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Nº 356
AÑo XiV
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Habrá momentos en los que su equipo o su organización deberá enfrentarse a situaciones extremas. Es precisamente en estas condiciones extremas cuando los grandes líderes se hacen visibles. Y es que son distintos. Se basan en principios principios que siguen siguen siendo siendo seguros seguros y sólidos por incierto incierto y cambiante que sea el entorno. Saben que el mundo es impredecible y, sin embargo, son capaces de asegurar resultados. En estos momentos de incertidumbre, nos enfrentamos a cuatro peligros fundamentales:
Shn R. Cvy es autor del bestseller “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Utah, cursó un máster en la Universidad de Harvard . En la década de los noventa, fundó Covey Leadership Center , un centro especializado en la gestión empresarial y orientado hacia la productividad y la gestión del tiempo. Es autor también de “El líder interior”, “El liderazgo centrado en principios”, “El 8º hábito”, “Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva” y “Primero, lo primero”.
125 ánas. © Paidós - www.as.c
• Fallos en la ejecución; • Crisis de conanza; • Pérdida de concentración; • Miedo omnipresente. Estos peligros suelen aparecer juntos: se refuerzan mutuamente. La crisis de conanza genera miedo. El miedo y la ansiedad llevan a la desconcentración. Y la desconcentración pone en peligro la ejecución de las estrategias. Para vencer, tenemos que anticiparnos a estos peligros ejecutando las prioridades con excelencia; avanzando a la velocidad de la conanza; consiguiendo más con menos; y reduciendo el miedo. 1
1. eJeCutAR lAS pRioRidAdeS CoN eXCeleNCiA En los momentos difíciles, la victoria depende de que la ejecución sea muy precisa. Para ello, todo gran equipo debe asegurarse de que todos sepan y acepten qué deben hacer para contribuir al objetivo y, entonces, “mover la media”.
1.1 ¿San s qé hay q hacr? El entorno está cambiando, incluso puede que el paisaje de su sector esté cambiando tanto que prácticamente sea irreconocible. Quizás haya llevado sus recursos al límite y piense: “Tenemos un plan. Todo el mundo sabe qué hay que hacer”. Sin embargo, antes de seguir adelante, debería plantearse las siguientes preguntas: “¿Sabe todo el mundo cuál es el objetivo? ¿Lo comparten todos? ¿Saben todos qué deben hacer? ¿Lo están ejecutando con precisión?”. En los momentos de recesión, el objetivo es claro: seguir vivo y seguir en primera posición. Sin embargo, para conseguir este objetivo es preciso que todos los miembros del equipo sepan lo que deben hacer. En la actualidad, la ejecución es una de las cuestiones que más preocupa a la mayoría de los líderes empresariales. Lo cierto es que el consejero delegado no puede dar por sentado que todo el personal entiende y está al corriente de los principales objetivos estratégicos de la organización. Si su organización se parece a la mayoría, sólo un pequeño porcentaje de sus empleados participan activamente en la estrategia de superar la etapa de montaña. El resto, ni entienden la estrategia ni saben cómo ejecutarla justo cuando es más importante que nunca que lo hagan. Una investigación demuestra que las empresas que ganan en tiempos difíciles “revisan con regularidad objetivos claros y sencillos y controlan exhaustivamente los avances, por ejemplo, midiendo los resultados”. Por buena que sea la estrategia, está abocada al fracaso si no disponemos de un buen sistema de ejecución. ¿En qué consiste un buen sistema de ejecución? Las personas que obtienen grandes resultados hacen cuatro cosas que pasan por alto quienes obtienen resultados más mediocres:
Plantean los objetivos con mucha más claridad y logran que los miembros del equipo se comprometan mucho más. En estos tiempos turbulentos, no podemos permitirnos el lujo de perder de vista nuestro principal objetivo. Las organizaciones no consiguen alcanzar sus objetivos estratégicos cuando 1) hay demasiados objetivos, 2) no hay objetivos definidos, o 3) se pierde de vista el objetivo. El primer requisito de un buen sistema de ejecución es que todo el mundo debe conocer el objetivo (u objetivos) fundamental(es). La función del líder empieza por identificar el objetivo y presentarlo de manera que todo el mundo lo entienda. Solo debería haber uno, dos o tres objetivos bien definidos (cuantos menos, mejor), para poder así centrar la atención en lo que realmente importa. También es tarea del líder eliminar o minimizar las distracciones: decir que no a las prioridades menos importantes; eliminar los compromisos secundarios; dar permiso al equipo para decir que no y para recortar sus apretadas listas de tareas; y facilitarles el camino hacia la consecución de los objetivos clave.
