OTRAS OBRAS DEL FOND0 EDITORIAL 8431 10475 844580301
Bounine-Suzaki: Just in time (M) Comerciator: Teoria y prktica de la gesti6n de calidad en 10s sisternas
8431 10388 844580282
Ferreras-Zonana: Diccionariojuridic0 y econ6mico (M) Garcia-Pozo:Los desequilibrios socioecon6micosen la Espaiia & las
843110504 8431 10557 843110524
Lozato-Giotart: Geogratfa del tunsmo (M) Lozato-Giotart: Meditedneo v turismo (M) Monchy: T m r h y prktica del Antenimiknto industrial (M)
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de venta (M) , autonomias (M)
(M)
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Masson
MASSON, S.A. Avda. Principe de Asturias, 20 - 08012 Barcelona MASSON, S.A. 120, Bd. Saint-Germain - 75286 Paris Cedex 06 MASSON S.P.A. .,:" 0 . . .. r ~n. > ~ a u 2 i ~- 2C12: , Mi:aoo Traduccibn
Angie Larrosa Calvo
Xavier Castaner Folch Licenciado en Ciencias Empresariales y Master en breccibn de Empresas por ESADE. Profesor Ayudante de invesrigacion (Research Assistant) drl Departamento de Politica de Empresa de ESADE
Migu# Garcia Goshlvez Licenciada er! Cie* Empresaraies y Master en Dkcci6n citt Empresas pur 'SAD& Profesor Ayudante de Investigeci6n (ResearchAssisianr) del Departamento de Politica de Emprcsa de ESADE
Reservados todos 10s derechos. Na pilcde r ~ p r . d : r l r w z!marena:sr en :In ~ i s 1 ~ r nde ; i rm~~n~rac,ci:in o tr&mitir& en forma alguna por medio de cualquier pr&edimiento, sea este rnecinico, electr6nic0, de fotocopia, grabaci6n o cualquier otro, . sin el previo permiso escrito del editor.
0 1995. MASSON. S.A. A d a . P i h i z i p de Astiirias, 20 - Barce:ona (Espaiia) lSBN 84-458-0299-2 Version e s p ~ o l a Versidn espaiola de 1.8 seg~~nda edic16n de la @braoriginal en lengua francesa Srro!e,qor. SrratPgie, struc-twe, dicision, ide,-.tiri. Po!i!ique ginkrale d'en?reprlsc, publicada poi interEditioils de Paifs O interEditions. Paris !SRN 2-72%-0496-0 Segunda edicibn original
Depbsito Legal: B. 34.031 - 1995 Diseiio de la portada: STV Disseny Impresion: Talleres Grificos DBplex. S.A. - Ciudad de Asuncion, 26 D - Barcelona (1995) Printed in Spain
bPrologoa la edicion espafiola No es frecuente que un libro de esta envergadura se presente bajo seudonimo. Este toque de originalidad se corresponde con el cadcter ciertamente singular de la obra, que rompe con las comentes actuales de la literatura sobre gesti6n y direction de empresas. Basta mirar las estanterias de las librerias o 10s cathlogos de las editoriales para ver que lo habitual hoy es que 10s libros sobre gestion empresarial estCn escritos por pocos autores
EL FACTOR HEC El lector tiene en sus manos la traducci6n en lengua espaiiola de la segunda edicion de una obra escrita por un equipo de veinte autores y que, pese a ello, no presents sclapamientos y mantiene a lo largo de sus piginas un grade de coherencia interna ciertamente notable. La primera reflexion que viene a la mente es el importante esfuerzo de coordinaci6n que debe l~aberrealizado el profisor Jean-Pierre M t r i i para dirigir un proyecto de. estas dimensiones y con tal n ~ m e r ode contrihuciones. Perc inmediatarnente aparece un segundo elemento, clave para entender la viabilidad del proyecto: 10s autores, que han adoptado el seud6nimo literario de STRATEGOR, son el equipo de profesores del Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC de Pan's. Quizas algunos datos sobre HEC ayuden a aclarar la importancia de este factor: La escuela de Hautes ~ t u d e sCommerciales (HEC) fue creada en el aiio 1881 por la Camara de Comercio e Industria de Pan's. * Desde hace un siglo, HEC no ha cesado de desarrollar su misi6n de enseiiar y difundir 10s mCtodos modemos de gestion y de formar dirigentes de empresa preparados para el ejercicio de la Direccion General con una vi si6n international. En la actualidad, en su campus de Jouy-en-Josas, el Gmpo HEC esta organizado en bas siguientes areas: la escuela HEC -1icenciatura (BBA/MRA)-, el centro ISA -posgrado (MBA)-, doctorado HEC -Ph&, HEC Management -centre de fomaci6n continua (executive education)-.
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Vlll
Prologo a la ediclbn espanola
Li cuerpo de profesores del Grupo HEC esti formado por 100 profesores permanentes, consultores e investigadores de reputaci6n intemacional, y mas de 450 encargados de culso y conferenciantes. Los 15.000 licenciados de HEC, que en su gran mayona pertenecen a la asociaci6n de antiguos alumnos, hacen posible la existencia de unos lazos muy estrechos entre e s a imtitucion y el mundo empresaial. Ademas, HEC es cofundadora, junto con ESADE y las universidades de Colonia y Bocconi de M i l h , de la red CEMS (Community of European Management Schools) que agnipa grandes escuelas europeas de direction de empresas que otorgan un diploma com6n: el Master CEMS1. Dentro de este marco es m h fhcil comprender c6mo se ha podido desarro11a este espiiini de equip0 entre los veintc autores que han realizado lo que bien podrb denominzirse un 4 b r o coraln, que refleja la existencia de un importante, y poco frecuente. prnceso de reflelri6n y de aprendizaje colectivo en el sen0 del Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC.
UNA VISION GLOBAL DE LA EMPRESA Otro elemento que nos hace calificar este libro de ccsingular,, es que adopta un enfoque peneralista y que trata la empresa como un todo, en contraste con la tendencia general, antes menciunada, de centrarse en una parte o en una proOlemLica concreta. Evidentemente, si se focaiiza mucho el campo de estudio, se iiene la yosibilidad de profundizar mis y poder hacer aportaciones que signifiquen avances en el coiiacimiento, aunquc Cstos sean muy espccificos o particulxes. En camhio, el riesgo de !os trzhzjos rnuy generalistas es que a b q u e n mucho y .caprieten>,poco,y que la amplitud de enfoque vaya en detriment0 de la profundidad. Con rodo, el camino que se estA siguiendo de divisi6n de la empresa en diferentes Areas para su mejor estudio, que a su vez se subdividen en nuevas especialidades o disciplinas, puede provocar un efecto de alejarniento progresivo de la realidad del propietario o del director general, que tienen una perspectiva integra! de su ernpresa. asume el reto de ver ia En este libro, el equipo de profesores de STRATEGOR empresa con una perspectiva global y desde la 6ptica de la Direccih General, intentando integrar sus diferentes partes. Precisamente la empresa vista como un todo es el otjeto de estlldio de una de las disciplinas de las ciencias de lz gestibn: la Politica de Empresa.
'~crualmenteformarl pane de la red CEMS las siguienres universidades curopcas: Universita Bwconi, Milin: Copenhagen Busmess School; Erasmus Universireit, Rotterdam; ESADE, Barcelona: HEC. Paris: Hochschule St. Gallen; Unive~sitit zu Koln; London School of Economics; NHH Bergen; Universite Cathohqur de Louvain: Srin.kholm School of Economics: Winschat'tsunivel-siat Wien, Budapest Universiry of F.c.ononi~cSc~ences.
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Prologo a la edicion espanola
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LA ClENClA DE LA LIBERTAD DE LA EMPRESA El enfoque filosdfico que palpita en todo el libro se explicita ya desde la introduccicin general a la obra, cuiindo se define la Politica de Empresa como <
LAS CUATRO CARAS DE UN TETRAEDRO ~ s t es, e sin lugar a dudas, un texto de Politica de Empresa y 10s temas a tratar se h u organizado ~ en cuatro epigrafes que son los que d m li~uloa1 libro: estrategia, estructura, decisidn e identidad. Los autores ven estos cuatro elementos como las cuatro caras de un tetraedro -de ahi la ilustracidn de la portadaque se encuentran relacionadas entre si, de tal forma que el arldlisis de un ele mento conduce inevitablemente a exarninar los otros tres.
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Prologo a la edicion espeiiola
En nuesm opinion, las cuatro caras del tetraedro son una forma de organizacion de 10s contenidos del libro y se trata, por tanto, mas de un modelo instrumental que de un modelo de investigacion validado empiricamente. La metifnrl del tetraedro puede resultar dlil como ilustraci6n, per0 resulta evidente, con solo mirar en el indice de materias el numero de pAginas dedicadas a cada uno de 10s temas, que no todas las caras son iguales. El importaute : : 2 e! Lb:c :.!a p&
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J-.-.-
UNA LECTURA DESDE EUROPA -. .-.
En clda EEQ de !QS ca?it?llns del lihro se sigile un esquema parecido: en primer lugar se revisan las teorias existentes y, a1 final, se presenta una reflexion propia realizada por el equipo STRATEGOR. Las aportaciones propias se constmyen a partir de la revision de 10s modelos existentes, que son presentados de una forma sintktica, analizados criticarnente y contextualizados. En ciiaito a los modelos y enfayes conceptuales considerados, su presentacih no obedece a un Animo de exhaustividad, sino a una cuidadosa seleccidn en funcion de las ideas que se quieiei; discutir, partiendo sienlpre de mia bibliografia muy actualizada (en relaci6n con la fecha de edici6n del libro en septiembre de 1993). El profundo conocimiento de 10s autores sobre la realidad empresarial -Gust:ada con numerosos ejernplos dc casos reales- 1es pcrmite tenet m a opinion propia y tomar distancia corn relacion a 10s distintos mdelos para, a su vez, poder recomendar las situaciones donde sea miis conveniente su utilizaci6n. Estas multiples referencias a la realidad empresarial enriquecen la reflexi6n -aunque se echan en falta miis casos de empress espaiiolas- y penniten m a leclura desde una perspectiva de mayor diversidad y plurdismo, una leciura desde Euwpa2. Es precisarnente la existencia de diferencias economicas, politicas y culturales lo yue nos hace a 10s europeos ser m b sensibles s las relaciones que la empress establece c m su entorno. En este senlido, algunas de las aportaciones mis originales que hay en el lihro -la estrategia relacional o el concept0 de identidad de la empresa, entre otras- son inequivocamente europeas.
'DOS de 10s autores. Pierre Dussage y Bernard Garrette, coordinaron otro hbro, complementario &I que se comenta, que recoge casos reale? de emplesas europeas: Stmtlgie d'enrrepr-lse:itudrr de cus. InterEditions. Paris. 1993.
APORTACIONES ESPEC~FICAS Para no repetir aqui la explication sobre la 16gica y la estructuraci6n de la obra, cosa que 10s propio: autores ya realizan en la introducci6n general, varnos a referimos exclusivamcnte a aquellos aspectos que, en nuestra opini6n, merecen destacarse para el lector & la edici6n espaiiola. En la Parte I, dedicada a la Estrategia, se aborda la problemfitica dc la forrnulacidn de la estrategia tanto de la empresa mononegocio (estrategia de negocio) como de la empresa divcrsificada que estA presente en diferentes negocios y/o mercados geogri&os (estrategia corporativa). Respecto a1 tratarniento que en 10s primeros cuatro capitulos se da a la formulaciSn de la estrategia a nivel de negocio, sobresale el capitulo 2 en el que se presentan con gran &ridad y de forma muy detallada y cn'tica las estrategias de coste, asi como 10s fundamentos analiticos en que se basan, lo que contrasta con la atenci6n prestada en el capitulo 3 a las estrategias de diferenciacibn, cuyo anfilisis es menos exhaustivo y mucho m6s sintttico. Basicamente en este capitulo se analizan las inplicaciones estraikgicas de la diferenciach5n y se proporle una tipologia de estrategias de diferenciaci6n propia, aspectos anbus que constituy~nuna contribucion originai de ios autores y que en si rnismos poseen un notabie inter& Con todo, en nuestra opinibn, una mayor atenci6n a las diferentes bases o vias a ti-avCs de las cuales illla empresa consigue diferenciar su oferta (p. ej., c a l dad, servicio, liderazgo tecnol6gic0, identification de marca o rapidez en llegar a1 mercado, entre otras) hubiera completado un capitulo de tanta trascendencia. Otro aspecto a mencionar, que quiz6 pueda soqrender al lector familiarizado con las aportaciones de Michael Porter3, es que a1 priricipio s610 se considere11 las estralegias de coste y de diferenciacibn, mientras cjue las estrategias de enfoque o especia!izacic)n se presentan mAs adelanre en el capitulo 7. El10 obe dece a ia estructuracion temfitica realizada pnr 10s autores, en dnnde primer0 se aboraan ias estrategias para construir una ventaja competitiva (basada en coste o en diferenciacih) para despuCs abordar las diferentes opciones de crecimiento que se ofrecen a la empresa, ya sca la especializaci6n (estrategia de enfoque), ya sea la expansi6n geogrAfica (internacionalizaci6il) o bien la entrada en nuevos negocios (la diversificacih). En cuanto a la formulaci6n de la estrategia corporativa, un primer aspecto a destacar es el excelente tratamiento que se da a la gesti6n del portafolio estrategico. A partir de la distinci6n q u e se efectua en el capitulo 5 entre el tipo de segmentacidn utilizada en marketing y la segrnentaci6n estrategica necesar i a para la redizacion del aniilisis de portafolio, en el capitulo 6 se procede a realizar una descnpcion detallada de las diferentes matrices y modelos existentes (Boston Consulting Group, Arthur D. 1,ittle y McKinsey), a la par que se efectlia tin anfdisis cririco de grari iriteiks tanto de sus cor~tribucionescomo de sus limitaciones.
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Prblogo a la edicion espanola
Un segundo aspect0 a resaltar es el tratarniento que reciben las distintas modalidades de crecimiento externo de la empresa, por una parte, las fusiones y adquisiciones y, por otra, las alianzas estratkgicas entre competidores, objeto de un sistematico y clarificador malisis, fmto de las investigaciones que en 10s ultimos aiios viene desarrollando el Departamento de Estrategia y Politica de Empresa de HEC en este campo. : E b i ~cr;jmii;a coi; -&?original y sugp,rp,?,kc#c!!o E_&= PS~ZLa tegias relacionales, contribution que se formula desde una perspectiva netamente europea, en el que se plantea la necesidad de integrar en la formulaci6n de la estrategia empresarial la relaci6n con 10s principales stake-holderso actores sociales que interaccionan con la empresa (el Estado, 10s sindicatos, 10s competidores, etc.). Este apartado pone de manifiesto la complejidad de la formulaci6n de la estrategia emprcsarial, pues 10s resultados de una empresa no solo estin en funcion de sus propias actuaciones, sino que iambitn dependen de ia acruacion de ids v i m organizaciones con las quc inierxciona. Es el reconocimiento de ia imponancia que para el txito empresarial tienen !as interdependencias entre 10s diversos actores lo que obliga a incorporar en el plantearniento estratkgico la ({dimensionrelacionab. En la Parte 11, dedicada a la Estructura, se trata la relacidn entre la estraten ; -mpres~iai ~ y !a estxrtura o~gani~ativa. En el prirnero de sus capitulos, en b'" concreto el 1.2, se realiza una buena sintesis de 10s principales elementos del diseiio organizativo, para pasar a continuacidn, en 10s dos capitulos siguientes, a natar en detalle la adecuaci6n entre la estrategia y 10s diferentes tipos de estructura, destacando en este senddo el apartado dedicado en el capitulo 14 a la intemac~orializaci6n. El capitulo 15, con el que concluye esta secci6n de la obra, aborda la adecuaci6n enire estrategia y estructura Cesde ma i > e i ~ p c t iduxbnica, ~a analizando la relacion entre cambio estrattgico y cambio estructural. Especialmente interesante es el apartado de dicho capitulo dedicado a 10s nuevos enfoques estructurales y a 12 rennvacidn del paradigma del diseiio organizativo, materializado en ~ri?briiiante ani!isis de ia aorgw.izx:d:i ec red,, y de las ec.ndicionc.spara su Cxito empresarial. En este apartado se relacionan 10s planteamientos formulados en 10s liltimos capitulos de la parte de Estrategia -alianzas estrattgicas y estrategias relacionalcs- con la estructura de la organizaci6n en red. En resumen, del tetraedro que nos proponen 10s autores como elemento estmcturador de su obra, las dos caras que nos parecen mas sdlidarnente articuladas son las de Estrategia y E'struchlra, que constituyen el nGcieo central de la obra. La Parre III, dedicada a la Decisibn, se cmtra en la pate quiz5 menos visible de la Politica de Empresa pero que constituye su authiico motor. El prop6 sito de 10s autores es ofiecer a1 lectar una teoria realista de 10s procesos de toma de Cecisiones de !as empresas. En este sentido, la decisi6n estrattgica se define como aquel proreso mediante el cud una empresa modifica su estrategia real. Debe destacarse la excelente sintesis que se formula en clave empresariai de 10s trabajos de la teoria de la organizaci6n y de las ciencias politicas en el 5mbito de la decisicin. La presentacih y discusicin critica de 10s diferentes modelos de toma de decisiones en las organizaciones permiten al lector tomar conciencia de las limitaciones de 10s enfoques mas a1 uso, en que se considera que la formation de la es""
Prologo a la edicion espafiola
Xlll
trategia empresarial puede ser facilmente controlada, ya sea por la reflexion de sus dingentes -y en primer lugar del director general-, ya sea por medio de un proceso organizado de planificaci6n estratkgica. Frente a estos enfoques se contraponen 10smodelos organizacionales de decisi61-1,presenthdose 10s de Bower y Ghertman +ste atimo miembro del equipo STRATEGOR-, el ccincrementaliscognitive>> de G. Johnson. rno logicon de J. Quinn y el ~~incrementalismo El ampk ronocimiento demostrado y la capacidad para estructurar y presentar las mdltiples aportaciones que en 10s liltimos aiios se han producido hacen que el ultimo capitulo de esta Parte 111, en que se aborda el paso de la decisi6n estratkgica a la formaci6n de la estrategia empresarial, sepa <
>desarrollado principalmente en la literatura anglosaiona, planteando como alternativa el concepto dt. <de la identidad, como significativamente tituIan el capitulo 21. La importancia atnbuida a la personalidad del lider les lleva a adopar una perspectiva n e t a ~ e n t epsicoanalitica q x probablemen!e sorprenderB a mas de un lector. Aun cuando compartimos muchos de 10s planteamientos que se formulan en esle capilulo, creernos que el anhlisis se veria enriquecido si se introdujese una visi6n mas contingente: el ejercicio del liderazgo tamhiCn depende de las caracteristicas de la organizaci6n en que tiene lugar.
XIV
Prologo a la ediclon espafiola
En cuanto a la segunda cuesti6n, la gesti6n de la identidad entendida como la creacion de un desafio colectivo nos remite a una de las funciones menos estudiadas, per0 quiza m6s importantes del liderazgo, la cccreacion de sentido,, a parti- de un proyecto de empresa capaz de generar un proceso de asunci6n y adhesi6n a1 mismo por parte de 10s miembros de una organizaci6n. Especial inter& tiene aqui el balance y la sistematizaci6n que 10s autores realizan de las . . iiilIiiei"sa expieiicias de ~~proyectos di: i:iiipicss> i~a!iz&s en su p&s.
RECOMENDACIONDE LECTURA En primer lugar, la presente ohra se dirige al public0 universimio. Su caracter de manual actualizado, bien estructurado y con una acertada secuencia en el tratarniento de 10s distintos temas, la convierte en altamente id6nea como texto de referencia para 10s cursos de ciPolitica de Empresan que se imparten en el seguncio cicio de las Licenciahiras de Ciencias Economicas y de AdmiU ~ .-:AL L ~ dc U ~E Lq i c s a s , y ell !os e s ~ d i o s de posgrado %specidnisrrici6n D:mente en 10s programas Master en Direction de Empresas rambikn conocidos como M B A (Master in Business Administration,k. Como ya se ha seiialado, se trata de -miibro abiertcr y de reflexi3n desde la compiejidad dc la gestion empresariai en ia dCcada de 10s aiios noventa. Caractenstica que no so10 permite su utilizacih como manual, sino tambih como texto critic0 que facilita el contraste y el debate entre las distintas aproximaciones y enfoques existentes en Politica de Bmpresa. En seguildo lugar, y a diferencia de lo que ocuiie con otios marxales uaiversitarios, la presente obra tambiCn se dirige y es dtil para todos aquellos diiectivos de empresa que deseen m m o s de referencia desde 10s que reflexionar sobre sfi propia empresa y s o h las opciones (el espacio del ejercicio de ia libertad empresariai) de que esta dispone a la hora de afrontar su futuro. TambiCn se trata, por su caracter especializado, de una obra dtil para todas aquellas personas que trabajan en 10s departarnentos de planificacion estrat6gica y planificacidn corporativa, asi como para 10s consultores de empresa en general, y en particular para aquellos especializados en estrategia empresarial. Por ultimn, las aportaciones propias y originales que se efectdan a lo largo de ia obra tarnbien la convierten en objeto de inter& para 10s estudiarltes de doctorado, 10s profesores universitarios y todas aquellas personas que realizan investigaciones en el campo de la Politica de Empresa.
No quisieramos terminar sin antes hacer mencidn del cuidadoso trabajo de traduccicin del franc& reahzado por Angie I.armsa y que ha contado con la
Pr61ogo a la edlcion espaiiola
XV
supervisi6n tkcnica de Xavier Castafier y Miguel Garcia, ambos profesores ayudantes de investigacih del Departamento de Politica de Empresa de ESADE. Ahora corresponde a1 lector descubrir por si mismo 10s meritos y las aportaciones de esta obra tan singular.
XAVIEK M~NI)OZAMAYORIX>MO y MARCELPLANELL,AS ARAN Profesores del Departamento de Politlca de Empresa de ESADE
Esta obra es el fruto del trabajo colectivo del Departamento de Estrategia y Polihca de Empresa del Grupo HEC. Al tener como objetivo la integraci6n dc las mdltiples facetas de la profesi6n del directive, fonnaliza las ensefianzas impartidas por 10s autores durante veinte ailos a estudiantes, a ejecutivos y a directivos de empresas. Pone de manifiesto, ademas, su experiencia en el mundo hdustrial, adquirida en el trmsc~mode numerosas acciones de investigaci6n y de consultoria. Una obra de estas caractensticas constituye una aportaci6n esencial tanto a la docencia como a la priictica de la gesti6n estratkgica. Integra en una vision global disciplinas que hasta el momento habian estado desconectadas, tanto en la literatura como en la formaci6n. En este sentido, representa para todos, estudiantes, profesores, consultores y cuadros directivos, una eficaz herramienta de trabajo. de .L;?a FrsFc:i3i ia confronmibn 'it; idclls ila c"iiiii'"-&" a; jiirgliiiieilto va global, en algunos momentos ha sido necesario hacer uso de la pluma o del ordenador peisonsl para redactar. Cada una de Ias parts ha sido, pues, responsabilidad de un eyuipo especifico. La primera parte ha sido redactada por Jean-Pierre Dktrie, Michel Santi, Pierre Dussauge, Jean-Luc Neyraut, Jean-Pierre Anastassopoulos, Bertranci QuClin, Bernard Garrette, Laurence Capron y Frkdkric Leroy. La segunda p r t e es obra de Georges Blanc y Michel Cremadez. J,a tercera pate ha sido responsabilidad de Jean-Pierre Nioche, Michel Ghcrt-man y Hervk Laroche. La cuarta pate es h t v de la colaburacih de Bernard Rmanantsoa, Rola-id Keitter, Jean-Paul Laqon, Bemand Moingeon, jean Stora y Patrick Lemattlc. La coordinaci6n de la obra ha sido llevada a cab0 por Jean-Pierre Dktrie. Destinada a 10s estudiantes, a 10s ejecutivos y a 10s directivos de empresa, esta obra ha sido concebida y verificada a travCs del contact0 con ellos. Los autores dirigen sus agradecimientos a 10s alumnos de camera de HEC, a 10s participantes en el master del ISA*, a 10s cstudimtes de doctorado de HEC y a 10s: directiviis pxtici~antesen programas de HEC Management, quienes, por su curiosidad y su exigencia, han contribuido enormemente a1 enriquecimiento de su reflexion. Finaimente, esta obra no hubiese podido ver la luz sir1 la eficaz colaboracion de nuestra editora Karine Albert y la dedicaci6n incorldicional de nmstras secretarias, las Sras. Collard, Fillion, Le Queffrinec y Ninet. Desde aqui nuesuo m8s sincero agradecimiento para ellas.
'ISA: lnstitut Supbrieur des Alfa~res.
lntroduccion general La polftica de empresa es una de las ciencias de la gesti6n mhs jbvenes. Su objeto de estudio es la empresa como actor (principal) de la vida econbmica y social e intenta conocer cuhles son 10s determinates, endbgenos y ex6genos, de la misma, con el fin dc cxplicar sus comportarnientos en el pasado, asi como de prever y, sobre todo, de orientar sus comportamientos en el futuro. Sus finalidades, la convierten, de este modo, en la disciplina m8s directamente relacionada con la direccibn general de empresa )Ien la m h a i l para el oficio de directive. Esta ciencia considera a !a ernpresa como una totalidad (precisamente, Cste es el punto de vlwa de la direcci6n general), rnientras que las demhs funciones, como el marketing, la produccibn, la gesti6n del personal o la gesti6n finaciera s610 se refieren a un aspecto. Mas que consistir en una sintesis de las d e m h funciones, la politica de empresa tiene como objetivo conseguir el dominio de un ires especifica, que comienza all?'donde aquellas term?nm y se define como h a de libre arbitrio (eleccicin) de 10s directivos de empresa. Utiliza las informaciones procedentes de las dem8s funciones, asi como las metodologias que les son propias, per0 no se deja limitar por unas ni por otras. Se trata del sentido pleno del timino politica, que encuentra sus raices en el gobiemo soberano practkado pnr los ciudadanos libres, de la ciudad-estado de la antigua Grecia. P: dL se concibe !a empresa come cmn entidod que persigue unos objetives propios, por las vias y 10s medios que eila misrna se procura, y si se acepta que puede ser objeto cientSfico, entorlces la politica de empresa es la ciencia de la iibertad de la empresa. Esra !ibertad se manifiesta, en piimcr lupar, mediante la deccidn de los nhjetivos generales que va a perseguir la empresa y de las estrategias que va a desarrollar con este proposito. Lo que llarnamos estrategia, en el seno de la politics de empresa, corresponde a1 dificil ejercicio de estas elecciones. Se tram de un ires del conocimiento ya muy antigua, que se ha construido a partir de las teorias econ6micas aplicadas a la empresa y en la que la noci6n de competencia constitufa la base de todo razonzqiento. Por otra parte, haciendo referencia a esta nocibn, que evoca un estado de guerra entre 10s combatientes, que son las empresas sobre un terreno represe~tadopor el mercado, !os primeros tebricos adoptaron el tCnnino de eslrategia. Tarnbib de vrigeil griego, se refiere d ejCrci;o qr a1 general que dispone sus tropas en el campo de batalla. Se trata, pues, de una analogia y, como toda analogia, es muy iitil. pero tiene sus limitaciones. Frente a estas ideas preconcebidas, !as teorias mbs recientes sobre la estrztegia destacan las estrategias relacionales, que se desarrollan precisamente en un context0 de entendimiento mas que de enfrentamiento. De las estrategias competitivas puras y duras a las estrategias relacionales, hay, pues, un gran campo de accion para 10s directivos de empresa, que ha sido XIX
XX
Inrroduccion general
objeto de numerosos anilisis, presentados en la priniera parte de esla obra, a menudo bajo la forma de modelos. Existe un gran numero de modelos, desde el prirnero desarrollado en 10s aiios sesenta en la Universidad de Harvard hasta el del grupo HEC, de 10s aiios ochenta. El lector cncontrar& a lo largo de esta primera parte, no solo la descripci6n sintetizada de cada modelo, sino tambiCn su anilisis critico, asi como la indicacion de ias situaciones concretas en las que es particularmente pertinente. Puede ser que una empresa tenga un solo negocio principal y se la clasifique como monoproducto, o que tenga varios negocios y se la clasifique como diversificada. En este ultimo caso, 10s vinculos entre 10s negocios pueden variar en funcion de la naturaleza, s e g h si e s t h orientados a la tecnologia o a1 cliente y en funcion dc ia intensidad, s e g h ia importancia de las sinergim. En cacia 6rea de fiegxio, o en su conjunto, esta empresa puede enfrentarse a una comprtemia m8s o menos hefie, basada er: DDGS fxtnres clave de txitn, dife~enrex segun el caw. De mod0 que existe un determinado numero de variables que. una vez combinadas, permiten diferenciar las situaciones en las que se puede encontrar la empresa e identificar, en consecuencia, el modelo m a apropiado. SL'I e m b q o , lm ~ e d e i o de s mAlisis estralkuico t, no son miis que la priniera faceta de la politica de empresa, la m8s visible y, por tanto, la m6s conocida. Pero pronto se vio que por si mismos no podian explicar la realidad del oficio de directivo. Efectivamente, una vez elegida una estralegia, su puesta en praclica no es evidente, ya que pasa por una distribuci6n de tareas en el interior de la empresa. desde la cuspide hasta la base. Esta distribuci6n implica a tantas personas como cmpleados tenga 12 er?lpresa; a t a s p r s m a s sor. diferentes mas de otras, por sus capacidades, sus m6todos o sus puntos de vista y, consiguientemente, ias tareas que deben cumplir requieren una gran especializacion. Todo esto complica el rol de 10s directivos, obligados a deiegar sus responsairilidadcscn cascada a trav& de !a or~anizad61? y a imaginar rnedios para la c~ordinacihde este :xnilmto complej6. Este aspect0 de la direction general de una empresa se designacon el tCrmino de estructura y se simboliza frecuentemente mediante un organigrama. Se trata de la estructura de distribuci6n de las tareas, asi como de 10s vincu10s que cxisten entre 10s diferentes responsables de las mismas. La segunda pane de esta obra esta dedicada a1 estudio de la cstructura de la empresa. Pero va mucha 3 5 s dl5 Oe !a que p,r. ctro tiempo se cenocia como puesta en prhctica de la estrategia. Ensefia a1 lector a interpretar un organigrama del mismo mod0 coma se lee un balance, es decir, a descubrir todo lo que nculta; per0 tambiCn le hace tomar conciencia de la estrecha relaci6n que exisie entre estrategia y estructura. Ya que, si es correct0 que para poner en prktica una estrategia con Cxito se supone que la estructura debera adaptarse a ella, una estructura detenninada influye, en gran medida, en la estrategia que se se!eccior?ara.Es algo parecido a la historia del huevo y la gallina: la estrategia es el producto de una estructura preexistente, que engendra, a su vez, una nueva estructura. Existe, ademb, una seiie de modelos que proponen una codificaci6n de las relaciones existentes entre estrategia y estructura. En un principiv, eran bastan-
lntroducciongeneral
XXI
te simples y asociaban un tip0 de estruclura a un tipo de estrategia, en el seno de lo que se ha dado en llamar una teoria de las rases de desarrollo de la empresa. l'rogresivamente, han aparecido unas teonas llarnadas contingentes sobre esta relacion, que rechazan los principios universales y proponen la idea de que esto es relntivo: el tip0 de estructura con mejor rendimiento depende de un numero determinaoo de faciores, vales como la naturaleza del negiicio o de la cnmpefmcia. Esle enfoque ha dado origen a una segunda generation de modelos, tambiCn presentados y cornentados en la segunda pane, con la ayuda de un gran n h e r o de ejemplos concretos. Los andisis mas recientes, llevados a cab0 principalmente en HEC, han demostrado, sin embargo, que 10s enfoques contingentes eran en si mismos demasiado iirnitados, ya que no tenian en cuenta el aspect0 politico de la eleccion de la estructura. Aunque sea compicja, ilna empresa no es mccano, sino que es, ante todo, tin colcctivo h ~ n a n o dividido a su vez en subgmpos. Toda tramformacibn de la esf.vdclura afma a estos diferentes grupos en terminos de reoponsabilidad y de poder, Es, pues, naturalmente, un juego de poder, mfis alla de las razones mas o menos mecanicus propuestas para justificarla o, a1 contrano, para condenarla. Hay, pues. cn toda eleccion de estructura, aigo arbitrario que deriva de la existencia de un espacio de libertad politicu para aquellns qr;e llevan a cabo esta eleccion. Esto es lo que el lector descubrira a travCs de 10s enfoques mas recientes. Asi terminari el andisis de la segunda faceta dc ia politica de empresa, que completa a la primera con la que interachla. Sin embargo, para muchos autoresi la dinamica estrategia-estructura todavia sigue siendo lo esencial de la poMica de empresa. Pero no es asi en esta obra, donde, al final de las dos primerzs partes, SP demuestra el espacio de libertac! que ewiste en la eleccih tanto de una estrategia como de una eswctura. La empresa, objeto cle conociinieniu, es el sujeto de esta lihertad: toda la empresa y no solo su cabeza, sus supuestos directives que nosotros hernos evocado hasia el momefito, por comodidad, si: 'jef;;. ?..I -m - ~ : : : ~ b~QuiCn. . en .=kc:~,!lev2 a mhn estas e!ecciones? He ahi la pregunta que 10s teoricos de la estrategia o Oe la estructura olvidan piantcarsc la mayoria de las veces, jcomo si la empresa, en tanto que ser activo, fuese una caja negra perfectamente impenetrable, que pudiese ser simbolizada por un hipotttico y todopoderoso directivo! En realidad, este directivo no existe siempre y, cuando existe, es mucho menos p;tdci:roso de != que 10s rnodelos suponen. L.as elecciones que lleva a cab0 no son f~rzosamentelas suyas, ya que muy a menudo no ham mas que aprobar aquellas que se le proponen. Algunas parecen incluso haber emergido por si rnismas, ya que parecen product0 de una historia mis que de una decision deiiberada y fechable. El cspfritu de m a ernpresa no S P plledP cemprender s6!o a travts dc su director, sino a traves de 10s procesos reales de decisidn que lo conforman paso a paso: Cste es el tema de la tercera parte de esta obra. Sir, a!ejwsc de !as granrles elecciones de estrategia y de estiuctura, guia a1 lector hasta el terreno igncrado de 10s rnodelos de gestion y le muestra que estas elecciones no se explican por 10s datos del problema planteado sobre estrategia o sobre estructura, sino por el rnodo como la organization ha tratndo este problema.
XXll
lntroducciongeneral
Dado que no hay teoria sin modelos, esta parte, tambiCn, presenta el estado actual del saber en el terreno de la decision. Opone a 10s enfoques racionules, es decir, a aquellos que se basan en un pensamiento puramente econ6mic0,los enfoques organizativos, basados en las leyes del funcionamiento interno de las organizaciones, y 10s enfoques politicos, basados en las relaciones interpersonales de 10s decisores. La aportaci6n de las ciencias politicas es esencial y antim-i x myn no el: la k l r a . Las [ ~ n n & a ~12 p!znjfirrcr& ~ ~ t _ r & g i cczsrek~a, u r mente, han intentado captar y codificar 10s procesos de decisi6n adaphdolos a la evoluci6n del entomo de la empresa, de un mod0 muy comparable a 10s enfoques contingentes descritos para la estructura. Entre las teorias mas recientes, las desarrolladas en HEC intentan sobrepasar de nuevo la noci6n de contingencia para esbozar lo que podria ser el dominio de 10s procesos de decision. No se limitan a clasificar 10s distintos tipos de piocesos de decisi6n y a hacerles corresponder unas variables exogenas: al distinguir !o qile se llania sirrraciones de decisi6n, sientan las bases de un nuevo saber, que pemitir6 de dgbn no do decidir la decision... 4 s i es como termina la parte que revela una tercera faceta de la politica de empresa. Queda, no obstante, una faceta por revisar. Es la menos conocida de todas, la mhs nueva, la mhs dificil de comprender y de dominar. Aparte del modo en que se :oman ias decisiones estiat6gicas. se produce en toda organizaci6n tin fendmeno que interfiere en gran medida con la estrategia, hasta el punto de que en ocasiones la paraliza. Se trata de la identidad de la empresa, la imagen colectiva de lo que es esta empresa para todos aquellos que trabajan en ella. Demasiado a menudo se ha confundido la identidad con la imagen extema percihida por aq~iellnsque no c s t h dentw de 12 empresa (p. e;., c!ier?tes o pro,veedores). Ahora bien, la identidad es una imagen infinitamente mis compleja, que no debc confiizdirse, en mcdo alguno con esta imager: externa, fAcilmentt: manipulable por la publicidad y las relaciones pBblicas. La identidad procede de una cultura interna de la empresa, estudiada sobre todo por 10s psicologos sociales cie las organizaciones. En la cuar-ta y &!titixi pa& dt: estn :;hn;,se ci-itic.~!a ~ p n r t a c i h& la picelogia social, ya que carece de la necesaria dimensi6n emprendedora. Se analizan iguaImente de forma critica las teorias anglosajonas de la cultura corporativa; carecen de la dimensicin psicoanalitica indispensable. El concepto de identidad de la empresa naci6 p ha sido ampliamente desarrollada en HEC durante 10s dltimos quince aiios. Representa una pequefia revoluci6n en la politica de empresa, en tmto que su aportacibn es inestimable para la profesi611 de! directive. Esta obra presenta, pues, el concepto de identidad bajo la forma m6s completa hasta la fecha y subraya todas sus aplicaciones potenciales. No hubitsenios sabido acabar este manuai sin mostrar la estrecha relacicin que existe entre 10s cuatro pilares de la politica de empresa, que hemos denoe el objeto de la minado: estrategia, estructura, decision e identidad. ~ s t es conclusi6n que esboza una dificil sintesis enrrc estos cuatro elementos. Son un poco como las cuatro caras de un tetraedro: unidas de dos en dos por una arista que es, a la vez, una articulacion, como en el caso de estrategia-estructura o identidad-estrategia. De manera que, sea cual here el problema de politica de ernpresa planteado, el examen de uno de estos elementos conduce .-7
Introduccl6ngeneral
XXlll
autornhticamente a exanmar 10s otros tres. ~ s t es a toda la originaiidaci de url enfoque que contribuye, con todos quellos que lo han preccdido, a1 progreso de las ciencias de la gesti6n.
lndice de capitulos I .ESTRATEGIA
. . . . . . . .
3
1 Anaisiscompetitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anilisis del context0 competitive . . . . . . . . . . . . . . . . . Presiones ejercidas por 10s proveedores y 10s clientes Las arnenazas externas . . . . . . . . . . . . . . . . . Juego cornpetitivo intrasectorial . . . . . . . . . . . . . Los o'ostiiculos a la movilidad de ias empresas . . . . . . . Los factores de evolution del context0 competitive . . . . . Grupos estratkgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definicirin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I ~ ~ r rnrnn~t;tiwa h * -.....r.-.... .....pntrp ..... i n c gzpns e s ~ & o ; .r n.c. . . . . . . . . Actitudes de 10s actores . . . . . . . . . . . . . . . . Din5micacompetitivay elecciones estratkgicas . . . . . . . Valor del k e a de negwio . . . . . . . . . . . . . . . . . El valor intrinseco . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7 8
Introduccion: mCtodo paraelanalisis estrategico
.
-u-E.u
2. Ventaja competitiva y posicion competitiva . Ventzja cornpetitiva . . . . . . . . . . . . . Sistemas competitivos . . . . . . . . . . Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . El business system . . . . . . . . . . . Cadem de valor . . . . . . . . . . . . Cadena de valor y ventaja competitiva . . . . Optimizaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coordinaci6n interfuncional Coordinaci6n extema . . . . . . . . . . Cadena de valor y proceso . . . . . . . . . . Ei tienpo, fuente de ventaja competitiva . . . . . . . . . . . Posicion competitiva Medir la posicibn competitiva . . . . . . . La dinjmica de la posici6n competitiva . . . El benchmarking . . . . . . . . . . . . Perennidad de la venta!a competitiva . . . . .
. . . . . . .
9 12 13 14 16 18 19
-71. 22 23 23 24
33
. . . . . . . . .?? . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
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3. Estrategias de coste . . . . . . . . . . . Efecto de expcriencia . . . . . . . . . . . . Noci6n del efecto de experiencia . . . . . . Causas del efecto de experiencia . . . . . . . Implicaciones estratkgicas del efecto de experiencia
. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33 36 37 38 40 40 42 43 43 43 44 44 43 49 51 55 55 55 57 58 xxv
XXVl
lndice de capitulos
H~isquedadei voiumen . . . . . . . . . . . . . . . . . Efecto de experieiicia y crecimiento del Area de negocio . . . Efecto de expenencia y estrategia de precio . . . . . . . . Efecto de expenencia y andlisis de costes . . . . . . . . . . Estructura de coste y expenencia . . . . . . . . . . . . Estructura de costes y costes compartidos . . . . . . . . . Limites de la curva de experiencia y peligros de ias estrategias de coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dificultades del crecimiento e importancia de 10s recursos en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . juego Expenencia copiada o deformada . . . . . . . . . . . . Aparicion de la rigidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Peiigros de una guerra de precius Experkccia cor$kcdz pc: productos de sustiPwicn . . . . . Ncgnrioq e: q ~ tla: cornpetencia n:, reside en 10s precios y 10s costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategias de coste y estrategias de volumen . . . . . . . . Efecto de expenencia: mit to o realidad? . . . . . . . . .
. E:strategiasbe diferenciacibn
4
58 60 60 61 61 65 67 67 67 68 68 69 69 69 70
. . . . . . . . . . . . . . . 73 . . . . 73 . . . . 74
Diferenciacion en la teoria econornica . . . . . . . . . . . . . Ofena de referencia y ofertas diferenciadas Marco para el analisis de las estrategias competitivas . . Tipologia de las estrategias de diferenciacion . . . . . Condiciones de Cxito de las estrategias de diferenciacibn Diferenciacion significativa . . . . . . . . . . . Diferenciacih economicm.ente viab!e . . . . . . Diferenciacion defendible a largo plazo . . . . . .
5 . Segrnentaciun estratkgica . . . . . . . . . . . Segmcntaci6n esa-atepica y. se~men:acirin . de rnzketing . . . . . Objetivos de la segmentaci6n estratkgica Segmentar por desglose y por reagruparniento . . . Criterios del desglose . . . . . . . . . . . . . Tipo de cliente interesado . . . . . . . . . . Funcion de uso . . . . . . . . . . . . . . . Circ~itosde dist,? bucicin . . . . . . . . . . . Competencia . . . . . . . . . . . . . . . Tecnologizi . . . . . . . . . . . . . . . . Estrucrusa de cosres . . . . . . . . . . . . . Criterios de ieagrupaiiiento . . . . . . . . . . . Sustituibilidad . . . . . . . . . . . . . . . Compartir recursos . . . . . . . . . . . . . Merczida pertmente . . . . . . . . . . . . . . Anhlisis dinimico . . . . . . . . . . . . . . . Dificultades de la segmentaci6n estrategica . . . . Pensar en la escala adecuada . . . . . . . . . Respetar la doble logica de la oferta y de la demanda
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
76 78 81 81
. . . 82 . 84
indice de capitulos
Segmentation y estructuras . . . . . . . . . . . . . . . Alcance de la segmentacicin estrattgica . . . . . . . . . .
XXVll
98 98
6. Cartera estrategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Modelos y analisis de cartera . . . . . . . . . Mamz be1 Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . . . . Matriz de Atlhur D. Little Mauiz de McKinsey . . . . . . . . . . . Gestionar una cartera de negocios . . . . . . . Similituddelos tresmodelosinstrumentales . . Bases de la gesti6n de la cartera . . . . . . . Gestionar el equilibria de una cartera . . . . . . . . . . . . Limites de 103 inodelos de caitera Balance de tres rnodelos instrumentdes . . . . Limites de mdisis por 10s mode!os mmpetitivos Integrar la tecnoiogia en el andisis de la cartera . . Impactos estratkgicos de la tecnologia . . . . Elecciones tecnol6gicas . . . . . . . . . . Modelos de estraregias recnol6gicas . . . . . Conc!usion . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 102
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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. . . . . . . . . . . .
102 104 107 109 109 109 112 114 114 116 119 119 122 124 128
.
7 Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion Especializacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fundamentos estrategicos de la especializacion . . . . Vias de especializaci6n . . . . . . . . . . . . . De la especializaci6n a la diversificaci6n . . . . . . Diversification estratCgisa . . . . . . . . . . . . . Fui~ciamentosestratkgicos de la diversificacici~l . . . . Dos pivotes clave: tecnologia y mercado . . . . . . Vias de diversificaci6r; . . . . . . . . . . . . . Diferentes tipos de diversification . . . . . . . . . Riesgos de la diversificaci6n y la tendencia a1 recenuado Modos de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . Desarrollo intemo . . . . . . . . . . . . . . . Crecirniento extemo . . . . . . . . . . . . . . . Crecimiento intemo o extemo. jc6m0 escoger? . . . .
.
8 Estrategias de globaiizacion
. . . . . . . . . . . . . . . 155
Factores que cxplican la globalizaci6n . . . . . . . . . . . . Factores politicos y gubemarnentales . . . . . . . . . . . Factores de la g!ohalizac!h vL-mlados a 10s mercados y a !a demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cilobalizaci6n por la bdsqueda de la competinvidad . . . . . Factores competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . Globalization: un modo de competencia . . . . . . . . . . . Definition de la globalizaci6n . . . . . . . . . . . . . . Proceso dinarnico y temporal . . . . . . . . . . . . . . Dimensiones de la globalization . . . . . . . . . . . .
155 156
157 158 158 159 160 161 162
. . . . . . . Esuategia globai y ventajas conpetilitas Configuration de 10s negocios de una estralegia global . Coordination de 10s negocios en una estrategia global . Naturalcza dc las ventajas competitivas . . . . . . . Beneficios de la globalizacih . . . . . . . . . . . CensewaciOn de las ventajas compctitivas . . . . . GIobalizaci6n y cadena de valor . . . . . . . . . . . Globalizaci6n y vias de desarrollo . . . . . . . . . . Conclusih . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 165 . . . 165 . . . 166 . . . 167
. . . 169
. . .
170
. . . 1'71 . . . 175
. . . 178
9. I. as estrategias de adquisicion . . . . . . . . . . . . . . Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones . . . . . . . Adquisiciones estratkgicas: realization de sinergias . . . . . Adquisiciones oportunistas: reventa y realizacih de plusvalias financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adquisiciones y creacion de valor . . . . . . . . . . . . Proceso de adquisici6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formulacion de la estrategia del comprador . . . . . . . . Dcfinicion de 10s criteiios de adquisicion . . . . . . . . . P.nBlisis be izs emg~esasobje?civopotcndalcs . . . . . . . . Evaiuacion iinanciera de ias empresas objr;iivo s c i e ~ ~ i u ~ d. a Negociacidn del precio de adquisicion . . . . . . . . . . integraci6n de la einpresa adquirida . . . . . . . . . . .
.
10 Alianzas estrategicas . . . . . . . . . . . . Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . Ambigiiedad rivalidad/cooperacion . . . . . . . Ventzijzis y caractensticas de las alianzas estrategicas Tres grandes t p s de alianzas . . . . . . . . . D i n h i c a y gesd6n de !os diversos t i p s de alianzas -P.stsucturas de las a i i w a s . . . . . . . . . Gestion y evoluc~6nde 1% dlanzas . . . . . . Conclus16n . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Estrategias relacionales
. . . . . . .
Enfoques relacionales . . . . . . . . . . . . . . . Teoria de las relaciones Marco de aniiisis . . . . . . . . . Tipologia de las estrategias relacionales Estrategia en tres dimensiones . . . . . Estrategiadel campeon . . . . . . Estrategia sin red . . . . . . . . . Estrategia aventurera . . . . . . . Estra~egiade 10s hi!os sclbreprotegidos . . . . . . . . Estrategia asistida Estrategia filantropica . . . . . . . Estrategia tCcnica . . . . . . . . . Estrategia suicida . . . . . . . . .
. . . . . . 213 . . . . . . 213
. . . . . .
214
. . . . . . 215 . . . . . . 217 . . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
222 222 223 225
indice de capitulos
XXlX
" 3. Alcance y lirniles del e~ifoquet~dimensional . . . . . . . . A > . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Conclusi6n
Conclusion: la actividad profesional
Entroduccion
. . . . . . . . . . . . . 241
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
.
12 Elementos basicos de una teoria de la estructura Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . Espacio burocratico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Especializacion . . . . . . . . . . . . . . Coordinaci6n Fomializacion . . . . . . . . . . . . . . Determinantes de la estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tamaiio Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . Eritomo . . . . . . . . . . . . . . . . . Diferenci~ciOn.intc.graci6n . . . . . . . . . . .,. vuerenciacion . . . . . . . . . . . . . . bitegracih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructilrzs y cornplejidad Estructuras y cuituras . . . . . . . . . . . .
-
13. Tres estructuras fundamentales
-
. . . . . . 253
. . . . . . 253 . . . . . . 253 . . . . . . 255
. . . . . . 255 . . . . . . 256
. . . . . . 257 . . . . . . 259
. . . . . . 261
. . . . . . 264 . . . .
.
. . . . . .
265 ?LC
LVV
. . . . . . 267 . . . . . . 270 . . . . . . 273
. . .
Estructura funclonal . . . . . . . . . Repartode responsabilidades . . . . Modosde coordinacion . . . . . . Dinhiica de. las estmcturas funcionales Eficacia de las eslructuras funciu~lales . PTtoTogTa tte nsestrumrrrs f u m i m a k Estructura divisional . . . . . . . . . Repartode responsabilidades . . . . Modosde coordinaci6n . . . . . . Dinarnica de las estructuras divisionales Eficacia de las estructuras divisionales Paiulugia de las esimcturzs divisionalcs Estructura matricial . . . . . . . . . Reparto deresponsabilidades . . . . Modos decoordinacion . . . . . . Dinarnica de las estructuras matriciales Eficacia de las estructuras matriciales . Patologia de las estmctuias matriciales
.
.
14 Estructuras compuestas. iniernacionales y por proyectos . . . 307 Heterogeneidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Intemacionalizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
XXX
lndice de capltulos
Estiictiira rnaiiiz/filial . . . . . . . . . . . Divisi6n intemacional operativa . . . . . . . Estructuras globales . . . . . . . . . . . . Modelo dinimico de las estructuras globales . . Proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . Introducci6n del ticmpo en la e.str-lctura . . . . T i p s de eskwturzs por proyectos . . . . . . Funcionamiento de las estructuras por proyecttls Hacia nuevas estructuras . . . . . . . . . . .
. . . . . . 315 . . . . . . 317
. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
318 322 323 324 325 . . . . . . 328 . . . . . . 331 :
15. Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales . . . . Cambio organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Difsrentes enfques del cambio orgmlzativo . . . . . . . . Satisfacci6n de la necesidad de seguridad por parte de la organizaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paso del modelo a1 proceso . . . . . . . . . . . . . . . Estructuras que integran el cambio . . . . . . . . . . . . . Nuevas situaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . Renwacion del pxadigma de las estmcturas . . . . . . . . F;?ir, Camentos dc las estructma; en red . . . . . . . . Eiemen~oscit: una esiruciura ell red . . . . . . . . . . . . Construcci6n de una empresa-red . . . . . . . . . . . . Condicioncs de txito dc una e s t r u c ~ ~ ~ cen i 6red n . . . . . . AplicaciGn del conceptv de ied a 10s hospitaks franceses . . . .
Conclusion
335 335 336 338 343 344 344 346 317 I
r n
347
352 358 359
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
16. Planificacidn de empresa y gestion estratdgica . . . Definicidn de la pIanificaci6n empresarial . . . . . . Evolucidn de 10s sistemas clhsicos de planificacion . . Planificacibn a largo plazo . . . . . . . . . . . Planificaci6n estratkgica . . . . . . . . . . . . Crisis de la planificaci6n . . . . . . . . . . . . . Factores de cambio . . . . . . . . . . . . . . Planificacih contra esirategia . . . . . . . . . . Arquitectura de 10s sistemas de planificaci6n esuategica Areas de ia planificacion estrategica . . . . . . . Dimensiones de un sistema de pimificaci6n estratt5gica P!anif caci6n en Kit . . . . . . . . . . . . . . Funciones potenciales de la planificacidn . . . . . . Funciones de decisi6n . . . . . . . . . . . . . Funciones de guia del cambio estratkgico . . . . . Funciones de poder . . . . . . . . . . . . . .
Planificacion: utilizarla o no . . . . . . . . . . . . Debate sobre el rol de la planificaci6n . . . . . . La planificaci6n no tiene la exclusiva de sus funciones Estilos de gestion altemativos . . . . . . . . . . La elecci6n de la planificacion es una opcion politica
. . . . 395 395 . . . . 396
. . . .
. . . . .
17. Modelas fundamentales de 10s procesos de decision
Modelo del actor h i c o . . . . . . . . . . Caractensticas . . . . . . . . . . . . Ejemplos de modelos del actor dnico . . . Alcance y limites del modelo de actor unico Modelo organizativo . . . . . . . . . . . Caractensticas . . . . . . . . . . . . . . . E, emplos de modelos organizativos Alcaixe y limites del modelo nrgani7ativo . Modelo politico . . . . . . . . . . . . . Caractensticas . . . . . . . . . . . . Ejemplos de modelos politicos . . . . . Alcance y limites del modelo politico . . . Modelo de 1. papelera . . . . . . . . . . Caractensticas . . . . . . . . . . . . Alcance y limites del modelo de la papelera
. . . . 394 . . . . 394
. . . . . . . . 402 . . . . . . . . 403
. . . . . . . . 405
. . . .
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. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
406 406 407 410 . . . . . . . . 4 . . . . . . . . 41 . . . . . . . . 412 . . . . . . . . 4i4 . . . . . . . . 413 . . . . . . . . 414 . . . . . . . . 41
18. Procesode decision y dominio de laestrategia
,
.
.
. . . . . Modelo de la politica organizativa . . . . . . . . . . . Caracteristicas del modelo de asignacion de recursos . . Alcance y lirnite del modelo de asignacion de recursos . . Modelo iterativo de M . Ghertman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Incrementalismo Ibgico Doble naturaieza del director hibil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CSmo pilotar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . Buen uso de 10s objetivos Utilidad informal de 10s sistemas fonnales de planificacih Incrementalismo cognitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusi6n
19.Formacibn de la estrategia
399
. . . . . . . . 402
. . 419 . . 419 . . 419 . . 423 . . 423 . . 427 . . 427 . . 428 . . 429 . . 430 . . 432 . . 435
. . . . . . . . . . . . . . . . 437
De las intenciones estratkgicas a la estrategia realizada Estrgtegia deliberada y estrategiaemergente . . . Dimencior! temporal de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . Estrategia colno resuitado Jardineria estratdgica . . . . . . . . . . . . Reproducci6n y revoluci6n estratdgicas . . . . . . Reproduccidn estratCg!ca . . . . . . . . . . . Revolucih estratkgica . . . . . . . . . . . . Limites delmodeloreproducci6n/revoluci6n . . .
. . . . . 438 . . . . . 418 . . . . . 439 . . . . . 441 . . . . . 442 . . . . . 443 . . . . . 443 . . . . . 445 . . . . . 447
Conclusi6n: el directivo y la formation de la estrategia . . . . . . 451
XXXll
lndice de capltulos
IV .IDENTIDAI) Introduccion
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
20. Cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . infiuencia de ias propiedades socioculturalcs . . . . y cultura de empresa . . . . . . . C~~ltm nacicnai a Definici6n de la cultura empresarial . . . . . . . Creencias. valores y nomas de comportmiento . Mitos. leyendas. heroes e ideologias . . . . . . Ritos colectivos . . . . . . . . . . . . . . Tabties . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. juna cuitura o varias subculiuras? . . . . . . . . T i p d ~ g i ade las cdtiiras empresarides . . . . . . Cu!tura de cinpiesa y !idera;rgn . . . . . . .
. . . . . 461 . . . . . 462 . . . . . 464 . . . . . 465 . . . . . 466 . . . . 467 . . . . 470 . . . . 471 . . . . 472 . . . . 473 . . . . 474
. . . . . .
21. En el nhcleo de la identidad: liderazgo y contrato psicologico Enfoque psicoanalitico del liderazgo . . . . . . . . . . . Lider narcisista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lider posesivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lider seductor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lider sabio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identidad personal e identidad organizativa . . . . . . . . . Imaginario personal e imaginario organizativo . . . . . . Identidad e identificaci6n . . . . . . . . . . . . . . Algunas investigaciones importantes . . . . . . . . . .
. 479
. . . . . . .
. .
22. Gestionar la identidad . . . . . . . . . . . . . . . . . Unaetapa indispensable: la auditona de identidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Concepro de enfoque Enfoque centiade en la actividad . . . . . . . . Enfoque centrado en un mod0 de comportamiento . . . . . . Enfoque centrade en el lider . . . . . . . . . . . . . . El tiempo como aliado . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resistencia a1 carnbio . . . . . . . . . . . . . . . . . . Algunos principios y precauciones . . . . . . . . . . . . . Diferentes procesos de canbio: de lo estructurz! 2 lo simM!lc@ . . Vn!untad de arraigo histdrico . . . . . . . . . . . . . . Determinacidn de un c6digo de vdores . . . . . . . . . . Apzxicion de ur? desafio colectivo y fijaci6n de las reglas de juego
493 494 496 497 499 500 501 504 505 507 508 509
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509
Fases de adhesion a una creencia
. . . . . . . . . . . . 510
Conclusion general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glosario
480 481 482 483 484 485 485 487 488
517
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 1
indlce de capitulos
Bibliografia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XXXIII
531
fndice alfabetico de materias . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 fndice alfabCtico de empresas y sectores de actividad
. . . . . . 553
En la literatura de gesti61-1,encontramos un gran numero de definiciones diferentes de estrategia cmpresarial; remitimos al lector interesado a las numerosas obras publicadas sohre el tema durante 10s ultimos treinta aiios, tanto en ~ a d1eiaci611ell la biblicjg~.aiia. frm&s ocj~~w ell hgit%, Jc ias que e ~ ~ c o n t wla Tor nuestra paii~e,definirernos la estraiegia dei sipierite modo: elahorar la esrrategia de la empresa consiste en elegir las &reas de negocio en las que la empresa intenta presentarse y asignar 10s recursos de modo que b r a se rnunt e n p y se desurrolle en estas &reusde negocio. Fsrn - --.drfinirinn - - - ---- - - - .- icientifica - - - -- ...- - doc niv~lesde pstrare+:
I .a estrategia corporativa (0 corporate strutrgyj que determina las Areas de negocio de la empresa. Esta estrategia corporativa lleva a la enlpresa a in.troducirse en un sector o a retirarse de otro, a fin de proporcionarse un p~;tafo!io de iiego~iosequilibrado. La estrategia competitiva (o business strategy) puesta en practica en cada una de s i s jreas de negocio. Ema estrategia competitiva define ios rnoi;imicntos que la emprea debe realizar para posicionarse favorablerncntc frente a sus competidores en un sector dado. r:x c r c Isdo; esta deflnici0:i i~sisteen a.
21 hectw de que WI: !as :!zcc~ur.e: de asignaci6n de recursos, inversiones y desinversiones, entre otras cosas, las que constituyen la estrategia, mAs que 10s discursos de 10s directivos. Los primeros modelos de analisis estratigico llegaron de EE.UU., en 10s 2 aiios sesenta. El mas conocido es el de Harvard Business School y fue propuesto por primera vez en una obra ya clhsica' finnada por 10s profesores 1,eamed; Christensen, Andrews y Guth; de ahora en adeiante nos referiremos a ella tori 21 minbrc de modelo LCAG. Aunqile aciilalmeiiie este modelo p i e c e .desfasaoo y si!np!lsta, es 6ti! que recordernos su lbgica, que permanece suhyacente en 10s enfoques nxis recientes de la estrategia. El modeio LCAG Caiifront2 !a empresa con su entorno cornpetitivo eva!uando 1s mayor o mcnor adaptacidn de !as compe.tencias y recursos propios de la ernpresa a las lirnita -0 : ciones que Ic impone este entomo. Esta confrontacion cntre analisis intemo (de la ernpresa) y externo (del entomo competitivoj se ha representado como aparece en la figura I- 1. $ Centrado en la evaluacidn de 10s pur~tosfuertes (str-eqht.r)y de 10s puntos 2 dibiles (weaknesses) de la empresa, en la identificaci6n dc las oportunidadeh
4
Estrategia
{cippiriilnitifi.(.!y de [as ainenazas (i/zre;iit~] del eiitoiilcj; este n~odeliise coi1occ tambikn con el acrhimo KSWOTD.Se han incorporado a este modelo 10s desarrollos posteriores de la reflexion sobre la estrategia para proponer una formalizacion mas avanzada de 10s metodos de analisis extemo e intemo, asi como de 10s vincu!~s entre las conclusiones extraidas de esros an5lisis y del aba-nico de elecciones estratkgicas posibles. Destacamos que, de hecho, el modelo LCAG esta ante todo adaptado a1 anrilisis de las estrategias cornpetitivas (busiiiL;jj ~ i i . ~ i ~ iuiiiu g i ~ ~:asj ,heiiios defiiiid~xieiiiiim~iii~. El ~ii5:i;i; de :as c;trategias corporativas (corporate strategies) ha sido formalizado mas tarde y de manera muy independiente por las empresas de consultorfa en estrategia. Durante quince aiios, el Area de estrategia se ha enriquecido con numerosos rnodelos, mktodos y conceptos que s e r h objeto de presentaciones detalladas en esta primera parte del libro. El conjunto de estos enfoques puede estructurarse en una metodologia coherente que comprende cinco grandes etapas.
Segmentacion estratbgica Esta primera etapa apunta a identificar, en el seno de la actividad global de la ernpresa, que se presenta la mayor parte del tiempo como un conjunto con-
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,D ..,,., <, fuenes y dehlles a,f
Oportuntdodesl U~CMUZUS
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Eleccrones esrrur&itus b
Pr&1ccl6n
- Markcling -I+D - Fxnanms - Recursos humeno!.
Fig. 1-1. El modelo LCAG
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Introduction: metodo para el analisis estrathico
5
fuso de productos, mercados, tecnologias, herrarnientas de production, etc., los conjuntos pertinentes, homogCneos desde el punto de vista de la formulacion de la estralegia y, por tanto, de la asignaci6n de iecursos, a partir de 10s cualcs se @r8 construir la reflexion estratkgica.
Analisis competitivo Para cada una de las jreas de negocio asi definidas, es conveniente analizar las caractensticas intrinsecas (crecimiento, potencial de desarrollo, tasa media de rentabilidad, valor, atractivo, ...), determinar cuales son las principales fuerzas que intervienen (rivalidad entre competidores, presi6n de 10s proveedores o de 10s clientes, arnenaza de nuevos entrantes o de productos sustitutivos en el Area, intervenci6n del Estado, ...) e identificar asi 10s puntos esenciales de la competencia.
Construcci6n de una ventaja competitiva Para cada una de las Areas de negocio comideradas, y :miendo en cuenia los resultados del ad!isis compedtivo, debe ponerse en pract~cauna estrategia q r ~ p i a d aqzc p e m h a :a eIIipiesii clea U I I ~vtmiaja coir~prii~iva ciuradera. Las dos estrategias principales que hay que tener en cuenta, a menudo calificadas de eestrategias genCncaw, son: Las estrategia,~ de coste mediante las que la empresa busca asegurarse una ventaja, a rlivel cie sus costes, sobre el conjunto de sus competidores. Dado que 10s volumenes de producci6n importantes son frecuentemente el origen de costes reducidos, las estrategias de coste se asimi!an a menudo con las estrategias de volumen. Las estrategias de diferenciacicin, por las que la empresa busca probucirm a oferta especifica qile le pemlita desniarcarse de sus competidores y eviiar una competencia fwdada Gnicamente eri costes y precios.
Vias y modos del desarrollo estrategico
C
Para acelerar su crecimiento, acrecentar su potencial de desarrollo, reducir 10s riesgos y utilizar 10s recursos disponibles, una empresa podrfi intentar entrsr ea nuevas keas de negocio; itate ella se abren entonces distintac <dc: desarrolio estratCglco>>:
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Integracion ascendente o descendente. Diversificacibn geogrhfica o globalization. Diirersificaci3n vinculada. Diversif cacion ccnglomerada.
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2
Estos dcsarrollos pueden llevarse a cab0 por cmcimiento interno o extenlo (fusiones, adquisiciones, alianzas, etc.). La primera etapa en esta metodologia de anhlisis estratkgicc pernlite pasar del nivel corporate a1 nivel business. La segunda y la tercera etapas se dedican
exclusivamentc a la business strategy. La cuarta etapa peimite volver a1 nivel corporate que es asimismo la perspectiva que se adopta en la quinta etapa. El conju~ltode esta metodologia se inscribe en una logica dominada por la libre competencia. Ahora bien, la observation del comportamiento real de los actores econ6rnic~srevel2 q e muchas empresas son duraderac, inscrihiCndose eii uila 13gica que, sl inenos en parte, no es competitiva. Esta dimension de !a estrategia, que no se tiene en cuenta en 10s modelos clasicos, puede ser caiiticada de relational. En efecto, a u a v b de relaciones privilegiadas establecidas con diversos socios financieros (Estado, competidores, accionistas, grupos de presih), la empresa puede sustraerse del peligro de una competencia demasiado agresiva. Par estc motivo, m k all5 de1 milisis detallado de las rnodalidades de estrategia competitiva, !a primera parte del libro incluye un capitulo sobre las esuategis re!acirma!es. AdemBs, concluye con la presentation de la nocion de profesionalidad, que cada vez se incluye mAs en el discurso de empresa y que se situa en el punto dc union entre estrategia e identidad. ~ Q ues, t pues, la profesionalidad si no la vision subjetiva que 10s miembros de la empresa tienen de su propia compeiencial Coiiciusi6n, piles, en forma de t~ansici6nhacia un coilocimierito mis FGfiI;ndo de o & &facetas ~ de 1, nr1itic2 pd,' de empresa. Q
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I . Learned E.P., Christensen C.K., Andrews K.R.et Guth W.D., Business Poliry. Text and Cases, Richard D. h i n , 1965.
AnBlisis competitivo
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2
Desde sus origenes, la estrategia se apoya en dos fuentes esenciales de information: un buen conocimiento del terreno y una buena apreciaci6n de las prnpi,xs fi~er~as. Tradicinnalmente,las escueias cie ;inAlisis estradgico ha11 desarrollado mas la segunda que la primera. Asi ocurre con el modelo LCAG, que contiene pocos desarrollos conceptuales sobre cl analisis dcl entorno. La coyuntura econ6mica de la tpoca no incitaha a 10s estrategas a interesarse con profurididad en 10s fenornenos externos a la ernpresa. Sin z m b q o , durznte algmos aiios, cl ~xilisisde! entorno con;petitivo ha sido renovado profundamente, en concreto mediante las aportaciones de la econornia industrial. Son evidcntes otras razones dc naturaleza factual. La creciente internacionalizacion de las economias ha ampliado considera blemente el carnpo competitivo. Hace veinticinco aiios no conociamos 10s vehiculns japoneses, por ejemplo, y la industria europea dcscubria el Mercado C C : : : ~i :i x: c sulu trcil~tzy ciilcu aim. La crisis econ6mica ha mostrado con crueldad a 10s directores de las ernpresas occidentales que sus capacidades competitivas eran efirneras. Nuevos paises han aparecido en la escena internacional. Asi, Corea, Brasil y Pakistan se han hecho muy competitivos en la construcci6n, mientras que Hong Kong y Singapur han revolucionado la relojeria, y la electronica japonesa domina el mundo de ahora en adelante. Faralelarnente, 10s afios setenta han visto un ascenso lento pero inexorable de lor. contrapodrres: organizaciones sindicales, organizaciones de consurniriores y ssociaciones de defensa de todo tipo han demostrado que la ernpresa es un sistema abiert.0 que d e k vivir en sirnbiosis con su entorno. Los anos 0chent.a han demostrado el fracaso patente de numerosas politicas econ6micas de 10s Estados: relanzamiento del consumo de ahorros o confianza ciega en 10s mccanismos del n~ercado.Los afius noventa confirman ei especiacular ascenso de 10s problemas ecol6gicos y su extrema globalizacion. Estos aios, con la inflacidn y el paro, han situado definitivamente a la empresa a1 frente de la escerla y nadie Cree que pueda vivir cerrada en ella misma, so pena de desaparici6n.
8
Estrategia
El aniilisis estrattgico se ha apoyado durante largo tiempo en 10s coilceptos desarrollados durante el periodo antiguo. Las eslrategias en boga imn entonces: crecimiento, intemacionalizacion y diversificaci6n. El esludio de la competencia sc rcsnmia en el reparto de cuctas de rnerczdo y la regla de oro era mnvertirse en empresa dominante en las heas de fuerte crecimiento. Progresivamentc, aparecieron conceplos mhs ricos, como la posicion com-
perluva, y L~L.---
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uuvvrlvl.rd:
Anhlisis del contexto competitivo, que manifiesta la cntrada de la economia industrial en el pensamienlo eslralCgico se concreta en trabajos como 10s de M. Porter1 en Estados Unidos, de ADEF2 o del CNRS3 en Francia. Exmen del atractivo y del valor del Area de negocio, que pen~~ilira a la empresa d e d i c ~ recursos a desarrollarse o a retirarse. Este capitulo sc centra en el analisis del contexto competitivo, asi como en el estudio del valor del area dc negocio.
Debdo a que encuentra su ongen en la economia industrial, el anhlisis dei contexlo competitivo utiliza el krmino sector y no el de territorio. En esta seccion, se considerarli que 10s dos ttrminos son equivalentes. Todo sector de actividad se inserta en una cadena econrimica. Aunque las concepcicnes puedan ser numerosas y variadas, las tres diniensio~~es de la cadena permiten comprender su interts y su importancia para el analisis eslrategico". Efectimmente puede conccbircc como: Un conjunlo de operaclones tecnicas que van desde la materla prlma hasta el product0 final adquindo por el consumidor. Un conjunlo dr relaciones econ6micas y de transacciones comerc~alesentre empresas que se encuentrari en niveles complernentarios. Uri c ~ i l j u i l dc i ~ organizacio~csmas o menos jerarquizadas que dirigen 13 coordinaci6n de !as operaciones ttcnicas y de las transaccior~e\cornerclales. A menos que no est6 totalmente ictegrado, cada sector se encuentra entre un sector proveedor y un sector c!iente, un nivel anterior y un nivel posterior, co-
Fig. 1-1. La cadena econ6rnica.
Analisis competitivo
9
de enfrada de nuevos cornpetidores
Posici6n de h e m & 10s clientes
\
Rivalidad emre firnus del se!ctor
/
de llegada de productos
sustitutivcs
Fig. 1-2. Las cinco fuenas de la cornpetencia. (Segun Porter.)
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mo muesrra ia figura 1-1. Estos dos niveles ejercen sobre el sector presiones variables que incrementan notablemente la lucha competitiva intrasectorial. Csia st: v e tambiCrl irlfhida poi- la mayor o menor dificultad para entrar en 21 sector c; para salir de 61. En efe.cto, el nurnern de emprrsas q::e tienen acceso :: 61 es uno de 10s factores determinames del juego competitivo. Por otra parte, la posible llegada de un producro sustitutivo constituye otra dimensi6n que hay que tener en cuenta. El esquema general de analisis puede, de este modo, ser representado como lo mucstra la figura 1-2. Las fuerzas que influyen desde el exterior sobre la dinarnica compctitiva intrasectorial se analizan a continuation.
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PRESIONES EJERCIDAS POR LOS PROYEEDORES Y LOS CLIENTES
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Encuentra~.su origen en el poder relarivo que puede ostentar un eslab6n dc la cadena. Para medir el peligro que estas presiones representan para el irea de ilegocio o el sector estudiado, es necesario examinar las relaciones que manticnr con el sector anterior (10s proveedores), asi como con el sector posterior (10s clientes). Los misrnos crirerios de pensamiento son aplicables a ambos, ya
10
Estrategia
que tienen por finalidad evaluar la relacion quc vincula a un proveedor con su cliente, concretarnente la posici6n de fuerza de uno frente a otro. Estos critenos son 10s siguientes: La concentracion relativa de un sector en relaci6n a1 otro se refiere a1 reparto de las cuotas de mercado entrc un ndmero m8s o menos grande de empresas. Una mayor concentraci6n confiere a1 sector, que se beneficia de un poder de negociacion superior, una capacidad de presi6n sobre el otro. I,as relaciones entre 10s fabricantes de juguetes, muy dispersos, y una gran distribuci6n muy concentrada son un buen ejemplo de ello: la segunda puede dictar su ley a 10s primeros. La calidad vinculada significa que cl valor del producto fabricado (o del servicio prestado) por un sector esth fuertemente determinado por ia calidad de lo que se compra a1 proveedol; Cste posee, enionces, fientc zd seem cliente un poder de negociaci611importank Es el caso, For ejemplo, de 10s fabricmtes de microprocesadores frente a 10s fabricantes de rnicroordenadores. Contrariarncntc, la industria del automovil impone sus exigencias de calidad, de plazos y de precios a sus proveedores gracias a sus estrictos pliegos de condiciones. I,I difefpyencizci6nde Ins prndmrtns hace y e ia sustituci6ii de lin producto por otro sea rnuy dificil y confiere un poder a1 proveedor sobre su cliente. En carnhio, en tanto quc 10s productos se generalizan, el poder de mercado del proveedor es mucho mi!: dChil. Por ejemplo, las inversiones en CAO (concepcion asistida por ordenador) permite a 10s cartoneros que las han realizado prodacii- con mayor facilidad y mas rApidarnente embz!zjes a medida para sm clientes y difercnciar asi el servicio que ofrecen del de 10s fabricantes de embaiajes ordinaries. El coste de carnbio es un resultado de 10s dos factores anteriores y se mide por 10s gastos generados por un cambio de proveedor. Cuanto mAs elevado sea el coste de cazbio, I T ? ~ Svinculado estari. el cliente con su proveedor actual y niajor ser6 ei poier iie e m d!timo. Poderrms apu:itii!- de pasadz que, en gemral, el coste percibido es superior a1 coste real, lo que ref;erza la fidelidad del clicnte respecto a1 proveedor. En la inyeccion de plAstico, por ejemplo, el proveedor puede financiar el molde por cuenta de su cliente; para cambiar, iste deberia financiarse un nuevo molde o encontrar un nuevo proveedor que aceptase hadrselo. Pero este ultimo, para amortizar ripidamentc la invcrsih, se arriesga a pedir un precio por pieza elevado (inclujiendo la amortizaci6n) y im compromiso de compra de piezas. La tendencia en la mayor parte de 10s fabricantes de autom6viles es aciualmente la desil~iegraciijn:confim a slis provecdores de primera linea una pate creciente de las fabricaciones que llevaban a cabo internamente. De este modo, la cuota de proveedores exteriores que era del 50% en el momento del lamamiento del Citrijen BX, en 1982, pas6 a1 60% para el ZX.Esta cuota deberia alcanzar el 7 0 6 en 10s pr6ximos modelos. Paralelamente, 10s fabricantes franceses quieren limitar el niimero de sus proveedores, a imagen de 10s japoneses Toyota y Nissan, que tratan con menos de 200
Analisis competltlvo
11
proveedorcs de primer rango. Esto se debe a que seleccionan mAs estrictilmentc a 10s subcontratistas. El criterio no es ya tan solo el precio de 10s recambios. Actualmente, se tienen en cuenta la calidad tecnica, el grado de intemacionalizacicin, la situacion tinanciera del proveedor y la calidad de la direction. Esta politica acarrea una mayor especializaci6n de 10s proveedores, en lo sucesivo vinculados a un linico fabricante. Esca relacidn privilegiada ies permite beneficiarse de volumenes de produccion importantes. per0 tambien acrecienta fuertemente su de~endenciarespecto a sus ciientes. En adelante, su supervivencia puede depender de una rescisi6n de contrato. La relacion dc fuerza esti, pues, en favor de 10s fabricates, sobre todo si estos ultimos tienen recursos de c
Estrategia
12
tema del sector analizado, discriminando las condiciones de acceso a las materias primas, a las tecnologias ... o a1 mercado final.
L4S AMENAZAS EXTERNAS Tienen un doble origen: la entrada de un nuevo competidor en el area y ia irmpcion de productos o servicios sustitutivos. Su efecto inmediato puede ser una disminucion de la demanda dirigida a las empresas del Area, que refuerce asi la intensidad de la competencia, o bien la reduccicin de la cuota absoluta de mercado del producto o del semicio tradicional. Le menazz de m e w s entrantss procede de empresas que podrim: por creacion o por diversificacicin. presentarse cn el sector con una oferta competitiva, Se impone siempre un diagnostic0 estrategico en profunddad de 10s entrantes potenciales. Este tema serd abordado a continuation. Una empresa es susceptible de convertirse en nuevo entrante, si Cree que hay algun inter& en ello. Este es tanto mis fuerte en cuanto que: =
El negocio cor!s~cicrauciose rnsena f i ~ ; i ~ i t2fi e 10s ncgocios achide; de ia empresa, que posee ya las competencias requeridas (0, a1 menos, la mayor pafie de ellas). Este negocio representa un potencial dc crecimiento y de rentdoilidad inreresante. El acceso a este negocio no representa un coste disuasorio.
A tkdloij L;sp. a&;.,o, 1it- ei:sad2 - de Sdomon eu e! zalzxb dc esquui y en el csqui alpino, de Black & Decker en el pequeiio electrodomCstico o de Moulinex en las herrarnientas electroportitiles son algunos ejemplos de diversificaci6n en un sector afin o proximo a1 negocio iniciai. -
Los bancos se enfrentan actualmente a nuevos competidores. Los grandes grupos de distribucih, 10s grandes almacenes e incluso 10s especialistas en ventas por cormpondencia adjuntan a sus departamentos 10s servicios bancarios y propmen productos de aplazamiento, creditos y contratos de seguros. Algunas cadenas de hipermercados han instalado por todas partes, gracias a sistemas de tarjetas propias, cajeros automiticos situados en el interior de sus alrnacenes. La venia de productos financieros pmiite a los distrihidcres conecer ~ e j oar sgs clientes y rnantenerlos fieles. Constituye. pues, un rnedio para desafiar no s61o a 10s "uncos, sino tarnbitn a 10s distribuidorescompetitivos. La amenaza dc sustitucion encuentra su fuente principai en las evolucioiies tecnologicas. La sustituci6n consiste en reemplazar un producto o un servicio existente por otro que time la misaa funcih de uso, incluso una funcion mas amplia, que proporciona a1 usuario una utilidad mayor a un precio competitivo. Las arnenazas de sustitucion deben buscarse en las nuevas tecnologias, que, ya maduras en negocios afines, incluso alejados, pueden aplicarse a1 negocio estudlado y hacer que el consumidor se beneficie de una mejor relacion calidadprecio.
Analisis cornpetitivo
13
Para prever la amenaza de sustituci6n es necesario: Conocer bien la funcion dc uso que cumple el producto o el servicio, con la visi6n mAs amplia posible. La arnenaza m6s fuerte de sustitucion es aquella que desemboca en la desaparicih pura y simple de la demanda. El cafe molido o liofiiinado, por ejemplo, ha hecho que gradualmenre deje de
nf !izxsp p! mo!b_n_i!!o de cafe Observar las nuevas tecnologias como 10s sistemas multimedia, la ingenieria genCtica o 10s nuevos materiales susceptibles de aplicaciones muy variadas. En Esrados Unidos, las salas de cine y 10s drive-in atraviesan una crisis sin precedentes y paulatinmente son destronados por las cintas de video. El video permite, en efecto, recornponcr el principio dcl cine. Sin embargo, la ausencia de dolby estereo y el paso del cinernascope a1 forrnato cuadrado deterioran la calidad de la imagen y del sonido. Pero el video ofrece miiltipies ventajas: la interactividad jvolver a ver la pelicula, avanzar o retrweder), mayor posibilidad de eleccidn debidu a la multiplicacicin de establecimientos de alquiler de cintas y, sobre todo, el precio. El alquiler cuesta una media de 2,5 dblares, para un producto que pueden ver varias personas, rnientras quc una butaca de cine cuesta 7.50dolares, a 10s que a rnenudo es necesario aiiadir la plaza de aparcamiento,el taxi o el canguro. El mercado de alquilcr y compra de cintas de video, aunque todavia tiene buenos tiempos por delante, est6 amenazado por el desarrollo del cable y de la televisi6n de pago, que tienen ia ventaja de evitar temer que desplazarse para obtener las cintas. El cable est6 actuaimente presente en el 60% de 10s hogares americanos y el nilmero de canales deberia rnultiplicarse rhpidamente por cinco. La television de pago sobre pedido y transrnitida por telefono equipa cerca del22% de hogares. El progreso en la fibra Gptica y la cornpresi6n de irnhgenes deberian asegurarle un gran desarrollo. Los fen6menos de susdtuci6n son cada vez mhs dificiles de prever y de dominar. Pueden incidir sobre 10s precios del sector y reducir considerablemente la rentabilidad de la ernpresas de este sector. -41 confiscar una parte m6s o menu:, 11::portante de la demanda, xeleran el declive del sector y pueden conduclr a una situaci6n de sobrecapacidad. La combinaci6n de estos dos efectos -descenso de la rentabilidad y de la demanda global- conduce a una intensification irremediable de la lucha competitiva. = 0
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JLlEGO COMPETITIVO INTRASECVORIAL
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Plantear el problem2 de la lucha competitiva es buscar 10s determinames de la rivalidad entre competidores existentes. bidentemeiite, este andisis supone un conocimiento de su numero y de su turnako rdativo. Algunos indicadores de concentraci6n proporcionan una primera informaci6n sohre la naturaleza de la estructura competitiva. No obstante, otros detenninantes tienen tambien su rol. Ei crecimienro dei negocio incide sobre el mercado: un mercado en fuerte crecinliento permite que muchas empresas extraigan beneficio en tkrminos de margenes comerciales y de retorno sobre la inversibn; por el contrario, un crecimiento dkbil crea tensiones muy fuertes, concretamente en el precio.
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Estrategia
La dzvers~dadde 10s competidores, su origen tecnologico o sectorial, su tamaiio o su implantacion geografica, conduce a una fragmentaci6n del mercado y crea serias dificultades para identificar a 10s competidores m8s peligrosos. Asimismo, m a ausem%zde fuente de diferenciacidn rcal conduce a que cada competidor deba dominar estrictanlente 10s diversos componentes de sus costes. La importancia de 10s cosres fios o de las existencias conduce a exanllriar ia rentabiiidad de ids e~lipresasde waror iarriario. iguairrier~ie,ei aulue~~io tit: id capacidad de producci6n escalonada conducira a que todo inversor soporte, a1 menos temporalmente, un sobrecoste vinculado a las nuevas inversiones. Por ultimo, la existencia de obsrriculos elevados a la salida, como una fuerte especializaci6n de 10s activos, costes fijos de salida, restricciones sociales o presiones gubemamentales, conduce a que cada competidor compare el coste de oportunidad de una salida con el de una respuesta competitiva adecuada (reducci6n de 10s mhgenes, guerra de precios, rescate de competidores, etc.). Finalmente, estos determinantes principaies de la rivalidad entre competidores ponen ae n~anifiesto10s equiiibrios estrategicos de cada una de las empresas presentes para mantenerse y desarrollarse en un sector dado.
Las arrenazas extemas pueden rambikn tener efectos devastadores si se ejercen libremente. No obstmte, un nuevo competidor o un nuevo prodccto no pueden implantarse en un sector, a menos que se cumplan dos condiciones: que ei acceso itl sector sea posible y que 10s competidores en el sector peimiian la implantacibn. Ahora bien, en todo sector no solo existen las barreras a la entrada, sino tambitn una capacidad de respuesta de ias empresas que ya se encuentran en 61. Las barreras a la entrada limitan las posibilidades de acceso al sector y la amenaza de nuevos entraqtes. Concrethdose s i e q x e en costes y plaios, pueden ser anaiizadas a partir de 10s siguientes elementcis: Las economias de escala, que implican un tamaiio minimo para alcanzar 10s costes competitivos, conciemen a todas las funciones de la empresa: produccion (capacidad minima de herramientas), marketing (tamafio minimo de la red de ventas o del presupuesto de publicidad), investigacion y desarrol!~(presup~estomfnimo). Esta primera barrera puede, sin. embargo, ser facilmente franqueada por una empresa diversificada, que distriiouya sus costes entre sus diferentes negocios. Aigunas venru~asde costes son en cambio independientes del tamaiio, pero constituyen un obsticulo determinante. El acceso a la tecnologia, por ejemplo, puede estar protegido por una patente; las materias prima. pueden estar cor~troladaspor algunos productores. Sobre todo, la experiencia acumulada por las empresas dominantes es a rnenudo dificil de alcanzar. L o s costes de cambio constituyen igualmente un obstAculo para el nuevo entrante a1 hacer rigidas las relaciones entre cliente y proveedor. El acceso a 10s cunales de distrihucion constituye un freno especial que se unc a 10s costes de cambio. Los distribuidores mantienen con 10s fabrican-
Analisis cornpetitivo
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tes dcl sector unas relaciones mas o menos esmctas, organizadas en tonio a normas de calidad, de nivel de precio, de plazos o de servicio. Ahora bien, las ~ u p e ~ c i de e s venta son limitadas y acceder a ellas es a menudo muy dificil. La especializacibn de 10s canalcs de distribucion o de las tkcnicas de referenciacibn utilizadas es frecuentemente causa de fracas0 en las diversificaciones. La dijferer.cirzcic5~(ie! pmdi!c?~refijerza l x harreral; a la entrada. Explica la fidelidad del cliente y la importancia de 10s costes de cambio. Es consecuencia de 10s csfuerzos realizados por 10s fabricantes del sector para afirmar su imagen de marca y hacer que su servicio sea fiable.
Franquear estas barreras a la entrada exige capitales importantes para efectuar las inversiones necesarias en capacidad de production, en investigacicin o en publicidad y, sobre todo, para financia la necesidad de capital de trabajo. Estos obs:hculos puedai ser refxzados ta~DiCnFor !a po!itica gabemamental, que frecucntemente regu!a la entrada en algunos sectores, cnmo 10s servicios pliblicos o las industrias estratkgicas, y frena la salida en otros casos, por ejemplo, para proteger el empleo. Las barreras a la entrada tienen, pues, multiples fuentes y, a menudo, son consecuencia de 12s practicas profesionales cie los competidores en cn sector. Conscientemente o no, han cerrado su &a de negocio a fin de evitar la intrusicin de nuevos actoi-es o de nuevos productos. El liltitno obstficulo que oponen a1 nuevo entrante es su propia capacidad de respuesta. La capacidad de respuesta es miis importante que algunas debiles barreras a !a e n t d a de! sector, que dejan presagiar una relatjva perrneabilidad de la frontera. L a clipacidad de una pmfesih para desalcntar riipidamente a! entrante puede analizarse a partir de los siguientes factores:
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La esistencra de una tradition de relaciones profesionaies cordiales y frzgcwntes. Frccuentemeritr,,es el caw de nzgccios mtiguos. Oien estructura dos, que han sabido poner en practica mecanismos de defensa eficaces y cuyo n6mero de competidores en el sector es debil. La hisioria de la profesih testimonia algunas veces una utilizacion eficaz de esta capacidad. Algunas profesiones han adquirido en csta h e a una experiencia que no puede ignorarse, mientras que otras jamas lo han consegu~do. * Los recursos movilizables pcx las empresas son igualmente un factor iiiiportante. ya que les proporciom una fuerza disuasoria instantinea ternible, permitikndoles a n ~ l a rapidamente r la ventaja eventual sohre la que el eatrante esperaba apoyarse. La estructura de costes y 10s margenes existentes pueden igualmente reforzar la capacidad de respuesta de las empresas en el sector. a menos que no se trate dz una bajada Ordtal de 10s precios.
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No obstante, esta capacidad de respuesta no se pondra en prhctica realmente, a menos que la profesion se sienta fuertemente amenazada y con volur~tad de defenderse. De este modo, el nivel de actividad del sector y su tasa de creci-
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Estrategia
miento determinan directamente la atencion de las empresas en el sector: se esta mucho mfis a la defensiva cuando la coyuntura es morosa. Por otra parte, si resulta facil salir del sector, algunas empresas pueden mostrar la tendencia de elegir esta escapatoria antes que iniciar el combate con el entrante. La comhatividad de una profesion esta, pues, fuertemente condicios ser: nada por ios obstaculos a ia salida. ~ s t o pueden
Econdmicos (especializacion de 10s activos o importancia de 10s costes fijos de salida). Estrateglcos (interrelaciones, complementariedad con otras keas de negocio que frenan la salida). Politicos y sociales (intervenciones gubernamentales o sindicales para impeciir que una empresa ahandone un sector). Psicol~5gicos,ya qiie sienpre es dificil, para un director de empresa que ha redizado t ~ d asil cxrera en un k e a de mgocio, aczptar y amiciar a su persona! que es necesario ahandonarla. -4 menudo, esto se experirnenta como un fracas0 insoportable. La existencia de cstos obstaculos a la salida cxplica la obstinacion de algunas empresas en sectores cuya rentabilidaii ecoc5mica es negativa desde hace mucho tiempo y cuyas esperanzas de mejora son nulas. Simplenlente, creen que les costana m8s salir que quedarse. Las diferentes fuerzas externas que acabarnos de analizar constituyen 10s factores que explican directarnente 10s comportamientos competitivos en el sen0 de un Area de negocio. Pasalelamente, se producen grandes evolucionec en el macro-entomo del area de ncgocio que influyen igualmente sobre su dcstino.
LOS FACTORES DE EVOLUCI~N DEL CONTEXT0 COMPETlTlVO El ezitldio de fen6xenos 36,s macr~econornicospermiter. traspasar e! hsrizonte del sector para prever mejor su desarrollo a largo plazo. Constituye una excelente herramienta de deteccion de las amenazas y de las oportunidades estratkgicas. Sin embargo, es delicado medir con precision el impacto que tendra un fenomeno social sohre un negocio determinado. Ante la dificultad de integrar ell %,, . ,,,nsamiento estratkgicc lus efectos de los grandes f~nomenosmacroecon6micns, que con freruencia les parecen demasiado lejmos, numerosos responsab!es de empresa tienen tendencia a pensar en un entomo constante. No obstank, las tendencias dorninantes en la evolucion del entomo permiten ideiitificar a grmdes rasgos ;as mutaciones probables de la demanda final en la mayor parte de 10s sectores de actividad. Las transforrnaciones en las formas de vida y en el comportamiento de 10s consumidores, de 10s empleados y de 10s ckdadwos, )I las modificaciones en 10s equilibrios del comercio internaciorial y de 10s agregados econ6micos riacionales son tambiCn factores que incider1 sobre esla demanda a fa que deben adaptarse las empresas. El andlisis del entorno tiene como objetivo deterrninar 10s factores clave de Cxito que permiten a la empresa seguir las grandes tendencias actualizadas de qP
Analisis cornpetitivo
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este modo. Combina puntos de vista muy diversos: econbmico, social, politico, tecnologico, legal, cultural. Las evoluciones dernograficas (descenso de la natalidad, aurnento de la duraci611 de vida) tienen consecuencias considerables sobre el conjunto de 10s mercados, desde la primera hasta la cuarta edad. La evolucidn de ias for-rnas de vida (p. ej., disminucion del nunicrv de man mmemcr de lac: m1.1jrrr.sque trabajan) conileva la caiaa de aigunos Ir,L~~?onlos mercados (corno el de las mquinas de coser), pero ha creado otros (corno el de 10s congelados y el de 10s homos microondas). La evolucidn tccnoldgica conrnociona un gran ndmero de sectores y crea algunos nuevos en pocos aiios. La electronica, asociada a las telecomunicaciones, y las biotecnologias constituyen sin duda alguna las fuentes de mutaciones tecnol6gicas. Estos fentinenos cfifereiites st: nanifiestan en evoluciones radicales t a m del coxisumo de equipos come de las rmpresas. Dc un modo general, se oDserva un aumento en el consumo de servicios y una aceleraci611de 10s fen6menos de moda. La internac.ionalizaci6n de las economias conduce a que las empresas tengan en cuenta la competencia extranjera en su temtorio nacional y les obliga a e x p o r n o a in;p!antarse en el extranjero. Esre 1kn6mcno parwe irreversiblc Sera desarrollado eri el capitulo 8. Las evolucioizes dc la legislacidn y dc las rcgulcciones llevadas a cab0 o encuadradas por 10s poderes p6blicos y la formation de un poder social (fuerzas sindicales organizadas, movirniento ecologico, movimiento de 10s consur~idsres ...) incider! a~irnismosnhre la dinarnica competitiva. Dispositivos scciales nuevos han inducido tambien nuevos comportamientos de los erzpleados, y una graii movilizaci6n de personal representa acma!mente un factor eser~cialde kxito. Hacer participar a 10s empleados en proyectos economicos de la ernpresa y potenciar sus competencias son 10s medios de notivaclon utilizados con mayor frecuencia. La legisiaci611social distingiie cada vcz n;enos al emplegdo be! ciudadam. mantcr!iendo r s t e b!timo en In sticesivo todas sus prerrogativas tanto en la empresa como en la vida civil. El aumento de poder de 10s movimientos de defensa del consumidor ha perturbado la estructura de algunos sistemas y constituye una variable estratkgica importante. En 10s chocolates, por ejemplo, las empresas no han esperado la directiva europea para indicar una fecha de caducidad en sus productos, con ricsgo de soporiar fiertes cargas por destruccijn de !os productos caducadw. La rnejors del seguimiento de !as partidas retenidas por 10s canales de distrlbuci6n. asi como dc la gestion de 10s pedidos, a fin de lirriitar estas cargas, constitxyen nuevos fzcteres clave de exito, No todas las empresas lo realizan del mismo modo, pero quellas que lo consiguen extraen m a re~tabiliddy m a cornpetitividad mayores. La acci6n de 10s poderes phblicos o de un poder social puede incidir mucho sobre el equi!ibrio c~mpetitivo.!.a primera se manifiesta frecuentemente en una modificaci6n de las reglas del juego o de las practicas de una profesion. Por ejemplo, la obligaci6n de ulia 11-ansparenciaen 10s precios y en las condi ciones comerciales impuesta a1 sector publicitario cone el riesgo de incidir sobre la rentabilidad y sobre los rnargenes de las principales empresas.
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Estrategia
Un poder social incidiri rnucho mhs sobre la coinpctcncia de un sector en tanto que encuentre fuertes relevos politicos y se haga eco de la sensibilidad de un mayor numero. El aumento de las preocupaciones ecoldgicas conduce, por una parte, a la puesta en prdctica de nuevas regulaciones nl6s restrictivas y, por otra, 3 la transforniacidn del producto. Asi, el sector del envasado industrial de pinturas se ha visto obligado a desarrollar nuevas investigaciones tecnoldgicas para ~ e d i !as ~ c~~m z ~ a c i c x e~5uic.s s cnnsec~pfici~ de !a inckersci& de !cs envases. Estas fuerzas deben, pues, introducirsc en el analisis de la lucha competitiva. Por otra parte, superada la prueba de 10s hechos y aplicado a situaciones prricticas, el modelo original de M. Porter se revela a inenudo demasiado globalizante. En el anAlisis de 10s poderes de negociacibn de 10s proveedores, parecia indispensable distiiiguir distiiltas categorids de proveedores. Sugerimos desglosarlos en tres tipcs: Materias primas y mercancias. 'Tecnologia. Servicios. La importancia tanto de la relaci6n como de las arnenazas (bilaterales) de integracih es muy diferenie de una categoria a otra. Ocurre lo mismo con el analisis de las relaciones con 10s clientes. Nos parecia fundamental reintroducir a1 consumidor final en el esquema y efectuar una dkdnci6n de lac reladones entre.10s difexntes cana!es de distribucidn. Finalmente, las amenazas procedentes de 10s nuevos entrantes y de los productos siistitu;ivos con frecuencia sen si1nulth.e~~. Un producr~sustiiuiiv~llega a nienudo con un riuevo ennante y viceversa. Estos limites diferentes, constatados en varias ocasiones, nos han llevado a adaptar ei modeio iniciai y a proponer el enfoque representado por la figura 1-3, que :ms pa:.ece :::As reprc$eri:a!i:,ii dr, lo.; prnblemas rl;rgpcns de.esia decada.
GRUPOS ESTRATEGICOS !Jna vez analizdos !os factores o las fuenas que inciden sobre el entorno competitivo dc un sector y la rivalidad intrasectorial, es necesario estudiar la 16gica de !a competencia intema que librar, las empresas de una misma Area. Este an6lisis puede hacer aparecer estructuras internas del sector, fundadas sobre reagrupaciones de enlpresas con caracteristicas similares y estables en el tiempo. Estd claro que el modo en que las empresas de un sector se reparten la demanda y la rentabilidad, los comportamientos actuales y pasados de 10s diferentes actores, las elecciones estratkgicas que se han visto obligados a efcctuar y la mayor o menor rigidez de su posicion actual explican en gran parte el grado de la lucha competitiva intema en el sector. El andlisis se realiza, entonces, en timinos dc grupos estrattgicos.
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Analisis cornpetitiv6 Plot rcdrnr.
Fig. 1-3. La dinarnica cornpetitiva: un enfoque renovado.
Er: el sent dc uii sector, pnde~nosconatatar notab!cs diferencias de rendirniento, de tamaiio y de cuotas de rnercado enti-e las empresas que esiin p r e sentes en 61 y siguen trayectorias estratkgicas en ocasiones divergentes. Un buen conocirniento cie la cornperencia intrasectoriai pasa, pues, por un sn8lisis dt\ !+setaiegi:% & ! i a & s p r l a ~ e i n p ~ s e_n a sc l s g t g , 3 l z ~ h e haw de e!ernentos objetivos que podemos resumir del siguiente modo: -
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Grado de especializaci6n. Imagen de rnarca. Politica de precios. Mocio de distrihucirin. Extensih de ios servicios conplerncntai;los propuestos. Calidad percibida dei producto. Tipo de poiitica comercial. Grado de integraci6n vertica!. Dozinio de la tecnologia. Posici6n en cuanto a costes. Re1acione.s con la casa rnatriz. Relaciones con 10s poderes publicos.
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La estrategia de u m empi-esa se manificsta por un conj~mtode elecciones coherentes sobre cada uno de estos ekmentos. No obstante. cn un sector son
Estrategia
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posibles varios conjuntos coherentes. Un grupo cstratcgico5 esti constituido por las empresas quc han llevado a cabo elecciones similares, incluso identicas, sobrc 10s principales elementos relacionados anteriorme~~te. El anilisis de 10s grupos estrattgicos petmite, puzs, trazar urla verdadera topografia de lu cornpetencia en el seno de un sector. A condicion de poder conservar 10s mismos parametros, pennite tambien representar la evn!~.~cicinen el iierrlpu dt:ia esiruciura compeiiiivac. La figura i -4 muestra un ejempio de representacion de 10s grupos estrategicos de 10s servicios con valor aiiadido en las telecomunicaciones7. Esta represcntacion en dos dimensiones no permite incluir mas que dos variables estratkgicas. El anillisis estadistico, por ejeniplo, de componentes principales, pernlite tener en cuenta el conjunto de 10s elementos citados y buscar las diirielisiones que permitan la rnejor reagrupacion de las empresas. Pennite que sea mhs clara la distancia estrategica que separa 10s diferentes grupos. El estudio de grupos estrattgicos desernboca asi en ei anaiisis de la rivalidad cornpetitiva en el scno de un sector a partir de 10s tres tipos de competencia siguientes:
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Condiciones de er~tradaen el sector. Lucha competitiva entre 10s grupos estratCgicos. Rivalidad en el seno de cada uno de 10s grupos estrategicos.
Cada gnlpo ce caracterizz por un perfil estrategico y For un :endimient:: economico resultante de la posici6n particular que ocupa en la cadena y en el entono compaf tivo &! sector. Las baneras a !a. efi{ra& y a sal!.i& ser analizadas, por tanto, para un grupo o un sector. Se convierten entonces en barreras a la movilidad intrasectorial que explican la dificultad que una empresa puede encontrar para pasar de un grupo a otro. El rendimiento :':e una ernpresu st. expiica, asi, por ias caraaefis'sticas cornpetitivas del sector, por las del grupo estrategico a1 que pertenece y por su posicion cn el seno de este ultimo. No ohstante, esta topografia competitiva no es fija. Evoluciona con mayor o menor vclocidad en funcion de la madurez del sector y de 10s comportamientos de 10s actores. Ims grandes gr~lpocde la industria de la pintura SP a p y m sobre sw competencias tecnolSgicas pxa zqiiiilr jji~siciooesi'ueites sobre segnieiiios concrelos del mercado. Ha11conquisiado se-mentos ttcnicos con un alto valor aiiadido, como ia pintura de autornhviles, !2 pintxa marina o la pintura de envases. De este lnodo, BASF st. ha especializacio en la pintura rnetalizada para automoviies y domina en lo sucesivo el nicho de rnercado a1 lado de participantes mas modestos como el sueco Beckers. Du Pont, Hoechst y PPG se han desarrollado sobre 10s mercados del autoni6vii y de la carroceria, mientras que Courtaulds se na especializacio en la pintura marina y las pinturas en polvo. En cambio, empresas como ICI ocupan 10s mercados que requieren inenos tecnicidad como 10s de la decoracih, segment0 en que la cornpetencia es mas ahierta. Otros han afirnlado su vocacibn generalista como Akzo, posicjonado a la vez en el sector de la pintura para el gran pilblico, la construccibn, la carroceria y la industria.
Parte de la cornunic;~ci6n
Eje 2
ofrecidos principalme~~te pot 10s
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Carkter gen6,nco del servicio
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Eje 1
Parte de la
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Fig. 4-4. Posicionaniento estrategico de la oferta de servicios dc! comunicacion con valor ariadido.
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Estrategia
E! ani!isis Ile 10s grupss estrattgicos revela las estructuras internas de an sector, las verltajas estratkgicas respectivas y las barreras a la movilidad que inciden de mod0 diferente de un grupo a otro.
LUCHA COMPETITIVA ENTRE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Auiiquc c d a grip" siguc uiia cstiatcgia quc !c cs propia, !a diii6iiica cornpetitiva del sector esta fuerteinente influida por: El numero de gmpos estratigicos y su tamafio relativo: cuanto mas ndmerosos Sean 10s gmpos y de tamafio similar, mas feroz cs la lucha. El grado de interdependencia de Ins gnipos en el mercado: si sirven a la rnisnia deinanda, la demanda es mds fuerte que si sus publicos objetivos esidn ielaiivaniente especializad~s. La distwxia esiraitgica entre los grupos: ~ i l ~mas q t dCbil ~ es, nAs viva es la lucha competitiva (!o que significa que !as estrategias e s t h de hecho muy poco diferenciadas). Estos ires factores evoiucionan con ei tiempo y estLn directamenic cieterniiI .r d par~ ia madurez ~ del sector y su grad0 de internacionaiizad6n. No se tratli solamente de la antiguedad del sector, slno tambit% de sus capacidades de crecirniento. Con el aumento de la madurez, las posiciones de las empresas en el sector muestran tendencia a ser mas rigidas? ia moviiidad propia del comienzo se aminora y la combatividad individual crece para llegar a su paroxismo en ei momento en que la demanda decrece.
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ACTlTUDES DE LOS ACTORES En lm con:ex?o como este, !as empresas pueden present;u tres tipos de corn portamento: Un comportamiento defensivo las lleva a intentar erigir las mkirnas barreras, a fin de prevenir las agresiones de la competencia tanto interna como externa. Un comportamiento agresivo las impulsa a modificar el equilibrio de fuerzas que rigen el juego competitive. = Un conportamien:~proactivo consiste en explotar lo mejor posib!e la dinim~cacompetit~va,sin perjuicio de abandonar el negocio si la empresa nu puede cumplir sus objeiivos. Los comportamientos pueden ser uti!izzdos de modos muy diferentes segdn el tip0 de competencla. Por ejemplo, cada una de las empresas de un sector tiene un inter& evidente en levantar barreras a la entrada para bloquear a todo entrante. En cambio, a1 mismo tiempo, se puede adnptar una estrategia ofensiva para absorber o rescatar las empresas mas dkbiles que pertenecen a un grupo estratkgico. Finalmente, una estrategia de movilidad interna se manifestarii en un cambio de grupo en el transcurso del tiempo.
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U~iade las dimensiones esenciales de la estrategia reside, pues, en la elecci6n del grupo estratkgico a1 que la empresa quiere pertenecer. Tras el analisis de la topografia, el de la dinhmica competitiva permite evaluar la posicion estratkgica actual de la empresa y defmir sus orientaciones. Por norma general, zpmecen tres orientaciones principales: Reforzar la posici6n de la empresa en el seno de su grupo y reforzar la posicidn del grupo. Enaar en otro grupo cuya posici6n sea mhs favorable. Crear un nuevo grupo estratkgico explotando 10s espacios vacios, 10s blarcos de la cam.
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Estos movimientos estrattgicos s e r h m8s o menos dificiles en funci6n de 10s obstiiculos a la movilidad y la capacidad de respuesca propia a cada grupo estratkgico. El context0 interno es, pues, mas o menos moldeable y inAs o menos propicio a las e3trategias audaces. Todo sector o 5rca de negocio puede. dar lugar a una representacion de su topqy-afh competitiva y a un andisis profundo de sus propios factores de evoiLii.'3ii. Ademhs, el conjunto de trabajos dedicados a 10s grupos estratkgicos se preocupa en lo sucesivo de la elecci6n de 10s parhmetros que explican la mejor fomaci6n de gnpos estmtCgicos en el seno de un sector, asi como de las condiciones de su estabilidad o de su aparicion. Es necesario entonces un enfoque longitudinal. Esta primera parte se dedica a1 andisis de las condiciones del ejercicio de la competencia, subrayando la existencia de cuatro herzas competitivas que iilfluyen y condicionan 10s comportamientos de las empresas de un sector. Se centra tambiCn en el estudio de 10s determinantes de la rivalidad intema en el sector, aproyihdose cn el analisis de 10s grupos estratCgicos. Percibidos como estrxruras internas de un sector, estos ultimos permiten profiindizar en !:: comprensi6n del juego competitivo, integrar la diversidad de las empresas y subrayar el rol de las barreras a la movilidad en la d i n h i c a competitiva. i,Por quC existen estos obst6culos? iQu6 tienen que defender las empresas? Ahora esta claro que el anhlisis competitivo (quedarse: jc6m0 y por quC'?) y el estudio de las condiciones de entrada (ir: ipor quC y con quC medios?) requieren un examen del valor del Area de negocio y de su atractivo. El objeto de la segunda parte es cl estudio de 10s criterios que impulsaron a una u otra empresa a desarrollar un vivo inter& por un Area de negocio u otra, o bien a retirarse.
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ma estrategia si se trata de an Area de negocio en crecimiento o de un Area en Jeclive. La evaluacihl del caracter atractivo de esta irea es una etapa imyortante del pensamiento estrategico. El inter& de un negocio, percibido a uavCs del juego competitivo, no puede surninistrar a una empresa m8s que una indicaci6n relativa. Pueae parecer que un negocio no tenga porvenir para un competidor que posea una c u m de mercado kwficiente, mientras que resulta muy interesmte para la empresa dominante. Es necesario tambitn fundamentar el andisis del valor de un Area de negocio a la vez sobre cri~eriosobjetivos, que pemilen definir su valor intrinseco, y sobre criterios prdpios de cada uno de 10s competidores, para medir el valor relativo que el Area tiene para cada uno de ellos.
EL VALOR INTRINSECO Tasa de crecimiento El declive de un negocic y, por tam=, el debilitamiento de su interes resultan rte Ins fenci~enosrle c u s t i ~ w i hprecentxins mAs adelante. La &sap.fn &. .oii iieg"c'o p-ue;e sei debi& a ia apa'ici&i be iilia ,i.ue"a tecnologia que satisfaga mejor la necesidad a la que respondia la primcra. La sus:itucion de las reglas de c d c u l ~por las calculadoras de Solsillo, la del molinillo de cafk mecinico por los inolinillos elictricos y la de las miquinas be escribir por 10s trdtamientos de texto constituyen ejemplos tipicos de ello. Menos radical que una desaparicih pura y simple, el descenso del indice de crecimiento de la demanda final constituye igualmente un sintoma de declive. Medir el interis de UE negocio por su crecimiento en valor tiene, sin exbargo, algunas limitaciones:
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Las estadisticas t~acionalesutilizati uria clasificacih sectorial ~ilacrueconomica, demasiado global para extraer ensefiarizas estraregicas a nivei de una deterrninada Area de negocio. Las estadisticas comerciales proporcionan, en cambio, cifras de venta por producto, lo que corresponde a una escala demasiado limitada si el Area estudiada comprende diversos productos. La medida de la tasa de crecimiento ignora 10s distintos componentes cualitativos pudiendo afcctar a la demanda.
A pesar dr esias lin~itaciones,ei snfoque cumtitativo pemiite obtener una primera apreciaci6n sobre el valor de un negocio y revela en particular si el crecimiento se efeclua a un ritmo mas elevado que el indice de progresijn del PIE, o a ia inversa. El trlimite se yuede afinar no reteruendo, por ejempio, m h que el PIB indwrial sin la energia a fin de evitar determinados sesgos. En cambio. este tipo de comparaci6n queda muy limitado por las actividades de servicio. Finalmente, la comparaci6n con una tendencia en otro pais -pais vecino de caracteristicas similares- ofrece una muy buena base de exirapolaci6n.
No obstante, !as estaaisticas sobre ei valor son a menudo engaiiosas en 10s negocios en fuerte crecimiento, generalmente caracterizadas por un descenso regular de 10s precios de 10s productos; la tasa de crecimiento en volumen constituye eritonces un rnejor indicador que la evoluci6n de la cifra de negocios. Dlir prioridad a mantener 10s volumenes es aceptar un descensa en la cifra de negocios; para mantener Csta, es necesario aumentar el volumen de ventas y mejorar, pues, la penetracih comercial. Para estirnar ei crecirniento potenciai ae esta uitima, existen unos indicadores muy utiles para apreciar la penetracion de determinados productos: in dice de penetraci6n s e g h 10s medios (p. ej., medio urbanolmedio rural), indice de equipamiento de 10s enseres, etc. Las estimaciones ofrecen m a base de andisis tanto en tkrminos de reserva de crecimiento como de evoluci6n de la sustituci6n. No es necesario, sin embargo, infravalorar la diferencia entre indices de penetracion e indices de consumo. Por ejemplo, una comparaci6n de algunos paises industriales daria un indice de penetraci6n del televisor en color bastante parecido. En cambio, el indice de renovacion es mucho rn& importante en Japon (cada 3 o 4 aiiosj que en Europa (cada 7 u 8 aiios). Asi, el consumo de estos equipos es mucho m6s sostenido y las salidas son m b importantes. Finalmente, el estudio del crecimiento de ur? negocio pemanece esencialdh(l.zka, e! ailisis de! meiiie o i k i i i ~ dhacia ~ c! pa ad^. E;I m a -,ersvdi.:a valor de un negocio debe llevar mayor ventaja sobre la investigaci6n de perspectivas de crecimiento que sobre la constataci6n de rendirnientos anteriores.
Ciclo de vida de un producto y madurez de un area de negocio Fundado sobre una extensi6n de la idea de ciclo de vida del producto, el concept0 de madurez introduce elementos cualitativos y prospectivos ignorados por la tasa de crecimiento. El ciclo de vida del producto expresa las evoluciones probables en el transcurso del tiempo de la cifra de negocios y de la rentabilidad de un producto da do. Representa las diferentes fases de la historia comerciai de un producto, la mayona de las veces en forma de una curva acampanada, segun la figura 1-5. En esta curva, se identifican generalmente cuatro fases distintas. La fase de inuoducci6n es un periodo de crecimiento dkbil que corresponde a la difusion $ progresiva del producto en el mercado, pero que requiere una politica de inver? . sion importante. La curva de beneficio, llevada a1 mismo grafico, indica un beneficio a menudo negativo, en nzon del coste de lanzarniento elevado del prcducto. La fase de crecimiento esta caracterizada por una aceptacion rapida del producto por el mercado y un crecimiento sustancial de 10s Seneficios. a condicidn de que la empresa obtenga beneficio del nacimiento del mercado en terminos de cuotas dt: mercado. La fase de madurez sefiala la ralcntizaci6n del crecimiento de las ventas, ya que el producto ha sido ya aceptado por la mayor parte de 10s compradores potenciales. El beneficio llega a su nivel mhximo an, tes de comenzar a descender, bajo el efecto de 10s gastos en que se incurre para sostener las ventas frente a la cornpetencia de nuevos productos. En periodo de 8 I: declive, finalmente, las ventas no dejan de estancarse, incluso de disminuir, y 10s beneficius se desmoronan. '
26
Estrategia Declivt
Vcnlas
-'. Beneficios
___)
Tiernpo
Fig. 1-5. El ciclo de vida del producto.
La definici6n de las fronteras, un poco arbitraria, que delimitan cada una de esas fases, es fil~ciondel ritmo de crecimiento o del declive de la cifra de negocios del conjunto. La fase de mzdurez es aquella cuya duracion puede ser la mas variable: algunos productos conocen un period0 muy largo de madurez sostenida por una deinanda constante (producios de primera nccesidad), mientras que oiros, vinculdos a fenhmenos dt: moda, paan directamente dei crecimiento a un declive rripido (p. ej., el skate board o el esqui compacto). La madurez de uii Area de negocio que comprenda varios productos no puede ser apreciada por el anhlisis de uno solo de ellos. Un producto en crecimiento puede pertenecer a un negocio llegado a su madurez. El lanzamiento de un modelo de automovil, por ejemplo, se manifiesta en una fase de crecirniento de este producto er, el moment= en que el negocio de fabricaci6n de automoviles ha llegado a su madurez despds de mucho tiempo. Igualmente, el envejecimiento de un producto no implica automkicamente el declive del irea de negocio a la que pertenece. En el pequeiio electrodomCstico, por ejempio, el rnolinillo de cafk elkctrico llego nluy rhpidamente a la madurez, cuando, a1 mismo tiempo, 10s fabricantes dedicaban sus esfuerzos comerciales a 10s robnts de cocinq en pleno crecimiento. Estos productos diferentes se encontraban en ese momento en fases distintas de su ciclo de vida, siendo necesarios unos mismos conocimientos para su utilizacibn, tanto en el piano ttcnico (motor electrorrotativo e inyeccion plhstica) como en el comercia1 (distribution por el comercio integrado).
Analisis competitiva
27
Desde entonces, se determina la madurez de un Area de negocio ~ e d i m t e! c analisis del ciclo de vida de todos 10s productos que puedan estar relacionados con ella.
Fases de maduret de un Area de negocio
D
'8,$ $4 2
La fase de arranque resulta, como hemos visto, dc la apanci6n de nuevas coiqxiencias, geiicraliiicztc pr~cellentesde !a ~p,l;!ica&n &. una ~;L~=YX,:C:: . , tecnol6gica (tkcnica de fabricaci611, mod0 de distrihucidn o de comercializaci6n, concepcibn de un producto o de un nuevo servicio), o de la elaboracidn de un nuevo conjunto a partir de competencias hasta entonces dispersas en negocios que no tenian relaci6n unos con otros (grabaci6n de audio y video interactiva; sistemas multimedia). En el transcurso de esta fase, las empresas deben adquirir el dominio de competencias nuevas; las que lo consigan mhs rhpidamente obtendrb una ventaja competitiva a rrmudo decisiva pwa su futuro. La ilu~ovacicines la piedra angular de la estrategia, y la estmctura de la empresa debe peimitir que 10s nuevos negocios se desarrollen en su sen0 (caricter poco formal de la estructura). Acantonado en general en un solo producto, el nuevo negocio conoce, en fasc de arranque, una tasa de crecimiento relativamente elevada, la mayona de 12s v p c p s S G P ~ O8 ~la tasa de cre.clmienhdel. PTR, No ohstante, e.: posihle quc: las tendencias retrocedan, ya que no esth garantizado el efecto de entrenarniento de 10s primeros compradores (p. ej., el video disco). El cash-flow es generalmente dtbi! en raz.6n Be 10s costes importantes soportados por todo nuevo negocio. La innovacih atrae a numerosos competidores. A continuation se produce uiia lucha marcada por Cxit~ssin porvenir y una gran volatilidad dc las posiciones competitivas, en razdn de la politica de precios poco elevados debidos a la eswuctura de la cornpetencia, si 10s medios juridicos de proteccidn de la propiedad industrial son dCbiles. Cualesquiera que fueran sus caracteristicas, 10s negocios en fase de arranque presentan un riesgo importante, tanto industrial como comercial y financiero. La h e de crecimiento esta marcads por un indice de expwni611del riegucio que supera el ritmo de evolucidn del PIB. Entre las funciones que parecen determinantes para tener exito en esta fase, la produccih y la distribuci6n son las mds importantes: reagrupan a menudo las competencias cuyo dominio puede manifestarse rdpidamente en una ventaja competitiva a nivel de 10s costes y de la calidad de 10s productos, y en termnos Be penetraciiin comercial. La expansi6n de la ernpresa viene acompaiiada de una necesidad creciente de inmovilizados y de activos circulantes. El desarrollo de la produceion pasa por nuevas inversiones, tanto mds importantes cuanto que la mejora de las competencias de fabncacion y la bdsqueda de una reducci6n de 10s costes excluye~un gran recurso a la subcontratacion, sistema que utilizan mucho en fase de a r m que. El crecimiento de las ventas se acompafia igualmente de una fuerte elevaci6n de las necesidades en capital de trabajo. Aunque conoce generalmente una fuerte alza, en r u 6 n de beneficios elevados, la autofinanciaci6n es insuficiente y puede provocar rapidarnente una gran crisis de tesoreria. Estos ccaccidentes de crecimientol, amenazan especialmente a las medianas empresas, cuya limitada
28
Estrategia
capacidad financiera nii cons~ituqem a garsntia suficicnte para 10s Sanqueros. La politica de imovaci6n queda entonces a cargo de la empresa. Para tener exit0 en un negocio en crecimiento, la empresa debe dotarse de medios que le permitan desanollarse mas deprisa que sus competidores: lJna capacidad financiera suficicnte para realizar las inversiones necesarias. Un potencial comercial cuya punta de lanza sea la mayoria de las veces liiia & . &sis"viici&. Una organizaci6n descentralizada, fundada en una especializacion por 5rea de negocio. El dcsarrollo de la empresa se enfrenta, sin embargo, a una intensification muy fuerte de la lucha competitiva debido a la irmpci6n de numerosos nuevos entrantes. A continuacion se produce una estabilizacion y luego m a reduction progresiva, consecuencia de un doble fenomeno: El abmdono por parte de aquellos yiie no hayan sabido enfrentarse a1 riesgo financier0 del crecimiento y no hayan podido adquirir las competencias necesarias; estas empresas abandonan el negocio. I .a im~lantacicinpor park de 10s lideres de barreras a la entrada destinadas * r ~ A m - ; r -.. 11 ~ n t r a A 9AP nrievns . - a-nrnn~tidnrcw - ----r--------'
--.L .& .."A
--
El sector dr trabajo temporal, por ejemplo, ha visto desaparecer en cinco afios !a mitad de sus empresas: el depcisito ohligatorio se ha revelado con10 la bmera a la entrada mas segura que las sociedades hayan podido erigir. La fase de tmdui-ez se caiacteriza por una fuerte es:abilizacicin de 10s factores de evolution del juego competitivo. El creciente mantenimiento de la fideiidad de lus climtes, la estabilidad de las tecnologias, cuyo c i c l ~de renovation va alargindose, y el escaso inter& de un hrea con la tasa de crecimiento ralentizada concurren a fijar las posiciones. A1 estar limitado el crecimiento de la demanda final e incluso tzil vez 21 ser i n e ~ i s t ~ n tted, a obtenci6n de cuota de mercadc. no puede efectuarse si no es er! cietrimen~odt: vtro cumpetidoi-. Hacer evolucionar las posiciones competitivas se convierte desde entonces en algo muy dificil y muy costoso. Las empresas marginadas se encuentran enfrentadas a una altemativa simple: seguir un negocio limitado, quedando a merced de las empresas dominantes, o buscar, mediante una estrategia de diferenciacion (v. cap. 4), un segmento estrategico en el que sea posihle obtener una posicion mas comoda, o abandonar, si 10s obstAcuios a la saiida no son demasiado importantes. La fase de madurez esta carxterizada !a mayoria de las veces pnr urla concentracih industriai. La desaparici6n de nurnerosos competidores se expresa en una bzjijada de la tension sobre 10s precios, siendo las empresas m b capacitadas !as que ebtengar?!os beneficios mas elevados. Los indicadores8 que permitrn identificar la fase de madurez aparecen en la tabla 1-1. En el transcurso de la fase de madurez pueden identificarse varios periodos: EL primero, que llamaremos madurez creciente, se caracteriza por el desarrollo de nuevos productos relacionados con el negocio principal y que no
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Analisis cornpetitivo
----Tabla 1-1. Sintornas de la madurez 1 . Saturation del rnercado
--
--
2. lnelast~cidadde la dernanda 3. Sobrecapacidad de produccion 4. Aparicion d e la sustituc~on
5 Madurez tecnoldgica 6. Sofisticacibn del consumidor -
-
- - - -.
-
-
-
-
..-
representan, en fase de expansi611, una rentabilidad suficiente, ya que su volumen era elitonces demasiado reducido. El segundo period0 es el de la madurez estuble, en cuyo transcurso tanto el crecimiento corno el potencial de desarrollo son nulos. La tercera y c!tima fase, la madwez en declive, se caracreriza por la retirada de 10s productns menos rentables y la aparici6n de prndlictos sustitutivos. Con ella se inicia la fase de declive. En el pla~iode la organization, la fase de madurez necesita la adopci6n de una estructura rigurosa y jerarquizada. En terminos estr&gicos, requiere la mejora de la yroduitividad y el descenso de 10s costes de produccih. La fase de declille esta acompaiiada de una rnodificacion progr-esiva de ia estmctura de la cornpetencia, en la linea recta de la evoluci6n iniciada en la fase de madurez. Los principales competidores que se encuentran en ei negocio se reparten la casi totalidad del mercado, cuyo volumen va decreciendo a un itno no rnfis o menos acelerado. Las reestructuraciones refuerzan el peso de las grandes ernpresas. sin dejar de lado las empresas que han tenido la inteligencia de diferenciar fuertemente sus productos con el fin de mantener la fidelidad de sus clientes. Toda politica de bajada de precios en un negocio en declive es suicida y se traduce inehidiblemente en fuertes perdidas econ6micas. Las necesidades financleras vinculadas a1 negoclo no son mas irnportantes: sbln debe asegurarse la renovaFi6ndClaT inrnoviliZaEionesenel m m e r r t c r e q u e dkminttydaffecesidad en capital de trabajo. En una situation de bajada de 10s costes, se imponen determinadas decisiones de desinversi6n a fin de periodo. La coherencia de estas elecciones y la lug cha contra el despilfarro necesitan a rnenudo la adopcidn de una estructrlra s centralizada. Es posible elaborar una tabla sinoptica que permita identificar la fase del ci: clo de vida de un Area de negocio, corno lo dernuestra la tabla 1-2. N 5 m C Un enfoque multicriteriodel valor intrinseco .-
-
-
-
3
C 3
g
B
A cada fase de evolution, un area de negocio presenta caractesisticas que infillyen en su valor. Estas cara~teristicasson las siguientes:
4
m
d
U)
4
'i)
El cr-rcimiento(mas all6 del valor instantaneo rnedido pol la tasa de crecimiento deI Area, el potencial de crecirniento permite evaluar su interes a medio ylazo).
30
Estrategia
Tabla 1-2. ldentificacion de la fase del ciclo de vida de una area Fases Criterios
Arranque
Expansion
Madurez
Declive
Tasa de crecirniento Potencial de crecirniento Nlirnero de cornpetidores Estructura cornpetitiva y estabili dad ae las posicioncs Tecnologia Acceso a la profesion Tipo de estraieg ias
Media
Elevada
Nula o negati-
lrnportanie
Importante
Debil y esta ble Nilio
Negativo
De escaso a importante
lrnportante
Escaso
Escaso
Repartida y volatil
Cristalizaci6n Estabilidad de Oligopolio de las posi- 10slideres ciones
Ralbuceante Facii
Evoluti\la Posible
lnnovar o co- invertir en piar cucita de rnercado
va
Fijada Muy dificil
Fijada Sin interes
Rentabilizar
Exprirnir
La estrucrura competitiva (la mayor o menor concentracion de cuotas de mercado y la existencia de vinculos estrechos con el sector proveedor o el sector cliente son, por otra parte, factores que h a r h que la lucha sea mas o menos intensa; !a vivscidad de 13 competencia, asociada a pcrspectivas de crecimiento mas o menos prometedoras, tiene una influencia directa sobre la rentabilidad potencial de un h e a de negocio). La rentabiliciadpntenrial (que debe medirse de dos nianeras: con relaci6n a la cifra dc ncgocios, expresarfi la rentabilidad comcrcia!: ahora hen. hemos visto anteriormente que, en un sector en el fin de su madurez y a fortiori en declive, la lucha que libran 10s competidores tiene tendencia a extender 10s mhrgenes; con relacion a 10s capitales, mide la rentabilidad de 10s capitales que ha sido necesario invertir en el Area de negocio estudiada; el importe de los capitales invertidos es una de las caractensticas del area; cuanto mbs fuerte es !a intensidad del cqitsl, mas elexvada deberi ser la rentabilidad coniercial para obtener un nivel minimo de rentabilidad financiera). Las burreras a lu entrada en un Area de negocio determinada se e!evm progresivamente bajo el efecto de las inversiones realizadas por las emFieSas del area. La intensidad dcl capitul de un Area llegada a su madurez constituyc frecuentemente una barrera fuertemente disuasoria, por tanto una protecci6n UP refuerz:l e! valor que se puede asignar a1 irea de negocio. Analizal-la f a x dr rnadurez de un area es, pues, un buen medio para evaluar su inter&. La tabla 1-3 presenta un mktodo simpleYde evaluaci6n del valor intrinseco de un negocio.
Anallsis cornpetitivo
evaluacion dei valor de un sector --Tabla 1-3. Cuadrc de ---Intens~dad dei valor -
31
--
Tasa de crecimiento previsible A . . - L - -
3-
bUULtlS Ue IllelLd-
do de 10s lideres Estabilidad de las tecnologias Riesgo de sustitucion d e prodilctos Rarreras de entrada Nivel de precios
Innovacion permanente Elevado
Ciclo de 5 aAos
Ciclo >5 anos
Medio
Nulo
Inapreciables
Medianas
Fuertes
Guerra de precios Flexibilidad eleva- Margen de rnanioda bra elevado Margen de ga- Escaso Medio Alto nancias de pror(:cfjl./id~~ Origen del valor Trivial Se apoya en el Consecuencia de know-how triunfos especiafiadido ficos Segur~daddc su- Precaria Vulnerable Asegurada mmstro Estacionaiidad Fuerte Media Escasa Plausible Evidente Base de desarro- Dif icil 110 dk oiias pro---fesiones . - --. - ---
Con la lectura de este cuadro, se puede percibir que Csle permite juzgar un h a de ncgocio tomando un punto de vista exterior. sin tener en cuenta la poaicilin qiie ocupa la cxpresa en el. Ahora bien. el valor y e presenla un area de negocio no es el mismo, evidentemente, para todas ias ernpresas.
Valor relativo Queremos pzgar e! valor de t?nArea de negocio para poder elegir una estrategia. Con el fin de realizar una estimation de las oportunidades de Cxito quc tiene rlna empresa, es necesano corregir la evaluacion intifnseca, que no tenia en cuenta su posicidn especifica, a fin de definir c l valor relativo del area de negocio estudiada.
