Gestion Del Potencial Humano

CAPITULO VII. GESTION DEL POTENCIAL HUMANO 7.1 Generalidades. Los cambios que ocurren en el mundo moderno, la globalización, el desarrollo de la tecnología, la búsqueda de eficiencia, calidad y productividad; exigen de las empresas y organizaciones ver en la gestión del potencial humano un aspecto estratégico capaz de generar valor, a través del cual las personas se desarrollan y logran sus objetivos personales, a la par que las organizaciones logran sus propios objetivos. Por ello, la gestión del personal con enfoque de calidad, se convierte en un aspecto clave, para el logro de su misión organizacional, la satisfacción de los usuarios y las ventajas competitivas. Entonces, la gestión del potencial humano se convierte en un aspecto crucial para el éxito de las instituciones y organizaciones, que dependen en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, por eso han entendido que invertir en las personas genera grandes beneficios, aunque no siempre se vea a corto plazo por cuanto el conjunto de actividades estratégicas que pueden realizan, son capaces de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Hoshi1 refiere que, “Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad, han adquirido una función aún más importante en la creación de ventajas competitivas para la organización. De hecho, un número creciente de expertos plantean que la clave del éxito 2 de una organización se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las demás. El desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión. Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios: a) Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización. El valor aumenta cuando los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a clientes o usuarios, o alguna combinación de estos puntos. b) Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia. c) Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones. d) Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario.

La gestión moderna del potencial humano es mucho más compleja que la administración de las personas, porque está orientada a la gestión o administración con las personas. Se trata de lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a escala personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras. Por todo ello la gestión del potencial humano se basa en el desarrollo de competencias, es decir competencias laborales orientadas a 3: 1 2 3

Contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

Hoshi, Violeta (2009:6). Gestión del Potencial Humano. PUCP El subrayado es nuestro Ídem: 9

Gerencia de Proyectos de Desarrollo - CAPITULO VII - Raúl Marino Yaranga Cano

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-

Contribuir al cumplimiento de la misión de la institución. Proveer, entrenar, mantener y desarrollar el potencial humano de la Organización. Mantener un clima organizacional positivo, con personal motivado, participativo e identificado con su organización. Propiciar el incremento de la calidad de vida en el trabajo, relaciones laborales fluidas y salud ocupacional. Fomentar políticas y estrategias socialmente responsables, comportamiento ético y coherente con los principios y valores organizacionales. Aplicar las mejores prácticas dentro del marco legal vigente.

La gestión del potencial humano en las organizaciones medianas y grandes, tiene que ver con la denominada planeación de recurso humano, que centraliza toda la gestión que va desde el reclutamiento, selección, inducción o adiestramiento, la evaluación de desempeño y las compensaciones o incentivos. En caso de contar con trabajadores organizados, el área de recursos humanos administra las relaciones colectivas (negociaciones de trabajo). Los diferentes procesos de recursos humanos han sido agrupados en cinco subsistemas: -

Provisión. Planeamiento, reclutamiento, selección, inducción. Aplicación. Descripción de cargos o puestos, evaluación del desempeño. Mantenimiento. Administración de las compensaciones, higiene y seguridad en el trabajo, relaciones laborales, programas de bienestar. Desarrollo. Entrenamiento, capacitación, desarrollo de personal, desarrollo organizacional. Control. Bases de datos, auditoría de recursos humanos, sistemas de información gerencial, balanced scorecard.

7.2 Surgimiento del enfoque de competencia laboral Las competencias laborales son un punto de encuentro entre los sectores educativo y productivo, por cuanto muestran qué se debe formar en los trabajadores y los desempeños que éstos deben alcanzar en el espacio laboral. “El surgimiento de la gestión por competencia laboral en la empresa, en parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre esfuerzo de formación y resultado efectivo” (Mertens 2000). El concepto de competencia laboral se acuñó primero en los países industrializados a partir de la necesidad de formar personas para responder a los cambios tecnológicos, organizacionales y, en general, a la demanda de un nuevo mercado laboral. A su vez, en los países en desarrollo su aplicación ha estado asociada al mejoramiento de los sistemas de formación para lograr un mayor equilibrio entre las necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general. La aplicación del enfoque de competencias laborales se inició en el Reino Unido en 1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990) y México (1996), a través de políticas impulsadas por los respectivos gobiernos centrales para consolidar sistemas nacionales de elaboración, formación y certificación de competencias, con el propósito de generar competitividad en todos los sectores de la economía. En otros países como Alemania, Francia, España, Colombia y Gerencia de Proyectos de Desarrollo - CAPITULO VII - Raúl Marino Yaranga Cano

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Argentina, dichos sistemas han sido promovidos por la acción de los Ministerios de Educación, Empleo y Seguridad Social. En Estados Unidos, Canadá, Japón y Brasil, entre otros, surgen por iniciativa de empresarios y trabajadores para propiciar la competitividad de algunos sectores económicos. 7.3 Modelo de gestión del potencial humano por competencias. En principio debemos reconocer que son las competencias el factor clave que permiten a las personas desempeñarse con éxito en sus labores. El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no sólo el conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el mundo. Igualmente, implica una mirada a las condiciones del individuo y disposiciones con las que actúa, es decir, al componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados de la acción. Abordar el enfoque de competencias es dar un viraje hacia los resultados de la aplicación de esos saberes, habilidades y destrezas. En otras palabras, las competencias se refieren a un “saber hacer en contexto”. Por ello, la competencia se demuestra a través de los desempeños de una persona, los cuales son observables y medibles y, por tanto, evaluables. “Las competencias se visualizan, actualizan y desarrollan a través de desempeños o realizaciones en los distintos campos de la acción humana” (Gordillo, 2007). Las competencias laborales se refieren básicamente a aquellas conductas laborales y observables, consideradas de alto rendimiento, que según Hoshi (2009), se distinguen en: -

-

Competencias técnicas (conocimientos y habilidades técnicas requeridas para desempeñarse en un puesto específico), Competencias personales (cualidades personales que están relacionadas con el éxito del puesto: dinamismo, iniciativa, orientación al cliente, comunicación, negociación, pensamiento analítico, trabajo en equipo, ética, justicia, integridad, etc.) y, Competencias directivas (características y habilidades requeridas para desempeñarse en un puesto que implica tener personas a su cargo: liderazgo, desarrollo de equipos, pensamiento estratégico, etc.)

Estas definiciones nos permiten realizar un listado de competencias técnicas y personales, con las cuales se podrán definir el perfil de competencias para cada puesto y ocupación específica, para adecuarlos al “sistema de gestión por competencias” especificado al tipo de organización, en el marco de un listado de “comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada” (Alles, 2004). Igualmente es necesario tener en cuenta que en la competencia se distinguen tres componentes:


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El Saber, como el conjunto de conocimientos asociados a los comportamientos que implica la competencia, que puede ser de carácter técnico o de carácter social. El saber hacer, como conjunto de habilidades que permite poner en práctica los conocimientos, que se poseen. El saber estar, como conjunto de actitudes y características personales, acordes con las principales características del entorno organizacional o social (cultura, normas).

-

-

Las competencias ciudadanas, son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten que una persona se desenvuelva adecuadamente en sociedad y contribuya al bienestar común y al desarrollo de su localidad o región. Están referidas a la capacidad de ejercer la ciudadanía y de actuar con base en los principios concertados por una sociedad y validados universalmente. Además de relacionarse con la actuación de un individuo, las competencias ciudadanas implican la capacidad para efectuar juicios morales, conocer el funcionamiento del Estado y comportarse e interactuar con otros y consigo mismo. La formación de competencias ciudadanas está relacionada con la apropiación de mecanismos de regulación del comportamiento, tales como la ley, principios, valores, normas, reglamentos, creados para convivir en armonía con otros diversos, regular los acuerdos y respetarlos. En el contexto laboral, las competencias ciudadanas permiten al individuo asumir comportamientos adecuados según la situación y el interlocutor, respetar las normas y procedimientos, ser crítico y reflexivo ante los problemas, resolver conflictos y buscar la armonía en la relación con los demás, cuidar los bienes ajenos que le sean encomendados, cumplir los compromisos, participar activamente y generar sentido de pertenencia con su organización. Hoshi4, hace una interesante discusión sobre el concepto de competencias laborales, así reporta la definición dada por dos autores como sigue: “Spencer & Spencer “Competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación”; “Ernst & Young define competencia como “la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”. Luego propone una definición adaptada “como un conjunto de características que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”.

