GUÍA ESTUDIANTE ADMINISTRACIÓN Y PRODUCTIVIDAD GEAP01
Sub Dirección Formación Transversal Formación General Vicerrectoría Académica de Pre Grado
Otoño 2016
GUIA PARA EL ESTUDIANTE ASIGNATURA ADMINISTRACIÓN Y PRODUCTIVIDAD PRESENTACIÓN DEL MANUAL INTRODUCCION
Administración y Productividad es una asignatura cuyo propósito es introducir el mundo de las organizaciones en los(as) profesionales en formación, independiente del área académica en que se encuentre adscrito(a), permitiendo promover el desarrollo de sus conocimientos y habilidades para administrar efectiva y eficientemente las actividades y recursos que son necesarios para el cumplimiento de metas y objetivos de cualquier organización, desde una perspectiva global y sistémica de los procesos. En este contexto, la Guía para el Estudiante se constituye como una herramienta de apoyo y consulta para el (la) profesional en formación, pudiendo acceder a los contenidos teóricos de la asignatura desde un punto de vista de la didáctica disciplinar. Estos contenidos se desarrollan de forma constructivista y con un fuerte énfasis en el desarrollo de las competencias genéricas declaradas en el descriptor de la asignatura. Es por ello que el presente manual se estructura en base a cuatro Unidades de Aprendizaje, pudiendo encontrar la información necesaria y pertinente para el desarrollo de la asignatura. Para comenzar, se da a conocer la “Presentación de la Asignatura”, señalando su descripción; las competencias genéricas con los niveles de dominio que se esperan alcanzar; las estrategias metodológicas orientadas al aprendizaje activo y participativo de los estudiantes y, el sistema de evaluaciones que posee la asignatura durante el semestre. Posteriormente, se presenta la primera unidad de aprendizaje, donde se entregan los contenidos correspondientes al “Proceso Administrativo”. En esta unidad es posible encontrar la definición de administración, así como el propósito y relevancia que tiene en el contexto organizacional. Además, el proceso administrativo desde el enfoque sistémico, las tapas de la administración, y la definición de eficiencia, eficacia y productividad.
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A continuación, en la segunda unidad de aprendizaje de “Organización y Productividad”, se aborda el concepto de organización, con su correspondiente clasificación y los elementos que la componen; el desempeño organizacional desde la departamentalización y sus funciones; el rol que cumplen los sistemas en las organizaciones, y el concepto de productividad y su importancia para las organizaciones. Luego, la tercera unidad de aprendizaje corresponde al “Ciclo de Administración I”, en donde se exponen de manera general las cuatro etapas que forman este ciclo, pudiendo profundizar en dos de ellas. En una primera mirada se aborda el concepto de planificación, con sus tipos, elementos y las principales herramientas que se utilizan para la planeación. Y a continuación, se revisa la etapa de organización, a través del proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo, y la división del trabajo con sus principales tipos de visualización gráfica (organigramas). Finalmente, en la última y cuarta unidad de aprendizaje, la que corresponde al “Ciclo de Administración II”, se dan a conocer las otras dos etapas de este ciclo, pudiendo abordar el concepto de dirección y los principales elementos que la constituyen como son el liderazgo, la motivación y el trabajo en equipo. Asimismo, se da a conocer la conceptualización de control, su tipología según aplicación, el control en las organizaciones y las herramientas básicas de control. Es importante enfatizar, que el presente material se constituye como una herramienta de apoyo que guía el desarrollo de la asignatura, permitiendo profundizar en las temáticas que el docente va exponiendo clase a clase, de tal manera que su lectura se hace necesaria para una mayor comprensión y asimilación de los contenidos vistos.
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CONTENIDO
PRESENTACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA..........................................................4 UNIDAD 1: EL PROCESO ADMINISTRATIVO...................................................................9 1.1. Administración: naturaleza, propósito y relevancia en el contexto organizacional. 10 1.2. El proceso administrativo desde el enfoque sistémico...........................................12 1.3. Etapas de la administración: planificación, organización, dirección y control.........16 1.4. Eficiencia, eficacia y productividad........................................................................19 ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD........................................................23 UNIDAD 2: ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD.........................................................25 2.1. Concepto de organización: clasificación y elementos que la componen................26 2.2. Desempeño organizacional: departamentalización y sus funciones......................33 2.3. Organización y sistema: el rol de los sistemas en las organizaciones...................38 2.4. Concepto de productividad: su importancia en las organizaciones........................39 ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD........................................................44 UNIDAD 3: CICLO DE ADMINISTRACIÓN I....................................................................47 3.1. Ciclo de la Administración......................................................................................48 3.2. Planificación: tipos, elementos y herramientas de planificación.............................49 3.3. El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo..........................54 3.4. La división del trabajo y tipos de visualización gráfica (organigramas)..................58 3.5. Organigrama: conceptualización y relevancia en las organizaciones....................64 ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD........................................................67 UNIDAD 4: CICLO DE ADMINISTRACIÓN II...................................................................72 4.1. Concepto de Dirección...........................................................................................73 4.2. Liderazgo para la dirección, motivación y trabajo en equipo..................................76 4.3. Control: conceptualización y tipología, según su aplicación...................................93 4.4. El control en las organizaciones............................................................................96 4.5. Herramientas básicas de control............................................................................98 ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD......................................................104 BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 109
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PRESENTACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA Administración y Productividad es una asignatura de carácter práctico, perteneciente al área formativa de Formación para la Empleabilidad; cuyo propósito es que sea capaz de comprender que su trabajo es parte de una cadena y, por tanto, su desempeño afecta positiva o negativamente el desempeño de toda organización. Asimismo, el propósito de la asignatura es introducir el mundo de las organizaciones, promoviendo el desarrollo de los conocimientos y habilidades para administrar con efectividad y eficiencia, actividades y recursos para el cumplimiento de metas y objetivos, desde una visión global y sistémica de los procesos. La asignatura se realizará, a partir de experiencias de aprendizaje que involucren metodologías principalmente activas. Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que usted alcance son:
COMPETENCIA DEL PERFIL DE EGRESO ASOCIADA
INDICADOR DE DESARROLLO
Esta asignatura contribuye de manera transversal a las competencias del Perfil de Egreso y a las Competencias Genéricas de Capacidad Emprendedora Nivel 1, Compromiso Nivel 1 y Autogestión Nivel 1.
Esta asignatura contribuye de manera transversal al logro de los indicadores de las competencias del Perfil de Egreso.
COMPETENCIA GENÉRICA
NIVEL DE DOMINIO
Capacidad Emprendedora
Nivel 1: Genera nuevas iniciativas, que responden a problemáticas y oportunidades concretas en su ámbito académico y profesional.
Compromiso
Nivel 1: Asume tareas y responsabilidades con calidad, considerando el impacto de sus decisiones, oportunidades de mejora y necesidades de su entorno laboral.
Autogestión
Nivel 1: Gestiona tareas de aprendizaje para responder a metas o acciones de tipo académico y profesional encomendadas movilizando sus recursos personales.
Estrategias Metodológicas 4
Para el logro de los aprendizajes esperados de esta asignatura, se han establecido las siguientes estrategias y técnicas didácticas, acordes al enfoque orientado a competencias. Para todas las Unidades de Aprendizaje: 1. 2. 3. 4.
El Proceso Administrativo Organización y Productividad Ciclo de Administración I Ciclo de Administración II
Como estrategia global y transversal de la asignatura:
Trabajo Colaborativo: Es el empleo didáctico de grupos reducidos en que los alumnos trabajan juntos para maximizar su propio aprendizaje y el de los demás. Como estrategia, permite que los estudiantes desarrollen la búsqueda, selección, organización y valoración de información; la comprensión profunda de conceptos abstractos esenciales para la asignatura; la adaptación y aplicación de conocimientos a situaciones reales; la expresión oral, planificación y estructuración del discurso, claridad en la exposición, readecuación del discurso en función de la retroalimentación. Esta actividad debe realizarse en grupos de 3 a 5 estudiantes y debe incluir al menos una presentación oral.
Complementado con las técnicas:
Juego de Roles: técnica donde el estudiante actúa en un entorno simulado para practicar y desarrollar capacidades de acción y decisión en situaciones de la vida real. Como técnica, permite a los estudiantes discutir un tema desde diferentes tipos de roles, asumiendo una identidad distinta a la suya propia para enfrentarse con problemas reales o hipotéticos, de una manera realista. Para promover la empatía en el grupo de alumnos. Para generar en los alumnos conciencia sobre la importancia de interdependencia grupal. Asimismo, permite ampliar el campo de experiencia de los participantes y su habilidad para resolver problemas desde diferentes puntos de vista. Esta actividad debe realizarse en grupos de 3 a 5 estudiantes.
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Clase Expositiva: es la presentación de un tema lógicamente estructurado con la finalidad de facilitar información organizada siguiendo criterios adecuados a la finalidad pretendida. Como técnica, permite a los estudiantes la adquisición, comprensión y sistematización de conocimientos específicos vinculados al tema; la aplicación y utilización de conocimientos para la solución de problemas de tipo profesional, y el desarrollo de habilidades que faciliten el pensamiento propio del estudiante (capacidad de análisis, síntesis, aplicación, evaluación). Esta técnica se centra fundamentalmente en la exposición verbal por parte del docente de los contenidos sobre la materia objeto de estudio.
Evaluaciones Para efectos de Evaluación, se consideran tres propósitos evaluativos: 1. 2. 3.
Evaluación Diagnóstica Evaluación Formativa Evaluación Sumativa
Los dos primeros (Diagnóstica y Formativa) corresponden a actividades sugeridas que contribuirán a mejorar los resultados de aprendizaje y que permitirá conocer el avance real del estudiante en distintos momentos de la asignatura. Mientras que la tercera (Sumativa), es de carácter obligatorio y debe realizarse según lo que se estipula en el programa de la asignatura. 1.
Evaluación Diagnóstica (ED)
Antes de cada unidad de aprendizaje se formula a los estudiantes dos preguntas: a) ¿Qué sé de este tema? Permite detectar lo que los estudiantes conocen del tema. b) ¿Qué quiero saber de este tema? Refleja las dudas o incógnitas que tienen los alumnos sobre el tema. Esta actividad se realiza de manera grupal y como lluvia de ideas. No es necesario que todos los estudiantes contesten, pero se sugiere sistematizar las respuestas en el pizarrón.
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Al finalizar las unidades de aprendizaje se pregunta a los estudiantes: c) ¿Qué aprendí? Del mismo modo, esta actividad se realiza de manera grupal y como lluvia de ideas. No es necesario que todos los estudiantes contesten, pero se sugiere sistematizar las respuestas en el pizarrón. Esta actividad puede ser realizada por clase o por unidad de aprendizaje. 2. Evaluación Formativa (EF) Para efectos de evaluación formativa se utiliza el mismo esquema que el de Evaluación Sumativa; pero programando pre-entregas. De esta manera se le entrega a los estudiantes la retroalimentación de sus productos y/o desempeños y otorgará una oportunidad de mejora al estudiante antes de la Evaluación Sumativa.
3. Evaluación Sumativa (ES) En el siguiente cuadro, se detallan los componentes de la Evaluación Sumativa con el respectivo porcentaje de evaluaciones por cada Unidad de Aprendizaje:
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Unidad de Aprendizaje 1
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3
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Procedimiento de Evaluación
Criterios de Evaluación
Reconociendo las etapas de administración en un proceso relacionado con su área de especialidad. Determinando la relación entre efectividad y eficiencia de la administración de un proceso. Proponiendo acciones de mejora al proceso administrativo. Detectando oportunidades de mejora en procesos, metodologías y tecnologías (u otros) en su ámbito académico y profesional. Determinando las implicancias que tiene para la organización las decisiones y acciones de una cadena de trabajo. Identificando la importancia del desempeño y productividad de una organización, desde una perspectiva sistémica. Aplicando el concepto de organización y productividad a un ejemplo de su área de especialidad, analizando el impacto que tiene en el crecimiento país. Evaluando las implicancias de sus acciones y decisiones en su entorno laboral. Construyendo y proyectando objetivos específicos, realizables, realistas y medibles a través de indicadores de logro. Estableciendo plazos pertinentes para el cumplimiento de metas. Elaborando una estrategia que facilite el cumplimiento del plan de trabajo, todo esto acorde al rubro de su especialidad. Identificando la necesidad de recursos personales (conocimientos, habilidades o actitudes) de acuerdo a metas u objetivos de aprendizaje dados. Seleccionando la modalidad de control que se adecúe más a condiciones determinadas, reconociendo las implicancias de sus decisiones. Analizando los distintos tipos de control, a partir de la identificación de herramientas de su área de estudio. Evaluando las implicancias de sus acciones y decisiones en su entorno laboral.
Trabajo Colaborativo
Trabajo Colaborativo
Trabajo Colaborativo
Trabajo Colaborativo
Instrumento de Evaluación
Evidencia Observaciones
Rúbrica
Análisis Esquemático del Proceso Administrativo / Trabajo Grupal en Aula y Fuera del Aula Informe evaluado por Docente
15%
Rúbrica
Análisis Relacional entre Organización y Productividad / Trabajo Grupal en Aula y Fuera del Aula Informe evaluado por Docente
15%
Escala de Apreciación
Planificación del Plan de Negocio / Trabajo Grupal en Aula y Fuera del Aula Informe evaluado por Docente
25%
Escala de Apreciación
Planificación del Plan de Negocio % Trabajo Grupal en Aula y Fuera del Aula Informe evaluado por Docente
25%
Porcentaje para evaluaciones establecidas por el docente de aula
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% Parcia
20%
UNIDAD 1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD
El Proceso Administrativo
Desde el Enfoque Sistémico
Administración
Definición
Entorno
Etapas de la Administración
Planear
Sistema
Propósito
Concepto de Eficiencia
Concepto de Eficacia
Organizar Inmediato
Relevancia
Efciencia Efcacia Productividad
Mediato
Abierto
Cerrado Dirigir
Controlar
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD Evalúa el funcionamiento de un proceso administrativo, en relación con su área de especialidad (Integrada Competencia Genérica Capacidad Emprendedora).
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1.1. ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA, PROPÓSITO Y RELEVANCIA EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL Una de las actividades humanas más importantes es administrar. Desde que las personas empezaron a formar grupos para lograr metas que no podían cumplir como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez más del esfuerzo en grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores o gerentes ha ido creciendo en importancia. Definición de la Administración: su naturaleza y propósito De acuerdo con Koontz (2008, p.4), la definición de Administración es la que a continuación se describe: Administración, es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente.
Si bien, esta definición resulta ser básica, es necesario poder ampliarla mejor: a) Como administradores o gerentes (de ahora en adelante “Gerentes”), las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir y controlar. b) La administración se aplica a cualquier tipo de organización. c) También se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales. d) La meta de todos los gerentes es la misma: crear un superávit 1. e) La administración se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia. 1 Diferencia favorable de los ingresos y los gastos, o del debe y el haber de una cuenta (Diccionario de la Lengua Española © 2005 Espasa-Calpe).
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Funciones de la Administración Al estudiar o revisar los principales elementos de la administración, es necesario poder separarla en cuatro funciones gerenciales: planear, organizar, dirigir y controlar, alrededor de las cuales el conocimiento que subyace esas funciones puede organizarse. Este “clasificación” se ha utilizado y probado durante muchos años. Aun cuando hay diferentes formas de organizar el conocimiento gerencial, la mayoría de la literatura y autores de hoy han adoptado este marco referencial, o uno similar aun después de experimentar en ocasiones con alternativas para estructurar el conocimiento. Aunque la importancia está en las tareas de los gerentes relativas a diseñar un ambiente interno para el desempeño dentro de una organización, nunca hay que ignorar que ellos también deben operar en el ambiente externo de la empresa. Es evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos, políticos y éticos) que afectan sus áreas de operación. Más aún, muchas organizaciones ahora operan en distintos países, siendo estas importantes para la economía de cada nación. La administración como elemento esencial para cualquier organización Los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los individuos hacer sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. Asíí , la administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas y a industrias de manufactura y de servicios. El término empresa se refiere a un negocio, dependencia de gobierno (pública), hospital, universidad y cualquier otro tipo de organización: de negocios y no de negocios. La administración efectiva está a cargo del presidente de la corporación, el administrador del hospital, el supervisor de primera línea del gobierno, el líder de los niños exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de beisbol y el rector de una universidad.
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1.2.EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO Una empresa organizada, por supuesto, no existe en un vacío. Más bien, depende de su ambiente externo; es parte de sistemas más grandes, como la industria a la que pertenece, el sistema económico y la sociedad. Asíí, la empresa recibe insumos, los transforma y exporta los resultados al ambiente. ¿Qué es el medio ambiente? ¿Cómo influye en las organizaciones? En la teoría de las organizaciones, el medio ambiente o entorno es aquello que se encuentra fuera de la organización y que la rodea y/o afecta. La organización interactúa con diferentes elementos del entorno (inmediato y mediato). Estos elementos, de forma directa o indirecta, influyen sobre las organizaciones: a) Entorno inmediato Hay un entorno inmediato a la organización, que interactúa con ella y la afecta directamente. Por ejemplo: Competidores: son organizaciones que ofrecen los mismos productos o servicios que la nuestra, y cuyo comportamiento organizacional está dirigido por un objetivo que se enfrenta al mismo que perseguimos. Por ejemplo, consideremos el caso de que siendo IBM competidora de Hewlett Packard, ambas busquen ser líderes en ventas. Proveedores: son aquellas organizaciones o personas que nos proveen de materiales e insumos necesarios para la operatoria de nuestra organización. Por ejemplo, para una carnicería un proveedor es el frigorífico al cual le compra la carne. Clientes: son aquellas personas que consumen el servicio o producto que brinda la organización. Por ejemplo, un empresario podría tomar la decisión de invertir en un ciber con los mejores computadores para atraer al público. Este empresario, por ejemplo, se ve afectado por las decisiones de los consumidores de dejar de ir a los cibers y pasar a utilizar desde sus casas con computadores propios.