32
Estrategia
Los dis;in~iiscritellos examinados, que permiten eva!ua; el inter& de un area de negocio, suponen que la ernpresa en cwesti6n ya se encuentra en esta area. En caso contrario, jc6rn0 evaluar el interis de penetrar en una nueva area? Un valor relativo escaso puede equilibrar un buen valor intrinseco, si la ernpresa no se encuentra en el Area. La rnicroinfoxmatica no tiene, por ejernplo, dcrnasiado inLer& por un !aboratnrio farmaceiutico, y viceversa, No se aplica el rnismc rzzonlmientc. sobre una barrcra a !a entrada si sc csta er! el k e a o si se iritenta entrar en ella. Se podria ~nclusoapostar que, en tai caso, ios juicios son contrarios. Si se trata de un rirea madura, su valor es mayor para las empresas que se encuentran en ella que para aquellas que quieren entrar. De hecho, sea cual fuere la rnadurez del irea que se analiza, se corregira su vdor intrimec~? para tener en crrenta la capacidad de txito de la empresa. Ahora bien, toda h e a de negocio rcquiere competencias particulares: la capacidad de dorninarlas deterrnina el valor de un irea para la ernpresa. Un area en la que no tiene niguna posibilidad de Cxito tendra un valor relativo nulo, incluso si su valor intrinseco es elevado. Debido a que permitir6 valorar las cornpetmcias exis~entesy se apoyarh en . . una expermma acumu!a0a, una nueva Area tendrB un valcr relativo mas eleva.! a sincroia; m~ EI valnr relativr? de un Area est8 vinculado a 12s sido. Esro m ~ltxgiilsquc rr~uiit;~it; 2011 i u deiliis ~ i i e g o ~ i ode~ la eiiipieaa. Estas sinergias pueden darse en todas las funciones de la ernpresa: suminis tros, fabiicaci6i1, comercia!:lzacion, etc. Un reparto dz conpeteiicfas reherza e! valor relativo dc dos Areas de negocio para una empresa. Un area que, en sl, tendra poco valor, como la pasta de papel, por ejernplo, riene mucho mas si se combina con la transformaci6n en papel y desputs en carton. Laevalmcion de las diferentes Areas de negocio es, pues, una etapa esencial del proccso dc diagnostic0 estratigico. Todavia falta evaluar la pcsicion ocupada por la ernpresa cn cada una de sus areas de nepocios, pues un area no tiea m e l u q m sea susceptibk de ocupar una posicion ventrijosa. nc purver~i~-,
1 . Porter M., Choiv srrarigiques et concurrence, kconornica, 1982.
2. ADEFI : Association pour le developpernent des ktudes sur la firme et I'industne. 39, rue de l'Un~vc.rslte,34060 Montpellicr Cedex. 3 Arena K.,Brnroni L.. lie Bandt J., Roman1 P.-M.. TI-olred'hcoirornre rndustl-ielie.
Economxa, !042. 4. Perez R., <( !vtrc\ductirm rnmCodologique sur I'articulation filibres-strategies n, in : ADEFI, Economre industrieile, Economica, 1983, p. 69-74. 5 . Porter M., op (.I!. 6 . Oster S.M., Modem Cornpetltwe .4naiysis, Oxford L!niversi!y Prcss, ! 9 N . 7. Brousseau E. el QuClin B., <), L,ong Range Plunning, vol. 19, nu 2, 1086, p. 3840. 0. Paris F , Miuif~ni\-rrnr6,yiqu~s dr i'Pqro1pt7~ ~ I . I R P O ~ I D I Pu, n d . 1980.
Ventaja competitiva y posicion cornpetitiva E! kxito de una ernpresa se exp!ica principalnienie por la posicidn que ha coiisegui&j ocujjai ci; sr; scaor, Si okicne ;nos buenas resuhndss y = n o,x ~. : c = ~ que sobrepasan a 10s de sus competidores, se debe a que la ernpresa dispone de Feccrsos y capacidades qge ha sabido cultivar y destinar a mas areas de negocio h e n elcgidas. Las caracteristicas del Area de negocio, sus reglas de juego y su valor a largo plazo han sido objeto dcl capitulo anterior. Hemos cxplicado como actuaiizar ias principales variaoies estradgicas, los fen6merios quc rigen el juego competitivo. Ahora procederemos a1 adlisis y a la medida de 10s facrorec que expl~cane! resultado comerciai (cunta de rnercadoj o econ61nico (rentabilidad). No se puede mantener un elevado nivel de rmdimiento a largo plazo ni llevar a cab0 un desarrollo armonioso de la empresv si no se dispone dc I..,. clementos que ser&i valorados en el rnercado. Los e1e;;nentosvalorable:; sex: iio qilt: denominare:nos ventaja con~pzi~tiva.
-
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VENTAJA COMPETlTlVA ~
- - ~
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$ 2
La construction de la ventaja cornpetitiva se lleva a cabo a partir de ias ca racieristicas del contexto competitivo y reside en la distribuci6n de 10s recursos propios de la ernpresa y en ei mod0 en que las distintas etapas de la cadena dc valor iian sidu concebidas y estructuradas.
a a 0
LL
4 v)
SISTEMAS COMPETlTlVOS
z
W
2
El analisis del contexto coinpetitivo pcnnite evidenciar las caractcristicas fundamentales que serviriin de base a la construccih de la pos1ci611cslra1Cg1-
Rentabilidad de las illversiones
i
Fig. 2-1. Dos posicionamientos estrat6gicos.
ca. Del analisis de la posici6n de las empresas en un gran nhmero de sectores diferentes, se obtiene como resuitadu una cunsratacion fundameniall: tios tipus & cii!pr
Negccios de volumen2 Se rrata de sistemas competitivos en 10s que el volurnen confiere una ventaja importante de coste y, por tanto, de preclo. Son negocios con pocas posibilidades dc diferenciaci6n dei producio: 10s esfuer~usse cemran en ;a gesti6n de 10s costcs cornpart~dos,siendo el criterio de exito la cuota de rnercado. Numerosos negocios obcdcccn a esta 16gica cornpetitiva, especialmente los articulos de gran consurno, y mas gencralrnente todos 10s negocios de productos estan darizados de gran dit'usion.
1 --rFF! Ventaja competitiva y posici6n competitiva
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Fragrnentaci6n --
Fume
Scnsibilidad
a la difireniiaii6n
Posicionamiento
DPbr:
a la mitad I
1
I
DPhil
Fuerre
Scnsibilidad al volurnen
Fig. 2-2. Tipologia de 10s universos competitivos. (Segh el BCG.)
El tamafio, indispensable para la reducci6n de 10s costes de producci6n, constituye en lo sucesivo un imperativo para 10s fabricantes de grandes electrodomCslicos. Los grandes del sector se han lanzado a una camera por el volumen mediante adquisiciones o acuerdos de cooperacih. Se trata de aprovechar economias de producci611, de reducir las inversiones en I + D y en marketing, y de efectuar compras comunes. La arnericana Whirlpool ha continuado con 10s electrodomesticos de Philips; Eiectrolux, ilder europeo, ha tornado una participac16n del 10% en el negocio de eiectrodomt5sticos de AEG. Fagor, GDA y Ocean han constituido una agrupaci6n europea de inter& econ6mico.
Negocios de especializacion3 Son sistemas competitivos en 10s que existen numerosas fuentes de diferenciacibn significativa y, sobre todo. valorable del producto. Por oposicion al sislerrla anterior, la competitividad se basa en 10s costes especificos correspon dientes a la busqueda de nichos estratkgicamente defendibles durante un largo pefiado. Los productos de lujo, por ejemplo, se clasificarin en este sistema
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-
El g r u p ~Bollore, que en 1992 anunciaba una cifra de negocios consolidada de 256.000 millones de francos, esth principalmente presente en el transporte y la logistica (57% de la CN) y en la disbibuci6n industrial (30% de la CN). Pero, en comparacion con estas diversificaciones mayoritarias, el negocio de partida de Bollore esd compuesto por nichos sectoriales. Bollor6 es lider en el sector de peliculas para condensadores y en 10s sectores de papeles especiales (bolsas para el te...) y de material mt5dico no reutilizable. El grupo dispone de estos pequefios nichos con cuotas de mercad0 muy importantes. Para Bollor6, no se trata de entrar en un sector de volumen fabricando peliculas para las cintas de magnetoscopios y de enfrentarse asi a los gigantes Hoechst o Toray. La estrategia consiste en explotar nichos demasiado pequefios y pn co rentables para 10s srandes grupos, per0 que reqieren una tkcnica dificil de oonseguir para las pequefias empresas.
m 0
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7
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4: V)
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Posicionamientoen la mitad4 Son sistemas competitivos en 10s que ni el volumen ni la diferenciacicin pueden proporcionar una ventaja competitiva decisiva. En efecto, hay pocas (incluso ninguna) barreras a la entrada: la tecnologia esti fkilrnente disponi-
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Estrategia
ble, el nuevo entrante es a menudo mas competitivo que la empresa ya situada y el volumen no permite conseguir costes mas competitivos. La demanda es generalmente inferior a la capacidad de produccion y 10s obstaculos a la salida son relativamente elevados, pues la intensidad en capital es fuerte, si bien en principio el conjunto de la industria pierde dinero. En este sistema cornpetitivo, ia empresa debc intelltar modificiir lab rcgiab del juego a fin de buscar nichos defendibies o efectos de volumen localizados.
Los negocios fragmentados5 Son negocios en 10s que el volumen no solo no tiene ningun efecto positivo, sino que genera una @rdicia cie competitividad. En efccto, aqui ei pruicipal factor clave de Cxito es la adaptation rhpida a! mercado. Las barreras a la rnovilidd son muy dtbiles y !a g a n empresa, y e En pnede valorar s ~ i scostes de coordinacih, esta sistemriticamcnte en desventaja en relacion coil la pequeha empresa. De hecho, existen fuentes de diferenciaci61-1,pero son multiples y evolutivas, y no perrniten obtener una ventaja competitiva duradera y decisiva. La restauracion, el comercio minorista y la hosteleria son buenos ejempics. Frente a un sistema cornpetitivo como tste, la gran empresa puede o entrar en e! juego del sistema, minimizando 10s costes de coordinacicin mediante una maxima descentralizaci6n, o bien cambiar las reglas del juego, de mod0 que 10s costes compartidos puedan ser rtmtabilizados y especializandose en 10s costes sensibles a1 volumen. Por ejemplo. crea una cadena de restaurantes (tipo McDonald's) o de hoteles (tipo Holiday Inn), gracias a la cual reencuentra una ventaja de castes frente I los competidc?rcsmuy pequefios y disperses. Si coma reaccion se crean otras cadenas, se desemboca en una nueva area de negocios de volumen. Cad, sistrma con~peiiiivcsse cariictei~izapues poi fiieriies be ventaja compe.+.. . .- ~ ~ ~ c c i f i c a!AS: . tipm de estratcgia que pueden uti!izar cnn Critn I:?s em^ :!.I-presas en cada sistema &mpetitivo se presentan en la tabla 2- 1. Nc es suficiente haber identificado las fuentes de ventaja competitiva para tener asegurado el exito. Todavia falta construir la posicicin, invertir para procurarse 10s recursos apropiados y organizar las operaciones de la empresa para beneficiarse de una ventaja real sobre 10s competidores. En materia de estrate gia, no es scficiente ser hueno, sino que es necesario ser mejor. El aralisis y la concepcicin de la estnictura de las operaciones se apoyan sobre la cadena de valor de la empresa.
.
CADENA DE VALOR Esta herramienta de analisis permite descomponer las distintas operaciones realizadas por una empresa en un sector determinadc. Ha dado lugar a dos represcn~aciones:
Ventaja cornpetitiva y posicion competitiva
Tabla 2-1.Tipos de estrategias Sistema cornpetitivo
-Estrategia
Volurnen Numero de competidores debiles Lider muy rentable Competidores marginales beneficianos solo en alta coyuntura
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Crecirniento mas rapido que el de 10s competidores para mejorar su posicion de coste Atenc~ona la estabiiidad del slstema
Especializacidn Diversas empresas muy rentables Centrar el esfuerzo en 10s nichos de(que dominan 10s nichos) fendibles Parte central de cada nicho protegida Maximizar la ventaja sobre 10s costes y fronteras evolutivas y en intensa especificcjs, sieiido lider del nicho competencia Seguidores no rentables Minimizar la penalization sobre 10s costes compartidos, empujando 10s costes especificos lo mas lejos posibie Fragrnentacidn Diversos competidores pequeiios que Para una gran empresa entran y salen continuamente Margenes distintos e inestables 0 bien aislar el negocio y dirigirlo como si se tratase de una PYME (dificil) Una g m empresa esta en desventa- 0 bien ?!ansformar el negocio er! ur! ja en relacion con una pequena em- negocio de volumen o de especialipresa zacibn, si es posible
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2 53
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Ningun competidor tiene una cuota Concentracion y entendimiento bajo 10s auspicios de los poderes publide mercado absoluta elevada COS, 0 Si nadie reduce su produccion, todos Controlar un mercado local (zona pierden dinero geogrAfica o clientes particulares) Los miis iiiodernos son 10s n h s en- Localizar la inversion alli donde los deudados y los mas obsoletos, 10s costes de factores son 10s mas fa mhs sblidos econ6micamente vorables Desarrollar y defender su propia tecnologia -- -. - ---- - - -.. --
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EL BUSINESS SYSTEM 2
8 2
Descompone las actividades dt: la empresa en una secuencia de operaciones elementales como muescra la figura 2-3.
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Estrategia
Fig. 2-3.El business system.
Ebia hLiipci6ii esqucz8:ica dcberfi Sei comp!etada c m un nuex:o desghse, si se quiere identificar con precisi6n las fuentes de ventaja competitiva potencial. Por ejemplo, el eslab6n de fabricaci61ipodra ser descompuesto como se indica en la figura 2-4. Aunque su simplicidad es seductora, esta visi6n secuencial no permite tener en cuenta ncgocios y recursos compartidos. Por otra parte, describe de modo iricompleto la cadena de actividades fisicas.
CACENA DE VALOR Presentada por Michael Porter en su obra L'avantage concurrentiep, la cadcna de valor pennite distinguir entre 10s negocios de base y !as funciones de annvn (v. fig. 2 - 5 ) . -r-J Cada eslab6n de la cadena corrcsponde a una funcion que necesita la puesta en prkctica de un conjunto de competencias. Por costumbre, se agrupa estas competmclas en tres grupos de naturaleza diferente. Las eompetencfas econ6micas qac p z d e n ponerse en prActica en cada m e de 10s diferentes niveles de la cadena para rnejorar su funcionamiento: La tecnologia: utilizacl6n de un procedimiento menos intensivo en capital o en mano de obra, proceso que aporta mejores rendlmlentos. La concepci6n. potencia! de investigacihn (fianciero, humano. intelec-.,,,, A:. ,. cuai~dad de la ccacepc?&:cic l u pioductos ~ (concepci6n modukr, es-
- Me!N'os Suhfuniro~~ii
Hcrraniientas
- Procew ue faihricac16n
/'- Monrajc
- Molores
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- P:istlcos
Compo"cu1cs
-- Chapas Ernbalaje?. - Acrividades prmcipales
Fig. 2-4. El analisis de las funciones elementales.
Ventaja competitiva y posicion competitiva
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Actividadcs princ~palcs
Fig. 2-5. La cadena-tip0 de valor. (De Porter, M.: L'avantage concuirentiel. ~ntercditioris,:986.)
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Landarizaci6n de 10s componentes), posesion de patentes, potencial en materia de ingenieria (direction y gesti6n de proyectos;. La fabrication: dominio de 10s suministros (fuente de suministros a mejor precio, seguridad y regularidad de suministros, contrato de aprovisionamiento a precio fijo, calidad de las materias primas). La capacidad de produccion: localization de las unidades de producci6n, p1220 de produccion. Los costes de produccion: estandarizacicin de 10s componentes, sustitucion de corr:punentes (an8lisis de valor), efcct~sd2 experiencia y de m a l a , automatizaci6n de 10s ciclos de producci6n. La calidad de fabricacicin: fiabilidad y frecuencia de 10s controles, seguimiento de 10s indices de rechazo. c'i markcring: cnmpo:;ici6n de la gams de pi-oduc?o. La coherencia y pertinencia del marketing mix: eficacia y pertinencia del ma]-kelingmix, eficacia de la publicidad y dc 10s metodos de promotion, politica de precios de venta, elecci6n de 10s circuitos de distribucih, calidad de 10s productos. El grado de fidelidad del cliente: imagen de rnarca, cuota de mercado. La distiiliiicion: coste de alnacenaje y transpoite, loca!izaci6n de 10s de pbsitos, dorninio de 10s medios de transporte. La calidad de la distribution: rapidez de entrega, eficacia comercial, domi nio y ca!idad de la red de dictribucion. El servicio posventa: alcance de la garantia, caiidad del serviclo, rapidez del se~vicio. Las cornpetendas de gesti6n adquiridat; en deteiminadas tunciones:
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Las finanzas (politica de endeudamiento, nivel de endeudamiento, fuenLe5 de financiaci6n). La gestidn dc la liquidez y de la tesoreria (fechas de valor).
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Estrategia
El dorninio de las necesidades en capital de trabajo (seguimiento de cuen Las de clientes, nivel de existencias). El nivel y la evolucih de 10s indices de beneficio. El persond (politica de reclutamiento, mod0 de reclulamiento y selection de talentos, capacidad para atraer y retener a un personal de calidad). La politica de promocion (cuadro de salarios, sistema de recornperisa y de nrot;f;~o,-;Xn\
~",'L"UYU'"",.
La organization (estructura, adaptacion a1 entomo, flexibilidad organizacional). El proceso para la torna de decisiones (circuitos y procedimientos administrativos, calidad de la colaboraci6n entre servicios). El proceso de control (fiabilidad del sistema de control, pertinencia de las variables seguidas, calidad del tlujo de iniormaci6n). Ei sistema de cornunicacion. i a s competencias psicoiogicas en las fronteras cie las ciencias de la gesti6il tienden a que la empresa asimile las reglas de comportamiento del universo en qge evo!uciona. i o s fabricantcs Jc rrlaie~iai~rlkdicucicitihniio i:iise&iestc dkiiiio pun:G. AdcmBs de una competencia tecnica en materia de electronica y la creaci6n de un buen servicio pnsventa, el cenocimiento de !as reglas y comportarnientos del sector hospitalario constituye nn factor de exit0 y e deben don~inarabsolutamente. Para vender un aparato, no solo deben convencer a un responsable n~tdicoCjefe de servicio), sino, sobre todo, adaptme 2 !os vericuetos y a !?s ~ T de 12~ge.sri6n ~ p6Mica: ~ reglamentaci6n ~ s de 10s rnercados publicos, ejercicio de la tutela por las direcciones de departamento de 10s . . asuntos santazos y socinles, y q ! a s de !a centabilidad publica.
CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETlTlVA La construcci6n de una ventaja competitiva, tomando como referencia la estnlctura de la cadena de valor, debe apoyarse sobre una triple accion: la optimizaci6n de las funciones elementales, la coordinacion interfuncional y la coordiiiacibr, ex:e.mu. Dicho de otro rr?odo, e! rendimicnto globa! de la cadena pnede ser mejorado por un r-eforzamiento simultheo de cada eslabon y de 10s vinculos entre 10s eslabones.
La competiiividad cjptirna se puede buscar analizando, para cada f i r n c i h ~ l ~ m e n rde a l la cadena, las fuentes de ventajas cornpetitivas accesibles a la empresa (v. fig. 2-6). La lista de las compctencias citadas anteriormente constituye una base de referencia de este enfoque. Cada funci6n elemental debe ser analizada en su propia logica estrategica, ya que cada una se situa en un uni-
Ventaja competitiva y posici6h competitlva
Fuente iie vmraju iomperitiva
- Fr~edirnieniornenos intcnsivo en capiral o en mano de obra
.- - - .- biejor rendimisnto
- Concepcton modular
de lo\ componcntes - - - - - - E~t~ndar1zac16n
Fsente de surr.inis!ros mgor mercado Seguridad y regulandad de suminis~ros a precio fijo Calidad de las materias primas
Camponelltea rbltindar Proflucc~ona mayor escdla (exper~encia) Susrrtuc~t~r de solnpotlcrttes (anttl~s~s de valor)
- Automntizaci6n -Control de ealidad - Fxonornb de escd; - Efii-aiia dc ia fveira de reilU> - Eticacia de la publicidad y de 10s mCtodos de promoci6n - Prccio - lmagen de marca - ?c&r tic ro,i-ica&
- Coste de almacenaje - Coste de 10s transpork.;
,
- Localiraci611dc: 10s depljsitos - Rapidez de entregn
Calidad de red de distribuc~h(Iwali~aci6n.c l i c x ~ aco~ncrc~al,
---Garant ;a Cslidad del scrsvicio - Racjdez del sewicic
Fig. 2-6. La optirnizacion funcional., (De Sallenave, J. P.: Direction gerlerale et stratbgie d'entreprise. Editions d'organisation, 1984.)
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Estrategia
verso cornpetitivo especifico. con sus barreras a la en~rada(mercado pertinente) y sus mecanismos de evolucidn dc costes (efecto de experiencia). La blisqueda de urla optimizaci6n general es a mcnudo ilusoria. Una empresa cuyos recursos y compztencias e s t h naturalmente limitados no puede poseer una ventaja competitiva sobre cada una de las funciones de la cadena, aun en el caso de una empresa dominante en un negocio de volumen. El pensamiento estrategico conduce ai responsabie de ia eliipiisa a biisiar iifia ~ e i i i ~ j ~ competitiva decisiva sobrc una o m6s funciones elementales, para compensar sus desventajas competitivas en otras funciones. Todas las funciones elementales no poseen el mismo peso ni aportan el mismo valor a1 consumidor. En consecuencia, no se trata tanto de buscar la ventaja competitiva en cada una de ellas como de determinar las que pueden constituir la base de una ventaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Para ello, es necesario identificar las fuentes de peligro, de pkrdida de competjtividad o de bloqueo de la cadena. La funcion mis importante en cada cadena indica cu81 es el factor clave de exito esencial, quc explica la diferencia entre las estrategias ganadoras y las perdedoras. En este se.ntidn, puede resultar util el analisis en profundidad de los costes d liacer surgir 1.0s principales elementos de coste aiiadidos. Pero iziiSiCfi puede resu!n: engziitw, y2 que nr?siempre e1 P!PT~PIIIO de mste m6c importante es el m6s estratkgico. Asi, en el sector del calzado y de ropa de deporte, Adidas habia sabido, a principios de 10s aiios ochenta, crearse una ventaja competitiva determinante con la funcidn logistlca y distribucihn. No representaha mas que el 8% de su coste total, mientras que conseguia del 12 a1 20% del coste de sus competidores. En cuanto a Sulzer, se ha convcrtido en la primera marca mundial en motores marinos de gran potencia. concentrandose en dos fiinciones de la cadena: la concepci0n y 21 servicio posventa. E&gladpiica de una cstratcgia de ataque frcctal, incl~sode nicho, este analisis de la Gaena de uaior peE-~iEcZiriTu Ti 5 t i Z t e g i a a p s y ~ d m e ~ n s u s componentes esenciales: las ventajas competitivas.
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La ventaja competitiva puede igualmente proceder de una mejor coordinaci6n en el seno de la cadena. No se trata ya de examinar las funciones una a ma, como en ei caso anierioi, sin0 de centrarse en 10s vinculos que las unen: es ante todo un problema de estructura. Se trata de conseguir que dos funciones colaburen para smiiriistrar al cliente un valor superior. Muy frecuentemente, este analisis se rcfiere a !os vinculos que, ec to& empresa, songeneradores de conflicto, ya que sus objetivos individuales son contradictories. Es el caso de 10s vinculos entre las funciones tCcnica y fabricacion, entre las funciones conception y marketing, entre las funciones ventas y finanzas,... Vemos con rapidez que basar una ventaja competitiva en los vinculos interfuncionales vuelve a cuestionar la organization y 10s sistenlas de gestion. Este punto sera desarrollado en el capitulo 14.
VentaJacompetitlva y posician competltiva
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Fig. 2-7. El sistema de las cadenas de valor.
La cadena de valor de la empresa no puede ser aislada de su contexto. Enlaza en sentido descendente en la cadena de valor de sus proveedores y en sentido ascendente en la cader~ade valor de sus distribuidores. La empresa forma parte de un sistema de cadenas de valor (v. fig. 2-7). Desde esta optica, la construcci5n de m a ventaja competitiva puede apoyxse en un2 coordinacion mas eficaz con 10s socios de aniba y de abajo. Los sistemas de produccih justo-a-tiempo. ppularizados For las grandes ernpresas japonesas. no encuentran su eficacia miis que a travks de una organizacih rriuy particular de las relaciones con 10s proveedores y subcontratistas. Igualmente, 10s sumiriistradores de equipos de la industna del autom6vil colaboran con el depanamen~ode estudios dei fabricante para la definici6n de un nucvo vehiculo,
CADENA DE VALOR Y PROCESO
2
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Considerar la inserci6n de la cadena de valor de la empresa en un sistema de cadenas de valor vuelve a situar la empresa en su proceso. Disefiar un promso consiste en detallar el conjunto de las operaciones que permiten transformar una materia prima en probucto terminado y destruido poi cl consumidor final. Interrogarse sobre la estructura del proceso que permite una mejor cornpetiiividad debe !!war a la empresa a considerar las fases de transformacih que aportan mayor valor a1 consumldor final para intentar controlarlas. Esto lleva igualmente a interrogarse sobre el nivel adecuado de dominio del proccso que se debe buscar. Mejorar la coordinacion entre 10s distintos eslabones de un proceso lleva a tomar el control o bien a buscar acuerdos especificos con 10s que intervienen hacia amba y abajo. Este enfoque desemboca inevitablemente en las estrategias de integracih que serlin tratadas en el capitulo 7 y en las estrategias de alianzas que s e r h objeto del capituio 10.
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EL TIEMPO, FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
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A1 interrogarse sobre la calidad y la eficacia de ios vinculos entre los csia-hones de una caderla de valor, las preguntas que acuden ii la rncfitc son. sin duda: jc6m0 prestar el mismo servicio consumiendo menos recursos?, i,c6m0 mejorar el valor de nuestra oferta sin aurnentar 10s recursos invertidos, ni lo< I: costes? Pero al observar la competencia en un numero determinado de industrias, investigadores y consultores7 se han dado cuenta de que la duraci6n de la
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Estrategia
vida de 10s productos tenia tendencia a acortarse y que el ritmo de las innovaciones se aceleraba. La difcrencia de rendimiento entre 10s productos que habian llegado a tiempo a1 mercado y los que habian llegado con retraso era considerable: era rnuctm rnejor llegar a tiempo excediendo el presupuesto previsto que llegar dentro del presupuesto, pero con retraso. Los primeros puntos de cuota de mercado no se recuperan jamas. Partiendo de esta consiaiacion, sc h.n --2!i-.2dc estedinl: C C ~ C T P ~ Cpaw )S rnrnparar 10s tiempos de desarroilo de productos similares en empresas presentes en la niisma industria. Las diferencias constatadas son suficientemente importantes para que una nueva teoria vea la luz: el tiempo es un recurso primordial en el que se trata de optimizar la dedicaci6n. Intentar reducir el tiempo de realizacion de un proceso vuelve a descomponer este proceso en operaciones elementales y a entregarse a un doblc exarneli; ~ , C U ~ ~ iieii~po II~O es necesario para iealizir m a operacidn? y j ~ i i h se t ~wrda en efec?d??arla tr.msfeiencia de una .~peraci6na otra? En !a h:.isqueda de !os tiempos muertos o no prodncrivos, el analista se ver6 llevado a cuestionar el encadenamiento de las operaciones, es decir, la estructura de la cadena. Claramcnte, parece que la herramienta privilegiada para prestarse a tal analisis es la cadena de valor, y se buscarri como minimizar el tiempo necesario . pzia rea!izar toda !a cadena. Ademas, 10s vincuios extcmvs y ei examer? del proceso pueden, tamhiCn, dar lugar a un andisis dcstinado a ccganar por el tiempoj,. ,
Todos esros esfuerzos deslinados a dotarse de ventajas que 10s clientes van a valorar no tienen orra finalidad que la de figurar en buena posici611en la lucha ;::::::petitivs. CO:~ el fin fie medir la realidad dc !as ventajas qur la ernpxsa ha construido, ahora es necesario que evaluemos su posici6n en reiacidn con la de sus competidores. La posicih competitiva dc una empresa es una suma de ventajas e incotwenientes. Una ventaja competiliva corresponde a un nivel de dominio superior de un factor clave de exito. Es, pues, el grado relativo de dorninio de 10s factoi-es dc Cxi~ijel qtie nos penniti:6 eva!uar la posicicin competitim de una empresa.
Esta accion se desarrolla en cuatro etapas: Determinacicin de 10s criterios. Evaluacion de su peso respective. Evaluaci6n del grado de dominio de la empresa y de sus competidores. Evaluacion global.
-
Ventaja competitiva y posicidn campetitiva
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Deierminacion de ios eriterios: 10s factores ciaire de 6xito Los criterios que es necesario retener aqui son 10s factores clave de exito propivs del area de negocio analizada, lo que anteriormente hemos llamado las fuentes de ventaja competitiva. Se trata de las competencias, de 10s recursos y de 10s triunfos que. una ernpresa debe riecesariarner~teposeer para tener Cxito en un negocio determinado. Su identification proviene ciei anliiisis dei wniexii~cvuipetiiivo. Xiinijiis cada firea se caracteriza por una combinaci6n especifica de factores clave de exito, se pueden distinguir cinco grandes categorias de criterios: La posicibn en el rnercado que puede explicarse por la cuota de mercado (absoluta o relaliva) y por su evolution (crecimiento o decrecimiento). La posicibn de la empresa en materia de costes de suministro, producci6n y comercializaci6n. La Imugen y la lmplantacion comercial. Las competencias tecnicus y el dominio trcnoidgico. La rentabilidad y el poder econdmico.
I
EvaiuaciSn del peso rsspectivo de los criterios Estos diferentes criterios no tienen un valor idkntico. Algunos de ellos son deteminmtes en el inicio de un Area, rnientras que otros deben ser considerados como prioritarios en el curso de la fase de madurez (v. tabla 2-2). Al caracterizarsc cada 6rea de negocio por un factor clave de Cxito dominante en el momenio del miilisis, conviene llevlir a cabo una clasificaci6n de estos criterios asignando un peso a cada uno de ellos. La deteminaci6n de una ponderacih aceptable de ivs diferentes iaclsrres clave de txito no podra intervenir rnis que en dos condiciones:
Es necesario que el n h e r o de factores retenido no sea demasiado impor~ilrltc.SI partmos del principio de que se iqtenra ,-xpl;car todo el h:u asignindolo a un numero razonable de factores y se piensa que se podra drscartar todo factor que expliquc menos del 5% del exito, algunas itera civrtes deberian llegar-a una lista de unos cinco criterios fundamentales, representando 10s dos mas importantes mas del50% del peso total. Es necesario q~ el resu!tado de este aorilisis pucda ser validado por tiatos objetivos, como la cuota de mercado cie 10s diferentes compeiidores ilite se
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Tabla 2-2.. Factor clave de exito dominante y madurez sectorial .
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Factor clave Tecnologia d e 6xito dominante. .~~ -
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Estrategia
ha analizado, o por una confrontacion con las percepciones de 10s que realizan las opcracioncs.
Evaluaci6n del grado de dominio de la empresa A continuacih, se trata de evaluar el rendimiento de la ernpresa y de cada uce & sfis prixipIJes ~nmperidoressobre ios factores ciave de txito seleccionados. Esta evaluaci6n debe ser simple: en general se utiliza una puntuaci6n de 0 a 5, o bien una puntuacion sobre 10 o incluso sobre 100. Para ser capaz de juzgar el rendimiento de un competidor en un factor clave de exito, es necesano disponer de informaciones precisas que a menudo faltan. Se toma entonces conciencia de que se habla con frecuencia de ventaja competitiva sin disponer de la inSormaci6n necesaria para medir la reaiidad de la misina. El hecho de evaluar ubiiga a1 x d i s i a a justificz su evaluaci6n y a llevar a cabo tcdas las investigacimes i?ecesaias. Decde el momei?to en que un equipo directive ernprende ecute ejercicio, s6!o !a rohesi6n de Ins decisores permite llegar a un acuerdo sohre la posici6n competitiva de la empresa. Esta cohesi6n pernlitirh posteriormente llcgar a un consenso mas rapid0 cuando deban ser tomadas las decisiones estrattgicas importantes.
Evaluation global A1 multiplicar la puntuacion acordada por el peso atrihuido a1 factor considerado y a1 efectuar la suma para cada ernpresa analizada, se obtiene una evaI~acionglobal de cada gno de 10s que intervienen, aue permitira clasificar 10s diferentes cornpetidores. Esta clasificacion debe entonces validarse utilizando, par ejemph, la claj-ificacion obtenida a! eswdiar las posicicnes en e,l mercxio. Si la clasificacion obtenida no corresponde a ias posiciones en el mercado, entonces es riecesario retomar las evaluaciones y eventualmente la ponderacion LL or cs de ios factores. Con frecuencia ocurre que la evaluacichi de un compe'd :L.lrerior;I :;1 lugar en e! mexadn. coiicretamentc cuaiidn se trnta de un nl~evc entrante. En este caso, el analisis mide un potencial conipctitivo y rnuestra ei lugar que este competidor podra reivindicar en el mercado.
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Cosres Referencias t6cnicas
Incremenlo de asuntos Pcrcnnidud Oe !a erncresa
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Posici6n competitiva - -.
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Fig. 2-8. Analisis de la posicion competitiva.
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Ventaja competitiva y posicion competitive
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Fig. 2-9. Representacion grSfica de la posicion cornpetitiva. El ejemplo de la figura 2-8 ha sido extraido de un a d i s i s llevado a cabo con una ernpresa de servicios a la industria. Este anilisis puede tambikn ser representado en forma de radar, como rnuestra la figura 2-9. El an6lisis del cuadm de la figura 2-8 permite destacar las principa!es fuentes de obstAculos y elaborar un plan de acci6n destinado a llenar el gap competitivo. Se puede eiitonces determinar facilmente las caracteristicas que explican un buen (o rnal) doniinio de un factor clave de exito: son 10s puntos fuertes y dGbiles de la empresa. El perfil cornpetitivo puede entonces ser representado como se indica en la figura 2-10. Cada fuente de obstiiculo competitkvmiebeser-objm Qew-pian at:acd6n cmcrem. In-ese cnfoqge,ncl st:
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Fig. 2-10. El perfil cornpetitivo.
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Estrategia
Lrata ya de corregir todos 10s puntos dChiles de la empresa, sino scilo aquellos que tienen un impact0 real sobre la posicidn de la ernpresa en el rnercado. En efecto, gracias a la evaluaci6n del dominio de 10s factores clave, es posible evalgar e! impact0 sobre la posicion g!obal del ma1 dominio de un factor determinado.
La evaluacih que hemos descrito anteriormente coiistituye una fotografia del contexto competitivo y de la posici6n relativa de 10s diferentes competidores. Pero este contexto evoluciona bajo la presion de las fuerzas del entorno y la accidn de 10s competidores. Dicho de otro modo, es necesario que tengamos en cuenta simultheamente las moail'icaciones de 10s factores clave de exito y fas del grado de d~ininiocjue tieiien 16s competidores. Tener cn cueiita !as evoluciones de! entomo viene a ser corno imaginar el mod0 en que los factores clave de txito y su ponderaci6n van a evolucionar en 10s afios pr6ximos. Finalmente, dos situaciones destacan por lo general: i .os factores ciavt: iie 6xiio son iii6riiicos: per0 su yonderaciCn esta profur-
damente trastomada. Es un caso muy frecuente: cuando un area de negocio. inicialmente estructurada por la oferta, llega a su madurez, se estructura entonces por la demanda, y las competencias de naturaleza comercial toman un peso preponderante. Todos 10s negocios que pertenecen a1 sector de 12 electr6nica para e! grm piblico han conocido este gCnero de evo!ucidn (p. ej., microordenadores, material ldgico, material hi-fi). Esta modificacion es un medio para cuestionar radicalmente algmas posicimes competitivas que se juzgaban inexpugnables. Aparecen nuevos factores clave de kxito y reemplazan otros, que dejan de ser operativos. Estas mutaciones encuentran en general sus fuentes en innwaciones mayores que westionan el conjliiito del proceso. Asi, :os eartoneros vender1 cada vez menos el embalaje y cada vez m b la comunicacidn. El crecimiento de la distribucidn modema, la apertura internacional, la informhtica y las telecomunicaciones son fuentes constantes de evoluci6n de 10s factores clave de Cxito. Si sc csperan evolucio~lesrnayores, puede ser ins~~vctlvo simular el erect0 de !as modificaciones de! entomo sobre las poslciones competitlvas. Para ello; es suficientt: retomar el primer cuadro, modificar tan s610 la ponderacidn de 10s F~ctoresc!avc del kxito (FCE) y constatar el efecto inducido sobre !as posiciones relativas. Mris tarde, en una segunda etapa, sera necesario tener e n cuenta las estrategias esperadas de 10s competidores y evaluar la posicih competitiva que desean ocupar tras la estrategia que estan poniendo en prhctica. La posicion competitiva puede ser eminentemente estable. La dificultad para la empresa reside a menudo en la adecuada determinaci6n de 10s factores que explican el deterioro de su posicidn competitiva o condicionan su mejora. Como ya hemos visto, deben distinguirse dos origenes principales:
Ventaja competitiva y posicion cornpetitiva
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Factores estructurales de evolution del context0 competitive que deben ser identificados y analizados con la ayuda de las herramientas y acciones expuestosen el primer capitulo. Decisiorles tomadas por 10s competidores que mejoran o deterioran su posicihn compet;t'lva.
El desafio perrnarlenk consisie en seguir en el timipo la evolucidii del grado de dominio relativo de 10s FCE por parte de la empresa. Esra preocupacion desemboca en un mCtodo conocido de ahora en adelante bajo el nombre de benchmarking o mCtodo de contraste. EL BENCHMARKING Este mCtodo consiste en analizar 10s resultados de la empresa en un factor clave de Cxito determinado y en buscar una base de comparacion que permitira a la empresa mejorar considerablernente su grado de dominio. Este proceso comprende cinco etapas:
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1. Identificar las variables que hay que contrastar. Son 10s conocimientos precicns y C(etR11adnc ~ I I P .snhyacen a ;as fuentes de ventaja competitiva anteriormente identificadas, y las hacen operativas. Los factores clave de Cxito que hemos estudiado no son en general mhs quc caracteristicas o competencias globales que exigen ser analizadas en profundidad si se quiere poder poner en practica un plan de rnejora. Por ejemplo, jc6m0 conseguir manejar una gama de an centenar de productos sin generar existencirts mzy iolportantes y manteniendo una calidad de servicio y de plazo de entrega a1 cliente a un coste aceptabie? 2. ldentificar las empresas contrastadas. Se trata de encontrar a 10s mejores de la clase, las empresas que, sobre las variables seleccionadas, registran un rendirnientr? mucho mejor que el de la empresa que se quiere contrastar. Las s de! sector, desdc empressb cvrilrastadas deben sel- huscadas entre 1 ~ lideres luego. per0 tambiCn enlre otras industrias para las que la variable que hay que contrastar representa una fuente principal de ventaja competitiva. 3. Recopilar 10s datos. Esta fase requiere estudios en profundidad, pero tambiCn un espiritu muy abierto. Es necesario, en efecto, aprender observando la practica de empresas que estan quiz6 muy alejadas de la industria que nos . mteresa, ser capaz de razonar por analogia y de trasponer 10s modos de organizaci6n obser~ados. A1 examinar el procedimiento de erltrega de pequeiias piezas, Xerox, que gastaba de 80 2 95 d6lares pol-pedido, encontro un contraste de 25 a 35 dblares. Xerox reorganiz6 sus almacenes tras haber visitado los de LL Sean, empresa de venta de ropa por correspondencia. Las empresas: de productos perecederos son ciertamente expenas en la gesrih dzl justo-a-tiempo; 10s bancos y las compaiiias telefhicas destacan en la gestion de transacciones muy numerosas con un gran nivel de fiabilidad.
Esta recopilacion de datos requiere el estudio de modos de organizacion de emprcsas rnuy diferentes (v. tabla 2-3). Estos estudios pueden estar formal-
50
Estrategia
Tabla 2-3.Benchmarking en Xerox ~
Variables que hay que contrastar . ..
... .
Organizacibn de la fabricacih Gestibn de la calidad Fac!uracior, e ingress lnvestigacibn y desarroiio dei product0 Control de existencias automatic0 Distribucion &aja de ideas?, Planc de !as fabricas Marketing Direccibn participativa Implicacion del personal Mejnra de la ca-lidad Puesta en practica de la estrategia Sist~rnainformbtico
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Empresas contrastadas
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Fuji-Xerox Toyota Komatsu Americar! Express ATT Hewlett-Packard American Hospital Supply LL Bean Inc. Hershey Foods Milliken Carpet Ford Motor Company Cummings Engine Procter & Gamble Florida Power and Light Texas Instruments Deeie aiid Corripaiiy
mente organizados y ser responsabilidad de consultores o bien realizados por 10s directivos de un consorcio. Asi, el 90% de las compaiiias de telefono norteamericanas se contrastan mutuamente a travCs del TIBC (Telecommunications Industry Renchmarking Consortium). Pero la recopilaci6n de datos pasa rambiCn por la parlicipaci6n ai seilliilarios, iobqiiios y visitas a fiibricas, y simplemente por la observaci6n cotidiana. Las principales fue~itesde datos son :as siguientes: Bases de datos. Asoclaciones profesionales. Expertos de la mdustna. Clientes y proveedores. Libros, revistas, etc. a Mandos. Profesores e informes de investigacibn. Consultores. 4. Eetcmincr 10 diferencia de ,rendimiento actual y definir un nive! fie r ~ n d i mientc?que hay q.e conseguir. E.1 rmdirniento debe poder ser medido. Es necesario. pues, que la variable elegida sea medible. Generalmente se medirAn 10s costes, ios piazos, ios indices de calidad, etc. Ocurre con frecuencia que la desviaci6n de rendinliento es muy importante. En materia de logistics, por ejemplo, 10s costes de una empresa industrial pueden representar hasta el 10% del volumen de negocio, mientras que en la gran distribuci6n son del3 a1 4%. Habiendo constatado tal desviaci6n, se trata de fijar un objetivo que se pueda conseguir en
Ventaja competitiva y posicion competitiva
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0 Socrcdad I
Fig. 2-11. El contraste.
un plazo razonablt: (v. fig. 2-1 1). Recuperar una desviacion imponante en rela-cidn con el lider de su sector o intentar obtener una ventaja competitiva decisiva lrasponiendo las pricticas de otra industria puede en efecto implicar cambios dc organizaci6n qlw seriin muy dificiles de poner en prictica. 5. i k f i n i r objelivos y plarres de a c d n y medii. el civciizce. S e d necesaio estar particularmente atento a la elaboracion del plan de acci6n a fin de que sea realista en cuanto a1 nive! de 10s resultados que hay que ccnseguir y p!azcs previstos. En definitiva, sera necesaric poner en practica un sistema de seguimiento que permitirh medir el avance del proyecto y continuar el contraste siguiendo con precisi6n la evoluci6n de la desviacion de rendimiento, ya que el contraste continda, tambiCn, progresando. g 5 2
-
El benchmarking debe desembocar en la puesta en prhctica de un cuadro de mandn ertratkgico real, incluyendo tanto elementos de resultados (comerciales y economicos) como variables que permiten interprerar estos resultados, a fin de pnder comprender y seguir 10s factores que condicionan la solidez de la posicicin competitiva.
3
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La solidez de la posici6n competitiva se apoya en la perennidad de la ventaja creada o adquirida por la empresa. Una posicion no sera pertectamente SOL
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Estrategla
da, a menos que la ventaja en la que se apoya sea duradera y defendible. Ahora bien. la posibilidad de defender la ventaja competitiva esta vinculada a un determinado numero de atributos. Es necesario que 10s recursos sobre 10s que se construye la ventaja Sean raros, accesibles a un nilmero restringido de competidores. Esta rareza puede provenir de circunstancias histvricas imposibies de repr0ducir.E~el caso cie la &trihnci6n, donne el ~mplazamientnda Ins almacenes constituye un activo a menudo decisivo. TambiCn es el caso de la empresa que ha conseguido atraer a 10s mejores cientificos de su Area. Un recurso m o reside tarnbien en la cultura de la empresa, como se desarrollara en la cuarta parte de esta obra. Es necesario, por otra parte, que estos recursos Sean dificiles de imitar. Esta inimitabilidad encuentra su fuente en la dificultad de comprender el vinculo entre las caractensticas observables y la ventaja competitiva. Esta arnbigiiedad en la relacion de causdidad genera profindos interrogantes en 10s competidom,lo que refierza la necesidad de un contraste muy preciso. Pero pzra que la vent~jasea duradera, es necesario que esta ambiguedad sea un misterio para el conjunto de competidores. En el momento en que uno de ellos abra una brecha, todo el sector sera capaz de contrastar este ultimo y de copiar 10s cambios aportados al proceso habitual. Generalmente, esta arnbiguedad se apoya en mecanismos o:ganiza:ivos muy comple.jos y dificiles de andizz, ya que son confidenciales, y todavia ~ n a dificiles s de copiar. Es necesaiio, en fin, que estos recursos no Sean silstituib!es, es decir, que no se pueda obtener el mismo nivel de rendhiento utilizando otros recursos. Pero si la perennidad de la ventaja competitiva reside en su unicidad (rare?ai cornplejidizn y no sustitucih de 10s recursos aplicadns), depende igualmente de su adccuacion a las reglas del juego competitivo. Dicho de otro modo, ima empress no puede asegurar !a perennidad de su posici6n cnmpetitiva, a menos que se apoye en una ventaja que corresponds a un factor clave de Cxito duradero, que no sea cuestionado por una mutacion del contexto.
- MlcraciBil temo!dg:ca: 12 ventaja de RCA en las Xmparas de diodos fue aniquilida por la irmpci6n de 10s transistores. Modijicacidn de las redes de distribucibn: Peugeot perdi6 sus posiciones en las herramicntas electroporthtiles cuando no sup0 o no pudo adaptarse a1 canal de la gran distribucion, que en algunos aiios ha sido dominante en este sector. ModificaciOfi de !os criterios Ce c o m p r ~h 10s consumidores: Is ventys constmida por Texas Instruments en relojes de pulsera se amin6 cuando 10s consilmidores acordaron otorgar una importancia mayor a la estCtica. La duraciori de una ventaja competitiva~amasesth garantizada. E S ~ se O debe a que es indispensable identificar sus origenes y perrnanecer alerta.
1. Porter M., Choix strategiques et concurrence, Economics. 1986. 2. Boston Consulting Group, N Les activitts de volume >), Perspecrives er Srratdgir, document BCG.
Ventaja cornpetitiva y posicion cornpetitiva
3 . Boston Consulting Group, << Les activitts dc specialisatlon u, Perspecti\~es rt StratPgie, document BCG. 4. Boston Consulting Group, cc Ies impasses concurrentielles ,>, Perspectives rt StrafPgie, document BCG. 5. Roton Consulting Group. (( Les activitbs fragment& >>, Perspectives et Strategie, document BCG. 6. IzterEditions, 1986. 7. Stalk G.et Hout T.M., Comprfin.qagainst Timel Free Press. 1990. 8. Si~eiiy,Y..K .,AAiiiiing :Lgh : ::cjiiipc;iii~+cBenchmixking f ~ So;-,ric: i Pehrmance n, Long Range Planning, vol. 26, no 1, 1993, p. 39-44.
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Estrategias de coste Las estrategias competitivas tienen por objetivo, en situaci611 de libre c~rnpetencia,asegurar a la empresa una ventaja competitiva duradera sobre el cc~juntode sus competidores, en un Area de ne,gocio concrem Estas estrate.. gilis coiiipetiztas ;ieiieii iiii papi desisivo eii la de~e1~iiiaci3n de: iiivel global de rendimiento de la empresa; de hecho, la competitividad de una empresa depen& en gran medida de sn capacidad de luchar cficazmentc ccntra sus competidores en cada iina de las profesiones en que ha escogido dcsarrollmse. Existen dos grandes tipos de estrategias competitivas: las estrategias de coste, a ias que se dedica el presente capilulo, y las estrategias de diferenciacicin, que seran examinadas en el capitulo siguiente. Lo que !!armmos estrategia de coste son estrategias que orientan pricritariamente todos 10s esfuerzos de la empresa hacia un objetivo que se considera primordial: la rninimizacion de sus costes totales. ~ s t o incluyen. s ndemhs del coste Girecto de fabricacih de una unidad de producto, 10s castes de diseiio, dc marketing, de distribuciG11j, adrnir;,,s~ativos .+ ,y financieros. Esus estrategias de castes se basan en el postulado de que la empresa m8s competitiva es la que tiene 10s costes m8s bajos; en otras palabras, de la capacidad de la empresa por minimizar sus costes depende su ventaja competitiva. Si, para un producto determinado, hay un precio de mercado que se impone a1 conjunto de las empresas en competencia, la empresa que tiene 10s costes mas bajos obtiene 10s margenes rnk importantes y p e d e inverti: para reforza: zun miis su posicih ccmperitivs. 'V_
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EFECTO DE EXPERlENClA
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NOCION DEL EFECTO DE EXPERlENClA Se ha observado empiricamente en un gran numero de actividades ecan6micas que la empresa que ten& los costes m6s bajos era igualmente la que trnia la
Estrategia
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tii~nuric ,l!ullo iic ohvu
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Fig. 3-1. Curva de la experiencia en la construccion aeronautica c (represeniada en esclla decin~d).
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produccion acumuiacia mas inlpo~tante;la c01istaiaci6n de esta retacicin ha dado lugar al concept0 de efecto de experiencia. La teona del cfecto de experiencia' estipula que el coste unitario total de un prmiucto decrece en un porcentaje constante cada ilez que la produccion acumuluch de m e pr-oducto por la empresa se multiplica por dos. El coste se miJe en iiilidades monetarias constm:es, es decir, cttulando !os efectos de !a ir.flacion. Cada vez que se dobla la experiencia acumulada de la cmprcsa, en el Area de negccio considerada, !a disminuci6fi constatada se cnmprende generalmente entre el 10 y el 30%. La representation grafica del efccto de experiencia toma la forma de una curva de experiencia. L.a curva presentada en la figura 3-1 es la que se observa en el sector de la construccion aeronautica civil; describe la evolution de 10s costes (medidos en horas de mano de obra por libra de peso de avion fabricado) en funcih de la produccicin acumulada de cada modelo. Se han situado algunos modelos de aviones conocidos sobre esta curva en funcion del numero tctai de ejemplares vendidos a principiox dt: 1993. Si representamos el efecto de experiencia a escala logm'tmica, la curva anterior toma la forma de una recta, como indica ia figura 3-2. !apendiente de la recta expresa la intensidad del efecto de experiencia; por ejemplo, una pendiente del 20% sslgnifica que, cada vez que se dobia ia produccion acumuiada, ei coste unitario totai disminuye en un 20%. Cuanta mas pendiente tcrrga ia cilrva, niiis se destaca la ventqja de coste de ur: cornpetidor que tiene una producci6n acumulada importante. Una curva dc experiencia determinada no es propia de una ernpresa, sino que caracteriza un Brea de negocio concrera: se impone, pues, a1 conjunto de empresas en competencia en ese sector. Por otra parte, la experiencia acumula-
Estrategias de coste
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AIRBUS 320.32 1
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Fig. 3-2. Curva de experiencia en la construction aeroriAu!c,a civil ji-epiesaniada a ascala logaikmiz~).
da no reperciite de modo automitico en 10s costes de m a empresa, siiio qile, a! contrario, le exige esfuerzos continuos. Tan so10 las empresas mejor dirigidas veran decrecer sus costes a lo largo de la curva ideal caracteristica del negocio analizado; las d e m b se arriesgan a tener curvas de costes que, a pesar de la acumu!acSn de !a experiencia, se apartarh progresivamente de esta curva ideal. Esto es lo que se denomina una desviacion de costes.
CAUSAS DEL EFECTO DE EXPERlENClA El etecto de experiencia es, ante todo, un fen6meno constatado de manera empirica, que proviene de varias causas, de las que tres son principales: 0 8
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Economias de escala y el efecto de tamano
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LOScostt"sunitarios correspondientes a un negocio deterrninado disminuyen, a rnedida yuc laa capacidades de produccion y el volurnen de ve~ltasi ~ u -
mentan. Estas economias de escala tienden. por una parte, a un escalonamiento 10s gastos fijos (investigacih, diseiio, publicidad) sobre las series mas iargar y, por otra parte, a una disminuci6n del coste de las inversiones pol u n i d d de capacidad, sl mismo tiempo que la capxidad total aumenta. Por ejernplo, en la industria del automovil, el coste de diseiio de un modclo cs un coste fijo. que incidiri diez veccs mi5 sobre el coste unitario si, en lugar de prnducir Iln rnillh de unidades, no se producen mas que cien mil. Adernas. las t3bl-icas y los equipamientos corrcspondicntes :I una produccibn de un mill611de unid:tdes
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Estrategia
no x n e n ur. coste her veers supeliur a !as instalaciones necesarias p r a producir cien mil. El efecto de tamaiio, ademas de las economias de escala, permite a la empresa reforzar su poder de negociacion frente a sus socios y especialmente frente a sus proveedores; sera asi capaz de obtener su sumin:stro en condiciones mas favo:ab!es que !as que &tienen competidores m5s modestns (11. cap. 1).
El efecto de aprendizaje El efecto de aprendizaje, a menudo confundido con el efecto de experiencia en su totalidad, se expresa ante todo en la mejora de la productividad del trabajo. A medida que una tarea se repite, el tiempo necesario para llevarla a cab0 tiende a disrr.inuir, rebajado asi su coste. En efecto, m obrern que repite una operacidn ve. c6mo su destreza y su rapidez crecen con su entrenamiento, a1 tiempo que, paralelarnente, toda la organizacion del trabajo, en las unidades de produccion, se adapta cada vez mejor a la urea en cuestion. El efecto de aprendizaje esta en funci6n del tiempo transcunido y del volumen de producci6n acumulado.
Innovacion y sustitucion de capitalltrabajo La acu~nuiacionde experiencia permire, por una pane, aponar motiificaciones al producto mismo. a fir1 de suprimir 10s elementos superfluos o incluso fabricario con cornponentes d s econ6micos. Por otra parte, el proceso de produccion se mejora especialmente medianit: a1 remylazar- progresivainente la mano de obra por medios de production (sustitucion de capitaytrabajo). A principios de 10s aiios setenta, la fabricacion de un televisor en color exigia el montale de m6s de cinco mil piezas elementales; actualmente, gracias a la experielicia acumulada y dcbido a !as mejoras aportadas tanto a! prnducto ccme a su proceso de fabricacih, tan s61o son necesarias quinientas piezas. Esto exp ! i a que Ins televisores en color y e d a ? venderse a un pre.cic, equivalente, inc111winferior, en pesetas actuaies, ai de principios de 10s aiios setenta. lo q m representa una disminucion considerabie -del orden de un 78%- de su precio en peselas constantes. For ultimo, el efecto de expenencia no se limita a las actividades industriales; se constata igualmente en las actividades de servioios: en efecto, estas liltimas son sensibles a las economias de escala, conocen un efecto de aprcndizaje y pueden aplicar imovaciones que reduzcan sus costes2.
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DEL EFECTO DE EXPERIENCIA BUSQUEDA DEL VOLUMEN Cuando, para un negocio determinado, se constata un efecto de experiencia importante, la estrategia natural de las empresas en competencia consiste en
Estrategias de coste
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h c ~ dc o mercado
Coste
hxpnenc~a
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Producadn acumulada
Fig. 3-3.Experiencia y posicion competitiva.
adquirir la experiencia mas fuene, a fin de beneficiarse de 10s costes mais bai t ~ Para . t.ener la experiencia mhs fuerte, las empresas huscar;ir; t.ener mayi-ii produccion y, por tanto, una cuota de mercado m k importante'. Este es el motivo de que lac estrategias de costes sean tambien denominadas estrategias de
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volumen.
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La lucha que libran las empresas para obtener mayores cuotas de mercado entrafia generalmente un ajuste del precio de mercado sobre 10s costes de las mris competitivas, es decir, aquellas cuya producci6n es mds importante. Los cornpetidores cuya produc.ci6n -por tanto, experiencia- es demasiado dCb.1 tienen unos costes demasiado elevados, en ocasiones superiores ai precio de mercado; incapaces de obtener unos mhgenes suficientes, quedan eliminados. La figtra 3-3 ofrcce tina ilustracion de esto. El gr5fico representa la cunla de la experiencia propia de ~ ? hn e a de negocio. Si colocamos sobre este grifico las tres empresas en competencia, A, B y C, en funcion de su experiencia y, por tarito, de sus costes respectivos, se conslata inmediatarnente que, para el precio de mercado indicado, la empresa A, que dispone de la experiencia mds fuerte, obtiene unos mkgenes netamente superiores a 10s de la empresa B, mientras que la empresa C, cuya experiencia es la mas dkhil, registra pkrdidas. En tal contexto, la unica altemativa para B y sobrc todo para C es intentar alcanzar a A obteniendo mayor cuota de mercado e incrementado la produccion, o bien retirarse del mercado. Asi, 10s competidores en un 6rea de negocio, que conocen un efecto de experiencia importante, se ven sometidos a dos imperativos. Por una parte, deben asegurarse de que, a medida que su volumen de produccih crece, sus costes disminuyen a un ritmo correspondiente a la curva de experiencia del negocio. Si no es este el casoi su gesticin es deficiente y la aciimulacicin de experiencia tan solo repercute de f o ~ m aimperfects sobre 10s costes. Por otra parte, deben procurar asegurarse una cuota de mercado dominante en su hrca de negocio, de modo que tengan la produccion acumulada mas importante posible, la experiencia m;is fuerte y. cn consecuencia, 10s costes mhs bajos.
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Estretegia
En tCrminos estratkgicos, el concept0 de efecto de experiencia impulsa, pues, a las empresas a dedicar lo esencial de sus recursos a la blisqueda de un y de venta tan importante como sea posible, poniendo volumen de produccio~~ el Cnfasis sobre el control de sus costes.
EFECTO DE EXPERIENCIA Y CRECIMIENTO DEL AREA DE NEGOCIO Si el crecimiento del Area de negocio es dtbil o nulo, es muy dificil que las cuotas de mercado evolucionen; todo avance de uno de 10s competidores se expresa de hecho en una disminuci6n de la producci6n para 10s demhs, lo que les lleva a reaccionar con fuelza para conservai su cuota de mercado. Las posiciones relativas de cada empresa en t6rminos de experiencia y, por tanto, de costes son estables, y la e.str::ctwa competitiva del negocio, practicamente fija. A1 quedx la producci6n a un riivel constante o a1 aumentar a un ritmo lento, la tasa de descenso de 10s costes tiende a cero. Si, en cambio, el area de negocio experimenta un fuerte crecimiento, 10s costes siguen bajando rapidarnente. La empresa cuya produccicin crece mas deprisa que ei negocio en s~ conjunto, aulrienta su cuo!a de iliercado sin afeciar ai nivel de production de 10s competidores (ya que recoge el crecimiento del mercado) y ve bajar sus costes m6s ripidamente. Se crea asi una ventaja competitiva. En 10s periodos de crecimiento es necesario aumentar la cuota de mercado e invertir en un Area de negocio, a fin de volver a encontrarse en una situation favorable sobre la curva de la experiencia cuando el crecimiento se ralentice y las posiciones competitivas de distintas empresas tiendan a estabilizarse. El efecto de experiencia aparece como m a barrera a la entrada (v. cap. 1) de un area de negocio. Las empresas que no estaban presentes en ella desde un principio y que, por tanto, no han podido acumular experiencia, a medida que st. hail desarrollado, iienen un impediment0 de coste tan importante como la inclincci6ii de la pendienre de la clma de experienci. y como !a importmc~a de la producci6n acumulada de las empresas dominantes. Este impedimcnto, que solo puede ser superado si se alcruiza el nivel de produccicin acumulada de 10s competidores mejor situados, tiene un papel disuasorio y dificulta en gran medida la entrada en el negocio. En definitiva, el crecimiento del 6rea se traduce para la empresa en importantes necesidades financieras en inrnovilizados (necesjdad de incrementar la capacidad de producci6n) y en capital de trabajo. En cambio, un negocio estable c en declive encraiia, para una ernpresa con una cuota de mercado y una producci6n acurnulada suficientes, unos flujos financieros positivos elevados (inversiones debiles y nArgenes importantes).
EFECTO BE EXPERENCIA Y ESTRATEGIA DE PRECIO Encor~tralnoscinco grandes tipos de estrategias de precio, que corresponden a la vez a la posicion compe~itivade la empresa interesada y a la intensidad de la lucha en el Area de negocio:
Estrategias de coste
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1. Aceptar unas pCrdidas iniciales par&irnponcr iin prociucto de s~sdtuci6n (fig. 3 4). 2. Repercutir la bajada de costes sobre 10s precios (fig. 3-5). 3. Mmtencr 10s preclos para incrementar 10s m&rgenes (fig. 3-6). 4. <
ESTRUCTURA DE COSTE Y EXPERIENCIA
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El efecto de experiencia, como acabamos de ver, actua sobre el coste total del articulo o del servicio producido. Ahora bien, estc coste total es el resultado de la suma dc un conjunto de costes elementales que correspoden a distintas tareas efectuadas para producir el articulo considerado (disefio, compras, fabricacih. distribucidn, prornocion, servicio posventa, costes administrativos y financierus) o a las distintas piezas que componen ese articulo (p. el., er! UR automovil: chasis, motor, carroceria, transmision, accesorios, etc.). No tocios cstos costes elementaies tienen la misma importancia. Constriiii la estructura de coste de un producto, de un servicio o, mis generalmenre, de un negocio consiste en identificar, en el coste totai de este negociu, ia pal-leqiic repiesmia cada uno cie ios costes elementales. Las estricturas de cos:c varian con side:^ blementc de un negocio a r,t:o. La figura 3-!0 presenta asi las estructura~dc coste muy contrastadas de una actividad A dt: limpieza industrial, de una act(vidad B de fabricaci6n de equipamiento clcctr6nico y de una actividad C de negocio. La estructura de coste de la actividad A destaca el car6cter dominante de 10s gastos de personal, que rcpresentan casi el 90% del costc lotal. La es-
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Estrategia
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Fig. 3-3.Estrategia cle du'uniprny.
.
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Para lmponer un produclo nuevo en el mercado y, medianre UI crecimiento rapido de la!, vcntaa. kneficiarse plcnamente del electo he& de experiencia. la emprrsa puedr verse de los producros nbligada a vendcr con pGrdidas en una fasr prccxisrenlei inirlal, rrperandn qur la hsiada dz 10s corks Precio del produeto !c permira obtener margenes pos~rivoscada Y C mgynres ~ I l n p c ! n dr lan-ramienm suhcientemen~ebajo comper~livoen todo caso con el dc 10s produc~osexistentesCostcs permile que lar venlar crelcan muy ripidamente y la emprcsa acumule en poco I tiempo una expcr~enciaImporlantc.
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Volumen ocumulodo
Fig. 3-5. Estrategia de dorninacion.
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..,,..Pro:i,ls ,-03;c.;
wede ser >;c:~l!dz !?!A% t::3 e~!r3"*1:. ,-' =t 7m -e r que por una de las cmprcsas dnminnnw en el *ctor, con:.:stc cn hsctr t.a;?r Ics prcclo:, ?.I mismo nrmn que los cosres. L a emprcsa que sigue esta esrralcgia toma l a ofenslva y dcrcrmina 10s prccios dcl rncrcado que se impondran al conjunto dl. lor compci~dorei. i i l manrencr sus mirgener ;I Iln n w i consranle, d i f i c u l ~muchn la llepda de n!lrvn\ en!ran!ea en cl 6 x 2 y elim~mia I,.,, cornpendore\ mi.; d6hiles. Pol cjcmplo. una
~ndustriale.;japonc~:e.:(Snny. I\.l;~l\~~.;hita) en el Qreadc los equlpoc clcctr6nicok. dc gr:m consumo
4 cir,:;.!::.jl:-c:.:o!;
Fig. 3-6. Estrategia de paraguas.
Estrategias de coste
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Fig. 3-7. Estrztegia cj'e coriqu~sta.
\\
Esta eslrategla permire a unit ernpleaa cuya posici6n compellt~vaes desfavorable incrcrnentar su cuota de mercado y alcanzar a !or lideres del ne~ocio.Para conqulstar c u o t a de mercado. la empresa se ve obligadi; n sacrificar s u margenes y vender a precros ~nferiores3 10s de la cornpetencia y a menudo inferioreh a sus oropios cosres. KenaullVChicules Industr~els.mediante una e a r w g l n determinadd de compra de cuota de mercadn. .I principio dc 10s aios whcnta mlrategia quc !,e ha traducido en grandes ptrdidas para la empresa- ha mejOrad0 claramente su penetracih cn el mercndo curopeo de lo\ vehlculos pssados.
...........................
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Prccios Cosreb
* \ ' n l r m o ~u~-umulodo
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Fig. 3-8. Estrategia de abandono. .
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Ew es!~ate$d e\ s c g ~ i d ap r ernpresah que. :!I consrarilr que no conseguirh conquis~aruna p.,~c:$n c m y r l r i v a favnnb!c. dcciden re11 r m e progrewarnente drl msrcado rcntahlllzando ai m i x ~ m o!as ~nvsnionr\realveda\
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Fig. 3-9. Fijacion de precios y estados de madurez.
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I Materialcr
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Fig. 3-10. Estructura de coste de tres actividades.
Lrucrwa de cmte de la actividad R permite identificar cuatro elementos de coste significativos y de importancia equivalente: Las cornpias cie piezas electrdi~icaspar2 tin 25% L a I + D paraun31%. = La fabricacion para un 23%. La cornerc!alIzaci6n. para ur? 2!%. En la actividad C, pues, 10s elementos de coste mas importantes son las compras (75%) y la venta (20%). Construir la estructura de coste de la actividad pem~itelocalizar las tareas o funciones a las que la empresa debera dedicar prioritariamer~te$us esfuer-zos de reduction de costes a fin de disminuir sipificativamente sus c o w s totales. Es;o pemite igunlmefite identificar las corcpetencias qge dcterminaran al maximo las posiclones de costc reiativas de ias empresas en ei negocio cor~sideiado.SI voli-smos sohre 10s ejcrnplos de la figuia 3-10, constatamos que, para minimizar los costes en la l~rnpiezaindustriai, la gestion de ia planificacion d l carga cie trabaju del pe~sonliies una funcidn eseiicial; en la l'abricacion de eqillpos electronicos, cs necesario :ener un abanico de competencias n:is equi!:brzdo para redxir sus costes totales; en el negocio, en definitiva, la compra y la venta son 21 saber hacer que afectara mks a la posicron de cnstc de la empresa. Por otro lado, es importante tener en cuenta que la estructura de coste de una actividad en general no es l'ija, sino que cvoluciona en el tiernpo con la
3trategias
oc coste
95
Fig. 3-11. El efecto d e experiencia sobre 10sdiversos elementos d e coste. w l l m l l l a c l & AP -.,-.-.-A--.--. -- expcnencia de !OC ~"ncipaiercnmpetiriores i)r. hecho, ios iliferentes elementos de la estructura de coste de un product~experimentan un el'ecto de experier~ciaque es mbs o menos fuerte de acuerdo con la naturaleza de cada elernento (v. fig, 3-1 1 ) ~ Para un crecimiento dado de produccion, algunos elementos veil descender sil zosk con mayor rapidez que otros. Tal evolucih modifka la importancia relativa de las funciones o tareas que concurren en la puesta en marcha del negocio y c o l x el liesgo, por ello, de modificar ias posiciones compeiitivas de las empresas presentes que tienen sobre cada funcion o tarea considerada competencias mbs o menos afirmadas. La figura 3-12 presenta, para el negocio de produccibr! de azucar, las estmcturas de coste 4ue se nbservan para unas capacid,.,i~.r ,,, dde pmducci6n y urlos r~ivelesde e x p i e n c i a difereztes. Si, para tin2 produccion de 3.000 toneladas por dia, el elernento de coste mhs importante el, la nlano de obra, que representa un 35% del coste total, para una production diez veces superior, la energia eonstituye el gasto principal con un 30% del total, mientras que la mano de obra no representa mbs que el 13%. A medida que crece su producci6n y su experiencia, una empresa en este sector debe, pues, hacer cvoiucionar sus comperencias a1 ritmo de la evoluci6n de ia estruclula Jr. coste Jzl negocio.
ESTRUCTURADECOSTES Y COSTES COMPARTIDOS El analisis de la eslructura de costes de un producto o de una act~vidadpermite igualmente seiialar lo que llamamos experiencias cornpartidas. Asi. en la constr11cci6n aeronautica, anteriormente citada, hemos considerado en primer anhlisis que la experiencia y. en consccucncia, la disminuci6n correspondientc
66
Estrategia
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s-': Arnoituac~ones
Mano de obrd
Matenas pnrnas
I
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Fig. 3-12. Evolution de la estructura de coste de la produccion de azucar en funcion del tamano.
de costes eran propias de 1.111 modelo determinado de avibn. En realidad. la experiericia adquirida poi Eoeirig, por ejemplo, s raiz dr: la produccih delB.707, repercute en parle, especialmente en la f o ~ m ade las piezas o en 10s submontajes comnes 2 diversos mode!os, en e! B.727, el E.737, e! E.747 y, actualrnente, el - ---H. I? I v ei R.767. Sin embargo, estos modeios son suficientemente diferen~espara que no se puedan atribuir pura y simplemenre las disminuciones de coste conslatadas a una experiencia correspondiente a la produccion total de Boeing, agrupando todos 10s modelos. Para superar esta dificultad, vamos de nuevo a interesamos por la estructura de costes y a analizar mas concretamente 10s elementos de coste comunes a varias actividades o productos de la ernprrsa, para 10s que la acurnulaci6r1 de experiencia se realiza a un ritmo acelerado. Una empresa presente simultaneamente en varios productos o actividades que integran componentes comunes podr5 asi be.neficiarce de la experiencia compartida para crearse una ventaja de coste sobre 10s competidores que no producirtin mas que uno de 10s productos consiflerados. Los fabricantes de automoviles, por ejemplo, buscan con frec ~ ~ e n i isacar i i partido de los costes zoinpartidos dotanrio a dos modelos de coche eon un mismo motor. En la aeroniiutica, Airbus ha concebido dos modelos de avion muy diferentes, 10s Airbus A330 y A340, haciendo que utilicen un maximo de elementos comunes, incluyendo algunas secciones del fuselaje. las alas y la c * b'ma. C\
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LIMITES DE LA CURVA DE EXPERlENCIA Y PELIGROS DE LAS ESTRATEGJASDE COSTE
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El concept0 de experiencia ha sido quiz6s aplicado de manera demasiado sistem8tica. Si suporlemos que todas las Areas de negocio, o casi todas, esdn someii&,s a urla icy I," se sabi-l'a& i-kigiina a-;" beiia es;raiegia qiic las estrategias de coste. La empresa mhs competitiva es la que dispone de la experiencia acumulada -y, por aproximaci6n, de la cuota de mercado- mhs importante, tiene 10s costes mas bajos y puede, pues, conseguir 10s precios mas reducidos, incrementando asi su cuota de mercado y su experiencia acumulada, reforzando todavia mas su competitividad, y asi sucesivamente. Fuera de una estrategia de coste y de volumen, no habria, en consecuencia, punto de salvaci6n. Una atenta observaci6n de la realidad lleva a nlaii~arcjta posici6n; en muchas beas de negocio subsisten juntos cornpetidores de tainaiios muy diversos, y 10s mas pequenos no actlian necesariamente peor que 10s mayores. Si el efecto de expericncia cs uria de las hen-amientas esenciales del analisis estratkgico, convie~essuhrayar claramente sus limites y sus riesgos4.
DIFICULTADES DEL CRECIMIENTO E IMPORTANCIA DE LQS RECURSOS EN JUEGO
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Una empresa que quiera comprometerse e r ~una estrategia de coste debe saber que la puesta en prktica de esta estrategia exige la movilizaci6n de con:iderab!es Fecursos. .4!cmzar en cuotas de mercado a m a empresa d r m i nante sobrc un sector de actividad en crecimiento supone que la empresa va a desarrollarse rn8s rhpidamente que el propio sector, de mod0 que me_iorarasu posici6n rclativa en ei mercado. For ejemplo, sobre un neicado cn crecimienanual, una ernpresa con una cuota de mercadu ciei i 5% y yue yu:to dei i ii% siera alcanzar en tres afios a una erripresa que posee el 40% del mercado, dcbena crecer, durante ese periodo, mAs del 2.50%. En tres afios. la empresa considerada habria, pues, mds que triplicado su volunren de producci6n y sus ventas; esto supone que habria conseguido encontrar 10s recursos necesarios para financiar a la vez las nuevas inversiones y el crecimiento de la necesidad en iapi~aldc tiabajo, y que habiia podido encoxtrar tambih 10s recurses hgmanos indispensables para acompafiar el crecimiento de su negocio. Un cre cirniento abi supone, ademas, problemas organizativos agudos, como veremos en la segunda parte de esta obra.
EXPERlENCIA COP!ADA 0 DEFORMADA
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Si la acumulacion de experiencia permite a una empresa bajar suc costes. puede suceder que un competidor que no disponga de una expericncia tan m portante pucda incorporas a su psopio product0 mejoras rcalizadas por ohm; la
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disminuci6n de sos costes es entonces mas quc proporcional a su experiencia. y la, empresas do~ninantesse apuran por acumular experiencia sin que Csta repercuta en su posicidn competitiva. Para tomar on ejemplo extremo. una empress que quisiera penetrar en el sector del autorndvil no ernpezaria fahricando rnodelos Ford T, sirlo que se b e n e f i c i d desde el prirlcipio de la mayor parte de 10s avmces tCcnicos realizados tras ochenta afios de la i~dustriadel autom6vii en su conlunto. Ademas, la bajada de costes en un negocio puede tender en gran parte a la utilizacidn de materiales y de equipos con mejores prestaciones, disponibles en el mercado. Un nuevo competidor, aunque menos experimentado, puede asi beneficiarse de costes equivalentes, incluso inferiores, en la medida en que, a1 ser el ultimo en llegar a1 negocio, dispone de las instalacior~esmhs modernas.
La pnesta en practica de una estrategia de volumen y de coste exige una estandarizacidn impulsada a nivel tanto del product0 en si mismo como del proel cfecto de ceso de producci6n. Como minirno, para aprovechdr al 11~6xitno . . seria nccciario que ia ei;ipresL pabricase y velldieje sil pI&3c>G t;xper!e~lcla, unico tanto tiempo como fuese pos~ble.f'odemos lmaginar Pkiimente ias consecuencias de una estrategia asi a nivel de rnercado. La blisqueda de un efecto dc experiencia importante provoca rigidez en ia empresa y debilita su adaptabilidad a las evolucior~esdei entomo. El declive de Ford frente a General Motors en 10s aiios treinta, en 10s Esta dos Unidos, puede explicarse en gran medida por 10s cfectos ncgativos de una esrraiegia de volumen. Al buscar rninjmixar sus costes a travCs de la mrixima esiandarizacih, Ford propuso biiiaiiic: varias dkcadas iln product0 iiiiico, el c6lebre >,que prhcticamente no habia evolucionado. En cuanto 10s ai;tom6vi!cs de Ceaeral M ~ t m entraror, s en e! merc.dot con un diseRo mucho :rc!~al y maym variedad de modelos, gn7aron rie una mayor aceptacion. Ademas, dado quc incorporaban mejoras tecnicas y habian sido fabricadus en riibricas mlis rnodemas, su coste no era sensiblemente superior a1 dc 10s vchiculos Ford.
PELIGROS DE UNA GUERRA DE PRECIOS Si varios competidores buscan simultheamente poner en prhctica una estrategia de coste, cada uno de ellos buscara incrementar su cuota de rnercado y, por e ! ! ~s,z ~ r i f i ~ amcrrnen!bneamer?te -5 sus margems al vender a precios muy hajos. Hay UII &ran riesgo entonces de que el conjunto dc empresas prescntes en el mercado bajen iguahnente sus precios para preservar su posicion. La consecuencia de ial si~ulici6nes una degadacicin global de la ientabilidad del grea de negocio, sin que ninguno dc 10s competidores consiga realmente adquirir una posicion dominantc. Uno de 10s principales ricsgos de las estrategias de coste es. pucs, el de genera una guerra de precios, que a fin de cuenlas no benefic:ia a ninguno de 10s compctidores.
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EXPERlENClA CONFISCADA POR PRODUCTOS DE SUSTITUCION A1 seguir una estrategia de volurnen y de coste, una empresa acepta sacrificar yrovisionalmente su rentabilidad, mientras la actividad estA en fase de crecimiento, a fin de asegurarse con el tiempo una posicion dorninante en el mercadn. Fsta pesici6~do~!l=llte d e k hpemitir!e es s e g ~ d rnerneztc, o cum.do la actividad llega a la madurez y el crecimiento se ralentiza, obtener unos mhrgenes y un cash-flow muy importantes. Sin embargo, si un nuevo product0 precipit. el declive del negocio o un competidor que dispone de una tecnologia mejor consigue anular 10s efectos de la experiencia acurnulada, la ernpresa habrti sacrificado sus mhrgenes e invertido en puras perdidas; no podrti aprovecharse de una posici6n dominante adquirida a un precio eievado. Asi, la aparici6n de transistores, a fin de 10s aiios cincuenta, bani6 la ventaja conipetitiva debidii a la experiencia acumulada de 10s ,orandes fabricafites de l h p a r a s de dicdos (RCA y Genera! Electric, especialmente). Se podrian multiplicar 10s ejemplos de actividades en que la experiencia acumulada de los competidores dominantes ha sido anulada por una innovacinn tecnologica mayor: relojes rnechiccs y relo_iesde cuarzo, aviones de hClices y aviones de reaction, reglas de calculo y calculadoras electr6nicas.
NEGOCIOS EN QUE LA COMPETENCIA NO RESIDE EN LOS PRECIOS Y LOS COSTES
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Ei! dr!e-minados negocins, !as esiratcgias de volunien y de coste tizrien puco sentidn en la nledida en que la cornpetencia no reside en 10s precios y en que el nivel de costes no pueda ser, en consecuencia, un factor clave de Cxito. En esros negocios, la experiencia no constituye una ventaja competitiva imporproductos de !ujo corresponden tipical~;er:tea ehlo: negurios er: quc tanie. el factor coste tiene una importancia secundaria. Del mismo modo, en keas de muy alta tecnologia, 10s resultados esperados predominan claramente sobre el coste de 10s sistemas o de 10s materiales corno variable comvetitiva. En el Area del armamento. concretamente. el coste tiene una importancia totalmente secundaria en relacion con 10s resultados corno criterio de compra. La ernpresa m i s coml;c:itiva no es, pues, la que tiene 10s costes mas bajos, sino la que dispone de mejores tecnologias5. En estos negocios, las estrategias de cos te deben eliminarse ante otros tipos de estrategias competitivas.
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ESTRATEGIAS DE COSTE Y ESTRATEGIAS DE VOLUMEN Algunos anilisis6, sin cuestionar la viabilidad de una estrategia de dominaci6n mediante 10s costes en numerosas areas de negocio, sefialan que, si bien la experiencia esta a menudo en el origen de costes m b bajos, en ninglin caso es la unica fuente de d~sminucionde costes. Pueden obtenersc costcs mris ba~os
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Estrategia
que 10s de 10s competidores de otro modo, permitiendo a 10s pequefios tener cones competitivos frente a 10s grandes. Entre 10s medios que no se apoyan en el efecto de volumen, que puederi conducir a r~ivelescornpetitivos de coste, podemos citar: una optimizaci6n de la utilization de las capacidades de produccion, una politica de integracion de subcontratacidn mejor adaptada, una localizaci6n de 10s negocios miis ventajosos, factores institucionaies ciiv~~sos y iin iiiejor ca!ciidaiio de Ift?z~'~:iez?e de productos. Estrategias de coste y estrategias de volurnen no son, en consecuencia, sin6nimos. Estos distintos argumentos se apoyan en hip6tesis parcialmente diferentes de aquellas que subyacen a la teoria del efecto de experiencia, y postulan imperfecciones en el funcionamiento del mercado, en el sentido de la teoria econdmica clAsica, o bien diferencias en la calidad de gestidn de 10s diversos competidores, que hacen mas que compensar 10s efectos de la experiencia.
EFECTO DE EXPERIENCIA: LMITO 0 REALIDAD? Otros autores7 llevan todavia m6s lejos la critica de la teona del efecto de cxpenencia y niegm, si no su misma existencia, a1 menos su caracter infiriito. Las constcltaciones empiricas del efecto de experiencia habrian dado lugar a una generalizaci6n apresurada, que habrirexagerado en grm medida la importancia del fenomeno. Seglin deteminados estudios, el efecto de aprendizaje no se produciria mAs que de rnodo linliracio en el tiempv, reduciendo por lo mismo la duraciori durante la que el efecto de experiencia se dejan'a sentir. A partir de un punto determinado, 10s costes de 10s distintos competidores convergerian hacia un mismo nivel, dejando el izpacto eslratkgico de! volumcn de produccion o de la experic~iciaac~imiihdamuy dibil. La t e o h del eiecto de esperiencia no cs, pues, como algunos quizas han creido, el instrumenlo universal que permite en cualquier situacidn la elaboracih de una estrategia ideal. Por otra parte, las dificultades de la segrnentacion estratkgica, analizadas ell el capitulo 5, cuestionan la delimitaci6n exacta del area de negocio a la que corresponde una curva de experiencia detenninada y hacen que la puesta en prhctica de las estrategias de volumen y de coste sea muy delicada. Estus estrategias se adaptan mejor a dreus de negocio en que el cfecto de expertencia es filerfe. la difcrencicci6n de 10s productos es &hi1 y la competenciu reside ante todo en 10s precios y 10s costes. Es conveniente Fres:ar mucha atencidn a las evoluciones tecno!ogicas y a la aparicih de productos de sustituci6n que pueden poner en jaque tales estrategias. Mas all5 de las implicaciones estrategicas, que deben ser analizadas con prudencia, la nocidn de experiencia es, sin embargo, inuy util a una empesa para controlar la evolucidn de sus cosres y compararla con la evolution de 10s costes de sus principales competidores. A condici6n de que 10s directives crean suficientemente en 61, el concept0 de exyeriencia p e d e hacer quc la em presa incremente de mod0 continuo su eficacia y la calidad de su gestionx.
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I . Boston Consulting Croup. Persprc.ri\.es sur la srr-ark~iede I ' e n i ~ ~ r p r iHommes e, de la i,ony)Priril?rP. et Techniques, 1970; BCG, Les mecmismes fhr~damenrau.~ Hommes et Techniques, 1980: lledley, B., v A Fundamental Approach to Strategy Development >).Lor~gRutlgc Plorr~iit~g. decembre 1976. 2. DGtrie J.P. ct Ramanantsoa B.. Srrarkgie ae l'enrrepr-ise er diversijicarion, Nathan, 1983, p. 59. 3. i j u z z c i ~ .Cialc , N., Sultan K., u Market Share : A Key to Profitability V , Hurvard Business Review, janvier-fkvrier 1975, ou plus gCnCralement I'ensemble des etudes effectuees dans le cadre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategies). 4. Porter M., * MCfiez-vous de la courbe d1exp6rience>>. Harvai-d-L'Expansion, tt6 1979; Kiechel W., a The Decline of the Experience Curve B, Fortune, 5 octobre 1981 ; Abemathy W. et Wayne K., a La courbe d'exp6rience et ses limites ,>, Harvard-L'Expansion, hiver 1977-1978. 5. Dussauge P., L'lndustrie franpise de l'crmexenr, ~ c ~ n o m i c1986; a, Anastassopoulos J.P.. Dussauge P.! 4 French Savoir-Faire in Selling Arms : a New Way of Doing Business >>, Long Range Planning, octobre 1985. 6. Porter M., up. cii., i986, chapiire 3. 7. Hall C. et Howell S., ((The Experience Curve Prom the Economist's Perspective n, Srraregic Managemenr Journal, vol. 6 , 1985. 8. Hall C. ei Howell S., op. cir.
Estrategias de diferenciacion En todas las Leas de negocio en las que estii presente, la empresa debe lograr una venlaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Si la ventaja buscada es un nivel de coste inferior al de 10s competidores;, la esiratgia puesta en prktica es una estrategia de coste; este primer tipo de estrategia competitiva ha sido examinado en el capitulo anterior. Las estrategias de diferenciacion intcntan fundamentar la ventaja competitiva dc la empresa sobre la cspecificidad de la oferta que produce, siendo reconncicla esta especificidad por ei mercade e por 1 x 2p a t e suficiente de Csttr. La diferenciaci6n asi creada permite a la einpresa escapar dr una competencia direct..: d e prezio-, y, por tanto, de costes, al hacer qoe su ckrta sea dificiimenic comparable a la de sus rivales.
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El andlisis economic~estii marcado por la referencia a1 modelo de la cornpetencia pura y perfecta. Ahora hien, una de las hipotesis fundamentales de es te mode10 es la homogeneidad de 10s productos interciimbiados en un niercadu. Esta hipotesis hace que resulte imposible asumir las estrategias dc difercficiacion. La obsenwion del comportamiento real de las empresas en cornpetencia en un sector ha Ilevado, tras un largo pen'odo, a que 10s economistas vueivan a cuestionarse algunas de las hipotesis del modelo de la competencia pura y perfecta. La teoria de la competencia mo~iopolistica',especialmente, ha sido desarro!lada precisxnente para permitir asumir la diferenciacibn de los piod~cius ofrecidos por las diversas empresas en competencia en un rnercado. Esto ha desembocado en la presentacion de tres formas de diferenciacion posibles. En primer lugar, la diferenciacion ha sido analizada por 10s economistas como resultado de la accion de las empresas sobre el rnodo en que sus productos
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son percibidos por 10s consumidores; productos considerados, por otra parte, idhticos. Gracias a politicas de publicidad y de promotion, 10s distintos competidores podrian, en este contexto, intentar modificar a su favor las preferencias de 10s consumidores. Hablaremos, pues, de diferenciacion ilusoria de 10s productos o de seudodiferenciaci6n2. TJn segundo enfoque de la diferenciaci6n en la teoria econdmica destaca la disyersilin geogrifica de ios consumiaores. iisimismo, desde esie p i i t " de vista se considera que 10s productos ofrecidos son identicos, pero se supone que cada consumidor, a igualdad de precios, se dirige prioritariamente a iina u otra de las empresas compelidoras en funci6n de su emplazamiento. En este caso, se trata de una diferenciacion espacial de 10s productos. Finalmente, otros maisis econdmicos de la diferenciacihn llevan a considerar que la dispersih de las preferencias y de 10s ingresos de 10s consumidores ofrece a las empresas la posibilidad de diferenciarse. Esta dispersi6n permitiria a las empresas especializarse en la produccion de bienes adaptados a las necesidades especificas de diferentes categorias de consumidores, a1 incorporar a su oferta un nivel de sofisticaci6n mhs o menos elevado. Los economistas hablan entonces de diferenciaci6n por la calidad. La diferenciacilin aprehendida a travCs de la teoria economics se reduce de i~ei-hea teiiei cfi iitiiita fins capacidad dde s-stitl.cih cc!rrmem parria! entre 10s productos competidores. El anhlisis de la competitividad entre productos diferenciadcs se zpoya en la definicidn a priori de una funcion de sustitucidn entre 10s productos, es dccir, de una medida del impact0 de las varjaciones del precio de uno de 10s productos sobre el volumen de ventas de otro. Estos anhlisis economicos permiten modeiizar ia deteiniinaci6n de 10s precios de 10s bienes parcialmente sustituibles, pcro no se refieren a las fuentes de diferenciacion ni a 12 creacidn y el rnan~enimientode una veritiija co~npetiiivamediante esta diferenciacion.
Con el fin de examinar la diferenciacion desde una perspectiva estrategica, conviene que nos preguntemos sobre el m d o en que la empresa puede dotarse de una ventaja competitiva ai producir una oferta diferencida. Para ello, es necesiuio tener en cuenta el conjunto de las dimensiones que caracterizan la naturaleza de una oferta. Nos vemos, pues, llevados a definir la oferta de cada empress de manem n~ultidimensional,es decir, como la resultante de un conjunto de caracteristicas diferentes (calidad, emplazamiento, imagen, sofisticaci6n, precio, ...). Empleando algunas de e m s dimensiones, la empresa puede producir una oferta especifica y dotarse, en delerminadas condiciones, de una ventaja competitiva. En la mayor parte de las Areas de negocio, constatamos que existe, entre todas las cornbinaciones posibles de estas caracteristicas, una oferta de referencia. Esta es la que la mayoria de 10s consumidores, en un mercado dado y en un mo-
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menlo concreto, espera iniplicitamente que le sea propuesta. Esta 1lociG11se ayoya, pues, en la hipGtesis de que, en toda Area de negocio, existe una expectativa implicita del mercado en cuanto a la naturaleza y las caracteristicas de una oferta correspondiente a un precio y que atrae a una buena pate de 10s compradores. Toda ernpresa que desee fijar su precio a un riivel superior debera producir una vfcrta cqyas caractensticas hayan siGo mejoradas o transfonnadas cn rclaci6rl con la oferta de referencia. Reciprocamente. una oferta cuyas caracteristicas no alcancen 10s estandares determinados por la oferta de referencia no podrk esperar interesar a determinados segmentos del mercado, a menos que sea propuesta a un precio inferior en relacidn al de la oferla de referencia. En el mercado del autom6vi1, por ejemplo, todo comprador espera que el vehiculo que ha decidido comprar venga equipado con faros, limpiaparabrisas, arranque elkctrico y rueda de recambio, que sea capaz de alcanzar una veloci dad minima de 130 krnh y estk cubierto pcr una gzraqtia de un afio, etc. El mercado percihina que un vehiculo capaz de circular a mhs de 200 km/h o cubierto por una garantia de diez aiios tendria caracteristicas excepcionales y podria justificar un precio rnuy superior. Por el contrario, un autom6vil sin cenicero ni encendedor -y, en Estados Unidos, un coche sin radiocasete ni clirnatizacion- se consider& infraequipado y no podria ser vendido a menos que su precio se ajustase en consecuencia. Es esencial subrayar aqui que son menos las caracteristicas intrinsecas y objetivas del product0 que pemiten identificar la oferta de referencia y posicionar en relaci6n con ella las ofertas esuperiores,, o einferioresn que la percepci6n que tiene el niercado de estas caracteristicas y del modo en que las valora. Asi, las estrategias de diferericiacion estarb nienos basadas en la especificidad objetiva, que una empresa conferirh a la oferta que produce, que sobre la per c e ~ c i hy la valoracih yor y s t e de 10s clientes de la especificidad que estar5 en disposici6n de ofrecer. Si 0,es la oferta de referencia en un area de negocio, una estrategia de coste ~oiisistcen producir m a oferta Gc,idbntica en todos los puntos a Or, pero en !a que se ha rehicido el precio. Una estrategia de diferenciacion, en cambic, consiste en producir una oferta en que se varia, ademas del precio, la posicion sobre una o varias dimensiones que caracterizarl la oferta de referencia, e incluso un gran nClmero de ellas. Existen, pues, posibilidades prhcticamente ilimitadas de diferenciaci6n -a1 menos desde un punto de vista teorico, aun cuanG do solo un pequeiio numero de ellas corresponden a una demanda del mercado- derde el momento en que toda oferta est5 definida por una multiplicidad de : d~mensiones. En este marcn, definiremos la difercnciacion como la produccirin de toda .g UP cornpot-te, en relacicin con la oferta de referencia, djferencias disqf'er-to tinras del precio, per-ceptibles p a el nwrcado o por una parte impor-tm?e d~ " kste y que se encuentran en el marco drl urea de negocio u la que per-tenecr lo .? oferta de referencia. Esta definici6n permite establecer una tipologia de estra% tegias competitivas con la ayuda de la cual podenios ir~ierprelarlas es~rategias de las empresas, tal como se observan en la realidad. Es importante destacar que no podemos hablar de diferenciacih en terminos de estrategia, a mcnos y que esta diferenciacion sea percibida por el mercado y. ademas, modifique, ya sea positiva o negativamente, el valor que el mercado atribuye a la oferta dc la
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Estrategia Valor otnbu~do
a la oferta por el mercado
Fig. 4-1. El espacio d e las estrategias competitivas.
empresa en relacion con el valor que atnbuye a ia oferta de referencia. Asi, podemos evaluar las estrategias de diferenciacidn a partu de la marlera en que afectan a! c;ue e! rnercado atribuye a la oferta, por m a parte, y de la desviacion de prec~oresultante de la especificidad de la oferta, por otra.
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Podemos, por tantu. leprejeiliar el corjunto de las esxategias competitivas uil espacio de dos dlmensiones, corr.0 lo rnuestra !a figura 4- 1. Ertr diagrama hace aparecer :as zcjnas s~guientes: Una ((aona econijmica no viabie>>situada oor debajo cie un liniite que hemos bautizado como <p3,representada aqui como una recta, cuya forma puede ser variable, y que depende en gran medida de la aclividad en cuesti~n.Las cifertas sittiadas a este lado de la frontera eficiente se desvian de la oferta de referencia, pero bien el sobrecrecimiento de valor que el mercado les atribuye 110 justifica el crecimiento de precio cor~espondiente(zona 1) !Sen la disminucion de precios es insuficiente para hacer atraciiva la reduccion del valor que hace posible esta disminu-
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ciiin de precio (zona 2) o bien una reduccion del valor percibida por ei rnercado se acornpaiia de un incrernento de precio, situation por definici6n dificilmente sostenible (zona 3). Una a o n a de estrategias de direrenciacion por lo alto>>en la que la oferta se distingue de la oferta de referencia tanto por el valor superior que le airibuye el mercado o una p&ze de &st<,como For su prccio m8s elevado. ljna cmna de estraleaias de Jiferenciaciun por lo bajorr en la que :a empress produce una ofcrta que el mercado percibe como inferior a la oferta de referencia, per0 que es propuesta a uii precio sensiblemente m8s bajo. Una cczona de progreso,, dentro de la cual las evoluciones que siguen las dos diniensiories de valor y precio de la oferta son positivas, sin que, sin embargo, experimenten una desviacion sigriificativa en relacion con la oferta de referencia. Esta zona es !a de la evoluci6n norma! y consrare de todo negocio, provoc.ada por lac rnejoras tCcnicas progresivas y las venliijas de productividad, que hace que la oferta de referencia se desplace con el tiempo en el espacio que hemos definido. Por su caracter progresivo, casi insensible, esta evolution no provoca en general trastomos en las posiciones respectivas de 10s diversos competidores y no se debe tampoco a una estrategia deliberada de uno de eUos. Es importante, sill embargo, que codas 10s competidores avaicen al misnio tiernpir que el i;egocio err sii conjunto para no quedar distanciados. Ubse~amos,en fin, que ia evoiucion de la oferta de referencia se lleva a cabo, a menudo, por asimilacih e por integracion de caractensticas nuevas que, en un principio, liabian sido introducidas por uno de 10s competidores en el marco de una estrategia de diferenciacih, pero cuyo carficter exclusivo ha dejado de ser mantenido para pasar a ser inherente a la oferta de referencia. IJna m o n a de rupturas estrattgicas>, correspondiente a situaciones en que ei valul- de la ofella percibida por el mercado es significativamcnte s u p rim a1 de la oferta de referencia, acomparl~idoseeste valor incrementado de u : ~precio sensiblemente mas bajo. Pcdemos hablx aqui de ruptura ertrstbgica en la medida en que !a aparicicin de la nlieva oferta hace que quede obsoleta la oferta de referencia anterior, crea una nueva ol'crta de referencia y desplaza el conjunto de la frontera eficiente en el espacio valor/precio. Estas rupturas estratkgicas son en general el resultado de innovaciones tecnol6gicas importantes, a menudo introducidas por empresas extemas a1 firea de negocio. Podenios pensar en la introduccicin de la electr6nica en la relojeria, provocada por empresas que, hasta entonces, no formaban parte ael sector de la relojeria y permite11 la produccih cle uila oterta de valor superior (mayor precision, duracion y fiabilidad) o, a1 menos, percib~dacomo tal por una pate importante del mercado y propuesta a un precio m8s bajo. Si la ruptura estratkgica es delibesamente provocada por una empresa, con el fin de asegurarse una posici6n superior en la actividad destruyeiido ia ventaja de que disponen algunos comperidores, podrhnos liiiblar de estrategia de ruptura4. Esta estrategia de rup:ura no es, sin embargo, una estrategia competitiva como Ias estrategias dc coste y de diferenciacion, ya que, una vez producida la ruptura, la empresa que la ha causado deberd adoptar una estrategia mas clasica para resistir a sus rivales, salvo que sea capaz de provocar rupturas estrategicas sucesivas de
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Estrategia
las quc cada vez obtendria ventajas. En otros terminos, las rupturas estrategicas entraiian cl surgimiento de nuevas reglas del juego. Se perfila un nuevo mapa del area de negocio. Fir~alrner~te; las ccestrategias de caste>> estdn representadas sobre cl diagrama anterior por u11 eje que indica el sentido de 10s esfuerzos llevados a cabo por las empresas que ponen en prhctica estas estrategias. Estas estrategks t b come ~ nbjetivn ~ d~ !a !!a emprpsa m a vents$ de m a t e sobre sus competidores, que podria repercutir en sus precios, sin alterar la percepcion que el mercado tiene d e la oferta producida. Para Ikea, por ejemplo, la diferenciacion en el mercado del mueble puede analizarsc del siguiente modo: Los s~rr?Lqistms se llevan a cabo sobre I:, base de contratos a largo plano que permiten una gran estabilidad de la calidad, mientras que, en el mueble tradicional. las compras son mfis especulativas. Esta regularidad de la calidad repercute en el disefio, recumendo a1 DAO, permlte elaborar una garna extcnsa alli donde 10s fabricantes tradicionales se ven obligado5 z especializarse. L a fabricacibn esth muy automatizada: su relacion con las funciones de diseno v de s~nminisrrnprrrnire reri~~cir las exisrencias cie maierias primas y de ma~eriasell curso, mienhas que 10s fabricantes tienen una mayor carga de existencias y efectuan ei nlontaje sobre pedido. En k e a , las unicas existencias son 10s productos en kir. Su incidencia queda todavia rnfis reducida por la concepcicin de la distribucion. I .a distribucicin tradicional del mueble se apoya en un gran numero de puntos de vznta con pocos ingresos 2 independientes de 10s fabricantes. lkza ha integrado la distribucicin concentrrindola en grandes superficies con rnuchos ingresos, lo que !imm !CIS costes de logisr!~~. La idsa ds mueb!es er! .kit permite, adernas, reducir 10s costes directos de venta, limitar el tarnaiio de 10s alrnacenes de deposit0 y asegurar la disponibilidad inmediata del product0 y una mayor estabilidad de 10s p"i0s. A1 reoganizar la cadena, Ikza ha podido proponer a1 consurnidor una oferta unica y, por ahora, dificilmente copiable.
Las estrategias de coste. examinadas en el capitilio anrerior, forman un conjunto muy hornogeneo en el que la naturaleza de la ventaja competitiva que se persigue es unica y perfectarnente identificada. No ocurre lo mismo con las estrategias de diferenciaci6n cuyo objeti~vogenerd es hacer que !a empresa escape de una competencia directa a travCs de precios y costes, a1 producir una oferta especificas. Sin embargo, como hemos subrayado anteriorrnente, existe, a1 rnenos e n teoria, un gran numero de caracteristicas a partir de las cuales puede Ilevarse a cabo la diferenciaci6n. Para intentar clasificar estas distintas estrategias,
Estrategias de diferenciacion La espcc~ficidad dt. la urcrta difcrenciads es percibida y valorada por el conjunto del mcrcado
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La especificidad de la ofena diferenciada s61o es percibida y valorada por un segrnenm concreto del mercado
Crecimiento dtl binornio *valor preciou en nlaci6n con la ofena de referencia Disminuci611 del binornio *valor-precios
!
Esrraregias de depuraciGn
Ertraregiar de lirnlracih
Segrnentaci6n
Segmenmi6n
n !~os:criori provocads
n priori qne detmnina
por la oferta diferencial
el cer&mer especifico dc ia oferta diferenciada
I
Diferenciaci6n por lo bajo
Fig. 4-2. Tipologia de las estrategias d e diferenciacion.
que hasta el niomento hemos definido ante todo de mod0 negativo por la inadecuaci6n de la oferta producida con la oferta de referencia del ncgocio, las podemos distinguir sobre la base de dos dimensiones: por una parte, el sentido de la variacion del valor/precio que introducen en relaci6n con la oferta de reterenc~a v por otra, la existencia o no de un subconjunto de mercado v de un segment0 ohjetivo identificado a priori, a1 que se dirige especificamente la oferta diferenciada. Poden~osasi clefink cuatm grandes categorias de estrategias de diferenciacion que corresponden a cada uno de 10s casos de la figura 4-2. . I7
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Las cstrategias de mejora corresponden a una diferenciacibn por lo alio, perceptible j/ valorada For el c:orjuilto del nxrcado G por una gran mayoria de este; a precio similar, la oferta asi ccmejorada,, sera preferida a la oferla de referencia, e incluso la sustituirh. Las ofertas de lo alto de la gama entran, la mayoria de las veces, en la categoria de ofertas mejoradas. Mercedes, BMW o, a fortiori, Rolls Royce serian marcas privilegiadas para la inmensa mayoria del mercado si fuesen vendidas a un precio similar a1 dt: Renauli, Feugeot, Vojkswagen o Fiat. La divisi6n del mercado entre oferta mejorada y oferta de referencia, se efectda sobre la base del precio y no de la percepcih del valor acumulado de la oferta diferenciada. Las e.s:rate,giasde especializacion, en cambio, conducen a la empresa a producir una oferca destinada a un segrnento concreto, identificado ii p r i i i ri y susceptible de valorar el caracter especifico otorgado a la ccoferta especializada,). Se trata de una diferenciaci6n por lo alto, pero cuyo efecto s6lo tiene sentido para el segment0 de mercado para el que ha sido c o w bida la oferta, que sera el dnico dispuesto a pagar un precio mris elevado. La oferta especializada se ha concebido para responder a una necesidad especifica del segmento de mercado considerado, ma1 satisfecha o insatisfecha por la oferta de referencia, y que, ademas, no cs compartida pol. cl
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Estrategia
resto del mercado. Las ofertas adaptadas a una categoria corlcreta de usuarios: zul-dos, disminuidos, personas de talla muy grande o muy pequefia. nluy corpulerilas, etc., so11 muy caracteristicas de las ofertas especializadas. Es significative que encnntremnc mipresas que se han especializado en responder a las necesidades especificas de determinados segmentos concretos, como Daf y Volvo, con autom6viles adaptados a conductores diccqzTit&os !, $ g ~ z zempreszs ~ C1e , r n & r ~ i & que s6!o si.\!er! tl!dss extremas,, . = Las estrategias de depuracihn son estratcgias de difcrenciacion por lo bajo, quedando degradada la oferta producida, en relaci6n con la oferta de referencia, a1 ser propuesta a un precio inferior. Como en el caso de las nfertas rnejoradas, el corijunlo del rnercado percibe que las ofertas ccdepuradaw son distintas de la oferta de reterencia, infenores en este caso, y que ia Onica incitacivn a la compra cs el precio. El sky truin de Laker o, x i s comfinmente, los vueios cha:-kr pueden iaterpretlt-se corn0 ofer~as depuradss en el area del transporte 26reo. En e! h e a de! autcrnovi!, !os fzbncantes coreanos (marca Hyundai) o yugoslavos (marca Yugo) ponen en prgctica una estrategia de depuraci6n para intentar penetrar en el mercado americano; con raz61i o sin ella, se considera que sus modelos son inferinres eii cuanto a :as nomas habittiales e i ~ materia de prestaciones y de liabilidad, per0 se ofrecen a unos precios que desafian toda competencia. Las estmtegias cie lirnitacidri corresponden igualmente a estrategias de diferenciacion por lo bajo, pero llevan a la empresa. a dirigir su oferta a un segmento concreto del mercado para el que algunas de las caracteristicas de ! z oferta de refererxia son superfluas. La supresion de estas caracteristicas, que permite reducir el coste y el precio de la oferta <;l;ici6n alo;;qz d,=: valor percibido p r ~1 szg-efiio & merca.. "b' b" do a1 que se destina. Asi, algunas compaiiias de servicios telefonicos a larga distancia de Estados Unidos no ofrecen, a diferencia de ATT, el lider dei mercado, conexiones intemacionales, con lo que reducen asi el coste y . , ei precio i;e su:; pir.s!a;:io:~e:;clue, par e.l!o, res::ltaii i;ite:esa:ites a ::is clien te quc no solicitan cornunicaciones intemacionales o lo hacen pocas veces.
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-
l,a distinci6n marcada por la separation vertical, en la figura 4-2, entre estrategias de mejora y de depuracion, por una parte, y estrategias de especialiaacion y de limitacior~,por otra, tier~dernis a la acci61i de Ias empresas que ponen en prictica cstas divcrsas estrztegias que a !as caracteristicas objetivas de las ofertas producidas. En el caso de !as estrategias de mejora o de depuraci6n, el caracter especifico de la oferta producida es evidefite para el conjunto del mcrcado y !a empresa Zpuesta a que encontrarii un subconjun~osuficientemen it: grmde dr. mcrcado para la ofe1-b diferenciada en r a x h de su relaci6n valorlprecio, distinta de la que presenta la oferta de referencia. Estas estrategias tienen, pues, el efecto de desplazar una parte de la dernanda existente o incluso de generar una nueva demanda. Podriarnss hablar aqui de segmentaci6n e poster-ior-idel rnercado y de segmentaci611causada por la oferta diferenciada. En el caso de las estrategias de especializaci6n y de limitaci611, el cariicter especifico de la oferta producida so10 es valorado por un segmento del mercado identificado a pi-lor-i y para el que la oferta es deliberadamente concebida
Estrategias de diferenciacidn
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por la ernpresa. Podriamos hablar aqui de segmentaci6n a priori del irlercado y de segmentacion que determina el caracter especifico de la oferta diferenciada. Resulta tentador estableccr un vinculo entre las estrategias de especializaci6n u prinri del mercado y las estrategias de < o de ctenfoque,, planteadas por M. E. Porter6. El paralelismo s610 cs aparente ya que, segun Porter, la extensi6n del rnercado objeto aetemina la naturaieza de la estrategia, mien trzs y e !a dicrinrih que Zntmducinlos aqui se apoya en la acci6n esrrattgica (segmentaci6n a pr-iori o segrnentacion a posteriori) puesta en prktica por la ernpresa. Ademhs, las estrategias de concentracih o de enfoque de Porter pueden ser bien estrategias de dorninaci6n por 10s costes o bien estrategias de diferenciacion; por nuestra partc, buscarernos identificar categon'as distintas de diferenciacion que, por naturaleza, so10 pueden tocar subconjuntos lirnitados del mercado, ya que ia oferta de referencia capta lo esencial de la demanda. Las distinciones que acabarnos de sugerir entre varios tipos de estrategias de difere~ciacihno corresponden cvidentemcnte a categon'as totalmente estancadas y la clasificaci6n de una estrategia puesta en prfictica efectivamente por una empresa en una categoria y no en otra puede quedar sujeta a discusi6n y a interpretaci6n. Sin embargo, las condiciones de Cxito de las estrategias de diferenciacih que pertenecen a estas diversas categorias estAn lejos de ser idhticas y, segun el tip0 de estrategia puesia en prktica, ia ertlpresa dzber6 dar prioridad a factores de naturaleza sensiblernente diferente.
CONDlClONES DE EXITO DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION -.
-
- .---
-
- -
Para lograr Cxito, es decir, para desernbocar en la creacion de una ventaja debe satisfacer tres cor; competitiva duradera, una estrategia de difere~~ciacion ciicime:;: ser significaiiva, econ6rnicamente viable y defendihle.
2
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% 2
Es necesario que la diferenciaci6n creada sea netarnente perceptible por el cornpiador. Los clientes no perciben siernpre fhcilmente las ventajas que puede presentar para ellos la oferta diferenciada. En el caso de las diferenciaciones por lo alto, si no perciben el sobrecoste de valor aportado, rechazaran pagar un precio superior a1 de la oferta de referencia. Es lo que ocurre con frecuencla con lo que lla~namos<
Estrategia
-
~
Ejernplos: productos comunes, llldcrias primas, disquetcs dc i~fcm6rica.productos dc i i r ~ ~ p i e'nunnig6n. ~a. segums de autom6vlles. restauraci6n colcctiva....
.Ofena de referencla
. -
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-
-+
knomlo *valor-preclo~ de la oferta
Fig. 4-3. Actividad poco favorable a la diferenciacion.
ferenciaci6n debera estar, en consecuencia, muy atenta a la percepcion que tenga el mercado respecto a la especificidad de su oferta.
DIFERENCIACION ECONOMICAMENTE VIABLE Dasadas en la producci6n de una oferta especifica que se desvia de la oferta de referencia del negocio, las estrategias de diferenciacion son estrategias c:narginales~por definici6n. Es, pues, vital que el negocio en e! que se pone en prktica ofrezca posibilidades de diferenciacion suficientes, para que esta est;a[egia sea viajle. Cumc; ya !lernos vistcj el: ei capitulo 2 , exdmina: los enfoques en cuanto a csistemas competitivos detenninantesn, todas las Areas de negocio no ofrecen posibilidades de diferenciacih equivalentes y, en consecuencia, no se prestan todas del mismo mod0 a la puesta en practlca de estrategias ds diferenciacion. Aigwns ncgocioc no ofreccn prhcti~amcnr~ ning~ma posibilidad de diferenciacion, otros estin muy abiertos a ofertas especificas en las que la oferta de referencia apenas es identificable y, entre estos dos extremos, existe todo un abanico de actividades, pasando de terrenos mis o rnenos favorables a la aplicaci6n de estrategias de diferenciaci6n. Podenlos, pues, caracterizar las areas de negocio en funcion de la distribucion de la demanda globai en torno a ia vferia dt: referencia, corno se indica en las figiiras 4-3 y 4-4. En la realidad, la distribucion de la demanda en torno a la oferta de referencia esti lejos de tener 21 aspect0 sirnttrico de la cunia de Gauss sugerido por las figuras 4-3 y 4-4. AdemBs, esta demanda no es ccntinaa durante la mayor pace del titmpn sobre el co4unto del espectro de 10s binomios walor-preciol, posibles. No obstante, cualquiera que sea la distribucion precisa de la demanda en torno a la oferia de referencia en un Area de negocio, la viabilidad de una estraiegia de diferenciacion depende de la existencia de una demanda latente suficientemcntc importante correspondiente a1 nuevo par walor percibido/precion de la oferta producida por la empresa. La identil'icacion de esta demanda latcnte se presenta tie manera muy tiiferente, segun el tipo de estrategia de que se trate.
Estrategias de diierenciecion Mercado potenml de la oferta
I I I
I Ofem dr referencia
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Ejemplos: productos de moda. comodidad y pres~igw. autom6viles. muehlcs. pmducros informar~coc. reruurac16n c o m n r ~ r i
Binomio *valor-prccio* de la oferra
Fig. 4-4. Actividad muy favorable a la diferenciacion.
En el caso de las estrategias de mejora, la perception y, sobre todo, la valoraci6n por el mercado del caracter especifico de la oferta producida son factores decisivos. De la relaci6n entre el valor percibido y ei precio propuesto dependeri el volumen reai de ia demanda pwa la oie1-h diferenciada. Ahora bien, constatamos que las empresas tienden a menudo a sobrestimar el valor atnbuido por el mercado a1 caracter especifico de su oferta; cuando ecto ocurre, la demanda efectiva y 10s volumenes de production son inferiores a las previsiones, entraiiando la mayoria de las veces un increment0 de 10s costes que se intenta repcrcutir en lo: precios, limitando, por tanto, la demanda efectiva, y asi s u c e sivamente. En el caw de. las estratcgias de depuracion. la perrepci6n y la valwacion de la (cdegradaci6n~de la oferta en relacion con la oferta de rerererlcia debc quedar miis que compeilsada por el efecto de la reduccion de precios. El impacto real de la degradacih de la oferta sobre 10s costes y los precios se conviertu ::qui en un elemento decisive. A1 dar prioridad a la oferta en la acci61i estrattgica seguida, las estrategias de mejora y las de depuracion deben conferir a la oferta de la empresa un carhcter especifico suficientemente marcado o permitir una disrninucion de precio bastante. sensible, para que la apuesta sobre la segmentaci6n de rnercado p provocada por la diferenciacion no sca demasiado arriesgada y el objetivo alcanzado sea lo suficientemente extenso para que la estrategia sea econ6micamente viable. En cl caso de las estrategias de lirnitacion y m8s atin cn las de especializa.k cion, la identification de Ins segrnentos de mercado objetivo, el conoclmiento precis0 ile sus necesidades cspecificas y la capacidad de !a ernpresa de responder a estas nccesidades se convierten en esenciales. Estas estrategias de especializacidn y de lirnitacion representan en efecto la localization a prior-i de lcs segrnentos de mercadc para los que se cnncibe una oferta cspecifica y que sc ",onvierten en lcs objctivos de estos dos tipos de estrategia de diferenciacih. 2 A1 dar prioridad a la drrnanda en la acci6n cstrategica seguida, las estrategias W2 de especializacion y las de lin1itaci6n se apoyan en gran medida en las competencias de marketing.
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Estrategia
En definitiva, a1 desviarse de la oferta de referencia, cuyo mercado es en principio relativamente hien conocido, las ofertas diferenciadas que se caracterizan poi- una nueva relacion ccvalor yen-cibido/precio,, deben ser capaces de generm en el mercado m a dernwda suficientemente importante para que puedan producirse en condiciones economicamente viables para la empresa. Cuanto menos <
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DIFERENCIACI~NDEFENDIBLE A LARGO PLAZO A1 hacer que la empresa produzca una oferta especifica, distinta de la de 10s demris cumpetidores, una esirategia de diferenciacion no desembocara en ia creaci6n de una verdadera \.entaja competiiiva a menos que proteja duraderamente a la empresa de una competencia dirccta a travCs de precios y de costes. Esta protection contra la competencia no puede venir mhs que de las condiciones en que la empresa es capaz de dar caricter especifico. a la oferta que produce. Puede tratarse de una co~npetenciaexclusiva interna a la empresa, inclusn de lina paieiite de la qlie se reserva el uso. y y e solo pernit€ la creaci6n be1 carkter especifico de la oferta o que s610 permite producir una oferta depurada o limiiada a un coste que ningfin otro competidor puede igualar. Puede tratarse igualmente de una ventaja de coste, debido a 10s volumenes producidos, sobre el elemento especifico de la oferta que compensa, y miis alla, la desventaja de coste qne !a expresa tiene sobre 1~)s elementos ccmlmes COE la oferta de referencia. Puedc, en fin, tratarse de un acceso privilegiado a 10s seginentos de mercado que r o !imitaba. Err rode caso, una constituyen 10s objgti-vos de la o&a esr.ecializada estrategia de diferenciacicin no puede ponerse en prgctica con Cxito, a menos que asegure a la empresa una ventaja competitiva defendible, es decir, si la especificidad de la oferta de ia empresa puede ser garantizada a medio y largo plazo. iiertc;i;ta;~iio asi in&;&:go :';ecornpetencia dire:_:tanor !oy prixlcs y 10% COPtCS. Desde una perspectiva estrategica, la diferenciacion no puede concebirse como el posicionamiento de la oferta de la empresa sobre un continuo que va de la oferta de referencia a ofertas cada vez mhs diferenciadas; para ser viable, una estrategia de diferenciaci6n exige atravesar umbrales significativos que permiten, por una parte, captar un volumen de mercado suficiente y dificultan, por otra, la imitaci6n por p r t e de la competencia. A posterioi-i, 1s puesb en practica con exit0 de es!z estrategiz podra ser andizada cnmo la creacion de un cmicho,? por la empresa.
I . Chamberlin E.H., The Theory of'Monopolistir.Competition,Harvard llniversity Press, l'jJ:$. 2. Lancaster K., Variery,Equip and Efficiency,Columbia University Press, 1979. 3. En rkfkrence a la theorie financikre de Modigliani et Miller dans laquelle une telle e frontiere u identifie les placements financiers attrayants pour le marche en raison i la fois du risque et de I'esphnce de profit qu'ils prksentent. 4. Bijon C., << Les strategies de rupture u, Hurvard-L'Expansion.automne 1984.
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Estrategias de diferenciacion
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5. C'esr ia raison pour iaqueiie des auieurs cornme G . Kwnig iiiciueni k s itratCgii;s de diffkrenciation dam ce qu'ils appellent des cc strattgies d'evitement n : voir G. Koenig, Management strategique. vision, manauvres et tactiques, Nathan, 1990, p. 181-185. 6. Portel. M . E . , Choix stratigiques et concurrence, lkonomica, 1982, p. 42.
Segrnentacion estrategica Fundamento del maisis estrategico, la nocidn de Area de negocio debe ser utilizada con p d e n c i a . Generalmente, una ernpresa se presenta corno un conjznto confuso y agxgado de productos, fuxiones, departamentos, divisiones, etc. La organizacih de ia empresa puedt: reagrupar iuiiTiciail~leuit:v i u ias 81~iis de negocio diferentes, del mismo rnodo que puede dividir un Area de negocio en varios centrm de decisi6n autdnomos. Frente a esta diversidad, se hace indispensable un arduo trabajo de segmentaci6n estratkgica. El area de negocio es la unidad de anflisis en la que se apoya el pensanliento estrategicol. La segmentacion de 10s negocios de la ernpresa tiene corno objetivo definir esta unidad del rnodo mas pertinente posible en relaci6n con las eleccioncs es:ra:Cgicas a efectuar. Surgido de esta operaci6n, el segmento esrl-arrgico es un area de negocio caracterizada por una cornbinacion unica de factores clavt- de h i t o , que recumn R tknicas concretas sobre las que la empresa pucde acumuiar experiencia, iimitacia por las frunteras geogrfificas CUI-i-espondientes. Hay tantos segmentos estrategicos corno combinaciones, siendo cada uno hornogeneo y diferente de 10s demas. Un segmento estratkgico representa, pues, ur~ campo de batalla competitivo especifico, delirnitado por barreras.
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Uno de 10s obstaculos con 10s que se tropieza mas frecuenteniente en la scgmencaci6n estrategica consiste en la utilization abusiva de una segrnentaci61i pieexistente: segmentaci6n de marketing. Esta accion, aunqtle surja tambiCn de intereses competitivos, no se confunde en mod0 alguno con la que es objeto del presente. capitulo. En efecto, la segmentaci6n de marketing sc apoya sobre la constante de que un mercado rararnentc es homogkneo y se conipone de un corijunto de
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Estrategia
compratlores con necesidadcs, rnodos de compra y comportamientos diferentes. Para tener en cuenta estas divergencias, la segrncntacion en pares produc~o/rr~ercado pennite aislar y optimizar las acciones cornercialcs cn rclacion con los clientes finales. De este modo, 10s productos se adaptan a sus consurnidores2. La segrnentacion de marketing ir~duceel <
Llevar a cabo la segrnentacion estratkgica de las actividades de la ernpresa tiene por objetivo principal proporcionar a1 directivo una representacion del c a m p de harrr!la. a la escala adecuada. El estado mayor de un ejkrcito en campana no puede elaborar su plan con un rnapa a i/10.000. En cambio, esra escala ser5 muy iltil sobre el terreno para el avance de las diferentes unidades. Tamhien lo es para la empresa: cuando se trata de cornprorneter su futuro, 10s dirt:c~ivosdeben procurx encontrar e! grado de refinamiento rnas pertinente para tratar las infimr~acionesrecoyiladas o elahoradas. La segrnentacion estrategica se apoya en un antilisis de las cornpetencias requeririas para ser compe~itivoen un segn~eliiodado. Fersigiie efectuar el desglose que perrnitira la asignacicin de recursos mas justa. Las elecciones de asignaci6n de iwcrsiones, de personas o incluso de locales se basaran en una fotografia de 10s negocios de la ernpresa que debe ser tornada a buena escala y que minimice los conflictos f'ronterizos.
Segmentacion estrategica
fab!a 5-1. Segmentscion -de marketing y segmentacion--..estrategica PAP Segrnentacion de marketing
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Segrnentacion estrategica
lnteresa a un sector de negocio de la lnteresa a 10s negocios de la ernpreernpresa sa en su conjunto Orientado a dividir a 10s compradores Orientado a dividir sus negocios en en grupos caracterizados por las grupos hornogeneos que irnplican rnirrner
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habitos y ios mismos ~0rrIporta- Los rnismos rnercados rnientos de cornpra Los rnisrnos cornpetidores Perrnite adaptar 10s productos a 10s Perrnite destacar consumidores, seleccionar 10s obje- Oportunidades de creaci6n o de adtivos prioritarios y definir el markequisici~nde nuevos negocios ting mix Necesidades de desarrollo o de abandon0 de negocios actuales Provoca cambios a corto y a medio Provoca carnbios a medio y largo plaolazo zo
por los'productos o servicios actuales
SEGMENTAR POR DESGLOSE Y POR REAGRUPAMIENTO El desglose consiste en considerar globalrnente a la empresa e invcstigar cudck son 10s diferentes cegrnrntos estratCgicns qne cnnstituycn s ~ rnegorin, c w x sc : d i c a eri 13 l : g ~ r a5 . I .
Este metodo es dificil de poner en prktica, ya que a rnenudo es complicado conseguir las informaciones necesarias. Es, sin embargo, el unico enfoque posible cuando nos encontramos frente a una ernpresa con un solo producto.
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C; L
Fig. 5-1. Desglose.
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Estrategia
Fig. 5-2. Reagrupamiento. El reagrupamiento consiste en partir de 10s productos (0 servicios) comercializados pol la empresa para reagruparlos en segmentos estrategicos, como se indica en la figura 5-2. PertenecerBr, a1 rnismo segme!!to cstrat6gico de los prcductos o servicjos qae ponen en juego lac miwzns co.vptencias. que se caracterizxr poc la misma .? co~~hiliiicluli de fiiiicii~ej chvc de hiit? 4. ticnei; comp:id~rcs idQ:t:ccs. E! desglose es consecuencia de un analisis de las diferencias. El reagrupan~ienlo se a p y a en las w,a!ogias. Al f i i d de estas dos ctapas sucesivas, sera c c ~ v e ~ i e nacegurarse te de que desglose y reagrupamiento llevan al mismo resultado.
CRlTERlOS BEL DESGLOSE toll laavuda d,. 1in2serie de criterios xdecuaiic>, se deterl~iindii!as divergencias que existen entre cada uno de 10s negocios estudiados. Si dos negocios presentan las misrnas caracteristicas frente a todos 10s criterios observados, pertenecen a1 mismo segment0 estratkgico; en caso contrario, forman dos segnientos estrategicos distintos. A conlinuacion se analizari los criterios m6s utilizados.
El primer crilerio debe permitir determinar rapidamente si ios negocios que se comparan tienen o no clientes identicos. Se distinguen principaimente los productos o servicios orientados a indu.slriales y 10s vendidos al gran pt%!icn. Sin embargo, otras distinciones son quiza nihs pertinentes: sexo, edad, categorias socioprofesionales o estilo de vida. Esre liltimo criterio se ha tomado prestado de la segmentacion de marketing, pero se u~ilimen general a un nlvel de agregacion muy superior.
Segrnentacion estrategica
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FUNCION DE US0 Se investiga si 10s productos surgidos de 10s negocios que se comparan satisfacen la misma necesidad y si estos dos productos correspondcn a 10s mismos rriterins de compr-a. 1.a nocion de necesidad del cliente final es un criterlo cornp!ejo y disringue niodos en que esta necesidad puede ser satiskcha. El examen Ce 10s criterios de compra pexinile concretar mis.
El modo de distribuci6n es frecuentemente un criterio de segmentacirin deterninante. El impact0 de la grm distribucih ha revo!ucionado en gran n e d i da algunos sectores, y saber negociar con 10s cornpradores de las grandes s11perficies o ectar ya presente en 10s lineales constituye una cornpetencia especifica y, por tanto, un factor clave de Cxito, que puede ser valorado en otras Areas de negocio. El acceso a las redes de distribution representa, por otra parte, con frecuencia una barrera a la entrada en un nuevo sector.
La presencia de cornpetidores id6nticos en dos productos es a merludo el origen de un reagrupamiento de Cstos en un soio segmento estrategico. De hecho, un segmento estrategico no tiene significado, a menos que una empresa pueda scr rentable especializhdose en 61. Si un negocio comporta compctidores a la vez especializados y rentables, puede ser considerado como un sepmento estratkgico distinto. El andisis competitii;~desario!!ado en el capitii:~ 1, concretarnente la topografia dt: 10s grupos estratCgicos clue actlian en un drea de negccic dada, constituye un valioso campo de investigaciSn.
2 3
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Este factor tiene un papel cada vez m8s destacado en la segmentation estratCgica3. La existencia de diferentes tecnologias representa, en muchas ocasiones. una presuncion suficicrite para aislar dos segmentos. En la transi'ormacion d d plhstico, por cjemplo, la inyccci6n y la termo-fomaci6n permiten dividir la industria en dos segmentos distintos, correspondientes a estas dos tCcnicas de production. Ig~ualmente,la fabricaci6n pnr unidades o en serie y la producci6n a mcdida, en cadena o continua son criterios de segmentaci6n utilizados con trecuenc~a.
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ESTRUCTURA DE COSTES
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Hernos visto en el capitulo 3 que un 6rea de negocio posee una cstructura dc costes que le es propia. Segiln este criterio, a1 examinar las estruc~urasde cos
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Estrategis
tes de dos aclividades, se puede saber si perteneccn o no a1 mismo segment0 estrategico. Para ello es conveniente: Disponer de un anrilisis de 10s costes por filnci6n, para cada uno de 10s negocios. Dzterminar cuAIes son 10s costes compnrtidos por las d m actividades. h e dc:: tece: re!aci6r! ccr! tc&s !IS ~ P deS!r%ncfnrrr?ariir?, desrie la materia prima a1 servicio posventa. A1 analizar separadamente la estrucrura de costes de dos negocios, m8s la estructura global obtenida a1 sumar 10s dos negocios, aparecen la existencia de lo compartido y su interes. Determinar por dilerencia 10s costes espec@cos a cada ncgocio. Estos costes son generados y, por tanto, asignables a un unico negocio. Desaparecen'an si se abandonase la actividad. La cuota reiativa de cosres comparridos y dr cosies rxperljrii-05 perniite saber si se pueden reagrupar dos activiilades o no. Si los costes cornpartidas son predominantes, es probable que 10s dos negocios pertenezcan a1 mismo segmento estratlgiro, En cambio, si 10s costes especificos son muy superiores a 10s compartidos, entonces amhas actividades tienen muchas probabilidades de y-nrtnno,.-r ,,. C,,LI,,"VI
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El mercado franc& del puenle gnia de corredera representa un volumen de ventas de 700 millones de francos para unas 3.500 unidades. Un puente grua de corredera es ta compuesto por una viga y piezas que incluyen un motor elkctrico y un sistema de po!eas. Las empresaq prcsentes en e3te sector aseguran el suministro de las piezas. la instalaci6n y el mantenimiento. Algunos us~ariosque deben desplazar granies cargas 20 pucdcn utilizar ma grua e~r8ndarv encargan el diseAo y la instalacion de un equipo a medida. Del mismo modo, exisre una actividad de renovazion j: de actiializaci6n de instalaciones antiguas. Una instalacicin a medida es unas cinco veces mas cara que una instalacion estan~ dar. Las dilerenlch pariidas de ioste son las siguientes: Elcmcntos
Estandar -- --
--
Estudios Viga Cornponentes Sistema de prension Montaje lnstdaci6n
A rnedida
0
15 45 0
30 10
Este ar~ilisisdestaca que en este rnercado existen dos areas de negocio (dos segnlentos estrategicosj distintas: estiindar y a medicla. Las competencias a diintinar en cada una Je estas ireas son diferentes. El ~nercadoesthndar esta dominado por grandes industriales europeos, especialrnente los alemanes, corno M A N , DEMAG y KONE. prcsenres en el mercndo alemhn, que es dos veces mas importante qlle el francts y est6 rnucho mis estandarizado. Mientras que el mercado estindar es un mercado de volu-
Segrnentacion estrategica
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meii jv. cap. 2j, el rnercado a medida es iin Brea be especializacior~bol~uela proxirr~iun papel in~portrulte. dad y las ~.efr;r.enr:iastier~er~ Las empresas medianas, presentes en el conjunto de este mercado desde hace mu-chos aiios gracias a un indicc de estandarizacion bajo. deben ahora reposicionarse sobre el segmento que timer, a su alcance.
