Guía de Calidad en Joyería

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería.

Índice 1 Presentación........................................................................................... 63 Interpretación de la Guía........................................................................................................ 55 Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería..................................................................................................... 37 Prototipo de Mapa de Procesos.................................................. 38 Procesos de Planificación y Estrategia............................................. 66 Procesos de Gestión de los Recursos............................................. 66 Procesos de Realización del Producto............................................ 66 Procesos de Medición, Análisis y Mejora....................................... 66 Fases para la aplicación de la ISO 9001:2000 en las empresas del Sector de la Producción de Joyería................................................................................... 66 : Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad. La norma ISO 9001:2000............................................................................................. 66 : El enfoque basado en Procesos en los Sistemas de Gestión de la Calidad.................................................................................................... 33 : Referencias documentales............................................................... 44 : Siglas utilizadas.......................................................................... 55 : Tablas relacionales....................................................................... 66 : Cuestionario ISO 9001:2000..................................................... 77

1. Presentación

La gestión de las empresas con un enfoque basado en los procesos constituye, junto con la orientación al cliente y la mejora continua, uno de los principios básicos de las nuevas normas UNE-EN ISO 9000:2000. La adopción de los requisitos recogidos en estas normas está suponiendo una oportunidad única para que las empresas consoliden su estructura de gestión, al permitir identificar los indicadores necesarios para evaluar tanto la eficacia como la eficiencia de las actividades que se realizan en las empresas y analizarlas no solo de forma asilada, sino como parte integrante de un conjunto. Aunque los modelos propuestos en las normas UNE-EN-ISO 9000:2000 son de carácter horizontal y, por ello, aplicables a la totalidad de sectores de actividad, se viene profundizando, cada vez más, en sus requisitos desde un punto de vista sectorial, con especial atención a su aplicación en las pequeñas y medianas empresas. Desde el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT), que tiene la misión de mejorar la capacidad competitiva de las empresas, los profesionales y las organizaciones, facilitando su acceso a las actividades de investigación y desarrollo tecnológico e impulsando los procesos de innovación y mejora continua, se llevan a cabo actividades en distintos sectores productivos del entorno socioeconómico andaluz, en colaboración tanto con las empresas como con los distintos agentes tecnológicos sectoriales especializados. En este caso, un resultado tangible de esta colaboración es la "Guía para una gestión basada en procesos para el sector de la Producción de Joyería" que ha contado con la colaboración de las empresas del sector de la provincia de Córdoba y con la participación del Consorcio Escuela de Joyería de Córdoba. En ella, partiendo del establecimiento de la estructura o mapa de procesos de una empresa tipo del sector, se analizan los distintos procesos que lo componen, detallando, para cada uno de ellos, su razón de ser, la interrelación con el resto de procesos, las actividades que incluye y los requisitos de la Norma UNE-EN-ISO 9001:2000 relacionados con el mismo. Además, se proponen ejemplos de indicadores que permitan gestionarlos adecuadamente, todo lo cual hace de esta guía un documento de referencia para la mejora de la competitividad de las empresas del sector.

José Antonio López Gomaríz Director Gerente Consorcio Escuela de Joyería

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2. Interpretación de la Guía

La presente guía para una gestión basada en procesos en el Sector de la Producción de Joyería tiene como objeto servir de apoyo y orientación a las empresas de dicho sector interesadas en establecer sistemáticas que apoyen la realización de productos orientados hacia la satisfacción de sus clientes mediante el cumplimiento de sus requisitos, es decir, en establecer Sistemas de Gestión de la Calidad mediante el cumplimiento de la norma internacional ISO 9001 en su versión del año 2000.

cer en qué consiste este enfoque, resaltando: a. La importancia de disponer de un Mapa de Procesos que refleje los PROCESOS identificados en la organización, así como b. La importancia de CONOCERLOS, MEDIRLOS para saber los resultados que obtienen (para ello se definen indicadores) y plantear MEJORAS cuando estos resultados indiquen que el proceso no está obteniendo lo que desea.

El primer aspecto reseñable, y que condiciona la estructura de esta guía, es que los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad, basados en la norma ISO 9001:2000, deben estar dotados de un claro enfoque de gestión basado en los procesos de la organización, lo que conlleva entre otros aspectos a hacer lo siguiente:

3. Considerando este enfoque, y teniendo en cuenta las singularidades del sector, la guía plantea un prototipo de mapa de procesos que pretende servir como referencia para las empresas del sector (aunque no es objeto del mismo crear uniformidad). A partir de ese prototipo de mapa de procesos, se lleva a cabo un análisis de cada uno de los procesos que lo componen. En ese análisis se pretende que la empresa pueda reflexionar sobre aspectos fundamentales tales como:

- Identificar los procesos de la organización, así como la interrelación entre los mismos. - Establecer los criterios que permitan planificar, ejecutar y controlar cada proceso.

» La misión o finalidad del proceso. - Llevar a cabo un seguimiento y medición de cada proceso. » Cómo se relaciona el proceso con otros procesos. - Llevar a cabo las mejoras cuando los resultados del seguimiento y medición lo pongan de manifiesto.

» Qué actividades comprende (alcance).

Es por esto que la presente guía pretende orientar a las organizaciones del sector en la adopción de un enfoque basado en procesos que les permita la aplicación de los requisitos de la norma ISO 9001:2000.

» Qué tipo de indicadores se pueden utilizar para medir su eficacia. » Cómo se relaciona con los requisitos de la ISO 9001:2000 a los que contribuyen a dar cumplimiento.

Con el fin de facilitar la interpretación de esta guía, el lector debe tener en cuenta que:

4. Por último, la guía establece unas directrices para facilitar la aplicación "in situ" de un Sistema de Gestión de la Calidad en las empresas del Sector de la Producción de Joyería, planteando una serie de etapas a seguir para la adopción de la norma ISO 9001:2000.

1. En primer lugar, la guía le permitirá introducirse en los requisitos de la norma ISO 9001:2000, en cómo está estructurada y en cómo se fundamenta en una serie de principios de calidad que son esenciales para aplicar un Sistema de Gestión de la Calidad de manera eficaz.

Es preciso tener presente durante la lectura de la guía que ésta no pretende ser prescriptiva, sino orientativa para cualquier organización del Sector de la Producción de Joyería que precise adoptar la norma ISO 9001:2000 como referencia, y en especial para las PYMES de dicho sector.

2. Entre estos principios de la calidad, el enfoque basado en procesos es uno de los que condiciona la configuración actual de los Sistemas de Gestión de la Calidad. Por ello, es necesario cono-

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3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

En este capítulo se llevará a cabo el análisis de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 sobre la base de los procesos que componen un Sistema de Gestión de la Calidad y que pueden ser de aplicación en el Sector de la Producción de Joyería, es decir, que

ne. Una organización debería preguntarse ¿Qué necesita un proceso para funcionar y quién lo proporciona? ¿Qué obtiene el proceso y quienes reciben esas salidas?.

»

y no los capítulos de la norma ISO 9001:2000.

Se proponen indicadores para la gestión del proceso, con el objetivo de que sirvan de ayuda a las organizaciones, para establecer los suyos propios. Una organización debería preguntarse ¿Qué debo medir para conocer si un proceso obtiene o no buenos resultados, es decir, si es eficaz?.

Este enfoque facilitará a cualquier organización del Sector de la Producción de Joyería la identificación de sus propios procesos, el establecimiento de la interrelación entre los mismos, la aplicación de métodos y criterios de control, así como de seguimiento y medición, de manera que le permita cumplir cada uno de los requisitos de la norma de referencia citada.

» .

Para ello, se toma como punto de partida un MAPA DE PROCESOS donde se recogen todos los procesos propuestos para un Sistema de Gestión de la Calidad de cualquier organización del Sector de la Producción de Joyería.

Se exponen los principales requisitos de la norma ISO 9001:2000 relacionados con el proceso en cuestión.

»

Partiendo del Mapa de Procesos, el análisis de cada uno de ellos se llevará a cabo siguiendo el siguiente esquema:

. En el contexto del proceso que se esté analizando, se lleva a cabo un análisis para permitir la interpretación de los requisitos relacionados con el proceso en cuestión, y que condicionarán la manera de llevar a cabo las actividades del proceso.

El Mapa de Procesos propuesto tiene la doble finalidad de cubrir todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y de presentar la mayor representatividad de las empresas del Sector de la Producción de Joyería.

»

A partir del Mapa de Procesos propuesto, y considerando el análisis de cada uno de ellos, cada organización deberá particularizar lo propuesto en esta guía a su propia situación, recogiendo su

. Para cada uno de los procesos se propone una misión u objeto del proceso, que constituirá el marco para la identificación de los indicadores. La misión se refiere a la finalidad del proceso. Para definir la misión, una organización debería preguntarse ¿para qué existe este proceso? ¿qué me permite obtener y para qué?.

»

propia liza. singularidad y considerando las actividades concretas que rea. Para abordar la lectura de los siguientes apartados de la guía, donde se analizan los procesos propuestos, es conveniente tener conocimiento de la norma ISO 9001:2000, sobre su estructura y también sobre el enfoque basado en procesos, para lo que se han incluido en esta guía los anexos 1 y 2.

. Los resultados de los procesos se consiguen mediante la ejecución de las actividades que lo componen y que servirán de base para que las organizaciones identifiquen las suyas propias.

»

.

A través de los procesos analizados se permitirá la interpretación de los requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad (es decir, capítulos 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma ISO 9001:2000, como se aprecia en la tabla adjunta) para el Sector de la Producción de Joyería, quedando los capítulos introductorios (que no constituyen en sí requisitos) analizados dentro del anexo de esta guía relativo al análisis general de la norma ISO 9001:2000.

. Mediante un esquema, se indica cómo el proceso analizado se relaciona con los demás procesos de la organización, identificando sus entradas Estolaspermitirá reforzar finalidad del proceso sobrey lasalidas. base de salidas que obtie-la

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Capítulo ISO 9001:2000 0 Introducción

Contenido Información general, enfoque a procesos, …

Análisis realizado en la guía Análisis general de la norma

1 Objeto y campo de aplicación

Finalidad norma y aplicación.

Análisis general de la norma

2 Normas para consulta

Normas para consulta.


3 Términos y definiciones

Aclaración de términos empleados.


4 Sistema de Gestión de la Calidad 5 Responsabilidad de la Dirección Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad

6 Gestión de los Recursos

Mediante análisis de los procesos propuestos

7 Realización del Producto 8 Medición, Análisis y Mejora

Tabla 3.1. Capítulos de la Norma ISO 9001:2000, contenido y análisis realizado en la guía.

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Cualquier organización que desee establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad, y mejorar continuamente su eficacia, debe en primer lugar identificar los procesos necesarios para su Sistema de Gestión de la Calidad, como se establece en el requisito 4.1 de la norma ISO 9001:2000.

to en esta Guía, que ha servido de base para el análisis de la aplicación de la norma ISO 9001:2000 a cualquier organización del Sector de la Producción de Joyería, partiendo del estudio de cada uno de los procesos identificados y analizando los requisitos de la norma que muestran más relación con las actividades del proceso en cuestión.

Es práctica habitual llevar a cabo la identificación de los procesos y su interrelación de manera gráfica, de forma que a esta representación se le denomina . En la figura 3.1 se muestra el

Como puede comprobarse, el mapa de procesos ha sido desarrollado a través de un despliegue en cuatro grupo de procesos: Planificación y Estrategia, Gestión de los Recursos, Realización del

propues-

Producto y Medición, Análisis y Mejora.

Figura 3.1. Mapa de Procesos.

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Partiendo del mapa anterior, y atendiendo a lo establecido en el apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000, se analizará cada proceso de manera que se reforzarán las interrelaciones existentes entre los procesos, se determinarán las principales actividades que componen cada proceso, se establecerán criterios para el funcionamiento de cada proceso y para el cumplimiento de la norma ISO

9001:2000 y se definirán los indicadores para el seguimiento y medición. De esta forma, se cubren todos los posibles procesos y, al mismo tiempo, todos los requisitos de la norma.

Relación General entre el Mapa de Procesos y los Requisitos ISO 9001:2000 Capítulo ISO 9001:2000

Agrupación de Procesos

4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA

6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS


7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

Tabla 3.2. Relación entre los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y el Mapa de Procesos.

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Planificación y Estrategia

Evaluación del Sistema

Planificación del Sistema

Figura 3.2. Procesos de planificación y estrategia.

Un Sistema de Gestión enfocado a obtener resultados óptimos en función de sus objetivos (satisfacción de clientes, calidad del

Aunque cada uno de los procesos propuestos será analizado con más profundidad, cabe decir, a modo de introducción, que:

producto/servicio, debe reflexionar sobre la importanciadisminución de disponerdede costes, procesosetc.), que garanticen que la organización avance hacia la consecución de los mismos, mediante el uso de una Política y Estrategia, así como de la planificación de unos objetivos coherentes con la realidad de la misma, partiendo siempre de la información que los demás procesos les ofrecen. Esta "realimentación" permite establecer objetivos de mejora, entendiendo que es la única forma de avanzar en la Mejora Continua de forma estabilizada y sistemática.

el proceso de PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA permite planificar los objetivos de la Calidad y las modificaciones relevantes del Sistema de Gestión, así como trasladar la Política, los objetivos planificados y cualquier otra información necesaria, a todas las funciones pertinentes de la organización, basándose en la "realimentación" de todos los procesos de la organización aportada a través del proceso de EVALUACIÓN DEL SISTEMA.

Bajo esta perspectiva y con la importancia que tiene para la organización el disponer de una Política y Objetivos coherentes con su realidad, se ha propuesto contemplar en el Mapa de Procesos los Procesos de PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA, que contribuirán a conseguir los resultados antes mencionados.

Con el objeto de facilitar la aplicación de la norma ISO 9001:2000 en las organizaciones del sector de la Producción de Joyería, se incluye la tabla 3.3 donde se relacionan los requisitos de la misma y los procesos de Planificación y Estrategia. A continuación se realiza un análisis más detallado de cada uno de los procesos identificados dentro de la agrupación de Planificación y Estrategia.

Requisito de la norma ISO 9001:2000

Proceso relacionado

5.1 Compromiso de la Dirección

Todos los procesos

5.2EnfoquealCliente

Todoslosprocesos

5.3 Política de la Calidad


5.4Planificación

PlanificacióndelSistema

5.5.1 Responsabilidad y autoridad


5.5.2 Representante de la dirección


5.5.3 Comunicación Interna


5.6 Revisión por la dirección


8.1Generalidades

PlanificacióndelSistema

8.4Análisis deDatos

EvaluacióndelSistema

8.5.1 Mejora Continua


Tabla 3.3. Relación entre requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y procesos de “Planificación y Estrategia”.

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA MISIÓN Asegurar que se establecen y despliegan de manera coherente la Política y los Objetivos de Calidad, que se planifican los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad para poder alcanzar dichos objetivos y mejorar continuamente su eficacia, y que la comunicación interna se efectúa de manera eficaz mediante el uso de sistemáticas y canales adecuados, según las necesidades de los procesos de la organización.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO Establecer la Política de la Calidad y asegurar que se comunica y entiende dentro de la organización. Establecer los Objetivos de la Calidad y desplegarlos en el Sistema de Gestión de la Calidad. Planificar los procesos para:

» cumplir la Política y Objetivos de la Calidad, » demostrar la conformidad del producto y del Sistema de Gestión de la Calidad, » facilitar la mejora continua de la organización. Establecer las responsabilidades, autoridades y disposiciones para efectuar las comunicaciones dentro de la organización. Planificar las acciones que permitan evidenciar la mejora continua de la organización. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA


Información sobre la Revisión del SGC

PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA

Planificación de las necesidades de recursos

Necesidades de modificación de los procesos del SGC

PROCESOS DEL SISTEMA

Política, objetivos y planificación de procesos

Figura 3.3. Interrelación con otros procesos del sistema.

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PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR

FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Cumplimiento de la planificación

Nº hitos cumplidos en fecha *100/Total de hitos programados

Mide el grado de cumplimiento de los hitos de la planificación, como medida de la eficacia de esta actividad.

Grado de consecución de los objetivos

Objetivos cumplidos en fecha *100/ Nº total de objetivos establecidos

Mide el grado en que los objetivos alcanzan sus valores previstos.

Modificaciones de la Planificación

Nº revisiones realizadas a lo largo del período de vigencia de los obje tivos por falta de previsión

Mide la eficacia en la planificación de los mismos y del conocimiento de nuestros recursos para alcanzar los resultados esperados.

Efecto de la Comunicación

Nº no conformidades cuya causa sea atribuida Mide el impacto de una comunicación ineficaz, a la comunicación interna / Nº total de en la eficacia de los demás procesos de la personas de la organización organización. Se ha relativizado sobre el total de personas, debido a que se considera que la complejidad de la comunicación depende del número de personas. Tabla 3.4. Propuesta de indicadores.

OBSERVACIONES Como medio para que el Sistema de Gestión de la Calidad de cualquier organización disponga de una estrategia y objetivos acorde a su realidad y que permita conseguir unos resultados competitivos, la norma ISO 9001:2000 otorga una especial importancia al establecimiento de unos Objetivos de la Calidad coherentes con la Política de la Calidad definida, y a que se lleve a cabo una Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Información sobre: Seguimiento y medición Auditorías Productos no conformes Acciones correctivas y preventivas Análisis de datos Etc.

POLÍTICA DE CALIDAD

Objetivo de la Calidad 1

Objetivo de la Calidad 2

Objetivo de la Calidad n

Figura 3.4. Establecimiento de Objetivos de Calidad coherentes con Política de Calidad y con la información procedente de otros procesos del Sistema de Gestión.

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Atendiendo a ello, una organización debería reflexionar en los siguientes aspectos: A. Respecto a los Objetivos de la Calidad:

» Se deben establecer Objetivos de la Calidad atendiendo a lo definido en la Política de la Calidad, y considerando que dichos Objetivos deben reflejar la finalidad del Sistema de Gestión de la Calidad, por lo que se debería reflexionar en considerar objetivos (de primer nivel) relativos a: - Satisfacción del cliente (a través de resultados de encuestas, ...) - Cumplimiento de requisitos con el cliente (a través de índices de reclamaciones, ...) - Cumplimiento de requisitos (a través de índices de rechazos internos, ...) - Cumplimiento de requisitos clave de producto (cumplimiento plazos, ...)

» Que dichos objetivos deben definirse de manera que sean medibles, para saber si se cumplen o no, por lo que se hace fundamental la asociación de los objetivos con indicadores. Ejemplo de asociación entre indicador y objetivo. Cumplimiento de entrega (Nº pedidos entregados en plazo *100/Nº pedidos recibidos en un año). Cumplimiento de entrega en el año 2005= 90%.

» Que, para tratar de conseguir los objetivos establecidos (de primer nivel), podría ser necesario desplegar dichos objetivos en otros de nivel inferior, como por ejemplo objetivos sobre los procesos o proyectos. Ejemplo de despliegue de objetivo en procesos Para alcanzar un objetivo de un 90% de cumplimiento de entrega a los que se comprometido la organización, se puede llegar a considerar necesario establecer un objetivo en el proceso de Sacado de Fuego de reducir los tiempos de ejecución un 10 %.

Obviamente, este despliegue se derivaría del análisis previo de la organización y de la información que se obtendría de analizar los datos del Sistema de Gestión de la Calidad.

» Dado que los objetivos derivan de la Política y ésta debe reflejar un compromiso de mejora continua, los objetivos deben evidenciar que se "tiende" a la mejora, es decir, que representan mayores niveles de eficacia a lo largo del tiempo. Objetivos tales como "aumentar el porcentaje de ...", "alcanzar un nivel de ..." o "reducir el índice de reclamaciones en …" implican tender hacia una situación de mayor eficacia.

» Que se debe llevar a cabo un seguimiento de dichos objetivos a intervalos inferiores al establecido para el cumplimiento, y plantear las acciones o correcciones necesarias, cuando proceda. B. Respecto a la Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad, se debe reflexionar sobre lo siguiente:

» La planificación de los objetivos, u otras actividades o hitos, se debe realizar con el fin de definir qué se va a hacer para alcanzarlos. Esto suele implicar el establecimiento de cada actividad o hito de la planificación, junto con el responsable de que se realice, los recursos necesarios para ello y el plazo de tiempo asociado.

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Meta

Planificación Responsable

Recursos

Plazo

Figura 3.5. Planificación.

» Esta planificación, que se enmarca en el ámbito de las Responsabilidades de la Dirección, se refiere principalmente a los objetivos globales de calidad y a los cambios que impliquen una modificación en el Sistema de Gestión de la Calidad. » Cuando se produzcan cambios que afecten o pudieran afectar a la integridad del sistema, tales como cambios organizativos, cambios en sistemas o métodos de ejecución, etc..., se debería llevar a cabo una planificación de dichos cambios para asegurar que dicha integridad se mantiene.

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema de Gestión del Calidad debido a que, por una parte, es necesario disponer de información de todos ellos para poder realizar la Planificación, y, en segundo lugar, los resultados del proceso (objetivos, planes, …) se "vierten" sobre el resto de procesos del Sistema. Teniendo esto en cuenta, y para no añadir complejidad al análisis realizado en esta guía y facilitar el entendimiento de cada uno de los procesos propuestos, se especificarán estas interacciones por ser de carácter general y aplicables a todos (es decir, que aunque siempre se dará una interacción entre el proceso de PLANIFICACIÓN y cualquier otro en los términos expresados, no se recogerá específicamente en el análisis de cada proceso).

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PROCESO DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA MISIÓN Asegurar que se recopilan y analizan los datos necesarios y adecuados que permitan conocer y evaluar la conveniencia, adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, incluida la Política y los Objetivos de la Calidad, así como identificar y establecer las acciones de mejora.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO La Dirección debe garantizar que se realiza la revisión del sistema y que se evalúa la eficacia del mismo para aumentar la satisfacción del cliente. Recopilar y analizar los datos provenientes de los procesos del Sistema de Gestión, para conocer la eficacia del Sistema y evaluar dónde se puede realizar la mejora. Llevar a cabo, a intervalos planificados, el análisis y evaluación global del Sistema por parte de la Dirección, considerando la información analizada relativa al Sistema de Gestión de la Calidad. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.



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FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Éxito de las acciones de mejora Nº acciones de mejora implantadas y eficaces Representa lo acertado de las decisiones y directrices propuestas. / Total de acciones de mejora propuestas en de mejora adoptadas como consecuencia del análisis el análisis y revisión del sistema. de los dat os y de la revi sión del sist ema por la Dirección. Fiabilidad de los métodos de análisis de Nº de No Conformidades surgidas en el datos. análisis de los datos / Total de métodos aplicados en el análisis de datos.

Se refiere a la fiabilidad del análisis realizado cuando se aplican para ello métodos específicos (o de cierta complejidad). Por ejemplo: Análisis estadísticos de datos de encuestas, análisis estadísticos de procesos. Ojo, para identificar estas "No Conformidades" sería necesario disponer de una sistemática de inspección de los métodos cuando estos se apliquen.

Avance a la mejora del sistema.

Acciones de mejora propuestas en las Representa el impulso hacia la mejora continua Revisiones del Sistema por la Dirección al año mediante la propuesta de acciones concretas en las / Volumen de Actividad. Revisiones del Sistema por la Dirección.

Mejora de los procesos.

Nº de procesos que han mejorado / Nº total de procesos propuestos para mejora.

Mide si las decisiones sobre la mejora de los procesos permite aumentar la eficacia de los mismos.

Tabla 3.5. Propuesta de indicadores.

OBSERVACIONES Como se aprecia en el esquema de la interrelación con otros procesos (figura 3.6), el proceso de EVALUACIÓN DEL SISTEMA considera como entrada todos los datos relevantes del Sistema, y en especial los derivados de los procesos de SEGUIMIENTO Y MEDICION, así como el estado de las acciones correctivas y preventivas (incluyendo reclamaciones) a través del proceso de ACCIONES DE MEJORA. El proceso EVALUACIÓN DEL SISTEMA, considerando todos los datos recopilados del sistema, debe permitir por un lado el análisis de dichos datos, y por otro lado la Revisión de Sistema por la Dirección, que se desarrolla a intervalos planificados.

EVALUACIÓN DEL SISTEMA ANÁLISIS DE DATOS

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Aunque en un Sistema de Gestión de la Calidad se están analizando datos continuamente (ya que mientras los procesos se están ejecutando, también se miden y se analizan), en este proceso el Análisis de Datos tiene, por una parte, una consideración más global al considerar todos los datos relevantes del sistema y, por otra parte, un carácter "discreto", es decir que se realiza a intervalos, de manera que serviría como fuente de información para la Revisión del Sistema por la Dirección. Por ello, las actividades propuestas en este proceso tendrían un carácter PERIÓDICO (sin perjuicio del análisis continuo que también sea necesario realizar). Esta periodicidad debe ser establecida por la propia organización y, en cualquier caso, dependerá de la naturaleza y la complejidad de las actividades, así como del volumen de información a manejar. Es posible, y recomendable, establecer una frecuencia mayor para el análisis de los datos (por ejemplo: reunión con carácter mensual, con convocatoria, orden del día y preparación previa de datos), mientras que la Revisión por la Dirección se podría realizar a intervalos superiores (semestral o anualmente).

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Satisfacción del cliente

Datos

Conformidad con requisitos

Análisis de datos

Información

Características y tendencias de los procesos y productos Proveedores

Figura 3.7. Análisis de datos.

Como se aprecia en la figura anterior, la finalidad del Análisis de Datos es transformar los datos del sistema en información relevante para la toma de decisiones, mientras que la Revisión por la Dirección tiene un carácter de evaluación más global y, sobre todo, debe contar con la implicación y el liderazgo de la Dirección, que permitirá tomar directrices sobre el Sistema de Gestión de la Calidad.

Resultados Revisión

Información Entrada

Revisión por la Dirección

Figura 3.8. Revisión por la Dirección.

Es esencial que la organización deje evidencia de la realización de estas actividades, es decir, debe generarse un registro donde se recoja el análisis realizado y la Revisión por la Dirección. Asimismo, es fundamental llevar un orden del día que permita abordar y registrar todos los asuntos necesarios. Esos registros contendrán información muy valiosa que en cualquier momento pueden utilizarse para la toma de decisiones.

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso EVALUACIÓN DEL SISTEMA interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos.

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Gestión de los Recursos Gestión de las competencias

Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

Gestión de la documentación Figura 3.9. Procesos de gestión de los recursos.

La gestión de los recursos, bajo la perspectiva de la norma ISO 9001:2000, tiene como finalidad que la organización disponga de los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos (satisfacción del cliente, cumplimiento de requisitos, etc.) y mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

esta demanda no planificada. Sin la pretensión de crear uniformidad en las estructuras de procesos de las organizaciones, se ofrece a continuación una propuesta de procesos incluidos en GESTIÓN DE LOS RECURSOS, y que serán analizados en este capítulo:

Bajo la agrupación que se ha denominado de forma genérica "Gestión de los Recursos", esta guía propone englobar a aquellos procesos que proporcionan, de manera eficaz, tanto los recursos humanos como los técnicos (infraestructura y ambiente de trabajo) y de conocimiento (documentos de soporte) a todos los demás procesos de la organización.

» » »

En su interrelación global con los demás grupos de procesos propuestos, los procesos de PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA son los que identifican y planifican los recursos necesarios en apoyo de su política y estrategia, orientados a permitir la operación de los procesos de REALIZACIÓN DEL PRODUCTO y contribuir a su eficacia. No obstante, en una organización existen necesidades de recursos que pueden no estar planificadas (sobre todo de los procesos productivos), por lo que se propone asimismo que la GESTIÓN DE LOS RECURSOS sea capaz de reaccionar ante

En la tabla siguiente se muestra la relación de cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 con los procesos de GESTIÓN DE LOS RECURSOS. A continuación se realiza un análisis más detallado de cada uno de los procesos identificados dentro de la agrupación de .


Proceso relacionado

4.2 Requisitos de la Documentación

Gestión de la documentación

6.1 Provisión de los Recursos

Gestión de las competencias Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

6.2 Recursos Humanos

Gestión de las competencias

6.3 Infraestructura


6.4 Ambiente de Trabajo


7.5.5 Preservación del producto

Gestión de las competencias Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

Tabla 3.6. Relación entre requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y procesos de “Gestión de los Recursos”.

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PROCESO DE GESTIÓN LAS COMPETENCIAS MISIÓN Garantizar que los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad dispongan de los recursos humanos necesarios, y con las competencias adecuadas, para favorecer la robustez de los mismos y la consecución de los resultados planificados.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO Determinar las competencias. Planificar las acciones formativas o de otra índole. Proporcionar dichas acciones. Evaluar la eficacia de las acciones adoptadas. Concienciar y sensibilizar a las personas de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA Necesidades de RRHH o adecuación de las competencias


Planificación de necesidades de RRHH y de sus competencias necesarias

GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS

RRHH con las competencias adecuadas para los procesos


Necesidad de subcontratación de RRHH con competencias adecuadas

Compras


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FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Cumplimiento de la planificación de la formación.

Nº de acciones formativas impartidas conforme Mide el grado de cumplimiento del Plan de Formación. planificación / Nº total de acciones formativas planificadas

Impacto de la competencia en el producto (falta de competencia).

Nº de Productos No Conformes cuya causa sea Mide el impacto que tiene la falta de competencia del atribuida a la competencia del personal / Volumen de personal en la calidad del producto. actividad (Total unidades) (*) (*) Se puede llegar a expresar en términos económicos.

Eficacia en la dotación de competencias.

Grado de ajuste de las competencias

% de personas que han adquirido o mejorado sus competencias como consecuencia de su participación en una acción formativa (o de otra índole) concreta (*)

Mide el grado en que las acciones que se emprenden (formativas o de otra índole) son eficaces, es decir, permiten que las personas adquieran o mejoren sus competencias.

(*) Se puede calcular bien por cada acción emprendida - informaría de la eficacia global de esa acción - o bien agregando todas las acciones emprendidas - informaría de la eficacia global de las acciones emprendidas -.

Es necesario asegurarse de la disponibilidad de una sistemática que permita evaluar a cada persona que recibe una acción, con la finalidad comprobar si ha permitido la adquisición o mejora de las competencias previstas, y dejar registro de ello.

Nº de comp etencias que las per sonas poseen respecto a las requeridas. (*)

Mide el ajuste o adecuación de las competencias que las personas realmente tienen con respecto a las que se le requieren para desempeñar las funciones asignadas.

(*) Se puede plantear cuantificar el indicador de

manera individual (una sola persona) y/o de manera Es importante tener definidas y documentadas las agregada. competencias requeridas para las personas, que dependerán de los procesos en los que intervengan (y, por tanto, de las funciones que en ellos desempeñen). Tabla 3.7. Propuesta de indicadores.

S V

ONE

Una organización debería reflexionar principalmente en los siguientes aspectos: a) Identificar las competencias requeridas. La organización debe detectar las competencias requeridas para responder a las necesidades actuales y/o futuras necesarias para satisfacer al cliente. Para ello se debe conocer con detalledefinidos, (ya sea a latravés de la relación de oficios de la organización (diseñador, fundidor, trazador, etc.), los contratos, los objetivos de productividad organización del trabajo, etc.):

» las actividades que se realizan y » el grado de conocimiento que es necesario en cada una de ellas.

29

VALORES

ASPIRACIONES

Cultura-Creencias Costumbres de empresa S E N O I C A L E R O T N E I M I C O N O C E R

n ó i c a c i n u m o C

n ó i c a c i f i l a C n ó i c a l u t i T

a z n a i f n o C

CONOCIMIENTOS

Sentido

Generales

Motivación

Especializados c o n o c i m i e n t o s

o t - n e e i t m n a e g i i b t m s A o H

COMPETENCIA

n ó i c n a S

A p t i t u d e s

-

p o t e n c i a l e s

n ó i c u b i r t e R

ERGONOMÍA

AUTORIDAD

Disposición física del puesto Clima - Horarios Salubridad

Derecho - Jerarquía Control- Viabilidad

c a p i t a l i z a c i ó n d e

r e s u l t a d o s

A n á l i s i s

d y e

F il n te ex i l eb i cl t ui ad a ld

C aa sp ia m ic li d aa cd i ó nd e

E X P E R I E N C I A C O M P R E N S I Ó N

ORGANIZACIÓN Formación - Tutoría Intercambios - Sistema Proceso - Verificación

Figura 3.11. Factores determinantes de la competencia

La es un concepto que agrupa la educación, la formación, la experiencia y las habilidades necesarias para ejecutar una determinada actividad que afecte a la calidad del producto. De esta manera, una competencia estará estrechamente relacionada a la actividad del trabajo, a un resultado buscado y a una aplicación finalizada. En definitiva, se trata de la aptitud de responder a cualquier situación de forma que se contribuya a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

Es importante para una organización del Sector de la Producción de Joyería hacer un análisis exhaustivo de las competencias necesarias para realizar actividades relacionadas con o (porque afectan directamente a la calidad del producto), y de las necesarias para , ya que el correcto resultado de las mismas depende en gran parte de las personas que las desempeñan. Además, conviene tener en cuenta que los resultados de la Evaluación del Sistema, así como algunas acciones correctivas y preventivas, e incluso los resultados de las auditorías internas, pueden ayudar en la detección de las necesidades de competencia. b)

.

La identificación de las competencias disponibles se realizará a partir de los datos recogidos a través de entrevistas personales, cuestionarios y documentos acreditativos como titulaciones, calificaciones, certificaciones,... c)

.

Una vez que se han analizado las desviaciones existentes entre las competencias requeridas y las disponibles, es preciso definir y aplicar las acciones, incluidas las de formación, que permitan reducir éstas, por ejemplo recurriendo a competencias externas a la organización (subcontratación, externalización,...), a la contratación de personal, a reorganizaciones y reestructuraciones, a acciones de formación, ... Suele ser práctica habitual en las empresas disponer de un que, en respuesta a las necesidades de formación detectadas, programe las actividades necesarias y los objetivos a conseguir con las mismas, con respecto a los cuales se debe posteriormente evaluar la eficacia. Estas actividades pueden incluir cursos de formación, charlas de sensibilización, formación en el puesto de trabajo, etc., siempre que estén encaminadas a cubrir las desviaciones entre las competencias requeridas y las competencias disponibles. d)

.

La norma ISO 9001:2000 establece la necesidad de evaluar la eficacia de las acciones tomadas. Este aspecto requiere que la organización reflexione previamente sobre el objetivo que se pretende conseguir con cada una de las acciones encaminadas a aumentar las competencias 30

de las personas. La verificación de la eficacia de las acciones debe realizarse comparando el resultado real (a través de las funciones que las personas desempeñan), frente al objetivo previsto para dichas acciones. Puede ser de ayuda para valorar esta eficacia, plantearse los objetivos de cada acción formativa en el propio plan de formación, de tal forma que facilite luego la valoración de la misma. La reducción de las desviaciones entre las competencias requeridas y las disponibles constituye uno de los indicadores para medir la eficacia de este proceso.

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos. Como puede observarse, no se ha incluido en este proceso la gestión administrativa de las personas, ya que esta guía está basada en la norma ISO 9001:2000 la cual no contempla esta actividad. Sin embargo, ello no debe constituir ningún límite para que una organización pueda extender su Sistema de Gestión de la Calidad en este ámbito.

PROCESO DE GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN MISIÓN Garantizar que los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad disponen de la documentación necesaria (incluidos los registros de la calidad) para la adecuada operación de los mismos.

