Caso Crisis IBM - Estrategia

C a a s s o o d e e

IBM:

E s s t t u ud i d io o

en su a una

empresa de 60

Estrategia Financiera

Nº 243 • Octubre 2007

[ www.estrategiafinanciera.es ]

Caso de Estudio

La crisis que azotó a IBM en 1993 llevó a la empresa a modificar su visión, mapa de procesos, cultura, liderazgo y aproximación al mercado convirtiéndola en una compañía de servicios capaz de dar respuesta a un entorno dinámico, cambiante, convulso, y que ya no sólo dependía de los ciclos económicos

, Juan Ignacio Martín-Castilla Universidad Autónoma de Madrid

I

nternational Business Machine (IBM) tiene su

origen a principios del siglo XX cuando en 1914 Thomas J. Watson Sr. combinó pequeñas empresas para formar International Business Machine Corporation . En los inicios, este conjunto de empresas fabricaba equipos industriales, tales como relojes de control de empleados, pesos, tabuladores electromecánicos, máquinas perforadoras de tarjetas, máquinas de escribir, máquinas de cortar carne y queso, etcétera. Desde un principio, la compañía fue consciente de la importancia de la tecnología, promoviendo la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y aplicando con éxito dichos descubrimientos a sus productos. En los inicios, IBM también se dio cuenta de la importancia que la cualificación de sus empleados y clientes tenía en el éxito de la compañía y en 1932 crea un departamento de formación. El negocio de las máquinas perforadoras de tarjetas creó un mercado a partir del cual surgirían los primeros ordenadores electrónicos, campo éste en el que IBM supo aprovechar su liderazgo competitivo. Paulatinamente, IBM pasó de la fabricación aparatos electromecánicos a la fabricación de aparatos electrónicos. Fue en 1944 cuando IBM introdujo el primer ordenador a larga escala ( Automatic Sequence Controlled Calculator -Calculadora Controlada de Secuencia Automática-, también conocido Mark I), construido con interruptores electromecánicos. Dicho ordenador permitía hacer grandes cálculos matemáticos, y marcó el inicio de la era de los modernos ordenadores. En 1952, IBM construyó el primer ordenador electrónico basado en tubos de vació (IBM 701). Los tubos de vació fueron reemplazados por transistores en 1959. Uno de los primeros ordenadores de IBM basados en transistores fue el IBM 7090. Hasta aquellos entonces los ordenadores se usaban principalmente en centros de investigación y en el Gobierno, pero la mejora de rendimiento alcanzada con los tubos de vació y, especialmente, con los transistores hizo que algunas empresas comenzaran a emplearlos. En 1957, IBM creó el primer sistema de almacenamiento informático basado en disco, denominado RAMAC, antecedente de los discos duros actuales, y el lenguaje de programación. En los años 60, IBM sacó al mercado el System/360, un potente ordenador de circuitos integrados que revolucionó el mercado. Este tipo de ordenador era más pequeño y más potente que los an-

teriores. Como todos los ordenadores de la época, se basaba en arquitectura propietaria y los elementos no se podían intercambiar con elementos de otros fabricantes. El desarrollo de dicho ordenador tuvo un coste de unos 500,000,000 dólares. Para poder sacarlo al mercado, IBM tuvo que introducirse en la industria de los semiconductores, ya que en aquel momento dicha industria no existía. También, tuvo que crear los servicios de mantenimiento del sistema, formación del cliente, consultoría, desarrollo de sistemas operativos, base de datos, redes, impresoras, terminales, discos y cintas de almacenamiento, etcétera. En fin, toda una serie de servicios y productos para soportar al producto líder. Al System/360 le siguió el System/370 en 1970 y otra serie de grandes ordenadores. El último de ellos fue el System/390 que salió al mercado en 1990, formando una gama de productos de medio a grandes sistemas. En los años 70, Bell Labs presenta el sistema operativo UNIX un sistema operativo abierto que en los años 80 compañías tales como Sun, HP, Digital, etcétera lo adoptaron. Estas compañías ofrecieron una alternativa más económica y atractiva a las empresas que la de IBM. La empresa se vio por primera vez atacada. A este ataque siguió el de los ordenadores personales. IBM no supo percibir la importancia que los

