Análisis y diseño empresarial
INTRODUCCIÓN Con la globalización cada vez más creciente de los mercados y en la búsqueda de la competitividad y la excelencia empresarial, se han desarrollado distintas corrientes o enfoques que en la administración de empresas ocupan un marcado protagonismo dependiendo de la óptica con que le observemos.
La gestión empresarial base de toda empresa, si se realiza una buena gestión la empresa crece, por el contrario si se realiza una mala gestión la empresa decaerá. La gestión implica un sinfín de requerimientos que necesita cumplir la empresa, para lograr sus objetivos organizacionales. Aunque la gestión a simple vista parece sencilla y que cualquier persona puede hacer una correcta gestión, en el mundo real de la empresa sucede todo lo contrario, se necesita una persona (gestor) que esté completamente capacitado y sepa hacer correctamente su trabajo. La estructura organizacional tiene el propósito de otorgar flexibilidad y utilizar su conocimiento en cada área. Además, otro componente de esta estructura es la organización de nuevos negocios, que guía a la compañía hacia nuevas alianzas estratégicas para aprovechar la emergente alta tecnología y oportunidades de alto crecimiento.
Aunque existan diferentes tipos de empresas y cada una tenga una manera de administrar sus recursos de manera diferente, todos a final de cuentas buscan una sola cosa, vender más y mejor y en consecuencia obtener más ganancias, y solo hay una manera de hacerlo. Hay que recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a la práctica la gestión empresarial, que siempre va haber algo que podamos mejorar, pero sobretodo, que debemos buscar a las personas adecuadas para que realicen este delicado estudio.
TABLA DE CONTENIDO UNIDAD DIDACTICA: Análisis y diseño empresarial. Actividad 01: Enfoque general de las organizaciones. Tema 01.- La organización Autoevaluación: Tema 01 Tema 02: La empresa Autoevaluación: Tema 02 Actividad 02: Proceso Administrativo. Tema 01: Proceso Administrativo. Autoevaluación: Tema 01 Actividad 03: Organigramas, Manuales Organizacionales y administrativos. Tema 01: Organigrama. Autoevaluación: Tema 01 Tema 02: Manuales Organizacionales y administrativos. Autoevaluación: Tema 02 Actividad 04: Gestión de Procesos dinámicos. Tema 01: Gestión de procesos empresariales Autoevaluación: Tema 01 Actividad 05: Diseño estructural empresarial. Tema 01: Diseño estructural empresarial Autoevaluación: Tema 01 Actividad 06: Proceso de toma de decisiones.
Tema 01: Proceso de toma de decisiones empresariales Autoevaluación: Tema 01 Actividad 07: Cultura, Cambio Organizacional y valores éticos empresariales. Tema 01: Cultura Organizacional Autoevaluación: Tema 01 Tema 02: Cambio Organizacional Autoevaluación: Tema 02 Tema 03: Valores éticos empresariales. Autoevaluación: Tema 03 Actividad 08: Competitividad, Innovación y desarrollo en las empresas. Tema 01: Competitividad Empresarial. Autoevaluación: Tema 01 Tema 02: Innovación y desarrollo Empresarial. Autoevaluación: Tema 02 Actividad 09: Calidad y enfoques de gestión. Tema 01: Calidad y enfoques de gestión. Autoevaluación: Tema 01 Actividad 10: Técnicas Modernas de gestión. Tema 01: Benchmarking. Autoevaluación: Tema 01 Tema 02: Outsourcing Autoevaluación: Tema 02
Tema 03: Empowerment Autoevaluación: Tema 03 Tema 04: Downsizing Autoevaluación: Tema 04 Tema 05: Mentoring Tema 06: La Reingeniería Autoevaluación: Tema 05 Actividad de aprendizaje Nº 11: Liderazgo Empresarial Tema 01: Liderazgo empresarial Autoevaluación: Tema 01 Bibliografía.
Actividad 01: Enfoque general de las organizaciones. Tema 01.- La organización Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.
1.1.- Organización Empresarial.- Es un grupo de personas que trabajan en forma coordinada y concertada para alcanzar sus metas. Con la organización se debe lograr un uso más efectivo de los factores de la producción, que lo que se alcanza a nivel individual. Es una suma de esfuerzos y trabajo en equipo que permite alcanzar el desarrollo más fácilmente.
1.2.- ¿Qué es Organización? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
1.3.- Elementos del concepto de Organización 1.3.1.- Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. 1.3.2.- Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 1.3.2.- Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
1.3.3.- Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. 1.3.4.- Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
1.4.- Características: 1.4.1.- Carácter Específico: toda estructura organizacional debe ser diseñada en función de sus características sus criterios, teorías y principios deben ser propios. 1.4.2.- Carácter Dinámico: en el diseño organizacional debe preverse el desarrollo futuro, propiciando la participación de todos para que permita un crecimiento armónico y sólido. 1.4.3.- Carácter Humano: trata de tomar en cuenta la personalidad y aptitudes de cada uno de los integrantes de la organización para ubicarlos en un cargo inherente a las mismas. 1.4.4.- El ascenso en la organización: se basa en el deseo de las personas de ascender dentro de la organización, sin tomar en cuenta que muchas veces pueden pasar a un terreno desconocido para ellos tanto en conocimientos como en técnicas. 1.4.5.- Orientación hacia los objetivos organizacionales: los objetivos departamentales deben ser concurrentes con los objetivos generales, ya que los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los objetivos departamentales. 1.4.6.- Asignación de responsabilidades: las responsabilidades no se delegan, cada persona que ocupe un cargo tiene una responsabilidad. 1.4.7.- Unidad de Mando: ningún empleado responderá a más de un superior.
1.4.- Formas de organización empresarial 1.4.1.- Persona natural Se entiende por persona natural a uno mismo o a la persona humana. Las personas naturales inician individualmente un negocio como una bodega, librería, ferretería, restaurante, etc. Este tipo de empresa funciona con un dueño, quien es el responsable de su manejo. Además puede tener dependientes a su cargo.
1.4.2.- Persona jurídica Es una persona que requiere una forma legal de constitución, puede ser constituida por personas naturales y/o personas jurídicas. No tienen existencia física como la persona natural. Es representada por una o más personas naturales.
Autoevaluación: Tema 01 1.- ¿Por qué es importante el estudio de la organización en la carrera de administración de empresas? Fundamente su respuesta. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
2.- Marque la(s) alternativa(s) que usted crea conveniente: 2.1.- La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. A.- Administración
B.- Empresa
C.- Estructura
D.- Organización
2.2.- Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. A.- Persona natural
B.- Unidad de mando
D.- Proceso administrativo
D.- Ninguna de las anteriores
3.- Marque Verdadero (V) o Falso (F); según corresponda: 3.1.- Carácter Dinámico: trata de tomar en cuenta la personalidad y aptitudes de cada uno de los integrantes de la organización para ubicarlos en un cargo inherente a las mismas. (F) 3.1.- Carácter Humano: ningún empleado responderá a más de un superior. (F)
3.2.- Unidad de Mando: en el diseño organizacional debe preverse el desarrollo futuro, propiciando la participación de todos para que permita un crecimiento armónico y sólido. (F) 4.- Identifique ud dentro de su distrito 2 organizaciones de tipo persona jurídica y 2 de tipo persona natural:
Tema 02: La empresa 2.1.- Definiciones:
Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela".
Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro "Prácticas de la Gestión Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados".
Para Simón
Andrade,
autor
del
libro
"Diccionario
de
Economía",
la empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios".
El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una "unidad económica de producción, transformación o prestación de servicios, cuya razón de ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad".
El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos".
2.2.- Tipos de empresas en el Perú Los criterios más habituales para establecer una tipología de las empresas, son los siguientes:
2.2.1.- Según el Sector de Actividad: o
Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.
o
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.
o
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.
2.2.2.- Según el Tamaño: Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en: o
Grandes
Empresas:
Se
caracterizan
por
manejar
capitales
y
financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales. o
Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados.
o
Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades
independientes,
creadas
para
ser
rentables,
que
no
predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no excede un determinado límite. o
Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente.
2.2.3.- Según la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos o de ambos. En sentido se clasifican en: o
Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.
o
Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
o
Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares.
2.2.4.- Según el ámbito de Actividad: Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno político, económico o social. En este sentido las empresas se clasifican en: o
Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio.
o
Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado de un país.
o
Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones.
o
Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el territorio de un país o nación.
o
Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país.
2.2.5.- Según el Destino de los Beneficios: Según el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios económicos (excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos: o
Empresas con ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc... .
o
Empresas sin ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir su desarrollo.
2.2.6.- Según la Forma Jurídica: La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican —en términos generales— en: o
Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.
o
Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la dirección o gestión de la empresa.
o
Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer
las
necesidades
o
intereses
socioeconómicos
de
los
cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa. o
Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado.
o
Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa.
o
Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan.
2.3.- Formas jurídicas que se pueden elegir para constituir una Empresa en el Perú. Las características de cada una de ellas, son las siguientes:
Definido el tipo de negocio que los emprendedores se van a dedicar, el siguiente paso es, elegir si la empresa la conduce un solo propietario o serán varios los dueños con lo cual deben conformar una sociedad. En caso sea una persona la única propietaria, de trata de una empresa unipersonal y en
caso
se
decida formar una
Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada o una Sociedad, estas serán personas jurídicas. Las características de cada una de ellas, son las siguientes: 2.3.1.- Unipersonal En este caso, una persona natura es quien ejerce la actividad económica y como conductor o propietario del negocio o empresa, es responsable de su manejo y
responde ante terceros no sólo con los bienes del negocio, sino también con los de su patrimonio personal.
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L. En este caso la persona jurídica formada tiene patrimonio propio, está constituida por la voluntad de una sola persona, sin embargo se le considera como una persona jurídica y por ello debe inscribirse en los Registros Públicos a través de una Escritura de Constitución. La responsabilidad de la empresa está limitada a su patrimonio.
2.3.2.- En Sociedad Entre
las
más
conocidas
están
las
siguientes: Sociedad
Comercial
de
Responsabilidad Limitada-S.R.L.: la cual requiere un mínimo de dos socios y no más de 20 .El capital social
está
integrada
por
las
aportaciones de los socios y estos no responden personalmente o con su patrimonio por las deudas u obligaciones de la empresa. Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C) requiere un mínimo de 2 accionistas y un máximo de 20. El capital está representado por acciones y tienen por ello una Junta General de Accionistas y un Gerente quien ejerce la representación legal Sociedad Anónima (S.A.) requiere un mínimo de 2 accionistas y no tiene un número máximo de ellos. Es la modalidad ordinaria y la más tradicional. Está conformada por tres órganos que son: la junta General de Accionistas, el Directorio y el Gerente que es nombrado por el Directorio.
2.4.- ¿Cómo se constituye una empresa?
La forma de constitución de un negocio o una empresa la elige la persona o personas que van a desarrollar la actividad y son los que deciden si la empresa la conduce un solo propietario o el representante de una sociedad en caso varias personas la conformen. Es decir: Si te dedicas a la compra y venta de cosméticos. Acudes a un mayorista y adquiere los cosméticos y los vende entre sus amistades, estás conformando una empresa unipersonal que conduce tú mismo y será responsable de las obligaciones derivadas de su actividad. Pero si tú y uno de tus amigos deciden unir sus fuerzas para vender los mismos cosméticos, para lo cual cada una aporta un capital, conformaran una Persona Jurídica. Con el Servicio de Constitución de Empresas en Línea el Estado Peruano te permite constituir una empresa en 72 horas, solo debes seguir los siguientes pasos: 1)
Regístrate en línea en SUNARP. Luego ingresa tu usuario y
contraseña en la opción ―Usuarios Registrados‖. Para ello deberás hacer un pago por Internet (Solo se acepta tarjeta de crédito Visa). También puedes realizar el trámite de manera presencial en las oficinas de la SUNARP. 2)
Para respaldar tu trámite deberás elegir alguna notaría. La página
cuenta con buscadores donde podrás hallar la notaría más cercana a ti según tu departamento, provincia y distrito. 3)
Debes seleccionar el tipo de persona jurídica (tipo de empresa) que
vas a constituir. Para conocer más sobre las opciones y el tipo de persona jurídica que le corresponde a tu empresa. 4)
Llenar cuidadosamente los datos de la empresa a constituir. Además
de tus datos personales, se te pedirá el Número del Título de Reserva de Nombre que hiciste en el primer paso. También el Objeto Social de tu empresa (el rubro de actividades a las que se va a dedicar), debes ser lo más claro posible.
5)
Al terminar de llenar el Paso 4 se generará un documento
denominado Acto Constitutivo, debes completar los datos que faltan y guardar el documento en tu computadora. 6)
Aquí debes adjuntar el modelo de Acto Constitutivo que descargaste y
completaste en tu computadora. Evita ponerle tildes al nombre del archivo. 7)
Debes legalizar tus libros societarios y contables en la notaría que
habías elegido antes o en una nueva. El tipo de libros que necesite tu empresa corresponde al tipo de persona jurídica que has constituido.
2.5.- Principios de la Organización Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. 2.5.1.- Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2.5.2.-. Especialización: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. 2.5.3.- Jerarquía: Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía.
2.5.4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 2.5.5.- Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
2.5.6.- Difusión: Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
2.5.7.- Amplitud o tramo de control: Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
2.5.8.- De la Coordinación: Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones. 2.5.9.- Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
Problemas para determinar los niveles de la organización:
Costo, comunicación, planeación y control.
Autoevaluación: Tema 02 1.- Defina que es una empresa. Fundamente su respuesta. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
2.- Marque la(s) alternativa(s) que usted crea conveniente: 2.1.- También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc. A.- Persona jurídica
B.- Empresas del sector secundario
C.- Grandes empresas
D.- Empresas del Sector Primario
2.2.- En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados. A.- Persona natural
B.- Unidad de mando
D.- Medianas Empresas
D.- Ninguna de las anteriores
2.3.- No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa. A.- Persona jurídica
B.- Cooperativas
D.- Grandes empresa
D.- Sociedad anónima
3.- Marque Verdadero (V) o Falso (F); según corresponda: 3.1.- Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. (V)
3.2.-. Especialización: Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. (F)
3.3.- Jerarquía: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. (F)
3.4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el
grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. (V) 4.- Desde su punto de vista que tipo de empres conviene hacer en nuestra región.
Actividad 02: Proceso Administrativo. Tema 01: Proceso Administrativo. 1.1.- ¿Qué es proceso administrativo? Administración de empresas gerencia y habilidades gerenciales pensamiento administrativo proceso administrativo teoría administrativa Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva, para sus stakeholders y la sociedad. 1.2.- Elementos básicos del proceso administrativo según las teorías de autores clásicos y neoclásicos TERRY
Planeación Organización Ejecución Control
TAYLOR Planeación Preparación Control Ejecución
REYES PONCE
FERNÁNDEZ ARENAS
DAVIS
MEE JOHN
Previsión Planeación Organización Integración Dirección Control
Planeación Implementación control
Planeación Organización Control
Planeación Organización Motivación Control
WADIA
MINER
MELINKOFF Organización Dirección Planeación Ejecución
DALE Planeación Organización Dirección Control
Planeación Organización Motivación Innovación Control
Planeación Organización Dirección Coordinación Y Control
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.
1.3.- Planeación Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, políticas y procedimientos. 1.3.1.-Objetivo Es la razón de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar.
1.3.2.- Los Programas Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr el objetivo propuesto. 1.3.3.- Las Políticas Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para alcanzar el objetivo.
1.3.4.- Los Procedimientos Son las guías o formas de acción que nos dicen de qué forma se deben realizar las actividades.
1.3.5.- Necesidad de la Planeación La necesidad de la planeación en una empresa aparece principalmente por tres razones: Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las personas de la empresa piensen hacia donde van y se puedan anticipar a los problemas, evitando en esta forma que se deje los problemas a la suerte o a las creencias religiosas.
Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las personas sean conscientes de qué es lo que se espera de ellas y así puedan cumplir con las funciones asignadas. Para evitar riesgos y. pérdidas, si no se ha realizado por anticipado una planeación, los riesgos de pérdidas se aumentan y lo más seguro es que la empresa fracase.
Esto no significa" que la planeación es la fórmula para que una empresa nunca fracase, simplemente significa que una empresa que planea sus- actividades tiene más probabilidades de triunfar. En la empresa 'Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran importancia, ya que mediante la misma, se presentan los planes y acciones que al realizarse irán en beneficio de los socios. Además en la Asamblea General los afiliados mediante su participación solicitarán; s sus directivos programas y ejecuciones muy concretas que deben ser tenidas en cuenta durante la planeación.
1.4.- Organización Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa. 1.4.1.- Razones para Organizar Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente organizar: 1. Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona y por lo tanto debe unirse con otros para ejecutarlas. 2. Para aprovechar los beneficios que trae la división del trabajo. 1.4.2.- Manual De Organización Esta herramienta nos da a conocer qué debe hacer cada persona, cada departamento u organismo, describiendo los deberes y responsabilidades de cada persona y las atribuciones de cada persona con respecto al grupo de personas que trabajan a su cargo.
La organización en la Cooperativa debe ser permanente ya que es la única forma en que los socios podrán conocer la marcha de la Empresa mediante la utilización de las herramientas que hemos visto se puede presentar una imagen rápida, fácilmente comprensible y fiel de la situación de la sociedad.
1.5.- Dirección Esta fase del proceso de administración, hace referencia a la forma como se imparten las órdenes o instrucciones a las personas de la empresa y se explica qué es lo que debe hacerse. Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien va a ejecutar la actividad, es conveniente tener en cuenta las características de una buena instrucción, la cual debe ser:
Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable para la persona que recibe la orden, se debe tener en cuenta si la persona que la recibe tiene la experiencia y habilidad necesaria para cumplirla satisfactoriamente. Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y calidad de la actividad a ejecutar. Ejemplo: seleccionar una producción o compra de papa, papa de primera, de segunda y de tercera etc. Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la recibe la debe entender muy bien, para lo cual el que dicta la instrucción debe colocarse en el lugar del subordinado y considerar lo que éste quiere que se le diga.
Sabemos muy bien que la Cooperativa está en manos del Gerente, por delegación que hace el Consejo de administración. Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros organismos, debe tener las características antes anotadas, lo cual permitirá no solo una mayor eficiencia en la administración, sino también una correcta información a los afiliados.
1.6.- Control Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o parecidos a los planes presentados, y permite básicamente avisar en forma oportuna si algo está fallando y además si resulta eficaz en el uso de los recursos También podemos decir que el control consiste en la medición y corrección de la ejecución con base en las metas establecidas, compara lo realizado con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades asumidas. Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:
Establecimiento de patrones de comparación en puntos estratégicos. Medición de lo realizado. Comparación de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado. Corrección de las fallas encontradas.
Autoevaluación: Tema 01 1.- Defina que es proceso administrativo. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
2.- Identifique una empresa en su distrito y aplique el proceso administrativo a dicha empresa. Fundamente su respuesta __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Actividad 03: Organigramas, Manuales Organizacionales y administrativos. Tema 01: Organigrama. 1.1.- Definiciones:
Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro "Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es una "representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad,
(cadena
de
mando),
relaciones
de
personal,
comités
permanentes y líneas de comunicación".
Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organización de Empresas", el organigrama es "la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen".
Jack
Fleitman,
autor
del
libro
"Negocios
Exitosos",
define
el organigrama como la "representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría".
Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la siguiente definición de organigrama: "Expresión gráfica o esquemática de la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc."
Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.
1.2.- Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: 1.2.1.- Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. 1.2.2.- Macro administrativo: Involucran a más de una organización. 1.2.3.- Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado. 1.3.- Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: 1.3.1.- Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. 1.3.2.- Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. 1.3.3.- Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
1.3.4.- Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación. 1.4.- Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: 1.4.1.-
Generales: Contienen
información
representativa
de
una
organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:
1.4.2.- Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Ejemplo:
1.5.- Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: 1.5.1.- Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:
1.5.2.-
Funcionales: Incluyen
las
principales
funciones
que
tienen
asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:
1.5.3.- De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
1.6.- Por su presentación o disposición gráfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: 1.6.1.- Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
1.6.2.- Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
1.6.3.- Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
1.6.4.- De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
1.6.5.- Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
Autoevaluación: Tema 01 1.- Defina Ud. que es un organigrama y porque es importante para una empresa en la actualidad. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- Identifique dos (02) empresas de su distrito y elabore el organigrama a cada empresa, una (01) empresa de producción y una (01) de servicios.
Tema 02: Manuales Organizacionales y administrativos.
2.1.- Definición: Es un documento oficial cuyo propósito es describir las estructuras de funciones y departamentos de una organización, así como las tareas específicas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo. Un manual de organización complementa con más detalles la información que bosqueja el organigrama.
2.2.- Objetivos: Presentar una visión de conjunto de la organización. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para destinar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. En la ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones. Facilitar el reclutamiento y selección de personal. Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas unidades orgánicas. Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y matriciales.
2.3.- Tipos De Manuales:
2.3.1.- Manuales de Organización Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella. En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los
objetivos organizacionales. Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él.
2.3.2.- Manuales de Políticas Consiste en una descripción detallada de los lineamientos seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios. c) Servir de base para una constante y efectiva revisión. Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc. 2.3.3.- Manuales de Normas y Procedimientos: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia. Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de
flujo, así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se describan. El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la organización.
2.3.4.- Manuales para Especialistas. Es
aquel
que
agrupa
normas,
pautas
e
instrucciones
de
aplicación
en forma específica ha determinado tipo de actividades o tareas como por ejemplo: manual del vendedor o compendio de la secretaria. La preparación de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es recomendable cuando el número de empleados que los utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo. El objetivo básico perseguido con su preparación, es el de entrenamiento y capacitación de empleados, como así servir también de elemento de consulta para la realización de las tareas asignadas.
2.3.5.- Manual del empleado. Abarca
una
serie
de
consideraciones
para
ayudar
a
comunicar
las
actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros
2.3.6.- Manual de contenido múltiple Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones. 2.3.7.- Manuales de finanzas Consiste
en
asentar
por
escrito
las
responsabilidades
financieras
en
todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.
2.3.8.- Manuales del sistema El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema, y está constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente manera: Objetivos del sistema, arquitectura de datos, arquitectura física del sistema, índice de componentes, etc.
2.4.- Manual de Organización y Funciones – MOF 2.4.1.- ¿Qué es el MOF? El manual de organización y funciones (MOF) es un documento formal que las empresas elaboran para plasmar parte de la forma de la organización que han adoptado, y que sirve como guía para todo el personal.
El MOF contiene, esencialmente la estructura organizacional, comúnmente llamada organigrama y la descripción de las funciones de todos los puestos en la empresa. También se suelen incluir en la descripción de cada puesto el perfil y los indicadores de evaluación. Hoy en día, se hace mucho más necesario tener este tipo de documentos, no solo porque todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, entre otras), lo requieran, sino porque su uso interno y diario minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, etc. Como ven, la existencia del MOF en una organización es de vital importancia y por ello se debe cuidar el proceso de su elaboración. 2.4.2.- ¿Qué se necesita para elaborar un MOF? La participación y compromiso de toda la organización, especialmente de los líderes como promotores. Que los líderes que toman las decisiones separen unas horas para las decisiones referentes a estos temas. Formar un equipo técnico que lidere el proceso. Puede ser interno como externo. Que la organización tenga su plan estratégico vigente, pues sin esto no se podrá realizar el MOF Que el equipo técnico use una metodología para la elaboración del cronograma y para que el plan estratégico se refleje en las funciones. Hacer un plan de implantación de este manual. especialmente con los cambios fuertes. Poner el manual a plena disponibilidad del personal. Por ejemplo, colgarlo en la intranet institucional.
2.4.3.- ¿Cómo elaborar un MOF? Equipo técnico.-Una de las primeras acciones antes de realizar el análisis de cargo es constituir el equipo técnico que va a elaborar el MOF.
EI perfil del puesto y los pasos para hacerlo La elaboración del perfil del puesto es un proceso mediante el cual se busca determinar las aptitudes, cualidades y capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupación, las mismas que deberán responder a los objetivos institucionales de la institución. Para elaborar un perfil del puesto es conveniente tomar en cuenta elementos como la experiencia laboral, el nivel de formación adquirida y las condiciones de trabajo. Pasos para realizar un análisis de cargo. Luego de reunir la información requerida, se revisa la estructura orgánica para determinar la dependencia jerárquica del puesto y con qué unidades orgánicas mantiene una relación directa de coordinación Análisis desde los objetivos institucionales A partir de la información recogida se revisará si el análisis de cargos realizado corresponde realmente al perfil que la institución desea y necesita para mejorar los servicios que presta a la comunidad. Se revisará la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. ¿Es el perfil del trabajador adecuado para el puesto? Si no lo es, ¿cuál sería el adecuado? ¿Las tareas y actividades son suficientes para el puesto? ¿Qué requisitos serían adecuados para el puesto desde la expectativa de la comunidad? Elaborar la descripción del puesto Con la información y el análisis realizado se elabora una descripción y especificación del puesto: La descripción del puesto incluye las actividades y responsabilidades inherentes al mismo así como sus características importantes y las condiciones de trabajo. La especificación del puesto resume las cualidades personales necesarias para el desempeño del puesto.
Revisión del análisis con los participantes El análisis realizado debe ser verificado con el trabajador o su superior inmediato. Esta verificación ayudará a determinar si la descripción realizada del cargo es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. 2.5.- Reglamento de Organización y Funciones – ROF 2.5.1.- Definición Es el documento técnico normativo de gestión institucional que formaliza la estructura orgánica de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad, y las funciones específicas de los órganos y unidades orgánicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades. El ROF es un documento que expresa cómo los órganos de gobierno, han decidido que debe formularse la organización de una entidad. Así al ROF establecerá: 1.
Que
es
un
instrumento
normativo
institucional
que
contiene
disposiciones técnico-administrativas que completan, regulan y fijan la estructura orgánica de una entidad. 2.
En el ROF se precisan la naturaleza, finalidad, funciones generales, y
atribuciones de las Unidades Orgánicas y sus relaciones, de acuerdo a la norma legal de creación y disposiciones complementarias. 3.
Establece la estructura funcional y orgánica de las dependencias hasta
el tercer nivel organizacional, tipificando las atribuciones de los cargos directivos especificándose la capacidad de decisión y jerarquía así como el ámbito de supervisión en la institución.
4.
Cuál es el modelo de gestión. Qué cosas realizara la entidad y que
cosas las encargara a terceros. 5.
Cuál es la estructura de la entidad y que unidades orgánicas deben
existir para desarrollar el modelo de gestión. 6.
Qué funciones debe corresponderle a cada unidad orgánica, que
favorezcan la flexibilidad y la continuidad de la organización. 7.
Las relaciones jerárquicas, de coordinación y en general de trabajo
que se establecen. 8.
Las atribuciones o facultades específicas de los titulares de las
unidades orgánicas. 2.5.2.- Utilidad del ROF El ROF deberá ser empleado como un instrumento de gestión administrativa, para establecer campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de dirección y control. El ROF describe la estructura hasta el nivel del órgano o unidades orgánicas, en tal sentido supedita a los Manuales de Organización y funciones (MOF), los cuales llegan hasta el nivel de cargo. 2.5.3.- Lineamientos para la formulación del ROF La formulación del ROF debe sujetarse a los lineamientos siguientes: a. Evitar la duplicidad de funciones y precisar las funciones y competencias de cada unidad orgánica. b. Establecer con claridad los niveles de autoridad y responsabilidad. El ROF debe constituirse en un instrumento de empoderamiento.
c. Reflejar una estructura orgánica coherente con los fines y objetivos de la institución y orientada a reforzar a la presentación de los servicios públicos. d. Establecer una estructura sin muchos niveles, flexible, con delegación y buscando generar valor en los procesos. e. Permitir flexibilidad para que la entidad pueda adecuarse a los cambios políticos, económicos y tecnológicos. f.
Contener información por lo menos sobre:
-
Unidades Orgánicas.
-
Cadena de mando.
-
Funciones de las unidades orgánicas.
-
Relaciones funcionales previstas.
-
Atribuciones específicas.
g. La conducción del proceso de elaboración del Reglamento de Organización y Funciones corresponde a las Oficinas de Racionalización Institucional o la que haga sus veces. h. El ROF es aprobado por el Titular del Pliego a propuesta de la Oficina de Racionalización o la que haga sus veces. i. La Oficina de Racionalización es responsable de la actualización del ROF. En general, procede la modificación del ROF cuando se apruebe o modifique una disposición que afecte directa o indirectamente la naturaleza, funciones, atribuciones y/o servicios que ofrece la Entidad. j. Debe considerar una estructura sencilla en base a una cadena de mando corta y facultación o empoderamiento, con pocos niveles jerárquicos sin exceder del 3° nivel organizacional.
2.6.- Cuadro para asignación de personal (CAP) 2.6.1.- Definición Es un documento de gestión institucional que contiene los cargos definidos y aprobados de la entidad, sobre la base de su estructura orgánica vigente prevista en su ROF. Esta definición está contenida en el artículo 4° y 8° que propone el D.S. N° 043-2004-PCM que aprueba los lineamientos para la Elaboración y Aprobación del CAP. También se le define como el documento que contiene los cargos o puestos de trabajo que la entidad ha previsto como necesarios para el adecuado funcionamiento y cumplimiento de los objetivos y fines de los órganos estructurales. 2.6.2.- Objetivos que persigue la implementación del CAP Son objetivos de la implementación del CAP los siguientes: 1. Normar, establecer y otorgar legitimidad a la cantidad de cargos o puestos de trabajo con los que debe operar cada órgano de la Entidad en concordancia con los fines y objetivos establecidos por la ley sustantiva. 2. Legalizar la incorporación del cargo a la planta operativa de la Entidad. 3. Asignar para cada órgano el cargo con el cual debe operar para cumplir las funciones que le han sido atribuidas en el ROF. 4. Actuar como fuente para elaborar el Presupuesto Analítico de Personal. 5. Orientar la toma de decisiones para futuras coberturas de plazas que se encuentran en el estado de previstos, no ocupados. 6. Formalizar los cargos de cada órgano y unidad orgánica que constituyen la estructura orgánica de la entidad.
2.6.3.- Características: Las características que pueden atribuirse al CAP son: 1. Es un documento de gestión, que debe ser utilizado por los servidores públicos que ejercen la titularidad de un órgano, especialmente en circunstancias de toma de decisiones trascendentes respecto de la permanencia de un trabajador, o la cobertura de una plaza. 2. Es de duración indeterminada, no tiene periodo de vigencia, sólo otra norma de la misma jerarquía puede sustituirlo, modificarlo o derogarlo en cualquier momento posterior. 3. Es exigible, una vez publicado todo lo que contiene debe ser observado y cumplido por todos aquellos que ejercen una determinada función. 4. Es formal, debe cumplir con la formalidad establecida por la norma. El contenido no puede ser variado al libre albedrío del técnico que lo elabora. 5. Perfecciona y le otorga solidez a la estructura asignándole el elemento básico a la organización en cantidades suficientes para el cumplimiento de los objetivos institucionales. 6. Es impersonal, no está dirigido a ninguna persona en particular, ni a ninguna autoridad, sino a todas las instituciones responsables de su cumplimiento. 7. Tiene flexibilidad relativa, la estructura puede ser variada cuando se den las circunstancias jurídicas o de gestión; o cuando una norma de jerarquía varié o modifique la organización, las funciones u objetivos sociales de la entidad. 8. Es consecuencia de la estructura organizacional establecida en el ROF 9. La norma que la aprueba debe ser publicada cumpliendo las formalidades establecidas por ley.