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Organismos oficiales: son organismos gubernamentales, ya sean municipales, provinciales o nacionales. Por ejemplo, una ley lanzada desde el gobierno nacional que imponga límites de horario para el ingreso a bares y discotecas, afecta directamente a una discoteca. Organizaciones laborales: se trata de los sindicatos a los cuales están asociados los empleados de una organización, que pueden influir en nuestra organización directamente. Supongamos que deciden hacer una huelga y a raíz de ello parar las operaciones por un día. Esto generará problemas que repercutirán directamente en el seno de la administración de la empresa. b) Entorno mediato El entorno mediato es el entorno mas amplio. Produce efectos sobre los elementos del medio inmediato y luego terminan afectando a la organización. Por ejemplo: El entorno demográfico: la cantidad de personas que habita una zona influye en las organizaciones. Por ejemplo, si uno tiene una carnicería en un pueblo pequeño, no va a tener la misma cantidad de potenciales clientes que los que tendría si el local estuviera en el centro de una gran ciudad; asíí como tampoco se va a ver afectado por grandes competidores. El entorno económico: la situación económica de un país es importante y está incluida dentro del entorno mediato de una organización. Por ejemplo, una crisis económica sin duda puede afectar a nuestros clientes, que probablemente reduzcan el consumo de los artículos que nos compran; o un contexto inflacionario lleva a la necesidad de actualizar constantemente los precios de venta para poder cubrir los costos. El entorno político: las políticas, declaraciones, acciones y regulaciones del gobierno pueden llegar a afectar a nuestro ambiente inmediato. Por ejemplo, una política de freno a las importaciones podría afectar a nuestros proveedores, que podrían no estar en condiciones de proveernos los mismos materiales que antes. El entorno tecnológico: los avances tecnológicos generan muchos cambios en las organizaciones, que las afectan de diferentes maneras. Por ejemplo, si la competencia adquiere una maquinaria de última tecnología que permite producir un producto a menores costos que nuestra organización, va a tener una ventaja competitiva con respecto a nosotros. El entorno natural o medio ambiente: en muchas ocasiones, las condiciones naturales llevan a afectar de alguna manera a nuestro ambiente inmediato. Por ejemplo, los clientes de una aseguradora podrían verse afectados por una 13
lluvia de granizo que dañó sus autos, y hacer los reclamos correspondientes. Este acontecimiento podría afectar directamente a la aseguradora. El entorno cultural: la cultura de la sociedad en la que la organización está inmersa influye sobre las organizaciones. La cultura de una sociedad genera diferentes comportamientos en los clientes, puesto que los incita a consumir diferentes productos. Mientras que un argentino consume yerba mate, dulce de leche y alfajores, porque son elementos que están inmersos en su cultura, un estadounidense suele consumir otros productos como mantequilla de maníí. Las organizaciones como sistemas abiertos Un sistema es un conjunto de objetos o elementos que se relacionan entre sí para llegar a determinado objetivo o resultado. Un sistema puede ser cerrado o abierto. Un sistema cerrado es aquel cuyos límites son impenetrables. No tienen ninguna interacción con ningún elemento de su entorno. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado, tampoco influyen en él. El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados, en los cuales los elementos y relaciones interactúan de una forma rígida produciendo un resultado invariable. Estos son llamados sistemas mecánicos, como las máquinas. Por ejemplo, un reloj es un conjunto de elementos que se relacionan entre sí, que terminan dando como resultado la visualización de la hora. Su funcionamiento está programado, y opera con un muy pequeño intercambio de materia y energía con el medio ambiente. Un sistema abierto, en cambio, es aquel cuyos elementos se encuentran en interacción con el medio ambiente externo. Muchos autores plantean la visión de las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Pero, ellos no están pensando en los sistemas cerrados, sino que están caracterizando el desenvolvimiento de las organizaciones como sistemas abiertos. Es totalmente lógico que una organización sea un sistema abierto y no uno cerrado. Esto es esencialmente porque se trata de un grupo humano y ninguna persona se encuentra aislada y abocada a una única organización. Todos los participantes se ven influenciados por el medio ambiente en el que viven, y consecuentemente llevan esas influencias a la organización. Al tratarse de un sistema abierto, una organización recibe insumos e información desde el exterior, que elabora internamente para producir una salida hacia el exterior.
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Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones.
Por ejemplo, en una panadería existen diferentes aportes desde el contexto a la organización: harina de trigo, levadura, dinero, etc. A su vez, hay un proceso de transformación de determinados elementos en lo que resulta siendo el pan. Pero no solo hay que rescatar al pan como salida de la panadería, sino que además hay que tener en cuenta que, por ejemplo, los empleados se llevan frustraciones, satisfacciones, estrés, que también son productos de los sistemas organizacionales. La retroalimentación se da por aquellos resultados que aporta la organización al contexto y que influyen de alguna manera a las entradas. En este ejemplo, hay una salida de la organización que es captada por quienes la administran (en el ejemplo, el panadero), y toman decisiones que cambian el proceso en el interior de la organización. Pero en este enfoque sistémico de las organizaciones hay una gran complejidad que todavía no se ha planteado. Se mencionó que las organizaciones interactúan con el contexto, pero no se dijo lo dinámico y cambiante que es éste. La moda cambia, lo que piensan las personas cambian, los clientes rotan, los pensamientos no son los mismos, la actualidad no es la misma, el clima no es el mismo, la tecnología se renueva constantemente, los gustos de las personas cambian, entre miles de sorpresas con que uno se puede encontrar. Una organización que se enfrenta a un ambiente muy dinámico tiene que adaptarse al cambio continuamente. Si no se adapta y no cambia, queda obsoleta y es superada por quienes sí se adapten. El éxito del sistema depende de la exitosa interacción que la organización logre establecer con su ambiente.
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1.3. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales Con seguridad, una situación determinada puede diferir de manera considerable entre varios niveles de una organización o entre varios tipos de empresas. De igual modo, el ámbito de autoridad que se tenga puede variar y los tipos de problemas tratados ser muy diferentes. Más aún, la persona que desempeña un rol gerencial puede estar dirigiendo a personas del departamento de ventas, ingeniería o finanzas. Pero permanece el hecho de que como gerentes, todos obtienen resultados al establecer un ambiente que le permita desarrollarse de manera efectiva al grupo. Todos los gerentes realizan funciones gerenciales. Sin embargo, el tiempo dedicado a cada función puede variar. La siguiente figura ilustra una aproximación del tiempo relativo dedicado a cada función. Asíí , los gerentes de alto nivel dedican más tiempo a planear y organizar que los gerentes de menor nivel. Dirigir, por otra parte, ocupa más tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar varía un poco para los gerentes en diversos niveles.
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
Etapas de la Administración Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento administrativo. Sin embargo, no se han presentado nuevas ideas, descubrimientos de investigación o técnicas que no puedan colocarse con facilidad en las clasificaciones de planear, organizar, dirigir y controlar:
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a) Planear: incluye seleccionar misiones y objetivos, asíí como las acciones para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de acción futuros de entre alternativas. Hay varios tipos de planes, yendo de propósitos y objetivos generales, a las acciones más detalladas a seguir. No existe un plan verdadero hasta que se tome una decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales. Antes de tomar una decisión, todo lo que existe es un estudio de planeación, un análisis o una propuesta; no hay un plan real. b) Organizar: las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener roles que desempeñar, ya sea que ellos mismos los desarrollen, sean accidentales o fortuitos, o definidos y estructurados por alguien que quiere asegurarse de que contribuyen de manera específica al esfuerzo del grupo. El concepto de un rol implica que lo que las personas hacen tiene un propósito u objetivos definidos; saben cómo su objetivo de trabajo se ajusta al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, herramientas e información necesarias para realizar la tarea. Organizar, entonces, incluye el establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas desempeñen en una organización. Es intencional en el sentido de asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr metas son asignadas y, se espera, sean asignadas a las personas que mejor pueden realizarlas. Es una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la estructura define las tareas a realizar, los roles asíí establecidos también se deben diseñar a la luz de las habilidades y motivaciones de las personas disponibles. Diseñar una estructura de organización efectiva no es tarea gerencial fácil. Se enfrentan muchos problemas para hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones, incluye definir los tipos de trabajos que deben realizarse y encontrar a las personas que lo hagan. c) Dirigir: es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo; también tiene que ver predominantemente con el aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de las personas, sus deseos y actitudes, asíí como su comportamiento individual y en grupo, que los gerentes efectivos también necesitan ser líderes efectivos. Ya que el liderazgo implica capacidad de seguimiento y que las personas tienden a seguir a aquellos que ofrecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir incluye motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.
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d) Controlar: es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los sucesos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeño contra metas y planes, mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir desviaciones. En suma, controlar facilita el cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder el control, los planes no se logran solos, éstos guían a los gerentes en el uso de recursos para alcanzar metas específicas; entonces las actividades son examinadas para determinar si se conforman a los planes. Las actividades de control generalmente se relacionan con la medición del logro. Algunos de los medios de control, como el presupuesto de gastos, registros de inspección y el registro de horas de trabajo perdidas, son bastante conocidos. Cada uno de ellos mide y cada uno muestra si los planes funcionan. Si las desviaciones persisten, su corrección es indicada. Pero, ¿qué es corregido? Actividades a través de personas. Nada puede hacerse, por ejemplo, acerca de reducir residuos, o comprar de acuerdo a especificaciones, o manejar las devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quién es responsable de esas funciones. Obligar que los sucesos se conformen a los planes significa localizar a las personas responsables de los resultados que difieren de la acción planeada y luego tomar los pasos necesarios para mejorar el desempeño. Asíí, los resultados son controlados al llevar un registro de lo que las personas hacen. Si bien se ha mencionado que la gran mayoría de la literatura establece sólo cuatro etapas del ciclo administrativo, existe una quinta tan importante como las demás. Esta corresponde a la “integración de personal”: e) Integración de personal: requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; volver a inventariar a las personas disponibles; y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear las carreras, compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas se puedan cumplir con efectividad y eficiencia.
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1.4. EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD A la hora de evaluar un sistema organizacional se emplean principalmente tres criterios:
Eficiencia: grado en que se aprovechan los recursos utilizados para transformarlos en bienes o servicios. Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados.
Efectividad: relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Estos tres indicadores asociados a la productividad no deben ser considerados de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados:
Medir solo la eficiencia, nos llevaría al extremo de disminuir los costos, pudiendo afectar el resultado.
Medir solo efectividad, nos llevaría a cumplir resultados, sin importar los costos.
Medir solo eficacia, nos puede llevar a lograr resultados de calidad, pero poner en riesgo el funcionamiento de la organización.
El desempeño organizacional puede ser entendido de múltiples formas, pero por lo general, se plantea que el desempeño organizacional es: “la medida de la eficiencia y la eficacia de una organización; grado en que alcanza los objetivos acertados.” Ahora bien, la eficiencia y la eficacia son dos conceptos desarrollados por Peter F. Drucker, uno de los autores más prolíficos en administración, quien plantea que eficiencia significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia significa “hacer las cosas correctas”.
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¿Qué es la eficiencia? La eficiencia (la capacidad para hacer correctamente las cosas) es un concepto que se refiere a insumos productos. Un organización eficiente es la que obtiene productos, o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Las organizaciones que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente. ¿Qué es la eficacia? Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer lo que se debe hacer”. La eficacia implica elegir las metas acertadas. Un organización que elige una meta equivocada es una organización ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia. La General Motors aprendió esta lección por las malas. En la década de 1970, cuando aumentó la demanda de autos pequeños, que consumían poca gasolina, GM ignoró la competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberración y que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguirían comprando autos extranjeros. Por lo tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumían mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales. Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer. A partir de las definiciones de eficacia y eficiencia se pueden graficar las distintas situaciones que pueden presentarse y como afectan a la organización dependiendo del sector del cuadrante en que se encuentre:
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Fuente: De Bono, Edward (2001). No alcanza con la eficiencia.
EN RESUMEN…
La Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente.
El Ciclo de la Administración está compuesto por cuatro funciones gerenciales: planear, organizar, dirigir y controlar.
Desde el punto de vista sistémico, la organización interactúa con diferentes elementos del entorno (inmediato y mediato). Estos elementos, de forma directa o indirecta, influyen sobre las organizaciones.
El entorno inmediato es aquel que interactúa con la organización y la afecta directamente: competidores, proveedores, clientes, organismos oficiales, organizaciones laborales.
El entorno mediato es el entorno mas amplio, produce efectos sobre los elementos del medio inmediato y luego terminan afectando a la organización: entorno demográfico, económico, político, tecnológico, natural o medio ambiente, cultural.
Un sistema es un conjunto de objetos o elementos que se relacionan entre sí para llegar a determinado objetivo o resultado.
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En un sistema cerrado los límites son impenetrables. No tienen ninguna interacción con ningún elemento de su entorno. Estos sistemas no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado, tampoco influyen en él: sistemas mecánicos.
En un sistema abierto sus elementos se encuentran en interacción con el medio ambiente externo. Las organizaciones son vistas desde este punto de vista, por lo que reciben insumos e información (input) desde el exterior, que elaboran internamente (procesamiento) para producir una salida hacia el exterior (outputs).
Planear incluye seleccionar misiones y objetivos, asíí como las acciones para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de acción futuros de entre alternativas.
Organizar corresponde al establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas desempeñen en una organización.
Dirigir es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo; también tiene que ver predominantemente con el aspecto interpersonal de administrar.
Controlar es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los sucesos se conformen a los planes.
Integración de personal implica cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización.
El desempeño organizacional es la medida de la eficiencia y la eficacia de una organización; grado en que alcanza los objetivos acertados.
La eficiencia es la capacidad para hacer correctamente las cosas. Un organización eficiente es la que obtiene productos, o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos.
La eficacia es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer lo que se debe hacer”. Según Drucker, es la clave del éxito de una organización.
La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. 22
ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD SEMANA 1 Actividad
Descripción
A partir de las respuestas dadas en una discusión dirigida, inste a los estudiantes construir un mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la primera clase: “Administración: naturaleza, propósito y relevancia en el contexto organizacional”. Para ello, forme pequeños grupos y entregue algunos recursos didácticos (papeles Postit de Mapa Conceptual colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa. Luego, los grupos irán ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del tema central. Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposición para socializar la definición de los conceptos en cuestión. Para contextualizar el “Proceso Administrativo” se sugiere utilizar el siguiente video: “La importancia de una buena administración”, disponible en https://www.youtube.com/watch? v=Op5zcComvEE Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en Análisis de Video cuestión. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. A partir del texto “Administración: Una perspectiva global y empresarial” de Harold Koontz, solicite a los estudiantes elaborar un “paper” (máximo 25 líneas) o una exposición con postulados de su propia autoría, respecto al Capítulo 1 (Administración: ciencia, teoría y práctica), de tal forma de relacionar el contenido del capítulo con los temas revisados durante la semana: “Administración: naturaleza, propósito y relevancia en el contexto del área de especialidad”, y “El proceso Lectura y Análisis administrativo desde el enfoque sistémico”. Reflexivo Para ello, forme pequeños grupos de trabajo y solicite profundizar en el capítulo en cuestión, o bien entregar algunos subcapítulos del mismo tema, con la intención de generar una mirada holística a la situación analizada. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “Administración: naturaleza, propósito y relevancia”, y/o “El proceso administrativo desde el enfoque sistémico”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los Discusión Práctica estudiantes. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Organice pequeños grupos de trabajo para que realicen una indagación sobre los temas revisados en la semana: “Administración: naturaleza, propósito y relevancia”, y/o “El proceso administrativo desde el enfoque sistémico”. Solicíteles elaborar un informe (máx. 5 páginas) sobre el tema en cuestión, recurriendo para ello a Informe Grupal la bibliografía de la asignatura. Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
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SEMANA 2 Actividad
Descripción
A partir de las respuestas dadas en una discusión dirigida, inste a los estudiantes construir un mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la semana: “Etapas de la administración: planificación, organización, dirección y control” y/o “Eficiencia, Eficacia y Productividad”. Para ello, forme pequeños grupos y entregue algunos recursos didácticos (papeles Postit de Mapa Conceptual colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa. Luego, los grupos irán ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del tema central. Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposición para socializar la definición de los conceptos en cuestión. Para contextualizar la “Eficiencia, Eficacia y Productividad”, se sugiere utilizar el o los siguientes videos: “Eficiencia vs eficacia”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=PwnHv4auMGg y/o “Productividad”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=EDVTxT6f65o Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en Análisis de Video cuestión. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. En la clase anterior, solicite a los estudiantes los elementos necesarios para la elaboración de un afiche (cartulinas, papel papelógrafo, plumones, tijeras, pegamento, masking tape, etc.). Para el día de la actividad, forme grupos de trabajo y solicíteles elaborar un afiche con el decálogo de la acciones para ser “Eficiente”. Decálogo de la Entregue los lineamientos generales para la elaboración del decálogo, pudiendo establecer su Eficiencia estructura y formato. Luego, a través de una breve exposición, inste a cada grupo que presente su afiche con el decálogo construido en equipo, a través del cual evidencien las principales características del liderazgo. A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “Etapas de la administración: planificación, organización, dirección y control” y/o “Eficiencia, Eficacia y Productividad”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los Discusión Práctica estudiantes. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Forme pequeños grupos de trabajo y solicíteles que revisen sus apuntes y/o material de las clases disponibles en el AAI, pudiendo comentar sus aprendizajes y sintetizar los contenidos a través de un informe que contenga un glosario con al menos 10 conceptos de los temas revisados en la semana: “Etapas de la administración: planificación, organización, dirección y control” y/o Glosario “Eficiencia, Eficacia y Productividad” (el docente puede definir una mayor cantidad). Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autoría de los integrantes y no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la web (sin plagios). Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
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UNIDAD 2 ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD
Organización y Productividad
Organización
Desempeño Organizacional
Organización y Sistema
Productividad
Concepto e Importancia
Departamentos o Áreas
Sistema
Concepto
Elementos que la componen
Relevancia en las Organizaciones Comercial
Producción
Finanzas
RR. HH.
Tipos
Clasificación
Misión Visión Objetivos
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD Establece relaciones causales entre las decisiones y acciones en una cadena de trabajo, el desempeño y productividad de una organización, considerando su impacto en el crecimiento país 25 (Integrada Competencia Genérica Compromiso).
2.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN: CLASIFICACIÓN Y ELEMENTOS QUE LA COMPONEN Importancia de las organizaciones Las organizaciones son, tal vez, uno de los elementos más comunes de la vida cotidiana de nuestra sociedad. Nosotros estamos en permanente contacto con organizaciones. Es asíí que si uno quisiera entender su importancia y el rol que ellas ocupan no hay nada más ilustrativo que nombrar algunos ejemplos, como lo son las obras sociales, los clubes y hospitales, las sociedades de fomento, las cárceles, los teatros, las bibliotecas, el ejército, las iglesias, las escuelas y facultades; asíí como grandes empresas como Mc Donald’s, IBM, Google, Heineken, e incluso otras no tan grandes como pueden ser una verdulería, una carnicería, una farmacia o la panadería del barrio. Estos ejemplos nos muestran que esta materia no es algo abstracto, sino que va a analizar elementos que son parte de nuestras vidas y que influyen en nuestros pensamientos, cultura, ideologías, asíí como también en múltiples decisiones diarias, como pueden ser a dónde salir para entretenerse, con quiénes, hasta qué hora, con qué ropa, etc. Eggers (2012, p.9) cita a Hall (2006) quien comenta que “las organizaciones son un componente dominante de la sociedad contemporánea. Nos rodean. Nacimos en ellas y, por lo general, morimos en ellas. Nuestro tiempo de vida entre ambos extremos está lleno de ellas. Es imposible escapar de ellas. Son tan inevitables como la muerte y los impuestos”. Asimismo, Barcos (2010), citado por Eggers (2012, p.9) plantea que “las organizaciones se han convertido en poderosas fuerzas sociales, que ejercen un poder significativo en la sociedad y modelan su vida”.
