T ugas ug as K elomp lompok
PERENCANAAN STRATEGIS
“Kerangka Analisis Strategis” Strategis”
KELOMPOK 7
RISA ATRIYANI R
J1A116334
JUMIARNI
J1A116250
LALAN ADRIANSYAH
J1A116260
NURUL AULIAH NAWAWI
J1A116303
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS HALU OLEO KENDARI 2018
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat serta hidayah-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan makalah ini tepat waktu.Makalah ini berjudul “ Kerangka
Analisis Strategis”. Makalah ini disusun dalam rangka melengkapi tugas mata kuliah “Perencanaan Strategis” Saya selaku penulis, berharap makalah ini dapat bermanfaat untuk kita semua dengan menambah wawasan serta pengetahuan, Sebagai penulis, saya juga menyadari sepenuhnya bahwa dalam makalah ini pasti akan ada banyak kekurangan yang disebabkan oleh keterbatasan, kemampuan pengalaman penulis, oleh karena itu saya mengharapkan adanya kritik, saran ataupum usulan yang membangun agar kedepannya makalah ini dapat perbaikan yang lebih baik dan lebih banyak memuat pengetahuan yang bermanfaat untuk para pembaca. Semoga makalah ini dapat dipahami oleh setiap pembaca dan mohon maaf jika dalam makalah ini ada kesalahan atau pun pemahaman yang sekiranya tidak sepaham dengan pengetahuan para pembaca, oleh karena itu perlunya masukan akan pengetahuan yang dimiliki pembaca berkaitan dengan materi makalah ini.
Kendari, 31 Oktober 2018
Penulis
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ..................................................................................... ...1 B. Rumusan Masalah .................................................................................... 1 C. Tujuan ....................................................................................................... 2 BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Kerangka Analisis Strategis..................................................... B. Kerangka Perumusan Strategis .................................................................. C. Proses Pengambilan Keputusan strategis ................................................... D. Manfaat Dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis ............................. E. Aspek Budaya dalam Pemilihan Strategis ................................................. F. Analisis SWOT sebagai alat Perencanaan Strategis...................................
BAB III PENUTUP A. Kesimpulan ............................................................................................... DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................
i
BAB l PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Strategi merupakan tindakan yang senantiasa bersifat meningkat, terus menerus, dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Selain memilih strategi yang ingin dijalankan, analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif.Sebagian besar analisis dan pemilihan strategi melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar atau landasan untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. Berikut akan dibahas mengenai proses menciptakan dan memilih strategi yang terdiri atas tiga tahap. Dalam masing-masing tahap terdapat berbagai strategi alternatif yang dapat dipilih beserta keunggulan dan kelemahannya. Proses menciptakan dan memilih strategi yang layak juga harus mempertimbangkan hal-hal seperti perilaku, politik, etika, dan tanggung jawab sosial. Makalah ini juga akan membahas mengenai peran intuisi, peran budaya organisasi, dan peran dewan direksi dalam analisis dan pemilihan strategi-strategi alternatif.
B. RUMUSAN MASALAH
A. Jelaskan Pengertian kerangka analisis strategis ? B. Bagaimana Kerangka perumusan strategi ? C. Bagaimana Proses pengambilan keputusan strategis ?
1
D. Apa Manfaat Dan Keterbatasan Dari Perencanaan Strategis ? E. Bagaimana Aspek Budaya Dalam Pemilihan Strategi ? F. Bagaimana Analisis SWOT sebagai alat formulasi strategi ?
C. TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui Pengertian kerangka analisis strategis 2. Untuk mengetahui Kerangka perumusan strategi 3. Untuk mengetahui Proses pengambilan keputusan strategis 4. Untuk mengetahui Manfaat Dan Keterbatasan Dari Perencanaan Strategis 5. Untuk mengetahui Aspek Budaya Dalam Pemilihan Strategi 6. Untuk mengetahui Analisis SWOT sebagai alat formulasi strategi
BAB ll PEMBAHASAN
A. Pengertian Kerangka Analisis Strategis
Fomulasi Strategis atau disebut juga dengan Perencanaan Strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu prosesnya lebih banyak proses analitis. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran serta kebijakan perusahaan. Hubungan Perencanaan Strategis Dengan Formulasi Strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Sedangkan formulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan. Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari siapapun di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis. (Asri. 2013)
B. Kerangka Perumusan Strategi
Tahap pertama adalah Tahap Input (input stage), merupakan tahapan dalam meringkas informasi input dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi. Informasi diperoleh dari analisa kondisi internal, eksternal, dan profil kompetitif.
Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk (1) mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi (2) Membuat
berbagai
keputusan-keputusan
kecil
dalam
matriks
input
menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal (3) menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif.
