• Sobreviver à Cadeira • Tirar 20 na Frequência • Acabar por gostar de Gestão em Enfermagem
PAULO J.S. COSTA
SUMÁRIO •
O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES?
–
Teoria das Relações Humanas;
–
Teoria do Racionalismo
–
Definição de Organização;
–
Níveis organizacionais;
–
Estrutura Organizacional;
–
Características únicas;
–
Controlo Organizacional;
–
Profissionais de Saúde;
–
Ambiente Organizacional;
–
Mercado Cuidados de Saúde
–
Importância
Sistémico; – •
A GESTÃO E A SAÚDE
(Características, Externalidades
dos
e Relação de Agência
trabalhadores;
•
Imperfeita).
–
Níveis de Gestão;
–
A Mudança Organizacional;
–
Serviço de Aprovisionamento;
–
Materiais e Stocks.
•
PROCESSO ADMINISTRATIVO –
Funções do Gestor;
–
Teorias
da
Teoria
da
Administração
Administração
Clássica (Fayol); –
A GESTÃO E A ENFERMAGEM
–
Avaliação do Desempenho;
–
SIADAP;
–
Conteúdo Funcional do Enfermeiro;
Cientifica (Taylor); –
Teoria Contingencial.
–
Padrões Qualidade em
Enfermagem; –
Métodos Prestação de Cuidados.
Teoria da Burocracia (Weber); Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? Entidades sociais que são dirigidas por metas, são projetadas por sistemas de actividades deliberadas, estruturadas e coordenadas, interligadas ao ambiente externo, sendo o seu elemento principal as pessoas e seus inter-relacionamentos (Daft, 1999) Coletividades capazes de alcançar os seus objectivos por permitirem àqueles que nelas trabalham o alcance dos seus próprios objectivos. (Kamoche, 2001) As organizações são entidades que: São constituídas por um conjunto de indivíduos e ou grupos
interrelacionados; Definem intencionalmente objectivos; Apresentam especificidade e diferenciação de funções; São coordenadas de forma racional e intencional; Apresentam continuidade temporal; Têm lideres e/ou administradores; Têm uma estrutura hierárquica. Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? NIVEIS ORGANIZACIONAIS
MICRO
MESO
MACRO
Comportamentos Cognições individuais Dinâmicas de grupo
Estratégia Estrutura Processos
Teoria das organizações
Contexto Organizacional
Teorias Organizacionais
• MICRO – relativo ao funcionamento individual ou de pequenos grupos da organização.
Têm em conta o aspecto cognitivo e dinâmico dos indivíduos. • MESO – analisa estratégias e processos adotados ao longo da estrutura da organização. O individuo e grupos deixa de ser avaliado, passando a ser importante qual a metodologia em vigor na organização. • MACRO – a organização é avaliada pelo modelo conceptual em vigor. Não interessa o quem?, onde? e quando?, mas sim o como. A organização é analisada segundo o modelo teórico que usa na sua génese e desenvolvimento. Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? Segundo Robins (1990) uma estrutura organizacional define a atribuição de tarefas (quem desempenha o quê), as relações de autoridade (quem gere/lidera o quê/quem) e os mecanismos de coordenação formal das actividades (como se processam as coisas). Podemos afirmar que ao definir a estrutura de uma organizacional, identificamos quais as secções e agrupamentos existentes, realçando e estabelecendo as relações entre os mesmos, de forma a assegurar uma comunicação e coordenação efetiva entre si. Para determinar uma estrutura, factores como a dimensão da organização, a tecnologia existente e utilizada, o meio envolvente e a estratégia utilizada são importantes . Numa organização existem 4 formatos estruturais: •
Estrutura funcional;
•
Estrutura multidivisional;
•
Estrutura matricial;
•
Estrutura em rede.
Sinais de deficiência estrutural (Daft, 1998) •
Lentidão, adiamento ou fraca qualidade das decisões;
•
Incapaz de dar resposta à mudança;
•
Níveis de conflito elevados.
Em termos de diferenciação da estrutura organizacional, esta poderá ser horizontal (departamentalização) ou vertical (hierarquização). Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? Organizações diferem de outras coletividades por possuírem características próprias, tais como: 1.
TRABALHO – realização de tarefas que envolvem o dispêndio de esforço mental e físico com o objetivo de produzir bens e serviços que satisfaçam as necessidades humanas.
2.
HIERARQUIA – Existe uma diferenciação de poder, ou seja, uma hierarquia na autoridade de cada um.
3.
OBJETIVOS – que devem ser mensuráveis, congruentes, priorizados e exequíveis. Numa organização, existem três tipos de objectivos: organizacionais, individuais e sociais .
4.
EFICÁCIA/EFICIÊNCIA – Eficácia corresponde ao alcançar de objetivos, metas e resultados planeados (não confundir com eficiência, que é o alcance da eficácia com o menos recursos possíveis. Só tem sentido falar de eficiência se a eficácia foi alcançada).
5.