PRI

I

LE

D D

O

O

Establecer y mantener un Manual de la Calidad. Identificar documentos (internos, srcen externo, obsoletos,…). Revisar y aprobar documentos. Identificar cambios en los documentos. Identificar estado de revisión actual de los documentos. Distribuir los documentos. Identificar, almacenar, proteger, recuperar, retener y disponer de los registros. Seguimiento y medición de éste proceso a través de los indicadores.

31



Necesidad de documentación de los procesos

GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN

Documentación controlada


Registros Documentos



FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Efecto de la documentación en el Nº de Productos No Conformes atribuidos a la Mide el impacto de la gestión de la producto (falta de adecuación de la documentación del SGC / Volumen de actividad documentación y los registros en la organización documentación). (Total unidades) (*) y en la conformidad del producto. (*) Se puede llegar a expresar en términos Se refiere a aquellos productos No Conformes económicos. cuyo srcen esté en una ausencia o falta de adecuación de la documentación del SGC. Índice de fallos en documentación y Nº de no conformidades detectadas en la gestión registros. y control de la documentación y registros en inspección trimestral / Total de documentos y registros inspeccionados.

Sirve para identificar anomalías asociadas a la gestión de los documentos y registros, basándose en revisiones periódicas (se ha propuesto tres meses) conforme a los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Estas revisiones deberían, en tal caso, estar programadas y realizarse mediante la selección de una muestra fundamentada y representativa de documentos y registros a revisar. Se podría plantear la separación de este indicador en dos: uno referido a los documentos y otro a los registros.


S V

ONE

En relación con la documentación requerida para el Sistema de Gestión de la Calidad, la norma ISO 9001:2000 identifica la documentación debería incluir: a) La deben estar documentados en el Sistema. Ambos conceptos han sido abordados en el proceso de PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA (ver capítulo 6). b) Se debe disponer de un donde se incluya, de manera genérica, el "posicionamiento" de la organización respecto al cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000. 32

Este Manual debe además contener el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad y las posibles exclusiones planteadas (con una clara justificación de las mismas), así como, de manera especialmente relevante, el MAPA DE PROCESOS. Adicionalmente, el Manual deberá incluir o hacer referencia, como mínimo, a los procedimientos documentados requeridos por esta norma: (Es de especial importancia que quede definido cómo la organización recogerá los cambios en los documentos cuando se establezcan revisiones en éstos). .

Procedimiento de Control de los documentos

. .

Procedimiento de Control del producto no conforme

.

Procedimiento de Control de

Procedimiento de Auditoría

los registros

Interna

Procedimiento de Acción correctiva

Procedimiento de Acción preventiva

. Lo más habitual es que estos procedimientos (y aquellos otros que se consideren como necesarios) queden "referenciados" en el Manual de la Calidad, para que las revisiones de los mismos (que pueden ser más frecuentes) no impliquen la revisión del Manual. c) La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad debería incluir además de lo anterior necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos. Aquí radica la importancia que suele tener el dotar de soporte documental a los procesos. Analizar los procesos propuestos en esta guía podría ser un punto de inicio adecuado en la reflexión sobre los aspectos que debe tener en cuenta una organización para documentar sus procesos (misión, interacción con otros procesos, actividades y su relación con los requisitos de la norma e indicadores). A partir de dicho análisis cada organización debe establecer una sistemática para recoger toda la información que describe el proceso ya analizado. La sistemática propuesta por esta guía para documentar los procesos se recoge en el Anexo relativo al "Enfoque basado en procesos", y se basa en la elaboración de un diagrama de flujo y de una ficha para cada proceso, indicando en los mismos aquellos otros documentos del Sistema relacionados con las actividades del proceso (instrucciones de trabajo, procedimientos operativos,...). En la figura 3.13 se ilustra de manera genérica la configuración típica de la documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO

MANUAL DE CALIDAD

P lanif icación Planificació n d e l y Es t r a t e g i a Siste ma

Co municació n inte rna

Evaluació n d e l Siste ma

G est ión de los Recursos G e stió n d e las co mp e te ncias

G e stió n d e la infrae structura yd e l mante nimie nto

G e stió nd e la d o cume ntació n

Realiz ación del P roduct o

PRO C ES O S

TTRAT RATAMIENT AMIENTOO SSUP UPERFICIAL ERFICIAL

PRO D U C TIVO S

Di se ñ o

CO CORT RTEE INYECCIO INYECCIONN

E E T T

P l a n i fi ca ci ó n p r o ce so sd e r e a l i z a ci ó n

N N

C C

P l a n i fi ca ci ó n p r o d u cci ó n

Re l a ci ó nco n cl i e n te s

Co n tr odl i sp o si ti vo s d e se g u i m i e n to y m e d i ci ó n

S e g u i m i e n toy m e d i ci ó nd e l p r o d u cto

G e sti ó nd e b i e n e sd e cl i e n te s

Satisfacció n d e lclie nte

Aud ito rías

MOLDES

EMPRESA

C C

Al m a ce n a m i e n to

PRO C ES O S D E S O PO RTE PRO D U C TIVO

Tratamie nto p ro d ucto no co nfo rme

Accio ne s d e me jo ra

N N E E II L L

EMBALAJ EMBALAJEEYY ENT ENTREG REGAA

Id e n ti fi ca ci ó ny tr a z a b i l i d a d

Co m p r a s

Va l i d a ci ó nd e p r o ce so s

Med i ci ó n An á l i s i s Mej o ra

E E T T

MO MONT NTAJ AJEE MO MOLDES LDES

E E II L L

PRO CESO : Moldes

C ó di go

PRO PIET ARIORes : ponsabl edeMol des DO CUMENT ACIÓ N:

MISIÓ N:

G aran ti z ar q u e el d i se ñ o yl a c o n stru c c i ó n d el mo l d e,q u e tran sfo rmar á l a materi a p ri ma esp ec i fi cda aPp ro o r celed i mi en to s, c l i en te en l a p i ez a tamb i én d efi n i d a p o r el mi smo ,se real i z an en l asc o n d i c i o n esp l an i fi c ad asq u e pi nermi strutan c c i o n estéc n i c as,... elc u mp l i mi en tod el as esp ec i fi c ac i o ne sreq u eri d as.

E C N A C L A

EMPRESA

Quién O Ñ E IS D

A IC N C É S T E D A L IN O C I M F E O D N IÓ C S A O C I S F I E N C A O L R P P S A R P M O C N Ó I C C E Y N I

E R J E A L L L IL A T T U

E T N E I L C

• Empie z a: C o n el d i señ o d el mo l d e a p arti rd e l asesp ec i fi c ac i o n esd e l a p i ez a. DP- 753.1 o l d e. P ru eb as de l mo l d e. Si mu l a c i o n es. • Incluye : AM F E d e med i o s. Fba ri c ac i ó n d el m p ri merasp i ez asi n yec tad as. • T e rmina: C o n l ao b ten c i ó n d el as Qué SALIDASY CLIENT ES:

MOLDES

ENTDRADAS Y PRO VEEDO RES: IS E ÑO E m i si ó n d el a P i ez a

d ef i n i c i ó n 3D y

E sp ec i f i c a c i o n es P ro d u c to o mu estraai n sp ec c i o n ar,...(P ro c eso sd eSo p o rte O rd en d e p ro d u c c i ó n (P l an i fi c ac i ó n d e l a p ro d u c c i ó n ) . P l an d e C al i d ad p ro d u c ti vo ) . M old e F u n c i o n lai d en ti fi c ad o se g ú n O rd en d e (P l an i fi c ac i ó n p ro c eso sd ereal i z ac ió n ) .Esp ec i fi c ac i o n esd el ap i ez a(D i se ñ o ) . P ro d u c c i ó n , P l and e man tenmi i en to d elmo l d e (In ye cci ón). t epd ro M ateri asp ri mas,..(P ro c eso sd e so p o rteAn p ro u cyec ti vot o) . C ap ac i d ad (P l an i fi ccaió n d e l ap ro d u c c ió n ) .P l an d e man ten i mi ento d el m o l d e d el mo l d e ( ¿G esti ó n d e l a i n fraestru c tu ra yd el M to .?) .In fo rmac i ó n c ap ac i d ad(Rel ac ió nc o nc l i en tes) .

Va l i d a c i ó nd el O K D i señ o (P a rt i c i p a en AM FE )

AM FE d el m o l d e

INSPECCIO NES:

Va l i d a c i ó nd el M o l d e (S i m u l a c i ó n )

O RDE NDE P RO DUCCIÓ N

(D i mBLE en si S o DE n es CO d el mN oTl dRO e,TiL: po de VARIA

OK

Pul i do y Ac a b a d o

Lo y sd eri vad o sd elseg u i mi en to ymed i c i ó n d elp ro d u c to ,q u e d emu estren l a c o n fo rmi d ad d el mi smo .

INDICADO RES:

C o g i d a ,N ª d eh u el l a s...

F o rmac i ó nd elp erso n al . O p ti mi z ac i ó nd eld i señ o(AM F E’s) .

E sp ec i f i c a c i ó n I n yec t o ra AC E P TAC I Ó N DE LMO LDE

IT-ZZZZ RR.xx-nn

P ro yec t o d el m o l d e

REGIST RO S:

P L AN D E

M a ndt el enpi mroi en t o d e Seg u i mi en Seg ú n l a O rd en d e P ro d u c c i ó n a través c eso to M ed i c i ó nd elP ro d u c to .

Tra t a m i en t o Térm i c o

S u b c o n t ra t a c i ó n • Retraso d e t a rea s(P l az o real-p revi sto ) *100/P l az o p revi sto .

• So b rec o sto(In versi ó nreal -p revi sta) *100/In ver si ó np revi sta.

•Ni pd orudeb d es,mo l d e n ec esari ash asta O K. P ed eAcas ero R esi st en c i a sG ra f i t o ...

P l a n d e c o n t ro l y h o j a sd ei n st ru c c i o n es

P ru eb a s d eI n yec c i ó n

I d en t i f i c a c i ó n Mo l de

Va l i d a c i ó nd el E l ec t ro d o p o r el C l i en t e

Mo ntaj e Ya j u st e

Arra n q u e d e Vi ru t a E l ec t ro ero si ó n

G amade Fa b ri c a c i ó nd el M o l d e

Fa b ri c a c i ó n E l ec t ro d o s P ro g ra m a c i ó nC AD R ec o rri d o d e h erra m i en t a

Figura 3.13. Configuración típica de la documentación de un sistema de gestión de la calidad.

33

d) También forman parte de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad los

.

Un es un documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencias de actividades realizadas. Por este motivo debe llevarse un control específico de los mismos.

Es importante diferenciar un registro del resto de documentos. A modo de ejemplo, si en una organización se efectúan inspecciones de las piezas (por ejemplo de peso) será necesario recoger el resultado de la inspección en algún documento (en papel, en archivo informático, o en cualquier otro formato). Esto es un registro, y constituye una especie de "fotografía instantánea" de la inspección que se ha realizado y del resultado que se ha obtenido, mostrando evidencias de ello. Los registros deben estar identificados (se les suele asignar algún código para diferenciarlos entre sí) y deben quedar adecuadamente protegidos y almacenados. La norma ISO 9001:2000 nos indica los registros mínimos que deben aparecer en todo Sistema de Gestión de la Calidad, pero que no tienen por qué ser los únicos y, de hecho, suelen existir algunos más. A continuación se muestran los mismos. Tipo de registro Revisiones efectuadas por la dirección. Educación, formación, habilidades y experiencia. Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos. Resultados de la revisión de los requisitos relativos al producto y acciones srcinadas por la misma. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo relativos a los requisitos del producto. Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias. Resultados de la verificación del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias. Resultados de la validación del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias. Resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias. Resultados de las evaluaciones de los suministradores y las subsiguientes acciones necesarias. Los requeridos por la organización para demostrar la validación de los procesos en los cuales la salida resultante no pueda ser verificada por el subsecuente de seguimiento o medición. La identificación única del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito. Propiedad del cliente que ha sido perdida, dañada o que se ha visto que no es adecuada para su uso. Base utilizad a para la calibració n o verificación de los equipos de medida cuando no existan patrones nacional es o internacionales. Validez de los resultados previos de medición cuando se detectó que el equipo de medición no está conforme a los requisitos. Resultados de la calibración y verificación de los equipos de medición. Resultados de las auditorías internas y acciones de seguimiento Indicación de la persona/s responsable del lanzamiento del producto Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Resultados de las acciones correctivas Resultados de las acciones preventivas

Tabla 3.9. Registros mínimos en un sistema de gestión de la calidad.

e) La organización debe también contemplar en la documentación de su Sistema de Gestión de la Calidad todos aquellos documentos que tengan un srcen externo y que contemplen información que afecten a la calidad del producto. Esto implica desde documentos con requisitos establecidos por las autoridades reguladoras y/o establecidos en normas aplicables (requisitos para los objetos fabricados en oro,...), como posibles normas/especificaciones de los clientes que afecten a los productos demandados por el mismo (diseños aportados por el cliente, normas o instrucciones para el envío, etc.) 34

Es frecuente disponer de sistemáticas para relacionar todos los documentos externos aplicables y controlar su "estado en vigor", debiéndose modificar dicha relación cuando exista alguna actualización o incorporación, asegurándose la disponibilidad de los mismos y retirando y/o identificando aquellos que quedan obsoletos. f) Respecto al

, es conveniente destacar algunos aspectos:

CONTROL DE DOCUMENTOS EXTERNOS: REGLAMENTACIÓN Y NORMATIVA Documento Real Decreto XX Norma UNE-XXX . . .

Entrada en Vigor 16/08/1996 XXX . . .

Contenido

Ubicación Principal

XXXXX XXXXX . . .

XXXXX XXXXX . . .

Distribución XXXXXX XXXXXX . . .

Figura 3.14. Ejemplo de control de documentos externos.

El control de los documentos debe establecerse a través de un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para los aspectos recogidos en la Norma ISO 9001:2000 (aprobación, revisión y actualización de documentos, distribución, etc.). Cada organización articulará los métodos que considere más adecuados para dicho control en función de sus características particulares y de los medios disponibles (como los equipos y programas informáticos, disponibilidad de red de comunicaciones, intranet, …). No obstante, es importante mencionar que la tendencia actual es a la utilización de sistemas con soporte informático, que permita además la disponibilidad y distribución de los documentos a través de red interna, siempre garantizando el control de los cambios para que siempre estén disponibles las versiones en vigor y no se haga uso de los documentos que vayan quedando obsoletos (salvo un uso intencionado). Es de especial importancia que quede definido, en dicho procedimiento, cómo la organización coordinará la identificación, actualización y distribución de los documentos externos (especificaciones del cliente, reglamentación, normas de aplicación, …). Es necesario tener en cuenta que, entre los documentos de srcen interno, hay que considerar los documentos necesarios para el control de los procesos (Diagramas de Procesos, Fichas de Proceso, procedimientos, instrucciones, etc.). g) Respecto al tos relacionados con:

, cuya sistemática también deberá estar documentada en un procedimiento, conviene destacar los aspec-

Identificación. Es habitual identificar los registros (por ejemplo: "inspección final del producto") y además asignar alguna codificación que permita diferenciar un mismo tipo de registro por otro (por ejemplo: los registros de "inspección final del producto" se diferencian entre sí por el lote, la fecha y la hora de inspección). Protección, almacenamiento y recuperación. Los registros aportan evidencias y permiten conocer qué ha ocurrido o qué resultado se ha obtenido en un momento determinado, y por ello constituyen una fuente de datos. Y deben conservarse de manera que se mantengan íntegros y en lugar recuperable. Tiempo de retención. ¿Cuánto tiempo es necesario guardar los registros?. Depende. El tiempo de retención no está definido en la norma y debería ser como mínimo el establecido por la reglamentación aplicable o por el compromiso adquirido con clientes u otras organizaciones (por ejemplo, las entidades certificadoras requieren un plazo mínimo de tres años de conservación de los registros). En su defecto, será el necesario para asegurar la conformidad de los productos.

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso GESTION DE LA DOCUMENTACIÓN interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

35

PROCESO DE GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y DEL MANTENIMIENTO MISIÓN Garantizar que los procesos de la organización disponen de las condiciones ambientales y de la infraestructura (instalaciones, equipos y herramientas) necesarias, en adecuado estado de mantenimiento, que permitan la consecución de los resultados planificados.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO Determinar y proporcionar la infraestructura y el ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Mantener y gestionar la infraestructura y el ambiente de trabajo. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA Necesidades en continuo de infraestructura o actuaciones de mantenimiento

Planificación de las necesidades de especificaciones infraestructura y

PROCESOS DEL SISTEMA Infraestructura adecuada para los procesos

GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y DEL MANTENIMIENTO Necesidad de infraestructura y subcontratación del mantenimiento


Compras


36


Impacto de la infraestructura en el producto (falta de adecuación)

FORMADECÁLCULO

Nº de Productos No Conformes identificados en el seguimiento y medición por causas atribuibles a la infraestructura /Volumen de actividad (Total unidades) (*)

INTERPRETACIÓN

Mide el impacto de la gestión de la infraestructura (adecuación y mantenimiento) en la organización y en la conformidad del producto.

(*)Se puede llegar a expresar en términos económicos. Fiabilidad: Tiempo medio de buen TBFc= Tiempo total de funcionamiento efectivo de la Indican la disponibilidad de un funcionamiento entre dos paradas sucesivas para máquina /Nº total de actuaciones de mantenimiento equipo en el modo de funcionamiento el mantenimiento correctivo (c) o preventivo correctivo correcto. (p) TBFp= Tiempo total de funcionamiento efectivo de la máquina /Nº total de actuaciones de mantenimiento preventivo Mantenibilidad: Tiempo medio de parada por TPMc= Tiempo total dedicado a operaciones de Cuantifica la dificultad para realizar un mantenimiento correctivo o preventivo mantenimiento correctivo / Nº total de actuaciones de trabajo de mantenimiento y se expresa mantenimiento correctivo en función del tiempo que el equipo permanece ocioso para realizar su TPMp= Tiempo total dedicado a operaciones de mantenimiento correctivo o mantenimiento preventivo / Nº total de actuaciones preventivo. de mantenimiento preventivo Disponibilidad: Tiempo medio que la máquina está operativa

TMO= Tiempo total de funcionamiento efectivo de Mide la proporción de tiempo total la máquina / Tiempo total dedicado a operaciones de en que la máquina está operativa. mantenimiento (correctivo y preventivo) Tabla 3.10. Propuesta de indicadores.

OBS V

ONE

La organización debe conocer infraestructura (instalaciones, equipos y herramientas) y ambiente de trabajo (acondicionamiento, iluminación, presencia de polvo, temperatura, etc.) necesita para la correcta operación de sus procesos y, además, debe tener establecido va a mantener (o conservar) esa infraestructura y ese ambiente de trabajo para que dichos procesos sean capaces de alcanzar sus resultados planificados.

El criterio general sobre el que una organización debe reflexionar para determinar el grado en que debe actuar sobre su infraestructura y ambiente de trabajo, debe estar basado en su impacto en la calidad del producto (equipos productivos, instalaciones acondicionadas para determinados procesos, sistemas de transporte, etc.).

En cuanto al mantenimiento y conservación de las instalaciones, equipos y herramientas, existen muchas técnicas, enfocadas a planificar la prevención de fallos (mantenimiento preventivo, predictivo, ...) más que a reparación (mantenimiento correctivo). De hecho, es práctica habitual en las organizaciones con un Sistema de Gestión de la Calidad implantado desarrollar .

37

Para llegar a esto, las organizaciones suelen tener identificados (mediante listados, fichas,…) toda la infraestructura a gestionar, que sirve de base para confeccionar el Plan de Mantenimiento, y especificar el tipo de actividades a realizar. Cabe destacar la importancia del mantenimiento y control de la infraestructura y equipos de tanto en las instalaciones de la organización como en los transportes (equipos de detección y vigilancia, cámaras, cajas fuertes, medidas de seguridad a incorporar en los comportamientos, etc) ya que son críticos para preservar los productos. En el sector de la Producción de Joyería, es posible que las operaciones de mantenimiento se encuentren repartidas de manera que algunas de ellas son ejecutadas en el ámbito del resto de procesos de realización del producto (mantenimiento de las herramientas de mano, etc.), mientras que otras operaciones preventivas de mayor envergadura se ejecutan por un área o departamento de mantenimiento. De esta manera se reparten las funciones y se controla de manera más exhaustiva el mantenimiento al involucrar a las personas que ejecutan los procesos productivos.

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y DEL MANTENIMIENTO interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

38

Realización del

PROCESOS PRODUCTIVOS

Producto MODELADO MODELADO Diseño

SACADO SACADODE DE FUEGO FUEGO

FUNDICIÓN FUNDICIÓN

ESTIRADO ESTIRADOOO LAMINADO LAMINADO

CONFORMADO CONFORMADO TERMINADO TERMINADO

Relación con clientes

MATRICERÍA MATRICERÍA

ESTAMPACIÓN ESTAMPACIÓN

ENTALLADO ENTALLADO

REPUJADO REPUJADOYY CINCELADO CINCELADO

Planificación producción Compras

Seguimiento y medición del producto

Validación de procesos

Control dispositivos de seguimiento y medición

Gestión de bienes de clientes

Almacenamiento y envío

Identificación y trazabilidad PROCESOS DE SOPORTE PRODUCTIVO

Figura 3.16. Procesos de realización del producto.

En el ámbito de los "Procesos de Realización del Producto", se propone la inclusión de aquellos procesos que cada organización del Sector de la Producción de Joyería lleva a cabo

(requisitos establecidos por la propia organización, regla-

mentarios y normativos, etc.) Estos procesos abarcan el ciclo total de realización de un determinado producto, partiendo principalmente de la información sobre los requisitos del cliente (y de aquellos otros requisitos de aplicación) y terminando con la entrega del producto final. Por lo tanto, de la importancia que tiene el seguimiento y medición de los mismos.

y las organizaciones deben ser conscientes

En su interrelación global con los demás grupos de procesos propuestos, los procesos de REALIZACIÓN DEL PRODUCTO deben ser necesariamente objeto de una planificación, siempre en apoyo de la política y estrategia de la organización (" Procesos de Planificación y Estrategia"), necesitan de una adecuada gestión de los recursos para su correcta operación ("Procesos de Gestión de los Recursos") y su desempeño debe ser evaluado y mejorado continuamente, máxime cuando su resultado es el producto y/o servicio que recibe el cliente ("Procesos de Medición, Análisis y Mejora"). Sin la pretensión de crear uniformidad en las estructuras de procesos de las organizaciones, se ofrece a continuación la propuesta de esta guía en cuanto a los procesos incluidos en "Realización del Producto". Asimismo, y con objeto de facilitar la relación de los mismos con los requisitos de la norma ISO 9001:2000, se muestran, sobre la siguiente tabla, los requisitos de la norma que más relacionados están con las actividades que podrían contemplarse en dichos procesos, subrayando el hecho de que el núcleo central de requisitos corresponde al apartado 7 de la norma (Realización del Producto).

39


Proceso relacionado

7.1 Planificación de la Realización del Producto (apartados c, d, e)

Planificación de la producción

7.2 Procesos relacionados con el Cliente


7.3DiseñoyDesarrollo

Diseño

7.4Compras

Compras

7.5 Producción y Prestación del Servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

Planificación de la producción Procesos productivos

7.5.2 Validación de los procesos de producción y prestación del servicio

Validación de procesos Identificación y trazabilidad

7.5.3 Identificación y Trazabilidad 7.5.4 Propiedad del Cliente

Gestión de bienes del cliente

7.5.5 Preservación del Producto


7.6 Control de los Dispositivos de seguimiento y medición

Control de dispositivos de seguimiento y medición

8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto


Tabla 3.11. Realización entre requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y procesos de “Realización del Producto”.

Con objeto de facilitar la interpretación gráfica y comentarios posteriores, se han propuesto dos agrupaciones adicionales dentro de los procesos de "Realización del Producto": "Procesos Productivos" y "Procesos de Soporte Productivo", sin que pretenda ser una agrupación cerrada ni con ningún otro objetivo que no sea el de facilitar la interpretación del Mapa de Procesos. Los "Procesos Productivos" recogen el principal "saber-hacer" de la organización y su finalidad es garantizar que los productos y/o los servicios asociados cumplan con los requisitos aplicables. Por otra parte, los "Procesos de Soporte Productivo" tienen como finalidad poner a disposición de los "Procesos Productivos" todos los elementos necesarios para su correcta operación (materia prima, equipos de seguimiento y medición, metodología de identificación,...). A continuación se detalla cada uno de los procesos individuales identificados.

ELA

N

N CLIE

ES

I N Asegurar que se determinan todos los requisitos que son aplicables al producto y que se revisan las ofertas, pedidos y/o contratos con la finalidad de asegurar que dichos requisitos están bien definidos, están aclarados y entendidos por el cliente, que se tiene capacidad para cumplirlos y que se han evaluado los riesgos asociados. Asimismo, forma parte de la misión de este proceso, llevar a cabo una comunicación eficaz, fluida y rápida con el cliente en todo lo relativo a la petición de información por parte de los mismos y a las consultas efectuadas, buscando una atención comercial óptima.

40

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO Determinar los requisitos legales, reglamentarios, normativos,... a través de: » Ofertas, pedidos, contratos, planes de calidad, catálogos, muestrarios, fotografías, ... » Contacto de los comerciales, viajantes, red comercial, etc. con los clientes. » Ferias u otros eventos organizados en el Sector, publicaciones específicas, etc. Revisar ofertas, pedidos, contratos, catálogos y muestrarios. Gestionar la aceptación de ofertas y planes de calidad por parte del cliente, así como pedidos emitidos por éste. Evaluar los riesgos asociados a las ofertas, pedidos y contratos (incluso requisitos en planes de calidad). Establecer disposiciones para llevar a cabo las comunicaciones con el cliente: » Petición de consultas. » Información de las ofertas, pedidos, contratos, planes de calidad, etc. » Actividades de marketing: visitas a los clientes con muestrarios y catálogos, publicidad en revistas, catálogo virtual en Internet, etc. Recogida de manifestaciones de insatisfacción por parte del cliente. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.


Autoridades Reguladoras

E T N E I L C

Sector de la Joyería Información capacidades

Requisitos marcados por las tendencias del sector

Requisitos reglamentarios


Requisitos revisados

Requisitos del cliente (*)

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Carga de trabajo Plan de calidad

Planificación producción

Información al cliente Propuesta cambio en diseño

Quejas del cliente Producto devuelto Decisión de concesión

Acciones de mejora (*) NOTA:

Diseño

Informes de no conformidades

Tratamiento producto no conforme

Los requisitos del cliente (necesidades explícitas o implícitas) pueden venir expresadas de manera más o menos exhaustiva, incluso directamente en forma de especificaciones.


41

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR Rapidez de respuesta a peticiones del cliente.

FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Tiempo medio de respuesta ante peticiones de ofertas o Mide la eficacia interna del tiempo de respuesta modificaciones solicitadas sobre las ofertas, pedidos o en la preparación de ofertas o modificaciones sobre contratos. las ofertas, pedidos o contratos. Si se cree conveniente, se puede considerar también el tiempo medio de respuesta al cliente en incidencias producidas, como por ejemplo en aplicar una medida preventiva que le proteja en los siguientes envíos (selección 100%, marca específica de verificación...), etc.

Porcentaje de aceptación de ofertas.

Nº ofertas aceptadas*100 /Total de ofertas enviadas.

Mide el grado en que la organización es capaz de ofertar al cliente productos que cumplan sus expectativas.

Porcentaje de pedidos modificados por causa Nº pedidos modificados por causa propia*100 /Total Representa el “acierto” en la aceptación de propia. de pedidos emitidos. pedidos (o preparación de ofertas). Mientras más modificaciones se originen por la propia organización indica mayor ineficacia en la determinación y revisión de los requisitos comprometidos. Porcentaje de incidencias en ofertas, pedidos y contratos

Nº de pedidos con incidencias comunicadas por el cliente*100 /Total de pedidos emitidos.

Representa el grado en que la revisión de la oferta, pedido o contrato se realiza de manera ineficaz.

Percepción del cliente en “atención comercial”.

Media de la valoración en este apartado en la encuesta Mide la percepción que tiene el cliente en cuanto de satisfacción (o ponderación de las respuestas a la atención comercial recibida. referidas a este tema: rapidez, amabilidad, formalidad, ...)

Percepción del cliente en “comunicación”.

Media de la valoración en este apartado en la encuesta de satisfacción.

Mide la percepción que tiene el cliente en cuanto a la eficacia de la comunicación y de los canales establecidos para ello.


S V

ONE

En relación con las actividades que se deben desarrollar en este proceso y basándose en lo establecido en la ISO 9001:2000, caben destacar los siguientes aspectos: » En cuanto a la determinación de los requisitos a cumplir, la organización debe identificar claramente los requisitos legales o de las autoridades reguladoras (por ejemplo, requisitos para la fabricación de objetos con metales preciosos) correspondientes al producto y/o al servicio asociado. » El plazo de entrega y las condiciones de la misma deben ser valoradas como requisitos asociados al producto.

42

» En el sector de la Producción de Joyería, un aspecto que puede ser crítico o, al menos, de cierta importancia, es acudir a ferias u otros eventos similares propios del sector, pues pueden convertirse, no solamente en una vía para la captación de clientes, sino en una relevante fuente de información sobre las últimas tendencias en el diseño de piezas o modas en el sector (tanto a nivel local como a nivel internacional). » La elaboración de catálogos (electrónicos o en formato papel), fotografías o la preparación de muestrarios a utilizar en la actividad comercial, se convierte en este sector en una actividad crítica, por cuanto los clientes se acogerán a lo contenido en ellos, convirtiéndose en una verdadera expresión de los compromisos entre la organización y los clientes. » Una vez revisados los requisitos contemplados en una oferta, pedido o contrato, éstos se convierten en un compromiso para la organización con el cliente, ya que la revisión se realiza para, entre otros aspectos, asegurar que se tiene capacidad para cumplirlos. Por este motivo, es fundamental considerar la información relativa a la "carga de trabajo" de sus procesos productivos (de ahí la importancia del proceso de "Planificación de la producción" que permite informar de dicha "carga de trabajo") y la capacidad de otros procesos que intervengan ("Diseño", "Gestión de los Recursos", "Compras", etc.). » Este proceso también incluye que se establezcan canales de comunicación eficaces con el cliente para recoger sus quejas, ofrecerle información sobre el estado de su pedido, negociar sobre modificaciones en el contrato, etc. Es usual encontrar organizaciones en las que estas actividades son asumidas por su propia red de comerciales. » Es muy importante que las modificaciones del contrato o del pedido se recojan y se trasladen a los procesos donde sean requeridas, de manera rápida y eficaz.

PROCESO DE DISEÑO MISIÓN Transformar los requisitos asociados a un producto en un conjunto de especificaciones con el fin de obtener la información necesaria para la realización del producto y el aseguramiento del cumplimiento de los requisitos por parte del producto una vez terminado.

RI

I

LE

D D

O

O

Determinación y revisión de los elementos de entrada para el diseño. Planificación de las etapas de diseño, que serán definidas de acuerdo a los objetivos específicos del producto. Revisión de las etapas planificadas. Verificación de las salidas de las diferentes etapas según la planificación (mediante la realización de cálculos alternativos, comparación con otros diseños similares, realización de pruebas y demostraciones, revisiones de documentos, etc.). Validación del Diseño y la Comprobación de la verificación y validación del diseño y/o desarrollo. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

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INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA Planificación producción Requisitos revisados

Especificaciones de producto y procesos Información para la compra Criterios de aceptación

DISEÑO Relación con clientes

Propuesta cambio en diseño

Modelado

Especificaciones de producto y procesos

Matricería

Entallado Cincelado y repujado



FORMADECÁLCULO

Porcentaje de rediseños (modificaciones) por Nº de modificaciones tras verificación /Total de falta de adecuación de los resultados del diseño diseños realizados obtenidos.

INTERPRETACIÓN

Mide la eficacia en ejecutar el diseño planificado.

Valoración del diseño del producto por parte del cliente (encuestas de satisfacción)

Media de las valoraciones dadas por el cliente en Mide la percepción del cliente en cuanto este apartado de la encuesta de satisfacción al diseño de las piezas elaboradas en la organización.

Cumplimiento de la planificación del diseño

Desviación entre la finalización real de las etapas Se debería medir durante la ejecución de de diseño y la planificada. las etapas de cada diseño y al final de la misma (que aportará informac ión del éxito (Hito i(real) - Hito i(planificado) ) global o no de lo planificado). Esta información es esencial para el aprendizaje y futuras planificaciones.

Deficiencias en el proceso de diseño

Nº verificaciones no aptas/Total de verificaciones Mide el nivel de deficiencias en el diseño realizadas antes de llegar a obtener el resultado final del diseño ya validado. Nº validaciones no aptas/Total de validaciones realizadas

Otros indicadores: - Nº de incidentes por diseño durante los "X" primeros meses del arranque de una serie. -

Número de patentes en un periodo establecido.

-

… Tabla 3.13. Propuesta de indicadores.

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OBSERVACIONES La organización debe planificar y controlar el diseño, con objeto de evaluar la necesidad de recursos y de los hitos necesarios que aseguren que el resultado que se obtenga cumpla con los requisitos definidos. Para poder comprender adecuadamente la finalidad de este proceso, es necesario recalcar que todo diseño parte de la necesidad de realizar un producto que, como no puede ser de otra manera, cumpla con unos requisitos determinados. Por tanto, el proceso de diseño transforma unos requisitos en unas especificaciones concretas (que generalmente se reflejan a través de planos, especificaciones técnicas, características de materiales,…). A modo de ejemplo se podría pensar en las distintas especificaciones que podrían definirse (en cuanto a materia prima, dimensiones, técnica productiva, etc.) para un colgante si el requisito fundamental que ha de cumplir y que ha sido establecido por el cliente, es que debe ser "ligero de peso". LA PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO La planificación del diseño debe presentar el nivel de despliegue (fases o etapas) necesario para alcanzar los resultados, pudiendo apoyarse en alguna de las técnicas existentes de planificación: Diagramas de Gantt, los gráficos PERT, etc. No consiste solamente en establecer hitos, responsables de las etapas de diseño y recursos necesarios, sino también en asegurar una adecuada coordinación y comunicación entre los diferentes grupos que pudieran participar en el diseño. En función de la complejidad del diseño, la organización debe reflexionar sobre los elementos en los que puede segmentarse dicho diseño para poder abordarlo de la manera más eficaz, asignando para cada elemento de diseño, la planificación de etapas y fases necesarias, junto con una función responsable de la misma. Considerando la singularidad de las actividades del sector de la Producción de Joyería, un posible despliegue del diseño se puede realizar considerando las siguientes fases o etapas (que evidentemente deben ser coherentes con los hitos del cliente, si estos existen):

Fase

Actividades de diseño incluidas en cada Fase

0

Recopilación de todos los elementos de entrada (tendencias actuales, estilos, reglamentación vigente, requisitos del cliente, etc.).

1

Desde fase anterior hasta fijar el Concepto y Características generales de pieza, con esquema de diseño a lápiz.

2

Desde fin de la fase anterior hasta completar la definición de la pieza: (Patrones de diseño en acetato, plano pieza, definición CAD, color(es), texturas, acabado, herrajes, tipos de trabajos que requiere para la fabricación, coste de producción estimado,...). Tabla 3.14. Propuesta de fases de diseño.

