KEPEMIMPINAN Disusun untuk Memenuhi Tugas Terstruktur Nursing Management
Mia Andinawati Andriana Wahyu O. Pertiwi P. Rosikhah Al Maris Siska Nirmawati Dwi Jayanti Rohmatin Pringga Adityawan Wahidyanti Rahayu H. Berty Febrianti R Istiqamah Abdul Rohman
Oleh : Kelompok 1 0710720004 0710720008 0710720019 0710720021 0710720023 0710720031 0710720034 0710720036 0710723002 0710723019 0710723025
JURUSAN KEPERAWATAN FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2011
i
KATA PENGANTAR
Puji Syukur ke hadirat Allah SWT, atas berkat, rahmat, dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul Kepemimpinan dengan baik dan tepat pada waktunya. Makalah ini disusun sebagai tugas kelompok mata kuliah Nursing Management dengan tujuan untuk meningkatkan wawasan dan pengetahuan mahasiswa mengenai kepemimpinan dan pentingnya menerapkan prinsip kempemimpinan dalam mengembangkan keperawatan. Ucapan terima kasih kepada Bapak Kuswantoro Rusca Putra, S.Kp., M.Kep selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, masukan dan saran dalam rangka menyusun makalah ini. Tak lupa juga kami ucapkan terima kasih kepada teman-teman yang telah memberikan dorongan, semangat, dan doa, serta kepada semua pihak-pihak yang telah membantu dalam penyelesaian makalah ini. Kami menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih banyak terdapat kekurangan, untuk itu dengan besar hati saya akan menerima segala kritik dan saran dari pembaca demi sempurnanya makalah ini. Semoga makalah ini dapat memberi manfaat kepada mahasiswa Jurusan Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya pada khususnya dan masyarakat pada umumnya.
Malang, 22 Maret 2011 Penyusun
ii
DAFTAR ISI
Halaman Judul................................ ................................ ................................ .............................. Kata Pengantar ................................ ................................ ................................ .............. Daftar Isi ................................ ................................ ................................ ...................... iii
i ii
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ................................ ................................ .............. 1.2 Rumusan Masalah ................................ ................................ ....................... 1.3 Tujuan Penelitian ................................ ................................ ........................ 1.4 Manfaat Penelitian ................................ ................................ ......................
1 3 3 3
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Teori Kepemimpinan ................................ ................................ .................. 2.2 Dinamika dan Fungsi Kepemimpinan ................................ .......................... 2.3 Kaderisasi dan Kualitas Kepemimpinan ................................ ....................... 2.4 Pendekatan dalam Kepemimpinan ................................ ...............................
4 12 26 29
BAB 3 PENUTUP 3.1 Kesimpulan ................................ ................................ ............................. 3.2 Saran ................................ ................................ ................................ ......
34 34
Daftar Pustaka ................................ ................................ ................................ ...............
35
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pelayanan keperawatan di rumah sakit merupakan bagian integral dari pelayanan rumah sakit secara menyeluruh, yang sekaligus merupakan tolak ukur keberhasilan pencapaian tujuan rumah sakit, bahkan sering menjadi faktor penentu citra rumah sakit di mata masyarakat. Hal ini bekaitan dengan kepemimpinan perawat dalam pelayanan keperawatan dan tuntutan profesi sebagai tuntutan global, bahwa setiap perkembangan dan perubahan memerlukan pengelolaan secara profesional, dengan memperhatikan setiap perubahan yang terjadi di Indonesia. Peran dan fungsi perawat merupakan tingkah laku yang diharapkan oleh orang lain terhadap seseorang sesuai dengan kedudukan dalam sistem, dimana dapat dipengaruhi oleh keadaan sosial baik dari profesi perawat maupun luar profesi keperawatan yang bersifat konstan. Peran perawat menurut konsorsium ilmu kesehatan tahun 1989 terdiri dari peran sebagai pemberi asuhan keperawatan, advokat pasien, pendidik, koordinator, kolaborator, konsultan dan peneliti. Melihat fungsinya yang luas sebagaimana tersebut di atas, maka perawat profesional harus dipersiapkan dengan mendapatkan pengetahuan dan keterampilan tentang kepemimpinan. Pemimpin keperawatan dibutuhkan baik sebagai pelaksana asuhan keperawatan, pendidik, manajer, ahli, dan bidang ri set keperawatan. Kepemimpinan dalam keperawatan merupakan bagian dari sistem manajemen keperawatan, dimana bagian dari sistem manajemen keperawatan mencakup: pengumpulan data, perencanaan, pengaturan, kepegawaian, kepemimpinan dan pengawasan. Konsep kepemimpinan dalam keperawatan adalah sebagai penerapan pengaruh dan bimbingan, yang ditunjukan kepada semua staf keperawatan, untuk menciptakan kepercayaan dan ketaatan, sehingga timbul kesediaan melaksanakan tugas dalam rangka mencapai tujuan pelayanan keperawatan secara efektif dan efisien, sedangkan manajemen keperawatan adalah proses bekerja melalui anggota staf keperawatan, untuk memberikan asuhan keperawatan secara profesional, sehingga keduanya dapat saling. Fungsi dari kepemimpinan dalam manajemen pada umumnya diartikan hanya berfungsi pada kegiatan supervisi, tetapi dalam keperawatan fungsi tersebut sangatlah luas. apabila posisi sebagai ketua tim, kepala ruangan atau perawat pelaksana dalam suatu ruang, maka diperlukan pemahaman tentang bagai mana mengelola dan memimpin orang lain dalam mencapai tuju an asuhan keperawatan yang berkualitas. Manajer atau kepala kepala ruangan adalah indeks yang paling kritis dalam Pelaksanaan fungsi manajemen kepemimpinan. Tujuan dari pelaksanaan fungsi kepemimpinan yaitu untuk memberikan kemudahan, memfasilitasi dan mendorong semua perawat agar dapat menaikan kinerjanya secara optimal. Manajemen berperan melakukan fungsi-fungsi antara lain: merumuskan visi dan misi organisasi, merencanakan dan mengadakan sarana dan peralatan kerja, mengkoordinasikan pelaksanaan tugas diunit organisasi, serta mengkoordinasikan dan mengawasi pelaksanaan tugas disemua unit organisasi. Dengan demikian, peran dan du kungan dari manajemen turut mempengaruhi kinerja yang dilakukan oleh setiap personil dalam organisasi. Kepala ruangan dianggap berhasil menjalankan fungsi kepemimpinanya, apabila berdasarkan upayanya, dalam
iii
memperlihatkan gaya memimpin kepada perawat pelaksana ,dapat menghasilkan keluaran secara efektif melalui pengaturan kinerja orang lain. Pelaksanaan pelayanan keperawatan dipengaruhi oleh adanya gaya kepemimpinan kepala ruangan dan sikap kepala ruangan kepada perawat sebagai pelaksana dari pelayanan keperawatan, yang pada akhirnya berpengaruh kepada kepuasan pasien dan kinerja dari perawat pelaksana. Adanya pengaruh tersebut didasarkan pada gaya kepemimpinan seorang kepala ruangan dalam pengambilan keputusan, yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana, dalam melaksanakan asuhan keperawatan di rumah sakit. Kepala ruangan dapat melakukan gaya kepemimpinan tertentu sesuai dengan kondisi, tugas yang akan dilakukan, memotivasi dan berkomunikasi dengan perawat pela ksana. Kepala ruangan sebagai pemimpin diantara perawat pelaksana, harus memiiki kemampuan lebih dari perawat pelaksana. Kemampuan keterampilan kepala ruangan dalam pengambilan keputusan dibutuhkan oleh perawat, baik pada saat terjadi konflik internal dengan situasi keadaan yang dihadapi organisasi dalam pelayanan keperawatan. Untuk itulah guna mampu menerapkan kepemimpinan tersebut maka teori kepemimpinan harus dikuasai. Dalam makalah ini akan d jabarkan beberapa teori yang mendasari sebuah kepemimpinan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apakah pengertian kepemimpinan? 2. Apakah yang dimaksud dengan kepemimpinan dalam keperawatan? 3. Apasajakah teori yang mendasari sebuah ke pemimpinan? 1.3 Tujuan 1. Mampu menjelaskan apakah pengertian kepemimpinan. 2. Mampu mendiskripsikan bagaimanakah kepemimpinan dalam profesi keperawatan. 3. Mengetahui teori-teori yang mendasari sebuah kepemimpinan. 1.4 Manfaat 1. Dapat memperluas mengetahuan terkait dengan teori teori kepemimpinan. 2. Dapat dijadikan acuan dalam menerapkan teori kepemimpinan dalam praktek keperawatan. 3. Perawat sebagai tenaga kesehatan mampu memimpin dan memanajemen segala hal yang berkaitan dengan profesi keperawatan.