Definición de Organizaciones Hagamos el ejercicio de encontrar características en común entre los diferentes tipos de organizaciones. Esta metodología nos va a permitir aproximarnos a una definición de una organización:
Constituidas por grupos de personas Son creadas por una persona o grupo fundador Persiguen determinados fines Dirigidas o coordinadas de forma consciente 26
Entonces, de acuerdo con Eggers (2012), una definición posible de organización sería: Organizaciones son aquellas agrupaciones humanas que fueron constituidas y dirigidas conscientemente para alcanzar determinados fines.
Elementos de las organizaciones No hay una organización igual a otra. Cada una de ellas tiene características, cultura, metodologías, fines, estructuras diferentes. Sin embargo, se puede decir que todas comparten algunos elementos que son propios de las organizaciones: los recursos con que cuentan. a) Recursos humanos: son las personas con que cuenta la organización para lograr sus objetivos; es decir, las que trabajan en ella. La importancia que se le dio a este recurso a través de la historia fue diferente. En la actualidad, se considera que es uno de los recursos más importantes (sino el más importante) que posee una organización. La administración de los recursos humanos es una de las áreas de mayor estudio. Incluye aspectos como la motivación, retención, incentivos, capacitación, etc. b) Recursos materiales: son aquellos bienes muebles e inmuebles con que cuenta la organización para llevar a cabo sus operaciones. Algunos ejemplos son los insumos, ingredientes, dinero, materias primas, instalaciones, maquinarias, herramientas, locales, fábrica, vehículos, impresoras, computadoras, mesas, sillas, muebles, estantes, escritorios, televisores, etc. c) Recursos naturales y energéticos: son la tierra, el aire, el agua, la luz solar, combustibles y energía eléctrica, luz solar, etc. con que pueda contar la organización. Las organizaciones están tendiendo a un modelo organizacional de Green Office, un modelo cuyo objetivo es reducir las emisiones de dióxido de carbono y la huella ecológica que dejan las oficinas. d) Conocimiento y cultura organizacional: la información, las ideas y el conocimiento que forman parte y hacen a la organización son recursos intangibles y valiosos. En muchas organizaciones hay inversiones muy grandes que tienen como único fin resguardar estos recursos. Algunos ejemplos pueden ser: un listado de clientes de una organización, la forma de realizar el pan de una panadería, el conocimiento de los ingredientes de 27
Bienes o Activos Tangibles
Bienes o Activos Intangibles
un
Bienes materiales que se Bienes NO materiales que le pueden tocar y ver: materia aportan valor a la empresa: prima, stock, libros, materiales, marca comercial. maquinarias, etc.
chocolate, etc.
e) Símbolos y prestigio: las marcas, los símbolos, logotipos hacen al producto o servicio que brinda una organización identificable. Cualquiera podráí identificar si se trata de una Coca Cola o si se trata de una Pepsi, con el solo hecho de ver cuál es la marca, o el envase del producto. Las marcas generan asociaciones en el individuo que despiertan sentimientos. Es posible que cuando vea la marca Nike la asocie al deporte y la competencia; y cuando vea la marca PlayStation, la relacione con diversión. Estos elementos intangibles en ocasiones son los recursos de mayor valor económico para las organizaciones. La historia, las relaciones comerciales, la calidad de los productos, las publicidades y demás estrategias de comercialización llevan a posicionar a las marcas, símbolos, logotipos o nombres dentro de la sociedad. Además, muchas organizaciones son identificadas, no por una imagen específica, sino por la ubicación en que se encuentran, lo que venden, la calidad y variedad de los productos o servicios que venden u ofrecen, su precio, entre otras características. Esto también es un activo2 de la organización que hay que considerar dentro de este grupo. Tipos de Organizaciones Existen diferentes tipos de organizaciones, las que se pueden clasificar en: a) Las empresas 2A  ctivos: son todos aquellos bienes o recursos económicos que pertenecen a la organización (Eggers, M. Teoría de las Organizaciones). 28
Una empresa es un grupo social que produce bienes y/o servicios, tendientes a la satisfacción de las necesidades de la sociedad. En general, su objetivo natural y principal es la obtención de utilidades. Cabe señalar, que un importante diccionario jurídico (Fernández de León, 1972, citado por Eggers, 2012, p.13) define a un empresario como “la persona que forma parte de una empresa o la tiene toda de su cuenta, contribuyendo a ella con su capital y sufriendo las pérdidas o reportando las ganancias”. Esta definición da a entender que uno de los elementos más importantes de las empresas es el capital3. Por medio de este capital, este tipo de organizaciones realiza inversiones con las cuales procura, mediante la prestación de servicios o venta de bienes, obtener una ganancia, a riesgo de perder el capital. b) Administración pública Es la organización del gobierno de un Estado. Sus objetivos deben estar en función de lo que quiere y necesita la comunidad. Debe tender al diseño, aprobación y ejecución de las políticas para lograr esos objetivos. La administración pública abarca a los distintos entes y dependencias que integran el Ministerios y Servicios de Gobierno (Poder Ejecutivo), el Poder Judicial, el Poder Legislativo, las Municipalidades, los Hospitales Públicos, las Instituciones de Educación Superior del Estado, los Liceos y Colegios Fiscales, y las Empresas del Estado. c) Organizaciones No Gubernamentales (ONG) Las ONG son organizaciones privadas, independientes de gobiernos públicos, creadas con fines sociales o humanitarios. Los miembros son llamados “socios” o “afiliados”. Es importante destacar que estas organizaciones no persiguen fines de lucro. Esto no significa que descuiden la administración de los recursos, sino que los objetivos principales de la organización son los sociales o humanitarios. Existen diferentes tipos de ONG, como fundaciones y asociaciones.
3 Capital: suma de recursos, bienes y valores para desempeñar las actividades de la organización (Eggers, M. Teoría de las Organizaciones). 29
Clasificación de Organizaciones Las organizaciones pueden clasificarse según diferentes criterios:
Según los Propietarios
Según sus Fines
1. Privadas: aquellas que no 1. Con fines de lucro: pertenecen al Estado. empresas.
Según su Tamaño Cantidad de trabajadores y/o ventas anuales:
1. Microempresa: entre 1 a 5 2. Estatales: los capitales 2. Sin fines de lucro: El trabajadores, y/o vender de para el funcionamiento de capital no es invertido para 0 a 2.400 UF. la organización fueron la búsqueda de una aportados por el Estado. ganancia, sino para cumplir 2. Pequeña Empresa: de 6 a fines comunitarios, sociales, 50 trabajadores y/o vender 3. Mixtas: existe políticos, culturales, 2.401 a 25.000 UF. participación en los deportivos, etc. capitales de la 3. Mediana Empresa: de 50 a organización, tanto 400 trabajadores y/o vender privados como públicos. de 25.001 a 100.000 UF. 4. Gran Empresa: más de 400 trabajadores y/o ventas superiores a 100.001 UF.
Visión, Misión y Objetivos Por definición, las organizaciones son creadas por los fundadores para el cumplimiento de determinados fines. Toda la estructura organizativa está fundada en una misión organizacional. Cuando se habla de este tema se suelen utilizar conceptos como misión, visión y objetivos como si fuesen lo mismo. La visión Es el sueño de los socios fundadores, la imagen que ellos se crearon al momento de crear la organización. Esto es muy importante, porque guía a la organización hacia un camino, es la fuente de inspiración para el negocio. Sobre todo en 30
organizaciones jóvenes y en desarrollo, es la guía que da fuerzas para continuar en aquellas etapas difíciles. Muestra hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo. Una visión bien formulada debe ser breve, inspiradora, clara, fácil de captar y recordar. Por ejemplo:
La visión de la empresa automotora Ford es convertirse en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil. Para Disney, la visión es “Hacer feliz a la gente”.
La misión La misión de una empresa resulta de conocer a qué se dedica una organización, para qué existe. La misión es el propósito o razón de ser de la empresa. Es la declaración de aquello que pretende realizar en el sistema en el cual interactúa. La definición de la misión puede ser crucial. Establecer una misión estrecha puede delimitar el accionar de una organización y hasta llevarla al fracaso. Levitt, en su libro Innovaciones en Marketing (1965), dio ejemplos ilustrativos, como el caso de la industria cinematográfica de Hollywood que no se involucróí oportunamente en el negocio de la televisión, por haber definido a la misión como “producir cine”, en lugar de “producir entretenimiento”. Los objetivos Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los parámetros respecto de los cuales se evalúan los logros. Las decisiones y acciones de los miembros de la organización deben estar orientadas a lograr los objetivos. Un objetivo es claramente definido si es posible controlar su cumplimiento. Los objetivos son determinados por los gerentes de nivel alto, fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en sub-objetivos para cada área de la organización. Se parte de un objetivo ambiguo definido por un gerente, como “incrementar el liderazgo del mercado”, y luego se van haciendo más específicos a medida que van bajando a nivel departamental, hasta llegar a nivel de objetivos particulares para una persona. Muchas organizaciones utilizan el sistema de administración por objetivos (APO), de acuerdo con el cual estos se establecen por acuerdos mutuos entre quien
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evalúa y quien tiene que desempeñarse y llevar a cabo las actividades para su cumplimiento. Es asíí que los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus unidades en colaboración con sus propios gerentes. Asimismo, los gerentes de unidades se sientan con cada uno de sus subordinados a establecer los objetivos y a realizar un seguimiento en el desempeño de cada uno de los individuos. La APO no solo ayuda al establecimiento de los objetivos, sino que genera un sentimiento de motivación en los empleados, que se sienten involucrados en la causa por haber sido parte de la toma de decisiones y establecimiento de los objetivos. De lo contrario, el personal se podría negar a cooperar o solo haría un esfuerzo a medias por sentir que están poniendo en práctica los objetivos “de otros”. Chiavenato (1995), citado por Eggers (2012, p.21) señala: “La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas”.
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2.2.DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN Y SUS FUNCIONES La palabra departamentalización (de departamento) designa un área, división o sucursal especifica de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad por el desempeño de actividades establecidas. Un departamento, como generalmente se usa el término, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal regional, la sección de investigación de mercados, o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminología departamental se utiliza con libertad, en otras, en especial las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Asíí , un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una sección. Ahora bien, para facilitar el estudio y comprensión de este tema, es necesario puntualizar que una organización se encuentra dividida o “departamentalizada” en ciertas áreas que son comunes entre las organizaciones: área comercial, de producción, finanzas y recursos humanos. Tal división resulta ser esencial para un desempeño óptimo en las organizaciones. Área Comercial El área comercial dentro de una empresa, o también llamada de Marketing, es el responsable de la comercialización de los bienes o servicios dentro de la misma. Los objetivos de esta área se centran básicamente en la maximización de las ventas de la organización. El alcance del área de comercialización ha ido sufriendo importantes avances que ha tenido que ir cambiando su perspectiva para adaptarse a escenarios cada vez más complejos y más exigentes. En este sentido, se pueden identificar necesidades insatisfechas en el mercado sobre las cuales se puede actuar para poder cubrirlas. Y es a partir de la identificación de estas necesidades que se activan los mecanismos de la organización para poder producir aquello que cubra estas necesidades. Es asíí que un área comercial en los tiempos modernos, no solo trabaja en un objetivo de ventas tal como: “aumentar las ventas en un 5% en el próximo 33
trimestre” o “alcanzar el 35% de participación de ventas en el mercado”. Sino que además, se focaliza en realizar un estudio del mercado para identificar los actuales clientes y los potenciales para cubrir sus necesidades. Eggers (2012, p.114) cita a Lambin (1995) quien esquematiza en el siguiente gráfico las variables controlables y no controlables por la empresa que afectan al proceso de comercialización:
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones.
Variables no controlables: son aquellas sobre las cuales el área de comercialización no tiene capacidad de decisión, pero que tiene que tener en cuenta a la hora de decidir y llevar a cabo sus tareas. Por ejemplo, la competencia, el ambiente económico, el ambiente político y legal, la cultura organizacional y los recursos con que cuenta la organización.
Variables controlables: son aquellas sobre las cuales el área de comercialización tiene capacidad de decisión y de las que son responsables.
Decisiones de Producto: es el producto o servicio que vende la
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organización como un paquete de satisfacciones. El área comercial tiene un gran protagonismo en el desarrollo del producto. Si bien no se responsabiliza de la fabricación de los bienes o la prestación de los servicios, sí está a cargo de la innovación en los productos, del envase, del posicionamiento de la marca, etc. Decisiones de Precio: en general, los precios de los productos que vende la organización son una variable controlable por la empresa. Pero también, en muchos mercados estas decisiones no son totalmente libres, ya que pueden haber regulaciones de parte del gobierno. No hay reglas para la toma de decisiones de precios, sino que influyen muchos factores, como por ejemplo: el tipo de mercado; la etapa de ciclo de vida del producto; los tipos de clientes a los cuales se quiere apuntar, entre otros.
Decisiones de Plaza (Canales de Distribución): los canales de distribución hacen referencia a los procesos utilizados para que el producto o servicio sea entregado al consumidor final.
Publicidad y Promoción: tanto la publicidad como la promoción son herramientas de comercialización que tienen como propósito impulsar las ventas de determinado producto o servicio. La publicidad es la comunicación de determinado mensaje a una audiencia amplia con el fin de influir sobre determinadas decisiones. Generalmente se utilizan para la aparición de un producto nuevo, recordar su existencia o resaltar sus características diferenciales.
Área de Producción Se debe entender por producción a la conversión de ciertos insumos en productos o servicios. Es asíí que el área de producción puede verse como un sistema, en el que hay determinadas entradas, se procesan y transforman, para luego terminar en un producto final (pudiendo ser un bien físico o servicio). A continuación, es posible apreciar un esquema simplificado que diagrama el sistema de producción:
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Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones
Los principales objetivos del área de producción se pueden focalizar en las siguientes áreas:
Reducción del costo unitario de producción: para que este sistema productivo se lleve a cabo se erogan determinados costos. Uno de los principales objetivos del área de producción se centra en la reducción del costo unitario de producción.
Calidad: la calidad del objeto físico resultado del proceso de producción o del servicio brindado al cliente es otra de las variables que maneja el proceso productivo y sobre las cuales deben focalizarse.
Entrega: otra de los objetivos sobre los cuales se puede focalizar el área de producción es en tener siempre disponibilidad de productos para la venta. Sería una falla en el proceso productivo si hubiese una rotura de stock4.
Por supuesto que los objetivos del área de producción no son iguales en todas organizaciones. En este sentido, la tecnología cumple un papel esencial en el área de producción. A partir de la tecnología manifestada en maquinarias, computadoras, herramientas, sistemas informáticos, internet, redes informáticas, etc. se permite aumentar los volúmenes de producción, bajar los costos unitarios y aumentar la calidad del producto o servicio final. Área de Finanzas Para que la organización pueda desenvolverse en todas sus actividades, lógicamente necesita dinero. Es asíí que el área de finanzas se encarga de conseguir este dinero y a un costo bajo, es decir minimizar el costo de financiamiento. Una de las principales fuentes de financiamiento es la cobranza por la venta de los productos y servicios que se ofrecen. Por ejemplo, es responsabilidad del área 4 Rotura de stock: se da cuando los clientes demandan determinado producto y la organización no es capaz de brindarlo por no haber existencia en el depósito o almacén (Eggers, M. Teoría de las Organizaciones).
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financiera determinar si se otorgan créditos a los clientes o si se cobra en efectivo. Esta área tiene un abanico de alternativas entre las que pueden optar para financiar sus gastos: préstamos bancarios, cotización en mercado de valores, compra a los proveedores a crédito, etc. Cada una de éstas tiene un costo que va a estar determinado por diferentes variables que hacen muy compleja esta actividad. El dinero tiene diferentes valores en el tiempo, lo que implica trabajar con flujos de fondos y variables como riesgo e inflación. Área de Recursos Humanos Este es el área que antiguamente se la llamaba “Área de Personal”. La función principal de esta área es mantener a la organización provista del personal indicado y con la capacidad requerida, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan. Es un área denominada de “staff”. No está relacionado directamente con el negocio de la empresa, sino que es un área que permite que el negocio de la empresa se pueda desarrollar. El área de recursos humanos puede dividir sus tareas, esencialmente en dos grandes rubros:
Relaciones laborales: las relaciones laborales están focalizadas esencialmente en la relación con los sindicatos de trabajo. Muchas de las organizaciones tienen que interactuar con los denominados sindicatos, por lo que viven en una constante negociación para llegar a determinados acuerdos.
Administración de los recursos humanos: estas tareas están relacionadas a los procesos que llevan a que las organizaciones tengan a la mejor gente en el mejor lugar. Incluyen tareas de reclutamiento y selección, inducción, capacitación, evaluaciones de desempeño, compensaciones, entre otras.
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2.3.ORGANIZACIÓN Y SISTEMA: EL ROL DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES Eggers (2012, p.42) cita a Ackoff (1974) quien consideró que se está dejando la Edad de la Máquina para pasar a la Edad de los Sistemas. En la Edad de la Máquina, se pensaba en desagregar todas las partes y procesos, hasta llegar a lo más sencillo. Además, se creía que un evento era siempre explicado a partir de otro. Asíí , reduciendo todas las tareas a su mínima expresión, y estudiando todos los procesos como si cada uno fuera independiente de los otros, se terminaba estudiando todo el comportamiento organizacional. En la Era de Sistemas, el foco de atención está en el todo y en la interrelación de las partes. Se ve la organización como un todo, y con partes indivisibles que se interrelacionan entre sí. Por otra parte, Kast y Rosenzweig (1981), citado por Eggers (2012, p.42), definen a un sistema como: “Un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por límites identificables de su supra sistema ambiente”.