) S asran q s cnzcan as aras scícas y ncsaras ara rar ss jvs. Además, implican al equipo a la hora de definir cómo se alcanzarán dichos objetivos.
c) lvan a cna. Registran los resultados que les llevarán a lograr los objetivos y reconocen y recompensan a quienes los satisfacen. Un líder fuerte se centra en los indicadores predictivos. Ayuda al equipo a aislar las tres o cuatro acciones clave que el equipo puede controlar y que tienen más probabilidades de llevar a los resultados deseados. En lugar de centrarse únicamente en indicadores históricos, que solo miran hacia atrás, hay que centrarse también en
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a) S cnran n sraécan ran.
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indicadores predictivos, que miran hacia delante. Saber cuál es el objetivo no es lo mismo que saber qué hay que hacer para alcanzarlo. No basta con anunciar el objetivo y luego empezar a evaluar los resultados: los líderes deben implicar a todo el equipo en el proceso de identificación de los objetivos necesarios para alcanzarlo y, entonces, registrarlos sin tregua.
) esacn a rncón cnas rar. Se reúnen con frecuencia y de manera regular con los miembros del equipo, para que todos asuman su parte de responsabilidad a la hora de alcanzar objetivos. Los grandes equipos se reúnen con frecuencia y de manera regular; como mínimo una vez a la semana, si no una vez al día, para comprobar el estado de los objetivos. Se trata de reuniones muy sencillas. El equipo empieza por actualizar la tabla de resultados, para ver en qué situación se encuentran. Comentan los compromisos que se han adoptado y las lecciones aprendidas. Programan las actuaciones y adoptan nuevos compromisos.
1.2 Có vr “a a” Es un hecho innegable: hay personas y equipos que rinden mucho (un 20% del equipo), hay personas y equipos que no rinden nada (un 20% igualmente), y luego está la gran mayoría, entre ambos extremos (el 60%). Ahora piense en el impacto tan extraordinario que podría ejercer ese 60% si rindiera como el 20% superior. Para “mover la media” de rendimiento, tendrá que hacer dos cosas:
a) incar s fcs xcnca. ¿En qué puntos de la organización hay personas cuyo rendimiento ya es excelente? ¿Qué pueden enseñar al resto de la organización? En todas las organizaciones hay “focos de excelencia”, personas que destacan por su rendimiento superior al de la media. El reto consiste en convertir esos focos de excelencia en la norma. He aquí algunas sugerencias: • Identificar los focos: visítelos, estúdielos, hable con ellos. Descubra qué hacen diferente y transmítalo. • Subir el listón: establezca objetivos que igualen o se acerquen al rendimiento medio de ese 20% superior. • Asociar incentivos y objetivos de rendimiento. • Designar a los mejores como mentores de sus compañeros.
) prnar a q có n jrar s r rnn. Nadie sabe mejor que los miembros del equipo qué
podría hacerse mejor, más rápido y con menos coste. La organización depende de los que están en el centro, porque son ellos quienes gestionan la mayoría del trabajo y quienes hablan con los clientes: conocen muy bien el terreno. Además, la mayoría de los miembros de organización quieren hacer aportaciones valiosas y encontrar sentido al trabajo que hacen. Como líder, su tarea consiste en aprovechar lo mejor que pueda aportarle cada equipo. Los grandes equipos no dejan nada al azar. Su mayor legado como líder puede ser ese equipo potente y enfocado, definido por un objetivo extraordinariamente importante.
2. AVANZAR A lA VeloCidAd de lA CoNFiANZA 2.1 Crss cnanza La confianza afecta siempre a dos resultados cuantificables: la vca y los css. Cuando la confianza desciende, también lo hace la velocidad, al tiempo que suben los costes. La desconfianza lo ralentiza todo. La desconfianza ha alcanzado proporciones mundiales y la economía se ha visto afectada por esa “crisis de confianza”. El Foro Económico Mundial citó la “crisis de confianza y de seguridad” como el principal reto al que se enfrentan las organizaciones en esta década. Las organizaciones que obtienen resultados predecibles son aquellas en que pueden confiar todas las partes interesadas. Así la confianza lo acelera todo y reduce los costes.