2
BAB 2 TINJUAN PUSTAKA 2.1 Teori Kepemimpinan 1. Definisi Kepemimpinan Kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam memperoleh tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Tiga implikasi penting yang terkandung dalam kepemimpinan yaitu: a. Kepemimpinan itu melibatkan orang lain, baik itu bawahan ataupun pengikut. b. Kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya c. Adanya kemampuan untuk men ggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara Oleh karena itu, kepemimpinan adalah proses mempengaruhi, memberi inspirasi dan mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sumber pengaruh dapat secara formal atau informal. Pimpinan formal artinya seseorang yang ditunjuk sebagai pemimpin atas dasar keputusan dan pengangkatan resmi untuk memangku jabatan d engan segala hak dan kewajibannya yang melekat berkaitan dengan posisinya. Sedangkan pimpinan informal adalah seseorang yang ditunjuk memimpin secara tidak formal, karena memiliki kualitas unggul, dia mencapai kedudukan sebagai seorang yang mampu mempegaruhi kondisi psikis dan perilaku suatu kelompok tertentu. Komponen dalam kepemimpinan: a. Adanya pemimpin dan orang lain yang dipimpin. b. Adanya upaya atau proses mempengaruhi dari pemimpin kepada orang lain melalui berbagai kekuatan. c. Adanya tujuan akhir yang ingin dicapai dengan adanya kepemimpinan itu. d. Kepemimpinan bisa timbul dalam suatu organisasi atau tanpa organisasi. e. Pemimpin dapat diangkat secara formal atau dipilih oleh pengikutnya. f. Kepemimpinan berada dalam situasi tertentu baik internal maupun lingkungan eksternal. 2.
Perbedaan Pemimpin dan Manajer Terdapat beberapa perbedaan antara manajer dan pemimpin, yaitu: a. Pemimpin memikirkan organisasinya dalam jangka panjang dan secara lebih luas baik menyangkut kondisi internal, eksternal maupun kondisi global. Sedangkan manajer berpikir jangka pendek dan secara sempit sebatas tugas dan tanggung jawabnya sebagai manajer. b. Pemimpin tidak selalu berada dalam sebuah organisasi, sedangkan manajer selalu dalam sebuah organisasi tertentu baik formal maupun nonformal. c. Pemimpin bisa ditunjuk atau diangkat oleh anggotanya, sednagkan manajer selalu ditunjuk. d. Pengaruh yang dimiliki pemimpin karena memiliki kemampuan yang lebih dibandingkan dengan yang lain. Sedangkan pengaruh yang dimiliki manajer karena d imilikinya otoritas formal. e. Pemimpin memiliki keterampilan politik dalam menyelasaikan konflik, sementara manajer menggunakan pendekatan formal-legal. f. Pemimpin memiliki kekuasaan secara lebih luas, sementara manajer hanya memiliki wewenang saja.
3.
Kriteria Kepemimpinan dan Manajerial Pemimpin yang berhasil hendaknya memiliki bebrapa kriteria yang tergantung dari pendekatan atau sudut oandang yang digunakan. Adapun beberapa kriteria yang menunjukkan pemimpin yang efektif, diantaranya adalah: a. Bersikap luwes b. Sadar mengenai diri, kelompok dan situasi c. Memberitahu bawahan tentang setipa persoalan d. Mahir menggunakan pengawasan umum e. Selalu ingat masalah yang mendesak f. Memastikan bahwa keuputusan yang dibuat sudah sesuai dan tepat g. Selalu mudah ditemukan bila bawahan ingin membicarakan masalah dan pemimpin menunjukkan minat dalam setiap gagasannya. h. Menepati janji, cepat menangani keluhan, d an memberikan jawaban secara sungguh-sungguh. i. Memberikan petunjuk dan jalan keluar. Sementara manajer yang efektif harus memiliki: a. keterampilan teknis tentang pekerjaan yang ditanganinya, termasuk pengetahuan mengenai metode-metode, proses, prosedur dan teknik-teknik untuk melakukan kegiatan khusus. b. Keterampilan antarpribadi, termasuk pengetahuan mengenai perilaku manusia dan proses-proses kelaompok, kemampuna untuk mengerti perasaan, sikap serta motivasi dari orang lain. c. Keterampilan konseptual, yaitu beberapa kemampuan kognitif seperti kemampuan analisis, berpikir logis, membuat konsep, pemikiran induktif dan deduktif. 4.
Transisi dalam Teori Kepemimpinan Dari sisi bahasa kepemimpinan adalah leadership yang berasal dari kata leader. Kata leader muncul pada tahun 1300an sedangkan kata leadership muncul kemudian sekitar tahun 1700-an. Dari tahun 1700-an sampia sekitar tahun 1940-an kajian tentang kepemimpinan didasarkan pada teori sifat. Antara tahun 1940-an hin gga 1960-an muncul teori kepemimpina tingkah laku.
3
Selanjutnya antara tahun 1960-an hingga tahun 1970-an berkembang kajia-kajian kepemimpinan yang mendasarkan pada teori kemungkinan. Teori kepemimpinan mutakhir berkembang antara tahun 1970-an sampai tahum 2000an. 5.
Penemuan-Penemuan Klasik tentang Kepemimpinan Studi tentang kepemimpinan sejak dulu telah banyak menarik perhatian para ahli. Sepanjang sejarah dikenal adanya kepemimpinan yang berhasil dan tidak berhasil. Selain itu kepemimpinan banyak mempengaruhi cara kerja dan perilaku banya orang. Sebagian sebabnya sudah banyak diketahui, sebagian belum terungkap. Oleh karena itu kepemimpinan banyak menarik perhatian para ahli untuk dipelajari. Di Amerika Serikat terdapat banyak serangkaian penelitian tentang kepemimpinan mulai dari yang klasik sampai yang modern. Berikut ini perkembanyak studi klasik dari kepemimpinan tersebut (Thoha, 2 003); a. Studi Iowa Usaha untuk mempelajari kepemimpinan pada mulanya dilakukan pada tahun 19 30 oleh Ronald Lippit dan Ralph K. White di bawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas Iowa. Usaha ini mempunyai dampak yang panjang terhadap studi-studi berikutnya. Dalam penelitian ini klub hobi dari anak-anak umur 10 tahun dibentuk. Setiap klub diminta memainkan 3 style kepemimpin-an, yaitu: otokratis, demokratis dan semaunya sendiri ( laissez f aire). Dengan melakukan eksperimen atau menciptakan suatu kondisi eksperimen, tiga gaya kepemimpinan tersebut dimanipulasi sedemikian rupa, sehingga mampu menunjukkan pengaruhnya terhadap variabel-variabel seperti kepuasan dan prestasi a gresi. Pengendalian dalam eksperimen itu meliputi sifat-sifat dari anak laki-laki tersebut, tipe-tipe kativitas yang dilakukan, perangkat fisik dan perlangkapannya, serta karakteristik fisik dan kepribadian pemimpin. Pengendalian atas keempat hal tersebut dipergunakan agar pengeksperimen dapat menyatakan dengan derajat jaminan yang sama bahwa gaya kepimpinan telah menyebabkan perubahan-peruhan dalam variabel-variabel kepuasan dan frustasi-agresi. Hasil-hasil dari penelitian menunjukkan beberapa diantara hasil penelitian cobaain ini amat jelas, dan beberapa lainnya tidak begitu jelas. Salah satu dari penemuan yang pasti ialah kesuakaan yang melimpah dari anak-anak tersebut pada pemimpin yang demokratis. Dalam interview, sembilan belas dari dua puluh anak-anak menyatakan menyukai lebih banyak pada pemimpin yang demokratis dibandingkan dengan pemimpin yang otokratis. Sangat menarik, hanya satu anak yang menyukai pemimpin yang otokratis, dan anak tersebut kebetulan anak seorang militer. Anak ini memberikan komentar bahwa: ³Pemimpin yang otoriter sangat keras dan saya menyukainya´ Sembilan belas anak lainnya tidak mempertimbangkan kekerasan sebagai kebaikan. Mereka mengatakan bahwa ³pemimpin yang otokratis tidak memberikan kesempatan kepada kami untuk melakukan sesuatu yang kami senangi´ atau ³kami harus mengerjakan sesuatu, ia hanya ingin kami menyelesaikan pekerjaan dengan tergesa-gesa´. Anak-anak juga memilih gaya kepemimpinan laissez f aire dibandingkan dengan gaya otokratis, karena otokratis l enih menunjukkan kekakuan dan kekerasan. Sayangnya penelitian Iowa ini tidak mengungkapkan pengaruh langsung dari gaya kepemimpinan tersebut pada produktivitas. Eksperimen secara pokok hanya dirancang untuk mengamati pola perilaku yang agresif. Namun demikian, suatu hasil yang penting yang terlihat ialah dicapainya suatu perilaku kelompok yang produktif. b. Penemuan Ohio Pada tahun 1945, Biro Penelitian Bisnis dari Universitas