Una clasificación práctica de competencias laborales es aceptada como: • Las competencias laborales generales, que se caracterizan por no estar ligadas a una ocupación en particular, ni a ningún sector económico, cargo o tipo de actividad productiva, pero habilitan a las personas para ingresar al trabajo, mantenerse en él y aprender. Junto con las competencias básicas y ciudadanas, facilitan la empleabilidad de las personas. Son necesarias en todo tipo de trabajo, ya sea en un empleo o en una iniciativa propia para la generación de ingreso. Son 4

Ob.cit


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ejemplos de ellas la orientación al servicio, la informática, el trabajo en equipo, la toma de decisiones, la resolución de problemas, el conocimiento del entorno laboral y el manejo de procesos tecnológicos básicos. Las competencias laborales generales cobran especial importancia en la actualidad en virtud de los cambios que se han dado en la organización del trabajo. Las organizaciones actualmente exigen mayor coordinación entre las personas para emprender acciones, polivalencia (posibilidad de asumir distinto tipo de funciones o puestos de trabajo), orientación al servicio y al mejoramiento continuo, capacidad para enfrentar cambios, anticiparse a las situaciones y crear alternativas novedosas para la solución de problemas. . • Las competencias laborales específicas, que son necesarias para el desempeño de las funciones propias de ocupaciones del sector productivo. Poseerlas significa tener el dominio de conocimientos, habilidades y actitudes que conllevan al logro de resultados de calidad en el cumplimiento de una ocupación y, por tanto, facilitan el alcance de las metas organizacionales. Las competencias laborales específicas están relacionadas con las funciones productivas, es decir, con el “conjunto de actividades laborales necesarias para lograr resultados específicos de trabajo, en relación con el propósito clave de un área objeto de análisis” (SENA, 2003). Estas competencias habilitan a las personas para desempeñar una ocupación o un grupo de ocupaciones. Una ocupación es un conjunto de puestos de trabajo con funciones productivas afines cuyo desempeño requiere competencias comunes relacionadas con los resultados que se obtienen. En una gran parte de países las ocupaciones se han agrupado por afinidad de funciones, buscando con ello hacer ofertas educativas que permitan la movilidad entre varios campos ocupacionales, es decir, formar en áreas que sirvan a varias ocupaciones, logrando con ello polivalencia y movilidad ocupacional de quienes poseen dicha formación.

Según Gil (2007), las condiciones básicas de todo proceso de evaluación de competencias laborales son: Validez: que debe responder a la pregunta, ¿puede el instrumento que voy a aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qué es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de simulación. Además, el instrumento es válido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicación en diferentes situaciones y a diferentes personas. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarrolló tal o cual demostración o prueba. El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un fotógrafo, por ejemplo, que aporta como prueba


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algunas fotografías. ¿Cómo se certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado? Suficiencia: ¿cuántas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de acreditación de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente. Justicia: donde todas las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estándares, criterios e instrumentos similares.

Aceptación: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluación de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estándares, criterios e instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptación se extiende también a los empresarios y a quienes contratan, en general.

Mertens (1977), indica que las competencias se orientan a encontrar lo siguiente: • • •

Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo de manera más precisa que cualquier otra persona de la organización; Una manera efectiva de definir una función es describir en forma precisa las tareas que los trabajadores expertos realizan; Todas las tareas requieren para su ejecución adecuada el uso de determinados conocimientos, habilidades y destrezas, herramientas y actitudes positivas de la persona. Si bien esos no son tareas, sí son el medio o los elementos facilitadores que permiten un desempeño exitoso.

Hay que tener en cuenta que las competencias son específicas a cada cargo, ocupación y organización, por lo que deben ser descritos particularmente en cada caso, incluso distinguiendo el grado de dominio. No olvidemos que la competencia se adquiere primero con la cognición, luego la aplicación y finalmente el dominio.


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Como ejemplo para distinguir las diversas escalas de comportamiento en la competencia Influencia, presentamos el cuadro sugerido por Mitrani et al., 1992, donde se observa una clasificación de comportamientos desde el mínimo al más exitoso, además se distingue que los comportamientos descritos son observables y puntuales.

Actualmente los enfoques de competencias laborales (como en el modelo funcional) son evaluados en los procesos de certificación de competencias. Para mayor información, pueden ingresar a la web de la OIT y revisar los numerosos trabajos que allí se publican sobre este tema: http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/index.htm En el que se puede encontrar publicaciones en línea como el siguiente:


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7.4 Perfil de competencias. El perfil de competencias constituye la base esencial de un sistema de gestión por competencias; existen diferentes modelos así como existen diferentes técnicas para su determinación. Como ejemplo para definir el perfil de competencias laborales para un productor de alpacas de alta calidad genética, se siguen los pasos que se describen a continuación, teniendo en cuenta cinco criterios básicos en el quehacer de la actividad, elaborado por el autor en el 2010 en convenio con el SPAR Junín y el GICAS. Los pasos para la elaboración del perfil de competencias laborales pasa por: • • •

Descripción del puesto: Nombre del puesto, Datos generales, resumen del puesto, funciones principales, responsabilidades. Identificación de tareas: principales, frecuentes, de mayor dificultad y de consecuencias graves en caso de error. Levantamiento del perfil de competencias: resumen de los cuadros de competencias. 7.4.1 Tareas que debe cumplir el criador de alpacas de alto valor genético. Se identifican las tareas principales que se realiza con mayor frecuencia, para ello se identificó las tareas principales que los criadores de alpaca realizan en el manejo de su rebaño, lo cual se realizó mediante la aplicación de encuesta a 50 criadores. Se identificaron cuatro tareas importantes, de los cuales el manejo sanitario aparece como el más importante, luego el manejo de la alimentación y el mejoramiento del rebaño, dejando en cuarto lugar el registro de la parición.


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TAREAS QUE DEBE CUMPLIR EL CRIADOR DE ALPACAS

TAREAS

Registro de parición

9.68%

Manejo sanitario

38.71%

Manejo alimentario

25.81%

Mejoramiento genético

25.81%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

FRECUENCIA

Gráfico Nº 01. Distribución porcentual de tareas necesarias para criar alpacas

a)

Actividades que el criador de alpacas debe realizar en el mejoramiento genético de su rebaño.

Los criadores de alpacas han identificado tres tareas principales para el mejoramiento genético, como son: el empadre dirigido, el registro genealógico y la selección de reproductores; de estas actividades, el empadre dirigido y la selección de reproductores son los más importantes. ACTIVIDADES QUE EL CRIADOR DE ALPACAS DEBE REALIZAR PARA EL MEJORAMIENTO GENETICO DE SU REBAÑO FRECUENCIA

50.00%

41.18%

44.12%

40.00% 30.00%

14.71% 20.00% 10.00% 0.00%

Empadre dirigido

Registro geneológico

Selección de reproductores

ACTIVIDADES

Gráfico Nº 02. Actividades importantes que un criador de alpacas debe realizar para mejorar su rebaño

b)

Acciones que los criadores de alpacas deben realizar en el uso de pastos naturales.