2.2 ls ss a scnanza y s vns a cnanza. Los miembros de un equipo deben tomar decisiones complejas rápidamente y llevar a cabo distintas tareas bajo una gran presión temporal. Deben ser totalmente dignos de confianza, porque, de otro modo, las personas empezarán a desconfiar de usted en seguida. Está demostrado que, cuando la economía se ralentiza, las empresas que tienen éxito se aceleran. Las empresas punteras abordan las crisis construyendo confianza de manera deliberada y proactiva y demostrando más transparencia que nunca. Además, actúan con rapidez.
2.3 ¿paa ss scnanza cra vns cnanza? Para saber si su equipo es digno de confianza, debe preguntarse lo siguiente: “¿Mi equipo es verdaderamente digno de confianza? ¿Confían los demás en la excelencia de nuestro trabajo? ¿Saben todos los miembros del equipo qué trabajo han de realizar? ¿Están todos los sistemas alineados con máxima precisión para llevar a cabo este trabajo? ¿Estamos pagando impuestos de desconfianza o cobramos dividendos de confianza?”. He aquí una tabla con algunos ejemplos de pago de
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impuestos y de cobro de dividendos: is
dvn
Retención de clientes
Los clientes acuden a otras empresas cuando pueden escoger.
Un elevado porcentaje procede de los clientes que repiten.
Contratación
La rotación de personal es inusualmente elevada.
La gente clama por trabajar en su empresa y por quedarse una vez que logra entrar.
Rapidez de entrega
Experimenta retrasos prolongados a la hora de proporcionar servicios y productos.
Los servicios se ofrecen rápidamente. El desarrollo de producto es fluido y puntual y mejora día a día.
Reuniones
Confrontaciones y politiqueos abundantes. El personal siente la necesidad de “defenderse”.
Las reuniones son abiertas y transparentes. El personal se siente seguro a la hora de expresar sus opiniones abiertamente.
Lento y prolongado, debido a las dudas, las largas negociaciones y un legalismo cuidadosamente construido.
Fluido y sencillo: los compradores se muestran abiertos y confiados.
Ciclos comerciales
2.4 trs cncas q nran cnanza Construir confianza requiere grandes dosis de fuerte personalidad y de competencia. En momentos de crisis, hay que poder contar con los mejores y los mejores han de poder confiar en la organización. Cuando le preguntan qué deberían hacer las empresas para generar confianza en los momentos complicados, Stephen M. R. Covey sugiere tres conductas concretas:
a) Crar ransarnca. “Consiste en decir la verdad de tal modo que los demás puedan verificarla y validarla por sí mismos. La transparencia es especialmente importante cuando los niveles de confianza ya son reducidos, porque la gente no confía en lo que no puede ver. Así que hay que enseñárselo”.
) Cr s crss. Cuando no se cumplen los compromisos, la confianza mengua. Y muy rápido. La manera más habitual de fracasar en el objetivo de comprometerse a algo y cumplirlo es prometer demasiado y cumplir muy poco. O llevar a cabo actividades, pero sin producir resultados. Cuando el resultado no concuerda con la promesa, aparece la decepción y, luego, la desconfianza.
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La falsa confianza adopta la forma de microgestión. Los buenos trabajadores que cumplen con lo que prometen merecen que se confíe en ellos. Y en lo que respecta a los que no, las crisis son un buen momento para invitarles a que “crucen al otro lado” o a que busquen oportunidades en otro lugar.