CRlTERlOS DE REAGRUPAMIENTO Reagrupar productos o servicios en un mismo segmento estrategico viene a ser como considerar que no pueden hacer valer diferencias significativas sobre el conjunto de 10s criterios de desglose que acabamos de analizar. Pero, en definitiva, si dos productos pertenecen al mismo segmento estratkgico, satisfaceri ta111biC11dvs C O I ~ ~ I C I O I Iqur ~ S c o ~ ~ s t i t u y criierios e~i mris giobales d e reagrupamiento: son sustituibles ji coinparten 1-ecursos.
Este primer criterio, surgido de un analisis de la demanda, significa que 10s dos productos son directamente sustituibles en el mercado: lo cpe corresponde de hecho a una gran similitud de sus clientes, de su furici6n de iiso y dc st1 mndo de distribucibn. El caf6 molido p el cafe en grano, el agua con gas p el agua sin gas, la inostaza j' las especias son aigunos de :os pr~ductosdiferzntcs qi;e daran lugar a politicas orientadas al marketing, per0 cada vez pertenecen a seg. rneiitos m q o r e s que reagmpan producios en ios que ia sustituibiiidad dz i l i l product0 por otro es muy elevada.
COMF'ARTIR RECURSOS
-
Este segundo criterio sintktico de reagrupamiento surge de un anilisis de la oferta y, particularmente, de la estructura de costes. Este andisis tiene como objetivo esencial medir la imponancia de 10s costes compartidos entre 10s productos o servicios que van a reagruparse. Compartir costes implica cn gran meciida una especificidad d6bii y, por tanto, una gran posibilidad de reagrupamieiiio.
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El mercado de agua cn~botclladareprescnta un 10%del 11iett:rdo de las beb~das. LC:;diferentes prcductos Ji:,~cniSle:; scr.: !as aguas minerale: :; !;I., ngunc dc inmni~tial. Pueden ser sin gas. con gas o ammatizadas. Pueden present:~rseen chnvaw\ dc cristal o de plgstico (PVC o PET), en 33, 50, 100, 150 o incluso 200 cl. 1.3s fuenre\ pwden ser esyxxializadas. Si m a s c~:ractc;.is:icas pl;cdc~idar liipar a la ci-easidii dc I:ifererltes segrrlentos de rnercado sobrt: los que los responsablcs van a seguir sus cuotas de mercado gracias a 10s diferentes paneles existen~cs.este ncgocio stilo reprcsenra U I I linico segln&to estratkgico. En efecto. el 80% de la produccidn se distrlbuye a 11-aves de las grandcs superficies alimental-ias y el impacto de la notoriedad dc 1as mal-cas es
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Estrategia
jmdominante. 'Tras la recompra de Perrier, ei mercado esta dominado pot dm gl-andes grupos, BSN y Nestle, que est5n presentes en el conjunto de la garna. Se ha convertido en un mercado de gran consumo en el que a partir de ahora deben aplicarse las reglas del volumen. Cada e!emento de cnste expresa la puesta en prhctica de comperencias parriculcre.6. Algunas compcter?cias son, sin emhargo, mris inniateriales y mris abstractas, y constituyen un factor ciave ae exito preaominante. Concretamente, el caso de yracticas directivas con el mantenimiento de un grado justo de descentralizaci6n y de motivation, y de practicas comcrciales como el mantenimiento de buenas relaciones con 10s prescriptores o 10s poderes p6blicos. Poco visibles en !os costesi estas competencias inmateriales quedan bien destacadas por el analisis de las practicas de las empresas dominantes. ti en en un caracter especifico de un negocio o son compartidas? El primer caso nos llevara a considerar este negocio como un segmento estrategico distinto, y ocurrira a la inversa en el caso contrario. De hecho, este analisis consiste en identificar las fuentes de sinergia. Este conccpto explica el hecho de que dos negocios ejercidos en c o m ~ ntengan una :entabi!idad lnayor que si se ejerciernn por separx!~. nos negocios COE buena sinergia iienerl UIM p~oporii6iide coszs c o m p i d o s . De hech~,cux,?:c 1119s iniportantes Sean Cstos, mayor es la sinergia. Del mismo modo, estos dos ilegocios necesitan, eii grafi inedida, ccmpetencias comunes. La sinergia exp!ica asi ia col~elaci6nque existc entrc 10s fac:ores de 6xi!o de 10s dos negocios. Dado que un segmento estratkgico debe ser suficientemente independientc de 10s demas para que se pueda desarrollar en el una estrategia especifica, la sinergia debe ser utilizada como un criterio negative: su ausencia revela la existencia de dcs segrnenlos distintos. Este criterio raramente cs discontinuo. La sinergia es mris o menos elevada, pero siempre esth ahi. Incluso en 10s conglomerados. existe una cierta dosis de sinergia finmciera y ciireciiva. Eli la segmentacih csirat5gica. sc busca mini miza la sinergia entrt: los difcrences segmentos y mrutimi~ris!acn ci inkr~urde cada segmento.
MERCADO PERTINENTE Cad. segmento estrategicn representa un campo de batalla cvn~yetilivocon sus propias iivrirerah geogrrificas. Flay segmentos con caihcter lecal, ot:os tienen una delimitation regional y otros todavia son nacionales; finalmente, algunos son internacionales. Esta di:r,ensi6n geogrdfka de la scglnentacih estratkgica es en ocasiones ignorada y a veces exagerada. Su ignorancia lleva a las empresas a subestimar Ics esfuerzos para implantarse en un nuevo rnercado. concretamente para cxportar. Para una pequeiia empresa local, simplen~eritecarnbiar de regi6n constiluye a menudo un importanle desafio esrratkgico, que es infravalorado.
Segmentation estrategica
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Tabla 5-2.Los criterios de segmentacidn estrat6gica --
.
Criterios de desglose por diferencia
Demanda
Oferta
Tlpos de clientes
Competencla, estructura cornpet~tiva Tecnologias Estructura de ccxe
Funcion de utilization (necesidad-criterios A - ------ \ ua LUII I ~d)I
-- -
-
Modo de distribuci6n Criterio sintetico de reagrupamiento por analogia
Sustituibilidad
Sinergias - recursos cornpartidos
Fronteras geograficas
El exceso invcrso lleva a considerar que cada espacio geogrfifico, especial-. mente cada pais, constituye un segment0 estrategico distinto. La preocupacion SP centl-a entonces en la cuota de mercado nacional y no en la europea o mun&a!, y s6!e hay i::!e:Cs ps: !ss csmpe:idores ixicionalcs; cii rcsumcn, sc pzdccc una miopia estratkgica. En el capitulo 7, que trata sobre las vias de desarrollo, y en e! capitulo 8, dedicado a la globalizacion, se profundim sobre esta dimecs i h geografica de 10s segmentos estratkgicos. La tabla 5-2 reune 10s dlferentes criterios de segmentation mencionados kasta aqui. Los juicivs que se han utilizado en cada criterio son esencialmente cualitativos y la dicotomia idknticoldiferente no siernpre es fhcil de aplicar. Ademas, con frecuencia 10s dos negocios anaiizatios son identicos en alg~mos criterios, pero diferentes en otros. Ante todo, el exarnen de las consecuencias estratkgicas de una segmenta cion dada, concretamente de las asignaciones de recursos derivadas, pcrmitc estabizccr si &a es rsalista o si conduce a aberracioiizs.
La segmentacicin estrategica da como resultado una imagen de 10s negocios dc la empresa, rnediante el analisls de sus respectivas caracteristicas. En _gemra!, se inicia en un momento concreto, que correspomde a una elapa importante del desarrollo de la empresa. Sin embargo, la segmentaci6n no debe concebirse de modo estatico5. Cada u m de ios segmeritos esiralkgicos p o s e unas caracreristioas y una fiontera cpc le son propias en un momento dado, per0 que pueden modif'icarse en el tiempo. Estas modificaciones de la frontera pueden se consecucncia de mutacioncs de la demanda o de la oferta. En cuanto a la demanda. las modificaciones dc clientes y 10s canlbios en los criterios de compra o en los circuitos de distl-ihu-
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Estrategia
cion son susceptibles de cuestionar la segmentaci611 exlstente. Pero las mutaciones de la ofcrta suelen ser mis radicales: la introducci6n de nuevas tecnologias qlle modifican el product0 o su proceso de fabricacih genera11 profundos cambim en la estnictura de costes. Estos cambios pueden implicar: En:! simp!? nmdifiw-~hnrip la ponderacicin de 10s facrores clave Lie kxiio. Una rectificacion de frontera entre los segmentos, lo que implica o bicn un nuevo desglose o bien un nuevo reagrupamiento. La aparicion de nuevos segmentos.
Algur~ossectores, como la informatics o la construction, que estaban segmentados seg611criterios tecnol6gicos. han visio chic1 estallaban 1as fronteras de esios seglxcnivs ji c6mo se prodwian nuevos reagrupznientos. - - - ---,., -:cn ' en la cjEe la tccnalogia tenga m papel destacado se CUPS:Jlla tiona cumdo m a ~ecmlogiase trivializa: Ins criterios vinculados a1 mcrcado, mas concretamente a la distribution, pueden aparecer entonces colno mas determinantes (clectrodomesticos, electronica de gran consumo, elc.). La segmentacih estrattgica debe, pues, revisarse periodicamente a la luz dz liis cvnluciones f~ndamemaiesde las grmdes trncimciai del entomo. Las estrategias ganadoras acostumbran a apoyarse en la conception de una nueva segmentacidn dc an area de negocio y en !a pucsta en practica de elecciones derivadas de ella.
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Tr,+.t,,.
PENSARENLAESCALAADECUADA Una buena seginentacion se apoya, en un principio. en la elecclon de un nivel de agregacion adecuado. La segmentacion no debe ser ni dernasiado concreta 11i dernasiado agregada. Si fuera demasiado concreta, llevaria a suhestimar y, por tallto, il inf~avalorar.10s costes compartidos que son consexuencia de la sinergia, y si fuera dernasiado agregada, sobreestimaria 10s mismos valo1.25; pzm. sobrc tcdo, no tz:drit; en cllenta !3 specifici id ad de la? competrncia~ lV'i po!. czda ncg~cio. -.-nuerldas
RESPETAR LA DCBLE LOGICA DE LA CFERTA Y DE LA DEMANDA I 3 szginciX0 es:;adgico e:; e! resuliada de !a confiontacicin de una oferra y de una dcmanda. Los criterios utili~adosen la segmentacion pcrtcnecen a 10s dos universes. [.a tecnulogia. la estructura de cosles. las competencias y la sinergia son I'actores clue proccden dc un profundo anlilisis de la oferta. Los clientes, 10s cri-
terios de compra, la distribucibn y el mercado correspondiente surge11 de un analisis de la demanda. La confrontaci6n de estas dos 16gicas emiquece el concepto. Un scgrnento estrategico solo existe porque la oferta y la demanda lo consideran como especifico. Si se da prioridad a la demanda, se come el riesgo de desembocar en un enfoque demasiado orientado a1 marketing, que lleva rhpidamente a cierta miopia estratkgica. Por ejempio, las herrarnientas electricas y el pequeiio electrodomCstirn son cios negocm cnyw clienles son IIIUY diferentes. LESnecesario. por tanto, especializarse en uno de 10s dos negocios? Desde el punto de vista de la oferta, 10s dos negocios tienen muchos puntos en comlin y fonnan un mismo segmento estratkgico. Estas diferencias de concept0 explican las estrategias llevadas a cab0 actualmente por Moulinex, por una parte, y Black & Decker, por otra. En cambio, dar prioridad a la demanda puede llevar a agregar dos negocios cuya demanda es idhtica, mientras que la oferta es lnuy diferente. ,i,Cdmo situar, por ejemplo, el homo microondas? ~Pertenecea 10s grandes electrodom6sticos (linea blanca) o a 10s pequefios? A1 dar prioridad a la oferta, se corre el riesgo de que la empresa crea que puede hacer a medida su propio segmento estratkgico. Es el caso de las empresas que creen que pueden construir un nicho estrategico a su medida. Ahora bien, un nicho no existe, a menos que exista la demanda correspondiente. Posipor ejemplo, constituye un refugio para r nucionruse en (do 3110 de la &ma>>.), chas de las empresas modemas, pero raramente corresponde a un segmento es tratkgico sobre el que la empresa pueda resistir con Cxito a sus mayores competidores. Un error como 6ste puede llevar a la empresa a derrochar recursos que despuCs sea incapaz de valorar en el mercado. El analisis del sector del embalaje obliga a tener en cuenta varias dimensiones indispensables para la segmenraci6n estratkgica: el material utilizado. el product0 fabricado, ia tecnoiogia empleada, 10s ampetidores o el patencial de ventas por sector usuario. La di~rlensiongeografica es tGbi6n esencid a causa de 10s importantes cosIPS de Lransporte en que incurre el fabricante por estar situado cerca de sus clientes. h i , en dm~inosde mercados, la cifra de negocios de1 grupo Carnaud-Metal Box se reparte a razbn de un 55% en envasado alirnentario, uc !4% en envasado industrilii :y prornocional, un 10% en bebidas, un 9% en salud y belleza, un 5% en taporles metilicos, y el resto se dedica a ingenieria y a aerosoles. En t6rminos de material utilizado, CMB utiliza el hierro (70%). el plastic0 (2 1 %) y el aluminio (9%). Esta segmentacibn debe cruzarse con la del potencial de ventas por sector, ya que el hiem sirve para el envasado alirnentano, el envasado de behidas y 10s aerosolcs. rnientras que el plast~cose utiliza para el envasado alimentario y 10s cosm6ticos. : En cuanto a las tecnologias ernpleadas, rnuchas son especificas de 10s negocios, pe. ro algunas, en el segmento del metal, pueden ser compartidas (lacado, soldadura. rnon2 taje). En cambio. 10s segmentos de bellera y de plAsticos recurren a procesos especifio de soplado. .$ cos de inyeccitn, de ~ernmoforn~acion En cuanro a !os competidores, no son 10s misrnos si se trata del envasado de alumi" 9 1 0 o de hierro. En el alurninio, 10s competidores son grandes fabricantes corno Pechiney, Alusuisce y VIAG, rnientras que Crown Cork & Seal compite en el segnicnto del 1 o metal. La dimensi6n geogrhfica es importante para los cornpetidore5 si son de un linicu pais, de una sola profesi611,de muchas profesianrs y de muchos paisa. CMB,Vl AG y 0
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Estrategia
Fechiney esth en distintos paism y can distintos negocios, mientras que Tokyo Sei kan time muchos negocios en un solo pafs y Vivanos, un solo negocio en distintos pai-
ses. En tCnninos de presencia geogrS~ca,CMR es, err primer lugar, europea, ya que Ueva a cabo el 86% de su actividad en el Viejo Continente, principalmente en Francia y Gran Bretana.
SEGMENTAC~ON Y ESTRUCTURAS La organization de la empresa puede constituir un gran obstAculo para el inventario de 10s segmentos estrategicos. El marco estructural de la empresa rararrieiite coincide con la segmentaci6n estrategica de sus negocios. El responsable de una unidad operativa puede tener bajo su responsabilidad distintos segmentoc estratkgicos. En carmbic, un rnismo segmexzo estrategico revela a mer?udovarias unidades operativas. El desfase entre segrnentacion estratkgica y estructura organizativa puede producir confusiones, conflictos y bloqueos susceptibles de perjudicar la identificacion de 10s segmentos y la identificaci6n de estrategias coherentes. En este cam, una remodelaci6n de la estructura debera acompaiiar la definicion de 10s segmentos estrattgicos. Como consecuencia de una estructura organizativa inadaptada, tambien pueden surgir dificultades psicologicas. La competencia entre responsables de unidades operativas puede perjudicar su lucidez y ocultar a sus ojos ios vincu10s que su unidad mantiene con el resto de actividades de la empresa. La minima rernodelaci6n estructural provoca en 10s responsables reaccio~iesde defensa para a manrener el poder y la influencia en su propia unidad. Podemos vernos tentados a atribuir la responsabilidad de segmentos estratCgicos a gesrores especificos y a i-eagrupar bajo su autoridad 10s negocios que dependen de un mismo segmento. Pero la introduccion de un nivel jerarquico suplementario plantea un problema de coordination de la unidades opcrativas, como demuestra la segunda parte de esta obra. A estiis dificultades, podemos aiiadir la incertidumbre de 10s juicios humanos: las opiniones y las evaluaciones de 10s responsables operatives de la ernpresa pueden ser divergentes cuando se trata de identificar a competidores, de medir el impacto de un negocio sobre otro o de utilizar globalmente 10s criterios de segrnentacion.
ALCANCE DE LA SEGMENTACION ESTRATEGICA La experiencia demuestra que una mala segnlenkaci6n conduce al fracaso, mientras que un analisis adecuado es una baza para el Cxilo. Dc, la calidad de la segmentaci6n estratkgica dependen, pues, la eficacia del analisis y el valor de !as elecciones resultantes. Por lo tanto, no cxiste un rnCtodo infalible para tencr Cxito en esta segmenLacibn, sirlo solamente una accibn iterativa, donde el resultado de una seg mentaci6n dada se confronta en permanencia con 10s efectos que produce so-
Segmentacion estrategica
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bre la estratcgia. Las unicas segmentaciones buenas con toda seguridad son las que producen las estratcgias ganadoras. He ahi una tautologia a la que e b dificil escapar. Esto se debe a que la estrategia aparece quiza como un arte mas que como una ciencia. De hecho, la cmpresa puede aprender de sus experiencias anteriores y mejorar progresivanlente sus conipetencias en la materia. Pues las segrnentaziones que son malas con toda seguridad sori aquellas en las que hay m a obscinaci6n pur economizar. En definitiva, la segrnentacion estratkgica representa de todos modos un elemento indispensable para la gestion de la cartera de negocios de la empresa. Si cada una de las Areas de negocio definidas no es homogknea, toda reflexi6n sobre ellas carecerii de fundamento. Si, en cambio, 10s segrnentos actualizados por la segmentaci6n estratkgica corresponden a negocios homogeneos. se po d r h definir moviinientos estratkgicos pertinentes. Cualquierzi que sea la estrategia adnptada, la etapa de la segmentaci6n estratCgics es, pues. primordial. Fundada sobre criterios dirigidos a precisar las competencias que conviene poner en prhctica para tener exito, la segmeritaci6n debera ser actualizada a medida que se observen evoluciones sobre las necesi(lades a satisfacer-,los criterios de compra, las estrategias de 10s competidores y 10s facrores ciave de Cxito de~nustrados. i oda empresa debc pues plariteanc dos pxguntas: ~cuh!esso2 sus distintas areas de negocio'!, i,cuAl es su vaior? Destinados a confrontar 10s diferentes negocios con el fin de guiar a1 estado mayor en sus eiecciones, los rnodelos de catera analizados en zl sigiiiei~tecapituln se revelan, en este punto, como valiosas herramientas.
1 . Abell D.F., Defining the Business. The Starting Poinr 01 Strategic Plannirr~, Prentice-Hall, 1980 ; Ader E. et Lauriol J.. << La segmenlarior~,for~demer~tde !'analyse stratkgique n, Harvad-I.'Expansion, printemps 1986; de Bodinat H, a La segmentstion stra:egique >;, Hu,-.:ord-L'E.rpansion, print~n~ps 1980 '+& ~ntre e autres Leadrevie J., I A I I ~ O ! ~T;.,Laufer R., Le Mt.ratnr : t h h i : . ei orariaue du marketing. Dalloz, 1983; Kofler P. el Dubois B.. Murkeling manai e m e k , ~ubli-~nion,"l?86. 3. Abell D.E et Hammond J.S., Strategic Market Planning, Prentice-Hall, 1979; Dussaune P. et Ramar~antsoaB., Technolo~iet.t stratkgie d'enrreprise, McGraw, I
7
Hill. 1%7. chapitre 3. 4 . Detrie J.P. et Ramananrsoa R., St,-atigie dp I'entreprise et divers~ficut~on. Nathan
!?83, p. 43-53. 5. Shapiro B.P. et Borluma T.V., a How to Segment Industria! Markets :\, Hat-wt-d Business Hrview, mai 1984.
Cartera estrategica La multiplicacidn de 10s modelos de analisis estrategico durante 10s aiios sesmta y sstenra 2 s c-orisecuencia de una duble uecesidad: Necesidad de un marco conceptua! y de herramientas adecuadas para racionalizar las elecciones estrategicas (el mito del estratega genial es duramente criticado). Necesidad de comparar las diferentes heas de negocio y de gestionar una cartera de estos negocios de acuerdo con mCtodos homogeneos.
. -
' 5
Todos estos modeios se inscriben en un continuo, que va de lo m8s universal a lo m8s instrumental, como demuestra la figura 6-1. El enfoquc universal, clijto mkximo exponente es el nrodelo W A G , que ya hemos presentado en la introducci6n, se hasa en :In sjstema q u relaciona ~ con exhaustividad las variables que se integran en un razonarniento i6gico e iterativo. Es el fruto de universitarios atentos a no olvidar nada. En cambio, el enfoque instrumental da prioridad a algunas variables clave sobre las que se concentra. Es el product0 de las empresas de consultoria y tiene como objetivo facilitar las elecciones estrategicas de las empresas diversificadas mediante la gesti6n de una carterc! de segmentos de negocic? distintos. k b i d o a que son mas operativas y proponen enfoques complernentarios, este
IB
1 3
Modelos soc~ologicos 4
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E~h~usrividod
Y.
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3
0
Modelos rnicruccon51nico>
*
Imrr-urni~~rrulidud
Fig. 6-1. Espectro de 10s rnodelos del analisis estrategico.
102
Estrateyia
capi'tuio dedica una gran extension a las matrices estrategicas pucstas en prictica por trcs tle las principales empresas de consultoria de gestiijn americanas: ei Eoston Consulting Group ( K G ) , Arthur i). Littit: (AEI,) y McKinsey (McK). Sin embargo, desarrolla !ambih sus !Imi:es; m8s coxretarnente su es ~ 3 consideracicn ~ 3 dc la dimensi6n tecncl6gica, amla con!pr!itiva principa! de Iris modernas estrategias.
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP , . La rnatrlz del !KG1 es la m6s mtiglja 5: la mbs simple de poner cn prPCt~ca, Se articda en :or;;o a 403 variabkes estrategicas:
La tasa de crecimiento del segment0 de negocio analizado. La cuota de rnercado reiativa de ia empresa en este segrnenrg. 1 a eIecc16n de la qegunda variable hace referencia a la teoria del efecto de experiencia. La cuota de mercado relativa se mide por el ratio:
Cuoia be mercado de la e r e e-sa - .-- -- -Cuota de mercado del principal competidcr -
Segun el BCG, constituye el inaicador instantaneo de la posicion de la empresa sobrc ia escaia de costes y, por tanto, de su situation competitiva. En cuanto a la tasa de crecimiento, para el BCG, es el factor esencial de la d i n h i c a del segment0 de negocio. Solamente 10s negocios en crecimiento experimentan ba-jadas dc: cnstes impnrtantes y penniten la creacirin de ventajas competitivas duraderas. En cambio, en 10s riegocivs estables, tauto 10s costes como las cuotas de mercado son fijos; el juego e s d definido. +
-
Renrohrlrdad Recursosfinoncieros
C-------
Estrellas - Rentahilidad
Drl~mas
- Baja rentabilidad
-
- Grandes neces~dadesfinanc~erasI - Grandes ncces~dadestinanciera! *Flujo de fondus 0 +Flujo dr fondos muy V a ~ olecheros s - Rentab~lidadelevada - Escasas neces~dadesfinanc~eras Flujo de fondus mug t
Puntor muertos
- Escasa rentab~lidad - Escasas neces~dadesfinancieras
I-
Flujo de fondor, = 0
Fig. 6-2. Matriz estrategica del BCG.
Cartera estratwlca
103
Tras estas dos variables se una 16gica financiera. El BCG parte del principio de que uno de 10s objetivos esenciales de la estrategia es permitir una asignacibn 6pmita de 10s recursos de 10s que dispone la empresa, entre distintos segmerrros cstrarc'gicos,para adquirir una mejor posicidn cnmpetitivo global. Rusca, por tanto, rncdir:
A traves del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversion, crecimiento de la necesidad en capital de trabajo) generadas por 10s diferentes -- segmentos. A travCs de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad (posici6n sobre la curva de experiencia) y, por tanto, el nivel de 10s recursos liberados por cada uno de los segmentos. Estructura de la matriz
f
sg P 2
2
2 r
Se presenta bajo la forma de un cuadro, construido colocando la tasa de crecimiento del negocio en las ordenadas y la cuota de mercado relativa de la empresa el1 las abscisas. Este dltimo criteno se mide sobre una escala quc va de derecha a izquierda y de cero a diez, sit!!,lndose o! valor mebiaiio en :. El pri=cia sc c s i ~ b k c e~6bi.eiiiia esc&a iiecieni~.iit: a'vaju xriba, que va dei O ai 20% (o mh); el valor mediano estaba en el nacimiento del modelo de 10% y se ha convertido a continuaci6n en la tasa de creciiniento del PIB. Los dos va!ores medianos pcrmiten constituir cuairo cuadrantes en ius que 10s segmentos de negocio se situan de acuerdo con sus caractensticas. La figura 6-2 presenra la matriz. Las vacas lecheras son segmentos de negocio con un debil crecimiento. rnadur~so en declive, que exigen pocas inversiones nuevas, tantn en capacidad de produccion como en financiacion de la necesidad de capital de trabajo. Son actividades muy rentables. en la medida cn que la empresa ocupa una posici6n dorninantc. Liberan un flujo financiero importante que debel2 reinvertirse con inkiig;r~~ia. dCbil. A1 consumir Los puntos muertos tienen un potencial de de~ai~ol10 poco capital; tampoco liberan un flujo financiero estable. Su rentabilidad es es casa, incluso nula o negativa, ya que la empresa est9 ma1 situada sobre la curva dc experiencia en relaci6n con su competidor principal. Estos negocios presentan, pues, poco interes y son, con el tiempo, un peligro para la empresa. Los dilernas son negocios poco rentables, con un crecimiento elevado, yuc exigen inversiones importantcs (industriales, comerciales, financieras) para seguir la progiesi6n del mercado, sobre todo si la empresa yuierc mejorru- una posici6n mediocre. Son negocios deficitarios eri tCrminos de flujo financiero. para 10s que la empresa d e k adquir ir r;ipidan~enteuna buena posici6n compe titiva a fin de que estos negocios no se conviertan en sus puntos muertos del rnaiiana; Las estrellas tienen tambien un rapido crecimiento. No obstante. dado que la empresa es dominante y tiene mejores costes y mejor rentabilidad, consigue autofinanciarse. Este equilibria financiero es, no obstante, precario, ya que el crecimiento y la juventud del negocio no protegen a la empresa de gra~ides cambios en las cuotas de mercado.
104
Estrategia
Prescripciones estrategicas
Se desprenden 16gicamente del milisis que se acaba de llevar a cabo para cada uno de 10s cuadrantes: Rentabilizar :as vacas lecheras. Una vez que ha llegado a una situacion de o!igopolio estable en sus negocios maduros, la empresa debe practicar una gesticin rigurosa para liberar el flujo financier0 mis impvrtante p s i ble y reinvertir!~en actividades prometedoras. Abandonar o mantener sin inversiones 10s puncos muertos. Si el negocio todavia da beneficios, dado que la empresa dominante crea un paraguas de precios para sus competidores, la empresa puede conservarlo a condicion de no proceder a inversion alguna y de transfomarlo en una actividad que genere liquidez. En caso contrario, es mejor abandonarlo, venditndolo o dejandolo morir. En esta ultima hip6tesis. es necesario liberarse de t! mediz~teuna selectividad de precins que asepren una h ~ i e n arentabilidad. Mantener la posicion dominante de las estrellas, a la espera de que, cuando el negocio envejezca, esta estrella se convierta en una vaca lechera. Doblar la apuesta, resegmentar o abandonar 10s dilemas, en funcion de criterios como el hnailo f'uturo del mercado, la importancia de las inversiones a realizar, la sinergia con otros negocios, el peso relativo en la empresa, la existencia o 110 de nichos, las competencias propias de la empress y su capacidad financiers. Estas prescripciones se resurnen en ia figura 6-3.
MATRIZ DE ARTHUR D. LlllLE
ADL2 estn~cturasin cuadro de anhlisis estratkgico a partir dc las dos variables siguientes: El grado de rnadurez del negocio. La posici6n competitiva de la empresa en el hrea de negocio. El primer criterio se basa en las cuatro fases del ciclo de vida presentadas en el capitulo 1: inicio, crecimiento, madurez y declive. Como en el modelo del BCG, mediante la integraci6n de la tasa de crecirniento de la actividad rnide !as necesidacks fii~ancie,ras de Ins negnrio, impnrtmtes en !as dns pnimeras fases del ciclo, pero que disminuyen mucho a continuaci6n. Permite tarnbiCn dar m a indicaci6n sobre el nivel de riesgo sectorial; esto explica la probabilidad de variaciones importantes o de mpturas imprevistas del negocio (nuevas reglamentaciones, innovaciones tecnol6gicas, explosi6n del mercado). Un negocio en fase de inicio est6 evidentemente sujeto aun mAs a1 mismo tipo de mutaciones que una actividad madura y estable. La posicicin cornpetitiva, corno ya hemos visto, mide la fuerza relativa (en relaci6n con sus competidores) de la empresa sobre 10s principales factores
Cartera estrategica
105
Fig. 6-3.Prescripciones estrategicas del BCG.
c!ss.e d: C x h de! r.egccic zdi-ndcs. Exicte un estrerho vinculo entre la posici6n competitiva de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra parte, la fuerza de la empresa sobre estos factores clave es tarnbikn significati%:a del riesgo cornpetitivo en que inci~rreeste negocio. Cuanto m8s fuerte es la posici6n competitiva de la empresa, menor es el riesgo, y viceversa.
Estructura de la matriz La matriz se presenta en forma de cuadro de doble entrada:
En las abscisas se encuentra la madurez del negocio, desglosada segcn las cuatro fases del ciclo de vida: desde el inicio, a la izquierda, hasta ei declive, a la derecha. En las ordenadas se indica la posici6n competitiva, que va de dominantc a marginal y de aniba abajo. . 0 e m
2 B 0
Los negocios se disponen y se representan del mjsmo mod0 que en la matriz del BCG, comu lo demuestra la figura 6-4. Como en la matriz anterior, podemos aislar cuatro cuadrantes diferentes, en que cada uno de ellos constituye entidades homogkneas en tkrminos de pares madurez-posici6n competitiva, pudiendo caracterizarse por su situaci6n financiera y su nivel de riesgo. En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandcs inversiones. Solamente una posici6n fuerte o dominante permite autofinmciarlas. Cuanto miis marginal es la posici6n, mas importantes sun el dkficit de liquidez y el riesgo. Los negocios maduras o en declive crean, en carnbio, pocas necesidades. Una posici6n fucrte sc tl~iicluceen pocos riessos. Por el contrario, a1 disrnir~ui~
106
Estrategia Maduiei de: negocio
Buena rentabrlidad
BUM rentabilidad
Dominante FFhn = O
S
.
.a .
$
5
.Y
FFX
Rrrsgo rnedio
i
e
++
R
Riesga escaro
Fuene
Favmabie
[
Gran neresidad de rfectivo
2
FFN
j Exma necesidad a2 efecti%so] ! 7c FFN ++
~~
Whil
Maginal
R i r s p elevado
Riesgo rnedio
Escasa renrabilidad
Buja renubitidad
+
a-Necesidadesfinancieros -------+
7
4
Riesgo se~.roriui
-
4- +*
+-
Fig. 6-4. Matriz de ADL. *Flu10de fondos neto.
la rentabilidad en las posiciones dCbiles, disrninuye tambiCn la autofinanciacidn y aamerxa el g r d o dc riesgo.
Prescripciones estrategicas En relacion con el modelo precedente, las prescripciones estratdgicas son menos contrastadas y se inscriben en zonzs cuyos contarnos son menos precisos. Corresponden a la intensidad del cuestionarniento del negocio estudiado en la empresa. El desarrollo natural, que supone el compromiso de todos 10s recursos necesarios para mantener el desarrollo, corresponde a 10s negocios en 10s que la empresa tiene una buena posicirin competitiva, pero tambih ir~tegrala totalidad dc 10s segrnentos de futuro (en fasz dz hi&). Se le opone el desarrollo selective en negocios con una posicion competitiva media o incluso dCbil; el objetivo es conseguir una mejor posicion y, por tanto, una mejor rentabilidad. El abandon0 es preferible en negocios de poco rendimiento y en que la posici6n competitiva de la empresa es dkbil (v. fig. 6-5).
Ejes estratbgicos El enfoque mas orginico de ADL permite precisar la naturaleza y la intensidad dc la estrategia a seguir segliu el posicionanliento de 10s negocios: La posicion competitiva dicta la intet~sidudy lu duruci6n del esfuerzo a realizar. Una posici6n fuerte necesita un estrategia intensa sobre todos 10s segmentos de mercado. En cambio, la estrategia de un ncgocro con posici6n dCbil no incidira mis que en un numero lrinitado de segmentos de marketing y de nichos.
Cartera estratdgica
Inicio
Crecimiento
Madurez
107
Declive.
Dominantc
Fume
__..-.
Favorable
Debil ....
Marginal
Fig. 6-5. Prescripciones estrategicas de ADL.
- Lagiatase de madurez indica la a poner en practica, como concreta la tabla
naturulrzu y el objeto principal de la estrate 6-1.
Como en 10s dos modelos anteriores, el cuadro estxatkgico de McKinsey3 esth construido a partir de dos variables: Por una parte, la posicion competitiva esth calcada del modelo de ADL. Sin embargo, ia evaluaci6n utiliza fzctores clave de txito m8s numerosclq y ponderados unos en relaci6n con 10s otros. Tabla 6-1. Ejes estrateglcos de ADL 4$3e g r a g g i ~ s -
--
-
-
--
-
-
p -
-
-
-
-
-
-
-
-
Fases de vida
Naturaleza de la estrategia
Objeto principal de la estrategia
Ejernplos de estrategia .--
lnicio
lnnovar
Productos
Innovation tecnologica Compra de licencia
Crecimienio
Desarrollar
Distribucion lmagen
Penetracion cornercial Desarrollo de la capacidad B~isquedade nuevos mercados
Madurez
Optimizar
Costes
lntegracion ascendente/descendente Internacionalizacion de la gama y de ia producci6n
Declive
Racionalizar
Costes
-
0
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5 YI
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.-
O
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2
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a 0)
z
Recorte de mercadoslgamahnidades
I
0
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.
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. .
.
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.
- .
-
-
Estrategia
108
Tabla 6-2. Prescripciones estrat6gicas de McKlnsey Valor de la actividad Posicion competitiva
Fuerte
Medio
Debil
Fuerte
Mantener la posicion de lider, cueste io que cuesie
Mantener la posici6n Seguir el desarrollo
Rentabilizar (~~ordefiarn)
Media
Mejorar la posicion
Rentabilizar con prudencia
Retirarse de forrna selectiva (segmentar)
DBbil
Doblar la apona- Retirarse progre- Abandonar cion o abando- siva y seiectiva- Desinvertir nar rnente
Por otra parte, el valor del sector es m8s original. Da cuenta del atractivo que time un negcrrcio p r a una emgresa determinada, rnedimte la combiiiacidii d d valor iiitiiiiseco del iiegucio, iiledldu giaciiis ii cliierios viricuiados a la nocion de ciclo de vida, y del valor relativo que explica el punto de vista subjetivo de la empresa. Este iiltimo corresponde a1 inter& que el negocio representa para la empresa misma y depende de elementos cumo la existencia de sinergias con otros negocios de la empresa, el valor de este negocio en tanto que base de experiencia, las posibilidades de bloqueo (barreras a la entrada) del sector o el dominio de un factor clave critic0 (seguridad de suministro e de salidas). Estruetura de la matriz y prescripciones estrategicas Se presenta baj0 la forma de un cuadro con doble entrada y nueve casillas con el valor del sector en las abscisas y la posicidn competitiva en las ordenadas, mediendose cada uno de estos criterios segiin una escala de tres posiciones: fuerte, media y dCbil. La representacidn de 10s negocios en el cuadro es idCntica a la de 10s dos modelos anteriores. Las prescripciones estratkgicas estin indicadas en la tabla 6-2. Aunque preconiza una estrategia para cada uno de 10s nueve pares valor del sector/posicion competitiva. la matriz cuhre, cnmn la de ADL, tres estrategias elementales: =
Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la posici6n competit~vason interesantes. Si esta ultima condicidn no se cumple, ser6 conveniente o bier1 wnsentir una inversion importante o bien, pura y simplemente, abandonar. Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posicidn competitiva. Retirarse total o parcialmente de las zonas dCbiles.
GESTiONAR UNA CARTERA DE NEGOCiOS SlMlLlTUD DE LOS TRES MODELOS INSTRUMENTALES i o s mooeios que acabamos cie presentar son, en el fondo, similares. Su objetivo es permitir a las empresas diversificadas la elaboraci6n de una estrategia global de empresa que integre, en una perspectiva de equilibrio, las estrategias de cada uno de 10s negocios. Su mCtodo puede resumirse en cuatro fases. En primer lugar, descomponer, o recomponer segun el caso, la empresa en areas de negocio que constituyan segmentos estratkgicos independientes; ya se trate de areas estrategicas (BCG) o de centros de estrategia (ADL), aqui el vocabulario no tiene mhs que un rol de diferenciacion frente a 10s clientes. En una segunda etapa, cada uno de 10s modelos eval6a 10s segmentos estratCgicos retenidos s e a m dos criterios de base, que son de hecho comunes. A continuaci6n, estos segmentos, represmtados For circdos de unz superficie proportional a su cuota en la cifra de negocios total de !I empresa, se sitkin en un cuadro de doble entrada, llaEn :GCGSlo; cascrs, este ~ i i i i d iper~iili~ ~ ide~~iificar ei nivei de riesgo y la situation financiers de cada uno de 10s negocios y determina, en consecuencia, la prescripcion estratkgica a seguir. Finalmente, en la ultima etapa, queda por practica: un analisis de la estructura de la cartera a fin de determinar la estrategia general ciptima. En cuanto a las herramientas de anilisis, cualquiera que sea el numero de casillas que contengan las matrices, son fundarnentalmente las mismas. Si bien 10s dos criterios que estructuran las matrices y todo el analisis previo de 10s negocios son diferentes en cuanto a su mod0 de evaluacion, en el fondo son parecidos. En todos 10s casos se trata de: m L.,uu, n ~ n ,,a,LA. me+r:-
La pusici6n competitiva que permite evaluar la competitividad-rentabilidad y el riesgo cornpetitivo de la empresa en el segmento analizado. El valor del negocio que indica el inter&, el riesgo sectorial y las necesidades financieras que representa el segmento para la empresa.
BASES BE LA GESTION DE LA CARTERA
( i
2 9
P x i una einpresa que posee una cartera de negocios detenninada y opuesta a la de sus competidores, que tlenen cada uno la suya, la matriz representa, de algun modo, un tablero estrattgico. Antes de elegir su estrategia, que se traduce er? un movirniento organizado de las fichas (segmentos) sobrc el tablero, :a empresa, como todo jugador de ajedrez que reemprenda una partida empezada, debe, en un primer momento, analizar la estructura y el valor de su juego (asi como el de su competidor). Lo hace de acuerdo con dos dimens~onesinterdependientes.
110
Estrategia
Analisis dinamico de la cartera Consiste en detenninar el nivel de madurez de cada uno de 10s negocios y, sum&ndolas,la de la cartera global. Los negocios se rclnuevan con el tiempo. Todos s i g ~ e nun ciclo de vida. Los negocios ccvacas lecheras)) que han llegado a la madurez constituyen estancamientos en t 6 m i n ~de ~ CI,es~zc!!c,YS)q~ $ 1 declive ~ est5 inscrito en el tiempo. Es, pues, esenciai para la empresa poseer negocios uestrella,, en fuerte crecimiento, que, con el tiempo, reemplazarh estos negocios maduros, y mantener un vivero de negocios en fase de inicio, o marginales, per0 con un gran potencial, de 10s que algunos s e r h las estrellas del mafiana. ~nicamenteel crecimiento es portador de una dintimica. Durante la fase de crecirniento, la distribucion de las cuotas de mercado, vinculadas a1 efecto de experiencia, es susceptible de evolucionar. En esta fase, pero taiibikn en la de inicio, se puedcn crear ventajjas conipetitivas duraderas medimte, por ejemplo, una patente (Polaroid), una revolucih tecnol6gica (Texas Instruments en las calculadoras, gracias a la tecnologia MOS) o el bloqueo de un pdblico objetivo (CGE frente a PTT en las centrales telefhicas multifrecuencia). Es, pues, juicioso que una empresa invierta en nuevos negocios. Sin embarpnj si hien 10s ilegcicios j6venes son fiientes de oportunidades, tambikn generan riesgos. Ninguna empresa, en una nueva hea, e s d protegida de una ruptura competitiva originada por un nuevo entrante. Todo negocio con fuerte crecimiento esth expuesto a la codicia de la competencia. La empresa deberi procurar equilibrar sus nuevos negocios con negocios maduros que, por el contrario, se caracterizan por un dCbil inter& y un escaso nivel de riesgo. Gestionar una cartera es, por tanto, integrar en un pensamiento estratkgico, a medio y la@ plazo, estos imperativos de renovacinn y de equilibrio de 10s negocios que la componen. U
~
Analisis financlero de la cartera Este equilibrio debe tambiCn buscarse en el plan financiero. Una cartera esth compuesta por negocios que generan un flujo financiero inutilizado y por otros que exigen importantes inversiones; 10s recursos producidos por unos sirven para alimentar 10s otros. La husqueda de la maximizacibn del beneficio liberado a largo plazo por el conjunto de la cartera de negocios, actuales o potenciales, es el objetivo fundamental de la empresa. Esta regla Oe orden uideoMgicon obliga a la empresa a invertir y a batirse solamente en 10s negocios en que es susceptible, con el tiempo, de obtener y conservar m a posicion competitiva fuerte o dominante, unica garantia de su rentabilidad. En cuanto a 10s otros negocios, es precis0 hacerlos pasar, lo mejor posible, por pkrdidas y beneficios. La optimizacidn de 10s j7ujos finuncieros debe respetar el equilibrio financiero inmediato. Dado que 10s recursos son siempre limitados, la regla es no dispersarlos, sino optimizarlos y no dedicarlos m h que a 10s dnicos negocios en que son a la vez necesarios y suficientes para conseguir el Cxito. Esta optimizaci6n financiers debe tambiCn plantearse a largo plazo, ya que 10s <
Cartera estrategica
11 1
terminos de flujo ac fondos nctos constituye asi el cornplemento del anhlisis dinhmico en la determinacih de la estrategia de una empresa que gestiona una cartera de negocios diversificados. El gmpo Chargeurs presenta un peri3 industrial original, con negocios muy diver sos. El grupo ha sido ~ransfig~~rado por importantes cesiones, concretamente las de UTA o de S-pontex. p por adquisiciones en el krea del textil (recompra del tejedor Ronditre y del grupo Prouvost por 1.800 millones de francos). Tras estas adquisiciones, el grupo aparecia constituido principalmente en torno a negocios textiles. a1 peinado de la lana y a 10s tejidos para el vestir o a 10s tejidos tCcnicos. Pero, junto a1 textil, el grupo ha desarrollado tarnbien negocios no complementarios en terminos tCcnicos e indusmales que le permiten conlpensar 10s riesgos inherentes a1 sector textil. Chargeurs se ha desarrollado asi en el sector de la comunicaci6n con la recompra en 1990 de PathC Cinkma por 1 .I00 millones de francos y con la toma de participaciones en las sociedades de produccion y de distribution de imiigenes o en la cadena inglesa B Sky B. Ei grupo esth asinismo prcscntc cn el transporte de vehiculos con Causse y Walon, en la proteccion de suprficie con Novacel o en el turismo donde Chargeurs tiene, conjuntamente con el gmpo Accor, 10s Cruceros Paquet.
Concepto de trayectoria estrathgica En la medida en que todo negocio sigue en el tiempo un ciclo de vida idenrificado y ia clave dci txito es adquirir y conservar uua fuerte posicion conipetitiva. garantia de una rentabilidad y de una buena capacidad financiers a largo plazo, podemos identificar dos tipos de trayectorias estrattgicas, presentes en !a fi,%-a 6 6. Las trayecronas del Cxito son las que transforman, a medida que avanzan en zi ciclo a? vlda, iin fiegocio margms en una vaca lechera. Fodemos distinguu dos camin05 que conducen a1 kxito: El p i h e r o esth ihistradci pol. la estratcgia del Ciub Mtditerrarite. Consiste e n ia adquisici611, desdc ei inicio dei ncgocio, dc una pcrsicih compe-
Fig. 6-6. Trayectorias estrategicas.
112
Estrategia
titiva fuerte (generalmente rnediante una mnovaci6n) y en el mantenimiento y consolidacidn de esta posici6n, a medida que el negocio entra en declive. En el segundo, la empresa, situada desde un principio en una posicidn dCbil, compensa rapidarnente su retraso durante la fase de crecirniento y aprovecha la fluidez de las posiciones compeiitivas; consolida a cont' ~iuacicin su posici6n competitiva mienrras espera 4ue el negocio madure. Es la trayectoria mas neta y en la que el negocio se convierte sucesivamente en dilema, estrella y, despuCs, vaca lechera; es tambitn la mas peligrosa, pues supone considerables inversiones. ~ s t fue, a por ejemplo, la estrategia de Alcatel en las centrales telefdnicas. Las trayectorias del fracas0 son las que conducen a la marginacidn del negocio a1 tirmino de su proceso de madurez. En un caso, la empresa no ha sabido dotarse de 10s ~riedivssuficientes para mantener su vcntaja competitiva de partida, ya sea debido a un ma1 anaisis de 10s factores clave del negocio o de una rnodificacion brutal de estos datos, ya sea por insuficiencia de medios financier~~. En otro caso, m6s grave desde el punto de vista fiianciero, 10s medios puesto. e n prgcdcz p m cuperar el fnsn cnmpetitivo durante la fase de crecimien~o, aunque importantes, son insuficientes y la empresa queda condenada, con el tiempo, a una marginacidn costosa. En una gcstidn de cartera, el esfuerzo de reflexidn estratkgica debe polarizarse sobre 10s nuevos negocios, 10s 6nicos que quedan todavia abiertos, y que represenlan el futuro be la empresa. Deben definirse imperativamente ejes de desarrollo estratkgico para cada negocio en fase de inicio y se juega todo durante la fase de crecirilient~.
GESTIONAR EL EQUlLlBRlO DE UNA CARTERA lndicadores del equilibrio Una cartera de negocios caracteriza profundamente una ernpresa; refleja su estructura, tanto en el plano financier0 como en el del riesgo, asi como su capacidad de lucha competitiva. Podemos determinar su equilibrio o su desequilibrio, utilizando dos pares de indicadores que perrniten medir, mediante un enfoque ponderado de 10s diferentes negocios situadoc efi 10s cuadrantes de la matnz, el equilibrio global de la canera de negocios de la empresa. Los indicdores primarios son: El grado de madurez de la cartera, lo que explica'la capacidad de la empress de asegurar la renovacidn de sus negocios y el equilibno duradero de su cartera. El nivel medio de posicidn competitiva, que expresa la capacidad de lucha dc la empresa.
Cartera estrategica
113
Fig, 6-7, Cartera equilibrada PC, posici6n cr,mp~ti:iva
Los mdicadores secundarios se desprenden directamenre de las dos varia bles -po:;iciGn competitiva y valor dei negccb- que es'mcturan ias matrices: El nivel de flujo de fondos netos, que depende a la vcz del nivel de rentabdidad -vinculado a la psici6n competitiva- y de la importancia de la! necesidades finmcieras -vinculada a! nix! de rnadurez- del negocio =alizado. A1 comparar la situaci6n de cada negocio, es posible identificar el erado de equilibrio financier0 global de la cartera. El grz& de f i e j g ~pue& ~ v a l u ~ c.:mbinwAdo se e! nesgo sector;ia: - que depende de !a xadurez de! mgocio- y e! riesgg competitivo -funci6r, de la posici6n competitiva-. La comparaci6n ponderada de las difercntes areas de negocio pamite determinar un nivel de riesgo global de la cartera. u
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Hacia una estructura equilibrada de la cartera 5
El concept0 de lrayectoria estrategica allana el camino hacia m a cartera de negocios equilibrada. Esta cartera se puede dividir en tres zonas distintas, como se muestra en la figura 6-7.
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Zv11.a 1 , lob ~ i e g u ~ aicauat~ iv~ ia triatiur~r,u irliciar~ia h s e rie ciecjive.y ia
empresa se encuentra en una fuerte posicion competitiva. Concurren en grari rnedida a la cifra de negocios y generan rnucha liquidez. Zona 2, encontramos algunos negocios en fase de crecimiento, sobre 10s que la empresa deberi afirmar su hegemonia mediante una estrategia agre siva que tiene como objetivo acrecentar su posici6n competitiva y la incidencia del negocio en relaci6n con el conjunto. Zom 3. los negmios en fase de inicio tienen un porvemir incieflu. En esta zona se concentrarh la reflexi6n estratkgica, con el fin de determinar 10s
114
Estrategia
sectores que debera abandonar la empresa y cn 10s que invertjra prioritariamente con el fin de constituir las bases de su futura carter,?.
LIM~TESDE LOS MODELOS DE CARTERA
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Los modelos de cartera han mejorado el an8lisis y la reflexirjri eswategica por distintos motivos:
Han proporcionado un m a c o y un rnCtodo simples para el anjlisis y la comparaci6n de negocios diferentes. Harl incrementado la calidad de las estrategias elaboradas, tanto a1 nivel de la direcci6n de un grupo como a1 de 10s cuadros responsables de 10s negocia. Han pemiitido una asignaci6n sclectiva y rigurosa de 10s recursos de la empresa. Ccnvicx, 29 chsrz~te,tener e: cuent:, sus !!mites4. Estos se dekeii e ~ e i i i i h i mente a su natwaleza: un mudelo que no es m8s que una herramienta. Tiene un caricter normadvo y r~ductorde !a realidad.
ZALANCE CE TRES ivtODELOS INSTRUMENTALES kn esta iiiiiriiii park dei capituio se exploran brevernente esns limites. Se re iacionan con aspectos operativos, estructurales, coyunturales e ideologicos. Pero, antes de ahordallos, haganlos balance en terrninos de ventajashnconvenien~~ tes de 10s tres niudelcs presentados y definamos el c a m p 6p;lmo de utilizac:L':I cir cada ugde_-ihs \,I.~ En la medida en que estos tres modelos son sirnilares, tanto a nivel de la accion como de las variables dc anilisis, no pueden diferenciarse n18s que por los modos de evaluaci6n de las variables que otilizan. -
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Limites y campos de aplicacion del modelo BCG A1I ual prioridad a la cum de mercado reiariva y a la tasa de crccimicnto del negncio, esre modelo presecta la venta;a de ser el m6s operative. No haji necesidad de anAlisiisofisticailos y detallados ae cada negocio. Determinar la tasa de crecimisnto del negocic y calcular la cuota dc nercado de la ernpiesa y de nus ~ ~ m p e t l dconstituyen ~re~ operaciones sim;)les, a1 alcance de la ixayoria de las empresas diversificadas. Por otra pane, este modelo pelmite respondcr a un determinado numero de preguntas, cuando el efecto de experiencia se seiiala particularmente: Jr-
~ E nrcesario s seguir invirtiendo en estn actividad o no? La ruspuesta depende de la posicion relativa de la empresa en la curva de experiencia.
Cartera estrategica
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iC6mo concebir la evoluci6n de una gama o de un product0 nuevo? ~ E s funcion de la expiencia compartida o de la existencia de costes especificos'? $3neccsario subcontiatar? No, si esto permite a 10s prowedores acumular m a experiencia accesible a !us competidores. Por ultimo, la logica financiers de este modelo facilita el analisis del equilibrio de la cartera y favorece estrategias radicales cuando se hacen necesarias. La contrapariida de esia instrimeilialidad del modelo BCG es su caracier mecanico. El efecto de experiencia tiene un importante papel si ccel coste constituye la unica ventaja competitiva,,. ~ Q u ocurre t con 10s negocios relacionados con el sector artistic0 o con el de la rnoda, donde no existe, o existe apenas, el efecto de experiencia? LY en el caso en que 10s arbitrajes de 10s consumidvres estrin motivados por criterios distintos de 10s costes, como la calidad, ~ervjri~? 12 iy:;;agen, la recn~!~nia . Exp!icar el k x i t ~de Cartier por el efecto de experiencia parece irnposible. La curva de expenencia ya no permite comprender el debditamiento progresivo de la posicion de Xerox, lider mundial de la reprografia, frente a 10s ataques de empresas japonesas mas pequefias y mbs jovenes, pero que abordan el mercad0 con una lecnolvgia de mayor rendimiento (tinta en polvo). Por otra parte, la rnedida efecniada sohre las dos variables del RCG tiene tan s61o un valor instanthneo que impide toda vision dinamica. Este modelo no corresponde a toda !a realidzd, sine que dnicamente se adapta a de:eiminadas situaciones. Su principal campo de utilization corresponde a 10s negocios madums, de imovacion tecnologica escasa, con productos estandarizados en mercados de . - ~ m m ~ r l ; t ; no nn -11
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estraregia de volumen.
Limites y campos de aplicacion del modelo ADL
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Frente a1 modelo de BCG, el de ADL evalua la posici6n competitiva de una empresa de mod0 cualitativo. En respuesta a la critica anterior, supone que la competitividad no se basa hicamente en 10s costes y 10s precios, sino en la fuerza relativa de la empresa en relaci6n con sus competidores. A1 integrar en su analisis la multiplicidad de las variables de elecci6n y la diversidad de las situaciones competitivas, respeta mejor la realidad. La eleccion del ciclo de vida como medida del valor de un sector introduce una dimension esencial -la renovation de 10s negocios- en el anilisis de la cartera. Es una variable mas fiable que la tasa de crecimiento instantanea, que puede experimerltar vatiaciones coyuriturales importanks, y mas dinknica, ya que no solo se tiene cuerita ei pasado y el presente, sin0 que se puede prever el futura. Si aiadimos que el modelo hace cornsponder a cada fase caracteristicas financieras, estructuras competitivas y medios de acci6n estratkgica especificos, resulta el que ~nejorpermite estudiar la dinarnica competitiva. En contrapartida a esta riqueza cualitativa, el modelo no tiene el caracter instrumeixa! de .,u predecesor. Si !a deteminaci6n de! grado de madurez plantea pocos problemas, no hay un mttodo cientifico para evaluar la posicion competitiva. ADL propone una lista de factores clave de txito, per0 son 10s in-
116
Estrategia
dividuos quienes determinan para cada negocio 10s factores que, en su opinion, serhn fuentes de Cxito y quienes, a continuacion, 10s ponderan. Medianle la seleccion y la ponderacion se introduce la subjetividad del analisla y se produce un alejamiento dcl rigor cientifico. Contrarian~entea1 BCG que se apoya en un concepto econdmico experimental reconocido (la curva de la experiencia), ADL no propone teoria economics alguna que sostenga e, concept0 de la din& z i c a c ~ i i i ~ d d v A: i i . kkiiia ii-eI"~irss kin esirechamente a ia reaiidad, ADL peca de subjetividad y de empirismo. Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad, este modelo sigue siendo, no obstante, una excelente herramienta para el anhlisis de la cartera de errlpresas muy diversificadas y, concretarnente, de conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y en sectores dispares. -
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Limites y campos de aplicacion del modela McKinsey IJtilizando el mismo modo de evaiuacion de ia posicion compctitiva que ADL, este modelo presenta las mismas ventajas (universalidad y realismo) y las mismas limitaciones (subjetividad y empirismo), En cmhio, se diferencia en el mod0 de juzgar el valor de un segmento. Si el valor inm'nseco se acerca a la rnadurex; la n n r i h Qe ~ i ! o rre!z.tix cemp~endee! segments tezkiido muj en cuenta las competencias distintivas, 10s intereses propios y las intenciones de la empresa; en resumen, su capacidad y su identidad. Introduce tambiCn la nocirin de sinergia, esencial p x a las empreszs con una elevada integration que gestionan negocios vinculados y muy ~ t ien l cl estudio de m a diversificaci6n eevent~al.Esta noci6n de sinergia se o p n e a la de cartera, que supone negocios homogtneos e independientes. En este sentido, el mod e l ~McKmsey difiere profundamem de 10s dos anteriores y no es un verdadero modelo de cartera. Su filosofia podria explicarse del siguiente modo: <
LIMITES DE ANALISIS POR LOS MODELOS COMPETITIVOS La mayor pane de ellos ha salido a la luz a raiz de la utilization que se ha hecho de las empresas en 10s paises desarrollados. Algunos han aparecido m8s
I
; I
I
Cartera estrategica
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Tabla 6-3. Cuadro cornparativo de tres modelos instrumentales --
- -- - -- . - -
BCG
ADL
Puntos fuertes
lnstrumentalidad
Respeta el dina- No reductor mismo y la di- Antepone la versidad de las diferenciacidn estructuras cornpetitivas
Puntos debiles
Reduccionismo hicamente de FCE: el coste
Subjetividad lnstrumentalidad limitada Empirismo
Campo de utilizac~dn
Actividades de volumen
Empresas diversi- Selecci6n (diverficadas tip0 sificaci6n-recorconglomerados te) para empresas con actividades relacionadas
--
-
--
McKinsey
---- -
No instrumental Muy subjetivo Cuadro de clasificaci6n de 10s negocios
FCE. ractores claw de ex~to.
recientemente, ya sea bajo el efecto de la crisis economics o con oca~ionde una reflexi6n critica.
Limites tecnicos y operativos El primer problema a1 que se han enfrentado las ernpresas en la realizacion del analisis de cartera es la segmentaci6n es1rategica5. Si las tres empresas de consulloria han vendido bien <
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Estrategia
fuentes de informacicn y 10s puntos de iratamiento, pero entonces se convierte en una carga muy pesada de gestionar. El tercer problema es la dimension geogrhfica a tener en cuenta en el aniilisis de 10s segmentos estrattgicos. Para una empresa con activldad intemacional, es tan importante conocer su posicih competitiva a1 nivel mundial como en sus diferentes mercados, que pueden tener eslructuras competitivas diferentes. Pensar en mercados pertinentes es verdaderarnente util, pero no aporta soluciones.
Limites coyunturales Los modelos instrumentales llevan a concentrar el esfuerzo de reflexidn estrategica en 10s negocios en fase de inicio o de crecimiento, 10s tinicos que en verdad presentan una dinhica. Se adaptan, pues, particularmente bien a fases de crecimiento econ6mico del tipo de las <>o crpuntos muenow. Como, por otra parte, 10s negocios en desarrollo, susceptibles de constituir bases de diversification, son extremadamente raros y e s t h vinculados a nuevas tecnologias (nicroeiectronica, bioquimica), el pr~blemaclaw ya no es la renovacion, sino la supervivencia en 10s negocios en crisis. La costumbre de centrar el inter& estrategico en 10s negocios dinimicos es, por otra parte, ejercida con frecuencia en detriment0 de negocios estables, que no habian sido gestionados con toda la atencion que requerian. Esto explica en gran park per 4116 numerosas cmpresas atraviesan actlialmente situaciones especialmente dificiles en sus negocios de base. El eje estrategico en el orden del dia es el recmtrsldii, y la norrna, una buena gesti6n a corto ph7.0. En estos dos punlos, 10s modelos de gesti6n de cartera son poco pertinentes en cuanto a 10s tipos de estrategias a emplear y mudos en cuanto a 10s mcdios. Esto explica quiza la renovacidn de las PYME. Eiectivarnentt-, poco interesadas en :os rnocielos que no se adaptaban en general a su situaciQ1, han concwtrado sus esfuerzos en la gestion cotidiana y operativa de su negocio, adquiriendo asi una competencia distintiva que se ha convertido en factor clave de txito en la situaci6n economica presente.
Limites estructurales Recentradc! y diversificacih representan, pues, 10s desafios de 10s aiios noventa. Los modelos aportan pocos elementos en cuanto al primer tCrmino de. la alternativa y todavia menos sobre el segundo. Verdaderamente, el anlUisis del equilibrio de la cartera pennite identificar la exigencia, o no, de una diversification, pero su utilidad se detiene ahi. Nada indica sobre el negocio hacia el que es conveniente diversificar. hicamente el modelo McKinsey, a1 integrar 10s concep:os de sinergia y de barreras a la entrada, tacilita la selection de oportunidades. iTodavia es necesario descubrirlas! Pero el limite mhs grave de 10s tres modelos esth en la aideologia>>de la libre competencia. LQUChacer en las situaciones en que la competencia no exis-
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te (monopo!io legal o dz hecho) o e s d desvirtuada (poderes pdblico~,alianza-., proteccionismo)? ~ C U es A su valor para 10s segmentos-prision (servicios pu blicos)? ~QuCocurre, en definltiva, cuando la experiencia se desbarata (copia, espionaje), se confisca (legislacl6n social y fiscal) o es aleatoria (sectores agricolas)? Todos estos casos, lejos de ser marginales, muestran el cadcter limitado de 10s modelos.
INTEGRAR LA TECNOLOGIA EN EL ANALISIS DE LA CARTERA Por iiltimo, per0 no por ello menos importante, la Lecnologia es un factor que apenas se ha tenid(>eii cueiiLa en los principales modelos de andisis estrattgico. La evoluci6n tecnologica se considera generdmente como un fen6meno extemo que se impone a la empresa como un dato de su entomo competitivo y que ella no puede d o m i n d . Ahora bien, en la mayoria de las ocasiones, las evoluciones tecnolbgicas, ya sea experimenradas o provor.adas pnr !a empress, !icr?en nn e k c t n decisive scbre sii situacion frente a sus competidores. Son numerosas las empresas que han conocido grandes dificultades o han desaparecido como consecuencia de cambios tecnologicos que hayan afectado sus Areas de negocio. Podemos citar el caso de Graphoplex, lider en la regla de c8lcul0, que desapareci6 despuCs de la aparici6n en el mercado de las calculadoras electrtjnicas a buen precio, y el de Lockheed, uno de 10s principales fabricantes aeroniiuticos arnericmos, eiiminado del mercado de 10s aviones de linea por Bming y Douglas, porque habia apostado todo en el turbopropulsor y no en el turhrreactor7. Si la evoluci6n tecnologica puede constituir una arnenaza para algunas enlpresas; otras deben su desarrollo a un avance tecnologico que han sabido crear y comcrvar, y del que han sacacio pa&Jo para rel'orw su posici5n competitiva.
Ei irnpactu de ia evolucih tecnologica sobre la situaci6n competitiva de las empresas puede analizarse a tres niveles (tabla 64): El negocio en su conjunto. Las posiciones compe.titivasrespectivas de las empresas del sector. La estructura de la competencia.
lmpacto de la tecnologia en el negocio Las evoluciones tecnol6gicas, ya se produzcan en el misino segrnento o en segmentos distintos, pueden influir tlirectamente en la lasa de crecimiento del
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Estrategia
Tabla 6-4. lmpactos estratbgicos de la tecnologia
-
Sobre la actividad
. -
-
-
Sobre las pos~clones competltivas
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...
- -
Sobre la estr~lctura de fa cornpetenc~a
- -
Crecimiento, madurez, valor Limites, tr~nteras, segmentacidn
Estructuras de costes Diferenciacion de 10s productos --
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--
-
Desaparicion de competrdores existentes Aparicion de nuevos competidores - -.
negocio y, a m8s largo plazo, en la fase de madurez y su potencial de desarro110. Algunas evoluciones son susceptibles de relanzar el crecimiento del negocio dhdole una nueva juventud, mientras que otros pueden ralentizar su creci miento y provocar un fen6meno de obsolescencia acelerado. Mediante la reduction del coste de 10s componentes y de su volurnen, as1 como el increment0 de sus prestaciones, 10s avances de la niicrwlectr6nica favorecen una difusion cada vez mayor en 10s productos para el gran publico, creando de este mod0 un potencial de crecimiento muy importante para el sector de 10s semiconductores, asi como 10s sectores en ascenso (video, hi-fi, microinfnrmzitica,etc.). Poi c o f i t - ~ ? ~ !a , resisk::cia zcnmz!xh de ~ ~ V P ~ Sm~tclriale,s~ Q S Ins cauchos, por ejemplo, puede reducir la necesidad de renovacidn de 10s productos que incorporan sus matcriales, comn los ~eumalicos,y limitar, por tanto, el desarrollo Oel area8. En un caso extremo, la evoluci6n Lecnnl6gica puede provocar tanto la aparicion de nuevos negocios como la desaparicidn repentiria de negocios obsoietos. La evolucion tecnnldgica afecta, en segundo lugar, la segmentaci6n estratB gica, es decir, el desglose de la actividad global de la empresa en segmen:os homogkneos y la definicidn de 10s sistemas o de 10s carnpos competitivos en 10s que compite. Los cambios tecnol6gicos pueden atenuar progresivamente las fronteras entre industrias hasta entonces distintas entre si, para dar lugar, fina!rr:ente, a Uli nuew seamento dnico. Actualmente, asistimos a una evolucion de este tip0 en las areas de la informzitica, de las telecomunicaciones y de la ofimitica. Empresas que anteriormente estaban presentes solarnente en uno de 10s tres sectores tienden a estar cada vez mas en competencia directa; Cste es el caso de IBM, de Olivetti y de An. Del rnismo modo, !a evolucion tecnohgica puede llevar a una resegmentacion de la actividad en areas mAs lirnitdas, claramente diferenciadas unas de otras. La constncci6n aeronsutica ha experimentado una evoluci6n de este tipo, a1 segmentarse progresivamente en aviones de linea, aviones de combate y aviones dc tilrismo, debido a la especificidad creciente de las tecnologias puestas cn prictica en cada una de Cstas breas.
lmpacto de la tecnologia en las posiciones competitivas El rccurso a tecnologias con mayores prestacior~espuede, por una parte. permitir que la ernpresa mejore su posici6n en determinados elementos de su
Cartera estratdgica
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estructura de costes y que obtenga asi una ventaja glohai sobre sus competidores. La invention del procedimiento llamado del ccflnat glass>por el grupo Pilkington le ha proporcionado tal venraja de costes sobre sus competidores que la inayoria de ellos se han visto obligados a adquirir este procedimiento -y, por tanto, a pagar canones rnuy importantes- para poder seguir sierido cornpetitiVGS. De mod0 m8s general, la innovaci6n tecnologica es una de las catisas esenciales del efecto de experiencia y, en consecuencia, uno de ios motores ae ia reduction de costes. No obstante, si el efecto de experiencia vincula la posi~~ cion relativa de coste a la cuota de mercado, dar~doasi ventaja a 10s grandes competidores, la innovaci6n tecnologica puede permitir superar el efecto de experiencia y el obst8culo del tarnafio, dando ventaja a 10s competidores miis pequeiios, per0 m6s inn ova do re,^. Ademas de su efectos sobre 10s costes, la tecnologia es tambiCn una de las f u m e s m6s importantes de diferenciacion para las empresas. El dominio de tecnologias con mayores prestaciones permite ofrecer un producto cuyas caracteristicas son superiores a las de los productos competidores y son percibidas como tales por el mercado. Durante mucho tieinpo, Michelin ha ofrecidc un producto, el neuln8tico con carcusa radial, que era percibido cnmr? unico por el mercado a causa de sus prestaciones. Su caracier especiiicu se basaba eii tecno!ogCas des~~c!lsdas y patentadas por Michelin. Si la tecnologia puede estar en el origen de las ventajas sobre los c.ostes,por una parte, y de una difesenciaci6n de 10s produc:~:;, por otra, estos dos efectos no se excluyen necesariamente.
lmpacto de la tecnologia en la estructura de la competencia Dadc qEe inducen m a modificaci6n de 10s factores clave de exito en un negocio; ias evoluciones tecnoi6gii.a~son susceptibles de alterar las barreras a la movilidad prepas de este negocio y provocar k idesaparicltn de algunos de 10s
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cornpetidores existentes, asi conlo facilitar la entrada en el sector de nuevos competidores. Desde el monento en que las nuevas tecnologias consiguen una importancia acumulada en un negocio, las empresas que no dominan tan bien las tecnologias y no tienen 10s medios o la voluntad de adquirirlos pueden verse tentaaas de abandonal- ese negocio; contrariamente, las empresas externas a1 negr?cio. pero que tienen un gran dominio de estas tecnologias, pueden aprovecharias para entrar en 61. La entrada y despues la salida en la relolena de Texas Instruments, lider mundial cn materia de componentes electrvuicos, pueden interpretarsc del siguiente modo. El desarrollo dc lcs relojcs de cuarzo y la importancia de los microprocesadores en este negocio le impulsaron a invertil; a continuacibn, la trivializaci6n progresiva de 10s componentes utilizados en la relojeria y la -reciente importancia de otroa facrores, como el estilo, la distnbuc~ono la imagen de marca, Ic obligaron a retirarse.
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Estrategia
Tres nociones fundarnentales permiten clarificar y orientar las elecciones en materia de tecnologias: el patrimonio tecnologico, la tipologia competitiva de las tecnologias y la cartera de tecnologias, y el ciclo de vida de las tecnologias.
Palrimonio tecnoiogico En un primer mornento, tener en cuenta la tecnologia en la elaboraci6n de la estrategia exige que, partiendo del principio segun el cual todo product0 se apoya en un conjunto finito de tecnologias distintasg, se identifique el conjunto de las tecnologias elementales que entran en la rcalizaci6n de un negocio. El recuento del cnnjunto de las rccnologias utilizadas en 10s diverscs negocios de la empresa y, evcntualmente. las tecnologias no explotadas todavia permite llevar a cab0 el inventario del patrimonio tecnologico de la empresalO. Este inventario revela, ademas, las ~ecnologiasnecesarias para 10s negocios de la ernpresa, que Csta no posee directamente (si recurre a proveedores externos) y aplicaciones potenciales (no explotadas todavia) de tecnologias bien domi~adas.La csrnparaci6n de las :ecno!ogias utilizadas poi la ernpl-esa con las ernpledar For so5 cor,petidorm p c x de mmifiesto aiiemativas tccnol6gicas y peimiie idileniiiii&~pusiiries yuuios cit'oiies en ios competiaores. El inventario de las tecnologias no es un fin en si mismo, sino que debe conducir a una evaluacih del impcto ccinpeiitivo de :as diversas teaioli>gias.
Tipologia competitiva de las tecnologias y cartera de tecnologias Las diversas tecno!ngias que intenrie~ener, la realizaci6n de un ncgocio rici tienen todas el mismo impacto competitivo. El dominic de algunas de ellas es una baza esencial para el Cxito del negocio, dehido erppcialrnente a las implicaciones que iienen 211 materia de COSIC o de diierenciacion. En el autornovi!, par ejempio, ias lecnoiogias de 10s liiievoj n~aleriaics,del diagnostic0 y de la regulaci6n electr6nica de algunas funciones, o las del disefio asistido por ordenador de 10s modelos tienen un impacto compelitivo mas importante que las que se asocian a1 motor de presion atmosferica, a la metalurgia o a la chapisteria. La empresa consultora Althur D. Little propone una distribucion de las tecwlogias en ses grmdes catcgorias1': Las tecnologias de base, muy plzsentes ea la realization de un negocio, cuyo dorninio por parle de la empresa en el pasado se encontraba cnn frecuencia en el origen de la actividad, pero cuyo impacto competitivo ac-aalmente ya no es decisive, en ia medida en que hay una gran disponibili.. dad de ellas y !os competidores tienen un dorninio equivalente. Las tecnologias clave son aquellas cuyo impacto competitivo es el mas fuerte, que constituyen las bases de la cornpetencia y cuyo dorninio corresponde a una de las competencias distin~ivas,indispensables para el Cxito del negocio.
Cariera estrategica
123
Mbil
Medio
Fuene
Fig. 6-8. Cartera de tecnologia.
Las tecnologias emergentes, todavia en desarrollo, se enclientran en sus primeras aplicaciones y no intervienen m8s que de mod0 marginal en la :-ealizacion del negocio; sin embargo, parem ytie tienen un potencial i n portante y algunas de ellas son susceptibles de transformme con el tiempo en tecnologias clave. Las caracteristicas propias de una tecnologia son menos pertinentes para clasificar!a en m a i? otra de las categorias citadas que el rol que desempeiia en el juego cornpetitivo dentro de UII Area de negocio determinada. Una mlsma tecnologia puedc ser, pues, de huse en una profesih, clave en otra y emngefite en una tercera; es el caso, por ejemplo, del disefio y la fabricacion aaslldos por ordenador (DFAO), en la aeronitutica, el autom6vil y el textil12. LTn enfoque complementano, desarrollado por otra empresa consullora en estralegia. SRI International, se q o y a en la noci6n de cartera de tecnologias13. Inspirandose en las acciones llevadas a cab0 para construir la cartera de negocios de la empresa, las diversas tecnologias utilizadas por la empresa se colocan en una matriz cuyas dos dimemiones son (fig. 6-8):
-
-0-
u (Y
3 C 4
-
(Y
p U
El impact0 competitive de las tecnologias, medido en tkrminos de eficacidcoste, de valor afiadido y de potencial de diferenciacion. El grado en que la empresa domina estas tecnologias.
m
p
2 Q U,
i
w
,il
E! posicionarniento de las tecnologias en esta matriz permite evaluar el palrimonio tecnologico de la empresa y, confrontado a su cartera de ~tegocios, proporciona indicaciones interesantes sobre la solidez de su situaci6n estratCgica en el futuro. No obstante, las diversas clasificaciones posibles de las tecnologias no dan una imagen fija de la situaci6n de la empresa y de su entomo. Dado que el impacto competitivo de las tecnologias evoluciona en el tiempo y en una perspec-. tiva mis diniimica, puede ser util examinar el ciclo de vida de las tecnologias.
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Estrategia
Fig. 6-9. Desarrollo de las tecnologias.
Ciclo de vida de las tecnologias Lki! para guiar las eleccicnes de asignaci6n de recursas eri materia de tecnologia, el concepto de ciclo de vida de :as tecnologizis esta inspirado dii-ectamente en la noci6n de ciclo de vida del producto o de ciclo de vida del negocio. Al parecer, el desarrollo de las tecnologias se efectlia siguiendo un proceso que se puede representar mediante una curva en ((Sn14,comc en la figura 6-9. En una primera fase, la empresa debe invertir constantemcnte en el desarro110 de una tecnologia antes de que los resultados de esta inversi6n puedan not a m de modo sigiiificativo. En una segunda fase, cuando la ernpresa ha acumuiadu uiia determir;ada masi de conocimienros y de c~rnpeterlciassobre la tecnologia considerda, 10s avances son mucho mas ripidos. En una terccra fase, Cstos se ralentizan de nuevo, puesto que la empresa se acerca a 10s limites fisicos propios de esta tecnologia. Algunos analisis distinguer?con mayor detalle las diferentes fases de desarrollo de una tecnologia: inicio, crecimiento, madurez y declive15. Coxseguir sihla: una tecnologia en su ciclo de desarrollo es un elernento decisivo de la estrategia tecnologica de la empresa. Esto le permite determinal-si esth justificado cnntinuar invirtiendo en esia iecnologia o h i es preferible invertir en tecnologias de sustitucion.
MODELOS DE ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS En 10s modelos clasicos dcl ar~ilisisestratkgico, 10s factores tecnol6,oicos intcrvienen cn la evaluaci6n de la posici6n competitiva de la empresa y quedan oc~~ltos entre un gran ndmero de otros facto~es.Para compensar esta la-
Cartera estrategica
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PosiciOn rccnolilgicn
Fuerre
Favorable
Defendlble
AdquisiciQ
Indtistrla en inicloim principio 6e crecimlento Posicidn tecnoldgica
Fuerte
Favorable
Defendible
Industria en fin de crecimientolinicio de medurec
Fig. 6-10. Estrakgias tecnologicas.
guna, se han desarrollado unos cuadros de andisis que aislan la dimensi6n tecnol6gica y la articulan en tomo a dos dirnensiones mas clasicas del analisis estrategico. La empresa consultors Arthur I). Little, que ha propuesto el analisis mas comvleto de la articulacibn entre estrategia y tecnologiaJ6,tiene en cuenta simultineamente la madurez del negocio, la posicion cornpetitiva y la tecnologica de la empresa, y de ahi deduce las estrategias tecno!cigicas mas apropiadas para cada s~tuacion.Los dos cuadros de la figura 6-10 sintetizan estas prescripa ciones. 2 Este e~ifoquedeja, sin enibargo, que subsista ciena ambiguedad. ya que l a posicion competitiva de la empresa no es independiente de su posicion kcnoIbgica. P. Dussauge y B. Ramanantsoa han propuesto la elaboracion Je un CLM$ dro de aniilisis basado en la consideraci61-1 de tres variables mas claramcnte diI: ferenciadasI7.
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Estrategia
El po:encial de desarro!lo dei negocio jsu valor), variablc muy clasica de 10s modelos de anilisis estrategico. La presencia comercial de la empresa en el mercado, medida a partir de su penztraci6n, sus redes de distribuci6n, su notoriedad o su imagen; esta segunda variable expresa el poder de control de la empresa sobre el consumidor. Su posici6n tecnol6gica, medida por su grado de dominio de las tecnologias llamadas a tener un impact0 competitive mayor, ias tecnoiogias ciave del maiiana, seg6n la tipologia de ADL; esta 6ltima variable revela hasta quC punto la empresa puede apoyarse en la tecnologia para asegurarse una posicidn competitiva fuerte.
Una vez descompnesta 13. variable posici6n cornpetitiva para que aparezca mas claramente la variable tecnologia, podemos volver a analizar 10s negocios de la empresa y deducir las asignaciones de recursos necesarias para el desarrollo de 10s negocios, por una parte, y de las tecnologias, por otra. Las vias de desarrollo se apoyarh en las bases tecnologicas m6s fuertes o en la presencia comercial mAs s6lida. Si se adopta una evaluation binaria 4Cbil o elevadasobrc cada variable, se obtiene una clasificaci6n de los negocios de !a empresa mr, ocho categorias, resu!tmte de !as cnrnbinacion~s~ de. !res en rres, de Ins ianicos posibies: 1. Ncgocios con un fwite pote~cia!de desanollo para !os que la presencia cornercial de la empresa y su posicih tecnoISgica son fuertes. Estos negocios se parecen a las ccestrellasn de las matrices tradicionales; la empresa aebe mantener su sitio en ei mercaao, consoiiaar su avance tecnoidgico y acompaiiar el desarrollo tecnologico del negocio. 2. Negocios con potencial de desarollo limitdo, para !os w e la posicion tecnol6gica y la presencia comercial son debiles. Estos negocios son ((pnntos rnuertos,, de 10s que la empresa &be separarse, a menos que consiga rentabilizarlos sin inversiones excesivas. 3. Negocios con potenciai de desarrollo iiinitado, para 10s q w la posicion tecnologica de la empresa y su presencia comercial son fuertes. Esta ver se trata de ccvacas lecheras,,, de las que la empresa debe obtener la mAxima liquidez limitando a1 minimo sus inversiones. En materia de tecnologia, debe buscar la explotacion de sus capacidades, ya sea aplicindolas a las ireas con mayor potencial de desanollo, ya sea enfrenthdose a una iransferencia. 4. Negocios con fuerte potencial de desarrollo, pero para 10s que la presencia comercial de la empresa y su posicih tecnoidgica son dkbiles. Se tratta de c(di1emasn clAsicos, en 10s que seria conveniente invertir masivamente, a fin de mejorar a ia vez tanto el ciominio tecnol6gico de la empresa como su fuerza sobre el mercado, o bicn rctirarse. Ei estudio por separado de dos dinensiones -ccposici6n tecnologica~y c:presenciz comercial>+ pone en eviderlcia que se trata de dilemas doblemente arriesgados.
Las cuatro situaciones que acabarnos de examinar son las quc mis se parecen a las situaciones clasicas analizadas con la ayuda de 10s n~odelostradicio-
Cartera estrategica
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nales dt: cartera; se trata de situaciones en las que convergen las evaiuaciones realizadas siguiendo las dos dimensiories ccposici6n tecnol6gicau y ccpresencia comercialn y en las que, en consecuencia, el hecho de distinguirlas aporta poca infomacibn adicional. En las situaciones en que estas evaluaciones son divergentes, la distincion llevada a cab0 enriquece considerablcmente el d!isis.
5. Los negocios con fuerte potencial de desarrollo para 10s que ia emprcsa tiene una posicibn tecnolbgica fuerte, pero una presencia comercial dCbil, son tambien adilemas>>;sin embargo, a causa de sus bases tecnoldgicas sblidas, el riesgo para la empresa es debil. En estas condiciones, ante todo, la empresa debe buscar un socio que disponga de una base comercial fuerte pero que no dornine. las tecnologias indispensables. Si la empresa no desea cornprometerse e invertir en un negocio de este tipo, debe buscar la explotaci6n de su potencial rnediante la venta de su tecnologia. 6. LOSnegocios con importante potencial de desarrollo, para 10s que la empress tiene una presencia comercial fuerte y una posicibn tecnolbgica dCbil, son tambien dilemas parciales. Se trata, en este caso, de adquirir lo mhs rhpidamente posible las competencias tecnol6gicas necesarias, para expiotai :a ~entajade la empresa a nivel de! mercndn. Los retrssos son exiema de aqui aecisivos y convient: cim riiis priu~iciacia ia dquiiii~kiul~ tecnologias que a la creacion intema de competencias, proceso mucho mhs largo. En estas dos ultimas situaciones, la consideracidn por separado de las dos variables ccpresencia comercialn y <
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7. Los negocios con escaso potencial de desarrolio, para ios que la ernpresa dispone de una fuerte presencia comercial, pero de una posici6n tecnol6gica debil, deben gestionarse como wacas lecheras,,, es decir, limitando rigurosamente las inversiones para generar la maxima liquidez. No se debe pensar en la adquisicibn de tecnologias para reforzar la posicion de la empresa, a menos que sea inmediatarnente rentable. 8. Los negocios con escaso potencial de desarrollo, paia 10s que la empresa esth escasamente presente comercialmente, pero dispone de una fuerte posici6n tecnologica, deben considerarse como <
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a y
La consideraci6n explicita de la variable tecnoldgica en el anlilisis estratkgico pennite interpretar mas concretarnente la realidad de las situaciones enfi-en-
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Estrategia
tadas y propmer opciones estrategicas mris diversificdas y menos contrasts. das que lab recomendaciones monoliticas de 10s modelos tradicionales.
Un modelo no es mas que una herramienta. No puede aportar respuestas completas ni sistemhticas a las pregunlas que se plantean 10s directivos de empresa. Tiene por objetivo principal concenuar la reflexi6n estratkgica en un marco riguroso, facilitando el analisis competitivo de 10s negocios y favorecie.ndo las eleccinnes selectivas en la a4signaci6nde Ins recursns. Su segunda cualidad es la de permitir un dialogo, mediante la comunidad de mktodo y de lenguaje que crea, entre 10s cuadros de una misma empresaI9. Desde este punto de vista, dehe adaptarse, del mod0 mas simple posible, a la problematica y a1 grado de madurez estratkgica de la e.mpresa que desea ponerlo en prktica. Finalmente, no existe m8s que un solo modelo -posici6n competitiva/valor del negocio del que se seleccionarhn los modos de evaluaci6n en funcior. de las c.arac?eris:icas y de los negncins de um enpresa detemhada.
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Cartera estrategica
129
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Dos vias de desarrollo: especializaci6n y diversificaci~n El ejemplo de las empresas que han alcanzado el Cxito demuestra que pueden seguirse dos grmdes v i a de desmc?!!~: la especializacior! y la diversif:caci6n. No obsraxre, adepwlas simultkeamente comports grandcs dificu!tades y requiere importantcs medios financieros y humanos. ~.u u ~ ~ ~ c tclllplcsa> u > a > ~rruii.i~~ac;iu~laic> ilarl cligicic~su pucic~y su rcrwrrlLrr concentrando su desarrollo sobre una linica Area de negocio. ~ s t es e el caso de -. noeing m la iieroniiiticca 0 de IBM en ins ordenadores (anten de introducirse en 10s negocios de telecomunicaciones y de servicios). Otros grupos, en cambio, han basado su desarrollo en una logica de diversifi~ caci6ii: lanzaisc a nuevas ireas de negocios constitrye asimismo nucvas compcicfic:ab;-,adqu;rir y a i:lpcg:ar. e s sl:l dn&j ejcrr:pio mis repre sentativo de esta via de desarrollo. Sus negocios se extienden actualmente desde la electr6nica (componentes, telefonia) a la industria del arlnamerito y a la aeronautica (inisilesj, pasando pur el autoinGvi1 y la comunicaci6n (Europe 1 y Hachette). Los afios sesenta y 10s setenta fueron 10s eafios locosw de la diversificacion. Sostenidas por el crecimlento y la rentabilidad, atraidas por las numeresas oportunidades que caracterizan una economia dinhmiea y alentadas por los modelos de milisis dc cartera (v. cap. 6), la mayor pafie dc 12s grades empicsas se ianzaron, quiz&con impnldencia, a ia diversificacion. A partir de 1974, la crisis de la ecorloniia mur~dialse encargo de iacioilaiizar esk enkisiasri~i;.En los aiios ochenta, !a consigna cra recentrarse en e: ncgocio base. La especializacih volvia a ser prioritaria, sobrc todo para aquel!:?~ empresas que vieron como se debilitaba su posicion competitiva inicial; la cli versification es un lujo reservado a las empresas muy sanas. Kenault, por ejemplo, ha abandonado progrcsivamente el resto de sus negocios (motores marinos, ciclismo, rob6tica. etc.) para volver a centrarse cn cl automtwil.
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132
Estrategia
La especializaci6n se inscribe en el rnarco exclusive de un Area de negocio concrera, sobre ia qut: ia ernplesa cuiiceiiiia iudub siis esfiierzos. Tieiie coilio objetivo alcanzar, en este negocio, el mejor nivel de competencia posible y convertirlo en una ventaja competitiva decisiva. Las estrategias de coste siguen esta logica de especializacion; cada competidor apuesta sobre el efecto de experiencia para mejorar su posicion de coste y, por tanto, su posici6n competitiva. Ocurre lo mismo cuando la empresa sigue una estrategia de diferenciacion y presenta una oferta cuyo valor se percibe diferente de la oferta de referencia y que resulta atractiva para todo el mercado o parte de el. Debe entonces uabajar lo mhximo posibie sobre ios costes especificos en ios que puede fundar una ventaja competiliva y utiiizai el efecto de expenencia. E! camino dr! CX~KIps;l siempre ?or alguna forma de especializacion. No nhscante. Csta p z d e adoptar formas diversas Dcpende del grado de madurez ~ ~ w P c > dc: i;cgocio y de la pGsici6Ec=m-,ecik-a & ~ : rL ---'
Especiaiizacion y fases de madurez En el transcurso del ciclo de vida de un negocio, hay mornen~osque sun mis propicios que otros para la especlalizac~on.ksra no se proauce en un area de negocio que alcanza su madurez, sino durante el ciclo, cuando el negocio prcsenta importantes perspectivas de desmdlc. De un medo general, la especializacion va acompaiiada del crecimiento. En una profesion nueva y muy arractivz, P! ccmperidor victorioso crrli el que hahrh c;ahido crecer mris rBpidamente, concentrando rodos sus esfuerzos en el crecin~ienlotlc ia !~rodiicci6neri esta area de negocio (especiiilizaciun extensiva). En fase de tnadurez o de declive, las posiciones son mlis fijas y la empresa elige entre mantener la especializacion que ha desarrollado en las fases anteriores (especializacion pasiva) e incluso acentuarla, o cambiar decididamente de Area de negocio (diversificacion).
Especializacion y posicijn competitiva Si. er! fase de crecimie.ntojla estrategia de coste-volumer~es muy convenienre para uiia ernpi-esaqiie disponga a !a vez dc una buena experiencilt y de !os medios suficientes, representa, en carnbio, un peligro para la empresa desprovista dts 10s medios para defendcr una buena posicion inicial o situada en posici6n c~mpelilivadesfwor:?b!e rjuc crce clue 110 podra corregir. En csre c:iso dcbe in(entar encontrar en el lirea de negocio 1111 niche muy espccifico, adaptado n sus comperencias y a SLIS mcdios tinancieros. Al rcsegrnentai- su catripo de accidli, pod15 alcanzar un nivel de especializaci6n que le asegurara una competitividad hs determinada (especializaci6n rest[-iclivaj.Esta es la estrakgia quc B u r ~ ~ u g ha
Dos vias de desarrollo: especializaciony diversificacidn
133
seguido con Cxito en la informiitica, a1 especializarse principalmente en el sector bancario, erl lugar de entrar en competencia con el conjunto del sector. Sin embargo, numerosas empresas se encuentran igualmente en posiciones competitivas dificiles en Areas de negocio en fase de madure7. Los modelos de analisis estrategico recomiendan, en este caso, una soluci6n radical: el abandono. Con frecuencia, esto es poco realista, especialmente cuando las barreras a 1- fi-1;Anlmrodae u uo n v cu&y,n,dc!a ac[;,:li&d considers& es ! a finica n ll~ -I-posee la empresa. ~Podemosimaginar que Renault abandone el autorn6vil? Afortunadarnente, hay otras vias altemativas posibles: ILL DLIIIULI
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Volver a centrarse en ese unico negocio, mediante el abandon0 de otros negocios diversificados, lo que a menudo provoca una rfipida mejora de las competencias que no se han cultivado, per0 que siguen potencialmente expiotables. En este sent~do,el caso de Renault, a partir de 1985, es ejemplai. La resegmcntacion, ya sea por amncheramiento en un nicho o por que la empresa esth bien posicionada y puede rehacerse, ya sea por una e s t r m a de ruptura que genera una nueva h e a en la que la empresa dispone de competencias clave. La primera solucion es mas trdicional. Corresponde a1 caso de Jacques 80re1 International, a finales de 10s aiios setenta, cuando esta empresa se M i a atrincherado en sus puntos fuertes: 10s tickets de restaurante y la restauraci6n colectiva y de autopistas. T-,. U ldo b ...... @-l=&&n onl;rw& TPrr~i!!nn c ~ ~ l n rfile j n rtyctivad;! pot el -r---Groupe Tapie, que jug6 la baza de la revolucion tecnol6gica en la que la empresa avenialaba a sus competidores en el sector, se xaducia con frecuencia en una diversificacidn de hecho. Si, en el caso de 10s equilibrios, la tecnologia, especialmente la electronics, se convierte en factor clave de Cxito del negocio, toda la eronomia del sector se ve modificada cuando aparece una nueva compe.-"p,r2 LL.,i, ,A ,: crca uuli nueva profesicin. Los tipos de especializaci6n se diferencian, pues, s e g h la fase de madurez del negocio y la posici6n competitiva de la empresa. La tabla 7-1 permite i h tificarlos. ul.rr-L.rr,
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Una empresa que haya iniciado la especialitaci6n puede seguir dos vias distintas, sucesiva o simillt6neamente. Una es geografica y consiste en !levar a caho ias elecciones de expansion o de restricci6n en el mercado pertinente que circunscribe la ex~ensi6nen el espacio del Brea dc negocio de la empresa. La otra se expresa en terminos de pr-~ductoinirrcado.Consistc en gencrar o seleccionar pares productos/mercados, cuyos factores clave de Cxito sean identicos en el 6rea de negocio. Es una diversificaci6n de marketing (que debe distinguirse de la diversificacih estl-atCgica),que se basa en una politica de gama o de public0 objetivo.
Estrategia
134
Tabla 7-1. Los tipos de especializacion Fase de madurez -
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Postc~oncom~etitiva
lnlcio (crecimento)
Madurez (declive)
Fuerte y defendible
Especializacion extensiva
Especializaci6n pasiva Proyectar la otra via de
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Especializacion por reconcentracion Especializacion restrictiva (atrincheramiento) Especia!izaci6n por diversification -
Especializacion restrictiva (nicho)
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i am icm idpa A...----. - ~----- rspe~i~!izari61!c6!n plcdc r.nncehi-sr rn relac.& a! merc a d ~peitinente del negocio. Esta nocicin, intimamente vinculada a la definicin de un segmento estrategico; permite definir el campo geogrifico en el que se luchara para alrmzar el mejor nivel de experiencia y crearse asi una ventaja competitiva determinante. -2-
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cional, cuando el mercado pertinente del irea de negocio es intemacional, tiende a ia rnargi~~acivil y, si no i-eaccionacon rapiciez, ti ia desaparicih. Berliet y Saviem, 10s dos constructorcs franceses de vehiculos industriales cuya fusion ha dado hgar a Renault-VChicules Industriels (RVI), tenian, por ejemplc., una visior?dernasiado hexagons! de su mercado pertinente, que de hecho era Eurcprr. Pa+,cndc: dc zna imp!antaci6n fuerte en hancia e i:~clusoe: zonas que surgian sin duda de otro segmento estratkgico, como Africa y Asia, para sobrevivir, KVI se ha visto obligada a practicar una estrategia de recompra de cuotas de mercado en 10s paises europeos, frente a Volvo y Mercedes. Toda estrategia de atrincheramiento en una parte del mercado pertinente solo puede concebirse a partir de una segmentacidn muy concreta, que permita lio caracterizado por condiciones de mercario particulaberar un n ~ h geogrhiico, res y por barreras erigi'oies y defendibles por la ernpresa. En este caso, la resegmentacior! permite aishr un segmento sobre el que la empresa porirri especiali~arsecon ventaja. &to es lo que ha hecho Chrysler a1 retirarse del inercado europeo a fina!es de 10s Mas setenta, y lo qze ha hechc Fiat, 2! replcgase en Europa. Definir las fronteras del mercado pertinente es pues la condicion clave de exito de una politica de especializacion. El primer error que no debe cometerse es confundir mercado natural con mercado pertinente. Algunos negocios, al no soportar bier1 10s costes de Lransporte, tienen un mercado natural geogrBficamente limitado en tomo a la unidad de fabricaci6n. Se considera, por ejemplo, que una ernpresa que fabrica pro-
Dos vias de desarrollo: especializacion y dlversiflcacion
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ductas de hormig6n (piedras sillares, bordillos para aceras) s o b es cornpeliiiva en una franja de 50 a 100 krn alrededor de su unidad de producci6n. Esto no constituye, sin embargo, el mercado pertinente de este negocio, ya que la em presa puede multiplicar sus unidades de fabricacidn para arnarrar el conjunto de su territorio pertinente, que es mucho m b amplio. En este caso, :a expansidn geogrhfica pasa por la mexi6n sucesiva de mercados naturales. El segundo error surge, a la inversa, de una vision demasiado arnplia de las fronteras del rnercado pertinente. Ya Sean de origen institucionai o economico, 10s obstAculos que crean las fronteras se traducen en costes de adaptation que pueden arminar una estrategia de expansi6n basada en m a experiencia especializada. M6s all6 de cierto umbral, el importe de 10s costes de adaptaci6n anula todos 10s efectos de sinergia que cabrfa esperar de la ampliaci6n del mercado pertinente. A1 comparar 10s costes especllficos y 10s costes cornpartidos, se podrh definir las fronteras del mercado pertinente. Son r a m las zonas de implantacidn nuevas que solo se benefician de los costes compartidos con la implantaci6n inicial y no implican coste especifico de adaptaci6n alguno. Esto se debe a que, a1 analizar zona a zona (regiones, paises, continentes), se puede llegar a tres tipos de situaciones, como explica la tabla 7-2. Solamente !a skacion III corresponde a un mercado pertinente, que incluye ~ c o i i i p ~ ~ t son d ~ ssu~erie:es a !CS todas ias zonas geogrilims cn qiie i o cosies costes especificos. En el caso contrario (situacion I), hay segmentos estratkgicos geogr6ficos diferentes. h e era el caso, a medidados de los afios ochenta, del mereado euroyeu del calzado de segiridad que podia segmenase entre !a Europa del noroeste, caracterizada por normas de alta calidad, y la Europa del sur, donde la oferta era ae poca caiidaci pero uorlcie iodiiviii~ithkii2lii 'iriiKii8~ aduaneras. Hay tambikn situaciones hibridas, qge representan una etapa entre la c,oexistencia de segmentos diferentes y la constituci6n de un h i c o segmento. Este es proDaD!erncnte el caso ach~aldel autom6vi1, en que todavia no se ha impuesto el ccvehicuio mundiai)),pero en que las fronieras cada vez son m h permeables. Uria vez que la empresa ha podido definir, de mod0 ni niGy limicado ni m y amplio, su mercado pertinente, pone en yrictica una estrategia de expansion, micntras el crecimiento del negocio es satisfactorio. Si esta expansion se hace cada vez mas aleatoria y costosa, la empresa puede orientarse entonces hacia la diversificaci6n de marketing.
Tabla 7-2. De!errn!nacl6n .. - del mercado pertinente
-. .
--
II. Zonas e n que Ce = CC I. Zonas e n que Ce -, CC -.-
-.
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Coexistencia de segmentos estrategicos diferentes Varios mercados pertinentes
Situac~onintermedia que reciama m a presencia en todos 10smercados .
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Ce: costes especificos; CC:costes compartidos
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-
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-
Ill. Zonas ---er: que Ce z CC -
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Sinergias explotables en el marco de un solo mercado pertinente -~~
~-
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Estrategia
Diversiiicacion jo airincheramiento) de marketing Productos nuevos para clientes actuales o clientes nuevos para productos actuales, Cstas son las dos vias para una diversificaci6n de marketing, resultante de la especializacidn, puesto que no necesita poner en prhctica comp~tencias nuevas para la empresa. Gfrecer un nuevo prodticto es ailmenai sa p~ienclalde vexa. En el caso dc la especializacion, la empresa puede desarrollar todo un abanico de productos cornparables en cuanto a sus factores clave de exit0 (modo de producci6n y distribucion, imagen, tecnologia), con el fin de dar lugar a una gama amplia, pero homogtnea, destinada a su public0 tradicional. Estos nuevos productos deben presentar una sinergia maxima que permita a'limentar la experiencia global de !a empresa en cada uno de los factores clzve de Cxito. En esta hiphtesis, la arnpliaci6n de gama permite arnplificar o prolongar el crecimiento del negocin, mejorando la competencia de la ernpresa, Esta era la politica, por ejemplo, de 10s fabricantes de galletas y de tostadas (con sal/sin sal, integrales/norrnales). Aproximdarnente !a mitsd de los 1 . 8 N mi!bnes de franccs en c-fra de negxios de! p - y c Manini es generada por el vemut. Producto lider en su mercado. e! Manini tip^^^ una ver&&r;: -:t.cz !e&erz pzz cie:!er2! Be~~erzge, ~ ~ q r e .mzfr!z 2 +! a* mnipo. Libera un importante cash-flow que permite a General Beverage dar consistencia a su garna desarrollando o compranao ouas marcas como el whisky William Lawson's. el pastis Lhval, el vodka Eristoff, el Benedictine o el Saint-Raphael. Esta diversificaci6n de 10s productos permite equllibrar la cartera de negocios algo amenazada por la hajada de !as ventas de vermut. EII numerosoa r~egocios,uria arnplia gama constituye un elemento clave de Cxiio, especiainieiiie cilando difcicntes publicos iienen necesidades o gusto> diferentes para una misma categoria de articulos. Rossignol t w o una cruel experiencia cuando se !ar,z6 a las rquetas de tenis c m 31:so!o ripc de raqueta, ignorlndo a !os !ncondic!onales de! marco de metal. h e es tamhien el caso cuando 10s productos se comercializan mediante la gran distribucion, ya que es necesaria unagama importante para obtener un lugar en un lineal. Las empresas agroalimentarias medianas lo han aprendido con frecuencia a su costa. La exyansiGn puede tambiCn provenir de cambios en el tiyo de pliblico a1 que se dirige la empresa. Son raras, sin embargo, las ampliaciones de phblico que no conlleven, por una modificaci6n del esquema de distribucicin, por ejempio, ei aprendizaje de una nueva tecnica. Un perfumista, a1 pasar de una gama de productos de aseo para senoras a una para caballeros, probablemente encontrard pocas d~ficultades.Pero, en algunos casos, no sc trata ya solamcntc dc adaptar la politica y !os medios de marketing de la empresa, sino que es conveniente adquirir una competencia suplementaria. Alcanzamos aqui los confines de la especializacion. El Iimite entre competencia adicionai y modificacitn de 10s factores ciave de Cxito se traspasa con rapidez. Sin darse cuenta. la empresa puede diversificarse y estar convencida de que persigue su especializacion. ~ s t pucde e ser el caso cuando la empresa desarrolla sus productos de sustitucion, que, para ella, resurgen de su negocio de especializacion, pero que, desde un punto de vista estratkgico, hacen refe-
Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion
137
1 I I I
Acentuaci6n de la peneuaci6n: - Expansi6n geogr8fica - Diversificacih de marketing I I
7-1. Vias d e desarrollo estrathico d e la empresa.
rencia a una nueva combinacion de tkcnicas, en particular cuando e s t h vinculadas a una rlueva tecriologia.
La especializaci6n en un negocio debe perseguirse mientras la empresa no hay3 alcaczsdo una pcsici6n que le confiera una vectaja decisiva y d~lraderae ~ ? relaciAn con sus competidores. La dispersion de recursos aparece desde ese mornento c o ~ elc enemigo numero uno en un negocio en crecimiento. !A especializaci6n impone a las empresas concentracion en el negocio y dejar en suspenso su potencia1 de diversificaci6n. La asignacion optima de 10s recursos de la empresa, que debe traducirse en la mejor rentabilidad posible, es la base del arbitraje especializacion/diversificacionl. Mu), a menudo, la empresa se encuentra atraida en dm xntidos enrrc una inversion de especializaci6n que contribuiria a reforzar su posicion competitiva y una diversificacion cuya rentabilidad seria elevada. La figura 7-1 permite determinar la oportur~idadde una politica de especializacion en relacion con una estrategia de diversificacion. Esta figura ha sido realizada desdr una
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Estrategia
optica de expansi6n y no tiene en cuenta 10s movimientos de atrincheramiento a~iteriomentemencionados.
La diversificacion supera la simple ampliacion del campo de actividad de la empresa. Mienuas que la especializaci6n se basa en la puesta en prhctica de un linico conjunto de tkcnicas, la diversificacibn impone la utilizaci6n de un nuevo conjunto de tkcnicas, requerido para el nuevo universo competitivo en el que penetra la empresa.
Profesiona!Idad y area de negocio La nocion de profesionalidad, mencionada en la introduccion, esth vinculada fundamentalmente a la concepcion que tiene de ella una empsesa Getenninxda. Esto explica que dos empresas. con una concepcion diferente de su profesionalidad, puedan encontrarse en competencia en una misma Area de nego2;;. E: re!a:i6r: czr: 12 ~~:.:ruif~r2ribr., p! prrirpr si?hj;;ptivn+ !a nnriri" T~F: profesionalidad puede llevar a una empresa a malas interpretaciones, incluso a ir en direcci6n opuesta a sus eiecciones estratkgicas. Michelin, cuando integro la produccih de 10s hilos y cables necesarios para la fabricaci6n de neumhticos, consider6 que desarrollaba su especializaci6n en su profesi6n de hase. Esta claro, no obstante. que este movimiento necesitaba la adqulsih de nuevas tlcnicas y Ins factores cia-~cdc Cxito de es:e negocio eran diferentes de 10s del proceso del caucho. Michelin entraba, pues, desde el punto de vista estradgico, en una nueva area de negocio. Se diversificaba. Esta diversificacion iba a integrarse rapidamente en la identidad de la empresa y a traducirse en una concepci6n ampliada de su profesi6n. La introduccion de Bic en 10s encendedores y en las maquinillas de afeitar desechabies podia percibirse desde el exterior colno una doble diversificacion. No es asi para Sic, que concibe su profesi6n como la difusior. de prodwtos de gran consumo desechables fabricados con plastico moldeado. De hecho, ya se trate de bo:igrafos, be encendedores o de maquinillas de afeitar, las competencias necesarias sor! las mismas. Los factores clave de Cxito vinculados a estos productos se hasan esencialmente en la tecnologia (inyecci6n de plhstico), el marketing (publicidad, PLV) y la introducci6n en una multitud de redes Ge distribucirjn adaptadas (gran distribution, tabacos). Desde el punto de vista estratCgico, todos estos productos pertenecen a una misma area de negocio, en la que Bic tiene raz6n a1 decir que persigue su especializaci6n. Por otra parte, se encuenira siempre con el mismo competidor: Gillette. Cuando se introdujo, en cambio, en las planchas de vela, Bic reconoci6 que entraba en la diversifica-
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cion. Asi pues, la percepcion interna de la especializacion o de la diversificacion puede coincidir con la realidad objetiva. Objetivarnente, la diversificacidn corresponde a 10s movirnientos rstrate'gicos que se concretan en un cambio de area de negocio, es decir, en el hecho de tener en cuenta un nuevo conjunto de factores clave de Cxito. Estos movimientos pucden expresarse subjetivamenie, ya sea por arlrnyliaci6n de la profesi6n de l a empresa ya sea ?or la coexistencia de varias profesiones. La n o c i h ile profesionalidad es conlpleja y sera analizada al final de esta parte. Podemos decir, en este momento, que el empleo del ~Crrnino<> o <> tienen un carhcter mas objetivo.
Sinergia Las enipmas quc se lanzan a un negncio del que no dominan ninguno de 10s factores clave, frente a cornpetidores que ejercen esa profesi6n desde hacc mas tiempo, son bastante escasas. Generalmente, toda estrategia de diversificacion explota mas o rnenos elementos de sinergia extraidos del negocio principal de la empresai. De hecho, si !a ccmbinacion de factores clave de 6 x h difiere de un scgiriento estratkgico a otro, es debido 10s factores que entran en la composici6n de varias Areas de rxgocio diferentes. P I apoyarse en estas competencias comunes, la empresa, en el Inarco de su nueva actividad, obtendra una ventaja competitiva de la experieilcia adquirida en su negocio tradicional. Zodiac, lider de las lanchas neumiticas, ha sabido uti1iza.r sus competenclas en ios rnateriales compuestos flexibles y las estructuras textiles para invertir en nuevos mercados qae sc bzsan en la misma tecno!ogia o en tecnologias afincs, con el objetivo de ser lider en cada segmento. El gmpo se ha lanzado, de este modo, a la fabricaci6n de piscinas desmontables. Zodiac se estmctura actualmente sobre la base de tres ejes: la niutica y e! ocio, la aeronautica y e! espacio. . I> aButica ;: y el ocio, 4rea de negowo oi~gi~~a!, sc desariolla p i crecimicnto interno con la salida de nuevos modelos, asi como por adquisiciones. El grupo es lider mun dial de las lanchas neumhticas. Zodiac compr6, ademis, en 1991, AmCricain Muskin, especializada en piscinas desmontables y se ha convertido en lider mundial con un 25% del mcrcado. En el Brea de la aeronautica, Zodiac es lider mundial del tobogan de evacuacidn y de .los floradores para helicopter~.Tarnbikn esti presente en 10s sistemas de aerofrenado, C ; las barreras ae parada para aviones, las fundas flexibles de proteccidn del cableado o incluso 10s dep6sitos de carburante. Zodiac se ha diversificado, ademas, en la fabricacicin . de aaienios dc pi~~i~jcros para aviones, sector florecicnte. Tras su comprn de Weber Aircraft por 400 millones de francos, el grupo es iider mundiai en asientos para aviones. La aeroniutica represents desde ahora el 6096 de la cifra de negocios del grupo. En la r m a espacial, Zodiac es especialisra en la production de globs cientificos y rrabaja, pol .a - ejemplo, en la elaboraci6n de guanres para 10s futuros cosmomutas europeos. ,
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En numerosos casos, la diversificacion procede de una evolution progresiva, basada en la utilizacion mas pertinente posible de eventuales sincrgias de competencias, asi como de pivotes que abren nuevos c a m p s de actividad. La figura 7 2 refleja esta evoluci6n.
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Estrategia
Sefunda profesion de divers~ficacron ( 4 ccmperencl-s
de las quc 3 son nue
Fig. 7-2. Sinergias y diversificacion.
La noci6n de sinergia aparece, pues, como fundamental en la diversificacion; ya se trate de una estrategia industrial o financiers. La apreciaci6n previsora dzl rendimiento real de las sinergias consideradas entre el 5rea de negocio tradicional y la nueva constituye una etapa especialmente cornplicada en !a elecci611 de una diversif caci6n. Una sobrevaloracion de sinergias de cnrnpetencias existentes entre 10s dos negocios pnede llevar a1 fracaso. Esto es io que ocurri6 a Rossignol cuando la empresa se ianzo a la produccion dc raquctas de tenis. Tanto en el plano tecnol6gico como en el comercial, las sinergias con el negocio de esqui que, a priori, parecian elevadas, con la experiencia se mostraron dtbiles. A1 abordar esta nueva actividad, Rossign01 contaba con optimizar la utilizaci6n de su red de ventas y jugar con la complementariedad de 10s ciclos de 10s dos negocios. Se olvidaba de que los interiocutores de 10s vendedores no eran ios mismos en 10s almacenes que en las centrales de compras. Se impuso la creaci6n de una segunda red para evitar el fracaso dc la diversificacion. El riesgo de la sobrevaloraci0n de las sinergias est5 vinculado con las dificultades que tienen las empresas para apreciar 10s datos competitivos de la nueva actividad y para valorar el coste financier0 real de la diversil'icacibn.
DOS PIVOTES CLAVE: TECNOLOGIA Y MERCADO Algunas ernpresas parecen hacer de la tecnologia el eje principal a lo largo del que se desarrolla su estrategia; el dominio de una tecnologi'a o de un con-
Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion
141
junto convergente de tecnologias constituye su principal competencia distintiva. Estas ernpresas tienen una posici6n tecnologica fuerte o muy fuerte. El ca racter dominante de la tecnologia aparece especialmente con ocasion de movimientos estratkgicos de diversificacion, que estas empresas llevan a cab0 a1 explotar sus competencias tecnologicas sobre nnevos rnercados y en nuevns negocios. lexas Tnstnnnents, pnr ejen~pln,se sirvih de SII pnsicibn domi~n~nte en e l hrea de 10s circuitos integrados y de 10s microprocesadores para penetrar en 10s negocios de relojeria, jugueteria y microinformhtica. Sommer-Allibert se ha diversificado en mercados muy variados, a la vez profesionales y de gran consu mo (subcontratacion en el automovil, accesorios diversos, mobiliario. revestimicntos), a partir de una tCcnica adquirida en la transfonnaci6n de las materias piasticas. La tecnologia est8, para esks empresas, en el centro de la definici6n cjue d m ellas mismas de su profesih El desanollo de algunas empxsas, especialmente japonesas4, parece fundado en la realizaci6n de estas estrategias mediante la tecnologia, calificadas tambiCn corno estrategias de racimo tecnologico5.Apoyandose en un conjunto de tecnologias genkricas, estas emprcsas se crean un potencial tecnol6gico e indusciai propic, so!ido y cohereme, que vziorm a traves de productos muy diversos, en rnercados variados.
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Canon, numero uno mundial de la fotografia, ha fundamentado el desarrollo de su crecimiento en competencias tecnoldgicas de base que le han permitido invertir en Areas nuevas para la empresa. Esta estraregia ha sido posible por la importancia que el grupo ha dado a 10s presupuestos de ir~vestigaciony desarrollo y a la innovaci6n. Gracias a las conipetencias tccii~116gic~s acilnuladas, Canon ha podido pasar de la fotografia a1 video, a las fair?copiadoras de bajo precio y a las fotocopiadoras en color. Canon tambiCn se ha desarrollado en las irnpresoras de burbuja y en la impresion IAser. La empresa invierte ahora en - e! telefax. 3 2 ?;ie nodo, !ras ests .
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Las eskakgiss en cumto a tecnologia de las empresas japoness: han sidc representadas ba.jo la forma de un rirbol, un bonsai, cuyas rakes serian las tecnologias genkriczs; el tronco, el potencial tecnol6gico propio desarrol!ado For la empresa; las ramas, 10s sectores de aplicacih, y Ins frutos, Ins pares prod~lctos/niercados (fig. 7-3j6. Contraiiamcnte a aquellas empresas en que la tecnologia es el hilo conductor de su estrategia, otras se desarrollan principalmente siguiendo una logica comercial. El: este caso, el eje prioritario de desarrol!~es el cl:en!e, y !a tt'.cxlogia nu es mas que un medio entre otros para satisfacerlo. La ernpresa yasa fricilmente de una tecnologia a otra y adquiere, a medida de sus necesidades, las competencias tecnicas que necesita para atender a nuevos clientes. ampliando su gama de productos y su cartera de negocios.
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Estrategia
sobre diferen~es mercadns
Integraci~h de las tc;cnologias genericas tn una capacidad tecnolog~ca e indushiai prupia dc lb canprzsa
Tccnologias genericas (en in~erreIaci6n -.--.,*.:x>=-,.:*"..c-"q) .- -;A:> .._.. i. .; ...,
Fig. 7-3. Bonsai tecnol6gico.
Una empresa puede diversificarse en tres dimensiones principales: Dimensi6n geogritfica (hablaremos entonces de diversificacion geogrfifica). DimensiOn vertical (este movimiento se deslgna comunmente por el rtrmino de integration o tambitn de diversificacih vertical). Dimensih de negocio (es la mhs conocida y a menudo la unica desarroiiada; se la conoce como dimension horizontal).
DiversificaciongeogrMica Interviene desde que la empresa sale de su rnercado pertinente y se une a otra zona en la que 10s factores clave de txito son diferentes. Aun cuando 10s productos fabricados y vendidos por la empresa son parecidos, las redes y las reglas de distrlbuci6n cambian de una zona a otra y generan con frecuencia segmentos estratCgieos que difieren de este factor de Cxito esencial.
Dos vias de desarrollo: especializacion y diversification
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Puede utilizarse de nuevo la dicotomia costes especificos-cosies co~npartidos. Permite evitar errores de apreciaci6n entre diversificacih y expansidri geogriifica, e identificar las fronteras del nuevo mercado pertinente en el que se diversifica la empresa y lleva a cab0 una estrategia de crecimiento de 10s efectos-de experiencia sobre 10s costes compartidos. En algunos casos, una polltica de diversificaci6n geogriifica conduce a ia empraa a xronr.ehir SIJ pmfesi6n; A estn se arriesga Pemer como consecuencia de su diversificaci6n en Estados Unidos. La nueva estrategia de diferenciaci6n que lleva a cab0 con su agua mineral puede desembocar en la redefinici6n dc su mercado pertinente, que sen'a mundial. El riesgo de esta estrategia se debe, sin embargo, a que la diferenciaci6n elegida se basa en criterios de segmentaci6n cuyas caractensticas significativas y defendibles parecen poco convincentes.
Diversificaci6n vertical: la integracion La integracion ascendente o descendente se expresa por la adquisici6n de nuevas compctencias y por el reforzamiento del potencial competitivo de la empresa en su negocio inicia17.Esto es resultado de varios fenomenos: ConstituciBn de una ventaja competitiva basada en la seguridad de 10s suministros (integraci6n ascendente) o de las salidas (integraci6n descendente). ~ s t es e el caso de Michelin, cuando integr6 las plantaciones de heveas y la fabrication de alambre, o de Aluminium Pechiney, cuando desarroll6 sus ~midadesdc laminado y acabado en la divisicin Rhenalu. Dij2renciacidn incrementada en relacion con las empresas competidoras en c! ncgocio de partida. Esta diferenciaci6n se traduce frecuenternentc efi el riivrl de 10s costes de prodnccion o de distribucion, o por un servicio de mayor calidad. Es el caso de Benetton. Dominio de las tecnoiogias complernenrarias en mra misnia cadena de ...-., ,;.~,Jaccibn, pero qlie afectan diferentcs fases del ciclcl de fahricacih (ejemplo de Michelin en la producci6n de hilos y cables para neum8ticos). Reduccion de costes de produccidn, vinculada a la combination de operaciones tecnologicamente distintas (papel y carton). 1
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La integracion permite, por otra pate, la economia de 10s costes de a-ansacc i h inbere~?tesa roda relaci6n entre dos empresas y que pertenecen concretamente a dos eslabones de la misma cadena. lndependientemente de 10s costes previos de investigaci6n y negociacih, estos costes de rra~~saccicin esthn formados por:
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Costes de informacidn y comunicaci6n en el marco del contrato, y mas concretamente 10s generados por la estructura establecida para controiar su buen funcionamiento. Perdidas ocasionadas y costes de renegociacibn everitual en el caso de que el contrato sea incompleto o resulte inadecuado frente a una rlurva situacion.
El coste de la inmovilizacion de algunos activos especificos que permitan respetar las cl~usulasdel contrato. Williamson8 y su escuela han demostrado que estos costes de transacci6n son tanto mhs importantes cuando: La concentration relativa de dos eslabones esth desequilibrada y el numero de socios sustituibles es escaso (riesgo de con~portanlientosoportunistas del contratante). Los activos especificos que la empresa debe inmovilizar en el marco del contrato son elcvados (riesgo de reconversi6n o de despliegue). E! entomo ttcnico y ecor?omico que caracteriza la relaciin es complejo e ulcierto (riesgo de disparidad de information y conocimientosj. Cuanto m8s C~I-acterizan estos factores una relacicin duradera entre una empresa y uno de sus socios en la cadena, mas intcresante es entonces para ella integrar ese eslabon, interiorizar la relaci6n y eliminar estos costes de transacci6n. La iiec~lenciade ies ~ilovimientosde integracicin veriicai se &hi. siii lugar a dudas a la aparente facilidad de una diversification en una area pr6xima de la actividad de base de !a empresz El desphegue en una misma cadena puede, no obstante, dar una falsa sensaci6n de seguridad y de economia, susceptible de conducir a una infravaloracion de las dificultades de la integracion vertical. Se trata, pues, de examinar con precisi6n el potencial competitivo aportado For la integracih. Establccer las re!aciones con las partes que se enriuentran hacia arriba y hacia abajo en la cadena debe permitir ia generacion de una ventaja competitiva determinante en materia de coste o calidad.
Diversification horizontal La empresa aborda aqui heas de negocio diferentes de su actividad principal. Estos nuevos negocios se basan a menudo en sinergias y complementariedades. El ejemplo de la diversificaci6n hotelera de las compaiiias a6reasY es, en este sentido, revelador. La reuni6n de dos negocios permite ofrecer al clicnte un product0 cumpleto, currespondienie a sus necesidades. Estos negocios se caracterizan, ademas, por dos factores clave similzes: capacidad f!nanciera (o escena~iofinanciero). ya que ambos son negocios con una eiliiW du cara y altos coeficientes de utilization de equipamientos. Las sinergias de competencias son, pues, elevadas, aun cuando estos negocios difieran en otros factores clave. Algunas empresas realizan una politica de conglomerado, parrcida a una diversificacih en iodas direcciones en teminos de Areas dc negocio. Representan una forma extrema de las sociedades que practican la 16gica de cartera. No obstante, la empresa de tipo conglomerado se basa, tambih, en las competencias comunes -su capacidad financiers y su habilidad en materia de gestion y de organizaci6n- que rechaza en negocios diversos.
Dos vias de desarrollo: especializacion y diversificacion
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Seglin la situacion estratkgica de la empresa, 10s objetivos a 10s que se orienta una politica de diversificacion diferirin sensiblemente. Una empresa dominante en un h e a que apenas esth entrando en fase de mad . i i ~ zy comienza a liberar cierta liquidez utiiizabk buscara naturalmerite otro negocio susceptibie de asegurar a sus capitales una buena rentabiliciaci. Tjna empresa con una cuota de mercado marginal en su negocio tradicional esta condenada a comenzar dc nuevo. En este caso, opuesto a1 anterior, el conjunto de recursos se ve afectado por la diversificaci611, y el negocio tradiciorial es abandonado a corto plazo. En estos dos ejemplos, 10s objetivos de rentabilidad son completarnente difeientes. Cuando !a ernpresa tiene dificultades, busca un negocio suscepfbk de ser rentable a como plazo, ya que su situaci6n finmciera asi lo exige. En e! caso contrario. se busca m a elevada rentabilidad a medio o 1sgo plazo, ya qze la estructura dc financiaci6n de la empresa se apoya en bases sanas. La eleccion de una estrategia de diversificacih comporta, pues, dos ejes de investigacih: El atructivo del segmento esrratdgico, en el que ia empresa ejerce su negocio principal, eseiiciaimente vinculado a la madurez de ia p~ofesi611y tatnhiCii a las reglas del juego cornpetitivo. La posicion cornpetitiva de la empresa en su negocio principal, apreciada en relacion con las caracteristicas de sus principaies competidores, per0 tarnbikn en funcion dc su habildad potencial. Estos dos indicadores -atractivo del segmento estrattgico de partida y posicion cornpetitiva en este segrnento- perniiten determinar si la enipresa puede encnntrar Irn inter& real en la diversificaci6n (y ~~451) y si dispone de 10s meciios suficienies para llevar a cabo ia diversificaci6n proyectada. La figura 7-4 propone un cuadro para la eleccion de diversificacion, basado cn !a p i c i o n estratkgica de pgrtida, caractcrizada ei; rclacion con la posi ciOn competitiifa de la crnpresa !I con e! atractii/o de! segmento cstrattgico iniciai. Pelmite distinguir cuatro tipos de diversificacion"?
Fig. 7-4. Cuatro t ~ p o sd e diversificacion.
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Estrategia
Diversificacion de colocacion de excedentes. Diversificacion de despliegue. Diversificaci6n de comodidad (industrial o financiera). Diversifisaci6n de supe~ivencia.
Diversificacldnde colocacidn de excedentes Afecta las empresas que obtienen un excedente net0 de liquidez de su negocio principal, ya que e s t h muy bien posicionadas sobre un segmento estratkgico, cuyas perspectivas de crecimiento siguen siendo buenas. L a amplitud de la diversificacion de colocaci6n de excedentes depende naturalmente de la importancia de este excedente financiero. La cantidad de la colocacion no es, sin embargo, determinante. Su rentabilidud, en canlbio, lo es aesde un principio. Tudo iliievu negocio debc proporciona: a la empresa una rentabiiidad superior a la rentabilidad m q i n a l de sim cnpitales, si estaban invertidos en el r.egocio principal. Tomas de participacion minoritaria o mayoritaria, creacih de una filial comlin con otra empresa, compromises con una sociedad en participacion y la forrna juridica de la colocaci6n revisten aspectos variados que pueden iievar a dos apreciaciones dikrentes de la v~luntadde diversif'icxi0r? be ia empress, La colocacidn esfinanciera si la diversificacih se analiza como una simple participaci611, de la que la enpresa se separara a la primera crisis de tesoreria. La colocacidn es industrial si la empresa se asegura asi nuevas competencias y se asocia plenamente a1 p~rvenirdel nuevo proyecto, percibido como ize:is+!t Fn p f t ~hipi?tes;~ la participaciin dehe conferir a la ernpresa un poder real de influencia en las decisiones. La recuperacion de EDS, el 4nventor>;deifiicili~maxogPiile;lt,p r General Motc?rsy 12 creacion dc !os po!os de infornlatica industrial y documatica por SGN-COGEMA son dos ejemplos de ello.
Su fundamento econ6mico es exclusivamente industrial. Frente a una situaci6n estratkgica caracteritada por una fuerte posicion competitiva sobre un segmento estratkgico e n declive, la diversificacion se convierte en un sustituto del debil crecimiento del negocio principal e incluso de su declive. Los negocios en e! Lea milirar constituyen un elernento importante de la cartera de Sagem, ya que contribuyen en m k del 28% de su cifra de negocios. No obstante, Sa gem tiene la intencih de reducir su dependencia de la caida de ios programas miiitares. Par2 hacer frente a! declive de !os pedidos, el armamentista frances ha apostado por el ~nercadodel mantenimiento y la renovacion de ios sisternas de armas, especialmente ios aviones. La ernpresa rnantiene asi ei parqilc dc Mirage er, EClgica y Pakis,
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vada a 10s grandcs grupos mundiales como Alcatel, Ericsson o Siemens, ha optado asi por una estrategia de nicho sobre mercados relacionados como el de las telecomunicaciones moviles (tel6fonode bolsillo inalimbrico, telefono numCrico para autom6vil). Finalmente, Sagem explota su destreza en electr6nica y se ha aliado con la empresa brithica Lucas en la inyecci6n elecubnica. I h..d. n . que la diversificaciiin de despliegue se inscribe en la perspectiva ae un plan de desarrollo a medio plazo, la eleccion del area de diversificacidn debe tener en cuenta desde un principio el potencial de crecimiento de la nueva profesi6n y su rentabilidad inmediata. Segun el plazo fijado por el despliegue, se explotarhn mas o menos sinergias entre la nueva profesi6n y el negocio de origen. No obstante, la acelcracion de las mutaciones del entorno obliga cada vez mas a las empresas a dar prioridad a1 area de diversification que presenia el maximo de sinergias u f lizabks, con el fin de beneficiarse desde un princi pio de un2 ventaja competitiva. La suma de las prestaciones del negocio de diversificaci6n y de 10s resultados del negocio de base no es aconsejable a cono plazo. Es necesario poder medir el valor intrfnseco del nuevo negocio para poder juzgar el inter& de la diversificaci6n. Cuando se trata de un despliegue, la empresa debe encontrar en este negocio :ma fwnte de crecirniento y de re~tabiiidadmas eievada que en el marco del negocio de origen. Si la gestion de 10s dos negocios queda separada, es conveniente integrar la diversificacidn en el plan estrattgico de la empresa. Las diversificaciones de Philip Morris en el sector agroalinientario, de f3nuy~uesen la cr?nnmicaci6n y de Framatome en las conexiones constituyen tipicamente movimientos de despliegue.
Philip Morris ha podido financiar su diversificaci6n en el sector agroalimentario de gran consumo gracias a 10s ingresos proporcionados por el negocio de tabaco que constituye un verdadero mana para el grupo arnericano. i o s 600.G00 millones de cigarri1lc.s el p p o produce anualmente y la notoriedad de marcas como Marlbore c Benson & Hedges le pemiiten liberar un cash-f7ow importante que ha servido para financix las adquisiciones comenzadas en 10s aiios setenta con la compra de las cervecerias Miller y que continuaron sobre todo con la compra, en 1988, de Kraft por 13.000 milloncs de d6lares y, mas adelante. de 10s negocios de cereales para el desayuno de Nabisco por 45 millones de d6lares. No obstante, esta situacion esta de algun modo amenazada por las limitaciones reglarnentarias y las leyes antitahaco. Adem&s,la cornpetencia de inarcas de tahaco en io bajo dc la garna mariia ia posicion de Philip lClotiis y detei-iorasus margenes. ?or tanto, lac; adquisiciones realizadas por Philip Moms han rnodificado profundaxente el ecjuilibrio estratkgico del grupo: en 1991, solarnente el 42% de 10s 6.WO mi iiones de d6lares de su cifra de rlegocios habili sido generado por el tabaco, frcnte a! 50%. por el alimentario, y el 7%, por las cervezas. a
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Diversificacion de supervivencia En muchos sentidos, las diversificaciones de supervivencia son como un movimiento de despliegue. No obstante, el plazo de adaptacih dc la empresa esmasbreve.
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Estrategia
Las diversificaciones de supervivencia responden a la necesidad de una empresa ma1 posicionada en el juego competitivo de reencontrar un 6rea de negocio que le permita asegurar su duracion. 'l'eniendo en cuenta el escaso nivel de 10s iecursos de q ~ disponc ~ e este tipo de empresa, el tarnafio del nucvo negocio serri reducido y las posibilidades de reconversi6n deberhn intentar utilizar lo mAs posible las ttcnicas poseidas. Las sinergias de cornpetencia deberan expiorarse ai mkximo. Sin embargo, la eleccion del Area de reconversi6n estarh limitada por las exigencias de rentabilidad a corto plazo y las perspectivas de crecimiento, que son la clave de exito dc toda diversificacion de supervivencia. La reconversi6n de Maisons PhCnix xonvertida en Immobiliere Phenix desde el riegocio de casas individuales a1 de operaciones de acondicionamiento y de inmobiliaria de ernpresa es en este sentido significativa. Lamentablemente, en 1991, la coyuntura se volvi6 adversa y las perspectivas del negocio de supervivencia se oscurecieron. Operacion quinirgica con frecuencia i~idisyerisable,la diveisificaci6n de supervivencia se revela especialmente complicada, ya que se acompafia de un cuestionamientn, en un plazo muy corto, del conjunto de la actividad de la empresa. Su txito necerita un perfectn dominio de la operation. Una participation . . maj.cn:Ltl:: es sbsc!u%me~te~?eces?!-i? e~fI? nuev.1 estructura, c ~ r ?e! fin de asegurar a la empresa en dificullades un dorninio total sobre un asunto del que depende su sa!ud.