LOS ELEMENTOS DE ENTRADA AL DISEÑO La identificación clara e inequívoca de los elementos de entrada al diseño es una actividad esencial para este proceso. Estos constituyen una declaración de los requisitos del producto, obtenida a partir de todas las fuentes de información que se consideren pertinentes (pedidos y/o contratos anteriores, requisitos reglamentarios, resultados de otros diseños similares, ferias del sector, etc.). Los elementos de entrada deberían estar recogidos en la terminología utilizada en el sector y, particularmente, en la empresa (procesos, especificaciones de procesos, etc.). Debido a que la norma ISO 9001:2000 exige que haya una revisión de dichos elementos de entrada, es necesario disponer de algún documento donde se recojan dichos elementos, que facilite posteriormente la revisión de los mismos. Como tipos de información de entrada al diseño más comunes en el sector de la Producción de Joyería se pueden citar: » Especificaciones técnicas que debe cumplir la pieza (material -metal, piedras, etc.-color, estética, acabado, herrajes,...). » Geometría de la pieza (maqueta, planos o definición CAD). 45

» Restricciones legales y reglamentarias (sobre producción de piezas con metales preciosos, restricciones en cuanto a la utilización del Níquel y otros metales, etc.) LOS RESULTADOS DEL DISEÑO Este apartado del requisito de la norma ISO 9001:2000 está encaminado a que los resultados del diseño se proporcionen de manera que faciliten la posterior verificación respecto a los elementos de entrada. Se hace especial mención a la identificación de las del producto (aquellas que afectan al cumplimiento de requisitos, en su ajuste como parte integrante de un conjunto, etc.), para su posterior verificación. Es importante aclarar que los resultados del diseño no son solo las especificaciones del producto, sino cualquier otra información que luego sea necesaria para la fabricación del mismo, como por ejemplo: » Información para comprar los materiales adecuados » Información para llevar a cabo la producción » Información para la adaptación, la puesta en marcha, ejecución y control de los procesos » Información sobre los parámetros a inspeccionar, y los criterios de aceptación » etc. Gracias a la tecnología, actualmente se poseen herramientas para una mejor representación de los diseños, como el pantógrafo 3D o los programas de modelado en tres dimensiones asistidos por ordenador, que permiten determinar el peso de una pieza antes de ejecutarla, algo de primordial importancia en joyería. ACTIVIDADES DE REVISIÓN DEL DISEÑO La revisión del diseño debe permitir la identificación de aspectos problemáticos e insuficiencias, así como introducir acciones correctivas para asegurar que el diseño final y las especificaciones asociadas al producto cumplan con los requisitos, acotando, asimismo, los riesgos productivos mediante la identificación precoz de debilidades o fallos. Las actividades propias de la revisión del diseño, suelen ser, entre otras: » usar las experiencias de otros expertos de la organización o de otros diseños anteriores » descubrir fallos e insuficiencias (por ejemplo, mediante ensayos sobre prototipos, simulaciones CAD,...). » garantizar una documentación reproducible de los resultados (por ejemplo mediante una revisión de los elementos de entrada,...). » autorizar la progresión de las etapas del diseño (por ejemplo mediante la creación de un comité de validación de proyectos que dé su conformidad a la forma y al contenido de la realización de cada una de las actividades que se hayan definido dentro de la fase o etapa en cuestión). La eficacia de la revisión del diseño, depende en gran medida de que se realice de manera sistemática y planificada (ver requisito de la norma), por lo que es necesario que en la planificación del diseño, se establezcan los criterios para las revisiones. La norma no prescribe el número de revisiones del diseño y desarrollo que deberían efectuarse, debiendo estar definidas en la Planificación del Diseño. ACTIVIDADES DE VERIFICACIÓN DEL DISEÑO La verificación del diseño analiza los resultados del diseño evaluando si cumplen con los elementos de entrada. Esta verificación puede llevarse a cabo mediante la revisión y análisis de los resultados de los ensayos, cálculos alternativos, comparaciones con patrones de diseño y revisiones de los documentos de la etapa de diseño, entre otros. : Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. ISO 9000:2000

46

Existen muchas técnicas debidamente fundamentadas y probadas que pueden ayudar a realizar de manera eficaz la verificación del diseño, entre las que a modo de ejemplo se destacan: AMFE de Diseño, Análisis de árbol de fallos, etc. ACTIVIDADES DE VALIDACIÓN DEL DISEÑO La validación del diseño y desarrollo se lleva a cabo tras la exitosa verificación final del mismo. Las actividades de validación deben estar planificadas, incluidas las pruebas necesarias para la ejecución de la validación, dentro del plan de diseño establecido. Dichos requisitos también profundizan en los requerimientos respecto a la documentación de los resultados de la verificación y validación (resultados de las pruebas, cálculos, etc.).

Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación prevista. ISO 9000:2000

CAMBIOS EN EL DISEÑO Cuando se detecte la necesidad de realizar un cambio en el diseño y desarrollo de un producto, debe identificarse, revisarse, verificarse y validarse nuevamente, incluyendo la aprobación del cliente cuando sea necesario. Un cambio en un diseño exige los mismos controles y planificación de los mismos, como si se tratara de un nuevo diseño, con la particularidad de que la organización debería evaluar cómo afecta al diseño del producto ya entregado.

CA

N

A P ODUCCIÓ

I N Garantizar que la producción y los procesos necesarios para la realización del producto se planifican considerando: » los requisitos aplicables (y en especial los plazos de entrega establecidos por el cliente) y » la capacidad de los procesos (tanto comprometida como disponible), asegurando que se genera la información necesaria para que la producción deseada se realice en condiciones controladas.

47

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO

Preparar la Orden de Producción, que contemple los controles del proceso que sean necesarios (y, si procede, planes de control para Características Especiales). Identificación de los Puntos de Inspección en los procesos de realización. Asegurar la adecuación de la documentación necesaria: Instrucciones de Trabajo, etc., así como la disponibilidad de los equipos apropiados. Asegurar el control de los cambios en el proceso de producción. Recogida de la información necesaria para la planificación de los procesos de realización (requisitos revisados por el cliente, autoridades reguladoras, información sobre la planificación y documentación de los procesos, etc.). Preparación del Plan de Calidad (si procede), como documento que incluye la información necesaria sobre los procesos para poder ponerlos "en marcha" (parámetros, inspecciones, criterios de aceptación, necesidad de instrucciones, equipos, etc.). A veces un Plan de Calidad puede hacer referencia a otros documentos ya incluidos en el Sistema de Gestión de la Calidad. Gestionar (si procede) la aprobación de la planificación de los procesos para un determinado producto (generalmente se refiere a la aprobación del Plan de Calidad) por parte del cliente. NOTA: Este proceso determina de manera continua qué se debe producir y cómo, lo que condicionará el funcionamiento de los procesos productivos y de soporte productivo. Por tanto, la salida de este proceso es información necesaria para que puedan operar estos procesos.

Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.


Diseño

Capacidad

Especificaciones de producto y procesos Información para la compra Criterios de aceptación

PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN

Orden de Producción Plan de Calidad

PROCESOS PRODUCTIVOS y DE SOPORTE PRODUCTIVO

Información sobre planificación de los procesos del Sistema Carga de trabajo Plan de Calidad


Requisitos revisados


48


INDICADOR

Desviación por retraso

FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Retrasos en el cumplimiento de hitos o etapas intermedias de la orden de producción. (*) (*) Se puede calcular por nº de hitos retrasados y/o cuantificar el tiempo de retraso, según sea de mayor utilidad

Desviación por adelanto

Se trata de un indicador que ofrece información del cumplimiento de la orden de producción, a través de los hitos intermedios, lo que permitiría actuar sobre los procesos. Se puede analizar mediante gráficos de barras, diagramas de GANTT, …

Adelantos en el cumplimiento de hitos o etapas

Se trata de un indicador que ofrece

intermedias de la orden de producción. (*) (*) Se puede calcular por nº de hitos adelantados y/o cuantificar el tiempo de adelanto, según sea de mayor utilidad

información del cumplimiento de la orden de producción, a través de los hitos intermedios, lo que permitiría actuar sobre los procesos.

Eficacia en el cumplimiento de la % de Órdenes de Producción cumplidas en las planificación de la producción condiciones planificadas

Adecuación de los procesos planificados.

Nº de Productos No Conformes atribuidas a las especificaciones definidas para la operación de los procesos planificados (habitualmente incluidos en lo que se denomina Plan de Calidad).(*)

Eficacia en la Elaboración de Planes de Calidad

Nº revisiones no conformes del plan de calidad realizadas por el cliente

Se puede analizar mediante gráficos de barras, diagramas de GANTT, …

Mide la eficacia en la preparación de órdenes de producción coherentes con la realidad.

Da una idea de la eficacia global de este proceso, al contabilizar los productos No Conformes que se originen porque los “nuevos” procesos no se hayan “diseñado” y desarrollado adecuadamente para garantizar (*) Se refiere a aquellos procesos que han la conformidad de los productos. requerido una planificación según se define en la misión. No siempre se define y elabora el documento “Plan de Calidad” ante procesos que son nuevos.

Eficacia con que los planes recojen los requisitos del cliente.


S V

ONE

Aunque el texto de la norma ISO 9001:2000 es bastante claro en cuanto a los requisitos en este apartado, conviene destacar que una de las finalidades que tiene es que los procesos sean llevados a cabo en condiciones controladas, basadas en una planificación coherente con los procesos productivos. Para ello, se enfatiza en la norma la importancia de la existencia de una Planificación de la producción en condiciones controladas. En apoyo de la misma, suele ser habitual que la organización disponga de , o cualquier otro documento similar, asociadas a la programación de la realización del producto, obtenidas posiblemente a través de un plan maestro de producción (p.e. basado en MRP o cualquier otro método que la organización adopte). En dichas órdenes de producción, además de identificarse las operaciones de producción y los documentos que las apoyan, pueden llegar a incluirse los hitos necesarios para el control de la producción (actividades de verificación, equipos necesarios, etc.), con referencia al documento donde se describen los mismos.

49

Suele ser también habitual, utilizar esta propia orden de producción, como una hoja de ruta de operaciones y de inspecciones, quedando como registro de las verificaciones realizadas.

ORDEN DE PRODUCCIÓN: 2303 ND – B1

NÚM.PARTE: 36281 - N

DESIGNACIÓN: MOD. – 326 ND - 4503

CANT.ORDEN 2000 UDS

ORDEN ASOCIADA: No aplica RUT A: 02

FECHAENTR ADAEN RUTA:

2003/03/01

LISTA DE COMPONENTES: No aplica OPERACIONES DENOMINACIÓN

Fundición

DOCUMENTACIÓN

IT IC-001

PAUTAS DE CONTROL D O C U M EN TA CIÓ N

R ES UL T AD O

Según PC-IC-01 Jefe Taller

2003/03/01 Pulido ........

IT FR-001

Según PC-FR-01

Pla n de Calidad

Ya sea en la propia orden de producción, o en las referencias a documentos e instrucciones que se hagan en la misma asociada a las operaciones, deben evaluarse los equipos productivos a utilizar, equipos para la verificación, identificación de características especiales, etc. La organización debe vigilar la coherencia entre las referencias a instrucciones y documentos en la orden y el Plan de Calidad asociado al producto en cuestión (ver Proceso de Planificación de los procesos de realización). A modo de ejemplo, la figura anterior muestra una propuesta de orden de producción sencilla, que representa gráficamente los comentarios aquí abordados. A los efectos de esta guía, cabe resaltar que, mientras el Proceso de Planificación se centra en el establecimiento y despliegue de la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad, así como la planificación de todos los procesos para su cumplimiento, el Proceso de Planificación de la Producción se centra en la planificación de los procesos de realización, estableciendo en ellos los objetivos concretos del producto, la documentación necesaria para el control de dichos procesos, los parámetros de control necesarios, los criterios de aceptación para las actividades de seguimiento y medición, etc.

50

Matizaciones respecto a los Procesos relacionados con la planificación Planificación del Sistema (req. 5.4)

Planificación Procesos Realización (req. 7.1)

Se centra en la Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad.

Se centra en requi sitos y objetivos de la calidad específicos para el producto.

Despliega los Objetivos de la Calidad en los procesos del Sistema donde sea necesario.

Se centra únicamente en los procesos de Realización (Producción, Compras, Diseño, Almacenamiento, …)

El contenido de esta planificación se realiza fundamentalmente para

El contenido de esta planificación es más concreto y específico,

alinear los procesos con la Política y los Objetivos, y con los requisitos entrando en el detalle de los procesos de realización. de la norma de referencia. Suele hacerse uso de documentos específicos donde se suele reflejar los Suelen existir documentos específicos (como por ejemplo los Planes de hitos de la planificación, responsables, recursos y plazos de ejecución. Calidad) donde se recogen de manera particular los detalles de los procesos para la realización del producto. La eficacia se mide fundamentalmente considerando el cumplimiento de La eficacia se mide fundamentalmente considerando el cumplimiento de los Objetivos y de los hitos de la planificación establecidos. lo especificado para el funcionamiento de los procesos de realización objeto de una planificación. Tabla 3.16. Matizaciones respecto a los Procesos relacionados con la planificación.

Es de destacar la nota 1 de la norma de referencia, donde se define el Plan de Calidad, entendiéndose como el documento que particulariza los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad a un determinado producto, proyecto o contrato. Como toda planificación, no se puede olvidar la identificación y provisión de los recursos necesarios para poder llevar a cabo el plan de calidad de forma eficaz.

En el ámbito de los "Procesos de Realización del Producto", y dentro de lo que se han denominado específicamente "Procesos Productivos", se propone en esta guía la inclusión de todos aquellos procesos considerados como claves en una organización del Sector de la Producción de Joyería. Es decir, los procesos productivos son aquellos que permiten la obtención del producto final que se ofrece al cliente (desde un molde o matriz hasta un conjunto terminado compuesto por diferentes elementos o accesorios (fornituras, piedras,...)). PROCESOS PRODUCTIVOS

MODELADO MODELADO ESTIRADO ESTIRADOOO LAMINADO LAMINADO



CONFORMADO CONFORMADO TERMINADO TERMINADO



ENTALLADO ENTALLADO

REPUJADO REPUJADOYY CINCELADO CINCELADO Figura 3.20. Procesos productivos.

51

Los procesos que se han plasmado en el Mapa de Procesos propuesto en esta guía, cubren la mayoría de las actividades posibles, si bien cada organización deberá particularizarlas en función del alcance de sus propias actividades. En este sentido, y a modo de ejemplo, una organización puede que sólo realice productos mediante fundición a la cera perdida, y entonces, no tendrá que contemplar los procesos de matricería, entallado, etc. en su propio Mapa de Procesos. En el marco de un Sistema de Gestión de la Calidad, una organización debe llevar a cabo una planificación de la producción y realizarla en condiciones controladas. Pero, . Existen diferentes maneras y sistemáticas que permiten conseguir unas condiciones controladas, pero siempre será la propia organización quien decida qué se debe incluir en las mismas. Una de las sistemáticas más inmediatas para ejercer un control sobre los procesos productivos es poner a disposición de las personas que están involucradas en su ejecución toda la información que sea relevante para asegurar la eficacia. Esta información se refiere habitualmente a las características del producto y a la manera de operar el proceso. Así, la disponibilidad de esta información (usualmente recogida en documentos denominados Instrucciones de Trabajo) permite que tanto los responsables del proceso como los que intervienen en el mismo sepan lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo y lo que se desea obtener. Los procesos productivos se ponen en marcha a partir de la Orden de Producción, tal como se indica en el proceso de PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, y como mínimo deberá contener lo que hay que producir y cuándo hay que producirlo, con el fin de cubrir los requisitos de los clientes en cuanto a las características propias del producto así como, por supuesto, en plazos de entrega. Además, los procesos productivos necesitan la contribución directa de otros procesos del sistema, como son los procesos de soporte productivo y los procesos de gestión recursos, que aportan los materiales (materias primas), equipos e infraestructura en general, equipos para el seguimiento y medición, sistemas de medición de los productos realizados en cada proceso productivo, etc. (véase mapa de procesos). Obviamente, los procesos productivos deben demandar a los procesos de soporte aquellos equipos que sean apropiados y aquellos dispositivos de seguimiento y medición que sean coherentes, así como el aporte de herramientas o métodos adecuados de inspección (acorde con los productos a inspeccionar). Todo esto también forma parte de las condiciones controladas para la Producción. Además de lo comentado anteriormente, y antes del análisis de cada uno de los procesos productivos propuestos, es importante hacer algunas observaciones generales en relación con el control de dichos procesos y que de manera particular se suelen tener en consideración en el Sector de la Producción de Joyería: -

. El control de los procesos productivos, al igual que ocurre con el resto de procesos del sistema, está encaminado a que éstos alcancen sus resultados planificados (es decir, aquellos que se desean obtener).

En este sentido, es importante determinar y asegurar las condiciones adecuadas para ejercer el control, lo que implica, como ya se ha comentado, disponer de criterios de operación (instrucciones, fichas, …) y de verificación (inspecciones, ensayos, …) que permitan que el proceso sea capaz de alcanzar los resultados planificados. Los procesos productivos deben operar, por tanto, atendiendo a esta información, la cual es habitualmente aportada a través de otros procesos del sistema: Planificación de la Producción, Diseño, etc.

RECUERDA

Diseño



PROCESOS PROCESOS PRODUCTIVOS PRODUCTIVOS


Orden de Producción

Es esencial asegurar que se ejerce un SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN de los procesos, para lo cual se definen INDICADORES que permiten conocer las características y tendencias de los procesos en aquellas magnitudes que sean representativas de la finalidad de cada proceso. Por ejemplo en el proceso de fundición -a la cera perdida- puede interesar medir los tiempos de ciclo .

-

. Puede ser recomendable recoger en un documento los controles a realizar a lo largo del proceso productivo de un determinado producto. En este documento se indicarían los diferentes hitos de control de los procesos de fabricación y se especificarían los métodos para realizar el seguimiento y medición de los productos (finales e intermedios), en especial cuando existen requerimientos del cliente (tanto al nivel de características del producto- PANTONE, etc.- como de métodos a emplear). 52

Cuando no existen planes de control, toda esta información se puede determinar también a través de diferentes documentos del Sistema de Gestión de la Calidad, como Procedimientos, Instrucciones, Fichas, Tablas de Indicadores, etc. Sin embargo, la existencia de estos planes de control permite definir de manera más exhaustiva, particular y centrada las condiciones controladas para los procesos productivos. Es usual que dichos planes de Control se elaboren en el ámbito del proceso de Planificación de la Producción, de manera que el documento en cuestión sea una "entrada" para los procesos productivos que tendrán que operar conforme a los criterios establecidos en el Plan. -

. Se debe tener en cuenta que las instrucciones de trabajo son más importantes cuanto más complejas sean las actividades de los procesos a controlar o más trascendente sea la información por la imposibilidad de realizar inspecciones posteriores. Por ejemplo, las instrucciones de trabajo pueden jugar un papel esencial en procesos "especiales" como el proceso de Tratamiento químico.

Estas instrucciones particularizan y detallan las condiciones para el control de los procesos, por ello se puede afirmar que las instrucciones de trabajo se establecen a partir de fuentes tales como las Fichas de Procesos, los Diagramas de Procesos, los Procedimientos, los Planes de Calidad o los Planes de Control que pudieran existir. Planif icación y Est rat egia


Comunicación interna

Gestión de las competencias

PROCESO: Moldes

TTRAT RATAMIENT AMIENTOO SUPERFICIAL SUPERFICIAL

Quién O Ñ E IS D

CORT CORTEE INYECCION INYECCION

E E T T

Planif icación procesos de realización

N N E E II

E E

MONT MONTAJE AJE MOLDES MOLDES

Planif icación producción

Compras

Validaciónde procesos Relación con client es

Medición Análisis Mejora

Acciones de mejora

Ident if icación y t razabilidad Cont roldisposit ivos de seguimient o y medición

Seguimient o y medición del product o


A IC N C É S T E D A L IN O IC M F E O D

T T N N

EMBALAJE EMBALAJEYY ENT ENTREGA REGA

L L C C

E C N A C L A

EMPRESA PROCESOS PRODUCTIVOS

Gest ión de bienes de client es

E E II L L

S A O C I S F I E N C A O L R P P

C C

Pieza

N IÓ C C E Y IN

E R J E A L L L IL A T T U

Satisfacción delcliente

E T N IE L C

DP-753.1

definició n 3D y

Especificacio nes Producto o muestra a inspeccionar,...(Procesos de Soporte Orden de producci ón (Planif icaci ón de la producci ón). Plan de Calidad Molde Funcional identif icado seg ún Ordende (Planif icaciónprocesosde realización).Especif icacionesde la pieza(Diseño). productivo). Producción,Plan de mantenimiento del molde I(nyecci ón). Antepro yecto Materiasprimas,..(Procesosde soporte productivo). Capacidad(Planif icaciónde la producción).Plande mantenimiento del m o lde Validació n del OK del molde (¿Gestión de la inf raestructura y del Mto.?). Inf ormación Diseño capacidad(Relaciónconclientes). (Participa en AMFE) Validació ndel Mo lde AMFE del mo lde

INSPECCIONES:

(Sim ulació n)

Pro yecto del m o lde

REGIST ROS:

PLAN DE

iento Según la Orden de Producción a travésMantenim del proceso de Seguimientoy MedicióndelProducto.

Los derivados del seguimiento y medición del producto, que demuestren la conf ormidad del mismo.

ORDEN DE PRODUCCIÓN (Dim ensio nes del m o lde, Tipo de VARI AB LE SNª DEdeCO NT RO L: Co gida, huellas...

IN DICA DO RE S:

Formacióndelpersonal. Optimizacióndeldiseño (AMFE’s).

S A R P M O C

Almacenamient o

a partir de las especif icaciones de la pieza. • Em piez a: Con el diseño del moldeMOLDES • Incluye: AMFE de medios. Fabricación del molde. Pruebas del molde. Simulaciones. Qué piezas inyectadas. • T erm ina: Con la obtención de las primeras SALIDAS Y CLIENT ES:

ENTDISEÑO RADAS Y PROVEEDORES: Em isió n de la

N Ó I C

PROCESOS DE SOPORTE PRODUCTIVO

Auditorías

DOCUMENT ACIÓN:

Garantizar que el diseño y la construcción del molde, que transf ormará la materia prima especif icada por el Procedimientos, cliente en la pieza también def inida por el mismo, se realizan en las condiciones planif ic adas que permitan instrucciones técnicas, ... el cumplimiento de las especif icaciones requeridas.

Realiz ación del Product o Diseño

Código

PROPIET ARIO: ResponsabledeMoldes

MISIÓN:

Gestiónde la infraestructura y del mantenimiento

Gestión de la documentación

MOLDES

EMPRESA

Evaluacióndel Sistema

Gest ión de los Recursos

OK

Pulido y Acabado

Tratam iento Térm ico

Subco ntratació n • de Retraso tareas (Plazo real- previsto)*100/Plazo previsto.

• Sobrecosto(Inversiónreal-prevista)*100/Inversiónprevista.

• N pruebas Pedido de Acerode s, molde necesarias hasta OK. Resistencias Grafito ...

Plan de co ntro l y ho jas de instruccio nes

Especificació n Inyecto ra ACEPTACIÓN DELMOLDE

Pruebas de Inyecció n

Identificació n Mo lde

Validació n del Electro do po r el Cliente

Mo ntaje Y ajuste

Arranque de Viruta Electro ero sió n

Gam a de Fabricació n del Mo lde

Fabricació n Electro do s

Pro gram ació n CAD Reco rrido de herram ienta

IT-ZZZZ RR.xx-nn

Figura 3.21. Relación entre mapa de Procesos, Ficha y Diagrama de un proceso e instrucciones vinculadas a un proceso.

-

. Las características de este tipo de procesos en el sector de la Producción de Joyería hacen que el seguimiento y medición se pueda llevar a cabo a través de inspecciones sobre características concretas del producto, que sea posible obtener muchos datos para su análisis (ya que son procesos de alta repetibilidad) y que se conozcan de antemano las variables que permiten controlar el proceso (variables de control), encontrándose relaciones causa-efecto muy bien conocidas entre variables de control e indicadores (por ejemplo, en el proceso de Estirado o laminado, el correcto calentamiento (fundición) del metal -temperatura y duración serían en este caso las variables de control- influirá positivamente en el porcentaje de piezas conformes -indicador-).

53

Figura 3.22. Seguimiento y medición de procesos.

En estos procesos productivos, caracterizados por ser repetitivos y por poderse evaluar las características de sus productos a través de mediciones concretas, se puede hacer uso de indicadores de capacidad específicos, calculándose a partir de los datos obtenidos de las mediciones, como por ejemplo, los resultados de las medidas de determinadas dimensiones de las piezas obtenidas del proceso de Fundición, que deben estar situadas en X±t mm (donde X es el valor central y t es la tolerancia admitida por el cliente). t

t

x Figura 3.23. Intervalo de tolerancia.

Siguiendo el ejemplo anterior, la eficacia del proceso debería informar del grado en que las piezas producidas están dentro o no del intervalo especificado (entre X-t y X+t). Estos indicadores de capacidad se pueden calcular basándose en fundamentos estadísticos ya que los datos son numerosos (se obtiene un elevado número de productos en ciclos de producción uniforme en el proceso). No obstante, no es intención de esta guía profundizar en conceptos estadísticos (para lo cual remitimos al lector a consultar otra bibliografía centrada en "control de calidad") pero sí introducir la tipología de indicadores que son susceptibles de utilizarse en estos procesos. Así, partiendo de la hipótesis de que los resultados de las magnitudes medidas en los productos obtenidos (siguiendo el ejemplo: las dimensiones de las piezas de Fundición) se distribuyen según una distribución Normal (lo que también se conoce como "campana de GAUSS", como se aprecia en la siguiente figura), se pueden emplear los indicadores de capacidad denominados y k (según se trate).

Figura 3.24. Campana de Gauss.

54

La distribución anterior se interpreta de manera que todas las mediciones que se obtienen se sitúan alrededor de un valor central x- (media) y se distribuyen de manera centrada en ese valor, con una dispersión que se estima según s2 (varianza).

0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0

El área cubierta por la curva representa la probabilidad de que un valor se encuentre en el intervalo del eje de abcisas

68.27%

-3

-2

-1

0

1

2

3

95.45 % 99.73 %

Figura 3.25. La capacidad del proceso cuando Cp=1

Cuando Cp=1, quiere decir que el proceso tiene una capacidad del 99,73% de cumplimiento de las especificaciones del cliente (dimensiones entre los límites de especificación del cliente: LES y LEI).

Pueden existir causas asignables LCS 3s

X 3s LCI 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0

El proceso puede estar fuera de control LCS= Límite de Control Superior LCI = Límite de Control Inferior

Cuando el proceso se encuentra en condiciones controladas, la probabilidad de que todos los resultados se encuentren entre x ± 3s es del 99.73 %

Si se dan resultados por encima del LCS o por debajo del LCI, existe una alta probabilidad de que se deban a alguna causa asignable o a que el proceso se encuentre fuera de control

Figura 3.26. Gráfico de control más elemental.

55

Una vez que se ha analizado un proceso y se conoce su capacidad (Cp y/o Cpk), es importante ser conscientes de que el proceso y, por tanto, los estimadores considerados pueden, con el tiempo, sufrir una deriva. El control estadístico en los procesos productivos pretende detectar estas derivas con la suficiente antelación como para que no se lleguen a producir productos fuera de especificaciones. Para ejercer este control estadístico de procesos, se emplean gráficos de control que permiten conocer la evolución de los mismos. El gráfico de control más elemental sería el que se obtiene de representar la media y el intervalo de variabilidad (podría venir dado por 3±s) que marcarían los límites de control (LCS- Límite de Control Superior y LCI - Límite de Control Inferior). Sobre ese gráfico se pueden marcar las sucesivas mediciones (valor por valor) y saber si están dentro o no de dichos límites. Este tipo de gráficos (como el que se muestra en la figura) es muy exhaustivo, pero tiene el inconveniente de que requiere muchas mediciones. Por ello, en la práctica se emplean otros gráficos que permiten agregar la información (por ejemplo, gráfico de control de medias-rangos), si bien no es propósito de esta guía realizar un desarrollo del control estadístico de procesos, sino el planteamiento relativo al seguimiento y medición en esta tipología de procesos (procesos de ciclo corto y repetitivos). Gráfico de Medias 14.00 13.00 12.00 11.00 10.00 9.00 8.00 7.00 6.00

Permite el seguimiento sobre el centrado del proceso

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Gráfico de Rangos 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Permite el seguimiento sobre la variabilidad del proceso

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 4 15 1 6 17 18 1 9 20 2 1 22 2 3 24 2 5 26

Figura 3.27. Control de medias-rangos.

En la figura 3.27 se ilustra cómo es un gráfico de control de medias-rangos. No obstante, todo lo anterior debe servir de orientación a la organización a la hora de establecer los indicadores adecuados en sus procesos productivos. En los siguientes procesos no se han especificado como indicadores los anteriormente mencionados ( y/o k) ni tampoco la utilización de gráficos de control, si bien cada organización podrá decidir, en función de las características de sus procesos y de las exigencias de sus clientes, la incorporación de este tipo de indicadores. A continuación se describe cada uno de los procesos productivos.

56

PROCESO DE MODELADO MISIÓN Garantizar que la construcción del molde (a través de la construcción del modelo) se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Preparar todas las herramientas, útiles, productos y accesorios necesarios para el modelado. Fabricar el modelo o prototipo en el material elegido (cera, metal): labrar, taladrar, pulir, afilar, soldar, serrar, lijar, esmerilar, etc. (En el caso de control numérico aplicado al modelado: programación de la máquina). Fabricación del molde individual (en caucho, silicona,...). Revisar las indicaciones o requisitos dados a través de Órdenes de Trabajo, Hojas de Diseño u otro soporte. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.



57


Retraso en la construcción del molde

FORMADECÁLCULO

Plazo (real – previsto) * 100 / Plazo previsto Δ

INTERPRETACIÓN

=0 OK >0 … % de retraso vs previsiones <0 … % de adelanto vs previsiones

Eficacia

Nº pruebas de molde hasta la conformidad por cada modelo diseñado y realizado.


58

Si el histórico muestra una tendencia favorable, la calidad de nuestro molde y la fiabilidad de nuestro proceso de modelado, mejoran.

EJEMPLO DE FICHA DEL PROCESO

Tabla 3.18. Ejemplo de ficha de proceso.

PROCESO DE FUNDICIÓN MI I N Garantizar que las piezas obtenidas mediante fundición (a la cera perdida o microfusión) se realizan en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

I

LE

D D

Construcción y montaje de árbol de cera. Preparación de revestimiento. Construcción del molde del árbol. Inyección de metal y fabricación de piezas de cera en serie. Horneado o cocción de la cera (descere). Conservación y mantenimiento de primer nivel de las máquinas y útiles utilizados. Limpieza del material y útiles. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

59





Pieza fundida identificada

SACADO SACADO DE DE FUEGO FUEGO

Capacidad




FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Tiempo de Ciclo de la Fundición (TCF)

Periodo de tiempo que transcurre entre dos secuencias Informa del tiempo que transcurre entre idénticas. dos secuencias idénticas y sirve para conocer la eficiencia real del proceso, es T (Tiempo) /Nº piezas del mismo tipo producidas en decir, cuanto tarda en fundir una pieza. T. El TCF dependerá del tipo de pieza.

Eficacia

Nº piezas no conformes obtenidas al final de la Nº de piezas no conformes debido a una Fundición, respecto del número total de piezas ineficaz fundición sobre la producción total producidas. obtenida en un ciclo. Permite evaluar el proceso en relación con Se refiere a un ciclo. la producción “buena” obtenida. Para calcular este indicador es necesario disponer de inspecciones para las salidas del proceso.


60

EJEMPLO DE FICHA DEL PROCESO FUNDICIÓN

EMPRESA

PROCESO: Fundición MISIÓN:

E C N A C L A

Código

FP-030

PROPIETARIO: Responsable de Fundición DOCUMENTACIÓN:

Garantizar que las piezas obtenidas mediante fundición (a la cer a perdida o microfusión) se realizan en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento delas especificaciones requeridas.

Instrucción IT-030-1 Preparación del revestimiento.

• Empieza: Con la construcción del molde del prototipo. • Incluye: Construcción y montaje de árbol de cera , construcción de molde del árbol, horneado (descere), fundición y c onservación y mantenimiento de primer nivel de las m áquinas y útiles utilizados, preparación de productos ( revestimiento, etc.), limpieza de útiles.

la de obtención de piezas fundidas en el material especificadoy con aspecto y dimensiones conformes, identificada según • Termina: Con Orden Producción. SALID A S C L I E N TE S E NTRA D AS PR OV EE DOR ES -Molde identificado

-Modelado

-Pieza fundida identificada según Orden de Producción

-Orden de Producción

-Planificación de producción

-Capacidad

INSPECCIONES:

-Sacado de fuego -Almacenamiento y envío -Planificación de producción

REGISTROS: Los derivados del seguimiento y medición del producto, que demuestren la conformidad del mismo.

Según la Orden de Producción y/o Plan de Calidad (u otro documen to del SGC) a través del proceso de Seguimiento y Medición del Producto.

VARIABLES DE CONTROL:

INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura (adecuación y mantenimiento). Parámetros internos del proceso (tiempo de horneado, temperatura del horno, presión, etc.)

• TCF (tiempo de ciclo). • Nº piezas no conformes atribuidas al proceso de fundición, sobre el total de la producción anual.

Revisión: 01 Fecha 2004/12/10


PRO

T

I

D

MI I N Garantizar que la deformación del metal hasta convertirlo en un cilindro, hilo o lámina con unas características dimensionales determinadas se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

I

LE

D D

Fundición del metal, mezcla del metal con ligas para obtener diferentes kilatajes y colores, recocido del metal o recocho, estirado o laminado del metal. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

61




ESTIRADO ESTIRADOOO LAMINADO LAMINADO

Cilindro, hilo o lámina identificada

Capacidad


CONFORMADO CONFORMADO




Tiempo de ciclo

FORMADECÁLCULO

Periodo de tiempo que transcurre entre dos secuencias idénticas.

INTERPRETACIÓN

Informa del tiempo que transcurre entre dos secuencias idénticas y sirve para conocer la eficiencia real del proceso.

T (Tiempo)/Nº piezas del mismo tipo producidas en T. El TC dependerá del tipo de pieza. Eficacia

Nº de láminas, cilindros o hilos no conformes sobre el total de la producción de este proceso en un período determinado.


62

Permite evaluar el proceso en relación con la producción “buena” obtenida. Para calcular este indicador es necesario disponer de inspecciones para las salidas del proceso.

EJEMPLO DE FICHA DEL PROCESO ESTIRADO O LAMINADO

EMPRESA

PROPIETARIO: Responsable del Estirado o Laminado

PROCESO: Estirado o laminado M I S I ÓN : Garantizar que la deformación del metal hasta convertirlo en un

cilindro, hilo o lámina con unas características dimensionales determinadas se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

E C N A C L A

Código FP-040

D OC U M E N TA C I Ó N :

• Empieza: Recepción de la Orden de Producción. • Incluye:

Fundición del metal, mezcla del metal con ligas para obtener distintos kilatajes y colores, recocido del metal o recocho, estirado o laminado del metal.

• Termina: Con la obtención de una lámina, cilindro o hilo identificado según Orden de Producción.

E N TRAD AS

P R O V E E D OR E S


SALIDA S

CLIEN TES

-Lámina, cilindro o hilo identificado

-Estampación -Conformado -Almacenamiento y envío

-Capacidad



REGISTROS:

INSPECCIONES:

Los derivados del seguimiento y medición del producto, que demuestren la conformidad del mismo.