FRONTEIRAS – todas as organizações têm limites que determinam os seus relacionamentos para a troca de bens e serviços com a envolve e que os distingue de outras organizações.
6.
CONTROLO – Todas as organizações dispõem de um sistema de controlo que deve assegurar a adaptação da organização. Para melhorar e se tornar autossuficiente e competitiva, devem ser tidos em conta os fluxos de informação sobre a eficácia e eficiência do desempenho de cada sector da organização – processo de autoavaliação.
Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? Em que deve consistir o Controlo numa organização? Deve clarificar o que a organização espera do indivíduo; Deve percepcionar a influência dos indivíduos sobre a situação de trabalho; Deve incluir uma avaliação formal e contínua.
Estabelecimento de padrões
Medição do desempenho face aos padrões estabelecidos
Acção corretivas dos desvios sinalizados
Contudo, o controlo na organização pode ser difícil dado que: • Pode ser interpretado como forma de dominação; • As características pessoais podem ser um entrave à aceitação do processo de controlo; • Nem todos os indivíduos aceitam submeter-se à importância dos objectivos organizacionais; •A adopção de comportamentos extremamente compatíveis com os controlos nem sempre é bem conseguida por todos os membros de uma organização.
Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? O ambiente onde a organização se insere não é um entidade estática, mas sim um sistema aberto e dinâmico. O desenvolve tecnológico, a expansão de mercados e as
transformações
socioeconómicas
podem
condicionar
um
ambiente
organizacional.
Podemos considerar três realidades: Ambiente interno – inerente à própria organização. Envolvente Transacional – composto por um conjunto de entidades, indivíduos ou organizações que de alguma forma se relacionam com a organização (por exemplo, fornecedores, trabalhadores, acionistas, clientes, etc.); Envolvente Contextual – o contexto/realidade em que a organização se insere (características sociais, culturais, políticas éticas, económicas, etc.).
A sobrevivência e o desenvolvimento de uma organização irá depender fortemente da sua capacidade para afirmar a sua singularidade no meio em que se encontra inserida, dado que é neste que se negoceia a obtenção dos recursos necessários e é nele que se inserem os seus clientes (por exemplo).
Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES?
Se falamos de ambiente, é imperativo afirmar que as organizações dependem das pessoas que nelas trabalham, dado que são estas que lhe dão “vida” em termos de dinâmica, criatividade, racionalidade e competitividade.
Comportamento organizacional – comportamento humano no local de trabalho. Define a interacção e influência entre as pessoas e a organização.
Capital intelectual – simboliza a importância do fator humano na era da informação. Cada individuo passa a ser visto como um agente proactivo, dotado de uma visão e nível de intelectualidade própria.
Capital humano – simboliza o potencial produtivo do conhecimento e das acções do individuo. Os trabalhadores deixam de ser vistos como passivos, mas sim empreendedores, capazes de inovar e decidir.
Capital social – os indivíduos apresentam um potencial produtivo de relacionamentos forte devido a características como boa vontade, confiança, esforço cooperativo. Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? Como já vimos anteriormente, gestão consiste num processo de facilitação na consecução de objectivos de uma organização, de forma a atingir de forma eficaz e eficiente uma meta colectiva. É então importante conhecer quais os níveis de gestão existentes: • Institucional – forte componente estratégica. Dá-se primazia à formulação de politicas gerais que vão afectar a empresa a médio/longo prazo . • Intermédio – componente táctica que se caracteriza pela movimentação de recursos a curto prazo e elaboração de planos para determinado sector da empresa. • Operacional – predomina a componente técnica. Preocupa-se essencialmente com a execução de tarefas.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL A mudança organizacional, enquanto dimensão da gestão, é um processo contínuo de desenvolvimento organizacional, como forma de adaptação às contantes exigências do meio envolvente, mantendo a coesão interna. Estas exigências podem ser externas à organização (legislação, concorrência, novas tecnologias, …) ou internas (insatisfação com o trabalho, mudanças na administração,…). Factores de resistência à mudança: hábito, limitação de recursos, incerteza, medo, cansaço, ameaças reais, percepção de maior quantidade de trabalho, jogo de poder/influência, etc. Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? Mudança Planeada: processo guiado pela gestão de topo, cujo finalidade é conduzir a organização de um estado A inicial para um estado B mais favorável.
•
Vantagens: a mudança planeada é um processo formalizado, tendo objectivos, metas, datas , entre outros, traçados desde de início. Os gestores de topo planeiam e estudam a mudança. Desta forma, torna-se possível comparar resultados com mudanças anteriores e futuras (porque existem dados concretos sobre se foram obtidos ganhos, ou não). Além disto, toda a organização é foco deste processo.
•
Desvantagens: se a mudança é implementada pelos gestores de topo, as razões por detrás da mesma podem não ser transmitidas ao longo das diferentes partes da organização. As disputas políticas podem ocorrer, assim como a negociação desta mudança (visto ser um processo formal e conhecido). Além disto, pode existir resistência à mudança por parte dos indivíduos.