Diversificaci6nde comodidad Este tipo de diversificacion se dirige a las empresas que ocupan una posici6n media en reiacion con sus principales competidores y dificii de mejorar iic manera sustancial. A1 adjudicarse un negocio complementario, la ernpresa busca alterar el iuego competitivo que le es favorable, mediante una modificaci6n a s: favor de la jeraqda de las l,rzi,.iablesestratkgicas clave de su sector de aciivldaci. La dlversificaci6n de c~modidadrcmite, pues, la maynria de las veces, a una estrategia de diferenciacidn, la anexion de un negocio relacionado con la pmfesi6n tradicional de la empresa que le permite criticar severamente la logi ca del volumen, que le resulta desfavorable. 'Tras la compra de Plein Pot en 1992, Speedy, especializada en el cambio rapido de t u b : , dt: escape, se convirtib err lider del sector con el 13% dde la cuo:a de mercado frente a1 12%de SLI competidor Midas. No obstante, el mercado del tubo de escape experhentab. ma bajada de! 5% como media a1 aiio. Speedy two que equilihrar su negocio e iniciar ulia diversificacih en 10s sectores de la reparacion raptda, 10s amortipadores (25%), 10s frenos (I%), el cmbio de aceite (19%) y 10s nenmaticos (5%). Actualmente, el cambio de tubos de escape ha pasado del 80 ai 45% de las ventas. Pero, si Speedy ha resistido mejor que 10s talleses tradicionales o 10s centros para autorr?6v:!es 3. la erosi6n de! mercdo, actcalmente debe rnfrenrarse a los conce~ionarios de auton~ovilesque se lanzan a la reparacion rhpida sin cita previa. La eleccion del area de diversificacion se basa esencialmente en la amplitud de las s~nergiasque puede presentar con el negocio de partida. Lob criterios de eleccicin de inversion no dcbcn tener tanto en cuenta el valor mtrinseco del ne-
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gocio de diversificaci6n cvmo !as perspectivas del conjunt:! hcrnegeneo que resultara de la operaci6n. Las politicas de integracih vertical constituyen buenos ejemplos de este tipo de diversificacibn. De este modo, el Grupo Pechiney, historicamente cspecializado en 10s negocios dr: transfomaci6n del aluminio, sc diversific6 hacia abyo erl el Area del embalye metA!ico. Pechiney, primer prodwtor eiliopeo de aluminic y tercero mundial, cuenta con r ! crecimiento a largo plazo del consumo de aluminio, &ro debe tener en cuenta ei caricter ciclico de esta industria. Con el fin de mitigar 10s periodos bajos de este ciclo y de compensar las caidas de precios a raiz de la ralentizacih de la actividad economica mundial, Pechiney se ha desarrollado en el embalaje para controlar mejor sus salidas e incrementar su valor aiiadido global. En 1988, el grupo frances cornpro, ademis, American National Can. Mediante esta diversificacion, Pechiney cuenta con resistir n~ejorque sus competidores directos, Alcoa y Aican, el hundimiento de las cotizaciones del aluminio s principios de 10s a-" r O S noventa. Asi, a finales de 1992, el 46% de la cifra de negocios de Pechiney habia sido generado por el embalaje y s610 un 26%. por cl aluminio. El negocio de embalaje constituia a principios de 1990 el unico que podia asegurar el equilibria financier0 del grupo y finariciar su crecirniento.
RIESGOS DE LA D~VERS~F~CAC~ON Y LA TENDENCIA AL RECENTRADO Es necesario diferenciar bien el riesgo de la diversificacion, que se analiza en termlnos de exit0 o a e fracaso dei nuevo negociu, dei ~ i c s g ude clllplr;>a~ L I G ileva a cabo esta diversificacion y que puede explicarse como la probabilidad dr: encontrzrsc en una situaci6n peor despCs de la diversificacion clue antes. TarnhiCn debe apreciarse este riesgo de la empresa en funcion del horizonte de la diversificacirjn. Si ias diversificaciunes de cc)locacibn y de desplieguc s61o comport,1 . G:? rirsgo limitado a corto plazo, camprometer, el porveair de la emplesa ii rndlargo plaza y no e s t h exentas de riesgos. Una empresa que haya elegido un sector equivocado para emprender un despliegue se arriesga a ver su situation financiers particularmente alterada en el futuro, como consecuencia de no haber sabido invertir en un Area rentable. En cambio, la diversificaci6n de suprrvivencia s6lo es arriesgada a corto plazo: m a reconversion llevada a cab0 sin gran Cxiio se aniesga en todo momento a precipitarse a1 fracaso. Sin embargo, a mhs largo plazo, el riesgo es escaso en la medida en que la situacicin de parti da deja presagiar un deslizamirnto lento hacia e: ceae Cel ncgocio. Con todo, 10s ultimos quince afios han estado mas marcados por opcraciones de recentrado que por operaciones cle diversiSicaci611. Un estudio reiiefiii. (C. C. Maikides y A. 'v'aiiiiofoul~s) ha demostrado quc, dc las 219 emp:-e:;a americanas czyo desarrdlo e:i el periodo 1949-1969 hahh sido esrudiado ?or Rurnelt en 1974; un 20,4% se habia recentrado entre 1981 y 1987 (fiente al 2,4% entle 1949 y 1969). micntras que solamcnte el 8.5% se habia diversificado durante 10s niismos scis aRos (frena a1 46.78 entre 1949 y 1969). Parece que existe un nivel optimo de diversificacion, variable dc una en~pl-csaa otra. LWII
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Estrategia
mfis alla dci cua! la re~rtabilidady cI valor dc la cmpresa se xiicsgan a disiriinuir. ~ P o quC r numerosas empresas han rraspasado sisremiticamente este nivel teorico y, en un periodo en que el entomo es menos favorable, estan obligadas a recentrarse? La primera explicacion es proporcionada por la teoria de la agencia, segun la cual !os directivos tienden a perseguir sus objetivos personales de poder mis ql?e a la busqueda de la optirnizacih del valor de !a empresa en beneficio de 10s accionistas. En periodo de dificultades economicas, 10s accionistas retoman el poder, frente a 10s directivos que han perdido la aureola del Cxito, y exigen m a rentabilidad minima de su capital. La segunda raz6n estA relacionada con la sofisticacidn de 10s mercados financieros. Impresionante tras veinte afios en Estados Unidos y diez aiios en Europa, esta sofisticacidn ha reducido en grm. medida !a ventaja relativa quc podia haber constitgido el rol del <
En resumen, si todavia podemos esperar que un detenninado numero de empresas, principalmente con un solo negocio o con un negocio dominante, emprendan con txito movimientos de diversificacion, como el grupo DaimlerBenz desde h a w algunos afios, es bastarite probable que la teniimcia hacia el recentrado domine en los aiios pr6ximos, a sernejanza de Thomson, BeghinSay, Ford, Generai Electric o P h i l i p desde finales de 10s aiios ochenta. Despuks de operaciones dc reccntrado, en su b6squeda dc En tarnano mundial, c! grupo Thomson ha reducido sus actividades a dos polos: el militar y la electronica de gran consumo. A principios de 10s aiios ochenta, Thomson cedi6 sus negocios de telecomunlcaci6113 CGE. Er. 1987, el gmpo francks intercambid sus negocios de electrcnica rntdica por la electronica de gran consumo (televisores,...) del grupo arnericano GE-RCA. Esta operation, que consisti6 en la compra de cuotas de nicrcado, situ6 a Thomson entre 10s l~deresmundiales de la electrhica de gran consumo, junto a Philips y Sony, pero en un sector espec~alrnenteatacado por 10s labncantes del sudeste
I
Dos vias de desarrollo: especializacion y diversification
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asiatlco. 1-~naimente,en i992, Thonlborl abandon6 siis negocia de c1ectiodomest;c~s (linea blanca), dado que no presentaban sinergia con el resto del grupu.
I
MODOS DE DESARROLLO
I
Ya se trate de especializaci6n o de diversificacih, hay dos modos prioritarios de desarrollo.
DESARROLLO INTERNO El desarrollo interno es la via prioritaria para poner en practica una estrategia de especializacion en la fase de crecimiento del Area de negocio. En el crecimiento de las inversiones y efectivos, y rnul~iplicacionde las irnplantaciones, la empresa debe concentrar toda su energia en dominar 10s fen6menos centrifugos vinculados con un crecimiento del tamafio. En el caso de una cstrategia de. divcaifcaci6n, la capacidad de la empresa de innovar por sus propios medios y ia dc apreiidei- ia iiiifia profcsi6n s d f i 10s criterios delenninantes. El desarrollo intemo requiere una oficina de estudios y ia capacidad be geslionar proyectos, lo que supone una verdadera flexibilidad organizativa.
CRECIMIENTO EXTERNO El clrcimiento extemoL2consiste en comprar otras ernpresas o aliarse con ellas, ya wan cornpe~idoras,en el caso clc una estrategia de especializaci6n. ya perrenezcan a otras rireas de negocio, 211 cl case de una earategia de divcrsifi cacion. El crecimiento extemo es un medio 3e adquirir rapidamenle las cumFtencias de un nuevo sector o de conseguir cuotas de mercado en un sector en madurez. Es el mod0 desarrollo escogido en 10s afios setenpa y ochenta por las empresas francesas del BTFPpara reconquistar su mercado interior. Casi la totalidad de las empresas medianas regionales fueron compradas de este mod6 por 10s grades grupos. El desarrollo europeo de estos grupos pasa tambien por ia compra ( o ia alialuaj de empresas belgas, espafio!as, italianas, etc.
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En estos momentos, muchos de 10s sectores industriales esthri en su fase cie rnadurez, que se caracteri-ra esenciaimente por una fuerte rigidez de las p s i ciones cornpetitivas. Por otra parte, la internacionalizacidn acelerada de 10s mercados impulsa a la globalizacih. Finalmente, 10s desafios tecnologicos conducen a1 crecimiento de 10s presupuestos de investigacicn. Estos fenomenos explican 10s numerosos movimientos de alinnzas a 10s que asistismos en la
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Estrategia
actualidad. Todos 10s grandes scctorcs lndustrialcs c s t h afectados y todas ias empresas, incluso las mas rcticcntcs a cste tip0 de operaciones, se ven obligadas a hacerles frente. Para implantarse en los rnercados del Extrenm Orierlte, Michelin se ha visto obligada a asociarse con nfi fzbricante scdcoremo y unl ernpresa japmesa. Pars evilar que la japomsa Bridgcstme le mebatase e! segllndo gar mmdia!, Miche!ir! se hahia aliado con Pireiii para intentar ia compra de Fircstone. Paraieiarncnte, Michelin ha seguido un irnportante esfuerzo de inversion para reforzar su implantation en los rnercados nortearnericanos antes de comprar Uniroyal. De este modo, desarrollo interno y creci rniento extemo concurren en una estrategia de especializaci6n. En otros casos, la personalidad de 10s directivos y la cultura de la empresa son 10s que explican la eleccion: Saloinon, iidei mund:d dc ias iijacioncs dc csqui, cntr6 cn ei sector del ialzado De esqui y !uego el! el de! esqui solo por desarrollo intemo, mlentras quc su impiantaci6n en el sector del golf se llevo a cab0 por la adquisicih de Taylor Made. En cuanto a1 lider mundial del esqui, Rossignol, entro en el mercado del calzado de esqui por la adqu~sicionde Trappeur y de iange, per0 ha desarroliado su propia raqueta de tens. La elecci6n entre estos dos modos depende inicialmente de criterios objetivos: urgencia del movimiento estrategico a emprender, importa~ciay naturaleza de las barreras a la movilidad, madurez del sector y capacidades financiera, humana y tecnoiogica de ia empresa. Pero esta election hace que intervengan tarnbitn elementos mis sub.jetivos, vinculados con la identidad de la empresa, con la personalidad de los responsables de la operation y con la percepci6n de una opnrtunidad. Ei dehiin-oilo interlio y el creci~iiientoexie~noson medios destinados a poner en prhctica estrategias fundamentalmente industriales. Desde principins de l ~ aiios s ochenta, a!gunas operaciones fiiiaficieras han saltado frecuentemente a lac paginzs de !os peri6dicos: la generxi6n de 10s tiburoncs y dc las 01'A hostiies ha puesto a mis de un gnipo en dificultades. Aun cuando esta agitaci6n financiera nos ha mostrado de rrmdo ejernplar que era quiza dificil ser nuestro PI-opiomaestro y que 10s aliados de ayer podian estar en venta hoy y convertirst: en enemigos mafiana, no debe hacer que olvidemos que el crecimiento extemo s610 es un modelo de desarrollo estrategico. La OPA no es mas que: im rnedio para poner en practica una estrategia, pern nu constituye una estrategia cn si misma. En otras palabras, una cstrategia financiera no puede ser viable, a mcnos que estt a1 servicio de una estrategia industrial. Y 10s conglomerados, despedaz.dos por !os fburones, sor! un he11ejer:iplo de ello.
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3. Serretta V., Poiiriqr!~er :r!.oregie de I'entr-eprise,Editions d'Orgmisat:on, 19'!>. 4. CPE.
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( I Le bonsai' de I'industrie japonaise : Clernents de reflexion sur l'inlkgration de la technologic dans la fonction strattgique des entreprises japonaises P, Centre de Prospective et d'Evaluation du ministere de la Recherche et de la Technologie. etude no 40, 1984. GEST, C ~ - u p ptei~hnolo~iqurs. r~ Lrs nou\,elles strutkgies d'enrreprise, McGrawHill, 1986. Le cho~xdu bonsai', arbre nain don1 on retaille reguli&rementles racines, ne parait pas tr&sheureux er ne pcur s'expliqucr que par la notorit96 du mot - qui evoque immkdiatement le Japon. Lorenzi J.H. el Truel J.L., a Se diversifier par les strategies de filibres n, Harvard-L'Expansion, hwer 1980-1981 . Williamson O.E., Markets and Hierarchies, Analysis and Anrirrusr Implications, Free Press, 1975. Avenel J.D. et Gouasain D., <>, Revue frangzise de gestion, novernbre-rlkcembre 198 1 . DCtrie J.P. et Ramanantsoa B., Srrarbgie de I'entreprise et diversificarion, Nathan, 1983. Wi!!imson, O.E., op. cii. Salter M.S. et Wcinhold W.A., Diver.sification through Acquisition. Free kess. 1979.
Estrategias de globalizacion Muchas empresas se ven obligadas a traspasar el marco nacional para asegurar el desamo!!~ Oe sus negocios. Tanto los estcdiosos cnmn las propias emprcsas han hablado durante mucho tiempo de intema.cionalizaci6n. despuCs de ia 111uiiill~~ivli~ii~8~1tii de lo^ fiieic&dosj; ds b;iiegocios, c inckso i x n d i d i zaci6n. El timino globalizacion esth sustituyendo cada vez mhs el de mundializacih. Por comodidad, en este capitulo utilizaremos el tkmino de globalizaci6n. Para analizar este fenomeno, nos esforzaremos en analizar las causas de la globalizaci6n y a continuaci6n las bases de una estrategia global en terrninos ae nuevas rormas ae competencia y despues de veniajas cornpeiiiivas. Sc G d cara un analisis especifico a la gestion de la cadena de valor en el marco de una estrategiz global. Finalmente, como ya h m demostrado numerosns armres, aunque el desarrollo de la globalizaci6n conduce a reexarninar el rol de 10s Estadnr y de las naciones, no es, por ello, sinonimo de su desaparicion. La conclusi6n hart5 refcre~iciaal diselio de las esinicturas de las empresas globales y sus reiaciones con los Estados.
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FACTORES QUE EXPLICAN LA GLOBAL~ZAC~ON
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Aunque los factores de globalizaci6n son multiples, se pueden distinguir dos grandes familias de elernentos explicaiivos: 10s factores del entomo (intcrnacional) de la empresa y factores que emanan de su historia y sus eleccior~es estrategicas. Los primeros se refieren, por ejemplo, a la evolucion de la tecnologia en un iiegocio que determinark las inversiones productivas y de I + D, 12 evolucior? de la competencia y sus formas y, de modo mas general, la evolucion de las discontinuidades propias de la economia mundial, es decir, las caracteristicas econ6micas, sociales y politicis de las economias nacionales, las demandas diferenciadas y 10s tipos de intervention publica orientados a proteger- 10s merca-
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1
Estrategia
I -
Necesidades de los consurnidores
- Demandas globales -
Circulros globales de distribilcibn
- Politica de libre lntercarnblo - Nomlal~zaciontecnxa - Reglamentaciones comerc~alescurnunes
- Market~ngtransfenhie
- Desreglamentaciones Globolizocih potenciol -
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Econornlas de escala globales
- Efecto de experiencia -
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-
Reducci6n de lo6 costes de transporte Incrernento de 10s costcs de I + D D~Serenciarde custer enme p a k s
- Globalization de la competencia
Fig. 8-1. Principales factores de la globalizacion de las industrias.
dos j: !os p r o d u a m s iiacioiiaks. Di~dugui~cr~ws, pues, por una pane, ios r'actores politicos y gubemamentales y, por otra, 10s vinculados con 10s mercados y la demmda. El segundo bloque de factores procede de la propia emyresa, es decir, de la naturaleza de su negocio, su product0 o su proceso de produccion. La busque:a dc G L U I I U I I I ~dt ~ ~escaia ~llixinlas, ia ciisrribucion ae riesgos geogrhticos y la busqueda de un poder de mercado superior contribuiran a la globalizacion de una empresa. No obstante, las especificidades del negocio de la empresa explican tambiCn sus primeras implantaciones en el extranjero, y la historia del cre-.: cimiento intemacional de la empresa explicara en parte su paso de una pktrategia rnu!tidom6stica a una cstrategia global. Oistinguirernos los factores de cos12 . 4 i,: ~ a p z ~ i d a cornpetik~a, d po; m a parte, y 10s factores competllivos, por otra (fig. 8-1).
.
FACTORES POLITICOS Y GUBERNAMENTALES Las barreras aduaneras y reglamentarias a1 comercio intemacionai representan uno de 10s principales obstiiculos a la globalizaci6n. En efecto, esta tiltima supone que el comeieio inten~acionales ante todo posible japertura de fronteras), facil (acuerdos intemacionales de libre comercio) y poco cnstoso (araiiceles bajoh o inexisientesj. Esta liberalizacion de 10s intercamblos internacionales, por una paite, y la integracibn econ6mica de las naciones, por otra, sor?poderosos factores de globalizaci6n1. La integracion econornica de grandes zonas -Uni6n Europea, NAFTA (Canada-Estados Unidos-MCxico)- representa un proceso de creaci6n de mercados interiores libres de obstaculos aduaneros, pero tarnbiCn de unificacion de las condiciones tecnicas, reglamentarias, sociales, fiscales y monetarias de las
Estrategias de globalizacidn
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actividacies de 10s paises miembros. Procesos como estos aceleran la iuiel-nacionalizacicin dc las cmpresas, a nivel de tanto la zor,a eccnomica comc !k ias otras zonas. Los imperativos politicos constituyen un factor esenciai dt: la globalizaci6n. En efecto, las empresas se enfrentan a las demandas de 10s gobiernos (implantaci6n de laboratorios de investigacih, creacion de fabricas ...) que se oponen a sus poiiticas de globalizaci3n , o se integian zn ellas2. Las empresas pueden verse entonces enfrentadas a un conflict0 entre sus propias exigencias economicas y 10s imperativos politicos. En tal caso, las empresas deben adoptar respuestas que dependerh de su propio poder de negociaci6n. Este ultimo puede estar vinculado a la cuota de mercado, a la posesion de tecnologias clave o a la importancia de 10s mercados nacionales y de las compras publicas a las que las empresas quieren acceder. Las respuestas estratk~icasvan entonces de la estrategia de adapracibn national, proxima a una estrategia multido1n6stica. a la estrategia de integmcicin regiona! o mundial,
FACTORES DE LA GLOBALIZACION VINCULADOS k LOS MERCADOS Y A LA DEMANDA La unification y mejora de 10s medios de transporte iaciiitan ias estrategias globales de las empresas, especialmente a travCs cie la reduccion de 10s costes y 10s tiempos de trmsporte. Concretamente, ia reducci6n de ios costes de transporte permite a ias empresas reagrupar 10s cenrros de produccion sin tener que reducir el radio de difusi6n de sus productos. MBs generalmente. las redes de comunicacion para el transporte de b~enes,personas c inf~rmacicin constituyen las infraestructuras necesarias para la globalizacibn. Su calidad scrli un facior que favorecerd miis o menos la globalizacidn de :as empresas. La homogeneizaci6n de la demanda internacional es una condici6n neczsaria para m a empresa que desea globalizar sus negocios especializando sus unichdes de produccih para mercados plurinacionales. Numerosos autores3 han demostrado que. actualmenre, la demanda de aigunos productos o servlcios titmde a homogeneizarse en 10s paises dc la Trisda (Estados Unidu:.;, Jr; pon y Unijn Europea). En consecuencia, las empresas deben unificar scis gamas de productos a nivel mundial. No obstante, para muchos productos o servicios, las deinandas nacionales siguen siendn diferentes, teniendo en cuenta las tradiciones culturales y 10s hBbltos de consumo de un pals a otro. Asi, la homogeneizaci6n de la aemanda no es m a condici6n suficiente para explicar las estrategias globalcs de las cmpresas. sino que las favorece. De hecho, con frecuencia la demanda intemacional es a la vez mBs ho!nc)g~?nea y nlis segmentada. Unos segmentos pueden ser homogheos en varios paises; una o varias fibricas especializadas y localizadas geo,orat ~camenteen cslc mercado regional pueden entonces aprovisiona~lu.Dc toctas iiinricras, lob productos fabricados pueden diferenciarse unicamente pos de~errninacloscumponentes finales (acondicionamiento) en funcidn de caractem locaieb o nacionales. La hornogeneizacidn de la demands intemacional es, uues. un I.en6rneno con un papel muy desigual segiln los sectorcs y los productos. ' "
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Estrategia
GLGBALIZACION POR LA B ~ ~ S Q U E BDE A LA COMPETlTlVlDAD La disminucion del ciclo de vida del producto es notable en numerosas actividades. Esta disminucion es tanto mhs scnsible en tanto que el sector de actividad sea considerado de alta tecnologia y el porcentaje de la cifra de negocios dedicada a I t-D sea irnpa-ku:Ie. En efecto, e! cr.ecirniento de 10s costes de . . investigacih y desarrollo de la cnprcsa deja a es:a G t i i a sin fimguna ::ir:, opcion, para rentabilizar sus inversiones tecnol6gicas, que aumentar su pdblico objetivo potencial y ampliar su zona de actividad4. Obliga a las empresas a racionalizar las implantaciones de sus centros de I + D para alcanzar el tarnaiio que se considera critico y a especializarse. La subida de 10s costes de I + D y la reducci6n de la duracihi del ciclo de vida favorecen la presencia de empresas A,, *. Uc, aha tecnologia eri 10s mercados de !a Tn'ada. Las economias de escala, es decir, la reduccihn del coste unitario rnedio cle ~roduccichmedlantc el crecimiento del vnlumen (v. cap. 31, constituyen un poderoso factor de la globalizacion. Efectivamente, la globalizaci6n de la producci6n intemacional de una empresa y la especializacion de las unidades de producci6n se adoptan precisamente con la finalidad de rcducir 10s cosles unirarios. Naturalrnente, ias economias de cscaia difieren ~cgdillos tipos de prodGzto de negocio, conlo ei; flmcibr, & iaS eiapzh {jt; l a & va!tjr. Para un producto dado, SI otros factores permiten ia giobaiizacion, ias economias de escala determinan el volurnen de producci6n y, por tanto, el tamaiio dei mercado de la fibrica especializada. Este factor, unicio a ios prccios cle transporte, determina el tip0 de organization intemacionai de ia produccion de una empresa que debe irnplantarse para aprovisionar un mercado regional. por tjernplo, el mercado europeo. Orra tendencia lleva a las ernpresas a cor~struirf6hricas de mayor tarnafio. En algunos negocios, la ciecisi6r1de grandea inversiones; en equipariieiitos de mayor capacidad perrnite reducir 10s costes unitarios de fabricacih, sohre todo a1 recurrir a las tecnolngias miis recientes. Estas ecmomias de coste solamente son posibles 2 condition de que puedafi dar sal~daa las grmdes cantidades prntiucidas en grancies mercados piurinacionales.
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FACTORES COMPETITIVOS La evoloci6n de la competencia en algunos sectores representa a la vez unu consccuencia y una condicicin de la globalizacion. La esnuctura y ia intensidad de la competencia intluyen directamente en las estrategias inlernacionales adopradas por las empresas. Ademas, la extension geogrif~cadc 10s inerca&ISy la fo:mzcibr! de grandes conjuntos economicos integrados confirman c.011 frecuencia 10s ejes de clesarrollo de las empresas. La competencia se aleja progresivamente de las fronteras nacionales (cuyo caracter restrictive disminuyei y la giobaii7acicin hace que desaparezcan ios mercados protegidos. las piiizas fuertes nacionales o 10s santuarios que algunos mercados podian representar. I .a globalizaci6n conduce a las cnlpresas a desari-ollarflujos cruzadvs de fi nanciacih de una filial a otra. Asi, la c~~-osLs-s~~hsidizutiot~ consiste en utilizar lw rucursos financieros libcratlos por una filial en una region dcl niundo para
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financiar la iucha colnpetitiva de otra filial en otra regi6n. Estm $140~ criizados se traducen en una doble rvolucion: existe una interdependencia entre LOnas y entre competidores; la casa matriz no exige necesariamente de manera inmediata el equilibrio financier0 de una filial. Si se considera que la presencia en una zona geogrhfica es esencial porque el cornpetidor tiene fuertes posicio-. namientos de mercadido en ella, la entrada en este mercado es crwic!. Keequilibrarh la relaci6n dc fuerza presii3nando a1 cornpetidor. Esta estrategia i!ustra perfectamente la interdependencia, per0 tmibi6n la capacidad de tra4adar el juego cornpetitivo a cualquier zona del mundo. Esta cumpetencia exige, pues, flujos financieros, pero tambiCn una presencia cornercial tal que la red pueda dar salida a productos fabricados en otro punto del mundo.
GLOBALIZACI~N:UN MOD0 DE COMPETENCIA La globalizacion aparece como un fenorneno bastante reciente, pero todavia muitiforme, de ahi la necesidad de delimitai so contorno y de cornprender su Ihgii-a. Es corv.er,ie& s cornpeter.cia opi>nei!a gl&alizaci& 3 f c p ~ a de existentes: competencia dorn6stica y competencia inremacionai? Eesde csta perspectiva, M. E. Porter distingue dos lipos de industrias: las industrias multidomesticas y las industrias globales7.
lndustrias multidomesticas e industrias globales EIIei piaiiu intemacional, :as industrias .sc zncilentian en situaciones ccmpe titivas que pueden ser diferentes. En las industrius multidomtsticas, la conipetcnn.o ,A ~ r cada , pais es independiente de la compelencia efi !os demfis paiscs. L.a poslc16n comoetitiva se estahiece, p e s , dentro de caaa pais. Cada filial goza de cierla autonomia cn el ejercicio de una gran park d r Las func~oilescl8sms. h a de las fuentes de ventaja cornpeli~i\iade una filial dorneslica es la transferencia de tecnologia, de habilidades y de competencias de la casa rnalriz del grupo a esta filial. Fundamentalmente, 10s lugares donde se produce la competencia son relativamente independierites unos de otros. La internacionalizaci6n. antes men.cionada, reviste una concepci6n de la corrlpetencia internacional en la que las empresas obtienen sus ventajas competitivas de 10s nlarcoh ll.%~I~iidie!, o ndomksticos>>. Este es el caso de numerosos seclores de bienes de gran consumo, de K distribution, de seguros, dc bancos comerciales, de credit0 ai consumo, etc. 2 En las indt!st!-iusxloba!rs, !a situaci6n competitiva de un:i empresa en un c "ais detenninado se ve, en cambio, significativarnente aicctada por su posicion g e en otros paises, y vicevel-sa.L,as operaciones estil vinculadas entre si cn ei piano mundial v ia rivalidad entre empi-esas ici~npetidoiaisc planica tamhitn a =inivel mundial, definiendo asi un espacio compctitivo global. Erl estos sectores de activ~datl,las emprcsas dehen adoplar estrategias globales, ya clue compilen 2- a esta escala. La cstratcya debe coordinar las difsrentea I'ilialcs y las distintas fases del negocio para obtencr c l mt:,ior partido clz Lma venk\ja wrgida de unn
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Estrategia
Tabia 8-i. De la industria rnuitidorn@sticaa la globaiizaci6n: un -- - - - -- -- -- . -- --continuo
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lndustrta rnu1tidom6st1ca
Slobalizac~on
Todos 10snegocios en cada pais Internacionalizacion
Negocios d~ferentessegun 10spaises Integracibn rnundial y valoraci6n d e 10svinculos entre paises C o r n p e t ~ c i asobre Liria base nacio- La posicion cornpetitiva en un pais s e ^^I ! la1
.,vc:
..&--*-A-
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paises Ventaja cornpetitiva de las ernpresas La ventaja cornpetltlva esta vinculada a la capac~dadd e lntegraclon d e 10s sobre una base nacional negoclos en una base mund~al Marketrng global Marketing nacional Ejernplos Ejernpios. Grzn dlstriSuci6n Televtsores en color Servicios financieros a particdares Motores d e a v 1 6 ~ Conservas alirnentarias Sem~conductores Av~onescomerc~ales -
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o r g a i ~ i ~ a c isuyc~iur. h Esias eicc;c;iu~ic~ csCraikgic;as be icl'ie~e~r ai scgr~~zuiu rnundial de un mercado, a la concentraci6n de las unidades de producci6n, a Las economias de escala, e:c. NGobstante. es frecuente que la estrategia glogal je vea obiigada a tener en iuerita la &sieiiiia ile difeiencias o particulariiiades nacionales, o incluso ia persistencia de segmentos de naturaleza domestica. El caracrer gioDa1 cle una industrla se traduce en que la competencia podra tamhiCn trasladar-sc a estos segmentos de naturalem nacional. Este juego competi tivo reve!a asi la:, interdependencias que e m t e n entre segrnentos glcba!es y domtsticcs en el lnarco de la estrategia global de una empresa. Este es el caso, por ejemplo, ric la1 industrias de construccicin ael-nnhtica civil, mnicnnductores. iococopiadoras. televisores, auiornoviles, relojes, productos I'arniacCu~icos (tabla 8- i j.
.4u!?cpe e! tenla sea I j e art~alidilde i n c l ~ s ~e s tde i moda, no Iiay unli detinci61i clara v cornfinmeilk aceptada de glohalizaci6ri o mundializacicin. Efectivarnzntc, cada actor o cada cmpresa co!isultora utiliza EU propia definicicir?. Para la mayor pane de los observadores. la glohalizacih es una fase del desaii.0110 y cvc!uci6n dc la empresa. En ella se encuentran !as eillpl-esas miis avanmdas en su internacionalizacicin. La globalization no es un estado de hecho impuesto al mundo. sin0 quc es principalmente un enfoque cstrattgico de l i ~cmpre~a.que sc evpresa cn m a f~uertt:dependencla irente a un sslado de! entnino e c n n h i c o intern:~cionnly a la coyuntura. l'ambitn es un proceso din&m i w y ~trnpcli-al. F.\ comiln decir quc un:, ::n-!presa debe irnponer SLI producto como un est&nclw 13 ana referencia ,li i-onjunto riel mercado mundial, como ';i cl gusto de loc
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consumidores obedeciera a criterios universales. Este e~lfvyuese desar~.ollaa menudo para analizar las actividades de bienes de gran consumo, como ias estrategias de Coca-Cola o de McDonald's. El marketing aparece entonces como ia funci6n estrategica esencial de la empresa. Sin embargo, este enfoque es demasiado limitado y lleva a ideas falsas. Efectivamente, la globalizacion no se limita a impmer su p d u c t o por toda la derra, ya que pone en pr8cticz un2 orgarizacion de la producciih susceptible de ascgurar una rcproduccior; pcrfecta del product0 en el tiempo y en el espacio. A1 contrario, en la mayoria de 10s casos de globalizacion, debe analizarse la diversidad de 10s consumidores, de las regiones o de 10s paises, incluso de 10s continentes. La globalizaci6n debe tener en cuenta estas diversidades; ha de ser una e s ~ trategia de adaptacion de la empresa, que intente aportar una respuesta adaptada y estmctmada a estas demandas divergentes. Pzra que esta respuesta sea eficaz, es primordial que la empresa descentralice sus negocios estratkgicos y adopte una organizaci6n interna adaptada (v. la segunda parte de esta obra).
PROCESO DINAMICO Y TEMPORAL La globa!izacicii: puede considerarse climi: sna estraiegia de la empresa, entre otras, para conquistar mercados exteriores. En este sentido, se inscrioe a continuaci6n de la exportacih, de la internacionalizacidn y dt: la rnultinacionaiizacion. El primer mod0 de desarroilo estli fechado (1945-1965) y corresponde a la exportation, por parte de ia empresa, de productos desarrollados y fabricados en su mercado interior para mercados exteriores sin modification importante del proceso de producci6n, pero con la creacion de una filial exportadora8. Con frecuencia, la intemacionalizaci61 ha sustituido rapidamente la sinlpie poiiilca de expoiiachi, ya que la empresa decide implantarse y p i d u cir en el extranjero. Fiefite a1 aumentc de las barreras aduaneras y de las medidas proteccior!!st ~ dc s 10s Estados. las empresas h a . desarroilado m a tercera estrategia internacinnai: la multinacionalizacion. Este movimiento (1960-1980) correspvnde a ia creacion de filiales en el extranjero. con estalutos locales, pero dependientes cn gran medida de la casa matiiz a1 integrar cada vez mas las particularidades de la demanda en la puesta en practica de la oferta. Durante el transcurso de esta fase, la empresa produce y vende en multiples paises (caracter multidomtstico) sin que haya, cin embargo, verdaderas relaciones econ6micas. industi-iales y comerciales entre las fiiiaies de cada uno de 10s paises. La organizacivn es, rw obstante, regional o continental. Algunos autores9 hablan entonces de transnacionaliz.aci6n para definir una etapa posterior, a saber, la racionalizacion de 10s recursos p de 10s o!?jetivos del gmpo. De hecho, csta evolucidn cons!ituye las premisas de la globali~acione ilustra la continuidad mencionada antenormentc (v. tabla 8- 1). La globaiizacion aparece como consecueocia de estos procesos. EstA viilctilada, como ya hemos visto, a numerosos factores. Sin embargo, en algunas industrias, 10s movimientos estrattgicos de algunas empresas contribuyen en gran medida a la formacih de industrias globales. La aparicion de un lider est i entonces inti~namentevinculada a la adquisicion de venvajas competltlvas ert
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Estrategia
su rnarco nacio~ialde part~da.I,a ventaja domestica o multidom6tica s i n e entonces como palanca para desarrollar una estrategia intemacional y, desputs, global. La ventaja domCstica inicial se consolida mediante economias de escala o una muy buena organization de sus actividades. La globalizacion abandons, en este sentido, toda referencia a la raiz maci6nn conienida en el vocabio de las estraicgias anieriores. Se caracieriza por una deslocaiizaci6n de algunas actividades o polos que ia empresa sigue considerando como sensibles o estrategicos.
Una vez caracterizada ia glo'oaiizaci61l,es necesuio delimitar las principaies dimensiones de este fen6meno. Por ejcmplo, par2 definir y delimitar la glob~li., zzcion, a!gunc,s a u t n r e se1er:cinnan ~~~ cinca caracteristicas propias de las industrim glnhales: un nivel elevado de gastos en inversi6n y desanollo, la existencia de productos homogCneos en diferentes yaises, ecorio~niasde escala importantes )Ibajos costes de transporte y prioridad en precios y calidad. Podemos utilizar otros fzctores para definir la giobaiizacion: ia presencia de !a empresa y de sus prodwtos y servlcios ex1 ias zonas de actividad eccj!iinlica de la Triada", la existencia de fuertes vinculos transnacionales y una estrategia mundia! coordinada del g n p o a de la empresa. Para apreciar el contomo del concepto sin limitar el fenomeno a ias industrias de alta tecnologia o a las zonas economicas de la Triada, seleccionaremos cinco dimensiones para calificar la globalizaci6n de una industria y, por tanto, de sus actores: Prcsencia en el mercado. Extensi6n de la oferta de productos y sewicios. Localizaci6n Je las aciividades con valor aiiadido. * Marketing. Movimientos competitivos. La participacion y la presencia en el mercado corresponden a la eleccion de la empresa de dirigirse a 10s principales mercados en 10s que existe una dernanda de su product0 o sewicio. La globalizacion exige una expansion geogrifics rnAxim2 6e la enpresa que Oebe irnplantarse mundialmente, a nivel tanto de su produccion como de sus ventas. l'iende a dirigirse a 10s mercadcs miis importantes del globo, como sor! el rnercado amencano, eurnpeo y japones, p r o la empresa global no puede dejar de tener en cuenta 10s otros mercados en expmsion. Efectivamente, 10s riesgos en que incurriria !a empresa, si no tuviese en cuenta uno de estos mercados, son importantes a largo plazo: Abandono de UII pilblico objetivo potential. PCrdida de un acceso irnportante a kcnolngias desan.olladas o en cursn. PCrdida de una fuente de informacibn esencial sobre las estrategias de cornpetidores y sobre Ixs orien~acionesde 10s ~ner'cados.
Estrategias de globalization
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En el plmo estrategico, la elnpresa puede conservar ilri mercado domkstico privilegiado, con frecuencia el mismo en el que se ha desarrollado histdricamente, per0 no puede quedar confinada a un solo continente. Contener la competencia exige implantarse en 10s tres continentes principales. La extension de la oferta de productos y de servicios corresponde a la capacidad de la empresa de ofrecer un rnismo producto o semicio en un mercado global tan grande como sea posible. Para ello, debera organizar su I -tD, su produccidn, su rnariteiing y su c u n i e i ~ ~ ipzii ~ fdesaiio':~ i m a ofcr'la :hi homogenea como sea posible, teniendo en cuenta las especificidades locales o las caractensticas particulares de algunos mercados. Como consecuencia, la empresa global buscara minimizar 10s costes relacionados con esta respuesta en 10s rnercados locales, en el caso de un negocio de volumen, o construir una verdadera diferenciacion duradera y defendible en su segment0 (p. ej., boligrafos Mont-Blanc, prendas de punto y ropa de Benetton). Esta extensidn geogrhfica se suele completar con una cobertura mkxima de la garna. Asi, 10s pnncipales fabricantes de neumaticos han conjugado la presencia en el conju~ltode mercados y la cobertura mas completa posible de ia gum (neurnhticos para aviones, para tractores, especiales,...j. La localizadbn de negocios con un elevado valor anadido es crucial para su control y la co~iservacidn,por pane de la empresa, de sus bases de compe-+A-A.,,.Lb,lL;aa. T k i : ~~i se :rz:; de z&.;ida&s & L".l!&gac$r? ;I &s~ol!c? come & senlicio posventa, su implantaci6n procede de un anhlisis concreto de la circulacion de la infomacion dentro de la empresa, de la estructura de 10s costes y de !a ad;pt;cidn de la organizacidn a las limitaciones del mercado. El marketing global conduce a la priorizacion de la utilizacidn mundial de Ulla Inarca Gr, una raL;),l COliic.c,& Giiiia. TL* riiaq;ir ~&-;c dc jss zz;Frzszs que han adoptado un marketing global citan cuatro ventajas principales:
Mejor capacidad para satisfacer a consurnidores con gustos cada vez mas homog6neos. Econornias vinculadas a1 tamafio (asi, !a cuota de gastos de publicidad c!! el presupuesto de rrlarketing totsl de British Airways ha pasado del i 7 ai
5%).
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Desarrollo intemacional mas ripido. Mejora del control ejercido por la direccidn central sobre las filiales.
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-
Con todo, la experiencia revela que estas ventajas estan quiza sobrevaloradas. Dc ilecl~o,algunas industrias en vias de desarrollo, como la farmaceutica, se ven obligadas a cambiar el nornbre de un producto implantado en un nuevo mercado. La verdadera funci6n cle un nlarketing global es responder a las siguientes preguntas: Les suficientemente competitive el producto?, Lson lo bastante homogeneos 10s gustos de 10s consumidores para que el prubuctcj sea vendido 'hajo una misma marca y de la niisnla forma en todo el mundo?
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El fabricante americano Minnesota Mining and Manufacturing (3M) realiza aproximadamente una cuarta parte de sus ventas mundiales en Europa. Desde principios de 10s anos setenta, la sociedad ha abandonado su organizacirin sohre la base de filiales comerciales nacionales y ha centralizado %usoperaciones dc gesticin en una base eul-o-
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Estrategia
pel. A principios at i980, cads una de sus fibricas sr especializ6 er! ia I'ahricaci6n dr algunos productos para el conjunto del mercado europeo. Ademas, la sociedad ha buscad0 beneficiarse de economias de escala en Europa para todas las operaciones publicitarias y 10s semicios posventa. Despuks, el objelivo perseguido ha sido la puesta en marcha de un circuit0 de distribuci6n europeo integrado, que hiciese europeas sus operaciones de distribution y de merchandising, desputs de hacer evolucionar las marcas nacionaies hacia 10s produclos cic marca curopca e ildoso global (Scotch para las cin[as adhesivas, Posi-it para ias noias adnesivas de quita y pon). La existencia de una marca unica o de diferentes marcas adaptadas a 10s nieicados locales requiere, de todas f o ~ m a s un , control rigurosn y coordinado d e 10s diferentes aspectos del markeling. A fin de evitar las trarilpas de un marketing global, deben seguirse ues recomendaciones: Evaluar las ventajas de una globalization impulsada por el marketing. Estandarizar solamente 10s clemcntos clave del marketmg-mzx. Adaptar la estructura al enfoque de marketing adoptado.
iin~leverintenla en la actuaiidad desarroliar una estrategia globai. El gmpo ha reorganizado, por ejerriplo, la rama de 10s detergentes cuyos productos tienden hacia esdndares intemacionales. A principios de los aAos ochenta, cerca de la n~itadde 10s 20.000 millones de francos dr ventas de deiergentes de IJnilever se conseguia gracias a productos especifica~ne~ite adaptados a 10s diferentes mercados locales. Desde entonces. Unilever trata Europa como un unico mercado. Concretamente, el tamafio y el disoio de 10s paquetes de !ejh esti:: e:: cursc de armonizzcion, lo que deberia pemitir la reduccion del coste de 10s envases. El lanzamiento de los nuevos prodoctos se sincronizara en toda Europa. Por tanto, e! grupe reducira en c2:i tres $.es el Imzamienro de productos a esc~lam~ndia!.Sir! ,n-a,..,-"r, ,,.,, ,.,,,rras que Procrer E: Gamb!e vende sx dztergezrc b3;c ia hit- mxc:: Ariel, Unilever propone todavia diversas marcas nacioriales como All, Orno, Persil, Skip, Presto o Via. Esta mundializacion be acompaiia de una racionalizaci6n de las herramientas de produccion. Efectivamente, mientras que la produccion europea de Procter & Gamble se realiza a partir de algunas grandes fiibncas, Univeler se apoya todavia en una multirud de unidades de produccion, cada m a orientada a su mercado local. Los costes estructurales dei grupo son, por tanto, paniculmenre eievados, con una gran capacidad de sobreproduccion. Unilever intenla tambign racionalizar su rama alinlentaria. Hay ocherrta y ciwo variedades de aromas para las sopas de pollo vendidas en Europa, y 10s helados d~strihuldos bajo la n z i c a Cornetto estrin preaeiites cn qiiince formas dilereiites, inienlrzs que se supone que e! pr~ductoes esthdar.
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En definitiva, 10s rnovimientos estrategicos en una industria global se caracteri~anpor la capacidad de las empresas paia cor~vertirun niovirniento e\trategico dentro de un mercado nacional dado en un elemento concreto d e la estrategia global que desarrollan.
Estrateglas de globalizaci6n
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ESTRATEGIA GLOBAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS Una estrategia globa! exige inversiones directas en el extranjero, sobre un eslabon de la cadena de vdor, en finci6n del tipo de organization aboptada por la empresa. Induce tambien flujos comerciales intemos en la empresa para hacer circular productos semielaborados o incluso intercarnbios comerciales para atender algunos mercados de productos terminados. No obstante, una estmtegia global se distingue tarnbitn por el hecho de que un product0 o un servicio sea vendido en la mayor parte de 10s paises desde el momento en que cxiste un mercado significative (p. ej., 10s juguetes Lego o la tarjeta de crcdito American Express). Desmollar una estrategia mundial coordinada significa, pues. que !a estrategia para lma zona econ6mic.a deteminada no puede elaborarse de mod0 independiente, aun cuando la estrategia no sea estrictarnentc idCntica en cada una de las zonas. Una estrategia global se apoya en dos fuentes de ventaja competitiva:
En primer higar, la facultad be disrribuir geogrificanente 10s distinros iizgocios de la empresa con vistas a summstrar a1 mercado mundial. En segundo lugar, la calidad de la coordinacion instaurada entre 10s eslabones de la cadena de valor. Seglin el a d i s i s de M. E. Porter, dos dimensiones prevalecen en el exito de una eslrategia global: la configuraci6n y la coordinaci6n de 10s negocios.
CONFIGURACION DE LOS NEGOCIOS EN UNA ESTRATEGIA GLOBAL
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La configwaci6n global debe permitir a la empresa organizar sus negocios a escala mundial. ClBsicamente, una canfiguraci6n concentradu sera opuesta a una configuracibn dispersa. La primera se traduce en la concentraci6n de 10s eslabones mas importantes de la cadena de valor en uno o varios paises. De este modo, la sociedad Lego produce la casi totalidad de sus juguetes en Dinamarca y exporta su produccion. En cambio. su red comercial e s d ampliamente desarrollada por todo el mundo. Una concentraci6n ta! permite generalmente rea!izar importantes economias de escala y acumular una gran expenencia en la production indus~rial. Las industrias de la aeron8utica y de 10s materiales constituyen buenos ejemplos de configuraci6n concentrada.
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1,ider miliidial en el sectol-agroalimentario, Jacobs-Suchard ha llevado iabo nu^ rnerosas adquisiciones en Europa. En mayo de 1989. la sociedad inicio una reestructuracion de su scctor chocolate, que se basaba en el aprovisionarniento de cada rnercado nacional por una de las fabricas domesticas. Se cedieron o se cerraron once unidades de producci6n de pequefio tamaiio y se recolocaron 1.500 empleados en Europa. La rnodernizacicin y la especiali~acibnde las seis fabricas restantes costaron mas de 1.200
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Estrategia
mi!!oncs dc francos sdarnente e:: e! ejexicio de 1989. L2 especia!izaci6n de cada uno de 10s centros de production es la siguiente: el de Bema (Suiza) para Toblerone, el de
Halle (BClgica)para CGte-d'Or, el de Herentais (Bklgica)para 10s productos de chocolate destinados a pastelena industrial, el de Ldrrach (Alemania)para tabletas y bamas, el de Strasbourg (Francia) para 10s pralines y el de Berlin (Alemania)para Milka. La segunda configuration suhraya que el Cxito de una estrategia global tiende tambien a ia dispersion de ios negocios. Esta configuracibn impiica, pues, iruportantes inversiones directas en el extranjero. Reduce 10s beneficios de la escala de las unidades de fabrication, pero responde perfcctarnente a las exigencias de las necesidades locales. En este caso, se adopta tal dispersi6n para reforzar el marketing y la comercializaci6n a escala local. Expresa la preocupacion de responder con rapidez a la demanda local. Esta estrategia global se observa tamb i b en las industrias en que 10s costes de 10s transportes, del almacenaje o de las comunicaciones todavia son elevados. En definitiva, este tipo de configuraci6n permite multiplicar las fuentes de informacion sobre 10s diferentes lugares de actividad y acumular una gran expenencia sobre la evoluci6n de las necesidades y sobre las tCcnicas de comercializacion. Algunos sectores como la distribution, los productos faxacCmicm y alirnentxios o los equipmientos de telecomunicaciones se acercar! a esta mnfiguracidndispersa, A iravkS Jt:lavirlifigiii-ac,eii, la empress g:obd jc pl&;tca 1; cu&6n de !a implantation de 10s negocios. E! arbitraje se iealiza en !a obtencion de ventajas competitivas relacionadas con las economias de escala, el efecto de experiencia y la reduccicin de los costes vincil!ados con el tamaiic y los condicionados por una presencia local que permite un mejor conocimiento del public0 objetivo e incluso del acceso ai mercado.
COORDINACION DE LOS NEGOCIOS EN UNA ESTRATEGIA GLOBAL. La coord~nacidnde ios negocios de una enpresa global alimenta la ventaja competitiva surgida de una gesti6n eficaz de 10s negocios dispersos. Favorece la multiplicacion de las experiencias de mercado con fuertes caracten'sticas locales, pero debe tambiin permitir la reactivation del flujo ascendente de la informacion, tanto si concieme a 10s productos, 10s mercados, las ticnicas particulares de marketing o la politica comercial de 10s competidores en algunas zonas ... Debe tailibitn ayoyarse en el principio dc la delegaci6n de las iesponsabilidades y generar una movilidad de 10s cuadros directivos con el fin de realizar las transferencias de competencias y habilidades. La zficacia de esta coordinaci6n pasa por un dominio de estas interdependencias y debe expresarse a nivel de organizacion (circuitos de informacion, reporting, pricticas presupuestarias, sisternas de controij. La coordinscion es un imperativo para 10s negocios de la empresa global que estin relacionados entre si. Se concreta en: Sincronizacih de las etapas de la cadena de valor. Reduccion de los costes de transaccih.
Estrategias de globalizacidn
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Cii~illaci6iide la i i ~ i o n ~ a c entie i h las unidades y erne estas y l e casa mamz. Buena gestion de las interdependencias. Una coordinacion de buena calidad permite tanibiin distribuir ios riesgos monetixi;,os, politicos o de suministro propios de algunos paises y reaccionar ante algunas fluctuaci~nescoyunturales. De esta coordinaci6n global dependerB la capacidad de reaccidn frente a la competencia (distribuci6n de 10s recursos entre las filiales) y concretamente la tesoreria necesaria para responder a la presion de un competidor en un pais u otro. I
/ Criterios de una configuration concentrada:
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* Economias de escala en un eslabon de la cadena: masa critica, producti- I
vidad y descenso de costes unitarios. Efectos de aprendizaje en una funcion. Ventajas logisticas obtenidas de la coordinacion de dos eslabonzs de la cadena de valor: reduccion de 10s costes y tiempo de transporte.
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Criterirrs de una configuracion dispersa:
CC , -- c'-.+,- "Jmperativos de la adaptacion local de 10s productos o servicios. 1 Peso de los poderes pliblicos: barreras no tzrifxias, cornpras pliblicas. 1
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subvencioncs.
No obstante, la ventaja competitiva relacionada con una estrategia global sobrepasa e! marco un tmto estricto de las fronteras juridicas de la empresa. Las interdependencias interesan tambien a 10s proveedores que procuran algunos medios de produccion a la empresa y 10s diferentes canales de distribucibn. La cuok dr: conipras en el valor final de un prod~ctomanufacturado e s t ~au rrieiitando desde hace varios aiios y se comprmde la i~xpurtmcliide ia gestitn de las relaciones con los proveedores. La eleccidn de un circuit0 de distribucion, su notoriedad y su reputacion incidirhi en gran medida en la cuota de mercado de una empresa. Finalmente, esta perspectiva subraya el hecho de que un product0 final pasari previamentc por algunas fases tecnicas de trmsformacion, es decir, de cadenas de valor en cadenas de valor de las diferentes empresas que intervienen en su ~ransformacidn.La noci6n de proceso mencionada en ei capituIo 1 es importante: la etnpresa global debe optimizar sus circuitos dc suministro y dc di:;tribucion. Esto supone que la coordinacion se extiende a las relaciones con 10s procesos hacia aaelante y hacia atrhs de sus a c t i v i d a d r ~ ~ ~ .
NATURALEZA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS AdemBs de las ventajas de los diferentes tipos de estrategia analizados en 10s capitulos anteriores. tres ventajas competitivas parecen tener un papel espe-
Estrategia
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ciai cn la globalization: el dominio de competencias clave, el tiempo de acceso a1 mercado y la rcfcrcncia 3 las prestaclones o a la organizaci6n de empresas lideres en el plano mundial. La ~iocibnde competencias clave de la empresa ha sido desarrollada por defienden la idea de que la ventaja competitiva de Hamel y Prahalad'j, quie~~es iina cmpiesa se apoya cada vez mas en las cmipetencias acumuladas. P r o p rleli uri eilfoque en t6rminos de dziiiteia de competencias~,preferible al de ccartera de negociow. En el marco de una estrategia global, las competencias clave permiten fabricar un componente o una pieza del producto que contribuye de manera significativa y esencial a1 valor aiiadido del product0 final. El analisis anterior ha subrayado la importancia de la coordination de 10s negocios y de las dimensiones de la globalizacioii. La cornpetencia desempeiia, por tx~to,el pape! de factor clave de acceso 2 un mercado potential global. Es una de las principales fuentes de ventaja competitiva que ofrece una superioridad percihida y valorada por el cliente final. Las competencias clave son la base del desarrollo de un liderazgo mundial. Para una enipresa en vias de globalizacibn, es necesario dominar las fuentes principaies de la vencaja ctstractgica mundial: ias competeni-ias ciaw sobre los eslaimiss cseniiales de ia cadena de valor, e! disefio y la producci5ri e-,... l o c+iiii;~ ponentes clave del producto y la valorac16ny la comerciaiizaciOn de ios productos terminados. Las competencias serin evidenremente tecnol6gicas e industriales, per0 tambien organizativas y de gesti6n. Concretamente, la alta direccih dehe desempeiiar un papel esencial que puede resumirse en cuatro puntos: a
Distribuir los recursos financieros y humanos. Detem-inar 12s estructuras adrcuadas. Definir 10s sistemas de circuiacih de la infurmaci6n. Desarrollar la cultura del grupo. Ectas prlnridades en 12 actividad directiva pem-itir5n desmollar las competencias clave necesarias para el exito de una estrategia global e inigar la cmpresa a1 hacerlas disponibles para todos 10s centros de actividad de base. Dado el elevado grado de homogenddad del producto o del servicio en el caso de una estrategia global, el tiempo de acceso al mercado desempeiia un importante papel en su Cxito. En algunos negocios, la renovaci6n del producto y la reducci6n de su cirlo de vida constituyen factores de comperitividad. La ventaja cornpetitiva se basa entonces en la capacidad de acceder rapidamenre a1 mercado, sea cua! fuere el punto del globo. Si el plazo de tiempo es breve. permite ser el primero en surninistrar un mercado mundial con un producto o I;n servicio nuevc El tiempo de acceso a1 mercado dependera de dos factores: la calidad de la red comercial y la rapidez en el desarrollo de nuevos productos o servicios. La ventaja de ser el primero dependera del tiempo de acceso al mercado. El hecho de ser pinnero cn ia mayor parte de ias zonas geogrhf'icas del mercado presenta tres ventajas:
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Vender a1 mejor precio con un margen adecuado antes de la entrada de 10s competidores.
Estrategias de globalization
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Atraer nuevos clientes y caprarlos de modo duradero. Obtener asi un efecto de reputacidn y de imagen considerable. El tiempo de acceso al mercado y la ventaja de ser el primer0 condiclonan naturalmente la capacidad de asegurarse un liderazgo mundial. iCuAles son !os ei'ectos de esta nueva fuente de ventaja conpetitiva? El tiempo de acceso al mercdo desempeiia un importante papel en 10s negocios de alta tecnologia, en 10s que el grado de sustituci6n de un producto o dc una generacion a otra es fuerte. Ademris, en estos negocios, se entabla a menudo una carrera de velocidad entre 10s principales competidores, que se basa en algunas condiciones: Una reducci6n progresiva del ciclo de vida de !os productos, vinculada concretarnente a la aceleracih de 10s desarrollos tecnol6gicos y a la rapidez en la difusi6n de la tecno1op;ia. Una organizacion de la cadena de valor que hace trabajar en paralelo y de mod0 simultheo 10s eslabones, asi como 10s estudios y el desarrollo, el marketing y la producci6n; de esta organizacion dependerin la capacidad de actuar sobre la duracihn dt: un priducio competidor y el tiempo de acceso a1 mercado. Una automatizac16nimpulsada aei trabajo de ios iaboratorios para incrementar la eficacia y la rapidez de la I + D: esto contribuye a un lormidable desarrollo de las grandes inversiones en I + D. En esta carrera de velocidad, la reducci6n de 10s plazos puede pennitir libe rar ternporalmente una renta, llamada renta del innovador, mediante la fljacicin de un precio que permita cubrir con la mayor rapidez las inversiones productivas y de I + D. En un segundo momento, la entrada de 10s cornpetidores provoca que el lider baje el precio, lo que les molesta en g u n medida a1 obligarles a prolongai el retomo sobre las inversiones. !.a uti!izaci6n de las referencias mundiales o berzchmnrking consiste en comparar la organizaci6n y la eficacia de cada funcion de la empresa en laa mejores ernpresas rnur~diales(v. cap. 2). Algunas empresas son conocidas po! su rendimiento y txito en determinadas ireas. La idea de base es comparar su organizaci6n, su rendimiento y sus herramientas y mCtodos para cada uno de 10s eslabones de la cadena de valor con lo que se realiza dentro de una empresa. En el fondo, la observation de la competencia permite la valoraci6n cn relacion a lo que se considera como norma de referencia en el negocio.
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Se trata de comprender las motivaciones de una empresa para iniciar una es trategia globai y analizar 10s beneficios que puede oblener con ello. Con la globalizacion, pueden obtenerse cuatro tipos de ventajas competi~ivas.En primer lugar, la reduccion de 10s costes y, concretamente, de 10s costes de producciGn se basa sin duda alguna en el crecimiento de las economias de escala. NO O ~ S tante, las econonlias de costes e s t h vinculadas a otras dos fuentes: la valora-
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Estrategia
cion de la flexibilidad en terrninos de produccion, per0 tarnbien de gama u opciones ofrecidas y la elevacion del poder de negociacicin de la empresa frente a sus principales proveedores o distribuidores. En segundo lugar, la mejora de la calidad de 10s productos paw frecuentemente por una atencidn redoblada respecto a un pequefio n h e r o de productos que responden a las caracten'sticas de un mercado global. En tercer luzar, la creciente fideiizaci6n dcl publico objctivo esiti reforzada por una disponibilidad del producto o del servicio lo mas global posible (p, ej., 10s servicios de American Express o de las grandes redes de alquiler de automoviles). Se ve tambiCn favorecida por la homogeneidad del servicio ofrecido en todas las regiones del globo, que pasa por una definition muy concreta del nivel, contenido y calidad del servicio vendido y, por tanto, por una cierta unifonnizacibn, sea cud fuere el punto de contacto comercid. Estos dos fcctores contribuyen a formar e! gusto del consumidor por un sistema de reconocimiento dc las caracreri'stices del producto o servicio, o del semicio posvenra. En cuarto lugar, la globalizaci6n coiltribuye a la elevacion de la credibilidad frente a 10s competidores. Favorece la capacidad de acci6n y reacci6n competitivas, concretamente a1 multiplicar 10s puntos de contacto con ios principales conpeddores, inciuso en sus mercauos dunlCsticos de origen.
Si nos pla-nteamos la cuestion de la conservaci6n de las venulas competitivas, es necesario observar la fuente de esta ventaja. M. Porter califica de ccven:ajas menoresn a aquellas que se nbtienen de 10s diferenciales de costes de mano de obra o de costes de materias primas. Estas fuentes rara vez pueden protegerse mediante barreras lo bastante elevadas y progresivamente se hacen accesibles a 10s competidures. Adernis. estas venrajac resultan tcmporales. ya que los paises que, en un principio, pudiernn obtener ventaja de un bajo coste de la mano de obra (Japon) se han visto destronados por otros paises (Corea, Hong Kong), que a su vez han sido adelantados rapidamente (Malasia, Tailandia). Finalmente, estas ventajas en t6rminos de mano de obra penniten a menudo que una industria nacional se desarrolle y pase de un status de subcontratante a1 de industrial, pero no representan mis que una condicibn permisiva para globalizarse. Entre las ventajas consideradas ccmayares y m8s duraderaw se encuentran el dominio de m a :ecno!ogia, la reputation de una marca, 10s vinculos tejidos COD. 10s proveedores y 10s clientes ... Con todo, estas ventajas competitivas suponen una acunluiacih de conlpetencias distintivas y una gran cualificacih del personal. Se planrea entonces la cuestion de las fuentes de estas ventajas competitivas solidas. Podemos distinguir dos fuentes principales: Por una parte, estas ventajas competitivas requieren una pvlitica de invers i h regular y sostenida en la 1 + D, la red de comercializaci6n y la formaci6n del personal; exigen, pues, un esfuerzo sostenido de mejora de 10s activos que constituyen la especificidad de una empresa.
Estrategias de globalizacl6n
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Suponen que la ventaja competitiva tiene fuentes muitiples y no csta vinculada exclusivamente a una patente o a una tzcnologia partkular.
GLOBALIZACION Y CADENA DE VALOR
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La importancia de 10s vinculos transnacionales incide en el proceso de globalizaci6n a travCs de: La racionalizacion de la producci6n a nivel mundial en funci6n de las economias de escaia y del iamaiio critico qile debera alcanzar. La l6gica de exp!azan?iento de !as unidades de producci6n no en funci6n de criterios locales o nacionales. sino de criterios continentales, inc!use mundiales. La coordinaci6n que determine la sede para establecer estrechas relaciones entre las diferentes etapas de la producci6n o de la cadena de valor.
Como ya berms malizado anterionnmte, la cilderia de valor represzilta el cncadenamiento de las diferentes funciones de la empresa que contribuyen a1 valor del producto (o del senlicio) puesto en el mercado (v. cap. 2). La estrategia de una ernpresa en un negocio global o en vias de globalizacidn se refleja en la distribuci6n de 10s diferentes eslabones de la cadena de valor entre sus diferentes imulantaciones nacionales. Esta distribuci6n afecta principalrnente 10s eslabones superiores (logistics, produccion) y las actividades de apoyo (desarrdlo, gestih de recursos humanos, suministrcs:!, mientras que 10s eslabones inicriores (iuerza cie ventas, distribucionj con frecuencia quedan vincuiados a la situation geografica del cliente. La organizaci6n de la cadena de valor de una ernpresa global iluwra 10s problemas de configilraci6n y cc.ordir,ac.i6r,,2u!enomenre mencionadns. Efecti*wmente, la empresa global debe enfrentarse a dos tipos de problemas:
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Por una parte, debe distribuir geograficamente 10s diferentes eslabones de la cadena de valor. For otra parte, debe asegurar una coordinaci6n estrategica y organizativa entre estzs distintas funciones repartidas en el rmndo.
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En 12 parte superior de la cadena de valor, 10s prob!ernas de configuraci6r! se referiran, por ejemplo, a1 emplazamiento de las instalaciones de labricacidri y de montaje de 10s productos terminados. Para 10s eslabones de la park infe~ rior, se trata de determinar la garna de 10s producros y de seleccionar 10s principales mercados y, eventualmente, las sedes para el diseiio y la preparation de las campafias p~!blicitarias. En cambio, en la parte superior, las acciones de coordinacih afectan la distribucion de las tal-easde production entre diferentes sedes (i,quC grado dc especializaci6n?. jcu61 es el lugar para el montaje?), 10s tipos de vinculos entrc ellas y el nivel de ~ransferenciasde los procediniientos y conipetcncias. En In
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Estrategia
Bases
IBM Sindelfinge~[.Alemania,!
Tarjztas
1BM
de m6dulos rDk,
M~cropIacas
Elernentos mecinicos ciecr,,jnicos -
Ensamblaje y verificaci6n de lac prwesadore:,
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Procesadores para el rnercado europeo
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Fig. 8-2. Coordiiiaci6n de ias aciividades en IBM: fabrica-taller europea.
pane inferior, se trata de decidir el grado de variedad de las marcas, la coordinaclon de las ventas en las grandes cuentas, y de la polltica de precios, y los tipos de reces de distrhuci6n qEe hay qct: acloptar yor pais. La fiibrica-taller de 1BM-Francia, situada en Montpellier, produce componentes de memoria con elernentos recibidos de diferentes ffibricas europeas dei grupo. Tambien realiza ei rnontaje finai de ios pandes ordenadores, con 10s componentes y 10s elernentos cornprados en Europa. Un 82% de su produccion se exporta a Europa, a traves ue ia reu ae IbM ( r ~ g 8-2). . La dependencia de esta gran unidad de 2.700 empleados en 1990 es grande. La gran division inremacionai de tareas cientro del grupo impone una notable coordinacion. No abstante, la fibrica conserva cierta autonomia en la organizacion de la produccion de 10s grandes sistemas. pero entra en cornpetencia con otras dos fabricas del grupo, iina situada en Japbn y otra en Estados Unidos. De este modo. el indice de compras de esta fA'ni-ica ::e estirnabr: el: on 45% 31 1890. 5si.j f5brica recurre genera!mente a proveedores de la econornia de national. A partir de estas herramientas de base, se ofrece a la empresa y a1 observador, una gran variedad de elecciones estrategicas para diseiiar o explicar un desarrollo global. Asi, Toyota hace tiempo que ha basado su desarrollo intemaciona! er: U I I ~configurxion bastmte ccficentrsda y una grsn coordinac!6n de 10s eslabones de la mdena de valor, Contrarian~ente,la estrategia de General Motors se Oasa en la dispersibn de sus unidades de producci6n en Europa, !a autonomia de sus filiales y !a existencia de varias marcas. Desde esta pe~s'!xctiva.ias elecciones estrategicas en un universo global se traduciran en una dosificacion adecuada: el caracter concentrado de la configuraci6n, por una parte, y el grado de coordinaci6n, por otra. Esta dosificaci6n :lcherQ tener er. c::cr.ta p:trticu!aridades de los mercados regiondes, diferencias ~dtur-ales,cnstes y plazos con el fin de construir una ventaja competitiva en 10% tliferentes mercados. En realidad, el anAlisis establece la existencia de complemenlariedad e inteldependencia muy elevadas de la configuracich y la coordinaci6n.
Estrategias de globalizacidn
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Fig. 8-3. Estrategia multidomestica (especializacionpor zona o pais).
En lrra Dgurdb 8-3, 8-4 y 8-5 se propunt. p ma tlpdogh dt. h a rbtrategilis curl el fin de caracterizar las formas de organization de 10s negocios y la3 logicas de unp!antac~on geogr6€ical4. De forma esquemfitica, el mundo se divide en cuatro economias nacionales. Las elecciones de las empresas se analizan a travts del flujo de intercambios entre las diferentes un~dadeso f-hales. En el caso de una competencia multidomCstica, 10s diferentes mercados estan compartimentados (fig. 8-3). La competencia es especifica de cada mercado. Los Estados desempeiim todavia un importante pape! a1 elevar ba-rrera~a ia entrada en algunos sectores. Esta estrategia corresponde a un enfoque ae linldades especialrzadas pur producro
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Fig. 8-4. Estrategia global (especializacion por producto para un mercado continental o global).
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Estrategia Unuiades especioliza&s por fuse de produccrdn
Organizaci6n por etapas sucesivas
Orgiani~aci6nparalcla
Fig:8-5. Estrategia global (especializacion por eslabon de la cadena
de valor para un mercado continental o global).
mercado por mercado, per0 con una deslocalizaci6n completa de la produccion. Cada filial realiza el conjunto de funciones de una empresa independiente, exceptuando, generalmente, la funcion de investigaci6n. En pstp de glohaliza&in (fig. 8-4); c& filial ?st5 y e ~ i ! l z ~ d ena !Inn n varios productos y posee el conjunto de funciones. No ohstante, la extension del mercado es to&. Esta especializaci6n per producios se basa en una racionalizacion de costes de produccibn y conduce a1 desarrollo de 10s flujos comerciales entre cada una de las filiales y todas las zonas. Con todo, la racionalizacinn dc las implantaciones geogrfiflcas ha obligado a que la sede centrai inter. . virriese er. !a actwidid dde las fihaies: ~ r n d u x i 6 ncl.ccci6n ~ de Ifis gamas de productos. Esta intervencilin se efectlia tambitn a travts de una planificacion intemacional de las ventas. Esta forma de globalizaci6n (fig. 8-5) se basa en una especializacion de cada filial en una etapa de la cadena de valor, concretamente en la produccibn. Efectivamente, 10s flujos entre filiales consisten en la transferencia de producLos scmieluborados. En la ilustraci61i dc la izquierda, !a oiganizacion es secuencid: hay una dependencia horizontal de las unidades de produccion entre si. Snlo una de ias filiales esth encargada de la comercializaci6n y la venta del product0 en !as cuatro zonas. I a fi!ia!es e s t h organizadas de forma jer5:c;uica: las que se encuentran en la park superior se especializan en el aprovisionamiento o la investigacibn y las que se encuentran en la parte inferior se encargan del montaje y del ensamblaje. En la ilustracion de la derecha, la organization es, en carnbio, paralela. Sin embargo, scilo una filial se encarga de la comercializaci6n y la venta. Queda claro, tras el examen de las figuras anteriores, que la configuration expresarii grandes decisiones estrattgicas, de naturaleza discretional, que permitiran identificar 10s grandes rasgos de la estrategia global de una empresa.
Estrategias de globalizaci6n
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Por su lado, la coordinaci6n, necesaria para toda estrategia internacional, pone en prhctica estas grandes decisiones bajo la forma de elecciones de estructura y de organizacion (v. la segunda parte de esta obra) y requiere arbiuajes regulares entre 10s diferentes eslabones de la cadena de valor y entre las entidades de la empresa (tabla 8-2). La coordinaci6n toma, por tanto, la forma de una distribuci6n de !as actividades enue las sedes, de las tareas de un eslab6n entre l a instalaciones implicadas, de la elecci6n de las estructuras adecuadas, de la definici6n de las funciones, de 10s procedimientos, etc. La coordinaci6n representa, sin embargo, un coste economico importante a trav6s del tiempo que han de dedicar 10s directivos a las reuniones de arbitraje, a 10s informes y a 10s desplazarnientos. Dado que la coordinaci6n reviste tareas de arbitraje entre el c d c t e r mundial o local de !as esmcturas, de elecciones de mCtodos y de defmici6n de procedimientos, el analisis 9610 puede llevarse a cabo a partir de la cadena de valor. eslabrjn a eslabbn, e incluso tarea a tarea en cada uno de 10s principales eslabones.
GLOBALIZACIONY VIAS DE DESARROLLO Los dos modos de accidn predominantes de la estrategia intemacional son las adquisiciones y las alianzas. Las primeras representan un medio rapido para la intemacionalizaci6n de 10s negocios, a travks de la compra de cuotas de mercado, de tecnologia, de redes comerciales o de marcas. En muchos sectores, las empresas a comprar son escasas y se establece, por tanto, una competitici6n para la reconlpra o la adquisici6n. En el caso de una esuategia global, la adquisici6n puede constituir un formidable medio para convertirse en uno de 10s dos o tres lideres mundiales del negocio. En el caso de una globalizaci6n de grupos generalistas, la estrategia es muy amesgada y obiiga a comprometer sumas considerables. El objetivo re^ conocido con frecuencia es conseguir un tamaiio o una posici6n dominante que constituya una ventaja competitiva en si para 10s siguientes cinco o diez aiios. Los ejemplos son numerosos: la compra de las telecomunicaciones de I n por 2 la CGE, en 1986; la de Uniroyal-Goodrich por Michelin, en 1989; la de Rorer por RhGne-Poulenc, en 1990, etc,, a las que podemos ailadir la fusi6n de Asea : y Brown Boven en 1987. Pueden perseguirse otros objetivos, como conseguir el tamaiio mundial del g- sector, haciendo que el gmpo pase de un tamafio suficiente para sus mercados $ dom6sticos a un tamafio que se corresponda con 10s criterios del negocio para conseguir una globalizacion. Hachette ha procedido, asi, a la adquisicirin de 8 Diamandis, Grolier, Salvat y otras, para convertirse en una editorial de tamaiio 2 equivalente y comparable a1 de 10s mayores grupos editoriales nor-teamericanos o bntanicos. En otros casos de globalizacion, las adquisiciones no corresponden a una aq estrategia de generalistas, sino que son el instrumento de una estrategia de especializaci6n a esoala mundial. Es asi como podemos analizar la compra de
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Investigac~bn -
Desarrollo
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Eslabones de la cadena de valor -
Tabla 8-2. Cadena de valor y coordinacion1" Grados de coordmac~bn
Compras
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Producc~cn
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Loglst~ca
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Ventas
Totalmente centralizadas
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Gestrdn de rriarca
Totalmente centralizada
Marcas interEnfoque coornacionales dinado de 10s Campafias lo- clientes excales tranjeros
Nivel conti~en-Centralizada Cuentas imEspecializaDesarrollo co- Negociaci6n Centralizada cibn impor- te: centrali- por marcas portantes en funcion rnun, con de- central dc! de las nece- cision de Ian- contratos; li- tante por zacion internaciona- gestionadas les si hay globalmente sidades loca- zarniento lo- bre eleccion pais les; financia- cai de filiales Por pais: deci- acuerdo con da por las fisi6n local las filiales liales
Control central Centralizada Creacion de Totalmente Control central Totalrnente independien- productos ceritralizadas de las f6bri- centralizada nuevos cencas te tralizada central
Direction
Coordination central
Un pais lider Algunos desa- Negociacion Algunas filiales Prestaciones para cada rrollos comu- por las Mia- fabrican pro- interfiliales ductoslpieles lideres area de in- nes en un por pais zas especifivestigacion pais lider cos
Cooperaci6n informal
Discusior~es a Desarrollo lo- Reunion anual Reuniones es- Reuniones y Reuniones y Reuniones innivel de di- cal con algu- de 10s direc- poriiclieas comparacion se compar- ternacionales reccion nas reuniotores de de las best ten estudios practices nes compras
Mecanismos Se comparten Desarrollo la- Reuni6n de 10s Reunio~ies, vi- Coordinaci6n Algunas mar- Estandares inde coordina- las habilida- cal con inter- departarnensltas wgula- de 10s envios cas interna- ternacionades cion des cambio Or? tos de com- res internacionacionales de resultaproductos pras Se coinparten les Se comparten dos de venlas best 10s estudios tas practices de merc:ado
Autonornia nacional ---
Direction y fi- lniciativa y de- Compras loca- Produccion pa- Totalrnente lo- Marcas lccales Fuerza de vennanciaci6r sarrollo total- les ra y por cada cal solamente tas y gestion totalmente mente locapais de 10s canales les locales locales
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178
Estrategia
Connaught por Merieux en ei sector de ias vacunas, de Genencecii pcjr Hoffman-Laroclie o la fusion de Carnaud y de Metal Box en el 6rea del embalaje. En mayo de 1991, despuks de una OPA agitada, el grupo Schneider toma el control de la sociedad americana Square D. En relacion con el grupo Schneider, con sus 51.m6 niiilones de fiaiicos en cifra de negocios, la empresa americaiia tiene un tsmafiu ~ii~destu, con ilna ~ i f i de a negoci~sde 8.600 millones de f:ances, pero sus actividades se centran en la distribuci6n eltcuica y fabrica 10s mismos productos que -Merlin Gerin y TCIBmCcanique. Ademds de ejercer las mismas profesiones, 10s dos grupos son geogr6ficamente complementarios. Efectivamente, Square D. se beneficia de una elevada cuota de mercad0 en la distribucion elCctrica de baja y media tension en Estados Unidos, mientras que su presencia cn Europa es escasa. La empresa americana posee el 30% del mercado de la distribucion residential en EE.UU. y s610 el 2% en Europa. Por su parte, Schneider esti bien mpiantaaa en Europa, cun ei 25% de la distribilcih residencir;l,per9 escasamenie preseiite en Estadgs 'chidos, donde n:2 p e e nlA~que el 2 6 del mercade. Los dos grupos ocupan, pues, posiciones simktricas, y la adquisicion de unn empresa geogrrificarnente cornplemeiitaria permite a Schneider conseguir el tarnaiio mundial necesario para la cornpetithidad en la industria de la distribucion elktrica.
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Coma compiemente a esie tipo dt. creclGieilt.0 extcmo; el desa~~o'iio de re-. laciones privilegiadas con algunos socios en el marco de cooperaciones o alianzas permite acceder a ccrnpetencias o a una red comercial sin tener que incunir en el coste y la duracion de un desarrollo interno. En las industrias de alta tecnologia, las alianzas son un dispositivo excelente para cornpartir Ins costes de diseiio y de desarrollo, a1 mismo tiempo que se salvaguarda su independencia para la producci6n y la cornercializacion de 10s producro, La allanzz permite aci reducir e! dernpo de. acceso a1 mercado, mencionado antenormcnte. En otros casos, la aiianza permite imponer un esthldrir de hecho en un negocio en que la cornpetencia entre esthdares tkcnicos fracciona el mercado y sale c a d 6 . Esie es el caso be1 acuerdo entre Philips y Son?. que ha pe-mitido i m p o n ~un i t-stdndar de hzcho p a a el soporte y el msdo de lecrura, y la tecnica de grabaci6n en el caso de 10s discos compactos. Los numerosos ejemplos de alianza y de cooperacion de los que la prensa diaria deja constancia ilustran perfeetamente la importancia del acceso a las competencias clave y a1 conjunto de 10s mercados de un negocio global.
En materia de organization, 10s comportamientos de las empresas pueden variar de un extremo a otro. Algunas empresas globales descentralizaran pro.f!;ndamme la decision e:1 !a estructur? del grupo. 'st. descentraiizacion se revelari bastante pr6xima a la gestion de un holding de tipo financiero, con un control estricto de 10s beneficios y de la calidad del pl-oducto o del servicio, pero cnn una escasa estandarizacion de 10s demas elementos de la gestion. Encontraremos en este caso sociedades como linilever, Levi's o Accor. Contra-
Estrategias de globalizacion
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riamenre, a!gums empresas impu!sarhi la cenuditaciSn ai ~i!riximocon iin estricto control del conjunto de 10s factores clave de Bxito y una estandarizacion importante. Entre estos grupos, Parker, Mars, Swatch y Benetton se caracterizan por una direction muy centralizada. En thninos de culturzi y de diferencias dc sistemas sociales, !a globalizacion conlleva muchas dificultades. Las diferencias lingiiisticas crean importantes barreras a la comunicacih. Ademhs, la empresa global debe adoptar rapidamente una iengua de irabajo que p u d e que rlu Sea ia de sii mei-cado i t o ~ i i A tico de origen. Las diferencias culturales como las costumbres alimentarias, 10s metodos de trabajo, 10s hhbitos en el vestir o la organizacih social deben identificarse rapidamente. Los dkigentes de una empresa global deben desarrollar instrumentos y mktodos para abordar estas diferencias culturales e intentar aportar las respuestas adecuadas. Estos distintos aspectos muestran que la globalizacion es un proceso transversal que afecta a 10s cuatro carnpos de ia estrategia, de ia organization, de ios procesos de decision y de la identidad de la empresa. BIBLIOGRAF~A i . WADE, i e Commerce inrernarionai. i'invesrissemenr er ia recnnoiogie bans ies
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Las estrategias de adquisicion A1 periodo de crecimiento espectacular de 1945-1975, en que numerosas empresas se diversificaron en todas direcciones en sectores muy diversos que, c11 su mayoria, se rnt:untraban en fuei-te desan-0110, le sigu!6 desde el final dr 10s aiios setenta y en el transcurso de 10s aiios ochenta un periodo de ralentizaci6n econ6mica y de intensification de la competencia. Frente a esta evoluci6n dcl contexto economico debida a la creciente mundializaci6n de las economias, a 10s rapidos desarrollos tecnol6gicos y a la saturaci6n de numerosos mercados, la mayor parte de 10s directivos sintieron la necesidad de recentrarse en su actividad profesional de origen con el fin de mejorar su competitividad. De este modo, una gr= parte de las empresas que se habian diversificzdo en !a aiios sesenta y a principios de 10s aiios setenta abandonaron sus actividades pe rifericas o marginales para recentrarse en su actividad profesional de origen. En contrapai-tida a sus desinversioiies, las empresas "vscaron reforzarse en su actividad de base y adqui~ernnnumerosas cnmpariias en e! extranjern, a menudo de un tamaiio importante. Esta estrategia de consolidacion de las cuotas de mercado pudo ser financiada en parte por 10s recursos financieros generados por las cesiones de negocios no estratkgicos. Este doble movimiento de recentrado y de consolidacion de las cuotas de 2 mercado en el plano intemacional gener6 una oferta y una demanda de empresas, que cxp!icar? en p a n parte la o!a espectacular de fusiones y adquisiciones ; a la que hemos asistido en el transcurso de 10s afios ochenta. El punto culminante de esta ola SP a!cmz6 durmte el periodo 1986-1990. En el mercado fran.g- cks, por ejemplo, se registraron 1.774 operaciones de adquisicih en 1990, cuatio veces mAs que en 1985. 1.a cifra total de transacciones. que era solo de 32.000 millones de francos en 1985, se elevo a 632.000 millones de francos en ; 1990, cantidad significativa a la vez del desarrollo y de la creciente amplitud P de es!as adquisiciones. Estas fusiones y adquisiciones se llevaron a cab0 en un contexto t'inancicro e institutional favorable. En el plan0 financiero, la liberalizaci6n de movimientos de capitales, el desarrollo de segundos ri~ercadosy la globali7,acion de 10s mercados financieros aportaron una nueva viralidad a1 mercado bursitil. En
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Estrategia
Francia, por ejemplo, la apertura del segundo rnercado en 1983 y las privatizaciones en 1986 favorecieron el dinamismo del mercado bursati1 y aumentaron el nlimero de nichos disponibles. Ademirs, el desarrollo de nuevas ticnicas de ingenierfa financiers (leveraged buyout o junk bonds, entre otras) permiti6 comprar empresas gracias a un considerable endeudamiento. A1 reciirrir a estos mccixismos, la sociedad de tiburcnes arnericanos PX!! (Kravis-Kohlberg-Roberts)financid en m5s del 90% por erideudamiento la compra de RJR Nabisco (1989), cuyo importe se elevaba a 25.000 millones de d6lares. Se observa, sin embargo, que en el plano bursdtil, subsistian importank s diferencias nacionales: concretamente, la vitalidad bursirti1 anglosajona se opuso a una tradici6n m5s continental de negociaciones discretas, en la que Francia ocupaba una posici6n intermediaria. En el plano juidico, la flexibilidad de las leyes para lz defensa de la competencia, desde finales de 10s aiios setenta favoreci6 las eslralegias de ccnsolidaci6n de cuotas de mercado permitiendo el desarrollo de adquisiciones dentro de un mismo sector (compra de competidores). La liberalizacih aliment6 igualmente el dinarnismo del mercado de las empresas. Se constat6l asi que 10s paises (Estados Unidos, Reino Unido) y 10s sectorcs (p. ej., servicios financie-. ros, transportes, industria del gas y del petrdleoj en que el inovirniento de liberalizaci6ii estaba muy am-tzado erwi t m b i i n quellos en c-jue se llevaba a cab0 cl mayor numero de operaciones de adqulsici0n. ~ d e n l d sai , atenuar ias fronteras entre 10s negocios, la liberalizacib favorecic) 10s movimienlos de enuada y salida intersectoriales. Si bien es cierto que el context0 ha sido propicio al desarrollo de las fusiones v adquisiciones, quedan todavia numerosos interrogantes en cuanto a la 16gica econ6mica perseguida por 10s compradores. En 10s discursos tranquilizadores de algunos directives sohre las sinergias ccexcepcionalesn que pueden esperarse de estos reagrupamientos de ernpresas, se opvnen 10s mensajes alarmistas s e g h 10s cuales las tomas de control corresponderian a una liquidac i h de 10s activos financieros en manos de algunos financieros veteranos como Pickens, Goldsmith, Tcahn, Stenberg, de Benedetti,... Por otra parte, la mediatizacidn creciente de estas operaciones y la polarization de 10s medios sobre el crfolklore~~ que ha acompaiiado las operaciones llamadas hostiles han contribuido a alimentar estos temores. La prensa ha descrito estas operaciones en terminos que vehiculan una irnagen negativa ante el gran pdblico: OPA-mania, raid burshtil, 6rdag0, caballero negro, pildoras venenosas, obligaciones podridas, baterias antitiburones,... Ademds, estas empresas llan entrado actualmente en una fase de <> de sus adquisiciones y se acornpaiian a menudo de grandes planes de reestructuraci6n y de despidos masivns. El conjunto de estos interrogantes, conjugado con la mediocridad constatada en 10s rendimientos de una gran parte de estas adquisiciones, plantea hoy dia, con la misma agudeza, el problema de la eficacia econbmica de tales reagrupamientos. Efectivamente, podemos preguntarnos hasta quC punto una adquisici6n permite mejorar 10s rendimientos del nuevo conjunto constituido por el comprador y en quC condiciones este dltimo puede valorar la empresa adquirida incluso m8s que el vendedor.
Las estrategias de adquisicion
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Aspectos juridicos de las fusiones y las adquisiciones* Existen tres modalidades principales de crecirniento externo:
1. Fusibn. Se define como la operaci6n mediante la cud varias sociedades deciden reurur su patrimonio para formar una sola. En la prktica, la 110dos siiiiaCi61i; ci6ii jefusibii La fusi6n igualitaria se realiza entre dos empresas de tarnaiio comparable. Raramente se produce ya que la igualdad no es frecuente. La fusion-absorcion se adapta a 10s casos en que 10s dos socios no tienen un tamaiio equivalente. So10 subsiste una de las sociedades y, a titulo de aportaci6n, recibe el conjunto del activo de ia sociedad que se disuelve (ejemplos: absorci6n de Oumez por la swiedad de aguas de Lyon, de ,4NC por Pechiney, de Vuitton pnr M*t-Hennessy ,...). En e! caso de ma fusi0n-absorch~,la empresa comprada se divisionaliza (as[,cuando fueron compradas, Gewais-Danone, Evian o Kronenbourg eran filiales del grupo BSN), o sus activos se dismbuyen en un nuevo conjunto (como fue el caso de la compra de la Gknkrale Biscuit por BSN er! 1986).
2. l~usi~n-Escisi6,7. CG;;&l;cc 2 1%&sEpzic;6n dc una so&cdadqqi;capocG el conjunto de su activo a dos o mAs sociedades existentes. Esta tkcnica se utiliza en gran medida para reestructurar negocios demasido dispares quc coexisten cn la sociedad escindida (ejcmplo: en 1989, Elf j. Total se repartieron 10s restos de Orkem -antigua CDF Chimie-; Elf reci, ., om ia quimica pesada, y Totai, ia paraquimica y ias especiaiidades de revesti~niento). 3. il,nnrmcidn pnrciol de r?.ctivos,Es la operaci6n rnediante la cud una SOciedad aporta una parte de su activo a otra sociedad que le remite en contrapartida participaciones o acciones recien creadas a titulo de una al?;p!iacion de capital. Esta tCcnica se difercncia: De la cscisi6n propiamente dicha porque la sociedad que efect6a la aportaci6n continua existiendo. De la simple aportacion de un elemento aislado del activo: en efecto, la aportaci6n parcial de activos implica la transmisi6n de una rama de actividad de la sociedad, con los elemenros constitutivos de su activo y pasivo.
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El objeto de este capitulo es preseiitar las 16gicas econ6micas subyacentes a las adquisiciones y mostrar en quk medida estas ultinlas son capaces de mejorar 10s rendimientos del comprador. Asi, la primera parte se dedicarh a1 anhlisis de las motivaciones del crecimienlo por adquisiciones y especiahnente de 10s
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Estrategia
~notivosque llevan a una empresa a preferir una conipra a un desarrollo interno. La segunda parte tratara del problema que plantea el proceso rnismo de la adquisici6n de la empresa y se subrayara la evaluacion del potencial de creacion de valor. Antcs dc abordar las adquisiciones desde el punto de vista del anhlisis estrategico, se revisaran las grandes lineas de 10s aspectos juridicos de una operacion de crecimiento extemo (v. tabla anterior). Evidentemente, remi-Limns a! !ectnr que decrr. profundizar en este aspecto a ias numerosas obras de derecho que tratan de las modalidades juridicas de las operaciones de crecitniento extemo.
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MOTIVACIONES DE LAS FUSIONES Y LAS ADQUISICIONES
Las motivaciones de las fusiones y las adquisiciones son numerosas y complejas, y han sido analizadas desdc disciplinas tan variadas como la estrategia de empresa, la economia industrial, las finanzas, el derecho y la tributacion. En an p h o mBs prActico, podelnos distinguir las adquisiciones, quc se inscriben en el marco del analisis estratkgico clasico y tienden a mejorar la posicion competitva de la empresa mediantc la explo~aci6nde sinergias, de las que tienen un caracter esencialmente oportunista cuyo objetivo es realizar plusvalias financicras a corto plazo, ya sea restableciendo la empresa comprada ya sea ~u?!~ta?rlr!nna sltuarih de infravaloraci6n.
ADQUISICIONES ESTRAT~ G I C A SREALIZACION : DE SINERGIAS La sinergla es la primera justification econ6mica de fusior~esy adquisicior~es qluc planican !ns &rigrrites. Ge:ieralrnenie resil~idz.por :a fomula 1 + ! = 3, !a sinergiakcorrespondc a toda creacidn de valor suplementario ohtenida mediante el reagrupamiento de dos (omas) empresas y que no sr hubirse logrado sin la puesta en prdt.tica de este reagrupamiento. Asi, esta definici6n excluye toda ganancia que sc hubiese obtenido con una f u s i h , independientemente de 10s efectos del reagrupamiento (ganancias obtenidas como consecuencia de una redefi11ici6nde la position de la ernprzsa en el nichc o de la explotaci6n de una situacion dc infrava!co:acidn).
Tipologia Como hemos v i m en el capitulo 7, las vias de desarrollo estrategico de la ernpresa son las siguientes: especialieaci6n (o concentracih horizontal), integraci61i vertical, diversificacicin rslacionada o diversificacilir~de cconglomerado. La intemacionalizaci6n constituye una via de desarrollo particular, ya que wedc corrcsponder a un movimiento de concentracion horizontal (en el marco J c la globalizacicin dc un mercado o de mercados dotados de caracteristicas sio bien de diversification relacionada (p. ej., en el caso de mercados :nil;u~-es)
LaS estrategias de adqulsicion
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muy aiferentes que necesiten el dominio de nuevos factores ciave de exiro). Para explicar las rnotivaciones de las adquisiciones, hemos construido una tipologia que se basa en cuatro tipos principales de desarrollo estratkgico: adquisiciones horizontales, adquisiciones verticales, adquisiciones de diversificaciones vinculada y adquisiciones de conglornerados. Debemos subrayar, no obstante, que las adquisiciones de empresa son de naturaleza rnixta (p. ej., una fusibn puede ser a la vez de iiaciraleza horizontal y vertical) y la clasificacion de algunas adquisiciones depende del grado de concrecih de la segmentaci6n retenida.
Adquisiciones horizontales La adquisicio:: horizontal consiste en 1%u n i h de ernprcsas competidoras o potencialrnente cornpetidoras. MAS all5 del efeclo en t6rminos de cuota de mercado, estos reagn~pamientoshnriz,ontalestienden a liberar econornias de escala y a reforzar el poder de mercado de las ernpresas. La ola de fusiones y adquisi ciones de 10s anos ochenta estuvo constituida en gran parte por operaciones de este tipo.
Econornias de escala Actualmente, existen en Europa4 numerosos sectores en que la racionalizacion de la actividad de produccion sobre m a base europea (pero carnbien en cierta rnedida rnundialj podria generar todavia econornias sustanciales (autornovil, aeronautica, tclccornunicaciones, electronics). En cambio, otros sectores (muebles, tabaco, articulos de cuero, textil y confection, rnateriales de construcci6n7articulos de papel), ya sea porque tienell uIia escasa inter~sidadde capital ya >ea p i q u e las economias de escala han sido ya explotadas, ofrecen pocas perspectivas de realizaci6n de este tipo de econornia. En la prirnera categoria de secrores, la c3mp:2 y el reagmpamiento de unidades de produccior, permten aumentar !a product~wdada1 generar series rn8s !argas, a1 misrno tiempo que evitan crear capacidades suplementarias en el rncrcado jsolucion particularmente apropiada para 10s sectores rnaduros).
g -
Tras la adqu1sici6nde RCA, filial de General Electric especializada en la electrcinica de gran consumo, Thomson ascendid a1 tercer lugar del rnercado rnundial de televi-
sores. Antcs Jc esta compra, 'l'ho~nsonfabricaba trcs millones dc televisoses: actualir,e:i:e. produce ocho m~llonesde ellos. Thornson, fortalecid:. con este uurnento de sus capacidades de produccion, ha puesto en marcha una organizaci6n mundial ~ntegrada qtx se basa en ccatro rams (te!evisi6n, tubs, video y audincornunicacion).lo ql?e !e b e m i t e poner en prictica sil politica de globalizadn. A estos efcctos, las distintxs fi2 c liales se han especializado y fabrican un producto o un eiemento dei producto para ei 5 ~nercadonund dial. Esta especializaci6n permite psolongar las series y reducir 10s co>tt.s - unitarios.
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n"i
volver a1 origen de 10s rendimientos de escala (v. cap. 3), es conveniente precisar quc, conr~wianientea (as econornias de escala relacionadas con la produccion stl-;(,toselrsu, las econornias dc escala relacionadas con las otras funciones dc la empresa. como r:c~mercializacicin,invcstigacicin y desarrollo. y scrvi-
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Estrategia
cios administrarivos,no han sido validadas por estudios empiricos5. En efecro. la ventaja conferida por el gran tamaiio no ha sido claramente establecida, ya que estas economias parecen depender tmto de un reforzarniento del poder de negociacidn de la empresa como de una mayor eficiencia intema. Sin embargo, las adquisiciones horizontales son un medio incontestable para conseguir un tamano critic0 en aigunas funciones como ia investigacion j; el desariollo o !a puhlicidad. l a pmducci6n no es: pues, la 6nica funci6n dcterminmte del t ~ ~ i & 6ptimo de la empresa. Asi, en sectores con un fuerte contenido tecnol6gico o cientifico (p. ej., aeronautics, electr6nica de defensa, telecomunicaciones, industria farmacCutica) es imperativo amortizar sobre volumenes de venta importantes 10s gastos de investigacion y desarrollo que pueden representar hasta un 20% de la cifra de negocios. Del mismo modo, en las industrias de productos de gran consumo en que el marketing desernpefia un papei esencial, el esfuerzo se iraslaba iambiCn a :a ziiortizacidn de 10s gastos de publicidad y promocibn. Eabida cuenta cie su tanlaiiij rdativamente inodes:~,e! 18% de !a cifra de negocios en medicina humana que M6rieux dedic6 en I989 a la investigacion y desal~olloantes de la adquisicior~de Connaught represent6 una gran inversion para la empresa. La cornpra del laboratorio Connaught permitio a Merieux reducir este vatro a1 14%.
Poder del mercado6 La compra de competidores no time obligatoriamente por objctivo mejorar la eficiencia tCcnica o econornica medianre la realizaci6n de economias dc escala. P constata, r?o c?b.$tanle,que con frecuencia numerosos reagruparnientos horizontales son simples yuxtaposiciones de pequefias unidades indepcndienres clihiertas por En:? d:ecci6r, fin~ficiera:mientras que la realizaci6n de economias de escala a1 nivel de la produccidn hubiese requerido una consolidaci6n fisica de 10s activos (ya sea por reagrupamiento de sedes en 10s establecimientos mas importantes ya sea pot espeiializaci6n de 10s es;ab!ecimienlos exis:ectes). Algunas adquizicioncs hor;lzmta!es qe ilevan a cab0 para conseguir una posicidn dominante en el mercado, reducir la competencia o bien incrementar el poder de negociacion de la empresa frente a proveedores [bajada de precios, plazos para el pago, calidad), clientes (aumento de precios, colocaci6n favorable de 10s productos) o bien terceros (bancos, instituciones, organismos publicos). En un Sector en situaci61: de es3ncamiento compctitivc! (v. cap. 2), las e m presas cuya rentabilidad estC amerrazada por una situaci6n de exceso de capacidad pueden emprender una xci6n de racionali~acihdel conjunto del sector. Las adquisiciones horizoota!es cumplirian entonces el rol de 10s ctlebres carteies aparecidos a rnediados be siglo en E s ~ d o Unidos, s cujo objetivo se limitaba a controlar las cantidades producidas para mantener 10s precios. Una destrucci6n de activos (cierre de fgbricas) o una reduccidn de las capacidades producidas pe:mite asi a las empresas dorninantes del sector wprimir a 10s pequefios productores y cdirnpiar)) el sector. En la quimica hbica, por ejemplo, no es raro ver que el sector obtiene beneficios importanles poco despues de operaciones de adquisici6n; estas ultimas, a1 eslabilizar la ofem. hacen subir 10s precios.
Las estretegias de adquisicidn
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Paia luchar contra la gran disuibuci6n, Bonduelle adquiri6 numerosos pequeiios productores de conservas de legumbres, que se veian obligados a wmercializar lo esencial de su producci6n a travts de marcas distribuidoras (las marcas distribuidoras representan el 60% de este mercado). En un sector caracterizado por el exceso de capacidad y por una escasa rentzbilidad, la compra de pequeiios productores permiti6 a Bonduelle controlar las cantidades producidas. Por otra parte, el control de las fuentes de suministro de la gran distribuci6n que confieren estas compras situ6 a BondueIle on m a pocicih favmhle en la negnciacifm con !as r~.nmlecde cnzpra de dismbuidores. Est4 le permiti6 gestionar el equilibria entre 10s productos con marcas distribuidoras y 10s que llevan sus propias marcas, en el caso de Bonduelle y Cassegrain. No obstante, esta estrategia de racionalizaci6n del sector puede oponerse a la legislaci6n sobre la defensa de la competencia. La bhqueda de beneficios nonopolisticos estd en el origen de numerosos cuestionamientos de fusiones y adquisiciorles horizontales, asi como de !as lcgislaciones para la defensa de la competencia en Estados IJnidos (concretamente desde 1950 hasta mediados de 10s aiios setenta). Estas liltimas explican en parte el movimiento de diversificaci6n en todas direcciones que han seguido un gran numero de empresas americanas en el transcurso de este mismo periodo. En el marco dc un mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero permite adquirir una posici6n mis fuerte. Por otra parte, la compra de empresas extnnjeras es a menudo un medio ineludible para penetrar en las redes de distribucidn nacionales (a menos que la empresa cliente cambie de proveedor, si su proveedor habitual queda bajo control extranjero, como se ha podido constatar en el sector de la defensa). Por ejempln. el 30% de 10s pedidos de neum~ticosde General Motors esta actualmente asegurado por Michelm gracias a su compra de Uniroynl. Tras la compra de Square D, especialista amer~canode.equipamientos de baja y media tension, Schneider se convirti6 en lider mundial de la distribution elktnca. Es ta adquisici6n permiti6 a Schneider tomar el control de la red comercial m8s importante de NorteamCrica (1.500 distribuidores) y conseguir asi el 20% del mercado americano del equipamientoelectrico domkstico. -o
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Adquisiciones verticales Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza un eslabdn de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante: la incorporation de operaciones que favorecen la generaci6n de economias en el plano tkcnico o incrementar su poder de mercado.
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Econornias de integration tecnica
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La incorporaci6n de un negocio consiste en integrar en la empresa una funci6n que, anteriormente, se realizaba en el mercado. Si la adquisicidn es la ocasi6n de integrar tkcnicamente dos negocios situados en fases diferentes de la cadena, la$ economias de producci6n pueden realizarse mediante la supresi6n de etapas logisticas vinculadas a la transferencia fisica dcl bien de un lugar a otro
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Las estrateglas de adquisicidn
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Para luctiar contra la gran distribution, BondueUe adquiri6 numerosos pequefios productores de conservas de legumbres, que se veian obligados a cornercializar lo esencial de su production a travts de marcas distribuidoras (las marcas distribuidoras representan el 60% de este mercado). En un sector caracterizado por el exceso de capacihd y por una escasa rentabilidad, la compra de pequeiios productores permiti6 a Bonduelle controlar las cantidades producidas. Por otra parte, el control de las fuentes de suministro de la gran dismbuci6n que confieren estas compras situ6 a Bonduelle en m a poaicih favnrahlc en !a negociacih cnn lac cmtrdcc de compra de lop distribuidores. Esto le permiti6 gestionar el equilibria entre 10s productos con marcas dismbuidnras y 10s que llevan sus propias niarcas, en el caso de Bonduelle y Cassegrain. No obstante, esta estrategia de racionalizaci6n del sector puede oponerse a la legislacih sobre la defensa de la competencia. La busqueda de beneficios monopolisticos estii en el origen de numerosos cuestionarnientos de fusiones y adquisiciones horizontales, asi como de !as lcgislaciones para la &fensa de la competencia en Estados [Jnidos (concretarnente desde 19-50hasta mediados de 10s aiios setenta). Estas 6ltimas explican en pane el movimiento de diversificaci6n en todas direcciones que han seguido un gran n6mero de empress arneric a n s en el transcurso de este mismo periodo. En el marco de un mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero permite adquirir una position m6s fuerte. Por otra parte, la compra de empresas extranjeras es a menudo un medio ineludible para penetrar en las redes de distribucih naciondes (a menos que la empresa cliente cambie de proveedor, si su proveedor habitual queda bajo control extranjero, como se ha podido constatar en el sector de la defensa). Por ejemplo. el 30% de 10s pedidos de neumdticos de General Motors esta actualmente asegurado por Michelin gracias z su compra de Uniroyal. Tras la compra de Square D, especialista americano de.equ~pamientosde baja y media tension, Schneider se conv1rti6en lider mundial de la dismbuci6n el&tnca. Es ra adquislcitn permiti6 a Schneider tomar el control de la red comercial mas importante de Noneamkrica (1.500 dismbuidores) y conseguir asi el 20% del mercado americano del equiparnientoelkrrico domestico. -mo 2
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Adquisiciones verticales Las adquisiciones verticales consisten en comprar una empresa que realiza un eslabon de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante la incorporaci6n de operaciones que favorecen la generaci6n de emnomias en el plano ttcnico o incrementar su poder de mercado.
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Econornias de integracion tecnica La incorporacih de un negocio consiste en integrar en la empresa una fun cion que, anteriormente, se realizaba en el mercado. Si la adquisici6n es la ocasi6n de integrar tecnicamente dos negocios situados en fases diferentes de la cadena, la.. economias de producci6n pueden realizarse mediante la supresi6n de etapas logisticas vinculadas a la transferencia fisica dcl bien de un lugar a otro
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Estrategia
(manlenimienlo, trmsyorte, entrega, almacenajej. Para procesos de produccion continua, la integracion tecriica puede genera economias sustanciales. Asi, numerosas empresas sidenirgicas se integran en sentido descendente, con el fin de asociar en un mismo lugar la fase de la fabricaci6n del acero y la de su laminado: el laminado continuo libera en efecto economias tCrmicas considerables. La iniegraci6n permite tarnbih realizar econoinias vinculadas a la organizaci6n de la transferencia ipianificacion. coorainacion administrativa) u favorecer la flexibilidad organizativa (lo cual puede ser importante para las tecnicas de justo a tiempo, 10s talleres flexibles, etc.).
Poder del rnercado Una empresa puede a d q u ~ n rurrd sociedad siniada en otra fase de la cadena para incrementar ripidamente el conko! del vdor ~ . a d i d odel product0 o cons e r v x w a park sxficiente, 4 la rontribucidn de su negoclo a la formacion del valor a&ididn tie1 produclo evoluciona o la prestaci6n aportada por el cliente o el distribuidor no se considera satisfactoria.
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Coca-Cola, lider mundial de 10s refrescos, cuya actividad en esta hea se lirnita trailicionalnente a vendcr a embote!!adores independientes el jarabe de base y la tecnologia, retom6 en 1989 su concesih francesa, hasta entonces confiada a Pernod-Ricard. Coca-Co!a retomd asi, por 800 millones de francos, la sociedad parisina de hehidas gaseosas y nueve instaiaciones de emboreilaao. Esta compra manifesiaba ia voluntad de Coca-Coia de dinarnizar el rnercaao franc& de ios refrescos, UIIV de ios menos dcsarrollados del mundo occidental. Por otra parte, Coca-Cola racionaliz6 la capacidad de produccion de la empresa adquirida. Aigurlas empresas i;cj~npraiun proveedor para supervisar el entomo de la f2se superior y la evoluci6n de las tecnologias y de 10s cosles, lo que les situa en una posicion mas favorsb!e e: !a negociaci6n cog lcs otros proveedores. Esta prktica corrcsponde a ur?a 1ntegraci6n parcial, ya que ia ernpresa adquirida no satisface el conjunto de necesidades del comprador, mientras que represenia una amenaza de integracion mas importante para 10s proveedores competidore,~. La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena, prescriptoras o distribuidoras, permite crear una demanda oculta y representa una barrera a la entrada de posibles competidores. En el area de la elec!rSnica para el gran pliblico, con frecuencia un nuevo producto (magnetoscopios, casetrs dighales, televisicin de alta definici6n) se saca al mercado con diferentes estindares ttcnicos. El ixito de un estandar concreto esta especlalmente vincu!ado a la riqueza de !a oferta cn productos (obras musicales, peliculas, etc.! adaptados a este estandar. Sony y Matsush~ta,ambos implicados en la batrllla munoiai de ia teievision y del video de alta Jeiiniciciu, compraron los estudios americanos Colilmbia y Universa!, con el fin de asegurarse la posesih de nutridos catlilogos de peliculas prestigiosas. Al cjcultar estos programas, estas adquisiciones son u r ~n~ediopala Sony y Matsushita de imponer su estandar TVHD al que actualmente presenta competencia, el rstindar europeo HD MAC. Sony parece haber aprendido dz las lecciones de su fracaso en el Brea de 10s magnetoscopios en quc no consiguio imponer su estindar, porque su catilogo de peliculas era entonces insuficiente.
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Las estrategias de adquisicion
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i a compra de CBS Records For Sony en i988 surge de la rnisna logica ya que sc trata de conseguir imponer el esthdar de casete digital a1 cornpetidor Philips, que desarrolla el estdndar DDC y se apoya en una fuerte presencia en la edici6n musical (Polygrarn).
Las adquisiciones verticales pueden tarnbiCn desembocar en acciones ar~ticornpetitivas7. IJna empresa integrada puede penalizar a sus competidores no integrados si empieza a practicar una poiitica cie precios discriminaioria (ai vender a sus competidores componentes a un precio superior a1 de cesi6n interna) o si despoja a sus competidores de las fuentes de suministro o de distribuci6n (prictica de squeeze out). Estas pricticas s610 molestan a 10s competidores durante el periodo requerido para cambia de proveedor o distribuidor (v. la noci6n de coste de transferencia. switching cost, desarrollada en el cap. 1). Los beneficios obtenidos de una integraci6n vertical se han formalizado en el marco de la teoria de 10s costes de transacci6n8. La noci6n de coste de uansaccion subraya el hecho de que el recurso al mercado puede revelarse quiza m h costoso que ia incorporaci6n de un negocio en la empresa, ya sea por motivos de eficiencia ticnica u organizativa ya sea por motivos de naturaleza contractual vincu!ados a la orgmizaci6n dc la propia transaccih eenel mercado. En es!e Cltimo casn, !os costes de naturaleza contractual (blisqueda de socios, fijzci&j iide:precio, claborz&,6i; &-! cor:r;;o j: -,eg;imien:G & su kens q!ica cion) son limitados si 10s socios con 10s que la empresa puede tram son numerOSGS. En cambio, si este numero es lirnitado (concentracion de 10s distribuidoies, escasez de algunas marerias primas, liderazgo tecno!ogico de un proveedor), la transacci6n no s610 resulta m8s costosa, sino tambien m8s arriesgada, ya yue e l socio en hi1uxi611cic rr~oriupoiiopu& bc~hc:itt~~iiido li cnpiutil~s u renta haciendo chantaje (fluctuacibn de 10s precios, irregularidad de 10s suministros, arnenaza de rerirada de referencias, etc.). .4nte la reticencia de 10s industriales a comprom~terse en la produccidn a hajo precio de anLenas parab6iicas, Calla1 Plus, cuyo y~-esidente Andi-C Rousselet milita en th. .ra televisi6n por sar~litey que Jifunde por ebta via variiis mienas ternitic;ss, vor ae compr6 Tonna, fabricante de antenas.
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El conjunto de las practicas orientadas a aumentar el poder de mercado en la cadena permite a la empresa reducir sus costes de transacci6n. Para realizar estas ecoilomias sobre 10s costes de transacci6n, es necesaria una incorporacidn reai dei negocio en la eilipresa (ya sea poi- inieg~aci6nfisica de 10s negocios ya sea por evolucidn de 10s flujos de suministro o distribucih). Una simple yuxtaposicion de empresas situadas en fases diferentes de la cadena sin re! x i i n cliente/pmveednr solo seiiala una simple estrategia defensiva de diversificacion hanciera. i o s efectos esperados de una adquisici6n verticai podrian tambikn obtenerse par creciriiienio interno. No obstante, intcgrar verticalmente significa a :ci nudo entrar en un nuevo negocio y requiere nuevas competencias que pueden ser dificiles de desarrollar internamente. Por otra parte, la compra de proveedores puede imponerse si las fuentes de suministro escasean. La adquisicion de un distribuidor puede ser inevitable si las redes de distribution existentes :.o-
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Estrategia
zan be iiiia cobertura dc1 mcrcado muy importante y estdn dispcestas a emprender represalias si uno de sus proveedores se integra en sentido descendente (p. ej., retirada inmediata de referencias de 10s productos de la empresa en todos 10s puntos de venta).
La adquisicih de diversificacion relacionada corresponde a un reagrupamiento de empresas que no pertenecen a1 mismo sector, pero que tienen negocios que presentan vinculos entre si de naturaleza tecnica o comercial y permiten asi compartir algunos costes o tkcnicas. Estos reagrupamientos pueden permitir tambih a1 comprador reforzar su poder de mercado.
Coste y experiencia compartidos (ecommizs de zlcance)9 La adquisicion por diversificacion relacionada pennite, cuando las dos empresas utilizan activos similares en algunas fases de la cadena de valor, obtener beneficios en productividad a1 poner en comiin estos activos (p. ej., produccion de componentes comunes). E! conjunto de 10s beneficios generados p r el he& A-. =\, b~ilgazzir ,-.--. ~ i i v i ?m?m ~ n e s entrc negocios diferen:?~ rnrresponde a la nocion oe economy ofscope:~economia dt: aicar~cej.L a ~ ~ o c i vdeu e ~ u ~ i v d a de alcance se diferencia de la de economias de escala en la medida en que 10s aciivos co~~iyartidos conciemen a prodticto; que no conpiten en su mercado finai, ya que no son sustiiuibics ensre si. Estas economias yue podn'arnos calificar de cctransversaless representan la diferencia entre la suma de 10s costes de varios negocios gestionados independientemente y la de 10s costes de eslos mismos negocios dirigidos conjuntamente. Las actividades de logistica en el marco de las adquisiciones de diversificacion relacionada son a menudo obieto de una racionalizacion que permite sustanciales benefi iios en piodiictividad. Por ejemplo, en BSN, 10s a1n:acenes de1 fcbricante de pastas Palliiilii se vc;lgiupaioc ion ~ G de S Crnerai Biscuit. En ci Groupe Cz ia Ci:C, e! editcr escolar Nathan y el editor de diccionarios y enciclopedias Larousse comparten actualrnente una platafoma logistica cornun. En anlbos casos, la puesta en comun de estos activos ha sido posible gracias a la similitud de la naturaleza de 10s productos (productos secos, en el primer caso y productos de edicion de elevada o mcdia invcrsi6n -por oposicion a la literatura general- en el segundo caso). Las adquisiciones de negocios vincuiados pueden tarnbikn permitir compartir activos de naturaleza mas intangible como una tecnologia industrial, cientifica o financiers. El acceso a competencias complementarias mejora la competitividad de! nuevo conjunto si el coste de la transfercncia sigue siendo inferior al coste del desarrollo de estas competencias en el interior o a1 coste de su adquisici6n en el mercado de 10s factores (mercado de ia tecnoiogia, mercado lahoral j. El desarrolio intenlo exige. no obstanie, capacidades de innovacih que la empresa compradora no siempre posee. Por otra parte, 10s activos no estin siempre disponibles en el mercado (barreras reglamentarias, patentes) o lo estbn a un coste prohibitive. Ademas, el crecimiento externo parece inevitable si las competencias huscadas son dificilmcn(e transferibles en razon de su carac-
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ter tacito (tecnoiogia. periciaj o si la capacidad de aprendizaje de ios indivi~ duos es limitada.
Poder del mercado Algunas adquisiciones relaciondas se realizan para incrementar el poder ae merczde de! comprx!nr n respnnder 2 !a e~?f_r~da de nnevns cnm~titloresen el sector. Por otra parte. la evoluci6n de la demanda puede hacer que esta diversificacion sea necesaria. Por ejemplo, en el sector de la consultoria, la evoluci6n de las necesidades hace que cada vez sea m8s necesaria la transformacion de una oferta muy especializada en otra mas generalista o <>. Se ha constatado en el sector de la comunicacion que una oferta demasiado especializada podia en lo sucesivo perjudicar a la agencia si sus clientes se preocupaban por armonizar sus acciones de pubiicidad traditional, de relacioriees pi&blicas, dc parrocinio y de mecenazgo. Cap Gemini Sogeti, inicialmente empresa consultora en servicios infonniticos, se diversific6 en consultoria de estrategia y organizaci6n en el transcurso de 10s tres liltimos afios (compras sucesivas de Gamma, United Research y Mac Group). Estas adql~isicinnes perrriiten pioponer una oferta mis completa a los clientes, por una pate, c in troducirse mejor ante las duecciones generaies de empresas, por oua (Cap Gemini Sogeti es, ademis, accionista a1 49% del grupo Bossardj. Este movimiento responde tariibih a las ofensivas de las empresas de auditcria que se diversificaron en los aiios ochenta en las otras iireas.deconsultoria a empresas. .4rthur Andersen se erigiO asi en la quinta empresa del sector mundial de 10s servicios informaticos.
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Las adquisiciones de conglomerados corresponden a la integraci6n de em presas pesentes en sectores sin vinculacih alguna entre ellos. Contrariamente a las adquisiciones que se orie~itarla mejurar la posicitn competiiiva de la e n press en sus diferentes Areas cie ~iegocio(business strategyj, las adquisicior:~~ de conglomerados se inscriben en una estrategia de grupo (corporate srraregyj cuyo objetivo es llegar a un equilibrio financier0 global. Las complementariedades financieras que existen entre negocios muy diferentes pueden tambiCn perrnitir beneficiarse de un mayor poder de mercado.
Comp!ementariedadesfinancieras
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En una 16gica de cartera de negocios (v. cap. 6), algunas adquisiciones permitcii equilibrar las necesidades de recursos necesarios para la realizacihn de inversiones en negocios con fuerte desarrollo y el excedente de ~-askj7nw generado por negocios maduros en 10s que la empresa ocupa una posicidr~ dominantc. Asi, una e.mpresa, cuya mayoria de negocios ntxesita ioversiuiies importantes, buscar6 adquirir una sociedad que posea negocios maduros y ge~ieradoresde cash-flow. En este caso, antes que recurrir directamente a finan ciaciones exteriores por endeudamiento, el comprador preferira financ~arsu desarrollo mediante el cash-flow,generado por la empresa comprada y pagitda
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Estrategia
mediante un simple intercambio de acciones (ios duectivos controlan as1 ei ksarrollo de la elnpresa en contrapartida de una disolucidn mayor de capi131). La expansi6n intemacional de la Sociedad de Aguas de Lyon rcquiere inversiones :ievadas que no pueden fiinanciars~ii~ediatlielus ~iegocioscorrespondientzs a las w a
Ida construcci6n de centrales nuclearcs, hoy cn rleclive, contin6a geiicral~dopara v.a-.u r n iiilportiiiit~rzctirsos surgidcs de sus programas cn ccrso. Va:igndose de eiio, Frarnatorne busca cicspiegarse ell i~usvusueguciub tiuu ei fill iit: c l s ~ g u ~sua ~i-lei-iniento a largo plazo. Hasta el presente, la estrategia de diversification de Frarnatorne se ha coneretadc ec la entrada en el sector de las ccnexiones gracias a las cornpras de Souriau en Frmcia y de Eumdy en Estados Unidos. A pesar del potencial cientifico y tecnico de esta ernpresa, las perspectivas de diversificacih por via inrema parecen lii.
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je !as inerfi:?c n r ~ ~ ~ i ?y~ ! ~ i v ?r ~ r%r ~ P I fanr.l@nammpntc d ~ ~ hr~rp
~xiticoy la c:ultu~-a centmda durantc muchos aiios en un solo negocio y un unico publiio objctivo. Los reagrupamientos de conglomerados han sido analizados como un ~nedio de recrear (o incorporar) un minimercado financiero dentro de la ernpresa, que permiie emnomias al rtiismo tiempc, que evita recuiiir a1 nercado extcrinr. Segun 10s promotores de la gesti6n de conglomeradosl:, la gestion financiera centralizada permite a 10s dirigentes del grupc asignar 10s recursos de la em presa de mod0 optimo, considerados estos dltimos mas capaces de operar en este tipo de arbitraje que el mercado financiero. La diversificaci6n de 10s negocios permitiria tambiCn disminuir el riesgo global de la empresa y se expresaria cn un exccdente de iiqueza para el accionista. A1 contrario, desde el puntc de vista de la teoria financiera moderna, que valora cl rendimiento para el accionista y no !a supenivencia y el desarrollo a ! a r p plazo de m a empresa, las adquisiciones de conglomerados cuyo objetivo de equilibrio financiero de 10s riegocios es llegar a una reduccibn del riesgo clobal de la empresa, no son viables econ6micamente. La teoria financiera modema pone en duda la disminuci6n del riesgo mediante la diversificacicin de los negocios de la express en !a medida en que 10s accionistas pueden diversiticar su propia cartera de acciones y comprar directamente en los mercados financieros 10s titulos de la empresa deseada, y esto a precio de ~nercado(econoniizando la ..prima de fusicin,, por dcbajo del precio del rnercado que la e m p r e ~ ~ SI compradora sc. ve con frecucncia obligada a pagar para tomar el control de
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ia sociedad codiciada). El desmantelamiento de importantcs congiomerados americanos durante 10s afios ochenta parece corroborar esta teona. Mencionemos, por otra parte, que el equilibria de 10s flujos de tesoren'a de explotaci6n o el acceso a una capacidad de eniprkstito inutili~adaconstituyen motivaciones financieras que pueden estar presentes en todo tipo de fusion.
Debido a la centralizaci6n de 10s flujos financieros, el poder de mercado del conglomerado puede ser modulado en 10s diferentes sectores en que intewicne. La empresa de conglomerados puede utilizar 10s recursos que genera un negocio que ocupa una posici6n dominante, para desarrollarse en un sector en quc hay mucha competencia. Esta utilizaci6n de recursos excedentes puede traciucirse en &ticas de durnping que son posibles si la empresa no infoma clam mente sobre los beneficios por mercado y producto. Anotemos iina!mente que !as fusiones j7 adquisiciones tienen un caracter mixto y las ganancias obtenidas por tales reagruparnientos no son exclusivas unas de otras.
LAaiiquisi~itu9t:Ancricau Naiionai Cia1 (ANC) pol Pechinzy co~respondea uir movimiento de integracidn vertical hacia la fase inferior de la cadena, ya que permite a esta dltima estar presente en el sector del envasado, gan consumidor de alurninio. Si esta operation crea una demanda oculta, permite igualmente obtener ventajas relacionadas con la diversificacion. En efecto, gracias a esta compra, Pechiney pudo reequdbrar su cartera de negocios, ya quc, por una parte, el sector del envasado esta actualrnente en fucrte crecimiento y es muy rentable, contrariamente a1 del aluminio en que Pechiney encuentra la cornpetencia frontal de 10s fabricantes de NPI, y, por otra, el envasado rs un negccio estable que permite compensar 10s riesgos coyunturales de! srctor del alurninio. Factores de opcicn entre crecimiento interno y externo Las motivaciones presentadas hasta aqui se inscriben en un andisis estratkgico clasico orientado a mejorar la posicion competitiva de la empresa o a equilibrar su cartera de negocios. Desde esta perspectiva, las adquisiciones son un medio altemativo a1 crecimiento intemo para poner en prhctica las elecciones de desarrollo de la empresa: la concentracion horizontal, la integraci6n 15 vertical o la diversificaci611relacionada u dr. conglonre~adus.La u p c i h eiii~r ;. crecimiento extemo o intemo depende de varios factores, entre los cuales 10s mas importantes son las caractensticas sectoriales, la propension de la empresa 5 a1 crecimiento extemo, las consideraciones tacticas y la disponihilidad dr: los "ctivos en el mercado.
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Crude dd~nzildnrez dr lu irrdustriu.En u n seclo~Ilegaclo a la ii~adure~, el crecimiento exlerno evita agravai-el problema dcl exceso de capacitlacl y el de la rer~tabilidad.
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Estrategia
Importancia de las barrrras a la entrada. Una adquisicion puede ser el unico medio de penetrar en un mercado con barreras a la entrada elevadas (barreras tecnologicas y reglamentarias, pericia). Este factor desempefia un papel determinante en el marco de las estrategias de intemacionalizacion. En 1985, la compra dc CGCT (Compape GCnCrale de Zonstruciion TCiCphu111quc) fue objeto de una verdadera batalla entre tres blnomios competidores: EricssonMatra, Siemens Jeumont Schneider y ATT-CGE. CGCT poseia el 16% del mercado francCs de conrnutadores; se trata de un mercado pdblico cuya h i c a puerta de entrada es la adquisicion. Matra que ya estaba presente en este mercado, pero de mod0 marginal, gan6 la batalla con Ericsson.
Propension de la empresa a! crecimiento externo Por supuesto, la empresa puede llegar a1 crecimiento extemo por la falta de recursos humanos o tecnoiogicos: se constata, por otra pane, que cuanto mas se compromete la empresa en negocios alejados de su actividad profesional de orige!!, tiw!c! m5s recurre a1 crecimientc? exte,mo. En cambio, puede existir m a trxllci6n de desarrc.l!o de !I empresa. h i . a!gunas ernpresas se han desarrolla. . do csencialmcii;~ poi ciccimiecto ir,ter;.,o
La estrategia de desarrollo de SEB y Moulinex, dos empresas francesas de electro? 9 m 5 t i r 3 1 e:
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dift.r~!~tr. ! ? i c i a l ! n ~ n t ~precente
~ 1 1l n 5 ; ? p r a t n c
de cncrirjn nn
elCctricos (Cocotte-Minute), SEB compro sucesivamentc Tefal en 1968, Calor en 1971, y Rowenta y 'iivdllp e:: !989. Mnc!imx; en cnmbie; se desarrollc exc!uslv?mentc por crcclmiento intemo hasta la compra de Swan y Girmi, en i989, y de Krups, en 1990 (fue necesario esperar a que su fundador Jean Mantelet dejase la empresa, para q';e estas operxioces de crecimiento exremo pudieran tener I ~ g a r ) . A
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Consideraciones tacticas S P gana tiempo. El crecimiento extemo permite un retomo de las invers~ones mas rapido, que contrasta con 10s largos plazos exigidos por el desarrollo intemo. En urla 16gica competitiva, la adquisici6n puede ser un medio para que la empresa refuerce ravidarnente su posici6n en el mercado. En ia actuaiidad, se producen verciaderas carreras oligopoiistas en el piano intemacional en sectores como el agroalimentario y el farmadutico. E.n 19x5, el sector agroalimentarlo estii en fase de restructuraci6n: 10s principales competidores europeos de BSN, Nestle y Unilever, son en ese momento, respectivamente, cuatro ji dos veces rrrki; imporrailtes qtie BSN. Dos cornpias (la OPA sobie GenCra! Riscuit en 1986 y la compra de tres filiales europeas de Nabisco en 1989) fueron sufic~cntespara convertir a BSN, que s o h intervenia marginaimenre en esc sector, en uno de 10s lideres mundiales del niercado de las galletas.
Neutralizacihl de un competi~lor..En el marco de estas batallas oligopolisticas, algunas adquisicioncs corresponden a una anticipation con vistas a
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aventajar i) iieuiraijzar a un cornpetidor. Puede ser necesaic t c m z ee!centrol de una empresa si su adquisici6n por parte de url socio amenaza con modificar el powenir del sector. La compra de Alfa Romeo por Fiat corresponde a una rnaniobra para bloquear a bord, que estaba a punto de comprar la prestigiosa firma italiana. Alfa Romeo hubiese constituido una cabeza de puente en ltalia para Ford.
Disponibilidad de 10s nichos. La opci6n entrs el desarrollo interno y el crecimiento externo depende, ademas, como veremos a continuacion, dcl ndmero de nichos disponibles en el mercado y de su atractivo. Asi, la s6bita puesta a la venta de una empresa por motivos intemos del vendedor (p. j., la venta de Pvlmi Nova a consecuencia de las dificultades financieras de la Union Ixchera Normanda) favorece el desarrollo de adquisiciones: que pueden presentar un carhcter oportunista a1 mismo tiempo que conservan un inter& estratkgico para el comprador. Disponibilidad de activos en el mercado Algunos activos son difidmente ac-ccsibles:ya sea porquz existen en ca&dades limitadas ya sea porque son especificos, puesto que estdn vir~cuiaaosai desarrollo y a la acumulacion de experiencia de una empresa. Asi, la adquisici611puede ser un medio para dotarse de activos unicos o dificiles de imitar tales como una tecnologia, una pericia, un publico objstivo, una marca prestigiosa o un emplazamiento favorable. Esta situacicin es caracten'stica de la industria del lujo, en que toda creation ex nihilo es en adelante muy arrrcsgada (pndemos rnencionar a este respecto las decepciones de LVMH frente a los escasos resultados de Lacroix, nueva marca de alta custura laizzada ha-LC cincG aiios). '
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nrzgocio dc cxp1n:nc:h dc ca~~teras. el p p o brirAmso G2:c.n-Redel cr h.7 dt. sarrollado en Francla por adqu~siciones,ya que la posesion de una cantera o de un derecho de apertura constnuye un actlvo muy dificd de obtener. :ii e! -..
Los tipos de adquisiciones presentados tienen por objetivo crcar una sinergia entre dos socios con vistas a mejorar la posicion competitiva o a alcanzar un cierco equiiibrio financit-ru.Los beneficios esperzdos de tales reagrupsmientos, que podriainas califica; de ::est:ategicos)?, se sintetizan en la tabla?- I.
ADQUlSlClONES OPORTUNISTAS: REVENTA Y R E A L I Z A C ~ ~ N DE PLUSVAL~ASFINANCIERAS Junto a estas adquisiciones ccestratCgicas,, existen adquisiciones dc cariciet m8s oportunista cuyo objetivo es realizar plusvalias a corto plazo restablccicndo la empresa adquirida u obteniendo provecho de una situaci6n de infravaloraci6n.
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Sinergias financieras*
Escasa propensi6n de la Se gana tiempo empresa a diversificar- Dificultades de la emprese por crecimiento in- sa para diversificarse tern0 en negocios totalmente Barreras a la entrada diferentes Tradici6n de desarrollo Barreras a la entrada de la enlpresa Madurez del sector Limitaciones de tiempo (plazas de retorno de la inversibn)
Acceso a una capacidad Acceso a una capacidad Acceso a una capacidad Creaci6n de un minirnerde empr6stito no utili- de emprkstito no ~ t i l i - de emprkstito no utili- cadofinanciero zada zada zada Acceso a una capacidad Equilibrio de 10s flujo:; de Equilibrio de 10s flujos de de emprkstito no utilitesoreria tesoreria zada (reduccion del Diversificaci6n de la car- Diversificaci6n de la car- riesg0) tera (reducci6n del tera (reducci6n del riesgo) riesgoj
Factores que favorecen Madurez de la industria Dificultades de la ernpreel recurso a1 crecimien- Politica agresiva de cre- sa para desarrollar to externo cimiento externo de 10s nuevas competencias competidores (~carreraRenta de situaci6n del oligopolistica~~) proveedor o distribuiCornpra de marcas pres- dor tigiosas o con gran no- Barreras a la entrada toriedad tecnobgicas y reglamentarias Madurez del sector arribaiabaio de la cadena
'Recordamos al lector que las sinergias financieras han s~doobjeto de nunlerosas controversias tanto en el plano tedrico corno en el empirico.