Ficha Técnica A UTOR: Martín-Castilla, Juan Ignacio TÍTULO: IBM: Paso a paso en su transformación a una empresa de servicios FUENTE: Estrategia Financiera, nº 243. Octubre 2007 LOCALIZADOR : 81/2007 RESUMEN: El escenario empresarial que se dibujaba cuando tuvo lugar la

crisis de IBM estaba marcado por la incertidumbre y la volatilidad, y obligó al gigante americano a adoptar un enfoque basado en dirección estratégica. Esta nueva política les llevó a plantearse una serie de oportunidades y fuentes críticas de mejora de la productividad e innovación que la conduciría en el año 2002 a anunciar el modelo e-business on demand , cuyo propósito era el de transformar los procesos de la empresa para incrementar sus beneficios. Con ello, IBM puso en marcha, desde un cambio cultural y de liderazgo a la integración, la integración de los procesos de sus clientes de tal forma que la organización fue capaz de responder a los cambios en el entorno y en los requerimientos de los clientes de una forma rápida, eficaz y eficiente. DESCRIPTORES : Caso de estudio, business on demand , planificación estratégica, gestión. w



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Caso de Estudio IBM: paso a paso en su transformación a una empresa de servicios

w

ordenadores personales iban a tener en un futuro y, como consecuencia, no puso el énfasis necesario en liderar este mercado. Los directivos de la empresa apostaron porque los ordenadores personales nunca desafiarían el mercado de los grandes ordenadores (mainframes ). En 1971 creó el disco flexible y poco después empezó a comercializar predecesores de los actuales lectores de códigos de barras y cajeros automáticos. En 1981, IBM se introdujo en el mercado de los ordenadores personales. También, hizo lo propio en la gama de ordenadores para pequeñas y medianas empresas, convirtiéndose así en líder del mercado de los ordenadores con una competencia casi inexistente y unos beneficios muy altos. En dicho escenario IBM empezó a perder el contacto con la realidad y el mercado. De esta forma, se fue desencadenando un alejamiento progresivo de IBM de la realidad de sus clientes y una falta de adaptación a los cambios en tecnología que los clientes necesitaban. Así, la empresa se convirtió en una compañía con gran dependencia de su producto de mayor éxito, los grandes ordenadores «mainframes » y todos los servicios construidos alrededor de ellos. Con la aparición de tecnologías más baratas, nuevas arquitecturas de ordenador, competidores con precios más económicos y los cambios de los gustos de los compradores, las ventas de IBM «mainframes » empezaron a reducirse y mermar así los beneficios de la empresa (Gráfico 1).

Gráfico 1. Evolución de ingresos y beneficios de IBM 1980-2003 s e r a l100 ó

d

90

IBM 1980-2003

e 80

d

70

s e 60 n 50 o l l i 40 30 m e 20

Ingresos Beneficios

10

d

s 0 e l i–10 M1980

1985 1990 1995 2000

De 1989 a 1993 la compañía entró en declive y las acciones en bolsa bajaron más de la mitad de lo que había cotizado en 1987. En 1991, se estaba bara jando la idea que las distintas unidades (20 unidades de negocio independientes) que componían IBM tenían más valor que todas ellas juntas y que era preciso venderlas separadamente. También, se percibió que el negocio de los grandes sistemas (« mainframes »), que proporcionaba más del 90% de los beneficios de la empresa, estaba muerto. El 19 de enero de 1993, IBM anunció sus resultados, unas pérdidas de cerca de ocho mil millones de dólares, lo que fue el récord de pérdidas en una em-

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presa de toda la historia de los Estados Unidos. De esta forma, IBM pierde la mitad de su valor en bolsa y llega a estar a pocas semanas de una situación de suspensión de pagos y de la quiebra. Los principales elementos que caracterizaban a IBM en dicho momento eran los siguientes:

• 400.000 empleados. • Presente en más de 160 países y en cada uno un responsable independiente que suponía 160 modelos de gestión distintos con sistemas de información no sincronizados. • 24 unidades de negocio independientes. • 20.000 productos de software y 5.000 de hardware en la cartera de la empresa. • Existencia de procesos redundantes e ineficiencias. • Sistemas de información independientes. • Empresa cara en comparación con los competidores. De esta forma, IBM pasó de ser la empresa que determinaba lo que pasaba en el mercado de Tecnologías de Información a ser irrelevante e ignorada. Como consecuencia, a la organización se le plantean dos alternativas: o «cerraba la compañía, vendiéndola por partes», o intentaba acometer su transformación y recuperación. IBM afrontó la segunda opción.