Según la Orden de Producción y/o Plan de Calidad (u otro documento del SGC) a través del proceso de Seguimiento y Medición del Producto.


INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura, herramientas y útiles (adecuación y mantenimiento). Parámetros internos del proceso (composición del fundente, tiempo de recocido, temperatura de recocido, etc.)

• Nº láminas o cilindros no conformes sobre el total de la producc ión de este proceso en un período determinado. • TC (tiempo de ciclo).



PRO

O

MI I N Garantizar que la forma definitiva de la pieza (a partir de la lámina, hilo o cilindro) se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

I

LE

D D

Profilado. Trafilado. Volteado. Corte. Recocido del metal. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

63


ESTIRADO ESTIRADOOO LAMINADO LAMINADO Lámina, cilindro o hilo identificado




Pieza con la forma adecuada identificada

SACADO DE SACADO DE FUEGO FUEGO

Capacidad




Tiempo de ciclo

FORMADECÁLCULO

Periodo de tiempo que transcurre entre dos secuencias idénticas.

INTERPRETACIÓN

Informa del tiempo que transcurre entre dos secuencias idénticas y sirve para conocer la eficiencia real del proceso.

T (Tiempo)/Nº piezas del mismo tipo producidas en T. El TC dependerá del tipo de pieza. Eficacia

Nº de piezas no conformes sobre el total de la Permite evaluar el proceso en relación con la producción de este proceso en un período producción “buena” obtenida. determinado. Para calcular este indicador es necesario disponer de inspecciones para las salidas del proceso.


64

EJEMPLO DE FICHA DEL PROCESO Código FP-050

CONFORMADO

EMPRESA

PROPIETARIO: Responsable del Conformado

PROCESO: Conformado

M I S I ÓN : Garantizar que la forma definitiva de la pieza (a partir de la l ámina, hilo o cilindro) se realiza en las


condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

E C N A C L A

• Empieza: Recepción de la Orden de Producción y de la lámina, cilindro o hilo. • Incluye:

Profilado, trafilado, volteado, corte, recocido del metal.

• Termina: Con la obtención de la pieza con la forma adecuada e identificada según la Orden de Producción.

E N TRAD AS

P R O V E E D OR E S



-Lámina, cilindro o hilo identificado

-Estirado o laminado

SALIDAS

CLIEN TES

-Pieza con la forma adecuada identificada

-Sacado de fuego -Almacenamiento y envío

-Capacidad -Planificación de producción

REGISTROS:

INSPECCIONES:




INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura, herramientas y útiles (adecuación y mantenimiento). Parámetros internos del proceso (velocidad de trafilado, temperatura de recocido, etc.)

• Nº piezas no conformes sobre el total de la producción de este proceso en un período determinado. • Tiempo de ciclo.



PRO

ICE

I N Garantizar que las piezas obtenidas (matrices) se realizan en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

I

LE

D D

Destemplado, corte, fresado, torneado, rectificado, erosionado, modelado del metal, limado, pulido, templado, prensado, electroerosionado. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

65


Diseño





Matriz identificada

Capacidad




PROPUESTA DE INDICADORES


66

EJEMPLO DE FICHA DEL PROCESO Código

MATRICERÍA

EMPRESA

PROPIETARIO: Responsable del Proceso de Matricería

PROCESO: Matricería M I S I ÓN :

D O C U M E N TA C I ÓN : Garantizar que las piezas obtenidas (matrices) se realizan en la permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

E C N A C L A

FP-060

s condiciones planificadas que

• Empieza: Recepción de la Orden de Producción y las especificaciones de Diseño (del producto y procesos). • Incluye:

Destemplado, corte, fresado, torneado, rectificado, erosionado,modelado del metal, limado, pulido, templado, prensado, electroerosionado.

• Termina: La obtención de la matriz identificada según las especificaciones de la Orden de Producción.

EN TRADA S

SA LIDAS

CLIEN TES

-Especificaciones de producto y procesos

P R OV E E D O R E S -Diseño

-Matriz identificada según Orden de Producción

-Estampación -Almacenamiento y envío



-Capacidad

INSPECCIONES:





INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura (adecuación y mantenimiento). Parámetros internos del proceso (tiempo de horneado, fresado, rectificado, … , temperatura del horno, presión, etc.)

• Retraso en la construcción de una matriz. • Eficacia ( Nº medio de modificaciones y ajustes en matriz hasta la conformidad con el diseño).



PRO

T M

Ó

MI I N Garantizar que las piezas obtenidas mediante la deformación física-mecánica del metal (piezas estampadas con matriz de golpe y corte) se realizan en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

I

LE

D D

Aplicar calor al metal para mayor ductilidad (recocido o recorcho). Estampar (con matriz de golpe y corte). Cortar. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

67

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA ESTIRADO ESTIRADOOO LAMINADO LAMINADO

MATRICERÍA MATRICERÍA Matriz identificada

Cilindro o lámina identificada



Pieza estampada identificada


SACADO DE SACADO DE FUEGO FUEGO

Capacidad

Almacenamiento y envío Figura 3.33. Interrelación con otros procesos del sistema.


FORMADECÁLCULO

Eficacia

INTERPRETACIÓN

Nº de piezas estampadas no conformes respecto al número total de piezas producidas en este proceso en un período de tiempo determinado.

Si el histórico muestra una tendencia favorable, la calidad y la fiabilidad del proceso mejora.



E C N A C L A

FP-070

PROPIETARIO: Responsable del Proceso de Estampación

PROCESO: Estampación MISIÓN :

Código

ESTAMPACIÓN

EMPRESA

Garantizar que las piezas obtenidas mediante la deformaci ón f ísica-mecánica del metal (piezas estampadas con matriz de golpe y corte) se realizan en las condiciones planif icadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

D O C U M E N TA C I Ó N :

• Empieza: Recepción de la pieza y de la Orden de Producción. • Incluye:

Estampar (con matriz de golpe y corte), aplicar calor al metal para mayor ductilidad (recocido o recorcho), cortar.

• Termina: Con la pieza estampada identificada según la Orden de Producción.

EN TRA DAS

P R OV E E D OR E S



-Matriz identificada

-Matricería

-Cilindro o lámina

-Estirado o laminado

INSPECCIONES:

SALIDA S

CLIEN TES

-Pieza estampada identificada

-Sacado de fuego -Almacenamiento y envío

-Capacidad





INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura, herramientas y útiles (adecuación y mantenimiento). Parámetros internos del proceso (tiempo de recocido del metal, velocidad de la estampación, etc)

• Nº piezas estampadas no conformes sobre el total de la producción En un período determinado.

• Retraso en la estampación. Revisión: 01 Fecha 2004/12/10

Tabla 3.28. Ejemplo de ficha de proceso. 68

PROCESO DE ENTALLADO MISIÓN Garantizar que el entallado (realización del molde en plomo, aluminio, acero, teflón, etc. que se utiliza en Orfebrería) se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Cálculos necesarios para la contrucción del entallado (cantidad de metal necesario, grosor, etc.), construcción del entallado (corte, segueteado, pegado, etc. de las diferentes piezas, torneado en caso de piezas cilíndricas, etc.) Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.


Diseño




ENTALLADO ENTALLADO

Entallado identificado

REPUJADO Y REPUJADO Y CINCELADO CINCELADO

Capacidad

Almacenamiento y envío Figura 3.34. Interrelación con otros procesos del sistema.

RO

T DE I

D R


69


ENTALLADO

EMPRESA

PROPIETARIO: Responsable del Entallado

PROCESO: Entallado

Entallado

M I S I Ó N : Garantizar que el entallado (realización del molde de plomo, alu minio, acero, teflón, etc. que se


utiliza en Orfebrería) se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas. E C N A C L A

• Empieza: Con la recepción de las especificaciones del Diseño y de la Orden de Producción. • Incluye:

Cálculos necesarios para la contrucción del entallado (cantidad de metal necesario,rosor, etc.), construcción del entallado (corte, segueteado, pegado, etc. de las diferentes piezas, torneado en caso de piezas cilíndricas).

• Termina: Con el entallado terminado identificado.

EN TRA DAS

P R OV E E D OR E S

SALIDA S



-Especificaciones de producto y procesos

-Diseño

C LIEN TES

-Entallado identificado

-Repujado y cincelado -Almacenamiento y envío

-Capacidad


REGISTROS:

INSPECCIONES:




INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura, herramientas y útiles (adecuación y mantenimiento).

• Nº entallados no conformes sobre el total de la producción de entallados realizados en un período determinado. • Retraso en la construcción de un entallado.



PRO

EP A

IN

ADO

MI I N Garantizar que repujado y el cincelado (para dar al dibujo el realce y la forma adecuadas) se realizan en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

RI

I

LE

D D

Fijar la pieza a la superficie, calentar la pieza para ablandar, recubrir la pieza con pez rubia o material adecuado para amortiguar los golpes, trabajar la pieza con cincel o punzón. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

70


Diseño Especificaciones de producto y procesos

ENTALLADO ENTALLADO


Entallado identificado REPUJADO REPUJADO Y Y

CINCELADO CINCELADO

Pieza repujada y cincelada Identificada



Orden de Producción Capacidad




71



PROCESO DE SACADO DE FUEGO MI I N Garantizar que el sacado de fuego (trabajo a mano mediante el que las piezas se repasan, son desbarbadas y limadas, realizándose las soldaduras necesarias como por ejemplo de fornituras) se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

I

LE

D D

Cortar bebederos. Limar y lijar. Fresar. Soldar piezas. Montar fornituras. Eliminar fundentes y óxidos. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

72


REPUJADO REPUJADOYY CINCELADO CINCELADO


Pieza repujada y cincelada identificada



Pieza Con la forma adecuada identificada

Pieza estampada SACADO SACADO DE DE identificada FUEGO

Pieza fundida identificada

Pieza sacada de fuego

FUEGO

Identificada



PULIDO PULIDO ENGASTADO ENGASTADO ARENADO ARENADOOO SATINADO SATINADO TRATAMIENTO TRATAMIENTO QUÍMICO QUÍMICO PEGADO PEGADODE DE PERLAS PERLASOO ACCESORIOS ACCESORIOS

Capacidad





73


PROPIETARIO:

PROCESO: Sacado de Fuego MISIÓN:

E C N A C L A

Código FP-100

SACADO DE FUEGO

EMPRESA

Responsable del Sacado de Fuego

Garantizar que el sacado de fuego (o repaso de la pieza) se real iza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

DOCUMENTACIÓN:

• Empieza:

Recepción de la pieza (fundida, estampada, conformada o repujada y cincelada) y de la Orden de Producción.

• Incluye:

Corte de bebederos, limado y lijado, fresado, soldadura de piezas, montaje de fornituras y eliminación de fundentes y óxidos.

• Termina:

Con la obtención de la pieza sacada de fuego identificada según Orden de Producción.

ENTRADAS

PROVEEDORES

SALIDAS



-Pieza con forma adecuada identificada

-Conformado

-Pieza sacada de fuego identificada

-Pulido CLIENTES -Engastado -Arenado o satinado -Tratamiento químico -Pegado de perlas o accesorios -Almacenamiento y envío

-Fundición

-Pieza fundida identificada -Pieza repujada y cincelada

-Capacidad

- Cincelado y repujado


REGISTROS:

INSPECCIONES:




INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura, herramientas y útiles (adecuación y mantenimiento). Parámetros internos del proceso (composición del fundente, etc.)

• Nº piezas con sacado de fuego no conforme s sobre el total de la producción sacada de fuego en un período determinado. • Retraso en el sacado de fuego.



PRO

E

NAD

Bajo el epígrafe de Terminado se han agrupado los procesos productivos que suponen un acabado de la pieza despúes del Sacado de fuego, como pueden ser los procesos de Pulido, Engastado, Arenado o satinado, Tratamiento químico y Pegado de perlas o accesorios . Estos procesos no deben considerarse excluyentes de otros que puedan existir en las organizaciones, aunque sí se han identificado como los más representativos o característicos del sector en la actualidad. Es importante tener en cuenta que, dependiendo de la pieza, el ciclo productivo puede ser diferente, de manera que habrá piezas que tras el Sacado de fuego recorran todos y cada uno de los procesos que se han propuesto, y habrá otras que por ejemplo no precisen del proceso de Engastado precisamente porque en sus especificaciones de diseño no esté contemplado el engaste de ninguna piedra. Es decir, el ciclo productivo de cada pieza vendrá determinado en la Orden de Producción emitida por el proceso Planificación de la producción (a partir de las especificaciones de diseño correspondientes).

Figura 3.37. Proceso de terminado. 74

Cabe aclarar, que en algunas organizaciones el proceso de Pulido se podría desagregar en tres subprocesos (tal como se ha plasmado en la figura 3.34): Electro-pulido, Pulido mecánico y Pulido manual, por ejemplo. En la guía no se abordará un análisis pormenorizado estos subprocesos, aunque sí del proceso general de Pulido. También se ha querido plasmar a través de una flecha con doble sentido entre el proceso de Pulido y de Engastado, que en algunas piezas será preciso realizar primero un pulido mecánico antes del engastado y que posteriormente a éste se realizará un pulido manual. A continuación, se hace un análisis de los diferentes procesos de terminado propuestos en la guía.

PROCESO DE PULIDO MISIÓN Garantizar que el pulido (electropulido, pulido mecánico, pulido manual, etc.) se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas (especialmente en cuanto a aspectos dimensionales, visuales y táctiles).

PRINCIPALES ACTIVIDADES Preparación del equipo o máquina necesaria para el pulido (impregnación de los cepillos de la máquina con pasta abrasiva adecuada según el nivel de pulido deseado, llenado y preparación de los bombos con material adecuado según el nivel de pulido deseado -arena, piezas de porcelana, bolas metálicas, agujas imantadas, etc.-, preparación del baño para electropulido, etc.) Introducción de la pieza en la máquina, bombo, baño de electropulido, etc. Electro-pulido, pulido magnético, pulido de planos, pulido manual, pulido mecánico con vibradora, bombo, turbo, etc. Desengrase. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

INT R

Ó CO O R S ARENADO ARENADOOO SATINADO SATINADO

O ESOS DEL S ST MA PEGADO PEGADODE DE PERLAS PERLASOO ACCESORIOS ACCESORIOS

TRATAMIENTO TRATAMIENTO QUÍMICO QUÍMICO

Pieza pulida identificada


Pieza sacada de fuego identificada

PULIDO PULIDO

Almacenamiento y envío Pieza pulida Identificada

ENGASTADO ENGASTADO Pieza engastada Identificada




75




PULIDO

EMPRESA

PROPIETARIO: Responsable del Proceso de Pulido

PROCESO: Pulido

MISIÓN: Garantizar que el pulido (electropulido, pulido mec ánico, pulido manual, etc.) se realiza en las

DOCUMENTACIÓN:

condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las esp ecificaciones requeridas (especialmente en cuanto a aspectos dimensionales, visuales y táctiles). E C N A C L A

• Empieza: Recepción de la pieza sacada de fuego (soldada, limada,...) identificada y de la Orden de Producción. • Incluye: Preparación del equipo necesario para el pulido, electro -pulido, pulido magnético, pulido de planos, pulido manual, pulido mecánico con vibradora, bombo, turbo, etc., desengrase.

• Termina: Con la pieza pulida identificada según Orden de Producción.

ENTRADAS -Orden de Producción

PROVEEDORES

SALIDAS

CLIENTES

-Pieza pulida identificada

-Engastado -Arenado o satinado -Tratamiento químico -Pegado de perlas y accesorios -Almacenamiento y envío

-Capacidad

- Planificación de producción



-Sacado de fuego

-Pieza engastada identificada

-Engastado

INSPECCIONES:




INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura, herramientas y útiles (adecuación y mantenimiento). Parámetros internos del proceso (tiempo de pulido, velocidad dela máquina, etc.)

• Nº piezas con pulido no conforme sobre el total de las piezas pulidas en un período determinado. • Retraso.



76

PROCESO DE ENGASTADO MISIÓN Garantizar que el engastado en las piezas se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Pegar en fuster. Realización del bisel o hueco para el engaste. Ajuste y engastado de la piedra. Lijado o graneteado. Despegado de fuster. Limpieza y vibrado en ultrasonido. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.


PULIDO PULIDO Pieza pulida identificada



ENGASTADO ENGASTADO

ARENADO ARENADOOO SATINADO SATINADO

Pieza engastada identificada



PEGADO PEGADODE DE PERLAS PERLASOO ACCESORIOS ACCESORIOS Almacenamiento y envío

Capacidad


T DE I


D R

Tabla 3.37. Propuesta de indicadores. 77


PROPIETARIO: Responsable del Proceso de Engastado

PROCESO: Engastado MISIÓN:

E C N A C L A

Código FP-120

ENGASTADO

EMPRESA

Garantizar que el engastado de las piedras en la pieza se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

DOCUMENTACIÓN:

• Empieza: Recepción de la pieza pulida identificada y de la Orden de Producción. • Incluye:

Pegar en fuster, realizaci ón del bisel o hueco para el engaste, ajuste y engastado de la pi despegado de fuster, limpieza y vibrado en ultrasonido.

• Termina: Con la pieza engastada identificada según la Orden de Producción. SALIDAS ENTRADAS PROVEEDORES -Orden de Producción



-Pulido


-Sacado de fuego

INSPECCIONES:

edra, lijado o graneteado,

CLIENTES


-Arenado o satinado -Pulido -Tratamiento químico -Pegado de perlas o accesorios -Almacenamiento y envío

-Capacidad





INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura, herramientas y útiles (adecuación y mantenimiento).

• Nº piezas engastadas no conformes sobre el total de la producció n en un período determinado. • Retraso.



R

DO

DO

I N Garantizar que el arenado o satinado de la pieza se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

I

LE

D D

Arenado, satinado, recubrimiento con capa protectora, limpieza con acetona o ultrasonido. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores. 78

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA Pieza engastada identificada

ENGASTADO ENGASTADO

PULIDO PULIDO



Pieza pulida identificada ARENADO ARENADO O O

Pieza arenada o satinada identificada

SATINADO SATINADO


TRATAMIENTO TRATAMIENTO QUÍMICO QUÍMICO PEGADO PEGADODE DE PERLAS PERLASOO ACCESORIOS ACCESORIOS



Capacidad




79


PROPIETARIO: Responsable del Proceso de arenado o satinado

PROCESO: Arenado o satinado MISIÓN:

E C N A C L A

Código FP-130

ARENADO O SATINADO

EMPRESA

DOCUMENTACIÓN:

Garantizar que el arenado o satinado de la pieza se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

• Empieza: Recepción de la pieza engastada y de la pieza pulida identificada y de la Orden de Producción. • Incluye:

Arenado, satinado, recubrimiento con capa protectora, limpieza con acetona o ultrasonido.

• Termina: Con la pieza arenada o satinada identificada según Orden de Producción.

ENTRADAS

PROVEEDORES


SALIDAS


-Pulido


-Engastado


-Sacado de fuego

CLIENTES

-Pieza arenada o satinada identificada

-Tratamiento químico -Pegado de perlas o accesorios -Almacenamiento y envío

-Capacidad



INSPECCIONES:




INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura, herramientas y útiles (adecuación y mantenimiento). Parámetros internos del proceso (tiempo de arenado o satinado,...)

• Nº piezas arenadas o satinadas no conformes sobre el total de la producción en un período determinado. • Retraso.



PRO

R

IE

MIC

MI I N Garantizar que el tratamiento químico (electrodeposición o tratamiento de superficie de la pieza) se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

I

LE

D D

Preparación y programación de los equipos y máquinas.. Preparación de las soluciones químicas. Inmersión de la pieza en el baño (con o sin soporte de ultrasonidos) básico o de cianuro de sodio, cianuro potásico, baño de rodinaje, etc. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

80

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA Pieza sacada de fuego identificada



PULIDO PULIDO

ENGASTADO ENGASTADO

ARENADO ARENADOOO SATINADO SATINADO



Pieza tratada químicamente identificada



PEGADO PEGADODE DE PERLAS PERLASOO ACCESORIOS ACCESORIOS Almacenamiento y envío


Capacidad




81

EJEMPLO DE FICHA DEL PROCESO TRATAMIENTO QUÍMICO

EMPRESA

PROPIETARIO: Responsable del Tratamiento químico

PROCESO: Tratamiento químico MISIÓN:

E C N A C L A

Código FP-140

Garantizar que el tratamiento químico (electrodeposición o tratamiento de superficie) se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de lasespecificaciones requeridas.

DOCUMENTACIÓN:

• Empieza: Recepción de la pieza arenada o satinada identificada y de la Orden de Producción. • Incluye: • Termina:

Preparación y programación de los equipos y soluciones químicas. Inmersión de la pieza en el baño (con o sin soporte de ultrasonidos) básico o de cianuro de sodio, cianuro potásico, baño de rodiado, etc. Con la pieza tratada químicamente identificada según orden de Producción.

ENTRADAS

PROVEEDORES


-Orden de Producción -Pieza arenada/satin. identificada

-Arenado o satinado

-Pieza sacada fuego identificada

-Sacado de fuego


-Pulido


-Engastado

SALIDAS

CLIENTES

-Pieza tratada químicamente identificada

-Pegado de perlas o accesorios -Almacenamiento y envío

-Capacidad


REGISTROS:

INSPECCIONES:




INDICADORES:

Competencia requerida del personal (adiestramiento, formación, …) Requerimientos de infraestructura, herramientas y útiles (adecuación y mantenimiento). Parámetros internos del proceso (concentración de los diferentes componentes, tiempo del baño, temperatura, tensión, amperaje, etc.)

• Nº piezas con tratamiento químico no conforme sobre el total de la producción de piezas con tratamiento químico en un período determinado. • Retraso Revisión: 01 Fecha 2004/12/10


PRO

G

D P

CCESORI S

I N Garantizar que el pegado de perlas y/o accesorios se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

I

LE

D D

Selección de las perlas y accesorios. Pegado y acoplamiento de perlas y accesorios. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

82




PULIDO PULIDO


ENGASTADO ENGASTADO



ARENADO ARENADOOO SATINADO SATINADO TRATAMIENTO TRATAMIENTO QUÍMICO QUÍMICO

Pieza tratada químicamente identificada


PEGADO PEGADODE DE PERLAS PERLASOO ACCESORIOS ACCESORIOS

Pieza con perlas y accesorios pegados identificada



PRO

T DE I

D R


83

Almacenaje y envío



Compras



Validación de procesos


Identificación y trazabilidad

Control dispositivos de seguimiento y medición

PROCESOS DE SOPORTE PRODUCTIVO

Figura 3.43. Procesos de soporte productivo.

Los procesos de soporte productivo son aquellos que apoyan a la producción mediante el suministro de recursos específicos (tales como materias primas, equipos de medición, productos almacenados o bienes del cliente) o la aplicación de sistemáticas, métodos o herramientas específicas (tales como métodos de seguimiento y medición de productos, métodos de control de equipos de medición empleados en producción, sistemas de almacenamiento de productos intermedios y finales, etc.) que son necesarias para la Producción o la Prestación del Servicio. Estos procesos son esenciales para garantizar el buen funcionamiento de los procesos productivos y, por tanto, la interacción con éstos es muy directa.

84

PROCESO DE COMPRAS MISIÓN Garantizar que los productos comprados (incluyendo procesos subcontratados) cumplen con los requisitos establecidos sobre los mismos.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Evaluar y seleccionar proveedores (de productos o servicios). Asegurar la adecuación de los requisitos de compra (o subcontratación) antes de emitir el pedido al proveedor. Verificar los productos comprados (o servicios contratados). Reevaluar a los proveedores (de productos o servicios). Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.


Productos conformes a especificaciones


Necesidad de productos (incl: infraestructura, servicios, …) y especificaciones

COMPRAS

Productos(infraestructuras, servicios, etc.) comprados Notificación de los productos no conformes

PROVEEDORES

Requisitos de compra Materia prima (piedras, oro, etc.) y/o producto semiterminado, etc.


85


FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Eficacia global

Nº de productos comprados No Conformes Mide la eficacia global sobre la base de la debido a que no cumplen las necesidades de los adecuación de los productos comprados a las procesos demandantes /Total de productos necesidades de los procesos demandantes. comprados.

Calidad de los proveedores

Nº productos No Conformes en recepción debido a que no cumplen las especificaciones establecidas

Mide la eficacia de la actividad de selección, evaluación y re-evalu ación de proveedores,

en los documentos de compra /Total de Productos en cuanto alde calidad. cumplimiento de sus comprados. especificaciones Impacto de la falta de conformidad de los Nº Incidencias en producción cuya causa sea un Mide el impacto de los resultados de este productos comprados producto comprado que no cumpla las proceso en los procesos productivos. especificaciones /Total de Productos comprados. Impacto de la entrega fuera de plazo de los productos comprados

Retrasos medios en producción cuya causa sea un pedido retrasado /Total de productos comprados.

Mide el impacto de los resultados de este proceso en el plazo de entrega.


OBSERVACIONES Bajo el punto de vista de la norma ISO 9001:2000, el proceso de COMPRAS abarca todos los productos (oro, brillantes, piedras preciosas etc.)dicha y servicios incluidos los procesos matricería,y eletc.), que afecten a la calidad dely semipreciosas, producto final.perlas, De hecho, normaadquiridos, promueve que el grado de controlexternalizados que se ejerza (fundición, sobre el proveedor producto comprado esté en función del impacto que tenga en el producto final. En el sector de la Producción de Joyería se puede dar la circunstancia de que el cliente especifique, a través del contrato establecido con la empresa, la compra de determinados productos a proveedores previamente aprobados (por el cliente). En este caso, la empresa deberá comprar los productos, materiales (incluyendo útiles,…) o servicios a dichos proveedores. No obstante, esto no le exime de realizar los controles necesarios para asegurarse de la calidad de los productos adquiridos. Una de las variables que más interviene en la eficacia del proceso de COMPRAS es disponer de una buena sistemática de selección y evaluación de proveedores, basada en unos criterios claros y acordes con el impacto del producto o servicio comprado en la calidad del producto final, tal como se ha comentado anteriormente. Algunos ejemplos de criterios de

son:

» Histórico: basado en el conocimiento histórico de los mismos. » Certificación por tercera parte : proveedores con un sistema de gestión certificado por una entidad externa. Es conveniente tener claro que el alcance de su certificación abarque los procesos que suministran el producto que se pretende comprar. » Evaluación Previa: la organización evalúa al proveedor en base a pruebas y/o auditoría de producto, auditoría del sistema, etc. La de los proveedores debe entenderse como una actividad en continuo, valorando su rendimiento en función de unos criterios establecidos, y desarrollando las acciones previstas cuando un proveedor no se ajuste a los requerimientos establecidos. Los criterios de evaluación continua de los proveedores suelen basarse en las incidencias en calidad y en plazo de entrega del producto subcontratado, aunque es cada organización la que debe establecer sus propios criterios. La de los proveedores, consiste en detenerse en un momento planificado y volver a reflexionar sobre el rendimiento de cada proveedor en función de su selección inicial y su evaluación en continuo.

86

Es importante recordar que deben mantenerse registros de los resultados de todas las actividades aquí mencionadas (selección, evaluación, re-evaluación así como de todas las acciones tomadas). Para asegurar que los productos comprados sean coherentes con las necesidades y especificaciones de la organización, ésta debe reflexionar sobre la información que describe el producto a adquirir. En función del producto a comprar, podría ser necesario explicitar aspectos tales como: » Requerimientos de aprobación de procesos del proveedor, con especial énfasis hacia los procesos especiales (cualificación personas, equipos, etc.) y hacia las medidas de seguridad y protección del producto tanto en las instalaciones del proveedor como en los envíos y transportes realizados bajo la responsabilidad de éste. » Requerimientos para el proceso de diseño, prueba, examen, inspección e instrucciones utilizadas por el proveedor para liberar el producto que se le solicita. » Notificaciones de no conformidades de productos adquiridos por parte del proveedor. Asimismo, también podría ser necesario que notifique cualquier cambio en sus procesos que afecten al producto subcontratado. » Requerimientos para los subcontratistas del proveedor. » etc. La organización debería revisar los requisitos de compra antes de lanzar su pedido al proveedor, de hecho es práctica habitual que exista una función dentro de la organización con responsabilidad para ello. Asímismo, se deberían preveer y proporcionar las condiciones de seguridad y protección adecuadas que aseguren la preservación de los productos intermedios o incluso materia prima que se remita a los proveedores de procesos externalizados. La misión de este proceso está enfocada a garantizar que el producto (incluyendo servicio) comprado cumpla con los requisitos establecidos sobre el mismo. En este sentido, la actividad de de los productos comprados constituye una actividad fundamental para asegurar la calidad del producto en recepción, antes de su incorporación a los procesos productivos. Esta verificación puede incluir desde la aportación de pruebas objetivas de la calidad del producto por parte del proveedor, hasta auditorías de producto o de sistema en las instalaciones del proveedor, inspecciones en recepción (inspecciones de brillantes en laboratorios gemológicos, de oro en laboratorios de ensayo y contraste,...). El contenido de la norma ISO 9001:2000 en este sentido, tiene como objetivo final poner a disposición de los procesos de la organización los productos solicitados en condiciones óptimas para su utilización. No se debe olvidar que el plazo de entrega también es un requisito asociado al producto comprado y que también debe ser valorado como tal.

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso COMPRAS interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

87

PROCESO DE IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD MISIÓN Garantizar que los productos se identifican de forma que en todo momento se conozca su estado de seguimiento y medición, y que se permita distinguir el producto en relación con sus semejantes por las características que sean necesarias, así como reconstruir la historia del producto cuando la trazabilidad sea un requisito.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Analizar los requerimientos de identificación de los productos (incluido contraste) y de trazabilidad. Establecer el método de identificación del producto acorde con los requerimientos establecidos. Proceder a la identificación del producto mediante la metodología acordada. Identificar el producto respecto a los requisitos de seguimiento y medición, cuando proceda. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.


Producto identificado


Producto a identificar

IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD

Requisitos de identificación

Estado del producto respecto al seguimiento y medición



88

Planificación de la Producción


Impacto de la identificación en los productos.

FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Nº Productos No Conformes originados por Da una idea de la eficacia del proceso errores en la identificación a lo largo del ciclo de identificación. productivo / Volumen total de productos (*) (*) Se puede calcular desagregándolo por cada proceso productivo al que se le imputa el error de identificación.


OBSERVACIONES Los medios empleados para la identificación del producto deben estar definidos. Éstos se establecen con la finalidad de distinguir a un producto del resto cuando es necesario (p.e.: productos de diferentes fechas de fabricación, lotes de producción, modelos, productos que forman parte de un conjunto superior, etc.) o cuando interesa conocer el estado de dicho producto (si es conforme, si no es conforme, si es para reprocesar, etc.). Los métodos de identificación suelen definirse a través de los documentos del sistema, y de manera particular es posible encontrar especificaciones para la identificación como consecuencia de planificar los procesos de realización o a través de la propia Orden de Producción (como se observa en el esquema de interrelación del proceso). Respecto a la identificación del estado de seguimiento y medición, la organización debe ser capaz en todo momento de conocer en qué estado se encuentra el producto respecto a su estado de inspección. Es la organización la que tiene que valorar el mejor método para asegurarse de que se conoce el estado del producto respecto a sus requisitos de inspección (mediante etiquetas de colores, etiquetas con leyendas específicas, mediante ubicación física, mediante documento vinculado al producto, mediante anotaciones en las bolsas donde se encuentra el producto,…). En el caso de que la trazabilidad del producto sea un requisito aplicable, la organización deberá evaluar el método de identificación más adecuado para ello. Deberá antes que nada conocer en concreto cuáles son estos requisitos de trazabilidad, es decir, la necesidad de reconstruir la historia del producto (cuándo se produjo, el turno de producción correspondiente, procedencia de los materiales o componentes que lo constituyen, etc.). "Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. ISO 9000:2000

En el sector de la Producción de Joyería un aspecto muy importante a considerar en cuanto a la identificación de las piezas son los contrastes, es decir, las señales con las que mediante punzonado deberán ser marcados los objetos de metales preciosos como prueba y control de su idoneidad cuando así esté legalmente establecido, y que indican en cada pieza el fabricante o importador y el laboratorio de ensayo que ha realizado la contrastación de garantía (Ley 17/1985, de 1 de julio, sobre objetos fabricados con metales preciosos; R.D. 197/1988, de 22 de febrero, por el que se aprueba el Reglamento de la ley de objetos fabricados con metales preciosos; R.D. 968/1988, de 9 de septiembre, que modifica el anterior).

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD interacciona ineludiblemente con todos los procesos productivos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

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PROCESO DE GESTIÓN DE BIENES DE CLIENTES MISIÓN Garantizar que los bienes (productos, equipos, materiales, …) aportados por el cliente a la organización, mientras estén bajo el control de esta última, se encuentran adecuadamente identificados, cuidados y protegidos y que están siempre en adecuado estado de uso para los procesos productivos.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Identificar, verificar y proteger los bienes del cliente. Comunicar al cliente y registrar las incidencias derivadas del control de dichos equipos y/o productos. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SIST EMA

Relación con el Cliente Incidencias

E E T T N N E E II L L C C

Bien del Cliente

GESTIÓN BIENES DEL CLIENTE

Bien del Cliente controlado y en adecuado estado para el uso

Identificación de uso de bienes del Cliente



90



Falta de eficacia en la identificación de bienes del cliente inadecuados.

FORMADECÁLCULO

Nº de Productos No conformes por incorporación de productos del cliente inadecuados / Total de producción con bienes del cliente incorporados

INTERPRETACIÓN

Representa la eficacia de las actividades de control interno para identificar bienes del cliente que han sido enviados y que no son adecuados. Este indicador informa de la magnitud con que se han incorporado productos inadecuados en producción (por no haber identificado los mismos).

Falta de preservación de los bienes del cliente.

Nº de incidencias comunicadas al cliente relativas a Representa la falta de eficacia de las actividades bienes de su propiedad deteriorados o perdidos / Total realizadas para preservar los bienes del cliente. de bienes en inventario del cliente (*) Se refiere a bienes que siendo adecuados se han (*) Se puede utilizar la información de los registros de deteriorado dentro de la organización. comunicación al cliente de incidencias en sus productos.

Impacto Globa l de la conformidad de los Nº Productos No Conformes cuya causa sea un bien Mide la influencia de la conformidad de los bienes bienes del cliente en la producción del cliente inadecuado o deteriorado / Total de del cliente en los productos realizados, ya sea por producción con bienes del cliente incorporados (*) inadecuación o por deterioro. (*) Agrega a los dos indicadores anteriores


OBSERVACIONES El Proceso de GESTIÓN DE BIENES DEL CLIENTE tiene como finalidad principal asegurar que se gestionan de manera eficaz los bienes que son propiedad del cliente, y que son utilizados de alguna manera en el ciclo productivo, como por ejemplo: útiles de fabricación, moldes, productos semielaborados para inclusión en el proceso productivo, piedras, perlas u otros accesorios, equipos de seguimiento y medición facilitados por éste, datos del cliente referentes al diseño, producción y/o inspección, embalajes, etc. En este sentido, las actividades para preservar los bienes del cliente deben incluir su adecuada identificación, verificación y protección. Para ello, se pueden aplicar sistemáticas similares a las ya implantadas por la organización (por ejemplo: se pueden aprovechar las inspecciones de productos almacenados para verificar también los que corresponden al cliente, segregar los productos no conformes identificados en las actividades de seguimiento y medición planificadas que sean imputables a componentes aportados por el cliente, hacer extensibles los procedimientos de seguridad y protección implantados en distintas áreas de la organización a los bienes aportados por el cliente, etc.) Un aspecto muy importante es que aquellos bienes del cliente que estén deteriorados o sean inadecuados para su incorporación a la producción deben ser comunicados al cliente y se deben registrar. Además estos registros constituyen una fuente de datos para indicadores asociados al proceso. En el caso de que la organización realice procesos productivos en las instalaciones del cliente, la infraestructura del mismo puesta a disposición de la organización para la operación de dichos procesos debe ser considerada "producto y/o equipo del cliente".