Los pequeños criadores de alpacas han identificado cuatro acciones importantes: la canalización de puquiales, el uso de cercos, el riego y rotación de cultivos; de ellas consideran que es muy importante la rotación de áreas de pastoreo, seguido por el uso de cercos. Gerencia de Proyectos de Desarrollo - CAPITULO VII - Raúl Marino Yaranga Cano

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ACCIONES DEL CRIADOR DE ALPACAS EN LA CONSERVACION Y MEJORAMIENTO DE LOS PASTOS NATURALES

ACCIONES

Canalización de puquiales

6.45%

Utilización de cercos

32.26%

Riego

16.13%

Rotación de áreas de pastoreo

45.16%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

FRECUENCIA

Gráfico Nº 03. Acciones que el criador de alpacas debe realizar en el uso de pastos naturales

c)

Actitudes que debe asumir el criador de alpacas para fortalecer la organización.

Los criadores de alpacas han identificado cuatro actitudes importantes para fortalecer la organización de criadores, de los cuales la responsabilidad que ellos se imponen es la más importante, luego la participación, entendida como participación activa y con capacidad de tomar decisiones. El gráfico se siguiente muestra la distribución. ACTITUDES QUE DEBE ASUMIR EL PEQUEÑO CRIADOR DE ALPACAS

Solidaridad

6.25%

ACTITUDES

Responsabilidad Interés

50.00% 9.38%

Participación 0.00%

34.38% 10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

FRECUENCIA

Gráfico Nº 04. Actitudes que deben asumir los pequeños criadores para fortalecer su organización.

d)

Cuidados que debe tener el criador de alpacas para comercializar la fibra con valor agregado.

Los criadores de alpacas han identificado tres prácticas, que cuidan la buena presentación de la fibra de alpaca, para generar valor agregado antes de la comercialización; de ellos, el cuidado necesario para no contaminar la fibra durante la esquila es la más importante, frente a las demás prácticas como el envellonado y el ataque de enfermedades parasitarias externas.


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CUIDADOS

CUIDADOS DE LOS PRODUCTOS DE LAS ALPACAS PARA QUE SE COMERCIALICEN CON VALOR AGREGADO Presentación de enfermedades

11.54%

Envellonar adecuadamente

19.23%

Contaminación de la fibra

0.00%

69.23%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

FRECUENCIA

Gráfico Nº 05 Cuidados que debe tener el criador de alpacas para presentar la fibra con valor agregado en la comercialización.

7.4.2 Competencias y capacidades del criador de alpacas para mejorar la calidad genética del rebaño. Los criadores de alpacas encuestadas han identificado las competencias y capacidades, que les son necesarias desarrollar para enfrentar un proceso de mejoramiento genético de su rebaño, considerando tres criterios básicos, que se detallan a continuación I.

Actividades que el criador de alpacas debe realizar con mucho detalle para mantener la calidad genética de su rebaño.

Los criadores de alpacas han identificado cinco actividades que deben aplicarse con detalle minucioso, de ellas la selección de reproductores y el empadre dirigido son las más importantes

ACTIVIDADES QUE EL CRIADOR DE ALPACAS DEBE REALIZAR PARA MEJORAR O MANTENER LA CALIDAD GENETICA

ACTIVIDADES

Manejo sanitario

8.00%

Selección de reproductores

36.00%

Empadre dirigido

32.00%

Manejo Alimentario

12.00%

Registro geneológico

12.00%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

FRECUENCIA

Gráfico Nº 06. Actividades que los criadores de alpacas deben desarrollar en detalle para mantener la calidad genética del rebaño.


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II.

Cualidades personales que debe mostrar el criador de alpacas.

Los criadores de alpacas han identificado seis cualidades importantes que deben mostrar cotidianamente, de ellas la capacidad de tomar decisiones y la actitud de emprendedor son muy importantes, seguidos por la concertación y la planificación.

CUALIDADES QUE DEBE MOSTRAR EL CRIADOR DE ALPACAS Cooperador

8.00%

CUALIDADES

Concertador

12.00%

Emprendedor

28.00%

Toma de decisiones

32.00%

Planificador

12.00%

Investigador

8.00%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

FRECUENCIA

Gráfico Nº 07. Cualidades que un criador de alpacas debe mostrar

III.

Comportamiento del criador de alpacas frente a personas e instituciones

Los criadores de alpacas encuestadas han identificado cinco comportamientos, que deben desarrollar frente a terceras personas e instituciones, de las cuales el comportarse muy respetuoso es el más importante, luego la capacidad de concertación y situación de activo.

COMPORTAMIENTO DEL CRIADOR FRENTE A PERSONAS E INSTITUCIONES

COMPORTAMIENTO

Responsable

13.16%

Activo

15.79%

Puntual

13.16%

Concertador

21.05%

Respetuoso 0.00%

36.84% 5.00%

10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% FRECUENCIA

Gráfico Nº 08 Comportamientos que el criador de alpacas debe desarrollar, frente a terceras personas e instituciones.


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Este proceso de identificación de tareas también pudo ser identificado mediante un listado de las diversas tareas que cumplen según funciones prioritarias y haberlo priorizado mediante aplicación participativa de puntajes. Funciones

Tareas que realizan

F

I

D

Total

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Donde: F= frecuencia; I=Importancia, D= dificultad; son puntuados en una escala de 1 a 5 El total se obtiene mediante D*I+F; de los cuales aquellas tareas que obtienen altos puntajes son considerados como tareas esenciales.

7.4.3 Perfil de funciones, tareas y competencias, del pequeño criador de alpacas. De acuerdo a los resultados de la encuesta y considerando los tres primeros ítems más importantes en cada función, se ha determinado que el perfil inicial de los criadores de alpacas, para emprender en la crianza de alpacas de alto valor genético son los que se muestran en el cuadro siguiente: Cuadro Nº 02 Perfil de funciones y tareas del criador de alpacas de alta calidad genética. DENOMINACION PROPOSITO DEL PRODUCTOR FUNCIONES Responder de la sostenibilidad de la actividad alpaquera

Productor de alpacas con alto valor genético Mejorar la calidad genética de su rebaño de alpacas, con uso intensivo de tecnologías modernas de mejoramiento genético. TAREAS PRINCIPALES a. Aplicar un manejo sanitario apropiado b. Aplicar prácticas de alimentación apropiada de las alpacas c. Aplicar prácticas de mejoramiento genético del rebaño

Conducir el proceso de mejoramiento genético del rebaño

d. e. f. g. h. i.

Planificar el uso racional de los pastos naturales y su mejoramiento

Aplicar la técnica del empadre dirigido Seleccionar los reproductores Realizar registro genealógico Uso de pastos naturales con rotación de áreas Uso de cercado de áreas de pastoreo Uso del riego de pastos naturales

j. Mostrar responsabilidad frente las decisiones del SPAR Integrar y asumir responsabilidades en el SPAR Junín Comercializar el producto de las alpacas con valor agregado

Junín

k. Participar activamente en las actividades que realiza la organización

l. Mostrar interés permanente por las actividades organizadas m. Evitar la contaminación de la fibra durante la esquila n. Aplicar prácticas de envellonado apropiado (en tambor) de la fibra esquilada.


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o. Proteger al rebaño de enfermedades parasitarias externas

• Es parte de una familia pastoril que cuenta con un rebaño de CONDICIONES BASICAS REQUERIDAS

alpacas en proceso de mejoramiento genético, con una población de hembras en capacidad de reproducción no menor de 100 cabezas. • Es integrante de la asociación de criadores de alpacas y llamas (SPAR) de la región Junín. • Participa con frecuencia en eventos de capacitación y acopio de fibra de alpacas.

LINEA DE DEPENDENCIA Depende directamente del SPAR Junín

COORDINACION Coordina con los demás productores y representantes de entidades científicas y públicas.