Mudança Emergente: processo complexo que nasce da necessidade do individuo em responder aos desafios com que se confronta (processo auto-organizativo).
•
Vantagens: a mudança emergente surge num determinado contexto da organização, o que dá possibilidade ao
individuo de ser criativo, autónomo e improvisar (ter uma acção reativa em vez de passiva). É possível controlar os danos e aproveitar as oportunidades que surgem no momento. Assim, o processo de aprendizagem torna-se mais natural, e existe maior abertura dos indivíduos em aceitar futuras mudanças, mesmo que planeadas.
•
Desvantagens: se a mudança emergente surge num contexto único, a mesma pode não chegar a todas as secções de uma organização (o que consome muito tempo e diminui a capacidade de resposta a ameaças que possam surgir). Centra-se mais na operacionalidade do que na estratégia, dependendo da tecnologia e cultura existentes. Além disto, é difícil dizer quando surgiu e quando terminou, podendo ser uma mudança que passe despercebida.
Os 2 tipos de mudança são essenciais e devem coexistir numa organização. Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? APROVISIONAMENTO
A função do aprovisionamento é definida como o conjunto de operações que ocorrem para assegurar aos serviços utilizadores o fornecimento de materiais ou serviços, adquiridos no exterior, adequando à utilização a que se destinam, na quantidade necessária, com a qualidade exigível, nas datas de utilização previstas e por um custo total mínimo.
Função compra: é um acto comercial, limitado no tempo, que medeia entre a necessidade de consumo que se expressa e a altura em que o direito de propriedade do bem é transferido para a organização. Então, compra-se para transferir a propriedade de um bem e aprovisionase para garantir a actividade normal da organização.
Gestão de Stocks – Que objectivos? • Diminuir o número de dias de circulação de processos de aquisição; • Reduzir o número de órgãos/serviços envolvidos; • Centralizar os processos de organização; • Ganhos em produtividade; • Simplificar os procedimentos administrativos • Negociar as condições de fornecimento (com ou sem vertente financeira); • Possibilitar o alargamento de prazos de vigência dos produtos • Garantir ganhos económicos/financeiros
NEGOCIAÇÃO (sem negociação, o
comprador limita-se simplesmente a aceitar a melhor oferta) Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? GESTÃO DE STOCKS PODE SER: • Física (existe espaço para a reposição de stocks?) • Administrativa (há necessidade de repor stocks?) • Económica (quanto custa repor o stock?)
O SERVIÇO DE APROVISIONAMENTO NA ESTRUTURA DO HOSPITAL Pode estar dividido por: • Estrutura por funções (quem faz o quê e como); • Família de produtos .
Ciclo da função do aprovisionamento 1.
Expressão das necessidades (é preciso algo);
2.
Estudo do Mercado (o que há para comprar?);
3.
Compra;
4.
Execução do controlo do contrato;
5.
Gestão de Stocks;
6.
Distribuição (pelos serviços em necessidade);
7.
Utilização;
8.
Avaliação (foi uma boa compra?).
Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? Distribuição de Produtos na óptica do serviço fornecedor •
Níveis (sistema de reposição)
•
Sistema por troca de carros
•
Sistema de distribuição diária individualizada
CONCEITOS •
Stock – conjunto de materiais destinados à utilização pelo serviço. –
Normal: artigos consumidos regularmente (ex: compressas)
–
Segurança/protecção: artigos destinados a situações resultantes de atraso dos prazos de entrega dos fornecedores OU de consumos imprevistos (ex: uma ampola extra de morfina)
–
Afectado: conjunto de artigos destinados a fins específicos (ex: pedir uma cânula interna para um utente único);
–
Global: toda a existência física de determinado artigo;
–
Stock máximo, médio e mínimo.
•
Artigo – elementos constituintes do stock
•
Item – variedade ou espécie de artigos
Paulo J.S. Costa
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1. O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? Classificação de Materiais: artigos apresentam graus de importância, sendo necessário defini-los de modo a equilibrar a minimização de custos do serviço prestado. Análise ABC • Classe A (mais relevante) – produtos com maior consumo e/ou valor monetários, cuja rotura teria consequências graves para unidade de saúde; • Classe B (relevância intermédia); • Classe C (artigos menos importantes). O objectivo é facilitar a análise de artigos permitindo concentrar nos itens que maiores benefícios trazem à organização.
Análise XYZ • Classe X – materiais críticos não facilmente substituídos; • Classe Y – materiais com grau de criticidade média; • Classe Z – materiais mais críticos, ruptura coloca em risco os utentes. O objectivo desta classificação é minimizar a falta de materiais elaborando possíveis alterações de substituição, sem prejuízo para a organização e utentes.
Paulo J.S. Costa
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2. PROCESSO ADMINISTRATIVO A tarefa de gestor consiste em interpretar os objectivos e transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização, liderança e controlo de todos os recursos de forma a conseguir a sua concretização.