Cabe recordar que la Teoría Clásica consideraba a la organización como un sistema cerrado, mientras que la Teoría Moderna como sistemas abiertos (ya definidos en el Capítulo 2 de la Unidad 1). La complejidad se encuentra en que al intercambiar constantemente información y otros recursos con el medio ambiente en el cual se encuentra inserto, éste puede alterar a la organización, por ser sumamente complejo. Un medio ambiente complejo obliga a las organizaciones a adaptarse continuamente. En este sentido, el medio ambiente influye sobre la organización, y hasta puede determinar su estructura. Cuanto más heterogéneo y dinámico sea el medio ambiente, más compleja seráí la estructura de la organización. Para los administradores, lo desafiante no es la operación interna, sino cómo crear 38
estrategias que lleven a enfrentar a los asuntos externos. No se trata solo de aceptar lo que viene de afuera como dado y tomar una metodología pasiva de toma de decisiones. Si bien no hay que ser necios y negar la realidad, el desafío consiste en pensar un escenario y conceptualizar la estrategia de la organización de forma tal de aprovechar esas circunstancias para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 2.4. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD: SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES Si bien existen varias definiciones de productividad, el concepto más generalizado se relaciona con “una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados”. Ahora bien, según la Real Academia Española, la productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. Por su parte, la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico), define productividad en base a una ecuación: “es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción”. De acuerdo con la EPA (Agencia Europea de Productividad), la productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Finalmente, según la OIT y CPC, la productividad es una disposición mental; una actitud que busca el mejoramiento de lo que existe; la convicción de que hoy se puede hacer más y mejor que ayer, y mañana más y mejor que hoy. En definitiva, es la firme creencia del progreso humano. Importancia de la Productividad El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Por ejemplo, el costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura, está compuesto aproximadamente por 15% de mano de obra directa, 40% gastos generales.
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Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria como son ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración, son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. En general, dichos métodos son aplicables a cualquier tipo de negocio, ya sea servicios, gobierno etc. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la Productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. ¿Qué es la Productividad? Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos. La productividad es algo más … Aprender del pasado, adoptar siempre un pensamiento positivo, enfrentar con empeño, con entusiasmo el presente y construir el futuro por medio de la adopción de visiones dinámicas, abiertas al cambio para potenciar la creatividad y el desarrollo e irradiar beneficios a la comunidad.
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Fuente: Letelier, Carolina (2013). Recursos Educativos: Adm. y Productividad
La productividad, como medida de la eficiencia con que se transforman los recursos en bienes y servicios, es un tema económico esencial. En un mundo caracterizado por la inestabilidad, el cambio, el lento crecimiento económico, recursos escasos y deseos de una mejor vida, la necesidad de una mayor productividad seráí uno de los temas económicos claves en el resto de este siglo (Biasca, 1984). La necesidad de aumentar la productividad no debe llevar a pensar, que lo único (o más importante) que tiene que hacer la empresa para asegurarse un mejor futuro es incrementar su productividad. No. La productividad es un medio, no un fin en sí mismo; un medio para que la empresa alcance los fines que pretenda lograr. Sin embargo, la obtención de un mejor futuro depende, en parte, del logro de esa mayor productividad. El aumento de productividad, es, entonces, una condición necesaria, aunque no suficiente, para lograr una empresa mejor. Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirtióí en el líder mundial en productividad. Pero a finales del decenio de 1960, el crecimiento de la productividad empezóí a desacelerarse. Actualmente, la urgente necesidad de mejoras en la productividad es reconocida en todo el mundo por gobiernos, industria y universidades. A menudo, se vuelve la vista a Japón para encontrar respuestas a los problemas de productividad, pero lo que tiende a ignorarse es la importancia de desarrollar actividades gerenciales, y no gerenciales básicas. Como anteriormente se pudo señalar, existen varias definiciones de productividad, y aunque no hay un acuerdo completo sobre su verdadero significado, Koontz (2008) indica que es posible definirla como “la relación de salidas-insumos dentro de un periodo considerando la calidad”:
Esta fórmula refiere que la productividad puede mejorarse al: 1. Incrementar las salidas con los mismos insumos 2. Reducir los insumos, pero mantener las mismas salidas, o
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3. Incrementar las salidas y reducir los insumos para cambiar la relación favorablemente En el pasado, los programas de mejoras en la productividad estaban dirigidos en mayor grado al nivel del trabajador. No obstante, como señalóí Peter F. Drucker: “la mayor oportunidad para incrementar la productividad debe encontrarse con seguridad en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la administración” (Koontz, 2008). EN RESUMEN…
Las organizaciones son aquellas agrupaciones humanas que fueron constituidas y dirigidas conscientemente para alcanzar determinados fines.
Todas las organizaciones comparten algunos elementos que son propios: recursos humanos, materiales, naturales y energéticos; conocimiento y cultura organizacional, símbolos y prestigio.
Los recursos humanos son las personas con que cuenta la organización para lograr sus objetivos, es decir, las que trabajan en ella.
Los recursos materiales son aquellos bienes muebles e inmuebles con que cuenta la organización para llevar a cabo sus operaciones.
Los recursos naturales y energéticos son la tierra, el aire, el agua, la luz solar, combustibles y energía eléctrica, luz solar, etc. con que pueda contar la organización.
El conocimiento y cultura organizacional corresponde a la información, las ideas y el conocimiento que forman parte y hacen a la organización son recursos intangibles y valiosos.
Existen diferentes tipos de organizaciones: empresas, administración pública, ONG.
Las empresas son un grupo social que producen bienes y/o servicios, tendientes a la satisfacción de las necesidades de la sociedad.
La administración pública es la organización del gobierno de un Estado. Sus objetivos deben estar en función de lo que quiere y necesita la comunidad.
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Las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) son organizaciones privadas, independientes de gobiernos públicos, creadas con fines sociales o humanitarios.
Las organizaciones pueden clasificarse según los propietarios (privadas, estatales y mixtas), sus fines (con y sin fines de lucro) y según su tamaño (microempresa, pequeña empresa, mediana empresa y gran empresa).
La visión es el sueño de los socios fundadores, la imagen que ellos se crearon al momento de crear la organización. La misión de una empresa resulta de conocer a qué se dedica una organización, para qué existe. La misión es el propósito o razón de ser de la empresa.
Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los parámetros respecto de los cuales se evalúan los logros.
La departamentalización o departamento, designa un área, división o sucursal especifica de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad por el desempeño de actividades establecidas. La división más común, corresponde a la áreas: comercial, de producción, finanzas y recursos humanos.
El área comercial o de Marketing, es el responsable de la comercialización de los bienes o servicios.
El área de producción puede verse como un sistema, donde hay determinadas entradas, se procesan y transforman, para luego terminar en un producto final (pudiendo ser un bien físico o servicio).
El área de finanzas se encarga de conseguir el dinero y a un costo bajo, es decir minimizar el costo de financiamiento.
El área de recursos humanos se encarga de mantener a la organización provista del personal indicado y con la capacidad requerida, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan.
La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
La productividad, como medida de la eficiencia con que se transforman los recursos en bienes y servicios, es un tema económico esencial. Por lo 43
tanto, la necesidad de una mayor productividad seráí uno de los temas económicos claves en el resto de este siglo.
ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD SEMANA 3 Actividad
Descripción
Para contextualizar el tema de la semana (Concepto de organización: clasificación y elementos que la componen), se sugiere utilizar el siguiente video: “Misión, visión y valores”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=Azm95gOdPnE Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en Análisis de Video cuestión. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Forme grupos de trabajo y solicíteles idear una empresa según sus intereses e inventarle un nombre que la identifique. Creando la visión, Luego, a partir del tema revisado en la semana: “Concepto de Organización: clasificación y misión y los elementos que la componen”, solicite crear la visión, misión y objetivos de esta empresa. objetivos de mi Posteriormente, un representante de cada grupo deberáí exponer (promocionando) al curso los empresa resultados obtenidos, anotando en la pizarra un resumen de cada uno de los aspectos solicitados. A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función del tema revisado en la semana: “Concepto de Organización: clasificación y elementos que la componen”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los Discusión Práctica estudiantes. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Glosario Forme pequeños grupos de trabajo y solicíteles que revisen sus apuntes y/o material de las clases disponibles en el AAI, pudiendo comentar sus aprendizajes y sintetizar los contenidos a través de un informe que contenga un glosario con al menos 10 conceptos de los temas revisados en la semana: “Concepto de Organización: clasificación y elementos que la componen” (el docente puede definir una mayor cantidad). Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autoría de los integrantes y no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la web (sin plagios).
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Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
SEMANA 4 Actividad
Descripción
A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “Concepto de Organización: clasificación y elementos que la componen”; “Desempeño Organizacional: departamentalización y sus funciones”, y/o “Organización y Sistema: el rol de los sistemas en las organizaciones”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los Discusión Práctica estudiantes. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Forme pequeños grupos de trabajo y a partir de los temas revisados en la semana: “Concepto de Organización: clasificación y elementos que la componen”; “Desempeño Organizacional: departamentalización y sus funciones”, y/o “Organización y Sistema: el rol de los sistemas en las organizaciones”, los estudiantes deben responder una serie de preguntas propuestas por el docente (idealmente no más de cinco) para la evaluación de los conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestión. Control Escrito Para la elaboración de las preguntas, no tan sólo se deben considerar los aspectos teóricos, sino que se sugiere relacionarlas con situaciones prácticas, de tal modo de que los estudiantes puedan asociar la teoría con situaciones de la cotidianeidad, en función del área de la disciplina donde se enmarca la asignatura. Es importante señalar, que este tipo de control escrito es de rápida elaboración (idealmente no más allá de 15 a 20 minutos).
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Lectura y Análisis Reflexivo
Ensayo
Análisis de Video
A partir del texto “Teoría de las Organizaciones” de Maximiliano Eggers, solicite a los estudiantes elaborar un “paper” (máximo 25 líneas) o una exposición con postulados de su propia autoría, respecto al Capítulo 1: Introducción a las Organizaciones, y/o Capítulo 6: Áreas organizacionales, de tal forma de relacionar el contenido de los capítulos en cuestión con los temas revisados durante la semana: “Concepto de Organización: clasificación y elementos que la componen”, y “Desempeño Organizacional: departamentalización y sus funciones”. Para ello, forme pequeños grupos de trabajo y solicite profundizar en el/los capítulos en cuestión, o bien entregar algunos subcapítulos del mismo tema, con la intención de generar una mirada holística a la situación analizada. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Forme pequeños grupos de trabajo y solicíteles elaborar un escrito breve, exponiendo una interpretación personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: “Desempeño Organizacional: departamentalización y sus funciones”, y/o “Organización y Sistema: el rol de los sistemas en las organizaciones”. Para la elaboración del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introducción, desarrollo y conclusiones. De acuerdo a este último punto, la presentación y extensión del ensayo queda sujeta a lo que el docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y una plana y media (hoja tamaño carta). Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Para contextualizar uno de los temas de la semana (Organización y Sistema: el rol de los sistemas en las organizaciones), se sugiere utilizar el siguiente video: “Organizaciones que aprenden”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=DSpAB5isOQg Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestión. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
SEMANA 5 Actividad
Mapa Conceptual
Lectura y Análisis Reflexivo
Descripción A partir de las respuestas dadas en una discusión dirigida, inste a los estudiantes construir un mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la semana: “Concepto de Productividad: su importancia en las organizaciones y relevancia país”. Para ello, forme pequeños grupos y entregue algunos recursos didácticos (papeles Postit de colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa. Luego, los grupos irán ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del tema central. Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposición para socializar la definición de los conceptos en cuestión. A partir de los textos “Productividad: un enfoque integral del tema” de Rodolfo E. Biasca (Capítulos 1 y 2); y “Administración: Una perspectiva global y empresarial” de Harold Koontz (Capítulo 1), solicite a los estudiantes elaborar un “paper” (máximo 25 líneas) o una exposición con postulados de su propia autoría, de tal forma de relacionar el contenido de los capítulos en cuestión con los temas revisados durante la semana: “Concepto de Productividad: su importancia en las organizaciones y relevancia país”. Para ello, forme pequeños grupos de trabajo y solicite profundizar en el/los capítulos en cuestión, o bien entregar algunos subcapítulos del mismo tema, con la intención de generar una mirada holística a la situación analizada. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
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A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “Concepto de Productividad: su importancia en las organizaciones y relevancia país”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los Discusión Práctica estudiantes. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. El docente elabora o selecciona alguna situación problema, en relación al tema de la semana: “Concepto de Productividad: su importancia en las organizaciones y relevancia país”. Luego, forma pequeños grupos de trabajo y define las reglas de la actividad y las características de los roles que van a desempeñar. Cada grupo debe designar un secretario y un vocero, quienes tendrán la misión de ordenar la discusión, anotar las ideas que vayan emergiendo y dar a conocer las conclusiones en la Solución de exposición del problema. Problemas Determine el tiempo necesario que deben invertir los estudiantes en el trabajo de solucionar el problema (se sugiere que esta actividad se desarrolle entre 20 a 30 minutos). Verifique que se establezca una metodología de trabajo grupal, motivando y supervisando que funcionen los roles acordados y la participación de todos los miembros del grupo. Finalmente, cada equipo presentará un reporte y/o una exposición oral en la cual se muestran, brevemente, las recomendaciones, predicciones, inferencias o aquello que sea conveniente en relación a la solución del problema.
UNIDAD 3 CICLO DECiclo ADMINISTRACIÓN I de Administración I MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD Planifcación
Concepto e Importancia
Organización
El Proceso de Planificar
Establecer Objetivos
Análisis Situación Actual
Formular Estrategias
Concepto e Importancia
Diseñar Planes de Acción
Formal
Departamentalización (Organigramas)
Informal Funcional
Clientes
47 Geográfica FODA
Productos
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD Planifica actividades y recursos (materiales, humanos y económicos) para el logro de objetivos, en relación con su área de especialidad (Integrada Competencia Genérica Autogestión).
3.1. CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN En el Capítulo 3 de la primera unidad, se dieron a conocer los principales elementos del Ciclo de la Administración. No obstante, antes de abordar cada una de ellos de manera más específica, es necesario recordar algunos conceptos. A comienzos del siglo veinte, se tenía la idea de que todos los gerentes realizan cinco funciones gerenciales básicas dentro de una organización. Sin embargo, en la actualidad se ha logrado resumir en solo cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar. Producto de que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien debe definir cuáles son éstas y los medios que son necesarios para alcanzarlas; justamente la gerencia es ese alguien (Robbins, y Judge 2009). La función de planear implica la definición de las metas de una organización, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas, y el desarrollo de un
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conjunto completo de planes para integrar y coordinar las actividades. Las evidencias indican que esta función es la que se multiplica más a medida que los gerentes pasan de la administración de los niveles inferiores a los medios. Asimismo, los gerentes también son los encargados de diseñar la estructura de la organización. Esta función se denomina organizar, la que incluye la determinación de cuáles laboreas han de hacerse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán, quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones. Por otra parte, toda organización posee personal, y el trabajo de la gerencia consiste en dirigirlo y coordinarlo. Esta es la función de dirigir. Cuando los gerentes motivan a los empleados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales de comunicación más eficaces, o resuelven conflictos entre los miembros, entonces y solo entonces, están enfocados en dirigir. Finalmente, la última función desempeñada por los gerentes es controlar. Para garantizar que las cosas sucedan como es debido, la gerencia debe vigilar el desempeño de la organización. Después se compara el desempeño real con el conjunto de metas establecidas previamente. Si hay desviaciones significativas, es trabajo de la gerencia orientar a la organización. Estas tareas de vigilar, comparar y hacer una corrección potencial, están comprendidas dentro de lo que significa la función de controlar. Por lo tanto, ante la pregunta de ¿qué hacen los gerentes?, la respuesta es que ellos planean, organizan, dirigen y controlan. 3.2. PLANIFICACIÓN: PLANIFICACIÓN
TIPOS,
ELEMENTOS
Y
HERRAMIENTAS
DE
Tal como cada persona prefiere proyectar los pasos a seguir para conseguir un objetivo propuesto (como por ejemplo, planificar las vacaciones), asíí también lo hacen todas las organizaciones. Pero entonces, vienen a la mente varias preguntas: qué es planificar, para qué sirve, cuándo es necesario hacerlo y aún más importante, cómo planificar. La planeación, Planificar, consiste en un proceso a través del cual se establecen los objetivos (a dónde se quiere llegar), se analiza la situación actual (dónde está la organización hoy), y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo se va a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos. 49
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones
Entonces, ¿para qué planificar? Planificar, ayuda a crear el futuro. De las decisiones que se tomen hoy dependeráí el resultado obtenido, ya sea éxito o fracaso. También este proceso ayuda a hacer que los objetivos puedan verse plasmados en la realidad.
¿Cómo planificar?
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Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones
El proceso de la planificación Para realizar una planeación o planificación, es necesario seguir una serie de pasos: 1. Establecer Objetivos Cualquier organización, desea alcanzar objetivos, es decir, aquella situación deseada o imagen que se pretende de cara al futuro. Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los parámetros desde los que se evalúan los logros. Las decisiones y acciones de los miembros de la organización deben estar orientadas a lograr los objetivos. 2. Análisis de la situación actual Una vez que se establecieron los objetivos organizacionales, es necesario realizar un análisis de la situación actual de la organización para más tarde poder decidir cuál es la mejor acción que se pueda tomar para el logro de los objetivos. En primer lugar, se debe hacer un análisis externo, que permita conocer la situación del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un análisis interno, que permita conocer el estado o capacidad de la organización y detectar fortalezas y debilidades.
En el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; asíí como a la competencia, clientes y proveedores.
En el análisis interno se evalúan los recursos con que cuenta la empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
Una de las herramientas más sencillas que permiten analizar la situación actual de cualquier organización es la Matriz FODA. Dicha matriz permite observar la organización desde una perspectiva interna y otra externa. Vale aclarar que FODA es la abreviatura para las palabras:
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Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización. a) Perspectiva interna de la empresa: Fortalezas y Debilidades Las fortalezas son los elementos positivos que posee la organización y que constituyen los recursos para la consecución de sus objetivos. Es decir, son aquellas actividades internas de la organización que se llevan a cabo relativamente bien. Algunos ejemplos podrían ser: objetivos claros, foco en la capacitación de los empleados, excelente motivación de los empleados por el clima laboral-beneficios-salario, buenos tratos personales, responsabilidad social activa, etc. Las debilidades son aquellos factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u obstáculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de situaciones de conflicto, mal manejo de recursos, informalidad, poca ética, desorden, etc.
b) Perspectiva externa a la empresa: Oportunidades y Amenazas Las oportunidades son aquellos elementos del ambiente que la organización puede (debería) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social, económico, político, tecnológico, etc. Algunas menciones serian: apoyo de otras organizaciones, posibilidad de implementar nueva tecnología que se encuentra en el mercado, una necesidad desatendida en el mercado, etc. La amenazas son aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los objetivos si no se los previene o no se trabaja para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de aceptación, competencia desleal, alta rivalidad por parte de los competidores, fenómenos naturales desalentadores para la actividad organizacional, situación económica incierta, etc. 3. Formular estrategias 52
Una vez que se han establecido los objetivos y analizado la situación actual de la organización, se pasa a determinar las estrategias necesarias para alcanzar dichos objetivos. El término estrategia (que se deriva de la palabra griega “strategos”, que significa “general”) se ha utilizado de diferentes maneras. Una de ellas corresponde a los militares quienes, durante años, usaron la palabra estrategias para referirse a los planes elaborados de lo que se creía que un enemigo podría hacer o no. Si bien, el término tiene una implicación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para reflejar áreas amplias del funcionamiento de una empresa. En este sentido, la estrategia se define como “la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas” (Koontz, 2008, p.8109). 4. Diseñar programas o planes de acción Una vez determinadas las estrategias o las acciones que se van a tomar, se deben desarrollar los programas o planes de acción, que consisten en documentos en donde se especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cómo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas. En dichos programas o planes, se debe especificar:
Los pasos a seguir: qué tareas se van a realizar, necesarias para implementar o ejecutar las estrategias o acciones.