UN NUEVO LÍDER Y UNA NUEVA ESTRATEGIA La primera cuestión que debía resolver IBM era saber el modelo de negocio que quería (¿quién quiere ser? y ¿dónde se quiere llegar?), es decir, determinar la nueva visión y misión de la compañía. De forma lógica con lo anterior, a continuación debería decidir el tipo de organización que anhelaba ser y los correspondientes procesos que se deberían de poner en marcha para alcanzar dicha visión y misión. En tercer lugar, era fundamental el establecer qué sistemas de información e infraestructuras eran necesarias. El nuevo presidente de IBM Louis V. Gerstner Jr., que era un antiguo cliente de IBM, trajo una nueva visión, completamente diferente a la que IBM poseía en ese momento. La empresa tenía un modelo de negocio con una orientación tecnológica en la que primaba ser líderes en tecnología, pero sin preocuparse para quién eran los productos desarrollados y qué era lo que necesitaban los clientes de la compañía. Se buscaba la excelencia tecnológica y, además, existían rivalidades y competencias dentro de la propia empresa entre distintas unidades de desarrollo. En realidad, lo que a los clientes les preocupaba no era esto, sino que se les ofreciesen soluciones a sus problemas.



El nuevo presidente de la compañía poseía una clara orientación al cliente y tenía a éste en el centro del modelo de negocio. Después de cuatro o cinco meses, decidió que IBM tenía más valor como tal que dividiéndola en partes y vendiendo éstas. Asimismo, decidió mantener el área de los grandes sistemas (hardware ) reduciendo los precios del mercado para hacerlos más competitivos (el precio de los grandes sistemas bajó de 63,000 dólares en 1993 a 2,500 dólares siete años más tarde). Los comerciales de IBM empezaron a reunirse con sus clientes para comprender sus necesidades. IBM experimentó una importante transformación, de ser una empresa arrogante donde los productos que se creaban eran técnicamente muy buenos, pero adolecían de no haber tenido en cuenta las necesidades de sus clientes, a ser una empresa en la que sus prioridades se orientaban hacia la preocupación por el cliente y sus necesidades. IBM empezó a percibir que el futuro de los sistemas de la información no estaba en la tecnología sino en los servicios y que, por su experiencia y capacitación de sus empleados, podría cubrir el espacio de integradores de los sistemas de la información en los procesos de las empresas. Para poder cubrir dicho espacio, era necesario que la empresa potenciara su unidad de servicios (en 1993 esta unidad no alcanzaba el 7% del total de los ingresos). De esta forma, se tomó la decisión de que una compañía que fuera capaz de integrar las distintas tecnologías, ejercería una gran influencia en las decisiones tecnológicas desde la arquitectura y aplicaciones, al hardware y software . IBM como empresa de servicios tendría que ser capaz de resolver las necesidades de los clientes ofreciendo soluciones de forma integral, que cubrieran todos los aspectos dentro de los sistemas de información, incluyendo la construcción de sistemas, definición de arquitecturas, mantenimiento de los sistemas de información en los clientes, etcétera, proponiendo las mejores soluciones al cliente independientemente de si éstas se basaban específicamente en productos de IBM. El mayor cambio que tuvo que dar IBM fue de tipo cultural. De ser una empresa que imponía sus productos a los clientes a ser una empresa que escu-

chaba las demandas de sus clientes y les ofrece la solución más adecuada.

EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE IBM Las principales implicaciones del cambio de visión de IBM pasaban por construir una compañía global e integrada, con una única imagen y modelo de negocio a nivel mundial, que erradicase los 160 modelos de gestión distintos que mantenía en cada uno de los países, así como las 24 unidades de negocio, que poseían capacidad de decisión independiente. Ello suponía la eliminación de las barreras internas de la empresa y la búsqueda de la integración. Dicha visión global venía demandada por el mercado, puesto que cada vez en mayor medida los clientes de IBM actuaban de forma global. Como consecuencia, los clientes demandaban soluciones aplicables a toda su estructura mundial y no querían encontrarse una IBM en cada uno de los países en los que estuvieran presentes. Ello llevó a plantear la empresa como una compañía de servicios que aportase soluciones globales a sus clientes. Además, la dinámica del mercado requería de mucha más agilidad que la que tenía IBM en ese momento. Para acometer el complejo proceso de transformación, IBM desarrollo cuatro fases:

Fase I: reestucturación de RR.HH. y finanzas (1993-1995). La empresa se focalizó en dejar de perder dinero y conseguir efectivo para poder operar adecuadamente en el día a día para alejarse del fantasma de la quiebra. Para ello, se embarcó en la reestructuración de dos procesos básicos: recursos humanos y finanzas. En dos años se consolidaron los procesos de recursos humanos y finanzas de la empresa en un único sistema integrado. Con esta acción se buscó poder controlar los números de la compañía. En dicho periodo se realizó una reestructuración global de IBM en la que 117.000 empleados, de los 400.000 existentes en 1993, abandonaron la compañía. Esta reestructuración del 25% de la fuerza de trabajo de la empresa costó cerca de 28 billones de dólares. Para financiar esta operación, IBM se deshizo de la práctica w



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Se produjo un alejamiento progresivo de la realidad de los clientes y una falta de adaptación a los cambios tecnológicos que demandaban totalidad de los edificios que poseía en el mundo, y llegó a vender algunas de sus fábricas. Como resultado de esta reestructuración, IBM empezó a vislumbrar la posible salida de la crisis ya que reapareció el beneficio, de forma que en 1995 ya no se perdía dinero.

Fase II: transformación de procesos (19951997). Se identificaron aquellos procesos críticos, que realmente eran importantes para el negocio y su integración a nivel mundial. Una de las principales claves de esta transformación fue la generación de grandes ahorros, y sobre todo una velocidad de respuesta ante los clientes mucho más ágil. Adicionalmente, ello permitía crear una imagen global de IBM. La transformación comenzó por seis procesos básicos que se estimó que tenían un mayor impacto en el negocio de la compañía y que le podían ayudar a alcanzar sus objetivos estratégicos. Así, la mejora del proceso de desarrollo de productos permitió adelgazar la cartera de la empresa, reducir los tiempos de desarrollo de productos (en el año 1993 eran de aproximadamente cuatro años, y en el 1997 se consiguieron periodos de desarrollo de dieciséis meses). Con ello se ganó la agilidad que el mercado demandaba. También, se abordaron los procesos de relación con los clientes y procesos de la cadena de suministros, así como los de compras y producción. Fase III: Transformación e-business (19972000). En el año 1997 se produjo un suceso muy importante para la compañía y para la economía mundial en general: la aparición del e-business gracias al desarrollo y expansión del uso de Internet. En 1997 IBM introdujo la palabra de e-business para anticipar lo que hoy es el elemento clave del sector informático: la gran capacidad transformadora que la integración de Internet y las tecnologías de la información aportan a las empresas e instituciones. Fue importante para la empresa en la medida en que afectó a la transformación de los procesos que se venía desarrollando desde la fase anterior. La compañía aprovechó esta situación como una herramienta para realizar mejor la integración de procesos a nivel mundial. Internet permitió un aumento de la eficacia en el proceso de transformación e integración de procesos, así como una mayor proximidad de éstos a los distintos agentes implicados (directivos, empleados, accionistas, clientes, proveedores, etcétera).