2.6.3- Beneficios que proporciona el CAP El CAP como documento de gestión es útil porque: 1. Proporciona información actualizada relacionada con la cantidad de plazas o puestos de trabajo asignados a cada órgano o unidad orgánica.
2. Proporciona información actualizada para costear la mano de obra en la determinación del derecho de trámite. 3. Identifica la ubicación del cargo y la vinculación legal del personal con sus respectivos órganos. 4. Proporciona información respecto de la cantidad de plazas ocupadas y previstas pero no ocupadas. 5. Actúa como sustento técnico y legal del Presupuesto Analítico de Personal. 6. Proporciona información clasificada por órganos y unidades orgánicas. 7. Sirve como fuente de análisis para acciones del rediseño de la fuerza laboral de la entidad. 8. Actúa como fuente de información para decisión de cobertura de plazas.
Autoevaluación: Tema 02 1.- ¿Por qué son importante los manuales para las empresas? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
2.- ¿Cuál es la diferencia entre políticas y normas? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Seleccione una empresa de su distrito y elabore su MOF de dicha empresa. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________________
Actividad 04: Gestión de Procesos dinámicos. Tema 01: Gestión de procesos empresariales 1.1.- Conceptos básicos
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
1.2.- El enfoque basado en procesos La organización debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y
la
visión
establecidas.
La
implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones. Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios) en resultados (otras informaciones, servicios) puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto.
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos. 1.3.- Los procesos en la organización Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos. Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción departamental. Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas. Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a varios departamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.), como ilustra el siguiente gráfico. Esta concepción ―horizontal‖ (actividades o procesos) se contrapone a la concepción tradicional de organización ―vertical‖ (departamentos o funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero se ha de servir por porciones.
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado. En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona que, además de ocupar una determinada posición en el organigrama ―convencional‖ (vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos. La organización debe conocer quién es el propietario de cada uno de los procesos. El propietario asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en relación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como ―integración horizontal‖ del personal de la organización. La organización ―horizontal‖ se visualiza como un conjunto de flujos que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la organización. La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organización (producto o servicio que recibe el cliente final). La organización ―vertical‖ se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos de otros y que funcionan autónomamente.
La
Dirección
marca
objetivos,
logros
y
actividades
independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la organización. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro de la organización. 1.4.- El mapa de procesos. Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se representa en el gráfico: 1.- Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,…). 2.- Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la calidad,…). 3.- Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,…).
Después de seleccionar los factores críticos para el éxito (FCE), se deberán identificar todas aquellas actividades que afecten o puedan afectar a la Declaración de Propósitos (DP). El siguiente paso es conocer cuáles son los procesos que resultan ser claves para la consecución de la DP. Para ello se suele utilizar una matriz o tabla que tiene como objetivo priorizar los procesos que se desarrollan en la organización según su impacto real o potencial sobre la DP. Esta herramienta permite identificar a esos ―pocos procesos‖ que son ―críticos‖ en la empresa. En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la columna horizontal se anotan los FCE. A continuación se trata de ir discutiendo y decidiendo el efecto potencial o real de los FCE en cada uno de los procesos. Recordemos siempre que lo que se está evaluando son las consecuencias de un proceso sobre un FCE, es decir, de una acción en una reacción. No hay correspondencia inversa entre los FCE y el proceso. Un ejemplo de esta matriz puede verse en el gráfico adjunto:
Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificación de los mismos por orden de puntuación y, a continuación, deberá discutirse el resultado. Para clasificar los procesos suelen utilizarse métodos de puntuación como, por ejemplo, asignar 3 puntos a relación alta, 2 puntos a relación media, etc. Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestación del servicio/satisfacción del cliente externo de la organización y, por tanto, están directamente relacionados con la misión de la organización (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de la misma. Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del cliente hasta la recepción del producto/servicio por el cliente. Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los procesos
que influyen directamente en la satisfacción del cliente, también lo hacen en los resultados económicos, al depender estos últimos de la respuesta de los clientes hacia los servicios de la organización. La relación de procesos clave deberá ser revisada y mejorada periódicamente y siempre que la organización cambie alguno de los procesos de la misma. En cada momento deberá asegurarse que los procesos clave son aquellos que más contribuyen a lograr la misión de la organización. El siguiente gráfico muestra los pasos para identificar los procesos clave para la satisfacción de los clientes.
Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de procesos), el paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse: 1 preparando procedimientos escritos, 2 representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo), 3 mediante información, check list, datos, etc. La documentación de los procesos debe respetar tres criterios: Minimizar el papeleo Facilitar la comprensión, Permitir el trabajo en equipo. La definición ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para ello, el proceso debe: 1 tener la finalidad del proceso bien definida,
2 tener bien identificados proveedores y clientes, 3 tener objetivos cuantitativos y cualitativos, 4 tener un responsable del proceso (propietario), 5 tener definidos los límites concretos (inicio y final bien definidos), 6 tener asignados recursos para el proceso, 7 tener algún sistema de medida, 8 que el proceso opere bajo control, 9 que el proceso esté documentado, y 10 que el proceso tenga interrelaciones definidas.
1.5.- Por qué la gestión de procesos
Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la Administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial.
La Administración del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organización recoge, analiza, didactiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el
objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la Sociedad.
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
1.6.- La mejora continua y la organización Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que pretende sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo. Es necesario que las personas conozcan la situación de partida previa a sus esfuerzos y luego dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros conseguidos (por ejemplo, el nivel de reclamaciones existentes en función de los servicios
realizados
y
el
correspondiente
porcentaje
de
reducción
de
reclamaciones conseguido). El hecho de que todo el personal conozca la evolución de los indicadores de calidad o los objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento de las actividades que afectan a la calidad en la organización es lo que debe mover a las personas a que trabajen en un determinado sentido. La organización debe tener definidos sus objetivos y su política de la calidad y contar con el apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar el mejor servicio posible en todo momento y de aumentar la eficiencia y los beneficios económicos para la organización. Cada empleado debe saber en qué medida afectará la gestión de la calidad a su trabajo y debe existir un consenso general en que la implantación del sistema es por el interés de la
organización y en que aportará ventajas a todas sus áreas. La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial basada en los resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados. Debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Cuando la Dirección asume realmente el liderazgo de la gestión de la calidad y se convierte en la impulsora del proceso de mejora continua en su organización, debe hacerlo involucrando de manera estable a todo el personal (basarse en voluntarios que se reúnen fuera del horario de trabajo, no ayuda a poner de relieve que el tema tiene gran importancia). Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de él y cómo será evaluada su contribución a los objetivos de la organización. Las personas se han de implicar en la detección de errores y en la elaboración de estrategias de mejora. La Dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles saber que la organización aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimiento es una poderosa fuerza que puede aportar a los empleados: Ganas de pertenecer a la organización. Sentimiento de grupo. Ganas de trabajar y de esforzarse. Autoestima personal y de grupo.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de sí mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige gestionar tres requisitos, como muestra el siguiente gráfico. 1. QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado rol de la Dirección. 2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello, debe asegurarse que las personas están comprometidas con la satisfacción del cliente (saber qué mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar). 3. PODER.Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no sólo en horas sino también en recursos. Así pues, es preciso proveer a las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el potencial de mejora identificado.
Autoevaluación: Tema 01 1.- ¿Porque es importante la gestión de procesos en las empresas actuales? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- ¿Que es para Ud. la mejora continua de la organización en el mundo globalizado de hoy? Fundamente su respuesta __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Elabore un mapa de procesos en atención al cliente en una empresa de su elección; correspondiente a su distrito. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Actividad 05: Diseño estructural empresarial. Tema 01: Diseño estructural empresarial 1.1.- Generalidades: La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes la estructura organizativa formal y la informal. 1.1.1.- La estructura organizativa formal: es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas. 1.1.1.1.- Autoridad de Línea:
es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.
Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organización hasta los niveles más bajos siguiendo lo que se conoce como:
Cadena de mando
Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la línea.
1.1.1.2.-Autoridad Staff:
Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de línea.
Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea.
Pueden formar parte de la empresa o no
1.1.2.- La estructura organizativa informal: son el conjunto de relaciones que no han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo. De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:
Ápice estratégico: aquí se encuentra la alta dirección de la empresa, la cual tiene una responsabilidad global. La función esencial consiste en garantizar que la organización funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen diversas tareas:
Supervisión Directa
Relación con el entorno
Formulación de la estrategia a seguir
Línea Media: son los directivos que vinculan la dirección general con el núcleo de operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
Enlace vertical ascendente y descendente
Enlace horizontal entre ellos
Tomar decisiones y resolver problemas en su ámbito de actividad
Núcleo de Operaciones: es el encargado del trabajo básico de producción de bienes y servicios. Las funciones básicas que desarrollan son:
Aprovisionamiento de Inputs
Producción
Comercialización
Apoyo a las funciones previas.
Tecno estructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan en el flujo del trabajo, sino que diseñan y planifican. Puede haber dos tipos:
Analistas de adaptación: se ocupan de estudiar los cambios necesarios que hay que introducir en la organización.
Analistas de control: su función consiste en la búsqueda de estabilidad y normalización de las pautas de la actividad de la empresa.
Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, sino que su objetivo consiste en apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.
1.2.- Tipos de estructura organizativa
1.2.1.- Organización Formal Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua: tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. En su investigación sobre las formas más antiguas de organización, James D. Mooney concluyó que el principio de la autoridad lineal (también llamado principio escalar) es que hay una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área.
1.2.1.1.- Características 1. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares. 2. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con
excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados. 3. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama. 4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función. 1.2.1.2.- Ventajas
Es sencillo y claro.
Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones entre ellos aparecen claramente definidas.
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de acción.
Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el único que la posee.
Es útil en la pequeña empresa.
Permite solucionar inconvenientes de manera justa. 1.2.1.3.- Desventajas
Carece de especialización.
No hay flexibilidad para futuras expansiones.
Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad.
La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática.
La comunicación, por obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta, lenta y está sujeta a intermediarios y distorsiones. 1.2.1.4.- Sistemas basados en la organización lineal
Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.
Sistema de organización lineal de departamento de servicio.
Sistema de organización lineal con comités o consejos.
Sistema de organización mixto. 1.2.1.5.- Campos de aplicación
La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:
Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente técnicas.
Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.
Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentración en las actividades principales de la organización, ya que la estructura es estable y permanente.
Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.
1.3.- Estructura funcional La organización funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas. Esto significa que la organización no cumple con el principio de unidad de mando.
Características de la organización funcional: con esto lo definimos · Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. · Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. · Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. · Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados. · Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
1.3.1.- Ventajas 1. Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función. 2. La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo responde ante ―expertos‖ en su campo de especialización. 3. Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias. 1.3.2.- Desventajas 1. Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar un problema.
2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización. 3. Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.
1.4.- Organización de aprendizaje Una organización
de
aprendizaje,
también
denominada organización
en
aprendizaje, (en inglés: learning organization) es un formato de organización que se
centra
en
la
gestión
del
intercambio
del conocimiento a
todos
los
niveles, jerárquicos y funcionales de la empresa. El modelo clásico de organización empresarial, parte de que la empresa cuenta con una fórmula o diseño para llevar a cabo su actividad, así como con una estructura jerárquica y un grupo de reglas o políticas, mientras que las organizaciones aprendientes entienden que cualquier fórmula es provisional y necesita ser revisada de manera continua para adaptarse a los rápidos cambios que se producen entre los participantes al mercado y el entorno de la industria. Este tipo de organización empresarial asume que el conocimiento acumulado en los empleados sólo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de organización a organización. La definición básica sería: la organización de aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros, compartiendo globalmente la información y experimenta en sí misma una transformación continua. La empresa que aprende cambia la cultura de la empresa, sea cual sea su actividad o estructura. Diferenciándose a la hora de su implementación según sean las capacidades de cada una o su misma distribución geográfica. Pero todas con un mismo fin y una misma filosofía como herramienta.
La premisa que regirá esta cultura empresarial es la de la necesidad de aprender continuamente en todos sus miembros. Todos los componentes que participen en una empresa que desarrolle un modelo de organización de aprendizaje, comparten la visión de que el futuro se construye día a día a través del aprendizaje continuo; y que, como retroalimentación, ese aprendizaje local, personal, pasará a ser global mediante su compartición, enriqueciendo a todos de un modo absoluto. Los componentes del grupo tomarán como realidad la gestión de su propio conocimiento lo que va a mover a la empresa, lo que va a proporcionar a todos el éxito. Formando este principio parte del "padre" empresarial como cultura y dogma y del "adulto" del empleado como responsabilidad lógica y razonada (véase Eric
Berne).
Esto
a
su
vez
crea
el
sentido
de innovación y
continua formación, así como un sentimiento de unión con la empresa. En segundo lugar, es básico en este modelo de compartición de conocimientos el empleo de tiempo y recursos para comunicar los nuevos procedimientos de trabajo basados en el trabajo en grupo, la cooperación, la discusión y el análisis. Siendo la comunicación la herramienta básica ya no sólo para la distribución de la información sino como creadora de grupo. Por último, hay que destacar la importancia del cliente. El conocimiento de sus necesidades de todo tipo, no sólo puramente comerciales, sus demandas y sus puntos de vista respecto a la relación con la empresa, le hace elemento central del proceso de conocimiento, pues será él una fuente de aprendizaje y de investigación. Las OA constituyen comunidades vivas que se nutren de la capacidad de aprendizaje de sus miembros y están abiertas a cambios en su estructura, es decir, son capaces de rediseñarse continuamente a sí mismas. En ellas se dan tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional, con el objetivo común no sólo de realizar mejor las tareas sino de edificar una sólida base de conocimiento y revisar continuamente los procesos y los productos.
En lugar del modelo burocrático clásico, cuyo objetivo es reclutar ―piezas‖ para una máquina bien engrasada, esta nueva organización busca colaboradores que puedan contribuir como participantes activos creativos a la revisión y adaptación de la fórmula y las reglas de operación. 1.4.1.- Características de una organización en aprendizaje Se han identificado cinco factores fundamentales que caracterizan una organización aprendiente:
Conciencia: sabe por qué hace lo que hace y sabe compartirlo con su equipo y su entorno;
Cultura de aprendizaje: un clima organizacional que alimenta y estimula el aprendizaje y la innovación;
Procesos transversos: procesos que facilitan la interacción más allá de departamentos y fronteras;
Herramientas y técnicas: métodos, nuevos formatos que ayudan al aprendizaje tanto individual como de equipo;
Habilidades y motivación: para adaptar rápida y efectivamente la dirección en pleno movimiento.
1.5.- Organización en red La organización en red es una forma organizativa en la que las acciones son coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarquía (Organización jerárquica). La red está formada por una serie de nodos que pueden ser individuos, grupos de individuos u organizaciones. Esta forma de organización puede ser celular. Sin embargo, la presencia de células no necesariamente implica que exista una organización en red. Hay organizaciones jerárquicas que tienen estructura celular. Por ejemplo algunas organizaciones subversivas. Las nuevas tecnologías favorecen una organización en red, pero no son absolutamente necesarias. Viejas tecnologías o una mezcla de viejos y nuevos sistemas pueden posibilitar también este tipo de estructuras.
1.5.1.- Aplicaciones En el mundo actual la forma organización en red es cada vez más popular. Veamos algunos ejemplos:
Las empresas suelen colaborar unas con otras en organizaciones en red para la consecución de objetivos. La colaboración puede ser por tener las empresas objetivos comunes o porque las empresas colaboran especializándose cada una en un cometido concreto (el proceso productivo es llevado a cabo por la organización en red).