Negeri Ohio melkukan serangkaian penemuan di bidang kepemimpinan. Suatu tim riset interdidipliner mulai dari ahki psikologi, sosiologi, dan ekonomi mengembangkan serta mempergunakan kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin (The Leader Behavior Description Quesinare LBDQ), untuk menganalisa kepemimpinan dalam berbagai tipe kelompok dan situasi. Penelitian ini dilakukan atas beberapa komandan Angkatan Udara dan anggota pasukan pengebom, pejabat-pejabat sipil di Angkatan Laut, pengawas-pengawas dalam pabrik, administrator-administrator perguruan tinggi, guru, kepala guru, penilik-penilik sekolah, pemimpin-pemimpin berbagai gerakan mahasiswa, dan kelompok-kelompok sipil lainnya. Studi Ohio memulai dengan premis bahwa tidak ada kepuasan atas rumusan atau definisi kepemimpinan yang ada. Mereka juga mengetahui hasil kerja terdahulu darinya adalah terlalu banyak berasumsi bahwa ³Kepemimpinan´ itu selalu diartikan sama dengan ³kemimpinan yang baik´. Tim peneliti Ohio telah menetapka dan mempelajari kepemimpinan denga tidak memperdulikan rumusan-rumusan yang ada atau apakah h al tersebut efektif atau tidak efektif. Dalam langkah awal LBDQ dikelola dalam suatu situasi yang beraneka. Agar dapat mengamati bagaimana pemimpin bisa dirumuskan, maka jawaban-jawaban atas kuesioner kemudian dirumuskan sebagai faktor yang dianalisis. LBDQ merupakan suatu instrumen yang dirancang untuk menjelaskan bagaimana seorang pemimpin menjalankan a ktivitas-aktivitasnya. Staf peneliti dari tim Ohio ini merumuskan kepemimpinan itu sebagai perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu grup ke arah pencapaian tujuan tertentu. Dalam hal ini pemimpin mempunyai deskripsi perilaku atas dua dimensi, yakni: struktur pembuatan inisiatif ( inisiating str uct ure) dan perhatian (concideration) Struktur pembuatan inisiatif ini menunjukkan kepada perilaku pemimpin di dalam menentukan hubungan kerja antara dirinya dengan yang dipimpin, dan usahanya di dalam menciptakan pola organisasi, komunikasi, dan prosedur kerja yang jelas. Adapun perilaku perhatia menhggambarkan perilaku pemimpin yang menunjukkan kesetiakawanan, bersahabat, saling mempercayai, dan kehangatan di dalam hubungan kerja anatar memimpin dan anggota stafnya. Kedua perilaku inilah yang ingin digali dan diteliti oleh peneliti Universitas Ohio. Di dalam menelaah perilaku pemimpin, tim dari Universitas Ohio ini menemukan bahwa kadua perilaku struktur inisistif dan perhatian tersebut sangat bebeda dan terpisak satu sama lain. Nilai yang tinggi pada satu dimensi tidaklah mesti diikuti nilai dari dimensi yang lain. Perilaku pemimpin dapat pula merupakan kombinasi dari dua dimensi tersebut. Oleh karena itulah selama penelitian, kedua dimensi perilaku tersebut dirancang pada sumbu yang terpisah. Empat segi empat dikembangkan untuk menunjukkan bermacam kombinasi dari struktur inisiatif (perilaku tugas) dengan perhatian (perilaku hubungan), sebagai yang tergambar dalam Gambar 2.1.
4
Rendah Struktur dan Tinggi Perhatian Rendah Struktur dan Rendah Perhatian
Tinggi
Perhatian
Tinggi Struktur dan Tinggi Perhatian Tinggi Struktur dan Rendah Perhatian
Rendah Struktur Inisiatif Tinggi
Rendah
Gambar 2.1 Segi Empat Kepemimpinan dari Universitas Ohio c.
Studi Kepemimpinan Michigan Pada saat yang hampir bersamaan dengan Universitas Ohio, kantor riset dari Angkatan Laut mengadakan kontrak kerja sama dengan Pusat Riset Survei Universitas Michigan untuk melakukan suatu penelitian. Tujuan dari kerjasama penelitian ini antara lain untuk memnentukan prinsip-prinsip produktivitas kelompok, dan kepuasan anggota kelompok yang diperoleh dari partisipasi mereka. Untuk mencapai tujuan ini maka pada tahun 1947, dilakukan penelitian di Newark, New Jersey, pada perusahaan asuransi Prudential. Kelompok Michigan berusaha menghilangkan kesulitas-kesulitan metodologi dari kelompok peneliti yang mendahuluinya seperti misalnya penelitian Hawthrone. Para peneliti mengkritik kegagalan studi Hawthrone dalam mengembengkan pengukuran kuantitatif atas variabel-variabel yang mempengaruhi para pengawas dan pekerja. Penda penelitian Newark, New Jersey tersebut pengukuran yang sistematis dibuat berdasarkan persepsi dan sikap para pengawas dan pekerja. Varibelvariabel ini kemudian dihubungkan dengan pengukuran-pengukuran pelaksanaan pekerjaan. Rancangan riset juga memasukkan suatu derajat kontrol yang tinggi atas variabel-variabel yang non psikologis yang mungkin mempengaruhi semangat kerja dan produktivitas. Dengan demikian, faktor-faktor tertenty, seperti misalnya bentuk pekerjaan, kondidi pekerjaan, dan metode kerja terkendalikan semuan ya. Dua belas pasang produktivitas tinggi-rendah diseleksi untuk diuji. Setiap pasanga mewakili seksi produkdi tinggi, dan seksi peoduksi rendah, dengan variabel-variabel lainnya seperti misalnya bentuk pekerjaan, kondisi, dan metode, disamakan untuk tiap pasang. Interview bebas dilaksanakan dengan mewawancarai 24 pengawas seksi, dan 419 pekerje-pekerja tata usaha. Hasilnya menunjukkan bahwa pengawas-pengawas pada seksi produksi tinggi lebih menyukai: 1. Menerima pengawasan dari pengawas-pengawas mereka yang bersifat terbuka dibanding yang terlalu ketat. 2. Menyukai sejumlah otoritas dan tanggung jawab yang ada dalam pekerjaan mereka. 3. Mempergunakan sebagian besar waktunya dalam pengawasan. 4. Memberikan pengawasan terbuka pada bawahannya dibandingkan dengan pengawasan ketat. 5. Berorientasi pada pekerjaan dari pada berorientasi pada produksi. Pengawasan seksi produksi rendah mempunyai karakteristik dan teknik-teknik yang berlawanan. Mereka dijumpai menyukai pengawasan-pengawsan yang ketat dan berorientasi pada produksi. Penemuan lain yang penting tetapi kadang diabaikan ialah kepuasan karyawan secara tidak langsung berhubungan dengan produktivitas. Pada umumnya, orientasi pengwasan karyawan seperti yang diuraikan sebelumnya memberikan patokan untuk pendekatan hubungan kemanusiaan secara tradisional bagi kepemimpinan. Hasil-hsil dari penemuan Prudential tersebut telah banyak dikutip untuk membuktikan teori-teori hubungan kemenusiaan. Penemuan ini kemudian banyak dikutip oleh ratusan penemuan-penemuan berikutnya di bidang yang luas pada pemerintatan, industri, rumah sakit, dan organisasi lainnya. Sebagai bukti pada tahun 1961, Rensis Likert, direktur Institusi Penelitian Ilmu Sosial, Universitas Michigan, mengeluarkan hasil riset tahunannya yang berjudul N ew P arttern o f M anagement . Walaupun dalam laporan tersebut banyak variasi dan penyempurnaan dari hasil penmuan yang lalu, namun dalam N ew P attern tersebut secara esensial masih banyak dijumpai kesamaan dengan penelitian di perusahaan asuransi Pruedential.
6.
Teori dan Model Kepemimpinan a. Teori sifat Teori ini berusaha untuk mengidentifikasi karakteristik khas (fisik, mental, kepribadian) yang dikaitkan dengan keberhasilan kepemimpinan. Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa beberapa orang merupakan pemimpin alamiah dan dianugerahi beberapa ciri yang tidak dipunyai orang lain. Kemampuan-kemampuan luar biasa yang dimaksud dari seorang pemimpin yaitu: 1. Inteligensia 2. kepribadian 3. karakteristik b. Teori Kepribadian Perilaku Diakhir tahun 1940-an para peneliti mulai mengekplorasi pemikiran bahwa bagaimana perilaku seseorang dapat menetukan keefektifan kepemimpinan seseorang. Berdasarkan hasil penelitian, karakteristik perilkau kepemimpinan yang dikaitkan dengan ukuran keefektifan kinerja ada dua, yaitu: pemimpin yang job-centered dan pemimpin yang berpusat pada bawahan.
c.
Beberapa Model Kepemimpinan Situasional 1. Model kepemimpinan kontingensi Model kontingensi memiliki dalil bahwa prestasi kelompok tergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan situasi yang mendukung. Kepemimpinan dilihat dari suatu hubungan yang didasari oleh kekuatan dan pengaruh.
5
2.