La asignación de recursos: qué recursos se van a utilizar y cómo se van a distribuir.
Los responsables: quiénes serán los encargados de llevar a cabo, implementar o ejecutar las estrategias o acciones.
El cronograma con fechas y tiempos: cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias o acciones, y en qué tiempo se obtendrán resultados.
El presupuesto: cuánto se invertirá en la implementación o ejecución de las estrategias o acciones.
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3.3. EL PROCESO ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAL EN LOS SISTEMAS DE TRABAJO Organización es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos dirían que considera los comportamientos de todos los participantes. Otros la compararían con el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros más se refieren a una organización como una empresa, por ejemplo, Entel, BCI, Universidad Tecnológica de Chile INACAP; o el Departamento de Recursos Humanos, Área Comercial, Finanzas y Contabilidad, etc. Sin embargo, para la mayoría de los administradores y en el contexto en que se enmarca para el Ciclo de la Administración, el término organización corresponde a “las maneras en las que el trabajo en la organización se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinación entre ellas” (Mintzberg, 2003, citado por Eggers, 2012, p.63).
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En otras palabras:
Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las funciones de cada persona que forma parte de la organización, asíí como su responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la intención de obtener los objetivos organizacionales.
Se debe diseñar una estructura organizacional para especificar quién hace qué tareas y quién es responsable de qué resultados para retirar obstáculos al desempeño causados por confusión e incertidumbre de asignación y proporcionar redes de toma de decisiones y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa. Es en este sentido, la estructura organizacional implica:
Identificación y clasificación de las actividades requeridas. Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos. Asignación de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo. Disposición de coordinación horizontal (o al mismo nivel organizacional, o uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, división y departamento) en la estructura de la organización.
Ahora bien, dentro de una organización se pueden encontrar dos estructuras: formal e informal. La estructura formal, supone una estructura intencional basada en una división racional del trabajo, donde la organización distingue y relaciona con precisión a cada uno de sus componentes, según ciertas ideas o normas definidas por la dirección. La estructura formal estableceráí la forma en la que se hayan repartido las diferentes funciones y actividades de los individuos y las unidades, mostrando a su vez las relaciones de subordinación existentes entre ellos (jerarquía y autoridad formal). Esta estructura queda definida en el organigrama de la organización que es un documento que representa gráficamente la estructura de la organización, mostrando información sobre las distintas relaciones y jerarquías que existen entre las diferentes áreas organizacionales. La estructura informal o social es la que se genera espontáneamente a partir de la dinámica y las relaciones interpersonales, no estando, por lo tanto, estas 55
relaciones establecidas en la estructura formal. Los elementos fundamentales que guían la estructura informal son los intereses, el conflicto y el poder de las personas o coaliciones. Los directivos deben prestar atención a la estructura informal, ya que el comportamiento organizacional estaráí explicado principalmente por ésta, es decir, por los valores, los sentimientos, la cultura, los conflictos de intereses, las estructuras de poder, los grupos informales, los liderazgos, etc. Ambos tipos se encuentran en las organizaciones, como se muestra en la siguiente figura:
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
Reingeniería de la organización Hace algún tiempo, un concepto gerencial llamado reingeniería ingresó a la literatura administrativa. En ocasiones, se le conoce como “volver a empezar”, debido a que quienes popularizaron el concepto (Hammer y Champy, 1993, citado por Koontz, 2008, p.214), sugirieron que se planteara la siguiente pregunta: “Si volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología actual, ¿qué resultaría?”. Específicamente, estos autores definen el concepto de reingeniería como: “Repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de procesos de empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño contemporáneas críticas como costos, calidad, servicio y rapidez”. Es muy frecuente que un nuevo colaborador que ingresa a una organización detecte algunas falencias, pudiendo establecer que los sistemas y procedimientos 56
utilizados están obsoletos, ineficientes y completamente innecesarios. Pocas veces, los usuarios que ya llevan un tiempo en esta organización cuestionan los sistemas y por qué estos podrían ser necesarios y el propósito para qué sirven. Es así, que la mirada fresca de un colaborador puede resultar importante y revelar muchas ineficiencias. Una manera nueva de pensar acerca de la administración puede aportar una perspectiva diferente a lo que se está haciendo y por qué. Otro aspecto clave de la reingeniería es la definición de un rediseño radical de los procesos de la empresa. Este rediseño a menudo resulta en una reducción radical del tamaño con efectos dañinos para las organizaciones. En este sentido, reducir el tamaño o asignar el “tamaño correcto” no es el propósito principal de la reingeniería. Otro resultado del rediseño radical es un sistema de empresas basado principalmente en el modelo de ingeniería sin prestar las consideraciones debidas al sistema humano. Si bien el rediseño radical acompañado de una reducción en el tamaño, puede resultar en ahorros de costos a corto plazo, también afecta a la fuerza de trabajo restante de manera negativa. Asimismo, en la definición de reingeniería también son importantes los procesos. La necesidad de un análisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa es en verdad importante. Sin embargo, el análisis del proceso debe ir más alláí de las operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos, sistemas humanos y el proceso administrativo total, además de incluir el enlace de la empresa con el ambiente externo.
La estructura y el proceso de organizar Organizar es un proceso que requiere considerar varios elementos fundamentales. Por mencionar: 1. La estructura debe reflejar los objetivos y planes, porque las actividades se derivan de ellos. 2. Reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado de ejercer discreción; como tal, está sujeta a cambios. 3. La estructura de una organización debe reflejar el ambiente que la rodea. Debe estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura de organización que funcione nunca puede ser estática. 57
4. El agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de organización debe tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura deba diseñarse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y las actividades que las acompañan. Pero una consideración importante es el tipo de personas con las cuales dotarla. En la siguiente figura se señala el proceso de organizar, el que consiste en los siguientes seis pasos (considerando para ello el Ciclo de la Administración en cinco etapas), aun cuando los pasos 1 y 2 son en realidad parte de la planeación:
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
3.4. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y TIPOS DE VISUALIZACIÓN GRÁFICA (ORGANIGRAMAS) La limitación en cuanto al número de subordinados que se pueden administrar directamente, restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la aplicación de la departamentalización. La departamentalización se refiere a la forma en que los puestos son agrupados en unidades y éstas en otras de mayor jerarquía. La departamentalización es un medio esencial para coordinar el trabajo en la organización. Implica la división de tareas de una organización por sectores o unidades, de forma tal que queden agrupadas. Cada sector tendráí su gerente responsable y podráí tener sub unidades a los cuales supervisa. Por la misma razón que la departamentalización alienta la coordinación dentro de la unidad, crea problemas de coordinación entre unidades, debido a que cada una 58
de ellas tiende a concentrarse en sus propios problemas. No hay una única forma para crear departamentos que sea aplicable a todas las organizaciones, o a todas las situaciones. Como tampoco, cuantas unidades se debieran considerar. La guía a utilizar dependeráí de las situaciones dadas y en lo que los gerentes creen rendiráí los mejores resultados para ellos en la situación que enfrentan. La guía también se puede basar en los conceptos de reingeniería, analizados en el capítulo anterior. Ahora bien, como no existe una forma única para crear departamentos, al menos se abordarán los cuatro tipos de departamentalización más comunes: por función, por territorio o geografía, por los tipos de clientes y por líneas de productos (Koontz, 2008). 1. Departamentalización por función de la empresa La departamentalización por función o funcional, es aquella que agrupa las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Es la base de más amplio uso para organizar actividades y está presente en algún nivel de la estructura de la organización en cada empresa. Ahora bien, las funciones básicas de una empresa son: Producción, Vender y Financiar. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas son tan reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no sólo de la organización departamental, sino que también a menudo lo es para la departamentalización al más alto nivel. Con frecuencia, estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el cuadro de organización, porque:
Primero, no hay una terminología de aceptación general, ya que cada organización designa sus propios términos en función a su realidad. Segundo, con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia, puesto que no todas las organizaciones poseen estas áreas comunes (los hospitales no tienen departamentos de ventas). Esto no significa que dichas actividades no se realicen; más bien no son especializadas, asíí que están combinadas con otras actividades. Tercero, pudieron haberse seleccionado otros métodos de departamentalización de manera deliberada. Los responsables de la empresa pueden decidir organizarse sobre la base de productos, clientes, territorios o canal de marketing.
Sin embargo, la coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse
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Ventajas
a
Desventajas
Es reflejo lógico de las funciones Se mantiene el poder y prestigio de las
Se resta importancia a los objetivos
Se simplifica la capacitación Se cuenta con medios para un riguroso
La responsabilidad de las utilidades se
generales de la empresa El punto de vista del personal clave se funciones principales sobreespecializa y estrecha Se sigue el principio de la especialización Se reduce la coordinación entre funciones ocupacional
control desde la cima
concentra exclusivamente en la cima
Lenta adaptación a nuevas condiciones Se limita el desarrollo de gerentes generales
través de reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación (como metas y presupuestos), la jerarquía organizacional, contactos personales y, en ocasiones, departamentos de enlace. Departamentalización funcional (empresa manufacturera)
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
2. Departamentalización por territorio o geografía La departamentalización basada en el territorio es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. En este caso puede ser importante que las
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Ventajas
Desventajas
Coloca la responsabilidad a un nivel más
Requiere más personas con habilidades de
bajo Da importancia a mercados y problemas locales Mejora la coordinación en una región
gerente general Tiende a hacer difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerir servicios como personal o compras al nivel regional Hace el control más difícil para la alta gerencia
Aprovecha las economías de las operaciones locales
Mejor comunicación frente a frente con los intereses locales Aporta bases de capacitación conmensurables para los gerentes generales
actividades en un área o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un gerente. Este tipo de departamentalización es especialmente atractiva para empresas de gran escala u otras compañías cuyas actividades se realizan en distintas áreas física o geográfica. La departamentalización territorial es utilizada con mayor frecuencia en ventas y producción; no en finanzas que por lo común está concentrada en las oficinas principales. Departamentalización territorial o geográfica (empresa manufacturera)
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
3. Departamentalización por grupo de clientes Es común que una variedad de empresas agrupen sus actividades para que reflejen un interés principal en los clientes. Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento.
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Ventajas
Desventajas
Alienta el enfoque en las necesidades Puede ser difícil coordinar operaciones de los clientes
Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el banquero) Desarrolla experiencia en áreas de clientes
entre demandas en competencia de los clientes Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes Los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos (por ejemplo, grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas)
El departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a detallistas es un buen ejemplo. Los propietarios de empresas y sus gerentes con frecuencia disponen las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos. Departamentalización por tipo de clientes de un gran banco
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
4. Departamentalización por productos Agrupar actividades sobre la base de productos o líneas de productos se ha vuelto una práctica común en empresas de líneas múltiples a gran escala. Puede verse como un proceso en evolución. Por lo común, las empresas que adoptan este tipo de departamentalización estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de producción, los de ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniería enfrentaron problemas de tamaño. El puesto gerencial se volvióí complejo y el ámbito de administración limitaba la capacidad de los 62
gerentes de incrementar el número de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se volvióí necesaria la reorganización sobre la base de división de productos. Esta estructura permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo de división autoridad extensa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería que se relacionan con un producto o línea de productos determinados y obtener un grado considerable de responsabilidad de utilidades de cada uno de estos gerentes. Ventajas
Desventajas
Coloca atención y esfuerzo en la línea Requiere más personas con habilidades de productos de gerente general Facilita el uso de capital, Tiende a hacer difícil el mantenimiento instalaciones, habilidades y económico de servicios conocimientos especializados Centrales Permite el crecimiento y diversidad de Presenta el creciente problema del productos y servicios control de la alta gerencia Mejora la coordinación de actividades funcionales Coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional Aporta terreno de capacitación conmensurable para gerentes generales Departamentalización por producto (empresa manufacturera)
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Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
3.5. ORGANIGRAMA: CONCEPTUALIZACIÓN Y RELEVANCIA EN LAS ORGANIZACIONES Tal y como se revisó en el capítulo anterior, la división del trabajo o departamentalización, se visualiza gráficamente a través del organigrama, y por definición: Organigrama, es la representación gráfica de la estructura formal de una organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas en la organización.
Para las organizaciones, el organigrama posee una importante relevancia, ya que permite estructurar y organizar su funcionamiento de una manera formal, pudiendo visibilizar en una matriz los principales componentes que la dotan. Por ello, es que esta estructuración implica (Robbins, 2010, citado por Eggers, 2012, p.63):
Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos. Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales. Coordinar las diversas tareas organizacionales. Agrupar puestos en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Establecer líneas formales de autoridad.
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EN RESUMEN…
Planificar, proceso a través del cual se establecen los objetivos, se analiza la situación actual y se definen las estrategias y cursos de acción necesarios para alcanzar dichos objetivos.
El proceso de la planificación requiere seguir una serie de pasos: establecer objetivos, análisis de la situación actual, formular estrategias, diseñar programas o planes de acción.
Establecer objetivos proporciona la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los parámetros desde los que se evalúan los logros
Análisis de la situación actual: análisis externo y análisis interno.
La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización.
Formular estrategias, implica determinar los objetivos a largo plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.
Diseñar programas o planes de acción: cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cómo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.
Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las funciones de cada persona que forma parte de la organización, asíí como su responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la intención de obtener los objetivos organizacionales.
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La estructura formal establece la forma en la que se reparten las diferentes funciones y actividades de los individuos y las unidades de la empresa.
La estructura informal es la que se genera espontáneamente a partir de la dinámica y las relaciones interpersonales.
Reingeniería de la organización: repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de procesos de empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño críticas (costos, calidad, servicio y rapidez). La departamentalización se refiere a la forma en que los puestos son agrupados en unidades y éstas en otras de mayor jerarquía.
La departamentalización funcional agrupa las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como producción, ventas y finanzas.
La departamentalización territorial agrupa actividades por área o territorio, es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias.
La departamentalización por grupo de clientes agrupa actividades que reflejen un interés primario en los clientes.
La departamentalización por productos agrupa las actividades según productos o líneas de productos, en especial en grandes empresas de líneas múltiples.
Organigrama: representación gráfica de la estructura formal de una organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas en la organización.
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ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD SEMANA 6 Actividad
Descripción
Para contextualizar el tema de la semana (Ciclo de la Administración), se sugiere utilizar el siguiente video: “Proceso administrativo”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=8l4WdDJ7bV0 Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en Análisis de Video cuestión. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “Ciclo de la Administración”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los estudiantes. Discusión Práctica Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Organice pequeños grupos de trabajo para que realicen una indagación sobre el tema revisado en la semana: “Ciclo de la Administración”. Solicíteles elaborar un informe (máx. 5 páginas) sobre el tema en cuestión, recurriendo para ello a la bibliografía de la asignatura. Informe Grupal Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Ensayo Forme pequeños grupos de trabajo y solicíteles elaborar un escrito breve, exponiendo una interpretación personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: “Ciclo de la Administración”. Para la elaboración del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introducción, desarrollo y conclusiones. De acuerdo a este último punto, la presentación y extensión del ensayo queda sujeta a lo que el docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y
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una plana y media (hoja tamaño carta). Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
Control Escrito
Forme pequeños grupos de trabajo y, a partir del tema revisado durante la semana (Ciclo de la Administración), los estudiantes deben responder una serie de preguntas propuestas por el docente (idealmente no más de cinco) para la evaluación de los conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestión. Para la elaboración de las preguntas, no tan sólo se deben considerar los aspectos teóricos, sino que se sugiere relacionarlas con situaciones prácticas, de tal modo de que los estudiantes puedan asociar la teoría con situaciones de la cotidianeidad, en función del área de la disciplina donde se enmarca la asignatura. Es importante señalar, que este tipo de control escrito es de rápida elaboración (idealmente no más allá de 15 a 20 minutos).
SEMANA 7 Actividad
Análisis FODA
Control Escrito
Lectura y Análisis Reflexivo
Descripción Organice pequeños grupos de trabajo para que realicen un FODA, en base al contenido revisado durante la semana: “Planificación: tipos, elementos y herramientas de Planificación”. Explique a los estudiantes, previo al desarrollo de la actividad, lo que significa un FODA y proponga la matriz de 4 secciones para llevar a cabo este análisis. Se sugiere proponer un caso vinculado al área de especialidad, de tal manera de identificar estos cuatro aspectos que son claves para el desarrollo de estrategias. Sin embargo, para ejemplificar el desarrollo y utilidad de esta herramienta, puede proponer la elaboración de un “FODA del Equipo de Trabajo”, de tal manera de que cada grupo de trabajo pueda identificar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de su propio equipo. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Forme pequeños grupos de trabajo y, a partir del tema revisado durante la semana (Planificación: tipos, elementos y herramientas de Planificación), los estudiantes deben responder una serie de preguntas propuestas por el docente (idealmente no más de cinco) para la evaluación de los conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestión. Para la elaboración de las preguntas, no tan sólo se deben considerar los aspectos teóricos, sino que se sugiere relacionarlas con situaciones prácticas, de tal modo de que los estudiantes puedan asociar la teoría con situaciones de la cotidianeidad, en función del área de la disciplina donde se enmarca la asignatura. Es importante señalar, que este tipo de control escrito es de rápida elaboración (idealmente no más allá de 15 a 20 minutos). A partir del texto “Teoría de las Organizaciones” de Maximiliano Eggers, solicite a los estudiantes elaborar un “paper” (máximo 25 líneas) o una exposición con postulados de su propia autoría, respecto al Capítulo 3 (Planificación y estrategias organizacionales), de tal forma de relacionar el contenido del capítulo con los temas revisados durante la semana: “Planificación: tipos, elementos y herramientas de Planificación”. Para ello, forme pequeños grupos de trabajo y solicite profundizar en el capítulo en cuestión, o bien entregar algunos subcapítulos del mismo tema, con la intención de generar una mirada holística a la situación analizada. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
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Informe grupal
Análisis de Video
Organice pequeños grupos de trabajo para que realicen una indagación sobre los temas revisados en la semana: “Planificación: tipos, elementos y herramientas de Planificación”. Solicíteles elaborar un informe (máx. 5 páginas) sobre el tema en cuestión, recurriendo para ello a la bibliografía de la asignatura. Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Para contextualizar el de la semana (Planificación: tipos, elementos y herramientas de Planificación), se sugiere utilizar el siguiente video: “Análisis de la Situación: Planeamiento Estratégico”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=B0UegveLYOY Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestión. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
SEMANA 8 Actividad
Descripción
Para contextualizar el tema de la semana (El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo), se sugiere utilizar el siguiente video: “Organización: Proceso administrativo”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=v7rGVJ6aZJw Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en Análisis de Video cuestión. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los estudiantes. Discusión Práctica Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Organice pequeños grupos de trabajo para que realicen una indagación sobre los temas revisados en la semana: “El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo”. Solicíteles elaborar un informe (máx. 5 páginas) sobre el tema en cuestión, recurriendo para ello a Informe grupal la bibliografía de la asignatura. Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
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Control Escrito
Mapa Conceptual
Forme pequeños grupos de trabajo y a partir de los temas revisados en la semana (El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo), los estudiantes deben responder una serie de preguntas propuestas por el docente (idealmente no más de cinco) para la evaluación de los conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestión. Para la elaboración de las preguntas, no tan sólo se deben considerar los aspectos teóricos, sino que se sugiere relacionarlas con situaciones prácticas, de tal modo de que los estudiantes puedan asociar la teoría con situaciones de la cotidianeidad, en función del área de la disciplina donde se enmarca la asignatura. Es importante señalar, que este tipo de control escrito es de rápida elaboración (idealmente no más allá de 15 a 20 minutos). A partir de las respuestas dadas en una discusión dirigida, inste a los estudiantes construir un mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la semana: “El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo”. Para ello, forme pequeños grupos y entregue algunos recursos didácticos (papeles Postit de colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa. Luego, los grupos irán ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del tema central. Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposición para socializar la definición de los conceptos en cuestión.
