odlučivanju, razlikuje sljedeće stepene znanja u budućnosti: a. neizvjesnost, za svaku investicionu alternativu predviđa više različith vrijednosti kriterijuma i ne znamo koja će se ostvariti, b. rizik, za svaku alternativu previđa više različitih vrijednosti kriterijuma, ali sa poznatim zakonom vjerovatnoće pojavljivanja, c. izvjesnost, podrazumijeva se odlučivanje kod koga svaka alternativa daje uvijek istu vrijednost kriterijuma.
11.5. Kriterijumi koji neizvjesnosti
se
koriste
o
ocjeni
u
uslovima
Da bi mogli detaljnije da razmotirmo pojedine kriterijume odlučivanja, formulišimo najprije jedan opšti problem odlučivanja između više investicionih alternativa i predstavimo ga u obliku matrice (tabela 8.): Tabela 8. – Matrica investicionih alternativa, opšti problem odlučivanja
11.5.1. Minmax kriterijum (valdov kriterijum)
„Ako su mi nepoznata stanja prirode uzeću najoprezniji stav“. Po ovom kriterijumu izabira se ona alternativa koja pri ostvarenju najgoreg stanja budućnosti donosi najveći mogući dobitak ili najmanji mogući gubitak. Za razmatranje kriterijuma uzećemo opštu matricu.
- 202 -
Za igru kod koje su elemenri matrice pozitivni rezultati, primjenjuje se max-min kriterijum, po sljedećem postupku. Najprije se izabere najmanje povoljan rezltat za svaku alternativu, a zatim se bira najpovoljniji rezultat od svih izabranih. Za igru kod koje su elementi matrice negativni rezultati (troškovi), primjenjuje se min-max kriterijum. Najprije se izabere najpovoljniji rezultat za svaku alternativu, a zatim se bira najmanje povoljan rezultat od svih izabranih. Jedan od osnovnih nedostataka ovog kriterijuma, pored krajnje pesimističkog stava, je da je vezan samo za najgora moguća buduća stanja. Time ne uzima u obzir sve moguće rezultate, ni moguće vjerovatnoće pojavljivanja događaja u budućnosti, već vodi računa samo o njihovim posljedicama. Na taj način se ovaj kriterijum opredjeljuje ka situacijama totalne neizvjesnosti, odnosno situacijama apsolutnog neznanja o budućim događajima. 11.5.2. Max-max kriterijum
„Sve ili ništa“. Prema ovom kriterijumu bira se ona alternativa koja daje mogućnost ostvarenja najvećeg mogućeg dobitka, bez obzira na mogući gubitak. Max-max kriterijum se primjenjuje na sljedeći način: najprije se izabere najpovoljniji rezultat za svaku alternativu, a zatim se bira najveći od svih izabranih rezultata. 11.5.3. Hurvikov kriterijum
''Uspostavlja kompromis između ekstremnih stavova min-max i max-max kriterijuma''. Primjenom ovog kriterijuma izabira se ona alternativa koja donosi veći rezultat nego alternativa izabrana max-min kriterijumom, a manji nego alternativa izabrana max-max kriterijumom. Kompromis se ostvaruje koeficijentom optimizma ko koji može imati vrijednosti između nula i jedan. Vrijednost koeficijenta optimizma igrač usvaja na osnovu subjektvnog mišljenja ili određuje eksperimentom. Izbor na osnovu ovog kriterijuma se vrši na sljedeći način: najprije se usvaja koeficijent optimizma, a zatim pronalazi minimalni i maksimalni element za svaku alternativu: mi = min aij M i = max aij , - 203 -
Zatim se za svaku alternativu formira konveksna kombinacija: k 0 ⋅ M i + (1 − k 0 ) ⋅ mi , Izabira se kao najbolja ona alternativa kod koje je ova kombinacija najveća: max[k 0 ⋅ M i + (1 − k 0 ) ⋅ mi ] . Za vrijednost koeficijenta optimizma: k0=0 – dobija se minmax kriterijum, i k0=1 – dobija se maxmax kriterijum. 11.5.4. Laplasov kriterijum
''Ako ništa ne znam o budućim stanjima prirode, mogu smatrati da su jednako vjerovatna''. Pripisujući svim stanjima budućnosti jednaku vjerovatnoću pojavljivanja, Laplasov kriterijum, kao najbolju, bira onu alternativu čiji je prosjek rezultata maksimalan (ili minimalan ako matrica igre kao elemente uključuje i troškove). Pozitivna strana ovog kriterijuma je što on uzima u obzir sve rezultate jedne alternative, a ne samo ekstremne. Nedostatak mu je što uzima da su sva stanja budućnosti jednako vjerovatna, i na taj način isključuje mogući rizik koji bi neki igrač (donosilac odluke) prihvatio očekujući različite vjerovatnoće pojavljivanja pojedinih stanja budućnosti. Ovaj kriterijum uveliko zavisi od subjektivno analiziranih i odabranih budućih stanja prirode, što se, uostalom, odnosi i na ostale kriterijume. 11.5.5. Kriterijum očekivane vijrednosti