Model partisipasi pemimpin oleh Vroom dan Yetton Teori kepemimpinan yang memberikan seperangkat aturan untuk menentukan ragam dan banyaknya pengambilan keputusan partisipatif dalam situasi-situasi yang berlainan. 3. Model jalur-tujuan ( pat h goal model ) Teori yang memfokuskan pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri dan jalan untuk mencapai tujuan. 4. Teori kepemimpinan situasional hersey-bianchar Kepemimpinan situasional adalah kepemimpinana yang didasarkan pada saling berhubungannya antara jumlah penduduk dan pengarahan yang diberikan oelh pemimpin, jumlah dukungan social emosional yang diberikan oleh pemimpin dan tingkat kesiapan atau kematangan para anggota yang ditunjukkan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi dan tujuan tertentu. 5. Pendekatan hubungan berpasangan vertical Pendekatan ini mengusulkan bahwa pemimpin mengklasifikasikan bawahan kedalam anggotan dalam kelompok dan anggota luar kelompok. Anggota dalam kelompok memiliki rasa keterikatan dan system nilai yang sama, dan berinteraksi dengan pemimpinnya. Anggota luar kelompok memil;iki kesamaan yang lebih sedikit dengan pemimpinnya dan tidak membagi banyak dengannya 2.2 Dinamika dan Fungsi Kepemimpinan 1. Dinamika Kepemimpinan Dinamika diartikan sebagai gerak atau kekuatan yang dimiliki seku mpulan orang di masyarakat yang dapat menimbulkan perubahan dalam tata hidup masyarakat yang bersangkutan. Jadi, dapat dikatakan bahwa dinamika kepemimpinan dapat berubah dan berkembang sesuai dengan situasi kehidupan manusia yang bersifat dinamis. Dinamika kepemimpinan, dalam praktiknya dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: a. Hubungan manusiawi dalam kepemimpinan Kepemimpinan memerlukan bentuk hubungan manusiawi yang efektif, artinya hubungan manusiawi dalam kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin dalam memperlakukan orang yang dipimpinnya, yang akan memberikan tanggapan berupa kegiatan-kegiatan yang menunjang atau tidak bagi pencapaian tujuan kelompok/organisasinya. b. Proses pengambilan keputusan Keputusan dari seorang pemimpin tidak datang secara tiba-tiba, tetapi melalui suatu proses. Pengambilan keputusan yang akan diwujudkan menjadi kegiatan kelompok merupakan hak dan kewajiban (tanggung jawab) pucuk pimpinan berupa wewenang, dan wewenang itu dapat dilimpahkan. Proses pengambilan keputusan itu berlangsung dengan tahapan sebagai berikut: 1. Menghimpun data melalui pencatatan dan bahkan mungkin berupa kegiatan penelitian. 2. Melakukan analisis data 3. Menetapkan keputusan yang ditempuh 4. Mengoperasionalkan keputusan menjadi kegiatan atau tind akan 5. Selama berlangsungnya kegiatan sebagai pelaksanaan keputusan akan diperoleh data operasional baru. c. Pengendalian dalam kepemimpinan Tujuan pokok kegiatan pengendalian dalam kepemimpinan adalah untuk memperoleh tanggapan berupa kesediaan mewujudkan program kerja dari para anggota organisasi. Pemimpin menjalin hubungan kerja yang efektif melalui kerjasama dengan orang-orang yang dipimpinnya. Dengan demikian, semua program kerja akan terlaksana berkat bantuan orang-orang yang dipimpin, karena setiap pemimpin tidak mungkin bekerja sendiri, dan tidak mungkin bertindak dengan kekuasaannya untuk memerintah orang lain bekerja semata-mata untuk dirinya. 2.
Fungsi dan Tipe Kepemimpinan a. Fungsi Kepemimpinan Kepemimpinan yang efektif akan terwujud apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi kepemimpinan itu berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi masing-masing, yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu. Pemimpin harus berusaha agar menjadi bagian di dalam situasi sosial kelompok/oreganisasinya. Pemimpin yang membuat keputusan dengan memperhatikan situasi sosial kelompok organisasinya, akan dirasakn sebagai keputusan bersama yang menjadi tanggung jawab bersama pula dalam melaksanakannya. Dengan demikian akan terbuka peluang bagi pemimpin untuk mewujudkan fungsi-fungsi kepemimpinan sejalan dengan situasi sosial yang dikembangkannya. Fungsi kepemimpinan memiliki dua dimensi sebagai berikut : 1. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan ( direction) dalam tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya. 2. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan ( su pport ) atau keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok/organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusankeputusan dan kebijaksanaan pemimpin. Berdasarkan kedua dimensi itu, selanjutnya secara operasional dapat dibedakan lima fungsi pokok kepemimpinan. Kelima fungsi kepemimpinan itu adalah : 1. Fungsi Instruktif Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai pengambil keputusan berfungsi memerintahkan pelaksanaanya pada orang-orang yang dipimpinnya. Fungsi ini berarti juga keputusan yang ditetapkan tidak akan ada artinya tanpa kemampuan mewujudkan atau menterjemahkannya menjadi instruksi/perintah. Selanjutnya perintah tidak akan ada artinya jika tidak dilaksanakan. Oleh
6
2.
3.
4.
5.
karena itu sejalan dengan pengertian kepemimpinan, intinya adalah kemampuan pimpinan menggerakkan orang lain agar melaksanakan perintah, yang bersumber dari keputusan yang telah ditetapkan. Fungsi Konsultatif Fungsi ini berlangsung dan bersifat komunikasi dua arah, meliputi pelaksanaannya sangat tergantung pada pihak pimpinan. Pada tahap pertama dalam usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerap kali memerlukan bahan pertimbangan, yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya. Konsultasi itu dapat dilakukan secara terbatas hanya dengan orang-orang tertentu saja, yang dinilainya mempunyai berbagai bahan informasi yang diperlukannya dalam menetapkan keputusan. Tahap berikutnya konsultasi dari pimpinan pada orang-orang yang dipimpin dapat dilakukan setelah keputusan ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan. Konsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh masukan berupa impan balik ( f eed back ) yang dapat dipergunakan untuk memperbaiki dan menyempurnakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan. Dengan menjalankan fungsi konsultatif dapat diharapkan keputusan pimpinan, akan mendapat dukungan dan lebih mudah menginstruksikannya, sehingga kepemimpinan berlansung efektif. Fungsi konsultatif ini mengharuskan pimpinan belajar menjadi pendengar yang baik, yang biasanya tidak mudah melaksanakannya, mengingat pemimpin lebih banyak menjalankan peranan sebagai pihak yang didengarkan. Untuk itu pemimpin harus meyakinkan dirinya bahwa dari siapa pun juga selalu mungkin diperoleh gagasan, aspirasi, saran yang konstruktif bagi pengembangan kepemimpinanya. Fungsi Partisipasi Fungsi ini tidak sekedar berlangsung dan bersifat dua arah, tetapi juga berwujud pelaksanaan hubungan manusia yang efektif, antara pemimpin dengan sesama orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Fungsi partisipasi hanya akan terwujud jika pemimpin mengembangkan komunikasi yang memungkinkan terjadinya pertukaran pendapat, gagasan dan pandangan dalam memecahkan masalah-masalah, yang bagi pimpinan akan dapat dimanfaatkan untuk mengambil keputusan-keputusan. Sehubungan dengan itu musyawarah menjadi penting, baik yang dilakukan melalui rapat-rapat mapun saling mengunjungi pada setiap kesempatan yang ada.musyawarah sebagai kesempatan berpartisipasi, harus dilanjutkan berupa partisipasi dalam berbagai kegiatan melaksanakan program organisasi. Fungsi Delegasi Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan limpahan wewenang membuat/menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi ini mengharuskan pemimpin memilah-milah tugas pokok organisasi dan mengevaluasi yang dapat dan tidak dapat dilimpahkan pada orang-orang yang dipercayainya. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan, pemimpin harus bersedia dapat mempercayai orang-orang lain, sesuai dengan posisi/jabatannya, apabila diberi pelimpahan wewenang. Sedang penerima delegasi harus mampu memelihara kepercayaan itu, dengan melaksanakannya secara bertanggung jawab. Fungsi pendelegasian harus diwujudkan seorang pemimpin karena kemajuan dan perkembangan kelompoknya tidak mungkin diwujudkannya sendiri. Pemimpin seorang diri tidak akan dapat berbuat banyak dan bahkan mungkin tidak ada artinya sama sekali. Oleh karena itu sebagian wewenangnya perlu didelegasikan pada para pembantunya, agar dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Fungsi Pengedalian Fungsi pengendalian merupakan fungsi kontrol. Fungsi ini cenderung bersifat satu arah, meskipun tidak mustahil untuk dilakukan dengan cara komunikasi secara dua arah. Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses atau efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal. Sehubungan dengan itu berarti fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan. Dalam kegiatan tersebut pemimpin harus aktif, namun tid ak mustahil untuk dilakukan dengan mengikutsertakan anggota kelompok/organisasinya. Pendapat lain tentang peran kepemimpinan adalah seperti yang diungkapkan oleh Emmett C Murphy (1998) dalam bukunya yang berjudul ³IQ Kepemimpinan´ yaitu bahwa peran kepemimpinan antara lain terbagi kedalam: a. Pemilih b. Penghubung c. Pemecah Masalah d. Evaluator e. Negosiator f. Penyembuh g. Pelindung h. Pensinergi Fungsi-fungsi kepemimpinan yang hakiki menurut Sondang P. Siagian (1994:47-48) adalah: a. Pemimpin selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha pencapaian tujuan, b. Wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak di luar organisasi, c. Pemimpin selaku komunikator yang efektif, d. Mediator yang andal khususnya dalam hubungan ke dalam, terutama dalam menangani situasi konflik, e. Pemimpin selaku integrator yang efektif, rasional, objektif, dan netral. Selaras dengan pendapat tersebut di atas, Kartini Kartono (1994: 81) mengemukakan bahwa fungsi kepemimpinan adalah: Memandu, menuntun, membimbing, membangun, memberi atau membangun motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan komunikasi yang baik, memberikan supervisi/pengawasan yang efisien, dan membawa
7
pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan. Dengan demikian, pemimpin pada era mendatang adalah orang dengan karakteristik tersebut, yang dapat memimpin juga menjadi pengikut, menjadi sentral dan marginal, menjadi hirarkial di atas dan di bawah, dan menjadi individualistis dan pemain tim. Pemimpin era mendatang adalah seseorang yang menciptakan suatu budaya atau sistem nilai yang berpusat pada prinsip-prinsip seperti pemberdayaan, kepercayaan, ketulusan, pelayanan, persamaan, keadilan, integritas, kejujuran, dan sel f evidence. Harold Koontz dan Cyril O¶Donnell dalam buku Princples of Management mengemukakan sifat-sifat kepemimpinan sebagai berikut : 1. Memiliki kecerdasan melebihi orang-orang yang dipimpin 2. Mempunyai pelatihan terhadap kepentingan yang menyeluruh 3. Memiliki kelancaran berbicara 4. matang dalam berpikir dan emosi 5. Memiliki dorongan yang kuat dari dalam untuk memimpin 6. Memahami/menghayati kepentingan kerjasama. Ordway Tead dalam buku The Art of Leadership, mengemukakan syarat kepemimpinan seperti dibawah ini: a. Kuat Jasmaniah dan Rukhaniah b. Besemangat untuk mencapai tujuan c. Bergairah dala pekerjaan d. Ramah-tamah e. Jujur dapat dipercaya f. Memiliki kemahiran teknis g. Sangggup mengambil keputusan h. Cerdas i. Memiliki keahlian mengajar j. Setia terhadap organisasi Menurut Henry Fayol dalam karyanya yang berjudul: General Industrial management, mengemukakan syarat-syarat kepemimpinan seperti dibawah ini: 1. Sehat jasmaniah-rohaniah (energy) 2. Keseimbangan/ kemantapan perasaan ( emosional stability) 3. Pengetahuan tentang hubungan kemanusiaan ( knowlwdge o f human relations) 4. Dorongan pribadi ( personal motivation) 5. Kecakapan berkomunikasi/ berhubungan(communicative skill ) 6. Kecakapan mengajar (teaching ability) 7. Kecakapan bergaul ( social skill ) 8. Kemampuan teknis (tehnical competence) b.