2.5 una rsnaa na cnanza Estas y otras conductas para generar confianza, como demostrar respeto, escuchar o mejorar constantemente las operaciones, son fundamentales cuando uno se enfrenta a una crisis de confianza. Sin embargo, hay un elemento que todavía resulta más importante a la hora de ganarse la confianza de los demás: la propia personalidad. Es posible que las capacidades fallen de vez en cuando, pero una buena personalidad no falla nunca. No hay líder sin seguidores, y del mismo modo que su equipo ha de poder confiar en sus capacidades, también ha de poder confiar en su personalidad. Si no, no le seguirán. No confiarán en usted a no ser que tenga también autoridad moral. Y la autoridad moral se basa en dos compromisos: actuar con una integridad intachable y tener intenciones honorables. El público no confiará en líderes cuya integridad sea cuestionable o cuya motivación se reduzca a “ver qué puedo sacar”. Quy Nguyen Huy, profesor del INSEAD , afirma que “lo que [los líderes] deben hacer ahora es centrarse en generar verdadera confianza mediante la transparencia y mediante la coherencia entre las palabras y los hechos. Precisamente esta coherencia es lo que ha brillado por su ausencia durante los últimos años y al final ha engendrado desconfianza, desprecio e ira”. Las empresas que obtienen buenos resultados en momentos difíciles demuestran una gran personalidad, además de grandes capacidades.
2.6 una caaña raa cnsrccón cnanza
c) exnr a cnanza.
Nuestra propia investigación indica que al menos uno de cada dos equipos de trabajo tiene problemas graves de confianza. Si cree que su equipo está entre ellos, sería conveniente que emprendiera una campaña deliberada para construir confianza. Puede empezar planteándose dos preguntas:
Irónicamente, una de las mejores maneras de generar confianza es confiar en los demás. Sin embargo, muchos líderes desconfían de los demás, solo porque confían en sí mismos.
• ¿Qué impuestos de desconfianza podría convertir en dividendos de confianza? • ¿Dónde puede ejercer el mayor impacto?
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3. CoNSeguiR mÁS CoN meNoS En las etapas difíciles, no basta con conseguir más con menos, hay que conseguir más de lo que importa. Hay que plantearse muchas preguntas: “¿Qué significa verdaderamente “conseguir más con menos”? ¿Significa que hay que intentar lo que ya se ha intentado antes, pero con menos gente? Ya hace más con menos, pero ¿más de qué?”. En situaciones de crisis, la mayoría de las organizaciones reaccionan casi inmediatamente despidiendo a trabajadores, convirtiendo activos en efectivo y cancelando proyectos importantes. Se enroscan como armadillos, y esperan a que pase la tormenta. Las organizaciones que tienen éxito en situaciones de crisis hacen muchas de esas cosas, pero de un modo más eficaz. Su actuación se caracteriza por dos elementos fundamentales: • Las organizaciones con éxito se centran totalmente en reforzar la lealtad de sus clientes y de sus empleados. • Luego, pulsan el botón de “reset” para alinear a toda la organización en torno a esas prioridades.
3.1 Fnar a aa s cns y s as Cuando se intenta conseguir más con menos, la pregunta es: “¿Más de qué?”. ¿No debería ser más de lo que los clientes valoran y pagan por obtener? ¿No debería ser más de lo que los empleados valoran y de lo que les motiva para quedarse en la empresa? En momentos de crisis, podemos tener la tentación de centrarnos en los aspectos financieros, en detrimento de los clientes y de los empleados. Volcarse en presupuestos y en cuentas de resultados puede llevar a recortes irreflexivos, en lugar de a una orientación focalizada en el valor.
a. Cnrars n s cns. Las empresas que tienen éxito en tiempos de incertidumbre se centran totalmente en el valor. No se limitan a recortar sino que simplifican los procesos complejos que los clientes no valoran o ni siquiera entienden. Hay una gran diferencia entre un cliente satisfecho y un cliente leal. Los clientes que solo están satisfechos no tienen motivos para quejarse. Por el contrario, los clientes leales han establecido un vínculo emocional con la empresa. Representan la mayor parte de sus operaciones, porque son los que repiten una y otra vez. Si usted desapareciera, le echarían de menos. En situaciones de crisis, muchas empresas se esfuerzan
en recortar costes en sus sistemas y en sus procesos, pero esos recortes no son necesariamente beneficiosos para los clientes. En momentos de crisis, hay que ir ligero de equipaje, y las decisiones sobre con qué se queda uno y sobre qué deja atrás deberían depender de lo que es más valioso para los clientes. En la mayoría de los casos, simplificar reduce la incertidumbre. Cuando uno se centra en ofrecer a sus clientes productos sencillos y de gran valor para ellos, los resultados se vuelven más predecibles. Hay demasiadas medidas de éxito que persisten incluso cuando ya han dejado de ser útiles, como tener más productos o más puntos de venta o más canales de distribución que la competencia. Hay que hacer más de lo que realmente importa a los clientes y menos de lo que no. El principio básico consiste en centrarse en lo que los clientes quieren realmente que se haga por ellos, y eso significa necesariamente hacer más de lo que ya se ha hecho antes. Y la pregunta necesaria es: ¿Y qué es lo que importa verdaderamente? La respuesta es sencilla: aquello que los clientes valoran realmente. Responda a la pregunta: “¿Qué quieren que hagamos por ellos?” y elimine todas las actividades que no formen parte de la respuesta. Las empresas que tienen éxito abandonan todo lo que les impide retener a sus clientes.