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Estrategia
Mejorar la gesti6n de la empresa objetivo Adquirir una empresa puede permitir a1 comprador mejorar la productividad de Csta a1 aplicar mCtodos de gestion que en el pasado demostraron ser eficaces para 61 desde un punto de vista tanto operativo como estrattgico. La mejora de la gesti6n operativa puede traducirse en un control mhs estricto de !ns cnstes de pred~ccifin,en una gerriin m h c rigirosa de ia tesoreria de explotacion, en una reducci6n de 10s gastos genesales, en la agilizaci6n de determinados servicios, etc. En el plano estrattgico, el comprador puede redefinir la segmentaci6n estratCgica. En efecto, puede constatar que 10s activos de la empresa objetivo e s t h ma1 empleados como consecuencia de errores e incluso de ausencia de estrategia. Puede tarnbien verse obligado a desplegar ia cartera de negocios de ia empresa objetivo. Por ejernplo, pile& yroceder a recentrar Ilos negocios de la emprcsa objetivo en tomo s uxa actividad profesional considerada extremadamente rcctab!e, pe:c que esth oculta en un cor?;unto de negocies heterogkneos. La desinversicin de negocios marginales o poco rentables puede aportar 10s for~dosnecesarios para reforzar el negocio dc base. Haiisoii Trtist es iiii zc;n&merado br~tanicod:versificado, Tie incluye la fabricaci6n de cametillas y palas hidrlulicas, las minas de oro y carbon, y 10s materiales de construcci6n. El grupo de Lord Hanson, constituido en veinte anos mediante setenta raids burskiles, registra desde 1980 una rentabilidad de sus capitales propios dcl4OQ corno media anuai. Las ganancias financieras que expiota este conglomerlido (compensacion de 10s precios de adquisiciones mediante jugosas cesiones de activos no estrategicos, colocaclones de tesorena, protecc~oncontra ios cicios coy uriruraies gracias a la diversidad de negocios) no son suficientes para explicar sus resultados espectaculares. En efccto, la colnperencia distintiva de Ilanson Tmst reside en su capacidad para reestructurar las empresas adquiridas. Hanson Trust se ha dotado de un equipo de un centenar de personas encargadas de diagnosticar 10s <
lnfravaloracion de la empresa objetivo La compra de una ernpresa puede ser un medio para tomar el control de activos temporalmente infravalorados (o al menos percibidos como tales). El objetivo de la adquisicidn es entonces realizar pl~lsvaliasa corto plazo revendiendo la empress objetivo en clstas condiciones o a cctrozosn si se trata de una em
Las estrategias de adquisicion
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pies& diversificada. El preciu dc compra propuesto por e! comps~dosse sl:ua entonces enrre la capiralizacidn bursatil y el valor de reventa de la empresa esperada. Una empresa puede estar infravalorada por 10s motivos siguientes:
1. Existe una diferencia entre el valor del cash-flowactualizado ccen estas condiciones~y el valor de mercado actual de la sociedad. Esta desviacion de percepcidn proviene. generalmente de una mala comunicacidn de la empresa con ei mcrcado bursatii. 2. Las mejoras realizadas en la empresa todavia no han tenido impact0 sobre los beneficios y el curso del negocio. 3. Algu~losactivos de la empresa e s t h realmente infravalorados. Se trata especialmente de activos intangibles, como la marca, la reputacion, 10s clientes, las patentes o el potencial de innovaci6n. En el sector agroalimentario, caracterizado por la trivializacion de 10s productos, la concentraci6n de 1s distribucijn y ei nuncro crccicntc de marcas distribuidoras, un esP~diode PIMS ha estimado en un 1f3% el retomo de inversi6n medio para una marca lider, un 3% para la segunda, un - 1% para la tercera y un -6% para la cuarta. La cornpra de marcas lideres plantea, pues, una apuesta de numerosas adquisiciones y da lugar a sobrevaloraciones costosas. En este contexto, la CIR (hoiaing dei grupo De Benederti) p d o revender; eii 1'988, Buitoni a NesdC por 7.30C millaries dc francos, jmien:;as que el fabncante de pashs habla ski0 compracio en i985 por CiR por 9w.W miiiones de francos!
4. La empresa no es la mejor situada para gestionar determinados negocios que estan'an mejor valorados si perteneciesen a otros grupos. La 16gica de los tiburones consisre en revender 10s negocios de grandcs grupos divelsificados a grupos especializados. El tiburon realiza una plusvalia importante sobre esta venta, ya que el comprador esth dispuesto a pagar ?in precio superior a1 vaior que la unidad estrat6gica representa para el vendedor. Asi, si bien la prensa describe en terminos negativos y triigicos las OPA llevadas a cab0 por tiburones, es neces&iiorecordar que, en el plano nacroeconbrnico, la accidn de 10s tiburones pue de m e ; la virtud de reasignx, rras el dcsrnar~telamientode empresas diversificadas, algunos activos a direcciones en condiciones de gestionarlas (16gica de recentrado). El movixniento de recentrado llevado a cab0 por las empresas diversificadas en 10s aiios ochenta contribuy6 a poner a la venla numerosas empresas. fi
En 1984, KKR adquirio y desmantel6 Beatrice Foods, conglornerado que constituia el tercer gmpo alimentario mundiai, pero tambitn era propietaria da Avis, de Samsoilitc, de Playtex... KKR reincide en !988, cornpando RJR Nabisco. Numerosos grupos alimentarias se disputaron 10s despojos de estos dos gigantes. BSN retomo las filiales ! galleteras europeas y dt?Oceania de Nabisco; Gran Metropolitan, sus negacios vinico5 las... Concietarxefite,Perrier pndo adquirir !as aguas minernles de Reatrice Fonds. 5
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ADQUISICIONES Y CREACION DE VALOR
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Toda adquisicion debt crear valor para ser viable en el plano economico pa-
1 ra el comprador. Las diferentes fuentcs de creacion de valor que pueden espc-
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rarse de un reagrupamiento se resumen en la figura 9- 1.
Las estrategias de adquisicion
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I'oi kliuno, es nccesario subrayar que !a crcaci6n de valor no es la unlc. motivaci6n de las adquisiciones de empresas. Hasta ahora, hemos explicadc las adquisiclones a travCs de factores racionales. Sin embargo, no podemos ol vidar 10s factores psicologicos o econ6micamente poco racionales que influye1 en el comportarmento ae 10s directlvos de empresa que cada vez con mayo! frecuencia son smples gerentes y no propietarios del capital (caso de las gran des ernpresas con acclonariado plib!ico disperso). De modo que puede empren derse una adqulsic~onpara satlstacer 10s mtereses personales de 10s d~rectivw sin tener en cuenta 10s de 10s accionistas. Algunos dirigentes esperan ocultar l d mediocridad de sus resultados comprando empresas con beneficios. Otros bus can proteger su empleo y compran empresas en otros negocios, esperando re duclr asi el riesgo de quiebra de su empresa o protegerse de una OPA fusio nhdose con otras empresas (10s +xaballeros blancosv o white knights). Para estos dltimos, la bdsqueda de prestigio, la voluntad de ganar a todo precio una batalla burshtil o la imitaci6n de 10s competidores constituyen motivaciones determinantes. Podemos, sin embargo, seiialar que la persecuci6n de intereses personales no excluye la posibilidad de reagrupamientos viables en el plano econ6mico. El objetivo xmiiiado por 10s directivos de Time en ei momento de la cornpra del gmpo americano ae eaicion Vamer era resistir ai grupo Paramount, propierario ae SImon & Schuster, primer grupo editorial de Estados Unidos, que habia lanzado algunob mses antes una tentativa de OPA sobre Time. Otro ejemplc: la aproxlrnaci6n de Moet-Hennessy a Louls Vultton que debia dar lugar a la creac~onde LVMH, gigante mundial del lujo, estaba en un lniclo destlnada a prcteger !as dos c a p r e x i s contra a: araque barski!, a! elevar considera5lcni,-ate !s fondos necesanos para su toma de control.
El inter& por 10s mecanismos de creaci6n de valor en el marco de un reagrupaxniento de empresas es fundamental, ya que, actualmente, se constata que !a mayor parte de las fusiones no alcanzan 10s beneficios con 10s que se contaba inicialmente. Segun un estudio de McKinseyI2, el 70% de las operaciones son fracasos. Tres factores explicarian estos resultados mediocres:
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Previsiones demasiado optimistas en cuanto a1 potencial de creaci6n de valor. Precio excesivo. Problemas vinculados con la realizaci6n de 1s fusi6n.
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Estos tres factores esthn estrechamente relacionados, ya que una sobrevaloraci6n del potential de creaci6n de valor (deblda a una confianza demasiado elevada del coniprador en su capacidad de actuar sobre 10s ingresos y 10s cos 8e tes de funcionamiento de la empresa objetivo), sumada a una infravaloraciGri e de 10s problemas vinculados con la puesta en prhctica, conduce a pagar la adquisici6n demasiado cara en relacion con sus esperanzas de rendimiento, lo que hace mQsarriesgada la inversi6n. Por otra parte, las negociaciones realiza das de mod0 precipitado y la voluntad de algunos directivos de ganar a todo I : 3 0 precio una batalla burshtil dan lugar a sobrevaloraciones espectaculares en quc
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Estrategia
se ve como la adquisici6n se conviene en un fin en si misrno, en lugar dz quedar como simple medio de puesta en prhctica del desarrollo estrarCgico de la empresa. La adquisicion debe, en efecto, realizarse en el marco de una visi6n estratkgica clara de la empresa. A este respecto, s61o podemos preconizar vivamente el recurso a una acci6n metodica, que, aunque no garantice el Cxito, permita reducir la pobabilidad y 13 mplitud de LIfracase.
PROCESO DE ADQUISICI~N El proceso de adquisici6n13 se descompone en seis etapas sucesivas ( f i p ra 9-2).
FORMULACI~NDE LA ESTRATEGIA DEL COMPRADOR Esta primera etapa corresponde a1 anaiisis escratdgico clasico. Tras haber ma'lizadc la posicion ccmperitiva de la empresa en sus diferentes negmios, la direction general debe determinar l a nuevas vias de desarrollo con el fin de asegurar el crecirnieiito a largo plazo y las modalidads de su desarrollo: el crecimiento intemo, la cooperacidn y/o el crecimiento extemo. En el ditimo caso, el comprador debera precisar el rol de las adquisiciones en la estrategia del grupo. Efwtivamente. hemos podido ver en la primera parte del presente capitulo que las fusiones eran un medio para poner en practica una business strategy o m a corpor~te s:m:cgy: Business strategy (estrategia de negocio): se trata de fusiones que permiten mejorar la posicih competitiva de la empresa en sus distintos negnrios mediaiite una mayor cficiencia interns de !a empress (1ealizaci6n Oz economias de escala, mayor control del valor aiiadido, experiencia compartida) o un reforzamiento de su poder de mercado. Corporate strategy (estrategia corporativa): las adquisiciones pueden ser un medio para equilibrar 10s flujos financieros del comprador (compra de empresas con caracten'sticas financieras complementanas) o el unico medie para este liltimo, si su negocio principal se encuentra en declive, para desplegarse hacia nuevas actividades.
DEFII.IICION DE LOS CRlTERlOS DE ADQUIS~CI~N Tras h a k r formulado claramente el rc! de la a d q i s i c i h en la estrategia de la empresa, la segunda erapa consiste en determinar 10s criterios que permiten
llevar a cab0 una primera selecci6n de las empresas objetivo interesantes para la empresa (prhctica del screening)14. Si la adquisici6n se orienta a mejorar la posicion competitiva de la cmpresa en un sector particular (explotacion de
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de realizacion dc plusvaiias financieras para el comprador (p. ej., capacidad de endeudarniento inutilizada, acceso a liquidez importante, parque inrnobiliario infravalorado).
AnAlisis estrategico de la empresa objetivo Se Wata de profundizar el estudio que habia sido realizado previamcnte en el momcnto de la primera selecci6n de las empresas objetivo potenciales. Dehen considerarse varios elementos: Posicibn competitiva de la empresa en sus diferentes mercados (cuota de mercado, riesgo de nuevos competidores, calidad de la gama, duracion de la ventaja competitiva, anhlisis de la estructura de coste). Potenczal de ciesarro!lcde la empresa mediantc sus propios recursos (calidad de la gestion, recursos tecnol~gicos,industriales, comerciales y finam cieros). Potenciul de sinergias entre el comprador y la empresa objetivo, y racionalizaciones a tener en cuenta (existencia de activos redundantes, potencia1 de economias de escala, complementariedades de las zonas geogrhficas).
Accesibilidad de la empresa objetivo Paralelarnente, es necesario verificar si es posible tomar el control de la empresa obietivo. El sector al que pertenece la empresa objetivo puede estar protegido por el Estado, si pertenece a una industria estratigica (aeronautics, electronica de defensa). La reglamentacidn relativa a las concentraciones de er?l presas o a ias inversiones transnacionales constituye igualmente un freno para la toma de control. Por otra parte, la estrictura de1 accionariado puede representar un obsthcuio a I2 tnma de control. Dehen tenerse en cuenta dos e.lernentos: el tip0 de accionistas (individuo, familia, grupo, instituciones, publico) y el grado de concentraci6n del capital (porcentaje de 10s principales accionistas, porcentaje de acciones cotizadas, repartici6n de 10s derechos de voto).
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EVALUACION FlNANClERA DE LAS EMPRESAS OBJETIVO SELECCIONADAS
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Tras haber realizado el analisis financier0 y estratCgico de la ernpresa nhjetivo, ~3 iiece~aiioproceder a su cvaluaci6n financiera. En el case de iln reagrupamiento de empresas, deben considerarse dos valores: el valor intrinseco de la empresa objetivo, por una parte, y el valor relativo, por otra. E! v ~ l o intrhseco r de la empresa objetivo corresponde a1 valor financso de la empresa, independientemente de 10s efectos beneficiosos de la fusion (es decir, sin tener en cuenta sinergias eventuales con el comprador. la puesta en practica de una politica de restablecimiento o la reventa de activos con plusvalias financieras).
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Estrategia
El valor I-elativointegra, ademas del valor intrinseco, el potencial de creaci6n de valor. Existen varios valores relativos para una misma empresa objetivo, ya que Csta depende de la capacidad del comprador para actuar sobre 10s ingresos (flujos econ6micos y financieros) y 10s costes de funcionamiento de la empresa objetivo. Van'a, en consecuencia, en funcidn de recursos financieros, tecnologicos y comerciales del comprador.
Valor intrinseco Se han elaborado mdltiples mCtodos para estima. el valor intrinseco de la empresa. Entre estos mCtodos, se distinguen generalmente 10s mttodos contables, basados en el valor patrimonial de la empresa, y 10s mttodos financieros, basados en un valor de rentabilidad (o valor de mercado).
Metodos contables La evaluacidn patrimonial consiste en valorar la empresa en funcion de 10s activos que la constituyen (de 10s que se restan las deudas). El valor de 10s activos se determina calculando su coste de sustitucidn o bien su valor de reventa (en el mercatto secut~ciar-io). En el prinier caso. se busca evalilar lo que costan'a a1 comprador la constitucidn de activos idCnticos: este tipo de mCtodo es particularmente adecuado para las decisiones de o p c i h entre aecimiento interno y extemo. En el segundo caso, el valor de reventa de 10s activos puede ser calculado por el valor de caja (venta de 10s activos en las condiciones de Iiquidacion m9s desfmorables), el x!::r dr !a !iquidacibr! (valor de mercado de 10s actives en el mercado secundario en caso de cese del negocio) o por el activo net0 reevduado. El activo net0 reevaluado es el mt5todo conteble de valoraci6n de empresas mas frecuentemente utilizado y consiste en reevaluar (o amortizar) elementos del activo y, eventualmente, del pasivo en funcion de sus plusvalias (o minusvalias) latentec (activos de produccidn invendibles, aumento del valor de ur, Lmiu&!t: !ras su ksclipci6fi en el activo, mtigii~ciadde d g u o a locales), Generalmente, se afiade a este valor patrimonial elementos que no figuran en el balance, sino que aportan a la empresa una capacidad distintiva o una renta de situacion que genera una rentabilidad superior. Se trata de activos habitualmente intangibles, como la marca, el fondo de comercio, la notoriedad, el potencial de desarrollo humano o un emplazamiento geografico favorable. Este sobrevalor que se aiiade a1 valor patrimonial corresponde a la noci6n de goodwill.
Metodos financieros Contrariarnente a I n s mCtodos contables que so10 tienen en cuenta 10s resultados ya pasados, 10s mCtodos financieros integran las perspectivas de desarroIlo de la empresa objetivo, ya que evaiuan las empresas a partir de su rentabilidad previsional. La empresa ya no se valora, pues, en funcion de 10s activos que constituyen su patrimonio, sin0 en funci6n de 10s h j o s de fondos financieros que va a generar tras su compra. El mttodo utilizado con mayor frecuencia es la actualizacicin de 10s cush,flow esperados. Consiste en evaluar los
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hjs bc hqu1dc7 que serhn generados por ios activos de la empresa para un periodo deternrinado, a 10s que se aiiade un valor final tarnbitn actualizado. Este mCtodo implica determinar 10s parametros siguientes:
Flujos de previsibn de liquidez jresultado de explotaci6n aumentado en lab mortizaciones y otros cargos no desembolsados, y disminuido en inversiones e increment0 de la necesidad de capital de trabajo). Pen'odo de previs~bn:es ram que sea supenor a diez aiios. Tasa de actuali~acibn:esla vinculada al riesgo del proyecto de inversibn. Generalmente se recurre al coste del capital valorado por el MEDAF (rnodelo de equilibrio de 10s activos financieros), que determina la tasa de rendimiento exigida por 10s accionistas como la suma de una tasa sin riesgo (bonos del tesoro) y de una prima de riesgo que depende de la volatilidad del titulo considerado en relaci6n con el mercado (beta) y de la prima de riesgo de la cartera de mercado. El valor final (residual): puede calcularse, por ejemplo, a partir del presupuesto de previsi6n o de 10s cash-flow del liltimo ejercicio. En Francia, hzbida cuenta de las dificultades de aplicacih de este mCtodo, numerosos Oanqueros de negocios sc cmtentzn con 2plicar a un resultado de prevision un PB (rario preciojoeneficioj cie reicrcl~ciil,piiiiie~liiotit3 ~iiiiciiiu de que el PB no variari en un hturo relativamente prbximo. El valor del PI3, que inGica el precio relativamente caro de una acci6ii en relaci6n con sus beneficios (beneficio por acci6n multiplicado yor el PI3 = curso de la accibn), depende en gran pate de las perspectivas de crecimiento de la empresa. Asi, cuanto mis elevadas son las perspectivas de crecimiento de una empresa, tanto mAs dispuestos e s t h 10s inversores a pagar caras sus acciones en relaci6n con su beneficio por acciCn actual.
Valor relativo
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Si ios mCtodos para eslirniu el valor intrinseco GE la empresa son conucidos y su practica, extendida, no ocurre lo misrno con el valor relativo, que a menudo se calcula sin tener en cuenta explicitamente algunas caractensticas del comprador. Y, no obstante, esta etapa es esencial, ya que permite determinar un umbra1 maxim0 de precio a pagar por encima del cud toda posibilidad de realizar una adquisicibn rentable se amesgaria a ser muy comprometida (a1 menos en el plano financiero). La metudologia que proyonemios para evaiuar este potencial de creacibn de valor ha sido elaborado a partir de 10s mecanismos de creacion de valor que hemos presentado en la primera parte dei presente capitulo. Esta claro que, sl trataee de un potencial futuro a realizar, recurriremos a un enfoque basado en la estimaci6n de 10s cash-~1owfuturos. El valor relativo de la empresa objetivo van'a en funci6n del potencial de creacih de valor (fig. 9-3) que cada ofertante generari. Asi, una empresa objetivo sera de una importancia rnis o menos eslraltgica para cada comprador, lo que explica las sobrevaloraciones a las que se ha podido asistir en el transcurso de 10s ultimos anos (Pemer/Nestlt/BSN, TClCrnCcanique/Schneider/Framatome).
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I'otenc~aldc ampliaci6n del me~:ado: - A nutvo! territorioa (p. ej.: aum.ento de l a capacidad de ex]x~rtaci(ln) - A nutvor seglneqtos de p15blico objerivo - A nutvor canale5 de come~~clalizacitin Posibilidai-les de aumentar 10s prccios de venta (renta de mc~liopolio, toma de control de un cornpetidc,r que rornpe 10s precios, accr.so a una mwca lider o una gran notoriedad) Posibilidacies de desanullane en nuevos segmentos con un fuerte valor ariadido o que se r:ncuzntren en lo alto de la gama
En el plan0 estratigico: definici6n de una estratcgla. redefinicion drj la segmentaci6n, .. En el plmo opera:ivo. sontr:,l de 10s costes, racionalizaci6n
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Sinerg.as ide eficiencia tknica y econ6mica: econornias de ':s~:akd, econornia'r so!re los co:ites l e tr:insar:ct6n, econornias de alcance Reforzalri,ento del poder de mercado (b2jada del coste de 10s surninistros y de la d~rtrihucibn) Sinerg ns financieras (coste de financiaci6n del desarrollo del colnprado: menos caro, efecfo de palsnca de la deude posiliva)
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Venta de .~ctivosredmdantes (activos de producci0n, parque inmobiliano) Desimers6n de negocios perifbrieos (diversificaci5n de la cartera: lecentradc~) Venta 11e x t i v ~ iniravalorados s
Fig. 9-3. Evaluation del potencial de creacion del valor.
Las estrategias de adquisicion
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Potcncid de crcaci6n de valor Inversi6n de reestructuracion o rnodernizacidn
Prima de control
I
I Valor rciatwo
Coste de la adquisicion
Fig. 9-4. \!alor-precio-coste
El pago de una prima de fusi6n a 10s accionistas de la empresa objetivo, ademhs del valor intnnseco para tomar el control de la misma, se justifica si el potencial de creacidn de valor es suficientemente elevado para compensar este sobrecoste (fig. 9-4). Ahora bien, la evaluaci6n del potencial de creacion de valor no es siempre fiable por motivos vincuiados a fenomenos de asimetria de informaci6n entre el ofertante de la empresa objetivo (retention de informacion, ccvicios ocultos~)y a la dificultad de cuantificar algunos tipos de ganancias. Por ejernplo, las ecenemias de escala relativas a 10s servicios administrativos o las ganancias vinculadas a transferencias de tecnologia son dificiles de evaluar. En general, las sinergias de eficiencia tCcnica y econ6mica son m6s dificiles de estimar que las sinergias firrancieras (las ganaricias cie balance sol1 previsibles) o las ganancias obtenidas gracias a un reforzamiento del poder de mercado (p. ej., tarifas preferenciales ante 10s proveedores). A pane el problema de cuantificacion, se plantea tambiCn el problema relacionado con la realizacion concreta de sinergias. La realizacion de sincrgias de etlcicncia tecnica y
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Estrategia
econornica es miis aieaioria que la de las sinergias financieras, ya que, en el pnmer caso, son necesarias medidas de consolidaci6n fisica o administrativa, mientras que, en el segundo, es suficiente una simple centralizacion de 10s flujos. La prBctica de medidas de racionalizaci6n fisica comporta un riesgo importante (resistencias a 10s cambios, planes sociales, transferencia fisica de personal). Las ksiones de servicios comerciales son tambih ~lluyarriesgadzs, e productos pueden interferir y ya que fen6menoa de cccanibalizacih* c i ~ r 10s tener efectos fatales sobre las cuotas de mercado de las empresas (al fusionar sus redes de venta, Peugeot y Talbot vieron como su cuota de mercado total se redujo a1 25% cuando, antes de la fusion, era del 30% 120 y lo%, respectivamente]). Dificultades de evaluaci6n y dificultades de realizacion son, pues, dos fuentes de sobrevaloraci6n del valor relativo de la empresa objetivo quc explican cn grain parte 10s nurnerosos fracasos co:lstatados.
NEGOCIACION DEL PRECIO DE ADQUISIC~~N El precio pagado realmente debe situarse entre el valor intrinseco de la empress y su vaior reiaiivo. Sin embargo, el precio de adquisicibn se determinri en *. Flliiii,jE - -, de ia ofena la demanda, i.a que el npfi..id o & ,a3 1. b l t ~ t r l ~ess aun ~ G
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mercado competitivo en el que varios equipos directivos pueden verse obiigados a disputar el derecho de tomar el control de una empresa15. Asi, si existeri numerosas ofertas comperidoras, el comprador se veri obligadv a sobrepujar. Es necesario entonces que se fije una cantidad mixima si desea renta~ilizarsu inversion en un plazo razonable. En carnbio, hay sectores en que la oferta es superior a la demanda. Se trata a menudo de sectores en declive (textil, construcci6n mechica) en que nurnerosas empresas se ponen a la venta para un numero limitado de potenciales cv~iipradores.
La integracibri de la ernpresa adquirida en las estructuras del comprador depende evidentemente de 10s objetivos perseguidos por Cste. Si el comprador busca simplemente realizar plusvalias financieras, la empresa serB revendida tras su desguace o en las condiciones actuales (eventualmente despues de la realizacidrl de una po!itica de reestnlcturacibn que 8610 requiere, para su realizacih, la transferencia de un equipo directivoj. En cambio, si la adquisicion es un medio para realizar sinergias, ser8 entonces necesaria una integracion entre el comprador y la empresa adquirida. Esta integracion es mBs o menos complicada segun e! tipo de shergias esperadas. Efectivunente, la explotacior?de sinergias financieras no requiere mas que una centralizacion de 10s flujos financieros (ambas empresas p o d r h continuar funcionando de mod0 authorno), mientras que las sinergias de eficiencia tkcnica exigirhn una consolidaci6n fisica de los activos, y el reforzamiento del poder de mercado, una centralizacion administrativa de algunos servicios. La realizacibn de la fusion es complicada, ya que se lleva a cab0 en un clima tenso, en que 10s ejecutivos de la empresa objetivo se inquietan sobre su
Las estrategias de adquisicion
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suerte individual y c ~ l e c t i v a ' Ademis, ~. la adquisicion es a menudo percibida como sanci6n a m a gesti6n deficiente, lo que favorece la aparicion de relaciones de tipo vencedorlvencido o, por una parte, se manifiesta un sentimiento de arrogancia y supenoridad que inhibe todo inlercamhio y, por otra, se desarrolla un conplejo de inferioridad que obstaculiza toda participaci6n. Ademis de este trauma psicol6gico que crea el anuncio de una fusih, factores profundos consG&je:: =bs+&cu!=s p=,-a !s :e$z2ci& de! c l ~ , b & i ~c ~ & nnr P! r--mn+arYr-dor: la pkrdida de identidad y la redistribuci6n de las cartas de poder desfavorable a 10s mandos de la empresa comprada. Estos factores conducen a menudo a que 10s mandos clave de la empresa dimitan, lo que constituye una gran amenaza para el buen funcionamiento de la fusion (en especial en las sociedades de servicios, como las agencias de publicidad o las empresas de consultoria en que el fondo de comercio es muy volhtil, ya que es tributario de algunas personas que se han forjado una reputaci6n en su k e a de intervention). En las tres partes siguientes de esta obis, dedicadas a las esuucturas, 10s procesos de decision y la identidad de la empresa se profundizarh en 10s e!ementos relativos a la realization de la estrategia.
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Alianzas estrategicas Si bien ya hace algunos aiios que se habla con naturalidad de las alianzas estratkgicas y se subraya que su multiplicaci6n es iino de ios fenbmenos esen,-.,.,.--,-.,-. el entonx eniprcsarial durante 10s 6ltimos dici c;&s qze 1,.%, v,jL"iruvi~~iad~ aiios, ia reaiiaaa que envueive esta expresion rararnente s t d e h e con ciaridad. Para algunos, las aliarlzas estratkgicas asocian fabricantes con subcontratistas vtros en la iiocidii de ccempresa extendida)) o de ccconscelacitn de en~~resas)>!; desiguan mediante esta expresion las aproximaciones concertadas entre empre por oposici6n a las OPA hossas, las fusiones o las adquisiciones <>, tiles. Algunos anallstas stio tienen en cuenta las ahanzas estrategicas que dan lugar a la creacibn de una entidad juridica, una joint-venture, es decir. una filial comb bisiinta be las ernpiesas asociadas2; para otros, finalmente, las comas de participaciories mi~ioritarias,a menudo cruzadas, son la condicion indispensable de es!2s alianzas. Tanto si se 02~212 een cr?a percepci6n de !as intenciones de 10s socios como en 10s aspectos iuriciicos cie ios aci~ercios,estos criterios no son suilcientes desde el punto de vista de la esirategia de empresa. , n
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A nuestro mod0 de ver, la existencia de una cierta competencia, a1 menos potencial, entrc empresas que han afirmado su voluntad de cooperar caracteriza fundamcntalrnente !as alianzas cstratigicas. Este estado intemedio er?tre competencia abierta, arbitrada por el mercado, e integraci6n definitiva perniile delimitar con mayor segundad la especificidad de ias aliarrzas estrateglcas. Desde csta pei-spectiva. podemus definir las alianzas estrategicas corrio < m u ciaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras, que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad especifica mediantc la coordinacion de las capacidades, 10s medios y 10s recursos ncccsarios cn lugar de:
Estrategia
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. Corn& unas cnn o m s en el negocIc cn cuestign. Fusionarse entre ellas o pmceder a cesiones o adquisiciones de n e g o c i o ~ ~ . ,
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La tabla 10-1 permite situar las alianzas estratkgicas por oposici6n a otros tipos de reiaciones entre empresas. En relaci6n con nuestra defi~licion,los Jiversns prngramas Airhils son alianzas ya que las empresas asociadas a estos y pl-ngrznas (ACrospatia!~,British Aerospace, Messercr~midt-Bolkow-Elohnl (:ass) son constructores aeronauticos quc desaxoiian ademas, cada uno por su lado, aviones que compiten entre si (p. ej., el ATR de ACrospatiale, el CN 235 de Casa y el ATP de BAe son tres aviones de transporte regional con una capacidad de 40 a 70 plazas). Han querido colaborar en Airbus sin iusionarse ni proceder a tomas de participaci6n cruzadas entre si. Para poner en prActica 10s programas Airbus, 10s industriales asociados coordinan las capacidades y recursos neccsarios, cornparten cl coste de las inversiones correspondientes y distnbuyen entre si las tareas a cfcctuar. En cambio, desdc nuestro punto dc vista, la compra de Jaguar por Ford no debena calificarse de alianza en la medida en que consiste en la tonla de co~trolde uno de 10s asociados por el otro, y, por tanto, en una mayor concentraci6n del sector. Ademds, las relaciones de c~nperaci61-1 entre cliectes y proveedmes dentre de una misxa czidena econ6. . mica sor! asociacloaps veflicales y no a!iamas est:[email protected], ya que estas re!acioncs no piiillicir ci p u ' u ~ e ~cie~ia~ a~uliipetciiciaeiiiiic allados; asi ;as esti-echas relaciones de asociacion mantenidas por Toyota con la constelacion de sus sibc~iitratadosy pioveedoies (a m e n u d ~calificadas de cuasi-integraci6n) no son alianzas. Finalmenie, el acuerdo 332 enire IBM y Bnuygues en c! irca de 10s ccedificios inteligentes)) asocia empresas de Areas de negocio demasiado alejadas como para plantear verdaderarnente un problema de colnpetencia entre los socios y, por tanto, de tener la cualidad de una alianza estrategica. Estudios estadisficos han demostmdc, por otra pme, que ias a!iar?zas entre cnmpetidores representan ccrca del70% de las cooperaciones entre empresas4.
1
Las alianzas estratkgicas sc dcfinen ante todo por la naturaleza de la relaci6n que se establece entre las empresas aliadas. Estiin intrinsecamente marcadas por la ambigiidild de esta ielaci6n que combina rivalidad y cooperacibn.
Tabla. 10-1. DefinicIOn de -las . alianzas estrategicas .. .. . ~
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Empresas interesadas Fornias de relacion -
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Clientes/proveedores
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Cornpetidores ~
Relaciones de rnercado Trarisacciones Fusiones y adquisicio- Integration vertical nes Cooperacion Asociaciones verticales . -
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Cornpetencia Concentracion del sector Alianzas estratdgicas -..-~.~ ~
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Alianzas estrat6gicas
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Efec~ivamente,las alianzas estratkgicas son portadoras de objetivos anunciados, compartidos por el conjunto de 10s asociados, y pueden, pues, aparecer corno estrategias ccrelacionalesd; pero corno, a pesar de la alianza, estos socios siguen siendo entidades aut6nomas, las alianzas estratCgicas son tanibiCn el instrumento o el lugar de realizacion de objetivos particulares, potencialrnente conflictivos, propios de cada empresa que forma parte de la alianza? L Lalian~ za es, en consecuencia, un modo de organizaci6n que de.ja subsistir centros d i decisidn multiples, en que cada empresa asociada dispone de un poder de decisi6n sobre la politica puesta en prgctica en la a!ianza y busca con toda probabilidad hacer prevalecer o defender sus propios intereses en las elecciones efectuadas y las acciones llevadas a cab0 colectivamente. Esta ambigiiedad de las relaciones entre empresas aliadas plantea problemas de gestidn especificos de las alianzas: un grado de colaboracidn demasiadi; dCbil puede pejudicar la redizacion de 10s objetivos comunes, pero demasiada transparmcia pt:ede llevar a debilitar la posicidn de alguna de las empresas asociadas y, no obstante, rivales.
VENTAJAS Y CARACTERISTICAS DE LAS ALIANZAS
ESTEATCGICAS
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Si cada vez m8s empresas adoptan estas formas organizativas que plantean problemas de gesti6n tan comple~ios.es porque las alianzas presentan ventajas originales que incitan, en algunos casos, a que las empresas ias prefieran a las formas m6s dasicas de organizaci6n industrial (fusiones, adquisiciones, crecimiento interno). A nuestro entender, las ventajas en cuestion son dos: la consewaci6n de la autonomia y la rrversibilidad. Una primera caracterkica de !as alianzns estratkgicas consiste en que procnran alas empresas asociadas algunas de las ventajas habitualmente obtenidas de la concentracidn sin imponerles todas sus limitaciones. Las empresas aliadas pueden asi beneficiarse, a1 unir sus fuerzas en un negocio determinado, de efectos de tamafio, de escala o de experiencia, resewados en principio a grupos m8s importantes sin fundirse totalmente en una entidad mas vasta y sin perder definitivamente s:! autonomia estratkgica. El motivo de que d e s d ~hace cuarenta afi0.c se hayan emprendido tantas alianzas entre empresas europeas en aeronhutlca y amamento se debe a que estas Areas son muy sensibles a las economias de escala, con !o que podrian baber favorecido la concentraci611, a1 estar sumidas en iniereses de independencia national, !o que habla en favor del mantenimiento cle grupos nacionales autdnomos y se opone, pues, a toda concentracidn intemacional. 1,as alianzas aparecen en este context0 corno una respuesta posible, que permite obtener el efecto buscado y respetar las limitaciones piantcadas. E.i caso de Airbus es del todo significative: cada nacidn conserva un constructor aeroniutico, pero mediante la distribucih de 10s desarrollos y de las fahricaciones entrc elios se produce un acercamiento a la racionalizacion industrial (sin alcanmrla) que permitiria una fusi6n de las empresas implicadas.
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Estrategia
Esta caracteristica de las alianzas presenta impllcac~onesque van mas alla de la estrategia propiarnente dicha. En efecto, la protection de un cierto margen de maniobra estrategica se duplica con la preservacion de la identidad y la cultura de las empresas aliadas, que expenmenta en general grandes trastornos en el caso de fusion o adquisicion. Las alianzas permiten explotar las sinergias .;stratkgicas a1 circunscribir con bastante precision el area de colaboracirin y al prnceder pnr ccpequenos p a s o s ~para evitar que la identidad de cada asociado se pierda en un conjunto demasiado globalizante. El segundo rasgo distintivo de las alianzas consiste en que, a1 no tratarse de relaciones irrevocables, permiten cierto grado de reversibilidad de las decisiones estrategicas. Esta ventaja es significativa cuando se estudia el papel que pueden representar las alianzas en la gestion de la cartera de negocios de las firrnas ciiversificadas. El componenre de la estrategia iiamada corporate strategy por h s aighajones, que consiste en hacer evolucionar la coinposici6n de esta cartera abandonmbo algum: ilegcicios y penetrando en otros, puede utilizar las diannas. En el caso de! abandono de un negocio, por ejemplo, la alianza puede ser una etapa transitoria hacia una cesion completa, preservando la posibilidad de dejar una cesion parcial y continuar con la asociacion. Asi, el grupo Beghin-Say, a1 aliarse con Johnson & Johnson, Jamer River y Feldmuehle AG, ies cedi6 12 mitad cei capita! de sus diferentes divisiones de papcl para uso doinestico y de papeleria, desde la perspectiva, pIanteada desde un principio, de una cesi6n total. Es:e movimiento de alianza debe interpretarse en el marco del regreso de esta empresa a1 sector agroalimentario, coherente con 10s objetivos fijados por el grupo Ferruzzi a1 que pertenece. Las aportaciones de capital de algunns de los socios a1 sector del papel permitieron orientar rnejor 10s recursos propios de Beghin-Say hacia el desarrollo de negocios alimentarios, con la5 adquisicioixs de Cerestar (ralna europea de Corn Pr~d::cts),de Central So ya, de ltaliana Olii e Risi y de la rama cccorps gra.w de Lesieur. La aportacion de recursos y de capacidades de 10s socios permite desarrollar 10s negocios a1 transferir progresivamenre a ios aliados las tecnicas especificas del mercado francCs acuiliuladas por Beghin-Say. En el moniento de la cesi6n definitiva, 32 puede esperar vender a1 mejor precio las partes restantes de un negocio asi revalorado, con lo que se remunera la transferencia de tecnologia efectuada. Pero la fecha del desenlace es negociable, con lo que es posible rechazar e incluso anular la decisi6n de ceder. En relacion con una cesi6n pura y simple de 10s negocios de ccpapeb,, las alianzas presentan, pues, ventajas vinculadas con su duraci6n indeterminada y su reversibilidad. La reversibilidad que ofrecen las alianzas es tamhidn significativa en el acuerdrz entre Matra-Automobile y Renault: en e! tiempo en cjue 3 . Hanon dirigia Regie, el grupo Matra anunci6 el objetivo de ceder I Renault sus negocios de aut~movilesy despds se vio obligado a renunciar a eilo con la llegada de G. Besse. Actualn~enre,cuando se dnaliza la contribution de la filial al resultado net0 del grupo Matra, se puede pensar que la c e s i h ha dejado de ser el objetivo perseguido. Es interesante destacar que, a pesai be !as carnbios de rumbo a nivel corporativo, ni la forma ni el contenido del acuerdo contratado han cambiado, e-jernplo de la noci6n de x(reversibilidadnde la estrategia de alianza. De rnodo mas general, asimilar sistemdticamente a la tlictica del ccCaballo cle Troyan las alianzas que se saldan recrnprendiendo el negocio que abandonii
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Alianzas estrateicas
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un aliado, sena deformar la realidad. En este caso, la alianza es, para unos, un medio para entrar o reform su posicion en un hrea determinada y, para otros, un medio para abandonarla progresivamente, porque las estrategias de cartera en cuestion se complementan. Las empresas que empreuden estrategias de alianza lo hacen para alcanzar objetivos deterrninados y porque consideran que estas estrategi& se adaptan mejor a la reaiizacion de sus objetivos que otras maniobras estratkgicas. Las alianzas establecidas deberian, pues, en principio corresponder a una anticipacion, para cada empresa irnplicada, de la evoluci6n de la alianza, de su desenlace y, sobre todo, de sus efectos para la empresa considerada. No obstante, a menudo observamos que las decisiones que afectan la eventual participacion eri una alianza o las formas que se dan a esta alianza se deben en menor medida al objetivo de optimizar un desedace deseado que al de solucionar dificultades o problemas del momento. Numerosas empresas inician asi alianzas desde una peripectiva a corto plazo, para alcanzar ohjetivos inmediatos y limitados, infravalorando las implicaciones estrategicas a largo plazo de su participacion en estas almzas. Ahora bien, si en algunos casos es posible que la s i t u a c h de una empresa s6lo se vea afectada de mod0 muy marginal por su participacih en und alianza con algunos de sub competidores. en casos, esta pziiicipacion puede tener consecuencias mucho rnis importantes 2 incluso dramat~cas.iAcaso la alianza con Honda no convmi6 a Ilntlsh Leyland en un mnntador y dismbuidor de vehiculos japoneses? Del mismo modo, 10s socios de Aerospatiale en Airbus se dieron cuenta demasiado tarde de que, a1 dejar el montaje .final de 10s aviones en Toulouse, habian confiado a A&OSpatiale un papel-predominante en el programa. Las presiones de MBB para conseguir la instalaci6n de una segunda cadena de montaje en Hamburgo pueden interpretarse corno el sign0 de una voluritad de reequilibrar la alianza. Las neg~ciacionesque muy frecuentemente i-odean 10s montajes juiidicos de las alianzas eluden en gran medida estas irnplicaciones estratkgicas para centrarse en cuestiones de personal o de aspectos contractuales, contables y fi nmcieros, corno la distribucion del capital de la tilia! comun (en caso de que exista), la negociacion de 10s precios de cesion entre asociados, el nombramiento de 10s responsables del proyecto comun, etc. Estas negociaciones pueden incluso hacer que fracasen 10s proyectos de alianza o frenar el desarrollo de la alianza cuando esta responde a intereses estratkgicos de 10s distintos asociados. Intentar anticipar correctarnente la evoluci6n y el desenlace de una alianza y medir las implicaciones estrategicas a largo plazo de la participacion de la empresa en esta alianm son dos apuestas capitales, que podemos ilustrai- proponiendo una tipologia general de las alianzas.
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TRES GRANDES TWOS DE ALIANZAS
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Mientras que nurnerosos estudios estadisticos muestran la gran diverhidad e modos de cooperacion entre empresas7, algunos han creido que podian pro-
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Estrategia
poner un mCtodo universal para gestioriar las alianzas estrategicas. La experiencia muestra, sin embargo, que los mktodos que se adaptan a un caso no se aplican en otros. Ademas, investigaciones recientes demuestran que las alianzas estratkgicas surgen de tres grandes tipos con caracteres opuestos, para 10s que es conveniente desarrollar soluciones especificas8. Las alianzas compiementarias, cn primer lugar, unen empiesas cilyas capacidades y contribuciones son de naturaleza diference. Una de las empresas ha desarrollado un producto cuya comercializaci6n se efectlia mediante la red de la otra; el producto en cuesti6n es cedido por un aliado a otro. Asi, en el sector fannaceutico, Roussel-Uclaf dismbuye en Europa cefalosporinas del grupo japones Takeda. En el sector del automovil, Ford comercializa en Estados Unidos modelos desarrollados por su aliado Mazda; del mismo modo, Chrysler distribuye modeios de Mitsubishi, y General Motors, modelos de Suzuki u Tojioiii. Renaiili d i ~ i i i b u yen ~ si; red y bajo su marca el Espace, v&icu!o con carroceria de pkistico, dcsarrollado po: Matra-A:ltamohile y montado por este 61timo en sus instalaciones de Romorantin. La complementariedad entre amhas empresas es evidente: Matra-Automobile no dispone de una red de distribuci611 y de servicio posventa, pero, en cambio, posee una capacidad exclusiva para la producci6n de la carroccria de plastico del coche. Surgido de un proyecto de Matra-Automobile, el Renault Espace es el fruto de una alianza Matra-Renault de 1982. Tras ?m dlficil lanzamiento en 1984 (s61o se vendieron nueve ejemplares durante ei primer mes de comercializaci6n), el Espace sedujo progresivanente a un cliente moderno, familiar y yrteneciente a iina eievaba categoria social, gracias a su linea de un solo volumen que recuerda la del 'TGV. Su habitabilidad, su mobiiiario interior mociuiar y sub presraciones nacia iiencrr yuc m\iJid~il iils berlinas de gama alta. Algunas de sus caracteristicas se determinaron en basc a estudios acerca ae ios ccestiios de v i b , realizados duranie unos aiios en Renault, lo que permiti6 mejorar cl prototipo de base de Mama. Vendido en la red y bajo la marca de Renault, contrariarnente a las producciones precedentes de Matra-Automobile que consemaban la marca Mama (Matra-Simca, Talbot Ma!:;i. etc.i. el Espace rzglstra una rentabilid.zd record en la indartria autcrmavilistica mundial. La red comercial de Renault se ha beneficiado de la introduction de este modelo excepcional en una gama generalista, ya que. sin generar una inversion especifica, el Espace atrae a nuevos clientes para la marca. En sus instalaciones de Romorantin, Matra-Automobile montaba, en 1990, 200 ESpace a1 dia, combinando una carroceria totalmente de plastico con la mecinica Renault. Ademas de las cualidades innovadoras del Espace en el plano de la habitabilidad, !a fuente de uentaja competitiva SP encuentra er! el hechn de que !a tecnologia plastica de Matra-kutomobiie permitt- reniabilizar series coitas de producci6n de automovi!es a crrdencias muy bajas, 10 ma1 e necesario en el lnarco de una estrategia dt: nicho. (De G . Bianc y B. Garrette: Matra-Renault-Espace, Crupo HEC, 1989.) Las alianzas de integraci6n conjunta urien empresas que se asocian para realizar economias de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de produccion. Estos elemenros comunes se incorporan a productos que siguen siendo especificos de cada empresa y que compiten en el mercado. Asi, Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electronicos comunes que critran en 10s equipos informhticos comercializados separadamente por las
Alianzas estratbicas
21 9
dos empresas, igual que Peugeoi, Renault y V ~ V prcduces, O iin rnciior Vh com6n (cl V6-PRV) utilizado en sus respectivos modelos de la gama aka. El programa europeo de invcstigacion conjunta sobre la televisih de alta definition r e h e a empresas como Philips o Thomson que explotarh por separado 10s resdtados vbtenidos en sus sespectivas gamas de productos. El acuerdo Peugeot-Renault-Volvo(PRV) se remonta a 1971, fecha en qiie se creo una joint-venture, la Franco-Suedoise de Moteurs, cuyo capital iue distribuiao a partes iguales entre 10s socios (15 millones de francos cada uno). Est. alianza permiti6 poner a punto un motor de seis cilindros en V, que se fabrica en las instalaciones de la Franp i s e de MBcanique, filial comdn de Peugeot y de Renault. Los estudios de las diferentes variantes del motor V6-PRV se distribuyen entre 10s socios y se realizan en sus propios servicios de estudios, lo que permite salvaguardar una cierta independencia tecnol6gica. El inter& dt: la aliania se apoya cii los dos eiementos siguientes:
Ninguno de 10s tres fabricantes tenia suficiente potencial de ventas para justificar el desarrollo y la fabrication de un motor 6V propio, mientras que parecia indispensable incorporar a su gama una berlina equipada con ese motor. El suministro en el mercado (ante fabricaes americanos que motorizan mhs exrensamente qoe Ir?s europeos sus modelos en seis cilindr~s)no era satisfactorio, a causz de !:: izadeczaci6:: de !ss presrzcimes y fie !zs ci!:r?&x!ss de !OQ mnteres americanus a1 mercado europeo. La produccidn del motor V6-PRV se inicio en 1974 y el acuerdo se renov6 en 1983. Volvo se retir6 de la joint-venture en 1989. Los motores PRV equiparon los 604 v loa R30. y actualmente, equi?an 10s 605. los XM. 10s R25. 10s Alpine y 10s Volvo 7601'780.Algunos de ellos se venden a Chrysler.
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Las alianzas de adicion, por bltimo, asccian empresas que desarrollan, prnducen y comercializan un producto comun. Contrariarnente a las alianzas complementarias, las capacidades y contribuciones de las empresas son de natura. . ~ C Z Hwmli:r y el objetiv;) perseguidn es un objetivo de tsmafio. Se pone en el mercado un unico y mismo producto, comun a todos 10s aliados. Asi, el supers o n i c ~Concorde fue desarrollado, producido y comercializndo por Sud-Aviation y British Aircraft Corporation. Los aviones salidos de las cadenas de ambos fabricantes elan idknticos y, por tanto, no se podia dejar que cornpitieran en el mercado. En la industria europea de 10s helicopteros, se asiste a1 desarroIlo de una iompleja rcd de alimzas, lo que peimite obtener resultados compar a b l e ~a la concentracih del sector sin proceder a fi~sioneso adquisiciones.
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La mayor paric dt: modelos de helicopteros tienen a la vez versiones militares y c i ~ viles, siendo derivadas ias segundas de las primeras, que se benefioian de una financiaci6n pDhlica para I + D. El mercado militar, que es el mhs importante, csta sornetido a la preferencia nacional. con lo que el mercado militar nacional es cautivo de cada constructor de he\iccipteros (Aerospatiale en Francia, Agusta en Italia. Westland en j Gran Bretaiia, MBB en Alemania). i A finales de 10s aiios ochenta. la industria mundial de 109 helic6pteros entra en una g 2 situaci6n duradera de sobrecapacidad. Corno se rrata de un sector de volumen (efecto de experiencia significativo, aurnento de 10s costes tie 1 + D, enorine irnportancia del .$ 2 --
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Estrategia
mantenimiento y de la red de servicii; posven:a), deSian realizarse iogicamente ccncentraciones. Lejos de esto, por motivos politicos, cada uno de 10s cuatro Estados europeos busc6 conservar uria indusma nacional y, paralelamente, aparecieron nuevos entrantes (Japcin y paises cn vias de desarrollo). Realizar programas para la fabricscion de helicopteros en cmperacih se ha convertido en el medio de supervivencia para las indusmas europeas. Cada una amplia asi su mercado cautivo, y 10s costes de I + D y de iabricaciGn se distnbuyen entre varios sorios. C P ~sfahleceuna red de alianzas aditivas: a principios de 1990. todos ios proyectos europeos de helicGpteros ya eran obra de consorcios, en 10s que cada socio es responsabledel desarrollo- y la producci6n de subconjuntos constitutivos del aparato comh. (De P. Dussage y B. Garrette: La industria de 10s helic6pteros en el mundo en 1990, Gmpo HEC, 1990.) Pistinguir estos tres tipos de alianzas es eseocial, ya que cada uno corresponde a objetivos dictintns y genera efectos muy diferentes en la rivalidad entre aliados. Cada tip0 exige, por tanto, un enfoque especifico en tCrminos de gesti6n. Para que se establezca una alianza de complementariedad, es necesario que el product0 presentado por un aliado no corr~pitadirectamente con 10s del ?;oCO ii3 comercia:iza. Ee conEzjG.este &]tiiilii ni: tel;dri njng6n i:lter& en facilitar la entrada a un competldor &recto. h e es ei rnotivo de que encontremos alianzas entre empresas cuyos productos son diferenciados. Renault soio puede aceptar distribuir el Espace si esle vehicuiv 110 es comparable a ningun otro de su gama. En cambio, en la integracion conjunta la competencia entre aliados en el rnercado puede lnuy bicn seguir siendo frontal, ya que no hay motivo para que loc productos de cada ur~ode ellos no sean sustituibles. i a s cajas de carnbivs ailtomilicas coinunes a Volkswagen y Renault se montan en modelos que compiten, igual que 10s sistemas de discos informriticos comunes a Co~trolData y a Bul! (y producidos por m a filia! comb, MPI) fuerm incorporados a mai?zframe_ccompetidnres, La alianza de adicion, por uitimo, hace que la compeiencia desaparezca desde el punto de vista del mercado, ya que los aliados se cornportan como entidades fusionadas. Esto no excluye las rivalidades intemas en el consorcio, pero una coordinaci6n de la relacion con el cliente las hace lo menos visibles posible. El consorcio Airbus ha conocido recientemente fuertes conflictos entre 10s socios a propcisito de. la creaci6n de una segunda instalaci6n de ensarnblaje en Hamburgo. No obstante, seria inconcebible Racer que 10s aviones fabricados en Hamburgo y 10s montados en Toulouse cornpitieran frente a 10s mismos clientes. La Iigura 1.0-1reyresenta !os objetivos perseguidos eE Ins tres grandes t i p s de alianzas, asi como sus efectos sobre la cornpetencia entre aliados. Estudios estadisticos han perm~tidodelimitar las caracteristicas principales dc 10s tres grandes tipos de aiianzas9. Las alianzas de integracion conjunta son, la mayoria de las veces, acuerdos li~nitadosa I + D y/o a producci6n. No tienen por objetivo la penetraci6n en nuevos mercados geogriificos. Asocian empresas europeas entre si y tambit511ernpresas americanas entre si. Los socios be estc tip0 de alianzas s& em-
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Alianzas estrategicas ALimza de integration Conjunta
Objetivos
Efecros s o h la con~yelencia
Efectos da tamaiio sobre una fasc aisla& dcl p m e s o de pducci6n
L.a cornpetencia puede sguir sianda k n t d
Alianza de adici6n
Efecto de ramaiio sobre
:I p d u c t o complcto. :omfin a 10s aliados
de Mwinica - Programas Eureka ivPi - Siemmcns-IBM
ValoraciQ dc la complemcntaricdad de las conmbuciones
La cornpetencia se neutraliza y se kansforma en rivalidades internas
La cornpetencia diiecta se evita ~nediantediferenciaci6n
Airbus .Am - Helia5puros
- Matm-Renault Espacc - GM-Toyota - AlTOl!ve!ti
- Motores VGPRV
- Sccicdad Francesa
Alianza complementana
i."i"Fos
Thomson-NC
- Rousxl-Uclaf-Takcda~
Fig. 10-1. Taxonornia de las alisnzas estrat6gicas.
presas en posiciones competitivas equivalentes. El mod0 de ~ r g a n i ~ a c i o n adoptado ccn r:iayor frecuzncia por estas alimzas es la puesta en cornljn dcll !ns medios y actividades afectados en unidades creadas a tal efecto. Este tipo de alianza es particularmente frecuente en la industria del autom6vil (fabrication de componentes comunes) y en el sector informatico (I + D comunes o fabricac i h dc cnrnponcntcs electr6nicosj. Las alianzas de adicion cubren toda la cadena de valor (I + D, production y comercializaci6n). Asocian empresas europeas entre si y no tienen por objetivo la perlerraci6n en nuevos mercados geogrAficos. Los socios son tambiCn empresas con posiciones competitivas equivalentes. En cambio, las alianzas de adicion se organizan sobre la base de una distribuci6n de las tareas entre las enipres;iis;abciciajas (p. ej., en Airbus, uno de 10s socios desairolla y produce las alas; otro, el fuselaje, y estos elementos se montan en las instaiaciones de un tercero), pero, en algunos casos. la comercializacion puede ponerse en com5n (en GIE Airbus Industrie, e: el ejemplo anterior). En algunos caws de alianzas cie adisilin, sobre todo cuandn conciernen a programas militares. una misma tarea puede estar duplicada. es decir, efecluada sirriulthnearl~entepor varias empresas asociadas (p. ej., la mayoria de las veces, cada uno de 10s socios en cada pais participante realiza el mon~ajefinal de los materialcs rnilitares). En 10s sectores de la aeroniutica y del armamento es donde enconlrarrlos la gran mayoria de alianzas de adicion. Las alianzas complementarias son la mayoria de las veces acuerdos limitados a la coniercializaci6n de un product0 ya desarrollado For uno de 10s so-
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cios; en algunos casos, se extienden a la production de este mismo producto. La mayor parte de ellas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geogr6ficos. Esks alimzas comp!emcnurias zsocim c m frccucncia empresas japonesas con otras amencanas o europeas, con posiciones cornpetitivas desiguales. Son muy conientes en la electrdnica para el gran p6blico (como el caso de 10s magnetoscopios JVC comerciaiizados en Europa por Thomson) y en las t e ! q ~ n ~ , ~ n i c a c i o n(cnmn e< en el casn de diversas asnciaciones de ~011 Philips y Olivetti, especialmente, para ganar mercados en Europa) y las encontramos tambien en el autom6vil y en la informatica. Las caractensticas juridicas dc 10s acuerdos, a menudo plantcadas en estudios sobre las alianzas como criterio para una clasificacih general, no son un elemento principal en el establecimiento de una tipologia de naturaleza estradgica. Efectivamente, encontrarrios aproximadamente tantas joint-ventures coriio siliipies aciierdos con~actuaiesen 10s ires grandes tipus dt: alianzas identifica&s. De igu$ modo, existellcia de pa:,?icipaciunes cruza&s efiire ios socios no estA vincu!?da a En tipo u otro de a!ianza.
ESTRUCTURAS DE LAS ALIANZAS Eii !as alianzag de integracih ct?nL&mta,ia bficqucifa dc un incremento de eficiencia relacionado con el tamaiio se traduce la mayor pate del tiempo en la puesta en rnarcha y la gestidn comiln de una unidad de produccidrl en jointventure, dedicada a la fabricacidn del componente correspondienle. Por ejemplo, en el caso del motor V6-PRV, la producci6n se pone en comun; no obstante, 10s desarrollos se distribuyen, con lo que se limitan las eventuales fugas tec.- [iGlb;. "lLdb. En las alianzas complementsrias, cada a!isdo a s u m !a responsabilidad de las tareas relacionadas con las capacidade:, que posec. En este caw, 10s aliados zo tienen necesidad c!e crear una filial cornfir,, ya que !os contratos de cesi6n entre eiins s o n suficientes para coordinar el conjunto (coma en el caso de la alianza Matra-Renault antes citado). Sin embargo, algunas alianzas complementarias dan lugar a la creaci6n de filiales comunes en las que se comparten tareas. Estos montaJes, que no soii tr PI-ioi-i indispensabies, expresan uuna voluntad de 10s socios de organizar transferencias de capacidades complementarias enlre cllos: la joint-ve~rurees el espacio en que tienen lugar estas transferencias, y el trabajo en com6n es su medin. Por cjemplo, si la alianza General Motors-Toyota luviese por unico objetivo la con~ercializacidncn la r.t-d GM At-
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~iiculosconcebidos yur Toyota, un simple contrato seria silficiente. La f i b r i a en joint-venture (NIJMMI) es resultado, por una parte, de la voluntad de Toyota de qrender de su aliado como dirigir a1 personal americano y, por otra parte, de la voluntad dc tiM de captar la pcricia de su socio en materia de gestion de la produccidn <
GESTION Y EVOLUCION DE LAS ALIANZAS
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La gesti6n y la d i n b i c a de cada uno de 10s tres tipos de alianzas son muy contrastadas. Las alianzas de integracih conjunta se enfrentan a mefiudo con un problema de pCrdida de eficacia y ven como progresivarnente su producto se ~ d a p t amenos a las necesidades de sus clientes-socios y queda obsoleto frente a las evolr~cionestecnoldgicas del mercado. En efecro, 10s problemas clasicos de la integration vertical (rigidez, recurte con el mercado, ...) se agravan con ]as dificultades derivadas de compartir responsabilidades. Es tan dificil reestructurar el negocio y tomar las decisiones radicales sobre el producto, que 1% elecciones deberan negociarse y ser objeto de un acuerdo entre socios competidores cuyos intereses pueden ser divergentes. Esta situacih, en que la alianza no cumple correctamente su rol. puede prolongarse durante mas o menos riempo: la existencia de una estructura separada que dispunga dt: sus propias instalaciones y de un personal especifico contribuye a este fenomeno de inercia. Una de las saiidas probables es que uno de ios aliados retome la jointventure para restmcturada. La SociCtC Fran~aisede Mecanique, creada en el marco de 10s acuerdos Peugeot-Kenault iniciados a finales de 10s arios sesenta con el fin de concebir y producir motores comunes, experiment6 una evoluci6n significativa de ios problernas propios de las alianzas de integracijn conjuiita. Efectivamente, el primer motor cornun, destinado al 104 y a1 R14, j a n h tuvo un verdadero sucesor y 10s dos socios utilizaron la JV para yuxtaponer la producci6n de motores especificos de cada fabricante, con lo yue se anulaba practicarnente el efecto de tamafio que se perseguia en un princlpio. La causa
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Estrategia
principai de esta evolucion fue ia ruptura del acuerdo marco entre Peugeot y Renault en 1974, que imposibilito la definicion de nuevos motores comunes, pero que no condujo a la disolucion de la estructura comun. Esta ultima se vio librada a su propia dirihica y dividida entre las necesidades divergentes de sus accionistas. SP lleg6 a la situaci6n paradojica en que 10s costes vinculados a la gestidn compleja de ilna estxctura comtin ya no cjuedaban compensados por las garmicias cconumicas proyectahs en la creation. La propia cxisteiicia de la estructura constituye un obstiiculo a la disolucion de la alianza para las empresas aliadas. Un ejemplo de evolucion mhs radical es el de MPI, filial comtin a Bull, Honeywell y Control Data, especializada en 10s sistemas de discos inforniaticos y cuya mision era aprovisionar a 10s socios. A1 no haber podido adaptarse a las evoluciones del mercado (desarrollo de 10s mini y microordenadoresj j: a faha de un acucrdo entre 10s socios acerca de la oportunidac! de se. guir estas evoluciones medimte la venta de productos a1 exterior, la sociedad file rescatada i ~ t e g r a r ~ npor t e P! a!iado m8s poderoso, Control Data, y su actividad se reorient0 profundamente en poco tiempo. En las alianzas aditivas, frente a1 riesgo de pkrdida de capacidad y a 10s inconvenientes de la duplicacion de algunas tareas, como el montaje final del produao, 10s aliados muesuari terldencia a organizar enkre eiiils una rwtacih dc ;as responsabiiidades. Dos evoluziones son pijsibles enlonces: el maiitenimiento de una determinada polivalencia de 10s socios en detnmento de ia ra~ionaliza~ion del conjunto, o una ccseudofusion>> de la actividad, convirtikndose cada aiiado en un proveedor especializado del consorcio. La industria de 10s helicopteros en Europa corresponde a1 primer caso: en efecto, por su participacion en varios programas en cooperaci6n, cada constructor se organiza para desarrollar y producir 10s diversos subconjuntos que constit~iyenel equivalente de un klicciptero complete, El seg~mdocaso va acompaiiado, en general, de un increment0 dei poder de la estiuciura cornfin dde coordinaci6ri. El ejemplo de Airbus es en este sentido significativo: GIE Airbus Industrie impuso a 10s socios -us, por una vez, estaban todos de acuerdo para redefinir entre e!los las meas a compartir- consen7ar en el A320 !a especializac?on adoptada para el modelo precedente, el A300. Para contrarrestar las perdidas de capacidades inducidas por esta disposition, ACrospatiale lanzo -en cooperacion con Alitaliael ATR, avion en el que desarrolla p produce algunos de 10s subconjuntos que se le escapan en Airbus. Las alianzas de complementariedad son las unicas que pueden plantear el problerna de la adquiicion de capacidades para uno de lot; socios en detrimento del otro o el de una situation de dependencia de un aiiado frente a otro. No hay que kmer a la primera de estas posibilidades, a menos que la existencia de una joint-venture permita una transferencia de capacidad. Podemos oponer a este criteri:) aliar~zasde complementariedad con evoluciones muy diferentes como GM-Toyota, por una parte, y Matra-Renault, por otra. En el primer caso, Toyota parece haber comprendido mejor que emprendia una camera con su socio para la captacion cie c.apacidades, En ia medida en que que ia adquisicion de estas capacidades se llevo a cabo a traves del personal, el socio japods traslad6 a 1716s directivos que GM a cargos operativos de la J V . En el caso de la alianza Matra-Renault, en cambio, no se plantea el problema de transferencia de capacidad; el problerna crucial es la dcpendcncia de Matra respecto a la red
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de distribution de Kenault. Si bien es previsible que Kenault pueda desarrollalsolo el futuro sucesor del Espace y optar por una carroceria en metal, sc excluye por completo que Maba purda dotarse de una red de distribuci6n para cnmercializar sus modelos.
En definitiva, parece que las trampas y 10s problemas de la gestion de las alianzas dependen ante todo del tipo de alianza escogida en un principio. Con frecuencia, en las alianzas de adiciih, la eficacia del conjunlo se opone a1 mantenimiento de la autonomia estratkgica de cada aliado. Para conseria; esta autono=ia, cada empresa dehe intervenir con s11 participacicin en diversas alianzas sirnultineamente y administrar una cccartera de alianzasn diversificada y coherente. En las alianzas de integraci6n conjunta, la estructura utilizada provoca una inercia que progresivarnente anula la eficacia de la asociacion. El exit0 de la aliarira a largo plazo esth condicio!mio a la puesta er? prhciica de un sistema de gesti6n estratkgica capaz de dirigir su evolution frente a carnbios en el entomo. En estos dos tipos de aiianza, las posiciones de 10s diversos socios respecto a estos problemas son siinttricas y es interesante recordar que, en la mayoria de 10s casos, estas alianzas establecen relaciones entre socios europeos. En las alianzas de complementariedad, en cambio, las posiciones respecti vas de 10s s n c i ~ son s asimktricas. Uno de 10s aliados sc verb a menudo obliga do a emplear sistemas de protecci6n contra las fugas tecnol6gicas. En este tipo de alianza se puede plantear el problema de que se refuerce a un aliado en de trimcnto dr; otro. Se considcra que los japoneses son Iiivencible~en el tenrr~o en que !as cua!idzdes ~ r g m i ~ n r i v son a s la claw del tuiro; eri este tipo de aliaiiza la presencia japonesa junto a 10s socios europeos o americanos es la mhs significativa estadisticamente.
!. Lorenzoni G. et Chnnti 0.. 4 Constellations of Firms and New Ventures .lour no1 ofBusinecs Venrurhg, IY3, 1988. 2. Harngan K.K., Strategies for Joint Ventures, Lexington Books, 1985; Krll~ng J.P., Strategies for Joint Venrure Success, Praeger, 1983. 3 . Dussauge P. et Garrette B., N Alliances strattgiques, n o d e J'emploi r, Rci.11~ franqaise de gesrion. septembre-octobre 1991. 4. Morris D. et I-lergert M, <
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Estrategias relacionales El capitulo anterior, relativo a las alianzas estratkgicas, ha demostrado claramente que las relaciones enhe las empresas de una misma industria no se lir n i t a ~2 la cornpcteficia, sino lodo lo contrario. Ahora bien, 10s modelos de anhlisis estratkgico estudiados hasta ahora presentan un punto dCbil comun, que, sin cuestionarlos, limita su campo de aplicacion: son niodelos de competencia. Cuando esta no existe o adopta formas muy alejadas de 10s modelos de competencia perfecta, es necesario recumr a otros enfoques. ~ s t es e el objctivo de estudios recientes que se has multiplicadr? desde hace algunos a i i s y que, en su mayoria, se apoyan en la teoria de 10s costes de transacci6n1. Esta teoria exp!icz y justifica la existencia de m a grm variedad de modos de coor dinacih entre entidades econ6micas, pudiendo sustituir el libre mercado: intercambios intemos en una empresa y acuerdos entre socios en el marco de una joint-venture, de un contrato de licencia, de una franquicia, etc. La teoria de 10s c:(y.e-,. or. irar1sacci6nestip1.11:l que, entre rntios 10s morins dc crganizacibn posibles, la forma que va a escogerse es la que minimiza la suma de 10s costes de produccicin y de transacci6n que aparecen y crecen en funcion de diversos factores (v. cap. 7). Esta teoi-ia representa un gran progreso en relaci6n con 10s enfoques econ6E rnicos clhsicos, ya que contempla en su integridad las relaciones entre empre- sas que no son puras relaciones de mercado ni respetan 10s chlones de la coni : petenci- perfecta. Seiialemos, no obstante, que el rzonamiento es purzmente economico y optimizador. Las empresas delimitan 10s rnercados y tejen i-ela." ciones m5s estables p m minimizar 10s costes. Se recurre al mercado para to4 das ias transacciones que no tienen un coste demasiado eievado, LJlevanciocsta ; 16gica hasta su liinite, podemos deducir que, espontaneamente, 10s actores ecoa 2 nomicos eligen la forma organizativa id6nea para que el sistema funcione a1 B menor costs. La dosis de coordinacion que existe entre aciores, ernpresas, Estados y otros socios es, de mod0 evidente, muy superior a la que explica esta teoria. El realism0 obliga a que se tengan en cuenta todos 10s casos o todas las empresas antes de intentar minimizar el coste, ya que se busca desde un principio, evitar las situaciones competitivas demasiado incomodas y peligrosas, a L,.,.,
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Estrategia
aavks de la red compleja de relaciones con diferentes socios. Como consecuencia de esta constatacibn, el eilfoque relacional de la estrategia, que prcsentaremos en este capitulo, propone uil cuzsiionainienio mas radical qae la mayoria de Ins desarrollos de naturaleza puramente econ6mica.
ENFOQUES RELACIONALES Los enfoques relacionales de la estrategia han sido explorados en una sene de trabajos empiricos llevados a cabo en la Escuela HEC2 y resumidos en la obra Pour une nouvelle politique d'entreprise por J . P. Anastassopoulos, G. Blanc, J. P. Nioche y R . Kamanantsoa5. La critica principal eiecluada poi- estos autores a la mayor parte de 10s iaodeios exisientes sr refiere a sil cilrdcter ideolhgico. fisk apuece en el mismo momento en que 10s modelos, en lugar de basarse en el conocimiento mis exacto de la realidad de las empresas, intencionadamente s610 representan nn aspectn y disirnulan otro. El aspect0 planteado es la competencia feroz a la que se ! i b r z ! E S ~ T T ? ~e!sq~e sr t;n di~im~!!aCines ei tamhikn clenodado esfuerzo a travCs clel cual intentan huir de la competencia. A1 afirmar que, asi como la natumleza rime horror a1 vacib, la empresa lo tiene a ia competenciu, 10s au-tores analizan el fi~ncinnamie~lto de la ideologia del combate a muerte en un campo de batalla en que la regla de juego es la victoria del mejor y el jefe de la t~i~piesil es e: hiroe del co~i-ibate. Asi, para estos autores, la verdadera funci6n de 10s modelos no es tanto ayudar ai direciivu a iomar decisiones c o n 0 justificar u posieriori sus decisiones y colaborar a contencr el aumento de las reivindicaciones de carhcter social y politico, que vienen a afiadirse a la dc la lucha competitiva. Dicho esto, no recusm !os conceFtos fmdamen!ales utilizados en 10s modelos. especialmente c-I : .iL;o - # 62 vida de un producro o clc: u11 ilea de :iegocio, la iurvii de cxpcrilcncia, la segmentacion estratkgica, la capacidad distintiva o la posicibn competitiva ni tampoco la sinergia entre Areas de negocio. Simplemente subrayan una tercera dimension, habitualmente oculta, de la estrategia, calificada como dimensih relacional. Una estrategia se denomina relaclonal no cuando se basa en la ley de la cnmpetencln,srnn cimndo lo hace en ias relaciones de privilegio que la erii-presa establece con ulgunos socios de su entorno. La noci6n de competenci:, no queda t o t a h e ~ t ausente, e sino que es secundaria a un acuerdo ~ c i p r o c oy que escapa a ias reglas normales del mercado. Este tip0 de estrategia se afiade a las esludiadas hastlt el momento y llamadas competitivas. Ambos tipos pueden, pa: tanto, combinarse o sucederse en el tiempo. Encontramos la estrategia relacional en otras obras, como StratPgie d'enr~-c-'pr-m de P . Joffre y G. Koenig" Management strattgiqut. dr G . Koenigs, presenlada igualmerite como una altemativa a la estrategia de enj?entamiento coml~etitivo.Estos autores tienen el nltrito de describir, a travks de literatura especializada, las diferentes corrientes de pensamiento que han cuestionado la teoria de! mercado traditional v forjado una teoria de 10s mercados concer-
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Estrategias relacionales
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tados; j. K. Cialbraith6 es el mas conocido en este terreno, pcro no es el unico.
TEOR~ADE LAS RELACIONES ~ Q u Cson, pues, estas, relaciones de privilegio? LA qut se refieren'? i c o n quC socios se entablan? Estas son las prirneras preguntas que se nos ocurren y a las que es necesario responder ahora. A corilinuaci6n presentarernos 10s diferentes t i p s de estrategias relacionales y el mod0 en que estas estrategias cornplementan a las otras en un modelo iridinzensionirl.
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Los relaciones de privilegio se definen a la vez por el socio con el cual se establecen y por ia naruraieza de su contenido. A grandes rasgcis, podernos disdnguir zuatm catzgorias de socios y cuarro grandes categonas de contenidos. En cuanto a 10s socios: el Estado, uno (o mas) competidor(es), uno (o m8s) cliente(s) o proveedore(s) y todo tip0 de grupos de presion. En cuanto a 10s contenidos: estrategia de mercado, tecnologica, financiers y social. En muchos paises, el Estado tiende a ser, y de lejos, el primer0 de 10s socios privilegiados. ~ s t es e el caso de un pais en desarrollo en general, per0 tarnbidn de muchos de 10s paises desarrollados entre los que figuran en primera l i n ~ a Jap6n y Francis. En primer lugar, el Estado desernpefia un papel regulatorio que puede ser protector (barreras aduaneras, homologaciones, procedimientos administrativos que frenan !as ixp!antaciones en cl extrmjero) o, a1 contraeo, penalizar (condiciones y duraci6n de trabajo, obsdcules a 10s despidos, Oerechos sindicalesj, o tanto una cosa como otra (tributacion, creditoj. Adernis, el Estado es una fuente de ayudas muy diversas y valiosas para: la creaci6n de ernpleo, la innovaci6n, la rnodemizaci6n y la exportaci6n, que pueden ser coordinadas a travts de programas sectoriales. Tambitn puede intervenir directarnente ante empresas especificas acordando creditos de investigaci6n y desarmllo, compras publicas, tarifas prefere.nciales para el suministro de servicios publicos y un apoyo diplomhtico y financier0 en el extranjero. Finalmente puede afiadir a todo esto una aportaci6n de fondos propios, convirtihdose en el principal o Clnico accionista de una ernpresa (o hacidndola p6blica). Representando todos estos papeles, el Estado puede ayudar considerablemente a las empresas o, a1 contrario, obstaculizarlas: todo depende, evidentemente, de la manera en que afecta ias estrategias de estas empresas. Los cornpetidores suelen aparecer en segundo lugar en la lista de 10s socios privilegiados, pero tienden a ser 10s pnmeros cuando el Estado lleva a cabo una politica poco intervencionista, como en Alemania o Estados Unidos, por combatidas, bien ejeniplo. Es el terreno predilecto para las famosas ccententrs>>,
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Estrategia
o rnal, por las legislaciones para la defensa de la competencia. Estas ententes se refieren en general a la estrategia de mercado, a travks de la defmici6n de la distiiSuci6n dc las ireas de ~egccic.entre !as dos pkrtes en e! inteior de un misrno sector o lien en funcion dc criterios geogrdficos; es posible tarnbitn que solamente se refieran a 10s precios. Su objetivo es el dominio conjunto de iaa respectivas cuotas de mercado. VPCPE, lac rrlx:iones entre cornpetidores dan iugar a una verdadera alianza estrattgica, en el sentido definido en el capitulo anterior, ya sea con fines de explotacion de un mercado, ya sea con fines de investigaci6n y desarrollo de nuevas tecnologias, o con la finalidad de fabricar un product0 terminado, un componente de este producto o un subproducto. Estas alianzas suelen tener un aspect0 financier0 importante, ya que permiten economizar recursos. pero raramente tienen un objetivo sociai expliciiu7. En tvdos 10s casus, el juego nonnal d d mzicado cst8 falseado, a! rnezm para los socics que han coiicl~idce: acuerdo; je\;idenkmen:t, Cste no protege de !a competencia a que!!os que p e d m excluidos! En tercer lugar, encontramos corno socios privilegiados a 10s clien~eso proveedores. Hay mil maneras de conseguir que el cliente no tenga en cuenta la relaci6n calidad/precio dcl producto ofrecido, en beneficio de criterios mds fdcilriierik ccxltrolabies pa: ei vendeaor: presic.nes piiticas, comlsioaes ocuiias, relaciones personales, fanliliares o de clanes, intercarnbios de favores, asi como medios con frecuencia mds eficaces que las estrategias de volumen basadas en la curva de experiencia. Evidentemente, si el cliente es el Estadc, sc aiiadirh, ademds, toda la g m a dc arg.gumtln?c\shasador; en la independencia nacional. el prestigio, la proteccion de la industria local y el desarrollo de tecnologias nacionales. Los mismos argcmentos pacden err?p!earse en cl caso, For ejemplo; de un Estzdo proveedor de materias prirnas o servicios, porque consiente condiciones de venta exorbitantes en relacih con las del mercado. Si el proveedor es una empresa privada, ias posibiiidades son menores, pero una relacion privilegiada puede, no obstante, estiibleceise sobre 12 base de intereses rnumos a largo plazo, sohre. tndn cuando el rnercado tiene una gran fluctuaci6n y presenta muchas incertidumbres para ambas partes. Si este proveedor es un banco, aportador de financiacion, se le puede hacer desempeiiar un rol de casamentero de empresas o de defensa anti-OPA, rnuy alejado de una simple relacion de mercado. Para 10s partidarios del enfoque relacional, existe, ademds, una solidaridad entie empresas que :iasciende sus rc!aciones econbmicas y desempeiia un papel esencial en la estrategia. Esta so!idaridad, afinan, puede cimentar el frente pitrona: ante 10s poderes piblicos y, sobre todo, ante el poder sindical. El inrercarr.bio de informac!ones, !a conc!usirin de acuerdos t&itos, las presiones comunes ejercidas s u b r ~ierceros, la reflexidn comun acerca de las amenazas que pesan sobre las empresas y el mod0 en que conviene afrontarlas colectivamente, todo esto une a 10s directivos de empresa. Incluso 10s estados de dnimo pucden ser obje:~de sus intercmbios8. Finalmente, estAn 10s grupos de prrsibn. Asi, encontramos en primer lugar las organizaciones sindicales que tienen corno objetivo alterar el funcionarniento normal del mercado laboral: con ellas, la relacidn que se establece se situa de entrada en el terreno del enfrentamiento y la negociacion.
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En este sentido, todas las elnpresas cuyo personal esrri sindicado deben iie var a cabo, dr todos modos, un eslrategia social por fuerza relacional: par,. e!!as no es suficiente nfrecer salaries y condiciones de trabajo wsceptibles (ifatraer a ellas las capacidades que necesjtan. Los sindicatos son socios obliga dos. Asegurarse su coopcraci611procura una seguridad tan importante como :a que representa el Estado: contrariamente. estar en iucha constante con eilos hace que la empresa corra un riesgo fatal. Ocurre lo rnismo, en menor grado, con las relaciones que puede establece~ la empresa con otros grupos, como asociaciones de consumidores, asociaciones de defensa del medio ambiente o incluso 10s medios de comunicaci6rr ~QuC es un contrato de calidad, sino un acuerdo que garantiza a la empresa la benevolencia dz una asociaci61i de consumidores a cambio de mejoras puntua. les sobre el producto? Estamos Iejos de la ley de! xercado, er? que cada consu midor reaccionaha individ~!ualmente 2 12 oferta de !a empresa. Existen tariibiCn asociaciones de consumidores, vinculadas con un sindicato u otro, que drfienden 10s productos nacionales contra 10s importados, no porque Sean mejores o menos caros, sin0 porque aseguran empleo a 10s trabajadores que cotizan en este sindicato. El hecho de que una empresa sepa ganar lo5 favores de e m s g r q o s de presi6n o, a1 contrario, !OS piercia pixde influbr considerablemente en sus resultados econ6micos.
TIPOLOG~ADE LAS ESTRAPEGlAS RELACIONALES En definitiva, si podemos considerar la competencia, sobre todo a escala in ternaciona!; como una ley quc se h p o n e a la mayor parte de las emprecas. ve mos que ia capacidad de entablar relaciones de privilegio fuera del sistemii competitive con todo tipo de socios permite a la empresa la constitution de zonas de seguridad que la proiegen de la competencia y afrontar mejor la coiii pe~cnciaque causa estragns en 10s mercados no protegidos. Las estrategias relacioriales pueden adoptar infinidad de formas. Al cruzar 10s cuatro tipos de socios con el objeto de la relaciori~obtenemos un cuadrr$ (tabla 1 1 1 ) que permite clasificar las estrategias relacionales. Seis de ellas son observadas con frecuencia en la vida empresaria19: 0 + . -
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5
fp
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Tabla 11-1. relacionales -- Estrategias -----
- -- -- - -- La reldc1611 de pi~wleg~o se ref~erea
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0
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3
~i
,.
Z;
2 z a
=9
--
-
Se entabla con---
- - - - ---
-. -
Estado C c ~ p e t ~ d(o e rvanos) Chente o proveedor (0 varios) Grupo de preshn (0 var~os) - --- - -
-
---
Estrateg~a de rnercado - -
--
.-
--
--
Estrafeg~a tecnologca --
- - .--
-
---
-
--
Estra!e!egla flnanclera -
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Estra!egla soclal ----
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Fig. 11-1. Proteccion nacional. El Eslado haw quc la(s) empresa(s) nacional(e~)x k,neficie(n) dc n~edidasque la&) protegen m su mercado domtstico en relacion con la cornpc!encia exterior: m a s medidas pueden ser discretas (a nssgo de p w a r distnrsiones en el exumjeroo m6s o menos disfrazadas (el caso mbs frccuente), y especificas de una rama o de un produclo o muy generales.
1
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Fig. 11-2. Entente.
Uul crrlyresas cornyiidorac llrgan
a un acuerdo mfpecto a sus respectwas cstrateglas de mcrcado (prec~o,cantidades), este acuerdo suprime o regula la comperencia cum ellas: gcneralmente se mantiene en sccreto (si contravienc la irgislaci6n en v i g ~ i )p, i c a veces puede ser oficial y rec~birla apmbaci6n de 10s poderes pdblicos.
Fig. 11-3. Alianza estrategica. Ei acuerdo entre dos crnprehes % ampha a owas greas distintas de la cstratcgia dc mcrcdo, por ejemplo. a la estraugb ucnol6gica (10s socios deciden desarrollar un nuevo pmdoc!n o p r r e o , conjuntamente y explo:ar!o de toma cmdinsda); pueden incluirse tambiin aspectos financieros en el acuerdo.
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Proteccion nacional (fig. 1 1- 1j. Enr~nres(fig. 1 1-2). Alianzas estratkglcas (fig. 1 !-3), analizadas en el rapitulo 10. Clubes de proveedores de1 Estado (fig. 1 1-4). Estrategias politico-tecnol6gicas (fig. 11-5). Esiraiegias politico-sindicales (fig. 1 1-6).
Es obvlo que esta tipologia no es exhaustiva y que puede haber numerosas variantes en cada uno de 10s tipus. Por otra pate, no es necesario concebirlos como totalmente separados de 10s tipos de estrategias competitivas definidos por 10s otros modelos; a1 contrario, se complementan. A1 llevar a cab0 estrategias relacionales en el terreno adecuado, una empresa podra afrontar mejor la competencial0, alli donde se vea limitada por ella. En realidad, lo que desean
Estrategias relacionales
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Fig. 11-4. Clubes de proveedores
del Estado. El Estado dishibuye sus pedidos de modo c o n ~ n t r a d oenue un wqueiio ndmero de empnsas y una o dos ~eciloio~ius, de n d o que ni el a prcstacioncs prccio ni l cumiiiuyc~firieiilefiics 66 cornprtencla; o c u m lo mismo que si 21 Esrsdo udistribuyesen igualmenu entre estas crnprcsas 10s mereado5 de exportacion, a 10s cuales ayuda vigorosamenb?.
1
Fig. 11-5. Estrategia politico] tecnoiogica. h una exrenslon del sistema
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acterior en tcdas direcciones, en que el Estado asegura una intcgraci6n total. de arriba abajo, del ciclo industrial; cada empresa esti especializada, recibe finnnciaciones pcblilicas p a x I + 2, yedidos -.CLI:^^" ...... ,.,".". A n " A:..ln".*.;rn'. ..lr.I,I.."..I-.., financieras a la exportacion, toda cornpctcncla queda zupr~rn~da pnhe ia, enlpiesas nac~waks. ,,YY,...,-',
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I-a emprera busca a la vez el acuerdo de 10s sindicatos y 10s poderes pljblicvs yata manian~crx con vim aniric~almenre.gracias a una dYudat~iilliipkd i lo: sgunda; y de 10s sacrificivs (o unn simple moderacion) de los primeroa, eslr t i p de acucrdo vvlo puede ser temporal y no funciona como u n *\isternan. a dit'ercncia dcl anterior.
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dcrnostrar los autores mencionados es que todo cuanto escapa a la icy cie la cornpetencia no cvnstituye otra verdad, diferente y contradictoria, sino otra dimensi6n de la misma verdad de la empresa.
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ESTRATEGIA EN TRES DlMENSlONES
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En relacibn con 10s enfoques clasiros dpl tipo curtera de negocios (v. ~ y i tulo 61, lu cstrategia de lu empresu tiene ahor-u trcs dirnen~ionps~senriakr no dos. Podemos considerar que la busqueda de la seguridad e r ~ t e r d i d acomo
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Estrategia
lo contrario de competencia- es una verdadera dimensih, que se aiiade a1 valor de un hrea de negocio y a la capacidad de la empresa en esta misma hrea, siendo estas dos ultimas dimensiones ias k i c a s contempladas por la mayor parte de m ~ d e l o que s pioponen un cuadio dc anhlisis cn forma de matriz estrategica. Para el BCG, el valor se mide por la tasa de crecimiento y la capacidad por la posicitin competitiva; para ADL o McKinsey, 10s sistemas de medida son aigo mhs compie.jos, perv ia uiiiiii~~igiiesieiido bidiiiieiisioiid. La iiiiei;ii politica de ernpresa aporta, en el piano de la estrategia, la consideraci6n de una tercera dimensibn hasta ahora ignorada en 10s modelos clasicos. Una ley pennitc dar cuenta de la actividad de la empresa en esta dimensibn, en que se desarrollan las estratcgias relacionales: se trata de la ley de maximizaci6n de la seguridad, entendikndose esta seguridad como el grado de certidumbre que caracteriza la relacidn entre la enzpresa y cada uno de sus socios privilegiados. Dado que hay un grado, hay posibilidad de medida, como en las otras dos dimensiones, y 10s autores proponen una concepciitn sirnplificada, en que s610 se mantienen dos posiciones 4 e v a i i a y il&il- en cada ilna de las ires dimensiones: valor, capacidad y seguridad. Si cruzamos la dimensibn <> con las dimensiones ccvalorn y ccca?acidad,>,~btenemos1.m ecpacjn con rres dirnensiones (fig. 1.1-7). PC: C ~ p&e, L s: :::antenens v&xcs sirr.plificsd,dosp212 c\n2 dimcni6n, el espacio que forma un cubo puede a su vez descomponerse en ocho subcubos, cada uno de 10s cua!es represents m a foma de estrakgia global con tres dimensiones.
Valor
4 I I
Scguridad
I I
Fig. 11-7. Espacio estrategico de tres dimensiones.
Estrategias relacionales
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ESTRATEGiA EEL CAMPEON (fig. i i -8) Es la de la empresa que. en una Area de negocio determinada.. ticnc una buepa clasificaciorl en las tres di~nensiones:el Area tiene un elevado valor, la em presa dispone de una capacidad s6lida y ha sabido asegurar sus relaciones. I .as cmpresas amedcana Hugues y f m c e s a ACrospatiale son buenos cjen:plos dr eilo.
ESTRATEGIA SIN RED (fig. 1 1-9) Corresponde a la empresa que ignora la seguridad que podn'an aportarle las relaciones de privilegio (o que ni siquiera la busca) y que apuesta todo sobre su propia capacidad y sobre el valor de! Area de negocio que !e interesa. Son ejemplo de ello las pequeiias empresas de electr6nica de Silicon Valley antes de i986.
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Fig. 11-9
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ESTRATEGIA AVENTURERA (fig. 11-10) SF:distingue de la anterior por el hecho de que la empi-esa asume el riesgo de lanzarse a un area con elevado valor sin estar segura de sus propias capacidades en esta area -y sin ningunn seguridad relacionall como el caso anterior-. Los ejemplos son Bic (en la plancha de vela) y Texas Instruments (en 10s mi croordenadores).
Fig. 11-10
ESTRATEGIA DE LO§ HlJOS SOBREPROTEGIDOS (fig. 11-11) Es igual a la anterior, per0 con una importante diferencia en cuanto a quc: la faiia de capacidades consolidadas sst8 ccjmpcns& por m a elevada seguridad r~iacio:rsi- - generzlxente adquirida gracias a !os podcrer p6blicos en nomhre de la impoi-tmcia estrategica que e! E.stado otorga a1 Brea de negocio-. Este h e el caso de CII-HB en informhtica hasta su nacionalizaci6n y de algunas empresas p6blicas de uansportc aereo.
Fig. 11-11
ESTRATEGIA ASlSTlDA (fig. 1 1-12) Una vez mas, se trata del caso anterior, con un cambio esencial: el Brea de ncgocio considerada tiene un valor bajo. Esto no quiere decir que no sea importante para el Estado quc seguira manteniendo la empresa, a pesar de que sea poco ccjmpete-te. para que contince en ese ncgocio. Encontrtmos ejemplos en la siderurgia como Usinol o en 10s tranqporteq ferrovianos ingleses.
Fig. 11-12
Estrategias relacionales
237
ESTRATEGIA FILANTROPICA (fig. 1 1-13) Es la misma que la asistida, pero esta vez las ayudas (en general, del Esta~ do) van a una empresa eficiente que se encuentra en un h a de negocio que tiene un bajo valor. Es el case de la SNCF eE F m c i a y de la RBC en el Reino Urlcio.
Fig. 11-13
La capacidad esi5 consolidada, rzimbikn esia vez, pero en an Area dc negocios de bajo valor que no e s d respaldada por seguridades relacionales. El resultado puede ser catastr6fico o bueno, como atestiguan 10s ejemplos de las camaras Beaulieu y de 10s automoviles Rolls-Royce.
Fig. 11-14
ESTRATEGIA SUlClDA (fig. 11-15)
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La empresa tiene una mala calificacion en las tres dimensiones: busca rliantenerse en un area de negocio con un valor bajo, mientras que sus capacidades e s t h en,,declivey tarnpoco puede recurrir a una seguridad relacional importan. te. Ejemplos de ello son Boussac (antes de la compra por parte de Willot y despuCs por el Estado franc&) y de la alemana AEG.
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Estrategia
Fig. 11-15
ALCANCE Y
LI'MITES EEL ENFOCUE TRIDIMENSIONAL
Si bicn Ies ejerr?plos cikdos anteriomente parecen quiz5 caricaturzs, pemiten, en cambio. comprender lo que 10s autores del modelo denominan cambios de plan o movimientos de ida y vuelta en el interior del espacio cubico definido. Una empresa puede verse obligada a carnbiar de estrategia en un momento dado de su historia. En un ma1 paso, por ejernplo, buscari ia ayuda de seguridaJes rz.iacinnalej, para voiver a Gr;a asrsai,egiiim& comptt,iiva ufia vcz superado el peligro. jP~edeocurrir tambien que se duenna en la quietud de la seguridad! El espacio de tres d i m e ~ s i o n muestra ~s que una situation definida corno desesperada por 10s modelos cornpetitivos puede muy bien ser viabie o rnodificable, y es posible que las oportunidades ofrecidas en un context0 competitivo no Sean aprovechadas por una empresa demasiado preocupada por su seguridad. Finalrnente, una gran cualidad del modelo propuesto consiste en llamar la atencicir! sobre una dimensicin de la estrategia, ausente de los andisis tradicionales dernasiado a menudo. Permiie dar cuenla de un mayor numero dr. situaciones reales, que 10s anAlisis tradicionales trataban de mod0 deficiente. A titido dc cjemplo y para iellcnai uaa laguna de la iitieva poli:ica de em,prmai pndemcs aplica este enfcque 2 un sector ~ L tiene K farm de ser muy cornpetitivo en un pais que tiene iama de ser muy liherai: el autom6vil en Estados Unidos. Las estra~egiasrelacionales desarrolladas pcr 10s fabricantes americanos durante 10s aiios 1982-1984 son particularmente ejemplares, incluyendo la insistencia de 10s fabricantes en negar que se hubiesen alejado por un momento del juego competitivo puro y duro. En primer lug=, relaciones con el Estadn fede.ra1, para negoclar una cuota de las importaciones de automoviles !aponeses. Esto se llevo a cab0 de mod0 magistral, bajo la presicin de amenazas de sancinnes econcimicas y politicas; 10s negociadores arnericanos utilizaron especialmente, con un arte consumado, el espantap5jxos del v o ~ ode medidas netamente proteccionistas por ur! Congreso imtado. Sirvi6 igualmente a 10s fabricantes (que anunciaron con la miis perfecta hipocresia su ciesacuerdo respecto a una eventuai restricci6n) para obligar a sus grandes competidores japoneses a llegar a ententes con ellos; segun estos, debian implantarse instalaciones comunes en Estados Unidos para fabricar mode10s japoneses: 10s arnericanos ganaban una cuota de mercado (que habna sido tornada de todos modos por 10s japoneses, ohligados desde entonces a ccrnpar-
Estrategias relacionales
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tir), un porcentaje de 10s bencficios correspondiente y el acceso a la tecnologh japonesa de 10s pequeiios utilitarios. igual~iiente,podia aprovecharse para presionar a1 sindicato mericano de! autombvil, el UAW, de tres maneras distintas: en primer lugar, oblighdolo a una congelaci6n, incluso una reduccibn de salaries; en segundo lugar, oblighdolo a asurnir solo la responsabilidad de una polftica proteccionista, y, en tercer kdgs, kkr,!&y& crex, e ~!as ! f&+c~s .mefic.n~-japcfierasdingidas cnmpletamente por 10s japoneses, practicas sociales rnuy diferentes de las impuestas por el UAW a 10s americanos. Los resultados de esta estrategia relacional, llevada a nivel de todo el sector. heron destacables, facilitados, bien es cierto, por la reactivacibn del mercado. Bajo 10s efectos de la restricci611, 10s precios de venta se dispararon, rnientra!. que la moderacion obtenida del UAW contenia 10s costes: 10s beneficios y ei cash-flowde todos 10s fabricantes americanos experhentaron una pr0gresi6ii espectaculiii, baticndo records no dcanzados en diez a h s . En consecuencia. pudieron emprenderse inversiones masivas para colocx !as empresas americanas en una situaci6n mucho mas favorable frente a la competencia. La restricci6n se levant6 progresivamente, per0 la amenaza se mantuvo por medio del UAW, con lo que las empresas se esforzaron por contener 10s sala-nos y proponer, en lugar del aumento. f6rmulas de paiiicipacion en beneficios. Por su parte, 10s japoneses heron obligados a invertir cada vez mas en Estados Unidos y a exponerse a ia presi6n del UAW, inientras que su mercado interior se abria (muy poco. a decir verdad) por el efecto de anteriores acuerdos con 10s americanos. Desde 1985 es posible el retorno a un regimen puramente compefitiva.
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Evidentemente, podriarnos citar numerosos ejemplos en que la ley de la competencia es eclipsada o se ve alterada por estrategias relacionales de todo. 10s tipos. No obstante, y Cste es un reproche que podemos dirigir a la ccnueva politica de ernpresa>>,la dimension relacional sigue estando poco explorada. ~ Q u Cestrategias es necesario elegir y en que situaciones? i , Q d determina la eieccicin de un socio y la naruraleza del acuerdo a lleglu con El? Las variables que pem~itirianresponder a estas preguntas son implicitas, ccmo si 10s autores de este enfoque hu'niesen temido ir dernasiado Iejos tras haber asestado un durn golpe a la ideologia de la competencia. Del sisterna politico y econ6mico del pais esludiado a 10s valores personaies de 10s directivns de empresa, pasando por la naturaleza del area de negocio el1 cuestion, la lista de estas variables podna ser muy larga. A partir de estas va riables, 10s rnecanismos a traves de 10s cuales se ejerceria :a ley de maximizacion de la seguridad estan tambien ausentes. Sin duda, se trata de un Brca abierta a futuras explotaciones, como todo in vestigador viene a sugerir al tenninar sus propios trabajos y en prefiguracion de 10s que tiene intenci6n de iniciar despuks. De todas formas, el enfoque rela
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Estrategia
cional constituye una aportaci6n innegable a1 analisis estratkgico de la empresa, de la que conipleta y e ~ q u e c las e bases competitivas. En este sentido, actualmeilie forma parie cie los conceyios fundmientales de esta disciplina.
1. W-11hamson O.E., Markets and H~erarchies,Anaiysis and Antrtrust impiicatrons,
Free Press, 1975. 2. Notamment par Benjarnin Stora, dont on pourra lire avec profit Le Systeme d'Herm2s, publie par I'Ecole HEC en 1985. 3. Anastassopoulos J.P., Blanc G., Nioche J.P., Ramanantsoa B., Pour une nouvelle politique d'entreprise, PUF, 1985. 4. Joffre F,! Koenig G . , StratPgie d'entreprise, ficonomica, 1985. 5. Koenig G., M a ~ g e m e n stptegique, t Nathan, 1990. 6. GGbraiih I.K., Li. N(iuve1 Etut i r i t r i e i , Gallirnard, 1967. 7. Ce demier p u t toutefois @wet k s important, comme dam le cas de l'accord entre General Motors et Toyota, oh I'usine amCricaine g6& par les Japonais doit tchapper au systtme social cn vigueur dam I'automobile aux 6tats-~nis. 8. Anastassopoulos J.P. et al., op cit., chapitre 4 . 9 . Tous les schtmas de ce chapitre sont empruntts a Pour une nouvelle politique d'entrepr~se,op. c ~ t . !G. Ce systtme t s t illustrt dam ~~L'meme:it. tine spklaiiii ifidustiieik 9 la frmF~se",,P&--,ztzsop"";os ei p.&;aiige p,, IDt c v u r j"~ u r ~ :-'" $ u tur ~ r&c~~rurr, mui-jurn 1981. --"a'-..
Conclusion: la actividad profesional
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En la pnmera parte de esta obra, hemos empleado de forma indiferenciada las expresiones &ea de negocion, asegmento estrategicon y ccprofesi6n>>.Si bien son sinonimos, no por ello dejan de aportar un punto de vista diferente sobre el punto dc partida dc toao andisis estratCgico. El segment0 estrattgico es la unidad de anilisis que deriva de una operation de segmentaci6n. El Area de negocio es una nocion mbs intuitiva y m h inmediata de la empresa. Generalmente hace referencia a1 (a 10s) sector(es) y mercado(s) en que se encuentra la empresa y se refleja con frecuencia dentro de su pmpia organization [p. ej., estmctura divisional). En este sentido, el segmento estrategico es un concepto m k , o csegmento,, se definen en relacion con el mercado, la tecnologia y 10s productos. Esta palabra refleja la percepcion que se tiene en el interior de la empresa sobre lo que se sabe y lo que se pier~saque se puedt: ham-. Claramente, este concepto se opont: a una visicin rediccionista y contingente de la estrategia, que ha sido ampliamente desarrollada por las escuelas do, !a economia industrial y la ewiogia de las organizacic,nes y donde la empresa debe integrase y adaptarse a las caractensticas de 10s negocios y de las industrias en las que interviene, o puede llegar a intervenir. Restituye la especificidad empresarial, ilna cierta libertad respecto a sus elecciones estrattgicas y sii p ~ tencial de desarrollo, y una capacidad para moldear su entomo y no so10 para adaptarse a 61. Podemos describir y analizar una empresa como un conjunto de recursos que constituyen sus fuerzas, la distinguen de otras y le permiten rediseiiar y
Estrategia
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p o x r en prhctica estrategias que mejoran su eficiencia y su poder de mercadn Algunos aulores2 proponen distinguir tres categorias de recursos:
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Los recursos fisicos que subyacen a las tecnologias que posee la empresa. sus equiparnientos e instalaciones, sus filiales, sus marcas y el acceso a las materias primas. . . o iccL-sos hnm&70s YUb :..n1....*n 1- Fl\rmnr.;Xn o nvon...nnr..o !LL IU cidad de juicio. la inteligencia, la red relacional y la capacidad de comunicaci6n de cada uno de los directives y colaboradores de la empresa. Y 10s recursos organizativos que afectan a la vez 10s sistemas de planifica cion formales e informales, 10s modos de reporting, control y recompensa 10s sistemas de coordinaci6n y las relaciones informales que existen t a m * en la empresa como entre ella y su entomo.
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Si bieli zs impoitmte ideritificar ios recursos qile c~acierizasuna empresa, Cstos raramenie coiistituyen fuerzas productivas generadoras de valor. La creaci6n de valor estfi relacionada con la union y la coordinaci6n de un conjunto concreto de recursos, que podemos denominar como capacidad de la empresa3 Partiendo del analisis o la percepcion de sus recursos, una empresa se define 1 cnnrihe cnmn ?in rnnjunin dc? cap~cidadesy: tie entre estas: aisla algunas que ya que tienen un impact0 esconsidera ccfundamentalesw (core cornpetence~)~, tratkgico global sobre el conjunto de la empresa y aun mayor en tkrminos de cnmpetencia. Se trata, por ejemplo: de las capacidades en el disefio y la fabricaci6n de pequefios motores elCcmcos de Black & Decker; la capacidad de in. ., ~- c ~ , ~ C dc i S nias tecnologias Aptica, microe!ec~5nica y n e c h i c a de pprecisim en el caso de Canon; la experiencia en colas, barnices y adhesivos en el casc de 3M; ia gesiiun de los flujos por Cmefour, y el dominio de las marcas dt gran consumo de BSN. Se comprende facilmente, a partir de estos ejemplos, que la originalidad y 1: f w r m de !a integraciin y la cnnrdinacih de lo< recursos que componen la. empress-, ccnstito-ver.la ese~rcladt: Iss capacidades. La fuilerzz k-mviene de q u ~ esta union, generalmente compleja y vinculada a relaciones interpersonales entre colaboradores de la empresa y a procesos formales e informales de tratamiento de la informaci6n y de decisih, se ha convertido en una rutina o en un conjunto de rutinas interactivas espontihearnente integradas y dominadas por el personal de la empresa, localizadas en su memoria y su presente colectivo. Las tradiciones, ei ctstilo y ios vaiores de la organizaci6n refuerzan estc compromiso y constituyen a la vez un estimlo para la coordinacih y la iwelaci6n de e m s capacidzdes fundamentales que son clararnente percibidas en el interior de la empresa y definen su actividad profesional. Sin embargo, er. el termino percepcion subyace una posibilidad de error. La historia reciente muestra que, en este sentido, muchas empresas se han equivocad0 de actividad profesional y han descubierto que debian hacer bien lo que sabian iiacer y abandonar diversificaciones demasiado arriesgadas para voiver a su actividudprofesional de origen, en la que podian explotar mejor sus capacidades fundamentales. El analisis tanto de fracasos espectaculares como de reestructuraciones conseguidas demuestra que, desde un principio, estas drcisiones, cuyos resultados han demostrado que no eran correctas, se habian basa-
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Conclusion: la actividad profeslonal
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do en una concepcion demasiado amplia de la actividad profesional de la empress, concepion que condujo a la empresa, por una parte, a distribuir sus medios y sus recursos entre un numero demasiado importante de capacidades que debia dominar en actividades con distiu~asexigencias, lo que llevaba a un debilitamiento general de su position, y, por otra, a gestionar nuevos recursos que revelaban con frecuencia m a mayor complejidad para integrarse en la realidad que yara hacerlo en el milisis. Las sinergias son siempre mas dificiles de poner en prkctica de lo que el analisis habia supuesto a priori. No obstante, si una concepcion demasiado amplia de la actividad profesional es peligrosa, una visicin demasiado estrecha se revela tambikn nefasta, especialmente en cuanlo a1 potencial de desarrollo. La mayoria de las vias de electricidad de alta y baja tension han excluido de su campo las comentes dkbiles, elimjnando del inismo modo todo crecimiento en 10s negocios relacionzdos con la instalacih telefonica y los sistemas de seguridad. En todo cam, la vision quc se tiene de la propia actividad profesiond y sobre todo de su alcmce (scope) en tkrminos de negocios y de geografia guia y fundarnenta las elec-ciones estratkgicas de una empresa. Tres fabricantes de calzado de seguridad pueden expenmentar, por ejemplo, distintos niveies de desarrollo, aunque su base de partida sea idkntica: El que no vaya mAs all6 de una concepcion dejabricante de caizado de seguridad tendr5 como unica via de desarrollo la intemacionalizacidn e incluso buscard convertirse en en lider mundial del negocio. El que se defina como fabricante de calzado tender& a ampliar su gama hacia olros tipos de inodelos (calzado deportivo o de ciudad) o pasara a formar parte de un grupo de calzado. E! que se defina comn indus?rinl de la segurirlcld desarrollara toda una gama de proauctos de seguridad (guantes, miiscaras, trajes, etc.), en la yue 21 calzado pasara a ser minoritario.
Ee ips! modn, e! hecho de considerme fabricante de neumaticos no conduce en absoluto a Ias mismas decisiones estratkgicas que definirse como especialista del caucho. Los defensores de la segunda tendencia, cornpetidores de Michelin en el sector de 10s neumkicos, se han diversificado sobre la base del caucho: en 10s colchones (Pirelli), en las pelotas de tenis (Dunlop), en las cintas transportadoras (Dunlop, Goodyear) y en 10s productos industriales en caucho, mientras que Michelin, a1 enfocar su actividad profesional en 10s neumki: cos, excluyo de su campo de desarrollo, consciente o inconscientemente, estas : diversificaciones. I Los ejernplos de este tip0 son muy numerosos. En muchas heas encontrare.smos estrategias cpuestas utilinadas por empresas que han definido de modo distinto sus actividades profesionales: Bic-Watennan, Seb-Moulinex y LookSalomon son ejemplos de ello. iSignific.a esto que cada empresa tiene su propia activiihd profesiowal y que no hay puntos en comun? De ningun modo. En algunos negocios, el analisis del funcionamiento economico, de 10s comportamientos de 10s dife8 objetivo rentes agentes, de la oferta y de la demanda permite actualizar 10s puntos esenciales que es aconsejable respetar si se desea conseguir el exito, las trampas 0
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Estrategia
que deberfin evitarse, 10s errores que no se deben cometerse y, en resurnen, ios factores que condicionan el Cxito. A partir de este andlisis podremos atrevemos a definir una actividad profesional, caracterizAndose cada profesicin por un conjunto de factores clave de Cxito que le serian especificos. Y, por otra parte, jc6m0 viviria y se desarrollana una empresa si sus capacid8dt:s fu~~danentaies ilu corresponbiesen a caracteristicas clave de uno o xinos negocios o si se aulicascn en seciores donde no st: valorasen? El ~nCtoGo de analisis de 10s recursos y de las cornpetencias no tiene sentido si no integra e impulsa a fondo la 16gica de la cadena de valor (v. cap. 2). IJna capacidad solo es estratkgica si, por una parte, en la cadena de valor de la empresa, corresponde a una necesidad (uno o mas factores clave de Cxilo) del sector que esta preparado para valorarla y, por otra, puede constituir una ventaja competitiva durdera. En este sentido, !a d e f i ~ i c i hde actividad profesional, que proponenos dehe re::xir de mmera interactiva un anjlisis interno de !os recursos de la emprcsa, orientado a resumir sus capacidades naturales, fundamentales y especiiicas. y un andisis extemo, que pemlita identificar las caracten'sticas competitivas y 10s factores clave de Cxito del sector y de 10s negocios de la empresa. So10 un entoque como b t e permitird. evitar ei deterioro, la desaparicion o la diversific&Gn peiigrosa, ya que &a seniidu y i-ohereticia a las eiecciones esrrat
Conclusi6n: la actividad profesional
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empresa, podemos definir sus profesiones a partir de una perception subjetlva de la pencia especifica de la empresa. La actividad profesional surge del mupu mentd de la dirccci6n de 12 empresa, es decir, de lo que estas personas ven o no ven, comprenden o no. anticipan e eintuyen~en su entomo mas pr6ximo. Para ello, la profesibn es un concepto quc realiza el vinculo entre la estrategia y la identidad de la ernpresa. En !a m d d a en que representan un corte longitudinal en toda la organizaci6n de la empresa, las capacidades fundamentales constituyen las rakes que alimentan las divisiones y las unidades estratkgicas y estA tarnbien claro que la profcsion interactl'la con la estructura. iC6m0 favorecer el desarrollo y el uso de las capacidades fundarncntales que la constituyen, mhs allh de una estructura funcional o por divisiones, y con quC mecanismos? Y jc6mo favorecer 10s procesos de decisibn y de pianificaci6n que darin valor y duracihi a este capital de pericia? La noci6n de profesi6n es, de hecho, el centro de gravedad del tetraedro prspuesto por Estrategor.
!. D6tne J.P. e! !?mananrsoa B., Srrart!,oie Lie I'entreprise et diversification, Nathan. !983, p. !?-26: Ar?as!asmpo~ulnsJ P et Ramanantsna R.;a Le se-pent est mart?
place au mktier n, Revue fianqaise de gesrion, man-avril 1982. 2. Jay Bamey, ..Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage,,, Journal of tvlrrruigemenr. vol. 17, 1991. 3. Robert hl. Grant, a The Ressource-Bsed Theory of Campetitive Advantage : Implicarions for Strategy Formulation w , California Management Review, printcmps l QQ l 4. Prahalad C.K. et Hamel G., >, Harvard Business Review, mai-juin 1991.
ESTRUCTURA
Introdoccion Los trabajos de A. Chandler1 han demostrado que existe un vinculo muy importante entre la estrategia y la estructura de una empresa. La estructura qarece corno urz elerizeriri, claw de la piresta eli prdctica de la estratqia. A !a evolucidn de la estrategia debe corresponder la evo!ucih concomitante de la estructura si ne se quiere caer en la ineficiencia. Esta adaptacion puede llevarse a cabo de distintas rnaneras: Puede realizarse incrementalmente, cuando se efectiia en un period0 bastante largo por acumulacion de cambios en detalles realizacios progresivainente para r e s p d e r meJor a las necesidades organizativas surgidas dc: la nueva estrategia. En este caso, permanece oculta hasta el momento en que la suma de reformas sucesivas modifica fi~ndamentalmentela estructura inicial y en que se hace indispensable una actualizacion formal y completa. Puede ser, en cambio, de naturaleza radical, cuando el tiempo presiona. En este caso, el carnbio de estructura se traduce en un nuevo organigrama. La estructura simboliza entonces la voluntad de carnbio estratkgico. Por Bltimo. puede planificarse ant.icipadamente, cuando la necesidad de modificar ia estrategia aparece con tie~nposuficienie para permitir uiia adaptacion programada y un aprendizaje progresivo de 10s nuevos modos de acci6n cxigidos. Sea cual fuere el mudo de evoluci6n observado, la adaptacion de la estructura presenra una mayor o rnenor inercia, a1 enfrentarse el paso de la reflexi6n a la accion a la rigidez del componamiento, a las dificultades de cornunicacion y a 10s juegos de poder inherentes a todo grupo humano. Las reflexiones de Chandler han marcado una epoca y han representado una g etapa en la reflexi6n sobre la estructura. El hecho de poner de manifiesto la estrategia corno determinantt: de la estl-uctuia debe, piles, situarse en relacion con las distintas corrientes de pensamiento que han rnarcado la reflexi6n sobre el te2 ma. Esta reflexion ha seguido un camino paraleio a la evolucidn del rnundv rco: nijmico y ha estado eviden!ernente influida por la creciente complejidad de este liltimo. El examen de teorias suceslvas muestra una aceptacion progresiva de la diversidad, que va desde una concepcion uniforme, caracterizada por la b6sque2 da de una estiuctura ideal adaptable a toda organizacirin, a una concepci6n ml;!2 tiforme y matizadade laque esth totalmente ausente la idea de rnodelo ideal. 7 El abandon0 del modelo determinists lirnita el alcance del trabajo de 2 Chandler en la medida en que, corno veremos rnis adelante, la estrategia no es 1 mis que un determinante entre otros. Ademas, si aceptamos que la estructura
Estructura
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es anieiior a la esitategia, nos venos obligados a irivcriir ai razonanlienio de Chandlery a afirmar que la estructura determina la estrategia. La estructura condiciona la perception de 10s estrategas. Desempeiia una funci6n de filtro en la percepci6n que tiene una organizacih de la evolucicin del entomo susceptible de influir en la.estrategia. Puede incluso impedir que 10s respo~sablespercibm deteminzdas evolucicnes. ?or rjemple, u m orgwizaci6n concebida desde un prhcipio para diiigir un moi~opoliotcndra dificultades p z a identificar rilpidamente la aparicidn de productos o de servicios sustitutivos. La estructura condiciona las elecciones estratkgicas. Incluso en el caso en que las evoluciones han sido percibidas por una parte de la organizacion, 10s circuitos de transrnisi6n de la informacibn, uno de 10s componentes de la estructura, pueden frenar e incluso deformar la informacibn, retrasando el moment= en c;ue !os decisores a b ~ r d x el h prob!ema. La estructura limita la arnplitud de 10s movimientos estra.tltCgicos.En efecto, una organizacih tiene una capacidad de adaptaci6n limitada y cualquier mnviniento estratkgico no esti a1 alcance de cualquier estructura. Asi, la diversifica.ion o la intemacionalizacion hacen que, muy a menudo, estallen las estructuras laboradas para un product0 unico vendido en un mercado homogeneo. La estiuctura fcilita (o fieiia) el desa-idlo be ventajas estraikgicas para ia .,,.Y.,,"C.-* , Penni:e ia z2ur:lul acibr A+ . , ,yb~icia en cada uira de las unidades quc ~onstituyen<>y fuentes de ventajas de costes, de caiidad .I de prestaciones tCcnicas. De igual modo, la calidad de 10s intercarnbios entre :sba uiidades conbiciuna la rdpidez, la eficacia y la eficiencia de las respues[as aponadas por la empresa a su entomo. Asi, mas que un determinism0 que va orientado de la estrategia a la estruciura, existe entre estas dos dimensiones una relacion de influencia reciproca e ~nclusouna relacion dialkctica, que 10s directives deben dominar si desean aciuzi eficazmente sobie el deainc de su emgresa. R. A. Burgelman' rzconciiia de alguna rnanera 10s dos sentidos de la relacion estrategia-estructura a1 proponer m ~nil!isisdel compmzrriente estratCgico de las empresas. De hecho, se ohserva, segiin afirma, m a rnezcia de dns cornportamientos:
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..
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Un comportamiento estratkgico autbnomo que deriva directamente de una reflexion como la efectuada en la primera parte de esta obra y que supone un emprendedor (o una coalicicin directiva coherente) 16gico en sus acciones y dotado de instrumentos de accidn eficaces. Un comportamiento estrategico inducido que se origina del context0 organizativo (estructura e identidad, dinamos aqui), modeiado por las estrategias seguidas anteriormente. Proponemos resumir estas reflexiones en el esquema simplifjcado de la figura IT- I . 0.E. Williamson3 permite superar este debate, ya que, segiin afirma, se refiere a iiiia misma logica, la J e la opcion entre costes de transacci6n y costes de coordinacion. Efectivamente, la estructura engloba en una c
lntroduccion Posrc16n cstratig~ca dc 18 emprew
251
Componanuento estradg~co
Fig. 11-1
periores a 10s de coordinaci6n para una estructura. De este modo, una estructura
fiizciorral (en f ~ r m adc lJ) pennite coordinar una producci6n integada verticalmcntc-, en vez de d z hgar a una negcciaci6n cntre cxnpra-dor y vendedor. Del mismc rnodo, una esiruciura divisiunui (enf u r m u de ivi) pei-r~~iie c u u ~ i i i ~ ~ai~i li i vidades diversificadas, en lugar de dejar que el mercado financie entidades independientes. Para Williamson, elecci6n estrzi6gica y elccciOn e s t r x m a l proceden, pues, de una sola y hnica acci6n. A yartii-dc: la nociori de costes de mansacc i h , explica 10s principales movimientos estratCgicos de la empresa y 10s movimientos estructurales correspondientes: integracion vertical, diversificaci6n. intemacionalizaci6n y, en una obra posteriofi, estrategias de alianzas. T . eStrUCtiiia no puede, pues, considerarse como un single medio para !a puesta en prktica de la estrategia. Debe constituir uno de 10s ejes esenciales de la reflexion sobre la direccibn de la ernpresa. La crecie.nte incertidumbre sohrr el entomo, la complejidad de ias tecnologias y la evclucibn de las expectativas dt! 10s iridividuos en la organizaci6n cuestionan las concepciones tradicionales de las estructuras y les confieren un papel principal en la revitalization de las empresas, indispensable en la actualidad. En la segunda parte de esta obra, dedicada a la estructura, pasaremos progresivamente de 10s conceptos te6ricos basicos a la prhctica, pasando por el andisis critico de 10s principales tipos de estructuras mas comlinmente adoptados pur las enlpresas.
0
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2
1. Chandler A,, StrarPgies cr structures de f'enrreprise, hitions d70rganisation,
1972. 2. Eurgelmm R.A. et Sayles L.R., Les Inrrapreneurs, McGraw-Hill, 198'7. 3. Williamson O.E., Marker and Hierarchies : Analyzis and Antirrusr Implicannn.r, Free Press, 1975. 4. Williamson O.E., The Economic lnsrirurions of Capirolism, Free Press, 1985 (traduction franqaise h parairre chez 1nrerThit1ons).
Elementos basicos de una teoria de la estructura
w
m a estructura es el conjuntci ci'r funcioiiex y t.ela~'iciizesque defer-rrzitzan fomulmente las misiones que cada unidad de la organizacibn debe curnplir y 10s modos de colahorucidn entre estas unidades. Se delega un determinado poder a cada unidad para que ejerza su mision. Unos mecanismos de coordinac i h garantizan !a coherencia y la convcrgencia de las acciones de las distims unidades. 7
La estructura de una empresa presenta tres caracteristicas principales, ilustradas en la figura 12-1:
0
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a; a U 0
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(O
La especializacion, es decir, el modo y grado de divisi6n del trabajo en la empresa. ~ S o b r ela base de quC criterios y hasta qut grado de detalle se ha realizado el desglose de la organizaci6n? L a coordinacion, es decir, el modo o 10s modos de colaboraci6n instituidos eriire las unidades. ~Cualesson las relaciones entre unidades y cxil es el grado de centralizaci6n/descentralizaci6nresultante? La formalizacion, es decir, el grado de precisi6n en la definition de fun ciones y relaciones. ;Se ha definido cada papel de modo estrictc! y detallado? LO se ha dejado una gran parte a la intcrpretacih individual'?
i 0
En la figura 12-1, el alejamiento con respecto a1 origen de 10s tres ejes explica una creciente burocratizacion de la estructura. Por ejemplo, la estructura
254
Estructura
I
esrrrr'hu
S2
I
T
Coordinac16n flexible Formalizac16n baja
Formalizat idn
elevada
w
Fig. 12-1. Espacio burocrhtico. S 1, caracterizada por una coordinacibn flexible, una fomalizaci6n baja y una e!evads especia!izxibn, podna corresponder a ufia empresa consultora o de ingenieria. En camhio, la estructura S2, definida por uria estrecha coordinacibn, una forrr1alizaci6n eievada y urla especiallzacih media, seria, poi ejemplo, iina .. emr;.r:_.sa& scr;.ricio pfiS!icc.. ~e mod0 que el grado de burocratizacion de una estructura explica su potencial de flexibilidad y su capacidad de adaptaci6n y de carnbio. A una burocratizacion creciente corresponde una pCrdida de flexibilidad y adaptabilidad. No obstante, la evaluacibn de la burocratizacion se enfrenta a dificultades ttcnicas que reducen su alcance practico (iquC unidades se tendran en cuenta?, ~quCtipo de instrumento de rnedida se adoptar5?). Pone e! knfasis er? 10s gradns mientras que 10s modos (de especializacibn, coordinacibn y fomalizaci5n) son genera!mente m i s significativos y mas cruciales para !a vida de lr organizaci6n. En resumen, el grado de burocratizaci6n parece excesivanierite reduccionisia frenie a la diversidad de situaciones que pretende caracterizar. Los problemas de organizacibn recurren a un enfoque mas analitico. iQut historia, que presiones y quk elecciones han tenido lugar en S 1 y en S2? CUB!es sen los ~ o d o de s especializaci6n, de coordinacibn y de formalization puestos en prictica; en otros terminos, ~ c u aes l el crdiseiio>> de la organizaci6?'? i,En qu6 direcci6n deben evolucior~arestas estructuras y en funci6n de qut'? Esta es otra serie de preguntas fundamentales, a las que 10s parhetros de esprcializacicio, coordination y formalizaci6n no pueden responder por si solos. Sin em-
Elementos bhslcos de una teoria de la estructura
255
bargo, ia eiaboracion de un diagnostico organizativo pasa obiigaivriarnerite poi el analisis de cada uno de ellos.
La especializacion planiea en primer hgar un problema de eleccion del mc;do de divisi6n de las actividades. iEs necesario dividir la empresa en funciones: produccion, comercial, finanzas, personal y asi sucesivamente? iEs me.jor entenderla por grupos de productos: por ejemplo, aviones, helic6pteros, misiles y satklites en el caso de ACrospatiale o por marcas: Chevrolet, Buick, Pontiac, Cadillac y Oldsmobile, en el caso de General Motors? LOpor zonas geograficas (paises o regiones) o por proyectos, conio en e! caso de ernpresas dde obxs publicas o de ingenieria? ,4si, la estructura de una ernpresa se caracrerim en primer lugar por su mudo principal de especializacion. En realidad, a menudo es tanta la complejidad de la ernpresa, que su estructura debe tener en cuenta simultaneamente varios modos de especializaci6n. En algunos casos, estos modos puedcn jerarquizarsz en principal, secunda-ria - - ci terciario: su superposicidn cocduce entoilcej a una especializaci6n ereciente a rnedida que desclende al detaiie cie ia organizacidn. En otros casos, e s t h a un mismo nivel y recogen la heterogeneidad en la division de las responsabilidades en la empresa. Asi, por e.jemplo, departarnentos funccionales como finanzas y recursos humanos, situados en posicidn de estado mayor, pueden asistir a divisiones operativas estruturadas en productos o mercados. De hecho, In cdrrcibn del mode de ~specinlizacicinseplantea para cuda nwel jerurquico. For ejemplo, iquiCrl debe responsabilizarsc de la gesti6n de existcn cias, produccion o ventas? LEImarketing debe ser propio de cada producto o de cada zona geogrAfica? i A partir de q d fase de desarrollo un producto darh lngar a !a creacion de una nuwa ,midad? tm realidad, la especializaci6n debe adaptarse a la variedad de situaciones a las que se enfrenta la empresa. Para definir el mod0 y el grado de especializacihn, es necesario ampliar el campo de analisis y hacer referencia a otros con ceptos, que se examinliran mas adelante. 2 um 3
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COORDINACION
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Retomando una tradicion milenaria, perpetuada por ei Ejercito y ia Iglesia, el franc& Hexi Fayol propuso a principios de siglo aplicar a la ernpresa algunos principios simples y universales: la linea jerarqulca debe ser unica (una persona, un jefe), un superior debe tener un maxirno de siete suborainados, ei territorio de cada uno &be esiar perfectarrmite deliinitado y el jcfe es la h i c a persona apta para resolver conflictos. Esta visidn piramidal dt: la estructuril todavia era, en 10s aiios cincuenta, la de 10s defensores de la dircccio'n cicnr~i'ur y ha dejado huellas profundas hasta nuestros dias, parlicularmente en la industria pesada y 10s servicios pliblicos.
256
Estructura lnfluenc~adel producro
o del proyecto
relalva
Fig. 12-2. Esquerna de Jay Galbraith. En la mayoria de las enipresas, la jerarquia sigue siendo ei principal mod0 de coordinacion. h r m a una pirAmide mhs o menos piana, provista de mecanismos cada vez I I I elaborados ~ para la definition de objctivos, la asignaci6n de recursos y el cmtro!. Las relacinmc verticales superior-subordinado se cornp!emen?an medimre mecarrismos que favorecen las relaciones horixnntaAn PMTA;_ ies, C o i i i o C ~ i i i & j: giiipGS dc L-hLh;l\ avurJ~ yxVJuuLV~ , \I"U '.,-* .. nadores provisionales o permanentes Cjefes de proyecto, jefes de producto). La jerarquia garmtiza la coordinacion siguiendo grandes lineas verticales detcxtiiiiiadas poi la especializacion principal. Se poneR en marcha sistemas conlplementarios cada vez que parece necesario coordinar unidades con intereses similares, y qur la especiaiizacicin principai ha aislado m a s be oiras. Esto es lo que expresa de manera sintetizada el esquema de J. Galbraith' de la figxa !2-2. Por otra parte, la coordinacion se apoya tambiCn en rnecanislnns de circulac16n de la informacion aue no pueden disociarse de la estructura propiarnente diclia. Estos inecanisinos van del simple procedimiento que codifica las relaciones operauvas enrre servicios a los sis;e111&> mas pet?eccionados de planificaci6n y control. Contribuyen a la eficacia y a la tlexibilidad de las relaciones jerhrquicas y horizontales, y constituyen con la estructura un todo indisociable que se analiza en ultima instancia como un instrumento para el tratamiento de la informacion para la toma de decisiones. .I
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- r n x r a n t n ~ ~l l l l P TPP>I-Pn
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Fomralizar PS buscar P I predominio de la ley escrita sohre la costumbre y la jurisprudencia. Numerosas empresas disponen de un manual dc organizacion que describe con mayor o menor precision la estructura, las funciones que realiza, las reiaciones entre unidades y. a veces, las iareas yue cada individuo debe llevar a cabo y la delimitacicn e x m a de su poder. Es un instrumento que fi.ja, necesariamente para un tiempo determinado, el marco para el funcionamiento de In organ~zaciciny que tiene dos ~iposde limites. El primero es16 rclacionado con fuerzas externas a la ernpresa que la obli-
Elementos basicos de una teoria de la estructura
257
gar1 a adaptar sus estructuras. El segur~doesth relacionado con la influencia de 10s individuos que componen la empresa y las luchas de poder a las que se libran. De este modo, 10s graficos y 10s organigramas expresan con frecuencia intenciones y no una realidad. El ccdiseiion formal de una empresa simboliza un compromiso adoptado en un rnomento de~erminadoentre 10s elementos del pasado, las obligacimes del prcsente y una vision de las situaciones a las que la empresa se amesga a enfrcntarse. La estructura real es el resultado de la interaccih din& mica de estos tres componentes, y su duraci6n depende de su capacidad para integrar las adaptaciones necesarias vinculadas con la vida de la organizaci6n. La formalizaci6n puede ser mayor o menor y subrayar distintos aspectos de la organizacion. La fonnalizacion puede poner de manifiesto las tareas que d e k cumplir el titular de una f11nci6n.Se inscribe entonces en una concepci6n mecanicista dc la division del aabajo, en la que cada uno es considerado como un ejecutor en un territorio cuidadosamente delimitado, cuyas fronteras no puede traspasar si no quiere cuestionar toda la logica de la organizacion. Para alcanzar 10s objelivos que le han sido asignados, un responsable de nivel superior debe ante todo velar para que sils subordinados alcancen 10s que les ha tijado. La f~nndizac16npuede, en cainbio, poner de relievc Em misiones y 10s ohjetivos a aicanzur, ai ciefinir ia responsabiiiaad de cada uno en reiacih CVII ius objetivos generales de la empresa. Se sihia entonces en una visi6n mas organica, en la que, en el marco de las obligaciones asi definidas, cada rcsponsable es libre de combinar las tareas necesarias para el curr~plirnieiltode su niisi6n. Esta concepcion mantiene voluntariamente imprecisos 10s mecanismos operatives. Al no estar cofidificadas las rclaciones entre funciones, sino que se dejan a la iniciativa de los diferentes responsables, es indispensable identificar con precisi6n las tunas de interdependencia entre funciones y 10s vinculos que necesariamente deben eslablecerse entre ellas. La accion de un responsable se inscribe asi en una red de obligaciones quc supera ampliamente el marco jerhquico tradicional. Para aicanzar los objetivos que Ics son asignados, 10s responsables d e k n ante todo asegurarse de la convcrgencia de sus respectivas acciones. La eficacia de una organizaci6n como Csta deriva menos de la concrecih de su formalizaci6n que del mod0 en que 10s respollsables en 10s distintos niveles hayan incorporado 10s objetivos generales. Cada conjunto funciones-vinculospuede describirse con la forma de una iimargarita). como en el ejemplo dado por la figura 12-3, propuesto en 1973 a una multinacional del turismo, cuyo oejetivo era pasar de la simple venta dc billetes a un sistema completo de producci6n y distribucih de servicios turisticos.
DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA ....
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. .
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Sin duda alguna, un enfoque que impone una linica manera de ccincebir l a estrucluras no rcsistc la observation de la diversidid dc 10s casos encontradoh en la realidad y no permite responder a la rnultiplicidad de 10s problemas orga-
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Estructura
I
Respons~ble comercid de la red
r~ndicione~ de remuneraaon
I
- Asis~enciaICcnlca & la definicibn ddr los
\
- Propo.siciQ de adaplaclh o mciora de 10s oroduclos
Fig. 12-3. Ejernplo d e estructura en q.
nizativos. Es, pues, importante identificar, en cl context0 de cada empresa, 10s factores propios que deben intervenir en el disefio de su estructura. Para algunos, la eficacia de una estn~cturadepende de una serie de determinantes ex6genos: el tamaiio de la empresa, su tecnologia y su entomo son fac-tores destacados en el diseAo de estructuras. Este mfoque es interesmte, pero insificiente en la medida en qile no ticne en coenta !a dimension ktencional de la orgacizaci6n. Asi, A. Chartdler ha den~ostradoqiie las estmcturas deben tambiin adaptaise a la estrategia. Investigaciones m&s recientes, coxno las cle M. Crozier3, han puesto de reliwe la importancia cie variahies internas, como ios juegos de poder entre individuos. Finalmente, el Cxito japonks ha dernostrado claramente la influencia de la cultura nacional sobre el comportamiento de 10s individuos en las organizaciones. Esta ultirna via de investigacion, todavia en plena exploraci6n, cuestiona parcialmente trabajos anteriores, que se basaban implicitamente en comporta~ mientos norteamericanos y, por tanto, no eran necesariamente trdsladables a ntrns entomos cdturales.
Elementos basicos de una teoria de la estructura
259
Nos encontramos, pues, ante un conjunro de factores que iienen influencia sobre el diseiio de la estnlctura, pero que, tornados aisladamente, no tienen va!or ewp!lcativo n prewriptivo suficiente. Pasemos a revisarlos.
La pequeiia empresa, si bien plantea problemas de organization interna, siempre tiene una estructura bastante simple. El gerente esth en contacto directo con 10s colaboradores, a 10s que raramente delega poder de decision y que, por tanto, siernpre dependen de 61. Muy pronto, el crecimiento impone la creacidn de un nivel intermedio de responsabilidades eiitre la direccion y el nucleo operativo, al que se atribuyer! diferentes funciones, cbjetivos, mcdios y autoridad. En esta fase ~ p x e c e nlas primeras dificultades de formali.zaci6n de 10s roles y de las relaciones. que tienden a despersonalizarse debido a1 aumento del numero de personas. La coordinacibn deja de ser un fencimeno espontheo. El tamaiio induce una mayor division del trabajo y el establecimiento de prcxcdi~nieritosestandarizados con el fin dt. asegurar ei tratamienio de un volumen di: infilrn1aci6'ir, cclda vez mayor. Especializacion y estandarizacion generan una mayor eficacia, pero tarnbikn un mayor riesgo de rigidez y un mayor coste de coordinacivn. La figura 12-4 rnuestra la cadena causal que lleva a una espiral burocratica.
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I Personal direclivo
Personal admmstrallvo
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Fig. 12-4. Espiral 4amafio-burocracias.
260
Estructura
La correlacidn entre el crecimiento del tamafio y la burocratizaci6n es evidente. Sin embargo, nada indica que la estructura de una gran empresa sea ne ccsafix.e::te =ems e5caz q r . !a de una ez:presl m5s pe~peiia.LI? a r m m presa husca el mejor equilibrio entre el coste de coordinacidn y el de autonornia de la.? unidade,~que la cornponen, como se indica en la figura 12-5, p p u e h t a por J. Eme1y4. Si la estn~ctllrano esla muy coordinada, el coste de cnordinsci6n ec hajo, per0 el de autonomia es elevado, ya que la organizaci6n ignora las interacciones entre unidades, no tiene en cuenta numerosas infotmaciones y debe contar con nllgenes de seguridad elevados para protegerse contra imprevistos (coste total: punto A de la fig. 12-5). En cambio, el coste de la coordinaci6n es elevado cuando la organizacidn trata una cantidad excesiva de information, esta'oiece sistemas onerosos y carece dl flexitilidaJ (.., LOX total: puiiio 3 Ce :a fig. 12-51. La f ~ ~ m x i 6be n los directives permite redwii 21 coste de aitonomia y mejnrar la coherencia de las decisiones. La creaci6n de unidades autosuficientes disminuye el coste de coordinaci6n y las necesidades de relaci6n. De este modo. fomaci6n y dcscentralizacion permiten rebajar el coste total del tratamiento de la informaci6n (dc C1 a C2 en la fig. 12-S), mediante la disminuci6n de sus ~ G cemponentes. S Cada vez que la naturalem de las actividades lo permite, se puedeii evitar medimtc un disefio ingenioso la rnayor parte de 10s inconvenienks de las estructuras demasiado grandes y reducir a la vez 10s costes de coordinaci6n y 10s costes de autonomia. Asi se pueden crear pequefias unidades tecnicamente autcinomas. lfivisiones o filiales que a la v w disenani producer! y comercializan productos especificos. Estas unidades pueden estar controladas a travCs del es:a&ciinien:o y segdimiefito& o~jetivosgr,nc.r.:!es fijados peri&$~:.mente, sin que sea necesaria la intervenci6n de la direcci6n general, except0 en casos excepcionales. De este modo, es posible multiplicar inodos muy flexibles de coordinacion iarerai jconraccos directos enire uniciades, grupos de crabajo provisionales. jefes & pmductc) sin dar Isgar 2 an ciecimientc dcsmesur&c de personal y procedimientos. &..
Fig. 12-5. Coste de la coordinacion.
Elementos basicos de una teoria de la estructura
261
En conclusion, si bien el tamaiio no determina la forma de una estructura, necesita adaptaciones cuya naturaleza depende esencialmente de 10s otros par i z e t r ~ que s sbordzz-emosa ccntixacicc.
La tecnologia es el conjunto de procesos de transformacidn realizah por la empresa, que comprende a la vez el flujo bhsico de las operaciones internas, el conjunto de lo que compra para alimentarlo y lo que finalmente entrega a1 exterior. Puede tratarse tanto de la fabricaci6n de acero en un grupo sideriirgico como del tratamiento de dossiers en una compafiia de seguros o de cursos para estudiantes de una universidad. Es evidente que cada una de estas organizaciones adopta uria esttvctura que es yropia de su mision. Adznliis, dentro de una misma empresa existen a menudo tecnologias diferentes. Asi, cada servicio, el marketing, el servicio de estudios o la fabrica, debe adaptar su estructura a su tecnologia. La experiencia lnuestra en efecto que la tecnologia impone cierta division dc Irc I Z ~ P Z Sy ?!I! rjct..rrnmndo de mnrdinaciin entre i;~s~midatiesresponsahlr,~ de las diferentes tareas. Esta diversidad y estas interdependencias defmen, por tanto. forrnas de estructura diferentes, aun cuando nos esforcemos en r e a p p a r las actividades de m a misma uaturaleza para maximizar la eficacia a travks de la especializaci6n y se pretende la rninimizaci3n de 10s costes de coordinacicin gestionando las ifiterdependencias lo mejor posib!~. Para C. Perrow5, por ejemplo, la tecnologia determina la estructura de dos modos diferentes:
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Por la variedad de Ins cclrnponentes que utiliza: caracter estandarizado o no dt: las materias, frccuencia de 10s acoiiteci~nientosimprevisibles (inciderltes ticnicos, pedidos prioritariosj y simplicidad o complejidad de 10s equipos. En resumen, la tecnologia puede porier en practica operaciones que comportan mas o menos excepciones. * Por la naturaleza del esfuerzo a realizar para tomar las decisiones t6cnicas. i,Se trata de una accion rutinaria, de una busqueda racional de s o h ciones, analizable, o, a1 contrario, de una utilizaci6n innovadora de experiencias antenores o de la intuici6n inmediata, busq~edaque Perrow califica como no analizable?
Estos dos pramctras penniten identificar cuatro tipos de organizacior:es, segun su tecnologia principal, como ilustra la figura 12-6. Estas cuatro formas de organizaci6n pueden, adem& subdividirse, y la observacih demuestra qce w elevado numero de empresas se situarian cn tomo a1 eje trazado con trama en la figura 12-6. El esquema de Perrow presenta asi el inter& en desarrollar la distincion c k sica entre estructuras rnecanicas, centralizadas y rigidas, y estructnras organicas, descentralizadas y flexibles.
262
Estructura
Inverfigncliin no ane!?'roh!e (f6cil1nen~e
Muchas exc~pciune.~ (cstructuras flexibles)
Tecnologla
Tecnolo~lp
(vidrios especiales)
descen!rduahIc!
Investi~.ocidn ona1i:able (dificilmentc descenualuable)
Pocas cxccpciones (estructuras rigidas)
I'-..-A
,--:-
'CL'L"1Y6.Y
rUtiRir;a ( s i d d g i a , autom6vil)
de ingenierta (equipos pesados)
/..
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Fig. 12-6. Tipologia de las tecnologias s e g h Perrow.
En el sector del automovil, por ejemplo, en que se produce en sene, a partir de maleriales con normas codificadas y por medio de equipos t6cnicos bien domrnados, siguiendo un proceso e ~ t a n d ~ a c llas o , estmcturas e s t h fuertemente jel-arquizadas y presentan un elevado grado de formalizaci6n. Las funciones se definen con precisi611, y las reglas de coordinacion y planificacion operativa son muy estables. Efi c ~ ~ bciik !as , en:preszs de chrns pbblicas, en qw cada prnyerto presenta caracteristicas propias (tipo de realization, naturaleza del terreno, exigencias de! ;efe de obra, cmcteristicas de la rnano de obra local), la estructura adoptada es en gcneral m8s flexible. Se deja m a mayor autonomid a 10s diseiiadores: jefes de obra, capataces e incluso jefes de equipo para que adapten su organizaciGri a caaa caso particuiar. Para asegurar todos 10s ajustes necesxios, se mantienen reuniones frecuentes entre jefes de equipo, por una parte, y 10s diferentes nlve!es jer6rquicns; por oira. No obsianie. si i o proyectos ~ a realizar son bastante similares, por ejemplo, la construccidn en Francia de centrales telefonicas, se buscan 10s efectos de experiencia nlediante la centralizacibn de determinadas fiinciones. La cenzalizaci6n aunenta cuando se pasa de la ingenieria civii ;pocas pae.3,s - repetiiivasj a la constnicciSn moduiar (muchas tllreas repetitivas). En el caso de la construccion de casas individuales, podemos buscar la conciliaci6n de las ventajas de la descentralizacion, mediante la implantation de filiales y agencias regior~alesrnis cercanas a1 terreno y bastante authomas, y las ventajas del efecto de experiencia, mediante la centralizacih del diseno de modelos y mCtodos de fabricacih. A1 parecer, la tecno!ogia condiciona en g r m medida la definition de estructura. ?or citar dos ejemplos, nada se parece mhs a una refinzna que otra refineria y no hay muchas diferenclas orgzr?izztivas efitre una agencia de publicidad y otra (v. fig. 12-7j. No obstante, numerosas restricciones tecnolSgicas pueden evitarse, sin que For ello disminuya la eficacia, sino a1 contrario. De este modo, el enriquecim i e ~ t ode las tareas en l o p tallerrs de fabricacih de motores ha eliminado las estructuras de production basadas en una especializacion taylorista del trabajo, fuertemente jerarquizadas y rutinarias. La empresa queda libre para disefiar o elegir, entre las tecnologias disponibles, las que considera mis adecuadas para movilizar a las personas. Las dificultades con que se encuentran, por ejemplo, las grandes ernpresas europeas y americanas de ingenieria para transferir tec-
--I---
I
-
7
Xdministracidn y finanms Conlrol dc gestidr. 1planificaci6ny wntml a corto plazo) Desarrolk) (largo plazo)
i
Fig. 12-7. Estructura de una agencia de publicidad.
264
Estructura
nologia a 10s paises en desarrollo ponen de manifiesto la importancia de estas oyciones organixativas. Estas empresas no han podido limitarse a vender e im, . ,-1;1 i"iljciiio ieciii;!ogico ≻:la& i;;~; su ;;.,erc& (pztcntes, m5quinas, procedimiefitos de fahricaci6n) sin mas modificaciones. Han tenido quc ayudar en el disefio y en la adaptaci6n de todo un sistewa sociottcnico adaptado a las condiciones locales, sociales y sobre todo cuiturales. Una transfertmcia ae tec-n=!ogb con exit(? e~ !I "=I--1 1 ~ nr-----~ r m i niw t ~ lnc r ~ c n n n c a -h- l-wInrales rtnmirlen el 7-- --- - - - r conjunto citicnicas-estmcturas-personas,,, con frecuencia modificando las Lecnologias inicialmente importadas. La relaci6n causal es entonces inversa: la tecnologia cede el paso a otras vuriahles de la organizacidn. Se adapta a 10s imperativos del sistema humano.
Desde !as aias scsentz, numerosos aEtores h a ~ demostrado l que las organizaciones son sistemas abiertos, en equilibrio dinamico con su entomo6. La fur~cibnde la estmctma es seleccionar y codificar 10s datos del entonio, con el fin de transformarlos erl irlfonaci6n que a su vez genera decisiones quc tcncirh ui1 impacio sobre este mismo eniomo. Podemos poner de manifiesto varias caractensticas del entonlo que tienen un impacio sobre la estructira de la organizacion: El potencial del entorno, al que algunos autores denominan su munificiencia, es decir, su capacidad Oe ~ermitira la empresa un crecirnienrn regular y sostellido. Cuanto mayor es este potencial, menor es la presion del entomo. con io cilal !a el:?presa tiene urla mayor l i b z ~ a dpara daptarse a ouos d e t w minantes de. la estructura, como la tecnologia o la cultura. Esto explica que la mayor parte de las empresas so10 se planteen problemas de estructura en periodos en que las oportunidades de crecimiento son escasas. La COIIZ~!+L!GC!.if/enrorno, cs dc.cir, 1;1 'neterogeiieidad y el numero de sus componentes. Cuanto mis heterogheo es el entomo, mks obligada se ve la empresa a utilizar modos de especializacion diferentes y modos de organizacion complejos para garantizar las interdependencias. Los gmpos diversificados constituyen un buen ejemplo de este tipo de organizacihn multiforme. L a incel-iiciumbw dei enforno,resultado de su dinamismo y de su inestabilidad. La dificultad de prever obliga a la empresa a adoptar m a estructura ~nhsflexible en lirrninos de division del trabajo y de coordinacion, y limita las posibilidades de fom.alizaci6n. Por ejemplo, una empresa de fabrir x i h i de auto~ncivilesrradicional, con un d i d o dominio de su modo de producci6n! tenclrh grandes dificultades para vender modelos a clientes externos, que constituyen un mercado muy incierto, al estar construida su esirirctilra para gesiionar actividades pievisibles y plmificadas a Izrgo phzo. El estudio de los detcrminariles dc la estructura permire asi idenlificar cierto numero de condicioncs a las que es conveniente dedicar atencion. Podemos estudiarlas una a una, pcro, cn realidad, no son independienles unas de otras.
Elementos basicos de una teoria de la estructura
Tabla 12-1. Dos concepciones opuestas de eficacia . .. -. ..~ ~.~
Visi6n rnednica
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Vision organica
...
Linea jerarquica unica como principal Multiplicidad de modos de coordinamod0 de coordinacidn cion, posibilidad de jerarquias muliiples Distincion clara entre nivel directivo y Flexibilidad de 10s roles, posibilidades ., dz los ;o~ p e i ~ t . t iespecializazion v~, para l;nz rnisma perscna de asemir les correspondientes un rol operativo y un rol funcional Bkqueda de la eficacia mediante la Busqueda de la eficiencia mediante especializacion de las tareas en el adecuacion de 10s perfiles de capaproceso interno cidades a las caracteristicas del entorno Busqueda de homogeneizacit~n de Aceptacibn de comportamientos he10s ccrnponentes para facilitar la terogeneos al precio de un increcoordinacion (conformidad) mento de 10s esfuerzos de coordination (iniciativa) Se hace enfasis en la coherencia a Se hace enfasis en ia convergencia a priori posteriori Predominio de las comunicaciones Predominio de las comunicaciones verticales horizontales Prednminic!de !nspmr.~dimientns Predorninio de @ustesmutuos Creencia en reglas ideales de organi- No hay reglas ideales, sino obligaciozacion (numero de subordinados, nes a las que es necesario adaptarunidad de mando) se lo mejor posible La estabilidad es la principal fuente La movilidad es la principal fuente de de eficacia (centralizacion de la in- eficacia (difusion de la innovacion) .. . riovacion) --... .- ~
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Si bien las organizaciones son sistemas ahiertos, su estructura ejerce una funcion de mediacih con el entonlo cuya complejidad se increments a medida que si superponen tamafio, di1;ersidnd e incertidumbre. Es :iecesstiu, pues. buscar una mayor flexibilidad a medida que aumentan las restricciones a las que se ve enfrentada la organization. En definitiva, el disefio de una estructura puede inscribirse a lo largo de un continuo caracterizado por dos extremes: por un lado, la eficacia por la estandarizacih que caracteriza las organizaciones ccmec6nicaw y, por otro, la eficacia por la adaptabilldad que caracteriza ias estructuras ccorgiinicasn. Estv se ha resurnido en la tabla 12-1.
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En el terreno de las investigaciones sobre la relacicin eritomo-estructura, 10s trabajos de P. Lawrence y de J. Lorsch7 merecen una menci6n especial. Aportan una vision diferente de 10s conceptos de especializaci6n y coordinacion
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Estructura
mencionados hasta este momento, ya que analizan sus consecuencias sobre la base de 10s comportarriieiiloa de 10s individuos y de 10s grupos en la organiza~ 1 6Cigviefido ~. PS!~S trahajm, J. 0slhraith8 ha sitnado estos conceptos en una perspectiva d i n h i c a y ha propuesto una serie de modos de coordinaci6n cada vez mas perfeccionados, a medida que las actividades de la empresa adquieren mayor complejidad. Desde su primera formuiaci6n en i967,los concepios de c(diferenciaci6n~e ccintegracibn))han sido utilizados de mod0 muy sistematico por la mayor pane de 10s estudiosos de las organizaciones, que 10s han enriquecido, integrindolos la mayona de las veces en una perlpectiva voluntarists que no tenian en un principio. Recientemente, T. Powellg ha validado la hipotesis segdn la c u d el rendimiento de una empresa esta en funci6n de la coherencia (fit) entre la diferenciacion y ia integracih de w estructilra.
En tkrminos de eshuctura, la relacion con el entomo no debe valorarsc de forma global. Cada unidad de la etnpresa mantiene relaciones particulares con un entonlo detenninabo, cuyas caracterfsticas contribuyen a determinar su modo de organizacih, 10s comportamientos personales y de grupo de 10s individuos que la componen, y las relaciones que mantiene con las demhs unidades. La divisicin de la empresa en un determinado ndmero de unidades conlleva una divisibn conespondiente del entomo en subentornos distintos. Por ejemplo, si la empress estB estmcturada e:? fwcianes, 12 unidad responsablr de investigacion y desarrollo tiene corno subentorno el mundo cientifico; la responsable de finanzas, el mundo de !a banca, y ia dedicada s la venta, !cs disiifitos pdhlicas objetivos. Lawrence y Lorsch llaman diferenciacion a la diversidad organizativa genera& por estas diferencias del enlorno. L- diferenciaeijg ZP .sp]ica s&rc :a bast de rl;at;i: dirnerisiones; La naturaleza de 10s objetivos: que pueden ser medidos en tCrminos cuantitativos (coste, rendimiento, plazo) o puramente cualitativos (calidad de servicio, innovaci6n). El horizonte temporal del trabajo: a corto, medio o largo plazo. La na:uraleza de la orientacidn de 10s individuos: que pueden estar mas concentrados en la tarea que deben reaiizar o en sus reiaciones con 10s deiiih.
El grado de formalization de la estructura, en ei sentido antes definido.
Cada unidad de ia organizaci6n mantiene, por tanto, reiaciones preferentes con un subentorno especifico; a1 que debt: adaptme lo ri~ejorposible para ser eficai. No es necesario intentar- i-educir las diferencias entre unidatles por unu t=xr.esivapreocupacihn. A1 contrario, es necesario potenciarlus. Tomernos corno ejemplo una compafiia de seguros de vida y examinemos sus servicios de gestion de conrratos y comercializaci6n.
Elementos basicos de una teoria de la estructura
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El servicio de gestion de conrratos tiene por objeto redaciar ios coniratos de seguros clAsicos, en funcion de normas tCcnicas predeterminadas y de infomacion suministrada ?or los agentes. Debe enfrentarse a un entomo particularrnente cstable, ya que la legislaci61-1en materia de contratos de seguros evoluciona poco a corto plazo. Sus tareas estan organizadas de acuerdo con procedlmientos establecidos. LGS redactores trabajzq siguiendo horarios fijos y e! aliibiente del sei-icio depende en grm, medida de la aptitud de cad8 ~ ; i i opara vivir en armonia con su vecino. Los objetivos de cada redactor son 10s mismos: respetar las normas tecnicas y un cierto rendimiento. El sewicio de comcrcializacion tienc por objeto conseguir cierto volumen de ventas. Los clientes son particulares a 10s que deben visitar fuera de horas de oficina. Este servicio se enfrenta a un entomo a la vez incierto y heterogeneo (cornportamicr,:~~ de 10s clientes, acciones de la competencia, evo!wion economics). La personalidad del agente influye en gran medida sobre sus resultados. cualquiera que sea el procedimiento utilizado para la venta. El agent~ esta, desde un primer momento, condicionado por unos resultados a corto plazo, de 10s que depende su remuneration. Los contactos entre agentes son poco frecuentes. 1Jna vez cerrada la operacion, cl agente prdcticamente no volverd a tener contact0 con sus clientes, salvir que se produzca un incidente. 1.2 nccesidad de dir'erenciar 10s dos seiviciils es ei.ide!~te.Si los comercialcs estuviesen sometidos a las mismas obiigaciones organizativas que ios reaacrores (horarios, jerarquia, procedimientos, valoracion del rendimiento), se aniesgarian a fracasar, y viceversa. La diferenciaci6n debe mantenerse e incliiso retorzarse, aun cuando esto pueda llevar a que un agente joven sin titulacih esl6 rnejor pagado que un jefc del servicio de gestion de contratos, licenciado en derecho y con mayor antigiiedad en la empresa. La necesidad de diferenciar no siempre esta tan clara. Si esta compafiia de seguros se cliversifica y eritia en el seguro de riesgos indusrriales, idebera copiar la organization de 10s seguros de vida para esta actividad? Solo un milisis profi;ndo del entomo de esta nueva actividad permitira responder a esta prePunta. Si las cantidades en juego son proporcionalmente mhs irnportantes, ei u cierre de cada contrato necesita un estudio previo detallado y el cliente industrial no puede ser abordado como el particular, serh entonces necesario imagi nar una estructura diferente, en la que, por ejemplo, la distincion agente-redactor ya no tendrh sentido. Una empresa debe, por tanto, huscar el grudo y el modo de d$erenciacidn de sur estrirrtw-ns que seon mas compatibles con lax rxigencius surtgidas de lo d~versldaddc 10s enrornos a 10s yue se enfrentan sus unidudrs.
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INTEGRACION
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Cada empresa se enfrer~taa problemas estrategicos dominantes que derivan de las ciiracteristicas de su entomo. Puede tratarse dc introducir nuevos productos o procesos, programar la fabrication para hacer frente a mercados fluctuantes, adaptar 10s productos a 10s nuevos clientes o controlar 10s sumi~~istros. La solucion de cada problema necesita, naturalmente, la colaboraciori de varias unidades mas o menos diferenciadas. Ahora bien, la diferenciacion in-
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Estructura
crementa ias barreras naturales a la comunicacion. Genera una dinarnica centrifuga. Cuanto miis diferenciada esta una cmpresa, mas dificil es que colaboreri las diferentes uriidades. Cada nnidad tiende a ver el problema planteado solamente en funcion de su subentorno y de sus caracteristicas tecnologicas. Toda tentativa de nueva soluci6n sera percibida como u r ~cuestionamiento de la disiribiicih del poder. Peor a h , cada :endrA inter& en evitar !os conflic tos a fin cie mantener el equilibria existente. Conjuntamente a la diferenciacion, es necesario utilizar mecanismos para detectar y resolver 10s conflictos. Es lo que Lawrence y Lorsch denominan integracion. La fuerza y la calidad de la integraci6n requerida dependen de la intensidad de la diferenciacion y de las caracteristicas del entorno (potential, complejidad, incertidumbre). El p i k e r inecanimo be integraci6n cs la jeras@a. C u a d o la diferenciac i h es relativxnente dkbi!, la jerarquia, unida a sistemas formales, como procedimientos y sisternas de planificaciin y cofitrol, es suficiente para obtener el grado de integraci6n requerido para obtener buenos resultados. Cuando la diferenciaci6n aumenta, la jerarquia puede llegar a ser insuficiente. Es necesario diseiiar modos de integracion cornplementarios que hagan que ia coordinaci6n sea mas flexible y mas adaptable mediarlte la muldplicaciiir~de las I^i,i.inasdc colaboizci6n entre hdividiios. Para obtener buenos resultados en un entorno aprermante, incleflo y heterogeneo, no es necesario intentar reducir la diferenciacibn, sino compensarla con una integracion de la misma fuerza. La integracion consiste en reconocer las diferencias y en apoyarse en ellas para asegurar la convergencia de las acciones hacia objetivos comunes. Los problemas de integracidn pueden ser permanentes o coyunturales, afectar ~ l r ?ncmero mayor o menor de unidades y ser de naturaleza m8s o menos operativa. La elecci6n de un mode de integracion depende, eri consecueiicia, de la naturaleza del problema de integracih a resolver. Distinguimos tres grru7des iiiodos dc integracion: Las personas de enlace: jefes de product0 o de proyecto en una estructura funcional, o coordinadores funcionales en una estructura divisional. Los grupos de integracion: cornids y grupos de trabajo. Los procesos de integracion complejos: mirltiples vinculos laterales y sistemas evolutivos. El papcl de una persona de enlace consiste en poner en contacro a varios responrables de vnidades diferentes afectados por un mismo problema, con el fin de provocar una reflexi6n comun. Su objetivo es hacer surgir 10s problemas de coordinaci6n y encontrar m a scluci6n de consenso o, en su defecto, suscitar las opciones necesarias. Se nombrara a una persona de enlace cuando el problema de integracibn sea permanenre y cenga una importancia tal que 10s ajustes enlre ias unidades afectadas no se lleven a cab0 de forma espontiinea. Para ser eficaz, la persona de enlace debe tener una mision claramente definida y una posici6n solida en la organizacion. Cuando se crea un puesto de enlace investido de autoridad formal, es decir, participaci6n en las decisiones que
Elementos basicos de una teorie de la estructura Comls~on
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Informe
dc l r f l c x ~ h -
Recomendactbn
de proveclo
Fig. 12-8. Proceso complejo de innovacion.
h a m entonces correspondh a la ;e:zrquia, se crea un puesto de mando integrader. UII conritP es ulla agl-upit~li;ii)~i tie pe,soiiiis ie~poiisiibks,iiiyas capacidsdcs son necesarias para la resolution de un problema que no puede confiarse a una linica unidad be !a orgmizaci6n. Su papel puede consistir cn tomar dec~siones (p. ej., cornit&dB direccibn) o elaborar un dossier para una instancia de decision. En el primer caso, se crea para responder a un problema de coordination permanente. En el segundo caso, para ser eficaz, un cornit6 debe tener una misi6n clara=er,tc definida y un objetivo CCE sus p!uos. El resnltado de sus trabzjos debe ser evaluado y sancionado imperativarnente por la autoridad que le ha confiado esta r n i s i h UII grupo de irubujo o d a s k f ; i t ce,, se diferencia de un simple comiti p ~ lar irnpxtancia de 10s medios que se ie asigilan. Lo. miernbros del grupo son empleados a tiempo parcial o complelo hasta que 6ste se disuelve. [In proceso complejo de integracibn utiliza diversas farmas de integration. Es necesario recumr a 61 cada vez que el problema a tratar pueda cuestionar fuertementc las bases originales de funcionamiento de la empresa. La introduccion de grandes innovaciones cs el ejemplo tipo. La figura 12-8 ilustra este pi-weso. El modo de integraci6n elegido por cada m a de las fases debe corresponder a1 problema a resolver. Para general-nuevas ideas, se recurre a Ilna c n r n i s i h JP reflexidn que se redne del modo mris informal pusible y eveillualrnente iricluye invitados externos a ia empresa. La cornposici61l de la colnisiun de reflexion es diferente de la del grupo de proyecto. Las persocas quc patkipan en esta ccmisiin deben ser selecciona-das en funcion de sus capacidades para la i ~ o v a c i o ny de su inter& por el tema y 110, por ejemplo, en funci6n del respeto a la jerarquia. Para desembocar en un prototipo y comprobar sus distintos pardmetros de fiabilidad, se utiliza un grupo de proyecto que irlcluya a responsables en ttkni. I
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8 2
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Estructura a) Rep)nsablejer8rquico. Asegura la coordinzi6n bhsica mediantr la comunicac~onvertical. 'Coma derlsinnes que se impondrjn asus subordinados. Su autondad se basa ante todo cn c! ;:ilr;cs. &: depende de :::pasicib:: z*:c z-zos ~ J . x i = a a In dirccciljn general, del ndmero dt: subordinados bajo sus 6rdenes y de su presupuesto.
b) Cuadro directive (staff). Kefuerza la capacidad inregradora =&r.t-, iP. prepe-s'rj&r. y 1: visiC.n de !zs
de !: j---r~-f:
decisiones que enliulan ciel I-esponsabledel quc depcndc. Coordina por delegaci6n las kcciones correspondiena~a su h a de especializaci6n. hstauraci6n de una comunicaci6n oblicua. Su autoridad depende de su capacidad y &I status del responsable a1 que apoya.
Coordlnador transversal
lntegrador transversal. Rcfuena las habilidadcs dc inteflaci6n de la ernpresa por: la organizaci6n de la confronwicin de pxros de vista, la dernosudclon de lo, conflictos y la instauraci6n de una comunicaci6n transversal Su autoridad depende de sus habilidadt's reluciona1e.ry del status del responsable jenlrquico al que puedr solicitar directamente opinion. C)
Fig. 12-9. Autoridad del intearador.
ca, marketing y finanzas, y dotado de medios de estudio y presupuesto. Para preparar la insertion de la nueva actividad en la estructura operativa existente c? d e k i r !as condicioncs de nn dcs~-r0110a~t6nn1110,se nomhra a un respnnsable de riuevo producto, apayado por un equipo permancnte. La direcciBn general i:iterviene par2 smcionzr cada m a de las fases, autorizar o no el paso a la etapa siguiente y definir 10s objetivos. La empresa puede naturalmente recunir a distintos modos de integracibn. Cuando crece su diierenciaci6n. puede ser necesario utiiizarios todos. A la cre. . ciente complejidaci dc !as :;c:;.:;dacies con-espnnde e1:tonces una creciente complejidad d e 10s modos formales de relacibn entre unidades, que puede generar numerosas confusiones, perjudiciales a la calidad de la integration. Para evitar estas confusiones y nombrar a la persona adecuada para el puesto apropiado, es necesario que cada integrador pueda establecer su autoridad de forma clara, corno sugiere la figura 12-9.
iQue soluciones se ofrecen a una empresa que se enfrenta a un increment0 de la comp!ejidad de sus actividades? ~Cornoelegir entre las diferentes soiuciones que acabamos de proponer, en tkrminos tanto de grado y tip0 de diferenciaci6n corno de irlstrurnentos de integraci6n? J. Galbraith identifica tres factores cuya combinacicin determina el grado de complejidad de una organizaci6n:
Elernentos besicos de una teoria de la estructura
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La incertidumbre que afecla a ias distiriws tareas y actividades. La diversidad de tareas y actividades, es decir, el numero de factores a tener en cuenta para decidir. La interdependencia entre las tareas o las actividades. La estJuctura es un sistema que trata la infom.acion que proviene de! entorno con vistas a tomar decisiones que orientah !a accidn de la empresa sobre su entorno. Cuanto mayor es la incertidumbre, la toma de decisiones requiere mayor niimero de datos que son mas dificiles de obtener. Cuanto m& diversificadas e s t h las actividades, mayor es la necesidad de recunir a datos y razonamientos diferentes. Cuanto mas interdependientes son las actividades, mas dificil resulta garantizar su coherencia, es decir, evaluar la incidencia de una decisi6n sobre el conjunto. Concehir una estructura eficaz consiste entonces en adapiar su capacidad de tratamiento de la informacirin a la$ exigencias combinadas de 10s factores de complejidad. La tabla 12-2 relaciona 10s factores de complejidad con 10s principales medios que permiten a la organizaci6n adaptarse a una complejidad creeiente. Se destacan tres gratides categonas de medios; Categoria I: medios que tratan esenciaimente ia incerticiumbre y ia interciependencia. Estos medios permiten adaptar a la complejidad las estructuras de empresas concentradas en una actividad hvinogCnea o de siibpMes de empresas diversificadas. Son caracteristicos de empresas integradas verticalmente. Categoria 11: medios que influyen a la vez en la incertidumbre, la diversi-dad y la interdependencia. Se adaptan a la resoluci6n de problemas de empresas qilc reagrupan actividades muy distintas pcro estrechamente vinculadas. Se clasifican en la tabla 12-2 segun su capacidad para tratar 10s prob!err.as de interdependencia. Categoria 111: medios que influyen en la incertidumbre y la diversidad. Fermiten adapiar las estructuras de las empresas agrupando aclividades sin sinergia entre ellas.
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Evidentemente, estos medios no se excluyen entre si. Es necesario, como veremos mas adelante, cornbinarlos para conseguir un resultado optimo. to do.^ 10s medios de integracidn tienen un coste. El ajuste por las existencias o 10s plazos se efectua en detriment0 del resultado econ6mico de la empresa: coste de almacenamiento, disminucion de la calidad de sewicio al cliente y aumento de la necesidad de capital de trabajo. En contrapartida, no modifica la es tructura y constituye una acci6n natural para 10s miembros de la organi7acinn Los sistemas de planificacih, programaci6n y tratamiento de la information necesitan medios especificos (piocedimientos formalizados, sistemas informaricos) y una reflexibn pl-evia. Cuestionan las rutinas existentes y pueden provocarreticencias, habida cuenta de su elevado coste, financier0 y psicol6gico. Los comitCs y grupos de trabajo de toda naturaleza utilizan tiempo de 10s mandos y de la direccion general. Conllevan costes de oportunidad, si 10s efectos no se reajustan en consecuencia. Pueden fracasar por falta de credibilidad.
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Estructura
Tabla 12-2. Medios de integraci6n
--
-.
Factores de compleiidad Medios de acci6n -
lncertidumbre
-
Diversidad
Interdependencia
I
Existencias
kurnento de ia tolerancia Tratarniento infor- Posibilidad de hamatico cer simulaciones Planificacion Por anticipacion Programacion centra!izada
Reguiaci6n de ias interfases Aumento de las capacidades de tratamiento Por rnodelado
Plazos
II Comites especia-- O~serio de trataiizados mientos ciifereiiGrupos de trabajo ciados (task forces) Comites de coor- Discusion de los ciinaci6i-1 Pu"'"" I lrva combnes Relacimes latera- DiseA:, de tratales mientos diierenciados Relaciones obli- DiseAo de reglas cuas cornunes Jerarquias multi- Cornpatibilidad de p!es (ma!rices) tratamientos dlferenciados
Union de especiaiistas
Cornunicacion
Confrontacion de opiniones Ccnfrontacion de opiniones Confrontacion de opiniones Confrontacion de objetivos
Comunicacion Cornunicacion
i o s vi~iculoslaterales il ~ b ~ i c t i exigen os tiempo y personas, pero sobre Cod: mmplicax la red de relaciones y pcder. Pueden, en consecuencia, provocar fen6menos de rechazo inherentes a toda modification en profundidad de la cultura de gesticn. La constitution de unidades aut6nomas conlleva un sacrificio en economias de escala. Ademas, y este es el problema m8s complejo, necesita un carnbio de perfil de 10s directives que deben pasar de ser especialistas a ser generalistas, y una evoluci6n concomitai;:e del comportamiento de la dire,ccior?general. En definitiva, 10s medios de integraci6n no tienen el mismo impact0 psicologlco sobre la organization. En general, en primer lugar se intentan agotar 10s que perturban menos, antes de utilizar 10s mecanismos que dan mejores resultados.
Elernentos basicos de una teoria de la estructura
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Ademas, algurias organizaciones tienen tradiciones jerkquicas con una grar, incidencia en la mernoria colectiva. Medios de integracih nuevos no tendran kxitc, a mennc q?!e !!?gwn acompafiados de [In considerable csfuerm de for rnaci6n.
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Resulta peligroso e ilusorio considerar las estructuras como simples meccanos que tan s610 deben adaptarse a las exigencias econ6micas y tecnoldgicas que se imponen a la cmprcsa: udcidme viiestros objetivos y westras obligaciones, describidme vuestio entorno y vuestra tecnologia, y yo os dirt cu5! es vuestra estrrlckira iptimm, afjmn:: !os defensores de las tecrhs llamadas contingentes o fi~ncionalistas. podr ria ser neutra la organization en terminos dc valores? Una estructura es, en primer lugar, un grupo de individuos cuyos valores han sido forjados en un rnedio social mas amplio que el de la ernpresa. De un pais a otro, ohservamos difrrencius culrurales cuyo impacro sobre iu eslrlccruru ce ilcrs ernpresas es consrderub!'e.Ari, la ernprzsa japonesa apenas se parece a la empresa europea que, a su vez, difiere sensiblemente de la empresa africana, a cuya creation, sin embargo, ha contribuido COD, frecuencia. Incluso entre paises europeos pueden observarse variaciones importantes. Por ejemplo, algunos investigadores1° detectaron, durante 10s afios setenta, que entre un obrero y un director de producci6n habia un pron~ediode cuatro niveles jerarquicos en una fabrica de maquinas de herramientas alemana contra dicz niveles jerfirquicos en una ernpresa francesa del misrno sector y de tamafio comparable. De una region del mundo a otra e incluso entre paises vecinos, las creencias, ]as normas sociales, 10s esiilos dt: vida y en resurneil, 10s valorgs culturales variw, ccosiderablemente. Y estas diferencias se refleian en e! mcdo en que Ics individuos y 10s grupos se integan en la ernpresa y viven sus relaciones de trabajo. Estas diferencias tienen su origen en la historia del pais, en las huellas que han dejado las realidades economicas, sociales e institucionales, en sus religiones y en sus creencias. Las diferencias culturales entre paises viejos y nuevos, entre paises corl derecho escrito y derecho coslumbrista, y entre paises con tradicibn cal6lica y tradici6n protestante se retlejan en las estructuras de las empresas. De hecho, a traves de la cultura, el corijunlo del context0 institucional repercute sobre 10s inodos de organizacibn: el sistema econ6mico (p. ej., liberalismo o intervencionisrno), el sistema politico (democracia o autocracia) y el sistema administrative (federalismo o centralismo). Ademas, es posible que la educaci61: familiar, el sistema esco!ar y el universitario determinen los modos de relaci6n que se establecen en el lugar de trabajo. Es irnposible recoger aqui de inanera completa y coherente todos 10s elementos culturales capaces de difei-enciarlas estructuras de las empresas. Una cuarta parte de esta obra se dedica a ello. CoriteritCmonos con dar algunos ejemplos.
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Estructura
La gestion a la arnericana, como se imparte en las <
Elernentos basicos de una teoria de la estructura
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De hecho, si establecemos la comparacih, aun a riesgu de caricaturizar, entre 10s universos japones, anglosaj6n y latino, constatamos que estas diferencias 3c cstruc:llr:, er,cucntrm ssu fxdarr,ento rr! !r irr?poflancia cpe los individuos dan a su t~abajoen la sociedad. El japones esta volcado en cuerpo y alma a su empresa, yor ella pasa lo esencial de su vida y su adhesion es de tip0 feu-dal. Para el americano, la erripresa es el lugar donde puede realizase, desarro1 1 .,-c t i~c hahilidndpc, rnmpet,~con los otros miembros de la organizaci6n y, fi-.---nalmente, tener e x i t ~o fracasar. Para hacerlu, cada uno dispone de importantes mhrgenes de maniobra e iniciativa. En contrapartida, acepta asumir riesgos. Su relaci6n con la empresa es contractual, se negocia y se puede romper sin problema. Para el latino, la empresa es ante todo un modo de ganarse la vida. Lo esencial de su realization personal esti en otra parte. Espera de la empresa garantias estables y una proteccion, como intercambio por unas tareas a cumplir bien definidas, incluso iutinarias, para las que cuenta con una expenencia tCcnica demustrada por su statits. No obstante, se trata de paises econhicamente desarrollados, con un regimen liberal, que tienen muchos puntos en c o m h sobre la concepcidn de la empresa. Los africanos, por ejemplo, ven la empresa mas como un instrumento para la redistribucion de las rentas de la farnilia, de la ciudad y de la emia que como un soporte pzia la obtencion de resultados personaies. Nociones que pueden parecer tan fundamentales como la apertura de la em-. presa a su entorno y la adaptaci6n a 10s carnbios del exterior no son tan universales como podria pensarse en un primer momento: para muchas culturas, pnman la estabilidad organizativa y la perennidad del < cono lina moda. Pero la transposition identica de modelos irnp~rtadoschoca ripidarnente con !as caracteristicas culturales locales. dando lugar a iiumerosas decepciones. Sin embargo, asi como algunas culturas tienden a sincretizarse, muchas organizaciones se esfuerzan en realizar sintesis, ya se trate de empresas que se implantan en el extranjero o de empresas que acogen a trabajadores emigrantes. Una rnultinacior~alno adapta 10s mismos modos de division del trabajo ni 10s misriios mecanismos d: integraci6n cuando crea una filial en Suecia, cn Costa de Marfil, en Italia o en Brasil. El poscentaje de mandos, el grado dc descentralizacion y 10s sistemas de estimulaciGrl y control no pueden ser 10s mismos a priorr. A pesar de todo, mediante mCtodos de fonnacicin, procedimientos administrativos y cambios sucesivos, la multinaoional Ilega a desarro-
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Estructura
llar progresivamente lineas de fuerza comunes que aseguran una verdadera integracibn, respetando las diversidades culturales. v 1 . 1 c: ..... cr~ur e ~ u u! i ~ vla a.. , culiula GS lu yuc LOI~IIGIC:a 105 kidiiiiduix iii capacidad para comunicarse unos con otros y para representar su papel en la organizaci6n. Si, a igualdad de condiciones, 10s juegos estructurales intemos en las empresas difieren de un pais a otro, es verdaderamente, como lo ha demostrado M. Cro A a - 3 , -An , . ~ 1-0 YVI Y",,
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Pero la cultura no es un simple determinante suplcmentario que se incorpora a 10s otros elementos de la teoria contingente de la estructura. La cultura constituye una fuerza y un proceso d i n h i c o susceptible de aprendizaje, que siempre hacen posible la elecci6n entre varias opciones. Es importante no rechazarla, por ejemplo, no reclutando o no teniendo en la organizaci6n m a que a aquellos que se someten a pseudorreglas universales. No es necesario tarnpoco imponer sistemas de inspiraci6n cultural extranjera con el pretext0 ae que son mejorzs, contentiiidose con manipuiai a Pas pcrsonas en el iniefior dc la organizacih para haceiles <>.Siempre es posible constmir una respuesta cultural especifica, utilizando 10s recursos del pa.is y adaptando a su manera las buenas ideas venidas de todas panes. La difusi6n de 10s circulos de calidad, procedentes del Jap6n, en las empresas norteamericanas y europeas
I. Ces dkfinitions reprennent celles proposies dam l'ouvrage de Anastassopoulos :.P., Blanc G., Niwhe i.F., R;ii~ianaritstsoaB.,Foiir itne noiivt;!le pcilitiq~ied ' m treprise, PUF, 1985. 2. Galbraith I., ::A j p x h e opfra!ionnel!e des problemes de structure n, Document de travaii, MI?; 1972. 3. Crozier M. et Friedberg E., L'Acteur et le systeme, Le Seuil, 1977. 4. Emery J.. Organizational Plannirq and Control Systems, MacMillan, 1969. 5. Perrcw C., Organizationnl Ann!ysis, o Socio!ogica! View, Tavistock Pl~hlications,
-I ~- 7 1 3 .
6. Par exemple, Kats D. et Kahn R.L., The Social Psychology of Organizations, John Wiley, 1966. 7. Lawrence P. et Lorsch J., Adapter les structures de l'entreprise, ~ditionsd'Or ganisation, 1973. 8. Galbraith I., Designing Complex Organizations. Addison-Wesley, 1972. 9. Powell T., Organizational Alignment as Competitive Advantage ,,,Strategic Management Journal, vol. 13, !993. 10. Travaux du Laboratoire d'iconomie et de sociologie du travail, Aix-en-Provence. 1972.
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Tres estructuras f undarnentales
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1,os problemas cliisicos de <
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Estructura
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ESTRUCTURA FUNCIONAL (fig. 13-1) REPARTO DE RESPONSABILIDADES
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Organizar por funciones significa, ante todo, frapmentar hnrizontalmente un j7ujo inlegruub en uniu'uLie~i)l)eruiivuj, d j p e ~ i i i l i i ~ u " iyi it i x x j g h c a s cii cuanto a la pericia utilizada. Esta fragmcntacion esta guiada esencialmente por la busqueda de la eficacia y de las economias de escala quc pueden derivar de la concentracidn de capacidades y medios. Con ello, se segmentan 10s flujos internos de trabajo (investigacion y desarrollo-suministro-fabiicacionde con~ponentes-montaje-distribucion), lo que se compensa por la utilizaci6n de inedios de coordination. Dos reglas deben orientar la constitucion de unidades operativas horizontales y especializadas por funciones:
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1 I
1. Cada ur~idaddebe con-esponder a una base de expcncncia y, por tanto, a un conjunto de costes homogtneos controlables. 2. La interdependencia entre las unidades no debe ser demasiado elevada, para permitit el ~jeiciciode una respoiisahilidad etcctiva cn cada una de ellas.
Asi, para una empresa cuyas matenas primas son un componente principal de 10s costes y presentan un carhcter gentrico pero especulativo, el aprovisionamiento debe constituir una funcion distinta de la production, ya que las decisiones de compra e s t h mas condicionadas por fluctuaciones de las consideraciones de tesoreri'a que For ~iecesidadesde producci6n. En camhioj en una empress cuyas materias primas responden a especificaciones tkcnicas muy concretas y unicamente se suministran en funcion de las necesidades de producci611(p. ej., producci6n sobre pedidoj, el stiministro d e k scr una subfuncion dc !a producci6n. En el caso de la tecnologia que iinpone a la organitaci6n una escala economica minima, un segundo mod0 de especializacion se une a1 primero. Una division vertical del trabajo conduce a separ-ar,a cada fuse, lusjuncinnes de pla-
Fig. 13-1. Estructura funcional.
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Tres estructuras fundamentales
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nificaci6n y 1as.ficncione.rde .ejecucibn. Verrlos aparecer entonces 10s adjuntos a direccion, 10s servicios de estudios y 10s servicios de marketing, que son distintzs a !cs senicins n p a f vos dr producci6r! o de venta.
Dado que la division horizontal del trabajo tiene el efecto de intermrnpir 10s procesos tecnol6gicos utilizados, la continuidad de 10s flujos queda asegurada por procesos que organizan la intemencidn de diferentesfunciones operalivczs en secuencias sucesivas. Estos procedimientos (reglas de ajuste, sistemas de planificacion y control) esthn formalizados en la rnayoria de 10s casos. Durante su diseno, 10s esfuerzos se centran en anticipu b s eventuales problemas de coordinaci611,con cl fin dz responder a ellos con la mayor rapidez. Formalizaci6n y tamaffulo de la nrgani7,acirin van jnntos, !o que conduce gradualrnente r! crear servicios de soporte responsables de garantizar la necesaria actualizaci6n de 10s procedirnientos. Pero cualquiera yue sea el esfuerzo de forrnalizacion, 10s procedirnientos no pueden resolverlo todo. Todo lo que no puede ser regulado se atribuye a la jerarquia, responsable de tratar 10s probiemas de; cornunicaci6n y decision para los qur IE se h m pddiciu prever respuetas esthdar.
DIN~MICADE LA§ ESTRUCTURAS FUNClONALES La PYME recienternente creada y la gran empresa sidenirgica pertenecen a1 unl.-.ersn de Ins empresas con ur? unico negocio. Es evidente que una y otra n o pueden tener las mlsrnas estructuras. El cambio de tarnaiio, vinculado a1 crecimiento, es el parhetro predorninantc de la evo!ucion de sus estructuras.
Primera fase: estructura en iorrna de sol
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La estructura en forrna de sol estii centrada en tomo a1 creador y propietario de la ernpresa. Reline a su alrededor un grupo de personas que cornplernentan su propia personalidad y sus propias capacidades. Un ingeniero, por ejemplo, se rodea de colaboradores con perfiles rnhs adrninistrativos y cornerciales, y asuine pelxxa!rnente la responsabilidad tkcnica. llna estructura en sol (fig. 13-2) se caracteriza por el predorninio de las relaciones bilaterdes que relacionan a 10s diferentes rniernbros del eq~ripocon su patrin. ~ s r se e encuentra en el centro de todas las cornunicaciones, no delega o io iiace rnuy poco, y asume a la vez las responsabi!idades estratCgicas y la direccion operativa de la empresa. So10 para asegurar y dirigir la sintesis, debe estar a1 corriente dc todo. La comunicacion perifirica entre rniembros de la orgarizacion es casi nula, las reuniones son escasas y s61o se producen por iniciariva y bajo la direccion del patron. Cuando la empresa crece, se produce m a evolution por partogenesis, en el transcurso de la cual cada uno de 10s rniembros del eql~ipoinicial reproduce, con sus subordinados, el esquema de organizacion que rcgia sus propias relaciones
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Estructura
Sin vinculo d~recto entreA y B
Fig. 13-2. Estructura en so!.
co!~el p a t h . ~ s t 6ltimo e continua, sin ernhargo, dirigihdose a todos 10s rniem bros de la empresa para dar el impulso y las directrices que considere necesarias, instaurando asi m a pdctica de cortocircuito que no txda en genera tensinnes en el equipo (fig. 13-3).Cuando el entomo y la tecnologia se hacen mhs complejos, es necesaria una distribuci6n mhs explicita de 10s roles entre el patrbn y sus principales colaboradores. Paralelarnente, el horizonte de gesti6n de la empresa sc arnpIia y lor problemas a ~nedioy largo p l z o pasan a tener mayor importancia, lo que provoca una crisis en el patr6n y le obliga a delegar una pane creciente de las responsabilidades operativas. Es necesario, sin embargo, seiialar que algunos no llegan a conseguirlo, o lo hacen cuando ya es demasiado tarde.
Segunda fase: estructura funcional simple La estructura funcional simple marca una progresi6n en la especializacih y formalization: Las primeras definiciones de funciones aparecen para hacer explicitas las delegaciones operativas. Cada responsable de funcion comienza por racionalizar la organizacibn de su servicio. Se establece urla linea jerarquica y se utilizan procedimientos de trabajo para organizar las relaciones en 10s servicios y entre servicios, como lo demuestra la figura 13-4. La comunicaci6n radial cede el puesto a una comunicaci6n descendente y ascendente que adopta la via jerarquica. Pero, fundamentalmente, el directivo conserva su poder centralizador. Siempre sigue siendo el unico capaz de asegurar la coherencia y convergencia de las acciones realizadas en cada uno de los diferentes servicios.
Tres estructuras fundamentales
281
Fig. 13-3. Partogenesis de la estructura en sol.
En el transcurso de esta fase, las capacidades se consolidan y se especiali-
zag, provocazdo cfcc;os dc eltFzfien&a j; un incrciii2ii;o de la yroductivi&,j
que acentuan las modificaciones de la estructura. Paralelamente, aparece la compartimcntilcion, ya quc cada responsable delirnita un ierritorio pi-ofesio~iai que protege de las eventuales incursiones de sus colegas. En la fase inicial de la estructura funcional, la fi~ncicinadministrativa esth garantizada por el direc-
Fig. 13-4. Estructura funcional simple.
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Estructura
rlvo que gestiona directamente a1 personal y las cuestiorles I'inanc~erasy con trecuenc~asubcontrata la funcion contable en el exterior. MAS tarde, esta fun., c~oi;se intcgra e:: la enpresa, tz pronto t-eno e! director t o m conciencia de su contribucih al control memo. Entonces aparece en el organigrama un secrelario general o un director administrativo.
Si el crecimiento de la empresa se persigue sin cuestionar su vucacion inicial, el progreso de su volumen de negocio se traduce, en el plano estructural, en un aumento de 10s niveles jerfirquicos en el interior de cada funcion. Los talleres de fabricacidn se multiplican, se crean nuevas unidades de producci6n y se diversiiica ia distribucion, lo que genera ia creacidn de fuerzas de venta disiintas. El iaiiaiio permiits una mayor especia!izaci0n de algunos servicios quc , . irasia ese nixmento i - e a g ~ p a actii;lddes b~ hetcrogkneas. Nuevns fi~nciones se hacer! mt6nomas, como la investigacilin y desarrollo o las compras. El director ya no se enfrenta solo a 10s problemas de coherencia y de convergencia entre las funciones. Los responsables operativos. funcionales desarrollan capacidades tecnicas y . m a Ibgica propias de sus serv:c:os (ia diferenciacidn zurxntaj, en ddrirlmento, si es el caso, de una vision global de la empresa. Crecen el iamiifio be !as inlerrelaciones y tarnbitn 10s prob!emas de control. Finalmente, la gestion de la empresa necesita capacidades a la vez mas sofisticadas y mas diversificadas, que un solo hombre, aunque fuese excepcional, no puede peseer. Con el fin de ajustar sus habilidades de accidn, la funcion de direccibn ge:wd se so!?xf~d fen6rneno & I la espcializncidn. Aparecen 10s co!aboradores. Introducen en la organizacion una nueva forma de especializacicin funcional, que se superpone a las funciones operativas existentes. Su rol consiste en ilustrar las decisiones dei direcror general aportmdo capcidadcs ttcnicas su..,fr;Lrne;:tarii:sen las grw:bee Areas de la gcstibn: finmzas, p!anificaci6n, c n n ~ lrol, recursos humanos, informatics, etc. Esta evolucidn se acompaiia muy a menudo de una diferenciacion mAs marcada entre las funciones operativas centradas en el corto plazo y las funciones orientadas a la evolucidn a medio y largo plazo de la empresa. La investigaci6n y desarrollo y el marketing se separan de la production y de la direccidn iornercial para adquirk su autonomia dentro de la direcci6n general. Conceptualmente, se trata de una especializacion complementaria, ya que cada especialista aporta una visiOn fragner?taria que s6!o la direccion general es c a p de integrar en una vision de conjunto. Las fases siguientes de crecinlienio de ur~aeinpresa dedicada a un solo negocio no aportan mas modificaciones fundamentales a la organizaci6n. Cada miembro de direccion crea progresivamente a su alrededor un equipo que se iransforma even:ua!rnent:: en sen~icio.Cada sesicic! genera en cl inkrior de !a cmpresa procesos formales de comunicacion que le permiten su dominio sobre 10s servicios operativos. La figura 13-5 representa esta liltinla fase. Concentradas en un primer momento en el nivel de la direccion general, las funciones de poder se difunden entre 10s principales niveles jerArquicos de la
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Tres estructuras fundarnentales
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Direcci6n general
Control
r"l Comercial
Exportaci6n Ventas
I I Fabrica A
Administraci6n dc vrntas
Fgbnca B
Taller I
Taller 2
Fig. 13-5. Estructura funcional evolucionada.
organization, a medida que se desarrolla la empresa. En algunas organizacio de las fiinciones de direccicin genes, vemos aparecer inc!uso nna cli~o~iacicin nerd entre, poi una pafie, un presiderltc u un rr!icmbro ile iz dil-eccibri,que cubre directarnente las funcionesde poder y, por otra, un director de operaciones, que coordina el conjunto de las actividades operativas.
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EFlCAClA DE LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES
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Una estructura funcional permite alcanzar un nivel de exceiencia tecnica superior a to& oira foiina de 1-eagrupmiento, siemprc que el entorno y !a tccnologia de la empresu sean sujicientemente esrahies y ia organizacidn interna respctc algunas reglas simples de funcionumienio. Pol ejenlplo, es necesario que:
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El desarrnllo de las capacidades sea favorecidn mediante el establecirniento de perfiles de camera que se inscriban en especialidades. Cada grupo de especialis~assea dirigido por el rnejor de ellos. ya que 6ste es el rnejor rnodo de garantizar su cohesih y huen funcionamiento.
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Estructura
Contrariarnente, la estructura funcional produce una especializacih restnngida, limita la pcrspectiva de 10s mdividuos y les lleva a perder de vista su -n-++.ln:ALI,ll,.ll ,, ii !as abjetivos dc ccqjuntc de !e c : ~ ~ I I : z x : ~ Cad9 ~ . 3 ~ de 3 ellos, en su tipo de estruchlra, tiende a dar preponderancia a lu concepcibn que tiene de su proiesidn, a lo que le gusta o sabe hacer y a lo que facilita su trabajo, sin preocuparse por eventuaies incohierencias cot1 io que piensan y hxefi !OS ~ ~ i e ! ~ h m Cte- rnw2s f~nrjnnrso rnn !ns ramhins de! entnmc?. 'Pqn s61o el responsable en el nivel mas elevado de la jerarquia puede tener una vision de conjunto. El predominio de 10s procedimientos y de la jerarquia favorece la comunicaci6n escrita, en detrimento de las relaciones directas. A1 mismo tiempo, todos 10s esfuerzos se centran en el perfeccionamiento de 10s instrumentos estmcturales, que ya no son vistos conlo respuestas a exigencias estrategicas en evolucibn, sino corno fines en si rnismos. Una estructura funcional es, piles, en esencba, centraiizzdora )i yuede iiegar a ser pwa!izar.te. \lllllI
PATOLOG~ADE LAS ESTRUCTURAS FUNCIONALES
Los limites de la estructura funcional son 10s de 10s mecanismos de coordination de 10s flujos de trabajo. Cuando el tamafio, la incertidumbre, la diversidad y la interdependencia rrecen ~onsiderahlemente~ la pIanificaci6r1,el control de gestion y la informatics se convierten en rnonstruos incapaces de dirigir !a co,ji.di~.-iSE. La formalizaci6n de las comunicaciones entre servicios aporta una coherencia sobre el qapeln que lamentablemente no garantiza la coherencia efectiva. Es suficiente la evolucion de ias condiciones que han presidido ia concepcidn dc ios p;vc;-dirniei~ros para q:le se prnduzsa este diferencia. D; este zodo. la formalizacion de 10s procedimientos es portadora del germen de su ineficacia. Es costosa y dificil de elaborar; se dudarh, pues, antes de modificarla y adaptasla a 10s cambios de situacion. Cuanta mayor dificultad haya implicado la elaboracion de un procedimiento, tanto mas dificil es cuestionarlo psicologica y materialmente. La csnsecuencia de esta inercia es la multiplicilcibn de las ocilsiones en las a encuentra desde ese momento en una sique se recurre a !c jerarquia. ~ s t se tuaci6n de crecienie ineficacia. Solo puede regular materialmente un numero limitado de problemas y debe dedicarse prioritariamente a las ccestiones mas irnportantes. Si la jerarquia se ve bombardeada por dcmmdas de arbitraje. ya no puede retroceder para estudiar las cuestiones y valorar las implicaciones de 10s arbitrajes llevados a cabo.
lnmovilismo cn
La scgunda limitacion que encor.tramos en la estructura funcional reside cn capacidad de adaptacion a las cxigencias de carnbio estrattgico. Conce-
Tres estructuras fundamentales
285
bida para por~eren prlictica la tecnologia que, en un momento dado, parecia mas apropiada a las necesidades, en seguida dirigid todos sus esfuerzos hacia la optimizaci6n de un sistema que, inevitablemente, se ha superado ya. Ninguna modificaci6n de estrategia es aceptahle para la organizacion si no cuestiona el reparto de las funciones y las normas de relacibn que han sido formalizzdzs. CTm vez mAs, el 6 i . k ~que puede tener una visijn suficientemenie global y suficiente margen para retroceder y apreciar las necesidades de carnbio organizativo es el director general. Sin embargo, las informaciones quc llegan hasta Cl pocas veces son fiables, desde el momento en que cada unidad, encerrada en su profesionalismo, lee e interpreta 10s acontecimientos exteriores en funci6n de sus propias estructurzs y procedimientos, y 10s canales de comunicacidn hall sido ccncebidos para vehicular s61o un tipo de informaci6n detcrminado.
Remedios y sus limitaciones Si el tarnaiio incrementa el riesgo de colapso de la jeraquia, tiene sobre todo el efecto de prolongar considerablemente la trayectaria de una inforrnacihi que pasa de tin scrvicio a otm dentro de m a n i s n a Fiinci6n y. a fortioril de una funcidn a otra. Asi, en la figura 13-6, debe seguir la trayectoria A-DG-
general
Fig. 13-6. Trayectoria d e la inforrnacion.
286
Estructura
H-H-DG-C. Es posible que, por ejernpio, ia modification de ias caractensticas ~Ccnicasde un product0 solicitada por 10s servicios de venta, no llcguc a tiempn, ya que el: necesario y e atraviese toda una serie de filtros a lo largo de su trayecto a travCs de la estructura. La imposibilidad de obtener satisfacci6n genera frustraciones, que incrementan mas las dificultades naturales de comunic a d i n i~iheimtesa este iipo de estructura. Por otra parte, ia interdcpende~lciaanire las fu~icioneshace yue i ~ d carnbio o en una unidad (p. ej., como respuesta a nuevas necesidades exteriores o para adaptarse a una nueva tecnologia) perturhe profundamente cl funcionarniento de o m s unidades y menace. la estabilidad de todo el conjunto. Este cuestionamiento puede ser radical y dar lugar a otra estructura, o parcial (v. cap. 14). Antes de llegar a este punto, las empresas organizadas por funciones suelen buscar rcrnedios. Retmxmdo en pxte c! r~ona%ientode J. Ga!braithl expuesto ell e! capim!o a n t e r h , pndemas obtener dos tipos de remedios. En primer lugar: cada unidad, para ser m8s independiente de las otras sin poner en peligro el funcio~iamientocolectivo, tiende a crear margenes de seguridad que le permiten enfrentarse a todo acon~ecimieritoexterior irnprevisto. Estos mhgenes pueden consistir en existencias de seguridad, coichones presupuesk~os,pcrsond exi.i..&nle y piaziis dr; ffihricaci6i-i mks largos. Se trata de soluciones temporales que no implican un proceso de adaptacion a largo plazo p cuyos efcctcs negativos sobre la productividad son faciles de i~naginar. Quizas es mas positiva la utilizacion de medios que permiten recopilar y tratar una mayor cantidad de informacibrr. Por una parte, se desarrollan 10s servicios de seguimiento del entomo (estudios de mercado, investigation tecna!cigica, observatcrio ccon6mico) y, por o m , 10s servicios de planificaci6n, control y tratamiento de la information. La estructura se encuentra asi dotada de nuevas personas y equipos inform8ticos suplementarios, que permiten a 10s responsa'uies aridiiizar-rnejor y, por tanto, prcver y ccntroiar mejor !03 c a ~ b i c s . Pcro estos medios son insu5cientes pwa ~fidificarlos comportamientos de 10s individuos, provocar una voluntad de colaboracion y desencadenar verdaderos c~lestionmientos. De este modo, la estructura funcional queda adaptada a un medio estable en el que la adquisicion de experiencia es uno de 10s elementos clave de la competitividad. Su capacidad de adaptacion a 10s cambios es limitada, per0 es eficiente gracigs 2 las economicls dc escala en gastos generales y en personal cualificado. {Jtiliza un sistema de comunicacion simple y comprensible para todos, en la medida erl que cada uno ejerce su poder dentro de los limites de su especialidad. Cada responsable dc anidad cs evaluado en funci6n de su plu: de trrtbajo y de las normas de actividad y de presupuesto que se le han fijado, per0 no es posible valorar su contribucion a 10s resultados globales de la empresa. Por otra parte, !a cencentracibn de decisiones importantes e.n ia c6spide de la jerarquia genera conflictos de prioridad entre lo operativo y lo estratkgico, entre las actividades rutinalias y las de i1movaci6n,entre el corto y el largo plazo, y entre 10s propios productos, especialmente cuando la presi6n de la competencia obliga a desarrollar productos nuevos.
Tres estructuras fundamentales
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ESTRUCTURA DIVISIONAL (fig. 1 3-7) -.
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REPARTO DE RESPONSABILIDADES Una empresa diversificiida st: caracicriza por ia coexistencia de val-:ns-f7u~os integrados (diserio-produccidn-venta)distintos entre si. Cada uno de e s ~ o sflujos responde a una necesidad especifica del entomo, recurre a tecnologias concretas de production o comercializaci6n y exige aproximaciones estratkgicas y metodos de gesti6n propios. A1 ser condici6n fundamental de exit0 el respeto a estas dferencias, es indispensable que la empresa diversificada se estructure cn consecuencia y adopte una especializacidri por segrnento estruttgico o por conjunto hornoge'neo de sesegmentos estrate'gicos. Organizar per divisi6n !o por unidades cstrattsic~s)coxsistei pues, en reconocer que la diferenciacion de las actividades de la empresa no solo no permite casi obtener economias de escala, ya que reagrupa en grandes funciones las especialidades, sino que este lip0 de organization puede ser perjudicial para el buen desarrolio de cada actividad, ai no reconocer suficientemente sus caracteristicas propias. Cada division reline lo esencial de 10s medios necesarios, en personas y en infraestructuras, para el desarrollo de su actividad. Debe, en grm medida, bastarse a si misma: ia estructura de una empresa diversificada es, de algun modo, ~ U X ~ U ~ O Sde ~ pequelias C ~ ~ N empresas, cada una con una s o h actividad, que constituyen una cartera de unidades estratkgicas de base. Cuando la diversidad es nluy grande, el sistema puede descomponerse en varios niveles, como en el owo de. RSN. indicado en la figura 13-8. u
Fig. 13-7. Estructura divisional.
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Estructura
Rum
alimcntma
Ruma de crisraleria y envasado
Fig. 13-8.tstructura dei grupo BSN (perspeciiva generaij.
Asi, el responsable de division, termino yile coi~espondeaqui a la business unit de las empresas anglosajonas, tiene 10s medios para analizar la posici6n est~-atkgicade su unidad, preparar las decisiones estrategicas que le at'ectan y prnponer a1 grupo la puesta en prhctica de las mismas, asi como controlar su reaiizacidn y 1leva1-a cabo la gcsti6n cotidiana de su u ~ i d d Las . unidades de base son a menudo pequeiias sociedades, resultantes de una compra, o de una crcaci6n especifico, qQetiener! bastante zutonomia. Dc esk modo, segun el tarnafio de ias empresas, este concepto de divisionaiizacion puede encontrarse actuaimente en dos, ties o cilarro niveles diferenres, cada uno correspondienk a su propia 16gica: I . En la base, equipos muy pequeiios llamados de desarrollo o de proyecto (v. en cap. 14 cdas estructuras por proyectos,,) de 12 o 15 personas, en algunas empresas de semicios o de diseiio de prototipos, pueden ser autosuficientes y, per tanto, fricilmente dirigiclas: iEDS, por ejemplo: suhdividiS la casi totalidad de sus 60.000 empleados en todo el mulidu en 5.000 equipos de 12! Este tip0 de equipo se concibe en general para funcionar en red y muy estrechamente relacionado con 10s clientes y/o 10s subcontratisras. 2. En el nivel superior, unidades autcinomas concebidas como centros de 1-esponsabilidadreagrupal; de 50 a 100 personas que constituyen una &ase de experiencia,, concreta, ya sea directamente operativa (el grupo Random Housc esta constituido por un conjunto de pequeiias editoriales independicntcs de 60 a 70 pcrsonas aproximadamente). ya sea dc servicios dc apoyo tradicionales (p. cj., cccontabilidad~o .prevision y planifica-
Tres estructuras fundarnentales
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c i 6 n ~ )ya , sea de equipos de expertos que venden sus servicios a1 resto de la empresa. Una organizaci6n de este tipo esta en curso de implantacion e.? !2 !?AT? (!%-!993) cez as cnezt2 nni&des cpera?ivas, e s e cialmente las lineas de metro y de autobus, y unas cuarenta unidades de apoyo (desde el mantenimiento a la formacih), con lo que se reduce considerahlemenre el numero de niveles jerh-quicos en la organizacicin. 3. Las divisiones propiamente dichas, o unidades estratkgicas; respor~whies de un conjunto homogkneo producto-mercado, a1 disponer no solamente de todos 10s medios necesarios para la gesti6n operativa, sino tambien de lo esencial para la defensa de la posici6n competitiva de un segment0 es tratkgico, pueden reagrupar segun el caso desde 200 personas (el grupo ABB, p. ej., comporta actualmente unas 1.200 unidades descentralizadas de 200 personas) hasta l .OW jiiewiett Packardj. 4. En cl siguientc nivel, algunos graildes grupos multinacionales se orgmizan eri c i m a s ~ que . en genera! corresponden a actividades profesionales y cubren el conjunto de negocios en ese mundo. Asi, Saint-Gobain, constituida por mAs de un centenar de sociedades dispersas en numerosos paises, ha reagrupado sus actividades en 9 ramas (acristalamiento, aislamiento, canalization y mecanica, empresas de servicios, papel y madera, acondicionamiento, fibro-cemento, tibras de refuerzo, rnateriales refrac tarios). En las grandes empresas, aparece un determinado numero de unidades funcionales comunes a nivel del grupo, tan importantes y numerosas que la empress intenta conseguir sinergia!: entre !as ramas y las divisiones que la cnmpo nen. En un extremo (conglomerado de negocios independientes) casi no hay, junto :, la direction general, mas q:le Lin departamento financiero; en e! otro extremo (productos estrechamente relacionados), estan representadas todas laq funciones clasicas, y un departamento de planificacion central desempeiia un papel esencial de coordinaci6n.
MODOS DE COORDINACION
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2
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En el interior de las divisiones, encontrarnos de nuevo la problemlitica mencionada anteriomente con relaci6n a las estructuras funcionales. Entre las divisimes, lo esencia! de la ccmrdinacicn pasa por las relaciones jerarquicas entre director de divisl6n y director general. Pero cuanto mayores son las interciependencias entre las divisiones, mayor complejidad tiene el problema y x i s importante es la incidencia de 10s departamentos funcionales del grupo. En principio, el rol de estos departamentos funcionales frente a las ilivisiones es doble: por un lado, aconsejar y oricntar a las divisiones en la definicion de sus politicas especificas y en la puesta en practica de las decisiones correspondientes (recursos humanos, financieros o tecnol6gicos) y. por r,:ro. :s ministrar servicios especializados, sistemhticamente o sobre pedido, para conseguir econoniias de escala (p. ej., n0minas, servicio juridico). H. Mintzberg2 propone separar 10s departamentos f~uncionalesen 110%categorias:
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Estructura
La tecnoestructura, compuesta de analistas y udiseiiadores,, de 10s sistemas que definen las reglas y 10s metodos de trabajo, y aseguran 10s seguiriikiitos j; :"s ciiiiti~lcs. El soporte logistico, que se sitlia fuera del flujo de trabajo de la empresa y propone servicios especializados a 10s departarnentos operativos.
Ez !a p r k f ca, sin emhqn, m l ? ~ l servirins s ~ ? l e l e nde~ern~~eiiar 10s dos roles, a pesar dc 10s conflictos frecuentes que derivan de esta confusidn. Ademas, 10s directives de estos servicios (p. ej., 10s directores financier0 o de personal) la mayoria de las veces son a1 mismo tiempo miembros de lo que Mintzberg llama ucfispide estratkgica,,. Asi, en la estructura divisional, las relaciones entre 10s departamentos furicioriales del grupo y sus interlocutores en las divisiones cubren en realidad una gama compieta de situaciones. h a va des& la dependencia total a una verdaciera independencia, seg6n la personalidad de 10s tittihies y :a esiixegia de 10s gmpos. Por su funci6n y por los ir?stnmento~de integracion de que disponen, el resporisable de la planificacion y el del control de gestion desempeiian un papel de coordinacidri pred0minant.e. Tienen una vision completa del conjunto de las divisiones y departarnentos. La coordination en la estructura divisional dep m i e en gran nledida de los procedimientos y del modo en que sor?puestos en practica: sistema de planificacion, presupuestaci6n y reporting, procedimientos de aprobaci6n de inversiories y mCtodos de evaluaci6ri de los resultados de las unidades y sus gestores.
DINAMICA DE LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES Paso a la divisionalizacion L,: &i:.srsifica.i6n ,& activldades que se &be 3 la evohcibfi & !a & manda, las presiones de la competencia y la aparicion de nuevas tecnologias impone, como Chandler3 dernostr6 hace ya bastante tiempo, Pa adopcion de una estructura en divisiones aut6nomas, que permita diferenciar 10s flujos de producci6n y venta propios de cada negocio. Cuando 10s negocios se diversifican, la toma de decisiones exige el tratamiento de una cantidad de informacion cada vez mlis eievada y inas especifica. En una estructura funcional, la direccibn general es la unica que posee la inforrnaci6n necesaria para la integracion. Se convierte rlruy rapidarncnte en un punto de atasco incapaz de captar y tram todos 10s datos, :rammiti: y explicar las decisiones tomadas, y coordinar las acciones de !as unidacies funcionales. Ademas, la diversificacirin exige poder llevar a cab0 un razonamiento estrutfc?icoespecfico para cada segmento. Es necesario saber cuiles son 10s cosks propios de cada actividad y c6mo controlarlos. Estas misiones son las que corresponden a los directores de d i v i s h , que nepociargn su plan con la direccion del grupo y seran controlados ccpor excepci6nn. El paso de las estructuras funcionales a las estructuras divisionales y la evolucicin de las estructuras divisionales plantean tres grandes preguntas:
Tres estructuras fundamentales
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iEs necesark realiza: grandes d~v:s:afies o u: n:j~lllleromas e!evad:: de divisiones m5s pequeiias, a pesar de que asi se gene1-en varios niveles jerarquicos de divisionalizacibn? 10 es necesario sefialar lineas de demarcacion entre divisiones y que tratamiento dar a las eventuales superposiciones e interdependencias? iC6mo dar rnejor tratarniento a las sinergias aprovechables y a 121s coherencias a respeta entre actividades? LEEconsecuencia, que roles y contcnidos se otorgarh a 10s serv~cioshncionaies centrales?
Cuando las interdependencias son elevadas (p. ej., en urn integraci6n vertical, todos 10s productos pertenecen a una misma cadena), es importante analizar cuidadosamente el flujo interno de productos y servicios, con el fin de determinar las fronteras entre divisiones, en 10s puntos en que las interdependencias son menores, y minimizar asi las cesiones intemas de productos o servicios. En RhGne-Poulenc, por ejemplo, la frontera entre la divisi6n quimica y la farmackutica permite a la priinera vender una parre de su produccibn fuera del grupo y a la segunda coinprar librernente materias primas fuera del grupo, si resulta ventajoso para ella, y en la medida en que estC de acuerdo. De hecho, hay una grm diversidad de e s t r x t u m divisionales, que derivan de las diferencins que existen er: !ns 16gicas y lo? grados de diversificari6n de \as empresac
Fases de diversificacionldivisionalizaci6n Eii 1970-1975, e q i p o de investigadores de IIarvarcl, Sajo la direcci6n 62 B. Scott!, propso un rnodelo que perfecciona el esquema dicotomico de Chandler (estrategia en una sola actividad = estructura funcional; estrategia diversificada = estructura divisional). Estos autores han demostrado, concreta rr,ec?e,que !zs grmdes empresas se dstribuyer, cn cgatro grandes tipos: 1 . Ernprcsas con un solo prod~~cto organizadas por funciones, como ya
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iiernos descrito a~~ierivrnientc. 2. Eii~presascon un ~ ~ * O G U C Ldorninante O cuyo porceiitaje de ventas, entre un 70 y un 95 O/c procede de un solo product0 o de una cadena de productos muy integrados. Su estn~cturaes funcional en lo bhsico, per0 dispone generalmente de divisiones o filiales suficientemente autonomas para gestionar sus actividades de diversificacion. En esta categoria entran la mayor parte de 10s grandes grupos de la siderurgia, del autom6vi1, del papcl, del cemento, de la haiica o dc 10s seguros, pero tambih, poi ejcrnpb, IBM y Rank-Xerox. 3. Emprebas diversificadas con productos relacionados entre si por complementariedades tecnol6gicas. incluso comerciales, cuya estructura es tipicamente Funcionalloperativa (staff and linej, y uno de 10s roles esencialcs ilt: 10s departa~nerltosiuncionaies es precisamente explotar las sicergias efitre actlvidades. Es e! caso, por ejemplo, dc 10s grandes de! equipamiento elktrico o mechico (Westinghouse, Philips, Mitsubishi, Alcatel-Alsthom). 4. Los conglomerados, cuya diversificaci6n se reali~aesencialrnenre en actividadcs no relacionadas y que adoplan en gencral una cstrucrura de hol-
292
Estructura
relot10~d0~
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Divisiones
Fig. 13-9. Evolution histcirrca de las estructuras.
dmg, dqando un gran rnargen estrategico a cada filial. Podemos cltar aqui a Lmon, Textron, GCnCrale Occidentde y, a 11112wcda ~ncnnr,el vupo efimero conct.r?l!do por Hernard Tapie en Francla o ei gruvo Mata, , razzo en Brad.
La observacion dr la evoluci6n de las grandes empresas norteamericanas y europeas en veinte afios ha permitido asi al equipo de Harvard demostrar que el paso de una fase a oua tendia esencialmente a realizarse como indican las flechas cc?r?!inuas de 1~figma 13-9.
Cambio de la evolucidn El aumer.to de las dificultades econdmicas en el mundo, a partir de las crisis del petr6leo en 10s aiios setenta, ralentizd gradualmente esta evoiucion hacia ia diversificaci6n y la div~sionalizacione, incluso, tal vez invirtio ei sentido. La mayor pane cie las gandes enlprebas, especialmente eii Eilropz occidental, pero tambien en Nortearnerica y el Jap6r1, han tendido a centr-ur su estl-ategia .soh~-c U I ~ Urermlogicr pr-i~/i./p~l o u r ~rucimo de tecnologius coherenres. R S N , por ejemplo, abandon6 sus negocios de cristaleria para centrarse en los del sector agrualimentario, y de 10s primeros s61o conserv6 el envasado de
Tres estructuras fundamentales
10s productos alimentarios, estrecharnente relacionado con su actividad princi-pal. El ahandono de algunas actividades por RhGne-Poulenc (petroquin~ica)o I-. .. '...... pecAi;iicj; (,."fniicaj 1..*a I C U L-'..:". ~ L I I C J U L ; ~uc I I id cciclu~lia eiiire Alcaid y Tiivriiwu son resultado de la misma ldgica. En Estados Unidos, desde principios de 10s aiios setenta, ha disminuido considerablemente el ndmero de conglomerados. R. Rumeltj demostro que sus resultados econ6micos eran sistemhticamentc infericres s !cs de las ezpresas divwsificsdas c m productzs re!acizzadzs. Cs:z observaci6n condujo, por otra parte, a que 10s tiburones de 10s aiios ochenta evitasen fusionar sus empresas en estructuras comunes. Ya hemos descrito esta tendencia hacia el recentrado en 10s capitulos 7 y 9. En materia de estructura, asistirnos a una consecuencia 16giCa de la evoluci6n de las estrategias (flechas discontinuas de la fig. 13-9). Los equipos directivos centrales y 10s grandes responsables funcionales aumentan su poder en funci6n de la busqueda de sinergias de grupo. Dar prioridad al avance tecnol6gico cordeva la ccntializacion Cc ios scrvicios de investigation, de desarrollo y dc ingenieria; e! peso de las iwersiones resultantes y el creciente coste del capital dan la primacia a las direcciones financieras; la gesti6n de 10s mandos, la politica de salarios y la globalizacidn de las relaciones con 10s sindicatos limitan 10s movimientos de descentralizaci6n de las direcciones de personal. Los directores de division tienden a perder autonomia estrategica y solo tienen capacidad de influencia a traves de ia colegialidad en ia preparacibn de las decisiones estratkgicas a1 nivel dcl conjunto del p p o . Si, finalmente, las elecciones estratkgicas no pueden descentralizarse, su motivo y sus imp!icaciones deben, en canbio, ser objeto de una arnplia M u sidn dentro de la organization. En este sentido, la esmctura de una empresa de grar: tamaiio drbe aproximarse a1 mhxinw a una federation de pequeiias entidades que dispongan de una gran autonomia. Estas entidades deben tener un tamano hurnano (de doscientas a trescientas personas como mhximo, seglin 10s sectores) y descomponerse en pequeiios equipos de trahajo dotados a su vez. de unr?aumnomia suficiente. Cada entidad debe centrarse en una actividad principal y ofrecer sus productos y servicios a un mercado. Si Cste no existe en el exterior de la empresa, debe reconstmine en el interior mediate precios de cesi6n interna, con lo que se plantea un espinoso problema a 10s grupos integrados verticalmente. -.A:
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Problema de !as empresas integradas verticalmente
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En nn~chossectores industrides (cementa, petrrileo, siderurgia, aurornrivil, q~imica)e incluso en algunas actividades de servicios (p. ej., banca o segurcjs), las obligaciones tecnol6gicas y las economias de escala dejan pocas posiD!l!dades de descentralizacion. Cada fase del proceso tecnologico y cada servicio de soporte pueden constituir una division, como lo ilustra el organigrama de la empresa de acerob especiales descrita en la figura 13-10. Cada division compra a un precio de cesion intema productos o servicios a las divisiones que se encucntran mas arriba, y vende del mismo mod0 sus PI-estaciones hacia abajo. El problema es mucho m6s simple si la divi~ionpuede coriiprar o vender libremcnte al exterior. Es suficiente entonces I-eferirsea los
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Estructura Ciuco divisiones operativas
Mercadm
Mirrrd
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Barras
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Placas
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Trej: divisiones de soporte
Fig. 13-10. Estructura de una empresa de aceros especiales.
precios del mercado (a 10s clue se ha restado el rnargen utiiizado corm promedio en el sector), y la division dispone de una cuenta de resultados y de una autoncmia de gestion OP acuerdo con ios principios de organizacidn descritos anteriomente. En el ejemplo presentado, se trata de la division de mineria, que vttnde m8s del 50 % de su mineral a1 exterior. De igual modo, en RhGne-Poulenc. cada laboratorio farmacCiltico constituye urx filial separada y muy aut6noma, a pesar de que m a p r r e de sus ::laterids primas pioviene dc ia divisi6n Fe complica eravemente cuando no hay de quimica fina del g ~ ~ pE!o prclb!r!na . ventas intermedias a1 exterior. St: trata entonces de cesiones intemas de productos sernielaborados, sin referencia alguua a un precio de mercado. iSeda artificial dar a 10s responsables de la unidad un objetivo de beneficio, en la medida en que 10s precios internos son resultado de una opcion a nivel del grupo, s~ernprecontestable y a inenudo contestado! En el ejernplo de lajigura 13-10,es muy dlficii separ-ur el acer-o dul luminado, habidu cueniu de ta conritzuidird delflujo de produccibn. Uel mlsmo modo, la logistics a1 senlicio de rodas las d ~ m l i divisiones, s ve cdmo su eficaciu depende de ius necesidades e incluso cir lu L alidad de llii gestidn de &as. Las cesiorics internas se arriesgan a corivertirse en una f u e ~ t ede conflictos j: dociimentacion miis que de motivaci6n y autonomia. El rnargen de maniobra es restringido. El exito depende mas de una cultura y de una identidad cornunes que de un perfeccionamiento de las definiciones de funciones y rnttodos de control. Todo intento de aproxii~~acicin para organizar la gran empresa en federation de PYME rnerece la pena. En este espiritu, la direccion de autornoviles de Re-
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Tres estructuras fundarnentales
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nault decidi6, en 1983, reagrupar sus fabricas en cuatro divisiones operativas: productos industriales para el automovil (en posici6n de proveedores de las otras tres), recambios, mechica y carroceria-montaje (en situation de cliente de las tres anteriores). Cada divisi6n tiene su propia cuenta de resultados y sus mktodos, y realiza las compras operativas necesarias para su fabrication, lo que genera la desaparicion del servicio central de mktodos (simbolo de la divisi6n tay!orista del trabajo) y la disminiici6n de las actividades dei servicio central de compras. Este cambio de forma solo tendra Cxito a travCs dc una profunda modificacion de 10s comportamientos y tradiciones de la organizaci6n, y ya ha experimentado serios contratiempos.
EFlCAClA DE LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES Las estmc~a-asbivisiondes actualmente han demosxado su inter& y eficacia: A1 reproducirse en la segmentaci6n estrategica, permiten evaluar la posici6n de la emprcsa en relaci6n con su mercado y sus competidores, y una niejor capacidad tie rescciin Ermte a Ins cmhinc dc! emnmnr. A1 hacer de distintas divisiones centros de beneficio autcinomos, permiten a la direccion del grupo evaluarlas, compararlas y controlarlas sobre m a base financiers comlin y, por tanto, reaccionar comn un inversor frente a un mercado intenlo de capital. 41 ccnstitui: c~fijuntoshomogCneos suficientemente mtoiiomos, pcrnlitei~ definir centros de responsabilidad dotados de objetivos propios, cuyos resultados pueden seguirse separadamenze, lo que conlieva un mayor esiimulo para 10s responsables. Al descomponer la funcion de direccion general, sin escindirla, permiten la aparicion de rnandos generalistas, capaces de una vision y aptitudes esrr~riigicas.mientms que 1s fuucitrl del grupo cor~sisleen elaborar la es:ra tegia global.
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En conlraposici6n. es evidente que las estructuras divisionales comportan inconvenientes que es necesario limitar e incluso compensar:
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No permiten ia optima explotacion de las economias de escala; al intentar optimizar 10s resultados a nivel de division, se suboptimizan incvitablemente a nivel giobal. No faditan la transmision de competencias tkcnicas, en !a medida en que 10s especialistas esthn Cispersos en las unidades. De hecho, pueden conducir en algunos casos a una faita de reaccion a 10s cambios tecnologicos, darido denasiada prioridad a i s iespuestas en relacitn con las demandas inmediatas del mercado. Su gestion puede complicarse extremadamente cuando las interdependencias llegan a ser demasiado fuertes, en especial cuando la actividad se integra verticalmenle.
Estructura
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PATOLOGIA DE LAS ESTRUCTURAS DIVISIONALES Idasdii~cuitadescon que se encuenrran ias esil-uiia~asdiiiisioiides d c i i v z de dos problemas, a 10s que podemos calificar a unc! de tPcnico y a1 otro de cultural. El priiuero es inevitable: a1 dar prioridad a un criterio de divisionalizacion ies decir, a u i mod0 ~ de segmentation estratkgica), necesariamente dejamos ae presiar aie11ci6iia oirijs ci-iteiios psi2les. De este mcdc, s! d:vicir?n& zar por productos, ~ c 6 m ocoordinar accioiles por pais, si la empresa es multinational, o como gestionar las tecnologias comunes a varios productos? Inevitablcmcnte se debe elegir entre la eficacia que aporfan Ins responsabilidades incrementadas y laflexihilidad de gestidn, y las deseconomias de escala genrrudas por- la distrihucidn de 10s equipos y de 10s especialistas entre unidudes mas aut6nornns. Si la incidencia de 10s servicios centrales llega a ser demasiado importante, se pierden las ventajas de la economia, y si es demasiado debil, se pierden las de la sinergia. El prublcrna se hace demasiado complejo cuando ia mayor pane de ias actividades de la erlipresa participan de la misma cadena, como en el ejemplo de RhBne-Poulenc citado anteriormente, o, peor a h , cuando la empresa esti totalmente integrada verticalmente, con productos seinirl~boradosintermedios que no tienen un mercado propio. ,, -~.l+;p!iczc:611 de pmc~di~l?ic~?fnc dp cnordin:icii,n @ecio de cesiori) o de procedimienlos de limitation de poderes (autorizacion de gastos) puede llegar 2 quebrar la d i n h i c a de la autonomia de las divisiones. Es evidente que el director de !a division de recamhios de Renault jamas podra tener la misma autonomia que el de la division Kronenbourg de BSN, per0 el sistema puede ,, pme, conquist~r ororgarie un mayor o menor grado de libenad. h e d e , par of?" tl rriismo huena pane de su autonomia. Muchos responsahles de uliidad hiin conseguiao ieaiizar solos g:ilt..bes inversiones, a1 registrar con hahilidad y gradualmente una serie de pequefios gastos que individualmente no sobrepasaban el lirnite previsto por 10s procediiilicntos intemos. En consecl?encia, mas que reunir 10s controles para garanti-. ;:a: la ccordinaci6n, cs mcjor oprar poor un nuwu l i p de esiructura que tcnga en cuenta desde un primer momento la multiplicidad de critelios. Esto es lo qLle examinaremos en el capitulo siguiente. En conclusion, para conseguir el mejor ajuste posible en la distribucidn de las divisiones (y subdivisiones), en las relaciones entre divisiones y en la de-. finici6n de su grado de autonomia-control, es necesario construir un grafico completo de !a empresa. Este grar'ico debe permitir siluar iab unidades de base (fabricas, talleres, laboratorios, zonas de venta, servicios especia!:zados), su tanaiio y su mod0 de orgmizacibn inierna. Dehe mostrar 10s tipos de relaciones que se esiablecen enire ellas: cesiones de materias, semiproductos o productos, piestaciones de servicios intemos y vinculos de infonnacirjn o control. Estr griirico puede ser muy comp1e:lo en algunos sectores de actividad, como la quimica y sus derivados, en que 10s flujvs de productos ascenderites/descendentes/laterales son multiples y muy interdependientes. Un buen analisis estrattgico y organizativv impone exarninar el conjunto de 10s flujos internos y externos (compras y ventas a filiales, y a otras empresas, a veces competidoras). LILl
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Tres estructuras tundarnentales
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La distribuci6n en divisioiics, f~lidesy unldades, y I;: dir,tribuci:jn dc los po10s de decision que implica pueden ser fuuertemente cuestionadas por una evoluci6n tecnol6gica de 10s procesos de produccion y sus productos. La transformacion profunda de las compaiiias de seguros por la informatizaci6n o las consecuencias organizativas del recentrado de algunos grupos indusiriales sobre racinlos tecnologicns prioritaios constihiyen buenos ejemplos de ello. A partir de este grafico se pueder! evaluar 10s factores (la tecnologia en particular) que imponen algunos reagruparnientos (en una misma divisionj o aeterminan el tipo de coordinaci6n que debe establecerse entre divisiones y con 10s servicios centrales. Sin embargo, siempre subsiste un grado de librrtad en las elecciones estrategicas y organizativas. Podernos, por ejemplo, reagrupar algunos servicios de apoyo en pools o distribuirlos entre las divisiones, destinar un producto a uoa division mas que a otra, y permitir que una divisi611 situada hacia abajo sc provea simultheamente en el interior y en el exterior. De hecho, la preocupaci6n principal de las empresas descentralizadas en unidades aut6nomas es actualmente la gesti6n estratigica de las core compefences, como han deniostrado C. K. Pralahad y Ci. IIame16, especialmente cuando se trata de desarrollar estrategias a largo plazo basadas en la excelencia tecnol6gica. Por supuesto, sin cambiar fundamentalmente la estructura; se puede dar un importante poder de infll~enciaa gna direccih central de investigaci6n y desarruiiu, y a su led dt;ci~ldadesde iiii;estigaei6ii j; desiiii~llodcscci;tralizadas en las divisiones. Se pueden desarrollar programas de asignaci6n de recursos a tecnologias bien especificadas, reconocer el exito de 10s desarrollos tzmol6gicos en el sistema de recompensa y organizar remiones. incluso verdaderos simposios intemos, sobre una tecnologia prioritaria en el grupo. Pero muchas empresas formalizan funciones de ((directores de tecnologiasn y dc ccresponsables cientificos)), a menudo encargados de conducir ya sea cccelitros de exce1c::c:a:) estructurados, ya sea redes tecnologicas intemas mAs o menns organizadas, ya sea equipos tcmporales encargados de desarrollar una tecnologia especcfica en el rnarco de un programa plurianual. iviuy a menudo, en ei origeu dt: ias dificultades de fuilcionamlento de las cstl~lct~lras divisionales haq. ill1 probiema culturai. En primer !ugar, esta urganizacion supone que la empresa dispone de un vivero suficiente de directives generalistas para dirigir las diferentes divisiones y unidades estratkgicas. No es este el caso cuando se acaba de pasar de una estructura funcional a una divisional y el sistema escolar forma casi exclusivamente especialistas, como se ha hecho durante much0 tiempo en Francia y Alemania. El trabajo del responsable de divisidn es complejo. Implica ur. coxocimiento suficiente de las difererites especialidades funcionales y de las cualidades comparables a las dei directivv de PYME: afkn de riesgo, iniciativa, rigor y liderazgo. Comporta tambien una adhesi6n a 10s objetivos generales del grupo y, por tanto, el encuadramiento de la divisi6n en la cartera estratkgica: es mas agradable dirigir un neguciu ccestrellas yue un ,,dilema~o una ccvaca lechera~.En urr deterrninado numero de empresas divisionalizadas, particularmente en Esradns IJnidos, el acento colocado demasiado fuertemente sobre el retomo de la inversidn a conseguir en cada unidad ha conducido a 10s responsables a distorsionar 10s datos transmitidos a la direcci6n general o, peor alin, a recortar 10s gastos fundamentales a largo plazo para dar prioridad a 10s resultados inmediatos.
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Estructura
Pam luchar cuntra esie riesgo y devolver a su liigar la inversion esuattgica, Texas lnstruments diseiio su sistema OET (objetivos, estrategias, ticticas). Junto a la estructura operativa clasica basada en unos ochenta cccentros producto-clienteu, que constituyen otros tantos centros de beneficios y se reagrupan en unas treinta divisiones, que dependen a su vez de seis grupos, la empress ha pnesto en prktica una estmctura paralela de reflexion y conduccion estraidgicas. A 10s responsables de cada p p o se les confian ohjetivos por grandes Areas (p. ej., en la industria del automovil), que son transversales en relacion con la distribution de 10s grupos. Cada objetivo se descompone en estrategias, especialmente de innovation a medio y largo plazo, especificadas por segmentos productos-mercados (p. ej., para el automovil el desarrollo de la inyeccion o el frenado electronicos o de las calculadoras de a bordo). Estas estrategias y las inversiones especificas q m les correspmden se confian a responsables de divisicin, pero afectan en general varias divisiones operativas a la vez, Fhalmentej estas estrategias se subdividen en tricticas confiadas a algunos responsables de centros productos-clientes, que se hallan fuera, la mayona de las veces, del campo operativo que les ha sido definido por la estructura principal de la organization. Asi, la mayor parte de 10s directives tieneil dus respr~sabilidades,m a en la logica operativa y otra en la logica OET, lo que implica sisten~asdcbies de informaci6n, de reporti?ig y de valoracion de sus resuitados. Otras enipresas como Generai Foods 'nan adoptaciu sisiemas comparables. En funci6n de las tradiciones cuiturales nacionales, del pasado de :a emyresa o del temperamento de un director, ia estructura divisional puede bascular hacia una excesiva eclosion de la empresa o, a1 conbario, una multiplicaci6n de 10s controles intemos, con perdida de eficacia en ambos casos. LAX mecanisrnos estructurales no se bastan a si mismos. Solo una movilizacion de 10s mmdos sobre un proyecto que federe 10s ohjjetivos de las divisiones, respetando sus diferencias, puede permitirles funcionar.
ESTRUCTURA MATRlClAL (v. fig. 13-11)
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Algunas empresas se enfrentan a situaciones estratkgicas que no pueden satisfacerse, contrariamente a las anteriores, con una estructuracion basada en el predominio de un solo criteria. Se tram de empresas que ddican 10s misrnos medios a la realizacidn de misiones diferentes, no pueden jerarquizarse una en relacion con la otra y, ademas, obedeeen a logicas de desarrollo diferentes.
REGARTO DE RESPONSABILIDADES Es el fruto del crecimiento de cada una de las misiones y del conjunto de 10s medios comunes a 10s que recurren. Cada una de las funciones se estructura del modo mas eficaz para ella. Por ejemplo, las compras se reparten segun la
Tres estructuras fundamentales
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Fig. 13-11. Estructuras matriciales.
nzturaleza de ios cwiponenles (maierias priims, piezas mechicas: electrhiica); pero a esta distribucih se superpone otra desglose por productos. 'l'enemos asi un responsable de compras de materiac primas que entran en la fabricaci6n del producto 1 , del producto 2 o dei producto X. El responsable de las compras vela por la economia global dcl servicio: a.juste de 10s medios a1 volu~rienglobal de las compras, deteminaci6n de las normas de pedidos, numero de proveedores, procedimientos. El responsable de
1-1 Producto
Fig. 13-12. Matr~zde las funciones de 10sproductos.
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Estructura
c~productos))detemina las caracteristicas de preciu, calidad y plazos, requeridas para la gama de productos que dirige. En cuanto a1 respunsable de conlpras de matenas ;:imss dp! p r c d l ~ t eX PS P! gzrznte fre're!~!~ a cad.? t!nn de e110'; respecto a las nornias dictadas. El mismo razonamiento se aplica a cada una de las limciones que concurren en la realizacior~dc las actividades de la empresa (figura 13-12j.
MODOS DE COORDINACION Cada mision requiere la gesti6n del binomio diferenciacih-integraci6n que le es propio. El conjunto de 10s medios comunes se somete asi a una doble pertenencia, corno inuestra la figura 13-13. La interdependencia de las obligaciones y la dualidad de los objetivos conducen a buscar una fonna de organizacion origi~~al. Ei'eciivammk, si querenms ieaiizzr eejtas dos misiones de ma;ie~ra satisfacioria, no st pueden subordinar Gila a otia. Es necesario equilibrar !as poderes de cada uno de 10s responsables y organizar su confrontacih, con el fin de gestionar 10s conflictos que la dualidad de las misiones eugendra inevitahlemente. Asi, un responsable de ventas tendrri por encima una jerarquia gloha! de !2 e m p m g y m a jerarquia dr. especi:rlisias de ! J I . V ~ L ~ CCOii ~ O otjeiiiim eejpecificos para cada producto. L.a coordinacidn vertical tiene por objetivo optimizar la utilization de 10s medios dedicados a cada funci6n (objetivo de eficiencia), mediarite una buena asignacion de estos medios entre 10s difere.ntesproductos. Se esfuerza por respetar ias drdenes de prioridad. La coordinacidn horizontal tiene por objetivo asegurar el buen encademmie~iiodc iiis diierentes funciones que se iiisciikcn en un misn:i; f!tijjo de ope raciones (ohjetivo de eficaciaj. Se esfuerza en gestionar las interfases, aprovechando 10s mrirgenes de maniobra dc unos y de otros (corredores organizatixvor).
DINAMICA DE LAS ESTRUCTURAS MATRlClALES Cada una de las formas de coordinaci6n es tributaria de la otra: llevar a cabo las operaciones irnplica la hilsqueda pemanente de un compromiso entre eficiencia (probilctividadj j: eficacia (calidad de redizscihn de Ics ohjeti~os)~ que so!o pueCe ser resu!udo CP una colaboraci6n nluy estrecha entre las personas investidas de estas dos mponsabi!iddes. Cada responsable fmcional m a encargado de asegurar un rol integrador frenle a los respor~sablesbe producto que rnovilizan 10s recursos de sus servicios. Cuando descuhre, a prop6sito de un responsable de ccproductos>>,un riesgo de no respero de 10s ohjetivos asignados, su deber es provocar una reuiiiSn para bi;scar un comproniisc aceptable, incluso decidir con.juntamente. la necesidad de un arbitraje a nivel superior. Cada responsable de producto esti, por su parte, encargado de asegurar un rot intcgrador entre los rcsponsahles funcionales, en especial intervi~iiendoen el caso en que la dcsviaciiin de resultados de un servicio funcional amenace
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Fig. 13-13. Dos binornios diferenciacion-integracionen ia estructura rnatriciai.
con piavocar repercursiones en cadena en el proceso de diseiio/produc cionlventa de su producto. El responsable que se encuentra en la interseccidn entre las exigencias funciona!es y las exigencias de
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Estructura
A1 servicio hncional, que espcra dc ella una capacidad tkcnica sobre la que sera juzgada. A1 c-quipo de producto. que cspera de ella solidaridad e implicaci6n en el resdtado de conjunto. La d i n h i c a de una estructura matricial se hace evidente camdo tomamos una !x+xr~idad CCEC ejcm=!c. Una universidad se apoya esencialmente en un potencial humano que constituye su riqueza y sobre el que se basa en gran medida su capacidad de desarrollo. A travts de la acci6n del cuerpo docente se realiza la sinergia entre su misi6n de investigaci6n y su rnisidn docente, sinergia que esta en el origen del concept0 de universidad. La adopci6n de una estructura matricial es la unica manera de evitar la reducci6n de la capacidad pard asumir las inisiones que le son confiadas. Si la universidad adopta una eskiiciura que se a p y a en un crfierio dominmte, su e!ecci6n ten&h relacih ya sea con la ensenanza ya sea con la investigaci6n. El profesorado sera reagrupado por programas de formacion (en funci6n de las capacidades requeridas) o por departamentos cientificos (en funcidn de las complemenlariedades cientificas entre disciplinas). En el primer cam, a ia invesdgacibn le costar&imponerse. ya que 10s ies:pmisables de 10s programas de formaci6n dominarh la linea jerhquica. Ellos efectuarh las principales elecciones en funci6n de criterios de ensefima, ya que 10s coordinadores de las actividades de investigaci6n no tendr6.n a su disposicidn mas que 10s instmmentos dc incitaci6n propios a 10s integradores descritos anteriorxente. En e! sen9ndo a case, se obsenrara e! fen6meno h x r s o . La fomacion dc veterinaries, por ejemplo, formarh en el primer caso parte de un conjunto de ;'i;m~ii;iiesdiiigidas a1 entorno pad, mientras q~iueen el o!n caso peri=,necerS. a1 universo biomtdico. En el primer caso, el profesor veterinario trabajad esencialmente con el profesorado de disciplinas agricolas y en parte se separarh de su universo cientifico de ongen. En el segundo caso. su medio de trabajo e ~ x compesto 6 be mtdicns s; binijgns, p r o :cfidr&poco cnntacto con el resto de profesorado del universo~mral. En cambio, si este universo adopta una estructura matricial, el misrno profesor formar6 parte del equipo de fom1aci611rural para sus actividades docentes, asi como del universo biomkdico para sus actividades de investigaci6n. Deberi adaptarse a las exigencias propias de cada uno de estos universes y la dedicaci6n de su iiempo serri el 1-esultadode una negociacih wipartita entre CI mismo (0 su equipo), los responsables del eje docente y 10s responsables de! eje de hvesiigacihn. La adopci6n de m a estruct-dramatricial permit&& ademas, una mayor adaptahi!idad de !a universiciad a ias diferencias de ritmo de evolution de la ensefianza y de la investigacih. La multidisciplinariedad cientifica podrh ser modificada sin verse afectada por las exigencias de las estrucluras de ensefianza. A1 contrwio, ia ensenanza podra adaptarse sin verse frenadr por las separaciones entre disciplinas cientificas. En la universidad, la estruc,turamatricial se ha implantado con cierta facilidad, ya que cada profesor experimenta la dualidad y la complementariedad de 10s objetivos de la organization a la que pertenece. El principio cs cl rnismo en
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?a cmstruccion aeronautica. Boeing fue sin duda, hace ya treinta aiios, ia p r mera empresa que adopt6 una estructura matricial. Los equipos de trabajo per^ tenecen a la vez a su divisi6n de especialidad (alas, sistema de navegacion. etc.) y a su departamento de prograrna (por tlpos de avi6n: 725, 737,757,767), tanto en lo que concieme a la fabricaci6n industrial como al diseiio de 10s protntipns n la comercializaci6n final. La misma forma de organizaci6n se utilizd con Cxito en la gran mayoria de las empresas del sector aeronhtico en el mundo, puesto que reaiizan en sene prociuctos diferenciaaos.
EFlCAClA DE LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES La organizaci6n matricial es la que lleva mhs lejos la visi6n orghnica de las estructuras. Empuja, en beneficio de una maximizaci6n de las capacidades de ajuste mutuo, el principio de unicidad de la jerarquia, sobre el que se basan todas las otras fbrmas de organization. Su aplicacion provoca un choque cultural que s610 es tolerado por 10s miembros de la empresa si la eiecci6n de una organizaci6n como Csta les parece legitima. Efectivamente, el concept0 de jerarquia ccmo sistemz estzble de codificaci0n del poder de 10s individuns qwda doblemente cuestionado. El poder ya no PS un dato estable., sin0 un resultado plecajo & lgj qjciiinz; icqGeids la cG,?;p!cji&d y la iyCp,eidUA=brc que se mueve la empresa. lLa eficacia de una organizaci6n matricial depende, por tamo,,de la comprensidn y aceptaci6n de 10s individuos de esta regla del juego. Estas no pod r h ser obtenidas a menos que la dualidad de 10s ejes estratkgicos, que caractenza la empresa, aparezca claramente.
PATOLOGIA DE LAS ESTRUCTURAS MATRICIALES E~~cuznii-a su origen, por lina parte, en una mala comprensi6n de las reg!as del jucgo y, por otra, en una aplicaci6:l a argwizaciones que podnlan utiliz~i una estructura mhs simple. La mayor parte de las criticas efectuadas contra las estructuras matriciales cuestionan la dualidad jerhrquica: una persona no puede depender de dos supenores sin que esto sea un factor de incoherencia grave o la negaci6n misma de $ la autoridad jer8rquica. Esta cntica expresa una falta de comprensi6n de 10s 5 : fundmcntos de la estrwtura matricia! y de 10s respectivos roles deseqefiados por 10s tres principales tipos de responsables que moviliza. El 1.01 de 10s iiitegrad&es en linea y en columna en la figura 13-12 no tiene .$ por objeto dar ordenes a 10s diferentes responsables que se encuentran en la interseccion de una linea y de uua columna, sino a1 contrario definir de conlin ucuerdo 1 ~ concliciones s de trabojo y 10s objetivos de dichos responsables. En % efecto, estos objetivos so10 pueden ser resultado de un compromiso entrelas exigencias de cada una de las misiones, Este rol consiste en asegurar la comu2 nicacicin entre 10s difercntes responsables que intervienen a lo largo de la linea F: q o de la columna de las que asumen la coordinacion, con el fin de alcanzar el nivel de resultados I-equeridos.
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Estructura
Si reio~rmnosel conjilrito iie la matriz fmcicin,i'productij, el coordiiiador vertical (funcidn) debe optimizar el empleo de 10s medios puestos a su disposici6n. respetando 10s obietivos a 10s que se ha comprometido frente a 10s coordinadores de ccproductos>>. Para ello, se trata de la asignacion de estos medios a 10s diferentes subconjuntos representados por 10s diferentes casos de la matriz que se inscribcn e n ~u c o l u ~ n aEl . coordinador horizontal (productos) se acegura de qae !as fhjos entre sexicios funciona!es se desmollen como esti previsto y anticipa las consecuencias de eventuales desviaciones, con el tin de realizar 10s ajustes necesarios respecto a 10s resultados correspondierites a su linea de productos. Dcsdc esta perspectiva, el rol del responsable que se encuentra en la intersection linea/colurnna no puede interpretarse como el de un simple ejecutor scmetido a Ordcnes contrdictorias. Es el h i m qrle pod.rh desencadmar m rrrhitraje de nivel superior si siente, en funcicin de la informaci6n que recibe. qiie se arriesga a no alcanzar el nivel de resultados requerido. Por ejemplo, si su equipo llega a carecer de algunos especialistas, advertirh a1 coordinador funcional que se esfuerce en sacarlos de 10s otros equipos de la misma especialidad que estCn trabajando en otros productos. Si este recurso es imposible y el coordindor fimcional no llega a un compromise con 10s coordinadores de se recurriri entonces a1 arbitraje del rzsponsable de nivei superior. En la estructura matricial, una decision jamhs es privativa de un solo individuo que regents un ierriiorio bien deliinitado, sino el resultado de la confiontacion enue dos o m k inciividuos, clependiendo ei ild~ilerode 10s que intervienen, de la complejidad del problema y de las interdependencias que cuestiona. La cstructura matricial esta concebida para gestionar interfases, a1 estar muy descentralizada el Area de accion de cada responsable. Pone e'nfasis en el rendiiiiienio colectivo nuis que eii e! individual. Cuando esta regla de juego no es comprendida ni respetada, se producen luchas de poder e m e i~tegradxeshorizontales y verticales por o! cmtrol jerirquico de la casilla.de ia matriz. Cada problema de interfase se considera enionces como terreno en que afirniar su supremacia y no como un terreiio de cooperacion. El rcsultado dc ello cs una din5mica inversa a la deseada; 10s recursos a 10s arbitrajes de nivel superior son sistematicos, la direccion general esti saturada y reina el c>. En un context0 como Cste. 10s responsables que se encuentran en la interseccicin de 10s dos ejes de coordinacicin son totalmente pasivos. evperando el fin del combate de 10s jefes, o bien suficientemente habiles para aprovechxse de esta situaci6n permitiCndose iniciativas que aumentan su independencia. La compartimentacicin de la organization va creciendo y la coordination se deja a1 azar de las afinidades interpersonales. Llna situacion comn Csta se resuelve en general por el abandon0 de la estructura matricial y el retorno a una estructura mas simple. Numerosas tentativas de implantacion de estructuras matriciales se saldan coil iln fracaso, ya que sils promotores habian infravalorado la revohcion cultural necesaria o rnlis simplemente porque la complejidad de 10s problemas no ejercia una presi6n suficiente para justificarla. Antes de adoptar una soluci6n tan compleja, es necesario asegurarse de que responde a exigencias reales. Esto es lo que deberian haber dicho 10s autores de Prix de ['excellence7,en lugar
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de condenar de entrada las estructuras matriciales, que se han revciado exrremadamentc eficaces en un cierto numero de empresas. Aiitcs dc a d ~ p : xcompletmente lina soluci6n ran compleja corno la estructura malricial, ex aconsejable buscar soluciones graduales para hacer frente a un crecirnienlo del grado de interdependencia entre las actividades desarrulladas por una organizaciijn. La adopcidn de un sistclna de departarnentos Fincion?!es,bpradvns p?!edp pmnitir reforzar la dimension funcional en una enipresa estructurada por productos. La utilizacidn de coordinadores transversales por productos puede permitir, al contrario, equilibrar eficazmente el prcdominio de las funciones en una empresa que se diversifica. Estas soluciones presemtan la ventaja de la progresividad y pueden facilitar la evolucidn de 10s cornporlamientos. La adopci6n dc soluciones de compromiso 110 sicmpre permite por- en practica lodas las econanias de escala y las siaergis potencialmente realizables, pero como pemiten ecoriomizar en cnstes de coordinacion en relacion con la estructnr? matricial, la mayoria de las veces es una contrapartida suficiente. Esto nos lleva de nuevo al esquema de J. Galbraith, que subraya la continuidad entre las formas de coordinacion. Su puesta en prhctica es el objeto del capitulo signiente. En conclusion, la estructura mauicial ha scscitadu un erl;usiilsmo exagerado a raiz de su apaiicion. Se ha aplicado con mayor o menor discemimiento a numerosos tipos de organizaciones, ya que el andisis de flujos entre productos y funciones hizo aparecer posibilidades de econornias de escala importantes. Las dificultades de la aplicacion han provocado un fendmeno de rechazo, tan exagerado rcmo e! entusiasmo inicia!. La estructura mamcial puede ser eficaz para organizaciones enfrentadas a la :iecesidad de desarrollar actividades rnuy diferenciadas, a partir de un potencial comun que no debe desarticularse so pena de comprometer el desarrollo a iargo plazo. Muchas ernpresas se han encontrado superadas tecnol6gicamente porque habian optaao por estructuras totalinente divisionalizadas por segmer, .. enlorlces, h m obstaculizado cl desarrollo de ciertas tecnologias que tos. LJcsnc hubiese sido muy valioso para muchas divisiones y quiza hubiese permitido crear nuevos segmentos. Las estrategias que permiten el desarrollo de algunas tecnologias en racimos implican una estructura que se reproduce en estos racimos; corno es indispensable diferenciar bien las responsabilidades por productos, la adopci6n de una estructura rnatricial puede ser una buena soluci6n para tsba dualidad estratkgica. Sin embzgo, si bien es frecuente que para un departamento de investigacion sea mas ventajoso adoptar una estructura intema matricial, 9610 un pequeiio n6mero de orgafiizaciones est6 en condiciolies similares. Se trata de organizaciones conio ui-iiversidades ceiltros de investigaciijn que desarrollan aplicaciones industriales surgidas de sus descubrimientos, empresas diversificadas que recurren a un mismo conjunto de tecnologias punta para realizar sus pi~duccioneso a m empress que desarrollan, a partir de una base tecnoIogica comun, programas de construccidn de duracidn limitada (aviones, barcos). Todas estas organizaciones tienen en comlin la necesidad de conciliar misiones, cuyo criterio temporal y las caractensticas de eficacia son diferen tcs. L L ~
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Estructura
C d a ~ m ode ios grandea ~iposde organisaciG11 que acabamos de describir corresponde a una eleccion simple de criterios de esuucturacion: Distribuci6n por funciones para la empresa con un solo negocio. Distribuci6n por segrnentos estratkgicos para la empresa diversificada. Tener en cuenta simCtr;,ca y simul1Aneamente dos criterios para la orgmizxi6n iilatricial. La realidad jamas es tan simple. Numerosas empresas se parecen a 10s tres tipos fundamentales descritos. pero ninguna se identifica totalmente con ellos. Encontramos muchas empresas que presentan una mezcla de gtneros, que seria artificial clasificarlos en una categoria u otra. Esta realidad compleja es la que se exminzrA en e! siguiente czpitu!o.
1. Galbraith I., op. cit. 2. M i b e r g H . . Structure et dynamique d e ~orgunisations, hitions d70rganisation, 1982. 7, Chandler, op rir 4. Scott B.,cc Tne industrial State : Old Myths and New Reaiiiies >>: iiarvard Business Review, mars-avril 1973. Cet article rksume les principles conclusions d'un ensemble de thkses publikes entre 1970 et 1974 par de.s doctorants de Harvard. Voir le rhumC et les critiques d6jl pdxntks dms Pour unz nouvrllr pdiiiqiie d'erJreprise, q?.cit. 5. Rumelt R., T h b e de doctorat. 6. Prahalad C.IJ.et Ham1 G., cc Strategic Intent *, Harvnrd Business Review, maijuin 1989. 7. Peters T.J. et Waterman R.H. Le Prix de l'excellence, ~nterhitions,1983.
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Los criterios de difcrenciaci6n y de integracibii que hay qile teller en cilenra en la eshucturaci6n de una empresa son multiples, tienen una incidencia desigual y no son honiogCneos. Una empresa con un solo negocio, estructurada por funciones, puede atender a dm o kes categorias diferentes de clientes. Una empresa diversificada, estructurada por divisiories de productos autonomos, puede s t a r respondiendo a la llarnada de ofena de varias divisiones. Uria empresa con estructura matricial, por tecnologia y por product0 intentar6 implaritar filiales en vzios pu'ses extmnjeros. En cada uno de estos ejemplos, un nuevo criterio de esuucturaci6n se une a 10s otros y aleja la organizaci6n de su estructura inicial. Los modos de diferenciaci6n y ios sistemas de integracih d e k n adapiarse a esta rnultiplicidad de criterios, y el disefiador dispone de una libertd de maninhm que le permite ejercer una eleccibn, aun cuando se uate de una eleccion con condicionantes. Las estructuras deben responder a una realidad compleja y que esta en constante evoluci6n. Las empresas, en la actualidad, se enfrentan a problemas de heterogeneidad, de intemacionalizaci6n y de actividades puntuales, tres gram des problemas que examinaremos en este capitulo.
La diversidad de 10s entomos y de las estrategias implica tener en cuenta numerosos criterios: tecnologia, productos, clientes, paises, pmyectns, etc. De ahi que una estructura no pueda ser simCtrica o homogknea, ya quc estos triterios no tienen la misma importancia para todos sus componentes. Examinernos una empresa con un solo negocio, organizada en servicios operativos especializados por funciones y enfrentada a una evolucih de s u en-
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Estructura
tomo tecnologico y comercial. Se trata de la situation clbica de la emprcsa industrial media en el contexto europco actual. . . Cada ser;.;cio (camps, i;ir;ducci6n, comercia!) sc vc ohligado a ~d~pi7;ai sz tecnologia intenla a 10s condicionantes u opol-tunidades de su propio entomn (evolucicin de las rnatrrias primas, de los procesos de producci6n y de 10s comportaniientos de 10s clientes). E~tas cr~nc?;.cic>~ctes y qr~flfifid&s OFaS t z t l s f ~ e ~ tde e sdifpyp~~jlcion, cuya consideracion destruira el equilibria inicial de las estructuras y generarti tensiones en la organization. Efectivamente, 10s difcrentes factores de diferenciacidn no tienen el mismo impacto sobre las estructuras. Alg~inosrequieren tan s610 una modificaci6n en el unico departamento afectado. Otros pueden exigir una modifjcacicin en cadena de las estructuras de 10s diferentes departamentos, todavia otros pueden requerir una modiBcaci6n de las estructuras de un departmiento iiiferente del que las ha percibido. Estos elemenros se rescmen ex la tab'ola 14-1. Cada senricic!prxede a efectuar adqtzciones pmialcs y sucesivas, que no necesariamentc forman parte de un plan de conjunto. Estas adaptaciones son percibidas como ajustes de alcance limitado, correspondientes a1 margen dejado a cada responsable funcional para que proponga a la direccicin gerieral las medidas tecnicas capaces be mqorar !a eficacia de su servicio. En ausencia de mutaciones radicales del entorno, el mantenimiento de un crecimiento regular de la empi-esa conlleva que la direction general apruebe estas iniciativas, que cuestionan la coherencia inicial de la estructura.
Tabla 14-3. Fuentes de heterogeneiciadde las estructuras .Funciones
Tecnologias es~eciticas
Fuentes de diterenciaci6n
Entorno
S~r(./ki0 de compras
Proceso de agro- Nuevcs compoPrcveedores visionamiento nentes Materiales de &mbio de e s p - sustiticibn cificaciones Integracidn ascendente
Servicio o'e produccian
Proceso de fabri- Evolucicn de las Proveedores cacion tecnicas y equi- de equipos POS Comunidad cientlfica Ingenieria Proceso de venta Evolucion de las y distribucijn necesidades Evolucidn de 10s clientes Evolution de la
Distribucidn Clientes Competidores 96 productos de sustitucion
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Lz ampliacidn dcl pnblico objetivo puede requerir una iliversificaci6n dr la distribuci6n. En la funcion comercial, las fuerzas de ventas pueden estmcturarse de mod0 distinto, por ejemplo, por gamas homogeneas para las que cada responsable se erlfrente a problemas de comunicaciOn y distribucion especificos. 'u'na reform8 como &a genera muy rapidamente tensiones con producci6n, a proposito de la adaptation de las caractensticas tCcnicas del product0 o de la diversificxion de 10s condicionamientos. Las exigencias de cada gama se diferencian y esto aumenta ei numero de arbirrajes soiiciiacios a ia di1eccl6ngeiieidi, con todas las consecuencias descritas en la patologia de las estructuras funcionales. La busqueda de una adecuacion de la empresa a las evoluciones del mercado y de las necesidades de 10s consumidores no constituye la dnica fuente de cambios. Las evoluciones tecnologicas pueden genera tarnbikn problernas de organizaci6n. Asi, la irmpcion de tkcrlicas de producci6n flexibles en las fabricas transforma 10s datos econ6micos de origen, pennitiendo, por ejemplo, fabricar de mod0 rentable series mAs corm y, por tanto, gamas mAs diversificadas. La organization de las compras y de la distribucion y mAs ampliamente de la actividad comercial pucae verse trastomada. El increment0 de diferenciacion entre funciones acentua 10s problemas de comunicacidn y coordinaci6n, que los sistemas utili~adosno han podido resolve: Si no se tomar! medidas para remdiar m a s inwficiencias, disminuye la efiiaiia de la ~ i i i p i y, ~ ~csXo i consecuenciz, ~ " ~ T ' sCC?!?@%~BE E !as refn~mas que se habian iniciado. Se impone una reorganization que puede revestir formas cor. mayor o menoc-:incidencia; en algunos casos, puede ser suficiente una revisi6n de los procedirnientos y de las rnodalidades de comunicaci6n y programacion. En otros casos, es necesario restructurar completamente algunos sewicios y utiiizar nuevos modos de integraci6n. Este esfuerzo de busqueda de una nueva coherencia choca con dificultades re!acionadas con las percepciones de ios jefes 6e servicio. Dado que la estructura funcional tiene como prioridad la obtencion de economias de escala mediante la estandarizacion de 10s procedimientos y la co~~centracion de especia-listas, ciimto mas 6xi:o obienen estos jefes de sen450 en esta via, m8s tienden a rechazar todo cwstluildmiefii~.Se oponen a1 cambia en nombre de ir: eficacia intema conseguida hasta entonces. Es nece~uriohuscnr un compromiso aceptable entre un aumento de diferenciacion que permite una mejor eficiencia de cada unidud y la salvaguarda de economias de escala que garantizun una mejor eficacia global de la empresa. Asi, se puede llegar a respetar completamente la estrategia o la estmctura. E! reparto de responsabi!idades tiene como fina!idad preparar la introducci6n de modos de integration que permitan gestionar mejor la diversidad, a1 nlismcl tiempo que se rcspetan las interdependencias. Se combinan medios de integraci6n presentados en ios capitulos anteriores en funci6n de la importancia de id ciifestxciaci6n suplementaria que hay que buscar. He aqui un ejernp!~ concrete: se trata de la empresa X de grifena de tamaiio medimc, cuya rctividad ha estado dura~temucho tiernpo concentrada en una gama ilnica dc productos, vendidos por una red de distribuidores a fontaneros. Mas tarde, penetrti en el mercado dc las viviendas de proteccion oficial (VPO). Luego, una emprcsa de venta por correspondencia le pidio que diseiiase una gama de productos para 10s par-ticulares,que se ocupan elios rnis~nosde su fontaneria.
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Estructura
.Fabricaci6n de ias piezas
MontGe
- ~ -
-1 - _-
Acondicionamiento
a/
Gama de conespondcncia
Gama de VPO
i VPO Existcncias de ~omswndencia ~ x i s t e n c i de
Gama clhica ~xistencikclbicas
T .. ~ i cnlpresa l realiza el 50 C1; de w cifra de negozios con :a rzd de 10s fontaneros, el 25 % con las VPO y el 25 % con 10s particulares. En el plano tecnico, ha incorporado a su garna componentes en PVC, para responder a las exigencias de 10s precios de las sociedades de VPO y de la venta por cmespondencia. Estos ccmponentes, comprados a1 exterior, siguen siendo minoritarios en sus fabricaciones. Ha integrado totalmente sus otras fabricacinnes, comn dernuestra la figi~ra14-1. Sobre 900 personas?aproximadanlente unas 800 e s t h e.11 fabricacihn. El organigrana se describe en la figura 14-2. La direcci6n de produccih estA subdividida en ocho talleres dirigidos cada uno por un capataz; el conjunto esta coordinado por el director de fabricacion. El director de produccion supervisa la direccion de fabricacion, las compras, 10s servicios de mitodos, la contabilidad industrial y el servicio de programacionmantenimiento. La actividad se programa trimestralmente a partir de previsiones de venias; e: prograrna se reajusta mensualmente en funci6n de la distribuci6n de la demanda entre articulos de las tres gamas. Los lanzamientos de fabrication son mensuaies. Cada taller dispone de un programa de fabricacivn optimizado y que, cuando se detiene mensualmente, debe respetarse. Las operaciones se rea--lizande mod0 continuo: ei almacenarniento de 10s componentes no dura mas que cl tiempo necesario para el buen funcionamiento de 10s programas de acabado y montaje. Las existencias de produc:os terminados se reducen a1 rninimo. Todo pedido que llegue despuCs del cierre del programa mensual se traspasa a1 programa siguiente. La contabilidad industrial se organiza por secciones de fabricaci6n. Tiene como objetivo seguir 10s costes de unidad de obra y controlar las desviaciones de 10s gastos de fabricaci6n directos e indirectos.
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DLucror general Secrerari? general
r-----l
Gsti6n & pcrsonal
Direcrorfinonciero
i
kclaciones extema~
I
Finantas
Presupuesto
Dirccror de ~roduccidn
Servicio a clientes
Departamento de esludios Gana clhica
Contabilidad industrial
Programaci6n
I
de rnantcnirnienta
MCtcdos
Gama de correspondencia
+ VPO
Cornpas
Fabricacdn
. Fundici6n Forja - Fabncaci6n
1
- Acabado - Montaje & ganla cl6sica - Mnntnje da g m a -mi - Expcdicioncs
Fig. 14-2. Organigrarna de la ernpresa'46.
La direccion comercial se subdivide en cuatro servicios. El servicio a1 clien-
t ~DbJLiL-llcl can+ , !as ventas y el servicio posventa de todas las gamas, pero es utilizado a1 80 % por la gama clasica. El responsable de la gama VPO y de la venta O ..,
2
por correspondencia asegura a la vez una funcion de venta y administraci6n de las ventas ante sus int~rlociltures(relativarnente poco numerosos). El responsa~ ble de la gama c16sica es nn jefe de ventas q3e dirige la fuerza de ventas de la empresa ante 10s mayoristas y 10s minoristas en fontaneria. El servicio de estudios es responsable de imaginar nuevos productos que podrian e ~ q u e c e las r gamas existentes o llevar a la creaci6n de nuevas gamas. El director comercial coordina el conjunto. ~1 es quien dirige la negociaci6n anual con la sociedad de venta por correspondencia y supervisa la respuesta a las llamadas de oferta de las sociedades de VPO. Esta organizaci6n plantea varios problemas a la empresa.