''Stanja budućnosti nisu jednako vjerovatna i svakom od njih se može subjektivno pripisati vjerovatnoća pojavljivanja''. Ukoliko su poznata stanja budućnosti Si i vjerovatnoće njihovog pojavljivanja pj, kao najbolja se izabira ona alternativa kod koje je očekivana vrijednost rezultata najveća (ili najmanja, ako su u pitanju negativni rezultati). Očekivana vrijednost predstavlja prosječnu vrijednost rezultata koja bi se mogla dobiti kada bi se određeni događaj ponavljao više puta. Kriterijum očekivane vrijednosti se izračunava putem sljedećeg obrasca:
- 204 -
n
E ( Ai ) = ∑ aij ⋅ p j j =1 n
∑p
j
=1
j =1
, gdje je E(Ai) očekivana vrijednost i-te alternative. Smatra se da je moguće, u većini situacija, odrediti subjektivnu vjerovatnoću pojavljivanja stanja budućnosti (zasniva se na praktičnim izvjesnostima koje pruža zakon velikih brojeva), i da je zbog toga kriterijum očekivane vrijednosti nešto logičniji i povoljniji od Laplasovog kriterijuma, pa se često koristi u praksi za rješavanje upravljačkih problema.
11.5.6. Savageov kriterijum
''Potrebno je svesti na minimum moguću štetu, koja može nastati ukoliko se ispostavi da su donijete odluke pogrešne''. Kod izračunavanja se koristi sljedeća procedura: najprije se od standardne matrice formira »matrica kajanja« (žaljenja) koja pokazuje propuštene dobitke (nađe se najveći elemenat za svaku kolonu, on se zamjeni sa nulom, a od njega se oduzmu ostali elementi iz kolone). Zatim se na ovu matricu primjenjuje minmax kriterijum. Savageov krtierijum, pored određenih prednosti, ima nedostatak što posmatra samo ekstremne vrijednosti po kolonama.
11.5.7. Bernulijev kriterijum
Jednakost dobitka i gubitka izraženog u novcu ne znači istovremeno i jednakost ekonomskih koristi i nekoristi (puna kesa nije onoliko dobra, koliko je loša prazna). Potrebno je uvesti brojnu vrijednost korisnosti umjesto brojne vrijednosti u novcu, te sa njom operisati prilikom donošenja odluke. Izračunavanje brojnih vrijednosti korisnosti može se izvršiti na različite načine: Najprije se odabere jedna vrijednost dobitka, i njoj se, sasvim subjektivno, shodno preferencijama donosioca odluke, dodjeli odgovarajuća brojčana vrijednost korisnosti. To je inicijalna dodjela
- 205 -
prema kojoj se upoređuju i dodjeljuju ostale vrijednosti korisnosti. U sljedećim koracima se, također subjektivno, prema ocjeni donosioca odluke, dodjeljuju brojčane vrijednosti korisnosti ostalim vrijednostima dobitka iz matrične igre, u skladu sa relativnom značajnošću prema dobitku kome je izvršena početna dodjela korisnosti. Dalje se primjenjuje Savageov kriterijum. Najprije se odrede dvije referentne vrijednosti, jedna koja je veća od vrijednosti dobitka iz početne matrice igre (najpreferabilniji rezultat) i druga koja je manja od najmanje vrijednosti dobitka (najnepreferabilniji rezultat). Ovim referentnim vrijednostima dodjeljuju se brojne vrijednosti korisnosti od 1.0 za najpreferabilniji rezultat, i 0.0 za najnepreferabilniji rezultat. Vrijednost korisnosti za sve veličine matrice igre se zatim izračunavaju preko jednog jednostavnog metoda anketiranja donosioca odluke. Zatim se formira matrica sa brojnim vrijednostima korisnosti kao rezultat, i dalje koristi Savageov kriterijum. Osnovni nedostatak navedenih metoda određivanja korisnosti, a samim tim i Bernulijevog kriterijuma, je subjektivnost koja je prisutna u postupku transformacije novčanih vrijednosti dobitaka u brojčane vrijednosti korisnosti. Iako uspjeva da, na određeni način, daje težinu neželjenim negativnim rezultatima, čime se znatno poboljšava ocjena i izbor, nepreciznost određivanja brojnih vrijednosti korisnosti su iste, kao one koje nastaju subjektivnim određivanjem vjerovatnoća kod kriterijma očekivane vrijednosti.