Dentro de la propia empresa cada vez se tienen más equipos que se auto organizan, aunque dependen de los objetivos del conjunto.
En el desarrollo de todo tipo de conflictos no bélicos los actores cada vez más adoptan organizaciones en red dando lugar a las llamadas netwar.
En muchos países occidentales, el estado cada da a más suborganizaciones cierto grado de autonomía para que sean capaces de desarrollar de forma más efectiva su cometido. No se tiene una organización en red, pero tampoco se tiene una red totalmente jerárquica. 1.5.2.- Topologías
Las organizaciones en red tradicionalmente se clasifican en tres tipos de topologías básicas: Red en cadena, Red en estrella y red en malla Cada tipo se adapta a diferentes condiciones y propósitos. También puede haber híbridos de varios tipos, donde diferentes tareas son organizadas de a través de diferentes tipos de red. Por ejemplo, una netwar puede tener una red en malla en su consejo directivo, pero usa unas redes en cadena y en estrella para operaciones tácticas. Además dentro de cada nodo se pueden usar formas de organización jerárquicas tradicionales. Muchos tipos de configuraciones son posibles.
1.5.3.- Red en cadena En las Redes en cadena, también llamadas red lineal el flujo se realiza obligatoriamente a través de unos nodos intermedios preestablecidos. Esta forma de organización es típica en redes de contrabando donde los bienes y la información van fluyendo desde un extremo a otro a través de una serie de intermediarios. 1.5.4.- Red en estrella En las redes en estrella, también llamadas redes hub los actores están vinculados a un nodo central (aunque no jerárquico), y toda la comunicación y coordinación se realiza a través de ese nodo central. Por ejemplo, las franquicias, cárteles, grupos terroristas y criminales suelen actuar de esta forma.
1.5.5.- Red en malla En las redes en malla, también llamadas redes de matriz completa, cada nodo es capaz de comunicarse plenamente con todos los demás nodos de la red. Este tipo de organización es típico entre organizaciones sociales y grupos de militantes con objetivos similares donde todos los grupos están conectados. Esta topología es la más difícil de organizar y mantener. Una de las razones es que esta requiere una densa red de comunicaciones, lo cual hoy día es mucho más fácil gracias a las nuevas tecnologías. Esta forma de organización tiene un alto potencial para realizar tareas de forma colaborativa. Idealmente, no hay un sólo líder central, comandante o cuartel general. La toma de decisiones y operaciones son descentralizadas, permitiendo la iniciativa local y la autonomía. Por esta razón a veces esta forma de organización parece que no tiene cabeza y otras parece que tiene varias.
Autoevaluación: Tema 01 1.- ¿Que es para Ud. una estructura empresarial? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- Desde el punto de vista de la administración. ¿Cuál es la diferencia entre estructura organizativa formal y estructura organizativa informal? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Identifique una empresa de su distrito y analice en que topologías de red se encuentra. Porque. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Actividad 06: Proceso de toma de decisiones. Tema 01: Proceso de toma de decisiones empresariales 1.1.- ¿Qué es Toma de Decisiones? La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro propósito).
Tomar una decisión es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). 1.2.- La comunicación como parte de la toma de decisiones Un líder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los demás para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayoría de las diferencias y desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicación es difícil, es un arte. Exige algo más que intercambio de ideas; también es un intercambio de sentimientos, actitudes y de emociones.
1.3.- Bases para la toma de Decisiones El líder es una persona que habitualmente toma decisiones para sí o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo, Nada suplirá esta capacidad ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones están muy relacionados con características de la personalidad propia.
Algunas sugerencias que se proponen son las siguientes:
El líder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino sólo preocuparse por aquellos que le competen.
Debe buscarse en un clima de libertad interior y no dejarse presionar.
Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo necesario y ver en que puede influir en otra decisión.
Para la toma de decisiones se deben observar los pro y contra de cada problema y en consecuencia a eso decidir. Se trata de no equivocarse.
Se debe tener conciencia de que en la vida no existe seguridades absolutas y ninguna decisión está exenta de riesgo. Y la falta de decisión es signo de falta de confianza y determinación.
Toda decisión debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas.
Se necesita valor personal para admitir que la decisión tomada es un error y revocar la decisión cuando todavía sea posible.
1.4.- Etapas del Proceso de Toma de decisiones:
Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los
resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la
información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.
Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en
relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas alternativas.
Construcción de una alternativa: La solución de problemas puede
lograrse mediante varias alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.
Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, más adecuados para plantear alternativas de decisión.
Especificación y evaluación de las alternativas: Se desarrolla varias
opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la óptima con base en criterios de elección de acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos.
Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán
planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.
1.5.- Procesos cognitivos implicados en la Toma de Decisiones Al igual que le pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como lo son:
Observación: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanzas.
Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico o sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
Organización: disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.
Clasificación:
Ordenar
disponiendo
por
clases/categorías.
Es
un
ordenamiento sistemático de algo.
Resolución: término o conclusiones de un problema, parte en que se muestran los resultados.
Evaluación: hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y conclusiones.
Retroalimentación: el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos.
En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la selección de la mejor decisión.
Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y
habilidades
Técnicas
Cuantitativas: Cuando
se
utilizan
métodos
matemáticos,
estadísticos, etc. Estas técnicas de decisiones se ampliaran más adelantes. Ahora aprendamos los tipos de Decisiones.
1.6.- Tipos de Decisiones:
Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fácil de resolver y se
realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia.
Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para
ello se ha de buscar orientación, asesorías, etc.
Programables: Son tomadas de acuerdo con algún hábito, regla,
procedimiento es parte de un plan establecido, comúnmente basado en datos estadísticos de carácter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con
certeza de lo que sucederá (se cuenta con información confiable, exacta, medible). La situación es predecible, para la toma de decisión se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas.
En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando
no exista certeza de lo que sucederá (falta de información, datos, etc.). La situación es impredecible, para la toma de decisión es común utilizar las técnicas cuantitativas.
En condiciones de riesgo: Aquí se conocen las restricciones y existe
información incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o más factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes comúnmente para la toma de decisión se aplican técnicas cuantitativas.
Rutinarias: Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel
operativo y para elegirlas se común usar técnicas cualitativas.
De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman
decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas
en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas.
1.7.- Estilos de toma de decisiones Supongamos que usted es un gerente nuevo de su localidad. ¿Cómo tomaría sus decisiones? Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones, la primera es la forma de pensar. Algunos somos más racionales y lógicos al procesar la información. Un tipo racional estudia la información en orden y se asegura de que sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesar la información en cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto. La otra dimensión es la tolerancia a la ambigüedad del individuo, algunos toleran poco la ambigüedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran la información para reducir al mínimo la ambigüedad.
Veamos más detenidamente cada estilo.
Estilo Directivo: quienes toman decisiones con estilo directivo toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con mínima información y que evalúen pocas alternativas.
Estilo Analítico: quienes toman decisiones con un estilo analítico toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos. Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.
Estilo Conceptual: los individuos con un estilo conceptual tiene miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.
Estilo Conductual: quienes toman decisiones con un estilo conductual trabajan bien con los demás. se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los
conflictos. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones. Aunque estos estilos de toma de decisión son distintos, casi todos los gerentes tienen características de más de un estilo. Probablemente lo más realista sea pensar en el estilo dominante de un gerente y sus estilos secundarios. Por ejemplo, ¿Qué estilo o estilos tienes? Algunos gerentes mostraran casi exclusivamente su estilo dominante, pero otros son más flexibles y cambian de estilo dependiendo de la situación. Los gerentes también deben aceptar que sus empleados tienen diferentes estilos para decidir: Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las alternativas y calculan cuales son las más arriesgadas (estilo analítico), en tanto que otros empleados se preocupan por escuchar las sugerencias de los demás antes de tomar una decisión (estilo conductual). Esto no quiere decir que un método sea mejor que el otro, solo que son estilos diferentes.
Autoevaluación: Tema 01 1.- Defina que es proceso de toma de decisiones. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
2.- Marque la(s) alternativa(s) que usted crea conveniente: 2.1.- Un problema es la diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
A.- Identificar y analizar el problema
B.- Analizar el problema
C.- Identificar el problema
D.- Todas las anteriores
2.2.- De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, más adecuados para plantear alternativas de decisión. A.- Selección de alternativas
B.- Implantación
D.- Aplicación de la alternativa
D.- Ninguna de las anteriores
3.- Marque Verdadero (V) o Falso (F); según corresponda: 3.1.- Programables: Son tomadas de acuerdo con algún hábito, regla, procedimiento es parte de un plan establecido, comúnmente basado en datos estadísticos de carácter repetitivo. (V) 3.2.- En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo que sucederá (se cuenta con información confiable, exacta, medible). La situación es predecible, para la toma de decisión se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas. (V)
3.3.- En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no exista certeza de lo que sucederá (falta de información, datos, etc.). La situación es impredecible, para la toma de decisión es común utilizar las técnicas cuantitativas. (V) 3.4.- En condiciones de riesgo: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. (F) 3.5.- Rutinarias: Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se común usar técnicas cualitativas. (V) 3.6.- De emergencia: Aquí se conocen las restricciones y existe información incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o más factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes comúnmente para la toma de decisión se aplican técnicas cuantitativas. (F)
4.- Desde tu punto de vista que estilo de decisión es la más recomendable ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Actividad 07: Cultura, Cambio Organizacional y valores éticos empresariales. Tema 01: Cultura Organizacional 1.1.- Definición: Es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organización. Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior. Así la cultura organizacional se manifiesta en:
Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general
El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
1.2.- ¿Por qué es importante la cultura organizacional para una empresa? Mucho,
dentro
de
una
empresa
es
tremendamente útil para poder detectar problemas y encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho más productivo. Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase de contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que más se adapta a nuestros requisitos. 1.3.- Característica de cultura organizacional Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son claves para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de la empresa revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:
La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.
El control que existe hacia los empleados.
El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la organización.
El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos planteados por la empresa.
El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de servicios donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver los diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo, respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.
1.4.- Tipos cultura organizacional
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
Cultura débil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía
al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas. De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central.
En
estudios
sobre
cultura,
ésta
es
vista
como
etnocéntrica o culturocéntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: ―Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En
Latinoamérica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de captura de información y generación masiva de reportes. 1.5.- Funciones de la cultura organizacional
Integra la Sociedad
Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública. – Cultura administrativa.
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.– Cultura corporativa –
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.– Cultura corporativa –
Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. – Cultura empresarial –
Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el ―buen gobierno‖ y la ―administración apropiada‖. – Cultura política –
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas.– Cultura política –
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas. – Cultura política –
Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones – en lo social – Cultura social –
Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.
Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.
Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta.
Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
Autoevaluación: Tema 01 1.- Defina que es cultura organizacional. Y porque es importante. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
2.- Marque la(s) alternativa(s) que usted crea conveniente: 2.1.- Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros. A.- Cultura muy fuerte
B.- Cultura débil
C.- Cultura fuerte
D.- Todas las anteriores
2.2.- Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos. A.- Cultura organizacional
B.- Cultura muy débil
D.- Cultura débil
D.- Ninguna de las anteriores
4.- Desde tu punto de vista y de acuerdo al tema tratado en clase; describa como podemos implementar un excelente clima organizacional en una empresa. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Tema 02: Cambio Organizacional 2.1.- Definición: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra e medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
2.2.- El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
2.3.- Estrategias de cambio Condiciones para el éxito. Es cierto que cualquier
organización
que
desee
instrumentar un plan de acción para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias
son
pensadas
para
sus
necesidades, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la transición y que la alta dirección puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rápida consecución del éxito. Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa, como son:
1. La organización está bajo unas presiones considerables, externas, internas o ambas para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la
organización bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla. 2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito del esfuerzo. Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la buena disposición de los encargados de guiar la organización será prácticamente imposible avanzar hacia el cambio.
3.- Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización. No puede centrarse en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultáneo debe extenderse a los mandos medios y después a los menores. 4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de éxito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptación para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones. Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en auténticas entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas más útiles al cambio, y para que éste funcione mejor, debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:
• Una idea clara de cómo debe operar la organización • Un buen sistema de recompensas • Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje • Sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones.
• Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias. • Estrategias de comunicación que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia de todos. • Objetivos y planificación estratégicos definidos que incluyan el aprendizaje como indispensable para lograrlos.
Con éste mínimo se puede conseguir más fácilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto ―Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones‖, identifican algunas normas básicas indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la diferencia entre lograr o no el ambiente idóneo para la puesta en marcha del cambio planeado: Tener una buena razón para hacer el cambio, involucrar a las personas en el cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso de la transición, dar capacitación sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de la organización, establecer símbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas, como se aprecia hay puntos en común entre las diferentes propuestas: el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y continuar exitosamente el proceso.
2.4.- Pasos para el cambio organizacional 1. Evaluación del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son mayormente responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los clientes, la tecnología, los competidores y los trabajadores. Otros factores que podrían ser una presión para que las organizaciones cambien son la globalización, los avances tecnológicos y las acciones de grupos de interés importantes, como serían los accionistas, las autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos de acción política.
2. Determinar la brecha de desempeño: Una brecha de desempeño se refiere a la distancia que separa lo que la organización está haciendo de lo que quiere hacer. Cuando los administradores determinan la brecha de desempeño pueden presentar respuesta clara a la pregunta ¿Qué anda mal? 3. Diagnóstico de los problemas de la organización: El objeto del diagnóstico de la organización es identificar la naturaleza y el grado de los problemas para obtener conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeño antes de tomar medidas. Este responde a la pregunta ¿Por qué hay brechas del desempeño? 4. Articular y comunicar una visión del futuro: Los esfuerzos por producir un cambio que tienen éxito están guiados por una visión clara del futuro. Mientras los líderes no hayan formulado una visión clara y convencida a otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visión, no podrán generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un cambio cultural de gran escala. 5. Desarrollar un plan de acción: Si bien las inversiones en la planeación a menudo producen mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician actividades para producir un cambio significativo sin un plan de acción inmediato integrado. 6. Anticipar y reducir la resistencia. 7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio, los administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y también los resultados. Deben vigilar las medidas del estrés de los empleados, la satisfacción del cliente, el desarrollo de nuevos productos, la participación de mercado, la rentabilidad y otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y también las de largo plazo.
Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son: A.-Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias. B.-Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta. C.-Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. D.-Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo. E.-Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. F.-Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. G.-Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. H.-Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Autoevaluación: Tema 02 1.- Defina que es cambio organizacional. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
2.- Marque la(s) alternativa(s) que usted crea conveniente: 2.1.- Identificar los cuatro factores del entorno que son mayormente responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los clientes, la tecnología, los competidores y los trabajadores. A.- Evaluación del entorno
B.- Diagnostico de los problemas
C.- Monitoreo del cambio
D.- Todas las anteriores
2.2.- Si bien las inversiones en la planeación a menudo producen mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician actividades para producir un cambio significativo sin un plan de acción inmediato integrado. A.- Estrategias de cambio
B.- Crítica inmediata
D.- Brecha de desempeño
D.- Desarrollar un plan de acción
4.- Desde tu punto de vista y de acuerdo al tema tratado en clase; describa como podemos implementar un cambio organizacional en las empresas de nuestra región. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Tema 03: Valores éticos empresariales. 3.1.- Ética Se relaciona con el estudio de la moral y de la acción humana. El concepto proviene del término griego ethikos, que significa “carácter”.
Algunas características de la ética son: Es una disciplina filosófica. Su objetivo de estudio es la moral. Es normativa de la actividad humana en orden del bien. Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como deberían de ser. Es práctica, es decir, se enfoca al campo de acción humano.