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Pedidos urgentes: hasta ese momento, la empresa de venta por correspondencia se iimitaba a una programaci6n himestral de sus pedidos con reajustes mensuales. Despues de algun tiempo, inici6 una politica de reduccicin de sus existencias y exigi6 que la empresa X estuviese en condiciones de responder a rea;usres de pedidos bimensuales, incluso semanaies. Reajustes cada vez mAs numerosos cuestionan la programaci6n mensual y crean tensiones entre el servicio de production y el servicio comercial, asi como dentro del propio servicio comercial, ya que 10s reajustes realizados se efectuan en detriment0 de otras gamas de productos. I ,as relaciones con
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Estructura
la empresa de venta por correspondencia se enrarecen, ya que el responsable de cccorrespondencia~s610 respondera tras el acuerdo conseguido golpe a golpe entre la direccibn de prnduccirin y la direcci6n cnrnercia!. Efecrivamente, debido a que la programaci6n estd centralizada, s61o la direcci6n de production esta en condiciones de tomar una decision. Politica comercial: ia actitud de la empresa de venta por correo revela la fragilidad de la posicion de ia empresa. ~Puedeperderse una cuarta parte de ia cifra de negocios si no se satisfacen las exigencias de un *nice cliente! El director general tiene la sensaci6n de que 10s principales adjuntos e s t h preocupados por el funcionamiento operativo de su servicio y no conceden la suficiente atenci6n a una reflexi6n de naturaleza m k estratigica, mientras que 10s cornpetidores son cada vez mAs innovadores. Manifiestmente, las tres gamas de productos no e s t h sonletidas a 10s mismos condicionamientos ni comportan 10s mismos riesgos ni las pismas oporturidades de desarrollo. Innovacih: el departamento de estudios recientemente creado, gracias a1 reclutamiento de un ingeniero de disefio y de un especialista en estudios de mercado, ha wnido grandes dificultades para colaborar con 10s otros servicios. Todas sus propuestas son rechazadas por la direcci6n de prorriuccih, que considera tener sul'iciente trabajo co~nopara perfeccionar el proceso de fabricaci6n de 10s productos existentes y mantener 10s est8ndares de calidad. La propia direcci6n comercial ha apoyado sin entusiasmo las proposiones del departamento de estudios, sin atreverse a pronunciarse respecto a las ofertas del mercado a 10s 11uevosproductos. La competencia. por su parte, pone de manifiesto su imaginaci6n. cuyo efecto sobre el mercado es imegable. Las esrructuras actuales se revelan incapaces de responder a la evolucion de las exigencias de 10s clientes: el proced&iento de piogramaci6n trimestral es insuficiente y la via jerirquica es un mod0 de ajuste dcinasiado leiito. Se impone la necesidad de e.cstnblerer relncionas hor!zon,mles entre el responsable comercial de la gama de venta por correo y 10s responsables del taller de montaje de la venta por correo. Pero esto no es suficiente. La comunicacion entre individuos solo dara frutos si cuenta con un margen de maniobra efectivo: 10s dos responsables afectados deben disponer de 10s medios para actuar directamente sobre la programaci6n de las actividades. Esto solo es posible si sc divide la programacibn globul de las nctividadas de fahricaciun en dos: programaci6n de la fabrication de 10s componentes, por una parte, y de montaje, por otra. Este cambio representaria la ventaja de adaptar el tiempo necesario para cada programa y de permitir una negociacion a1 nivel m k operativo de 10s plazos de entrega de 10s productos terminados. No obstante, obliga a la empresa a crear existencias intermedias de componentes (por tanto, a una inflaci6n de 10s inmovilizados) y a cuestlonar la herramien1.a que permite reducir 10s costes de fabricaci6n. La empresa se ve ~ambiknobligada a introducir un cambio en el repal-to de responsabilidades: descentralizacion de las decisiones operativas a corto plazo y gesti6n colectiva de las existencias de seguridad con el fin de limitar la inci-
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dencia stbre la rentabiiidad. Esto implica un acuerdo entre ei director. de produccion, el director comercial y el director financiero, asi como una reduccion (lye! pnder de! servicio de prograrnaci6n. Las diferentes gamas representan en lo sucesivo segmentos estrategicos diferentes. Una direccion comercial unica ya 110 justifica su papel integrador en[re 10s responsables comerciales qlle tienei; como objetivo la obtenci6:; de cconomias de escala sobre 10s medios conierciales, y :a movilizaci6n de sinergias (productos, imagen, comunicaci6n) queda anticuada. Es necesario formular estrategias de desarrollo propias de cada gama, aceptar menos economias de escala y menos sinergias, y buscar una integraci6n entre departarnento de producci6n y comercial propio de cada gama. La evolution de la estructura debe orientarse a la creacirin de divisiones comerciaies encargadas de gestionar el dcsarrollo de cada segmento. Cada una de estas divisiones debe adoptz estmctura adaptada a las caractensticas de su actividad. En un primer momento. vueden e r suficientes dos divisiones y luego, si la necesidad es mayor, se disociarh la correspondencia y las VPO. La division clhsica debe adaptarse a la gesti6n de una red de distribuidores, que comprenda una fuerza de verrtas y una administracion de las ventas concebidas para tratar fiujos importantes de pedidos y seguir una ciientela numerosa. La divisih de VF'O/currespondencia necesita unli cstructura miis Bgil. E1 responsable de la divisi6n debe apoyarse en dos responsabies de reception y seguimiento de pedidos para cada una de las gamas, interlocutores naturales de 10s jefes de taller de montaje para elaborar 10s programas. Cada director de la divisi6n comercial debe poder negociar con la direcci6n eeneral y e-iecutar directarnente la estrategia de desarrollo de su segmento. En cuanto a la innovaci6n, no es suficiente crear un departarnento dc estudios par? intrcducir el inter& For la innovaci6n e n la empresa, ya que esto significa que ios otros sewicios deben contentarse con porier en practica aqucl!o que ha sido concebido por otros. ndentras que las personas que componen el depa~~iar~\ti.~~iu de estudios tienden a buscar fiera de !a empresa 10s elemcn!os sobrc !os que fnndarin SII reflexidn (estudios de mercado, innovaciones comerciales o tGcnicas realizadas en el exterior, vhcuios con la sociedad cientifica). Cuanto mris se desarrolla el discursu sobrt: la necesidad de imovacion, mas criticados sr: sienten 10s servicios tradicionales. Para saber sobrc quiCn 4 e l departamento coniercial o del de estudios- recae la responsabdidad de innovaci611,es necesario preguntarse en quC consiste. i S e trata c!e nuevas gamas de productos, acompafiadas eventualmente de un carnhio de tecnologia, o se trata de mejorar las gamas existentes? En ia segunda hipotesis, !a kcno!ogla se rnodifica marginalmente y la tecnica utilizada puede verse muy afectada. En ambos casos, el anii!isis de mercado es indispensable. En el primer caso (innovaci6n total), los servicios de investigacijn deben ser el motor. ya que son 10s principales portadores de innovation. Deben anim2r un prcceso de integraciin en que impliquen los grarldes servicios funcionales, con el fin de que tstos puedan apreciar las consecuencias practicas de las innovacioncs (fig. 14-3). En el segundo caw (adaptacibn), el rol de lnctor dehe scr asumido por cada uno dc los rcspvnsables comerciales, ya que son ellos quienes ticnen la rcspon-
314
Estructura
Fig. 14-3. Opcidn de uinnovacion totab.
sabilidad de adaptar 10s productos al mercado. Es conveniente utilizar tanto el proceso de integracih como 10s binomios producto-mercado (fig. 14-4). Estos diferentes procesos de integracidn tienen como objetivo hacer de la imovaci6n la preocupacion de todos y organizar la intervencidn de 10s diferentes especidistu:. Estas reco~endacionesse expresm e:: le estrucPxa representada en la figura 14-5. Este organigrama debe complementarse con 10s procesos operativos de integracihn definidos anteriormente. El organigrama representa una estructura de compromiso que no corresponde a ninguna ile :as tres estrucruras descritas en el capitulo anterior. Potlriamos enfrentarnos a otras formas de compromiso, cada una de ellas correspondiente a una apreciacidn diferente de la seccion diferenciacion-integracionsusceptible de permitir una buena adaptacidn de la estructura a la estrategia.
La implantaclon de una empresa en el extranjero exige el monfaje de entidadca cspcdficas cuya coor&inacidr?tor! e! icjio de is empresz p:-c!!:to se revela compleja. En el momento en que se internacionaliza, la enlpresa dispone ya de una estructura, la mayoria de las veces funcional o divisional, muy institucionalizada. La intemacionalizaci6n, a1 imponer un nuevo mod0 de diferenciaci6n (modo geogrAfko), genera inevitablemente problemas organizativos. La evolucion de las estructuri dt: las socidades intemacionales, de origen arnericano y europeo, ha sido objeto de numerosos estudios detallados'. En resumen. se observan tres fmlilias principales de estructuras:
Responsable de parna clhslca
S tI \
Fsxdios de mercado
Metodos
Fig. 14-4. Opcion de sadaptacion.. .
Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos
Gestidn de personal
Rclaciones extemas
Finamas
Presupuesto
Direcror
Director de produccidn
Servicio a clientes
Ventas
Entrcga de VPO
315
de la gamo VPOlCorr
Entrega por correspondcncia
Programaci6n de rnantenimiento
-
I
Mttodos
I
Fund1cr6n
- Foqa - Fabncar 16n - Acabado hlontaje 6: cnn?yondenc:i? - Mnntajr d r VPO -
Montaje de gama cl8s1cu
- Exped~c~ones
Fig. 14-5. Sintesis de recomendaciones.
-
-om T3 3 C
a
Eswici-~rasde tip0 matridfilial, que corresponder! a pequefias o medianas crnpresas, en las que el director principal quiere conservar el control total dc las operaciones en el extranjero. Estructuras en las que la actividad en el extranjero se confia a una division irlternacional, adoptadas en general poi cmpreca.; rneifiarias o grandes cuyas ventas domksticas dominan ampliamente las ventas internacionales. Estructuras globales en las que toda la actividad de la empresa estA organizada en funci6n del carhcter rnultinacional. Muy a menudo se trata de estructuras con ramas mundiales de productos o, a1 contrario, con zonas geogrhficas. Mhs raramente, puede tratarse de estructuras rnundiales por grandes funciones o de estructuras verdaderanlente matriciales.
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ESTRUCTURA MATRIZIFILIAL
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Cuando una ernpresa pequefia o rnediana con estructura esencialmente funcional (monoproductora, con un producto dominarite o con una garna de productos muy proximos unos de otros y rnuy vinculados entre si) ernpieza a desarrollar una corriente estable de exportaciones a travCs de filiales comerciales implantadas en vanos paises, la coordinaci6n de Qtas se efectda en un principio mediante una relacion directa entre el presidente de la casa matriz y 10s di-
316
Estructura
Dirict~r
eD1recci6n de ia fiiiai de! pals A
I
Produccdn
Departamento comercial
Finanzas
Duecci6n ae ia fiiial del pals E
-
Exportaci6n
Fig. 14-6. Estructura matridfilial con base funcional (monoproducto).
rectivos de las filiales. Los problemas operativos son asumidos por un servicio de exportacidn, pcro cstc ultimo achia mas como soporte logistico que como verdadera direccidn de las filiales (fig. 14-6). Este sistema puede prolongarse mucho tiempo, aun con la creacidn de filiales de producci6n en el extranjero e incluso con la adquisici6n de sociedades extr,?nj erzs. En camhis, ri !a e q r e s a ya s t 5 divercificnd:, en su tex5tor;ln de origen y se ha orgziizado por ilivtsiuiies de prudiiitu, la expu~iacit~i se i i ~ i i ~l u ilymenudo puntualmente a partir de una division de producto. Si el flujo dc cxportaciones realizado por un:, division lo justifica, Csta puede montar su propio servicio de exportacih. En e! caso contraria, a1 predoninar la busqueda de economias de escala, un h i c o servicio de exportacidn se encarga de coordinar las exportaciorles de ias diferentes dlvisiones. En ambos casos: y en este punto, la creaci6n y el control de las filiales en el extranjero surgen en la mayoria de 10s casos dc: la acci6n personal del presidente del ,-PO, que mzntiene relxiones directas con 10s directivos de las filiales locales (fig. 14-7). Estas estructuras matrizlfilial son de hecho la p~olongaci6ndirecta de la estructim solar, descrita antzriom~entz,que predomina 211 :as pequefias y medianas empresas. Esre tip0 de estructura, cuyas cuaiidades esenciales son la flexibilidad y la rapidez de reaccih, tiende a ceder bajo el efecto del crerimiento y/o la diversificaci6n, a lo que se afiade el efecto de intemacionalizaci6n.
i Dlv1si6n del productoA
Div~sion dcl producto B
Dn 1s16n del l~mductoC
dcl pais A
del pais B
D1rwc16n de expon;~cion
Fig. 14-7. Estructura matridfilial con base divisional (diversificada).
Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos
317
A1 introducir entre el presidente del grupo y 10s directores de las filiales en el extranjero un nuevo personaje de alto rango, el director internacional, dotado de un poder especifico, ia empresa alcanza una nueva fase de internacionalizacion. E! numero dc filiales extranjeras se incrernenta en relacibn con !a situxion anterior. Aparecen necesidades de interaction directa entre filiales extranjeras y unidades do~nksticas,y el presidente del grupo no puede controlarlo todo personalrnente. La divisidn internacional se convierte, en esta fase, en la responsable operativa directa de las filiales extranjeras. Este esquema existe tanto en las sociedades monoproductoras organizadas por funciones (p. ej., cementeras n sidenirgicas) como en las empresas organizadas por divisioncs de ~roductos.Es el tipo de organizacih mas generalizado actualmente, en especial cuando la empresa esta poco diversificada y sus negocios en el extrarljero representan una cuota menos importante que sus negocios domtsticos. Teniendo en cuenta la considerable incidencia del mercado de Estados 1Jnidos, proporciondmente se encuentran muchas mhs multir,acionales norteamericaxs organizadas de este mod^ q!;e mu!tinaciona!es europeas. Sobre unli ~luliciullclicarlii~, J. SiuPf"lii y i.i;v'clis2 iiielirrlucsira dc i62 r~~uiiil~a~iurlaics titican YO sociedades que disponcn de una division internacional para gestionar sus iiegocjos en el extia~jero,mientras que L. F;anko3, sobre 60 rnultinaciona12s europeas, s 6 h ideniifica 10 estrdctiiras con division intemacional. Los tiabajos de W. Egelhoff4 confirman esta situaci6n: de 17 multinacionales norteamericanas, 6 dlsponen de una divisi6n intemacional operativa, mientras que, de 17 multinacionales euroyeas, so10 una esta organizada de este modo. En el muestree norteamericmo rnAs reciente de J. Daniels5, !6 multinacionales de 37 han adoptado cste mod0 de organizacibn. Fsta estructura favorece la gesticin por parte de la divisidn internacional de rir~oc.iosyur rn olgur~osr-uj.ciS puede diferii-.sen.~iI~lerilenteerte de lo.$ de la c o ~ u nuiiiir. La division intemacionai pucde ieaiizar adquisiciones de sociedades locales con mayor facilidad en un pais extra~~jero, sin preocuparse demasiado por problemas de sinergia con las demas actividades de la empresa o por normas impuestas por una de las divisiones domesticas. La division internacional tiende naturalmente a buscar su autonomia y se arriesga a convertirse en un ((Estado dentro dcl Estado)). Para preservar la estraiegia central de la casa rnatriz y las economias de escala, la division internacional debe solicitar a una unidad especializada de la casa rnatriz que aporte - una ayuda funciu~rslla m a de sus filiales. Se choca entonces con una dificultad estmctural clhsica: siempre es dificil solicitar a un individuo o a un equipo, habitualmente con responsabilidacies a :: operaiivas, que adopte un mod0 de intervencih de tipo asistencia-consejo. 0 La ir,;c:vencicn debe, por tsnto, ccncretarse mediante un contrato entre 11 (1 , lial extranjera y la unidad domestics. La empresa dcbc cntonccs utilizar un 2 conjunto de procescs educativos que desarrollaran nuevos tipos de comporta2 mientos y facilitarin, en consec,uencia, el paso por estas fases de organizaci6n. '
318
Estructura
La creciente multinacionalizaci6n de la empresa hace estallar la divisi6n intcmacional. La debilldad relativa de 10s negocios doi~iesticosen relaci6n con el conjunto de 10s negocios multlnacionales obliga a reconsiderar ia organizacidn slrunnh estos iltimos en un mi.sr?znp!om que 10s negocios ej'ecru~dosen b s demds pciscs. E s k es i;a::icu!amei:te verdadero para las empresas c ~ y :nero cad0 interior es relativamente limitado (Paises Escandinavos, Suiza, Austria), como se ha demostrado en el caso especifico de las multinacionales pliblicas6. Segun 10s andisis estadisticos disponibles, encontramos estructuras globaIcs en prhcticarnente la mitad de las multinacionales obsewadas. La empresa cuyas actividades internacionales crecen en importancia se encuentra enfrentada a tres graxles opcimes, s e g h la conception cpe ella ter~g. de sus zctivldade\ profesionales.
Estructura global por funciones Si la empresa practica fundamentalrnente una sola actividad profesional, su cSti-uckIrii de basc sigue sieiido funcioiid y cada funcioii pliede in:en;aciondiLaisc irideL)endie;ltcmenti-& 12s Gtras. Esia eszdctgiz, m y rara, se enrl;cnaa, ai parecer, exciusivamente en aigunas empresas peuoieras y mineras, organizadas en grandes ranias niultinacionales, como investigaci6n, extracci6n, logistics y ventas. Un iniponeiite poder central dirige las cuestiijiies financieras, ios pro'olemas ae personal, 10s de control y las cesioi~esiutemas eiitre cada eiapa dcl flujo de operaciones.
Estructura g!obal por productss Si la enlpresa estB diversificada, cada divisi611, correspondiente a una actividad profesiona! especifica, tiecde a in!ernaciona!izarse el! fur!ri6n de su estrategia propia de prnducto v de mercaao. Es la estructura que han adoptado rnuchos de ios grandes gmyos muy diversificados de origen amcricano (TTT, General Electric, Du Pont, etc.), europeo (BSN. Daimler Benz, Philips, etc.) o japones (Canon, Mitsubishi, etc.). Asi, Alcatel y Alsthom, aunque constituyen dos ramas de un mismo grupo, se implantan y desarrollan en Estados Unidos o Alemania, totalmente independientes entre si. Esta estructura es ia m8s i6gica cual~dola divisi6n de la empresa es total o segun la definici6n propuesta por L. Wrigley y perfecciode conglomerado~~. nada por R. Rumelt7, es decir, cuando no hay vinculos tecnoi6gicos o comerciales entrc sus diferentes gnipos de segmentos estrategicos. Asi, la totalidad de conglomerados de la muestra estudiada por J. Daniels8 tiene una estructura mundial por productos. Fero, en la misma muestra, aparece un numero no insignificar~tede muliiriacionales diversificadas, no ~mmg!orneradasii(es decir, cuyos productos e s t h relacionados entre si por todo tipo de sinergias) y tambien estructuradas por productos a nivel mundial. Por ejemplo, Danone y General Biscuits aparecen en 10s paises que son a la vcz productores y consumidores como dos entidades muy independientes, aun-
Estructuras cornpuestas, internacionalesy por proyectos
319
que coordinadas por una enddad de BSN local. Con fecuencia, Carlo11 e s ~ d presente fuera del Japon a traves de vanos grupos de productos, autonornos unos dc otros: c h a r a s , copladoras, optlca, etc. 1,a tendencia a la estandarizacicin, a nivel mundial, de cada grupo dc productos, de 10s procesos de producclon y de las politlcas de venta, debida a la competllividad intemacional, impulss a las empresas diversificadas a x!op?ar cada vez ink csta forma 3c estructura. En otros tthninos, la rniindialiracldn dc 10s productos irnplica estructuras globules por productos.
Estructura global por zonas Si bien parece que 10s factores clave de txito son m8s discriminantes por pais que por prcductos, !z estrstegia del grupo evoluciona hacia el concepto de cartera de pais, y la estructura que se impone es una estructura por pais y/o por zonas geograficas. Es el caso, For ejemplo, de la industria farmacCutica (Pfizer) o la cosmetica (L'Oreal). Mas generalmente encontramos esta estructura cuando las producciones locales constituyen una p a t e importante de las ventas realizadas en el pais, cuando la legislaci6n o una norma Ctica lo impom i , cuando pl-edomina una politica dc marcas propias del pais o la intemacio1 s fcct6a por compra de sixiedades locales. Encontramos tambiin una estructura For zoiias en las actividades en que ios costes de transporte intemacionales serian prohlbitivos (Ciments Lafarge, Air Liquidel. En definitiva, Cs~ees el caso cumdo la filial exuanjera es una adquisicih, de ia qile quiere conservarse su propia identidad y con la que lo esencial de las relaciunes es de orden financiero. La cstructura por zonas es la forma m8s descentralizada de las multinacionales. Cada direction local debe tener una experiencia propia. Las posibilidades de integration intemacional por productos y de control de la sede son limb tadas. Con frecuencia, son las enlpresas menos diversificadas las que adoptan estz estructxa, como Ford, IBM, Rank Xerox o !as ,or-andesbancas multinacionales. Ei director de zona debe ges1iona.r la totalldad de la cartera de productos de su zona. Si esta cartera es demasiado grande, las deseconomias de escala pueden llegar a ser considerables. En carnbio, este tipo de estructura permite una adaptacih destacable a las especificidades geograficas (diversidad de clientes, heter-ogeneidadde culturas organizativas, paises politicamente inestables).
Estructuras globales mixtas Saivo excepcion, ninguna empresa adopta una estructura en su forma pura. Ccrrno mucho, una estn~cturadomina en un momento en funci6n de las prioridades. Si una empresa esta organizada a nivel mundial por funciones o por actividades profesionaies, deber6 utilizar mecanismos de coordinacion por regiones, y viceversa. Toda organizacidn internacional rs, puts, srnal de re1ucione.s rnatricinli~.s. Varios criterios deben tenerse en cuenra simultineamente, aun cuando uno cle ellos domine claramenle, por razones puramente operativas (p. ej., el cierre dt. fronteras impone unaa estructuras por pais) o de diferenciacih estrategica
320
Estructura
i , i general
--
llornestica
Inremacional
r--l Zona UVW
Zona XYZ
** Producto A
Producto A
Fig. 14-8. Estructura global matricial.
(factores claw de Cxito rnuy diferentes). La estructura teorica ideal es de tip0 matricial y el director del producto A en el pais X estA vinculado a la vez a la rarna international de la division de producto A y a la zona geografica que cubre e! pais X (fig 14-8) La sirnetria dcl grafico no debe engafiarnos, ya que 10s paises y 10s productos tienell una importancia muy desigual para la empresa. El concepto de esrructura matricial solo tiene, sentido para un numero lirnitado de paises, en 10s que el volumen de negocios de varios productos justifica una organization pro. . pia, ELcsqi*c'iilu',liatx-..-,L L L I ,-! qii.tu, , , J , . .,, !;Tite& .', c,c r r n t f i p r ~Q ~URO p r t ~ de! r?r,nani,nramu. Con frecuencia, este es el caso, por ejemplo, de la estructura de irnplantac16nen Estados Unidos de grmdes gmpos eurojxos o japonese:. Adernas, solo hablarernos verdaderamente de estructura matricial si la asignaci6n de 10s recursos del grupo se efectua realmente segun dos ejes estrat~fiicos de ignal importancia. el eje del producto y el del pais. Entonces, tenernos dos procesos de p!aniiica:iG!: :iar&!os en el gxpo, qne sbln sc sistetixan. a nivel de la direccidn general y d i la unidad estratkgica de base (paises Xfproductos A). Sin embargo, observamos que amhos ejes cornparten preorupucinnes: el eje del pais comprende 10s aspectos de ventas, juridico, de personal y de tesoreria, y el eje del producto trata de 10s aspectos de producci6n, de marketing y de inversion. Mrnm &I 5% de las rnultinac~onalebha11 aduptado realrnente una est~uctura totalmenre riiatricial pais/prodi;ctos. Las situaciones mis frecuentes y las mas estabies son aquellav en que hay un verdadero desequilibrio entre ambos e j a , 2s decir, el pais o el producto constituye la !inea jedrquica par !a que pasa lo esencial de 10s recursos asignados, asegurandn la otra linea soiarnente al-gunns puntos particulares de coordinacih. u,'L
,.I.elCrneclinique , (cn 1%
l j hi: orgi~iz6en la cuspidz poi garides funcionc:; con, por una parte, un director industrial, que coordina el diseiio y la produccion de cinco divisioncs mdustriales por ireas de negocio, y, por otra, un director coineruial ilkre conrtfina el conjunto del marketing y la distribucih. La distriburi611queda i~seguradacn los
principales paises dcl ~nuntlopor l a ~neciiaciGnde filiales locales, rcagrupadab por
Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos
I
r
I
D!v!c!6n del pmducto R
i
Dlvisi6n del producro A
Coordinact6n
;
i.....
1
I
Funcionales
321
I
Operanvos
1
~li:! del pais X
Fiizl &Ipais Y
I
I
Responsable
A '............* 'del producroResponsa'J'e i................................................... 'del
produclo B
Fig. 14-9. Dominio d e la estrategia por pais.
grandes zonas gcograficas, bcjo la autoriciad cicl djrcctor coincrcisl de la socicdad. En las tiliales mis importantes, cimo especidistas de producto, reagrupados en el servicio de marketing de la filial, aseguran un vinculo directo, de tipo matricial, con cada una de las cinco divisiones indusmales especializadasde la empresa.
-
Z
C ~ ~ a nm6s t n impnrtante es el pew dr. [In pais en ias xtivitiatles intemacio nales de una empresa, mayor es la tendencia de crear una estructura potente y autonoma. Rhbne-Poulenc, por ejemplo, opt0 en el Brasil por una estructura dorninante por pais: Rhodia dispone de una p a n autonomia, produce y vende bajo su propia autoridad productos que, en el resto del mundo, requieren divisioiles diferentes (fxmacia, texti!, pe!icu!as) o que no se venden en otros l u g res. En Estados Unidos, donde anteriormente el esquema era comparable, la adquisici6fi de iiorer en 1392 codlcvo un ieagiupainiento de todas 1;s aciividades farmacCuticas bajo el control de una unica entidad Rh6ne Poulenc Ro rer. Contrariamente, el delegado en Estados IJnidos del grupo Alcatel-Alsthorn riu i:t.::t: sutvridad soL.:.e ias filialcs a n ~ e r i c z m!?el gm--~ r-5ssl como tampoco I.? tiene el representante de General Food en Francia sobre las filiales francesas, limitindosc su funcion esencialmente a relaciones pliblicas y a un apoyo juridiCO. Estas dos opciones, dominacih de la estrategia por pais y dominacion de la estrategia por rama de productos, se describen en las figuras 14-9 y 1 4 10.
3
m
0 d U
.
Relaciones entre la sede central y las filiales extranjeras
0
$ 5
-5
Cualquiera que sea la opci6n estructural escogida, las relaciones entre la central y las iiliaies de cada pais, en una empresa mullinaciur~al,varian en ger~e~ai considerablcrnmte cle una filial a otra. Estas variaciones son consecuencia, en p:ixcr lugar, de la historia dc cada filial extranjera: algunas, que provienen de adquisiciones mas o menos antiguas, pucden ser gestionadas con mucha aulonomia m n o elemento de una cartera de negocios; otras, a1 contrario, pueden estar rnis inlegadas en 10s procedimientos y en la identidad de la sociedad matriz, y, rinalnientc, otras qi~ccn gcncral han sido lnonladas a paair dc var-ias picza~pol-
322
Estructura
Director gcncrnl del P p o
-.
u~vision de! padcc:~:A
i---l
Filial B dcl pais Y
3
Filial B del pais X A
D~v~sion del produzm E
5
Filial A del pais X
...............................3..........
U~recc~bn iotemacionnl no operativa
, I Delegado
1 I
.
I
Coordinaci6n del pais X Delegado .................................................................................
Fig. 14-10. Dorninio de !a estrategia per prcducto.
equipos procedentes de la central son consideradas bajo lodos sus aspeclos (decisiones estratCgicas y operativas) como parte integrante del grupo. S. Ghoshal j, N.NohriaIo observan que la relacijn entre !a central y una fi ba! .~x:rmjera fl-~nci&de dos gr=_r,dce t i p s d~ factore?. 1. Estubilidad del entorno: cuando la competencia local cs fuerte y se ejerce sobrc xercados con elevados hdiccs de innoirxior; (pdses desarrdlados, priniipalmeniej, :a filial para obtener inejores resuhados ticnde a ser m6s aut6noma en sus tomas de decision y a1 mismo tiempo a compartir mejor 10s valores de 10s poderes centrales, estableciendo con ellos las reiaciones mhs formalizadas. 2. ,4bundancia de recu,.sos loca!es: cuaqdo la fi!id locd dispone de recursos financieros, tecnologicos y administrativos mas dlidos, sus resultados son mejjnres si disfnita de mayor autonomia en la gesti6n de sus recursos, siendo la dc esia aiitonirrr~iauna fuerte identificai-ion dc sus vaiol-escon los c;or~t~-aparticia de iz ceritral y ia adopcion de sistemas de reiaciQ m h fomaiizados. Estas relaciones se invierten si el eIitomo es menos amenazador y 10s recursos locales de la filial son mas escasos. Asi, una filial con una infraestructura dCbil, implantada en un pais en que la competencia y la innovation ejercen poca presion (Cste sera con frecuencia el caso en un pais menos desarrollado), sera gencralmcnte muy poco aut6noma y cl control direct0 dc la ccntral se ejercera sin que necesariamente existan una fuerte identificaciljn de 10s valores ni un sistema de control nluy for~~ializado.
MODELO DINAMICO DE LAS ESTRUCTURASGLOBALES J. Galbraith y B. Nathanson sugieren la construction de un modelo global de las fases de desarrollo de la empresa que tendria la forma descrita en la fi gura 14-11. En la tabla 14-2 se propone uria recapitulation de 10s diferentes tipos de estructuras multinacionales.
Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos
323
Crec~rn~er~to Crecimiento exrerno t
diversificaci6n no ~lmionada
simple
.
Jntepnh vertical
I -
Holding
cxterno + diversificiacih no relac~onada
no relarionada
lnicio de la expans16n internac~onal
Clobcl en holdrng
div~sldni n r e r ~ c i o ~ l
O!oDal func~n~l
/ gcneralizada d~vcrsilicaciu~~ no relacionadd
mlacior~ada
Global mulr~~t-ional For producror - Matricial
Fig. 14-11. Modeio gefleral de woluzi6ii de las estructuras.
PROYECTOS c
6 li;
9
g
U)
Nuriieiusas empi-esasse enfrenta a prohlemas de organizaci6n relacionados con un caracter no repetitive de sus actividades. Esto puede explicarse de diferentes maneras y akctar toda la ernpresa u sdlo una p ~ ~Por e una . paite, encontramos la empresa que fabrica sobre pedido a partir de un catalogo de productos mds o menos estandarizados, en la que la no repetitividad de las actividades se traduce en procedimientos especificos de puesta en marcha y seg~iimientode fiibricaciones, pero no afecta !a orgxizaci6n de base de lcs talleres y afcrtiori de 10s demas servicios (fahricacicin de maquinas de prueba y cspeciales). Por otra parte, encontramos yue la empresa, para cada una de sus actividades, debe crear estructuras ad hor, haciendo intervenir casi todas las funciones puestas en prhctica en todaorganizacirin (p. cj., grandcs obras piiblicas).
324
Estructura
Tabla 14-2. Cuaaro recopilatorio ae estructuras de multinacionales --- - - - -
T~pode estructura
-
Frecuencia
Caracteristicas
Solo PYME
Diversificacion muy escasa, volurnen de actividad en el extranjero muy debil
- -
hA,
,,,
lVlUJ
L m m , ,m..+..
1 1 G C I U G 1 IlG
Estructura global por productos
Empresas grandes y medianas Bastante frecuente Grandes empresas
Estructura global por zonas
Sastante frecuencia Grande empresas
Estructura global por funciones
Rara Grandes ernpresas
n;.rnrr;$;mnm;An
Y I V G I JlIICI(IbIVI
I
nrr\nrr GzbCIJU,
volumen de actividad en el extranjero d6bil Diversificacion importante, volumen de actividad en el extranjero mediano o elevado Diversificacion escasa, volumen de actividad muy elevado en el extranjero Diversificacion rnuy escasa, volumen de actividad m!.!y elevado en nl nvtr"n;nrn .#I
Estructura global matricial
Rara Grandes empresas
b A , I UI I,bI V
Diversificaci6n importante, volumen de actividad muy elevado en el extranjero . .~
Hallamos este t ~ p ode problema practicamente en todos ios sectores de ia actividad econcimica: actividad de extraction, industria pesada, industrias de primera trar~sforrnacitri,d i s e h cle sistcnm cotnpicj3jos y scr-viciosdive~sos. INTRODUCCI~N DEL TlEMPO EN L A ESTRUCTURA
Los modos de estructuracih definidos hasta aqui suponen una cierta duraci6n de las actividades de la empresa y una relativa estabilidad dc sus procesos de acci6n. Tienden s fzvcrecer 13 adquisicijn de las bases de experiencia nece sarias por la repeticicin, la estandarizaci6n y la concentracih de las capacidades en 10s diferentes servicios, inc!uso en el caso de estructuas bastante flexihlcs, aptas para adaptarse a entomm complejos e inciertos. La no rspetitividad de las actividades introduce la noci6n 3e duracion finita, con lo que el tiempo aparece como una dimensidn suplementaria de la organizacion. La puesta en prcictim de estructuras nperativas can m u duracicin dr.!r!-rn~mtk! .5r c m ! V c ! ? ~ er! utia hlrsc dc e,r,mr!cncia sq!enzento!-!ay ~ !tre ampreso dehe poseel-. Las actividades con ulla duracih deter~ni~lada se organizarAn en Lor110 a1 concepto de proyecto. U n proyeclo puede definirse del siguiente rnodo:
Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos
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El objeto a realizar no es repetitivo. Esth individualizado en su cjccucicin e incluso en su concepcion. Se realiza en un mornento detern~inado,en un lugar concreto y en condiciones particulares, con el fin de satisfacer una necesidad iinica. La organization de 10s ~nediosde produccidn (incluso estudios) y el proceso de realizaci6n e s t h en funci6n de estas especificidades. El control de! tiempc! ( p ! ~ c ! PS ~ )fimrl2~11en?ll. CTn2 prc?grzxiciSr!prcp:~, que se refiera tanto a 10s elernentos tCcnicos corno a 10s financieros y comerciales, es indispensable. La realizacion se lleva a cab0 con autonomia con relaci6n a1 resto de la empresa. Varios proyectos pueden desarrollarse paralelarnente o cohabitar con las actividades de fabrication clisica.
Un proyecto aparece coma u n proceso conthlilo que va d e s k la idea iniciai hasta la rea:izaci0n find. GestaciSn y redizacih ikl proyecio estiin eslrechl: rne.nte relacior?adas. AdernBs, un proyecto raraqeste se desarrolla de mod0 lineal y sus diferentes componentes tecnicos se ejecutan siguiendo una cronologia y relaciones de orden complejo; en el transcurso de la realizacion pueden intervenir iteraciones y cuestionamientos, por motivos tkcnicos, plazos y costes.
TlPOS DE ESTRUCTURAS POR PROYECTOS Para responder a estas exigencias, es necesario utilizar procesos de integrac i h especificos a cada sihlzci6n. A9i, se adoptan so!uciones orgarizativas muy diferentes: segun se tratc de realizar una presa, disefiar un prototipo industrial o prcparx uri sistema tie miimento. De! nisrno nodo, la estructura de un
Fig. 14-12. Espectro de las estructuras.
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Estructura
organismo intemacional diferirh considerableinente de la de una pequeiia empr-esa privada que desarrolla sistemas informdticos o de una empresa multinacional de ingenieria industrial, a pesar de que las trcs e s t h organizadas por proyectos. Para definir la estructura mhs apropiada, se tienen en cuentan 10s determnantes habituales (tamaiio, tecnologia y entomoj, las caractensticas genkricas de !cs p:cyec?cs pes?cser! pracdra (nah~rz!erra, tamafio, d~lraciciny repetitividad) y, eventualmente, la importancia relativa del volumen de negocio de 10s proyectos en el conjunto de las actividades de la empresa. Tener en cuenta todos estos parhetros permite conciliar a1 mfiximo las exigencias propias de 10s diferentes proyectos y de las necesarias economias de escala que facilita la concentraci6n de 10s medios (fig. 14-12). A1 reinterpretar el esquema te6rico propueslo por J. Galbrait'n jv. cap. 121, podemos distinguir ues grandes configuraciones: estriiclura pura por pioycctos, estructma n;ix:a por proy-I.' ,,,~,ifu:~siones . c y estricmra matrkia! por proyectos-fmciones.
Estructura pura por proyectos (fig. 14-13) Cuando una orgwizacicin pons eil pr&c:ica prqectos de grm LZIL~~O, de una duracion importante (dos aiios o mAs), muy diferenles unos de otros o suficientemente distantes para que los medios hurnaIicis y materiales e s l h preparados en el lugx y en el momento adecuados, podemos desglosar la empresa en tantos subconjuntos casi independientes corno proyectos tenga. Las empresas de obras pdblicas, que l!evan Icab0 gr~qdecnhras en el extranjero (const~ucci6n de presas, platafonnas en el mar), y algunas empresas consultoras o de i n genie& d o p t m coli frzcutncia u m estmema corno h l a . Cada proyecto esth dotado de medios propios en personas y eqnipos, y situado bajo la direccion de un responsable en el que se delegarl en gran medida las decisjones operativas. La empresa auarece corno un ron,qlornerado a'e pro,," ,.(,, .u.,. .< L I I Y V r.ii;e! cenrrai asumc e.:e.ccialrnente ias responsabilidades de t i p
Dlrector general
I !:wd!oq
y desarrollo
Proyc~taI
I.kp:~r~xncnto comercial
II I'royccto 2
F~nmras y control
Eic.
Fig. 14-13. Estructura pura por proyectos.
Estructuras compuestas, internacionales y por proyectos
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financ~eroy estrattg~co(equilibria de 10s tlujos financleros y de 10s riesgos, desarrollo de nuevos proyectos que permiten garantizar la continuidad de la actividad econ6rnica de la ernpresa). En este caso, todos 10s medios operativos se destinan a 10s proyectos y no a la empresa, la cud no se preocupa pnoritariamente de asegurar una optirnizaci611 global: 10s eyuipos, pur ~jernplo,sc amortizan sobre la duraci6n del proyecto y pueden no aparecer en 10s inmovilizados de la ernpresa.
Estructura mixta por proyectos-funciones (fig. 14-14) La estructura mixta por proyectos-funciones es conveniente para empresas cuyos proyectos son capaces de aprovechar una fuente c o m h de personas y/o material. Las econornias de escala son entonces posibles y la ernpresa debt: adoptar una estructura f m c i ~ n a para l la gesti6n de rnedios comunes, con una estructura por proyectos para su ejecuci6n. &to ocurre cuando 10s proyectos son m h repetitivos y de una duracidn relativamente corla, y la originalidad ttcnica de un proyecto en relaci6n con otro es escasa. Las empresas de BTP implantadas en mercados regionales y que ofrecen prestaciones relativarnente estandarizadas, las empresas de consultoria y de ingenieila diversificadas, y las empresas fabricantes de maqilinas en Fequeiias series o de carrocenas especiales adoptan generalmente una estructura de este tipo. De alguna manera, en relaci6n con la situation anterior, hay un desplazamiento de las bases de experiencia de la parte en movin~iertorespecto a la parte estable de la organizaci6n. La parte funcional de la estructura se parece un poco a una sucesidn de reservas de medios, en las que 10s proyectos ernplcan las pcrsmas y 10s equipos qcc necesitan en !as diferentes fases de avance de ias obras. Los jefes de proyecto tienen total responsabilidad ae 10s medios que se les destina durante el proyecto. Los directorcs de servicios fuiicioiialrs de apoyo se cilcargan de adaptar el potencia1 de rnedios a :as . . previsio-e de a a m d a d . Se aseguran de !a arlec~iacibnde la calificncihn de
Director general
Proyecto l
Proyecro 'L
Proyecto n
Estudios
Personal dc la obre
Fig. 14-14. Estructura mixta par proyectos-funciones.
I'arque dc materlal
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Estructura
las personas y de 10s materiales a las r~ecesldades,y de 10s progresos de 10s m6todos y tecnicas empleados. La estaridarizacidn de estos 6ltirnos les incumbe, ya que es la principal fuente de economias de escala, de la que son garantes. En definitiva, pueder~desempefiar un papel de maestria tCcnica sobre pedido.
Se impone la aplicacidn de un esquema niatricial, desde el momento en que la tecnologia desarrollada en 10s proyectos es a la v e i sofisticada y evolutiva. Las empresas y organismos en jreas de tecnologia punta, como la NASA, la CNES o la sociedad Bertin, son ejemplos de ello. En este caso, es dificil separar ios medios y las operaciunes, ya que ios progresos y las condiciones de 6xiLO de unos y onas est5n muy unidos. Cnando 10s diferentes proyectos desarrolladns rccuxcn a nn rnisrm conj::ntc de capacidades tec~d6gicas.la ectrxlura matricial PS la mBr eficaz.
FUNCIONAMIENTO BE LAS ESTRUCTURAS ?OR PROYECTOS Las tres configuraciones que hemos presentado son transposiciones de tres estrucluras b6s:cas: 12 fmcional, la divisional y la matricial. La diferencia reside en el problema de coordinacidn particular que piantean 10s proyectos, al que 10s mecanismos dt: integracidn clasicos no responden ademadamente, y qlie necesita, Dor tanto. utilizar un integrador.difermte: el iefe dc proyecto.
Rol del jefe de proyecto Su rol esencial consisie erl asegurar ia I-ealizaci6n efectiva del proyecto, ootimizxi6n dc tres p x b ~ e t r o sindependien!~.~:calidad ttcnica, buscando !. plazos y costes, que caraclerizan 10s resultados a conseguir. Para ello. d ~ h udiserial-,orgunlzar y controlul- un proceso originai de reulizacirin. Le corresponde definir el proceso operativo que se pondrh en prictica, 10s medios necesarios para llevarlo a cab0 y 10s instrumentos operativos de seguimiento que le permitan reducir el impact0 del azar sohre 10s objetivos asignados a! proyec:c. Los fracwx de la direcci6n por proyectus prw!enen ccm frecuencir! de que el jefe de proyecto se designa tarde, cuando la fase de d~seno est6 ya avmzzdiila. Incumhe a! jefe de proyecto organizar la movilizacion de 10s lnedios necesaiios para ia realizaci6il del proyecto, :anto si tstos le penenece:i, conlo si estan localizados en la estructura pennanente de la empresa o fuera de ella. Define, pues, el organigrama del proyecto y asigna objetivos de realizacidn a cada ?LEOdc !OS responsables, segun diversas modalidades: Relacidn de superior jerarquico con sus suhordinados directos. Negociacion con 10s responsables de la estructura intema de la empresa. Relaci6n cliente-proveedor con 10s subcontratistas extemos.
Estructuras compuestas, internacionalesy por proyectos
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instaura un ciima de coiaboracion entre 10s difcrentes responsables, con ei fin de que estos se identifiquen prioritariamente con el proyecto, cualesquiera que sean su g u p o natural de pertenencia y su localizacibn dentro o fuera de la ernpresa. Finalmenle, debe controlar el desarrollo del proyecto reuniendo las infomaciones necesarias para !a previsi6n y !a minimizaci6n del impact0 de evenxiales problemas en el desmollo del pioyecto y velmdo por la calidad de la corr~unicacion existente entre 10s diferentes responsables. Informaci6n y comunicaci6n son sus principales armas para afrontar la complejidad y las incertidumbres inherentes a toda actividad no estandarizada. Como todo integrador, el jefe de proyecto debe enfrentarse a la resolucidri de 10s numerosos conflictos que afectan la programaci6n, la definici6n de las prioridades, la disposicih del personal y de !as mcdios tCcnicos, la elecci~nde las soluciones t k i c a s , la obtencion de infomaciones, !a imputaci6n de costes y las evenndes desviacionec, y lac relaciones interpersonales. Para tener exito en su mision, es necesario que utilicc diferentes modos de rcsolucion de co~flictos(confrontacion, cornpromiso, diplomacia, presi6n o retirada) y aproveche sus cualidades personales (pericia, ernpatia, carisma) y las palancas que la direction debe poner a su disposici6n japoyo jerhrquico mas &.ninio de !os recursos financieras asignados a1 p r o p t o y eievado pusib!e, -.-medios de incentivacion para el personal en tkmlinos de salaries, promocion y destinacibn).
Adquisicion de experiencia En una actividad por proyectos, la adquisicion de experiencia es nihs dificil que en una actividad repetitiva, ya que las posibilidades de estmhizaci6n son escasas. AdeniBs, la tendencia natilral de una estluclura por proyeclos es exagerar la especificidad y la originalidad de cada proyecto. Existen, sin embargo, dos fuer:tes de capitalizacior: de la experiencia:
-
i a s personas que han asumido las responsabilidades de 10s jefes cie proyeclo o que ya han sido rnienibros de un equipo de proyecto. 1,os procedimientos de previsih y control que se refieren a 10s tres parametros de calidad, cosles y plazos.
-0
$
-ii
5 I
Mas que las otras, la empresa que pone en practica proyectos experirnenta una rotacion sucesiva ae 10s mandos que constituyen, no obstante, su linica me moria viviente. En consecuencia, debe hacer suyos a 10sjefes de proyectos, facilitar el intercambio de experiencias cntre ellos, organizar su reciclaje y ofrccer a 10s mcjores posibilidades de una camera fuera de la gestion de proyectos. La empresa debe desarrollar una fuerte cultura intema para compensar 10s riesgos que presenta toda gestion por proyectos. Matra conslituye un excelenle e~eniplude ello: la idea de que 10s niandos se hacell a partir del perl'il y el cornportamiento ideal del mando matricial asegura una destacable unidad, a traves de la multiciplicidad de proyectos y su especificidad. Los procedimientos de gesti6n de 10s proyectos (seguimiento de 10s plazos y costes en particular) representan el unico patrimonio metodologico comun sus-
Estructura
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ceptiblt: de servir co~nocuadro de referencia, evitar a cada uno volver a empezar de cero para cada nuevo asunto y perniitir emplear la capacidad y la creatividad de cada uno en aquello que constituye la especificidad de cada proyecto. Los servicios de direccion son 10s que velan por la capitalizaci6n y la difusi6n de las metodologias. Los procedimientos son tambi6n un factor importante de coherencia, que debe moderar la lendalcia natural de una organizaci6n ?or proyectos hacia una diferenciaci6n operativa excesiva. Su elaboraci6n debe ser la obra colectiva de 10s jefes de proyecto, ya que ellos son la base del lenguaje comlin indispensable para toda organizaci6n.
Mantentmiento de la continuidad de la actividad Una empresa que lleve a cabo proyectos debe responder a dos exigencias fundmentales: par una parte, asegurz una actividad regular medimate una buena st1ce~k5nde proyectos y7por otra: realizar en las mejores condicionec de costes, plazos y calidad ticnica 10s proyectos que ha negociado. Cada una de estas exigencias obedece a diferentes condicionamientos que llevan a la creacion de una diferenciacibn entre 10s servicios que se ernplean para la generacion de nuevos proyectos y 10s servicios encargados ae su reali., zaclon.
[,a generacidn de nuevos proyectos surge de la estrategia; la incertidumbre t6cnica y financiers es elevad2, y la acci6n exploratoria, 10s condicionamientos negociables y el indice de fracas0 suelen ser elevados. La realizaci6n de proyectos exige el respeto del pliego de cargos (plazos, especificaciones tkcnicas y costes) y una p a n capacidd de a~ustea 10s impi-evistos. Un proyecto raramente puede abandonarse sin consecuencias graves para la emprew. La diferenciacion entre 10s que se encargan ae generar nuevos proyectos y 10s que 10s realizan debe compensarse mediante una integracicin apropiada, ya que las condicic.mes de puesia en marcha,de iln pr~jicitoc s t h amphnente definidas cn su fase inicial de de.smol?o.E m s tienen m a gran incidenciz sobre su exito ulterior, mientras que las verdaderas dificultades solo aparecen en el momento de la realizaci6n. Pueden utilizarse conjuntamente tres modos de integraci6n para asegurar el paso del diseiio a la realizaci6n: Designzr sl futcro jefe de proyecto antes de que este p y e c t o no que.de fijado cornercialmente, a fin de que pueda participar en las negociaciones. La principal dificultad reside aqui en la disponibilidad de 10s individuos. Organizar m a rotaci6n de las personas entre las funciories operativas y las funciones comerciales. El futuro jefe de proyecto seri el que habri dirigido las negociaciones. Con motivo de la puesta en marcha del proyecto, serB reemplazado en 10s servicios comerciales de la sede por un jefe de proyecm que haya terminado su mision. Esm soluci6n puede crear problemas de sincronizacicin, particularmente en las fases de creeimiento de las actividades. Utilizar comiles de evaluaci611de 10s proyectos en curso de negociaci6n. conipuestos por 10s jefes de proyecto en actividad.
Estructuras cornpuestas, internacionalesy por proyectos
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Perspectivas de ia gestion por proyectos La gesti6n por proyectos es cada vez mAs frecuente, bajo el efecto, por una parte, de la aceleracion de 10s cambios que afectan las actividades repetitivas (y se aconlpaiian de costes elevadosj y, por otra, de la complejidaa y el tamalio crecientes de numernsas actividades que obligan a las empresas a pcnsar cads vez con mayor frecuencia cn tern-inos de consorcio o de asociacih. En todos 10s casos, el control de los plazos es fundamental y depende de la calidad de las relaciones que st: establecen entre 10s servicios afectados (en la misma empresa o entre varias empresas). Creada para ello, la gesti6n por proyectos se difunde actualmente en subpartes de empresas con actividndes repetitivas. Es el caso de 10s servicios implicados en la creaci6n de nuevos productos, la fabricaci6n de autom6viles n la realizaci6n de grandes inversiones, bajo el impulso de empresas de ingenieria. Contrariamente, la gesti6n por proyectos ha inspirado naturalmente 10s principios de estructuraci6n y funcionamiento de nunlerosas organizacionesplurinacionales, conio Airbus Industrie, agerlcias de lanzamiento o gestion de satklites o tarnbikn iiliales comunes de disefio y producci6n de sistemas de mas1'.
HAClA NUEVAS ESTRUCTURAS Desde ham alganos aiios, hajo la presion de la ralentizacion de la economia mundial, la mayor parle de las empresas llevan a cab0 esfuerzos considerabics p m reducir sus organizaciones. Paralelarnente, la presi0n de la competencia no ha dejado de crecer y las empresas se csfuerzan en responder cada ve7 con mayor precision a las exigencias de sus clientes, acercando todos 10s cornponentes de su organization a1 ciiente final. Asi, se inicia un movimiento muy reneral de aplanamienio de las estructuras mediante la reduccidn del nlimel-1:. de niveles jercirquicos. Casi todas las grandes empresas mundiales han em prendido este movimiento; muchas de ellas anuncian ya una reduccion de la mitad del numero de estos niveles, incluso mhs. El ejemplo de la RATP descrito anteriormente es sorprendente. Evidentemente, 10s responsables jerarquicos en estructuras mis planas tier.en ur, campo dc control rnucho mhs extendido y ya no pueden ejercer las x i s mas funciones de roordinaci6n que ante.rionnente. Sus relaciones con cada subordinado son necesariamente mBs globalizadas y menos frecuentes. De ahi que una mayor parte de la coordinaci6n deba efectuarse por ajustes mutuos en tre 10s individuos y, en el nivel superior. mediante sistemas de ccrntratcrs internos cntre 10s equipos y 10s grupos, De hecho, vemos aparecer cada vez mas un es:ilo d~ organizacicin en redes constituidas por unidades relacionadas entre si mediante todo tipo de transacciones y contratos. Desarrollaremos este t i p de urganizatioli en el siguiente capitulo. Esta aproximacidrl contractual se extiende, ademas, mas alla de la propia empresa con el desarrollo de asociaciones verticales (clientes/proveedores), alianzas estrategicas (entre competidores) y diversos acuerdos con que se consigue la confianza de 10s socios.
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Estructura
Se irnpone una aproximaci6n entre estos mov~mientosmuy visibles sobre el terrerio y la recienle evoluci&i de la tcoria de Williamson: entre el mercado y la jerxquia, ]as variantes intermedias (hybrid arganizaticww) se ~nultiplican.La forma M (estmctura en divisiones) en su versi6n traditional utiliza en la empresa atributos del mercado: mercado financier0 de 10s capitales (explicito en algunos sisieiiias de control en c ~ i l i ide i ~beneficios] ji meicados eiitre divisiones icesiones ae produccos semielaborados y prestaciones de servicios). Ei ridmero de unidades aut6nomas, en relaciones directas con 10s diferentes componentes del entolno de la empresa, suceditndose en etapas de la cadena de valor o actuando como prestatarios intemos dt: soporte o experiencia a 10s anteriores, tiende a crecer. Las relaciones que se establecen en& ellas loman cada vez mas formas casi contractuales e incluso contractuales si hay filiales, y se acercan d aquellas qlie enliizm estas rnismas dnibabes con sus socios ex~eiiores, climes, proveedorcs, competidores, bmpercs, etc., ;ul.:dicamente inde pendientes de la empresa. No obstante. la red intema de la empresa debe tener una orientacidn, ya que no deberia perder de vista el objetivo dominante de seguir una estrategia coherente. En este punto intervienen en la organizacih equipos trarisversales que conducen o animan jsegun ei estilo de ia empresa y la presion dei enlorno) LOdos jcs villcglos & i& y- ~ u e l t aentre ia saiisfzi:i.iijil &: &rl;e filial y ]as acdvidades de diseiio, producci6n, logistica, etc., que constituyen la cadena de valor (fg. 14-15). Esta evolution hacia organizaciones en redes orientadas permitc conservar las venlujas de la uutonornia (motivaciones, diferenciaci6n en el sentido de Lawrence y Lorsch, control y evaluaci6n de sus propios resultados, etc.), incluso en sectores en que la tecnologia evoluciona m8s rfipidamente y genera costes y ricsgos elevados. S h embargo, m a vez mds, no se trata de descubrir ia nueva one best way, como a aigunos consultores les gustaria nacer creer. Es, en primer lugar, una evoluci6n cn el estilo de las relaciones, lo que no significa que sea menor, sino que afecta tarnbitn todas /as fornz~sd~ esirilcturils: por funciones, por divisi6n, matricialec,, etc. No propone, por tanto, <
Fig. 14-15. La coordinacion ascendente-descendente.
Estwcturas compuestas, internacionales y por proyectos
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jidad LUIIIU la heterogeneidad de las aciividades, la inieriiii~iiiiializac16ny Ins proyectos de duracion limitada. Dany Millet13 propone considerar estas fornias dc empresas como configuraciones mas amplias (Gestalt) que caracterizan con coherencia a la vez una estrategia. una estructura y un tipo de entomo con el cual la organizaci6n desarrolla intercambios. Distribuyendo 10s cinco tipos es(T,, L L.U ~ ~ u rpropuestos ales por Mintzkrg (estructura simple, maquina burocr;itica, biirocracia proksiona!, forn:s divisionzl y adhocracia), Cste observa que cad8 tipo estructural proporciona un tipo de estrategia dete~minadoen un entomo especifico. Estas configuraciones tienen un ndxnero limitado por el efe,cto de la seleccion riatural y la adaptacion funcional impuestas por el entomo. Cada una cngloba un gran numero de caractensticas complejas y correlacionadas de forma armoniosa. Fueden ser modificadas por un proceso de adaptacion progresi-40 o una ruplxra m6s radical que pucda I!evar a p a w de una configuracicin a o m . Es necesario, pues, evocar el problema del camhio organizativo.
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Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales El cambio organizativo se ha conwrtido en uno de los gandes problemas de ios direcrivos en ia actuaiiddd. La espcciaiiza~icju~iiediiiiiie;a diiiisi6ii de: trabajo fue en el pasado una de las grandes fuentes de eficacia. La adaptabilidud es el nuevo factor de rendimiento que debe permiti'r el Oesu;;ollo dc las nuevas tecnoiogius de comunicacidn. Parad6jicamente, la creciente complejidad del entomo econ6mico y de 10s procesos tccnologicos impone a las organizaciones un retorno a la sirnplicidad: utilizxr las energias y dar prioridad a 10s clientes que constituyen 10s puntos esenciales dc toda action sobre las estructuras. La simplicidiid es muy a menudo lo niAs dificil de conseguir. Esla evnluciOn, que se inici6 a finales de 10s aiios ochenta, implica una profunda mutacion de las esmcturas formales en la organizaciSn. Su rol estatico de mxco de referencia de las relaclones entre actorcs desaparcce en favor dei rol d i n h i c o de vector de su accion. La concepci6n de las estructuras forrnales ticnde a incorporar como regla bhica la precariedad; su esencia es la gestidn del cambio. Para apreciar el alcance de esta evolucion, es conveniente en primer lugar comprender la evoluci6n de la propia concepcion del cambio organizativo.
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Una cjrgar1izaci6nestA viva. Acoge a nuevos icdividuos, ve =%char a otros, establece relaciones evolutivas con su entomo y cambia de orientaci6n miis o menos voluntariamente. El rnudo en que su estructura ha sido concebida le da una mayor o menor capacidad para absorber, sin excesiva deformaclrin, el impacto de estos factores. En ocasiones es posible que una acurr~ulacionde c a m
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Estructura
bios menvres en ios procedimienios y en las personas provoque en un momento determinado una enorme desviacion de la estructura respecto a1 rnodo de funcionamiento rcal. Una sucesion dc cambios en el cntorno, ignorados hasta aquel rnomento, resta progresivamente eficacia a la estructura. Es posihle, finalmente, que 10s directives quieran aprovechar una oportunidad o busquen reorie~~tar !as actividades de la empresa. Er, esros tres caws hiporkticos, se im. pone una i ~ f compkta ~ ~ dc a la organizacidn.
DIFERENTES ENFOQUES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO I,a concepcion del cambio organi~ativoha estado marcada durante mucho tiempc pcr el niodel~de la a c c i h raciond. Si.1 extendernos denmiado er: es!e modelo, que se dcscribirh en la tercera page de esta ohra, recordaremos que: Postula la inadecuacion de la organizacion exislente a las situaciones a las que debe enfrentarse... y propone, a1 final de un trayecto de investigation compleja (anglisis de las disfuncioncs, busqucda de alternativas, identific a c i h de ci-iterios de evduac.i-iCiij,uila soiuci6n 3ptima que pemlita Tea-. d q t z eeste desajusic bajo la f o r r r ~de tiri m e w rnodelo de orga;lizac;ih. Cor~sideraia organizacion como un actor racionai iinico, personificado en la direcci6n general, que se supone que tiene la responsabilidad de identificar las necesiciricies lie cambio, la legitimiciad para elegir las caracteristicas de la futura organizacion y la autoridad para conseguir su puesta en practica. Desde esta perspectiva, 10s miembros de la organizacih, en su gran maynria, no denen nada que decir; dekm coillfiar y acepiar 10s cambios qile les son propuestos por el bien de la organizaci6n. Pero, lamentablemente, en la mayor parte de les casos, la ccfifimza esperada no !lega a manifestarse. Aparece resistencin cri cambin: ei carnhio es doioroso y diflcil, y solo se consigue tras haber superado un gran numero de dificuitades. En palabras de M. Crozier: >. Aqui, el cambio se considera como el paso de un estado de equilibrio a otro y de un modelo obsoleto a uno adaptado. En esta conception, se da prioridad a1 objetivo a conseguir, rnodelo idealizado del que se describe detailadamente el contenido. Este modelo constituye un pliego de condiciones concreto y Earmativo, cuyo respeto es el principal criterio de exito del cambio. La realizacion dei cambin se situa en una perspectiva empirica. Consiste en afrontar y superar 1a resister~ciaa1 cambio que iodos 10s individuos afectados manifiestm ineluctablemente, ya que dudan de la pertinencia del modelo que se les propone y de la necesidad de cambiar de modelo. Considerado como un medio, el proceso de cambio parece dar un rodeo entre las zonas de incertidumbre que pertenecen a cada actor. Asi, la nueva organizaci6n concebida racionalmente se con-
Carnbio organirativo y nuevos enfoques estructurales
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soiiaa. a1 subsistir, en el triirisciirso de un proceso empirico, a uil determinadl; numero de distorsiones surgidas de la negociacion con 10s interesados. Desde 10s aiios setenta, el desarrollo organizativo2 (DO) intenta realizar la ambicidn de evitar el desgaste de energia y 10s traumas provocados por la resistencia al cambio, basando la adaptation de la organizacion en el reconocimiento del derecho de 10s acmes a disponer de si mismos. El DO consiste en aplicar conocimientos, conceplos e investigaciones sobre el comportmiento humano en las organizaciones para realizar cambios deliberados orientados a mejorar la eficacia. Las citas siguientes permiten captar su esencia: <>. El DO fmiiliariza la empresa con la idea de que cl cambio y el aprendizaje son mecanismos naturales y esenciales ...La evaluation continda y la realizaci6n de 10s cambios necesarios deben considerarse como una actividad permanente, es decir, todo lo contrario de un proceso peribdicamente desencadenado por intervenciones exteriores. ((No se pane de un problema determinado ... Se podria llegar a decir que el DO consiste estmcialmente en impedir toda manifestation de autoridad y toda irijcrencia de !ii jciarquia. Es uns busqueda c o k i i i de ~ ~todo !o que obstaculiza uruy a iileiiiido el buen tuncionamiento ae ia organizacion y que se cncuc~~il-a en el comportamiento de unos respecto a otros ...4n A menudo, la prhciica del DO no siempre ha generado los efec:os deseados por sus defensores, ya que no ha podidv resoiver la coiitradiccih entre el reconocimiento de la contingencia como fundamento de la eficacia de la organizacion, la busqueda colectiva de soluciones en un proceso que descana el recurrir a la jerarquia y la aceptacion de aue iinicamente la ierarquia puede apreciar 10s factores de cvnhgencia. El desariollo organizativo aporta, r.o obstante, un elemento fundamental a nuestra reflexion sobre el cambio. El cambio no esti cent r a d ~er. e! modelo. sino en el proceso. Predomina la vikion dinhmica; el cambio no cons~steen la gesticin del trhsito de un estado de equilibria a otro, sino en la gcstion del desequilibrio que caracteriza to& organizacion dinamica (estando in~imamenterelacionados desequilibrio y movimiento). El andisis sociol6gico de las organizaciones nos aporta una visi6n complemenlaria. La resistencia a1 carnbio no existe en tanto que fenomeno ineluctable, sino que es el product0 de la concepcion racional del cambio. Se manifiesta cuando la r a n masa de individuos que componen la organizacion se considera objero ael cambio sin inargen de accidn s o h e la construccion dcl nuevo universo a1 que debe adaptarse. Efectivamente, no tiene entonces otra altemativa que aceptar o rechazar en bloque lo que olros han concebido para ella. Como s~brayaM.Crozier: cc1,os miembros de una organizaci6n o sus clientes no estrin atados de mod0 pasivo y limitado a sus rutinas. Son capaces de cambiar muy rapidamente si estib interesados en ello y los habitos tienen mucha meiios inlporkicia para ellos de lo que se ciee. En carnbio, tiener. una apreciacion muy razonable y casi instintiva de 10s riesgos que puede representar el cambio para ellos ...Ahora bien, todo carnbio cyestiona las condiciones del juego y las fuentes de poder de 10s participantes. Estos no se resisten a la reforma por motivos afectivos o por falta de informacih. Puederi incluso aceptar sinceramente
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Estructura
sus objetivos, pero es demasiacio pedir o exigir que renuncier~a lo que les permite afirmarse; seguir siendo duenos de su comportarniento y, eventualmente, cumplir mejor su tares,,. El andisis sociol6gico de las organizaciones nos aporta aqui un elemento capital para construir nuestra concepci6n de la realizaci6n del carnbio. Un mejor cmtrol de !a orgmizzcion sobre su devenii no paaa por la !initaci6n de 10s g r d o s de likrtad que los individuos se oiorgx~,sino por una meior capacidad para explotar la dinimica que resulta de ello. Una organizacion contiene un potencial energetic0 (el conjunto de las necesidades de realization personal de 10s individuos que la componen) que necesita expresarse. El rendimiento de la organizaci6n est5 estrechamente relacionado con su capacidad para evitar que una parte de este potencial se pierda en luchas internas y en el control de los efectos aefastcs de estos enf:entm.ientos. Es necesario vdorar la autonomia de 10s actores haciendn de ellos la base de su conquista del mundo exterior y, sobre todo, ofrecer un nuevo tipo de respliesta a u necesidad de seguridad.
SATISFACCION DE LA NECESIDAD DE SEGURIDAD POR PARTE DE LA ORGANIZACION Las estructuras deiinen ei patron de relaciones de 10s membros de una organizaci6n. Como se indica en la figma 15-1, responden en primer lugar a la preocupaci6n de asegurar y ofrecer un universo conocido, previsible, donde puedan situarse fkilrnente en relacion con 10s demhs. Por ello, las organizaciones son por naturaleza burocraticas, en el sentido weberiano del t6rmino. La especializacion facilita la identification de un individuo por 10s demhs, en ttrminos absolutos (repertorio de conocimientos) y relatives @ado de capacidad). La cooidirlaci6n da un sentido a la action individual, permite que el individuo sea tomado en consideraci6n y conducido hacia objetivos que le trascienden. La formalizxion permite que tndos conozcan las reglas del juego organizativn y Ins procedirnierltos constituyen ufi sistema tras el que p e d e resguarciarse cada indiviciuo. La satisfaction de la necesidad de seguridad provoca la i~ierciao resistencia a1 cambio: toda organizacihn tiende a atrincherarse en rutinas de funcionamiento probadas por la experiencia y a protegerse de 10s fen6menos capaces de agitar el orden del juego interno. Favorece la compartimentaci6n: cada uno tiende a proteger el territorio que le ha sido otorgado o ha sabido conquistar y a que sea cuestionado lo menos posible. Los individuos menos dinhicos y 10s mas dinamicos tienen interes en seguir en este contexto. Los primeros pueden resguardarse tras ias reglas para protegerse y 10s otros, evitarlas como les convenga. Esto explica quc aparezca la resictencia al cambio, cualesquiera que Sean el grado de dinamismo y la motivaci6n de 10s individuos afectados. Desde este punto de vista, la organizacion ideal es la que puede desarrollar reglas dei &ego internu independientes de todo corldicionaniiento externo y que consigue neutralizar el entorno, controlando y limitando su impact0 sobre 10s individuos (centralization, procedimientos de socializaci6n intema) y sobre la perennjdad de la organizacion, concretamerlte mediante estrategias relacionales.
Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales
Po* lo crrnh!lidird (r-espuesra bumrhtica)
+Po? A ,mnbi,>
Un uni\r!-so ir;lerno conuodo y dn~ninohi~
Un unrverso externo conocido y dominable
+
+
R P : d~ e l j u e ~ o
Siluacroncs y c6digo
que se pueden explorar
r----
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dc conducta companidos
Coordmacr6n Pemut~que cada imiwlduo sea tornado en cons~derac~dn y gu~adohacia 10s fines quedan senudo 4 su acciQn
Especmlnac~6n.
Fonnaliznc~cin
A cada uhviduo se Ic
nsocia un repcncric de tiel laego urganlzatlvo
i~;y;klnF
y
un @a&
-
rT-I-
Podcmso I iactor de _I ,,a
'-1 /-'
Canlhio por cnsis
Estr?leturs en concha
-
Cambio intepdo
_ _
+ Estmctura
media
Fig.15-1. Carnbiar la fuente de satisfaccion de la necesidad de seguridad.
La estructura sirve entonces como concha dentro de la que 10s individuos idea de ad~ptaci62a1 entorno es insoctenib!?: este se adaprar8 a la organizacion. Lamentablemente, la supewivencia en el tiempo de la empresa depende de su capacidad de adaptation a las evoluciones del entomo. Las empresas ganadoras son las que prevCn estas evoluciones. Sin duda, todas las evoluciones es trategicas de la empresa no son fuentes de cambios organizativos importantes y traumatizantes. Una estructura se earacteriza por su flexihilidad, es decir, su capxidad p2re adaptme a las evolucinnes externas sin crisis importantes. Seg6n la capacidad de 10s directives para prever ias evoiuciones extenias p favcjrecer la f?exibi!idad de las estnicturas de la empresa, tsta puede optar por dos grandes modos de evoluci6n: el carnbio por crisis o el carnbio integrado. El cambio por crisis se cxacteriza. por incornpatlbilidades flagrantes entre el funcionamiento interno de la enlpresa y las exigencias de su entorno. Esta necesidad puede deberse a una deriva incontrolada de la organizaci6n. una voluntad radical de camhio estradgico o una evduciijn imprevista del entoixo. En este caso, la aplicacion del carnbio organizativo choca con la dificultad de cada miembro de la organizacion para percibir 10s riesgos del inmovilismo, la inadecuaci6n de Ias rutinas que hasta entonces habian podido ser eficaces, los obsoletos ~nodosde accion existentcs y 10s comportamientos corresponse s i e n l ~ npr-oiegidos d d exterior. La
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dientes. Las evoluciones dei entorno no son percibidaa en su globalidad ni intcrpretadas del mismo modo por todos lus rniembros de una organizacion. Algunas partes de la eslructura estan mas expuestas que otras (10s comerciales rr~asque el personal de producci6n), y 10s individuos acusan las tensioncs de manera mhs aguda. Adem&, las defensas erigidas poi- ia orgmizaciGn tienen un efecro perjudiciai; disminuyen su potenciai de adaptabilidaa impidiendo a 10s individuos percibir las evoluciones externas y dhdoles la sensacidn de estar protegidos. S6lo la conciencia de que les amenaza5 una crisis grave puede hacerles salir de su letargo. El carnbio se realizara en la dificultad y en la urgencia, tanto en el plano objetivo como en el imaginario de 10s individuos. Los que ccsobrevivanr a la p ~ e b ya a no temerh posteriores adaptaciones. Para ahorrarse estas disgregacimes, cs necesaio basar la saiisfacci6n de la necesidad de seguridad en el dorninio del cxrnbio. El cambia por crisis cuestiona el equip:, directivn: a la !uz de !a ciish a p e ce el peso real de la fuerza de un directivo. Cualquiera que sea la imprevisjbili dad de 10s acontecimientos exteriores que obligar~a1 carnbio, suele subsistir m a duda sobre su capacidad para dirigir y su vista de estratega. Cuinto niayor es la urgencia, mas traumatic0 para la organizacion resulta el ..- --. caluiil". La ansicdad reiacionada con l a iii.ceriidurl&rt: ikga a su paroxismo y 10s confictos de poder abiertos o larvados tienen el campo librc. Con la confusion, cristalizan estrategias de !os clanes a favor o en contra del camhi=. La direccion generai cone el ricsgo de manipular estos clanes en una atm6sfera en que las razones objetivas del cambio han sido olvidadas. Restablecer el clima de confianza necesario para la utilizaci611de las energias es mucho mas dificil. Es mejor anticiparse con tiempo suficjente a las tendencias de la evolucion para poder tratar sus implicaciones internas r! ur? r h o ccmpatih!e con !os h5hitos p 10s curnponamientos humanos. Otra fuente de dificultades reside en la identidad dcl prornotor del carnbio. Cuando el carnbio sc d e k a la voluntad de la direccibn. su prornoiur es legitimo a !os ojos de !as orgmiz~cicin.'En csmhir?, cuando el prumator del cxnbio es un responsabie de nivel infenor situado en una interfase clave con el entorno (un jefe de producto u un resyonsable del servicio de estudios), esto no es asi. El problema esencial es entonces lograr la adhesion de la direccion. La intewenci6n de un tercero (consultor extemo) es a menudo necesaria, sobre todo si el promotor del carnbio no tiene acceso a la direction o no ha sido escuchado por ella. Ei consultor extemo puede aclarar 10s equilibrios estratkgicos y facililar su comunicaci6n en el interior de !a c?rganizaci6r?.En general, 10s rniembros de la organizacicin lo perciben conlo impartial y puede, por tanto, limirar el efecto perjudicial de 10s equi!ibrios de poder intemos. Puede facilmente sumergirse en las profundidades de la organizaci6n para revelar 10s factores de inercia vinculados con la historia, el personal y las rutinas de funcionamiento, y, aprovechando la oportunidad, descubrir ias fuerzas sobre las que apoyarse. .41 no es-tar impregnado de 10s valores relacionados con las actividades profesionales anteriores y actuales de la ernpresa, expresara mejor en ttrrninos oganizativos 10s nuevos datos de la estrategia. Al contar con una metodologia, puede ayudar a la direcci6n a llevar a cabo un carnbio, separando lo que, en el proyecto de
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Cambio organlzatlvo y nuevos enfoques estructurales
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cambio. es negotiable de io que no lo es. Pueae, finalmente, ayudar a la direccion a diseiiar la adaptacion de 10s recursos humanos de la ernpresa a la nueva estnlctura. Dado que la aceptacidn de un carnbio organizativo depende esencialrnente del predominio del ilnperativo de supervivencia sobre el de seguridad en la percepci6n de !os.ir,dividuos, se impone una concepcidn de la estn!cpd:.a quc valore su funci6n de medio frente a: entorno. El cambio integrado necesita asi la concepci6n de estructuras flexibles que respeten cierto numero de principios cuyos fundamentos teoricos han sido ya definidos en 10s capitulos anteriores. La cornpartirnentacion es uno de 10s principales factores de rigidez: debc colocarse el t~ifasissobre las interfases entre 10s diferentes servicios y las interfases de cada servicio con el entonlo (clienles, medios financieros o cientifiC O S ) . La rerponsabilidad dehe asnciarse directamente. a1 cfominio de las intel-firses, correspondiendo el peso @rArquicode un responsable a la importancia de las interfases que gestiona y no a la superficie de su temtorio intemo, que puede delegar a sus subordinados. Todos 10s individuos situados en interfuse entre la organizacion y su entorno pueden interpretar un papel clavc en el cambio organizativo. Ei 1-01 del director es en este punto capital. A 61 le comesponde desciibrir y vaiorar e n cl interior de la organliacitr, a !os ii~di~iduos capaces de p e r c ~ b las ~ r evoluc~onesexternas. A condicicin de eiio podra ejercer verdaderarnente su funci6n de estratega a1 crear las condiciones internas de una receptividad a las inflexiones esil-atkgicus cuya r~ecesidadpercibe. Es necesario dar prioridad a1 tratamiento por pane de ios responsables de las fuentes de incertidumbre debidas a las evoluciones extemas y poner el enh i s sobre 10s objetivos comunes a varios responsables, objetivos cuyo logro exige ajustes reciprocos mas que procedimientos rigidos. De este modo, su ~ornporiaiiiiziltovuelve a cenirarse en primer lugar efi las finalidades de la en;presa rnis que en la simple gesti6n de 10s medios que se le destinan. Esto irnp!ic:: un crecimiento importlnte del ndrnero de 10s que, PI? la empresa, lirncr! una wrdaclera cultura estrategica A rnedida que se asciende por ia via jerarquica, ios probiemas de interfase son mis cumplejos: se pasa de lo operdtivo a lo estratigico y dcl corto a1 largo plazo. La figura 15-2 ilustra esta nocion. En cstc tipo de estructura, la formalizacion no es elevada, ya que constituiria un derroche de tiernpo y un factor de rigidez inhtil. La regulation sc basa en la interiorizacibn Lie las reglas del juego por parte de todos 10s responsa"les, cualquicra que sea su nivel en la orpanizaci61i. Estas replas de juego pueden encontrar su fuente en la cieontologia propia de la profesi6n mediante aigu-nas adaptaciones. Sin embargo. en la mayoria de 10s casos, seran resultado de - un cod~godc valores propios, vinculado a un proyecto a1 que se exigc que se suscriban 10s responsables (v. Partc IV). La regulacidn mediante los valores se apoya en 10s ajnstes mutuos reforzados For el recentrado de 10s rcsponsables en las interfases. Y la concentracidn en las interfases lleva a los responsabies a 9 refol.c.il~ei sisieliia colr~liiiclc valures. < Podemos tambih institucionalizar las relaciones laterales: las ball-eras clhsicas entre f'unciones desaparecen. Las I-elacioneslaterales a todos 10s niveles son obligatorias. Las interfases entre responsables funcionales son objeto de una regulacidn por r~justcnlutilo dir-ecto entre responsables del misrno nivel
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Dekgacion-cuntrol 1\\\\\\ b
Nivel r, + l
Deleeacion control
Fig. 15-2. Valoracion de las interfases.
-irlaciaj
2
. . efi la figuur.2 comiiilicacir',n estt.ec;~2 y pei~i-ila!iel;:e,coilx, se lndtca
ra 5 3 . En el nivel n, las relaciones laterales entre responsables no se limitan a 10s que se encuentran bajo ia misma autoridad jerkquica. El jefe de ialler quie pertenece a la funcion de produccion tiene reiaciones directas con ei responsable del almackn para la resolucion de todos 10s problemas relacionados con el suministro de materias primas para su taller. Estas relaciones e s t h regidas por la politica de aprovisionamiento y de almacenaje definida por el nivel superior. que permite a los dos rcsponsables operafvos buscai los co=promisos que aseguran una producci6n a1 menor coste. Finalrnente, algunas persmas pueden desemperiar un papel clave en una interfase particularmenre importante de ia empresa con su entomo, por e,jernplo; 10s que representan la empresa en instancias exteriores (consejos cientiiicos y tecnicos, organismos profesionales, comisiones divcrsas suscitadas por la ad-
Fig. 15-3. Instituc~onalizac~on de las relaciones laterales.
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ministracionj. La participation de miembros de la empresa en esk iipo de actividadcs puede scr el hecho de una politica deliberada, la elecci6n de instancias extemas que constituyen uno dc 10s elementos del sistema de vigilancia de la empresa. La misi6n de este personal de enlace periferico, como lo define M. Crozier, debe identificarse y valorarse. Raramente se encuentra en la cuspide dz la jerarquia. Ademhs, deber, estaS!ecerse relaciones dreclas con lcs rcspmsables estratCgicos con el fin de que la jerarquia no constituya un filtro peijuilicia1 para la buena transmision de la informaci6n. La calidad del cambio integrado sera funcion de la calidad del sistema de informaci6n y decision utilizado, como se describe en la Parte I11 de esta obra.
PAS0 DEL MODELO AL PROCESO
5: q
En definif va, se contraponen dos concepcinnes del carnbio. La primera, el carnbio por crisis, da prioridad a la dehicion ex ante de un modelo de organizacion adaptada que se esfucrza por poner en prktica el modo mas adecuado posible, superando la inercia provocada por la resistencia a1 cambio y iimiiando ias dcfo~~nacionrs generadas por las esiraiegias de 10s accores. E-, esb cc;r., ~-... e ~ ~eli culbic: 6 n ~ se reaiiza de a d x i&ajc. La persuasi611, la convicci6n y la coercion son ios principaies iilstrumentos de ios ciefensores del cambio que deben convencer a 10s actores del buen fundamento del iluevo modeio que se ies propone. El scgundo concepto, ei cambio inregrado, no postuia un modelu adaptaciu, identifica nuevas situaciones para la organizaci6n y proporciona una metodologia de analisis y tratamiento dc tstos. El centrado sobre 10s objetivos conjunta mente con la Corrnalizacicin de las estrategias y la utilizacion de criterins de evaluaci6n expiicitos, en el cilrso de tiii proceso qiie favorece la comunicaci6;i y la confrontaci6n de puntos de vista, permite a un maximo de actores influir en e! diseiio de la orgmizacion. Lz Susqueda de una c~herenciade conjunto pr~cedede una serk de a.jtj?!stessucesivos y ael acceso progresivo a una comprension global de las situaciones a las que se enfrenta la instituciCn. Lo importmte son la dinamica, el movimiento, la convergcncia progresiva y la asociacion del mayor numero a1 proceso de adaptacion. El riesgo de perder cohew n c i u , debido a la ausencia de una vision global previa a toda toma de decisiones, se considera que es relativamente insignificante en relacion con la ventaja proccdcntc dc la orientxion de la energia de 10s actores hacia fines comunes, aunque parciaies. Esca concepcitn ciel carnbiu se inspira fundamentalmente en vias abiertas por 10s teoricos y 10s especialistas en desarrollo organizatlvo. Da preponderancia a 10s fendmenos de aprendizaje, concede tiempo a1 carnbio y permite EI? cornpromiso progresivo de los actnres. La organizacion se construye en tomo a planes de acciones y de las sinergias que estos requieren. El cambio se consigue por un proceso iterativo que recurre a ias dimensiones veriicai y iiansvzi-salde la urganizacion. Se instaura una dinamica dc desarrollo organizativo: 10s actores construyen su porvenir en todas sus dimensiones, en lugar de elaborar simplemente las modalidades de puesta en prhctica de un porvenir disefiado y deseado por otros. El cambin se convierte en uno de 10s componentes de la vida organizati-
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vat Se abandona ia r~ocidr~ de aiodclo en ber~eficiode urla adaplaci6n con& nua, de rutinas operarivas y de estructuras para las exigencias surgidas de las inflexiones estratkgicas. A1 relacionar las oportunidades ofrecidas por el entorno y las motivacioncs de 10s actorcs en el transcurso dc una serie de idas y venidas entre la exploracicin del entomo y el adlisis de la organinacion, la din& mica dz can~biogenera unu coherericia v ~ g r r s i merrtrc ~.strutc.gia y esrrucrur. ru. Abre asi s 10s r;liembios de !a orgsxzacibn s !a cornpcnsi6i; de vias que permiten a ksta enfrentarse a un entomo evolutivo y organiza su implication en una perspectiva que les pemlite proyectarse hacia el porvenir, en lugar de seguir mirando hacia el pasado con nostalgia. El cambio organizativo entendido segun la perspectiva taylorista de la organizacion, con sus numerosas dificultades y condicionamientos, se ha hecho incemp.tihle cor! el nund do I??& ixciertn, mAs ccmplejo e 4nfrainfcmado::, a1 que. cada vcz ~ n kdeben , enfre~~larse las etnpresas. En este mundo ert que todos 10s procesos se aceleran, nc hay tiempo para pensar en organizarse para enfrentarse a1 carnbio, per0 es vital incrementar la permeabilidad de la empresa para permitir que se anticipe a1 cambio y su flexibilidad para permitir que viva el dia a dia. Imagination, intuici6n. creatividad y competitividad, actitudes L-..*Ililsra hace poco iepriiiiiba~para no muliiplicai 10s zsfuerzos y nu derroil-IUre. . cur3(j< , ey-c--, -UX,S, O--- - - L , , . I , C ~ L G * - II U- : J lnctui-esde las mejorzs org;jluzacio:ies.
.
&.!%*!,->-
ESTRCJCTURAS QUE INTEGRAN EL CAMBlO 1'0s prirlcipios clAsicos que rigen la concepci6n de las estructuras ven asi c6mo se ciiesiiona su iitiiidad. Ei pxadigrna dz la autoridad basada en el costat u t o ~pilar , de la concepcion tradicional de la jerarquia, ya ha caducado. Su voc a c i 6 ~de insraurx 1.2 conformidad y su propensi6n a sofocar las propuestas crea!ivw wrgidas de 10s suhordinados se convierten en uno de 10s principles faelores contraproducentes. Es necesario que deje lugar a una autoridad de capacidad que se cjerza de niodo ~ n oh menos efimero segun la duracio11de las situaciones a las que se enfrenta la organizacih.
NUEVAS SlTUAClONES Debido a la diversification, la intemacionalizacion, 10s fenomenos criticos relacionados con la mundializacion de 10s intercambios y la compctcncia. las empresas modernas se veE sometidas a dos exigencias aparmternente contrzdictorii~s.1 .es hace falta estar mas proximas a lcs mercados, ser mis numerosas y mas diversii'icadas (es decir, capaces de generar un mayor grado de dlferenCJ justifica- su ia~tlaiiupor LIII aumento ciacih o ~ g a ~ ~ i ~ a y. i i va1a Ii~ ~ S I I Iiiclryo, de ventajas estrategicas (es decil-, desarrollar habilidades de integracidn que hagan quc 10s costes de cool-dinacicin scan inhiores a 10s de t~-ansucc~on). 1,as respues~asconvencionales en materia tle coostlinaci6n n o Ics \on muy utilcs cn la rncclid;~cn quc el principio dz delegacion-control en que se basan ccmtluce
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ine1ucia"vemziile a rekcma. 10s proc~diiiiiclitosy a n~ul:~plicar iar, midades d:: la tecnoestrucrura responsables de mantener con vida 10s procediinlentos (control de gestion, planificacion, etc.). Estas respuestas no les permiten, efectivamente, escapar a 10s efectos nefastos de la espiral tarnafio-burocracia, que hemos mencionado en el capitulo 12 jv. fig. 12-i4j. Por otra park, 10s nucvos mfoques estratkgicos q?ie se ponen en practica cuestionan una de las bases de !a concepcidn tradirionai de las estructuras: la unidad de la empresa en las fronteras y limites preclsos. Las aiianzas y asociaciones multiples, mencionadas a1 final del capitulo 14, introducen elementos de indistinci6n organizativa. Los individuos con multi-pertenencia que tienen la misi6n de gestionar operativamente las esuucturas y las redes de relaciones surgidas de estas alianzas se multiplican. Esciin situados en contextos organizativos ~aract~rizados por la precariedad de !as situaciones de colaboracion, a menudo limitadas en el tiempo, cn su objeto y en el espacio. Las alianzas generan asi una n~ultiplicacihndel <
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Estructura
aparici6n dei concepto de estrucmra matricial y que parece aificil dc llcvar a cabo. La renovation de nuestras hcrrarnientas de representacidn es una de las palancas de la rcvoluci6n que se anuncia y que debemos detallar en este capitulo.
RENGVACI~NDEL PARADIGMA DE LAS ESTRUCTURAS El primer componente del paradigma tradicional de las estructuras que se cuestiona es la divisidn vertical del trabajo. La disociaci6n del trabajo de diseiio y del trabajo de ejecucicin es uno de 10s obsticulos principales a la realizacidn de estructuras descentralizadas flexibles y combinables que perrnitiria conseguir simu1tiheame::k objefvos multiples. Para renovar el paradigma, es necesario, pues, reconciliar reflexi6n y acci6n en las unidades de base de la organizacih El segundo elemento clave del modelo tradicional que debe cuestionarse es el predominio de la coordinacidn por la jerarquiu. El concepto de jerarquia implica que la organizacidn misma esta concebida como un conjunto de dimensiones subordinadas unas a otras. No es compatibie con ia idea de una orconpiiesta por vaias dimemiones de Liportancia equivalenie. .eanizxi6n , La jerarquia se convierte en un modo de integraci6n entre otros cuando se pretende basar la d i n h i c a de la organizaci6n en la valoraci6n de !as znnas de incertidumbre dominadas por cada uno de sus miembros. Ei jefe que, a1 ostentar ei saber da oraenes que deben ser ejecutadas sin discutir, desaparece en beneficio de la figura del coordinador, responsable de tratar 10s problemas de relaci6n y arbitraje que 10s ajustes transversales entre individuos no han podido solucionar. La relacicin jefe-subordinado pierde su significado cuando 10s roles no son esiables, se puede ser unas veces jefe y otras subordinado, y prevalece en la organizacidn un concepto mAs amplio y multifonne de liderazgo. La legitixidad de! !ider no se basa solamente en su capacidad para ermarcar la acci6:: de EUS suhordimdns. ni tampoco en su aptit?d para situarla en una perspechva estratkgica, sin0 en su aptitud para generar comportamientos autogestores. Dirigir es mas aumentar la aptitud de la organizaci6n para cccomprendem su entcmo y organizarse para enfrentarse a 10s imprevistos que decidir orientaciones y su puesta en prictica. Como describe la figura 15-4, el concepto de integracidn mljltiple sustituye el concepto de jerarauia multiple8, quc genera contradicciones e incoherencias. La integraci6n multipie no reserva el poder de iniciativa s6io a 10s coordinadores y el rol del personal operative en la regulacidn es tan fundamental como el de 10s coordinadores, ya quc unos tienen una percepcidn mas aguda de las rea!idades del terrene y los otros, una visi6r. d s global de 10s diferentes c a q o s de acci6n de la empresa. La activation de 10s procesos de integracidn corresponde a cada uno de 10s miembros del dispositivo organizativo. El tratamiento cie 10s iriiprevistos mediante urla reflexi6n coiectiva conduce a una comunidad de perception de las situaciones. Otro elemento bAsico de la construccidn clasica de las organizaciones, la distincirin entre roles operatives y roles funcionales, pierde inter&, ya que Cstos no estan distribuidos de mod0 rigido y exclusive. Cada responsable aporta
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Fig. 15-4. Mutacijn del ccncepto jer6rq:lic.o.
su experiencia ccfuncionalu a la concepcidn de la estrategia y sus habilidades <> a ia puesta en prictica de tsa. Estas dos di~ner~siones no se sihian en uii orden secuenciai inspirado en la divisidn vertical dei trabajo, sino que se desarrollan conjuntamente, de mod0 que 10s individuos se situen simultaneamente en temporalidades y horizontes diferentes. Finalmente, se impone ia concepcidn de nuevos modos ae formalizacion.En efecto, la flexibilidad y la multiplicidad de 10s roles interpretados por un mismo individuo disminuyen considerablemente la importancia de la formalizaci6n del contenido de 10s puestos sobre el que se centraba anteriormente la descripcibn de !a organizaci6n, Los procedimientos que regian las interacciones entre individuos en una perspectiva nom~alizantese susiituyen por procesos iie regulation dinhmicos en 10s que el mod0 de insercidn de cada uno debe ser c:araninte pcrcibido y comprendido por todos. A! cucstlonarse asi 10s conceptos de especializacih. coordinacidn y formahzacion, ia estructura no puede comprenderse corno el espacio burocratico descrito en el comienzo del capitulo 12. Por ello, muchos aspectos importantes de la dinlimica de las organizaciones se han renovado. La informacidn ya no es fuente de poder. La capacidad de hacer llegar la informacidn a 10s individuos mejor situados para utilizarla se ha convertido en fuente de poder. El concepto de de!egacih desaparece en favor del concepto de solidaridad. El rendimiento comun tnunta sobre el individual. El nuevo paradigma de la acci6n organizaaa emerge encarnado en las estnicturas llamadas ccen redu. 7 C
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FUNDAMENTOS DE LAS ESTRUCTURAS EN RED La .red>>aaparece como ur, concept0 todavia difuso en !a literatura de gestidn. Forma organizativa moderna, nuevo estilo de gesti6n y nueva forma de organizacihn de las relaciones entre empresas, la red es un poco todo ello. Esta indetelminacidn demuestra ante todo una ruptura con las teorias clasicas de la empresa y de la organization.
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Concepcion de la organizacisn Estabilidnd tfertidu*m
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Homoeeneidad Racionalidad total Informacdn perkcla Infcmacih ecxhawstiva
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Inestabilidad Inccrrtimnnbre Heteroreneidad informaci6n imperfecra 5.fcrn:zcibn oarcia!
Realidad ObjeUva L6gica
Cognitive Paradoja
Orden Uryan~zar Cambiolmodelos
Caos Aolmrgmi7aci6n Cambiulpmccso
Flexibilidad Movilidad ?r*acti+ idad
Fig. 15-5. Dos concepciones opuestas de la organizaci6n.
En la cmprcsa o emprcsas organi~adasen rcd, cl cainpo dc aplicacion es amplioYy las tentativas de tipologia1° chocan con la fluidez de las formas y la ausencia de discontinuidad inherentes a1 propio concept0 de red. Pero, cualquiera que sea el tip0 de red de que se trate, encontramos una serie de constanres. Como hemos recordado en la conclusi6n del capitulo anterior. la organizacion en red tiene tanto de <
Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales
349
de io rnccanico a io organico, mencionada en ei capiiulo 12. Las redes. c~lesrionan la jerarquia como mod0 privilegiado de regulation de 10s imprevistos, la especializacicin de las tareas como base para el reparto de las responsabilidades y el concept0 de centralizacicin-descentralizacioncomo base del discno organizativo. El paradigma que las inspira se basa en la primacia de las interiases en,..U~ 10s I cornponentes (en relacicr, con !os propios componentes), la flexibilidad de ius roles coilfiados a los individuos con multipertenencia y la prioi-idad otorgada a la dinlimica organizativa en la forma estructural. El diseiio de la organizacion no tiene por finalidad elaborar una combinaci6n 6ptima de elementos; a1 contrario, sc esfuerza en definir las bases de una combinacidn que garantice una adaptaci6n rapida de 10s modos de accion.
ELEMENTOS DE UIJA ESTRUCTURA EN RED
Una red esta compuesta por polos (ccnudos>>de la red) y conexiones (relaciones entre polos). Los polos son 10s elernentos que ernergen y e s t h a la vista de la organizacion. Pueden adoptar formas organizativas y tamaiios diversos. Existen tantas conexiones diferrntes corno rr~oclohde relacionar 10s polos entrz si. I,as conexionc; puzden ser de orden burccrritico (6rdcne:,. est5iidares cur:;partidns, procedirnientos), econ6mico (transacciones materiaies, monetariasj, operativn (trabajo en comun, toma de decisiones colectiva: recursos comparlidos en la accionj, culturai (valores comparticios, curnurlidad dr sit~iaci6nj,informativo (acceso a ias fuentes de information, inrercambio, informaci6n compartida), etc. En una misma red, estas conexiones pueden ser mas o menos homogkneas y estar mas o rnenos formalizadas. Evalircion de las estructuras de una refineria de petrbleo. La evolution es1:uc tural de las estructuras de una refineria de petroleo nos proporciona una buena ilustra cion del paso de una organizacion traditional (division del trabajo por funciones \i relaiioni-s Jeikquicas) (fig. 15-6), cuyo proce:;o de decisi6n sc cocxideraba extl-ernx!::~
I Ulreclor general
9
o
Fig. 15-6. Antiguo organigrarna (simplificado)
Estructura
350
Ezbng
Jefes de seccidn
Jefe d:%cci6n de operaciones
Jefe (r.rcci6n dc lnvestigacibn
Jefe de:erci6n
de mantenmento
Jefe de:ccci6n de logistics
multimodulares
Fig. 15-7. Nueva organizacion (simplificada).
menre pcsxb. lento 11q~!izarraccionaririo. a nne organirscih !n6s pr6wim.a al cuncepto
" La nueva organizacion (fig. 15-7) se caracteriza en principio por la supresi6n de :ed.
dos niveles jerarquicos (director general adjunro y jefes de division). Pero, sobre rodo, se esfuerza en utilizar una estructura de colaboracion basada en la proximidad fisica de 10s responsables que en la antigua organizacivn se sentian muy aislados entre si. Los <(directores>>. especializados vor funciones. trabajan de ahora en adelante todos en la misma sala. Tienen auroridad direcra sobre 10s jefes de secci6n y su krea funcional, pero estos liltimos se reparten entret los iri6dulos operatives, salvo cuarido las econornfas de esiala iia h permiten (caso de los jefes de secci6il multimodulares cn ingenieria, contabilidad o recursos humanos, o del responsable de unidades centrales de investigacicin o mantenimiento general no represcntados en el esquema). , Concretameiite, :as equipos de nodillo, situados en una sala por modulo, Loman col e c t i ~ a ~ ~ c -las n t edxisiones necewias ca cl maim de nn program general ei;iborado mensualmente por el equipo de direcci6n. Los jefes de seccion, que dirigen cada uno SLI equipo operativo sobre el rerreno, s61o informan peri6dicamente a su director funcional del progreso de trabajos, salvo conflictos (raros) en el mcidulo (o, por supuesto, incidentes ticnicos importantes), Ilegandoles generalmente respuestas colectivas del equipo de direcci6n.
LA) que impoi-ta en una red e s 1116s su modo d e funcionar que su composici6n en un memento dado. S u fmcionamiento puede coniprenderse a travCs d e varias dimemiones: su c o h e s i h , su potencial combinatorio y su modo d e activacicin. Cohesicin. Una red s e caractcriza por la intensidad d e su cohesion; esta p w d e ser n?As o menos intensa siguiendo la naturalem mas o menos ob-jctivit o afectiva d e 10s intercambios entre 10s poles, s11 heterogeneidad, su mul~iplicitlady su densitlad. Asi, un gran servicio pliblico especializado (p. ej., electricidad o transporte) s e caracterizara por una cohesi6n mucho mas intensa que un grupo privado muy diversificado.
I
Cambio organizativo y nuevos enfoques estructurales
351
Potencial combinatorio. Una red se caraclerixa por ei nurnero de conc xiones que puede realizar cada uno de 10s polos con 10s demas polos que la componen. Este potencial combinatorio estA relacionado con el grado de agregacion de polos (t.amaiio y diversidad). Todo intento de mejora de las sinergias en un g n ~ p odiversificado implica nn aumento del nlimero de !as conexiones entre las unidades (polos) que la componen y , por t a m , una mejora de la capacidad de comunicacidn dc estas unidades cnue ellas. Modo de activaci6n. Entendemos por activacion el hecho de inducir nuevos intercarnbios entre polos o de crear nuevas conexiones que den conio resultado la modification de la composition de la red y, en consecuencia, modifiquen la estrategia de la organization. Lo importante son la mancra en que se distribuye el poder de activacion de la red y la libertad de iniciativa. El poder de ac~ivaci6npuede estar mijs o menos distribuido en la red. Si ~ 6 lo algunos polos ostentan este poder y la red reconoce una cierta ierarquia !ya que la concentraci6n de poder en esta jerarquia estan'a directamente relacionada con el numero de polos capaces de activar la red), direnios que el poder de activacion esta dirigido12 (o concentrado). A1 contrario, cuando todos 10s po10s tienen la posibilidad de crear nuevas conexiones en el interior o en ei exterior de 13. red, Csta pix& calificarse dz alhquica; dire~nosque el poder de a d vacion esta distribuido o en ebuiiicion. Dado que ia ebuiiicidri estara iimitacia por un proceso de selecci6n de las iniciativas, af'irmaremos que el proceso de srlecci6n esth controlado. Asi, una fuerte identidad jv. Partc IV) podr6 con~iituir un proceso de selecci6n de ias iniciativas en una organizaci6n compuesra por unidades muy autonomas, como TRW hace algunos anos. Como muestra la figura 15-.8, la red se inscribe en un nuevo espacio organizativo constituido por las tres dimensiones aue acabamos de describir. Si compararnos este nuwo espacio y e llamarenios >a1 espacio burocritico definido a1 comienzo del capitulo 12, poderr~osobservar que, fiilalmente, !2s dimensi~nes~o son fundamentalmente diferentes, sino que lo determinante es que se aata de un con junto abierto, en lugar de un con junto cerrado
Fig. 15-8. Espacio de conexion.>
352
Estructura
Lo que importa en la visicin de red es la capacidad de ia organizacion para generar esrru~egiu,rnieritras qur lo que importaria en la vision burocratica se rCa I J capacidad para organizur su puesra en pracrica. La diferenciacion entre especializaci6n y potencial combinatorio, por ejemplo, es que la especializacion esth centrada en la tarea y en un conjunto dc: reiacioiles, mientras que el potencial cofibinatorio p i e knfasis en la capacidad ae contribuir a multipies con!untos. Del rnisrno rnociu. la coordinacion se inscribe en un contexto de accion determinado, mientras que la activaci6n abre la via a la creacion de nuevos contextos de acci6n. La formalizacion apunta a la descripci6n mhs o menos precisa de un contexto de action, mientras que la cohesion apunta a la mayor o nienor estabilidad de este contexto. Pasamos asi de un espacio burocratico estatico a un espacio de conexion diniirnico.
Una empresa tradicional puede asimilarse a un conjunto de polos relacionados entre si por coriexiones dei orden de la jerarquia (subordiriacio~ijy/o de la trmsacclbn econijmica (precii, de i:esici,ri iniema). C~-,jisriti.lyzani uiia red que se situa de algun mod0 en 10s limites del espacio <>que hemos definido anteriormcnte, debido a la imposicion de la jerarquia (que conduce a una concentration dei poder de activation y a m a agrcgacion de 10s polosj y a la tendencia a la instauracion de conexiones homogeneas entre po10s. Es necesario realizar uria revoluci6n cultural para aprender una nueva manera de extender o limirar su campo de influencia y adoplar una rrueva accion de conception de !a organizacion. lo que la a!ejarA de !a interseccirin de 10s ejes ae ia figura 158. Mientras que diseiiar una empresa tradicional es esforzarse por limitar la inccrtidumbre medianie procesos de planificacion ji programacion que permitan !imitar- la ixtmridad de la diferenciacicin y, en consecue~cia;cvitar costes de coordinacion, diseiiar una ernpressred es, ante todo, pensar procesos de integracicin que permiran vaiorar ei poienciai de rique~ae iruiovaci6n relacionado con una diferenciacihn impulsada. En la empresa tradicional, nos iriterrogarnos sohc el orden en el que hay quc proceder para la asignaci6n de los diferentes constiluyentes; en la empresa-red, la estrategia, 10s procesos de production y !.IS~ x c o ! w c i a >!rs . con~ur~iciiciu!~rs, iii orgmizaci6n y el desai-rollodc la.; parsonas sc elaboran a iniciativa dc 10s partic~pantesmediante procesos ~tcrativos y aut~~~~cguli?d~)s. La estructura llamada <
Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales
Fig. 15-9. Arrnaron basico de una ernpresa-red.
operativas para alcanzar 10s carnpos de interaction transversales mis amplios (fig. 15-9). &re plan0 rraprvzoidal se define per dos dimensiones q w coexistcn en perrnanencia con incidencias diferentes, a medida que nos alejarnos de la base: la intensidad de las relaciones operativas, por una parte, y la arnp!itud de! carnpo lransversal afectado por 10s problemas a los yue se enfrenta la oganizacio~i, por otra. Estas dos dimensiones definen necesidades de integracihn diferentes que se tratan simultBnearnente: E:! prixe: !ugar, gracias &Id:seiio de !:I bzse estab!~de la organizaci6n constituida por unidades elementales en las que se elabora la realization <(fisica>> de las rnisiones. En segui~dolugar, gracias a la utilizaci6n de esiructuras de ir~lcgiacihq u c c.s:iipan el espacio rradicionalmente dedicado a la jerarquia.
Se trata en realidad de un espacio multidimensional, ya que puede estar ocupado por estructuras de integration que tengan por objeto responder a situacio-nes estrattgicas diferentes y susceptibles de generar nuevas conexiones exlernas e internas. La jerarquia esta limitada a la coordinacion de cada unidad de base y asegura m a espina dorsal entre la cuspide estratkgica y el cenlrr: nperativo de la 0rganizaci6n~~. En una eslructura corno &a coexisten, pues, dos redes que se autoinfluyen mutuamente: por una parte, una red operativa cuyos pnlos son las unidades tle base de la organizacih y 10s polos exiernos a 10s que e s t h conectadas y. por otra, una red estratkgica constituida por estructuras de integraci6n utilizlidas para responder a las situaciones a las que se enfrenta la cmpl-esa. Asi. porejemplo, el p p o Schneider propone a sus clicnles sislemas con?p!ejns:I me!!!da, de los que fabrica los principles cornponentcs en unidadcs muy indcpendientes entre sf. El diseiio, la venta y el servicio posvcnta dc cstos \ i s t c ~ n x irnplican relaciones operativas intensas entre 10s diferentes pnloc; Inlcrnos 1' c x ternos: la dinimica surge dc la parte inl'crior de la figur:~ 15-9. 131 c m b ~ o1;).
054
Estructura Amplitun de!
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...'Densidad - s opcr;de
..:"ro!o
Fig. 15-10. Red operativa.
mayoria de estos productos (componentes) se venden de mod0 autonomo en inercados iiluy d;.-w. LVC~JVS y ~onstituyefiotros talnltos segrnentos estrat6g:cos. !,a b6squeda de sinergias entre las tecnologias de diseiio de estos productos, que constimyen las core cmtpetenies del grupo, procede de la dimcnsih estratigica de la red e implica estructuras de integracion en un p a n campo transversal que comprende sociedades tan diferentes como Merlin-GCrin, La TelCmCcanicpe 5. Sq~~arn-D: !a din8mica prnrede. de la p r t e superior de la figura 15-9. La figura 15-10 presenta la relacion dc una parte de 10s elementos basicos de una ernpre~-redpar alganos poles :le integraci63 situados sobr;. cuatro cje.: estra tCgicos diferentes. El conjunto del dispositivo operativo se apoya en un principio de auroorganizaci6n de las unidades basicas y de las relaciones entre estas uniciades. Esta autoo:~mizaci61i . , se q o y a en la capacidad de cada ilnidad barica para integrar nuevas exigencias que aparecen en estructuras de integracion en sus cirutinas operativas>>y modificar su comportamiento en consecuencla. La eficacia de este modclo de funcionarniento reside en el principio de representaci6n de las unidades besicas en las estructuras de integraci61-1sobre unrt base de capucidad respecto a 10s problemas tratados y no sobre una base j~rkr-quico.En el caso contrario, la capacidad de red para trxtar probleriias di-. ferentes se veria rgpidamente superadd por la raturaci6n del responsable jerirquico de cada tinidad bisica, sometido a1 infierno de !a ccreunionitis~.Como muestra la figurii !5-10, e! entramado Oe la organizacion se basa en la pertenencia de 10s niiernbros de uria unidad de base alas diversas instancias de integraci6n clue requieren sus capacidades, instancias en las que se elaboran las orientxiones estrattgicas y sus inodalidades orpanizativas de puesta en prictica. Las orientaciones y la dinimica de la empresa-red dependen no de un proceso clisico de elaboration de la estrategia, sino de la manera en que son identificados los problemas cstrattigicos y colocados en manos de las instancias de ~ntcgracicin,cs dccir, del proceso de activacion de la red. La eleccion del mo-
Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales
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&sA~AI~&~
dc 16s
nivclcs ~crarquico ~ntermedios
I Rurocmcra weheriana
A c t i ~ w i h Acrivocrbn L O,~a~iizacirin rnnrrnlada disrrihuida culqia:
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Fig. 15-11. Cuestionamiento del paradigma clasico
por parte d e 10smodos d e activacion. do de activaci6n plantea por ello la cuestion del rol e incluso de la exislencia de la cuspidc estrategica. Como milestra la figura i5- l i , los modos de aciivaciiir, ciirigida y controlada marcan un3 primera mptura con el paradigma cliisico, pero la empresa--red mantiene una clispide estrattgica con un rol m b o menos importante. En la activacion dirigida (fig. 15-12), la clispide estratkgica es predominante, aunque su rol y sus modos de acci6n deben cambiar. Su papel consiste en identificar 10s p b i e i n a s estratkgicos. luego en organizai tos polos de integracion y en ... dejar que la dintimica de la red interprete su papel. Debe evitar caer en la tentacion dc un intervencior~ismoexcesivo en la formulaci6n de las estrategias y contentarse con s e p i r el impact0 de las medidas tomadas en las instaricias de integracion sobre 10s resultados de la cmprcsa. Wrapp titulo hace r a trcinia a i i ~ un s aEicl;!v que convirti6 en clbico de !a !!anarc! Burine.s Ueview:aUn directive jamas toma decisiones estrategicas,,. En efec~o,la zficacia.de ia enipresa-red rcsidt: en la mciivaci6n y la respoz-. sabilizacion de sus miembros, cuyo motor principal es la. descentralizaci611real de las decisiones estratkgicas. La clispide estratkgica debe, ante todo, estar ,?a
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V)
I
o
Fig. 15-12. Red estrsteg~cacon act~vaciondmg~da.
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Estructura
I
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Fig. 15-13. Red esttategica con activac~oncontrolada.
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h;eii;a a las ,\avL-l~,b~a,, ...". .1 .. & -..-~..d , l . ~. . g i;:. ~. q~~ a c c ~x&i ~cI~c:.&s por c! j l i e g ~de
la descentraiizacibn, a fin de expiotdrias creancio nuevos poios y nuevos ejes de integraci6n. Aunque la organization parece obedecer a un esquema topdown, ia dinlinlica dt: red, una vez iniciacio el proceso de ciescentsalizacitri, atenuara rapidamenre su caracrer para aproximarse a una activaci6n controlada, a condici6n de que la cuspide estrategica sea capaz de renovar sus modos de acci6n y superar la frustration inicial que pueile generar una forma poco hahitgal de ejercicio del poder. Eii la activacih controkda (fig. 15-17), el rol de la ckpide estrattgica no se diferencia fundarnentalrnente del caso anterior, pero la iniciativa crece en el interier de la red. cuyos compor.entes estan tambih investidos de la prerrogativa de identificar n ~ ~ e v problemas of estraregicos y proponer la creacicin de ios polos correspondientes. Lid cuspidc estrat6gica dispone, no obstante, del poiler dc dctcncr una propuesta que considere peligrosa, ya que su aval es nccesario para que una iniciativa procedente de los componentes de la red sea puesta en practica. Muchos rnodelos de decision presentes en la Parte I11 de esta obra van en este misrno sentido. Cuaiquiera que sea ei mod0 de activacion elegido entre 10s dos que acabamos de explicar, el funcionamiento de la empresa-red cuestiona 10s razonamlcntos corrcpondientes a la asignacion dc recursos a las diferentes unidades opemtivas. En las empresas cliisicas, la asignacih de recursos a las unidades se realiza en funcion de relaciones inputloutput que determinan el nivel de el'iciellcia descado en la capaciciad de transformar 10s recursos en valor. En ia eriipreha-id. exias I-elxionesinpuiioutpir/ sun en esencia dificiles de cxtablecer, ya que 10s procesos son rncnos estables y la relacion inpurlourput, tluctuante. El proceso de asignaci6n de recursos es, cn consecuencia, rnis ccarbitral-io,, y 1n6s <
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enfoques estructurales
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Fig. 15-14 Red estratkica con activacioii dlstr~bu~da.
aumento dc rccursos asignados. Estas empresas deben, cn consecuencia, evitar el obstaculo que representa la concepci6n de un sistema demasiado detailado y rip,ido de planificacion-progiamacihn-contro!, que ralentizaria el turicionamiento en detrirnerito de la adaptabilidad y la flexibilidad deseadas. Esta exigencia e s d generalniente en contradiccih con las reglas presupuestarias en vigor en la mayor parte de bas grandes empresas, que bloquean loda evolucion que no hubiese sido prevista con la suficiente antelaci6n. Ida accion se guida p r Renault para la creacion del Twingn es 1111 bnen ejemplo de !2s innovaciones obtenidas gracias a un proceso de asignacion del tipo ccarbitrarion o ..?. La aclivacion distribuida conlleva una segunda imovaci6n rnucho mas considerable (fig. 15-14), ya que consagra la desaparicidn de la c ~ s p i d eestrategica. Con ia adopcidn de un rnodo de activacidn distribuido, la empresa-red se comierte en una vercladerz redl la autanornia esriatkgica de cuyos compo nentes est5 regida por reglas derivadas de acuerdos que establecen las conexiones entre polos y surgen de una jurisprudencia y no de una autoridad central. El ejemplo mas conocido de este tipo de red es el de las pequekas ernpresas de la industria lextil del norte de Italia. Pero podemos tarnbikn cilar rnuchos grdpos de carhcter xutualista, cuya organizaci6n traditional en simples federac i o ~ e co~stituye s verdaderas redes dismbuidas, pero cuyo movimien!o dominantc en los ultimos diez arks ha tenido lugar en el sentido dc redes con activi dad dirigida (p. ej., Credit Mutuel, Groupma y Cencep). Dado que la red es un concept0 abierto, puede ser el resultado de una combinacihn de empresas tradicionales, empresas-red o de tipo mixto. Asi, el conceplo de red destruye la partici6n entre, por urla parte, el mur~dode ccla organizaci6n famalizada que significa puesta !XJG control y sumisior, [...I y, F G i otra, el rnundo del "mercado", "la acci6n colectiva" o "movimien~osocial", es decir, la competencia, el surgimiento, el porvenir, la interaccion no estructura da, desordenada y aleatoria, la fluidez, la igualdad y la ausencia dc jerarquia~~~.
CONDlClONES DE EXITO DE UNA ESTRUCTURACION EN RED Como todas Ias fornas de organizaci6~1,la ccred~surge de una logica propia que hemos detallado ampliamente. Faltar a esta 16gica sGlo puede conducir a una dkbil eficacia c incluso a un fracas0 total. n --.. :,.-,. L w l v r w l L , dc:;de uii prizcipic, r e ~ p e t!as t ~ c ~ n d i c i ~ ~ ndee sccmtewto. t;n pnnler lugar, desde ma ciptica reactiva, la red es una forma de organizaci6n que permite enfrentarse eficazmente a condiciones de complejidad y de incertidumbre elevadas. Tambien es necesario, para justificar la ruptura con el modelo clisico de organizacion, reflexionar dos veces antes de ceder ante el atractivo dc la ilovedad y asegurarse de que las situaciones a las que se enfrenta la empresa no son consecuencia de una solucion mas conformists y, por tanto, nias fdciimente aceptadapor ios actores. En segundo iugar, desde una visi6ii proactiva, :a red es Luia Iilawra de crear m a mpturzl cn c! sentido estratsgico de! ?Cmino, crear filievos espacius de imnvsci6n y constmir m a ventaja competitiva, ya que, por ejemplo, acelera el ritmo de creaci6n de nuevos productos gracias a una liberacibn de las iniciativas. En anlbos casos, es necesario que el prcdominio de la adaptacion sobre la conformidad sea aceptado por todos. A ~ o ~ l n ~ ~ crs~ convenierlte rirr, respeiar un cieno ntimeio de cond~cionesen cuanto a la motivacion y el comportamiento de los individuos. Estar inotivado por ei riesgo y la responsabilizacion no esth a1 alcance de todos. Los actores d r una ernpresa-red dehen estar dotados de una gran autonomia y participar de una cultura comGn cuyas caractensticas se aproximen a la obtenida en una burozracia profesiond gracias s! procesc d: es~mdarizaci0nde !as cuallficaciones. Esta cultura les permite basar su necesidad de seguridad en normas profe.sionhj~sy e;l ia pertenencia a u;;a ccj~~iu:lidad nlayor, pero f~iilit..r sabre todo la puesta en practica de procesos de autoorganizaci6n sin 10s que la empresa-red no podna funcionar. Uno de 1.0s fa-ctoresdeteminantcs es la adhesion voluntaria de los actores a ios ejes 6::c;.i:5o:.~cidn que se !rs proponen (cualquiera que sea ei modo Je activaci6n) y a una participacih a las instancias de integration sin influencia jerhrquica. Sin este cornpromiso, estas instancias son ineficaces y la adaptacion de 10s modos operativos no puede llevarse a cabo. TambiCn es necesario que 10s actores se suscriban a una concepcih de 10s rnodos de conquista y de ejercicio del poder niuy orientada a1 entomo y no centrada en Tas relaciones dentro de ia orgiinizacibn. La red, al impulsx su dinamica a 10s socios, iio puede conformarse con !a tentxion de cada componente de dictar nu iey a 10s dernis. Finalmenie, es conveniente respetar las condiciones que se refieren a 10s sistemas de informacibn y control. M5s que toda otra estructura? la empresared se basa en la fluidez y la transparencia de la infomacion. Los sistemas de control indispensables deben estar, orientados en funci6n de los outputs obtenidos a posteriori. Deben ce~itrarla atencion sobre 10s resultados y n:, sobre 10s rnedios. El objetivo primordial de estos sistemas de control es permitir a 10s actores ir~tegrar10s resultados de su cooperacion, con el fin de transformarlos en rems y objetivos de su acci~n.El hecho de no establecer relaciones detalladas entre los medios y los resultados -lo que se percibiria com0 una insuficien
Carnb~oorganizativo y nuevos entoques estructurales
359
cia cn ios sistemas d e control tradicionales- es, en el nlarco iie las ~ e d e s urla , pl-ueba dz Cxito.
APLICACION DEL CONCEPT0 DE R&D A LOS HOSPITALES FRANCESES La estructura de 10s hospitales presenta un dCficit de integraci6n imporlank. Este deficit de integraci6n se debe a 10s costes extras de funcionamiento elevados, del-do esencialmente a la concurrencia simult6nca de una estiuctura muy plana, compuesta por un gran numero de unidades y una elnvada compartimentaci6n entre unidades. Contexto. El hospital se inscribe en un sisten~asanitaria compuesto por numerosos actores institucionales (hospitales. clinicas, profesionales de la sanidad que ejercen como profesionalcs liberales, laboratonos de investrgacion, laboratorios farmacCuticos. fabricantes de equipos de paramedidicina, etc.). Su accirjn sc sitlia gcneralmente en un context0 de cadena de cuidados en la que interwenen. para responsabilizarse de un paciente, numerosos factores internos y externos a1 establecimiento hospitalario en cues*LIUII. :x-
Los recursos compromelidos en el 6rea de la salud publica son considerables y su coxtrol, ifidispensablr p a cvitar la implosih de los sistemas de proteccijn sacial. La relacion oferta-demanda en el Area de la sariidad esli n~arcadapor la fuerza de la prcscripcion quc hace que la demanda estC muy inducida por la ofe~tay especialmentr por las innovacioncs realizadas por el medio ofertantc. Las situaciones a las que deben enfrentarse 10s sistemas de sanidad son coroplejos y muy intrincados, por una parte, y sometidos. por otra, a una aceleracion de las innnvacimes e n 21 5rea de lac recoologias y de 1.3s practicss. Los actores institucionales e individuales que componen el sistema de sanidad nacional est6n snrnetidos a ulla doble influencia planificadora y financiers por pane de instancias dc tutela !Mini.;terio de Sanidad y m ~ ~ t u a s ) Motivacion y cornportamiento d e 10s individuos. Los actores hospitalarios son en su mayoria <
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Sistemas d e informacih y control. Existc una gran carcncia cn materia de S ~ S ~ Z rnas de ir1formaci611,espccialmerlte en lo que cor~ciernea la medida de las actividadcs 10s resultados y ios anaiisis de las estructul-as dc costes. Se considera que la irrfonrxcion pertenece a cada profesional y la puesta en comun de 10s datos, cuando se rccopiIan. no parece un ferromcno natural. Heterogeneidad de datos y opacidad son las caracteristicas dominantes tanto en el plano interno de 10s establec~nl~entos sanital-lo como en el plan<)general del sistema de sanidad en su conjunto.
Estructura
360
Adernis. ci meaio sanitario se caracteriza por una escasa pr'opensi6n a la fijiiiia:iiacion de las p r k t ~ c a soponiendose , con ello a la burocracia adminisrrariva. Soluciones lradicionales experimentadas. Sc ha ir~tcntadola modification de la esmctura y 10s procedimientos dc gcstion de 10s establecimientos sanitarios sin demasiado exito, ya que EC, ha chocado con la ineruia y la falta de adhesion de 10s profesioaides. Esws tcntetivas, inplradas en las acciones clisicas de la organizaci6n de ernpresas, pretenciian reagrupar ias unidades inremedias cie ia u~ga~iiiaciirii hijspi;a:zii.la ( ~ i vicios) en unidades de mayor tamaiio (depurramentos) y utilizar instrurnentos de control de gesti6n (centro de responsabilidad. presupuestos y contabilidad analitica) que incrementasen el grado de norn1alizaci6n de la organizacion. La primera causs de fracas0 de la departamentalizacion residia en el hecho de que cada unidad de la organizacion hospitalaria podia reagruparse con otras unidades segun varios esquemas. cada uno con su ltgica ji justificacih, pii3 n i n g u ~ ode es:os esqucrnas er:: satistzctorio, ys qae eran demasido reduccionistas respecto a la realldad de las necesidades de colaboraci6n entre unidades. La segunda causa era el recham de 10s profesionales a inscribirse en un esquema organizativo que multiplicaba 10s niveles jerhrquicos (la jerarquia er; un contexto profesional se basa cn la capacidad y un especialista de una dicciplina no tiene ninguna legitinlidad de mando sobre !os especidistas de otras disciplinas hajo pretexto de racionalizacion de la organizac i 6 ~ ) IUna . tercera causa de fracvso rcsidia en la ausencia dc reflexion colectiva y de cnmprer?si6r! de ias sin~rlcioneiciehicia en park a la ausericia be la infomxi6n apiopiada En cuanto a 10s instsumento; de contr~l,p r ~ e d e n t c sde una cultura de gestior, extraiia a 10s sanitarios y sospechosos de ocultar una tentativa de toma del poder por parte de 10s directives, tenian pocas opomnidades de ser aceptados. Dado que su utilidad depertdia de la adhesih de 10s sanitarios, su puesta en practica so10 podia conducir a frusr.raciories. vriridad be iina organizsci6fi en red. Las carscter!'s!icas tantc de contexto comn de rnotivacion de 10s actorcs muesran que nos encontlamos ante un caso particularrnente claro dc adecuacion de un enfoque en red ifig. 15-15). Efcctivamcn:e, es:e cnfoque pe,mite la coexistencia de preocupaciones estratkgicas , . ;p. cj., @>lilonhrse.en 10s cuidados a persccas de edac: en 10s tnrspiu::kx. e:: I:-. o:?m!ogia. etc.) que son otros tantos ejes de colaboracion en 10s que una misma unidad puede tener una implication variable. con el rnantenirniento de una estructura que ha eclosionado en nunlerosos servicios. La red estrategica asi constituida es una herramienta pderosa de integracion. que moviliza a todos 10s profesionales competentes e interesados en la elaboracion dc estrategias y conexiones entre servicios que permitan poner en prkticr estas cstratrgiar con Cxitn. La red operativa es resultado de la autoorganizacion en cada un~dady dei flujo de pscientes que pasan por Pas conexiones elaboradas. Esta practica puede ampliarse sin dificultad a la colaboraci6n con 10s ofertantes de cuidados exrernos a1 hospital, integriindolos en la red estratkgica del hospital (lo que evidcntemente puede conducir a rr~odificarlo)o estableciendo una red complementaria. I .d activacih de la(s) reb(cs) es necesaiiamente de! tip0 de actlvoci6n controlada PE razon de la cnexistencia, cn Francia, de una oferta publica y una oferta privada de sanidad quc tienen dos 16gicas econ6micas diferentes. Este modo de activation, si bien neccsita una zvuiucion de 10s modos de accicii hacia un comportamienro dr regulzcicin, mas flexible y mas estimulante, es del todo compatible con las preocupaciones de salud publica de las autoridades asistenciales. Esta concepci6n presents, ademas, el interts de ser compatible con la financiacion arbirraria rle 10s establecirnientos hospitalarios bajo la forma de qresupuesto globaln. 11L.l.
Carnbio organizativo y nuevos enfoques estructurales
Tercera edad
Psiquiarria cle adul[o\
Convalccencia
Medicina mlerna h'eumurugid
I
Neurologia niCol~a
\
Cirugia cni'd~aca Medicir::~cnru~oiogica clmp'., :.:-:cica
N e...-.. :. YI!I.IsII&.I '
Aparato d~gest~vo
Gastnrn~erologid
I
I
CITUP'I^ d ~ ilpardto : dlgc\t~vo
Ejes de conexi6n con el resro de ofertns sanllanas
Fig. 15-15. Hospital estructurado en red (presentacion muy parcial
361
362
Estructura
I,os avarices realizados en materia de mtorrnacion medica puzden asirnismo permiti] disponer de sistemas de control indispensables para la gestion de estas redes.
!. 2. 3. 4.
Con~n~unication a I'Academie des sciences morales et politiques, 18.6.1973. C)r_pc~ni:ufion llevelopmen! (,OD) aux Etats-Uriis. Newton Margulles, extrait de Synopsis, janvier-fkvrier 1972. Delnooz H. et De Bettignies H., Matrriser le changemenr dans I'enrreprise, hitions d'Oganisation, 1975. 5. Crise rtelle ou dramatisation de la realitt. 6 . Ce qui est beaucoilp plus aisC dans une bilreaucratie professionnelle que dans toute autre forme d'organisatiun. '7. ('nncep mls en Bvidence par les travaux de M~chel(hzier. 8 Voir au zhapitre 13 les commentaires sur le lonctionnemenl des stnlcturrs matricieiies. 9. Lcs exe.r;;p!er dc r6seai: invcqu6s vcmi d l r,:zouvellemer;! des rel;iiionc en:rc entreprises foumisseur et cliente, i I'organisation de districts industriels entiers, voire des ensembles encore plus importants comrne celui des acteurs inteniationaux d'un systeme de sante. 10. F Butera, Raymond E. Miles et Charles C. Snow, par exemple. I I . Au sens difini par Williamson. ,? ,L _ =..+->* UULC,a r,.La ,~fS(laliioTp~iiiSe' dE ;'OTguiii3a;ioii,ljditjijnj s'crmisatiDn, I991 i3. Tcis que Winis par ii. iviiriw'uerg. 14. Friedberg E., (c Les quatre dimensions de l'action organis& *, Revue franpise de sociologie, XXXili, 1992. i j . Pour de plus amp!es dttails, consulter M. Cremadez, Le Management srrarkgique hospiraiier, InterEdit~ons,1992. ,
En un siglo, a medida que nuestro mundo se hacia m8s abierto e interdependiente en el plano politico, econ6mico y cultural, el enfoque de las estructuras se desplazaba progresivarnente del deseo de simplificaciin y esquematizaciin a1 reconocimiento de la complejidad, de la busqueda de una forma ideal hacia la aceptacion de la contingencia, del acoplamiento secuencial entre estrategia y estructuras hacia una interdependencia y de la iimitacion de la incertidumbre por la formalizacidn hacia la aceptacion de la incertidumbre como factor estnicturante. El movimiento Y la flexibilidad son Ins factores claw para las organizacinonGanr,>rlqr, 1.. I - P P P * ; A ~ C I A Y yvIIV* n n n ~ v prAc!ic9 rApid2zeE!e rnCdif czc:cnes voluntarias, responder a necesidades de carnbios inopinados o tambiCn ajustarse a !as consecuencias imprevistas de evoluciones esperadas. La aceptacion de la heterogeneidad, de la complejidad y de la incertidurnbre no solo conduce a un nuevo paisaje organizativo, sino tambien a una renovaci611de ias prkticas de gestiin y de las relaciones empresario-empleados y superior-subordinado, marcadas por el paso de una vision patriarcal a una relacion de igualdad. La profesion de directivo evohciona hacia la formulaci6n de una vision estrategica, el desarrollo de la capacidad de movilizaci6n de las sinergias estructurales y la creacion de la base cultural, capaces de generar una convergencia de Itis f~ndidadesy msdvaciones. La profesion de responsable funcional sc orienta desde la pericia normativa a In conducci6n de procesos de asistencia y resoluci6n de problemas. La titulacih, la experiencia, el numero de subordinados, la autoridad formal y la posici6n jerarquica ya no son 10s principales sign i f i c a n t ~de ~ poder en la organization. Desaparecen ante la capacidad de concretar, la obtenci6n de resultados, la credibilidad, la reputacion y las habilidades relacionales. La piramide traditional, rigida y monolitica, cede el paso a la .? red flexible y muitiforme, basada en las necesidades objetivas de colaboracion y en las alimzas cuya duraci6n esth en funci6n del problema que les ha dado lugar. Como subraya Erhaid Friedberg en el al-ticulo anteriornlente citado: *No m s hay ninguna diferenciz de naturaleza entre una organizaci6n fomalizada y formas 1116s difusas de acci6n colectiva, a lo sumo una diferencia de grado (...). En el fondo, la diferencia procede mas de las prioridades y vaiores establecidos desde ambos lados de esta frontera artificial, que es el criterio de forrnalizacidn. En las organizaciones, la diferencia es la jerarquh, es decir. la 1 sumision, la coordinacion voluntaria, las reglas y 10s procedimientos detalla 0 no0
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364
Estructura
De la prirnociir de /
Tcinileia-xiii'a iiiiniiiia (contabilidad patrimon~al)
Adminislracion (Fayol-Taylor)
iRX)
E k f c r e ~ c l a c hde. !a !rsnce.s!r~ccm inanus. conrroi, penondi, mdrkeung, e u j
Mult~pl~cac~on de 10s puntm de r s t a ~nteeradores
v~rtual, abiena
urga11irru;ih Rcxibie
L-w
Fig. C-3. Un sigio de evsluci6n. dos, mientras que se ocultan 10s fendmenos tanlbiCn estructurantes, pero iiegitimos, de competencia, negociaci6n, contratos irnplicitos, intercarnbios competitivos y cooperacion conflictiva. Y sim6ricarnente en las f o r m s de accion mas difusas se priorizan 10s procesos de intercambios no estructurados y cornpetitivos, las negociaciones y las relaciones contractuales. mientras que se ocuita y a menudo se oliiida el conjunto de condicionm;es formales, sin ios cuaies cstos inrercam'hios y relaciones no sen'an pcjsibles y que constituyen cada vez el forido o el contexto general (ipodriarnos decir el marco organizativo?), en cuyo interior puede desarrollarse la acci6n colectiva y coordinada de las personas)). El disefio de las organizaciones se hace mas global y, por ello, el concept0 de estructura se difumina. A1 reconocer la coexistencia de lo formal y lo informal como constituyentes indisociables de sisternus de acci6n concretes en el sentido de Crozier y Friedberg, aparece como una dosificaci6n entre lo formal y lo informal, y lo constmido y lo espontheo en el curso de un proceso din& mico que tiene por obieto una adaptation constante a un contexto en parte aulogenerado. Dirigir es cada vez mAs intervenir sobre un objeto de perfil difuscj, dccidir en situaciones conipiejas e incieitas y hacer que colaboren individuos cu j!a scnsibi!idad. capacidad y oD;etivos pueden ser diferentes e incluso contradictorios. Los mecanismos dc cooperacion y coordinacion permiten un buen aprovechamiento de las capacidades, cn una palabra. la integration, y se hacen m8s importantes que la division de las tareas o la especificacion de 10s roles en la organizacicin. Lo que imporla no son las ~nodalidades,sino el product0 de la
Conclusion
365
acci6n colectiva de ciertv nhnerv de actores individuales o cokc~ivosintercsados en un mismo problema. Si esta revoluci6n todavia puede parecer problemfitica a 10s que se encuentran en organizaciones tradicionales, se ha convertido en una realidad para 10s que han participado en ccgrandes aventuras de estas dos ultimas dkcadas en Europa: Concorde, Airbus y .4rime, por citar solamente las mas conocidasn. Efectivmente, e! txito de la asociacih p a s por la aplicaci6n de 10s principics que acabarnos de mencionar. Para constituir un consorcio eficm, es necesario poder instaurar una red organizativa capaz de lrascender las especificidades de las empresas asociadas y permitir a sus empleados enconuar en su fidelidad c o m h la cohesion necesaria para afrontar todas las dificultades vinculadas con 10s grandes retos. Las nuevas organizaciones deben evitar 10s reflejcs reductores de centralizacion, estandarizaci6n. uniformizaci6n y reglamentacion, asi como la ambigiiedad txadicional de la relaci6n delegation-control. No deben confundir una estructuraci6n collsciente y explicita de la cooperaci6n entre actores con una especie de reflejo cvmunitario orientado a hacer que la integration se apoye en la fusi6n de 10s puntos de vista de 10s actores. Una vez admitido que la interdependencia nacida de !a cooperaci6n entre actores es esencialmente desequili~ brads, dado que sc enctientra en un contexto de poder y dependencia, la perted~ iicilcia a, ulia curriur&aci xgicia yur viiiul-es y U I I ~I'ue~ievisihi ~u~iipiiiiirih 10s retos permite a 10s individuos vivir de manera extremadamente positiva en entiddcs arganizativas con perfiles difusos, sin exprimentar una inseguridad paralizante. El carPcter <metanoicowde la organization genera un sentiiniento colectivo poderoso que exuae su fuerza no de la eliminacion, sino del reforzamiento de las especificidades de cada uno. Las claves conceptuales de las evoluciones que acabamos de esbozar pertenecen, sin embzrgo, er. gan parte a las 6reas que nos q ~ e d a npor explorar. Ahora tenemos que buscar en el analisis de 10s procesos de decision y de la identidad de la empresa Ins elementns de un dominio de este cambio organizativo c u p caricter vital heinos subrayado.