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Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso GESTIÓN DE BIENES DE CLIENTES interacciona ineludiblemente con todos los procesos productivos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

PROCESO DE VALIDACIÓN DE PROCESOS MISIÓN Garantizar que los procesos especiales (*) necesarios para la producción son capaces de alcanzar sus resultados planificados. (*) Son procesos especiales aquellos cuyos productos resultantes no se pueden verificar mediante actividades de seguimiento y medición posteriores, incluyendo aquellos otros en los que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado. Son ejemplo de este tipo de procesos los referidos al Arenado o satinado, Acabado, Repujado y cincelado, etc.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Asegurar que se dispone de los criterios para la cualificación y aprobación de los procesos especiales antes de su uso, a través de aspectos tales como: equipos aprobados, personal cualificado, métodos y procedimientos a emplear, control de las operaciones significativas, etc. Revalidar el proceso: Esto se debería hacer, por ejemplo, cuando varíen algunas de las condiciones que lo validaron inicialmente, o cuando los resultados obtenidos informen de desviaciones en el proceso, o de manera periódica, … (la organización debería planificarlo). Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

R

Ó CO O R S

O ESOS DEL S ST MA

Proceso validado: Especificaciones de proceso para asegurar la capacidad para alcanzar los r esultados planificados


Proceso a validar Resultados planificados

VALIDACIÓN DE PROCESOS Criterios de validación: Especificaciones de proceso para el control

Resultados planificados, Criterios de validación *


* Si es requisito del cliente, los criterios los marca el cliente. Si no, la definición de los criterios de validación sería una actividad del proceso.

Figura 3.47. Interrelación con otros procesos del sistema. 92


FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Reclamaciones imputables a procesos especiales Nº de Reclamaciones de Clientes cuya causa sea Se refiere a los productos no conformes debida al diseño o configuración de los procesos identificados por el cliente imputables a especiales / Total de Producción. algún proceso especial (aun cuando este cumpla con las especificaciones: Cualificación personal, etc.). Este indicador se soporta en la información sobre las reclamaciones debido a que los resultados de estos procesos no pueden ser “inspeccionados”. Es el cliente o usuario el que percibe su conformidad. Éxito en la validación de procesos especiales.

Nº de pruebas o ensayos exitosos por proceso En ocasiones, se pueden identificar especial a validar / Total de procesos especiales a procesos especiales cuya validación se validar mediante ensayo. soporta en pruebas o ensayos destructivos de una primera serie de “piezas”. Este indicador mide el éxito de validación de los procesos especiales (donde estas pruebas son factibles) por el porcentaje de pruebas o ensayos con éxito. Tabla 3.48. Propuesta de indicadores.

OBS V

ONE

El proceso de VALIDACIÓN DE PROCESOS tiene como finalidad principal asegurar que se dispone de una garantía suficiente en la capacidad de los procesos especiales (que son aquellos cuyos resultados no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento y medición posteriores, incluyendo aquellos otros en los que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado) para que alcancen los resultados que se esperan de ellos. La circunstancia que hace que un proceso sea especial condiciona la forma en que este proceso demuestra su capacidad, ya que ésta debe basarse en el adecuado control de las variables que hacen que este proceso alcance sus resultados planificados. Las variables que más influyen en estos procesos son las que la propia norma ISO 9001:2000 identifica en su requisito (7.5.2): cualificaciones de las personas, uso de equipos adecuados, uso de procedimientos específicos, etc. Entre las actividades que deben realizarse en este proceso está el identificar los procesos que tienen el carácter de "especial", demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados (estableciendo criterios para la cualificación y aprobación de estos procesos y de los equipos y del personal que intervienen en ellos, usando métodos y procedimientos específicos y controlando los parámetros del proceso como la demora o las condiciones ambientales cuando afecten al resultado del proceso,...) y revalidar estos procesos cuando las circunstancias que los validaron inicialmente hayan variado (personal, equipos, métodos, tendencias negativas en el seguimiento y medición del proceso, etc.) La norma ISO 9001:2000 dedica un apartado a estos procesos debido a la repercusión que tienen sobre la calidad del producto final, ya que una desviación en estos procesos lo percibe directamente el cliente. Ejemplos de estos procesos especiales ligados a producción podrían ser: Repujado y cincelado, Almacenamiento y envío, etc. Así, en el proceso de Almacenamiento y envío, donde un retraso en el envío ya no tiene posibilidad de ser reparado, la validación consistiría en tener esta-

93

blecido algún sistema de control de rutas y tiempos fiable que asegure que se están entregando los pedidos en el tiempo planificado. Existen diversos métodos para identificar los riesgos en cualquier proceso, y en particular en los procesos especiales, donde la aplicación de dichos métodos se hace indispensable. En este sentido, en esta guía se propone la utilización del AMFE en cualquiera de sus formas: » AMFE de : Previo a la fase de diseño, mientras se fijan las características principales de pieza. Los riesgos identificados deberán tenerse en cuenta en el Diseño. » AMFE de : Durante la fase de diseño. Los riesgos identificados se prevendrán en la confección de los planos y en el plan de validación del producto. » AMFE de y AMFE de : Antes de iniciar el periodo de construcción de moldes y medios necesarios para el proceso de fabricación. Los riesgos aquí identificados deben tenerse en cuenta a la hora de confeccionar los Planes de control del proceso, las instrucciones de control del producto y las instrucciones de trabajo. » AMFE y AMFE de : Previo a iniciar los primeros envíos. Los riesgos identificados podrían ser motivo de la creación de un protocolo logístico y de almacenamiento, manipulación y tratamiento del producto para evitar efectos no deseados. En términos generales, un proceso especial validado no está exento de seguimiento y medición posterior a través de sus indicadores de resultado (índice de incidencias cuya causa sea el resultado de un proceso especial). De hecho, este seguimiento y medición puede hacer reflexionar a la organización sobre la necesidad de revalidar un determinado proceso.

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso VALIDACIÓN DE PROCESOS interacciona ineludiblemente con todos los procesos productivos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

PROCESO DE CONTROL DE DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN MI I N Garantizar que la organización dispone de dispositivos de seguimiento y medición coherentes con los requisitos de medida.

I

LE

D D

Determinar los dispositivos de seguimiento y medición necesarios para evidenciar la conformidad del producto. Calibrar o verificar los equipos. Ajustar y reajustar, identificar y protegerse contra ajustes, daños y deterioro. Recuperarlo mediante métodos definidos. Tomar acciones cuando se detecte que un equipo no es conforme con los requisitos. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

94


Compras (*)

Necesidad de equipos o calibración externa (*)

Seguimiento y medición del producto Equipos de medición Equipos calibrados (*)

CONTROL DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y Equipos de medición coherentes con los MEDICIÓN requisitos de medida


Requisitos de seguimiento y medición


(*) La adquisición de equipos o solicitud de calibración de equipos por laboratorios externos se ha planteado a través del proc eso de compras, si bien se podría contemplar (según decidiera la propia organización) en llevarlo a cabo dentro del proceso de “CONTROL DE DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN” con sistemáticas específicas.



FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Capacidad Metrológica

% equipos (por área metrológica) cuya relación (Tolerancia de medida /Incertidumbre)>3

Representa la calidad metrológica del parque de equipos que dispone la organización.

Resultado en el producto

Nº No conformidades en producción cuya causa Mide el impacto de la salida de este esté relacionada con el equipo de medición / proceso en los procesos de Volumen total de producción producción.

Deriva de equipos y patrones

Incertidumbre ( t+1) / Incertidumbre (t) (por equipo o área metrológica)

Representa la pérdida de calidad metrológica de los equipos en el tiempo. Los resultados de este indicador pueden utilizarse para tomar decisiones sobre el grado de mantenimiento de los equipos o sobre el período de recalibración de los mismos.


95

OBSERVACIONES Para poder transformar la entrada en la salida, sobre los equipos de medición deben establecerse una serie de actividades entre las que cabe destacar: » Calibración o verificación mediante la previa elección de los patrones trazables y adecuados para dichas calibraciones. El procedimiento de calibración o verificación debe estar definido (es recomendable recurrir a procedimientos internacionales, como por ejemplo, el cálculo de la incertidumbre basado en la norma EAL-R2). En los casos donde la trazabilidad no podamos demostrarla mediante el uso de patrones internacionales (determinaciones analíticas, inspecciones sensoriales, etc. ), debemos registrar la base utilizada en la trazabilidad (mediante intercomparaciones con otros laboratorios, validaciones de métodos, etc.) Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y verificación. Al utilizar equipos de medida es necesario tener en cuenta que los valores proporcionados por éstos estarán afectados por un error inherente a los propios equipos. Es necesario estimar este error para determinar si las medidas obtenidas, afectadas por el error, cumplen los requisitos de aceptación. Como ejemplo, si el error de un equipo es mayor que las tolerancias establecidas para la característica medida, éste equipo no es válido para determinar la conformidad del producto. Una forma habitual de estimar el error de un equipo es mediante la determinación de su Incertidumbre en el proceso de calibración.

El valor verdadero de la magnitud medida se encontrará en el intervalo L I/2. Al ser d
I/2

[

d

Ei

(

] )

L Es

En este caso d>I/2, por lo que el valor verdadero siempre cae dentro del intervalo de tolerancia. El equipo sería perfectamente válido para

I/2

[ ( Ei

L

d

asegurar la conformidad.

)] Es

L: Lectura del equipo d: Distancia entre la lectura y la especificación más próxima I: Incertidumbre del equipo Ei: Especificación inferior Es: Especificación superior

» Ajustes y reajustes según sea necesario (como por ejemplo, el ajuste tras el conocimiento del error sistemático del equipo tras la calibración). » Identificarlos para poder determinar su estado de calibración. Suele ser habitual disponer de una etiqueta de identificación adjunta al dispositivo y trazable con la documentación del equipo. No obstante, cuando la integridad del equipo o su tamaño no permita la etiqueta, se deben buscar otras formas de identificación (a través del número de serie y trazarlos a los documentos que reflejen el estado de calibración, etc.). » Deben ser recuperados un método requiera calibración. La aplicación de afecte este requisito suele realizarse mediante una planificación de lasmediante calibraciones, de tal definido forma quecuando se realicen en las fechas previstas y que no a la capacidad de los procesos donde intervienen dichos dispositivos. Los equipos de medición deben disponer de un registro asociado con los datos necesarios para su adecuado control y calibración (normalmente a este documento se le denomina ficha de equipo). Este documento debe contemplar la información relativa a la situación del equipo, frecuencia de las comprobaciones, método de calibración y criterios de aceptación para el equipo. Es necesario identificar las condiciones ambientales en que deben realizarse las calibraciones, para que el método de calibración las contemple y las asegure. En este requisito también se recoge lo que una organización debe hacer cuando se detecte que un equipo no es conforme con los requisitos. Cuando esto ocurre, se debe valorar la posible incidencia en las decisiones tomadas con ese equipo sobre los productos y tomar las acciones necesarias sobre el equipo y los productos afectados, incluyendo las no conformidades potenciales sobre los mismos que pudiesen derivar de 96

esta circunstancia. Deben mantenerse registros de la evaluación de esta circunstancia y de las acciones tomadas al respecto. Por último, es importante hacer notar que la norma ISO 9001:2000 contempla también la demostración de la capacidad (validación) de los programas informáticos utilizados para asegurar los requisitos finales de producto (tales como software de equipos automatizados de prueba, etc.). Es habitual en muchas organizaciones del sector, optar por subcontratar parte de las actividades que conlleva este proceso, sobre todo la de calibración de los equipos de medición. En estos casos, se debe controlar la actividad subcontratada (ver requisito 4.1 de la norma ISO 9001:2000). Uno de los aspectos más críticos a controlar en dicha subcontratación es la demostración de la trazabilidad de los resultados de dicho laboratorio subcontratado y que los métodos que estén usando para la calibración estén validados. En este sentido, si el laboratorio está acreditado por una entidad de acreditación (ENAC en España o cualquier otra internacional del acuerdo de la EA), dicha acreditación es prueba suficiente de la trazabilidad de los resultados. Si no se da esta circunstancia, la organización debe asegurarse de los aspectos antes mencionados (trazabilidad de los resultados de la calibración, mediante evidencias de la trazabilidad de los patrones empleados en la calibración y el uso de métodos validados). Por último, debe tenerse en cuenta que las organizaciones del sector de la Producción de Joyería suelen recurrir a laboratorios para llevar a cabo el ensayo y la consiguiente contrastación de garantía de objetos fabricados con metales preciosos. En este sentido, lo comentado anteriormente sobre la subcontratación de calibraciones es trasladable a las subcontrataciones de ensayos y medidas.

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso CONTROL DE DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN interacciona ineludiblemente con todos los procesos productivos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

97

PROCESO DE ALMACENAMIENTO Y ENVÍO MISIÓN Garantizar que el producto con su documentación asociada se mantiene y se entrega al cliente en las condiciones planificadas que permiten el cumplimiento de los requisitos que son aplicables.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Gestión del stock considerando aspectos tales como la mejor ubicación de las piezas, limpieza, medidas de seguridad y protección, detección y eliminación de objetos extraños,...). Preparación y/o conservación de los documentos asociados a los productos, según las condiciones planificadas, asegurando que están presentes en el momento de la entrega. Preparación del material para embalaje y realización de empaquetado y acopio en volúmenes adecuados, según las condiciones planificadas. Preparación del envío y transporte seguro (hasta entrega al cliente). Definición de la ruta de entrega. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.



Información sobre capacidad


Producto a almacenar identificado (según Orden de Producción) Requisito de preservación

ALMACENAMIENTO Producto identificado Y ENVÍO preservado

Orden de Producción (fecha de envío, requisitos de entrega) Requisitos de preservación Plan de Calidad



98

C C LL II EE N N TT EE



Impacto de las actividades almacenamiento en el Producto.

FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

de Nº de Productos No Conformes (*) debido a la Mide el impacto de las actividades de manipulación y mantenimiento en el almacenamiento / manipulación y almacenamiento en la Total Producción conformidad de los productos. (*) Se refiere a los identificados en las actividades de Se obtiene la información de las seguimiento y medición planificadas actividades de seguimiento y medición de productos asociadas a los procesos productivos.

Incidencias en almacén

Número de incidencias identificadas en evaluaciones o verificaciones periódicas del almacén (*) (*) Se puede relativizar por el número de productos almacenados, segregarlo por tipos de almacén (productos terminados, intermedios, …)

Se puede utilizar la información de las verificaciones periódicas de almacén para medir como evolucionan las incidencias a lo largo del tiempo.

Stock de Seguridad

% roturas de stock de producto por tipos de productos

En el caso de que existan definidos niveles de stock o almacenamiento mínimo por tipo de producto (para cubrir la demanda o compromisos de entrega con los clientes) se puede medir las veces en que el stock de un producto está bajo el nivel mínimo establecido.

Inventario

Diferencia de existencias reales respecto al inventario calculado

Capacidad de controlar la gestión de Entradas/Salidas del almacén


S V

ONE

El requisito de la norma ISO 9001:2000 hace referencia a las actividades que la organización debe llevar a cabo para preservar la conformidad del producto durante el proceso de manipulación y almacenamiento, entre otros aspectos. Estas actividades deben realizarse con la finalidad de que no se produzcan alteraciones en la conformidad de los productos que son almacenados y, como aspecto muy conveniente, controlar los posibles productos que quedaran obsoletos. Aunque depende de las características del almacenamiento, es habitual planificar actividades de evaluación de los productos almacenados a intervalos apropiados para detectar posibles anomalías y/o deterioros. La periodicidad dependerá de características tales como el tipo de productos, la sistemática de acopios o apilamientos empleada, cantidad de productos, distribución en almacén,… Como resultado de estas evaluaciones o verificaciones periódicas, debería obtenerse un registro que evidenciara la conformidad de dichos productos. puede ser conveniente disponer de un sistema que permita controlar el producto en "stock", es decir,la disponer de gestión deTambién inventario, siempre con la finalidad de optimizar el espacio, el tiempo de "stockaje", así como para asegurar rotación.deEnsistemas este sentido, uno de los sistemas más adecuados es el que se denomina "FIFO" (siglas anglosajonas: First In First Out) que viene a decir "el primero en entrar es el primero en salir". Con este sistema, se permite que los productos con mayor tiempo de almacenaje (los primeros que entraron en almacén) sean los primeros en salir. Es indudable que este tipo de control de inventarios se suele realizar con el apoyo de las actuales tecnologías de la información, es decir, con aplicaciones informáticas que permiten registrar las entradas y salidas de productos. Con estas herramientas se puede "manejar" la información de manera más rápida y obtener indicadores que permitan tomar decisiones sobre el almacenamiento. Cabría resaltar el hecho de que este proceso debe asegurar la protección el producto durante el almacenaje y hasta su entrega al cliente, mediante las medidas de seguridad necesarias (cajas fuertes, cámaras, instrucciones de acceso restringido, etc.). 99

PROCESO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO MISIÓN Demostrar de manera fiable, mediante actividades de seguimiento y medición, la conformidad de los productos para cumplir con las especificaciones (peso, ley, etc.) que le son aplicables (por medio de los criterios de aceptación para el producto).

PRINCIPALES ACTIVIDADES Fundamentar el muestreo. Inspeccionar los productos y controlar las características especiales (por ejemplo aquellas con influencia crítica en el montaje) conforme a los requisitos de seguimiento y medición planificados. Liberar el producto para que pase al siguiente proceso. Documentar la inspección (planificación, criterios, equipos necesarios, etc.) Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.


Planificación de Producción

Identificación y planificación de las inspecciones Criterios de aceptación

Datos sobre


características del producto (conformidad)


Control dispositivos seguimiento y medición

Producto o muestra a inspeccionar Criterios de aceptación

SEGUIMIENTO Y MEDICION DEL PRODUCTO

Producto conforme Liberación del producto

Estado del producto respecto al seguimiento y medición Equipos de medición coherentes con los requisitos de medida Producto no conforme


100


Identificación y trazabilidad

Tratamiento del producto no conforme


Eficacia Global del Seguimiento y Medición de Productos

FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Nº de Productos No Conformes detectados Mide la eficacia de la organización en por el cliente (*)/Nº Productos No identificar los productos no conformes Conformes identificados internamente en antes de que lleguen al cliente. actividades de seguimiento y medición de productos. (*) Se refieren a las reclamaciones del cliente por productos no conformes (referidos a incumplimiento de los requisitos asociados al producto en sí).

Eficacia de las actividades intermedias de % de Productos dados como Conformes en Seguimiento y Medición de Productos una actividad de “inspección” y que luego resultan identificados realmente como No Conformes, principalmente en actividades de seguimiento y medición posteriores.(*)

Mide la eficacia de las actividades de seguimiento y medición que se realizan en las diferentes etapas de la Realización del Producto, a través de la cantidad de productos que erróneamente se dan como conformes en una “inspección” y que luego (*) Se puede calcular por actividades de resultan ser no conformes, detectándose seguimiento y medición planificadas, para saber principalmente en “inspecciones” la eficacia de cada una de ellas. posteriores.

Grado de cualificación de los inspectores

Incremento de la competencia de los Da una idea de la mejora en los recursos inspectores. Este indicador es una empleados. particularización del proceso de Gestión de Competencias. Tabla 3.51. Propuesta de indicadores.

OBS V

ONE

El Proceso de SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO persigue la identificación segura y fiable de los productos en función de su conformidad con las especificaciones que le son aplicables. Cuando se planifica una actividad de seguimiento y medición en un determinado momento del ciclo productivo (por ejemplo: inspección visual de las piezas resultantes de Fundición o inspección dimensional de matrices) se hace con la finalidad de verificar en ese instante si los productos cumplen o no unos determinados criterios, llamados criterios de aceptación (siguiendo el ejemplo anterior: ausencia de defectos superficiales para piezas fundidas -a la cera perdida o Microfusión- o cumplimiento de una dimensión de X±t mm en las matrices). El cumplimiento de estos criterios implica que el Producto es conforme con las especificaciones. Este proceso perdería eficacia si las actividades de seguimiento y medición no fuesen capaces de identificar los Productos No Conformes y permitieran que siguieran en el ciclo productivo, corriendo el riesgo de que el producto terminado salga como no conforme al cliente final. y medición se apoya de manera esencial los criterios de aceptación (que(cuando marcan laseareferencia conylaque queson se comparanEllasseguimiento características del producto a "inspeccionar") y los enequipos que permiten ejecutardefinidos la medición necesario), aportados por otros procesos del sistema como se puede apreciar en el esquema de interrelación anterior. Las actividades más importantes que se contemplan en este proceso giran entorno a las inspecciones planificadas que se realizan sobre el producto, que aseguran las especificaciones finales del mismo, y permiten detectar tendencias en las características de los productos. Entre estas, cabe destacar: » Controlar y supervisar las características especiales del producto -cuando existan-. Esto implica generalmente una intensificación en el control y en las inspecciones de aquellos aspectos relacionados con las características especiales (que como ya se ha comentado son aquellas características que tienen una repercusión clave en aspectos de cumplimiento de requisitos reglamentarios, en el posterior montaje de conjuntos, etc.). 101

» Fundamentar el método de inspección (si se aplicase inspección por muestreo, se debería fundamentar el método empleado -estadísticamente validado y conocido-). Para ello, se puede recurrir a las normas de muestreo por variables y/ o atributos UNE 66020:2001 "Procedimientos de muestreo para la inspección por atributos" y UNE 66030:1984 "Reglas y tablas de muestreo para la inspección por variables de los porcentajes de unidades defectuosas". » Liberar el producto cuando se demuestre su conformidad y documentación de la inspección. » Por otro lado, conviene destacar el hecho de que deben registrarse los resultados de las inspecciones. Si dicha inspección proviene de una medida o una cuantificación, debería registrarse el valor de dicha inspección, y no sólo una declaración de conformidad. Esto es de aplicación igualmente al resultado de ensayos que demuestren la aceptabilidad del producto (puede darse el caso de que dentro de un proceso productivo una de las actividades actúe como comprobante de la conformidad de otra actividad desarrollada anteriormente, por ejemplo si el vibrado en ultrasonido dentro del proceso de Engastado se desarrolla sin incidencias, ésta es la mejor evidencia de que la fijación de la piedra está correctamente ejecutada, y ello deberá registrarse convenientemente).

Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO interacciona ineludiblemente con todos los procesos productivos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

102

Medición Análisis Mejora

Acciones de mejora


Auditorías


Figura 3.51. Procesos de Medición, Análisis y Mejora.

Los procesos de "Medición, Análisis y Mejora" son los que permiten a una organización, conocer, de manera objetiva, el rendimiento de sus procesos y productos, evaluar cómo el resultado de los mismos repercute en la satisfacción del cliente y planificar la mejora continua del conjunto de la organización. La finalidad global de los procesos de "Medición, Análisis y Mejora" puede plantearse como poner a disposición del proceso EVALUACIÓN DEL SISTEMA, todos los datos de la medición de los procesos, de los productos y de la satisfacción del cliente, de tal forma que su análisis permita la planificación de la mejora continua de la organización a través del proceso de PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA. Sin la pretensión de crear uniformidad en las estructuras de procesos de las organizaciones, se ofrece una propuesta de procesos incluidos en "Medición, Análisis y Mejora", basada en la identificación de cuatro procesos básicos, que serán analizados posteriormente: » ACCIONES DE MEJORA » TRATAMIENTO DE PRODUCTO NO CONFORME » AUDITORIAS » SATISFACCIÓN DEL CLIENTE El análisis de los datos de productos, procesos y de la satisfacción de los clientes, provenientes de la medición, debe apoyarse, siempre que sea posible, en que den fiabilidad y validez al análisis realizado (tendencias de procesos, tendencias en carácterísiticas de productos, satisfacción del cliente,...). La validez de los resutlados se basa en el uso de métodos fundamentados, entre los que se encuentran las técnicas estadísticas que sirven de apoyo para: » Control de los procesos: En procesos de producción (especialmente en procesos repetitivos), pueden utilizarse los métodos estadísticos para determinar la capacidad de procesos (Cp), para el seguimiento mediante el control estadístico de procesos (CEP), optimización de procesos mediante la determinación de influencias (Diseño estadístico de experimentos y AMFE de proceso), etc. » Inspecciones: para que los resultados de las inspecciones sean fiables, si existe un muestreo, el plan del mismo debe ser estadísticamente válido (planes de muestreo por variables y planes de muestreo por atributos). El enfoque basado en procesos de los Sistemas de Gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos (requisito 8.2.3 de la ISO 9001:2000). El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados así como por dónde se deben orientar las mejoras. En esta guía, se ha optado por incluir la actividad de seguimiento y medición de los procesos dentro de cada uno de los procesos de la organización, evidenciada a través de los indicadores que han sido propuestos para los mismos. En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión. Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto recordar estos conceptos (ver cuadro adjunto).

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

103

La capacidad de un proceso está referida a su aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ej.: el proceso de Almacenamiento y envío tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en el plazo convenido ), mientras que la eficacia del proceso está referida al grado en que los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados ( ej.: el proceso de Almacenamiento y envío no es eficaz dado que alcanza un 80% de cumplimiento de las entregas en el plazo convenido, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92% ). De esto se deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. Una organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuado. Si un proceso no alcanza dichos resultados planificados, debe desarrollar las correcciones y/o acciones correctivas que considere necesarias. Si se adoptan acciones correctivas, éstas deben ser gestionadas a través del proceso de ACCIONES DE MEJORA. La formalización de los indicadores y el seguimiento de los procesos a través de los mismos, ha sido abordado en el anexo correspondiente de esta guía. A través de la siguiente tabla se muestra la relación de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 con cada uno de los procesos identificados como de "Medición, Análisis y Mejora": Requisito de la norma ISO 9001:2000

Proceso relacionado

8.2.1 Satisfacción del Cliente


8.2.2AuditoríaInterna

Auditorías

8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos

Todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad

8.3 Control del producto no conforme

Tratamiento del producto no conforme

8.5.2 Acción Correctiva

Acciones de mejora

8.5.3 Acción Preventiva

Tabla 3.52. Relación entre requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y procesos de “Medición, Análisis y Mejora”.

A continuación se analizan con más detalle cada uno de los procesos identificados dentro de la agrupación de .

104

,

y

PROCESO DE ACCIONES DE MEJOR A MISIÓN Garantizar que se canalizan y se gestionan, de manera eficaz, todas las acciones encaminadas hacia la mejora del Sistema de Gestión de la Calidad (acciones correctivas, acciones preventivas y quejas del cliente).

PRINCIPALES ACTIVIDADES Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). Determinar las no conformidades potenciales y sus causas. Gestionar las acciones correctivas y preventivas adoptadas. Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar las acciones desarrolladas. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.


PROCESOS DEL SISTEMA Tratamiento producto Registros de no conforme productos no conformes


Auditorías


Decisiones y acciones de mejora

Necesidad de acciones correctivas en los procesos

ACCIONES DE MEJORA

No conformidades detectadas

Quejas del cliente

Seguimiento de las acciones correctivas y preventivas

Estado de las acciones correctivas y preventivas y quejas



105



FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Retrasos en la implantación de las acciones correctivas y preventivas

Retraso medio entre todas las acciones correctivas y preventivas en la fecha de implantación

Mide el grado en que se ejecuta en plazo la implantación de las acciones correctivas y preventivas

Retrasos en la evaluación de la eficacia de las acciones correctivas y preventivas

Retraso medio entre todas las acciones correctivas y preventivas en la fecha de evaluación de la eficacia

Mide el grado en que se ejecuta en plazo la evaluación de la eficacia de las acciones correctivas y preventivas

Índice de acciones correctivas resueltas eficazmente.

Nº de acciones correctivas resueltas con evaluación Mide la eficacia en la identificación de las satisfactoria de su eficacia / Nº total de acciones causas y en la ejecución de las acciones correctivas resueltas

Grado de satisfacción del cliente respecto a la forma de Media de la valoración que el cliente da a este gestionar su queja o reclamación aspecto en el cuestionario de satisfacción

Mide el grado de eficacia en la gestión de las quejas del cliente


OBSERVACIONES Las acciones de mejora (correctivas, preventivas y quejas del cliente) en una organización, deben estar gestionadas de manera que queden registradas adecuadamente y estén sometidas a un seguimiento que permita configurarlas como verdaderos elementos de mejora en la operativa cotidiana de la organización. debeque garantizar la evolución y el avance de Sistema Gestión de lapara Calidad hacialas una mayor adecuación y eficacia, haciendoLausoorganización de los recursos el propio Sistema proporciona. Parasuello, debedetomar acciones eliminar causas de no conformidades con objeto de prevenir su repetición y, asimismo, debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.

ACCIONES DE MEJORA

- Aprendizaje. - Resolución de causas de problemas

MEJORA CONTINUA Acciones preventivas

Acciones correctivas

RESOLUCION DE PROBLEMAS DETECTADOS

RESOLUCION DE PROBLEMAS POTENCIALES

Figura 3.53. Acciones de una mejora.

En la organización debe existir un procedimiento documentado que recoja la metodología aplicable para el establecimiento, control y seguimiento de este tipo de acciones.

106

PROCESO DE TRATAMIENTO DE PRODUCTO NO CONFORME MISIÓN Garantizar que todos los productos que sean No Conformes con los requisitos se identifiquen, controlen y reciban el tratamiento adecuado, incluyendo aquellos detectados por el cliente.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Identificar y tratar los productos no conformes. Registrar las concesiones y no conformidades. Verificar el producto una vez reparado mediante el tratamiento adecuado. Entregar informes de no conformidades al cliente. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.


PROCESOS PRODUCTIVOS Producto verificado

Seguimiento y medición del Producto

Producto no conforme

Producto devuelto

tras decisión de corrección o usar como está

TRATAMIENTO PRODUCTO NO CONFORME

Evaluación del Sistema Registros de productos no conformes

Decisión de concesión


Acciones de mejora Informes de productos no conformes


107

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR Eficacia de los tratamientos dados a los Productos No Conformes

FORMADECÁLCULO Nº de actuaciones sobre el mismo Producto No Conforme / Nº Total de Productos No Conformes identificados

INTERPRETACIÓN Mide la eficacia en el tratamiento de los Productos No Conformes.

Eficacia del control de los Productos No Nº de Productos No Conformes utilizados (no Uno de los aspectos que debe permitir el control de los Conformes intencionadamente) para usos no previstos / Nº Productos No Conformes es precisamente el que no se Total de Productos No Conformes. haga un uso no intencionado de los mismos. Un Producto que es No Conforme no debería utilizarse en nada hasta que no se decida qué hacer con él. Este indicador mide la eficacia del proceso desde el punto de vista de los productos No Conformes que, por falta de un control adecuado, se incorporan o continúan en el ciclo productivo, etc. (p.e.: molde defectuoso que habiendo sido identificado se utiliza, por despiste o por falta de etiquetado, en Fundición) Grado de satisfacción del cliente sobre el Media de la ponderación de la pregunta en el Evalúa el grado en el que el cliente percibe que la tratamiento dado a los Productos No cuestionario de satisfacción organización dispone de un buen sistema de tratamiento de Conformes identificados por él las no conformidades Tabla 3.54. Propuesta de indicadores.

OBS V

ONE

El proceso TRATAMIENTO DE PRODUCTO NO CONFORME tiene como finalidad principal asegurar que el producto que no sea conforme con los requisitos establecidos, se identifique y controle para evitar su uso o entrega. El concepto de "producto no conforme", incluye en este caso tanto al "interno", que se identifica dentro de los procesos productivos de la organización, como al "externo", que es identificado (y en la mayoría de las ocasiones devuelto) por el cliente. Es requisito de la norma ISO 9001:2000 que la organización disponga de un procedimiento documentado que incluya los controles y responsabilidades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme, haciendo especial hincapié en los siguientes aspectos: » Responsabilidades y autoridad para la disposición del producto no conforme. » Proceso de aprobación del personal que tome estas decisiones. » Tratamiento del producto no conforme (en el propio texto de la norma se especifican los posibles tratamientos que puede recibir un producto no conforme, incluidos los casos en los que el cliente autoriza su uso o reparación). » Registro de las no conformidades y de las concesiones que se hayan obtenido. » Verificaciones, tras corrección de la no conformidad.

108

PROCESO DE AUDITORÍAS MISIÓN Determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad es conforme con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y los establecidos por la propia organización, y si está implantado y se mantiene de manera eficaz.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Seleccionar a los auditores. Planificar y realizar las auditorías. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA Evaluación del Sistema


Información sobre el SGC


Resultados de auditorías

Información en la realización de la auditoría

No conformidades detectadas

AUDITORÍAS

Acciones de mejora


RO

T DE I

D R

INDICADOR

FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Comparación con resultados externos

Nº no conformidades detectadas en auditorías externas Compara el resultado de las auditorías / Nº no conformidades detectadas en auditorías internas con el resultado de auditorías internas externas, que actúan como patrón de comparación

Cumplimiento de la planificación

% hitos retrasados sobre la planificación establecida para las auditorías

Evolución de la capacitación de los auditores

Media del aumento de la competencia Mide la mejora en el recurso que más (formación y experiencia), respecto a los incide en el buen resultado de este requisitos mínimos proceso Tabla 3.55. Propuesta de indicadores.

109

Mide el cumplimiento de la planificación, como herramienta que asegura la eficacia del proceso

OBSERVACIONES El proceso AUDITORÍAS tiene como finalidad: » Determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización es conforme con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. » Determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización es conforme con los requisitos establecidos por la propia organización. » Determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad está implantado. » Determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad está obteniendo los resultados planificados. Considerando lo anterior, es importante que el proceso de Auditorías genere los datos necesarios que permitan conocer la conformidad, el grado de implantación y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. La salida del proceso de Auditorías es información (habitualmente contenida en Informes de Auditoría ya que es necesario dejar registro de ello) donde se recogen las evidencias de la auditoría y, entre ellas, las NO CONFORMIDADES detectadas. Esta circunstancia no debe inducir a la organización a considerar el número de No Conformidades como resultado determinante de la conformidad, implantación y eficacia del sistema, ya que ello dependerá de la gravedad de las No Conformidades y de las observaciones (incluidos puntos fuertes y áreas de mejora) realizadas por los auditores. La eficacia de este proceso tiene una gran dependencia de los siguientes factores o parámetros sobre los que hay que actuar para asegurar que el proceso obtiene los resultados que se esperan de él: Cualificación de los auditores: La cualificación de los auditores para el desarrollo de las auditorías es fundamental. Los auditores deben ser seleccionados de manera que tengan la competencia necesaria y de manera que se asegure la objetividad y la imparcialidad (como es lógico los auditores no deben auditar sus propias actividades ni aquellas otras donde, por dependencias jerárquicas, no esté garantizada la independencia). Es importante que posean conocimientos, experiencia y/o formación en la norma de referencia (en este caso ISO 9001:2000) así como conocimientos de las actividades propias de la organización y/o procesos a auditar. Estos auditores pueden pertenecer a la propia organización o ser de organizaciones externas, pero en cualquiera de los casos se debe controlar y evidenciar que tienen la competencia requerida. Metodología empleada: Con el fin de asegurar un resultado homogéneo de las auditorías realizadas es importante también definir claramente los criterios de auditoría (generalmente los requisitos de la norma de referencia y otros aplicables) y la metodología a emplear (por ejemplo: listas de chequeo, hojas de comprobación, flujogramas, etc.). La exhaustividad en la definición y aplicación de la metodología dependerá a su vez de la cualificación de los auditores. Así, auditores con una alta competencia no necesitarán aplicar métodos específicos, mientras que una competencia inferior puede compensarse con herramientas como las listas de chequeo donde ser recogen los criterios de auditorías. Planificación de las auditorías : Las auditorías se deben planificar para asegurar que se llevan a cabo de manera completa con la finalidad de determinar la conformidad y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Para planificar las auditorías es necesario conocer los resultados de las auditorías anteriores y también del estado y de la eficacia de los posibles procesos a auditar. Es habitual disponer de un documento donde se definen las auditorías, junto a la fecha de realización, áreas a auditar (alcance), recursos y metodología.

