Construyendo el futuro de las empresas
Estrategia en tiempos de incertidumbre y crisis Cambio, incertidumbre, incertidumbre, crisis... El movimiento no es coyuntural. La velocidad se ha convertido en algo sustancial al mundo de la dirección. Conviene, por tanto, diseñar estrategias en tiempo real que contrarresten los impactos y estén muy conectadas con la organización y el día a día
t e n . p o h s e tr a . w w w . o s o p e R . a il v e d l o S te i a M
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Resumen del artículo Los altos ejecutivos deben involucrarse en las decisiones y acciones necesarias para reconducir la estrategia. El poder hacerlo será relativamente fácil para aquellas empresas que han evolucionado con el modelo que contempla la estrategia como un proceso que interacciona Estrategia-OrganizaciónDía a Día. Este artículo sostiene que para responder al incremento agobiante de incertidumbre es necesario contar con más directivos promotores en el terreno y colaboradores con mayor autonomía. Será muy difícil para aquellos que siguieron el paréntesis pernicioso introducido por Porter.
Executive summary CEOs agree that managers must be deeply involved in the strategic decisionmaking and actions of the company in times
En tiempos de crisis, un directivo no debería olvidar que las definiciones de estrategia y planes de acción (ver Cuadro 1) siguen vigentes. Sin embargo, la historia de los últimos cuarenta años nos enseña que muchas veces se olvidan estos conceptos básicos. Los planes de acción se concretan y resumen en presupuestos incrementalistas que inducen estrategias de perfeccionamiento («hacer mejor lo que siempre hemos venido haciendo»). Es decir, los objetivos –que tienen que ver con la eficacia– quedan totalmente difuminados. Resulta paradójico: la estrategia nació precisamente para erradicar el presupuesto tradicional, pero ha fracasado al ser derrotada por lo que siempre ha sido la herramienta principal de dirección en el estilo “ordeno y controlo”. Por tanto, el directivo que crea que la estrategia puede serle útil (ver Cuadros 2 y 3, en la página siguiente) debería tomar alguna nota de ese pasado.
Niveles de incertidumbre Antes de “inventar” el concepto de estrategia (ver Cuadro 4), decíamos que una buena planificación era aquella que podía adaptarse a dos o tres situaciones posibles, prever contingencias de menor probabilidad. Una buena planificación debía permitir, además, planificar en tiempo real si el escenario cambiaba de improviso o aparecían oportunidades dignas de aprovecharse.
of dramatic change. This approach will be easy for companies who utilize a model that integrates strategy with daily
Cuadro 1
business activities. This article maintains that, in order to
Dos definiciones
respond in an era of increasing uncertainty, it is essential to
Estrategia
Conjunto de propósitos (fines y objetivos) + Ruta elegida para el logro de lo que perseguimos + Distribución general de recursos (fondos estratégicos: inversiones + fondo de maniobra + gastos de desarrollo y fondos operativos)
Planes de acción
Etapas de las rutas, actividades de cada etapa, responsables, timing y recursos, para el logro de las diferentes estrategias.
have proactive managers, as well as collaborators who operate with significant autonomy. It will be difficult for the followers of Porter. Esteban Masifern Profesor Emérito, IESE, Departamento de Dirección General
[email protected] w
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*Adaptación de Alfred Chandler, 1962.
www.ee-iese.com/88/afondo1.pdf IESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos
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Actualmente vivimos una época de grandes riesgos con niveles altos de imprevisibilidad que deberíamos sortear. Dirigir esta coyuntura requiere directivos “sueltos”, con autonomía, sin corsés, directivos que puedan ser ágiles, versátiles, y actuar con iniciativa, intuición y capacidad innovadora
Cuadro 2
Los diferentes roles de la estrategia 1. Apoyo para la toma de decisiones 2. Proceso para coordinar y comunicar 3. Fijarnos una visión, objetivos ambiciosos y una obsesión concreta de éxito
Cuadro 3
Estrategia como medio para controlar el destino de la empresa • La estrategia potencia las fortalezas de la compañía • La estrategia es para la compañía un sistema de estar alerta • La estrategia implica audacia y osadía • La estrategia es interdependencia • La estrategia es competitividad razonable • La estrategia es un antídoto a la excesiva autoconfianza Fuente: Robert A. Burgelman, 2002.