SEMANA 9 Actividad
Descripción
Forme pequeños grupos de trabajo y solicíteles que revisen sus apuntes y/o material de las clases disponibles en el AAI, pudiendo comentar sus aprendizajes y sintetizar los contenidos a través de un informe que contenga un glosario con al menos 10 conceptos de los temas revisados en la semana: “La división del trabajo y tipos de visualización gráfica (organigramas)” (el docente Glosario puede definir una mayor cantidad). Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autoría de los integrantes y no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la web (sin plagios). Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Forme pequeños grupos de trabajo y solicíteles elaborar un escrito breve, exponiendo una interpretación personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: “La división del trabajo y tipos de visualización gráfica (organigramas)”. Para la elaboración del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introducción, Ensayo desarrollo y conclusiones. De acuerdo a este último punto, la presentación y extensión del ensayo queda sujeta a lo que el docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y una plana y media (hoja tamaño carta). Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Discusión Práctica A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “La división del trabajo y tipos de visualización gráfica (organigramas)”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los estudiantes. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o
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informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad.
Organigrama
Lectura y Análisis Reflexivo
A partir del tema revisado durante la semana: “La división del trabajo y tipos de visualización gráfica (organigramas)”, forme los mismos grupos de trabajo de la Evaluación 2 y solicíteles elaborar un organigrama de la empresa creada en esa oportunidad, detallando los nombres y cargos de quienes componen la organización. Como en la Evaluación 3 se solicita definir la estructura organizacional de la empresa creada en la instancia evaluativa anterior, esta actividad se enmarca en la preparación del proceso evaluativo que se aproxima. Finalmente, cada equipo elaborar una breve exposición oral para la presentación y explicación del organigrama construido. A partir del texto “Administración: una perspectiva global y empresarial” de Harold Koontz, solicite a los estudiantes elaborar un “paper” (máximo 25 líneas) o una exposición con postulados de su propia autoría, respecto al Capítulo 8 (Estructura de la organización: departamentalización), de tal forma de relacionar el contenido del capítulo con uno de los temas revisados durante la semana: “La división del trabajo y tipos de visualización gráfica (organigramas)”. Para ello, forme pequeños grupos de trabajo y solicite profundizar en el capítulo en cuestión, o bien entregar algunos subcapítulos del mismo tema, con la intención de generar una mirada holística a la situación analizada. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
SEMANA 10 Actividad
Descripción
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Juego de Roles
Por definición, el juego de roles es una técnica donde se lleva a cabo la representación de una situación, en un entorno simulado, para practicar y desarrollar capacidades de acción y decisión en situaciones de la vida real. En este juego los participantes asumen un “rol” a lo largo de una historia o trama en la que interpretan diálogos, decisiones y descripción de aquellas acciones necesarias para el desarrollo de la actividad. De acuerdo al tema de la Unidad 3 (Ciclo de Administración I: Planificación y Organización) se realiza la aplicación práctica de estos conceptos a la misma Empresa creada en la Evaluación anterior. Por ello, entregue los lineamientos generales de la actividad, pudiendo establecer los objetivos, alcances y forma de desarrollo del juego de roles, indicando el procedimiento, los tiempos y el rol de los participantes, incluyendo al docente en esta actividad. Luego, defina las características de los roles, donde el docente es el Inversionista y cada grupo de trabajo las jefaturas de su organización (estableciendo para cada integrante un cargo de jefatura por departamento). Para la interacción, los estudiantes representan acciones individualmente y en grupos, que pueden ocurrir en la situación real, adoptando los roles, características, relaciones y normas que se establecieron previamente. Finalmente, una vez terminada la actividad, se realiza la evaluación correspondiente, en donde se juzga y estima el éxito o fracaso, asíí como la calidad del desarrollo de la representación. Estas observaciones deben ir acompañadas de una retroalimentación (la que se sugiere llevar a cabo al término de la actividad) que permita evidenciar aquellos aprendizajes adquiridos en relación a los contenidos tratados en la unidad.
UNIDAD 4 CICLO DE ADMINISTRACIÓN II MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD 72
Ciclo de Administración II
Dirección
Concepto e Importancia
Liderazgo
Control
Motivación
Trabajo en Equipo
Concepto e Importancia
Elementos
Tipos
Herramientas
Carismático
T° de las Necesidades
Grupo
Presupuestos
T° de los Rasgos
T° de la Equidad
Equipo
Carta Gantt
T° del Comportamiento
T° de las Expectativas
T° de las Contingencias
T° de las Metas
T° de la Ruta-Meta
T° de McClelland
PERT
Transformacional
APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD Elabora una propuesta de dirección para la ejecución efectiva y eficiente de una planificación, en relación con su área de especialidad (Integrada Competencia Genérica Compromiso). 4.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN La administración y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el gerente más efectivo casi seguramente sea un líder efectivo y que 73
dirigir es una función esencial de los gerentes, hay más en administrar que sólo dirigir. Como se señalóí anteriormente, administrar incluye una planeación cuidadosa, establecer una estructura de organización que ayude a las personas a alcanzar metas e integrar personal a la estructura de la organización sea lo más competente posible. La medición y corrección de las actividades de la gente mediante el control es también una función importante de la administración, como se demostrará más adelante. Sin embargo, todas estas funciones gerenciales lograrán poco si los gerentes no saben cómo dirigir a las personas o comprenden los factores humanos de sus operaciones de tal forma que produzcan los resultados deseados. De acuerdo con Koontz (2008, p.412), el concepto de Dirección queda definido por:
“Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo”.
Es en esta área que las ciencias del comportamiento hacen su mayor contribución a la administración, puesto que la función de administrar requiere la creación y mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajan en grupos hacia la consecución de objetivos comunes. En estos dos capítulos se resalta la importancia de conocer y aprovechar los factores humanos y de motivación. Esto no significa que los administradores deban convertirse en psiquiatras aficionados, teniendo que manipular a las personas para lograr sus objetivos, sino que la tarea del administrador es la de identificar qué motiva a la gente. Factores humanos en la administración Si bien los objetivos de la organización pueden diferir una de otra, los colaboradores también tienen necesidades y objetivos que son importantes. A partir de la función de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa. Asíí , los administradores deben entender los roles, las individualidades y personalidades de los colaboradores. En este sentido, se habla de multiplicidad de roles, en donde los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la administración. Son 74
miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores de bienes y servicios y asíí influyen de manera vital en la demanda; y son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos políticos. En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los administradores, éticas que guían el comportamiento y una tradición de dignidad humana que es una característica importante de nuestra sociedad. En resumen, los administradores y las personas que dirigen son miembros que interactúan en un amplio sistema social. Por otra parte, las personas actúan en diferentes roles, pero también son diferentes entre ellos, es decir, no hay una persona promedio. No obstante, en empresas organizadas, a menudo se asume que la hay. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puesto, todos con la suposición implícita de que en esencia, todas las personas son iguales. Por supuesto, esta suposición es necesaria en mayor grado en los esfuerzos organizados, pero es igualmente importante identificar que los individuos son únicos, tienen diferentes necesidades, diferentes ambiciones, diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes niveles de conocimientos y habilidades y diferentes potenciales. A no ser que los gerentes comprendan la complejidad e individualidad de las personas, pueden aplicar mal las generalizaciones acerca de la motivación, liderazgo y comunicación. Por ello, los principios y conceptos deben ser ajustados a situaciones específicas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos se pueden satisfacer por completo, pero los administradores tienen considerable amplitud para hacer arreglos individuales. Aunque los requisitos de la posición por lo común se derivan de los planes de la empresa y la organización, este hecho no necesariamente excluye la posibilidad de arreglar el puesto para que se ajuste a la persona en una situación específica: la administración siempre debe considerar la dignidad de la persona.
La importancia de la dignidad personal Administrar incluye alcanzar los objetivos de la empresa. Obtener resultados es importante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual implica que los colaboradores deben ser 75
tratados con respeto, no importa cuál sea la posición que ocupen en la organización (Koontz. 2008). El presidente, vicepresidente, gerente, supervisor de primera línea y trabajador contribuyen todos a los objetivos de la empresa. Cada uno es único, con diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen ser tratados como tales. No es posible hablar de la naturaleza de las personas sin que se considere a la persona como un todo, no sólo características distintas y separadas como conocimientos, actitud, habilidades o rasgos de la personalidad. Una persona los tiene todos a distintos grados. Más aún, estas características interactúan entre ellas y su predominio en situaciones específicas cambia con rapidez y de manera imprevisible. El ser humano, es una persona total influida por factores externos, por lo que las personas no pueden despojarse del efecto de estas fuerzas cuando van al trabajo. Los administradores deben identificar estos hechos y estar preparados para hacerles frente.
4.2. LIDERAZGO PARA LA DIRECCIÓN, MOTIVACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO 76
Es frecuente que los términos capacidad de dirigir y liderazgo sean vistos como sinónimos, sin embargo ambos deben distinguirse. Separar el liderazgo de la capacidad de dirigir tiene importantes ventajas. Permite al liderazgo distinguirlo para su estudio sin la molestia de calificaciones relativas a la cuestión más general de dirigir. El liderazgo es un aspecto importante de la administración, ya que la capacidad de dirigir con efectividad es una de las claves para ser un administrador efectivo; también, emprender las otras actividades esenciales de administrar, hacer toda la tarea gerencial, tiene la importante misión de asegurar que un administrador seráí un líder efectivo. Los administradores ejercen todas las funciones de su rol para combinar recursos humanos y materiales y lograr los objetivos. La clave para hacer esto es la existencia de un rol claro y un grado de discreción o autoridad para apoyar las acciones de los administradores. El liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con la capacidad de seguir de las otras personas. En otras palabras, la disposición de las personas a seguir es lo que hace líder a una persona. Más aún, las personas tienden a seguir a aquellos a quienes ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades, y responde al permanente deseo de cualquier ser humano de mejorar. Desde el punto de vista gerencial, Eggers (2012) sostiene que:
Liderazgo, es el proceso de dirigir el funcionamiento de los miembros de un grupo de trabajo y de influir en ellos.
De esta definición se deduce que el proceso de liderazgo permite a una persona poder influir y motivar a los demás (seguidores). Es asíí que la persuasión e influencia tienen un rol determinante en los estudios de liderazgo.
Componentes del liderazgo Los líderes ven hacia el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma. Deben vivir y cimentar valores, ya sea preocupación por la calidad, la honestidad y asumir riesgos calculados o preocupación por empleados 77
y clientes. Cada equipo de trabajo que funciona cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1. Capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable. 2. Capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones. 3. Capacidad de inspirar. 4. Capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones. El primer componente del liderazgo es el poder. Muchas veces, este se suele confundir con la autoridad, sin embargo, el poder es un concepto mucho más amplio. Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. En cambio, la autoridad es el derecho propio de una posición (y, a través de ella, el derecho de la persona que la ocupa) de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros (Koontz, 2008). Por supuesto que se trata de un tipo de poder, pero poder en el ámbito organizacional. Es el poder legítimo que confiere un puesto en una organización. El segundo es una comprensión fundamental de las personas. Un administrador o cualquier otro líder que conoce el estado actual de la teoría de la motivación y que comprende los elementos de la motivación está consciente de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y es más capaz de definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados. El tercer componente es la habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la lealtad y el fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los líderes quieren. No sólo se trata de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecución de sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que cada persona posee, y que puede ayudarle a generar un desempeño extraordinario.
El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que desarrolle. En este sentido, la fuerza de la motivación depende en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, asíí como el clima organizacional. 78
Estar conscientes de estos factores lleva a investigación considerable sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teorías. De este modo, si bien existe una multiplicidad de proposiciones, sólo se abordarán aquellas teorías y/o enfoques más pertinentes para la comprensión del liderazgo como aspecto importante de la administración. 1. Enfoque de liderazgo carismático Según Koontz (2008), uno de los primeros estudios de las características carismáticas fue realizado por Robert J. House. Él y otros autores indican que los líderes carismáticos pueden tener ciertas características, como la confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad. 2. Teoría de los rasgos Esta teoría fue la primera corriente que estudió esta temática (1920). Analizó cuáles eran los rasgos de los líderes para que sean exitosos e instaló la idea de que estos atributos son innatos a las personas, es decir, el líder nace, no es algo que se aprenda o que se adquiera con la experiencia y la capacitación. Es así que se determinaron las siguientes características o rasgos en los líderes: 1. Impulso: los líderes son ambiciosos, toman la iniciativa, tienen un importante deseo de logros. 2. Deseo de dirigir: demuestran aptitud para tomar responsabilidades, influir y guiar a otros. 3. Honestidad e integridad: construyen una relación de confianza con sus seguidores. Además, deberían verse honestos y actuar en consecuencia con lo que pregonan. 4. Confianza en sí mismos: se muestran seguros frente a sus seguidores, convencidos de las acciones y decisiones que toman. 5. Inteligencia: capacidad de resolver problemas y tomar decisiones correctas. 6. Conocimiento relativo al trabajo: se muestran con una experiencia y trayectoria tal que lo hacen conocedores de la materia sobre la cual están 79
trabajando y tomando decisiones. 7. Extroversión: son sociables, vivaces y pocas veces se ven retraídos o callados. Sin embargo, diversos estudios demostraron que estos rasgos incrementaban la probabilidad de tener un liderazgo efectivo, pero no lo garantizaba. Además, muchos líderes no han tenido alguno de estos atributos, como por ejemplo Lionel Messi, a pesar de ser introvertido, es un líder futbolístico incuestionable. 3. Teorías del comportamiento Entre 1940 y 1960, diversos estudios se centraron en los comportamientos de los líderes efectivos, más que en rasgos o características. En este sentido, la Universidad de Iowa realizó algunos estudios, pudiendo identificar tres estilos de liderazgo: 1. Estilo autocrático: no da lugar a la participación de los subordinados en la toma de decisiones. Dicta los métodos y procesos laborales, que determina por sí mismo. 2. Estilo democrático: involucra a los subordinados en la toma de decisiones. La participación de los empleados y su involucramiento, son factores clave. 3. Estilo liberal: los subordinados toman todas las decisiones relacionadas con el proceso de trabajo. Diversos estudios posteriores concluyeron en que el estilo democrático era el que mejores resultados generaba. Aunque, en ocasiones, estos resultados terminaron siendo mixtos y no muy claros. La siguiente figura ilustra el flujo de la influencia en las tres situaciones de liderazgo:
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Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
4. Teoría de las contingencias sobre liderazgo Otras investigaciones dieron como resultado que, más alláí de los rasgos o comportamientos ideales de un líder exitoso, había que hacer foco a factores situacionales. ¿Cómo un líder exitoso debería actuar en determinada situación? ¿Qué estilo de liderazgo debería ejercer según la situación? El modelo de Fiedler Según Fred E. Fiedler, un estilo de liderazgo de una persona se ajustaba más a determinadas situaciones en las que se veía involucrado el grupo. Este autor basó su teoría en la idea que un líder tiene un estilo determinado y no lo cambiaría. Los estilos podrían ser orientado a las relaciones u orientados a las tareas. Por otro lado, destacó que la situación puede ser muy favorable, moderadamente favorable o muy desfavorable para el líder, teniendo en cuenta los siguientes factores: 1. Posición de poder: el grado al cual el poder de una posición, distinguida de otras fuentes de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a un líder hacer que los miembros del grupo cumplan sus instrucciones. En el caso de los administradores, es el poder que surge de la autoridad organizacional. Un líder con una clara y considerable posición de poder obtiene buen seguimiento con mayor facilidad que sin tal poder. 2. Estructura de la tarea: grado al cual las tareas se pueden establecer con claridad y se hace a las personas responsables de ellas. Si las tareas son claras, la calidad del desempeño se puede controlar con mayor facilidad y los miembros del grupo pueden ser más responsables del desempeño.
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3. Relación líder-miembros: Fiedler la considera como la más importante desde el punto de vista de un líder, ya que el poder de la posición y la estructura de la tarea pueden estar bajo el control de una empresa. Se relaciona con el grado al que los miembros del grupo tienen satisfacción y confianza por un líder y están dispuestos a seguir a ese líder. Tras un estudio sobre 1200 grupos, Fiedler determinó que para aquellas situaciones muy favorables o muy desfavorables, el mejor estilo de liderazgo que se puede aplicar es el orientado a las tareas. Si un líder se encontrase frente a estas situaciones, y estuviese orientado a las tareas, entonces seguramente tendría altos niveles de desempeño. En cambio, si la situación del equipo de trabajo fuese moderadamente favorable, un líder orientado a las relaciones tendría un alto nivel de desempeño como líder. Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) de Hersey y Blanchard En esta teoría se realza el rol de los seguidores, ya que ellos son quienes aceptan o rechazan a los lideres. El estilo de liderazgo más eficaz varía de acuerdo con la disposición de los empleados, siendo la disposición el grado en el que los seguidores desean realizar las tareas y seguir las indicaciones del líder. Esta teoría identifica cuatro grados de disposición de los seguidores: 1. Rol 1: el grupo no tiene la capacidad ni tampoco la voluntad de realizar sus tareas. 2. Rol 2: el grupo, si bien no está lo suficientemente capacitado para realizar sus tareas, tiene voluntad. Está motivado por realizar sus tareas. 3. Rol 3: el grupo está compuesto por personas con las aptitudes y conocimientos para realizar sus tareas, pero no tiene la intención o voluntad de realizarlas. No se encuentra motivado. 4. Rol 4: las personas que componen el grupo son capaces, y también están dispuestas a realizar sus tareas.