110

Programa de auditorías del 2005: Planificación anual y calendario Auditoría

Fecha

Auditoría de los procesos de producción.

15/02/2005

Auditoría de proveedores de 14-15/05/2005 (2 días) materiales

Alcance Modelado,

Recursos

Objeto y metodología

Equipo auditor Verificar la capacidad y según lista auditores eficacia (según PC-822.01)

Fundición, Sacado de Fuego y Terminado,

Provedores de formituras

Equipo auditor: JFR y MVO.

Conocer la capacidad de los proveedores

Auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad

15/02/2005

Completo

Equipo auditor externo (Xxxx, S.A.)

Conocer confianza en cumplimiento requisitos

Auditoría de seguimiento de AENOR

Sept/2005 (2 días. Pte)

Completo

Auditores AENOR

Mantenimiento de la Certificación

……

…...

…...

…...

…...

Tabla 3.56. Programa de auditorías del 2005

Con las consideraciones comentadas anteriormente, la organización debe realizar las auditorías planificadas, de manera que las no conformidades detectadas y recogidas a través de los Informes de Auditoría deben ser "abordadas" por el responsable del área o proceso auditado. Por ello, este proceso está relacionado con el proceso de Acciones de Mejora, a través del cual se establecen acciones correctivas para las no conformidades, previo análisis de las causas y asegurando un seguimiento y verificación de las acciones implanProcedimiento tadas. Las responsabilidades asociadas a este proceso, y los requisitos para la planificación y realización de las auditorías (por ejemplo, responsables de planificar las auditorías, requisitos de cualificación de auditores, metodologías, etc.) deben definirse en un procedimiento documentado.

de Auditoría interna PC-822.01

Anteriormente se ha indicado la importancia de adecuar y controlar los parámetros de este proceso (cualificación auditores, metodología y planificación) para asegurar su eficacia. Por este motivo, los posibles indicadores para medir la eficacia se centran en parte en estos parámetros (como se puede ver en la tabla de indicadores del proceso). Uno de los que se ha considerado es precisamente la comparación de los resultados obtenidos en las auditorías internas con los obtenidos por auditorías externas realizadas por auditores acreditados. Nota: Existe una norma de referencia, que no es de obligado cumplimiento, la ISO 19011:2002 "Directrices para la auditoría de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental", que proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la gestión de programas de auditoría, la realización de auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Sistemas de Gestión Medioambiental, y, por supuesto, la competencia de los auditores.

RO

S

C

LI NTE

I N Garantizar que se determina de manera fiable la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos, mediante la aplicación de métodos sistemáticos y fundamentados y asegurando la representatividad de los datos obtenidos.

I

LE

D D

Determinar métodos de medida, incluyendo el fundamento estadístico de los mismos. Aplicar métodos de medida. Presentar resultados. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

111


E T N E I L C

Percepción del cliente respecto al cumplimiento de los requisitos

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Datos sobre la percepción del cliente


112



FORMADECÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Grado de valoración del cliente sobre el método seguido en la realización de la encuesta

Media de la valoración obtenida en este apartado en Se trata de medir si el cliente percibe que el la encuesta de satisfacción cuestionario recoge las preguntas que permiten conocer su grado de satisfacción.

Índice satisfacción versus insatisfacción

Comparación entre la Media del Índice global de satisfacción y la tasa de reclamaciones sobre el total de fabricación anual

Permite identificar si existen desviaciones entre el comportamiento de la percepción del cliente y de las reclamaciones. Por ejemplo: sería posiblemente incongruente un índice de reclamaciones alto y a la vez un alto nivel de satisfacción. Este indicador informa de la necesidad investigar los métodos aplicados (tanto de satisfacción como de reclamaciones).

Índice de respuesta

Nº de encuestas o entrevistas contestadas / Total de encuestas o entrevistas realizadas

Un método de “encuestación” debe permitir que la muestra de clientes (si es necesario realizarla) se haga en términos fundamentados y representativos. En cualquier caso, puede ser interesante conocer el éxito en la contestación de encuestas y entrevistas, como un dato interno del proceso.

Adecuación de encuestas

Nº de reclamaciones u observaciones del cliente referentes a atributos o características no contempladas en las encuestas

Puede informar de los atributos o características que le impo rta al cliente y de las que no se está obteniendo información sobre la percepción al no incluirse en las encuestas. Es un indicador interno del proceso para adecuar la encuesta.

Adecuación del método

Desviaciones en la aplicación de una sistemática fundamentada y representativa


113

Se puede plantear una inspección posterior a la aplicación de un método de “encuestación”, para asegurar que tanto la muestra como el análisis posterior de los datos está fundamentado y es representativo de todos los clientes.

OBSERVACIONES Este proceso tiene como finalidad conocer el valor verdadero de la satisfacción del cliente, utilizando los diversos métodos de recogida de información sobre la percepción del cliente que doten de fiabilidad a la misma. La medición de la satisfacción del cliente se propone como proceso necesario en la estructura de procesos de la organización debido a la importancia que tiene para los objetivos de la misma conocer la verdadera percepción del cliente respecto a la propia organización y al producto suministrado. La organización debe tener un carácter proactivo a la hora de medir el grado de satisfacción del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos. La norma ISO 9001:2000 requiere que se obtengan medidas de del cliente, es decir, hay que preguntar directamente al cliente (encuestas, reuniones con clientes, etc.), aunque la información global sobre la satisfacción del cliente puede y debe ser complementada por otras fuentes mediante datos como índices de reclamaciones, comunicaciones de quejas, menciones de clientes, etc. La norma ISO 9001:2000 establece que la organización debe tener claro cuáles son los métodos que se usan para obtener y utilizar la información de satisfacción del cliente. En este sentido, los aspectos más importantes a considerar son: » Segmentación y muestreo. La muestra de clientes a considerar dependerá de la cantidad de clientes y de la tipología de los mismos. La segmentación de los clientes es lo primero que hay que considerar, es decir, si existen para una organización tipos de clientes que, por sus características, requieran un tratamiento diferencial en la metodología aplicada. Esto puede generar la identificación de los segmentos de clientes y la selección de muestras por cada población de los segmentos considerados. En cuanto al tamaño de la muestra, dependerá de la población de clientes si bien está dependencia es mínima (como se comprueba en los métodos estadísticos habitualmente aplicados y que a continuación se introducen). Por ejemplo, para calcular un índice global de satisfacción mediante la media de la valoración dada en las encuestas (a través de una pregunta específica establecida para ello), se pueden recurrir a tablas que indiquen la cantidad de encuestas a realizar, y que están en dependencia de los siguientes factores: (habitualmente un 95%), sobre la encuesta realizada (por ejemplo, un 10% de error en encuestas con valoración de 1 a 10 significa un error de 1 punto) y estimada en la población de clientes. No obstante, para lo anterior también se puede estimar el tamaño de la muestra (considerando una distribución estadística Normal) mediante la siguiente formula: n = muestra N = Población K2 = Nivel de confianza (para un 95% K2 = 1,96 2) 2

= Varianza (caso más desfavorable en encuesta del 1 al 10:

2

=25)

De la fórmula anterior se deduce que, para conocer la media de satisfacción de clientes por las encuestas, la muestra no depende tanto de la población sino de los tres parámetros mencionados (nivel de confianza, varianza o dispersión de la población, y el error o precisión). De hecho, cuando las poblaciones de clientes son muy grandes, la muestra tiende a:

Por este motivo se puede concluir que cuando las poblaciones son superiores a 100 (por redondear) se puede tomar 100 como tamaño de muestra y de esta manera se garantizaría que la media " " de satisfacción del cliente calculada por las encuestas se obtendría de manera que el valor verdadero se encontraría en con una probabilidad del 95%. Lo que parece bastante claro es que con poblaciones inferiores a 100 clientes, es necesario realizar una encuesta a la totalidad de la población. Esta situación puede ser la habitual en las empresas del sector de la Producción de Joyería, por lo que la muestra coincidirá con la población y habrá que garantizar que el índice de respuesta sea lo más cercano al 100%. » Recopilación de datos: Se refiere al cuestionario, entrevista personal, etc.

114

» Frecuencia de medida: Es importante que la organización defina el período de medida de la percepción del cliente. Como la organización debe tener algún objetivo referente a la satisfacción del cliente, en la planificación de dicho objetivo deberá especificar su seguimiento, o sea, cuándo va a medir la percepción para comprobar el grado de consecución de dicho objetivo. Lo más habitual es hacerlo con periodicidad anual. » Aspectos a preguntar en el cuestionario: La organización debe analizar qué información quiere obtener del cliente. Debe basarse, al menos, en la percepción que el cliente tiene sobre el grado de cumplimiento de sus requisitos (cumplimiento de especificaciones, calidad en la documentación de entrega, tiempo de entrega del producto, tiempo de respuesta ante cambios de especificaciones, etc.). Como se ha apuntado anteriormente, es conveniente que exista un indicador global de satisfacción del cliente, que permita establecer objetivos de mejora al respecto. Puede ser obtenido mediante una pregunta global al cliente, o mediante un método definido de ponderación de las preguntas individuales. » Tratamiento de la información: La organización debe establecer la sistemática para tratar la información proveniente de la medida de satisfacción de los clientes (valoraciones medias, recorrido de las valoraciones, etc.). Como reflexión general sobre las actividades asociadas a este proceso, cabe incidir en la necesidad e importancia de que los métodos de medida de la satisfacción sean sistemáticos, fundamentados y que den una visión general de la satisfacción de todos los clientes.

115

4. Fases para la aplicación de la Norma ISO 9001:2000 en las empresas del Sector de la Producción de la Joyería

La aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad sobre la base de la norma ISO 9001:2000 por parte de una organización del Sector de la Producción de Joyería, implica llevar a cabo un conjunto de actividades planificadas en el tiempo y dirigidas a la adopción y el cumplimiento de los requisitos de dicha norma. Estas actividades se pueden agrupar en una serie de etapas tal y como se puede ver en la figura 4.1: La finalidad de esta fase es conocer la situación de partida de la organización, permitiendo identificar y analizar las condiciones y características actuales de la misma (áreas a potenciar y puntos fuertes) en relación con el Sistema de Gestión de la Calidad basado en

DIAGNÓSTICO INICIAL

la norma ISO 9001:2000. Algunos aspectos importantes a considerar al realizar el diagnóstico podrían ser:

ETAPA ESTRUCTURAL ETAPA DEFINI CIÓN S.G.C.

- La existencia de algún Sistema de Calidad en la organización.

ETAPA DE PROGRAMACIÓN

- Grado o nivel de aplicación en que se encuentra.

ETAPA DE EJECUCIÓN

- Existencia de documentos que regulan el funcionamiento de la organización y medida en que su contenido cumple los requisitos de la norma.

ETAPA DE COMPR OBACIÓN

- Determinar la disponibilidad actual de recursos.

MEJORA DEL S.G.C. Figura 4.1. Etapas de las actividades.

El diagnóstico inicial podría realizarse por ejemplo a partir

Cada organización debe particularizar estas etapas según sus propias características y singularidades (tipo y tamaño de empresa, situación de partida, complejidad de las actividades y procesos, la implicación de las personas o el apoyo de la Dirección), de manera, que lo que se expone en esta guía sirva únicamente como recomendación o consejo y nunca como obligación.

de: - Auditorías o visitas de diagnóstico, para las que la presente guía se configura como una herramienta fundamental. - Listas de comprobación (se incluye un ejemplo en el An exo 6).

Por otra parte, una de las características del proceso de aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad es precisamente que se trata de un proceso dinámico y flexible. En todo momento, el desarrollo de una etapa puede implicar replantear las acciones adoptadas en etapas anteriores, lo que no debe entenderse como un retroceso, sino como una adecuación o reajuste de las condiciones, de manera que se garantice la aplicación con éxito. Las organizaciones del Sector de la Producción de Joyería deben tener presente este dinamismo, debiendo considerar que el proceso de aplicación de la ISO 9001:2000 no es un conjunto de etapas estancas que deban llevarse a cabo en estricto orden secuencial.

RECUERDA

- Evaluaciones del sistema. Al final de esta fase deben reflejarse todas las conclusiones que se extraigan, en un Informe de Diagnóstico, donde se describa claramente el análisis realizado y la situación inicial de la organización.

Una de las características del proceso de aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad es SU DINAMISMO Y FLEXIBILIDAD.

118

nes a tomar. Esta difusión puede realizarse a través de charlas o jornadas, reuniones, comunicados internos, publicaciones, folletos, carteles, etc. . Implantar un Sistema de Gestión de la Calidad implica necesariamente asignar recursos que permitan dicha implantación, y es la Dirección la que debe asegurar la disponibilidad de los recursos humanos y materiales necesarios para ello.

Antes de abordar la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad es importante (y necesario) establecer unas bases robustas sobre las que levantar éste y que permitan continuar con el resto de las etapas de aplicación.

Como es lógico, la asignación de recursos se debe realizar buscando siempre la mayor eficiencia posible, por lo que cobra una vital importancia realizar adecuadamente la planificación de las actividades a la que se hacía alusión anteriormente.

Esta etapa implica el establecimiento y desarrollo de: »

a través de un liderazgo que impulse la Política de la Calidad y los objetivos establecidos en relación con la aplicación de la norma ISO 9001:2000.

» (humanos y materiales). »

.

Uno de los aspectos ineludibles es la designación de un Representante de la Dirección que asuma la responsabilidad y autoridad de asegurar que se establece, implanta y mantiene el Sistema de Gestión de la Calidad, entre otros aspectos.

. En los primeros compases del proceso de aplicación de la ISO 9001:2000, la Política de la Calidad debe constituirse como una referencia vital, de manera que toda la organización perciba y entienda el apoyo y la implicación que existe por parte de la Dirección en la Política formulada. Ello facilitará la asunción de funciones y responsabilidades por parte de las personas de la organización en relación con el Sistema de Gestión de la Calidad.

Asimismo, con el fin de aumentar la implicación y participación de otras personas en el Sistema, y dependiendo de las características, la complejidad y las singularidades de cada organización, es importante considerar la posibilidad de crear un Comité de Calidad y/u otro tipo de equipos de trabajo (grupos de mejora, etc.). En este caso, deben establecerse las normas de funcionamiento, la misión del equipo y/o comité y la frecuencia de reuniones, entre otros aspectos.

Con la Política de la Calidad y los objetivos establecidos, es importante asegurar que se planifican las metas necesarias para la consecución de los mismos. Esta planificación del proceso de aplicación de la norma implica también definir los plazos y asignar los responsables para cada una de las metas que se pretendan conseguir (en la tabla 4.1 se muestra un ejemplo).

Por último, es importante realizar una estimación de los recursos materiales necesitados para la eficaz implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, y que esta estimación esté contemplada en la planificación que se realice.

Será fundamental para la correcta implicación de las personas, una adecuada difusión de la Política, objetivos, metas y accioPlanificación Meta

Responsable

Constituir un Comité de

Cursos de formación sobre

Recursos 1 hora/gerente

Gerente

Responsable de Calidad

10 h./ Responsable de

Tabla 4.1. Ejemplo de planificación de acciones y metas para la aplicación.

119

Plazo 30/03/2005

30/06/2005

La organización debe identificar las necesidades de formación e información de las personas implicadas en la aplicación de la ISO 9001:2000, así como las acciones necesarias para dotarlas de las competencias necesarias para la actividad que desarrollan. Estas acciones deben formar parte de la planificación realizada. En general, el tipo y nivel de formación dependerá de las funciones y responsabilidades establecidas para las personas en el Sistema de Gestión de la Calidad. Entre las actividades formativas posibles se podrían considerar de interés:

La finalidad de esta etapa es disponer de una definición concreta y específica del Sistema de Gestión de la Calidad, para facilitar su implantación posterior.

» Calidad. Conceptos generales. » ISO 9001:2000.

La definición del Sistema de Gestión de la Calidad se puede realizar en dos fases:

» Gestión por procesos.

1º. (análisis de las características y atributos de los mismos para conocer los requisitos que les son aplicables) (Mapa de Procesos donde se recogen los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad y que permitan la obtención de los productos y/o servicios).

» Establecimiento y planificación de indicadores de medida. » Auditorías Internas. Además de las actividades formativas, para la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad es necesario garantizar que la información relevante se transmite a los niveles a los que es necesario, por lo que es importante establecer canales de comunicación específicos en las organizaciones.

2º. (El principal documento de referencia es el , generándose una estructura documental sobre la que hay que garantizar la coherencia y la accesibilidad a la información necesaria en cada momento).

La falta de comunicación o la comunicación inadecuada puede hacer que la organización perciba el proyecto de aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad como un simple aumento de la burocracia del sistema. La falta de implicación de las personas, la mayor resistencia al cambio así como la demora en la implantación serán consecuencias directas de esta falta de comunicación y participación.

El es el principal documento de referencia que permitirá a una organización tener identificado y definido su Sistema de Gestión de la Calidad. En dicho documento se debe incluir el alcance del Sistema, identificando, detallando y justificando, si procede, las posibles exclusiones, de las permitidas, que se deriven de la actividad de una organización del Sector de Producción de Joyería, según la norma de referencia ISO 9001:2000. Igualmente, dicho Manual de la Calidad deberá contener el , y debe reflejar cómo la organización da cumplimiento a los requisitos de la Norma de Referencia. También es práctica habitual y aconsejable recoger el Organigrama. La extensión del Manual depende de la propia organización, si bien es importante indicar que, como es habitual, el Manual de la Calidad suele ser un documento conciso, en el que de una manera breve se indica el posicionamiento de la organización ante los requisitos que debe cumplir el sistema, y donde se establecen referencias a otros documentos (Figura 4.2. Fichas y diagramas de Proceso, Procedimientos documentados, Instrucciones de Trabajo, Planes, etc), en los que se describe con mayor detalle la forma en que se cumplen los requisitos. Por último, es importante conocer los requisitos documentales considerados en la norma de referencia (ISO 9001:2000), y que ya se han contemplado anteriormente en la presente guía.

120

Generalmente, la documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad se realiza siguiendo una determinada estructura que permita a cualquier persona de la organización acceder a la información necesaria en todo momento. Esto suele derivarse en la existencia de diversos documentos relacionados entre sí, donde se pueden distinguir diferentes niveles (atendiendo a la importancia y a la generalidad de la información). Yendo de lo más abstracto a lo más específico, se tendría lo que aparece en la tabla 4.2.

Hasta este punto se han descrito unas etapas básicas que una organización debería plantearse antes de abordar propiamente la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001:2000. A partir de este momento, las etapas que se exponen se podrían considerar fases de una macro-etapa que las engloba, que se podría denominar MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, y que son las que, incluso una vez implantado el Sistema de Gestión, deben seguir siendo abordadas como si de un ciclo (sin fin) se tratara.

PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO

MANUAL DE CALIDAD

Pla nif ic a c ió n y Es t r a t e g ia

Planificació n del Sistem a

Co m unicació n interna

Evaluació n del Sistem a

G e s t ió n d e lo s Re c ur s o s Gestió n de las co m petencias

Gestió n de la do cum entació n

Re a liz a c ió n d e l Pr o d uc t o

PRO CESO S

Gestió n de la infraestructura y del m antenim iento

TTRRAATTAAMMIIEENNTTOO SSUUPPEERRFFIICCIIAALL

PRO D UCTIVO S

Diseño

CCOORRTTEE I INNYYEECCCCI IOONN

E E T T N N

Planificación procesos de realiz ación

C C


Controldispositivos de seguimiento y medición

Almacenamiento

Seguimientoy medicióndel producto

Tratam iento pro ducto no co nfo rm e

Accio nes de m ejo ra

PRO CESO S D E SO PO RTE PRO D UCTIVO

Satisfacció n del cliente

Audito rías

Có d ig o

MO LDES

EMPRESA

L L C C


Identificacióny traz abilidad

Compras


N N E E II

EEMMBBAALLAAJJEE YY EENNTTRREEGGAA

Validaciónde procesos

Me d ic ió n Aná lis is Me jo r a

E E T T

MMOONNTTAAJJEE MMOOLLDDEESS

E E II L L

P R O C ES O : Moldes

P R O P I ET AR IResponsable O: deMoldes D O C U M EN T AC I Ó N :

MI S I Ó N:

G arantizar q ue e l d ise ño y la co nstrucci ó n d e l mo ld e , q ue transfo rmar aá pla rima mate e sp ri e cificad a dpimie o r ento l s, Pro ce clie nte e n la p ie za tamb i é n d e finid a p o r e l mismo , se re alizan e n las ne scopnd lanific icio ad as q ue p e rmitan instruccio ne s té cnicas, ... e l cump limie nto d e las e sp e cificacio ne s re q ue rid as.

E C N A C L A

za. • Emp i e z a :Co n e l d ise ño d e l mo ld e a p artir d e las e sp e cificacio ne s d e la p ie DP-753.1 • I n c l u ye : AMFE d e med io s. Fab ricac ió n d e l mo lde . Prue b as de l mo ld e . Simula cio ne s. las p rime ras p ie zas inye ctad as. • T e r mi n a : Co n la o b te nció n d e Qué S AL I D AS Y C L I EN T ES : EN T R AD AS Y P R O VEED O R ES:

E MP R E SA

Quién O Ñ E S I D

A IC N C É S T E D N A O I L IC M F E O D N Ó I CS A O C I S F I E NC A O L R P P

DIS EÑO Piez a

C E

Y IN

E J R A E L L L L I A T T U

E T N IE L C

Em i si ó nd el a d e fi n i ci ó n3Dy

e ci fi ca ci o n e s O rd e n d e p ro d ucci ó n Esp (Planificaci ó n d e la p ro d ucci ó n).Plan d e Calid adPro d ucto o mue stra a insp e ccio nar,... (Pro ce so s d e So p o rte p ro d uctivo). Mo ld e Func io nal id e nt ificad o se g ún O rd e n de (Planificació np ro ce os sd e re alizació n).Esp e cificacio nesd e lap ie za(Dise Pro ño d).ucció n,Plan d emante nimien to d e lmo ld e (Iny e cci ó n). o yeto cp ro d uctivo ). Mate rias p rimas,.. (Pro ce so s d e An sotep porrte Cap acid ad (Planificaci ó n d e la p ro d ucci ó n). Plan d e mante nimie nto d e lm o l d e d e l mo ld e ( ¿G e stió n d e la infrae structura yd e l Mto .?).Info rmaci ó n cap acid ad (Re laci ó n co n clie nte s).

Va l i d a ci ó nd e l OK Di se ñ o ( P a r ti ci p a e n AMFE)

Va l i d a ci ó nd e l Mo l d e ( S i m u l a ci ó n )

AMFE d e l m old e

I N S P EC C I O N ES :

IT-ZZZZ RR.xx-nn

P r o ye ctod e l m o l d e

R EG I S T R O S :

P L AN DE

te n i m s d ento rivad Se g ún la O rd e n d e Pro d ucció n Ma a ntravé s i de neto l p ro ce so d e Se gLo uimie y o s d e l se g uimie nto y me d ició n d e l p ro d ucto , q ue d e mue stre n la co nfo rmid ad d e l mismo . Me d ició n d e l Pro d ucto . O RDEN DE P RO DUCCIÓ N

( DiI m e nL si E o nSe D s E d eCl O mN o lT d eR , O Ti L p o: VAR AB Co g i d a , Nª d e h u e l l a s...

OK

Pulidoy Aca b a d o

Tr a ta m i e n to Té r m i co

S u b co n tr a ta ci ó n • dRe 0 0/Plazop re visto. etatraso r e a s(Plazore al- p re visto )*1

• So b re co tso (Inve rsió nre al-p re vista)*100 /Inve rsió np re vista.

P e• dN i d opdrue eAcebras o s, d e mo ld e ne ce sarias hasta O K. Re si ste n ci a s G r a fi to ...

P l a n d e co n tr o l y h o j a s d e i n str u cci o n e s

Esp e ci fi ca ci ó n In ye cto r a ACEP TAC IÓ N DEL MO L DE

I N D I C A D O R ES :

de

Fo rmació n d e l p e rso nal. O p timizació n d e l d ise ño (AMFE’s).

S A R P M O C N Ó I C

MOLDES

P r u e b a s d e In ye cci ó n

Id e n ti fi ca ci ó n Mo l d e

Va l i d a ci ó nd e l El e ctr o d op o re l Cl i e n te

Mo n ta j e Ya j u ste

Ar r a n q u e d e Vi r u ta El e ctr oe r o si ó n

Gam a de Fa b r i ca ci ó nd e lMo l d e

Fa b r i ca ci ó n El e ctr o d o s P r o g r a m a ci ó n CAD Re co r r i d od eh e r r a m i e n ta

Figura 4.2. Documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

121

Estructura documental de un Sistema de Gestión de la Calidad Nivel 1º nivel

Documento Manual de Calidad

Comentarios Define el Sistema de Gestión de la Calidad. La organización aborda y se “posiciona” respecto al cumplimiento de los requisitos de la norma de Referencia. Contiene procedimientos o, como es lo habitual, referenc ia a los mismos. Si procede, también a la documentación de los procesos.

Política y Objetivos de la Calidad

Permiten el establecimiento por parte de la Dirección de las directrices y objetivos en lo

Mapa de Procesos

Forma parte del Manual y define la estructura de procesos de la empresa.

relativo a la calidad.

Hace referencia a los procesos concretos y a la descripción de los mismos. 2º nivel

Procedimientos Documentados Fichas y Diagramas de proceso

Desarrollan el contenido del Manual, así como de los procesos identificados en el Mapa de Procesos, presentando un mayor nivel de concreción que éste. Deberían identificar los capítulos del Manual de Calidad o de los procesos con los que están relacionados y cuya información desarrollan. Se debe identificar la relación existente, cuando la hubiere, entre procedimientos y procesos, asegurando la coherencia. En ellos se deben recoger referencias a otros documentos más específicos (como las Instrucciones de trabajo) si es que existen.

3º nivel

Instrucciones de Trabajo

Desarrollan las actividades contenidas bien en procedimientos documentados o bien en los Diagramas de Proceso (o “flujogramas”). Deberían identificar los procedimientos o los procesos con los que están relacion ados y cuya información desarrollan.

4º nivel

Otros documentos

La existencia de más documentos se suele hacer con el mismo criterio de despliegue y asegurando la trazabilidad documental (es decir identificando y haciendo referencias en los documentos para saber de qué otro documento proviene y en qué otro documento se desarrolla). Tabla 4.2. Estructura documental de un Sistema de Gestión de la Calidad. RECUERDA

: Aquellos que intervengan en la capacidad de la organización para producir productos conformes.

Es recomendable plasmar la programación en un documento Esta etapa consiste en debe plantear "por dónde es más adecuado empezar". La organización establecer prioridades, indicando el orden y los plazos en que se ha de acometer la aplicación de los diferentes requisitos de la norma.

tipo "planning".

Meta

Para establecer estas prioridades, cada organización deberá considerar tanto la criticidad de los procesos como la facilidad de implantación de los requisitos, considerando en este último caso aspectos tales como requisitos fáciles de documentar, explicar y ejecutar (como el control de la documentación) y/o que generen mucha información útil para el Sistema (como el control de los productos no conformes y las acciones correctivas y preventivas). 122

Planificación Responsable

Recursos

Plazo

Esta fase engloba el desarrollo y realización de todas aquellas actividades y actuaciones previstas en la etapa anterior de PROGRAMACIÓN.

En todo proceso de implantación de la Norma ISO 9001:2000 es recomendable controlar que se van logrando los objetivos planteados, y que el Sistema de Gestión implantado es eficaz, es decir, mejora con el tiempo. Así, esta Etapa de Comprobación tiene como objeto evaluar de manera completa la eficacia del sistema y plantear acciones correctivas para aquellos incumplimientos detectados, cerrándose el ciclo de mejora continua.

En función del requisito o conjunto de requisitos que se pretendan abordar, es necesario: 1. (procedimientos documentados, diagramas y fichas de proceso, ...) para dar cumplimiento a los requisitos. Es importante reflexionar sobre la estructura documental como se ha indicado en párrafos anteriores. 2. sobre las sistemáticas y, si así corresponde, los procedimientos o métodos que hay que llevar a cabo para dar cumplimiento a los requisitos.

La comprobación se puede hacer mediante auditorías internas (parciales y completas) y la Revisión del Sistema de Gestión de la Calidad por parte de la Dirección. Es posible que como resultado de esta ETAPA DE COMPROBACIÓN O REVISIÓN, se llegue a la conclusión de replantear la programación realizada del proceso de aplicación de la ISO 9001:2000.

Las personas involucradas deberán ejecutar dichas sistemáticas basándose en la información recibida, llevando a cabo los procedimientos y métodos en los términos establecidos. 3. si las acciones adoptadas en cuanto a documentación, información y ejecución permiten dar cumplimiento al requisito en cuestión. Esta comprobación permitirá hacer los ajustes necesarios para garantizar el cumplimiento del requisito o requisitos. La citada evaluación se podrá llevar a cabo mediante auditorías parciales relacionadas con el requisito o requisitos que se están aplicando.

Para cada etapa del Planning (requisito / proceso) Documentar

Informar al personal involucrado

Si, como resultado de una comprobación, se observase algún incumplimiento, se deberá analizar si las causas radican en la documentación, en la información o el conocimiento por parte del personal involucrado o en la forma de ejecutar los procedimientos o métodos, a fin de establecer las acciones correctivas adecuadas.

Ejecutar Procedimientos o procesos

No

¿Se lleva a cabo OK?

Si

Figura 4.3. Etapas de ejecución.

123

A

Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad. La Norma ISO 9001:2000

Requisitos para un Siatema de Gestión de la Calidad. La Norma ISO 9001:2000

En el año 1987 se publicó la primera serie de normas y directrices internacionales para el Aseguramiento y Gestión de la Calidad. Desde sus comienzos han obtenido un importante reconocimiento internacional como base para el establecimiento de Sistemas de la Calidad y sobre todo para su certificación por terceras partes. Hasta hace muy poco se han venido utilizando las segundas versiones de esas primeras normas y directrices, que datan de 1994. Son muy conocidas las normas ISO 9001, 9002 y 9003 del año 1994, ya que han sido ampliamente utilizadas como base para la certificación de sistemas de la calidad por tercera parte en estos últimos años. Es en el año 2000 cuando se edita la tercera generación de normas de gestión de la calidad, con la llamada serie ISO 9000 del año 2000. La familia de normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas, como se muestran en el cuadro adjunto.

: "Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario" : "Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos" : "Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño"

La norma ISO 9000:2000, contiene todos los fundamentos o principios de gestión de la calidad que constituyen la filosofía que ha servido de inspiración para los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Asimismo, contiene todo el vocabulario utilizado en la serie de normas ISO 9000. Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que principalmente las organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de Gestión de la Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfacción de los mismos. Asimismo, la adopción de los requisitos de esta norma les ha permitido y les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a través de entidades certificadoras acreditadas. ISO9001

ISO9004

Establece requisitos

Establece directrices de gestión

Orientación hacia el cliente

Orientación hacia todas las partes interesadas

Busca la mejora continua de la calidad

Busca la mejora global del desempeño

Eficacia

Eficiencia Tabla 5.1. Principales diferencias entre ISO 9001 e ISO 9004.

Por otra parte, la norma ISO 9004 aparece en esta versión del 2000 con el objeto de establecer directrices que permitan a una organización avanzar desde un Sistema de Gestión de la Calidad orientado a la satisfacción del cliente hacia un Sistema orientado a todos los grupos de interés de una organización (clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad). Además, la norma ISO 9004 se preocupa por la mejora global del desempeño de la organización, tanto en términos de eficacia como de eficiencia, es decir, no solo se orienta a obtener los resultados deseados (objetivos), sino a alcanzarlos con la menor utilización de recursos posible.

Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versión del 2000 de la familia ISO 9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versión anterior del año 1994, de manera que los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de principios de gestión, que le confieren una clara "orientación hacia los resultados", principalmente relacionados con el cliente.

127

La actual familia de normas ISO 9000 del año 2000 para los "Sistemas de Gestión de la Calidad" se sustenta en ocho Principios de Gestión de la Calidad, que no estaban recogidos en las anteriores versiones, confiriéndole un carácter de gestión. Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2000 "Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario", de manera que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de la ISO 9001 (y también para las directrices de la ISO 9004).

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. ISO 9000:2000

Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en términos de satisfacción de los diferentes grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9004). Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios. De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que implican mayores cambios respecto a la clásica "configuración" de los sistemas de aseguramiento de la calidad (según la versión ISO 9000 de 1994) es precisamente el principio de "enfoque basado en procesos". Este principio sostiene que "un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso".

La propia norma ISO 9001:2000 "Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos", establece, dentro de su apartado de introducción, la promoción de la adopción de un enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Según esta norma, cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de: a) Comprender y cumplir con los requisitos. b) Considerar los procesos en términos que aporten valor. c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso. d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.

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El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma vinculados entre sí. Como muestra de lo anterior, en la figura 5.1. se recogen gráficamente los vínculos entre los procesos que se presentan en los capítulos de la norma ISO 9001:2000 en los que se establecen requisitos.

Figura 5.1.Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos (según ISO 9001:2000)

La relación entre los procesos que aparecen en la figura anterior y los capítulos de la norma es la siguiente: Responsabilidad de la dirección .................................................. capítulo 5 Gestión de los recursos ............................................................ capítulo 6 Realización del producto ........................................................... capítulo 7 Medición, análisis y mejora ........................................................ capítulo 8 Aunque no aparece el capítulo 4 (relativo a aspectos generales del Sistema de Gestión de la Calidad y a requisitos documentales) de manera explícita en la figura, se podría considerar que éste imbuye al resto de procesos que se derivan de los capítulos 5, 6, 7 y 8. Por otra parte, los capítulos del 0 al 3 son capítulos introductorios a los requisitos de la norma que permiten "situar" adecuadamente al usuario de la misma. Esta estructura de procesos permite una clara orientación hacia el cliente, los cuales juegan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada al Sistema de Gestión de la Calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del seguimiento y la medición de la información relativa a la percepción del cliente acerca de cómo la organización cumple con sus requisitos (como se puede apreciar en la figura). Como consecuencia directa de todo lo anterior, el apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 sobre requisitos generales relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad establece de manera genérica qué debe hacer una organización que desee establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia conforme los requisitos de la ISO 9001. Sin duda, este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento del resto de requisitos, de forma que una organización que desee implantar un sistema de gestión de la calidad debería centrar sus esfuerzos en dar respuesta a cada uno de estos sub-apartados del 4.1, lo que permitiría garantizar el enfoque basado en procesos del sistema de gestión de la calidad. 129

Los pasos a seguir para tal finalidad se reflejan en el cuadro siguiente:

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos, c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. ISO 9001:2000 (apartado 4.1)

Para entender y abordar los pasos anteriormente indicados, una organización podría plantearse cuestiones tales como: - ¿Sé construir una lista de las ac tividades que se desarro llan en mi empresa? - ¿Puedo agrupar las actividades de manera agregada y con finalidad común? - ¿Cómo lo hago, quién es el proveedor y el cliente de cada proceso? - Con la información anterior ¿Tengo clara la interrelación entre los procesos? - ¿Quién hace qué, y cómo lo controlo? - ¿Cómo sé que dispondré de los medios que necesito? - ¿Qué puedo hacer y qué puedo medir para saber si el proceso es efica z? - ¿He conseguido los resultados que esperaba? - ¿Cómo sé qué tengo que hacer cuando no consigo lo que preveía?