Igualmente los resultados de la encuesta establecen como competencias iniciales, de un criador de alpacas de alto valor genético son las que se muestran a continuación. Cuadro No 03 perfil de competencias del criador de alpacas de alto valor genético. Descripción del ente Nominación: Productor de alpacas mejoradas Dependencia: SPAR Junín 2.1 COMPETENCIAS TECNICAS. Competencia Aplica prácticas de selección de reproductores Aplica la técnica del empadre dirigido Aplica prácticas apropiadas de Manejo alimentario

Descripción de la competencia El pequeño criador de alpacas, mantiene su rebaño seleccionado en función a la calidad genética de las alpacas (especial atención en la finura de fibra), con conocimiento adecuado de las características productivas y reproductivas más importantes y de los momentos más adecuados para su ejecución. El criador de alpacas aplica en su rebaño, la técnica del empadre dirigido; es decir, con identificación individualizada de la hembra y el macho emparentado, mediante el uso de celdas individuales de empadre. Planifica el pastoreo del rebaño en función a la disponibilidad de áreas de pastos naturales que accede y realiza la complementación alimentaria con productos o subproductos procedentes de la agricultura, en momentos de escasez de pastos (periodos críticos de alimentación).

2.2 COMPETENCIAS PERSONALES: Competencia Muestra gran capacidad para tomar decisiones Es emprendedor

Descripción de la competencia El pequeño criador de alpacas, es un tomador de decisiones firmes y oportunas, priorizando todas aquellas que conduzcan hacia el mejoramiento de la calidad genética y su ventaja económica, sociocultural y científica. Mantiene una actitud emprendedora en la gestión: productiva, reproductiva y económica de su rebaño, orientándose siempre a la


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Aplica la planificación en la crianza de alpacas.

gestión empresarial. El criador de alpacas gestiona la producción y mantenimiento de su rebaño, aplicando la planificación de sus actividades en el tiempo y con el costo racionalizado; así mismo desarrolla una cultura de evaluación de sus resultados en periodos regulares.

2.3 COMPETENCIAS INTERPERSONALES: Competencia Respetuoso Activo

Concertador

Descripción de la competencia El criador de alpacas internaliza el valor del respeto, hacia las personas de su entorno y su actividades cotidianas, con los suyos, su comunidad, su organización y sus relaciones institucionales. Es un ente que se mantiene muy activo, en todas las circunstancias y requerimientos de su presencia o su apoyo. El criador de alpacas es un ente muy relacionado con su entorno, interpersonal e institucional; muestra gran capacidad para aprovechar oportunidades y enfrentar situaciones que requieren la participación colectiva o en alianzas.

Otro ejemplo de perfil de competencias elaborada por el autor con los docentes de la Facultad de Zootecnia de la UNCP en su calidad de Jefe de Departamento en el año 2010, se presenta a continuación.

I.

PERFIL DE FUNCIONES, TAREAS Y RELACIONES DEL DOCENTE

DENOMINACION DEL CARGO: PROPOSITO GENERAL DEL CARGO FUNCIONES

Conducir el proceso de Interaprendizaje en las asignaturas o módulos, que le son encargados por el Departamento Académico.

Generar nuevos conocimientos y la innovación de procesos tecnológicos, en el marco de su especialidad y los emanados en el DACAYGA.

Docente del DACAYGA Conducir el proceso de Inter-aprendizaje en la formación académica de la Facultad de Zootecnia de la UNCP, en función al desarrollo académico de asignaturas/módulos, la investigación y la proyección social. TAREAS PRINCIPALES a. Elaborar el silabo de cada asignatura o módulo a su cargo; con las especificaciones y guías establecidas en el departamento académico, entregarlos antes del inicio de clases. b. Dirigir el proceso de Inter-aprendizaje entre: alumnos, profesor y sociedad; utilizando todos los medios necesarios para el desarrollo de competencias requeridas en el mercado laboral actual, y las necesidades de conocimiento de las materias con las cuales se relacionan en el plan de estudios. c. Producir textos académicos relacionados a los cursos y módulos que conduce, en el marco de la autoría y honestidad académica; que deben ser previamente distribuidos a: los estudiantes, biblioteca o publicación virtual; con actualización permanente. d. Informar al departamento académico, los avances en el desarrollo de los cursos o módulos a su cargo. e. Planificar y ejecutar investigaciones relacionadas a la generación de conocimiento o la aplicación de tecnologías en los procesos productivos y otros, en relación a su especialidad y en las áreas priorizadas por la Facultad de Zootecnia. f. Articular los resultados de la investigación al desarrollo de los cursos o módulos del plan de estudios vigente, y difundir hacia la sociedad utilizando los diversos medios de comunicación existentes. g. Informar al Departamento Académico, la investigación que realiza y el tiempo que utiliza en ella.


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Participar en procesos de transferencia tecnológica y extensión universitaria hacia la sociedad Participar en aspectos administrativos de la Facultad.

CALIFICACIONES REQUERIDAS PARA EL PUESTO

h. Organizar equipos de proyección social, a fin de realizar procesos de transferencia tecnológica, en beneficio de la sociedad. i. Organizar actividades de extensión universitaria a grupos de interés, previa autorización del departamento académico. j. Informar al departamento académico, sobre el proyecto que ejecuta y el tiempo que utiliza en ella. k. l.

Participar en las diversas comisiones permanentes o especiales, bajo la designación de la Facultad y el Departamento Académico. Informar al departamento académico sobre la comisión al cual pertenece y el tiempo que utiliza para atender sus funciones.

• El cargo requiere de profesionales titulados y estudios de post grado o especialización, según las necesidades del departamento académico, al cual accede mediante concurso público. • Dominio de: software (texto, hojas de cálculo, base de datos), comunicación virtual (internet, intranet, navegación por web, plataforma, etc.); idiomas extranjeras. • Disponibilidad a: laborar a tiempo completo o dedicación exclusiva; desarrollo permanente de su carrera, el compromiso por pacto y lealtad con el Departamento Académico y La Facultad.

LINEA DE DEPENDENCIA Depende del Jefe del Departamento Académico

II.

COORDINACION

EXIGENCIAS DELCARGO

Coordina con los Docentes, estudiantes y administrativos de la Facultad.

Según las demandas del departamento académico y la Facultad.

PERFIL DE COMPETENCIAS DEL DOCENTE Descripción del puesto Puesto: Docente Universitario Dependencia: Departamento Académico de Ciencia Animal y Gestión Ambiental.

2.1 COMPETENCIAS ACADEMICAS y CIENTIFICAS. 2.1.1 Competencias de conocimiento: Competencia Descripción de la competencia Conocimiento de enfoques, Conoce los enfoques y teorías específicas actualizadas, en el que se basa el teorías y curso o módulo; tiene un dominio aplicativo de las técnicas e instrumentos procesos de aplicación. Conocimiento Está informado de los últimos avances en ciencia y tecnología, e identifica los del contexto en factores críticos sobre las que descansa el desarrollo: económico, social, relación a cultural y político, del sector de conocimiento. Diseña propuestas de desarrollo cursos y social, tecnológico y económico. módulos. 2.1.2 Competencias en docencia universitaria: Enseñanza y Conoce métodos didácticos de enseñanza e Inter-aprendizaje, utiliza medios facilitación de modernizados de enseñanza compartida, discusión de grupos, e interacción Intervirtual, para el desarrollo de competencias. aprendizajes Tiene hábito de lectura y gran dominio en selección y síntesis bibliográfica. Producción de Utiliza permanentemente la intercomunicación virtual; redacta y diagrama: conocimientos. textos universitarios, artículos académicos y científicos, manuales técnicos de divulgación masiva, etc. Participa en diversos medios de difusión: radial, televisiva, revistas, foros Socialización de virtuales, seminarios, congresos, página web; en las cuales difunde sus conocimientos conocimientos producidos en y por la Facultad de Zootecnia y otros espacios. Gerencia de Proyectos de Desarrollo - CAPITULO VII - Raúl Marino Yaranga Cano

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Es un conferencista y crítico constructivo, que diseña y propone estrategias de desarrollo, en el ámbito académico, científico y social.