. Cnrars n s as. Obviamente, las empresas orientadas al cliente tienen clientes más leales. Sin embargo, los niveles de lealtad entre los trabajadores también son más elevados. Cuando las cosas se ponen difíciles, los empleados se quedan en la empresa, pero eso no significa que quieran hacerlo. La investigación ha demostrado que, cuando las empresas “alinean la experiencia del cliente con la experiencia del empleado, obtienen empleados apasionados por lo que simboliza la empresa. La pasión y el compromiso van de la mano”. La tarea de un líder en momentos de crisis consiste en crear un lugar de trabajo “centrado en la participación”. ¿Cuántas veces hemos oído a los líderes empresariales decir que las personas son el activo más valioso de cualquier organización? Y es precisamente en los momentos de crisis cuando las personas son verdaderamente el mejor activo de la empresa. Incentivarlos a que ayuden a superar la crisis es una estrategia muy inteligente. Cuando se les pregunta: “¿Qué podéis ofrecer?”, la mayoría de ellos ofrecen respuestas con mucho valor. Y ese es el motivo por el que acaban quedándose.
3.2 psar ón “reset ”: anar a ranzacón cn var ara cn Hacer más con menos no significa decir que sí a más cosas. Significa decir que no a más cosas y sí únicamente a lo más importante. Una vez que se ha deter-
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minado lo que hay que hacer, el paso siguiente es realinear la organización y hacerlo.
4. ReduCiR el miedo
Encontrar claridad en pleno caos pasa a ser más importante que nunca. Sin embargo, vemos a organizaciones con menos personas, con menos recursos, con más confusión y con más ruido: se espera que la gente haga lo mismo, si no más, que antes, pero con muchos menos recursos.
La inseguridad laboral, la jubilación cada vez más incierta, las dificultades con las hipotecas, los precios elevados, la precariedad de la atención s anitaria, van “sobrecargando” a la población. La recesión económica provoca una recesión psicológica debilitante. Pagamos el precio de lo que The Economist ha llamado “una serie interminable de pesadillas”
En los momentos de crisis, “ir ligero de equipaje” significa eliminar todo lo que no sea absolutamente fundamental para el ascenso. En la organización, todos y cada uno de los equipos y de los trabajadores deben centrarse en las prioridades básicas. Nadie puede permitirse en lujo de asumir responsabilidades que no estén orientadas al objetivo del equipo. Y eso significa que toda la organización ha de estar perfectamente coordinada y saber qué es fundamental y qué no lo es. Una de las nuevas realidades en que vivimos es que los trabajadores del conocimiento toman sus propias decisiones acerca de cómo invertir su tiempo. A diferencia de los trabajadores industriales del pasado, los trabajadores del conocimiento pueden decidir en gran medida en qué trabajar en un momento u otro. Por lo tanto, hay que pulsar el botón de “reset ” cultural y pasar de “lento y pesado” a “rápido y ligero”.
plAN pARA “CoNSeguiR mÁS CoN meNoS” Fnar a aa s cns • ¿Quiénes son los clientes más importantes de su equipo? • ¿Cuáles son los objetivos prioritarios de esos clientes? • ¿Para qué tareas concretas contratan a su equipo esos clientes?
Anar a ranzacón cn var ara cn • ¿Qué deberíamos empezar a hacer para ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos prioritarios? • ¿Qué deberíamos dejar de hacer, porque no ayuda a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos prioritarios?