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Una vez conocida la estructura de la norma ISO 9001:2000, y antes de entrar en detalle con el análisis de los procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad, es importante familiarizarse con los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Para ello, en los próximos apartados se pretende hacer un breve recorrido sobre los apartados de la norma, de manera cualitativa y sin entrar en detalles. La finalidad es poder familiarizarse con la estructura y el sentido global de la norma, y comprender el significado y la razón de ser de los diferentes capítulos y de los requisitos que los componen. Capítulo ISO 9001:2000 0 Introducción 1 Objeto y campo de aplicación 2 Normas para consulta 3 Términos y definiciones

Contenido s io r to c u d o tr n i s o l tíu p a C

Información general, enfoque basado en procesos, … Finalidad norma y aplicación Normas para consulta (referencia a ISO 9000:2000) Aclaración de términos empleados

4 Sistema de Gestión de la Calidad 5 Responsabilidad de la Dirección 6 Gestión de los Recursos

Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad

7 Realización del Producto 8 Medición, Análisis y Mejora Tabla 5.2. Capítulos de la Norma y su contenido.

En los primeros capítulos de la norma ISO 9001:2000 (desde el capítulo 0 al capítulo 3), se lleva a cabo una introducción general en relación con la propia norma, indicando de manera bastante evidente que la adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad debe formar parte de una y, por tanto, (esta cuestión es de vital importancia). Deja claro que la norma establece requisitos que cada empresa deberá cumplir con las sistemáticas y metodologías que considere más adecuadas. El en la norma queda claramente puesto de manifiesto en estos capítulos introductorios, de manera que los propios capítulos de la norma se han concebido como si se trataran de "macro-procesos", lo que luego facilita la definición de la estructura de procesos propia de la empresa.

Uno de los primeros aspectos que hay que considerar cuando se plantea la adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad es precisamente la finalidad que debe tener dicho sistema. Una organización debería preguntarse . La propia norma indica que los requisitos que en ella se especifican pueden ser adoptados con la finalidad: a. … de demostrar la capacidad de la organización para obtener productos (incluidos servicios) que cumplan con los b. … y aumentar la . Por tanto, un Sistema de Gestión de la Calidad permite a la organización establecer sistemáticas que aseguren que los productos que realizan tienen unas características aptas para cumplir con lo que el cliente desea y también, por supuesto, con la legislación que le aplique, es decir, a cumplir con todos los . 131

,

: "Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria". ISO 9000:2000

Además, lo que precisamente permite denominar a dicho sistema como Sistema de " " de la Calidad, es que la finalidad no queda en el cumplimiento de requisitos por parte del producto sino que va más allá, es decir, debe contribuir a que cada vez los clientes estén más satisfechos, de ahí que la norma ISO 9001:2000 se "preocupe" por conocer la percepción de los clientes en esta cuestión estableciendo la necesidad de definir e implantar métodos (encuestas, entrevistas, …) para recopilar y analizar dicha percepción. : "Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos" ISO 9000:2000

Con todo lo anterior, las organizaciones han de ser conscientes de que las herramientas o métodos de gestión de la calidad deben siempre orientarse a que los productos finales cumplan los requisitos para así satisfacer a los clientes. Lo que pidió el Cliente

Producto BUENO suministrado al cliente apoyado por un Sistema de

Gestión de la Calidad Producto BUENO suministrado al cliente “Circunstancialmente”, no se

Producto MALO suministrado al cliente, Su insatisfacción podrá alejarnos de él

Lo que proyectó Diseño

Lo que realizó Producción

Figura 5.2. Relación de la gestión con la satisfacción del cliente.

Otro de los aspectos que la organización debe establecer es el (campo de aplicación) del Sistema de Gestión de la Calidad que desea aplicar. Esto implica definir los productos que estarán sometidos al mismo y, en definitiva, decidir si el Sistema de Gestión de la Calidad se aplicaría de manera total o parcial en la organización. Esta cuestión es tratada en el apartado 1.2 de la norma ISO 9001:2000, y en él se pone de manifiesto el carácter genérico que tienen los requisitos de la norma que es aplicable a cualquier tipo de organización, y, por consiguiente, a las organizaciones del sector de la Producción de Joyería. Con el mismo ánimo de aplicación universal, las directrices contenidas en esta guía se dirigen a cualquier empresa del sector de la Producción de Joyería, ya que en todo momento se está analizando un sistema de gestión y las directrices pueden ser abordadas sea cual sea el propósito de la organización. En función de cuál sea el alcance de la organización, pueden existir algunos requisitos de la norma ISO 9001:2000 que no sean de aplicación y que, en ese caso, podrían ser considerados para su exclusión. No obstante, sólo se podrá alegar conformidad con dicha norma cuando las posibles exclusiones estén restringidas a los requisitos expresados en el capítulo 7 "Realización del Producto" y éstas no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para suministrar productos conformes. En tal caso, no es posible excluir los requisitos pertenecientes al capítulo 5 sobre Responsabilidades de la Dirección, al capítulo 6 sobre Gestión de los Recursos, o al capítulo 8 sobre Medición, Análisis y Mejora. Cada organización debe analizar las posibles exclusiones a efectuar y esta decisión debe proceder de una reflexión y justificación clara de la misma. En este sentido, es de especial relevancia tener en cuenta que el hecho de subcontratar una determinada actividad o proceso, no exime a la organización de su responsabilidad ante el cliente en relación con esa actividad o proceso y, por supuesto, no se podrá excluir ni dejar de controlar dicha actividad o proceso subcontratado (ver requisito 4.1 de la norma de referencia). A modo de ejemplo, se muestra una reflexión sobre la exclusión del apartado de Diseño del capítulo 7.3 de la norma ISO 9001:2000. 132


Si una empresa del sector de la Producción de Joyería es responsable ante el cliente del diseño de sus piezas, la empresa no podrá excluir el Diseño del alcance de su Sistema de Gestión de la Calidad, ni siquiera en el caso de que lo subcontrate, ya que a pesar de ello, seguirá siendo responsable ante el cliente de dicho proceso de Diseño. En el caso contrario, si una empresa del sector, no realiza nunca Diseño, en el sentido de que siempre trabaja con especificaciones totalmente definidas por el cliente, se podría excluir del alcance las actividades del proceso de Diseño, justificando esta exclusión en el Manual de la Calidad. Ejemplo de Aplicación del apartado 1.2 de la norma ISO 9001:2000

En el análisis que debería realizar la organización antes de cualquier exclusión, se debe considerar siempre la responsabilidad de la organización ante el cliente, y siempre considerando que los únicos requisitos a excluir son los del capítulo 7 si se quiere alegar conformidad con la norma, como ya se ha comentado.

Para utilizar un lenguaje común, se toman como referencia las definiciones establecidas en la norma ISO 9000:2000, y que cuando sea necesario, se mencionarán en el transcurso de la guía con el objeto de facilitar el entendimiento de la misma. No obstante, el propio capítulo 3 de la norma ISO 9001:2000 presenta los siguientes términos para describir la cadena de suministro, debido a que son continuamente utilizados a lo largo del texto de esta norma.

PROVEEDOR

ORGANIZACIÓN

CLIENTE

Igualmente, se hace especial mención a que el término "producto" puede significar también "servicio".

El capítulo 4 de la norma ISO 9001:2000, permite establecer algunos requisitos generales para un Sistema de Gestión de la Calidad, de manera que a través del 4.1 se establece cuáles son los pasos que hay que dar para documentar, establecer, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad, y que inducen a la organización a disponer de un mapa de procesos, considerando la interrelación entre ellos, los criterios de operación y los métodos de seguimiento y medición. Además de lo anterior, y como soporte del Sistema de Gestión de la Calidad, es necesario asegurar la disponibilidad de una documentación que facilite y favorezca la aplicación, mantenimiento y eficacia de dicho sistema. En esta línea, es necesario disponer de un , de procedimientos documentados, planes de calidad, … y no sólo eso, sino también de sistemáticas para controlar tanto la documentación como los registros que se generen. Es importante pensar que los documentos necesarios deben ser aquellos que permitan a la empresa describir lo que hace con el fin de dar estabilidad y homogeneidad a las actividades. Y es ahí donde radica la importancia de la documentación, en que ésta debe estar al servicio de la eficacia de los procesos.

4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación ISO 9001:2000

El capítulo 5 de la norma ISO 9001:2000 deja claro que un Sistema de Gestión de la Calidad debe contar con el apoyo y el compromiso de la Dirección. Los requisitos contemplados en este capítulo especifican cómo debe expresarse y evidenciarse ese compromiso, para lo cual es necesario definir una que a su vez permita establecer unos .

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La Política de la Calidad, así como los Objetivos de la Calidad, deben cumplir con una serie de requisitos para asegurar su coherencia y su compromiso con la mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Por eso, es necesario que los objetivos sean medibles (ya que lo que no se puede medir no se sabe si se cumple o no) y que se desplieguen a lo largo de los niveles pertinentes. 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la Calidad 5.4 Objetivos de la Calidad 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6 Revisión por la Dirección ISO 9001:2000

En líneas generales, lo habitual y lo conveniente en la gestión de una organización es que la asuma la responsabilidad de las actividades de , ya que ésta es la base del control de las actividades para alcanzar los objetivos. En este sentido, y como no podía ser de otra forma, el Sistema de Gestión de la Calidad debe también planificarse con el fin de que, como se indica en los requisitos generales (apartado 4.1 de la norma), se establezca, documente, implante y mantenga el sistema considerando la identificación de los procesos, la definición de criterios de operación, … Así, a modo de ejemplo, cuando se establecen objetivos, hay que planificar qué se va a hacer para cumplirlos. Igualmente, cuando se introducen cambios (ej.: nuevas instalaciones, traslados, …), hay que planificar qué se va a hacer para que eso no afecte al Sistema de la Calidad y para que éste se mantenga íntegro. Es importante enfatizar que la responsabilidad última de la planificación debe ser de la Dirección, ya que las acciones concretas a acometer, los responsables, los plazos y los recursos necesarios son aspectos que recaen en decisiones de la Dirección. En el marco de los requisitos del capítulo 5, es necesario que además se definan, dentro de la estructura organizacional, las y las , y que éstas sean comunicadas dentro de la empresa. Habitualmente, esto conlleva la definición de un organigrama donde se reflejan las funciones existentes (en particular las relacionadas con la calidad), y que puede estar incluido documentalmente en el propio Manual de la Calidad (aunque también puede ser documentado aparte y hacerse una referencia en el Manual). También es bastante frecuente documentar de manera específica las funciones y responsabilidades de cada uno de los cargos o puestos del organigrama, lo cual facilita la comunicación de las mismas a las personas que corresponden. Obviamente, en dicho organigrama deberá aparecer el Representante de la Dirección, habitualmente denominado como , que es el miembro de la dirección que debe asumir "las riendas" del sistema. Por último, y de manera especialmente relevante, una de las máximas implicaciones de la Dirección debe ser asumida a través de la Revisión del Sistema de manera completa. La debe permitir evaluar el sistema para asegurar que éste es adecuado y eficaz, analizar las oportunidades de mejora y establecer las directrices necesarias para permitir mejorar la eficacia de los procesos y del sistema en su conjunto. La norma ISO 9001:2000 indica además cuál es la información que es necesario considerar y obtener para efectuar la revisión. Es esencial planificar algún tipo de reunión donde la Dirección lleve a cabo esta revisión, al menos con carácter anual, y plasmar dicha revisión en un acta (que es lo que constituye el registro de la Revisión por la Dirección).

Los procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad no pueden "funcionar" si no cuentan con los recursos necesarios para ello. Identificar y buscar los recursos adecuados para los procesos, asegurar que se proporcionan y que se mantienen adecuadamente es la finalidad del capítulo 6 de la norma ISO 9001:2000.

6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos Humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de Trabajo ISO 9001:2000

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Como recursos se entienden tres tipos claramente diferenciados: . La organización debe asegurar que las personas que intervienen y participan en los procesos tengan una adecuada (es decir, que tengan una determinada experiencia en una actividad específica, o que disponga de una titulación particular, o que cuente con un curso determinado, o que pase un periodo de prueba en un determinado puesto, …). Por ello es necesario definir qué educación, formación, habilidades y/o experiencia necesitan las personas de la organización, y gestionar las acciones que sean necesarias para que dispongan de ellas. Ojo, cuando se lleva a cabo alguna acción (curso, charla, …) hay que . Esto significa conocer si, después de realizar la actividad, ésta ha servido para que la persona desarrolle mejor su trabajo. Para ello se pueden utilizar diferentes sistemáticas tales como supervisión por parte del superior jerárquico, mediciones específicas (si es posible), etc. . Por infraestructura se entiende todos los equipos, instalaciones, servicios auxiliares, incluidos equipos y aplicaciones informáticas, que sean necesarios para obtener el producto. … Es necesario determinar cuál es la infraestructura necesaria, ponerla a disposición de los procesos y hacer el mantenimiento adecuado. Es habitual disponer de una relación de esta infraestructura, junto con los procesos en los que son necesarios. Respecto al mantenimiento, en función del tipo de infraestructura así será el tipo de mantenimiento a realizar. En cualquier caso, es común llevar a cabo un plan de mantenimiento preventivo (revisiones, cambio de piezas, …) y realizar las operaciones considerando dicho plan. No hay que olvidar dejar constancia de las operaciones de mantenimiento realizadas. . Las condiciones ambientales en el trabajo, al igual que la competencia de las personas o la adecuación de la infraestructura, pueden influir e influyen en el producto final obtenido, como, por ejemplo, puede influir un ambiente lleno de polvo para realizar las actividades de esmaltado en una pieza determinada, o el nivel de iluminación en las inspecciones visuales de aspecto, etc. Es importante en este punto recalcar que el ambiente de trabajo, en el ámbito del Sistema de Gestión de la Calidad, se refiere a condiciones que afecten de manera directa al producto.

El capítulo 7 de la norma ISO 9001:2000 comprende un conjunto de requisitos muy directamente relacionados con las actividades a realizar para permitir la obtención del producto o los productos de la organización. De ahí que en los requisitos de este capítulo se recojan aspectos tales como: . La organización planifica qué va a producir, cómo, qué procesos son necesarios y cómo los controla. . La organización se comunica con el cliente, determina lo que éste quiere y lleva a cabo la venta de sus productos. . La organización, si es necesario, diseña el producto para cumplir con lo que el cliente requiere. . La organización hace las compras necesarias para realizar el producto. . La organización, con los requisitos del producto, los materiales comprados, … controla los procesos necesarios para la obtención del producto o la prestación del servicio. . Según sean las actividades de seguimiento y medición, la organización determina y pone a disposición de los procesos los equipos necesarios para realizar dichas actividades (inspecciones, verificaciones, …).

7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.5 Producción y prestación del servicio 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición ISO 9001:2000 135

. La organización debe llevar a cabo una planificación de los procesos que permiten realizar el producto. Esta planificación no se refiere a qué y cuánto se va a producir sino a cuáles son los procesos necesarios para la realización del producto o los productos. Por tanto, esta planificación conlleva la definición de los productos a realizar, así como la identificación de los procesos de realización necesarios, los documentos requeridos, las actividades de seguimiento y medición a ejecutar, etc. En general, la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una organización ya lleva implícita la planificación de los procesos de realización. En este sentido, será necesario llevar a cabo esta planificación cuando existan circunstancias que así lo requieran: nuevos productos en la organización, cambios de los sistemas productivos, nuevos procesos de realización, etc. Por ejemplo, un cambio en un proceso productivo requerirá una planificación que contemple los cambios a realizar en la definición del proceso, las nuevas interrelaciones (si procede), las inspecciones a realizar, los nuevos parámetros a controlar, etc. En algunas organizaciones donde se realizan obras, proyectos o incluso, en ocasiones, diferentes líneas de producto, suele ser habitual reflejar esta planificación en lo que se denominan Planes de Calidad, que vienen a particularizar el Sistema de la Calidad para la obra, proyecto o contrato específico. . El capítulo 7 contempla igualmente las actividades que se deben llevar a cabo en el ámbito comercial de la organización, desde establecer las sistemáticas de comunicación con el cliente, pasando por la identificación de sus necesidades (además de otros requisitos como los legales) y la revisión de los compromisos adquiridos con los clientes a través de las ofertas, los pedidos y/o los contratos. La organización debería determinar (lo que induce a pensar en la necesidad de darle un soporte documental) los requisitos que apliquen a los productos que se realizan, considerando que como requisitos están los que los clientes demandan (incluyendo aquellos requisitos no expresados pero necesarios para el uso del producto, …) así como los legales o reglamentarios, que nunca deben olvidarse. Cualquier oferta, pedido o contrato debe ser antes de comprometerse con el cliente con la finalidad de comprobar que están bien definidos los requisitos que aparecen y que se tiene capacidad para cumplirlo. Esto debe permitir que no se generen ofertas, pedidos o contratos que luego se incumplan por errores cometidos, o simplemente porque, a modo de ejemplo, se ha establecido un plazo de entrega sin haber analizado la disponibilidad de productos terminados para esa fecha. . Las actividades de diseño de un producto implican la transformación de los requisitos en características especificadas o especificaciones de un producto. Esto quiere decir que la organización debería valorar en qué medida realizan actividades de esta índole, ya que si no realiza actividades de diseño podría plantearse la exclusión de dicho apartado de la norma (apartado 7.3) en su Sistema de Gestión de la Calidad. "conjunto de procesos que transforman los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema" ISO 9000:2000

Llevar a cabo el diseño y desarrollo sobre la base de la norma ISO 9001:2000 requiere una serie de acciones para el control de dichas actividades. El diseño y desarrollo comprende un conjunto de actividades que deben estar controladas, y la base del control es, inicialmente, la planificación de las etapas de diseño y desarrollo, incluyendo cuándo, dónde y quién hace las revisiones, verificaciones y validaciones oportunas y si se requiere algún tipo de control en las interfases de dichas etapas de diseño. Todo diseño tiene el mismo punto de partida, y éste es la determinación de los Elementos de Entrada. Como es natural, es necesario que estos Elementos de Entrada recojan los requisitos del producto a diseñar (de toda índole: funcionales, legales, …) así como la información relevante y necesaria para realizar el diseño (como diseños anteriores, etc.). Antes de seguir adelante es necesario que se revisen adecuadamente dichos elementos y que se deje constancia por escrito (registro). En función de lo complejo que sea el diseño se podrá requerir más o menos etapas en el mismo. No obstante, un paso que no se puede escapar es que, una vez obtenidas las especificaciones finales del producto diseñado, es necesario plantear la verificación y la validación, y de ambas será necesario dejar constancia (registros).

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: "Se debe realizar la verificación ... para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada..." : "Se debe realizar la validación ... para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto..." ISO 9000:2000

. Toda organización debe asegurarse de que los productos que adquiere son adecuados para el uso que se va a hacer de él, es decir, para cubrir las necesidades de la propia organización. De esta forma, todas las acciones de gestión y control de las compras van dirigidas a asegurar esa adecuación de los productos comprados. Para cumplir con la finalidad anterior, la gestión de las compras se centra en tres aspectos esenciales y que se resumen a continuación: » Saber cuál es la aptitud de los proveedores para ofrecer buenos productos (evaluación de proveedores). Es necesario dejar constancia de esta evaluación. » Asegurar que los documentos de compras (en definitiva, los pedidos) se redactan adecuadamente para que no existan dudas de qué se está comprando, y revisarlo antes de pasarlo al proveedor. » Verificar los productos una vez que llegan o se ponen a disposición de la organización, de lo cual también es necesario dejar constancia. . La organización debe tener claro cuáles son sus procesos productivos, es decir, cuáles son los procesos que directamente permiten la obtención del producto, ya que sobre ellos deberá ejercer un control. En función del producto que se esté realizando (o el servicio que se esté prestando), se realizará un tipo de control u otro. En todo caso, lo habitual es que la organización identifique todo lo necesario para producir o prestar el servicio (infraestructura y recursos humanos) y, tras ello, establezca las sistemáticas necesarias para asegurar unas condiciones de producción controladas. . Las organizaciones suelen disponer de documentos de soporte que describen las actividades y los parámetros importantes de los procesos, asegurando de esa manera que las personas ejecutan las operaciones de manera sistemática y homogénea (habitualmente se denominan instrucciones técnicas, por el carácter específico del documento). También suelen establecer un seguimiento específico y métodos de medición en los procesos, utilizando, cuando procede, equipos de medida que permitan obtener datos sobre los mismos. No obstante, en algunas ocasiones, cuando los procesos son, de alguna manera, "especiales" debido a que los productos que obtienen no pueden ser inspeccionados, o si lo son, no es posible hacerlo antes de que lo utilice el cliente, es necesario llevar a cabo una de los mismos. Un ejemplo de esto es la terminación de las piezas (pegado de perlas y accesorios, engastado, …) cuyos defectos se ponen de manifiesto en "casa" del cliente con el uso del producto. La validación de un proceso tiene como finalidad confirmar de manera objetiva que el proceso en cuestión cumple con unos determinados requisitos para que se obtengan los resultados que se esperan del proceso (obviamente se debería entender en términos de que los productos obtenidos cumplan con los requisitos). La validación de un proceso suele realizarse estableciendo criterios específicos de ejecución del mismo (por ejemplo: las instrucciones de trabajo para el pegado de perlas y accesorios), mediante la aprobación de equipos o calificación del personal (por ejemplo: competencia de soldadores), etc. Una vez establecidas las sistemáticas para tener controlados los procesos productivos (incluyendo aquellos "especiales" a través de su validación), también será necesario establecer sistemáticas que le permita a la organización asegurar que los productos se encuentran bien identificados. La identificación debe permitir separar a un producto de sus semejantes (por ejemplo: un producto no conforme de otro conforme, un producto inspeccionado de otro no inspeccionado, un producto de un lote de otro de un lote diferente, …). A veces se identifican con etiquetas, otras veces por la ubicación, otras veces por el propio producto en sí (sin necesidad de ningún distintivo por la peculiaridad del mismo), etc. La organización deberá valorar de qué manera debe llevar a cabo dicha identificación para no hacer un uso no previsto de los mismos. Es más, en el caso de que sea necesario disponer de una de los productos, las sistemáticas de identificación deben asegurar dicha trazabilidad, es decir, la identificación debe permitir tener capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización del producto o productos (por ejemplo: de qué proveedor es el componente A del producto final obtenido, o cuál fue la fecha de producción, etc.). 137

La producción comprende igualmente la preservación de los productos durante todas las operaciones realizadas sobre él, incluyendo transporte, almacenamientos, embalajes,…, esto también aplica a aquellos productos que siendo propiedad del cliente estén bajo el control de la organización. . La organización deberá establecer en los procesos de realización del producto y en las etapas apropiadas, una medición y un seguimiento de las características del producto. La finalidad es precisamente asegurar que las características del producto le confieren una aptitud para cumplir con los requisitos que le aplican. Para realizar dicho seguimiento y medición puede ser necesaria la utilización de equipos de medición. Así, por ejemplo, para verificar que una pieza tiene una dimensión determinada podría ser necesario utilizar un pie de rey, o para verificar si una mercancía tiene un peso determinado podría ser necesario utilizar algún tipo de báscula. Estos equipos deben estar, para ello, en adecuadas condiciones y deben aportar valores certeros. Por este motivo, es decir, para asegurar la validez de los valores que nos aportan los dispositivos de seguimiento y medición, es necesario establecer un proceso de control de los mismos. Lo más común es que estos equipos requieran una calibración y/o verificación mediante comparación con patrones de medición. Esto casi siempre va a requerir, en primera o posterior instancia, recurrir a laboratorios. Así, una balanza se puede calibrar externamente a través de un laboratorio, o bien internamente utilizando pesas patrón, si bien éstas a su vez hay que calibrarlas, contando probablemente con un laboratorio externo. En este segundo caso, el coste de calibración de la balanza será menor (pero se tiene un mayor control en la frecuencia de calibración) y a su vez las pesas patrón hay que calibrarlas externamente (pero puede que requieran un periodo superior). Una organización debería valorar qué es lo más ventajoso.

El capítulo 8 de la norma ISO 9001:2000 comprende todos aquellos requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad orientados a medir la eficacia de los procesos de la organización y del sistema en su conjunto, de manera que permita la recopilación y obtención de datos para ser posteriormente analizados y establecer y planificar acciones que redunden en la mejora de los procesos y del sistema en su conjunto.

N, LI IS MEJ RA 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora ISO 9001:2000

. El seguimiento y la medición de los procesos son esenciales para asegurar que el sistema de gestión se mantiene y mejora continuamente. Se puede afirmar que una organización que no mide, no puede mejorar, y que una organización que no analiza, no puede gestionar, es decir, que no puede tomar decisiones sobre los procesos porque no dispone de información para actuar en coherencia con lo que realmente está sucediendo en ellos. Por tanto, una organización debería disponer de métodos adecuados que le faciliten el seguimiento, la medición, el análisis y la mejora con el fin de conocer cuán conformes son los productos (o servicios) que realiza, cuán conforme es su sistema de gestión (con respecto a la propia norma y los requisitos que le apliquen), y cuán eficaz es el sistema de gestión de manera global. . La norma ISO 9001:2000 (y concretamente el apartado 8.2) no deja lugar a dudas respecto a esta cuestión, indicando que el seguimiento y medición debe recaer sobre la satisfacción de los clientes, el cumplimiento de los requisitos y la eficacia del sistema de gestión de la calidad, la eficacia de los procesos identificados y la conformidad de los productos realizados, como se puede observar en la tabla 5.3.

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Seguimiento y medición a realizar

Objeto

Satisfacción del cliente (apartado 8.2.1)

Tiene como finalidad medir y obtener información de la percepción que tiene el cliente respecto a cómo la organización (y los productos en concreto) cumple con lo que ellos necesitan (requisitos del cliente), estableciendo métodos adecuados para obtener dicha información (encuestas, estudios, paneles de clientes, etc.…)

Auditorías Internas (apartado 8.2.2)

Tiene como finalidad determinar el grado de conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad con los requisitos que le apliquen (ISO 9001:2000 ymantiene otros establecidos), así como conocer si el sistema está implantado y se eficazmente. Las auditorías constituyen una herramienta muy potente para la mejora del sistema y es necesario planificarlas previamente. Las personas que la realizan (auditores), que en la mayoría de los casos son de la propia organización, deben tener la competencia adecuada para ello.

Seguimiento y medición de los procesos (apartado 8.2.3)

Tiene como finalidad determinar si los procesos tienen capacidad para alcanzar los resultados que se espera de ellos, y si efectivamente los alcanzan. Lo más habitual para hacer este seguimiento y medición es el establecimiento de indicadores (generalmente ratios, como por ejemplo el % de rechazos), sobre el que además es posible definir un valor de control o un objetivo para compararlo con el valor real, y de esta manera conocer la eficacia del proceso.

Seguimiento y medición del producto (apartado Tiene como finalidad verificar si las características de los productos que se 8.2.4) obtienen permiten el cumplimiento de los requisitos que le son aplicables, es decir, comprobar la conformidad (“cumplimiento de un requisito” según ISO 9000:2000) por parte del producto. Este seguimiento y medición se refiere básicamente a lo que se ha denominado en anteriores ocasiones como inspección y ensayo. La organización debe determinar qué, cómo y dónde (en qué etapa/s o fase/s productiva/s) tiene que “inspeccionar”, siempre con la finalidad de asegurar la conformidad del producto final, y definir cuáles son los criterios para aceptar el producto o darlo por no conforme. Tabla 5.3. Seguimiento y medición a realizar. en un Sistema de Gestión de la Calidad.

139

Aquellos productos que sean no conformes con los requisitos (habitualmente identificados en actividades de seguimiento y medición de productos) deben ser, tal y como establece el apartado 8.3 de la ISO 9001:2000, identificados y controlados. Hay que evitar que cualquier persona pueda hacer un uso indebido de dicho producto. La manera de llevar a cabo la identificación depende de cada organización, aplicándose para ello métodos diversos que van desde la colocación de etiquetas (a veces incluso utilizando colores o leyendas específicas) hasta la ubicación en zonas concretas ("zona de productos no conformes"). Evidentemente, tras la identificación de un producto no conforme, hay que hacer algo con él puesto que no se va a quedar indefinidamente como tal. La organización tiene que dar un al producto no conforme, lo que implica decidir si lo rechaza (y por tanto lo "tira"), o si se repara, se reprocesa o incluso si se acepta (en este último caso contando con el permiso del cliente). Los datos ofrecidos por las actividades de seguimiento y medición de la conformidad del producto y de otras fuentes relevantes deben ser analizados. Así, y a modo de ejemplo, los datos de las encuestas realizadas a los clientes, o los datos de los hallazgos de las auditorías internas (a través de sus informes) o los datos de las medidas realizadas en los procesos pueden aportar poco al sistema si no se analizan, no se comparan, no se agregan y, en definitiva, si no se convierten dichos datos en información relevante. (que en definitiva son datos pero con significado), y con esa información conocer cómo es la satisfacción del cliente, cómo son de eficaces los procesos, cómo son los productos que se realizan o cómo son los proveedores. Así se podrán identificar oportunidades de mejorar lo que hace la organización. Recopilar los datos de las encuestas a clientes, tratar dichos datos, agregarlos, sacar medias estadísticas (globales y por atributos) y compararlas con resultados anteriores y con los objetivos constituye un ejemplo de análisis de datos. Los datos ofrecidos por las actividades de seguimiento y medición, de la conformidad del producto y de otras fuentes relevantes deben ser analizados. Ver apartado 8.4 de ISO 9001:2000

Como no podría ser de otra forma, las actividades de seguimiento y medición, así como el análisis de los datos del sistema, deben permitir la identificación de las no conformidades producidas o, incluso, de las que pudieran producirse (lo que se denominan como no conformidades potenciales), con el fin de adoptar acciones que eliminen las causas de dichas no conformidades. Satisfacción del cliente Datos

Análisis de datos

Conformidad con requisitos Información

(Ap. 8.4)

Características y tendencias de los procesos y productos Proveedores

En el ámbito de un Sistema de Gestión de la Calidad (considerando el apartado 8.5 de la norma de referencia ISO 9001:2000), a estas acciones que se adoptan se les denominan acciones correctivas (cuando van dirigidas a eliminar la causa de no conformidades reales que se han producido) y acciones preventivas (cuando van dirigidas a eliminar la causa de no conformidades potenciales, es decir, que no han ocurrido pero que se identifica que pueden llegar a materializarse). En ambos casos se sigue la misma secuencia de actuaciones: - la determinación de las causas de los problemas.

- la implantación de las acciones.

- la evaluación de la necesidad de tomar acciones.

- la revisión de la eficacia de las acciones tomadas.

- la determinación de las acciones necesarias.

- la actuación como consecuencia de la revisión efectuada.

140


Revisión por la Dirección (Ap. 5.6)

Información del entorno

E D

Análisis de datos (Ap. 8.4)

Seguimiento y medición (Ap. 8.2. y 8.3)

A R O J E M

Auditorías (Ap. 8.2.2)

S E D A D I N U T R O P O

PROCESOS

141

Acciones correctivas y preventivas (8.5)

El enfoque basado en procesos en los Sistemas de Gestión de la Calidad

El enfoque basado en procesos en los Sistemas de Gestión de la Calidad.

Una de las grandes incorporaciones de la familia de normas ISO 9000 del 2000 ha sido la adopción de un enfoque de gestión basado en procesos, que induce a los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad a la adopción de una configuración donde la identificación, el control, el seguimiento y la mejora de los procesos son esenciales para alcanzar los objetivos, y mantener y mejorar la eficacia del Sistema (en términos, fundamentalmente, de cumplimiento de los requisitos y de satisfacción del cliente). La gran importancia que tiene, por tanto, este principio de gestión, hace necesario dedicar este apartado de la guía a los conceptos básicos derivados del enfoque basado en procesos en una organización.

. La norma ISO 9000:2000 define proceso como "un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales trasforman elementos de entrada en resultados". De esta definición se deduce que todo proceso se compone de una o varias actividades que disponen de una cierta finalidad, y que, de manera muy importante, deben permitir un cambio, añadiendo valor en la transformación de las entradas del proceso en unas salidas. El enfoque basado en procesos sostiene que "un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso". El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí, constituyendo procesos claramente identificados y "delimitados", permite a una organización centrar su atención sobre los resultados que obtiene cada uno de ellos. De este enfoque se deduce que el "protagonismo" ya no lo tienen las actividades excesivamente individuales o específicas que, aunque importantes, sólo aportan información de escasa relevancia para la gestión por ser excesivamente puntual. Un proceso es una especie de "unidad de gestión" (por tanto, con una finalidad conocida) con el suficiente contenido como para que los resultados que obtenga sean significativos y relevantes para la organización. Siendo así, toda organización debería preocuparse por identificar sus procesos, conocer las actividades que los forman, ver cómo cada uno de ellos se relaciona con el resto, controlarlos, hacer el seguimiento de cada uno y medir cómo son los resultados que obtienen. … Por que eso le proporcionará información significativa y relevante para la toma de decisiones y para conducir al sistema de gestión hacia la mejora de su eficacia. Una organización que identifica y define sus procesos consigue entender de manera más inmediata e intuitiva cómo estos procesos, y sus resultados, influyen en los Resultados Finales de la Organización, es decir, le es más fácil entender la relación causa-efecto entre los procesos y el sistema de gestión en su totalidad. Por esto, no hay mejor manera de "hacer cada vez mejor las cosas" que conociendo si los resultados que obtienen los procesos son adecuados o no, de ahí la importancia de MEDIR y ANALIZAR los procesos: " Lo que no se mide no se puede mejorar". Como se ilustra en la figura adjunta, cuando una organización consigue enfocar su gestión sobre la base de una identificación, interrelación y control de sus procesos, se está realmente orientando hacia la obtención de "buenos" Resultados que permitan alcanzar sus Objetivos. Otro de los aspectos importantes de una gestión basada en procesos es que va a permitir, de una forma clara y eficaz, trasladar a los procesos los requisitos del cliente, los reglamentarios aplicables y todos aquellos que la organización adicionalmente identifique. Las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos: » La identificación y secuencia de los procesos. » La descripción de cada uno de ellos. » El seguimiento y la medición para conocer los r esultados que obtienen.

145

A continuación se desarrolla, aunque con carácter general, cada una de estas cuatro fases con el objeto de facilitar la interpretación de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y el entendimiento de los procesos propuestos de manera genérica para un Sistema de Gestión de la Calidad de una organización del sector de la Producción de Joyería.