2.2 COMPETENCIAS GENERICAS: 2.2.1 Competencias fundamentales: Competencia Descripción de la competencia Habilidad Identifica problemas, reconoce información significativa, buscar y analítica coordina datos relevantes. Nivel de Apoya e implementa decisiones para el logro de objetivos compromiso, institucionales. Previene y supera obstáculos que interfieren con los disciplina objetivos de la institución. Cumple a cabalidad con sus compromisos. personal y Posee habilidades de auto establecerse objetivos de desempeño más productividad altos que el promedio y de alcanzarlos exitosamente. Acostumbra fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales que le corresponde. Comparte las Empowerment consecuencias de los resultados con todos los involucrados, y emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los estudiantes. 2.2.2 Competencias Relacionales: Trabajo en Trabajar efectivamente con otras personas, para el logro de los objetivos equipo académicos, de investigación, extensión universitaria y otros afines, relacionado a los intereses de la Facultad Colaboración Trabajar colaborando a grupos multidisciplinarios, tiene expectativas positivas respecto a los demás y comprensión interpersonal Orientación Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas que los hacia el estudiantes puedan requerir en el presente o en el futuro. Otorga la más estudiante alta calidad a la satisfacción de los estudiantes. Genera soluciones para satisfacer las necesidades de los estudiantes.

2.3 COMPETENCIAS DE DIRECCION: Competencia

Liderazgo

Dinamismo y energía Proactividad

Descripción de la competencia

Tiene habilidad para orientar la acción de grupos estudiantiles y de docentes en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano. Motiva e inspirar confianza. Plantea abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Reacciona rápida y oportunamente ante cualquier circunstancia conflictiva o de oportunidad en relación al desarrollo de los cursos o módulos. Mantiene una actitud de anticipación, frente a situaciones creando nuevas oportunidades en beneficio de los estudiantes y la Facultad.

7.5 Reclutamiento de personal. Una adecuada selección de personal importa mucho a una organización, porque le permite contar con personas que van a llevar a cabo las tareas que la conducirán a alcanzar sus objetivos estratégicos; las consecuencias de una mala elección se manifiestan en el corto y largo plazos; pues la ineficiencia, puede


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condenar a la organización al caos o a la ineficiencia, perturbando el alcance o mantenimiento de su competitividad. Hoshi, refiere que “en la actualidad, el diseño de un proceso de selección adaptado a las necesidades y, la utilización de técnicas de evaluación especializadas para obtener personal idóneo, es casi una práctica común establecida en las organizaciones más importantes, debido a que el recurso humano se convierte en el capital más valioso y clave para el desarrollo de las mismas”. El seleccionador de personal debe conocer, las expectativas de la organización y el perfil de competencias del puesto, pues una vez identificado y definido claramente las competencias y requerimientos para el puesto, se determina la forma más adecuada para evaluarlos y especificar qué requisitos debe reunir el candidato para ejecutar eficaz y eficientemente la labor. 7.5.1 Requerimiento de personal. El requerimiento debe contar con información mínima como5: • •

• • • • • • • • •

•

Datos generales del puesto (nombre, código, área o unidad) Origen de la vacante: • Promoción • Traslado • Cese (despido, renuncia, término de contrato, etc.) • Licencia (estudios, enfermedad, maternidad, etc.) • Otras causas Perfil básico del puesto donde se indique los conocimientos requeridos, así como las habilidades y aptitudes (competencias requeridas) que lograrían un desempeño exitoso en el puesto Requisitos (edad, sexo, estudios básicos y de especialización, experiencia, movilidad, etc.) Condiciones de trabajo (horario, remuneración asignada al puesto, tipo de contrato, duración de contrato) Fecha deseada de inicio de labores. Autorizaciones (Gerente General, Gerente RRHH, Gerente o Jefe de Área) Fechas de las autorizaciones

Estas informaciones deberán ser organizadas y diagramada de la más ordenada posible

5

Ob.cit


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El requerimiento debe culminar indicando la fecha de inicio del trabajo En seguida se realiza la convocatoria utilizando anuncios apropiados como:

ONG Nacional requiere ASESOR DE GOBERNABILIDAD •

• •

• •

Sociólogos, administradores o afines, preferentemente con grado en Gerencia Social. Trabajo en condiciones de sierra. Conocimientos en: Desarrollo sostenible, planeamiento regional, proyectos de desarrollo, descentralización y gobiernos locales, idioma inglés y elementos de software microsoft. Experiencia mínima: 5 años. Disponibilidad a partir del primero de julio.

Interesados presentar CV en. Av. Martín Luterand # 365 El Tambo Huancayo, hasta el 20 de junio 2009. email: [email protected]

Un diagrama de flujo de reclutamiento y selección deben ser tomada en cuenta.

Fuente: Tomada de Hoshi, 2009.


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7.6 Evaluación de competencias La evaluación de competencias puede entenderse como un proceso por el cual se recoge información acerca de las competencias desarrolladas por un individuo y se comparan éstas con el perfil de competencias requerido, de tal manera que pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al mismo. Las competencias de los individuos son evaluadas antes de su incorporación a una organización, cuando se realiza la selección de personal, y además la evaluación de competencias estará presente a lo largo de la vida laboral del sujeto, como medio para valorar su desempeño en el puesto de trabajo o sus posibilidades de desarrollo. La evaluación de competencias tiene una utilidad clara en el marco de las organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las políticas desarrolladas en materia de gestión de recursos humanos. La evaluación de competencias durante el proceso de capacitación debe considerar aspectos como: la extensión y naturaleza de los temas así como los momentos de la evaluación. Para ello, debe aplicarse algún instrumento de evaluación que permita observar el grado de avance e internalización de las competencias implícitas y explicitas del proyecto. Existen diversas técnicas que pueden emplearse para evaluar competencias, que se podría hacer adoptando como criterio el tipo de información sobre el que se centran. Así, podremos distinguir entre técnicas para valorar competencias que se apoyan prioritariamente en rasgos o características de las personas, técnicas que parten del comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo, y técnicas que, pudiendo incluir la recogida de informaciones, integran éstas con las valoraciones de los propios miembros de la organización. La evaluación de competencias privilegia aquellas técnicas que se apoyan en el comportamiento de las personas en la labor que desempeñan o, en el caso de la selección de personal, en su actuación ante situaciones prácticas reales. Es decir, la verificación de los conocimientos, habilidades, valores que integran la competencia laboral. El abanico de métodos que podrían emplearse en la evaluación de competencias se presenta en la Tabla 1. Tabla 1. Técnicas para la evaluación de competencias laborales Fuentes de información Experiencia práctica

Características y experiencias del evaluado Valoraciones del evaluado o de

Instrumentos de evaluación Listas de verificación Sistemas de escalas para la observación Incidentes críticos Simulación y ejercicios prácticos Tests psicológicos Recogida de información biográfica Entrevista de evaluación Portafolios Autoinforme sobre comportamientos


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otros miembros de la organización

Balance de competencias Evaluación de 360º

FUENTE: Dos últimas partes tomadas de Hoshi 2009.

7.6.1 Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica Un primer bloque de técnicas se apoya en el análisis del desempeño laboral de los trabajadores, tomando como fuente de información la experiencia de trabajo real o simulado. En este caso, el acceso a la información se realiza de modo directo, dado que el evaluador observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado. Estas pueden ser:

Lista de verificación: consisten en un repertorio de cualidades, conductas o comportamientos, a los que subyace una determinada competencia. Sistema de escalas: permiten valorar en qué grado se posee un determinado rasgo o se manifiesta una conducta. A través de la escala pueden reflejarse los Gerencia de Proyectos de Desarrollo - CAPITULO VII - Raúl Marino Yaranga Cano

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diferentes niveles de desarrollo alcanzados en cada una de las competencias objeto de evaluación. Las escalas pueden ser utilizadas para registrar los resultados de la observación y valoración del desempeño por parte de supervisores, compañeros o subordinados.