La ética se define como: ―principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepción de la vida, el hombre, los juicios, los hechos y la moral.‖ Es conveniente diferenciar la ética de la moral, la ética es una disciplina filosófica, la cual tiene como objetivo de estudio la moral, esto no quiere decir que la ética crea la moral, sino solamente reflexiona sobre ella.
3.2.- ¿Qué es la ética empresarial? Ética empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que ésta comparte.
3.3.- La Ética y La Empresa 3.3.1.- El administrador y la ética En una empresa u organización ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafíos muy particulares. La cada vez más alarmante contaminación industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quién resulta, y quién debe resultar beneficiado o perjudicado por una acción en particular se denomina ética, la cual estudia también quien goza de derechos de cualquier índole, y quién goza de ellos. En un plano superficial, es relativamente fácil juzgar si una práctica empresarial es correcta e incorrecta en términos de ética. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las técnicas de la toma de decisiones éticas para poder establecer juicios de orden moral más adecuados. Desde el punto de vista meramente filosófico, la ética es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda ética pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la ética especial o de ontología que trata de los deberes que se imponen al hombre según los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administración de personal. Así las cosas, las normas éticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La ética se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones. Todas las empresas tienen una obligación ética, y de hecho la administración de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como reglas, sino en términos de valores:
la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el diálogo. La administración de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de los propietarios, debe propender por la generación de tres elementos éticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la ética de la responsabilidad, la ética hacia el interés de todos, y la ética de la organización. Es decir, la administración de personal, debe propender hacia la consolidación de una empresa ética basada en éstos elementos: una cultura corporativa sólida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiración fundamental, la combinación de la búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armonía, cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupación por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una dirección basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá del contrato legal. 3.4.- La competencia y la ética La Regla Clave es: Competir. Y esta competencia ya plantea reglas: - Con los competidores. Aquí las reglas éticas reciben el nombre genérico de competencia leal, sancionándose la deslealtad. Competencia leal es luchar con armas licitas: que son calidad y precio bajo. Y desde luego, precio bajo fundado en eficiencia. Publicidad vinculada a la verdad: no mentir ensalzando el propio bien; no rebajar ni denigrar el de la competencia. Con el público también hay deberes de competencia: No atentar contra la salud No atentar contra la seguridad No atentar contra el medio ambiente Uno de los deberes importantes de los empresarios son aquellos vinculados a la publicidad, la que debe ajustarse a padrones éticos, como la veracidad y buena fe.
3.5.- Virtudes específicas del empresario: Es indudable que hay virtudes específicas del empresario. Así como Platón, en su República, analiza las virtudes esenciales del poeta, del guardián y de otros que desempeñan roles en su sociedad ideal, así también podemos asignar virtudes esenciales al empresario. Si el militar debe ser valeroso, el juez justo y prudente, ¿qué ha de caracterizar al empresario? Planteó algunas de las muchas hipótesis posibles. El empresario ha de ser laborioso, imaginativo, íntegro. Tiene deberes que cabe referir a la verdad: la de ser veraz y transparente, garantizado con esas virtudes la calidad de los productos y servicios que ofrece; la de ser prudente, no abusando de información que logre y pueda perjudicar a sus competidores; la de ser audaz, asumiendo riesgos, que son los que, en definitiva justifican la ganancia ha de ser mesurado en la obtención de esta y no lograrla a toda costa. Estimó que una cualidad del empresario, como de otras actividades, entre las que incluyo la del jurista es la de cierta distinción en el logro de sus fines, en que el logro no haga desaparecer cierta prestancia en la integridad de su acción. El empresario debe preocuparse de los costos. Si incurre en altos costos no será competitivo pero debe tener presente que faltara a la ética es para él un costo alto y aunque no necesariamente se concrete en registros contables.
3.6.- Empresa y misión del estado en la ética pública y privada El estado como agente emprendedor de políticas gubernamentales y candado principal de apoyo y gestiones empresariales, tiene dentro de su margen el estudio que hoy en día resaltara en el futuro la economía del país el cual está orientado a la educación, este objetivo que hoy la educación tiene debe estar orientado principalmente al ámbito del trabajo no solo como un grupo emprendedor sino que como un equipo de trabajo, de creatividad, y emprendedor hacia objetivos comunes, esto porque hoy en día la empresa necesita mucho de estos conceptos para lograr su quehacer diario y en el futuro.
Esto significa que la empresa no solo se compone de los empresarios sino que son: Empresarios + Trabajo + Comunidad Y este último factor por decir es el que la empresa debe poner cuidado para no ejercer fuerzas que puedan dañar su integridad y no mirándolo desde el punto presente sino que el más importante desde un punto de vista a largo plazo, visión de futuro. La empresa como organismo no posee una sola relación con el estado, sino su campo va mucho más allá su relación con: Proveedores clientes y trabajadores: Climas y Normas de Valores Deben estar en un clima que se debe regir bajo ciertas normas de valores que permitan guardar el equilibrio necesario y no se imponga reglas que signifiquen abusos o imposiciones indebidas para unas de las partes como para todas las partes que en su conjunto no benefician a nadie. La relación empresa estado se considera relevante, pero ha ido perdiendo importancia con respecto a las otras variables debido a que principalmente el estado ha ido liberando regulaciones y delegando directamente en las empresas sus funciones, ampliando su ámbito y responsabilidad frente a numerables temas relacionado con la ética. 3.7.- La creación de valor en las empresas La base del "valor" reside en la forma como los nuevos gerentes dirigen los negocios. Ya no basta con ser un "gerente competitivo" sino que se debe experimentar una transformación a "líder"; que ante todo sabe, que es una persona y que está rodeado de personas. Ello implica en ocasiones el perder la condición de gerente "parco" y aceptar la de ser el eje central de las actividades que desarrollan todas las personas en la empresa que dirige. Consecuentemente, el modelo antropológico sitúa en el centro a las personas, ya no como un recurso "más", sino como seres que merecen el mejor y mayor de los
respetos. Estas personas son los accionistas, los directivos, los proveedores, los empleados y los clientes. Y tratarlos como personas equivale a generar un clima propicio para el logro de la más alta de las productividades que se refleja en el logro inevitable de los más altos rendimientos mercadológicos, económicos y financieros. De ahí que el actuar éticamente sea una necesidad, no porque se prescriba en textos místicos, sino porque con ello estamos preparados para alcanzar éxitos financieros que conducen al crecimiento y desarrollo permanente de las empresas. Esta actitud, del quehacer ético, está ligada al intenso desarrollo de la tecnología de la información, y a pesar de que siempre existe corrupción, fraudes y engaños, ahora es mucho más fácil detectarlos y es en la actualidad que ahora se vive, que se sabe, que más temprano que tarde, la verdad será conocida. Tres valores que realizan las empresas son: 1) el valor económico, todos los que hicieron aportes a la actividad productiva reciben su compensación que les permitirá satisfacer sus necesidades. 2) el valor psicológico, los que participan del proceso productivo logran asimilar el aprendizaje para la toma adecuada de decisiones que afectan a otros o a ellos mismos de forma directa o indirecta. 3) el valor ético, se aduce al cambio que se produce en el interior de las personas. Los dos últimos valores son subjetivos pero su influencia es decisiva para la generación del valor económico.
3.8.- Liderazgo ético y la ética empresarial El "Liderazgo Ético" es entonces una necesidad que hace mejor y más rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilícitas, la empresa se condena a sí misma.
Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada día más y más exigente y más difícil de engañar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos. Es por eso que la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una presencia determinante en la dinámica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales débiles o falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la ética empresarial es ahora una necesidad y no una virtud.
3.9.- Valores Empresariales Honestidad. El viejo adagio, ―la honestidad es la mejor política‖ es verdad hoy más que nunca. No se trata sólo de boquilla, los manuales de los empleados de las empresas más escandalizadas probablemente contengan consignas que promocionan su compromiso con la honestidad. Pretendiendo ser honesto en un manual del empleado está pasado de moda, eres honesto o no, incluso si no lo han detectado, sin embargo, la mayoría de la gente sabe quién es y quién no lo es. Integridad. Integridad connota la fuerza y la estabilidad. Esto significa tomar el camino mediante la práctica de los más altos estándares éticos. Demostrar la integridad demuestra integridad y solidez en su carácter y en su organización. Responsabilidad. Culpar a otros, alegando ser víctima, o pasar la pelota para resolver crisis de corto plazo, es la negativa a asumir la responsabilidad, esto erosiona el respeto y la cohesión en una organización. Las personas éticas asumen la responsabilidad por sus acciones, del mismo modo, las acciones
muestran la capacidad de ser responsable tanto en las cosas pequeñas como en las grandes. Calidad. La calidad debe ser más que hacer el mejor producto, sino que debe extenderse a todos los aspectos de su trabajo. Una persona que reconoce la calidad y se esfuerza para que todos los días tenga un profundo sentido de respeto propio, el orgullo en sus logros, y la atención que afecta a todo, es una persona rica en valores éticos. A partir de sus notas a sus presentaciones, todo lo que toque deben comunicar profesionalidad y calidad. Confianza. No hay viaje gratis. La confianza es difícil de ganar y aún más difícil que vuelva después de haberlo perdido. Todo el que entra en contacto con usted o su empresa debe contar con la confianza y la confianza en la forma de hacer negocios. Respeto. El respeto es más que un sentimiento, sino una demostración de honor, valor y respeto por algo o alguien. Nosotros respetamos las leyes, las personas con las que trabajamos, la empresa y sus activos, y de nosotros mismos. El trabajo en equipo. Dos o más empleados en conjunto forman un equipo. Se trata de una necesidad de la empresa de trabajar abiertamente y con apoyo en equipos, ya sea formal o informal. Liderazgo. ¿Cuántos trabajadores, empleados honestos han sido contaminados y desviados por fallas de liderazgo corporativo? Gerentes y ejecutivos deben mantener las normas éticas para toda la organización. Un líder está al frente con un ejemplo que otros sigan. Ciudadanía Corporativa. Un principio fundamental para toda empresa debe ser proporcionar un lugar de trabajo seguro, para proteger el medio ambiente, y llegar a ser buenos ciudadanos en la comunidad. Valor para el accionista. Sin rentabilidad, no hay empresa. Todos los empleados deben entender cómo él o ella encajan en el cuadro rentabilidad. Objetivo común de todo el mundo debe ser construir una empresa sólida, rentable, que dure.
La prueba real de estos valores viene de la acción resultante. Se necesita un esfuerzo concertado de toda la compañía el esfuerzo, más allá de la inserción de estas palabras en un manual del empleado, para que esto ocurra. En primer lugar, la administración debe predicar con el ejemplo. Una buena ética debe ser más notable en la parte superior. Todos los empleados deben ser responsables ante las mismas reglas. En segundo lugar, a los valores corporativos de la iniciativa o la ética deben ser ―vendidos‖ y ―comercializados‖ agresivamente a través de una empresa. Cada foro y medio debe ser utilizado para difundir el buen mensaje. Por supuesto, sólo será creíble si la empresa está practicando lo que predica. En tercer lugar, la formación debe ser proporcionada para que todos se encuentren enfocados en la misma página. Es fácil hacer caso omiso de un discurso de motivación o de paso por un cartel, pero el tiempo y el gasto de aprender acerca de los temas tendrán un impacto duradero. En cuarto lugar, ambos, usted y la empresa debe estar en él para el largo plazo. El fervor la ética debe extenderse a la próxima generación de empleados. Cuanto más dure, más arraigado a los principios a ser.
Autoevaluación: Tema 03 1.- Defina que es ética empresarial. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
2.- ¿Por qué el administrador debe de ser ético? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
3.- Los empresarios actuales deben de ser éticos. Fundamente su respuesta ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
4.- Porque es importante que una empresa tenga valores institucionales. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
5.- Desde su punto de vista realice una propuesta para mejorar los valores en las empresas de nuestra región. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Actividad 08: Competitividad, Innovación y desarrollo en las empresas. Tema 01: Competitividad Empresarial. 1.1.- Concepto: muestra la posición comparativa de los sistemas (empresas, sectores, países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarán unos indicadores distintos para medirla.
1.2.- Factores que influyen en la competitividad La competitividad depende de la relación calidad-coste del producto, del nivel de precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el país productor. Estos dos factores en principio estarán relacionados con la productividad, la innovación y la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad inmutativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor. 1.2.1.- Salario El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas industrias, en particular la manufactura basada en tecnologías convencionales y el sector servicios.
Así
por
ejemplo,
en
muchas
tecnologías
relativamente
poco
nuevas, China, Taiwán y parte del sureste asiático ha basado su competitividad en salarios relativamente más bajos que los países occidentales o Japón. Durante la crisis económica de 2008-2014 trataron de imponerse en el sur de Europa legislaciones laborales que disminuyeran la capacidad de negociación de los trabajadores, con el fin de bajar los salarios y ganar así una competitividad en esos países que les permitiera aumentar sus exportaciones y aliviar la deuda privada y pública de dichos países.
1.2.2.- Calidad del servicio Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfacción del cliente aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles). La calidad del servicio está relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., logrando altos grados de satisfacción en sus relaciones con la organización o institución proveedora del servicio. 1.2.3.- Productividad La productividad es la razón entre la cantidad de producto producido, fijada una cierta calidad, por hora trabajada. La productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital humano), así en países industrializados los empleados puede producir en promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente los que requieren atención personal directa, la productividad frecuentemente es mucho más difícil de mejorar mediante capital físico o humano. En cambio, históricamente la producción de bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad gracias a la introducción de bienes de equipo y nuevas tecnologías. Las comparaciones empíricas a nivel internacional, sin embargo, muestran que la calidad del capital humano o la intensividad del capital físico (grado de mecanización), sólo son capaces de explicar una fracción modesta de la competitividad general o la renta de los países ricos. Esa constatación implica que las teorías para explicar la productividad y el crecimiento sólo explican muy parcialmente la productividad observada. Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costes, o en un menor coste a igualdad de producto producida. Un
coste menor permite precios más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).
1.3.- Como estimular la competitividad La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc., sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia
y
reglas
claras
que
se
hagan
respetar,
dentro
de
un ambiente donde las finanzas estén en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro
de
un
marco
económico
donde
no
exista
la
regulación
y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc. , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
1.4.- Calidad total: estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado
"paradigmas".
Un
paradigma se
entiende
como
modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario
del
más
bajo
los objetivos empresariales.
nivel
jerárquico
están
comprometidos
con
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Autoevaluación: Tema 01 1.- ¿porque es importante que una empresa sea competitiva en la actualidad? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- Que otros factores influyen en la competitividad, aparte de los mencionados en clase. Desde su punto de vista. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Realice una propuesta para fomentar la competitividad en las empresas de su distrito. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Tema 02: Innovación y desarrollo Empresarial. 2.1.- ¿Qué es una innovación empresarial? Es una mejora en el modelo de negocio que tiene una empresa, es realizar grandes cambios organizacionales, productivos o tecnológicos en la propuesta que hace un negocio al mercado con el único fin de ser más eficiente y conseguir una mejor posición en el mercado o incluso crear un mercado totalmente nuevo donde no existan competidores. Algunas de las virtudes principales que tienen las empresas que realizan innovaciones empresariales son:
Ellas se adaptan fácilmente a los cambios en el mercado.
Son empresas ágiles internamente para desarrollar nuevos productos y servicios.
Tienen una visión de largo plazo destinada a cambiar el status quo de una industria.
Crean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.
2.2.- Tipos de innovación En una primera aproximación a la clasificación de la innovación se pueden identificar distintos tipos de innovación a partir de los siguientes criterios:
En
primer lugar y si atendemos al objeto de la innovación, podemos
distinguir tres tipos de innovación:
De producto o servicio.
De proceso.