- 206 -
12. ZAKLJUČAK U posljednje vrijeme se sve više analiziraju postojeće promjene na novim oblicima poslovanja i novom društvu. Ono što se očekuje kao odgovor na postojeće promjene je fleksibilnost u odgovoru na zahtjeve kotrisnika njihovih proizvoda ili usluga, zahtjeve tržišta sa kojima su proizvođači povezani pri ostvarenju ciljeva. Problemi sa kojima se suočavaju preduzeća su povećani zahtjevi kupca ka smanjenju životnog ciklusa projekta i sniženju cijene proizvoda. Da bi ostvarili ove zahtjeve preduzeća, rješenje vide u efikasnijem iskorišćenju resursa i optimizaciji korišćenja postojećih potencijala. Nova organizacijska poslovna filozofija uključuje i rješava ove probleme u preduzećima koja su projektno orjentisana, ali i u onima koja to nisu. Promjene u preduzećima se sprovode postepeno i može se reći da one predstavljaju jedan kontinuiran proces. Definisanje poslova na bazi projekata donosi značajna poboljšanja u odnosu na funkcionalne tokove rada. Prije svega, svaki posao se jasno dimenzioniše kroz osnovne kategorije koje definišu jedan projekat. Projekti, a posebno investicijski projekti, kao najčešće jednokratni složeni poduhvati u uslovima nesigurnosti i zbog složenosti zadaća i ograničenja vremenom i raspoloživim resursima, nose povećani rizik, Investitor, voditelj projekta i projektni tim imaju težak zadatak da u datim okolnostima izvedu projekat i ostvare postavljeni cilj uz što manje troškove, kraći rok i uz smanjenje rizika izazvanih projektom na takvu mjeru da ne mogu ugroziti cilj projekta, niti nanijeti štetu okolini. Pošto su projekti, bez obzira na sve rizike, neizbježna potreba i neminovnost, ne samo za vlasnika projekta i izvođače, nego i za cijelu ljudsku zajednicu, potrebno je unaprijed uspostaviti osnovne principe i efikasne metode procjene i smanjenja rizika i negativnog uticaja na okruženje. Svaki investicijski projekat je jedinstven. Ovakva tvrdnja je direktna posljedica definicije investicijskog projekta. Nasuprot tome, i svaki je pojedinac, pa tako i onaj u projektnoj ekipi, jedinstven, kao i svaka organizacija sa svojim pravilima i svojim okruženjem, svojom kulturom. Metodologije upravljanja investicijskim projektom nastale su na podlozi te različitosti, kada je postalo očito da jedinstven pristup problemu upravljanja projektom ne zadovoljava jedinstvene zahtjeve projekta. U takvom okruženju je nastalo više metodologija koje, svaka na svoj način, pokušavaju stvoriti - 207 -
okruženje koje je primjenjivo na sve projekte unutar područja ili čak na projekte iz svih područja. Međutim, postaje sve očitije da jedinstveni investicioni projekat zahtjeva i jedinstveni pristup upravljanju projektom, svojstvenim samo za taj investicioni projekat. Sve je više kritičara tradicionalnog pristupa, kojem zamjeraju nedovoljnu fleksibilnost i višak posla za jednostavnije projekte. Agilne metodologije predstavljaju krajnost u kojoj je sav nepotreban posao zanemaren. Kritičari im pak zamjeraju nedostatak dokaza o uspješnosti projekata vođenih tim metodologijama. Vodeći računa da će u budućnosti investicioni projekti postajati još kompliciraniji i da će se od metodologija upravljanja projektom zahtjevati primjena na takvom projektu, vrlo je važan pravilan odabir metodologije unutar organizacije. Metodologija se mora odabrati vodeći računa o primjenjivosti na sve projekte unutar organizacije. Međutim, vrlo je vjerovatno da niti jedna od postojećih metodologija neće zadovoljiti baš sve projekte. Jedno od mogućih rješenja je stvaranje generičke metodologije, zasnovane na postojećim metodologijama, koju je moguće oblikovati prema projektu, čak i prilagoditi u toku izvođenja investicionog projekta. Vrlo važan korak u tom oblikovanju predstavlja učenje na osnovu iskustva završenih investicionih projekata. Na taj način je moguće proširiti sistem sa novim znanjem, bilo da je riječ o znanju iz završenog