• PLANEAR – determinar objectivos a médio/longo prazo, definir políticas a prosseguir e fixar os recursos necessários para atingir os objectivos. Existem três níveis de planeamento: estratégico, táctico e operacional. • ORGANIZAR – Estabelecer relações formais entre os indivíduos, assegurando que a pessoa certa se encontra no lugar certo. Define a estrutura e mecanismos de coordenação, de forma a alcançar os resultados esperados com eficiência. • LIDERAR – influenciar o comportamentos dos outros de modo a que eles atuem em
conformidade . É a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuíram para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros (House, 1999). • CONTROLAR – compara o desempenho actual com os padrões previamente definidos. Permite identificar desvios e implementar medidas corretivas.
Paulo J.S. Costa
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2. PROCESSO ADMINISTRATIVO ABORDAGENS CLÁSSICAS •
Teoria da Administração Científica - Frederick Taylor (1856-1915)
Esta forma de administração das tarefas baseou-se na organização racional do trabalho do operário (ao qual cabe receber e executar ordens). Determinou quanto os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e material disponíveis. A fragmentação do trabalho veio permitir a sua especialização. Do operário esperava-se uma automatização, mera reprodução de movimentos mecânicos, completa, científica e previamente definidos. Do supervisor esperava-se a especialização na função especifica de supervisão. Tentava-se a completa automatização e especialização do trabalho.
Com a administração cientifica, as condições de trabalho passam a ser consideradas como importantes elementos no aumento da eficiência, conforto do operário, e a melhoria do ambiente físico passam a ser valorizados.
Taylor baseia, deste modo, a sua teoria em 4 princípios:
• Planeamento – determinar de modo eficiente e desenhar tarefas de forma racional; • Preparação/Formação – selecionar pessoas de acordo com as suas características (de forma a que estas sejam compatíveis com determinadas actividades). Treinar os trabalhadores para que estes saibam o que fazer, como e em quanto tempo; • Separação de responsabilidades – figura do supervisor passa a gerir o trabalhador; • Controlo – controlar o desempenho dos trabalhador para garantir que os resultados são atingidos. Paulo J.S. Costa
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2. PROCESSO ADMINISTRATIVO •
Teoria Clássica da Administração - Henri Fayol (1841-1925)
Fayol preocupou-se fundamentalmente com a eficácia da organização pela adopção de uma estrutura adequada e de funcionamento compatível com essa estrutura (inaugurou uma visão anatómica e estrutural da empresa). Definiu 14 princípios gerais da administração: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Divisão do trabalho; Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direcção; Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais; Remuneração do pessoal; Centralização; Cadeia escalar; Ordem; Equidade; Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal; Iniciativa; Espírito de equipa.
Considerou 6 funções básicas na organização: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Operações técnicas – produção de bens ou serviços Operações comerciais – compra, venda e permutação Operações financeiras – procura e gestão de capitais; Operações preventivas – protecção e preservação dos bens e pessoas; Operações contabilísticas – inventários, registos, balanços, custos e estatísticas; Operações administrativas- integração das outras 5 funções.
Paulo J.S. Costa
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2. PROCESSO ADMINISTRATIVO • Teoria da Burocracia - Max Weber (1864-1920) Conduziu a um tratamento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada trabalhador eram atribuídas áreas específicas de atuação e responsabilidade de acordo com as competências. A autoridade de cada individuo é delimitada pelas funções, direitos e deveres inerentes ao cargo que ocupa e o poder que possui depende exclusivamente desse cargo, conduzindo à impessoalidade das relações. Faz apelo ao uso intensivo de documentos escritos, com regras e regulamentos, que permitem ao gestor agir em função de regras consistentes, completas e que podiam ser ensinadas. Subordinados obedecem pelas condições definidas pela lei e não pela sua vontade. Subordinados nomeados com base em qualificações, garantidas por exame ou diploma. Características: • Carácter legal e normativo; • Formalidade da comunicação; • Racionalismo e divisão do trabalho; • Impessoalidade e hierarquia; • Rotinas e procedimentos padronizados; • Meritocracia (salário e/ou elogio); • Previsibilidade; • Etc.
Paulo J.S. Costa
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2. PROCESSO ADMINISTRATIVO •
Teoria das Relações Humanas - Teoria defendida por Elton Mayon, Maslow (pirâmide), Herzverg, McGregor, entre outros.
Defende que os trabalhadores são sobretudo entes sociais, movidos por necessidade de pertença e aceitação (o locus de empenhamento dos trabalhadores é o grupo de trabalho).
Dentro da organização formal existem organizações informais; Coexistem vários subgrupos dentro do grupo organizacional; Os trabalhadores reagem como membros de um grupo e não como indivíduos (modelo do Homem Social); As pessoas são motivadas mais por necessidade de reconhecimento social do que por benefícios materiais; A ênfase na pessoa substitui a ênfase que anteriormente se colocava nas tarefas e na estrutura. A defesa da participação dos trabalhadores nas decisões que afetam o seu trabalho; O líder como elemento-chave para a moral e satisfação no grupo de trabalho; A importância de considerar o elemento humano e não apenas a eficiência como critérios de avaliação organizacional.