Del sistema de gestión. A.- Innovación de producto o servicio
La innovación de producto o servicio se considera como una de las estrategias de las empresas encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien mediante ahorro de costes de producción y distribución o bien mediante éxitos comerciales,
como aumento de ventas, fidelización de clientes, aumento de cuota de mercado etc. En este sentido, el producto entendido como un bien físico o como un servicio, representa la imagen de la empresa en el mercado y por tanto se convierte en un elemento clave de su competitividad. Por ello, la innovación de producto o servicio representa una herramienta fundamental para mantener o mejorar la posición competitiva de la empresa. La “innovación de producto” busca, en primer lugar, la diferenciación de la competencia, aunque no siempre conlleva el mismo grado de novedad. En este sentido podemos distinguir varias estrategias de innovación: En primer lugar y cuando se trata de productos nuevos, se trata de presentar características fundamentales distintas a las de los productos ya existentes, tanto para la empresa como para el mercado. Se trata de fabricar o en su caso comercializar nuevos productos o servicios con los que no se había trabajado, hasta el momento. No obstante, una opción en este sentido sería comenzar a trabajar con productos o servicios desconocidos o poco habituales en tu ámbito geográfico. En segundo lugar, cuando se trata de reposicionar productos, la innovación representa un cambio en la imagen para modificar la percepción del cliente. En este sentido, se trata de introducir cambios o mejoras en la imagen del producto, por ejemplo dar un giro a la posición de los productos en el establecimiento o en el color del envase del producto. En tercer lugar, se trata de rediseñar los productos. Esta estrategia consiste en la introducción de alguna modificación, lo que supone un menor coste para la empresa a la vez que una mayor fiabilidad, seguridad o prestaciones. Esta última estrategia, consiste en introducir pequeños cambios en lo que ofreces a tus clientes, sin cambiar el producto en sí, por ejemplo, ofrecer algún servicio adicional que no ofertadas hasta el momento. Hay que tener en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos es necesaria la colaboración de todas las áreas funcionales de la empresa. La introducción
periódica de nuevos productos supone, además, la necesidad de mantener un esfuerzo innovador continuo. En síntesis, la innovación de producto, no tiene por qué centrarse necesariamente en las competencias tecnológicas, sino que existen una serie de elementos que pueden ser objeto de mejoras, como por ejemplo: complementos, estilo, características, medidas, calidad, etc. La “innovación de servicios”, por su parte, se encuentra muy próxima a la innovación de productos, por lo que su gestión es similar. En este caso los avances en las tecnologías de información y comunicación son de gran importancia, ya que facilitan las alternativas posibles de innovación. No obstante, no todo gira en torno a la investigación, el desarrollo, la tecnología... En este tipo de innovación se encuadraría por ejemplo ofrecer un tipo de servicio que no esté muy extendido en tu ámbito de actuación. En este sentido, las primeras empresas de tiempo libre que ofrecieron la realización de juegos de paintball en Galicia, realizaron una innovación de servicios. Finalmente y en torno a los efectos económicos, hay que indicar que la innovación de producto o servicio, principalmente si es radical y se produce en las fases iniciales del ciclo de vida del producto o servicio, aumenta la demanda de los mismos, favoreciendo la creación de empleo, siempre que la demanda de los productos sustitutivos no se vea demasiado afectada. Si esto último se produce podrían darse desajustes temporales en el empleo debido a la falta de adecuación de los perfiles de los trabajadores a las nuevas necesidades, por lo que la formación continua es de gran importancia en el proceso de innovación empresarial. Hay que tener en cuenta que los efectos positivos de una innovación de producto de importancia tienden a persistir a largo plazo, mientras que los de una innovación de proceso se reducen a medida que es imitada por otros competidores.
B.- Innovación de proceso El concepto de ―innovación de proceso‖ se centra en la forma en la que esta se produce, es decir, en las diferentes etapas a las que da lugar: concepción, creación, investigación, desarrollo, producción y comercialización, así como en la forma en que estas se articulan. Los procesos se refieren a las actividades que forman parte del funcionamiento interno de la empresa. Entre los distintos procesos de la empresa cabe distinguir los procesos productivos, administrativos, de diseño, marketing, logística, etc. Cualquiera de ellos puede ser objeto de innovación. La innovación de proceso afecta a las formas de realización del trabajo, lo que supone también una mejora en el producto final. De esta forma la innovación de proceso conjuga la tecnología de la información con la gestión de los recursos humanos. En este entorno competitivo, la formulación de estrategias ya no es suficiente, sino que es esencial aplicar la innovación a los procesos a través de los cuales se implementan. En este caso lo habitual es comenzar por la toma de decisiones, es decir, especificar qué proceso va a ser sometido a una revisión profunda. Una segunda fase estaría encaminada a la constitución del grupo de proyecto encargado del análisis del proceso en cuestión y a la confección de una propuesta de innovación. Una vez hecho esto, se trata de validar el proyecto y ponerlo en marcha. Finalmente y una vez cerrada la etapa de implantación conviene revisar los procedimientos y realizar su seguimiento. Algunas estrategias de innovación de procesos son las siguientes:
Incorporación de nuevos sistemas de producción, como el ―Just in time‖ sistemas flexibles, etc.
Utilización de nuevas tecnologías (comercio electrónico, página web, etc.).
Adquisición de nueva maquinaria.
Incorporación de sistemas de calidad.
Mejora del diseño de los soportes comerciales.
En síntesis, el principal objetivo de la innovación de procesos está dirigido a obtener una reducción de los costes de fabricación y, en consecuencia, un aumento de la productividad. Sin embargo, este objetivo no es único sino que también se pretende flexibilizar los sistemas productivos y facilitar la diversificación de la oferta, aumentar la calidad, cumplir las exigencias medioambientales, reducir los tiempos de respuesta al cliente, etc.
C.- Innovación en el sistema de gestión Además de los tipos de innovación descritos hasta el momento, un tercer aspecto donde es posible aplicar la innovación en la empresa es en la forma en que es gestionada, aunque en el fondo este tipo de innovación no deja de ser una forma particular de innovación de procesos. Con este tipo de innovación se tiende a favorecer la capacidad de coordinación con el fin de que las empresas consigan responder mejor y más rápido a las exigencias de los clientes. Se trata de un tipo de innovación que puede cambiar el modelo de negocio, de un nuevo enfoque en la forma de satisfacer las demandas de los clientes que puede conllevar una nueva forma organizacional y que supone una nueva forma de competir en el mercado. Este tipo de innovación puede originarse tanto por la transformación de una empresa ya existente como por la aparición de una nueva empresa. Entre las distintas estrategias de aplicación de la innovación en el sistema de gestión, se pueden destacar las siguientes por su mayor aplicación en la actualidad. En primer lugar, la participación en redes empresariales, es decir, establecer relaciones de cooperación que pueden enfocarse a diversos aspectos como, por ejemplo, la comercialización de productos, la investigación o los efectos de escala en compras.
Otra de las estrategias se refiere a la internacionalización. Dependiendo de los objetivos y la capacidad de la empresa, la internacionalización puede estar centrada en las actividades comerciales, productivas o tecnológicas. Una última estrategia que se debe destacar es la aplicación de nuevas fórmulas de comercio y distribución, como por ejemplo el uso de franquicias o del comercio electrónico para comercializar los productos. Como en los anteriores tipos de innovación, el objetivo final consiste en mejorar la competitividad de la empresa.
En
segundo lugar, y según su relevancia la innovación puede ser
radical o incremental.
En
tercer lugar, en función del ámbito de actuación la innovación
puede clasificarse de la siguiente forma:
Tecnológica.
Organizacional.
Marketing y diseño.
Una última clasificación hace referencia al origen de la innovación, distinguiendo los siguientes tipos:
Investigación y desarrollo.
Incorporación.
Imitación.
Experiencia.
2.3.- Beneficios de la innovación El principal beneficio de la innovación empresarial se encuentra en la mejora de la calidad de los productos, sin obviar la importancia del aumento de la capacidad productiva y de la variedad de productos. Algunos efectos posibles de la innovación empresarial son los siguientes:
Aumento de la variedad de bienes y servicios.
Aumento de la cuota de mercado.
Mejora de la calidad de los bienes y servicios.
Mejora en la flexibilidad productiva.
Aumento de la capacidad productiva.
Reducción de los costes laborales.
Reducción del gasto de energía por unidad de producto.
Mejora del medio ambiente.
Autoevaluación: Tema 02 1.- ¿porque es importante que una empresa innove? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- Mencione cual es la diferencia entre innovar en un producto e innovar en un servicio. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Realice una propuesta para promover la competitividad en las empresas de su distrito. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Actividad 09: Calidad y enfoques de gestión. Tema 01: Calidad y enfoques de gestión. 1.1.- ¿Qué es la calidad? El significado de esta palabra puede adquirir múltiples interpretaciones, ya que todo dependerá del nivel de satisfacción o conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si éste es bueno o malo. 1.2.- Gestión de calidad: Son aquel conjunto de normas correspondientes a una organización, vinculadas entre sí y a partir de las cuales es que la empresa u organización en cuestión podrá administrar de manera organizada la calidad de la misma. La misión siempre estará enfocada hacia la mejora continua de la calidad. 1.3.- La importancia de la calidad en la Gestión Empresarial La gestión dentro del mundo empresarial supone una herramienta fundamental para el desarrollo económico, ya no sólo de las propias empresas que implementan sus sistemas de gestión, sino también para su sector de actividad o su país. La calidad en la gestión nos ayuda a reducir
la
improvisación
dentro
de
nuestros procesos, de tal manera que nuestro primer objetivo sea llevar a cabo procesos totalmente planificados en los que sepamos en cada momento el modo de actuar durante situaciones normales de funcionamiento o condiciones óptimas
de funcionamiento o, por el contrario, cómo actuar ante una desviación de los requisitos establecidos. De la misma manera la gestión de la calidad brinda una oportunidad
clave, no
sólo
para
planificar los procesos, sino
también
para establecer mecanismos para el seguimiento y la mejora de los mismos. Para mejorar la gestión de nuestras organizaciones y la calidad de los productos que fabricamos o servicios que prestamos, podemos recurrir a normas estandarizadas que nos llevan de la mano para implantar un sistema de gestión de la calidad. La norma que nos establece los requisitos para la implantación de un sistema de gestión de la calidad es la UNE-EN ISO 9001, cuya versión vigente es la del 2008. 1.4.- Los 7 enfoques fundamentales para la Gestión de la Calidad: 1.4.1.- Enfoque al cliente Si queremos crear valor para nuestros clientes tenemos que ser obsesivos con entender a nuestros clientes, sus necesidades y expectativas. 1.4.2. Enfoque estratégico La gestión de la calidad debe ser una tarea estratégica. Si las empresas quieren sobrevivir y avanzar a través de la entrega de valor a sus clientes entonces deben tratar esto como un objetivo estratégico clave, para ello se debe dar la creación de una visión estratégica y la implementación de ésta en toda la empresa mediante objetivos y acciones asociadas que implican un compromiso y enfoque a largo plazo. 1.4.3. Liderazgo Enfocado Nada sucede, en cualquier organización, sin el compromiso de los líderes, su conducción activa de la estrategia y un compromiso positivo constante con su aplicación.
1.4.4. Enfoque en procesos Las organizaciones han estado obsesionadas con los resultados demasiado tiempo. Los resultados son impulsados por la aplicación efectiva de los procesos correspondientes. El énfasis debe pasar de la evaluación del resultado al desarrollo y control de procesos para entregar valor al cliente. Debemos cuidar las fronteras departamentales que a menudo tienen un efecto perjudicial en el proceso de negocio global. 1.4.5. Orientación a las personas La Gestión de la Calidad se trata fundamentalmente de las personas. Los procesos sólo son eficaces en la entrega de valor para el cliente si se asocian con comportamientos apropiados de los individuos involucrados. Un excelente proceso puede ser dañado por un miembro de equipo desmotivado o mal entrenado. Un aspecto importante de la gestión de la calidad es la creación de una fuerza de trabajo motivada y con la capacidad de trabajar con y en procesos para maximizar el valor del cliente. 1.4.6. Enfoque científico La
gestión
de
la
calidad
se
basa
fundamentalmente
en
el
método
científico: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Donde se evalúan las decisiones basadas en la evidencia y los datos, dichas evaluaciones son, a su vez, utilizadas para impulsar nuevas iteraciones de acción. Esto es apoyado por el uso apropiado de herramientas analíticas para aprovechar el máximo de información a partir de los datos disponibles. 1.4.7. Mejora Continua, Innovación y Aprendizaje En el corazón de la Gestión de Calidad se encuentra la insatisfacción con el status quo. La mejora de procesos en una organización, no se trata simplemente de responder a problemas (aunque esto es necesario) se trata de buscar soluciones en forma proactiva, aprendiendo acerca de los procesos, de los clientes y de sus
comportamientos para mejorar las prácticas existentes o para innovar en el desarrollo de nuevos mercados, procesos y prácticas. 1.5.- Implementación Una organización debe tomar en cuenta la siguiente estructura: 1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organización desee obtener. Se deben incluir las estrategias de calidad a el proceso de administración que es la planificación 2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos. debe existir un proceso de preveér, es decir anticiparse antes la salida del producto para su control. 3. Recursos: Definir
asignaciones
claras
del
personal,
Equipo
y/o
maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad. destinar recurso a la capacitación del personal, para prevenir errores 4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización. y estar preparados a los cambios, para adaptarse a las mejoras continuas, y ser una empresa más competitiva 5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos, y por ende, de la organización. dejar plasmados en procedimientos, manuales los procesos de cada área y tarea, y difundir su existencia.
También existen varias normas que establecen requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO (Organización Internacional de Normalización). Ejemplos de estas normativas están:
ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable a cualquier organización, sin importar tamaño o sector). BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se basó la ISO 9001
ISO 10015 - Directrices para la Formación
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios Clínicos.
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios de Ensayos y Calibración.
OHSAS 18001 - Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en la que se basó la OHSAS 18001.
ISO/IEC 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestión de (la Calidad de) los Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002, norma en la que se basó la serie de normas ISO/IEC 20000.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más exigentes, requieren productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima de los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboración de todo el personal de la organización o empresa, para que sea efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes resultados para la empresa.
1.6.- Control de la calidad empresarial 1.6.1.- Definición: Es un proceso o procedimiento realizado para obtener la máxima calidad y eficiencia en los productos y servicios que realiza la empresa a fin de detectar presencia de errores y conseguir la máxima excelencia de cara a satisfacer a los clientes. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas para determinar que sus características son las óptimas para su comercialización al público. La empresa necesita gestionar la calidad para ser eficaz y eficiente.
1.6.2.- Etapas Al control de la calidad va asociado previamente un diagnóstico de la calidad para ver la situación de la empresa, y observar los puntos fuertes y débiles de ésta para la implantación de la calidad. Las etapas del diagnóstico de la calidad son:
Pre-diagnóstico: Se dan a conocer los recursos y capacidades de la empresa. Es una descripción global.
Análisis de los medios puestos en práctica: comprende la evaluación del sistema de calidad actual, la evaluación de la situación de la calidad interna y la evaluación de la situación de la calidad externa, en definitiva, analizar los medios que tiene la empresa para satisfacer las necesidades del cliente interno (trabajador) y del cliente externo (consumidor).
Evaluación de los costes de no calidad.
Elaboración del informe con el diagnóstico correspondiente.