projekta, bilo da je riječ o novim metodologijama. Cijeli skup znanja bi bilo moguće predstaviti u informacijskom sistemu. Takav pristup bi se idealno uklopio u završni korak zrelosti procesa, optimizaciju, kao neprekidno usavršavanje postojeće procesa. Naravno, u toku nastanka generičke metodologije bi trebalo provesti kvalitativnu analizu primjenjivosti metodologije na različite vrste investicionih projekata, kao i riješiti upravljanje resursima, jer je moguće da bi nekoliko projekata, svaki upravljan svojom metodologijom, sa svojim pravilima, u isto vrijeme dijelili resurse i to različitim intenzitetom. Optimizacija dijeljenih resursa nameće se kao vrlo važan dio u procesu upravljanja projektima, odnosno u upravljanju portfeljem. Na kraju, ne treba zanemariti niti interna pravila organizacije koja također utiču na odabir metodologije. Područje upravljanja projektom doživjelo je velike promjene, međutim, još se i dalje intenzivno razvija. U tom razvoju treba voditi računa i o potrebama budućih projekata i postaviti proces na najviši stepen zrelosti kako bi se osigurala što veća fleksibilnost. - 208 -
13. LITERATURA [1]
[2]
Udruženje Banaka Jugoslavije Beograd, Ekonomski institut Zagreb „Priručnik za planiranje investicijskih projekata“, Privredna štampa Beograd, 1981. Galogaža M., "Strategija društveno-ekonomskog razvoja Republike Srspke, "M&M College" Novi Sad, 1999.
[3]
Porter M.E., „Competetive Advantage“, Free Press, NY, 1985.
[4 ]
Bahtić S., "Uloga trgovine u procesu razmjene u prvobitnoj akumulaciji kapitala i njen uticaj na privrednu obnovu i revitalizaciju u slovima Bosne i Hercegovine", magistarski rad, Banja Luka, 2006.
[5]
Asimow, M., „Introduction to design“, Prentice-Hall, NJ, 1962.
[6]
Galogaža M, „Projektni menadžment“, „M&M College“, Novi Sad, 2004.
[7]
Greenley, G., "Strategic Management", Prentice Hall, 1989., str. 11.
[8]
Porter, M., "From Competitive Advantage to Corporate Strategy, in, Asch, D., Browman, C., Readings in Strategic Management", Macmilan Education Ltd., London, 1989., str. 234-256.
[9]
Galogaža M., "Investicioni menadžment", M&M College", Novi Sad, 2003.
[10]
H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003. [11]
R.K. Wysocki and R. McGary, Effective Project Management, Third Edition. Indianapolis, IN: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
- 209 -
[12]
R. Thomsett, “Extreme Project Management”, Executive Report, Cutter Consortium, Vol.2, No. 2, 2001.
[13]
IPMA, IPMA Competence Baseline. Monmouth, UK: International Project Management Association, 1999.
[14]
R. Atkinson, “Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria”, International Journal of Project Management, Vol. 17, No. 6, pp. 337-342, 1999.
[15]
K. Fertalj, Upravljanje informacijskim sutavima. Zagreb: Fakultet elektrotehnike i računarstva, 2004.
[16]
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition (PMBOK Guide). Newtown Square, PE: Project Management Institute, 2004.
[17]
R.L. Kleim and I.S. Ludin, Project Management Practitioner's Handbook. AMACOM Books, 1998.
[18]
G.R. Heerkens, Project Management. New York, NY: McGraw- Hill, 2002.
[19]
B. Hughes and M. Cotterell, Software Project Management (Second Edition). London: McGraw-Hill, 1999.
[20]
W.S. Humphrey, Managing the Software Process. Boston, MA: Addison-Wesley, 1989.
[21]
CMMI Product Team, CMMI for Systems Engineering/Software Engineering/Integrated Product and Process Development/Supplier Sourcing,
- 210 -
Version 1.1 (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1), Continuous Representation. Pittsburgh, PA: Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute, 2002. [22]
I. Sommerville, Software Engineering, 6th Edition. Harlow, England: AddisonWesley, 2001.
[23]
PMI, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Knowledge Foundation. Newtown Square, PE: Project Management Institute, 2003.