Tahap kedua adalah Tahap Pencocokan (matching stage), merupakan tahapan dalam menghasilkan strategi alternative yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap kedua meliputi: 1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT Matrix), 2. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE), 3. Matriks Boston Consulting Group (BCG), 4. Matriks Internal-Eksternal (IE) dan 5. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. Setiap organisasi harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar berhasil.Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya mengakibatkan kekalahan.Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan.Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif yang masuk akal.
Tahap ketiga adalah tahap keputusan (decision stage), merupakan tahap menggunakan informasi input dari tahap pertama untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap kedua.
Tahap keputusan hanya melibatkan satu teknik saja yaitu matrik perencanaan strategi kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). (David. 2010)
C. Proses Pengambilan Keputusan Strategis
Proses analisis dan pilihan strategis tersebut terdiri dari tiga tahap, baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat unit bisnis. Hal ini disebabkan karena pilihan strategis berasal dari proses analitis untuk mengetahui dampaknya dimasa yang akan dating terhadap kinerja perusahaan. Meskipun demikian, sebelum menentukan alternative strategis yang layak, perencana strategis harus mengevaluasi dan meninjau kembali misi dan tujuan perusahaan. Setelah itu baru tahap selanjutnya dapat dilaksanakan, yaitu generation, evaluasi dan pemilihan alternative yang terbaik. Analisis situasi membutuhkan keterlibatan manajemen puncak secara penuh untuk menentukan strategi yang sesuai dengan peluang eksternal dan kekuatan internal agar dapat menghasilkan corporation’s distrinctive competence (perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak muddah ditiru oleh perusahaan pesaing). 1. Strategi ditingkat Korporat ( Corporate Strategi)
Strategi corporate adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Pada tingkat corporate ini, strategi corporate berusaha menjawab dua pertanyaan berikut : a. Kegiatan bisnis apa yang akan diunggulkan untuk dapat bersaing? b. Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan secara terintegrasi? c. Kesimpulannya adalah strategi pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk penyusunan strategi-strategi ditingkat yang lebih rendah (strategi bisnis dan strategi fungsional). Dengan demikian, strategi yang telah disusun duketiga tingkatan strategi (korporat, unit bisnis dan
fungsional) merupakan satu kesatuan strategi yang saling mendukung dan terkait untuk menciptakan sinergi bagi performasi perusahaan. 2. Strategi ditingkat Unit Bisnis ( Strategi c Business Units)
Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing diberbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada Strategic Business Units (SBU), Strategic Business Groups, Strategic Business Segments, Natural Business Unit atau Product Market Units (PMU). Pada prinsipnya, SBU memiliki karakteristik sebagai berikut : a. Memiliki misi dan strategi b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi strategi. c. Menghasilkan produk atau jasa spesifik d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas e. Konsep strategi berkembang menggunakan konsep Kompetensi Inti yang merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi dan bukan satu keterampilan atau teknologi yang berdiri sendiri. Untuk memiliki kompetensi inti, perusahaan harus memiliki tiga kriteria : 1. Nilai bagi pelanggan (customer perceived value), yaitu keterampilan yang memungkinkan suatu perusahaan menyampaikan manfaat yang fundamental kepada pelanggan. 2. Diferensiasi bersaing (competitor differentiation), yaitu kemampuan yang unik dari segi daya saing. Jadi ada perbedaan antara konpetensi yang
diperlukan
(necessary)
dan
kompetensi
pembeda
(differentiating ). 3. Dapat diperluas (extendability), karena kompetensi inti merupakan pintugerbang menuju pasar masa depan, kompetensi ini harus memenuhi criteria manfaat bagi para pelanggan dan keunikan bersaing. Selain itu kompetensi inti harus dapat diperluas sesuai dengan keinginan konsumen masa depan.
3. Strategi fungsional
Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional manajemen. Jika ditingkat perusahaan telah menetapkan suatu strategi untuk membuat unit kegiatan baru ditingkat unit bisnis, misalnya unit pembelian, strategi fungsional yang disususn mengacu pada semua kegiatan pembelian, seperti membuat strategi penetapan harga standar berdasarkan persentase margin keuntungan tertentu untuk masing-masing jenis barangg yang dibeli. Strategi pengendalian kualitas barang yang dibeli juga dapat dilakukan atau bahkan diserahkan kepada pemasok yang sudah diseleksi secara ketat. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan dan fungsi manajemen sumber daya manusia. 4. Proses analisis
Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah. Kasus harus dijelaskan sehingga pembaca dapat mengetahui permasalahan yang sedang terjadi. Setelah itu metode yang sesuaidan dapat menjawab semua permasalahan secara tepat dan efektif dipergunakan. Caranya adalah dengan memahami secara keseluruhan informasi yang ada, yaitu : a) Memahami secara detail semua informasi b) Melakukan analisis secara numeric
D. Manfaat Dan Keterbatasan Dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat kepada organisasi :
1. Kerangka kerja untuk pembangunan anggaran Suatu anggaran operasi memerlukan memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Maka dari itu penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatau rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. 2. Alat pengembangan manajemen Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. 3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang Manajer cenderung khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting. 4. Alat untuk menjajarkan manajer dengan startegi korporat Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Manfaat lain dari perencanaan strategis adalah : 1. Menentukan batasan usaha/bisnis. Fokus terhadap semua lapisan manajemen. 2. Memberikan arah perusahaan dalam menentukan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan.
3. Pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar menawar, atau komunikasi timbal balik. 4. Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai. 5. Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi. 6. Memudahkan dalam menyusun rencana kegiatan dan anggaran tahunan.
Namun ada beberapa kekurangan dari perencanaan strategis formal, yaitu: 1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir,”
latihan
birokrasi,
tanpa
pemikiran
strategis. Guna
meminimalkan resiko dan birokrasi ini, organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan, “Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?” 2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut. Untuk peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan fasilitator dari proses perencanaan.
E. Aspek Budaya Dalam Pemilihan Strategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya disini mencakup serangkaian nilai, kepercayaan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan dan pemujaan bersama yang menggambarkan suatu perusahaan. Budaya adalah dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan arti, serta memberikan inspirasi komitmen dan produktivitas dalam sebuah organisasi ketika perubahan strategi dibuat. Jika strategi perusahaan didukung budaya-budaya tersebut maka akan dapat mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak didukung, maka perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan jga bisa menjadi
antagonistic terhadap strategi baru yang akan mengakibatkan kekacauan dan kebingungan. (Fred R.2009)
F. Analisis SWOT sebagai alat formulasi strategi
Analisis
SWOT
adalah
identifikasi
berbagai
faktor
secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan ( strengths) dan peluang (oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi ddan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, perencana strategis ( strategic planner ) harus menganalisis
faktor-faktor
strategis
perusahaan
(kekuatan,
kelemahan,
peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. Ada empat jenis strategi, jenis strategi yang dapat dikembangkan yaitu : 1. Strategi
SO
(Kekuatan-Peluang)
Memanfaatkan
kekuatan
internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. 2. Strategi WO (Kelemahan-Peluang) Memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang ekste rnal. 3. Strategi
ST
(Kekuatan-Ancaman)
Menggunakan
kekuatan
sebuah
perusahaan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) Merupakan taktik defensif yg diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan Fomulasi Strategis atau disebut juga dengan Perencanaan Strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu prosesnya lebih banyak proses analitis. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran serta kebijakan perusahaan. Hubungan Perencanaan Strategis Dengan Formulasi Strategi Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Kerangka kerja untuk pembangunan anggaran Suatu anggaran operasi memerlukan memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Maka dari itu penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatau rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
Manfaat Manfaat dari perencanaan strategis adalah : 1. Menentukan manajemen.
batasan
usaha/bisnis.
Fokus
terhadap
semua
lapisan
2. Memberikan arah perusahaan dalam menentukan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan. 3. Pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar menawar, atau komunikasi timbal balik. 4. Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai. 5. Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi. 6. Memudahkan dalam menyusun rencana kegiatan dan anggaran ta hunan.
DAFTAR PUSTAKA
Asri, Dewi (2013, 02 April). Analisis dan Pilihan Strategi. Diakses 25 November 2014,
dari
http://www.manajementelekomunikasi.org/2013/04/06-analisis-
dan-pilihan-strategi.html
Analisis
dan
Pilihan
Strategi.
Diakses
25
November
2014,
dari
http://senyummu13.wordpress.com/2012/03/26/analisis-dan-pilihan-strategi/
David, Fred R. 2010. Manajemen Strategis Konsep Buku 1 Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat
Fred R David, 2009, Strategic Management – Konsep, Buku 1. Salemba Empat, Jakarta
Istanto, Adela (2012, Desember 8). Manajemen Strategis – Analisis Pemilihan Strategi.
Diakses
25November
2014,
dari
http://adelaistanto.blogspot.com/2012/12/manajemen-strategis-analisis pilihan.
Setiadi, Arif (2012, 27 Juni). Analisis dan Pilihan Strategi. Diakses 25 November 2014,
dari
http://setiadiarif.blogspot.com/2012/06/analisis-dan-pilihan-
strategi.(2013, 02 April).
.