Cuadro 4
Una comparación A finales de los cincuenta se habla de: • Planificación adaptativa • Planificación contingente • Planificación en tiempo real
Han tenido que pasar unos treinta años para que volviera a apuntarse esa enorme necesidad, y diez años más, para que la teoría alcance una aceptación general. Actualmente vivimos una época de grandes riesgos con niveles altos de imprevisibilidad que deberíamos sortear. Dirigir esta coyuntura requiere directivos “sueltos”, con autonomía, sin corsés... directivos que puedan ser ágiles, versátiles, y actuar con iniciativa, intuición y capacidad innovadora. Ahora bien, una organización funcional tradicional ancla a la empresa y convierte los cambios en meros “recambios” que frenan las verdaderas innovaciones. La organización “ordeno y controlo” cree que es mejor el consenso que la controversia (y eso, al menos en ciencia, no es así si los costes se controlan); confunde lealtad con fidelidad y es lenta (pues hay sólo un director-promotor). Hoy necesitamos organizaciones con varios directores promotores/emprendedores capaces de variar la estrategia en tiempo real (aunque los directores gestores siempre serán bastantes más). O, dicho de otro modo, las organizaciones deben reconocer los distintos negocios, y al frente de cada uno situar a un director-promotor. Cuando estalló la crisis del petróleo en 1973, los directivos volvieron a comprobar la imposibilidad de prever el futuro y arrinconaron la planificación estratégica. Aquella crisis evidenció la necesidad de contemplar interacciones entre estrategia y organización para implantar la estrategia. Como resultado, se borró la palabra “planificación” y empezó a hablarse de “dirección estratégica” para subrayar dos necesidades: por un lado, se pretendía solventar la interacción entre organización y estrategia (problema dentro-fuera del modelo de Harvard de los sesenta), y por otro, se añadía movimiento contemplando la estrategia como un “proceso” dinámico que convertiría el forcejeo entre estrategia y organización en algo fluido capaz de empujar a la organización y a las personas a reinventarse constantemente.
En los noventa*: • Estrategia diseñada • Estrategia realizada • Planificación emergente *Mintzberg, 1989, las dos primeras, y en 1994, la tercera.
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Tras aquella crisis, la volatilidad continuó creciendo y se vio que debían aumentarse la flexibilidad y los ámbitos de actuación de los directores facedores (ejecutivos) dotándoles de más movilidad en el “tajo”. Fue entonces cuando llegó el “pensamiento estratégico”. Esta etapa aumentó el grado de autonomía librando de ataduras a los hombres sobre el terreno, de modo que la estrate-
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La estrategia institucional dicta la cultura de la empresa y hace que los tres módulos que producen los logros (Estrategia, Organización y Día a Día) formen una euritmia (buena proporción y correspondencia de las diversas partes de una obra de arte) imprescindible para el éxito
gia ponía menos énfasis en planes y más en los objetivos y resultados. Hoy vivimos en la incertidumbre, una crisis que ha superado el adjetivo de coyuntural y que es peor que vivir con riesgos, ya que al menos éstos podían medirse aunque fuera cualitativamente. Por eso, para estos tiempos defiendo la estrategia institucional o constitución de la empresa. Este concepto permite que los directivos facedores tengan un alto grado de autonomía sólo limitado por compartir una visión, una misión, unos valores y unas reglas de juego. La estrategia institucional dicta la cultura de la empresa y hace que los tres módulos que producen los logros (Estrategia, Organización y Día a Día) formen una euritmia (buena proporción y correspondencia de las diversas partes de una obra de arte). Es decir: los tres conceptos forman un todo (visión de sistemas), por su enorme congruencia y armonía, en su interdependencia. Esa euritmia es, en mi opinión, imprescindible para el éxito.
Los “percheros” de los objetivos En la evolución de la dirección estratégica al pensamiento estratégico hasta llegar a estrategia institucional, nos hemos ido concentrando en los objetivos. Cuando a principios de los años cincuenta se introdujo la dirección por objetivos, ya se comprobó
Cuadro 5 ) o i b m a c e d o m ti r( D A D I C I M A N I D
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la necesidad de facilitar su identificación. Para ello, se buscaron lo que llamamos “percheros” donde colgarlos. Los “percheros” del primer nivel (empresa global) los definimos como “áreas clave de resultados”. Englobaban a los objetivos propios de cada empresa, por otro lado, bastante comunes (rentabilidad, productividad, utilización de medios productivos/recursos...). En un segundo nivel se encontraban los objetivos de cada directivo: las “áreas de resultados” que debían apoyar a las áreas clave. Ya en los sesenta se reconoció que cada empresa debía identificar su “fuerza motriz”, es decir, aquella área de resultado diferencial, principal causante del éxito de la compañía (por ejemplo, en el IESE fue el empezar por el PADE y no con el MBA como en Estados Unidos). En los setenta, Tregoe y Zimmerman identificaron ocho “percheros”. En los noventa surgieron diferentes propuestas, entre las que seleccionaría las de Treacy y Wiesermann (1995): excelencia operativa, excelencia en producto/servicio, excelencia en relación/intimidad con el cliente. Estos autores defienden que cada empresa debe escoger una de las tres, pero aceptan que una empresa sometida a gran competencia debería, tal vez, escoger dos. En 1999, un consultor de McKinsey citó los tres mismos “percheros” afirmando que los tres son necesa-
Niveles de incertidumbre Escenarios (futuros, alternativos, 2-4, pues no hay uno muy claro)
Tendencias bastante claras (factores conocidos y otros identificables por análisis de información)
Moderada
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Dirección estratégica + Barrida de futuros (rastreo de tecnologías, de demanda latente, etc.)