Tipe Kepemimpinan Dalam setiap realitasnya bahwa pemimpin dalam melaksanakan proses k epemimpinannya terjadi adanya suatu perbedaan antara pemimpin yang satu dengan yang lainnya, hal ini sebagaimana menurut G. R. Terry yang dikutif Maman Ukas, bahwa pendapatnya membagi tipe-tipe kepemimpinan menjadi 6, yaitu : 1. Tipe kepemimpinan pribadi ( personal leadership). Dalam system kepemimpinan ini, segala sesuatu tindakan itu dilakukan dengan mengadakan kontak pribadi. Petunj uk itu dilakukan secara lisan atau langsung dilakukan secara pribadi oleh pemimpin yang bersangkutan. 2. Tipe kepemimpinan non pribadi (non personal leadership). Segala sesuatu kebijaksanaan yang dilaksanakan melalui bawahan-bawahan atau media non pribadi baik rencana atau perintah juga pengawasan. 3. Tipe kepemimpinan otoriter ( autoritotian leadership). Pemimpin otoriter biasanya bekerja keras, sungguh-sungguh, teliti dan tertib. Ia bekerja menurut peraturan-peraturan yang berlaku secara ketat dan instruksi-instruksinya harus ditaati. 4. Tipe kepemimpinan demokratis (democratis leadership). Pemimpin yang demokratis menganggap dirinya sebagai bagian dari kelompoknya dan bersama-sama dengan kelompoknya berusaha bertanggung jawab tentang terlaksananya tujuan bersama. Agar setiap anggota turut bertanggung jawab, maka seluruh anggota ikut serta dalam segala kegiatan, perencanaan, penyelenggaraan, pengawasan, dan penilaian. Setiap anggota dianggap sebagai potensi yang berharga dalam usahan pencapaian tujuan. 5. Tipe kepemimpinan paternalistis ( paternalistis leadership). Kepemimpinan ini dicirikan oleh suatu pengaruh yang bersifat kebapakan dalam hubungan pemimpin dan kelompok. Tujuannya adalah untuk melindungi dan untuk memberikan arah seperti halnya seorang ba pak kepada anaknya. 6. Tipe kepemimpinan menurut bakat (indogeniou s leadership). Biasanya timbul dari kelompok orang-orang yang informal di mana mungkin mereka berlatih dengan adanya system kompetisi, sehingga bisa menimbulkan klik-klik dari kelompok yang bersangkutan dan biasanya akan muncul pemimpin yang mempunyai kelemahan di antara yang ada dalam kelempok tersebut menurut bidang keahliann ya di mana ia ikur berkecimpung. Daniel Goleman, ahli di bidang EQ, melakukan penelitian tentang tipe -tipe kepemimpinan dan menemukan ada 6 (enam) tipe kepemimpinan. Penelitian itu membuktikan pengaruh dari masing-masing tipe terhadap iklim kerja perusahaan, kelompok, divisi serta prestasi keuangan perusahaan. Namun hasil penelitian itu juga menunjukkan, hasil kepemimpinan yang terbaik tidak dihasilkan dari satu macam tipe. Yang paling baik justru jika seorang pemimpin dapat mengkombinasikan
8
beberapa tipe tersebut secara fleksibel dalam suatu waktu tertentu dan yang sesuai dengan bisnis yang sedang dijalankan. Memang, hanya sedikit jumlah pemimpin yang memiliki enam tipe tersebut dalam diri mereka. Pada umumnya hanya memiliki 2 (dua) atau beberapa saja. Penelitian yang dilakukan terhadap para pemimpin tersebut juga menghasilkan data, bahwa pemimpin yang paling berprestasi ternyata menilai diri mereka memiliki kecerdasan emosional yang lebih rendah dari yang sebenarnya. Pada umumnya mereka menilai bahwa dirinya hanya memiliki satu atau dua kemampuan kecerdasan emosional. Selanjutnya menurut Kurt Lewin yang dikutif oleh Maman Ukas mengemukakan tipe-tipe kepemimpinan menjadi tiga bagian, yaitu : 1. Otokratis pemimpin yang demikian bekerja kerang, sungguh-sungguh, teliti dan tertib. Ia bekerja menurut peraturan yang berlaku dengan ketat dan instruksi-instruksinya harus ditaati. 2. Demokratis pemimpin yang demokratis menganggap dirinya sebagai bagian dari kelompoknya dan bersama-sama dengan kelompoknya berusaha bertanggung jawab tentang pelaksanaan tujuannya. Agar setiap anggota turut serta dalam setiap kegiatan-kegiatan, perencanaan, penyelenggaraan, pengawasan dan penilaian. Setiap anggota dianggap sebagai potensi yang berharga dalam usaha pencapaian tujuan yang diinginkan. 3. Laissez f aire pemimpin yang bertipe demikian, segera setelah tujuan diterangkan pada bawahannya, untuk menyerahkan sepenuhnya pada para bawahannya untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Ia hanya akan menerima laporan-laporan hasilnya dengan tidak terlampau turut campur tangan atau tidak terlalu mau ambil inisiatif, semua pekerjaan itu tergantung pada inisiatif dan prakarsa dari para bawahannya, sehingga dengan demikian dianggap cukup dapat memberikan kesempatan pada para bawahannya bekerja bebas tanpa kekangan. Berdasarkan dari pendapat tersebut di atas, bahwa pada kenyataannya tipe kepemimpinan yang otokratis, demokratis, dan laissezfaire, banyak diterapkan oleh para pemimpinnya di dalam berbagai macam organisasi, yang salah satunya adalah dalam bidang pendidikan. Dengan melihat hal tersebut, maka pemimpin di bidang pendidikan diharapkan memiliki tipe kepemimpinan yang sesuai dengan harapan atau tujuan, baik itu harapan dari bawahan, atau dari atasan yang lebih tinggi, posisinya, yang pada akhirnya gaya atau tipe kepemimpinan yang dipakai oleh para pemimpin, terutama dalam bidang pendidikan benar-benar mencerminkan sebagai seorang pemimpinan yang profesional. Selain menurut Kurt Lewin, dalam suatu organisasi ada beberapa tipe-tipe pemimpin yang dimiliki seseorang yang dapat mempengaruhinya dalam menjalankan organisasi, antara lain sebagai berikut: 1. Tipe Otokratik Seorang pemimpin yang memiliki tipe kepemimpinan otokratik dipandang sebagai karakteristik yang negatif. Hal ini dilihat dari sifatnya dalam menjalankan kepemimpinannya sangat egois dan otoriter, sehingga kesan yang dimunculkan dalam karakter tipe kepemimpinan ini selalu menonjolkan ³keakuannya´. ,
,
,
2.