En esta primera fase, una organización debe tratar de identificar cuáles son sus Lo más habitual es recoger esta información en lo que se suele denominar secuencia e interacción de los procesos.

, y cómo se relacionan unos con otros. , que no es más que una representación gráfica de la

"El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión"

Para conseguir su Mapa de Procesos una organización podría contemplar seguir los siguientes pasos: a) identificar todos los procesos de la organización b) seleccionar los procesos necesarios c) agrupar los procesos d) obtener el mapa de procesos A continuación se analiza cada uno de ellos: a) Identificar todos los procesos de la organización Partiendo de que los procesos ya existen en la organización, los esfuerzos se deben centrar en identificarlos, buscando siempre un equilibrio entre el nivel de detalle de los procesos y la facilidad de interpretación y gestión. Una manera de ayudar a la identificación de los procesos es "pensar" previamente en la posible agrupación de las actividades que tengan un fin común. Cada una de estas agrupaciones con un resultado común, podrá constituir un proceso de la organización. El siguiente ejemplo ilustra este concepto.

Fabricación del Modelo

Recibir especificaciones del producto y Orden de Producción Elegir el material para Modelo Recibir molde y Orden de Producción

Inyectar cera

Ubicar Molde en lugar planificado Producir piezas de cera en serie

Recibir especificaciones Fabricación del producto y Orden de del Modelo Construcción Producción del Molde Ubicar Molde en Elegir el material lugar planificado para Modelo

Construcción del Molde

Construir molde Inyectar metal y del árbol producir piezas en serie

Construir árbol de cera

Recibir molde y Construir molde Orden de Inyectar cera del árbol Producir piezas Producción Construir de cera en árbol de cera serie Inyectar metal y producir piezas en serie Ubicar piezas en lugar planificado

Ubicar piezas en lugar planificado

El resultado de esta fase sería un primer listado completo de los procesos de la organización. b) Seleccionar los procesos necesarios. Un Sistema de Gestión de la Calidad debe gestionar los procesos de la organización que contribuyan a la satisfacción del cliente, mediante el cumplimiento de sus requisitos así como los legales y reglamentarios aplicables. Por esto, una vez identificados todos los procesos de la organización, se deben seleccionar aquellos que aportan valor al cliente y que permiten conseguir los objetivos de la organización (procesos necesarios).

146


Estos "procesos necesarios" son los que constituirán la estructura de procesos de la organización, y son los que aparecerán en el Mapa de Procesos. Los criterios para seleccionar estos procesos serán los que la organización considere convenientes, teniendo en cuenta al menos los que se expresan a continuación: » Influencia en el nivel de satisfacción del cliente. (Ej.: Relación con el cliente, Gestión de reclamaciones, Gestión de los bienes del cliente,...) » Influencia en la capacidad de la organización para suministrar productos y servicios conformes. (Ej.: Compras, Seguimiento y medición del producto, Procesos de realización del producto,...) » Influencia en la consecución de los objetivos de la organización (Ej.: Validación de procesos,...). c) Agrupar los procesos. Como paso previo a la elaboración definitiva del mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar sobre las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos del mapa, permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. A modo de ejemplo, se muestran dos configuraciones de macroprocesos, para contener todos los procesos necesarios de la organización, si bien, es cada organización la que debe decidir su modelo de agrupación, pudiéndose incluso diferenciar de los mostrados a continuación. El primer modelo que se expone propone la agrupación de todos los procesos de la organización, en función de cuatro grupos de procesos: Estratégicos y de Planificación, Gestión de los Recursos, Realización del Producto y Medición, Análisis y Mejora. PROCESOSPLANIFICACIÓN

E T N E I L C

Procesos de planificación: están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección (en consonancia con el capítulo 5 de la norma).

PROCESOSGESTIÓNDE RECURSOS

Procesos de gestión de recursos: permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) - (en consonancia con el capítulo 6 de la norma).

E T N E I L C

PROCESOS DE REALIZACIÓN DELPRODUCTO

Procesos de realización del producto: permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio (en consonancia con el capítulo 7 de la norma). Procesos de medición, análisis y mejora: permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora (en consonancia con el capítulo 8 de la norma).

PROCESOS DE MEDICIÓN,ANÁLISISY MEJORA

Otra posibilidad, como se plantea en este segundo modelo de agrupación, es considerar los siguientes tres grupos de procesos: Estratégicos y Planificación, Operativos y de Apoyo.

PROCESOS ESTRATÉGICOS E T N E I L C

PROCESOSOPERATIVOS

Procesos estratégicos: están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos considerados por la organización.

E T N E I L C

Procesos operativos: permiten la realización del producto. Son los procesos de "línea". Procesos de apoyo: dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

PROCESOSDE APOYO

147

d) Obtener el Mapa de Procesos. La norma ISO 9001:2000, establece que la organización "debe determinar la secuencia e interacción de los procesos necesarios". La sistemática habitual para establecer esta "secuencia e interacción" es mediante una representación gráfica que se suele denominar Mapa de Procesos, y que consiste en identificar los procesos que "encajan" en las agrupaciones antes definidas. A modo de ejemplo, se adjuntan dos mapas de procesos: ALUMNOS

Programas de F.P.O.

Necesidades del mercado ADMON. POLÍTICA

Revisión del sistema

Comunicación clientes

Planificación de la calidad

Compras

Determinación y revisión de los requisitos

Publicidad

Gestión de Solicitudes

Detección de necesidades y expectativas de los alumnos

OBJETIVOS

Gestión de Infraestructura

Control de la documentación

Planificación de la prestación del servicio

Gestión de formadores

Captación y selección del alumnado

Diseño / homologación

Gestión de Ayudas

Comunicación interna

Ejecución de las acciones formativas

Gestión del personal

Justificaciones y liquidación

Elaboración/ Selección del material didáctico Gestión de incidencias

AC/AP

NC

Medida de la satisfacción de los clientes

Auditorías internas

Medición de la inserción Análisis de datos

Medición de los procesos

Estratégicos Planificación Estratégica

Revisión Anual

I+D

Investigación de Mercado

Operativos Pedidos

Planificación de Producción

ezclado M

Conformado

Horno

Compras MP

Transporte

Almacén

De apoyo Sistema de Mantenimiento

Información

Formación

CLIENTE

No obstante, es importante mencionar que, en algunas ocasiones, sobre todo en organizaciones muy grandes y complejas, se llegan a identificar tantos procesos que son difíciles de representar en un solo gráfico. En estos casos, se puede recurrir a representar los procesos en cascada, ya que se puede llegar a identificar procesos que se despliegan en otros procesos de mayor detalle (a veces denominados subprocesos, o procesos de 2º ó 3º nivel, según de trate). 148


Es la organización quien debe definir el nivel de despliegue, pero debe ser consciente que debe reflejar la singularidad de la actividad y deben quedar bajo control los procesos que afectan a la calidad del producto. Un nivel de despliegue excesivo puede derivar en numerosos procesos de escasa entidad por sí mismos, con mayor necesidad de control de parámetros poco relevantes, pérdida de idea de conjunto, etc. Mientras que un nivel de despliegue escaso puede derivar en procesos excesivamente agregados, con pérdida de información relevante de niveles más específicos, escaso control sobre procesos importantes, etc.

E

E

T

T

N

N

E

E

I

I

L

L

C

C

El Mapa de Procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer las interacciones entre ellos, si bien no permite saber cómo son "por dentro" y cómo se realiza en ellos la transformación de entradas en salidas. Por ello, el siguiente paso a abordar por la organización es la descripción o caracterización de cada proceso reflejado en el Mapa. La caracterización de un proceso se debe centrar en las actividades y en todas aquellas características que sean relevantes y que faciliten el control y la gestión del proceso. La finalidad es asegurar que las actividades que comprende cada uno de los procesos se llevan a cabo de manera eficaz. El esquema de caracterización propuesto (como se observa en la figura adjunta), se basa en establecer, para cada proceso del Mapa de Procesos, un y una .

E

E

T

T

N

N

E

E

I L

I L

C

C

¿Descripción?

ACTIVIDADES

CARACTERÍSTICAS

DIAGRAMADE

FICHADE

PROCESO

PROCESO

¿Qué actividades se realizan? ¿Quién realiza las actividades? ¿Cómo se realizan las actividades? ...

¿Cómo es el proceso? ¿Cuál es su propósito? ¿Como se r elaciona con elres to? ¿Cuales son sus entradasy salidas? ….

a) Diagrama de Proceso. La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama de proceso, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí. Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo. Uno de los aspectos que es aconsejable recoger en estos diagramas es la identificación de las funciones responsables (Quién) de ejecutar las distintas tareas del proceso (Qué). Asimismo, para tareas donde se requiera una documentación de apoyo (instrucciones, diagramas adicionales, etc.) o simplemente aclaraciones, en el diagrama de proceso propuesto existe un campo donde se puede vincular o recoger dicha información (Cómo). El diagrama de procesos que se propone, es por tanto, un diagrama "Quién-Qué-Cómo".

149

REVISIÓN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO DP-722

INTESA

Qué

Quién Cliente

Cliente Cliente

Petición oferta Petición de de oferta

Pedido/contrato Pedido/contrato

2

Presentaci ón dedeoferta Presentación oferta aainiciativa iniciativapropia propia

Director Comercial.

Envío Envíode deoferta oferta Encarga EncargaaaDpto. Dpto.Producción Producción elaboración elaboracióndedeoferta, oferta,con con fecha fechalímite límitede depresentación presentación

Aprobar, Aprobar,comunicar comunicaralal cliente clientelalaaceptación aceptación ee incluir incluirpedido pedidoen en listado dede listadodedeControl Control Pedidos Pedidos( FORM-722.1) (FORM-722.1)

SÍ NO

¿Es ¿Eslalaoferta oferta acorde r equisitos acordecon con requisitos del delcliente? cliente?

Revisar equisitos Revisarlos losr requisitos del del pedido/contrato pedido/contrato

NO

Aclarar Aclarardiferencias diferenciasoo anular anular

¿Existen ¿Existen diferencias? diferencias? SÍ

SÍ

Dtor. Producción

¿Revisión ¿Revisión OK? OK?

NO

SÍ Revisar: Revisar: •Requisitos están claros • Requisitos están claros •Capacidad para cumplir requisitos • Capacidad para cumplir requisitos •Capacidad para cumplir plazos • Capacidad para cumplir plazos

Dpto. Producción

1

NO ¿OK? ¿OK?

Determinar Determinarlala capacidad capacidad para para cumplir cumplir con conlos losrequisitos requisitos

Elaboración Elaboracióno o modificación modificaciónde delala oferta oferta

1

Las ofertas deben incluir las especificaciones técnicas y requisitos de calidad, así como la capacidad de fabricación y costes previstos

2

Se revisarán si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedido coincide con los requisitos del contrato, según dependa


Ejemplo Diagrama un proceso de Revisión Producto. Figurade6.1. Ejemplo depara Diagrama para un proceso de RevisióndedeRequisitos Requisitos del del Producto.

Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la interpretación de los mismos.

Inicio o fin de un proceso

Actividad

Decisión

Se suele utilizar este símbolo para representar el srcen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades. Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien también puede llegar a representar un conjunto de acti vidades.

Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones)

Representan el flujo de productos, información, ... y la secuencia en que se ejecutan las actividades.

Documento

Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante.

Base de datos

Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introducción o registro de datos en una base de datos (habitualmente informática)

Figura 6.2. Símbolos más habituales para la representación de diagramas.

b) Fichas de Procesos. Una Ficha de Proceso es un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. La información a incluir en una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio

150


que, al menos, debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo. En la siguiente figura se puede observar un ejemplo de cómo se puede llegar a estructurar dicha información. REVISIÓN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO

INTESA

PROCESO: REVISIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO

M I S I Ó N : Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes

están correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados y que se tiene capacidad para cumplirlos.

E C N A C L A

FP-722

PROPIETARIO: DTOR COMERCIAL D O C U M EN TA C I ÓN :

PC-722

• Empieza: Cuando empezamos cualquier relación comercial. • Incluye:

Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de información para asegurar la capacidad.

• Termina: Con la elaboración de una oferta, aceptación de un pedido o modificación del mismo.

ENTRADAS: Necesidades del cliente. Información sobre capacidad de producción y stock. PROVEEDORES: Cliente. Producción. Logística. SALIDAS: CLIENTES:

Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores Cliente externo. REGISTROS:

INSPECCIONES:

Inspección mensual de las ofertas y pedidos

Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1


INDICADORES:

• Inmovilizado de producto final. • Capacidad de producción. • Plazo de entrega estándar. • Catálogo de productos. • Política comercial.

• I722.1 = % de ofertas aceptadas • I722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes • I722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia


Ejemplo Ficha para un proceso de Revisión dedeRequisitos Producto. Tablade 6.1. Ejemplo de Ficha para un proceso de Revisión Requisitos deldel Producto.

Entre la información contenida en la ficha, conviene destacar la misión u objeto del proceso, ya que marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito del proceso. Para poder conocer el grado de alineación de dichos resultados con la misión del proceso (eficacia), se debe identificar en dicha ficha las medidas a realizar sobre el mismo a través de los indicadores.

151

. Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer. Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los "actores" que intervienen en él. Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y las salidas, así como por los proveedores (son quienes dan las entradas) y los clientes (son quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha. Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos. Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede "tocar" en el proceso para controlarlo. Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales y/o inspecciones en el propio proceso. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

El Mapa de Procesos y la caracterización de cada uno de los procesos constituyen la herramienta documental necesaria para asegurar una adecuada gestión de los procesos dirigida hacia la obtención de resultados de forma coherente con los objetivos previstos para los mismos. Para conocer los resultados que obtienen los procesos es necesario ejercer sobre ellos un seguimiento y medición que permita generar la información necesaria (fundamentalmente a través de los indicadores) sobre la capacidad que tienen para alcanzar los resultados planificados (habitualmente denominados valores de control o, también, objetivos) y actuar sobre ellos cuando sea necesario. Una organización debe buscar la eficacia en sus procesos, y para ello se tiene que basar en datos objetivos y fiables, de ahí la importancia de aplicar métodos fundamentados y estructurados para realizar el seguimiento y medición.

: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto. : Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. ISO 9001:2000

152


La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ej: un proceso de Logística tiene por los datos históricos existentes- una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida a con qué extensión los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logística es eficaz dado que ha alcanzado un 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 85%). De esto último se deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. Los indicadores constituyen, en este sentido, un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la eficacia de los mismos. Resulta pues de gran importancia identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características: » Ser lo más representativo posible de la magnitud que se pretende medir. » Permitir seguir los cambios en la magnitud que representan (sensibilidad). » Que el beneficio que se obtenga del uso del indicador supere el esfuerzo de capturar y tratar los datos. » Que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. Con todas estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean los pasos generales para establecer los indicadores de un proceso. . 1º. Reflexionar sobre la misión del proceso. 2º. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir. 3º. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir. 4º. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido. 5º. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos).

Ejemplo: Proceso PR-631 "Mantenimiento de la Infraestructura". : A modo de ejemplo, la misión de un proceso de esta índole podría ser "asegurar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la producción y la conformidad del producto realizado". El proceso perseguiría, por tanto, que la infraestructura de producción (es decir, los equipos de trabajo así como de las instalaciones productivas) tengan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averías y que no se srcinen productos defectuosos por un mal funcionamiento de los equipos o por desajustes en los mismos. : Con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué medida se producen averías o desajustes (pudiéndose entender por avería o desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algún o algunos procesos para producir productos conformes). Los tipos de resultados que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su propósito podrían estar referidos a cantidad de averías, perdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros aspectos.

153

:

Una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podrían ser:

Indicador

Cálculo

I631.1 Porcentaje de averías al mes en equipos productivos. I631.2 Producción defectuosa por deficiencias en el mantenimiento. I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para producción.

:

I631.1

I631.2

Averías producidasal mes 100 Total de equipos productivos

Nº de productos defectuosos por def. mant. 100 Total productosproducidos Tiempo no disponible de equipos por mant.

I631.3

Total tiempo real de producción

100

Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar sobre qué resultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara con "alguna referencia" que indique lo bueno o lo malo del resultado:

Indicador

Resultado esperado (objetivo)

I631.1 Porcentaje de averías en equipos productivos

2%

I631.2 Producción defectuosa por deficiencias en el mantenimiento.

0,5%

I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para producción.

1%

Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica además determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como la manera de llevar a cabo el seguimiento y medición del indicador. Para establecer un objetivo es necesario saber cómo ha evolucionado el indicador hasta el momento e incluso, si fuera posible, buscar comparaciones externas. : La formalización de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al resultado planificado. Cada organización deberá adoptar el soporte que estime más conveniente.

154


INTESA

MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA REFERENCIA: PROCESO PR-631 COD. FICHA:FI.631.1

FICHA DE INDICADOR RESULTADO PLANIFICADO INDICADOR:

O631.1 No superar 2% de averías al mes.

I631.1 - Porcentaje de averías al mes

FORMA DE CÁLCULO:I631.1 = (Nº averías al mes / Total de equipos productivos) *100 FUENTES DE INFORMACIÓN:

Registros de incidencias en equipos

SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN:Gráfica de I631.1 mensual (se considera también la media acumulada)

3,00% 2,50% % averías al mes respecto total de equipos

2,00% 1,50% 1,00%

% medio acumulado

0,50% 0,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12

Ejemplo de formalización Figura 6.3. Ejemplo de formalizacióndedeun un indicador indicador.

El ejemplo anterior muestra también el seguimiento y medición de los procesos (a través de indicadores) como método para "demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados" (apartado 8.2.3 de la norma). En este sentido, y al tratarse de un aspecto tan importante en los Sistemas de Gestión de la Calidad, conviene hacer una serie de consideraciones al respecto: » El de seguimiento y medición para la demostración de la capacidad debe ser y estar , de tal forma que no falsee la capacidad real del proceso para alcanzar sus resultados planificados (mediciones sistemáticas del proceso, muestreos y análisis estadísticos fundamentados, etc.). La documentación de los indicadores, similar al ejemplo anterior, puede servir de ayuda para identificar todos estos aspectos. El ejemplo anterior muestra un método fundamentado (ya que las fórmulas para el cálculo de los indicadores permite la demostración de la capacidad del proceso mediante la comparación entre el valor del indicador y el resultado planificado) y es sistemático (se ha asegurado de que siempre se mida igual el indicador mediante la documentación de la forma de cálculo y la fuente de información). Muchos de los procesos de la organización van a responder a este esquema de seguimiento y medición, pero no se deben dejar de lado algunas otras particularidades que pueden presentar otros procesos. » La información proveniente del seguimiento y medición de los procesos, debe permitir tomar acciones sobre la base de dicha información ( ). El conocimiento de los procesos nos va a permitir identificar muchas de esas actuaciones y en qué grado afectan a los resultados del mismo. A esta serie de actuaciones, conocidas a priori gracias al profundo conocimiento del comportamiento de los procesos, se denominan normalmente (identificadas en la ficha del proceso) y permiten identificar las relaciones causa-efecto en los procesos. Las variables de control sólo se pueden definir cuando existe un conocimiento profundo del comportamiento del proceso (sobre todo en procesos productivos). Cuando un proceso no alcance los resultados planificados, la organización debe adoptar correctivas que vuelvan a reconducir al proceso a un estado de eficacia. En función de la desviación encontrada, podrá ser necesario investigar las causas del problema y actuar en consecuencia. Las acciones estarán dirigidas hacia aquellos parámetros susceptibles de cambiar, que no son otra cosa que las variables de control.

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer: - Qué procesos no alcanzan los resultados planificados. 155

- Dónde existen oportunidades de mejora. Cuando un proceso no alcanza sus resultados planificados, la organización deberá establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados (como ya se ha comentado anteriormente).

"…. cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto" Apartado 8.2.3 de ISO 9001:2000

También puede ocurrir que, aún cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización. En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es decir, para aumentar la eficacia del mismo (lo cual es aplicable igualmente a un conjunto de procesos). En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan llevar a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clásico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

P – Plan .... (Planificar)

P A

D C

El gráfico anterior ilustra cómo aplicando el ciclo de mejora continua PDCA, la organización puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores. Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los procesos: P. Planificar:

La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar (objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas: - Identificación y análisis de la situación. - Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos). - Identificación, selección y programación de las acciones.

D. Hacer:

En esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones planificadas según la etapa anterior.

C. Verificar:

En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos). En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una "forma estabilizada" de ejecutar el proceso (actualización).

A. Actuar:

Ante una mejora emprendida es conveniente asegurarse de su eficacia y, si es así, estandarizar la nueva manera de "hacer las cosas". Esto llevará hacia un estado de mayor eficacia que, por supuesto, siempre será susceptible de mejora. Estandarización de la acción emprendida

Nuevo estado de partida del proceso

P A

D C

156


Con la información sobre las características y tendencias de los procesos, se puede llegar a saber dónde se encuentran las oportunidades de mejora en los procesos, y establecer las acciones correctivas y preventivas que sean necesarias siguiendo el esquema anterior. A este efecto, cabe destacar que las acciones correctivas y preventivas conllevan (según el apartado 8.5 de la norma ISO 9001:2000) lo siguiente:

la determinación de las causas de los problemas

P

la evaluación de la necesidad de tomar acciones la determinación de las acciones necesarias

D C

la implantación de las acciones la revisión de la eficacia de las acciones tomadas la actuación como consecuencia de la revisión efectuada

A En cualquier caso, es incuestionable que la norma ISO 9001 sigue un ciclo PDCA para la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

157

A

P C

D

Referencias documentales

Referencias documentales.

• ISO 9000:2000: "Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario". AENOR. • ISO 9001:2000: "Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos". AENOR • ISO 9004:2000: "Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño". AENOR • ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management.

• Guía para una Gestión basada en Procesos. Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión (IAT - Instituto Andaluz de Tecnología) 2003. • Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000. • Planificar. El Arte de Establecer Objetivos. Amado Salgueiro 1997. AENOR • Cómo Mejorar los Procesos y la Productividad. Amado Salgueiro 1999. AENOR • Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el enfoque basado en procesos. David Hoyle y John Thompson 2002. AENOR • Herramientas para la Mejora Continua. John Marsh 2000. AENOR • Gestión y Control de la Calidad. P. Vandeville 1990. AENOR • ISO 9001:2000 comentada. Charles A. Cianfrani. 2002. AENOR

161

Siglas utilizadas

Siglas utilizadas.

AMFE

Análisis Modal de Fallos y Efectos

CEP

Control Estadístico de Procesos

CNC

Control Numérico Computerizado

DEE

Diseño Estadístico de Experimentos

EN

EuropeanNorm

GC

Gestión de la Calidad

GMA

Gestión Medioambiental

ISO

International Standard Organization

MRP

Material Requirements Planning

PPM

Parte por millón

RRHH

Recursos Humanos

SGC

Sistema de Gestión de la Calidad

SGMA

Sistema de Gestión Medioambiental

UNE

Una Norma Española

165

Tablas relacionales

Tablas relacionales.

169

TABLA RELACIONAL REQUISITOS ISO 9001:2000 - PROCESOS Requisito de la norma ISO 9001:2000 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2 Enfoque al Cliente

Procesos

4. Sistema de Gestión de la Calidad TODOS LOS PROCESOS Gestión de la documentación 5. Responsabilidad de la dirección Grupo Procesos Planificación y Estrategia

5.3 Política de la Calidad


5.4 Planificación 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad 5.5.2 Representante de la Dirección 5.5.3 Comunicación Interna 5.6 Revisión por la Dirección

Evaluación del Sistema 6. Gestión de los Recursos

6.1 Provisión de Recursos

Grupo Procesos Gestión de los Recursos

6.2 Recursos Humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de Trabajo

Gestión de las Competencias Gestión de la Infraestructura y del Mantenimiento

7. Realización del Producto 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

Planificación del Sistema Planificación Producción Relación con el cliente Diseño Compras Planificación Producción Procesos Productivos Validación de Procesos

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y prestación del servicio Identificación y Trazabilidad 7.5.3 Identificación y Trazabilidad Gestión de bienes de clientes 7.5.4 Propiedad del Cliente Almacenamiento y envío 7.5.5 Preservación del producto Control de los dispositivos de seguimiento y medición 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición 8. Medición, Análisis y Mejora 8.1 Generalidades Planificación del Sistema Grupo Procesos Medición, Análisis y Mejora 8.2.1 Satisfacción del Cliente Satisfacción del Cliente 8.2.2 Auditorías Internas Auditorías 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos Grupo Procesos Medición, Análisis y Mejora 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5.1 Mejora Continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva

Seguimiento y medición del producto Tratamiento del Producto No Conforme Evaluación del Sistema Planificación del Sistema Acciones de mejora

170

Cuestionario orientación a ISO 9001:2000 - Procesos

Cuestionario orientación a ISO 9001:2000 - Procesos.

1. DATOS GENERALES Nombre de la empresa... Domicilio ........................ Localidad........................ Provincia ........................ web ................................ Teléfono.........................

Persona de contacto .... Cargo:.......................... e-mail:.......................... Dtor. General:............... e-mail:..........................

Sector de actividad al que pertenece1. ........... Nº aproximado de Trabajadores. ................... Principales actividades subcontratadas. ........

PRODUCTO ( 1)

PRINCIPALES REQUISITOS APLICABLES

TIPOLOGÍA DE CLIENTES

(durabilidad, seguridad, ajustabilidad, plazos, legales, etc.)

2. ASPECTOS PRELIMINARES

SÍ

NO O B S E RV ACIO NE S

¿Se dispone de conocimiento de la norma de referencia (ISO 9001:2000)? ¿Se tiene conocimiento del actual sistema de certificación de sistemas de la calidad? ¿Se dispone de un sistema de calidad certificado? ¿Se disponen de productos certificados? (Indicar cuales y la norma de referencia) ¿Existen otros sistemas de gestión normalizados en la empresa? (ISO 14000, ISO 17025, EFQM, SGPRL, etc.?

1 Basarse en los sectores de actividad previamente definidos. Si no estuviese incluido, poner “otros” y especificarlo. 2 Es importante identificar los productos que se realizan y los principales requisitos que tienen que cumplir (los que les exige el cliente y los legales que les apliquen). Asimismo, deberemos basarnos en la relación de productos por sector de actividad.

175

3 . E NF O Q UE A P R O CE S O S

SÍ

NO OBSERV ACIONES

¿Existe alguna estructura de procesos (Mapa de procesos)?. Adjuntar en tal caso. Plantear en caso contrario un esquema de procesos en ANEXO I. ¿Están definidos los procesos con un nivel de agregación y/o detalle adecuado?

¿Se han definido claramente las interrelaciones entre los procesos?

¿Cuáles son los “procesos” considerados CLAVE1 por la empresa? ¿Se llevan a cabo controles, inspecciones o seguimientos particulares para los mismos?

¿Se dispone de alguna sistemática de descripción de los procesos (esquemas, fichas, …)?. Adjuntar ejemplo en tal caso.

¿Se han definido indicadores para medir los procesos? Especificar los principales indicadores utilizados y metodología si procede.

¿Se disponen de indicadores globales de gestión de la empresa?. Especificar cuáles.

OBSERVACIONES:

3 Se entenderán por procesos CL AVE aquellos que son esenciales para la empresa y cuya influencia en los requisitos del producto, factores estratégicos u objetivos empresariales sea importante. En tal caso, hay que redundar en cómo se controlan estos procesos y sus salidas (y cómo hacen el seguimiento y medición).

176


4. DOCUMENTOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

SÍ

NO

OBSERV ACIONES

SÍ

NO

OBSERVACIONES

¿Se dispone de documentación de referencia para el sistema de gestión (Manual de Calidad, procedimientos, instrucciones, diagramas y fichas de proceso, …)?. Indicar de qué dispone la empresa. ¿Se requieren documento s de srcen externo (u otra información aportada de manera externa – clientes, proveedores, …-) para el desarrollo de las actividades?. Indicar en qué consisten. ¿Se dispone de alguna sistemática para el control de los documentos (aprobación, distribución, …) y de los registros (identificación, conservación, disponibilidad, archivo, …)?

5. PLANIFICACIÓN Y RESP ONSABILIDADES ¿Lleva a cabo la Dirección algún tipo de acción para el control, planificación y seguimiento global de los aspectos relacionados con la calidad? (Indicar cómo: Politicas, Objetivos, Revisiones por la Dirección…) ¿Se disponen de objetivos anuales de calidad? (Indicar la tipología y ver si son medibles) ¿Se dispone de alguna sistemática de despliegue de objetivos (por departamentos, procesos, personas, …)?. Indicar si se dispone de alguna sistemática de despliegue. ¿Se llevan actividades de planificación en los aspectos relacionados con la calidad (modificación de procesos, inversiones, cumplimiento de objetivos, …)? ¿Se han definido indicadores para medir la eficacia de las actividades de planificación?. Indicar cuáles, si procede. ¿Se ha definido el organigrama, así como las funciones y responsabilidades relativas a la calidad? .(Indicar si están documentadas) ¿Se ha definido algún proceso relativo a la comunicación interna (canales de comunicación, soportes y flujos de información, sistemas de participación y consulta, …)?. ¿Existen indicadores que permitan medir la eficacia de la comunicación interna?

177

6 . G E S T IÓ N DE L O S RE C UR S O S

SÍ

NO OBSERV ACIONES

¿Se ha definido algún proceso para la gestión de la competencia (formación, experiencia, …) de las personas de la organización?. ¿Se disponen de indicadores para medir la eficacia de las acciones formativas? (Especificar en tal caso). ¿Existen procesos que requieren la contribución de personas con una competencia especial (formación específica, adiestramiento previo peculiar, …)? ¿Se ha definido algún proceso para la gestión de la infraestructura (equipos, instalaciones, software, …) y las condiciones ambientales del trabajo (dotación de equipos, mantenimiento, etc.)? ¿Se disponen de indicadores para medir la eficacia de la gestión de la infraestructura y el ambiente de trabajo, tales como indicadores relativos al mantenimiento, disponibilidad de equipos, etc.? (Especificar en tal caso). Indicar los principales tipos de infraestructura utilizados en la empresa. ¿Se planifican las operaciones de mantenimiento? Indicar la tipología de las operaciones de mantenimiento (preventivo, correctivo,…). Indicar si existen condiciones ambientales particulares que puedan afectar a la calidad del producto (polvo, radiaciones, temperatura, …).

178


7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

SÍ

NO OB SERV ACIONES

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

¿Existen planes de calidad específicos en la organización, como por ejemplo planes de calidad por productos, emplazamientos, … donde se incluyan sistemáticas, procesos, controles, inspecciones, etc. Particulares? PROCESOS COMERCIALES

Identificar los principales requisitos explícitos solicitados por el cliente a través de las ofertas, pedidos y/o contratos.

¿Existen normas de referencia (UNE, EN, ISO, …) y/o Normativa reglamentaria que establecen especificaciones para el/los producto/s? (Especificar). ¿Se ha definido algún proceso de tipo comercial (elaboración y revisión de ofertas, pedido y contratos, comunicación con el cliente, etc.)?. ¿Se mide la eficacia de las actividades comerciales mediante el establecimiento de indicadores? ¿Se llevan a cabo actividades de comercialización (planificación de visitas comerciales, rutas, asesoramiento, …)?

Especificar cómo se establecen las comunicaciones con el cliente durante y tras la oferta (canales de comunicación externa)

DISEÑO Y DESARROLLO

¿Se llevan a cabo actividades de diseño de productos (bienes o servicios)?. Especificar tipo de diseño, complejidad, etapas y tipología de actividades. ¿Se ha definido el diseño y desarrollo como un proceso? ¿Se han establecido indicadores para medir la eficacia de las actividades de diseño? ¿Existen actividades particulares para las revisiones, verificaciones y validaciones del diseño?. Indicar metodologías empleadas.

179

COMPRAS

¿Cuales son los más importantes suministros utilizados para las actividades y productos realizados?

¿Se ha definido algún/algunos proceso/s para las actividades de compra? ¿Se han establecido indicadores para la eficacia de las actividades de medir compra? (considerar, si procede, también el control de proveedores). ¿Se llev an a cabo actividades partic ulares de inspección para algunos suministros?. (Indicar metodologías, si procede) ¿Se llevan a cabo controles específicos a los proveedores (auditorías por segunda parte, periodo de pruebas, inspecciones en las instalaciones del proveedor, …)? (Indicar los principales criterios de evaluación y reevaluación). ¿Existen algunos requisitos específicos o “especiales” para la elaboración de los documentos de compra? ¿Se han definido acuerdos de alianza (calidad concertada, acuerdos marco, reuniones con proveedores, …)?

180


PRODUCCIÓN

Indicar los procesos productivos que comprenden la realización de el/los producto/s de la organización. Indicar qué tipo de controles se ejercen sobre los procesos (tipología de parámetros a controlar, instrucciones a seguir, requerimientos de recursos, etc.). Indicar cómo se planifica la producción (a largo plazo, corto plazo, producción bajo pedido, stock, …). ¿Se encuentra/n descrito/s el/los proceso/s productivos, así como los controles a realizar a los mismos? ¿Se mide la eficacia de los diferentes procesos productivos mediante indicadores?. Especificar indicadores si procede. ¿Existen algunos procesos productivos cuyas características no puedan ser inspeccionadas posteriormente (procesos especiales)?. Especificar si procede. ¿Existe algún requerimiento de trazabilidad que sea necesario cumplir?. Indicar método. ¿Existe algún tipo de producto que los clientes aporten a la organización para su incorporación en los procesos de la organización (p.e.: componentes, embalajes, etiquetas, …)? ¿Existe algún requerimiento especial para el almacenamiento y la entrega de los productos (conservación, tipo de manipulación, etc.)?

CONTROL DE EQUIPOS

Indicar qué requisitos del producto son necesarios asegurar mediante actividades de seguimiento y medici ón y con qué equipos se aseguran dichos requisitos (dimensiona l, etc.). Enumerar el inventario de equipos. ¿Se dispone de procesos que garanticen que los equipos de seguimiento y medición son coherentes con los requisitos de medida?. Indicar cuáles (plan de calibración o verificación, procedimientos, etc.) Indicar cuáles

181

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

SÍ

NO O B S E RV ACIO NE S

¿Se dispone de alguna metodología para identificar la satisfacción del cliente?. Indicar la metodología empleada (encuestas, entrevistas, …). Respecto a las auditorías ¿Existe un plan de auditorías internas? ¿Se llevan a cabo inspecciones finales? En caso afirmativo indicar en qué consisten (metodología) y qué características se inspeccionan. ¿Existen inspecciones intermedias? Indicar dónde y qué se inspecciona, si procede. ¿Existe algún tratamiento particular para los productos no conformes identificados? ¿Se analizan periódicamente los datos de las actividades de seguimiento y medición (encuestas, indicadores, …)? ¿Se dispone de algún sistema para el tratamiento de las quejas y reclamaciones de los clientes? ¿Se dispone de alguna sistemática para abordar la mejora en base a la información analizada de los procesos, productos o servicios?

182


MAPA DE PROCESOS ( 1) (Debe reflejar la singularidad de la empresa)

4 PASOS: 1º Identificar los procesos de la empresa ( ) 2º Recoger las interrelaciones entre estos procesos (pensar en las entradas y salidas de cada uno de ellos) 3º Analizar las salidas y como se asegura el cumplimiento de requisitos (validaciones, controles e inspecciones). 4º Incorporar los procesos de tipo estratégico, de apoyo y de medición. 5º Considerar la posibilidad de identificar procesos CLAVE, e indicadores de medida.

183

Guía de Calidad en Joyería

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