Incidentes críticos: éstos consisten en la anotación de hechos singulares que ocurren en un determinado momento y que resultan especialmente relevantes de cara a valorar el desempeño de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes críticos puede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas actuaciones positivas o negativas realizadas por el trabajador, o bien focalizarse en los hechos o conductas que se relacionen con determinadas competencias que pretenden valorarse. Simulación y ejercicios de carácter práctico: consiste en someter a prueba a los sujetos evaluados planteándoles situaciones o casos prácticos. 7.6.2 Técnicas basadas en características y experiencias de los sujetos. Además de las técnicas que toman como fuente de información el desempeño laboral, la evaluación de competencias puede recurrir a otras que se basan en el análisis de las características y experiencias del sujeto evaluado. En este caso, el evaluador no accede directamente a la actuación del trabajador en su puesto, sino que valora ésta a partir de sus características personales o a partir de la obtención de información mediada por los sujetos acerca de su experiencia. Estas pueden ser:

Test: utilizan como principal instrumentos los test psicológicos. Su mayor utilidad se encuentra en la posibilidad de detectar el potencial de desempeño del individuo en un puesto de trabajo, a efectos de selección, promoción o definición de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades. Entre los test utilizados en la evaluación de competencias se encuentran los que miden capacidad intelectual, aptitudes u otras capacidades tanto genéricas como específicamente vinculadas al puesto de trabajo.

Recogida de información biográfica: La aplicación de las historias de vida (o también bioinformación) en el ámbito de la evaluación de competencias resulta válida especialmente cuando se trata de seleccionar entre candidatos a un puesto de trabajo. Entrevistas de evaluación: Las entrevistas permiten el acceso a información sobre las actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo. La realización de la entrevista requiere un clima adecuado que facilite la comunicación entre el evaluador y el evaluado. Portafolios: Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las experiencias del sujeto evaluado, con el fin de registrar documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. 7.6.3 Técnicas basadas en valoraciones. Un tercer tipo de técnicas son las que utilizan como fuente de información a los propios trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la organización. En Gerencia de Proyectos de Desarrollo - CAPITULO VII - Raúl Marino Yaranga Cano

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este caso, la información manejada no surge directamente de las realizaciones prácticas de los sujetos, sino que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado, estos pueden ser:

Autoevaluaciones: la autoevaluación es una técnica especialmente interesante para evaluar competencias laborales cuando se da a ésta una función formativa. La autoevaluación suele apoyarse en algún protocolo, inventario o cuestionario a través del cual se lleva al sujeto a reflexionar y valorar sobre una serie de aspectos relativos a su desempeño laboral. Balance de competencias: consiste en una técnica basada en la autoevaluación, que supone la puesta en marcha de un proceso por el que se guía a la persona para que identifique, seleccione y se comprometa con aquellas opciones que resultan más coherentes con sus propias competencias. Evaluación de 360 grados: este procedimiento de evaluación consiste en valorar las competencias del sujeto evaluado a partir de la información que aportan todas aquellas personas de la organización que se encuentran en torno a aquél, incluyendo superiores, compañeros y subordinados.

Como se ve la evaluación del personal puede ser realizada mediante una diversidad de técnicas; sin embargo, se requiere especificar el proceso metodológico en una guía. Como ejemplo se presenta una guía de entrevista como el siguiente: GUÍA DE ENTREVISTA POR COMPETENCIA Institución Puesto vacante Nivel Fecha Competencia

Conocimiento sobre teorías de desarrollo sostenible

Conocimiento sobre Planeamiento estratégico

Evaluación de programas y proyectos

Gobierno Regional de Junín Asesor de Gobernabilidad Superior Junio de 2009. Conductas Preguntas asociadas COMPETENCIAS TECNICAS ¿Podría usted hacer referencia de algunas teorías de desarrollo sostenible? ¿Cómo piensa usted que el Gobierno regional podría incidir, en políticas de desarrollo sostenible?; Domina el tema con Cuénteme de alguna ocasión en la que usted, ejemplos prácticos. intervino en programas de desarrollo sostenible; ¿Cómo piensa que los gobiernos locales podrían participar en programas de desarrollo sostenible? Haga usted una breve referencia con respecto a planeamiento estratégico ¿Usted participó en algún proceso de planeamiento estratégico?, ¿Existe algún método de planificación? Muestra dominio de ¿Pude indicar donde utilizó dicho(s) método(s)?; métodos de ¿Conoce usted el plan estratégico de la región planeamiento Junín? ¿Qué partes le gustan más o cree que no estratégico. está bien encajada, con las características socioeconómicas? ¿Cómo la población debería participar en un proceso de planeamiento estratégico? ¿Qué entiende usted por evaluación de programas y proyectos?, ¿Conoce usted algunos métodos en Conoce métodos de particular? evaluación de ¿Usted participó en alguna situación a fin a este programas y aspecto? proyectos ¿Qué propone usted de cómo se podría evaluar, los programas que el gobierno regional de Junín financia


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cada año? ¿Es posible que las organizaciones sociales participen en un proceso de evaluación, como lo haría? Cuénteme usted, si tiene información sobre qué marcos legales se basa la descentralización regional. ¿Existe diferencia sustancial entre la Ley Orgánica Conoce sobre de gobiernos regionales y locales, cómo se Marco legal sobre descentralización y descentralización, diferencian en su aplicación? normativas de gobierno regional y ¿Un gobierno local, puede implementar proceso de gobierno regional y gobierno local descentralización, o solo los gobiernos regionales?, local ¿Qué requiere para implementarlo? ¿Es posible que los gobiernos locales podrían integrar grandes acciones?, ¿En qué áreas o temas? COMPETENCIAS DE GESTION No se ha considerado la guía de entrevista para las competencias de gestión, por cuanto las técnicas de evaluación considerados en la identificación y técnicas de evaluación no lo ha considerado

Fuente: elaborado por el autor.

7.7 Evaluación de desempeño. La práctica de evaluar personal es muy antigua en las organizaciones. Sin embargo, los criterios que se toman como referencia han ido variando de acuerdo a los nuevos estilos que se ha adoptado en la gestión organizacional. La evaluación de desempeño forma parte de un sistema integrado en la gestión del potencial humano. Es un procedimiento administrativo que busca valorar el desempeño del trabajador en el cargo, juzgando calidad, la excelencia y las cualidades del desempeño de un colaborador, en función a su rendimiento, productividad, eficiencia y eficacia, efectividad, etc. Muchas organizaciones ya cuentan con un determinado sistema de evaluación de desempeño. Es de suma importancia realizar la evaluación de desempeño, porque nos permite:

Proporcionan información para la toma de decisiones administrativas y de recursos humanos generales (promociones, recompensas e incentivos, transferencias, desvinculaciones, etc.) Revisar la conducta laboral del evaluado, lo que permite elaborar un plan para corregir las deficiencias que se hayan descubierto en la evaluación. Brindar retroalimentación al colaborador. Planificar las carreras y el desarrollo del personal. Detectar necesidades de capacitación y de desarrollo.

La evaluación de desempeño muestra varias ventajas a la organización, entre las que podemos mencionar6:

6

Permite mejorar el desempeño mediante la retroalimentación y la realización de estrategia de mejoras tanto en el desempeño individual como grupal. Si la organización posee una política de incentivos salariales, las evaluaciones de desempeño ayudan a determinar quiénes pueden recibir aumento o bonificación. Proporciona una base y criterios para tomar decisiones como promociones, transferencias y separaciones.

Las referencias corresponden al texto de Hoshi, 2009.


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Brinda retroalimentación a los procesos de selección, capacitación y desarrollo de personal, así como permite revisar la adecuación del diseño de los puestos de trabajo

El proceso de evaluación de desempeño puede ser realizado como una forma de autoevaluación, por el jefe inmediato, por un grupo de autoevaluación hasta por una comisión de evaluación, según el interés de la organización. Como métodos de evaluación son conocidas: -

Método de escala gráfica de calificaciones. Método de distribución forzada. Método de comparación por pares. Administración por objetivos. Escala de estimación basadas en conductas. Métodos mixtos

La implementación del proceso de evaluación de desempeño, puede ser realizado teniendo en cuenta: -

Evaluación del contexto organizacional, para saber si la organización está en condiciones de realizar la evaluación de desempeño. Coordinación con la alta dirección, para definir el propósito y los objetivos. Involucrar a jefes y gerentes en el proceso. Definición de grupos ocupacionales, determinando conjuntos de puestos con características similares. Revisión del perfil de competencias. Definición del desempeño satisfactorio en el puesto. Informar a la organización. Capacitar a evaluadores y evaluados. Evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación. Procesamiento de la información y análisis de resultados. Plan de acción.