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Fase IV: Transformación on demand (20002006). En el año 2001, IBM ya había logrado, gracias al proceso de cambio desarrollado, los siguientes hitos: • En el área comercial, en relación con los clientes y ventas, se consiguieron 26 billones de dólares de ventas, de las cuales ya un tercio se realizaban a través de Internet: Ello se logró con la ayuda de los aliados estratégicos de negocio y a los acuerdos de compra con grandes empresas que permitían a estas últimas gestionar los pedidos a través de Internet. Esta venta online permitió reducir un 42% el coste de las ventas, que era una de las variables en las que IBM se encontraba más lejos de los competidores. • Se consiguieron ahorros en los servicios postventa gracias, entre otras cosas, a los updates y monitorizaciones de máquinas a través de Internet. El ahorro en este sentido rondó los 600 millones de dólares anuales en servicios post-venta. • Se lograron ahorros en facturación y administración, con una reducción del 42% de los costes. Esta situación se consiguió gracias a que el 70% de los procesos de la cadena de valor se realizan de forma automática, necesitando intervención humana únicamente los procesos de fabricación y transporte. Así, la relación con proveedores se realiza de forma casi exclusiva a través de Internet, con una reducción de costes de 450 millones de dólares anuales. También se consiguieron ahorros temporales en el proceso de compras que abarca desde que se da de alta al proveedor hasta que la compra es efectiva, y que en el año 93 podía fácilmente superar los seis meses. Estos tiempos se redujeron a unos pocos días. • El departamento de recursos humanos también generó grandes ahorros gracias a su externalización. • En 2001 se facturaron 35 billones de dólares procedentes de los servicios (40% del total de la facturación de la compañía, lo que situó a IBM como la primera compañía mundial en prestación de servicios), mientras que la parte procedente del negocio tradicional de la empresa ( hardware ) se va reduciendo progresivamente. A partir de 2001, IBM se plantea el análisis de dónde se enmarca su presente y hacia dónde se quiere dirigir. El entorno se mostraba dinámico, cambiante, convulso, y que ya no sólo se explica o depende de los ciclos económicos, surgen entonces los conceptos de incertidumbre y volatilidad. Esta situación de incertidumbre y volatilidad afecta a los planes estratégicos de las empresas en el sentido de que las previsiones y predicciones pierden efectividad y no se puede saber qué sucederá a ciencia cierta ni en el muy corto plazo.



Además el entorno se muestra mucho más competitivo, global, con más riesgos de seguridad, etcétera. Las nuevas tecnologías ofrecían básicamente capacidades de construir nuevos modelos de negocio. La reacción ante dichas fuerzas, lleva a IBM a plantearse una serie de oportunidades y fuentes críticas de mejora de la productividad e innovación. En 2002, IBM anunció el modelo e-business on demand cuyo propósito es el de transformar los procesos de las empresas para incrementar sus beneficios. Con ello, IBM propone la integración de los procesos de sus clientes, de tal forma que la organización sea capaz de responder a los cambios en el entorno y en los requerimientos de los clientes de una forma rápida, eficaz y eficiente. Para Sam Pammisano (IBM Chairman and CEO), la empresa on demand es «una organización cuyos procesos de negocio (integrados de principio a fin a lo largo de la empresa, así como con clientes, socios y proveedores clave) pueden responder con rapidez a cualquier necesidad de un cliente, oportunidad de negocio o riesgo externo». Para concentrarse en este tipo de servicio, cuyo mercado se calcula tiene un valor próximo a los 900.000.000 dólares, IBM dio pasos estratégicos de gran trascendencia como fue la compra de la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers y la venta de la división de PC´s.

Compra de la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers En octubre del 2002, IBM adquiere la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers. Con ello, se pretendía la adquisición de los conocimientos que la empresa consultora tenía de los procesos de las diferentes industrias para poder tener la capacidad de

aprovechar una excelente oportunidad que ofrecía el mercado de soluciones informáticas orientadas a la transformación de las empresas hacia ser organizaciones on demand .

Venta de la división de PC´s a Lenovo IBM en los últimos años había obtenido escasos beneficios de la venta de PC´s. Habían obtenido premios en avances tecnológicos y en ergonomía con el IBM ThinkPad pero nunca se habían obtenido grandes beneficios de la división de PC´s. Parte del problema estribaba en los canales de distribución. IBM vaciló entre crear tiendas IBM, comerciales, distribuidores, sistema de venta telefónica, etcétera., decantándose al final por la venta directa desde su página web. Para bajar costes utilizó diferentes proveedores que se encargaban del desarrollo y la fabricación. En 2004, IBM era el tercer fabricante de PC´s del mundo con un 5% del mercado. DELL y HP dominaban el mercado con aproximadamente un 16% y un 14% respectivamente. Observando que los beneficios en el mercado de PC´s no alcanzaban las cifras deseadas, en diciembre de 2004 decidió vender su división a Lenovo, el primer fabricante de ordenadores en China y octavo en el mercado de PC´s. IBM no ha dejado la división de hardware y sigue ofreciendo al mercado nuevos productos innovadores. También tiene algunos productos líderes de software . IBM sigue invirtiendo en investigación y en los últimos ocho años ha sido la empresa que más patentes ha registrado en el mundo. Cuenta con ocho centros de investigación, cuatro de ellos fuera de los Estados Unidos. La protección de la propiedad intelectual de la compañía se ha