Paulo J.S. Costa
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2. PROCESSO ADMINISTRATIVO •
Teoria do Racionalismo Sistémico – Kurcgant (1991)
Defende que uma organização é um sistema aberto, vivo, num processo de trocas permanentes com os sistemas envolventes. A Teoria Sistémica revela, assim, que a actividade em qualquer segmento de uma organização afecta a actividade de todos os outros segmentos.
Explicou e realçou a importância de: • Importação de energia;
processo de codificação;
• Processamento;
• Estado estacionário e homeostasia dinâmica;
• Input e Output;
• Diferenciação;
• Os sistemas como ciclos de acontecimentos;
• Integração e coordenação;
• Entropia negativa;
• Equifinalidade.
• Input informativo, feedback negativo o
3 PREMISSAS BÁSICAS: • Sistemas existem dentro de sistemas; • Os sistemas são abertos; • As funções de um sistema dependem da sua estrutura. Paulo J.S. Costa
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2. PROCESSO ADMINISTRATIVO •
Teoria Contingencial – Emerge em 1960
A Teoria Contingencial surge de estudos que investigaram como uma mesma instituição funcionava de diferentes modos em diferentes condições. É uma reacção ao principio de que existe uma forma óptima de fazer.
Segundo esta teoria, o comportamento das organizações depende das variáveis situacionais a que esta está sujeita, como por exemplo: ambiente externo, factores tecnológicos, motivação e cultura organizacional. Assim, e de acordo com as suas características, a organização tem que encontrar a forma ideal de gestão. Nesta perspectiva, a organização é um sistema que depende do meio onde está inserida, e dos subsistemas que a compõem. Segundo a abordagem contingencial a organização é um sistema aberto, a sua
estrutura depende das variáveis situacionais que caracterizam a organização e não uma forma óptima de fazer para todas as organizações.
“Concepção de que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance de objectivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes” (Stoner e Freeman, 1995).
Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A SAÚDE As estruturas hospitalares apresentam elevada diferenciação, sendo definidas como sistemas em que os elementos respondem em conjunto, embora preservando a sua diferenciação e entidade (equipas de enfermagem, equipas médicas, secretariados clínicos, etc.). A conexão imperfeita numa organização sugere a existência de elementos interdependentes relacionados entre si, mas capazes de um certo nível de independência.
Além disto, verifica-se uma grande autonomia por parte dos variados profissionais, o que é paradoxal dada a necessidade de coordenação das actividades internas da organização em saúde.
Ainda nesta óptica, o meio envolvente externo de uma organização em saúde também é fragmentado, caracterizando-se por diversos estímulos dispersos, por diferentes tipos de clientes e patologias e pela existência de expectativas incompatíveis ou
contraditórias. Além disto, existem pressões em diferentes sentidos (as instituições de saúde querem menos custos e os utentes/profissionais melhor qualidade na prestação de cuidados).
Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A SAÚDE O MERCADO DE CUIDADOS EM SAÚDE O estudo de qualquer mercado deverá atender a 3 componentes fundamentais: •
Objecto de escolha (neste caso o bem são os cuidados de saúde);
•
Comportamento dos agentes da procura (neste caso utentes/doentes);
•
Comportamento do agente da oferta (profissionais de saúde).
Os cuidados de saúde constituem um bem cujo consumo, por si só, não proporciona utilidade (apenas consumimos este bem para recuperar um estado de saúde perdido/debilitado). Assim sendo, podemos considerar os cuidados de
saúde enquanto um bem sem utilidade intrínseca, associado a um estado de necessidade dos utentes. É importante diferenciar necessidade de cuidados de saúde (quando o individuo fica doente ou incapacitado) e procura de cuidados de saúde (quando o individuo considera ter uma necessidade e deseja receber tratamento). Desta forma, é possível entender que existe uma fronteira ténue entre a necessidade e a procura de cuidados de saúde. Os Profissionais de Saúde não são necessariamente passivos neste processo, podendo ser responsáveis pela indução de procura por parte dos utentes , fazendo com que os mesmos acreditem na necessidade dos cuidados de saúde (por exemplo, a toma da vacina da gripe).
Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A SAÚDE AS CARACTERÍSTICAS DO BEM “CUIDADOS DE SAÚDE” • Esgotamento do consumo: pode ter uma inclinação negativa, porque com o fim do tratamento de determinada condição, o indivíduo deixa de procurar cuidados de saúde; • Inexistência de utilidade intrínseca no bem: como já dito anteriormente, os cuidados de saúde proporcionam saúde ao consumidor, não apresentando uma utilidade por si só; • Não-homogeneidade: nem todos os profissionais de saúde respondem a determinada
patologia/incapacidade seguindo os mesmos métodos de tratamento e abordagem; • Eventual interdependência do consumo: raramente uma intervenção isolada resolve uma patologia/incapacidade, mas sim um conjunto de várias (internamentos, consultas, medicação, terapêuticas secundárias, etc.).