Modelos de simulación (”pases” variando hipótesis)
Alta COMPLEJIDAD (interna y externa)
Estrategia institucional + Organización de organizaciones (futuro no previsible)
Pensamiento estratégico + Organización ágil (no hay bases para predecir el futuro)
Muy alta
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Mi experiencia me dice que cada empresa debe elegir sus “percheros” e indicadores y que deben ser varios, y que la mayoría de las veces debe existir un primus inter pares que sea el fulcro sobre el que oscile la principal, pero no única, palanca de indicadores que garantiza el éxito de la compañía
Cuadro 6
Las seis categorías del Balanced Needs Scorecard (R. Barret) Ponderación* Necesidades primarias (hard ) • Sobrevivir corporativo • Estado de forma corporativo • Relaciones clientes/proveedores
45% 6% 20% 19%
Necesidades front line (soft ) • Evolución corporativa • Cultura corporativa • Contribución social/comunitaria
55% 18% 26% 11%
* Los porcentajes indican el número de indicadores empleados por las 18 empresas de larga vida con éxito señaladas por Collins y Porras, en cada categoría respecto al total.
Cuadro 7
Cuadro 8
Análisis de sistemas: toma de decisiones
Tres generaciones de dirección
1. Definir el objetivo: describir el atributo 2. Indicadores de logro del objetivo 3. Criterios ponderados para evaluar las alternativas (logro del objetivo, coste, factibilidad, imagen...) 4. Búsqueda e identificación de las alternativas posibles 5. Ponderación de las alternativas para cada criterio 6. Elección de la alternativa o mix de alternativas para el logro de los objetivos 7. Comportamiento de la alternativa elegida ante diversas contingencias (¿qué pasa si...?) 8. Planes de acción para llevar a cabo la alternativa elegida para la consecución del objetivo
rios. A. Hax prácticamente dijo lo mismo en 2001. El autor había usado con éxito dos “percheros”: capacidades coraza (objetivos cuyo logro me protegerá de los impactos que reciba) y capacidades para incremento del valor de la empresa. En el Cuadro 6 incluyo también los “percheros” de Barret, que considero una aportación interesante. Mi experiencia me dice que cada empresa debe elegir sus “percheros” e indicadores, y que deben ser varios. La mayoría de las veces debería existir un primus inter pares que sea el fulcro sobre el que oscile la principal, aunque no única, palanca de indicadores que garantizarán el éxito de la compañía. El Cuadro 7 resume la sistemática desarrollada por Rand Co. para el ejército en Estados Unidos para enseñar a tomar decisiones a los civiles que se incorporaron como mandos cuando su país entró en la segunda guerra mundial. Pienso que sigue siendo válida. Quizá convendría realizar un mix diferente de inteligencias, lógicas y caracteres. Uno de los errores cometidos con la estrategia es el confiar en el análisis (lógica inductiva) como única forma de formular la estrategia. Muchos consideran que da mejores resultados el empleo de la lógica natural (que es un mix de lógicas propio de cada individuo). El proceso que recomiendo se inicia con la estrategia “diseñada”, la que yo llamo “ideal”, un horizonte que se puede perseguir pero no conseguir, y contrasta con la organización, recursos y cul16
Ordeno y controlo iva t pa i c rti a P
Autonomía
Dirigir la autodirección
Tiempo
turas que tenemos, en los que se diseñan e implantan los cambios máximos que vislumbramos como introducibles o posibles (“Organización posible 1”). De ahí surge la “Estrategia posible 1”, que se acercará a la “ideal” más o menos según el punto de partida y los cambios introducidos. A partir de ahí, con la inmediatez aconsejable volveremos a reinventar el modelo organizativo y buscar los recursos necesarios para levantar la “Organización posible 2”, que determinará la “Estrategia posible 2”, y así en sucesivas fases continuará ese proceso dinámico y renovador. En cuanto a otras herramientas que en el transcurso de estos años han sido muy populares, las matrices, sólo han sobrevivido las “abiertas”. Entre ellas, subrayaríamos como las más válidas la matriz de Anssoff ampliada, la de McKinsey y GE (atracción del sector/ventajas competitivas del negocio), y la matriz DAFO, siempre que no se limiten a la mera enumeración de factores internos y externos, sino que se ponderen y evalúen la implicación de cada uno