1.7.- Proceso de control
Fuente: Norbert L, Enrick, (1989)
1.8.- Enfoques Existen diferentes enfoques orientados al proceso del control de la calidad en una empresa, distinguiéndose: 1.8.1.- Inspección Mecanismo orientado al producto final, inspección final del producto para ver si cumple con los estándares establecidos previamente. Es un proceso característico de empresas con el sistema de producción en serie en las que se elaboran un alto volumen de productos. Los inconvenientes del proceso es que al revisarlo al final no se sabe dónde está el error, en que parte, por lo cual en muchas ocasiones conlleva un aumento de coste para volver a revisar y no genera ningún valor añadido. Se basa en la conformidad con las especificaciones 1.8.2.- Control estadístico de la calidad Incluye gráficas de control y técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades. Consiste en un control en la cadena de producción para que no salgan productos defectuosos. Se marcan unos límites de variabilidad y se seleccionan productos aleatoriamente. Debe mantenerse en el tiempo antes de poder mejorarse 1.8.3.- Aseguramiento de la calidad Sistemas y procedimientos para evitar que los productos tengan defectos, orientada al sistema, su máxima es que la calidad se produce. Se controlan los diseños, materiales. Es el esfuerzo total para plantear, organizar, controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad deseada y establecida. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Pretende una minimización de la variabilidad. 1.8.4.- Calidad total Un sistema de gestión que abarca todas las actividades, internas y externas, poniendo especial énfasis en el cliente interno y la mejora continúa de la calidad. Aquí no solo nos fijamos en que el proceso está correcto sino como lo
gestionamos, organizamos, dirigimos. Nos centramos en mantener los resultados, competitividad. Tender a la excelencia. La calidad se controla y está presente en todas las funciones para satisfacer al cliente. Una de las diferencias básicas con los anteriores enfoques es que el control, debe iniciarse con la identificación de los requisitos de calidad del cliente. La adopción de estos enfoques ha tenido éxito y se ha comprobado, ya que la calidad mejora los beneficios y competitividad de la empresa. 1.9.- Principios Los pasos y/o principios para el control de la calidad se suelen estructurar así:
Crear constancia en el propósito de mejora del producto y servicio (Innovar, mejorar el diseño.)
Adoptar una nueva filosofía para la gestión como por ejemplo eliminar los defectos o el despilfarro.
Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad ya que los defectos pueden estar ya en el producto.
Acabar de hacer negocio sobre la base del producto, fijarnos en otras variables como la calidad del servicio y relación a largo plazo de los proveedores.
Introducir la mejora continua e innovaciones.
Introducir la formación, de directivos, para que conozcan el funcionamiento de la empresa, y de empleados para que utilicen correctamente sus habilidades.
Implantación del liderazgo, compromiso de la alta dirección de implantar la calidad.
Desechar el miedo de expresar ideas y preguntas.
Derribar las barreras entre áreas de staff o personal y coordinar los departamentos.
Eliminar eslóganes que desmotiven
Eliminar objetivos numéricos que no se puedan alcanzar.
Lograr la transformación a la calidad total.
Autoevaluación: Tema 01 1.- ¿Defina que es gestión de calidad? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- Complete los espacios en blanco. 2.1.- __________________________ Si queremos crear valor para nuestros clientes tenemos que ser obsesivos con entender a nuestros clientes, sus necesidades y expectativas. 2.2.- __________________________ Las organizaciones han estado obsesionadas con los resultados demasiado tiempo. Los resultados son impulsados por la aplicación efectiva de los procesos correspondientes. 2.3.- __________________________ La mejora de procesos en una organización, no se trata simplemente de responder a problemas (aunque esto es necesario) se trata de buscar soluciones en forma proactiva, aprendiendo acerca de los procesos, de los clientes y de sus comportamientos para mejorar las prácticas existentes o para innovar en el desarrollo de nuevos mercados, procesos y prácticas. 2.4.- __________________________ Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización. Y estar preparados a los cambios, para adaptarse a las mejoras continuas, y ser una empresa más competitiva
Actividad 10: Técnicas Modernas de gestión. Tema 01: Benchmarking. 1.1.- Definición El proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional. 1.2.- Objetivos del benchmarking Nos
encontramos
en
un
mundo
enormemente
competitivo
donde
las
empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.
Productividad: Las
empresas
comparan
cuánto
producen
y
cuánto
consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.
1.3.- Tipos de Benchmarking McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking: 1.3.1.- Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. 1.3.2.- Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). 1.3.3.- Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
1.3.4.- Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. 1.4.- El proceso de benchmarking El
Benchmarking
se
puede
describir
como
un
proceso
estructurado.
La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
Estructura Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje común Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha
proporcionado
un
lenguaje
especial
que
les
permite
comunicarse
con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
1.5.- Localizar modelos de las funciones del benchmarking
La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.
El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización.
La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.
La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso. 1.6.- Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking
Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.
Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades específicas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.
Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.
1.7.- Etapas del benchmarking El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico que cualquier tipo de organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, así: 1.7.1.- Primera etapa: Determinar a qué se le va a hacer benchmarking Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario. De
acuerdo
con informes recibidos,
los problemas más
comunes
los recursos necesarios
se
para
uno
de
relaciona
con
conducir
una
completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza.
Definir quiénes son los clientes para la información de benchmarking Este paso es importante por las siguientes razones:
El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada por los socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la organización del cliente.
El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM. El Gerente Que Designa: Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.
El diagnóstico del cliente: Porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que quiere decir que la prescripción sin diagnóstico es mala práctica. Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.
La identificación de los clientes: Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la información de bm.
Alcance de la actividad de benchmarking: El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente forman una de estas tres categorías:
1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento único con una fecha de iniciación y una fecha de terminación. Con frecuencia
es
un
solo
proyecto
que
no
se
intenta
repetir.
A
estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM. 2. Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen análisis como una práctica empresarial común, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en relación con los de sus competidores o las compañías de mejores prácticas. 3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran número de gerentes y empleados. 1.7.2.- Segunda etapa: Formar un equipo de benchmarking: Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La planificación, la organización y el despliegue de una investigación de bm
bien
diseñada
implican
una
considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una división equitativa de la labor
no
sólo
son
consideraciones
prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
En general, existen tres tipos de equipos de bm: Grupos funcionales de trabajo: Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un
director común. El número de participantes puede ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo. Equipos
Interfuncionales,
Equipos
Interdeptales
Y
Equipos
Interorganizacionales: Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema específico. Equipos AD HOC: El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de un equipo. El equipo ad hoc define un tema específico para el BM y continúa funcionando hasta que la investigación de BM esté completa. Los empleados: En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participación de los empleados puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de proyectos, muchísimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm. Capacitación: Esta capacitación puede oscilar entre una introducción al bm elemental y una instrucción especializada de algún aspecto del proceso. Asesoría jurídica: En algunas organizaciones, cada investigación de bm implica un viaje a la oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de bm.
1.7.3.- Tercera etapa: Identificar los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios del BM. La definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información relacionada con la
investigación de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o "uno que forma parte de una asociación" con usted. Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociación informan de altos niveles de cooperación y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado. El objetivo: su propia red de información de benchmarking; la información como en un recurso, algo que pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones. Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la información para tomar una decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar información y de extraerla de fuentes de información útil puede ser más estable y confiable con el tiempo.
Identificación De Recursos De Información 1. ¿Dónde
están
las
fuentes
confiables
y
válidas
de
información
de
Benchmarking?: La información está en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de información. 2. ¿Qué es una información valida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de una información. ¿Qué es una información confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el término para describir la coherencia de la información con el tiempo. 3. ¿A qué fuentes de información de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes de información válida y confiable, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefónicas iniciales puede ser extremadamente frustrante.
Búsqueda de los socios del benchmarking cooperativos: ¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones: 1. Tradición: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difícil de vencer. 2. Confabulación: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los competidores y compartir información con ellos sea una forma de confabulación. 3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incómodas visitando a
empleados de
otras
organizaciones, particularmente organizaciones
competidoras. Este sentimiento suele desaparecer después de un poco de trato para romper el hielo. 1.7.4.- Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información de benchmarking: ya identifico los clientes, las necesidades de éstos y los factores críticos de éxito (fce) específicos que constituirán el punto central de la investigación. Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de bm puede ser improductivo, e incluso contraproducente. Recopilación de información: Estos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar información: Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar información afecta el número de fuentes que se pueden investigar y los métodos que se emplean. Limitaciones de recursos: el número, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilación de datos afecta los métodos que se emplean.
Experiencia: las personas tienden a utilizar los métodos de recopilación de información que les son familiares. La filosofía de recopilación de información: basándose en las experiencias de recopilación de información y en las preferencias personales. 1.7.5.- Quinta etapa: Actuar: El objetivo primario del bm es ponerse en acción. Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción del proceso de bm. Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca
información
útil,
se
puede
considerar que el proceso es un éxito.
Producción de un informe de benchmarking: Producir informes es una actividad típica cuando el cliente de la información de BM es un gerente.
Cuando se completa el análisis básico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propósitos:
Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
Servir de resumen de datos recopilados y analizados
Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto
Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía
Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organización Contenido Del Informe: El siguiente es el contenido global para un informe de BM:
Declaración de necesidad / propósito
Los clientes del proyecto
Necesidades del cliente
Equipo del proyecto
Proceso del equipo
Calendario del proyecto
Temas para hacer el BM
Fuentes de información
Metodología
Resultados / resumen
Relatos
Análisis
Resultados
Próximos pasos En general, los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos porque muchos equipos de BM están orientados a la acción.
Autoevaluación: Tema 01 1.- ¿Defina que es benchmarking? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- Ud. Como administrador realice la aplicación del benchmarking interno a una empresa de su distrito. Y exponga los resultados __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Tema 02: Outsourcing 2.1.- Definición: El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. 4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. 5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
2.2.- Características del outsourcing El outsourcing tiene las siguientes características: 2.2.1.- Relativas al contrato entre las partes:
Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.
Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no menor a 5 o 7 años, siendo habitual un período de 10 años.
Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio. Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de tecnología están en constante evolución.
Relativas a la organización demandante del servicio (la Administración, en este caso): Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de mayor valor para la organización. Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura. 2.2.2.- Relativas a la empresa de outsourcing:
Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entorno tecnológico.
2.3.- Tipos de outsourcing
2.3.1.- Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.
2.3.2.- In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.
2.3.3.- Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta.
2.3.4.- Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos. 2.3.5.- Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.
2.4.- Por qué utilizar outsourcing La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. 2.5.- Razones para tercerizar 2.5.1.- Reduce y controla costos operativos 1. Los costos operativos de una organización son más altos que los costos de contratar proveedores externos.
2. En términos de gestión, es más sencillo y económico identificar los costos de un proveedor externo que los costos de transacción internos. 3. Deben tenerse en cuenta los costos de supervisión y administración internos que los propios ejecutivos realizan sobre todas las actividades. 4. Una vez hecho el análisis de los costos, deben compararse con el mejor proveedor externo, experto en su materia. Además de tener en cuenta el resultado del análisis comparativo de los costos, es necesario tener en cuenta el ahorro del tiempo que los ejecutivos gastan en administrar y controlar tareas periféricas, tiempo que el outsourcing les permite dedicar a su core business. 2.5.2.- Permite el acceso a habilidades de nivel internacional. Esta ventaja se obtiene porque la empresa proveedora es especialista en su rubro, y compite con otras del mismo ámbito en calidad de servicio y precio. De este modo, la empresa que la contrata puede usar sus conocimientos ahorrando los costos que implicaría adquirir ella misma esos conocimientos. 2.5.3.- Brinda estabilidad en la gestión.Contratar personal para realizar actividades no centrales pero que forman parte del proceso productivo, genera pérdidas para la empresa, ya que cuando el personal se retira, se lleva consigo los recursos dedicados a su capacitación. Con el sistema de outsourcing, la contratación de un proveedor, permite un mayor control de la actividad externalizada y una mayor garantía de su nivel de calidad. 2.5.4.- Libera recursos internos para otros propósitos Permite reasignar recursos humanos a otras funciones más estratégicas para la empresa, lo que da lugar a una mayor flexibilidad en los costos y posibilita agregar valor a las actividades claves de la empresa.
2.5.5.-Comparte el riesgo El riesgo del negocio se comparte, pero también se reduce, porque se contrata a un especialista para realizar una actividad que antes desempeñaba un no especialista. 2.5.6.-Proporciona garantía de servicio Los contratos de outsourcing tienen una cláusula llamada ―acuerdo del nivel de servicio‖. Ese acuerdo identifica quién es el responsable por la compañía de controlar la calidad del servicio contratado, y qué aspecto debe medir y evaluar para hacerlo. Esto asegura sustancialmente la eficacia de la actividad contratada. En ese acuerdo es posible establecer que el proveedor garantice el resultado a cambio de un porcentaje del monto del contrato. De esta manera, los gerentes responsables de las áreas entregadas en outsourcing supervisan el cumplimiento de un contrato, con la tranquilidad de contar con un proveedor de prestigio adecuadamente seleccionado, y las herramientas legales que permiten exigir un servicio garantizado. 2.5.7.- Mejora el enfoque estratégico de la organización Teniendo en cuenta que las actividades determinadas son las que le agregan valor a la propuesta de negocio, se logran importantes ventajas competitivas al utilizar el outsourcing para aquellas actividades que no fueron identificadas como relevantes. Es decir que por medio del outsourcing, se mejora el enfoque estratégico de la organización. 2.6.- Razones para no tercerizar: Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los empleados que siguen en la empresa bajen y, mantener el compromiso con la comunidad Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados) Perder el control sobre el proveedor Perder la filosofía de la empresa Incertidumbre existencial Depender de los proveedores Perder la confidencialidad Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
2.7.- Áreas de la empresa que pueden pasar a outsourcing En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores. 2.8.- Áreas de la empresa que no deben pasar a outsourcing Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: Finanzas corporativas La Administración de la planeación estratégica. La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente Distribución y Ventas
2.9.- Puntos básicos para lograr un outsourcing exitoso. Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
2.9.1.- Revisar la estructura de la empresa Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía. Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
2.9.2.- Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente más, la última es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos. 1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. 2. Actividades que usan servicios especializados. 3. Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de
la
planeación
estratégica,
la
tesorería,
el
control
de
proveedores,
administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos
como:
responsabilidad
del
producto,
calidad,
regulaciones
ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública. 2.9.3.- Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
Analizar la relación costo / beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar. Elaborar un contrato escrito y estricto Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
Autoevaluación: Tema 02 1.- ¿Por qué es importante el outsourcing en las empresas actuales? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- Según su punto de vista es recomendable utilizar en outsourcing, en nuestra región. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Que tipo de outsourcing es más recomendable para ud aplicarlo en las empresas actuales. Fundamente su respuesta __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Tema 03: Empowerment 3.1.- ¿Qué es empowerment? Es
un proceso estratégico
que
busca
una
relación
de
socios
entre
la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
3.2.-.Qué es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
3.3.- El camino hacia empowerment Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante
el desarrollo de
empowerment
habrá
tropiezos
que
pueden
ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
3.4.- Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
La gente sabe dónde está parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo. 3.5.- Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo. 3.6.- ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice:‖ La gente hace lo que usted espera que hagan‖. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. 3.7.- ¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: – Responsabilidad y autoridad. – Diversidad. – Reto. – Rendimiento Significativo. – Poder para la toma de decisiones. – Cambios en las asignaciones de trabajo. – Atención a un proyecto hasta que se concluya. Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé está cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades: – Mejorar calidad.
– Auditoria de calidad.
– Selección del líder.
– Rotación de puestos.
– Organización interna.
– Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: – Controlar conflictos.
– Resolver Problemas.
– Evaluar Diferencias.
– Apoyar a sus compañeros.
– Ayuda en toma de decisiones.
– Participar en reuniones.
– Comunicar ideas.
– Organizarse.
3.8.- Cambio y Empowerment La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como ―Parálisis por análisis‖. Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere más información.
Se pregunta cómo el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio. 3.9.- ¿Qué se requiere para lograr el cambio?
La alta dirección necesita hablar menos y escuchar más, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: – Decida lo que quiere lograr.
– Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. – Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. 3.10.- La Tecnología del Empowerment ¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
Autoevaluación: Tema 03 1.- ¿Cómo hacer para integrar a los trabajadores hacia el empowerment? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- A qué se refiere o hace referencia el término: “Parálisis por análisis”. Dentro del tema tratado. Fundamente su respuesta __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Desde su punto de vista porque en nuestra región pocas MYPES emplean el empowerment; en su gestión. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Tema 04: Downsizing 4.1.-
Concepto:
Es
la
reorganización
o
restructuración
de
las
organizaciones, llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
4.2.- Tipos de downsizing: 4.2.1.- Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. 4.2.2.- Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación
para
eventuales
cambios
en
el
entorno.
Para
su
implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
4.3.- Críticas al Downsizing · El aumento del desempleo. · Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas prácticas por parte de los empleados. · Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano. · Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
· Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo más difícil el progreso dentro de la organización. · Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus actuales puestos de trabajo. 4.4.- Causas del downsizing Las principales causas que inciden en que una organización opte por el downsizing son: • Las competencias • Nuevas tendencias y estrategias • La tecnología • Deficiente gestión gerencial.
4.5.- Ventajas del downsizing a) Incremento de la productividad: Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es una de las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede ser la diferencia entre permanecer o desaparecer. b) Menos “burocracia”: Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la ―burocratización‖, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad.
c) Toma ágil de decisiones: La toma de decisiones es un proceso fundamental, la organización debe buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con una estructura más plana. La disminución de
unidades, actividades y niveles jerárquicos permite tomar decisiones con más calma y de manera simplificada.
d)
Facilita
las
comunicaciones. Estructuras
planas
menos
complicadas, permiten mejor relación entre jefaturas y la operativa de la empresa. e) Promueve el espíritu “emprendedor”. Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de enfocar el negocios y , sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.
4.6.- Enfoques sobre el downsizing
Según las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing: 4.6.1.- En el enfoque de reorientación. El objetivo fundamental no es lograr una organización más pequeña, sino una organización diferente a la actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para organizaciones que emprenden amplios programas de Downsizing.
4.6.2.- El enfoque de convergencia. Por el contrario, es parte de un proceso más amplio de "mejora continua" y su objetivo
es
redefinir
y
simplificar
todos
los
procesos
organizativos.
4.7.- Factores críticos para el éxito del downsizing • Administración del Cambio: Se debe diseñar y ejecutar
un
proceso
adecuado
de
cambio
organizacional, creando un adecuado escenario de trabajo. • Duración del downsizing: Si se efectúa para alcanzar costos competitivos, la duración estará determinada por dicho propósito. • La política de despidos masivos: Debe ser un proceso controlado, para evitar sorpresas dentro del personal. • Enfrentar el síndrome de los sobrevivientes: La moral del personal que sobrevive a un proceso de este tipo cae a niveles muy bajos en la organización.
4.8.- Medidas para adoptar el downsizing • Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores). • Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo. • Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos específicos para llevarlo a cabo. • Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing. • Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).
Autoevaluación: Tema 04 1.- ¿Desde su punto de vista es recomendable aplicar el downsizing, en las empresas de nuestra región? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- Complete los espacios en blanco: 2.1.- ____________________________ Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Para su implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. 2.2.- ____________________________ El objetivo fundamental no es lograr una organización más pequeña, sino una organización diferente a la actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia ideal para organizaciones que emprenden amplios programas de Downsizing. 2.3.-
______________________________
Estructuras
planas
menos
complicadas, permiten mejor relación entre jefaturas y la operativa de la empresa. 3.- 2.- Marque la(s) alternativa(s) que usted crea conveniente:
3.1.- Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. A) Reactivo
B) Proactivo
C) Capital económicos
D) Ninguna de las anteriores
3.2.- Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor relación entre jefaturas y la operativa de la empresa. A) Administración del Cambio
B) Estructura empresarial
C) Reorientación
D) Facilita las comunicaciones.
Tema 05: Mentoring 5.1.- Definiciones: < Mentoring es el ofrecimiento de consejos, información o guía que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona> HARVARD BUSINESS ESSENTIALS ―Coaching y Mentoring‖ < El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades críticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro> Gordon F. Shea. ― Mentoring: Helping Emploméis Reach Their Full Potencial, 1994, 13) < El Mentoring consigue el desarrollo de la potencia interior de los individuos que provienen de los comportamientos basados en valores, la agilidad mental y la creatividad junto con una excelente gestión del conocimiento, la asunción de riesgos, la capacidad de resolución de problemas, la pasión por los resultados
de
la
actividad
empresarial
y
la
capacidad
para
crear
equipos> José Miguel Martínez Urquijo. < El Mentoring, es una técnica compleja, que engendra toda una filosofía, y que básicamente consiste en que una persona (MENTOR/A) transfiere a otra, sus conocimientos y experiencias en una materia o tema determinado> Juan Francisco Salas Romero. Para nosotros el MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a través de la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se establece una relación personal y de confianza entre un MENTOR/A que guía, estimula, desafía y alienta a otra
según sus necesidades para que de lo mejor de sí a nivel personal y profesional. 5.2.- Lo que se pretende con el mentoring: - Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a través del apoyo
de
una
persona
de mayor
experiencia. LIBERAR EL POTENCIAL - Capitalizar el saber acumulado en las personas
que
existen
en
las
organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de
otros.
TRANSFERENCIAS
DE
SABER HACER Generar vínculos valiosos entre los mentores y mentores, entre los primeros y las personas de la organización, y entre los primeros y los 3º ajenos a la organización, vínculos o relaciones puedan reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro de sus objetivos y su posición en el ámbito donde se utilice el mentoring. 5.3.- Ideas clave del mentoring
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro
Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la relación meramente laboral.
Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha.
Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a través del apoyo de una persona de mayor experiencia. Liberar el potencial de manera efectiva
pero
de
igual
forma
implementados por el mentor.
con
los
conocimientos
adecuados
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del pupilo (mentorizado).
Pretende optimizar los
desempeños del mentorizado mediante el
aprovechamiento de la experiencia en lo impartido de esta manera el mentorizado aprenderá solo lo k es necesario para su desarrollo profesional y personal.
El ―aprendiz‖ no recibe el conocimiento, lo descubre
El ―maestro‖ no enseña, es un facilitador del conocimiento
De esta manera se hace inca pie y se determina k el mentor es un escalón que ayuda e impulsa a continuar con el desarrollo del conocimiento. 5.4.- Proceso básico del mentoring Existen 4 etapas básicas para este proceso, las cuales son herramientas fundamentales para los procesos de cambio 5.4.1.- Primera Etapa: Se busca identificar al mentor y al aprendiz
(maestro, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes., paraqué no existan desacuerdos entre ambas partes y de esta manera se puedan lograr los objetivos deseados 5.4.2.- Segunda Etapa: Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Al pupilo se le proporciona la información
acerca de los objetivos del
programa y las actitudes que deberá desarrollar esto evita que allá distracciones que puedan impedir el crecimiento del pupilo 5.4.3.- Tercera Etapa: Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo 5.4.4.- Cuarta Etapa: Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente, esto se hace con el fin de que el pupilo se autodidacta y de esta forma él puede indagar en los temas que sean de su interés que contribuyan al desarrollo para su futuro tanto personal como profesional.
5.5.- ¿Cuál es la diferencia entre el mentoring y el coaching? Si bien ambos son herramientas populares de capacitación, el mentoring se diferencia del coaching porque las mentorías suponen que el tutor tiene conocimientos específicos a nivel organizacional o empresarial, conoce la industria y sabe cómo asistir el desarrollo profesional de su tutelado. Por el contrario, el coaching es un proceso objetivo que pretende ayudar a alguien a articular y lograr sus metas. Para ser coach no necesitas conocimientos a nivel organizacional o industrial, sino que se relaciona más con el cumplimiento de tareas.
Autoevaluación: Tema 05 1.- ¿Que es mentoring? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- Porque es importante aplicar el mentoring en las empresas actuales. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Aplique el proceso del mentoring a una empresa de su distrito, de acuerdo a sus etapas y a lo tratado en clase. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Tema 06: La Reingeniería 6.1.- Definición: Según: Michael Hammer y James Champy (1994), señalan que ―es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejorar espectaculares en medidas
críticas
y
contemporáneas
de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La
REINGENIERÍA,
busca
avances
decisivos, no mejorando los procesos existentes sino
descartándolos
por
completos
y
cambiándolos por otros enteramente nuevos. 6.2.- ¿Qué es Reingeniería? Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor
6.3.- ¿Que implica la reingeniería? Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la
competencia.
Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
6.4.- ¿Cómo se hace una reingeniería? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5.- Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica
6.5.- Metodología rápida reingeniería
La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 – Preparación Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Etapa 2 – Identificación El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica
procesos
específicos
y
que
agregan
valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visión El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 – Solución En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes. Etapa 5 – Transformación El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4
6.6.- ¿Qué no es la reingeniería? 1. Reingeniería no es lo mismo que automatización: Automizar procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer. 2. No se debe confundir Reingeniería de negocios con la reingeniería de software: que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología moderna. La reingeniería de software no produce otra cosa que sofisticados sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos.
3. Rediseñar una empresa tampoco es lo mismo que reorganizarla: reducir el número de niveles o hacerla más plana, aunque la reingeniería sí puede producir una empresa más plana. El problema que enfrentan las empresas no proviene de su estructura organizacional sino de la estructura de sus procesos.
4. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total: ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una E y buscan mejorarlos por medio de los procesos existentes de una E y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN.
Autoevaluación: Tema 05 1.- ¿Qué implica hacer una reingeniería en una MYPE; y cual serían sus consecuencias? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- De acuerdo a la metodología de la reingeniería aplique a una empresa de su distrito, y exponga sus consecuencias. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Actividad de aprendizaje Nº 11: Liderazgo Empresarial Tema 01: Liderazgo empresarial 1.1.- Definición El concepto de liderazgo empresarial hace referencia a la habilidad o al proceso a través del cual el líder en la empresa influye para satisfacer objetivos y necesidades de la empresa. 1.2.- Tipos de liderazgo empresarial
1.2.1.- El liderazgo transaccional es el necesario, basado en las matemáticas, el rigor, los procesos y las remuneraciones, pero no es suficiente para crear una gran empresa.
1.2.2.- El liderazgo transformacional es el que recae en la valoración personal, es el
terreno del soñador y se convierte en la gran diferencia entre empresas, ya que si sin el primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada trascendente que hacer.
1.3.- 10 habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy necesaria en un líder. Un líder con carisma permite ganarse al equipo de trabajo y que estos saquen lo mejor de sí mismos para el beneficio de la empresa. El carisma te hace único y atractivo para los demás; aprende a sacar partido de ello. El líder
siempre sobresale por encima del resto. Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento profundo sobre la empresa, el líder tiene que saber manejar y organizar los recursos que tiene a su disposición. Deberá tener todo bajo control y estar atento a futuros conflictos que puedan surgir y tener buena capacidad de reacción así como de resolución de problemas. Visionario: no se trata únicamente de tener una buena idea sino de que esta sea única y encima poder llevarla a cabo. Todo líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar oportunidades que sólo él ve, por estar en constante búsqueda de la perfección y de ir siempre por delante. Comunicador: el líder tiene que ser un buen orador para transmitir de manera acertada sus pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le va a permitir ―vender‖ sus ideas de manera sugerente y persuasiva. Si no se es capaz de hacer comprender el mensaje de forma clara, entonces el mensaje deja de tener sentido. Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir todo este entusiasmo al resto de personas para que crean en él y que perciban el mensaje del líder como una meta positiva tanto para ellos como para la organización. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga y remen en la misma dirección. Resolutivo: el líder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo más importante. Y los quiere rápido. Debe poner solución a los problemas que vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias. Disciplina: el líder basa su éxito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la convicción, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la situación lo requiere. Es comprensivo sí, pero no es blando ni se empequeñece ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no sólo a su equipo de trabajo sino también a sí mismo.
Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones innovadoras. El líder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas perspectivas. Un líder creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar. Negociador: un buen líder es un gran negociador que trata con clientes, empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien él y sus ideas a través de la persuasión y la convicción ya que presenta sus argumentos de forma que consigue ganarse la atención de la otra parte. Honesto: la última pero no menos importante. La honestidad es un valor ético que debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprenderá que están delante de un líder que no les va a dejar en mitad del camino y tendrá su confianza ganada.
1.4.- ¿Por qué es importante la ética en el liderazgo empresarial? La primera razón se justifica en que los líderes tienen que cortejar la buena voluntad de los empleados para que éstos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organización. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la misión y los valores de la compañía, y por eso deben ser tratados con respeto. La afirmación anterior se pone especialmente de manifiesto cuando nos adentramos en las empresas post-industriales, en donde el liderazgo es una relación bidireccional entre el patrón y el empleado. Como observaba el sociólogo Daniel Bell, una sociedad post-industrial es una sociedad en la que la mayoría de las personas están empleadas en trabajos que tienen relación con ―hacer cosas‖ o ―cultivar cosas‖: ―en el trabajo diario, los hombres ya no cotejan la naturaleza, ni como extranjera o benéfica, y pocos ahora manipulan artefactos‖9. Muchas más personas trabajan hoy en día en ambientes cooperativos sirviéndose de sus mentes más que de sus manos. El valor de las
inteligencias de los empleados, su competencia y su creatividad, o lo que ahora se viene en llamar ―capital humano‖, han cambiado. La segunda razón de por qué la ética es importante para desarrollar con éxito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por la influencia que la ética de un líder empresarial ejerce en la ética de los empleados, de acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo relacional. En otras palabras, el ejemplo que proporcione el líder en sus seguidores deviene fundamental. La tercera razón de por qué la ética es crucial en el liderazgo empresarial se justifica en que, por una parte, en las sociedades postindustriales las personas ya no respetan a los demás simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad. Un líder que es moralmente digno de respeto posee lo que Joanna Ciulla llama ―poder referente‖10. La gente sigue voluntariamente a los líderes que respetan. De este modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden fundamentalmente del respeto y la confianza. Los líderes tienen que ganarse la confianza y el respeto a través de sus acciones en la empresa y de su trato con los stakeholders. Puesto que la habilidad de construir y mantener la confianza es central en el liderazgo, las escuelas de negocios necesitan emplear más tiempo en dar formación ética a sus estudiantes.
Autoevaluación: Tema 01 1.- ¿Qué significa para ud ser un buen líder empresarial? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.- De acuerdo a los tipos de liderazgo tratados en clase; cual crees que es más recomendable para aplicarlos en las empresas de nuestra región. Fundamente su respuesta. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.- Complete los espacios en blanco: 3.1.- _________________________ la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy necesaria en un líder. 3.2.- __________________________ no se trata únicamente de tener una buena idea sino de que esta sea única y encima poder llevarla a cabo. 3.3.- ___________________________ muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir todo este entusiasmo al resto de personas para que crean en él y que perciban el mensaje del líder como una meta positiva tanto para ellos como para la organización.
4.- Marque verdadero (V) o falso (F) según corresponda: 4.1.- Negociador: el líder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo más importante. Y los quiere rápido. Debe poner solución a los problemas que vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias. (F) 4.2.- Resolutivo: el líder basa su éxito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la convicción, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la situación lo requiere. Es comprensivo sí, pero no es blando ni se empequeñece ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no sólo a su equipo de trabajo sino también a sí mismo. (F) 4.3.- Honesto: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones innovadoras. El líder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas perspectivas. Un líder creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar. (F) 4.4.- Disciplina: un buen líder es un gran negociador que trata con clientes, empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien él y sus ideas a través de la persuasión y la convicción ya que presenta sus argumentos de forma que consigue ganarse la atención de la otra parte. (F) 4.5.- Creativo: la última pero no menos importante. La honestidad es un valor ético que debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprenderá que están delante de un líder que no les va a dejar en mitad del camino y tendrá su confianza ganada. (F)
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