Tipe Paternalistik Tipe pemimpin paternalistik ini bersifat kebapaan yang mengembangkan sikap kebersamaan. Salah satu ciri utamanya sebagaimana yang digambarkan masyarakat tradisional yaitu rasa hormat yang tinggi yang ditujukan oleh para anggota masyarakat kepada orang tua atau seseorang yang dituakan. Pemimpin seperti ini menunjukkan ketauladan dan menjadi panutan di masyarakat. Biasanya tipe seperti ini dimiliki oleh tokoh -tokoh adat, para ulama dan guru. 3. Tipe Kharismatik Karakteristik yang khas dari tipe ini yaitu daya tariknya yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya kadang-kadang sangat besar. Tegasnya seorang pemimpin yang kharismatik adalah seseorang yang dikagumi oleh banyak pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat menjelaskan secara konkret mengapa orang tersebut dikagumi. 4. Tipe Laissez Faire Pemimpin ini berpandangan bahwa umumnya organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang-orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaransasaran apa yang ingin dicapai, tugas apa yang harus ditunaikan oleh masing-masing anggota dan pemimpin tidak terlalu sering intervensi. 5. Tipe Demokratik Pemimpin yang demokratik biasanya memperlakukan manusia dengan cara yang manusiawi dan menjunjung harkat dan martabat manusia. Seorang pemimpin demokratik disegani bukannya ditakuti. Dari kelima tipe kepemimpinan diatas, masing-masing tipe memiliki kelebihan dan kelemahannya. Untuk penempatan tipe tersebut tergantung pada organisasi yang akan di pimpin. Misalnya untuk organisasi kemiliteran diperlukan tipe kepemimpinan yang otoriter, sebab pada organisasi tersebut dibutuhkan kesatuan komando dalam pengambilan keputusan. Sehingga senang atau tidak senang, semua anggota organisasi didalamnya harus melaksanakan perintah dari atasan. Jadi, dalam menentukan tipe kepemimpinan yang akan diterapkan oleh seorang pemimpin harus disesuaikan dengan jenis organisasi yang akan dipimpin. 3.
Gaya Kepemimpinan Gaya kepimpinan merupakan cara seseorang pemimpin menggunakan kuasa yang dimiliki sebagai alat untuk mempengaruhi pekerja supaya bekerja kuat untuk mencapai objektif organisasi. Pada dasarnya stail kepimpinan dapat dibahagikan kepada empatjenis seperti yang dijelaskan oleh Blake & Mouton (1964) yaitu:
a. Kepimpinan Autokratik Seseorang pemimpin yang autokratik adalah mementingkan pelaksanaan tugas. Dia memimpin dengan menggunakan sumber kuasa formal. Pemimpin yang mengamalkan stail ini akan membuat keputusan yang berkaitan dengan tugas, mengeluarkan
9
b.
c.
d.
arahan dan memastikan arahan itu dipatuhi. Contoh kepemimpinan seperti ini boleh dil ihat di dalam industri. Kepimpinan Berperikemanusiaan Kepimpinan yang berperikemanusiaan menunjukkan minat yang lebih terhadap kaki tangannya. Dia mementingkan suasana kerja yang baik, dipupuk melalui jalinan persahabatan yang mesra di kalangan semua kaki tangan. Konflik cuba dihindarkan dengan menganjurkan permufakatan. Kepimpinan Demokrasi Stail kepimpinan demokratik dikenali juga sebagai pemimpin yang mengalakkan kesemua kaki tangannya melibatkan diri dalam organisasinya. Peluang diberi kepada setiap ahli organisasi untuk memberikan pendapat atau pandangan sebelum sesuatu keputusan diambil. Kepimpinan Laissez-Faire (kebebasan) Pemimpin yang mengamalkan stail kepimpinan laissez-faire, tidak begitu berminat dengan urusan yang diamanahkan kepadanya. Beliau biasanya tidak peduli mengenai kerja maupun hasilnya. Kuasa yang ada padanya tidak digunakan. Pemimpin jenis ini akan membiarkan semua keputusan dibuat oleh orang bawahannya.
4.
Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan situasional adalah kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara; a. Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (perilaku tugas) b. Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (perilaku hubungan) c. Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu (kematangan bawahan). Untuk lebih mengerti secara mendalam tentang Kepemimpinan Situasional, perlu bagi kita mempertemukan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kematangan Pengikut karena pada saat kita berusaha mempengaruhi orang lain, tugas kita adalah: a. Mendiagnosa tingkat kesiapan bawahan dalam tugas-tugas tertentu. b. Menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi tersebut. Terdapat 4 gaya kepemimpinan yaitu: 1. Memberitahukan, Menunjukkan, Memimpin, Menetapkan ( Telling-Directing ) 2. Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk ( S elling-Coaching ) 3. Mengikutsertakan, memberi semangat, kerja sama ( P articipating- Su pporting ) 4. Mendelegasikan, Pengamatan, Mengawasi, Penyelesaian ( Delegating ) Dari penjelasan di atas konsep Kepemimpinan Situasional dapat digambarkan pada Gambar 2.2:
Tinggi
Perilaku mendukung
Tinggi dukungan dan Rendah Pengarahan G3 Rendah Dukungan dan Rendah Pengarah G4
Tinggi Pengarahan dan Tinggi Dukungan G2 Tinggi Pengarahan dan Rendah Dukungan G1
Rendah Rendah Perilaku mengarahkan Tin ggi
Gambar 2.2 Empat Gaya Dasar Kepemimpinan Menurut Hersey, Blanchard dan Natemeyer ada hubungan yang jelas antara level kematangan orang-orang dan atau kelompok dengan jenis sumber kuasa yang memiliki kemungkinan paling tinggi untuk menimbulkan kepatuhan pada orang-orang tersebut. Kepemimpinan situational memAndang kematangan sebagai kemampuan dan kemauan orang-orang atau kelompok untuk memikul tanggungjawab mengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu. Maka, perlu ditekankan kembali bahwa kematangan merupakan konsep yang berkaitan dengan tugas tertentu dan bergantung pada hal-hal yang ingin dicapai pemimpin. Menurut Paul Hersey dan Ken. Blanchard, seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Tingkat kematangan yang dimaksud adalah sebagai berikut: 1. Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak ingin) maka gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (G1), yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, mengistruksikan secara spesifik. 2. Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), un tuk menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan adalah Gaya S elling/Coaching , yaitu dengan Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk. 3. Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ragu-ragu) maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini adalah Gaya Partisipatif, yaitu Saling bertukar Ide & beri kesempatan untuk mengambil keputusan. 4. Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Delegating, mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan system control yang baik. Bagaimana cara kita memimpin haruslah dipengaruhi oleh kematangan orang yang kita pimpin supaya tenaga
10
kepemimpinan kita efektif dan juga pencapaian hasil optimal. Tidak banyak orang yang lahir sebagai pemimpin. Pemimpin lebih banyak ada dan handal karena dilatihkan. Artinya untuk menjadi pemimpin yang baik haruslah mengalami trial and error dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Pemimpin tidak akan pernah ada tanpa bawahan dan bawahan juga tidak akan ada tanpa pemimpin. Kedua komponen dalam organisasi ini merupakan sinergi dalam perusahaan dalam rangka mencapai tujuan. Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mencoba melepar idenya tentang kepemimpinan situasional yang sangat praktis untuk diterapkan oleh pemimpin apa saja. Tentu masih banyak teori kepemimpinan lain yang baik untuk dipelajari. Dari Hersey dan Blanchard, orang tahu kalau untuk menjadi pemimpin tidaklah cukup hanya pintar dari segi kognitif saja tetapi lebih dari itu juga harus matang secara emosional. Pemimpin harus mengetahui/mengenal bawahan, entah itu kematangan kecakapannya ataupun kemauan/kesediaannya. Dengan mengenal type bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai. Sayangnya jaman sekarang banyak pemimpin yang suka main kuasa saja tanpa mempedulikan bawahan. Kalaupun mempedulikan bawahan itupun karena ada motif tertentu seperti nepotisme. 2.3 Kaderisasi dan Kualitas Kepemimpinan 1. Kaderisasi Kepemimpinan Kader diartikan sebagai orang yang diharapkan akan memegang jabatan atau pekerjaan penting dipemerintahan, partai dan lain-lain. Sedangkan pengkaderan adalah proses, cara, perbuatan mendidik atau membentuk seseorang menjadi kader. Kaderisasi kepemimpinan berarti proses mempersiapkan seseorang untuk menjadi pemimpin pengganti dimasa depan, yang akan memikul tanggung jawab penting dilingkunagn suatu organisasi. Dalam pelaksanaanya, proses kaderisasi terdiri dari d ua macam, yaitu: a. Kaderisasi informal Dalam kaderisasi informal terdapat beberapa indicator atau kriteria kelebihan calon pemimpin yang berkepribadian positif dalam merebut kepemimpinan yang dilakukannya secara gigih berdasar prestasi, loyalitas dan dedikasi pada kelompok atau organisasi. b. Kaderisasi formal Dalam kaderisasi formal terdapat dua pendekatan yang dilakukan, yaitu kaderisasi formal yang bersifat intern dan ekstern. Adapun usaha kaderisasi formal yang bersifat in tern, dapat ditempuh melalui bebrapa cara, yaitu: Memberi kesempatan menduduki jabatan pemimpin pembantu y Latihan kepemimpinan didalam atau dil uar organisasi. y Memberikan tugas belajar y Penugasan sebagai pucuk pimpinan suatu unit. y Usaha kaderisasi formal yang bersifat ekstern, d iantaranya adalah: Menyeleksi sejumlah generasi muda lulusan jenjang tertentu untuk ditugaskan magang sebelum memimpin unit yang y dimaksud. Menyeleksi sejumlah generasi muda lulusan jenjang tertentu kemudian ditugaskan belajar pada lembaga pendidikan y yang lebih tinggi didalam atau luar negeri. Memesan sejumlah generasi muda lulusan jenjang tertentu dengan program khusus atau spesialisasi sesuai dengan y bidang yang dikelola organisasi pemesan. Menerima sejumlah generasi muda melakukan kerja praktik dilingkungan oprganisasi. y Memberikan beasiswa atau tunjangan belajar. y 2.