Sabendo que a procura fundamental por parte do consumidor é saúde, e não cuidados de saúde per si, e reconhecendo que estas características influenciam a estrutura do mercado, importa definir termos precisos para caracterizar este bem, que podem ser organizadas em: • RACIONALIDADE DO CONSUMIDOR: a economia do bem-estar costuma assentar em juízos normativos (só o doente sabe interpretar o seu bem-estar) ou não-normativos (o doente tem preferências, e as escolhas dependem destas preferências).
- Irracionalidade do consumidor: Alguns consumidores, ainda que doentes, não desejam tratamento e/ou ignoram a doença; doentes com patologia do foro mental podem não saber lidar com o continuum saúde/doença e decidir o melhor para si e doentes em situações de emergência podem não ser capazes de decidir o melhor para si.
Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A SAÚDE • INCERTEZA: grau de incerteza do doente relativamente a várias dimensões da prestação de cuidados. – Desconhecimento quanto ao custo; – Desconhecimento quanto à qualidade dos cuidados; – Impossibilidade em segurar eficazmente o risco de doença; – Existência de risco moral (exclusão social). • EXTERNALIDADES: conjunto de efeitos externos que têm implicações na forma como escolhemos e lidamos com os cuidados de saúde. – Protecção Individual pode ser um benefício para a sociedade (ex: PNV); – Aversão ao risco leva certos indivíduos a recorrer aos serviços de saúde; – Indivíduos que constatam a existência de um sistema eficiente de protecção na saúde, mas não o usam.
BEM DE MÉRITO – bem que não é consumido por livre iniciativa do consumidor, mas cujo ato beneficia não apenas o próprio mas outros indivíduos também. Necessidade em medir e comparar o carácter subjectivo das utilidades individuais (existe dificuldade em avaliar que cuidados de saúde são úteis e para que indivíduos).
Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A SAÚDE No Mercado de Cuidados de Saúde existe ASSIMETRIA NA INFORMAÇÃO, na medida em que os profissionais de saúde detêm mais conhecimento que o utente. Assim sendo, o sistema de informação em torno da prestação de cuidados de saúde é denominado pela oferta – o lado da procura (utentes) delega nos agentes de oferta (profissionais) o processo de decisão relativo à função de preferências.
RELAÇÃO DE AGÊNCIA IMPERFEITA – os profissionais de saúde decidem baseando-se na informação fornecida pelo utente (o que pode ser subjectivo). Além disto, o cumprimento do regime terapêutico é voluntário. Deste modo surgem vários problemas, nomeadamente: • Risco Moral no consumo: como já dito antes, se o individuo se encontra protegido dos riscos de saúde por um sistema/seguro de saúde, o seu comportamento tende a ser mais descuidado. Este comportamento leva a uma procura excessiva dos cuidados de saúde (Seleção Adversa). • Risco Moral na oferta: os profissionais de saúde podem incorporam algumas das suas
preferências na função de preferência delegada pelo utente (indução de procura).
Ao ganhar direitos de propriedade sobre a função de utilidade do consumidor, o agente da oferta terá a sua mercê todo um potencial de exploração do consumidor, ou seja, os profissionais de saúde podem determinar os custos e benefícios de terapêuticas para o doente. Este problema levanta a questão da importância do papel dos códigos éticos. Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A ENFERMAGEM AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Consiste numa apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das actividades que desempenha, dos resultados e objectivos a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Defende-se uma avaliação centrada na autoavaliação, com maior participação do trabalho no planeamento do seu desenvolvimento pessoal, com o foco no futuro e na melhoria continua do desempenho.
Negociação prévia dos objectivos e padrões de desempenho
Contracto individual de desempenho e dos meios necessários
Avaliação particular dos objectivos
Acompanhamento contínuo
Objectivos: • Contribuir para que o enfermeiro melhore o seu desempenho, através do reconhecimento das suas potencialidades e necessidades; • Contribuir para a valorização do enfermeiro, tanto pessoal como profissionalmente, de forma a possibilitar a progressão e promoção da carreira em Enfermagem; • Detectar factores que influenciam o rendimento profissional do Enfermeiro.
Pretende ser um meio para melhorar o desenvolvimento pessoal do enfermeiro, a qualidade dos cuidados prestados, a organização e funcionamento dos serviços de enfermagem e a identificação das necessidades de formação. Deste modo, podemos afirmar que a avaliação do desempenho apresenta benefícios para a Instituição, para o avaliador e para o avaliado (Enfermeiro). Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A ENFERMAGEM SIADAP (Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho da Administração Pública): • Promover o mérito, motivando os trabalhadores e valorizando os melhores desempenhos, através da sua qualificação e melhoria continua; • Aplica-se a todos os trabalhadores da Função Pública; • É um sistema flexível na medida em que possibilita a adaptação do modelo às especialidades próprias dos institutos públicos, bem como das carreiras especiais e ainda da Administração Regional Autónoma e Administração Local.