Cnsr ás cn ns Formule este compromiso para conseguir más con menos: Servimos a [clientes clave] de este modo [tarea] para ayudarles a conseguir [sus objetivos más importantes]. Para conseguir más de nuestros clientes, dedicaremos menos tiempo y recursos a [sistemas, procesos o tareas que no añadan valor para el cliente] y centraremos todo nuestro tiempo y nuestros recursos en [sistemas, procesos y tareas que sí añaden valor para el cliente].
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4.1 ¿Cán csa a rcsón scóca? Los costes del miedo son muy elevados. Cuando se vive en la incertidumbre, la desconcentración no hace más que aumentar. Ser consciente de que vivimos en un mundo que no es llano no ayuda demasiado cuando se tiene miedo. Y, cuando los indicadores de incertidumbre son elevados, el miedo no es irracional. El resultado es una recesión psicológica que hace que las personas dejen de prestar atención a su trabajo, justo cuando más necesario es que se centren.
4.2 ¿tn can scncraa a s ranzacón? ¿Ha araza a ncrr a n? Muy bien, entonces, ¿cómo gestionamos el miedo? Si cuentan con una misión clara y precisa, las personas pueden transformar la ansiedad en acción y productividad. ¿Qué podría hacer para reducir los niveles de ansiedad?
a) Sr ransarn y xnr a sacón cn cara. Aunque no estén del todo seguros sobre lo que deben hacer, los líderes pueden mitigar gran parte del miedo si comunican claramente cuál es la situación. En momentos de crisis, “la comunicación es más importante que nunca, y ha de ser aún más transparente”. Sea claro acerca de la realidad y no caiga en la trampa de parecer más optimista de lo que debería.
. exq qé asará a cnnacón. Si ya cuenta con una estrategia, explíquela con claridad. (Sin aún no dispone de una, dígalo y pida ayuda.) Describa qué debe suceder y qué papel desempeñará cada uno. Facilite que todos puedan exponer sus emociones, sus preocupaciones y, sobre todo, sus ideas. La claridad reduce el miedo, incluso cuando lo que se deja claro no es muy positivo. Uno de los aspectos más importantes es que el líder hable con claridad y escuche con empatía las preocupaciones de su equipo.
4.4 ¿Sa có ransfrar a sa ansa n nría rcva?
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Dar instrucciones claras puede contribuir en gran medida a reducir el miedo. Sin embargo, las raíces del temor siguen ahí. No basta con hacer como si no estuviera o con decirnos que debemos olvidarlo. Un líder efectivo lo arranca de raíz. Para lograrlo, primero hay que entender que el miedo es una respuesta emocional. Como líder, una de sus responsabilidades consiste en gestionar las emociones de su equipo. Logrará arrancar de raíz el miedo si cambia los paradigmas que dan lugar a ese miedo. No lo logrará limitándose a exhortar a su equipo para que lo supere o para que se lance de cabeza a la tormenta. Les destrozaría; puede que suceda en privado, y quizás en silencio, pero será algo inevitable. Si realmente quiere ayudarles, no trabaje sobre su conducta, sino sobre sus paradigmas.
4.5 las raícs El paradigma que sustenta la recesión psicológica es la creencia generalizada de que las personas carecemos de control sobre lo que nos sucede. Las fuerzas de cambio son tan potentes que la gente se doblega ante ellas. Martin Seligman acuñó el término de “indefensión aprendida” para describir un trastorno psicológico que provoca que las personas se muestren indefensas, aun cuando, en realidad, podrían cambiar la circunstancia desagradable, o incluso perjudicial, en que se encuentran. ¿El resultado? La sensación de inutilidad hace que las personas dejen de sentirse comprometidas con su trabajo. Su función, en tanto que líder, consiste en ayudar a su equipo a deshacerse de esta actitud, y la única manera de conseguirlo es que la sustituyan por otra.
a) traaj n s círc nnca, n n s círc rcacón. Normalmente, diferenciamos entre las preocupaciones inmediatas y las preocupaciones remotas, pero, cuando el mundo se torna aterradoramente imprevisible, las preocupaciones remotas se vuelven inmediatas. Las instituciones en qué confiábamos se desmoronan y nos vemos atrapados en una debacle económica mundial. Si con nuestra actitud centramos toda nuestra energía en el círculo de preocupación, nos volveremos pasivos, reactivos e incapaces de responder si no es como víctimas. Sin embargo, aunque hay cosas sobre las que tenemos un verdadero control, hay otras con las que sí podemos hacer algo. Podríamos identificar las preocupaciones de este segundo tipo e incluirlas en un círculo de influencia, más reducido.