Hak asasi manusia dalam kepemimpinan Dalam Tap MPR RI Nomor XVII/MPR/1998 tentang hak asasi manusia dan Unesco 1999 bahwa hak asasi manusia adalah anugerah Tuhan yang Maha Esa, yang melekat pada diri manusia, bersifat kodrati, universal, dan abadi berkaitan dengan harkat dan martabat manusia. Hak-hak asasi pada dasarnya berarti kebebasan individu dalam mengaktualisasi diri sesuai dengan hrkatnya sebagai manusia. Harkat manusia tersebut menyangkut tiga aspek yaitu: Harkat manusia sebagai makhluk individu. Harkat manusia sebagai makhluk sosial. Harkat manusia sebagai makhluk Tuhan yang Maha Esa. Dari segi kepemimpinan, yang penting diwujudkan adalah usaha menciptakan dan membina kerja sama agar setipa anggota organisasi terpenuhi hak asasinya sebagai manusia yang memiliki harkat mulia. Dengan kata lain kepemimpinan yang efektif diwujudkan dengan selalu mengajak dan mendorong anggota organisasi secara sendiri-sendiri atau bersama-sama dalam berbuat kebaikan sesuai dengan norma-norma sosial yang berlaku. 3.
Peningkatan kualitas kepemimpinan Peningkatan kualitas kepemimpinan berarti suatu upaya untuk meningkatkan kemampuan, kualifikasi dan kompetensi seseorang dalam memimpin suatu organisasi atau yang lainnya. Upaya-upaya tersebut, diantaranya adalah: a. Berpikir efektif dalam menetapkan keputusan Kepemimpinan dapat berjalan secara efektif, bilamana setiap masukan berupa umpan balik yang berasa dari orang lain dimanfaatkan secara maksimal dalam menganalisis sesuatu, termasuk masalah yang sedang dipikirkan. Disamping itu, berpikir efektif diusahakan agar menghasilkan sesuatu yang logis dan kreatif mengandung unsur inovatif bagi dinamika organisasi. b. Mengkomunikasikan hasil berpikir Sebagai pemimpin, hasil berpikir tantang suatu masalah harus dikomunikasikan agar menjadi perangsang bagi orang lain untuk ikut memikirkan dan mempertimbangkan, sebelu m diwujudkan menjadi tindakan atau kegiatan organisasi.
11
c.
d.
Meningkatkan partisipasi dalam memecahkan masalah Kemampuan mewujudkan dan membina kerjasama pada dasaranya berarti mampu mendorong dan memanfaatkan patisipasi anggota organisasi secara efektif dan efisien. Menggali dan meningkatkan kreativitas. Untuk memotivasi kreativitas anggota organisasi, pemimpin dapat menempuh langkah-langkah sebagai berikut: Menciptakan dan mengembangkan suasana atau iklim organisasi yang merangsang kreativitas, yang dapat dimulai dengan sikap keterbukaan yang terlihat pada kesediaan mendengar, menanggapi, menghargai, dan mempertimbangkan setiap krativitas dari anggota. Menciptakan dan mengembangkan kerja sama yang dapat menumbuhkan perasaan ikut bertanggug jawab. Merumuskan tujuan yang menyentuh kepentingan bersama. Usaha ini dilakukan untuk menumbuhkembangkan kesadaran bahwa pencapaian tujuan merupaan kepentingan setiap anggota, yang akan lebih mudah dan cepat terwujud apabila anggota kreatif dalam menciptakan dan melaksanakan kegiatan masing-masing.
2.4 Pendekatan dalam Kepemimpinan Dari beberapa pengertian kepemimpinan yang dikemukakan pada bagian sebelumnya, bahwa kepemimpinan adalah proses pengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari anggota kelompok. Karena ada beberapa pengertian tentang kepemimpinan berakibat terjadinya keragaman dalam memahami kepemimpinan itu. Untuk lebih mempermudah dalam memahami kepemimpinan tersebut perlu digunakan beberapa pendekatan. Pendekatan tersebut antara lain adalah pendekatan sifat, tingkah laku, dan kontingensi. a. Pendekatan pada Sifat Kepemimpinan Pendekatan sifat pada kepemimpinan artinya rupa dari keadaan suatu benda, tanda lahiriah, ciri khas yang ada pada sesuatu untuk membedakan dari orang lain. Terdapat 4 sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, yaitu: 1. Kecerdasan, pada umumnya pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi dibanding dengan yang dipimpin. 2. Kedewasaan, pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil serta perhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas sosial. 3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi, pemimpin cenderung mempunyai motivasi yang kuat u ntuk berprestasi. 4. Sikap hubungan kemanusiaan, pemimpin yang berhasil mau mengakui h arga diri dan kehormatan bawahan. Dalam menentukan pendekatan sifat ini ada dua jenis pendekatan yaitu: 1. Membandingkan sifat orang yang tampil sebagai pemimpin dengan orang yang tidak menjadi pemimpin. Pemimpin lebih terbuka dan lebih percaya diri. Tetapi ada juga orang mempunyai sifat seperti itu namun, tidak menjadi pemimpin, dan sebaliknya ada juga orang yang tidak memiliki sifat tersebut, tetapi ia menjadi pemimpin. 2. Membandingkan sifat pemimpin efektif dengan pemimpin yang tidak efektif. Intelegensi, inisiatif, dan kepercayaan diri berkaitan dengan tingkat manajerial dan prestasi kerja yang tinggi. Kepemimpinan yang efektif tidak bergantung pada sifat-sifat tertentu, melainkan lebih pada beberapa corak sifat-sifat pemimpin itu dengan kebutuhan dan situasinya. b. Pendekatan Tingkah Laku pada Kepemimpinan Pendekatan tingkah laku pada kepemimpinan artinya perbuatan, kelakuan, atau perangai seorang pemimpin. Kouzes-Posner mengatakan beberapa kebiasaan dan tingkah laku pemimpin yaitu, 1. Menentang proses: mencari kesempatan, percobaan yang mengambil resiko. 2. Memberi inspirasi visi bersama: menggambarkan masa depan, membantu orang lain. 3. Memungkinkan orang lain bertindak: mempererat kerjasama, memperkuat orang lain. 4. Membuat model pemecahan: memberi contoh, merencanakan keberhasilan. 5. Memberi semangat: mengakui kontribusi individu, merayakan prestasi kerja. Dalam kepemimpinan terdapat kegiatan pengaruh-mempengaruhi serta menggerakkan bawahannya untuk mencapai tujuan. Agar dapat berhasil di dalam memimpin bawahannya, selain harus memiliki sifat, juga dituntut untuk dapat mempengaruhi dan mengarahkan bawahannya. Sehingga seorang pemimpin harus mampu melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan, diantaranya koordinasi, pengambilan keputusan, komunikasi, dan perhatian kepada bawahan. 1. Koordinasi Koordinasi adalah aktivitas membawa orang-orang, material, pikiran-pikiran, teknik-teknik, dan tujuan-tujuan ke dalam hubungan yang harmonis dan produktif dalam mencapai suatu tujuan. Untuk dapat menggerakkan bawahan, seorang pemimpin harus dapat melakukan koordinasi yaitu menghubungkan, menyatupadukan dan menyelaraskan hubungan antara orang-orang, pekerjaan-pekerjaan, dan satuan-satuan organisasi yang satu dengan yang lain, sehingga semuanya berjalan harmonis. Melalui koordinasi yang baik, pembagian kerja a kan lebih jelas sehingga bawahan akan lebih memahami apa yang harus dikerjakan dan tidak menimbulkan salah persepsi serta keragu-raguan dalam melaksanakan pekerjaan. Seorang pemimpin harus mampu mengkoordinasi-kan segala aktivitas yang menjadi tanggung jawabnya. 2. Pengambilan keputusan Pengambilan keputusan merupakan proses utama dalam mengelola organisasi. Proses pengambilan keputusan pada dasarnya merupakan penetapan suatu alternatif pemecahan masalah yang terbaik dari sejumlah alternatif yang ada. Untuk itu diperlukan teknik pengambilan keputusan dengan membuat langkah-langkah yang logis dan sistematis, yang meliputi merumuskan masalah, mengumpulkan informasi, memilih pemecahan yang paling layak, dan melaksankan keputusan. 3. Komunikasi Komunikasi akan terjadi jika seseorang ingin menyampaikan informasi kepada orang lain, dan komunikasi tersebut dapat berjalan baik dan tepat jika dalam penyampaiannya dapat dilaksanakan dengan baik, dan penerima informasi dapat menerimanya tidak dalam bentuk distorsi. Dalam kehidupan organisasi, pencapaian tujuan dengan segala proses
12
c.