Avalia os objectivos (contributos do trabalhador para concretizar metas traçadas anualmente
no
plano
de
actividades
da
organização),
competências
comportamentais (avalia características pessoais como conhecimentos e competências, capacidade de execução, espirito de equipa, entre outros) e atitudes pessoais (vontade pessoal de alcançar níveis superiores de desempenho, esforço, interesse, empenho, motivação, etc.).
Anualmente são afixados, pelo menos, cinco objectivos para cada Enfermeiro, divididos em objectivos:
Excelente - 4,5 a 5 Muito Bom- 4 a 4,4
• De realização (40 a60%)
Bom- 3 a 3,9 Necessita desenvolvimento - 2 a 2,9
• De qualidade (20 a 40%)
Insuficiente - 1 a 1,9
• De aperfeiçoamento e desenvolvimento (20 a 30%)
Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A ENFERMAGEM PADRÕES DE QUALIDADE DOS CUIDADOS EM ENFERMAGEM Qualidade em saúde é uma tarefa multiprofissional, devendo ser definidos padrões de qualidade dos cuidados de enfermagem. Os Conselhos de Enfermagem Regionais devem zelar pela observância dos padrões de qualidade dos cuidados de enfermagem exigidos, cabendo às instituições de saúde a adequação dos recursos e criação das estruturas necessárias para o efeito.
O exercício profissional dos enfermeiros insere-se num contexto de atuação multiprofissional. Assim, distinguem-se dois tipos de intervenções de enfermagem: as iniciadas por outros técnicos da equipa (intervenções interdependentes) – por exemplo, prescrições médicas – e as iniciadas pela prescrição do enfermeiro (intervenções autónomas).
Relativamente às
intervenções interdependentes, o Enfermeiro assume responsabilidade na sua implementação
e,
relativamente
às
intervenções
autónomas,
assume
responsabilidade perante a prescrição e implementação.
Existem 6 categorias: na avaliação da qualidade dos cuidados de enfermagem: a satisfação do cliente, a promoção da saúde, a prevenção de complicações, o bem-
estar e o autocuidado, a
readaptação funcional (adaptação do cliente aos
problemas de saúde) e a organização dos cuidados de enfermagem.
Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A ENFERMAGEM O CONTEÚDO FUNCIONAL da categoria de enfermeiro é inerente às respectivas qualificações e competências em enfermagem, compreendendo plena autonomia técnico-científica, nomeadamente, quanto a: a) Identificar, planear e avaliar os cuidados de enfermagem e efetuar os respectivos registos (também se aplica à organização interna); b) Realizar intervenções de enfermagem requeridas pelo indivíduo, família e comunidade, no âmbito da promoção de saúde, da prevenção da doença, do tratamento, da reabilitação e da adaptação funcional; c) Prestar cuidados de enfermagem aos doentes, utentes ou grupos populacionais sob a sua responsabilidade; d) Participar e promover acções que visem articular as diferentes redes e níveis de cuidados de saúde; e) Assessorar as instituições, serviços e unidades, nos termos da respectiva organização interna; f) Desenvolver métodos de trabalho promovendo a circulação de informação, bem como a qualidade e a eficiência; g) Recolher, registar e efetuar tratamento e análise de informação relativa ao exercício das suas funções; h) Promover programas e projectos de investigação, nacionais ou internacionais, bem como participar em equipas, e, ou, orientá-las; i) Colaborar no processo de desenvolvimento de competências de estudantes de enfermagem, bem como de enfermeiros em contexto académico ou profissional; j) Planear, coordenar e desenvolver intervenções no seu domínio de especialização; k) Identificar necessidades logísticas e promover a melhor utilização dos recursos, adequandoos aos cuidados de enfermagem a prestar; n) Desenvolver e colaborar na formação realizada na respectiva organização interna; l) Orientar os enfermeiros, nomeadamente nas equipas multiprofissionais, no que concerne à definição e utilização de indicadores; m) Orientar as actividades de formação de estudantes de enfermagem, bem como de enfermeiros em contexto académico ou profissional. 2 - O desenvolvimento do conteúdo funcional previsto nas alíneas j) a p) do número anterior cabe, apenas, aos enfermeiros detentores do título de enfermeiro especialista (Retirado do Decreto Lei 248 / 2009 - Artigo 9.º) Paulo J.S. Costa
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3. GESTÃO E A ENFERMAGEM MÉTODOS DE PRESTAÇÃO DE CUIDADOS Método Funcional (até 1860) - O método funcional em Enfermagem dá ênfase à realização das tarefas e procedimentos sendo efetuada a distribuição do trabalho, por principio o alvo da ação não é o utente mas a tarefa a desenvolver.
• Vantagens: máxima eficiência para as tarefas; maximiza a produção de cada Enfermeiro; tarefas executadas com maior rapidez; redução do número de Enfermeiros e redução dos custos com salários e encargos funcionais.
• Desvantagens: não personaliza os cuidados; promove mais queixas por parte dos utentes; o utente é repartido por tarefas e por diferentes pessoas; não permite a prestação de cuidados globais; promove a repetição dos cuidados (Taylorismo!); grande deficiência nos registo efetuados; grande dificuldade na identificação das necessidades do utente; dificulta a interação e a relação interpessoal; não permite a aplicação do Processo de Enfermagem; dificulta a avaliação dos cuidados; não promove a continuidade de cuidados e favorece a insatisfação do utente e do Enfermeiro.