Como ejemplos se presentan algunos formatos elaborados por el autor.


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EVALUACION DE DESEMPEÑO DE PRUEBA EN SEIS MESES (Elaborado por el autor) Evaluado: Lic. Marcos Frederi Pierre Evaluador: Ing. Raúl Marino Yaranga Cano, Eco. Maritza Pardivon Laurit Cargo: Jefe del Área de Personal Fecha: 06 de mayo 2009 INSTRUCCIONES: A la izquierda de cada afirmación se incluye una escala para calificar el desempeño del evaluado. Marcar con una X en donde corresponda. Calificación: 1-2 : Pobre 3-4 : Regular 5-6 : Bueno 7-8 : sobresaliente Calificaciones Competencias estratégicas Comentarios 1 2 3 4 5 6 7 8 Conoce los enfoques de desarrollo sostenible, sin embargo puede Enfoques de desarrollo sostenible: capacidad de identificar oportunidades y diseñar mejorar su capacidad de identificar estrategias de desarrollo sostenible que involucre a los diversos sectores X oportunidades y estrategias de dependientes del gobierno regional, gobiernos locales y sociedad civil organizada. desarrollo de manera participativa e integral. Planeamiento estratégico: se mantiene informado sobre los planes estratégicos del Ha realizado una buena búsqueda de gobierno regional y gobiernos provinciales, para utilizarlo como insumo de las información y conoce de los planes X estrategias que diseña. vigentes. Puede mejorar su análisis y Evaluación de programas y proyectos: diseña métodos de evaluación y mejoras evaluación de los programas y X continuas, en la gerencia de los proyectos y programas del gobierno regional. proyectos ejecutados a la fecha. Conocimiento de marco legal sobre descentralización, gobierno regional y gobierno Conoce el marco legal pero necesita local: utiliza criterios legales en el diseño de estrategias de integración de los X profundizar en cómo integrarlo a los gobiernos locales para los procesos de desarrollo procesos de desarrollo local. Trabajo en equipo: capacidad de integrarse y promover el trabajo grupal de manera proactiva, promover la formación de alianzas estratégicas. Facilitación de grupos de discusión: fomentar la discusión participativa de las gerencias regionales y representantes de los gobiernos locales, en la toma de decisiones importantes. Capacidad de síntesis: mostrar una habilidad para sintetizar las ideas conjuntas que resultan de las discusiones grupales y de los discursos de gerentes y alcaldes. Liderazgo: muestra gran empatía y capacidad de influencia con las personas; por su iniciativa, visión futurista y proactividad, Autonomía: habilidad de responder oportunamente a las situaciones de turbulencia


Debe mejorar y promover el trabajo en equipo. Facilita los grupos, sin embargo debe promover los espacios de discusión y análisis.

X X X X X

Buena capacidad de síntesis. Capacidad de liderazgo, sin embargo, puede mejorar la construcción de una visión conjunta y futurista. Buena capacidad de resolución de

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social o situaciones de emergencia, diseñando estrategias de contingencia y liderazgo, para la intervención de los diversos niveles de decisión. Relaciones públicas y comunicación: demuestra gran habilidad para mantenerse informado y utilizar diversos medios para entregar información a las instancias de gobierno y la población. COMENTARIOS ADICIONALES: Realizar retroalimentación para mejorar desempeño y potenciar sus capacidades.

problemas y conflictos. Buena capacidad de comunicación y de relacionamiento con actores locales.

X

RESULTADOS DE GESTIÓN: Tareas clave 1. Estrategias definidas de integración entre el gobierno regional, los gobiernos locales y la sociedad civil organizada en el proceso de desarrollo sostenible 2. Un plan de actualización de planes estratégicos en el gobierno regional y a los gobiernos locales. 3. Estrategia definida para desarrollar capacidades en las gerencias regionales, los sectores y gobiernos locales, en la formulación de planes operativos orientados a resultados.

1

2

3

4

7

8

X

X

X

5. Propuesta de estrategias para que las gerencias y los diversos sectores, aprovechen las oportunidades de inversión y generación de ingresos, en el marco de un proceso de integración macro regional.

X

6. Diseño participativo de estrategias de inclusión de las organizaciones civiles en los procesos de desarrollo regional y local.


6

X

4. Implementación piloto de un programa de monitoreo y evaluación de programas y proyectos en el gobierno regional y municipalidades provinciales.

Objetivos del periodo de prueba De mantenimiento 1. Implementar una cultura de planificación operativa por resultados en los programas y proyectos. 2. Promover la revisión y actualización de los planes estratégicos de desarrollo y su articulación para la gestión integrada y concertada. De reparación 1. Diseñar estrategias para identificar y aprovechar oportunidades de inversión y generación de ingresos en un proceso de integración macro regional

5

X

-60%

Logro alcanzado 61-80% 81-100%

Comentarios Puede mejorar la calidad de las estrategias. Ha realizado el plan de actualización de acuerdo a la normatividad vigente. La estrategia para el desarrollo de capacidades puede tener un enfoque más innovador. Ha realizado un programa piloto que permitirá tener una Línea de Base para la gestión de programas y proyectos. Pueden mejorar las estrategias de manera que se aproveche al máximo posibles corredores económicos, en el marco de la integración macro regional. Ha realizado su trabajo promoviendo la participación ciudadana de los actores locales. Comentarios

+ 100%

X Se encuentra en proceso X -60% X

61-80%

81-100%

+ 100%

Debe mejorar el análisis Comentarios Considerar posibles corredores económicos de la región

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2. Orientar al gobierno regional y gobiernos locales, para que la sociedad civil organizada participe efectivamente en la toma de decisiones en el proceso de desarrollo. De innovación 1. Diseñar estrategias para integrar al gobierno regional, sectores, gobiernos locales y la sociedad civil, para la gestión del desarrollo sostenible en la región Junín. 2. Orientar la generación de una cultura de evaluación y mejora de la gestión de programas y proyectos.

X

-60%

61-80%

81-100%

X X

+ 100%

Puede mejorar la promoción de la participación ciudadana Comentarios Debe ser más innovador en sus propuestas Debe promover una cultura de monitoreo y evaluación a nivel regional

Capacitación y mantenimiento para el desarrollo: Se establecerá de manera conjunta las necesidades de capacitación. Plan de carrera: De acuerdo a su desempeño como consultor, será evaluado posteriormente para ingresar como personal de la Institución. Comentarios del evaluador: El consultor puede potenciar sus capacidades para alcanzar un mejor performance. Comentarios del evaluado: Se encuentra conforme con la evaluación, considera que la realidad de la región implica mayor esfuerzo para el logro de sus indicadores.

Firma del evaluador


Firma del evaluado

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Otro formato elaborado para la evaluación de desempeño en el aspecto académico con intervención de estudiantes, por el autor en el año 2010.