Asimismo Hersey y Blanchard identifican cuatro estilos de liderazgo: 1. Decir (alto respecto de las tareas, bajo respecto de las relaciones): el líder se focaliza en establecer cuáles son las tareas que deben ser realizadas. 82
2. Vender (alto respecto de las tareas, alto respecto de las relaciones): si bien el líder direcciona al grupo, también se preocupa por las relaciones humanas y es solidario. 3. Participar (bajo respecto de las tareas, alto respecto de las relaciones): el líder hace participar a los seguidores en todas las decisiones. Las decisiones se terminan tomando en conjunto. 4. Delegar (bajo respecto de las tareas, bajo respecto de las relaciones): el líder no da las directivas requeridas, ni tampoco es solidario ni da lugar de participación a los seguidores. Este modelo señala que si los seguidores son de determinado tipo o rol, entonces el líder debería imponer determinado tipo de liderazgo para compensar las carencias de sus seguidores, tal y como se grafica a continuación:
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones
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Deleg
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones
5. Teoría de la Ruta-Meta Esta teoría señala que el rol del líder es ayudar y acompañar a sus seguidores a que logren sus objetivos laborales, y aconsejarlos de forma tal que enfrenten aquellos momentos de desvíos o problemas que acontezcan. Se identifican cuatro comportamientos de liderazgo: 1. Directivo: detalla todo lo que se espera de los seguidores. Las actividades ya fueron programadas por él. 2. Solidario: es amistoso y se demuestra necesidades e intereses de los seguidores.
interesado
por aquellas
3. Participativo: no solo consulta con sus seguidores para tomar una decisión, sino que incluso toma sus consejos en consideración, para luego decidir. 4. Orientado a los logros: espera que los seguidores se desempeñen con un alto nivel de rendimiento, y establece objetivos desafiantes y difíciles de alcanzar. La teoría Ruta-Meta también tiene en consideración dos tipos de variables de contingencias o situaciones: las del entorno, es decir, las que están fuera del control del seguidor (las políticas de la organización, la estructura, las tareas que se realizan); y las relacionadas con las características personales del seguidor, como pueden ser la experiencia y habilidad. En esta teoría se entiende que un líder no seráí eficaz si enfoca en exceso la estructura ambiental o si no es coherente con las características del seguidor. Por otra parte, el desempeño y desenvolvimiento de un empleado se ve influenciado por un líder. Si el líder compensa los defectos y carencias del entorno, se verá influenciado positivamente. Pero si el líder interpreta inadecuadamente las señales, ya sean del entorno o las del empleado, entonces puede que el líder influya negativamente en el rendimiento de los individuos. 84
6. Liderazgo transaccional y transformacional Administrar incluye realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una de estas funciones se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular. En este sentido, se hace necesario realizar una distinción entre los lideres transaccionales y los transformacionales: 1. Líderes transaccionales: identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, aclarar los roles y tareas organizacionales, establecer una estructura de organización, recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Tales líderes trabajan duro y tratan de operar la organización con efectividad y eficiencia. 2. Líderes transformacionales: articulan una visión e inspiran a los seguidores. También tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la organización y crear un clima favorable para el cambio organizacional. Hay muchas similitudes entre los líderes transformacionales y los carismáticos, destacándose los primeros por iniciar la innovación y el cambio.
EQUIPOS DE TRABAJO Es muy usual que “grupo de trabajo” y “equipo de trabajo” se utilicen como sinónimos. Por ello, es realmente importante realizar antes una distinción sobre ambos conceptos. El grupo corresponde a la unión de dos o más personas que interactúan para el cumplimiento de determinadas metas. Existen grupos formales, dados por la estructura organizacional; y grupos informales dados por amistades e intereses comunes.
Los equipos de trabajo son grupos que trabajan fuertemente en un objetivo común, y mediante sinergia positiva potencian el aporte individual de cada miembro de forma individual.
En el siguiente cuadro se señalan algunas características importantes de identificar en uno y otro:
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Equipos de Trabajo El rol de liderazgo es compartido Responsabilidad por uno mismo y por el equipo El equipo crea un propósito específico El trabajo se hace de manera colectiva Las reuniones se caracterizan por debates abiertos y por colaborar en la solución de problemas El desempeño se mide directamente al evaluar de manera colectiva el trabajo resultante El trabajo se decide y se realiza en conjunto
Grupos de Trabajo Hay un líder a cargo Responsabilidad solo por sí mismo El propósito es tan amplio como el propósito organizacional El trabajo se hace de manera individual Las reuniones se caracterizan por la eficacia; no hay debates abiertos ni colaboración El desempeño se mide indirectamente de acuerdo con su influencia sobre otros El trabajo lo decide el líder del grupo y lo delega a miembros individuales del grupo
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones
Características de equipos de trabajo eficaces a) Objetivos claros: es vital que todos los miembros compartan y entiendan los objetivos. Deben comprender cómo desarrollarán sus tareas para alcanzar la meta, y asíí sentirse comprometidos con su trabajo. b) Habilidades importantes: los integrantes del equipo no solo tienen las habilidades técnicas para desarrollar sus tareas competentemente, sino que además tienen que ser capaces de interactuar y trabajar en equipo. c) Confianza mutua: es necesario que haya confianza entre compañeros del equipo. Además, es vital que el líder confíe en sus miembros, asíí como también quienes integran el equipo confíen en el líder. d) Buena comunicación: es otro elemento esencial para un trabajo eficaz de un equipo. Se generan canales que permiten la comunicación eficaz y rápida. e) Habilidades de negociación: si bien los roles están definidos, y con ello las tareas que ejercen, es normal que surjan problemas e irregularidades que tiendan al ajuste y negociación entre los miembros para reasignar responsabilidades sin dañar la dinámica del equipo. f) Liderazgo adecuado: es normal que el equipo pase por etapas de crisis o situaciones conflictivas. Es en estos momentos donde el líder debe mostrarse como capitán del barco y encaminar las acciones para el
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cumplimiento de los objetivos. Trabajar en equipo tiene beneficios claros:
Se disminuye la carga de trabajo, ya que los demás miembros del equipo colaboran. Se alcanzan mejores resultados. Se aprende a escuchar, a confiar y a respetar a los demás. Se da lugar a la complementación de habilidades, roles, esfuerzos, etc. Se plantean soluciones creativas a problemas y se lleva a una mayor comprensión de las decisiones.
El trabajo en equipo no surge naturalmente por una orden que emana desde la cúspide organizacional. Tampoco es un proceso que se logre inmediatamente. Requiere la presencia de una cultura corporativa que lo respalde, de ciertas habilidades interpersonales y de gestión, y de mucha práctica.
MOTIVACIÓN De acuerdo con Steers, Mowday y Shapiro (2004), citado por Eggers (2008, p.105):
La motivación se refiere al “proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta”.
La motivación no es una característica individual de una persona, sino que es un estado que varía de una circunstancia a otra. Una persona puede estar motivada en determinado momento, y desmotivada en otro. Indudablemente, la motivación es un factor que interviene en el desempeño de las personas que trabajan en la organización. Un colaborador que está motivado tiene más energía para dirigir sus esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Sin embargo, la motivación no es algo que un día llega a la organización para quedarse por siempre. Hay que renovar los mecanismos de motivación periódicamente para que los mismos no decaigan en su entusiasmo para realizar 87
sus actividades. Es asíí que se han estudiado diferentes teorías de la motivación y se han implementado técnicas que tienden a motivar al empleado.
1. Teorías de las Necesidades a) Jerarquía de Necesidades Humanas de Abraham Maslow Entender las necesidades de las personas para después satisfacerlas es uno de los mecanismos que llevan a la motivación de los empleados. El hecho de recibir una contribución que es valiosa para el individuo, tal vez haga sentir al colaborador con una motivación tal que desee dar lo mejor de sí en sus tareas diarias. En 1957, Abraham Maslow introdujo la jerarquía de necesidades humanas. Ellas van desde las más básicas hacia las más sofisticadas:
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
1. Necesidades fisiológicas: necesidades básicas para sostener la vida humana misma, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, cuando estas necesidades queden satisfechas al grado necesario para 88
mantener la vida, otras necesidades no motivarán a las personas. 2. Necesidades de seguridad: las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, propiedades, alimentos o abrigo. 3. Necesidades de afiliación o aceptación: ya que las personas son entes sociales, necesitan pertenecer, ser aceptadas por otros. 4. Necesidades de estima: según Maslow, una vez que las personas empiezan a satisfacer su necesidad de pertenecer, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí mismas, como por otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y confianza en sí mismo. 5. Necesidad de autoactualización: Maslow considera ésta como la necesidad más alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar nuestro potencial y lograr algo. Afortunadamente, el comportamiento del ser humano varía según las diferentes personas. No todas actúan igual, ni tienen establecida una escala de preferencias tal como las plantea Maslow. Para un administrador que quiere motivar a sus colaboradores, es importante entender cuáles son las necesidades insatisfechas de las personas, para poder realizar acciones que las satisfagan y asíí motivar a los colaboradores. b) Factores motivacionales de Frederick Herzberg Herzberg categoriza los factores de motivación en dos principales clases. Los factores higiénicos (remuneración, seguridad, condiciones dignas, etc.), son aquellos que no motivan especialmente, pero cuya ausencia provocaría insatisfacción. Por ejemplo, que el baño esté limpio a uno no lo pondría especialmente contento, pero si estuviese sucio generaría insatisfacción. Los factores motivadores (autorrealización, reconocimiento, posibilidades de hacer carrera, etc.), son los que realmente generan satisfacción. Estos factores guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas que se reciban del mismo. Tanto la teoría de Maslow como la de Herzberg remarcan que a no todas las personas las motiva lo mismo, e incluso a una persona no siempre le motiva lo mismo. Por eso es un desafío enorme para los administradores entender cuáles 89
son las necesidades de los colaboradores y satisfacerlos para que estén motivados o no estén desmotivados. Comparación de las teorías de la motivación de Maslow y Herzberg
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial.
2. Teoría de la equidad Esta teoría establece como factor de motivación la equidad y la sensación de justicia en la recompensa recibida. Es normal que los individuos se comparen con sus pares y evalúen si sus esfuerzos son recompensados de mejor, igual o peor manera que a sus compañeros. Por otra parte, está la sensación de justicia en comparación con parámetros que uno se pone a la hora de realizar aportes a la organización. En la mayoría de las ocasiones, la teoría de la equidad se focaliza en las recompensas económicas que reciben los colaboradores en función del esfuerzo abocado a las actividades dentro de la organización. Cuando la sensación del 90
colaborador (fundamentado en comparación con otros o en parámetros que se haya puesto) es que el esfuerzo no es recompensado debidamente, entonces perciben injusticia y desigualdad.
3. Teoría de las expectativas Esta teoría consta de tres elementos esenciales: 1. Las expectativas del desempeño-resultado: las personas esperan que tras realizar determinada conducta tendrán determinadas consecuencias. Estas últimas afectan las decisiones de la persona que ejecuta las tareas de una organización. Aquíí el interrogante es: ¿Si hago determinada acción, cuál seráá el resultado? 2. Valencia: está relacionada con el grado de valorización positiva que tiene una persona sobre las consecuencias que tendrán determinada decisión o acción. Aquíí el interrogante es: ¿Pienso que el esfuerzo que realizaré vale la pena para el resultado que obtendréá? 3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: esto está relacionada con el grado de dificultad que la persona considera que tiene la acción que se plantea ejecutar. Aquíí el interrogante es: ¿Qué tantas probabilidades tengo de lograr el resultado que pienso que vale la pena? De acuerdo a esta teoría, una persona se encuentra motivada cuando encuentra una combinación favorable de estos factores. Es asíí que el comportamiento de las personas dependeráí de la motivación que les generan los resultados esperados. Cabe señalar, que esta teoría es aún más compleja de analizar para un administrador que busca motivar a sus colaboradores, porque las expectativas de una persona pueden implicar una cadena multiplicadora. La clave está en entender los objetivos de un individuo y el nexo entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y entre las recompensas y la satisfacción de los objetivos individuales. El administrador debería entender por qué un individuo ve determinadas recompensas como atractivas o poco atractivas. 4. Teoría de las metas Esta teoría se centra en el establecimiento de metas. Aquíí se cree que un 91
individuo estaráí motivado en caso que tenga determinadas metas establecidas, las acepta y tiene esperanzas razonables de poder alcanzarlas. Cuando las metas son especificas y generan un desafío, funcionan como factores de motivación para las personas o grupos. Este tipo de metas generan mayor incentivo que las metas vagas y ambiguas. Además, se sabe que los trabajadores se verán aún más motivados en caso que tengan una retroalimentación sobre su proceso de trabajo y el nivel de avance hacia el cumplimiento de las metas. Esto les permitiráí no desviarse del objetivo inicialmente planteado (o replantear el objetivo en caso que sea necesario). Esta teoría fue creada en Estados Unidos, en donde se supone que los subordinados son relativamente independientes, las personas buscan metas desafiantes, y todos en la organización consideran que el desempeño es algo importante. Es probable que en otros países, con otras culturas, no siempre se den estos supuestos, por lo que está la posibilidad que esta teoría no dé grandes resultados.
5. Teoría del reforzamiento de Skinner Este enfoque, llamado de reforzamiento positivo o modificación del comportamiento, fue desarrollado por el psicólogo B. F. Skinner, quien sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y mediante la alabanza de su desempeño y que el castigo por un mal desempeño produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores analizan la situación de trabajo para determinar qué hace a los trabajadores actuar de tal forma y luego inician cambios para eliminar áreas problemáticas y obstrucciones al desempeño. Después se establecen metas específicas con la participación y asistencia de los trabajadores, se pone a disposición realimentación pronta y regular sobre los resultados, y las mejoras en el desempeño son recompensadas con reconocimiento y alabanzas. Hasta cuando el desempeño no es igual a las metas, se encuentran formas para ayudar a las personas y alabarlas por lo que hacen bien. Asimismo, se ha encontrado muy útil y motivador el dar a las personas información completa sobre los problemas de la compañía, en especial aquellos en los que están involucrados.
Esta técnica parece demasiado simple para que funcione y muchos científicos del comportamiento y gerentes se muestran escépticos acerca de su efectividad. Sin embargo, un gran número de empresas ha encontrado en este enfoque grandes 92
beneficios. Quizás la fortaleza del enfoque de Skinner radica en ser demasiado afín a los requisitos de la buena administración. Resalta la eliminación de obstrucciones al desempeño, planeación y organización cuidadosa, control a partir de la realimentación y la expansión de la comunicación.
6. Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland David C. McClelland ha contribuido a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas motivadoras: de poder, de afiliación y de logro. Estos tres impulsores son importantes para la administración, pues todas deben ser reconocidas para que una empresa organizada funcione bien. 1. Necesidad de poder: las personas con una alta necesidad de poder tienen gran preocupación por ejercer influencia y control. En general, esos individuos buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo suelen discutir; les gusta imponerse, suelen ser muy expresivos, de cabeza dura y exigentes; y disfrutan de enseñar y hablar en público. 2. Necesidad de afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación por lo general derivan placer cuando son amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido de intimidad y comprensión, estar prestos para consolar y ayudar a otros en problemas y disfrutar una interacción amistosa con los demás. 3. Necesidad de logro: las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del éxito y un igual temor intenso del fracaso. Quieren ser desafiados y se establecen metas moderadamente difíciles (más no imposibles). Asumen un enfoque realista al riesgo; no es probable que sean jugadores, sino más bien prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo y les gusta la realimentación pronta y específica sobre cómo se desempeñan. Tienden a ser inquietos, les gusta trabajar largas jornadas, no les preocupa mucho el fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propio espectáculo.
4.3. CONTROL: CONCEPTUALIZACIÓN APLICACIÓN
Y
TIPOLOGÍA,
SEGÚN
SU
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Una vez que la organización establecióí los objetivos e implementó los cursos de acción diseñados, llega la hora de controlar si estos fueron lo suficientemente eficientes como para lograr llegar a la situación deseada, o bien si es necesario ajustar aquello que ha sido puesto en marcha para mejorarlo. De acuerdo con Koontz (2008, p.528): “Control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren”.
Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores: el control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. Es decir, indicar si hubo una falla en el proceso de planeación en sí mismo (error al definir objetivos, planes de acción, etc.), en la organización y administración de todo lo involucrado en la planificación (seguimiento de las actividades, manejo de los tiempos, correcta distribución del presupuesto) o bien en lo que llamamos dirección, que alude a las personas que llevan a cabo el plan (no tomaron las decisiones correctas en el momento que era necesario, se desviaron de lo planificado, etc.).
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. Es decir, habiendo detectado los errores que se mencionan en el punto anterior se logra determinar aquellos puntos débiles que en un futuro se espera que no ocurran.
Elementos del control De acuerdo con Eggers (2012), el control es un proceso cíclico y repetitivo. Está
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compuesto de cuatro elementos que se suceden: 1. Establecimiento de estándares: primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares: a) Estándares de cantidad: como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. b) Estándares de calidad: como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros ( c) Estándares de tiempo: como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. d) Estándares de costos: como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros. 2. Evaluación del desempeño: tiene como fin, evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. 4. Acción correctiva: etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado. Tipos de control El control en una organización puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y después. Exactamente los tipos de control son:
1. Control preventivo o anterior a la acción: intenta prevenir los problemas previstos. Está dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una acción administrativa antes de que se presente el problema. Un posible problema 95
que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren información oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado. 2. Control concurrente: se realiza durante la acción, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisión directa, debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen. 3. Control correctivo o posterior a la acción: se basa en una retroalimentación realizada cuando la actividad ha terminado. Lo único malo es que cuando se realice la retroalimentación, el daño ya está hecho.
4.4. EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES
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El control es el modo que tiene la organización de aprender de sí misma, y ayudar en ese sentido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha entre la situación deseada y la situación actual. Por otra parte, planear y controlar están estrechamente relacionados. De hecho, algunos autores sobre administración consideran que estas funciones no pueden estar separadas. Sin objetivos y planes, el control no es posible, porque el desempeño tiene que ser medido contra algunos criterios establecidos. Importancia del control Según Eggers (2012), una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: 1. Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. 2. Enfrentar el cambio: el cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia ofrece productos o servicios nuevos, surgen materiales y tecnologías nuevas, etc. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. 3. Producir ciclos más rápidos: una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. 4. Agregar valor: una manera de obtener ventajas competitivas es agregando valor. El principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. 5. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: la tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los colaboradores trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por 97
tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los colaboradores, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. Requisitos para controles efectivos Los administradores que siempre están alertas quieren tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los asistan para asegurarse de que los sucesos se conformen a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizados por los administradores deben ser diseñados para la tarea y persona específica a las que se propone servir (Koontz, 2008). Si bien el proceso básico y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere un diseño especial. Entonces, si los controles han de funcionar, deben ser:
Adaptados a los planes y puestos: todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron diseñados. También ser adaptados a los puestos.