membutuhkan komunikasi yang efektif, sehingga seorang pemimpin dalam menyampaikan informasi berupa perintah, atau bawahan menyampaikan laporan baik secara lisan maupun tulisan sehingga mencapai sasaran dengan persepsi yang sama. Kemampuan berkomunikasi seorang pemimpin memegang peranan yang penting karena seorang pemimpin akan berhadapan dengan bermacam pribadi yang berbeda watak maupun latar belakangnya. Hal ini perlu disadari oleh pemimpin, sehingga pemimpin akan berusaha memahami pribadi serta watak bawahannya. 4. Perhatian pada bawahannya Unsur manusia merupakan unsur yang menentukan berhasil tidaknya pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, perlu dibina hubungan antarmanusia yang sebaik-baiknya sehingga merupakan tim yang dapat bekerja sama dengan penuh kesadaran di antara merekatanpa adanya paksaan. Dengan demikian, pemimpin harus memberikan perhatian kepada bawahan di dalam melaksanakan pekerjaan, agar bawahan merasa diperlukan kehadirannya dan bukan dianggap sebagai alat atau mesin dalam organisasi. Pemimpin harus bisa membantu bawahan apabila mengalami kesulitan dalam melaksanakan tugasnya, memberikan rangsangan yang berupa pujian apabila bawahan bekerja dengan berhasil, dan juga memberikan rangsangan yang berupa insentif bila bawahan mempunyai prestasi atau hasil kerja yang baik. Oleh sebab itu, seorang pemimpin harus berusaha memberikan fasilitas bagi pencapaian tujuan para bawahannya. Pendekatan Kontingensi dalam Kepemimpinan Pendekatan kontingensi disebut ju ga pendekatan situasional. Terdapat 3 pandangan tentang kepemimpinan situasional. 1. Teori yang dikembangkan oleh Hersey & Blanchard Pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka sebagai respon pada keinginan untuk berhasil dalam pekerjaannya, pengalaman kemampuan dan kemauan dari bawahan mereka yang terus berubah. Selanjutnya gaya kepemimpinan yang paling efektif bervariasi dengan kesiapan karyawan. Kesiapan adalah keinginan untuk berprestasi, kemauan untuk menerima tanggung jawab dan kemauan yang berhubungan dengan tugas, ketrampilan dan pengalaman. Sasaran dan pengetahuan dari pengikut merupakan variabel penting dalam menentukan gaya yang efektif . Faktor-faktor dalam situasi yang mempengaruhi gaya kepemimpinan difokuskan pada tuntutan tugas; harapan dan tingkah laku setingkat; karakteristik, harapan dan tingkah laku karyawan; dan budaya organisasi dan kebijakannya. 2. Teori yang dikembangkan oleh Fiedler Fiedler mengidentifikasi tiga macam variabel yang membentuk gaya kepemimpinan yang efektif, yaitu: a. Hubungan pimpinan dengan anggota, yakni bila hubungan antara pemimpin dan anggota baik, anggota telah menganggap pimpinannya mampu, berkepribadian dan berkarakter, maka pemimpin tidak usah mengandalkan pimpinan formal atau pangkat. Sebaliknya jika anggota tidak mempercayai dan tidak menyukai serta menilai pemimpin atau manajer tidak mampu, maka manajer itu akan menggunakan powernya. b. Struktur tugas, yakni tugas yang terstruktur adalah tugas yang prosedurnya jelas dengan petunjuk-petunjuk pelaksanaan. c. Posisi kekuatan pemimpin, yakni pemimpin perusahaan membawa kekuasaan dan wewenang yang sangat kuat. 3. Teori yang dikembangkan oleh Martin G. dan R.J. House Pendekatan jalur sasaran pada kepemimpinan didasarkan pada motivasi dan harapan. Martin G. Evan dan Robert menyatakan bahawa motivasi seseorang tergantung pada imbalan dan valensi atau daya tarik imbalan tersebut. Evan mengatakan bahwa gaya kepemimpinan manajer mempengaruhi imbalan yang tersedia bagi karyawan, juga persepsi karyawan mengenai jalur untuk memperolehnya. Seorang manajer atau pemimpin yang berorientasi pada karyawan akan menawarkan tidak hanya gaji yang tinggi d an promosi, tetapi juga dukungan, dorongan rasa aman, dan rasa hormat. Evan mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang efektif dalam memotivasi karyawan adalah tergantung pada tipe imbalan yang paling mereka inginkan dan memberikan motivasi juga dapat diartikan sebagai suatu tindakan untuk memberikan fasilitas dan kondisi yang memungkinkan bagi pekerja-pekerja untuk melaksanakan tugasnya dengan menyenangkan dan bermaksud baik.
13
BAB 3 PENUTUP 3.1 Kesimpulan Dari berbagai penjelasan yang telah dijelaskan maka dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi, memberi inspirasi dan mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diharapkan dan memiliki sumber pengaruh secara formal maupun informal. 2. Kepemimpinan dalam keperawatan merupakan penerapan pengaruh dan bimbingan yang ditujukan kepada semua staf keperawatan untuk menciptakan kepercayaan dan ketaatan sehingga timbul kesediaan melaksanakan tugas dalam rangka mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Untuk menjadi pemimpin keperawatan yang efektif, harus mampu melakukan fungsi-fungsi kepemimpinan, meliputi koordinasi, pengambilan keputusan, komunikasi, dan perhatian kepada bawahan. 3. Teori-teori yang mendasari sebuah kepemimpinan meliputi teori sifat, teori kepribadian perilaku serta teori kepemimpinan situasional. 3.2 Saran Sangat diperlukan sekali jiwa kepemimpinan pada setiap pribadi manusia. Jiwa kepemimpinan itu perlu selalu dipupuk dan dikembangkan. Paling tidak untuk memimpin diri sendiri. Ketika dalam suatu organisasi memiliki pemimpin yang sangat tangguh tentu akan menjadi luar biasa. Karena jatuh bangun kita tergantung pada pemimpin. Pemimpin memimpin, pengikut mengikuti. Jika pemimpin sudah tidak bisa memimpin dengan baik, cirinya adalah pengikut tidak mau lagi mengikuti. Oleh karena itu kualitas kita tergantung kualitas pemimpin kita. Makin kuat yang memimpin maka makin kuat pula yang dipimpin.
14
DAFTAR PUSTAKA
Buhler Patricia, M anagement S kills. 2004, Jakarta: Prenada. Emmet C. Murphy, (1996), Leadership IQ John Wiley &Son, Inc. Allright reserverd, diterjemahkan oleh Yoseph Bambang M.S (1998) IQ K epemimpinan PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Fidler, F.E & Chemmer, M.M (1974), Leadership & Ef ective M anagement, Gleinview Scot, Forreman & Company. Fidler, F.E & Chemmer, M.M (1974), Leadership & Ef ective M anagement, Gleinview Scot, Forreman & Company. Hersey Paul and Kenneth Blanchard. S it uational Leaders hip. Mondy R. Wayne and Robert M. Noe, H uman Resource M anagement . 1990. Massachusetts: Allyn and Bacon. Schein, Edgar H, (1980) Organizational P sycology, Prentice Hall, Inc. Englewood, NJ. Diterjemahkan oleh Nurul Iman (1985) PPM, Midas Surabaya. , CV Mandar Maju Bandung. Sukarna, (1993), K epemimpinan dalam Administrasi II Surakhmad, Winarno, (1994), P engantar P enelitian I lmiah Dasar M etode dan T eknik , Tarsito, Bandung. Sutarto (1995), Dasar-dasar K epemimpinan Administrasi, Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Thoha, Miftah; (1983), K epemimpinan dalam M anajemen, S uat u P endekatan P erilak u , PT Raja Grafindo Persada; Jakarta. ____________; (2003), P erilak u Organisasi: K onsep Dasar dan A plikasinya, PT Raja Grafindo Persada; Jakarta. Winardi, Dr. SE, (2000), K epemimpinan dalam M anajemen, Rineka Cipta,Jakarta. Yaqub, Hamzah, (1984), M enu ju K eber hasilan M anajemen dan K epemimpinan, CV. Diponegoro, Bandung. Yuniarsih, Tjutju, Dr. Dkk. (1998), M anajemen Organisasi, IKIP Bandung Press, Bandung. ,
,
15