El truco consiste en cambiar de actitud y pasar del círculo de preocupación al círculo de influencia. Así, se volverá proactivo y se hará cargo de su futuro, utilizando sus recursos y su iniciativa. En el círculo de influencia encontrará todas las medidas que puede adoptar para mitigar la incertidumbre. Al centrar su tiempo y su energía en el círculo de influencia, tendrá más posibilidades de controlar el futuro. Por definición, no podemos controlar lo que “está ahí fuera”. Solo podemos controlar lo que está en nuestro interior. Por eso, la actitud proactiva consiste en cambiar del interior al exterior: podemos desplegar más recursos, podemos ser más diligentes, podemos ser más creativos y podemos cooperar más.
) A n araa raz a “ra cncn”. Muchos líderes mantienen todavía el paradigma de liderazgo de la “era industrial”, un entorno de trabajo donde salirse de la línea marcada tiene consecuencias temibles. Este entorno de trabajo genera miedo, en lugar de tratar al ser humano como un ser creativo, pensante y con un objetivo claro. En cierto sentido, la era industrial se centraba en obtener resultados predecibles. ¿La ironía? En su empeño de eliminar la incertidumbre, los líderes acabaron eliminando lo que resulta más imprescindible en momentos inciertos: la capacidad de adaptación. El control tan rígido que se ejerció durante la era industrial llevó a la muerte de la iniciativa y del ingenio, tan necesarios para la supervivencia de cualquier organización en un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable. El paradigma de liderazgo de la “era del conocimiento” resulta mucho más útil, porque valora la contribución única que puede hacer cada persona: su capacidad de aprendizaje, de adaptación, de innovación, de aprovechar oportunidades de negocio. Las personas han dejado de ser máquinas. Para liderar en la era del conocimiento, hay que situarse en un paradigma que libere, despliegue y valore la diversidad de opiniones. La clave reside en sustituir la gestión basada en el miedo por un liderazgo que dé libertad a las personas para hacer su contribución personal: esto cambia la naturaleza de la relación. El trabajador se convierte en su propio jefe, gobernado por una conciencia que contiene el compromiso de alcanzar los resultados que se hayan acordado. Además, también libera las energías creativas del trabajador, que las dirige hacia lo que sea necesario para lograr los resultados deseados, siempre en armonía con los principios correctos. Cuando se da libertad a personas con talento, con energía y con ingenio, para que alcancen una misión importante, encontrarán la manera de hacerlo. Se puede confiar en ellas. No hay de qué preocuparse.
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5. CoNCluSiÓN Tanto si se trata de una empresa como de una entidad educativa o gubernamental, la organización que tiene éxito es la que es capaz de asegurar resultados en tiempos de incertidumbre. Y los principios para asegurar resultados en tiempo de incertidumbre son siempre los mismos: • Ejecutar las prioridades con excelencia; • Avanzar a la velocidad de la confianza; • Conseguir más con menos; • Reducir el miedo. Los equipos que no siguen estos principios acaban descolgándose inevitablemente de la carrera cuando el terreno se complica. Pierden de vista las prioridades estratégicas. Pierden el impulso derivado de confiar en los
compañeros de equipo, en los sistemas y en los procesos. Pierden la concentración de la tarea que tenían entre manos. Y, finalmente, pierden la confianza en sí mismos. El tiempo es, por definición, impredecible. No se puede calcular toda la incertidumbre del futuro para convertirla en una serie de seguridades. Sin embargo, hay algunos principios seguros en los que puede confiar incluso en los momentos más volátiles: •En la montaña, podrá cargar con muy pocas cosas, así que será mejor que sean las más importantes. •Solo confiarán en usted en la medida en que demuestre ser signo de confianza. •Si los clientes realmente quieren lo que vende, encontrarán la manera de pagarlo. •Lo único que es más potente que el miedo es la determinación, así que refuércela.
Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management: • “El dado de siete caras”, de Luigi Valdés (Nº 332). • “Criterio”, de Noel M. Tichy, Warren G. Bennis (Nº 331). • “Resiliciencia”, de Ben Scheneider (Nº 276).
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