[24]
OGC, Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (P3M3). OGC, 2003.
[25]
K.P.Grant and J.S.Pennypacker, “Project Management Maturity: An Assessment of Project Management Capabilities Among and Between Selected Industries”, IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 53, no. 1, pp. 59-68, 2006.
[26]
J. Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
[27]
A. Cockburn, People and Methodologies in Software Development. Doktorska disertacija, University of Oslo, 2003.
[28]
J.K. Pinto, D.I. Cleland and D.P. Slevin, The Frontiers of Project Management Research. Newtown Square, PE: Project Management Institute, 2003.
[29]
J. Highsmith, Agile Project Management. Boston, MA: Addison- Wesley, 2004.
[30]
Manifesto for Agile Software Development, http://www.agilemanifesto.org [28/02/2006].
- 211 -
[31]
M. Coram and S. Bohner, “The Impact of Agile Methods on Software Project Management”, Proceedings of the 12th IEEE International Conference and Workshops on the Engineering of Computer-Based Systems (ECBS’05), IEEE,2005.
[32]
A. ockburn, “Crystal Light Methods”, http://alistair.cockburn.us/crystal/articles/clm/crystallightmethods.ht
m
[28/02/2006]. [33]
OGC, PRINCE2 Official Website, http://www.ogc.gov.uk/prince2/ [13/03/2006].
[34]
Priručnik “Upravljanje projektnim ciklusom“, mart 2001., Evropska Komisija, Kancelarija za saradnju EuropeAid
[35]
Đurašević Ž, "IP 4 - inženjerski priručnik", proizvodno strojarstvo, treći svezak:organizacija proizvodnje, 1.izdanje, Školska knjiga Zagreb 2002. str.237.
[36]
William Douglas Reith, David B.Kandt: "Project Management at a Major Automative Seating Supplier", Project Management Journal, sv.XXII, br.3, septembar 1991., str.27-30
[37]
Popović Ž., „Britanski standardi iz serije BS 6709 – 2002“, AG magazin, Beograd, 2007.
[38]
Vujasinovic R., magistarski rad: „Procjena i upravljanje rizicima investicijskih projekata“, FSB Zagreb, 2007.
[39]
Grupa autora: Pristup unapredenju inženjerskog projektiranja, The National Academies Press, Washington, D.C.,(engl. Approaches to Improve Engineering Design)
- 212 -
[40]
Jovanović, P.:Grafoslog, Beograd, 1998.
[41]
Baroš Ž., Stavrić B., Berberović Š., "Planiranje tržišnog poslovanja", Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka, 2006.
[42]
Baroš Ž., "Osnovi menadžmenta", Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka, 2005.
[43]
Dešić V., „Svestrani pristup problematici investicijskih ulaganja i izgradnja proizvodnih kapaciteta“, Institut za automatizaciju poslovanja, Beograd, 1970.g.
[44]
Galogaža M, " Investicioni menadžment", "M&M College", Novi Sad, 2003.
[45]
Galogaža M., "Efektivni menadžment fleksibilne proizvodnje", "M&M College", Novi Sad, 2001.
[46]
Jakupović S., “Fabrika za preradu voća i povrća”, investicioni projekat, firma ''Organico'' d.o.o. Prijedor, 2004.
[47]
Projektni tim Jakupović S., Burzić A., Dendić N., Merdan M.: “ Tvornica za izradu ventila za paru, pristroja za alatne mašine, zavarenog elementa, zupčanika i vratila ”, investicioni elaborat, Mašinski fakultet Zenica, ''Projektovanje proizvodnih sistema'', 2000.godina
[48]
Baroš Ž., „Organizacija i upravljanje preduzećem“, Banja Luka, 2004.
[49]
Baroš Ž., „Preduzetništvo“, Prijedor, 2006.
[50]
Baroš Ž., Stavrić B., „Teorija troškova“, Beograd, 2005.
[51]
Baroš Ž., Stavrić B., Berberović Š., „Mikroekonomija“, Banja Luka, 2006.
- 213 -
[52]
Baroš Ž., Stavrić B., „Menadžment“, Beograd, 2006.
[53]
Baroš Ž., Stavrić B., Babić M., „Organizacija preduzeća“, Beograd, 2003.
- 214 -