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3. GESTÃO E A ENFERMAGEM Método individual (1865-1930): consiste na distribuição a cada Enfermeiro, de um número de utentes, que varia segundo o seu grau de dependência, sendo este responsável pela prestação de cuidados globais, não ocorrendo a fragmentação de cuidados durante o turno de trabalho. •
Vantagens: maior individualização dos cuidados; favorece a relação do enfermeiro/utente; permite a aplicação do Processo de Enfermagem; promove a Humanização dos cuidados; permite a continuidade de cuidados; promove maior autonomia na prestação de cuidados; aumenta a responsabilidade do enfermeiro e a sua capacidade de decisão, aumentado a sua satisfação e motivação para o trabalho; promove a atualização de conhecimentos; facilita a avaliação da qualidade dos cuidados e facilita a confiança e segurança do utente no enfermeiro prestador de cuidados.
• Desvantagens: maior dotação de pessoal; maior exigência de conhecimentos por parte do Enfermeiro; heterogeneidade na prestação de cuidados; não dá garantias do utente ser atendido pelo mesmo Enfermeiro durante o internamento; maior preparação na implementação; mais exigente na gestão dos recursos humanos e materiais e mais trabalhoso.
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3. GESTÃO E A ENFERMAGEM Método de Trabalho em Equipa (1930 – 1960): pretende responder a uma necessidade decorrente da diversidade de qualificações e capacidades dos elementos de uma equipa, sendo-lhe atribuída a responsabilidade de um grupo de utentes, pelo qual assume a responsabilidade de prestação da totalidade dos cuidados. A equipa é liderada por um elemento que assume a responsabilidade de: •
Tomar decisões em relação às prioridades dos utentes;
•
Planear, coordenar, supervisar, avaliar e verificar os registos dos cuidados de
enfermagem prestados. •
Vantagens: enfatiza a liderança e comunicação; descentralização de responsabilidades; cada elemento da equipa conhece todos os utentes distribuídos à sua equipa; favorece a dinâmica de grupo; incentiva para melhorar a qualidade dos cuidados; utiliza melhor as capacidades dos
Enfermeiros; promove maior eficácia dos cuidados; facilita a integração e desenvolvimento dos elementos menos experientes; pode ser usado qualquer número de equipas e maior segurança e satisfação para o utente e enfermeiro. •
Desvantagens: exige maior dotação de elementos na equipa de enfermagem; tendência para se transformar no método funcional senão houver boa coordenação e distribuição; exige grande dinâmica de grupo; exige qualidade
nas relações interpessoais; não garante o atendimento do utente noutro turno pela mesma equipa; pode surgir dificuldades na interação, colaboração e comunicação entre enfermeiros e requer grande espirito de equipa.
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3. GESTÃO E A ENFERMAGEM Método Enfermeiro de Referência (1990-2000): o enfermeiro é responsável prestando contas pelo atendimento de um utentes 24 horas por dia. Esta responsabilidade inclui analisar, planear, implementar e avaliar os cuidados prestados ao utente desde a admissão até ao momento da alta.
Tendo este a responsabilidade de realizar a entrevista inicial ao utente, colhendo informações que lhe permitam identificar as necessidades afetadas, definir objetivos e o plano de ação até à alta (na sua ausência delega funções a um enfermeiro assistente). •
Vantagens (associadas às do método individual): Promotor de maior nível de individualização de cuidados; promover a continuidade de cuidados com assistência personalizada; melhor aplicação do processo de enfermagem de forma continua; confere maior autonomia ao enfermeiro; personaliza a responsabilidade;
facilita
o
ensino,
instrução,
treino
e
educação
(utentes/cuidador informal); facilita o planeamento da alta com maior eficácia e eficiência; privilegia as funções independentes da enfermagem; favorece a responsabilidade, criatividade e autonomia; facilita a comunicação com todos os intervenientes e proporciona maior segurança ao utente e enfermeiro. •
Desvantagens: exige uma formação de base bastante qualificada, com elevados conhecimentos técnico-cientifico-relacionais; maior exigência na dotação de pessoal; dificuldade na implementação em unidades com elevada taxa de rotação e dificuldade na adequação ao regime de roulement.
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3. GESTÃO E A ENFERMAGEM Numa abordagem contingencial, a organização da prestação de cuidados é um sistema aberto, em que a sua estrutura depende das variáveis situacionais que caraterizam a organização dos cuidados e não existindo uma forma ótima de o fazer para todas as organizações.
Pode ser entendida como a “Concepção de que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objectivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes” (STONER e FREEMAN, 1995).
As pessoas bem sucedidas trabalham mais por realização do que por poder de posição. Elas têm autoconhecimento e respeitam os seus limites.
Bom Estudo!
Paulo J.S. Costa
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