Adaptados a los administradores individuales: los sistemas de control y la información, tienen el propósito de ayudar a los administradores individuales a desarrollar su función de control.
Diseñados para señalar excepciones en puntos críticos: el control eficiente requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto que el control efectivo requiere que presten atención primaria a las cosas que son más importantes.
Objetivos: el control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y adecuados.
Asegurar la flexibilidad: los controles han de permanecer funcionales a pesar de un fracaso o cambios de planes inesperados, por lo que deben ser flexibles.
Ajustados a la cultura de la organización: para ser más efectivo cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la organización.
Establecer controles que lleven a acción correctiva: un sistema de control adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es responsable de ellas y garantizará que se tome una acción correctiva. 4.5. HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CONTROL
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Aun cuando la naturaleza básica y el propósito del control administrativo no cambian, una variedad de herramientas y técnicas se han utilizado a lo largo de los años para ayudar a los gerentes a controlar. En primera instancia estas técnicas son herramientas de planeación. Ilustran la verdad fundamental de que la tarea de los controles es hacer que los planes tengan éxito; naturalmente, al hacerlo, los controles deben reflejar planes y la planeación debe preceder el control. Presupuesto como dispositivo de control Un dispositivo de amplio uso para el control gerencial es el presupuesto. En ocasiones se ha asumido que la asignación de presupuestos es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestales también son esenciales, como el uso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación; reportes especiales y análisis de áreas especificas; la auditoría operacional y la evaluación independiente por un grupo de auditores internos o externos, y la observación personal como administrar al caminar por ahíí. La asignación de presupuestos es la formulación de planes para un periodo futuro determinado en términos numéricos. Como tal, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (ingresos y gastos, asíí como presupuestos de capital) o en términos no financieros (presupuestos de horas de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción).
Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoría de las organizaciones
Los presupuestos son siempre subjetivos, ya que están bajo el criterio de quien los elabora. Se trata de ser lo más real posible para minimizar riesgo y reducir incertidumbre, por eso es necesario que para generar presupuesto interactúen todas las áreas de una organización. Esta herramienta permitiráí planear en qué se va a gastar el dinero que se recibe de la manera más eficiente. Análisis de red tiempo-suceso
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Otras técnicas de planeación y control realizan un análisis de red tiempo-suceso. Las más conocidas son las Gráficas de Gantt (también conocida como Carta Gantt) y PERT. 1. Gráficas de Gantt La primera de estas técnicas era el sistema de gráficas desarrollado por Henry L. Gantt a principios del siglo xx que culminó en la gráfica de barras que lleva su nombre. Aun cuando simple en concepto, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los “sucesos” de un programa de producción, ha sido considerado como revolucionario en la administración. Lo que Gantt reconocióí es que las metas totales del programa se deben considerar como una serie de planes (o sucesos) interrelacionados que las personas puedan entender y seguir. Los desarrollos de control más importantes reflejan este principio simple, asíí como los principios básicos de control, como escoger los elementos más críticos de un plan a vigilar con cuidado.
Fuente: http://web.ing.puc.cl/~g0/2012-2/g12/html/introduccion.html
Técnica del Programa de Evaluación y Revisión PERT
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PERT proviene del inglés Program Evaluation and Review Technique, y fue desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados Unidos. Fue aplicado formalmente por primera vez en la planeación y el control del Sistema de Armas Polaris en 1958, convirtiéndose virtualmente en una herramienta requerida para importantes contratistas y subcontratistas en la industria de armamentos y la espacial. Aunque el PERT ya no es tan mencionado en los contratos de defensa y espaciales, sus elementos fundamentales continúan siendo herramientas esenciales de planeación y control. El PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos de un programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido para cada uno. Estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada suceso con los otros. Diagrama de flujo PERT: tiempo en semanas
Fuente: Koontz, Harold (2008). Administración: una perspectiva global y empresarial Diagrama de flujo PERT para el ensamble principal de un avión. Los eventos (principales puntos de referencia de avance) son: 1) puesta en marcha del programa de pedidos; 2) puesta en marcha de adquisición de motor; 3) conclusión de planes y especificaciones; 4) conclusión de planos de fuselaje; 5) presentación de requerimientos; 6) adjudicación de subcontratación de ensamble de cola; 7) adjudicación de subcontratación de alas; 8) conclusión de fabricación de fuselaje; 9) conclusión de ensamble de motor en el fuselaje; 10) recepción de alas de los subcontratistas; 11) recepción de ensamble de cola de los subcontratistas; 12) recepción; 13) conclusión del avión.
EN RESUMEN…
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Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
Liderazgo, es el proceso de dirigir el funcionamiento de los miembros de un grupo de trabajo y de influir en ellos.
Componentes del liderazgo: capacidad de utilizar el poder, capacidad de comprender, capacidad de inspirar y capacidad de actuar.
Los líderes carismáticos poseen confianza en sí mismos, convicciones fuertes, capaces de iniciar el cambio, influyen en los seguidores y los apoya, demuestran entusiasmo y emoción.
Según la teoría de los rasgos, los líderes poseen ciertas características: impulso, deseo de dirigir, honestidad e integridad, con fianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento y extroversión.
La teoría del comportamiento identifica tres estilos de liderazgo: autocrático, democrático y liberal.
El estilo autocrático no da lugar a la participación de los subordinados en la toma de decisiones.
El estilo democrático involucra a los subordinados en la toma de decisiones.
En el estilo liberal los subordinados toman todas las decisiones relacionadas con el proceso de trabajo.
En la teoría de las contingencias las personas se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus personalidades, sino también debido a varios factores situacionales y las interacciones entre líderes y los miembros del grupo.
En la teoría de la ruta-meta la principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar obstáculos.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y tareas, recompensar el desempeño y aportar para las necesidades de los seguidores.
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Los líderes transformacionales articulan una visión, inspiran y motivan a los seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.
En el grupo de trabajo la unión de dos o más personas que interactúan permiten el cumplimiento de determinadas metas.
Los equipos de trabajo son grupos que trabajan fuertemente en un objetivo común, y mediante sinergia positiva potencian el aporte individual de cada miembro de forma individual.
La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: necesidades fisiológicas, de seguridad, de afiliación o aceptación, de estima y de autoactualización.
En la teoría de los factores motivacionales de Herzberg, los insatisfactores, también llamados factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo, no son motivadores, en tanto que los satisfactores son motivadores y están relacionados con contenido del trabajo.
En la teoría de la equidad la motivación es influida por el juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justa que es la recompensa que recibe, relativa a los insumos, comparada con las recompensas de otros.
En la teoría de las expectativas las personas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen las ayudará a lograrla.
En la teoría de las metas se cree que un individuo estaráí motivado en caso que tenga determinadas metas establecidas, las acepta y tiene esperanzas razonables de poder alcanzarlas.
En la teoría de las necesidades de McClelland las necesidades motivadoras básicas son la necesidad de poder, la necesidad de afiliación y la necesidad de logro.
Control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.
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Elementos del control: establecimiento de estándares, evaluación del desempeño, comparación del desempeño con el estándar establecido, acción correctiva.
Tipos de control: control preventivo o anterior a la acción control concurrente, control correctivo o posterior a la acción.
Control preventivo o anterior a la acción: intenta prevenir los problemas previstos y está dirigido hacia el futuro.
Control concurrente: se realiza durante la acción, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto.
Control correctivo o posterior a la acción: se basa en una retroalimentación realizada cuando la actividad ha terminado
El control se emplea para: crear mejor calidad, enfrentar el cambio, producir ciclos más rápidos, agregar valor, facilitar la delegación y el trabajo en equipo.
Herramientas de control: presupuesto, análisis de red tiempo-suceso (Gráficas de Gantt y PERT).
Las Gráficas de Gantt o Carta Gantt es una gráfica de barras que muestra las relaciones de tiempo entre los “sucesos” de un programa de producción.
PERT (Program Evaluation and Review Technique), es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos de un programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido para cada uno.
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ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD SEMANA 12 Actividad
Descripción
Para contextualizar el tema de la semana (Concepto de Dirección), se sugiere utilizar el siguiente video: “Estilos de dirección”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=8ybswxLrA60 Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestión. Análisis de Video Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “Concepto de Dirección”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los estudiantes. Discusión Práctica Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Organice pequeños grupos de trabajo para que realicen una indagación sobre los temas revisados en la semana: “Concepto de Dirección”. Solicíteles elaborar un informe (máx. 5 páginas) sobre el tema en cuestión, recurriendo para ello a Informe Grupal la bibliografía de la asignatura. Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. El docente elabora o selecciona alguna situación problema, en relación al tema de la semana: “Concepto de Dirección”. Luego, forma pequeños grupos de trabajo y define las reglas de la actividad y las características de los roles que van a desempeñar. Cada grupo debe designar un secretario y un vocero, quienes tendrán la misión de ordenar la discusión, anotar las ideas que vayan emergiendo y dar a conocer las conclusiones en la Solución de exposición del problema. Problemas Determine el tiempo necesario que deben invertir los estudiantes en el trabajo de solucionar el problema (se sugiere que esta actividad se desarrolle entre 20 a 30 minutos). Verifique que se establezca una metodología de trabajo grupal, motivando y supervisando que funcionen los roles acordados y la participación de todos los miembros del grupo. Finalmente, cada equipo presentará un reporte y/o una exposición oral en la cual se muestran, brevemente, las recomendaciones, predicciones, inferencias o aquello que sea conveniente en relación a la solución del problema. Ensayo Forme pequeños grupos de trabajo y solicíteles elaborar un escrito breve, exponiendo una interpretación personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: “Concepto de Dirección”. Para la elaboración del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introducción, desarrollo y conclusiones. De acuerdo a este último punto, la presentación y extensión del ensayo queda sujeta a lo que el docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y una plana y media (hoja tamaño carta).
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Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
SEMANA 13 Actividad
Descripción
En la clase anterior, solicite a los estudiantes los elementos necesarios para la elaboración de un afiche (cartulinas, papel papelógrafo, plumones, tijeras, pegamento, masking tape, etc.). Para el día de la actividad, forme grupos de trabajo y solicíteles elaborar un afiche con el decálogo de la acciones para el buen “Liderazgo”. Decálogo Entregue los lineamientos generales para la elaboración del decálogo, pudiendo establecer su del Líder estructura y formato. Luego, a través de una breve exposición, inste a cada grupo que presente su afiche con el decálogo construido en equipo, a través del cual evidencien las principales características del liderazgo. A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “Liderazgo para la dirección, motivación y trabajo en equipo”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los estudiantes. Discusión Práctica Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. A partir de los textos “Teoría de las Organizaciones” de Maximiliano Eggers (Capítulo 5); y “Administración: Una perspectiva global y empresarial” de Harold Koontz (Capítulo 15), solicite a los estudiantes elaborar un “paper” (máximo 25 líneas) o una exposición con postulados de su propia autoría, de tal forma de relacionar el contenido de los capítulos en cuestión con los temas revisados durante la semana: “Liderazgo para la dirección, motivación y trabajo en Lectura y Análisis equipo”. Reflexivo Para ello, forme pequeños grupos de trabajo y solicite profundizar en el/los capítulos en cuestión, o bien entregar algunos subcapítulos del mismo tema, con la intención de generar una mirada holística a la situación analizada. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Organice pequeños grupos de trabajo para que realicen una indagación sobre los temas revisados en la semana: “Liderazgo para la dirección, motivación y trabajo en equipo”. Solicíteles elaborar un informe (máx. 5 páginas) sobre el tema en cuestión, recurriendo para ello a Informe grupal la bibliografía de la asignatura. Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Análisis de Video Para contextualizar el tema der la semana (Liderazgo para la dirección, motivación y trabajo en equipo), se sugiere utilizar los siguientes videos: 1. “Liderazgo Animado: El error más común de los líderes”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=pGX_FLTVBCg 2. “¿Eres un gran líder? Los 10 estilos de Liderazgo”, disponible en, https://www.youtube.com/watch?v=Qz32k9PTXas Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestión. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad.
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Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
SEMANA 14 Actividad
Descripción
Forme pequeños grupos de trabajo y solicíteles elaborar un escrito breve, exponiendo una interpretación personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: “Control: Conceptualización y tipología, según su aplicación”. Para la elaboración del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introducción, Ensayo desarrollo y conclusiones. De acuerdo a este último punto, la presentación y extensión del ensayo queda sujeta a lo que el docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y una plana y media (hoja tamaño carta). Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “Control: Conceptualización y tipología, según su aplicación”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los estudiantes. Discusión Práctica Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Organice grupos de trabajo para que realicen una indagación sobre la “Norma ISO 9001”. Solicíteles elaborar un informe (máx. 5 páginas) sobre el tema en cuestión, asociándolo al tema de la semana (Control: Conceptualización y tipología, según su aplicación). Solicite establecer la importancia de la Norma como elemento de Control en las organizaciones y cómo una empresa logra certificarse bajo esta norma. Norma ISO 9001 Además, a través de una breve exposición, inste a cada grupo que presente las principales ideas y reflexiones que resultaron de la indagación. Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados. Esta actividad debe ser realizada fuera del aula. Control Escrito Forme pequeños grupos de trabajo y a partir de los temas revisados en la semana: “Control: Conceptualización y tipología, según su aplicación”, los estudiantes deben responder una serie de preguntas propuestas por el docente (idealmente no más de cinco) para la evaluación de los conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestión. Para la elaboración de las preguntas, no tan sólo se deben considerar los aspectos teóricos, sino que se sugiere relacionarlas con situaciones prácticas, de tal modo de que los estudiantes puedan asociar la teoría con situaciones de la cotidianeidad, en función del área de la disciplina donde se enmarca la asignatura.
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Es importante señalar, que este tipo de control escrito es de rápida elaboración (idealmente no más allá de 15 a 20 minutos).
Mapa Conceptual
A partir de las respuestas dadas en una discusión dirigida, inste a los estudiantes construir un mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la semana: “Control: Conceptualización y tipología, según su aplicación”. Para ello, forme pequeños grupos y entregue algunos recursos didácticos (papeles Postit de colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa. Luego, los grupos irán ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del tema central. Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposición para socializar la definición de los conceptos en cuestión.
SEMANA 15 Actividad
Descripción
A partir de la información presentada en la Evaluación 3 (Plan de Negocios), establezca los lineamientos necesarios para llevar a cabo la confección de una Carta Gantt, señalando que esta se utilizará en la presentación de la Evaluación 4, dando así continuidad al proceso de elaboración de una empresa asociada al área de especialidad de los estudiantes. Luego, introduzca el contenido correspondiente a la Carta Gantt, pudiendo explicar cómo se realiza, a través de una planilla Excel, en función del Plan de Negocios. Carta Gantt Posteriormente, inste a los estudiantes (a cada equipo que participó en la Evaluación 3) a diseñar su Carta Gantt, la cual debe contener todos los pasos y/o acciones, responsables y tiempo (considerar como mínimo una semana de preparación), necesarios para organizar y preparar la presentación del Plan de Negocios, según fecha de presentación Evaluación 4. Finalmente, solicite a cada equipo hacer entrega de un avance de la Carta Gantt para verificar su correcto diseño y posibles modificaciones. A partir de una discusión dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en función de los temas revisados en la semana: “El Control en las organizaciones”, y “Herramientas básicas de Control”. En el transcurso de su exposición, refuerce los conceptos revisados y sus características, asíí como la importancia que tiene la comprensión del tema en el desarrollo profesional de los Discusión Práctica estudiantes. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construcción del o los aprendizajes esperados en la unidad. Finalmente, solicite una evidencia del análisis realizado, a través de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Análisis de Video Para contextualizar las “Herramientas básicas de Control”, se sugiere utilizar los siguientes videos: 1. “ISO Gobierno y negocios”, disponible en https://www.youtube.com/watch? v=64oFauIdAHc 2. “Mejora de la Calidad. Beneficios ISO 9001”, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=nEO3lUmPU9c Genere un diálogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en cuestión. Luego, forme pequeños grupos de trabajo y solicite una evidencia del análisis realizado, a través
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de una breve exposición y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la actividad. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
Glosario
Informe Grupal
Forme pequeños grupos de trabajo y solicíteles que revisen sus apuntes y/o material de las clases disponibles en el AAI, pudiendo comentar sus aprendizajes y sintetizar los contenidos a través de un informe que contenga un glosario con al menos 10 conceptos de los temas revisados en la semana: “El Control en las organizaciones”, y “Herramientas básicas de Control” (el docente puede definir una mayor cantidad). Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autoría de los integrantes y no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la web (sin plagios). Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente. Organice pequeños grupos de trabajo para que realicen una indagación sobre el tema revisado en la semana: “El Control en las organizaciones”, y “Herramientas básicas de Control”. Solicíteles elaborar un informe (máx. 5 páginas) sobre el tema en cuestión, recurriendo para ello a la bibliografía de la asignatura. Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados. Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, según lo determine el docente.
SEMANA 16 Actividad
Juego de Roles
Descripción Por definición, el juego de roles es una técnica donde se lleva a cabo la representación de una situación, en un entorno simulado, para practicar y desarrollar capacidades de acción y decisión en situaciones de la vida real. En este juego los participantes asumen un “rol” a lo largo de una historia o trama en la que interpretan diálogos, decisiones y descripción de aquellas acciones necesarias para el desarrollo de la actividad. De acuerdo al tema de la Unidad 4 (Ciclo de Administración II: Dirección y Control) se realiza la aplicación práctica de estos conceptos a la misma Empresa creada anteriormente, para así dar continuidad al ejercicio implementado en la Evaluación anterior. Por ello, entregue los lineamientos generales de la actividad, pudiendo establecer los objetivos, alcances y forma de desarrollo del juego de roles, indicando el procedimiento, los tiempos y el rol de los participantes, incluyendo al docente en esta actividad. Luego, defina las características de los roles, donde el docente es el Inversionista y cada grupo de trabajo las jefaturas de su organización (estableciendo para cada integrante un cargo de jefatura por departamento). Para la interacción, los estudiantes representan acciones individualmente y en grupos, que pueden ocurrir en la situación real, adoptando los roles, características, relaciones y normas que se establecieron previamente. Finalmente, una vez terminada la actividad, se realiza la evaluación correspondiente, en donde se juzga y estima el éxito o fracaso, asíí como la calidad del desarrollo de la representación. Estas observaciones deben ir acompañadas de una retroalimentación (la que se sugiere llevar a cabo al término de la actividad) que permita evidenciar aquellos aprendizajes adquiridos en relación a los contenidos tratados en la unidad.
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BIBLIOGRAFÍA
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