EVALUACION DE DESEMPEÑO DEL DOCENTE ADSCRITO AL DACAYGA (Marcar con un X) CURSO/MODULO:

DOCENTE

COMPETENCIAS OBJETO DE EVALUACION Competencias de conocimiento: Conoce los enfoques y teorías actualizadas de los temas tratados en el curso o módulo Tiene un dominio aplicativo de las técnicas e instrumentos que se aplican en el campo. Maneja información de los últimos avances en ciencia y tecnología Identifica los factores críticos sobre las que descansa el desarrollo: económico, social, cultural y político, en relación a los temas tratados Diseña propuestas de desarrollo social, tecnológico y económico, en relación al curso Competencias de docencia universitaria: Aplica métodos didácticos de enseñanza e Inter-aprendizaje, mediante el uso de medios modernizados de enseñanza compartida: discusión de grupos, interacción virtual, investigación grupal, etc. Muestra hábito de lectura y gran dominio en selección y síntesis bibliográfica. Utiliza permanentemente la intercomunicación virtual entre el docente y los alumnos, entre los alumnos Redacta y diagrama: textos universitarios, artículos académicos y científicos, manuales técnicos de divulgación masiva, etc. Entrega a los estudiantes, los textos o manuales del curso antes iniciar su clase Participa en diversos medios de difusión: radial, televisiva, revistas, foros virtuales, seminarios, congresos, página web; en las cuales difunde sus conocimientos producidos en y por la Facultad de Gerencia de Proyectos de Desarrollo - CAPITULO VII - Raúl Marino Yaranga Cano

SEMESTRE

Escala de calificación (*) 1 2 3 4 5

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Zootecnia y otros espacios. Es un conferencista y crítico constructivo, que diseña y propone estrategias de desarrollo, en el ámbito académico, científico y social. Competencias genéricas: Identifica problemas, reconoce información significativa, buscar y coordina datos relevantes. Apoya e implementa decisiones para el logro de objetivos institucionales. Previene y supera obstáculos que interfieren con los objetivos de la institución. Cumple a cabalidad con sus compromisos. Posee habilidades de auto establecerse objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos exitosamente. Acostumbra fijar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales que le corresponde. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados, y emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los estudiantes. Trabaja efectivamente con otras personas para el logro de los objetivos: académicos, de investigación, extensión universitaria y otros afines, relacionado a los intereses de la Facultad. Trabaja y colabora a grupos multidisciplinarios, tiene expectativas positivas respecto a los demás y comprensión interpersonal. Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas que los estudiantes puedan requerir en el presente o en el futuro. Otorga la más alta calidad a la satisfacción de los estudiantes o genera soluciones para satisfacer las necesidades de los estudiantes. Competencia de dirección: Tiene habilidad para orientar la acción de grupos estudiantiles y de docentes en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano. Gerencia de Proyectos de Desarrollo - CAPITULO VII - Raúl Marino Yaranga Cano

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Motiva e inspirar confianza. Plantea abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Reacciona rápida y oportunamente ante cualquier circunstancia conflictiva o de oportunidad en relación al desarrollo de los cursos o módulos. Mantiene una actitud de anticipación, frente a situaciones creando nuevas oportunidades en beneficio de los estudiantes y la Facultad. (*) La escala de calificación es el siguiente: (1)Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni en desacuerdo ni de acuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo

SEÑOR ESTUDIANTE, de su respuesta consciente, depende la obtención de datos realistas que permitan conocer el grado de avance que tienen los Docentes del DACAYGA, en el desarrollo de competencias que la Facultad de Zootecnia requiere para su transformación cualitativa.

Ing. Raúl Marino Yaranga Cano Jefe del DACAYGA


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7.8 Programa de capacitación del personal Peter Senge. En su obra “la quinta disciplina” dice que “cuando la gente de una organización comienza a aprender que crea la realidad mediante sus políticas y acciones, se gana un terreno nuevo y más fértil para las visiones. Se desarrolla una nueva fuente de confianza, arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual, lo cual abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas.”

En la actualidad, las organizaciones requieren desarrollar un conjunto de competencias claves, para incrementar su capacidad de responder con eficacia a las crecientes demandas de los usuarios o clientes de sus productos o servicios, siendo el desarrollo del talento humano el elemento capaz de crear una nueva realidad, en donde las personas ponen en juego sus capacidades y desarrollan su Potencial, a la vez que se desarrollan como seres humanos dentro de un marco de ética y valores. No basta realizar una buena selección de personal para obtener un alto rendimiento. Es necesario adiestrar al personal en el sistema, políticas, misión y visión de la organización, para luego desarrollar otras habilidades en él. La tarea del especialista en capacitación es analizar y enfrentar la problemática de su entorno, determinar alternativas de solución, así como adelantarse y orientar sus esfuerzos a las necesidades presentes y futuras. Los responsables de capacitación actúan como agentes de cambio, ya que, al contar con los medios adecuados, moldean la conducta de los trabajadores para buscar la excelencia de las organizaciones y contribuyen así al crecimiento del país. La capacitación es un proceso de enseñanza-aprendizaje; es un proceso de cambio dirigido a objetivos predeterminados que modela la conducta del personal. El aprendizaje es cambio; si no hay cambio, no hay aprendizaje. También se puede definir como un proceso sistemático que produce aprendizajes previamente determinados por la organización para mejorar el desempeño de las personas mediante la creación del valor. Por lo tanto, la capacitación es una inversión rentable si previene, reduce y soluciona un problema o satisface una necesidad7. La capacitación como tal depende de los objetivos estratégicos de cada organización, de su competitividad y sus expectativas de calidad y productividad, entonces los objetivos varían según la característica de la organización y pueden ser:

Actualizar o brindar conocimientos nuevos. Desarrollar competencias para que las personas sean más productivas, creativas e innovadoras y, de esta manera, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales. Preparar al trabajador para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo. 7

Ob.cit


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Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio, aumentar su motivación, generar mayor productividad, etc. 7.8.1 Fases del proceso de capacitación. La capacitación es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas típicas, que llevan indicadores relacionados a objetivos estratégicos.

1. Diagnóstico de necesidades

2. Diseño

3. Evaluación de resultados

4. Ejecución del programa

Se debe entender que la evaluación de necesidades de capacitación, se pueden realizar mediante varios métodos.

Análisis organizacional Análisis de recursos humanos Adecuación persona – puesto (evaluación del desempeño) Diagnóstico de necesidades de capacitación por problemas Métodos mixtos

El diagnóstico de capacitación debe expresar en lo mínimo, lo que se muestra en el cuadro siguiente.


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7.8.2 Diseño del plan de capacitación El diseño del Plan de Capacitación consiste en la planeación de las acciones mediante un programa integrado y cohesionado compuesto por siete componentes básicos: Quien debe capacitarse

De acuerdo a la evaluación, desempeño, cambios globales, etc.

En qué capacitar

Asunto o contenido de la capacitación.

Quien debe capacitar

Capacitadores.

Dónde capacitar

Local interno o externo a la organización.

Cuándo capacitar

Época, horario de capacitación.

Para qué capacitar

Objetivos de capacitación y justificación empresarial.

Cómo capacitar

Métodos de capacitación, recursos instruccionales.

Igualmente, será necesario definir las técnicas de capacitación: cursos, talleres, pasantías, intercambios, métodos de simulación, estudio de casos, discusiones grupales, juego de roles, E-Liaoning, etc. Cada cual programado en el tiempo, según las temáticas a desarrollar.


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MODELO DE PLAN DE CAPACITACIÓN


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Al final de la capacitación o por cada temática o por cada capacitador, se realizara una evaluación del programa de capacitación, para el cual se puede utilizar diversos métodos.

BIBLIOGRAFIA ALLES, Martha (2004). La gestión de recursos humanos por competencias. En: Dirección estratégica de recursos humanos. BBAA. Granica, p: 4994. Gordillo H. (2006). Evaluación de competencias laborales. [En línea]. Consultado el 05 de setiembre del 2009. Disponible en http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/evacomlab.htm Gil FJ. (2007). La evaluación de competencias de competencias laborales. Educación XX1. ISSN: 1139 - 613X. pp. 83 – 106 HOSHI. Violeta (2009). Gestión del potencial humano. Maestría en Gerencia Social. PUCP. Lima, p. 138.

Mertens L. (1997).. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. CINTERFOR/OIT. Montevideo, Uruguay. En Línea. Consulta 09 diciembre de 2009, disponible en http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/compl ab/banco/id_nor/dacum/index.htm SENA. 2003. Manual de evaluación y certificación con base en normas de competencia laboral. Bogotá, SENA.


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Gestion Del Potencial Humano

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