Cuadro 1. Principales vendedores de ordenadores del mundo 1° Trim. 2003

2° Trim. 2003

3° Trim. 2003

4° Trim. 2003

1° Trim. 2004

1. Dell

5.992

5.929

6.670

7.242

7.682

7.266

8.050

18%

2. HP

5.545

5.403

6.560

7.539

6.431

6.235

7.176

16,1%

3. IBM

1.884

2.183

2.272

2.680

2.290

2.574

4. Fujit/Siem

1.640

1.275

1.563

1.845

1.868

1.527

1.735

3,9%

995

971

1.168

1.669

1.368

1.253

1.620

3,6%

6. Toshiba

1.276

1.006

1.381

1.383

1.381

1.246

1.619

3,6%

7. NEC

1.163

1.030

1.202

1.326

1.225

1.049

1.221

2,7%

8. Lenovo

685

834

1.015

1.061

814

952

1.163

2,6%

9. Gateway

505

488

551

513

444

792

924

2,1%

10. Apple

712

770

791

830

748

870

833

1,9%

5. Acer

2° Trim. 2004

3° Trim. 2004

2.696

Cuota de mercado

6,0%

Fuente: IBM, IDC, Bolsa de Madrid. w



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w

El mayor cambio fue de tipo cultural para dejar de ser una empresa que imponía sus productos a ser capaz de escuchar las demandas de sus

• Grupo de sistemas personales: soluciones computacionales para vendedores al por menor, impresoras para empresas grandes, pequeñas y medianas. •

Software: consistente en

middleware y sistemas operativos. El software Middleware permite a los clientes integrar sistemas, procesos y aplicaciones en toda la empresa.

• Financiación global: financiación de los productos adquiridos por los clientes.

clientes y ofrecerles soluciones convertido en un negocio en sí mismo, generando más de 100.000 millones de dólares.

ÁREAS DE NEGOCIO DE IBM Las áreas de negocio actuales en IBM se dividen en:

• Servicios globales: presta servicios globales relacionados con las tecnologías de la información. IBM creó el concepto de e-business on demand , por el cual proporciona dinámicamente los recursos informáticos necesarios para las actividades de los clientes y factura en función del consumo de los mismos. • Grupo de sistemas y tecnología: proporciona a los clientes soluciones que requieren avanzados sistemas de computación y de almacenamiento. Este grupo también incluye en el área de los semiconductores, avanzados productos y tecnología, soluciones de empaquetamiento y servicios de ingeniería tecnológica.

Gráfico 2. Ingresos de IBM por áreas de negocio

• Inversiones empresariales: desarrolla y proporciona soluciones específicas de Tecnologías de la Información soportando el hardware , software y segmentos de servicios globales de la empresa.

CONTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO A LOS INGRESOS TOTALES En el Gráfico 2, se representan los ingresos de la compañía desde 1995 a 2004, pudiéndose apreciar claramente la transformación de la empresa. En 1995 los ingresos mayoritarios de la empresa provenían de la venta del hardware , con un 55% de todos los ingresos, y los Servicios Globales constituían aproximadamente un 20% de los ingresos totales de la empresa. En 2004, puede apreciarse que servicios globales representa ya casi un 49% de los ingresos, mientras que el hardware representa aproximadamente un 33%. En el resto de las áreas de negocio se puede ver que los ingresos se han mantenido constantes a lo largo de los mismos años. Otro dato significativo es que en hardware los ingresos casi se han mantenido estables desde 2002, mientras que los Servicios Globales han ido aumentando sus ingresos incrementando los ingresos de la empresa un 12% desde 2002.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS • Gerstner, L. (2002): Who Says Elephants Can´t Dance? How I turned Around IBM, Harpercollins Pub, 2002.

Ingresos por Áreas de Negocio 100.000 90.000 80.000

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Global Financing Software Hardware Global Services

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• Slater, R. (1999): Saving Big Blue: Leadership Lessons and Turnaround Tactics of IBM´s Lou Gerstner, McGraw Hill, 1999. IBM (2004): Annual Report, IBM, 2004

20.000 10.000 0

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Fuente: Elaborado a partir de las Memorias Anuales de IBM corrrespondientes a 1995 a 2004.

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• Zufiria, J.A. (2004): La transformación hacia el mundo de los servicios: IBM como una empresa de servicios, ponencia realizada el Director General de IBM, XII Foro Club Gestión de Calidad, 16 de marzo de 2004. 9


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