de ellos. En cuanto a la fijación de los objetivos y forma de lograrlos, son perfectamente válidos los conceptos y prácticas tan perfectamente elaboradas e implantadas en los años sesenta (ver Odiorne, Morrison, Mali y manuales de aplicación de GE...) con el nombre de dirección por objetivos, lo cual, junto con la práctica del presupuesto base cero “montado” en la primera mitad de los setenta, nos garantizarán un sólido instrumental (comparable con notable ventaja con los nacidos en los noventa, menos sólidos conceptualmente, con prácticas mucho menos elaboradas y enfoques parciales). Así, las tres preguntas clásicas del PBC (presupuesIESE DICIEMBRE 2002 / Revista de Antiguos Alumnos
Hoy, como siempre, se precisan hombres con carácter, capaces de asumir esos riesgos y adquirir compromisos. Y esos hombres no se forman por la vía del premio/castigo. Enseñar/dirigir por medio de la motivación es acostumbrar a las personas a responder sólo si hay motivaciones, de modo que aprenden a funcionar sin motor propio, con pilas que hay que ir recargando
to base cero) son: Con el actual nivel de costes, ¿puedes mejorar los rendimientos? Si reduces los costes un 15%, ¿en cuánto bajarán los rendimientos? Si aumentas en un 10% los costes, ¿en cuánto aumentarás los rendimientos? Considero que están hoy de rabiosa actualidad.
La regeneración necesaria pero elusiva Tanto en mi primer libro –«La calidad de vida fin del desarrollo económico»–, como en la segunda de mis notas técnicas –«Crítica a la organización funcional»–, a principios de los setenta, abogaba por cambiar el modelo jerárquico piramidal y por especialidades vigente en casi todas las empresas. Consideraba que suponían el lastre principal para el progreso creativo de la empresa y para el desarrollo del pleno potencial de cada persona y, en especial, de los directivos. Ya han transcurrido treinta años y siguen siendo pocas las compañías que han levantado organizaciones más fluidas, rápidas, sin fronteras internas y que se apalanquen más en los talentos y el sentido de responsabilidad de su gente. Este artículo sostiene que para responder al incremento agobiante de incertidumbre y los interrogantes que presenta la crisis actual, diferente a las coyunturales anteriores, es necesario contar con más directivos promotores en el terreno y colaboradores con mayor autonomía. El Cuadro 8 (página anterior) representa el avance necesario que puede convivir en una empresa y visualiza cómo en una empresa, que es una organización de organizaciones, pueden
convivir las tres generaciones siempre que el avance no se detenga. El Cuadro 9 representa la traducción práctica del concepto de libertad. Soy consciente de que este concepto resulta demasiadas veces poco práctico por ambiguo, pero creo que su salvaguarda y desarrollo corresponde a todo ente social. Su aplicación le es hoy a la empresa imprescindible para enfrentarse a la inseguridad derivada de no saber qué pensar (duda), no saber qué creer (incertidumbre) y no saber qué hacer (irresolución o indecisión), en palabras de J. A. Marina. Hoy, como siempre, se precisan hombres con carácter, capaces de asumir esos riesgos y, a pesar de ellos, adquirir compromisos. Y esos hombres no se forman por la vía del premio/castigo. Enseñar/dirigir por medio de la motivación es acostumbrar a las personas a responder sólo si hay motivaciones, de modo que aprenden a funcionar sin motor propio, con pilas que hay que ir recargando. Los hombres que funcionan por motivaciones son borregos, pasto de la publicidad y audiencia de la bazofia. La motivación ha marginado a los hombres capaces de comprometerse para, con el mínimo esfuerzo limitarse a mantenerse en ese ambiente hostil para ellos. Por ello hoy la empresa debe transformarse para recuperarles, pues son necesarios para innovar, para enfrentarse a los riesgos y nuevas exigencias, para constituir la fuerza laboral-profesional que ayude a crear la economía del conocimiento, que es la que puede mantener y mejorar nuestra calidad y nivel de vida.
Cuadro 9
Autonomía (visión de sistemas)
Libertad
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Autonomía + interdependencias
Voluntad (querer) + capacidad de asumir responsabilidades y rendir cuentas
Compromiso consigo mismo y con los demás
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