I ;" Y 3
La dccisi6n es la parte menos visible de la politica de empresa. No obstante, es su motor ya que, a travks de ella, las ideas. 10s sentimientos y las ambiciorles de 10s individuos se transfonnan en acciones estratkgicas. Esta tercera par te tiene c o m objeto ~ la comprcnsiSn de 10s procesos xediantc 10s que se l k v m a cabo !as eleecinnes importmks para la vida de la ernprena. El punto de. partida de una renria rea1isr.a de la decisi6n estratkgica es el estudio empirico de 10s comportamientos de las empresasl. Sr basa en una resoluci6n de la decision estratkgica como un proceso mediame el c u d una empresa mod$cu su estrategia real. La decision es pues direrente de la eleccicin, qur: es ei resultado sus!ancial de este proceso. La consecuericia de este rr~foqliz i s que toda empresa tiene una estrategia, consciente o no, coherente o no. Sienipre pueden distinguirse sus productos, stis mercadcs, sus vcnta;as compelitivas y su estructura organkativa. Los cambios aportados a esta estrategia entre un instante t y un instante t + 1 son las consecuencias de las elecciones espcr procesos denominados decisiones. tra!egicac prc?dt~cidas El primcr capitulo esth dedicado a la planificacion de empresa, a menudo qrr..z.... .3L:1~ii=.. + A b ~ . i r la ~ buena nanera de tomar las decisioncs estratCgicas. Se cxaminan en esta ocasi6n la diversidad y la evolution ae ios sistemas de planifica cion, asi como sus funciones en la gestijn e~trat~gica. En ei seglindo capitulo, abordamos Ivs mudelos fi~nda~nentales de procesibs de decisi6n, qile se basan principalmente en 011 principln explicative: I:* ra cionalldad clhsica, la organizaci6n, 10s juegos de poder y el riesgo producido por la complejidad de las situaciones. El capitulo siguiente presenta modelos mas complejos, que combinan varios de 10s principios anteriores y amblcionan explicar corno y en quC proportion urla direction puede dominar la estrategia. u1tin:o capitulo retom? de mod0 dinimico e! problema de la formacih de !a estrategia y s11 evoluci6n en el curso del tiempo, y muestra como la d e w sion estratkgicz puede presentar diferentes formas en la historia estratkgica de una empresa,
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I. Cc postulat tpistt5mologlque s'inscrit dans la perspective ouvene par H A Slrnorl dam Administrotiw Behavior-. 1945, traduction franqaisc : Admin:stration ct pro cessus de dbcision, konomica, 1983. On en trouvera le commrntaire darn Nioche J.P., a H.A. Simon, sapeur et pontonnier des sciences sociales n, Krvuc fran~aisede gcstion, mal-juin-juillet 1993.
Planificacibn de ernpresa estrategica La pianificaci6ri de ernpresa sz prcscnra generaimeii~ccomo el instrumento dc la formulaci6n y puesta en practica de las decisiones eslrategicas. Este roi es contrcvertido. Herramienta indispensahle de gesti6n para unos y punto de cstancamiento para otros, ia planificacion esth cargada de sentidos diversos y es objeto di: opiniones contradictonas, ya se trate de una empresa o de la economia nacional. El objeto de este capitulo es ilustrar el debate sobre la planificaci6n que resi:!merr?os entre las practicas decisionales de las ernpresas estudiadas en 10s siguientes capituios. Despucs de haber defini.do la planificacion y su objeto, se explica por qul, tl-as i~aimszdesmllado de mod0 relativarnente homogeneo, la planificaci6r! emrsrcsarial ha tomadr! recientemente formas rnuy diversas. La presentation ae lasdimensiones subyacentes a 10s diferentes sisremas de planii.icaciBn permite comprender su variedad y su 16gica de constn~ccicin,asi como las funciones que pueden cumplir en la gesti6n estrategica de la empresa.
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La pianificacion empresarial es un proceso forrnalizado de toma de decisi6n que elabora una representacion deseada del estado futuro de la empresa y espccifica las modalidades de puesta en prktica de esta voluntad. La p!anificacion empresariai es, pues, una acci6n explicita, que se a p y a efi un mttodo que se desarrolla en el tiempo y en el espacio segun un prograrna previarnente determinado. Desemboca en elecciones estratkgicas y en programas de acci611 orientados a asegurar la puesta en practica de estas elecciones. Es, pues, un mod0 de tonla de decisih que se distingue cn particular por su
372
Decision
c~aructerJurrnalizadu,sin que esto sigdique que este enteramente codificado: el grado de formalizaci6n y sobre todo la naruraleza de la formalization (que se formaliza y c6mn) son, en la practica, rnuy variables. La planificacih solo tiene sentido si tenemos en cuenta un conjunto bastante grande de problemas. muy interdependicntcs entre si y cuyo tratamiento siniuitihieu cs iiiiposibie. La unidad cn ia que tiene iugar ei proceso de planificacion no es necesariamente tocia ia empresa, ya que se puede considerar que 6sta puede desglosarse en subconjuntos suficientemente indeperidientes o algunos problemas especificos pueden ser tratados separadamente. Aqui de nuevo la practica muestra concepciones muy diferentes unas de otras. La planificacion se caracteriza por una actitud Lie compromiso, basada en la anticipacidn, 1afinali:acidn y la voluntad. Postula el examen anticipado dc un coi?ju~tode problemas y acciones que ticne posibiiidades de conducir, con maycr segnridad y eficac:a, a !os resdtados deseados que !% decisiones tomadas bruscamente. Detemina de mndo erplicitn un estadn deseado o deseal;le, con un horizonte determinado: que no se inscribe en el curso natural de las coszs. Aunque orieritada a1 futuro, la planificacion se distingue netamente de la prevision o de la prospeccion, que, por vias de extra o intrapolacion, se esfuersa por responder a la pregunta: cciq~t5va a ocumr?)),mientras que la planificaci6n defil~eun ywbieraa drl Lipo: q q u 6 v m o s a hacer'h. El tomar partico por el compromiso la diferencia de la programacion, que explica m a secuencia de acciones precismer,te deteminadas en su naturaleza y en su fecha. La imagen de programs, a menudo presente en espiritu, yrocede de una represenlaci6n mecanicista de la empresa en su entorno y de la idea de que el futuro es perfectamente previsible. La planificaci6n, en cambio. encuenua su unidad profunda en el cuestionarnientoque suscita y en la reflexi6n que organiza.
EVOLUCION DE LOS SISTEMAS CLAS~COS DE PLANIFICACION La planificacion no es una idea nueva: en 1916, H. Fay01 la definia con el termino de ccprevision)),como una de las cinco nlisiones de la administracibn de empresas. &ever)) es a la vez calcular el porvenir y preparurlo; prever es pa actuarl. Sin emhargo, a pesar dr esta definicih tan moderna, la planificacibr! qued6 er, un estado embrionario has% desputs de la Segnnda Guerra Mundial. Las empresas, ante rndo preocupadas por perfeccionar su organizacion interna, utilizan sistemas presilpestarios de control financiero a corto plazu. Estos liltimos formarin la base a partir de la que se desarrollara la planificacion. Tras la Segunda Guerra Mundial, el crecimiento economico y el rapido desarrollo de 10s mercados exiger, que las empresas presten una atencih continua a la evoluci6n de su entomo. Se utilizan sistemas de planificacih. A continuaci6n, se verb enfrentados a la evolucion de las condiciones de actividad de las empresas: evolucionaran con mayor o menor rapidez y en mayor o menor profundidad segun las empresas, 10s sectores y 10s paises.
Planificacion de empresa y gesti6n estrategica
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La evoiuci6n q e se describe m8s adelante es necesmainentc i~cjucii~ritica. reproduce el desa~ollode la planificaci6n en las grandes empresas aniericarias y despues con cierto desfase en 10s paises de la Europa occidental y en Japon. Pero en todos estos paises. la evolution no ha sido uniforme: en un momento determinado coexisten, cntrc las estructuras, modos de pianificacion n ~ u ydife rentes.
PLANIFICAC~ONA LARGO PLAZO Este primer tipo de planificacidn que engloba el conjunto de las actividades de la empresa apareci6 en 10s aiios cincuenta. De hecho, su horizonte temporal rararnente super2 10s chco GIGS. El context0 que predomina hasta 1960 se caracteriza por una fuerte presion de la demanda. El problema principal de las empresas es aseprar un crecimiento a1 menos tan rapid0 como el de su mercado y evitar la aparicion de cue110s de botella en su capacidad de producci6n y fmanciacion. Las altemativas que se ofrecen a las empresas son escasas y bastante distinguibles, y las elecciones se jerarquiai de forma iinaturals. La prtocupaci6n esencial a !a que responde :a p:aiiificxion a largo p!azo es hacer mas y mejor io que ya se sabe hacer. Consiste en un sisiema iniegratio, desde las previsiones hasta 10s presupuestos anuales, que alimentan 10s sisteinas de control de gesti6n que aseguran el cierre 3 4 proceso y se ~itilizanen el mismo penodo. Esias caracteristicas son las siguientes: El horizonte es de 3 a 5 aiios. El entomo considerado se limita a1 mercado en que esth presente la empresa. Las previsiones son extrapolaciones del pasado: comprender. las tendcncias estimadas de la demanda, de 10s precios y d r lo\ comportamientn.; competitivos. Se suelen destacar 10s condicionamientos financieros. Los mktodos cuantitativos de gestion previsional (especialrnente en produccion) se utilizan en gran medida (fig. 16-1).
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PLANIFICACION ESTRATEGICA
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La planificacion a largo plazo es la concepcidn dominante hasta nlediados de 10s anos sesenta. No obstante, desde el comienzo de esa dCcada, para las empresas que. la pnlehan el resultado no se adapta a las actividades que cada vez son mas complejas, aunque se persiga el crecimiento. La presidn competitiva tiende a intensificarse y a expresarse de modo mas concrctu y rniis difcrerlciado, inientras q w el riimo dc las innovaciones tecnol6gicas :;c acclera. Las elecciones estratkgicas son cada vez mis dificiles: desarrollo de nuevas tecnologias y de nuevos productos, penetraci6n de nuevos niercados, eleccidn de 10s modos de crecimiento e intemacionalizaci6n, son otros problemas vitales a 10s que las empresas se enfrentan cada vez con mayor frecuencia.
Se tom6 conciencia de que 10s sistemas de planificacion a iargo plazo uaducian sobrc todo la expansi6n de actividadcs existentes, pero que era neccsario, en cambio, imaginar un sistema nuevo2 correspondiente a 10s cambios en curso. Se descoinpone en dos aspectos: La planificacion estrategica es el proceso que fija las grandes orientaciones y pemite a !a cmpresa modificz, r n e j ~ mG acom~darsl; posicih fxnte a la compeiencia. La planificacion operativa convierte las orientaciones estratkgicas en programas aplicables por todos 10s servicios, departarnentos y unidades de la empresa en el marco de sus actividades en curso. Estas misiones presentan caractensticas diferentes: el horizonte de la planificaci6n estratkgica es mas lejano que el de la planificaci6n operativa. ~ s t sia gue una 1Cgica de continuidad temporal, mientras quc aqu6!!a debe gestionar c! cambio. La plmificaci6n estratkgica fene una orientaci6n mhs cualitativa que !a opewdva. Mientras que la planificaci6n operativa determina las elecciones en todas las areas y para 10s departarnentos y servicios de la cmpresa, la planificaci6n estratkgica dehe centrarse en ]as unicas Areas que comprometen directamente ei porvenii- de ia empresa. 2: piocescj de piziiCicaci6neszatigica requicre, pies, la pdcipacion de un numero limitado de altos directivos, mientras que la planificaci6n operativa a f a a a todos Ins responsahles.
(den+! a n + 3
Prrsupuesro
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Fig. 16-1. Planificacion a largo plazo.
Planificacion de ernpresa y gestion estrat6glca
375
La traduccion concreta, cn cl proceso de planificacion giobal, de la diferenciaci6n estrattgicaloperativa es compleja. Dos concepciones, cn ningun moniento coiitemporAneas entre si. han predominado: la planificaci6n estrattgica integrada y la planificacion estratkgica diferenciada.
Planlflcacidnestrategica integrada La conccpci6n dominante, durante 10s arios sesenta, toma nota de la distincion estrattgicaloperativa a1 desarrollar un nivel estrattgico que tienc lugar en el proceso global de planificaci6n; pero procura una articulaci6n estrecha entre estos dos niveles (estrattgico y operative) en lo que constituye un sistema integrado, que comprende sucesivamente:
I
Un diagn6ftico de !a posicih cempetitiva de la empresa en 10s diferentes segmentof estrattgicos. Un plan cstrattgico que determinc el lugar que quiere ocupar la empresa en el conjunto de estos segmentos. Planes operativo5, correspondientes a la programaci6n y coordinaci6n de acciones para realizar ia estrategia elegida. l in ristenia prcsupuestario paia poner en prictica 1 iantrolar las acciones a corto plazo que derivan de 10s planes operativos. Una sintesis asegurada principalmente por herramientas financieras clisicas: cuentas de resultados o balances previsionaies.
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La formalizacicin de 10s procedimientos es elevada. El proceso favorece las relaciones verticales (direcci6n general-divisiones) m8s que las relaciones horiznntales (divisinnes-divisiones).El ciclo de planificacih es necesaria~nente largo, ya que ios dos niveles soil tratados sucesivamente. La acci6n puede ser ascendente (inicio en las divisiones; sintesis en direcci6n) o en V (inicio en la cGspidc, consulta en !as divisiones, sintesis en direccijn), e en W con idas y venidas entrc la base y la chpide. Su caractenstica esencial es la unidad del mod0 de comprension y tratamiento de problemas: el misnio proceso formal canaliza Lodas las decisiones. La principal ventaja yue se espera de este sistema es una elevada cohermcia, a la vez vertical (entre niveles de decision diferentes) y horizontal (entre Areas diversas). Observemos, por ejemplo, el sistema de la Compagnie d'Electro-MCcanique3 en 1972. Ida planificacion estratkgica (a 5 aiios) y la planificacion operativa (a 2 anosj se realizaron sobre el mismo modelo, la segunda con un graao wperior de precisicin y cuantificacion. La orientation general es de orden financier~y las acciones se determinan en relaci6n con una situacion que evolucicria de manera constante. La preparaci6n del plan est6 muy codificada (manual de planificacih, documeritos tipo). El plan de empresa es la sintesis de las acciones determinadas por el procedimiento. La figura 16-2 ilustra la 16gica de este procedimienio. Estos sistemas de planificacion estrategica integrados emanan de 10s sistemas de planificacion a largo plazo, de 10s que son una extension. Corresponden, en las empresas, a1 rnttodo de planificacion utilizado en la administration federal de Estados IJnidos durante 10s afios sesenta. Este mCtodo, conocide con
376
Decision
Fig. 16-2. Plan~ficacionestrategica integrada en la Compagnie ~lectro-~ecanique en 1977.
Planiticacion de empresa y gestion estratbgica
377
Acci6nicontrato~ y geslion
Fig. 16-3. Sistemas d e planificacion y control publico.
el nombre de Planning PI-opammmg Budgeting System ( P P B S ) , ha inspirado a muchas empresas y organizaciones. asi como a la acLvinistracicin francs2 que, a partir de 1968, desarro!l6 un rnCtodo similar, la Racionalizacion de las Elecciones Presupuestarias (REP) (fig. 14-3).
Planificacion estrategica diferenciada
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Un segundo tipo de solucirjn consiste en desar-roih dos procesos de planifii-acjCin: uno estrarCgico y el otro operativu. relativm~rnteit-idepe~ndientesenire si. La relacion se eftct~iamedlante ia comunicacion a ios responsabies encargados de la elaboraci6n de 10s planes operativos de un plan estrategico que defina las estrategias de desarrollo a poner en pr6c~icay ios objetivos que deben alcanzar 10s diferentes servicios, divisiones o fiiiales. Esta practica de la planificacion dikrenciada tiene como objeto permitir una profunda reflexion sobre las Breas verdaderamente estrategicas y posibilita eleccinnes rn5s arnplias y cuestionamientos mas frecuentes y profundos, ya que no esih son~etidaa 10s fol-matos y 10s rnktodos de cb:culo derivados del sistema de cor~trolpresupuestario. A partii de finales de los aiios sesenta, la planificaci5n estrattgica pudo apoy a m en herramientas especificas de analisis. Los mitndns del t i p de anhlisis de cartera, desarrollados en particular por 10s consultores americanos (Boston Corisulring Group, McKirisey, Arllwr D. Little), aportiin acciones y lenguajes comunes que forman una base de reflexiijn y negociacion par2 10s responsables implicados en el proceso de planificacion estrattgica (v. cap. 6). Adernas, a1 subrayar la especificidad de la reflexion estrategica mediante las ~ que le son propios, estos mktodos contribuyeii a indiacciwes 4; l i : ~lenguajes v~duallzarcl nivei estrategico p a reconocerlo como una fase particular del prclcero global de planificacion. En el nivel estrategico, el andisis de cartera es el fundamento de las deci s:ones de desarrollo, de diversificacih y de liberaci6n de cornpromisos. EWS decisiones se retornan a con~inuacionrnediante un proceso formal dilerente. a nivel operativo, para traducirlas en programas y finalrnente en presupuestos. En 1976, Dunlop4 utilizci un sisterna basado en el anblisis de cartera para repartir 10s fondos entre las divisiones. La logica del sistema era la siguiente: las divisiories establecian planes cstratCgicos a cinco anos que dabail lugar a previsione\ do crecimiento y rentabilidad. Estos planes eran aprobados pol- la direccion general. La etapa riguiente consistia en asignar 10s rccursos financieros dt. .
ia empresa a ias difere,ntes divisiones. Sobre la base de pianes cstratcgicos y por medio de una matriz capacidad competitiva/valor del sector, las divisiones se clasificaron en cuatro categnrias de inversicin y 10s fondos se atribuyeron segdn la clasificacibn. Finalmente, las divisiones establecian planes financieros a tres aiios, con un presupuesto para el G o siguiente. Si Sien las gr=des tendencias de !a evoluci6n de 10s sistemas de p l ~ i f i ~ a ci61l has& medidos de :GS aiios setenta coiresponden a1 esquema que acabamos de describir5. es necesario destacar que existen diferencias de un pais a otro y de una empresa a otra. Estas prhcticas de planificaci6n, que se establccieron progresivamente, experimentaron grandes cambios a partir de 1973.
CRISIS DE LA PLANIFICACION Durante 10s aiios setenta, las prictlcas de la plaruficaci6n estratkgica se enfrentzron a problemas de una agudeza y naturale~anuevas, que 10s mktodos utiiizados no eran capaces de uaur correctamente. La conciencia de esta inadccuaci6n provoc6 una r.&~~ic',n iritica que iclestitwd 10s f ~ n d a n i m t od~t la plamticacion esrratkg~ca,como se habia concebido h a m entonces.
FACTORES DE CAMBlO Algunos son la acentuacion de antiguas tendencias y otros, 10s productos directos o indirectos de la siluaci6n de crisis n,ue aparecid en 1973.
Se trata en UII principio de ia muridiaiitacidn de 10s mercados, que impulsa el desarrollo de 10s intercambios intemacionales y de las inversiones en el extranjero, mientras que el riesgo asociado a estas operaciones se ificiementa debido a la creciente ineshbi!idad del orden mmdid. La ap2ici6n de o!igopolios mundiaies en algunos sectores ohiigo a las empresas no dominantes a buscar alianzas internacionales, diversificaciones o apoyos pliblicus. Mhs adelarite se trata de la camera tecnologica. que se acompafia de la desaparici6n de las fronteras entre las tkcnicas y de la multiplicaci6n de las vias de paso de una profesi6n a otra. Las elecciones tecnol6gicas son tanto mhs arrieseadas, pero mAs rentables, si sc realizan en una fase precoz. " Ademas, 10s aiios setenta vieron como se multipiicaban 10s interlocutores de la empresa (sindicatos, Estados, movimiento ecoldgico, movimientos asociativos, organismos internacionales, colectivos locales, sistema educative). La mayor atenci6n que 10s medios de comunicaci6n prestan a las empresas refleja el inter& del gran pliblico. Minimizados durante el prolongado crecimiento econ6mico de 10s treinta aiios anteriores, ios problemas sociales vuelven a ser prioritarios (empleo, fnrmacih, condiciones de trabajo, participaci6n del personal en las decisiones, minorias). Finalmente, la ruptura provocada por la crisis del petr6leo de 1973 asest6 un duro golpe a la credibilidad de las previsiones a largo plazo. La representaci6n
Planificacionde empresa y gestion estratbgica
379
ciel porvenir que sobyacia a las practicas previsionales era ei de una continuidad del pasado. A1 proyectar hacia el futuro 10s esquemas de evolucion constatados estadisticamente, no se tienen en cuenta dos categorias de fenomenos: el efecto de la prevision sobre lo que se ha previsto y sobre todo 10s acontecimientos irnprevistos, es decir, la aparicicin de discontinuidades donde solo se esperaban 10s fen6rnenos continum El future ya no es lo que era6.
Todos 10s factores enumerados anteriormente contribuyen a una crisis de confianza en la planificacion, a1 menos en su forma clbica. Se le reprocha, entre otras cosas:
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Dar prioridad a1 desarrollo por expansih de las actividades existentes en detriment0 de nuevas operaciones. Limitar el examen del entomo de la empresa s610 a la esfera economics, cuando no linicamente a la esfera competitiva. Estar construida sohre hip6tesis ds. estabilidad relativa cjile quedan desincntidss por !os kectios. 'rraducirse con frecuencia en un proceso aciministrativo que se oesarroiia con m a velocidad constanre, dificil de modificar, no apto para detectar ni resolver problemas verdaderamente nuevvs y que exigen una respuesta rhpicia. Conferir a las cifras, en un principio con mfirgenes e hipdtesis, una precision y una legitimidad ficticias, proporcionales a1 numero de niveles jerhquicos que han franqueado. Esta cifra anticipada con infinitas precaucioiles y ui; comentario reslrictivo a nivel del plan de una subfilial, por ejenplo, aparecen finalmente como un cornpromiso seguro en la sintesis presentada a la direcci6n del grupo despuks de h d x r pasado por tres nive!es sucesivos de sintesis. Reducir, en lugar de favorecer. la creatividad y la apertura hacia el cambio en lob equipos de directivos. Obstaculizar a veces la utilizaci6n de 10s metodos modemos de analisis estrattgico. La inserci6n de tstos en un proceso relativamente formal choca con la realidad organizativa. Con frecuencia es dificil que coincidan la scgmentacion estratkgica y la estructura organizativa. Adernas. estos metodos determinan la asignacion de 10s recursos seglir. una 16gica (renovacion y equilibrio de la cartera) diferente de las practicas heredadas dc 10s habitos presupucstarios (increment0 mas o menos acentuacio de 10s recursos asignados anterionnentc a las diferentcs subpartes de la estmctura).
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La piariificaciCrl estraiegica se encueiltra asi, a finales de 10s afios setenia, desestabilizada por la conjugacion de las cnticas de aquellos que no han creido lamas en ella, de la perplejidad de 10s que la han puesto en prlictica y de las S I: propucstas de las grandes empresas consultoras que proclaman que es suficiente con tomar la huena derisihn en el huen momento.
380
Decision
Surge ia idea ae que la planificacion ya no es ei marco obligaao de ia accion estrategica, que es poco compatible con el eJe~ClCl0de una reflexion estratkgica libre y profunda. El anfdisis estratkgico, entonces en pleno desarrollo, aparece como una altemativa a la planificacih. Tiende a desarrollarse fuera del prnceso de planificaci6~1,a menudo reducido a la dimensih operativa, es decir, a un relevo, entre las elecciones estratCgicas hacia miba y su traducci6n en acci~riesconcreias hacia abajo. De este period0 turbulenlo nacieron reflexiones criticas y experirnentacio nes que permiten comprender mejor la naturaleza y 10s mecanisrnos dc 10s sistemas de planificacion y explicar la diversidad de las prhcticas constatadas.
ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS ESTRATEGICA DE PLANIF~CACI~N
Las prhcticas de planificacion esuategica son rnuy diversas, pero la distinciin entre la planifi~a~ion operativa y la estrategica generalmente se acepta en la actualidad, inciuso si ia frontera enue ambas a veces parece difusa. La planificacion estrategica tiene sus Areas predorninantes y sus mitodos propios, y generalmente la gestionan otras personas distintas a las que gestionan la planificacion operativa. La ap'nrenie: honosidad de la Gontera se dehe a clue continilan existiendo sisterr~asdt: planificaci6n llm~adosintegrados que iratm 10s niveies esrratigi-
Fig. 16-4. Territorios de la planificacion.
Planificaci6n de empresa y gestion estratbgica
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cos y operativos segun 10s mismos enfoques. Este tipo de planificacion ha constituido una forma transiloria para la mayor parte de las ernpresas, per0 perdura en las empresas que tienen pocos problemas estrattgicos (monoproductoras en un mercado estable, que disfrutan de posiciones doininantes o de un monopolio) o que 10s resuelven fuera de su planificaci6n (decisi6n individual de un patr6n-prvpietario). Pnr otra parte, el andisis dei aesarrollo de las actividades existentes constituye una zona de recuperaci6n entre las dos acciones. Este ancllisis puede llev a s e a cabo por extrapolation, a partir del presupuesto y del control de gesti6n: es la planificaci6n operativa. Pero tambiCn puede realizarse a partir de rnodificaciones del entorno y de proyectos de cambio, derivados de la planificaci6n estratkgica (fig. 16-4). Esta zona de recupcracidn no es naturalmente el linico vhculo entre 10s niveles estrattgicos y operativos. El vinculo principal es en general el procedimiento presupuestaio, en el curso del c u d se establecen 10s objetivos a corto plazo y se asignan 10s recursos correspondientes. Podemos ahora definir las caractensticas de 10s sistemas de planificaci6n estratkgica actuales.
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A traves de la diversidad de 10s sistemas que coexisten en la actualidad, cnnstatamos que 10s sistemas clisicos correspondian a una visi6n bastantc limitada de la planificaci&n,heredada m8s o menos de la gran empresa industrial americana de 10s aiios sesenta. Para poner orden en la variedad de sistemas de planificaciSn estratigica, es necesario distinguir cinco dimensiones que, combinadas, proporcionan un cuadro de anilisis que permite describir todo mod0 de pjanificaci6n estrategica. En cada una de estas dimensiones, 10s sistema5 clasicos se situan en un extremo y 10s conternporAneos, en el ouo. La adopci6n de las dil'erentes variantes ofrecidas en cada dimensi6n pennite conslruir uria gran gama de configuraciones posibles, en la que 10s sisternas clkicos constituyen un caso particular. Las cinco dimensiones son las siguientes: La naturaleza de las herramientas, que. siwen comn apoyo para la retlex i h estratCgica formalizada. La recur-rencia del proceso dc planificacion, que exp!ica su aspecto temporal. La r-elacidn con la estructura organizativa, que hace de la planificacion un procedimiento que recorre la organization de un modo deteminado. El rol de la direccidn, que define el mod0 de animation que sosliene el esfuerzo de planificaci6n. La extensidn del campo de la planificaci6.n, que mide la parte atribuida a la planificacion formal en la preparation del powenir de la empresa.
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Declsion
Naiuraieza de las herramientas Los sistemas clasicos de planificaci6n estratkgica tienen la caracteristica de adaptarse a 10s mandatos de la gesti6n financiera de la empresa. Las previsiones de actividad y sus consecuencias en ingresos y gastos se explican segun 10s cuadros proporcionados por la contabilidad aiialitica de la empresa y sintetizados en sis cuentas de resuliados y balances previsionales, a ios que se adjuntan generalmente programas de inversiones plurianuales correspondientes a1 mismo horizonte, cinco aiios la mayoria de las veces. La utilizacidn de estas herramientas explica la 16gica de 10s sistemas de planificacidn integrada: tram el corto y largo plazo con 10s mismos instrumentos y el mismo procedimiento. Pero las mismas herramientas pueden utilizarse en sistemas de planificaci6n aat5noma de :a gestijn piesupiiesiala a corto piazo. Estzs herrm-ientas presentan cl inter& de estar bastante estanbaiizzdas y, por tanto. de r e s e n t u cuadros idtnticos cpe permiten la adici6n y consolidaci6n de 10s datos relativos a las subpartes de la empresa a todos 10s niveles (filiales, divisiones, grupo). Si bien estos sistemas permiten pruebas de coherencia financiera son, en cambio, insrrumentos mediocres para pensar sobre el powenir estrategico ae las diferentes actividades y sobre el equilibrio dinimico -: . de!I .-. cOi1jliIit0. Los nuevos sistemas de planificacion que utilizan herramientas de tipo cartera de negocios se esfuerzan por paliar esta laguna organizando sus procedimientos en torno a1 uso de una de las matrices de cartera disponibles. Aunque estas matrices Sean variadas (v. cap. 6), el razonamiento es siempre el mismo: segmentaci6n estratigica, posicionamiento relativo de las Areas de actividad e,n la matriz, formulaci6n de una estrategia individual para cada area de actividad y bilsqueda de una evduci6n equilibrada de! conjunto de la cartera. La utilizaci6n de estas herramientas, extendida desde la segunda mitad de 10s aiios sesenta, ha renovado las practicas de planificacion estrattgica, per0 plantea otros problemas de puesia en prictica, especialmer~tccuando las matrices son empleadas en diferentes niveles je.r:irquicos en e1 transcurso d2 un proceso de planificaci61-1,en una gran empresa diversificada. Estos dos tipos de herramientas (previsiones financieras y carteras) presentan veritajas e inconvenientes que les son propios. Tanto en esta dimension como en las siguientes, la oposicion entre sistemas clisicos y nuevos no se refiere a un juicio de valor.
Recurrencia del proceso Clbicamente, el proceso de planificacion estratkgica es ciclico, es decir, se desxro!la con la misma periodicidad, por ejemplo, en un horizonte de cinco aiios revisado todos 10s aiios. Pero el proceso una vez terminado puede aplazarse hasta que sea necesano revisar el plan parado; si esta necesidad se detecta antes de! final del proceso, se recomienza sobre nuevas bases. El proceso se llama entonces activahle. De este modo, la empresa quimica holandesa Akzo deja a sus unidades estrattgicas la posibilidad de elaborar a1 aiio y para 10s cinco aiios siguientes bien un plan estrategico complete, bien una declaracion de estrategia, es decir, un
Planificaci6n de empresa y gestion estrategica
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documento simplificdo, si la estrategia no implantada durante un cicio antenor de planificacion no estii sensiblemente modificada, o bien una declaraci6n de estrategia provista de una seleccion de acciones especificas que, solas, se describen en detalle.
Vinculo con la estructura La planificaci6n estratkgica se traduce en un procedimiento relativamente formalizado, que implica diferentes miembros de la empresa y les atribuye tareas s e g h un cierto orden secuencial y jerhrquico. La soluci6n mas evidente consiste en hacer que a la planificaci6n estratepca le sigan las vias organizativas habituales; el proceso de planificacion estrategica se une entonces a la estructura. Cada director planifica su actividad. El proceso de planificacion estrategica se considera ajustado a la estructura. El ajuste de la planificacidn a la estructura es a veces un medio de animaci6n de una estructura compleja. Dow-Coming, sociedad multinacional filial de Dow Chemical y de Coming-Glass, esth organizada segun una estructura tridimensional, en la que se entrecruzan nueve divisiones (una por familia de seg~nentos),cinco funciones y seis zonas geograficas. En el proceso de planificrrcih las funciones definen las normas de rendimiento y las hipbte.sis de base a que hay que tener en cuenta; las divisiones ciesan-viim p i i i ~ i eesiizikgii~s ~ cinco aiios y 10s programas correspondientes: las zonas geogrAficas establecen ios objetivos de venta y beneficio a un aiio, y 10s planes operativos a dos afios. Se puede diseiiar un procedimiento que asocie, en torno a un problerna estrategico, a 10s directivos de las diferentes actividades afectadas por ese problerna, con, por ejemplo, responsables funcionales. En el caso de Dow-Corning, el proceso de planificaci6n estrategica toma prestadas entonces las vias organizativas que le son propias en relacion con la estructura basica. El proceso se denomina transversal. Un sistema elaborado por Texas Instruments (TI) es un ejemplo de ello. Algunos programas estratkgicos especificos sun transdivisionales, es decir, afectan diferentes unidades en diferentes divisiones. El responsable de un progrsma estrategico transdivisional esta a la cabeza de una de las divisiones afectadas, de la que dirige las operaciones. Es, pues, simultheamente responsable operativo de esta division y de un prograrna estrategico; para llevar a cabo este $ liltimo, dirige a directivos que tienen a su vez responsabilidades operativas en las diferentes divisiones afectadas. Los programas estratkgicos, nucleo de la planificacih, crean, pues, redes jerhquicas particulares, propias a cada uno, que se superponen a las estructuras organizativas de base (fig. 16-5). Este sistema sofisticado, bautizado como OET (objetivos, estrategias, thcti-2 cas) dehia favorecer el desarrollo de nuevos productos y mercados. Result6 ser '? relativamente pertinente para 10s componentes. En carnbio, aparecieroti defi.I ciencias cuando TI se aventuro en el mercado de 10s ordenadores personales. Esta incursion represent6 grandes pdrdidas para la rama a mediados de 10s aiios ochenta. La estrategia de TI era efectivamente prisionera del OET. Una complejidad y una centralizacion demasiado grandes no habian permitido que la rama fuese suficientemente reactiva en un mercado rnuy diniimico. La rigi9 dez generada por el OET impidi6, concretamente, que T I se enfrentase a com-
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Decision
Alpnas estrategias o algunos programas de acci6n k t i c o s afectan d o una divisirln (p. ej., PAT 4) P.4T l), y ctros son tra~sdivisiondeso incluso afcctan vvias ramas (PAT 3.5.8 y 9).
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Fig. 16-5. Organizacion transversal de la planificacion estrategica en Texas Instruments iejercicio i970/1360).
petidores con frecuencia menores, mas igiles, mas flexibles y en sintonia con las evoluciones del mercado. El OET impedia de hecho la llegada de la informaci6n de ios directores locales. Pero, de mod0 mas profundo, este siscema limitaba todo el funcionamiento de la empresa y generaba una incrcia dificil de corregir. Establecia 10s objetivos y las normas a partir de las cuales 10s directivos serian evaluados y se detenninan'a el sistema de remuneraci6n. La correccion estrategica no pasaba, pues, por una simple modificacion del OET, sistema en realidad demasiado anclado en el funcionamiento mismo de toda la organizacihn, sino por un cambio mas profundo de la empresa, a cuyo compron~isose lleg6 a finales de 10s afios ochenta. Este cim~biose orientaba especialmente a incrementar la capacidad de reacci6n y sobre todo a no obligar a todas ias partes de la empresa a que funcionasen a un mismo ritmo y segdn 10s mismos metodos. Un procedimiento transversal puede ser mas o menos estable en el tiempo. Fuede variar frecuentemente y tomar prestadas vias organizativas diferentes, seglin cl momento y seglin la definici6n de :os problemas zstrategicos. Asi, CI-hditLyonnais experiment6, en mhs de un procedimiento clasico de planificacicin, con grupns de proyecto que son un e.jemplo de proceso transversal ad Iror. Un proyecto tiene una duraci6n de vida propia y limitada; reline, a pleno iernpo o parcial, mandos pertenecientes a diferenres direcciones y deparra-
Planificacion de empresa y gesti6n estrateglca
385
mentos; cuando el pioyecto se termina (o se abandonaj, estos vuelver! a su e5tructura de origen. La informatizaci6n, a escala nacional. de Credit Lyonnais fue llevada a cab0 por un grupo como Cse. Por tanto, son del todo concebibles formas combinadas: podemos encontrar I lcan su junto a una planificaci6n clasica ajustada, en que las unidades plan:f' propia actividad, grupos transversales, mas o menos estables, que trabajan en problemas especificos.
Rol de la direccidn y participacion
2
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El modo clhsico de animaci6n de la planificaci6n estrategica consiste para la direccion en fijar a las unidades objetivos y criterios experimentados en ttrminos generales y la mayoria de las veces cuantificados (rentabilidad de las inversiones o progresion de la cifra de negocios). Las unidades determinan el contenido de las estrategias que permiten conseguir estos objetivos. Es un proceso delegado, o incluso ascendente, ya que el plan de la empresa resulta de la suma de 10s planes de las unidades. No obstante, la direcci6n general suele someter estas opciones a aprobaci6n. Puede intervenir directamente en el contenido de las opciones y, Ilegados a1 limite, las opciones fundamentales pueden ser totalmente detenidas por una pugna enrre dirigenies; ea esie caso, el p r ~ c c s osc diiige desde m i b z a inc!usc? es descendente. La evoluci6n de la plmificaci6n estrat6gica en Gulf Oil ilustra el vinculo entre el esfuerzo de cambio y cl rol de la direcci6n general. Hasta 1970, Gulf Oil tenia una planificaci6n ascendente, centrada en la distribuci6n de abundantes recursos financieros. A partir de 1973, la empresa inicia una reorganizacitn (estructura por actividades y no por zonas geogrhficas) y una diversificaci6n de sus negocios. La definicion de las prioridades estrategicas pasa a ser primordial. La planificaci6n adopta el analisis de cartera y pasa a ser netarnente descendente, a1 volver las opciones estratbgicas a la direcci6n general. A partir de 1977, Gulf Oil retorna a sus actividades tradicionales y la direcci6n interviene k n o s en el proceso de planificacih. Las variantes son numerosas. Ademis, esta dimensi6n explica el caricter m8s o menos participativo de la planificaci6n y es particularmente sensible a las circunstancias: agudeza de 10s problemas, pero tambiin a la personalidad de 10s directivos.
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La definicion de la estrategia er. BP (fig. 16-6) es el resultado de un proceso de concertacion entre 10s diferentes actores de la empresa. A principios de aiio, el piesidente de BP presenk su visi6n estrattgica del grupo a 10s directivos principales. Los responsables de las Business Development Units elaboran planes estratigicos detallados a partir de la intormaci6n suministrada por las diferentes divisiones y las oportunidades de inversi6n descubiertas por 10s responsables de cada pais. Estos planes son ripidamente confrontados con 10s anilisis del departamento Planning & Control de la direcci6n central del grupo. Al permitir que sc comparta informaci6n de naturaleza estrattgica, estas mliltiples reuniones dan lugar a la formulaci6n de proposiciones y recomendaciones concretas. Estas son evaluadas por el presidente y la direccidn xeneral de la empresa y modificadas si es necesario. La fasc final consiste en definir un hrtsiness plan. La estrategia se elaboi-a,pues, seglir~un prooeso iterative, a la vez descen-
Planificacion de empresa y gesti6n estrathica
387
dente y ascendente, que busca el consenso enne 10s responsables de divisiones-paises, 10s responsables de las Business Development Units, el personal de sra8 y el presidente.
Extension del campo de la planificacion Los sistemas clAsicos pretendian ser exhaustivos. Fueron disefiados para guiar la evoluci6n de la empresa en todas las &as de negocio. Consisten en una exploration sin fallos de 10s puntos fuertes y dtbiles, amenazas y oportunidades, y en la elaboraci6n sistemAtica de respuestas y estrategias adaptadas. Estas elecciones se efectuan de manera coherente teniendo en cuenta misiones u objetivos sistemAticos definidos por la empresa en su conjunto: la planificaci6n cldsica es globcl. Una acci6n opuesta consiste en concentrar el esfuerzo de planificaci6n en 10s puntos cuidadosarnente elegidos. Por ejemplo, la division que se enfrenta a graves problemas debidos a1 declive de su actividad o el departamento que constituye un polo de desmollo prometedor, pero incierto. Incluso el proyecto de diversificacion o adquisicion, o el problema intemo relativo a1 aparato de producci6n, a la organizaci6n del trabajo y a las relaciones sociales. Las demhs actividades o problemas no son cjbjeto de una planificaci6n o lo son de rnodo poco profundo a medio piazo. El proceso de planificaci6n es selectivo si la planificaci6n no se interesa mas que por una serie limitada de problemas, que no da mds que una imagen parcial de la empresa, pero que representa 10s problemas experimentados como estratkgicos en un momento determinado. Una planificacion global se orienta a elaborar un proyecto de ernpresa y m a visidn de su powenir. Puede reducirse a algunos objetivos financieros o, a1 contrario, elaborar una lista detallada de las actividades, de las posiciones cornpetitivas y de 10s comportamientos estratkgicos: en ambos casos, organiza un proceso sistemhtico y global. Una planificacih selecriva no trata rnis quc de algunos aspectos de !a situa~ ci6n futura de la empresa. Algunas empresas han intentado combinar en el tiernpo el enfoque global y el selectivo: cada aiio, algunos temas se tratan <
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Transformaci6n del aluminio en Africa. Cesti6n del equilibrio recursos-~necesidades en alurninio. Control en 1a distribucion de 10s metales. Perspectivas futuras del envasado.
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Decision
Ferspeccivas futuras de ios colorantes. Perspectivas futuras del agua oxigenada. Perspectivas futuras del procedimiento de recuperation del uranio de 10s fosfatos. Perspectivas futuras del molibdeno. Perspectivas futuras del aluminio. Transformaci6n de 10s plAsticos. Filiales de quimica en Italia y Alemania. Materiales compuestos. Un pais (p. ej., Marmecos, Nigeria, Brasil, Mexico, etc.) o una regi6n (Asia, Pacifico). Los ccmOdulosx corresponden al examen desccntralizado (filiales y ramas) de las diferentes funciones en el horizonte de 5 a 7 aiios. Cada atio. 3 de las 12 funciones son tratadas cca fondox 1. Social. 2. Comercial. 3. Cientifico y tecnico. 4. Financiero. 5. GestiQ operaiiva. 6. Industrial. 7. Geogrifico. 8. EcoMgico. 9. lnformacicin y relaciones exteriores. 10.Organizacion. I I . Energia. 12. Suministros. La articulation de 10s dos tipos de trabajo se efectua segun la dinamica siguiente: MODULOS
Analisis
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TEMAS Sintesis DG Orientaciones estrategicas
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MODULOS
Consecuencias
Este mttodo de planificaci6n cctemas/m6dulos~se esfuerza en crear una reflexi6n estrattgica permanente y en diferenciar el grado de atenci6n seglin la actualidad, asegurando una coherencia global a medio plazo. La extension del campo d e la planificaci6n es, pues, variable: puede ser que no tengz visi6n alguna de su futuro o s610 una visi6n parcial, o tambiCn visiories contradiclorias. En este liltimo caso, la selecci6n de 10s temas tratados se efectua segun el grado de urgencia de 10s problcmas o el consenso sobre sus situaciones. Es posible, l'inalmente, que naya un2l visibn global, aim cuando no este explicitamente formulada, que guie la planificacion en funcidn de las prioridades que designa. La existencia de una planificaei6n selectiva no significa que la empresa renuncie a desarrollar un proyeclo de conjunto, s i n ~que este proyecto no vie13. empresa
Planificacion de ernpresa y gestion estrategica
389
ne dado por la planificaci611, lo que significa que se le habrAn encontrado sus titutos para cumplir las funciones que habitualmente asume (ver mas adelante). PLANIFICACION EN KIT
Las dimensiones utilizadas para describir 10s sistemas de planificaci6n oponen, pues, el sistema clasico y el nuevo, como esquematiza la tabla 16-1. Pero esta oposici6n no constituye una altemativa para las empresas. Simplemente acota el carnino que puede reconerse. El diseiio de un sistema de planificacion estrattgica supera en p a n medida una eleccion binaria, a1 menos, por tres motivos:
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1. La definici6n de tin proceso de planificaci6n se efectda en funci6n de la situaci6n propia de la empresa (entomo, caractensticas intemas). Un sistema global como el de Texas Instruments puede apoyarse en un proceso transversal totalmente original. Hemos visto, en el caso de Gulf Oil, que el rol de la direccion en la animation del proceso podia variar se@n las necesidades, sin que fuese modificadc por otro sistema de cone clasico. Podemos, por tanto, hacer cosas nuevas con lo antiguo, combinando rasgos originales con aspectos m6s clhicos. 2. Cada dimensi6n ofrece m h un abanico de posibilidades que una simple altemativa. En lo que se refiere a1 mod0 de animaci6n (ascendenteldescendente), una via media puede ser un proceso iterativo y una nave de enlace en W entre 10s niveles de responsabilidades, como hemos visto en e! ejeinplo de British Petroleum. Esto es igualmente verdadero para el as^ pecto temporal de la planificaci6n. ilna revision muy frecuente de las estrategias, con la posibilidad efectiva de abmdonarlas o modificarlas, aproxima un proceso ciclico a UII proceso activable. Otra solution, experimentada por Air France, consiste en aceptar una revisi6n del plan si, en medio del ciclo, las circunstancias se modifican sensiblemente. 3. Finalmente, las empresas con cierta expenencia en plmificacion combinan a vcccs dos tipos de metodos al asignarles misiones complementarias. Asi, IBM aplica a1 desarrollo de sus actividades cxistentes un proceso clasico, mientras que 10s proyectos de diversification y de adquisi-
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Tabla 16-1. Sistemas clasicos y nuevos
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Naturaleza de las herrarnientas Procesos Relacion con la estructura Rol de la direcci6n Campos ~
Clasico
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Financieras
Carteras
Ciclico Ajustada
Activable Transversal
Ascendente Global
Descendente Selectivo
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ci6n, asi como las estrategias de alianzas, son tratados mediante otro proceso, acerca del cual la empresa es muy discreta. La combinaci6n de las dimensiones de la planificacion es pues propia de cada empresa y evolutiva en el tiempo, como lo muestra !a planificacion estrategica en Canon. La planificaci6n estratkgica apareci6 en Canon en 1962, cuando la empresa decidio iili~iiai-se excliisi.jaiii~iitca !a f&icr;ciCn de miqdinas f~tcgzifficasy q t a r pnr ma estrategia de diversificacion relacionada. Se trataba de coordinar el desarrollo de las distintas ramas, facilitar la intemacionalizaci6n del grupo y realizar el paso a una estructura divisional. Este movimiento sigui6 hasta 1991, en que la empresa comprendia 8 Business Groups y 2 1 divisiones. z ocinco a Desde 1962 se han utilizado varios planes. 1x1s planes a ~ a r ~ o ' ~ l a(de diez aiios) detmriinan objetivos generales. Asi, de 1962 a 1977, tres planes nrganizaron la internacionalizaci61iy la diversificaci6n progresiva dc Canon. Se trataba inicialmente de realizar mas del20% de la cifra de negocios fuera de las maquinas fotogrgicas y de desarrollar las redes de distribucih en todo el mundo. Ei movimienro se ampli6 con una disminuci6n progresiva de la cuota de mrlquinas fotogriificas en la cifra de negocios en beneficio de la ofimatica. En 1977, tras la crisis del petr6leo y el fracaso en las calculadoras, la estrategia experiment6 una reorientation. Se utiliz6 un nuevo plan, con el objetivo principal de implantar Canon en las fotocopiadoras, las impresoras y 10s telefax. Este plan se escalonaba en diez aiios. En 1991, la planificaci6n estrategica en Canon se basa siempre en tres tipos de planes a largo, medio y cortc p!azo: IIW
Los planes a largo plazo plantean objetivos generales. Se trata ae dar una orientaci6n global y definir una ccvisi6n~del grupo para 10s diez aiios siguientes. Los ttrminos del plan son suficientemente generales para permitir modificaciones de 10s subobjetivos en funci6n de 10s cambios del entorno. El plan a largo plazo tiene en cuenta tambi6n las rnodificaciones de la estrucrura del grupo. Finalmente, engloba asimismo la formaci6n y motivaci6n de 10s empleados con el fin de dar una mayor coherencia a la empresa. El plan a largo plazn se lleva a caho par medio de planes a medio plazo (de unos tres siios) cuyos objefivos se r e ~ i a ncada aiio. Se irutii dr proceder de nlodo clksico a un analisis de 10s puntos fuertes y dCbiles de la empresa, asi como de las oportunidades. Los proyectos se establecen en funcion del marco general dado por la visi6n de la empresa. Esta fase operativa de asignacion de recursos utiliza multiples tecnicas de cartera, asi como la simulaci6n informtitica. Con la utilization de la estructura divisional, estos planes no se establecen de manera unilateral por el poder central, sino tambien por la iniciativa de 10s directores de divisiones o de zonas geograficas. Por otra pate, Ics ccmites permitt coordinar y ajustar 10s diferentes movimientos estrattgicos. Los planes a medio p!azo se cowretan nurnerica y presupuestariamente en planes a corto plazo (un aiioj. Los objetivus de rentabilidad y costes se fijan detalladalnente y dan !ugar a medidas de control cl8sicas.
A las definiciones clasicas, estrictac y normativas? del arte de planificar les sustituyen las dimensiones multiples; sus combinaciones describen configuraciones diversas, reflejo de la variedad de respuestas aportadas por las empresas a la crisis de la planificaci6n clasica y, de alguna manera, a la crisis econ6mica. La diversidad de las prkcticas de planificacion explica de hecho la variedad de las funciones que puede curnplir este instrumento.
Planificacion de ernpresa y gestion estratbgica
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FUNCIONES POTENCIALES DE LA PLANIFICACION
La planificaci6n puede tener otras funciones que la toma de decisi6n. Efectivamente, estas funciones pueden clasificarse en lres categorias: de decisi6n, de comunicaci6n y de poder.
FUNCIONES DE DECISION Formalizar el proceso de decisidn estratdgica
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Es la principal vocaci6n de Ins sistemas de planificaci6n. Este rol supone un poder y unas reglas del juego estables en la empresa, con el fin de permitir la utilizaci6n de un procedimiento formal que canalice 10s procesos de decisi6n. El entomo debe ser previsible, sin que acontecimientos casuales constituyan contratiempos en el calendario previsto. Dado que raramente se r e h e n estas condiciones, la planificaci611 ha debido adaptarse a la incertidumbre. Podemos mencionar, en este sentido, la utilizacih de plunes contingentes o de urgencia, cuya puesta en practica esta condicionada por ia aparicion de acontecimientos inciertos7, El mktodo de 10s escenarios es un mod0 parecido de preparar la empresa para varios futuros posiblesg. Con la misma mentalidad, orientado a estabilizar el contexto de decision de la empresa mediante un procedimiento formal, el sector pliblico frances ha inventado una planifiicacirjn contractual que codifica el contexto de decision de las empresas pdblicas limitando, mediante un acuerdo formal, la arbitrariedad del poder de su tutela. Un procedimiento como Cste, conocido sucesivamente con 10s nombres de cccontratos de programs,,, cccontratos de empresan y <
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Constituir una reserva de estudias, prevision y capacidades Cuando existe un equip0 de planificacion y de estrategia, Cste puede elabo-rar, a1 mismo tiempo que el plan, nurnerosos productos ccanexos,,: previsiones o estudios realjzados para las necesidades del plan o como consecuencia de solicitudes puntuales de la direction general. Una de las ventajas de la planificaci6n es la supervision mas sistemhtica del entomo. Estas informaciones y la pericia de 10s analistiis constituyen una ayuda para la reflexion estratkgica no formalizada, ejercida fuera del marco y calendario del plan con ocasion de procesos de decision puntuales.
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Decision
Adem&, esta pericia de lor servicios de planificaci6n constituye un recurso para la empresa y un triunfo profesiorial para 10s mandos que trabajan en ella. La planificacion es a la vez una reserva de materia gris y un lugar de paso importante de la evolucion de una carrera en la empresa. Los mandos del servicio de planificaci6n son con frecuencia personas con una elevada cultura general y un interks pronunciado por la evoluci6n del entorno tecnologico y competitivo, LA-.. -.... ..A1:,,, .,.+Auu An nrr\fDo;nn,,l UaLa l l i u y 6rLw uuu u u i u l u y L v l u l r L v u - . Y a u u a a b t l b!
Coordinar las decisiones Numerosas razones, como el tamafio y la complejidad de la organization, conflictos internos de la empresa o un entorno muy turbulento, pueden obstaculizar el dominio de 10s procesos de decision. Uno de 10s roles de la planificacion formal puede ser entonces ei de suministrar un marco de coherencia ae las elzcciones, aun cuando se zfectiien segun procesos mas o mcnos independientesl! Esta funci6n de coherencia es m a de las virtxdes atribuidas a 10s sistemas clhicos de planificacion de lipo financiero, que, sintetizando en un formato unico el conjunto del desarrollo de la empresa, ponen de manifiesto eventuales contradicciones.
FUNCIONES DE GU~ADEL CAMBIO ESTRATEGICO Permitir la participacion de 10s grupos en las decisiones La planificacion estratkgica puede cumplir una funcion de comunicaci6n ascendente a1 permitir que 10s diferentes p p o s que constituyen la empresa hagan oir su voz en la eleccion de las orientaciones estratkgicas. Cuando esta funci6n de participacion esth particulmente desarrollada y se convierte en un objetivo principal, ya no se habla de 4 s t e m a de planificaci6n~,sino de <>.La participacih del personal y de ios mandos, y su implicaci6n psicologica en un proyecto comlin predominan entonces sobre 10s aspectos y tkcnicas del procedimiento.
Proporcionar apoyo de comunicacion y un lenguaje estrategico comun La planificacion estratkgica puede facilitar la comunicacion entrc 10s miembros de la direccion general. La reflexion mimada por el servicio de planificacion da lugar a un ejercicio poco habitual en la empresa: pensar en las onentaciones que hay que tomar, en lugar de limitarse a decisiones operativas urgentes. La planificaci6n permite que 10s diferentes niveles de directores, al colaborar en estudios que siwen de apoyo para un intercambio de puntos de vista mas amplio, se comuniquen entre si sobre cuestiones a m8s largo plazo. El semicio del plan recopila tambikn las perspectivas a medio plazo de las divisiones operativas que luego comunica a las demhs direcciones. La planificaci6n estratkgica puede servir, pues, como apoyo privilegiado para la comunicaci6n si se organiza con este fin. Finalmente, poco importa que el lenguaje
Planificacibn de empresa y gestibn estratbica
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utilizado sea el del anAlisis financiero o el de un modo u otro de cartera; lo importante es que sea practicado por 10s directivos y s i ~ como a vehiculo para su aprendizaje de la reflexi6n estrategica.
Constituir un instrumento de puesta en practica de la estrategia Eli iiiuchws aspecim, la pliidiiiici6ii es iiieiios i m iiistiiin~niodc toma Zc decisiones que un medio de puesta en prActical1. Desde esta perspectiva, 10s sistemas clkicos a corto y medio plazo permiten una mejor articulation del plan con el presupuesto anual que las planificaciones basadas sobre matrice\ de cartera, cuya 16gica de razonamiento es radicalmente diferente de la logica contable de 10s presupuestos. Un documento escrito que presente las opciones para el futuro de la empresa, sobre todo si comporta ccplanes funcionales>> (plan de marketing, plan fmanciero, plan de produccih, etc.), puede constltulr un medio poderoso de comunicacivn descende~llcclt: la dilecci6n hacia su personal y un apoyo para la movilizacih de Cste.
FUNCIONES DE PODER Explicar el dlscurso estrategico oficial
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Cualquiera que sea su estrategia y sus modalidades de eleccih, 10s directivos de empresa tienen necesidad de justificar sus orientaciones, tanto en el interior como en el exterior de la empresa. El anuncio de una accion planificadora racional y cccientifica>>es uno de 10s medios eficaces para legitimar estas elecciones. En el interior de la empresa, da a1 personal la sensacion de estar bien dirigido. La reputacion del e q u i p de direction -y sobre todo la del presidente- surge en gran medida de la idea que se hacen sus colaboradures acerca de su eficacia a1 tomar decisiones. Los sindicatos tambiCn plantean sus demandas: la existencia de un plan es a la vez garantia de la existencia de una estrategia y un objeto de negociaci6n. El discurso estrategico racional de la planificacion es tarnbiCn esencial frente a socios exteriores a la empresa. Los accionistas tarnbikn necesitan tener la sensacion de que la empresa esf.4 dirigida, sabe a donde va y su trayectoria es coheretlte. Los poderes publicos, finalmente, exigen tener la sensacion de discutir con directivos de empresa responsables y fiables, sobre todo cuando acuerdan con ellos pedidos o subvenciones. Podemos imaginar fAcilmente su reacci6n si el director general explicase que un plan de restructuraci6n no es mtis que papcl mojado y no un compromise de acci6n futura.
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Constituir un instrumento para el ejercicio del poder Definir un procedimiento para la decision estratCgica es el medio de controlar la distribuci6n de la informaci6n, el trabajo de reflexitin compartido, la
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composicidn de las instancias de decisi6n, la determinacidn de 10s criterios de elecci6n y la definition de las prioridades estrattgicas. Desde esta perspectiva, la concepci6n y la conduccidn del proceso de planificaci6n pueden percibirse como uno de 10s medios de 10s que dispone un hombre o una coalici6n en el poder para orientar indirectamente el porvenir de la empresa Esta funci6n constituiria asi la cara oculta . .y ejercerdesu!osdominio12. & :a piicipzci& g;l;.p~ e: 1 2 ~decisieces, Estcs g q c p~ei~inan'cm ~ t'-en raz6n de la confianza que tengan de modificar segdn su voluntad las orientaciones de la empresa. Los directives aceptm'an esta participaci6n porque tienen la sensacion de controlar sus manifestaciones mediante el dominio de las reglas del juego13 y mantener, en este sentido, un diilogo con 10s responsables operativos, que les permitc obtener informacidn y juzgarla.
DEEATE SOBRE EL ROL DE LA PLANIFICACION La lista impresionante de funciones atribuidas a la planificaci6n no debe inducir a error: estas funciones s61o son potenciales y existe un debate sobre su aportaci6n real y el hecho de saber si para obtener estos efectos las empresas adoptan o consexaii su siatema de planificaci6n. Podemos distinguir tres posiciones. Los partidarios naZicionales de la planificacidn estrattgica, de I. Ansoff a M. Porter, consideran que las empresas tienen inter& en recunir a mCtodos formales y analiticos de planificacion para racionalizar el proceso de decisi6n estrattgica. Estos mttodos pueden, ademh, prestarles otros servicios. Otros experlus punen seriamente en duda la utilidad de la planificacicin en la toma de decisidn, per0 le atribuyen el mtrito de una o varias de las funciones mencionadas anteriorrnente. Otros, fmalmente, dudan no s610 del rol de decisi6n de la planificacibn, sino tambikn de la existencia o carhcter positivo de las otras funciones. A la pregunta: <>,10s estudios sobre 10s procesos de decisi6n (que examinaremos en 10s capitulos siguientes) permiten responder que la planificacidn estrattgica, cualquiera que sea su forma, no puede reivindicar la primacia en las prkticas de decisicin, ni constituir una ventaja decisiva a nivel de resuliados para las empresas que la u t i l i ~ a n ~ ~ . La posicidn de 10s verdaderos creyentes en la planificaci6n pasa, pues, por m a l o momentos. Pero la escasez de 10s estudios sobre 10s usos reales de la planificacih no permite evaluar ei rol de una funcion de la plaiiificaci6n en las empresas. A falta de una respuesta definitiva, solo parece razonable una actitud relativista. Consiste en observar que las funciones de la planificacion tienen sustitutos y las empresas poseen un nlargen de lihertad en la adopcih de sus pricticas y herramientas de decisi6n.
Planlficacldn de empresa y gestion estratbica
395
LA PLANIFICACION NO TlENE LA EXCLUSIVA DE SUS FUNCIONES Cada funci6n atribuida a la planificaci6n estratkgica puede cumplirse por otros rnedios. La planificacidn es s610 una manera, entre otras, de tomar decisiones estrategicas. Las funciones de guia no solo pueden ser cumplidas por otros mecanismos formales. sino tambiCn por rnedios m h informales como el liderazgo o la identidad ernpresarial (v. Parte IV). En cuanto a las funciones de poder, la planificacion constituye un sustituto, reciente por otra parte, de 10s rnedios de influencia que existen desde siempre. El estilo del lider y el manejo de las estructuras y de 10s sisternas de recompensa pueden ser suficientes para el ejercicio del poder, fuera de toda planificacion. Nos gustaria insistir en 10s sustitutos formales de las funciones de guia y, en particular, en la funcion de puesta en prhctica de la estrategia.
ESTILOS DE GESTION ALTERNATIVOS
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Un programa de investigaci6n llevado a cab0 durante 10s aiios ochenta sobre grandes empresas diversificadas, ingleslt.; y m~ltinacionales*~, ha demostrado que las relaciones entre el poder cenlrai y ias divisiones y unidades perifkricas en estas empresas estaban dirigidas s e g h tres estilos de gestion:
Tabla 16-2. Estilos de gestion segun Goold y Campbell --
Proceso de elaboracich Asignacion de recursos .g m
v .7
3
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C
9
-2 C
Control de 10s rendimientos
V)
1 a
2
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2
I"0
Roles del centro Ejemplos de empresas - -
Planificacion estrategica
Control estrathico
Control financier~ --
Dialogo cenPropuesta de las Sin estrategia extroiunidades pe- unidades perif& plicita rifericas, guiado ricas, aceptaci6n del centro por ei centro Elaboracion de Elaboracion de Elaboracion de un una cartera de una cartera de presupuesto de negocios rela- negocios rela- prevision por cionada con la cionada con la las unidades estrategia estrategia y con perifericas y un presupuesto aceptado por de prevision de- el centro tallado Largo plazo: vin- Corto/largo plazo: Corto plazo: realiculado al exito equilibria estra- zacion de !as de la estrategia tegiajpresuobjetivos finanpuesto de cieros previsi6n
+
+
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British Petroleum, Courtaulds, ICI Cadbury Schweppes ~p
~-~
Ferrari, Trust
Hanson -
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La pianif'icacidn estrategica en la que el centro conduce el proceso de elaboraci6n y de puesta en practica de la estrategia. El control esrratkgico en el que el centro es menos activo, per0 se concentra en el control de la puesta en prktica. El controlfinanciero en el que el centro n~aximiza10s resultados a corto plazo siii apegarse a una lOgica profesional ri a la f~mulaci6nde una estrategia explicita. Las caractensticas de 10s diferentes estilos se resumen en la tabla 16-2. Los autores consideran que cada estilo de gestion encuentra su mejor aplicacion en familias de mercados diferentes: PIanificaci6n estratkgica: pocos productos. ~ s t o sestin :nrelacionados, la evo!uci0n del mercado es bastante lenta y el entomo eq inestahle. Cnntrol estratkgico: la diversificacion es elevada y hay poca relaci6n entre 10s productos. La evoluci6n de 10s mercados es bastante lenta y el entomo es relativamente estable. Control financiero: la diversificacion es elevada y no hay relacion entre 10s productos. La evoluciGrl de productosirnercailtis es rapids y el entorno e; rela~ivaiiienreescabic. La logica suhyacente a cada uno de 10s tres estilos se resume en la tabla 16-3.
La ~nuiiiplicidadde las funciones potenciales de la planificacibn, la variedad de 10s sistemas posibles y el abanico de sustitutos subrayan la libertad de
Tabla 16-3. Hipotesis subyacentes a 10s ~estllosde gest16n17,, El exito frente a 10s competidores proviene de: Una ventaja competitiva Una concentracion soa largo plazo bre los resultados a corto plazo
E: mqor enfoque para definir la estrategia y rnotivar la gestibn es: La cooperacion, la cola- La planificacion estrateboracion y compartir gica objetivos La existencia de una El control estrategico El control financiero responsabilidad y de una motivacion individual clara ..~ ~.. . . -. . ~. ~. ~
~
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Planificaci6n de ernpresa y gestion estrategica
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ias empresas en la mateiia. Seria infitil asociar a cada funci61i una arqultectxa particular, per0 es posible detectar correspondencias 16gicas, por ejemplo. Una planificaci6n de la que se espera una funci6n de coorduiaci6n debe ser global y no selectiva y mas ciclica que activable. Una planificacion con vocacion participativa, tipo proyecto de empresa, sera general y asce~idente,y no selectiva y descendente. Naturalmente, estas correspondencias son parciales e imprecisas. Esto no significa que esta dimension sea neutra en relaci6n con tal funci6r1, sino que esta funci6n puede cumplirse de diferentes rnaneras y, segun la manera, el resultado sera diferente. La p!anificaci6n es polimorfa, come !o ha demostrado el analisis de sus diferentes dimensiones, y polivalente. como lo demuestra la variedad de sus funciones posibles. Con todo, no es indispensable e incluso puede revelarse in6ti1, como demuestran sus sustitutos. Esta vision de la planificacion puede inquietar, per0 es rnucho mas fecunda que la que hace de ella un instrimento monolitico necesario para toda buena ges~i6n.En el teneno de !a decisih, la plaiiificaci6n aparece corn0 medio para estructurar ei proceso de decision y, por eiio, tit: cioiuilliuiu. Esiii upel-ii~iuiiiio tiene sentido, a menos que se lleve a cabo a rnedida para una empresa deteminada. El media de mejorar ira eficacia de una direcci6n de empresa en materia de decision es comprender la naturaleza de 10s procesos de decisi6n practicados en la empresa y evaluar su eficacia con el fin de recomendar modos de racionalizacion adaptados. La comprensi6n de 10s procesos de decisi6n reales requiere la utilizaci6n de herramientas conceptuales que son objeto de 10s siguientes capfidos.
1 . Fayol H., L'Adrninistration industrielle er gene'rale, Dunod, 1976, p. 48-64. 2. Ansoff H.I., Strategic du developpement de I'entreprise, Hornrnes et Techniques, 1968. 3. Paul D. et Viollier B., Adapter la planification d'entreprise. hitions d70rganisation, 1976. 4. Ibid. 5. Ibid. 6. Ibid. 7. Gmtschin P., << La Planification d'urgence *. Bulletin de la SociktP d'ktude de la prev~sionet de la planification, Lausanne, janvier 1975. 8. Beck P.W., << La planification d'entreprise dans un avenir incertain n, Futurihles, octobre-d6cernbre !982. p. 31-48. 9. Anastassopoulos J.P. et Nioche J.P.. Entrepi-ises publiques : experiences cornparbes, Fondation nationale pour I'enseignement de la gestion des entreprises (FNEGE), i982. 10. Hax A.C. et Majluf N.S., Strategic Managernenr, Prentice-Hall, 1984, p. 65-66. I I . Lorange P., Irnplernentation of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1982. 12. Bauer M, et Cohen E., Qui gouverne les groupes industriels 7 Le Seuil. 1981, p. 198. 13. Bauer M. et Cohen E., o p , cit.
Decision
14. Giyrance F.. Les Outils de la planification au concret, these pour le docrorar de
1'Ecole Polyrechnique, 9 juillet 1986. 15. Rhyne L.C., cc The Relationship of Strategic Planning to Financial Performance w , Strategic Management Journul, vol. 7 , no 5, p. 423-436. 16. Goold M. et Campbell A., Strategies and Styles - The Role of the Centre in Managing Diversified Corporalion, Blackwell, 1989. i7. Goold M. et Quinn J.J., Strategic Control - Milestones for Lonb-Term Performance. The Economist Books, 1990.
Modelos f undamentales de 10s procesos de decision
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Se plantea cieria dificultad para concebir la decisi6n como un problema. Como todos sabemos por experiencia, una eleccion puede ser diticil de efectuar en raz6n de la insuficiencia de la informaci6n disponible, o de la incertidumbre que pesa sobre sus consecuencias. Pero el proceso ae decision en si mismo -la manera de llevar a cab0 la eleccibn- parece tan evidente, tan natural. que resulta curioso encontrar algo criticable. Curioso y a1 mismo tiempo escandaloso: jacaso la decisi6n no es privilegio del hombre libre y dotado de razbn? NO obstante, hay a1 menos un caso en que la pregunta cc jc6n10 puede ocurrir esto realmente?,, es legitima: cuando ya no es asunto de un solo individuo, sino de un giupo, especialmente cuando el grupo estii organizado. Nada autoriza a pensar que el procesc es de la rrisma naturaleza para un individuo que para una orgaiiizaci6n. Abundan 10s ejemplos cn quc la propia eleccion, el resultado de la decisibn, resulta tan curiosa que nos preguntamos c6mo se ha podido Ilegar a ello y c6mo se ha podido tomar una decisi6n como &a. La empresa no escapa de 10s problemas que plantea la decisi6n colectiva. Solo la teona economica confunde la empresa con un individuo abstract0 que extrae del mercado las informaciones necesarias para decidir racionalmente 10s niveles de precio y de producci6n. Miis alla de esta simplicidad fActica, se plantean las siguientes preguntas:
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L L naturaleza ~ de las elecciones es independiente de la manera en que se llevan a cabo? Ejemplo: juna empresa efectuarii la misma elecci6n si el problema es tratado sblo por el director general, por un comitC de directivos, por un servicio especializado o por el intermediario que hace intervenir a todos estos actores? & i s elecciones expresan siempre una voluntad? ~Cubl?jLas elecciones estratkgicas son resultado de la voluntad del director general, de 10s directivos, de 10s mandos, de todo el personal y de 10s accionistas?
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~ L Ocambios S son siempre deliberados? iLas pequefias decisiones no producen m& que pequeiias consecuencias? Por ejemplo, ila politica de marketing esk4 dictada por el director de marketing o es resultado de la suma de las iniciativas de 10s mandos comerciales y de 10s vendedores? La finalidad de este capitulo y del capitulo siguiente es proporcionar 10s meaios para superar ias visiones ingeriuab lit: ia deii~iirilesiradgica, :as ijie producen 10s juicios apresurados y las teorias que no se apoyan en la observaci6n de 10s hechos. Asi, podemos desmontar la decisi6n racional que parecia tan natural y tan evidente en el pais de Descartes, y mostrar sus hip6tesis implicitas. Existen otras concepciones y otras teorias de la decision, que describen de manera mAs realista el funcionamiento de las organizaciones. En este capitulo se presentan cuatro concepciones muy diferentes. Se trata de referencias te6ricas fundarnentales, que llarnaremos <>y no ae ccobjeros de imitaci6nn: el modeio del actor bnico, el modelo organizativo, el modelo politico1 y el rnodelo anArquico, llamado <
Modelos fundamentales de 10sprocesos de decision
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te excelentes) o fracasar inexplicablemente. Si el tiempo, el Cxito y las responsabilidades ayudan, el actor puede intervenir en el proceso de decisi6n. Los rnodelos bhsicos pueden ser utilizados d e dos maneras. Aisladarnente, permiten clasificaciones y caracterizaciones rapidas. Aunque someros frente a situaciones cornplejas, a menudo son suficientes para interpretar ideas o proyectos. Combinados, permiten observar una situaci6n concreta desdt: varios BngliIns. El siguiente ejemplo d e decisi6n estrattgica invita a este ejercicio. El lector percibirh que cada rnodelo se refiere a una pane de esta receta d e decisi6n y que la combinaci6n de 10s cuatro permite reconstruir el conjunto d e 10s procesos utilizados.
Alta presion en Toxichem. Alwyn Williams, director de producci6n de una gran ernpresa quimica britinica, 'roxlchern, tuvo un dia ia idea de producir su propia electricidad, utilizando plenamente las capcidades de la enorrile caldera de la fhbrica, entonces infrautilizada. La producci6n y la distribuci6n de electricidad eran de hecho un rnonopolio pl5blico, pero la legislacion, a pesar de numerosas restricciones y de dificultades desalentadoras, autorizd ia production privada de electricidad. I x s prirneros estndios mostraron, sin embargo, que sena necesaria uiia caldera con mayor presion. Aiiaciir ei ~ur'w-di~rl~aciul imh ~~eiesai-i-id iina irri;ei~i6iiy, pz-2 ese ejercicio, el presupuesto estaba ya asignado. Alwyn Williams sabia, adernhs, que iba a encontrar una fuerte oposicih, especidmente p r parte de Giles Robinson, director de cornpras, que pensaha que el proyecto era ccgrotescox Robinson era un personaje prestigioso, una especie de niiio prodigio que habia experimentado una ascensi6n rapida al acabai con 10s despi!fmos en 10s contratos de suministros. No obstante, la sustituci6n de la caldera pas6 pronto al orden del dia, debido al aumento de la necesidad de vapor de la fhbrica. Robinson vio en ello la ocasi6n dc ncgociar un buen contrato a1 comprar carbon de buena calidad y recornend6 la compra de una caldera de un tipo especial que podia quernar ese carb6n. Incidentalrnente, Williams seiialo que esta caldera podia hacer girar un turbo-alternador. -4poy6, pues, la idea de Kobinson. Un alio mas tarde, Williams entrego un dossier a1 director general, recornendandv la cornpra de un turbo-alternador. Robinson se moviliz6 dpidarnente contra el proyecto. Repetia que el proyecto era tecnica y financierarnente ccabsurdon y que ccla tarea de una enlpresa quirnica era la quimica y no la electricidadn. Se aseguro el apoyo de otros rniernbros de la dircccion e hizo intervenir a expertos que planteasen la gravedad de las consecuencias de una averia, siernpre posible, del turbo-alternador. El cornit6 de inversih discutio prolongada y vivarnente, y rechaz6 el proyecto. Unos rneses mas tarde, el director general anunci6 que iba a dejar la empresa. Williams y Robinson eran candidatos para su sucesi6n. El asunto del turbo-alternador COlocaba, no obstante, a Robinson en posic~onde favorite. W~Il~arns reabrio entonces ei dossier y especialrne~lte10s informes de los expertos sobre el problerna de las averias. Consult6 a su sindicato profesional, presentando su proyecto corno un problerna de represi6n de ia iniciativa privada por un monopolio publico. Recogi6 la opinion de otrw expertos que estirnaron que se podia, con pocos gastos, conectar Toxichern a la red pliblica en caso de avena. El debate se volvi6 a avivar y, durante un aiio, 10s informes y las estirnaciones se sucedieron. Williams se asegur6 el apoyo del departamento de contabilidad, que habia recibido la misi6n de presentar una estirnaci6n final objetiva ante el comitk de inversion.
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El proyecto fue aprobado y se compro el turbo-altemador. Williams pas6 a ser el director general y, cinco aiios despds, se instalaron una segunda caldera y un segundo turbo-alternador.
MODELO DEL ACTOR ~JNICO
La organizaci6n se confunde con un actor linico, homogheo, racional, consciente de si mismo y de su entorno, y dotado de objetivos ylo de preferencias relativamente estables. Hablar de modelo de actor ilnico o modelo raciona! absolute, mientras que la expresi6n modelo racional es utilizada con mayor frecuencia, se justifica por dos motivos. Por una park, es necesario evitar sugerir que 10s otros mode10s suponen actores irracionales, lo cud seria un error, y, por otra, es conveniente destacar que se utiliza una unica Mgica de accion. La decisidn se asimila al pensamiento de un actor hnico, individual o colectivo, real o ficticio, cuya conducta es racional en el sentido de que busca maximizar la realizacion de determinados fines, utilizando 10s medios de que dispone. El grado de pureza o de sofisticaci6n de esta racionalidad puede ser muy variable segun 10s actores y las situaciones, per0 se trata de una racionalidad absoluta que excluye todo conflicto sobre 10s objetivos y el mod0 de decidir. La accion se deduce de 10s objetivos ylo de las preferencias (confrontados a :ma situacicin determinada). Los objetivos sc definen con claridzd y precision, y la organization 10s cumple como un solo hombre. Las preferencias son esta-bles (en el tiempo), mutuarnente excluyentes, pertinentes (se aplican sin dificuliad a las siiuaciones concretas), exhaustivas (no hay situacion a la que no pucdan aplicarse) y exogenas ( d curso do. !a a c c i h no las modifica). El proceso de decision se resume en una sucesion de etapas encadenadas 16gicamente: 1. Formulacion del problema. 2. Detecci6n y explicitaci6n de todas las acciones posibles. 3. Evaluacion de cada accidn mediante criterios derivados de 10s objetivos o de las preferencias. 4. Eleccion de la solucion 6ptima.
Se pueden aiiadir algunos refinamientos, y la teoria econ6mica no se priva de ello: probabilidades, evaluacion del riesgn y coste de la informaci6n. La naturaleza del razonamiento sigue siendo la misma. La capacidad de cambio estd compleiamente subordinada a la voluntad del actor, quien se encuentra en 10s limites de 10s condicionamientos objetivos que le imponen el entomo y sus recursos. Dado que la acci6n es consecuencia de elecciones coherentes con 10s objetivos, el dominio del cambio no es problematic~.
Modelos fundamentales de 10s procesos de decision
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EJEMPLOS DE MODELOS DEL ACTOR UNICO Eleccion de las inversiones El modelo racional absoluto esta en la base de la teoria y el calculo econ6micos, e inspira una gran parte de las tecnicas de gestibn. Asi, el procedimien:= de e!eccibr! de !2s hwrsicmes, ra! romn in han formulado 10s especialislas en gestibn financiers, se descompone en cuatro fases: 1. Determinaci6n de 10s objetivos prioritarios de la politica de inversibn, en funcidn de la estrategia de la empresa. 2. Generaci6n de las propuestas de inversiones; cada proyecto se caracteriza por: la inversi6n inicial, 10s fIujos financieros generados, la duracion de vida y ei valor residual. 3. Evaluacih de 10s proyectos: a p h de las caracterkticas anteriores, 10s proyectos se evaluan en funci6n de criterios financieros hornogineos, por ejemplo, la tasa de rentabilidad intema (TRI) o el period0 de reembolso. 4. Seleccidn de 10s proyectos: se adoptan 10s proyectos que superan el umbra1 fijado por 10s criterios (p. ej., una TRI superior a1 12%j; si se debe seleccionar un solo proyecto, se elige el que presenta mejores resultados. Esta acci6n, presentada aqui de mod0 simplicado, puede mostrar una gran sofisticacidn tkcnica, especialmente a1 tener en cuenta el riesgo, pero la logica sigue siendo la misma.
Estrategia segun el modelo de Harvard
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Los indltiples modelos de andisis estratCgico presentados en la primera parte de esta obra son variantes del modelo racional absoluto de decisibn, apiicado a la formulaci6n de la estrategia. De alguna manera, son la herencia de la primera ccescuela)) de la estrategia: cda escuela del diseiim4, que genero el a i o dslo de IImard,i, n modelo LCAG, precentado cn c! inicio de esta nhra. Para ccla escuela del diseiio),, la accidn estratkgica tiende a llevar a cab0 una adecuacih entre las caractensticas del entomo y las de la empresa. Reside esencialmente en la reflexidn consciente y controlada que realiza el directivo para formular una estrategia que sera en seguida puesta en practica conforme a su intencidn.
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Modelo del actor unico cognitivo El modelo del actor unico ha sido recientemente revitalizado por la aportacion de una perspectiva cognitiva. Se ha admitido que 10s razonamie:ltos de quienes deciden no tenian el rigor que se les habia supuesto. La psicologia cognitiva experimental ha identificado numerosos sesgos cognitivos, que representan desviaciones del pensarniento humano d> en relaci6n con el cdculo racional. La tabla 17- 1 presenta 10s sesgos principales6. Quienes deciden recurren tarnbiCn a analogias y metiiforas para simplificar la realidad a la que se enfrentan y encontrar referentes qcle les perrnitan definir el tipo de accidn deseable. Desarrollan hipotesis y creencias sobre el entomo y su
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Decision
Tabla 17-1. Sesaos coanitivos v decision estratbaica Etapas del proceso de dec~s~on
Sesqos coqnitivos
Formulacion de 10s obje- Anclaje: quien decide tivns e identificacion esta adherido a su opini6n inicial y es poco del problerna sensibis a la iiihiiiiacion nueva y divergente lnicio y escalada: quien decide persigue la accion iniciada, de tal modo que no prodlice 10s efectos esperados Razonamiento por analogia: quien decide traspone casos simples conocidos a loc casos cornplejos
Efectos
No percepcion de indices ni desviaciones
Minimizacion de las desviaciones No revision de la estrategia Sobresimplificacion del problema Estrategia no pertinente
Pisdiicci6n de v~;iasso- Enfoqus =ohre ufia so- Pocas so!uciones :ca! luciones estrategicas lucidn preferida de mente estudiadas golpe: quien decide Rechazo prematuro solo ve las ventajas de Evaluacion insuficiente la solucion que prefie- de la solucion preferire a priari y 10s incon- da venientes de las otras soluciones Evaluacion y selection Falsa representativi- Apreciacion deficiente de una solucion dad: quien decide ge- de las consecuer;cias neralm abus~vamente d~ la solucion a partir be situaclones previas de pruebas, experiencias y casos llusion de control: Apreciacion deficiente quien decide sobreva- de 10s riesgos lora su grado de control sobre el curso de !os acontecimientos Desprecio de las s o h - Rechazo prernaturo de ciones descritas de soluciones mod0 incomplete
organizaci6n. Sus razonamientos siguen 10s itinerarios trazados por ccmapas mentales>>,redes cognitivas que establecen relaciones entre elementos percibidos como determinantes. La figura 17-1 muestra uno de estos mapas mentales, reconstituido a partir de 10s rnodos de razonamiento de un directivo de ernpresa.
Modelos fundamentales de 10s procesos de decision
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Sr desarroliardrr 10s supermertudos y ias cadenas de disrribucrdn
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Ncccsidad dc cuota de rnercado
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Los nhios Iwn menos
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Se desarrollan
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Disponcr de un fondo editorial o comprarlo
Enciclopedias, ,ji~:&!~: 7,
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Ley de Scrivcnc:
El laiiiafio de los c;rracteres refleja la imponancia estimada de lor diferenteselementos del mapa
Las flcchas sed:dan 10% vinculos causnleq (,pos~rivoso negntivos) evrahlec~dospor la pcrsona nhservm3r
Fig. 17-1. Mapa mental del sector editorial (director de un grlupo editorial internacional y diver~ificado)~. (De R. Calori y P. Samin.)
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El enfoque congnitivo muestra asi que la fase de deliberacibn, central en el modelo del actor unico, sigue procesos complejos y dificilmente dominables, que no respetan 10s cgnones de la racionalidad normativa. Esta adecuacion deja intacta la idea fundamental seglin la cual la estrategia procede ante todo del pensamiento y cie ia voluntad del directivo, pero admite que esta voiuntad y este pensamiento tienen su cara oscura.
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ALCANCE Y LIMITES DEL MODEL0 DE ACTOR ~ ~ N I C O
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E! modelo dei actor linico se preseiita bajo multiples disfiaces. Es el unico modelo utilizado en la eiisefianza de ciencias de la ingcnieria y de ciencias econ6micas y, con seguridad, el modelo dominante en la de las ciencias de gesti6n. Cualesquiera que Sean las versiones, vueive a considerarse la decisi6n corno el lrabajo intelectual de un actor iinico.
Sistematizado por la economia neocliisica, el modelo racional absoluto tiene varias ventajas. Corresponde a la representaci6n natural de la acci6n para un occidental. Todavia resulta mas evidente para un franc& que haya recibido iina educacidn cartesiana. Sus versiones basadas en la idea de una racionalidad sustantiva universal (la fomalizaciones elaboradas, utilizando del cAlculo econ6mico) han permitido . . hetramientas maierrliiiicas cixiiihtativas, cir;e se rex~e!m psdercsas en e! clsr! de problemas muy esnucturados y repetilivos. Sus versiones cualitativas, que utilizan las aportaciones de la psicologia cognitiva, abren la via a1 desarrollo de ayudas a la decisih de nueva naturaleza, trabajando sobre las representaciones mentales (mapas) de 10s directore$. Las criticas dirigidas a1 modelo racional absoluto son tan numerosas como sus transformaciones. Una pnmera consideraci6n consislc en ubservar que ias tcorias del actor unico son la mayoria de las veces de tipo normative y no explicative. Responden mds a la pregunta j c h o hacerlo? que a las preguntas j c h o se ha realizado esta eleccidn? n ipor quk esto ha sido asi? En segundo lugar, podemos retener las criticas rnuy sintetizadas efectuadas poi Ens de !cs px!~!;p_.de! z ~ l i s i rientlfico s de 10s procesos de decisi6n. J. G. Marchg, que pone de m-esto las hip6tesis subyacentes a este modelo. El modelo racional absoluto supone que la decisi6n es la adaptaci6n Mgica de un actor h i c o dotado de preferencias coherentes y estables a un acontecimiento exterior, y, ademhs, que 10s cmbios obsen~adosson 10s resultados de. las elecciones voluntarias y libres de quien decide individual o colectivarnente. Niega la existencia rie conilictos y esfrategias de 10s individuos y de 10s grupos. Finalmente, este modelo supone que hay una relaci6n directa entre la importancia otorgada a una decisidn en el momento de tomarla y la importancia & susjesilltados. Este principio, seglin el cual 10s grandes efectos son producidos por las grandes causas, eC, lZmEnt3bEmi~l2pr-zehmddcrraeionahboluto, desmentido a menudo por la experiencia. -
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La organizacibn estd compuesta por subunidades; cada subun~dadestA provista de reglas y de procedimientos que le son propios, condicionan su percepci6n y guian su comportamiento. Las relaciones entre las subunidades e s t h a su vez definidas por reglas y procedimientos. El conjunto de subunidades esti coronado por una direccibn. La direcc16n atribuye objetivos a las subunidades. h a s tienden a tratar estos objetivos como condicionantes, es decir, como exigencias de la direcci6n que deben satisfacer, pero sin renunciar a objetivos o prhcticas propios.
Modelos fundarnentales de 10s procesos de decision
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Las subunidades tienden a expresar 10s problemas que se les plantean, de mod0 que puedan formularse seglin 10s esquemas conocidos, sobre 10s que podrh aplicar reglas y procedimientos esthdar. Asi, las subunidades convierten las situaciones complejas y originales en situaciones simples, f6cilmente interpretable~y pzuecidas a situaciones ya encontradas. Los procedimientos habitudes guian la blisqueda de soluci6n hasta la primera soluci6n satisfactoria, es decir, aquella cuyo nivel de rendimiento es considerado aceptable por el solicitante (direcci6n o entomo). Esta solucion es adoptada, y la blisqueda de otras soluciones se detiene. Se est8, pues, lejos de la blisqueda exhaustiva de soluciones y de la elecci6n de la soluci6n 6ptima que caracterizan el modelo racional absoluto. El cambio es problem6tico y dificilmente dominable. El proceso organizativo tiende a convertir las preguntas planteadas en un numero limitado de problemas ccmunes y a atribuirles un nlimero limitado de soluciones demostradas. Asi, la organizaci6n reproduce 10s mlsmos comportamientos y tiende por ello a desconectarse parcialmente del entomo. El cambio no puede proceder m L que de dos fuentes: una lenta evoluci6n mediante el aprendizaje y la modificaci6n progresiva de 10s procedimientos, o la crisis, es decir, la incapacidad manifiesta de 10s procedimientos esthdar para proporcionar una soluci6n aceptabie p u d t desencaderlar i;m proceso excepcional de busqueda de nueva soluciSn, generador de perturbaciones y de costes elevados para la organizaci6n.
EJEMPLOS DE MODELOS ORGANIZATIVOS Teoria de la racionalidad limitada
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El modelo organizativo surge principalmente de una corriente de pensamiento encabezada por H. Simonlo, cuya contribuci6n a las teorias de la decisi6n se v i coronada ~ por el Premio Nobel en 1978. El p x t o de partida fundamental de H. Simon es afirmar que, para elaborar una teoria realista en gestibn, es conveniente observar las prhcticas de las personas de gesti6n en materia de decisi6n. Tambiin se interesa por el comportamiento psicol6gico del individuo que torna las decisiones, a1 que considera dotad0 de una racionalidad limitada y de conductas orientadas por su entomo psicolbgico. Poniendose a continuaci6n a1 nivel de la organizaci61-1, H. Simon constata que la organizaci6n se esfuerza por integrar Ios cornportami~ntosindividuales determinando el entorno psicol6gico de sus miembros y, en contrapartida, 10s individuos deben decidirparticipar y recibir la influencia de la organizaci6n para actuar en ella como actores de la decisi6n. Podemos detallar sucesivamente cada uno de estos cuatro puntos. El ser humano es racional, pero su racionalidad es limitada, porque le faltan conocimientos, s610 recuerda parcialmente las elecciones anteriores y le resuita dificil anricipar los acontecimientos futuros. Tiene objetivos a corto plazo, sus neccsidades no son insaciables y no intenta satisfacer todos sus objetivos inmediatamente. Procede, pues, por elecciones secuenciales, gracias a su capacidad de almacenar elementos de satisfaccion y de ajustar asi su nivel de exigencia.
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Decision
Frente a un problema, quien decide no busca elegir la sotucihn optima. No dispone de la information ni la capacidad intelectual yue lr permitirim considerar todas las soluciones posibles y evaluar sus ventajas e inconvenientes. Se contenta. por tanto, con retener la primera solucion que parece satisfactoria. Esta solucidn puede ser una soluci6n ya antigua, utilizada para problemas similares, o una solucion nueva, si las soluciones antiguas no se adaptan. 1 n ~ l r g a r z ~ ~ ltietermina hn en _man medida el entomo psicologico de sus -miembros. Procura e s h u l o s de carhcter general y directivas especificas que orientan el comportamiento de 10s individuos y estimulan su acci6n en el sentido deseado por la direction. En contrapartida, estos estimulos y estas directivas permiten que cada miembro pueda anticipar de manera fiable el comportamiento de 10s demas miembros de la organizacion. La organizacion influye en 10s individuos de vaiias maneras: Mediante la division del trabajo. (La organizacion orienta y limita la atencion de 10s individuos hacia determinadas tareas.) Mediante procedimientos esthdar. (La organizacion define el mod0 en que deben realizarse las tareas y resolverse 10s problemas.) Mediante la autoridad. (La organizacion transmite las decisiones de aniba abajo estableciendo un sistema de autoridad e influencia a la vez formal e informal. La autoridad es el poder de tomar decisiones que guian la acci6n de otras personas y permite que una decision sea tomada y aplicada sin que haya consenso. Sin embargo, no puede ejercerse mas allh de un urnbra1 determinado y de una zona de consentimiento. Esta zona es diferente segdn las organizaciones y varia con el tiempo.) Mediante la comunicaci6n. (Una serie de circuitos permite la transmisi6n de infcrmaci6n que sirve para la decision. Puede reforzar la autoridad.) Mediante la identidad y lealtad. (La organizacion forma a sus miembros con el fin de que se impregnen de 10s criterios que desea que se apliquen. El individuo, si decide participar en la organizacion, se une a ella, le es leal y toma decisiones cohercntcs con 10s objetivos de la organizacion. ESta adquiere asi una personalidad propia, distinta de la de sus miembros, que se explica en tanto que 10s individuos se adhieren a ella.) Los individuos aceptan convertirse en miembros de la organizacion, participar en ella y experimentar su influencia, si Csta contribuye directa o indirectamente a la satisfaction de sus objetivos personales. Una organizaci6n es, pues, un sistema en equilibrio, que, en contrapartida de 10s esfuerzos y de la lealtad de sus miembros, les ofrzce ventajas financieras, sociales (status social, prestigio, poder) o ideologicas (como en el caso de una Iglesia o de un partido politico). La decisi6n aparece aqui como organizational por partida doble. Por una parte, el individuo ve su racionalidad limitada e influida por la organizacion, y, por otra, la decision se inserta en el context0 organizativo en el que las decisiones son interdependientes: Existe una jerarquia de las decisiones. Las conductas actuales son resultado de anteriores decisiones y limitan el horizonte dc las decisinnes futuras.
Modelos fundarnentales de 10s pmcesos de decisidn
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Teoria del comportamiento de la empresa
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En la linea de 10s trabajos de H. Simon, R. M. Cyert y J. G . March1' elaboraron una teoria del comportamiento de la empresa que tenia la ambicion de explicar las decisiones de las empresas a partir de la observaci6n. Su teona se constmye en tomo a cuako conceptos. La organizaci6n se concibe como una coalicidn de individuos que tienen objetivos diferentes. Los objetivos de la organizaci6n son tratados por 10s individuos como condicionantes a satisfacer, mientras que la organizaci6n debera enfrentarse, permanentemente, a conflictos potenciales. Para resolverlos, 10s problemas se fraccionan en subproblemas atribuidos a las diferentes subpartes de la organizacion, que t r a m cada una su realidad, segun su racionalidad propia, respetando, sin embargo, un objetivo. Asi, la organizacidn no es un bloque mimado por un solo movimiento, sino una yuxtaposici6n de racionalidades locales definidas en relaci6n con un nivel determinado de rendimiento y renuncia a toda optirnizacion global. Conforme a1 principio de la racionalidad limitada, 10s individuos y 10s grupos en las situaciones concretas no disponen ni del tiempo ni de 10s medios para buscar sisterrr6ticamente la solucion 6ptirna a cada problema. Quedan sadsfechos con h prirnera soluci6ri que respolide mhs o menos a 10s objetivos. Los confiictos potenciaies no se resueiven por ia busqueda de un acuerdo global en tCrminos comunes, sino por el tratamiento secuencial de 10s problemas: despues de haber satisfechu A, se satisfarA B. A y B pueden ser individuos o subgrupos, o partes externas u objetivos contradictorios de la organizaci6n. La organizaci6n intenta evitar la incertidumbre de dos modos: utilizando procedimientos internos que permiten reaccionar rapidamente a las <
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Esta motivada por un problema, es decir, no hay una investigaciin espontfinea, planificada o sistematica. Es ingenua, es decir, se mantiene pr6xima a las primeras manifestaciones del probierna (sintornas) sin investigar las causas fundamentales y s31o buscar las soluciones habituales, sin intentar la innovacion. Esta sesgada por la experiencia adquirida (se juzga hoy con el mismo rasero que ayer), por 10s deseos (se preve lo que se puede vcr) y por 10s con tlictos intemos (la informacion es una fuente de poder).
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Decision
La organizacion muestra, pues, una cierta pereza que se expresa en comportamientos no optimos. En general, puede permitirselo ya que dispone de reservas de recursos excedentes que le permiten que no modifique su conducta, cuando incluso las condiciones del entomo fluctuan; a pesar de ello, este excedente organizativo no garantiza la adaptaci6n de la organizacion a medio y largo plazo. ~ s t se a realiza mediante un proceso de aprendiztrje que presenta rres pwfns: Objetivos. La organizaci6n modifica 10s objetivos en funci6n de 10s resultados obtenidos en relacion con 10s objetivos anteriores e irnita otras organizaciones comparables. Reglas de atencidn. La organizaci6n selecciona 10s elementos del entomo que vigila atentamente en funci6n de algunos criterios simpies; ulia vez encontrados 10s problemas, los acontecimientos la llevan a modificar las zonas vigiladas y las reg!= de vigilancia. Reglas de bzisqueda. La organizaci6n tiende a adoptar como reglas de b h queda las maneras de hacer que han conducido a1 Cxito y a descartar las que han fracasado: las reglas evolucionan por el juego del fracaso de las reglas admitidas y el Cxito de las nuevas.
En la teoria del comportamiento de la empresa, el proceso de decision puede, pues, resumirse de la forma siguiente: Se desprende de un problema surgido de la comparaci6n entre la informaciin que procede del entorno y 10s objetivos. El problema se fracciona en subproblemas tratados por las subpartes de la organizaci6n en funci6n de 10s objetivos de 10s que son regonsables. Cada subparte tiende a tratar el problema segun sus procedimientos habituales y so10 inicia una blisqueda de soluci6n particular si estos se revelan inadecuados. Esra blisqueda termina cuando se encuentra una soluci6n satisfnctoria (en relacion con un objetivo determinado). La soluci6n global del problema esta constituida por el conjunto de las soluciones aportadas por las subpartes a los subproblemas, teniendo en cuenta 10s cornpromisos de hecho obtenidos a travCs del tratamiento secuencial de 10s problemas y la aceptaci6n de soluciones satisfactorias. Reencontramos las caractensticas de un proceso organizativo, que dan predominio a la rutina y a la divisi6n del trabajo de decisi6n. R. M. Cyet y J. G. March precisan, ademas, el origen de 10s problemas y dan un carficter dinimico ai modelo describiendo el proceso de aprendizaje.
ALCANCE Y
LIMITES DEL MODELO ORGANIZATIVO
La aportaci6n fundamental del modelo organizativo de decision consiste en haber puesto de manifiesto la importancia del proceso mismo en la determinacion de las elecciones: las elecciones estfin afectadas por el mod0 en que se
Modelos fundamentales de 10s procesos de decision
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han efectuado. Esta comente de a11Alisis se ha desarrollado a partir de la observaciGn de decisiones operalivas (producci611, existencias, suministros, precios) y despuCs de decisiones estratCgicasI2 (elecciones de inversi6n, adquisici6n). Esta evolucion reproduce con algunas decadas de retraso la de las teorias normativas de la organizacih. En efecio, lu orgunizucicin del truba~ude F. l'ayior13 a nivel operative y la administracih general de 11. Fayoil" nivel de ias tareas de direccion se encuentran en el origen de las teonas normativas que han acompaiiado el desarrollo secular de las grandes organizaciones, sus estructuras formales y sus procedimientos de planificacibn y control. Tras la implantaci6n de 10s sistemas de contabilidad analitica y de control presupuestario a nivel de la gestion operativa, el desarrollo de sistemas de planificacion de la empresa en 10s aiios sesenta contribuye a organizar el trabajo de decisi6n estratCgica, que asi pasa a ser colectivo y es objeto de una divisiOn de las tareas y de las reglas de compnrtamiento en el procedimiento fo-ma1 de planificaci6n. A1 obsewar las pdcticas reales de decisi6nj H. Simon y sus sucesores ponen de rnanifiesto la importancia de la organizaci6n y de 10s procedimientos en las elecciones de las empresas. Explican asi por quC 10s comportamientos reales se alejan considerablemente del modelo racional absoluto que subyace a ias tporias tr~dicioniiies. La utilizaci6n del modelo organizativo para el analisis puede parecer menos evidente que la del modelo racional absoluto: ademds del dominio de numerosos y arduos conceptoslj, necesita datos de naturaleza compleja e internos de ias empresas (procedirnientos,etc.). Finalmente, el modelo presenta algunas lagunas:
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Explica ma1 10s fen6rnen.o~ de innovacih y c ~ m b i oradical, ya que se 0253 en ia hipotesis segun la cud las elecciones e s t h muy condicionadas por las estructuras y 10s procedimientos existentes. N o es concreto sobre el mod0 en que interadan las subunidades de la organizaci6n, sobre su intcgrzci6n y el rol de la direcci6n. ? sobre el mod0 en que se definen las estructuras y 10s procedimientos; en otras palabras, el modelo se mantiene muy neutral sobre la cuestion del poder. Admite con demasiada facilidad que las reglas Sean seguidas a1 pie de la letra y no tiene suficientemente en cuenta 10s juegos y las estrategias de 10s miembros de la organizaci6n en relaci6n con procedimientos y herramientas de gesti6n.
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MODEL0 POLITICO
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CARACTER~STICAS En el modelo politico, la organizaci6n se considera como un conjunto de jugadores -individuos o grupos- que se encuentran en situaciones particulsres en una estructura mas o menos precisa (linea jerarquica, proceso presupuestario.
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Decision
division del traba!~). Los jugadores estan dotados de intereses y objetivos propios, y controlan diferentes recursos (autoridad, status, dinero, tiempo, personas, ideas, informaciones). La organization no tiene unos objetivos claros a priori. Sus objetivos se discuten y se redefine11 a parlir de la interpretaci6n que hacen de ellos 10s actores, habida cuenta de su poder. Los objetivos pueden seguir siendo imprecisos y rnbig~es,;I s?? ~st&i!k!zd no escA gxmtizarla. Los individuos o entidades ponen en practica estrategias particulares a partir de su propia situation. La confrontaci6n de las estrategias particulares esta regulada en parte por la estructura de la organizaci6n y se expresa a trav6s de 10s juegos de poder, en 10s que 10s actores utilizan con mayor o menor habilidad 10s recursos de 10s que disponen. Influencia, coalicicin, conflict0 y astucia son elementos normales del proceso politico. El cambio es posible, pero su dominio, dificil. La probabilidad del cambio depende de la estructura de 10s juegos de poder, de las estrategias paiiculares de los actores y del entorno. En un extremo, el proceso politico evoluciona lenta y progresivarnente, por pequeiios pasos que no mueven el edificio de las relaciones entre jugadores; en el otro extremo, se encuentra la revolucih, el trastorno completo de las reglas del juego, de la distribuci6n de 10s recursos y de la lista de 10s jugadores.
EJEMPLOS DE MODELOS POLITICOS lncrementalisrno qqdisjunto), El po!itologo C. Lindblorn!"escribi6 un mod0 de decisi6n que, a su parecer, es mucho mas utilizado, a1 menos por 10s politicos, que el mttodo racional. Si se emplea mas, es que es mas realista y mhs eficaz que el modelo racional en srtuaciones comple!as. Ei modclo ilamado de inr.rcn;entalisrno digjunto tiene unas caracteristicas que lo alejan radicalrnente del modelo racional absoluto: la elecci6n de una acci6n se realiza sobre una propuesta, sin especificar o aclarar previamente 10s objetivos perseguidos o 10s valores evocados, ya que, de mod0 global, 10s actores y partes implicadas e s t h en desacuerdo con ellos. Se discuten directamente acciones concretas y cada uno atribuye a las acciones 10s fines y valores que percibe o desea. Asi, una inedida concreta de ayuda fiscal a la inversi6n podrj. recibir la aprobaci6n de 10s empresarios (dado que mejora la rentabilidad de la inversion) y de 10s sindicatos (dado que favorece el empleo), sin necesitar, por tanto, un acuerdo entre ellos sobre la politic2 general del gobierno. El criterio de elecci6n de una accion no es su contribution a la satisfacci6n de objetivos preexistentes, sino el grado de acuerdo que suscita. En el analisis y ia bilsqueda de acciones, quien decide se limita a lo que percibe y concibe fhcilrnente: hace caso omiso de algunos aspectos del problema, solamente considera un pequeiio nhmero de acciones entre las que son posibles y no estudia todas sus consecuencias. Reencontramos aqui el principio de racionaIidad limitada.
I Modeios fundamentales de 10s procesos de decision
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Quienes deciden eligen entre acciones que s610 difieren marginalmente unas de otras y proceden por cornparaci6n sucesiva y lirnitada a puntos concretos, sin recurrir a las evaluaciones globales, que a menudo son imposibles, a falta de un saber teorico suticiente. La aplicacion de este metodo produce una sucesidn de ajustes marginales, un mrtilleo continuo que C. Lindblom opone a las dentelladas del mttodo racional. Es m a politica de pequeiios pasos, un sondeo sistemkico mediante el cud quienes deciden buscan un resultado m8s satisfactorio que optimo; preficren lo seguro a lo mejor; se reservan posibilidades de retroceso was la reorientaci6n; buscan rnejorar las situaciones existentes mas que alcanzar situaciones ideales; corrigen sin que cesen sus acciones; buscan evitar problemas mayores, 10s cambios radicales, y se preocupan poco por 10s detalles. Las decisiones se suceden asi sin coherencia verdadera (son, pues, <
Juegos politicos internos Las decisiones estratkgicas son a la vez la ocasi6n y el objeto de luchas internas en la empresa. A traves de problernas estrategicos, 10s actores persiguen est~ategiasde constmcci6n de su autonomia y su influencia. H. Mintzberg'' propone una iista de ios principales juegos politicos quc poaernos enconrrar en una organizaciGn. He aqui algunos de ellos:
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Los juegos de construccibn de irnperios, inuy valorados entre 10s mandos superiores, consisten en establecer y aurnentar su base de poder a travCs del aurnento del tarnaiio del servicio que se dirige, la maximization de su presupuesto de funcionarniento y de inversi61-1,y la atribucion de rnisiones y competencias reservadas. Estos juegos necesitan a menudo alianzas con 10s sernejantes y, para 10s rnenos poderosos, el apadrinamiento de superiores o rnayores. Los juegos de insumisidn, practicados por actores u prior-ipoco poderosos, esthn oorientados a contestar una decisi6n o mas globalmente la autoridad correspondiente. Se nutren de accesos privilegiados a 10s conocimicntos y a la informaci6n practica de la que se aprovechan estos actores. A veces, desembocan en un silbido, es decir, la denuncia de comportamientos considerados ilegitimos, ante la direction o incluso fuera de la organization (prensa, consumidores, poderes pliblicos). Los juegos de carnbio en la cuspide buscan modificar 10s equilibrios de poder en la empresa. Un rnedio privilegiado consiste en presentarse como candidato para puestos estrategicos, si es posible con el apoyo de corrlpaiierux o superiores. A veces se forma un gmpo cohesionado dzjrivones tul-c.oscon la finalidad de forzar el acceso a1 poder situhdose en puestos claw. Estos juegos politicos tienen con frecuencia sus reglas implicitas, propias dtt la identidad de la organizaci6n. Sin embargo, estas reglas pueden ser rransgredidas por actores que desean un carnbio radical. La ernpresa puede entonces transformarse en arena politica, situaci6n de enfrenvarniento generalizado que constituye una crisis grave para la organizaci6n.
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AiCANCE Y LIMITES DEL MODELO P O ~ ~ T I C O El modelo politico procede priricipalmente de las ciencias politicas. Se ha desarrollado a partir de la observacion de las organizacioiies o instituciones publicas. Su aportaci6n esencial coiisiste en llamar la atenci6n sobre las interacciones de las estrategias particulares en las organizaciones y, finalmente, sobre 10s juegos de poder que esconden 10s discursos racioildes y 10s organigrainas bien disefiados. No obstante, su utilizaci6n es compleja, ya que requiere mucha informaci6n. Podemos hacerle dos criticas principales. Por una parte, a1 insistir en las estrategias particulares, este rnodelo tiende a ocultar el hecho de que las reglas y las estructuras, en cuyo marco se ejercen estas estrategias, son tambiCn inslrumentos de poder. Asi, una gran parte de 10s recursos de que disponen 10s actores pma influir en !as decisiones (autoridad, presupuesto, personal) dependen de decisiones de crgm-izacion q x no son tratadas en 10s modelos elementales. El modelo politico tampoco considera la existencia de elementos que irascienden las estrategias particulares: valores comunes, proyectos, identidad. Todos estos elementos pueden orientar la acci6n con mayor seguridad que todo proceso de negociacih, ya que pueden existir fuera de toda discusi6n.
MODELO DE LA PAPELERA
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Modelos fundamentales de 10s procesos de decision
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Los participantes son 10s actores presenles en urra oporlunidad de eleccit~i. La idea cs que tienen en general mas poslbllldades de participaci6n que tiempo disponible y, por tanto, su presencia, frente a una oportunidad determinada, no esr6 garantizada. Oportunidades, problemas, sol~icionesy participantes constituyen otros tantos flujos, relativamente independientes, que recurren la organizaci611y a veces se encuentran. La circulaci6n de 10s flujos y, por tanto, de su crecimiento est& sin embargo, parcialmente determinada, en ei espacio y en el tiempo, por la estructura organizativa Qerarquia, especializaci6n), 10s sistemas y procednientos de gestion, asi como el uso y las costurnbres. Estos elementos determinan en parte: La estmcrura dr decisidn, es decir, la posibilidad para un actor de participar en una oportunidad de elecci6n (p. ej., 10s jefes de producto participan en la reuni6n semanal del departamento de marketing, per0 no en el nombramiento de un nuevo jefe de producto). La estructura de acceso, es decir, la posibilidad de que un problema o una soluci6n sear] asociados a una oportunidad de elecci6n. El orden del dia es un elemento explicit6 de esta estructura de acceso; pero, de un mod0 generai, ias oportuniciades de eieccion son mas o merios especiaiizadas, por ejemplo, puede parecer descabellado mencionar un problema de remuneraci6n durante una reuni6n de planificaci6n de inversiones. La calidad de un proceso de decisi6n depende tambiCn del mono en que convergen 10s flujos a traves de esta doble estructura. A1 transformar el Inodelo teoi-ico en ~ i m u l a c i 6 n 10s ~ ~ ,autores milestran en particular la influencia sobre la naturaleza misma de IHS elecciones efectuadas de f e n 6 nienos conio la sobrecarga (demasiados problemas) o la fluctuacidn de la participaci6n.
ALCANCE Y LIMITES DEL MODEL0 DE LA PAPELERA El modelo de la papelera presenta varios rasgos destacables:
=.0
m
3
.." C
{ Y
z 3
m
m
P
B
B ,L
4
LO
r LO LO
B P
-
Se aleja del paradigma de la decision como resoluci6n de un problema mediante la eleccion de una solucion adecuada. En esto, difiere totalmente del modelo rational, pero tambiCn del modelo organizativo (basado en la idea de procedimiento para resolver problemas) y del modelo politico (en que el problema y la solucicin se negocian). Sugiere explicaciones a fen6menos frecuentes como las decisiones que no resuelven 10s problemas estudiados, que reapiu-ecen mas tarde o, en otra parte, la adopci6n de soluciones (p. ej., soluciones de moda) cuando la situacidn no era problematica, la persistencia de problemas no I-esuelto:; (serpientes marinas) o la incapacidad de atribuir una decision (decision tomada sin que nadie lo haya querido). Cuestiona la idea intuitiva de que una decision es un fen6meno imporrante, independiente o circunscrito.
416
Decision
En el modelo de la papelera, una decisidn determinada s610 se explica si se considera el conjunto de problemas, soluciones y participantes, que tienen o no tienen una relacion objetiva (logics, racional) con ella. Por ejemplo, una decisidn se explica en parte por la ausencia de un participante absorbido por un prvblema que ha considerado mas importante. Asi, una decision determinada se toma, de hecho, en un fllljo de decisiones interconectadas. Este modelo suhraya tamhlP.nj pero indirectamente, el rol capital de estructuras?formales e informales, que regulan 10s flujos. El modelo de la papelera lleva a la desaparicibn de la idea misma de decisibn. Esta visicin anarquica de las organizaciones ha alimentado enfoques que acenan la acci6n mis que la decision2'. Al parecer se sobrevalora la importancia de la decisibn en las empresas. Mas que dispositivos destinados a resolver problemas, las organizaciones generan accih, una a c c i h en grm medida irnflexiva, que se despliega bajo la influencia de reglas, programas, hiibitos, creencias e idedogiaz. Las decisiones son r a i s o represenran racionalizaciones apo.rteriori de acciones ya ernprendidas, qoe 10s directores elaboran a fin de justificarse a 10s ojos de sus semejantes. de sus superiores ode panes extemas. Aun sin seguir totalmente estas concepciones audaces, debemos conceder, a1 final de este trayccto de 10s p ~ c i p a l e smodelos de la decisibn, que el problema de 10s directives de empreszi no se limita a tmnar decisiones estratCgicas. Para ellos, se trata m8s de controlar 10s procesos que acabamos de describir y, a zavts de ellos, vigilar la formaci6n de la estrategia. Desde esta perspectiva, 10s procesos ~ r g ~ i z a t i v opoliticos s, o anArquicos son sblo elementos de un proc:so mAs amplio, y un directivo hhbil puede esperar explotarlos en su beneficin. Este es el punto de vista adoptado en el capitulo siguiente.
1. Ces trois premiers rnodkles sont adapt& de Allison G.. Essence of Decision,
Little Brown, 1971. 2. Adapt6 de Hickson er 01.. T.7p 9rri.
j
Modelos fundamentales de los procesos de decision
417
9. March J.G., cc Decision Making Perspective n, in : Van de Ven A,, Joyce W.F. (ed.). Perspectives on Organization Design and Behavior, John Wiley, 1981. 10. L;ouvrage fondateur de Simon H. est Administration et processus de dkcision, Econornica, 1984. Voir en particulier les chapitres I A 5. La thhrie de la rationalitt lirnitte est expos& de fqon dttaillk dam March J.G. et.Sirnon H., Les Organisations, Dunod, 1964, chap. 6, et dans Simon H., a 04 the Concept of Organizational God >>, .4dministrative Science Quarterly, no 1, 1964, p. 1-22. I I. Cyert R.M. et March J.G., Processus de dt'cision duns l'entreprise, Dunod, 1970, * 1 ~ Caiiei . E.E.. n The Bihi~i"id 31-i-y d 'u:e Finn a-td T G Level ~ Coipoiitie Decisions w , Administrative Science Quarterly, vol. 16, 1971, p. 412-428. 13. Taylor F.W., Ln Direction scienri&ue &s enneprises, Dunod. 1957 (redition). 14. Fayol H., L'Administration industrielle et gbnbrale. Dunod, 1970 (Irrtdirion 1916). 15. Un modBle plus complet, mais plus wmplexe a btt tlabort dam la m2me ligne de pende par Mintzberg H., Raisinghani D. et Theoret A., a The Structure of Unstructured Decision Processes n, Administrative Science Quarterly, vol. 21, 1976, p. 236-275. 16. Lindblom Ch., u The Science of Muddling Through n. Public Administration Review,vol. 16, printemps 1959, p. 79-88. 17. Mintzberg H., Le Pouvoir dans les organisatiuns. hitions d'organisation, 1986. 18. March J.G. et Olsen J.P., Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen Universitetforlaget, 1976. D'autres traductions ont kt6 proposees pour cc Garbage Can Model * : modele du fourre-tout, rnodkle des concours de circonstances. 19. Cohen M.D., March J.G. et Olsen J.P., ((A Garbage Can Model of Organizational finice )>; Adminisfrnfive Sri~nceQuarferly;vnl. 17; 1972; 1). 1-25. 20. Cohen M.D., March J.G. et Olsen J.P., op. cir.. 21. Starbuck W.H., u Organizations as Action Generators n, American Sociological Review, 48, 1983, p. 91-102; Brunsson N., The lrratiorwl Organization, John Wiley, 1985, et The Ofganization of Hypocrisy, John Wiley, 1989. 4
Proceso de decision y dominio de la estrategia La realidad de las elecciones estratdgicas es la mayoria de las veces compleja y no puede reducirse a 10s modelos fundamentales descritos en el capitulo anterior. Abordamos aqui modelos m8s ambiciosos que se esfuerzan por dar cuenta de esta complejidad, con frecuencia combinando varias logicas presentadas en 10s modelos tundamentales. A continuaci6n se presentan tres de estos modelos compuestos. Cada uno de ellos atribuye un rol predominante a una categoria de variables que constituirh la 16gica integradora. El primer modelo es el de la politica organizativa, en el que la coherencia de las elecciones queda asegurada por la estructura organizativa. El segundo modelo es el del incrementalism~ldgico, en el que la coherencia queda asegurada por el <
6 0
g -
Este modelo combina las dimensiones racionales, organizativa y politlca, presentadas en el capitulo 17 dando a la organizaci6n el rol prcdominante de integraclon y de coherencia de las elecciones. Existen dos versiones: el modelo de asignacion de recursos de J. Bowery el modelo iterativo de M. Ghertman.
0 '
CARACTER~STICASDEL MODEL0 DE ASIGNAC~ON DE RECURSOS z
a2
J. Bower1estudio las decisiones de inversi6n a tres aiios de una gran empresa americana. Esta empresa, rebautizada National Product, era una sociedad in-
420
Decision
dustrial diversificada, per0 no ccconglomerada~~, organizada sobre ia base del modelo divisional. Seglin este rnodelo, la organizacion es un grupo social coordinado por una estructura, en la que tres elementos, en particular, condicionan 10s procesos de decision estratdgica:
I . La estructura foinial es divisional con ires niveles (de hecho, cinco niveles reagrupados en tres): Las unidades estratkgicas son 10s elementos bi5sicos: cada unidad estrategica sirve a un segment0 de producto/mercado. Las divlsones reagrupan, cada una de forma coherente, un determinado ~iimeiode unidades estratdgicas. La dir~cridngeneral, en la cuspide, dirige la empre\a de forma global.
2. El sistema de information esta compuesto de sistemas de planificaci6n, de contabilidad analitica y de control de gestion. 3. El sistema de recompensas y de sanciones supone que 10s directivos estCn motivados principalmente por ia riqueaa y el poder. Estos tres elementos constituyen el contexro estructurai que orienta a ios airectivos en sus conductas y forma el tel6n de fondo de 10s procesos de decisidn en el interior de la ernpresa. Los directivos persigilen objetivos personales, pero el roi del contexto estructural es hacer.que converjan estos objetivos personales con 10s objetivos definidos por la organizacion. La direction general sigue una estrategia. Para asegurarse que la acci6n de 10s directivos de niveles inferiores se inscribe en el marco de esta estrategia, la direcci6n general utiliza un confex-ioestructural coherente con esta estrategia. Ademas, proporciona a 10s niveles inferiores, mediante un sistema de planificacion y de control, informaciones sobre sus exigencias, expresadas esencialmente er! tkninos financieros, Ei caracter compuesto dei modeio se expresa en ia vision que propone de una decision resultante de tres subprocesos: Subproceso de definicidn. Subproceso de impulso. Subproceso de determinacidn del contexto estructural. Estos subprocesos pueden tener lugar en paralelo: se desarrolla cada uno en tres tases quc corresponden a la participacion de cada uno de 10s tres niveles Jer6rquicos de la estpmtura: la jase de iinicintivo, que pertenece a las unidades , es la dc la direccion general, y lafase de lnteestrattgicas; la,fuse ~ l o h a lque g i ~ i 6 nque , explica el rol de relevo que aseguran ias divisiones entre las dos lases anteriores. El subproceso de definition transforma un problema experimentado (p. ej., una ruptura de existencias) a1 nivel de una unidad estrategica (por un jefe de producto) en un proyecto (una inversion de capacidad), dotado de caracteristicas tCcnicas y econ6micas precisas. En este subproceso, la fase de iniciativa
Proceso de decisibn y dominio de la estrategia
I
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2
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-
Z 2
1.
421
animada por la unidad estratkgica es determinante. El director de la unidad estratkgica busca una soluci6n a su problema que sea satisfactoria para C1 y para la empresa. La direcci6n general expone sus objetivos en la fase global (relaciones con el entorno, relaciones con 10s poderes pfiblicos, politica de intemacionalizacion) en tknninos f-iancieros (margen bruto de autof"manciacion, tasa de rent~bi!i&d d. !as kv~rsimes).L. f s e d~ & q ~ ~ & f i , %eo~r& a 20~ 12 d i ~ i sib, sirve para agregar en t6rminos parecidos, es decir, esencialmente financieros, 10s proyectos de inversi6n presentados por las diferentes unidades estratkgicas. El subproceso de impulso lleva a un proyecto desde su proposici6n inicial hasta su aprobacidn por pate de la direccidn general. El lanzarniento corresponde al hecho de que un responsable de unidad estratkgica dice tener una idea formidable y se esfuerm por prornociol~arlaante la jerarquia. La fase detenninante serd aqui la fase de integracidn durante la que el proyecto es tenido en cuenta o no lo es por uno o varios responsables intermediarios. Estos responsables de divisi6n informan a las unidades eshatkgicas acerca de 10s cnterios utilizados por la direcci6n general y evaluan 10s proyectos en tCrminos de costes y beneficios y, sobre todo, en tkrminos de ventajas para si mismos. Efectivamente, defienderi un proyecto y garantizan su adecuaci6n tanto a las necesidades de la unidad estrat6gica como a 10s de la empresa en su conjunto. Comprometen asi su credibilidad ante la direcci6n general. ~ s t aen , la fase global, finalmente aprobarii o no el proyecto. El subproceso de impulso es, pues, de naturaleza esencialmente politica, pero se desarrolla en el contexto estructural, que orienta y condiciona la negociaci6n. El rol del sistema de recompensa es fundamental: 10s responsables retienen e impulsan lo proyectos que pueden aportarles una recompensa en ~ t r m i nos de poder o remuneracidn. El subproceso de determinacidn del contexto estructural define las fuerzas organizativas que influyen en 10s subprocesos de definici6n e impulso. Se pone en marcha cuando el contexto estructural en curso no parece adaptarse bien a la estrategia de la empresa y especialmente cuando no permite la elaboraci6n de proyectos estratkgicos que correspondan al conjunto de 10s segmentos de producto-mercado en 10s que la empresa actua o quiere actuar. La fase de integraci6n se resume en una confrontaci6n entre las necesidades de la base y las exigencias de gestidn global. Aqui es determinante la fase global. Consiste en que la direcci6n general elija una nueva estructura de la organizacidn. La tabla 18-1 resume 10s tres subprocesos. El cambio organizativo corresponde a 10s subprocesos de determinaci6n del contexto estructural. El contexto estructural se denomina asi por oposici6n a1 contexto situacional forrnado por el entomo de la empresa y por la personalidad de 10s directivos y mandos en un momento determinado. J. Bower plantea la hip6tesis de que es dificil actuar sobre el contexto situacional, cuando el contexto estructunl es la palanca predominante de que dispone la direcci6n general para orientar la empresa influyendo en la conducta de 10s directivos en 10s dos subprocesos de definicidn y de impulso. El cambio segfin el modelo esth, pues, muy dominado por la direcci6n general y puesto en prAcrica por medio de reformas de estructura.
Decision
422
Tabla 18-1. El modelo de asignacion de recursos de J. Bower -
-
SU~D~OC~SOS De determinacibn Fase-nivel
De definicion
Global
Perspectiva acor- Sic no dada que da prioridad al entorno financier0
lA:----:L-
(UII~CICIIUI I
general) De integracjon (divisiones)
financieras ariadidas
I
...-
170iniriati~m
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(unidades estrategicas)
De irnpulso
I
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I
lnformaciones sobre 10s productosl rnercados
del context0
Concepcion del C Q ~ ~ P Ye~truc~ Q
tural de la firma Necesidades globales de la ernpresa
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1
4
estrategicas necesitan >>
Necesidades de la base t
P~lspec?iva.e s - Perspectiva: -ten- Perspctiva: 40s
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segmentos de productolmercado estan rnal atendidos por la estructura,>
ALCANCE Y LIMITE DEL MODELO DE ASIGNACI~N DE RECURSOS Ei lector a:er:tv iiabrii rzcolioiido 21 rnoditio racional absoluto en el .subproceso de definicibn, el modelo politico tras el subproceso de impulso y el modelo organizativo bajo la apariencia del subproceso de determinacibn del contexto estructural. La conuibuci6n principal del modelo compuesto de asignacion de recursos propuesto por J. Bower es mostrar c6mo 10s procesos racionales y politicos, condicionados por un contexto orgm-izativo preciso, pueden producir decisiones estrategicas pertinentes y llegar a satisfacer simulthneamente a la direcciitn general y a 10s responsables de 10s niveles intermedios e inferiores, que son recompensados. Supone qile la determinscih del contexto estructura! es el arma esencial de qile dispone la direccibn general para influir en el modo en que se definen y adoptan las elecciones estrathgicas. Las decisiones supremas afectan mhs cuestiones de organizacidn qut: orientaciones estrattgicas. Algunas de las hipotesis subyacentes a1 modelo pueden parecer especificas en el entorno dc la gran enipresa norteamericana diversificada y cotizada en bolsa:
Proceso de decision y dorninio de la estrategia
423
Los criterios de decisidn y el sislema de recompensa de 10s responsables son esencialmente financieros y dejan poco espacio a la logica de las ccprofesionesn. El nivel estratkgico de base (10s segmentos) esth totalmente descentralizado. Podemos dudar de la validez del modelo en las empresas monoproductoras, integradas verticalmente, o en el caso de inversi6n a escala de toda la empresa o de decision estratkgica transversal. por e!emplo. sobre la tecnologia o la internacionalizaci6n. Es necesario destacar que la direcci6n general no se contenta generalmente con decir ccsi* o <
MODEL0 ITERATWO DE M. GHERTMAN Creado a partir del estudio empirico de 10s procesos de decision de adquisici6n de empresas en una empresa multinaciona12,el modelo iterativo intenra describir las relaciones entre 10s miembros de la direcci6n general de la casa matriz y 10s directores de las filiales extranjeras. Este modelo subraya el flujo de decisiones (subproceso de impulso en el modelo anterior) quc se analiza segiln dm dirnensiones. La primera dimension describe las fases del proceso: la fase de iniciativa, en la que un actor propone el contenido de un proyecto para obtener las primeras reacciones de sus colegas; la fase de locomoci6n, en la que un actor (superior) cuestiona la reputaci6n de su juicio a1 defender con fuerza el proyecto para que sea aceptado por la organizaci6n; la fase de puesta a prueba durante la que otro actor (directivo) puede solicitar un examen complemenrario del pro: yecto o expresar su acuerdo u oposici6n con el contanido del proyecto. Esta sucesibn de fases puede repetirse un nlimero indefinido de veces antes $ -" de que un proceso de decisi6n llegue a su tknnino. Esta sucesi6n de fases repetitivas expresa el caricter iterativo de este modelo. Una iteraci6n se define como la sucesi6n de tres fases de iniciativa, locomo.o ci6n y puesta a pmeba, o como un par de fases de locomoci6n pueslas a prue2 ha. El modelo iterativo se propone explicar el cmbio del contenido de la decig 2 si6n mediante las variaciones de la morfologia del proceso (nlimero de itera2 y cambio de las relaciones entre actores) y del entorno externo. W ciones La segunda dimensi6n afecta 10s niveles jerarquicos. Los actores pertenecen 5 a una estructura jerhrquica. Las diferentes fases no son, pues, debidas a 10s '
0.
424
Decision
1 Presidencia
iprobaci6n fin*
I
14-20 nov.
I
Arranque
I L_:
principios
1962
7 dic. 1962 a 19 marzo 1963
Fig. 18-1. Modelo iterativo, variante 1 : proceso jerarquico esthndar. Ejemplo de la adquisicion de una sociedad americana (CUM) por una niultinacional francesa [COFRACIS).
mismos niveles. El consejo de administracibn, el director general y el gerente parecen ser mucho m8s 10s autores de las fases de puesta a prueba que 10s niveiex inferiores, mientras que 10s directores de division, de departamento, de zona geograica o de pais son m8s a menudo 10s autores de las fases de iniciativa y locomoci6n. Mientras que la primera fase de iniciativa y locomocidn proviene del nivel jerhquico inferior y la fase de puesta a prueba procede del nivel superior, se hzb!luA de proceso jerarquico estcindar, dado que el flujo de decisi6n va en primer lugar de abajo auiba y luego de aniba abajo. El sentido del flujo de dec i s i h se define con10 el sentido seguido por 10 sucesihn de !asfuses del proceso entre 10s niveles de parricipantes. El numero de iteraciones da una rnedida de la energia invertida por el director general en la toma de decision. Este n ~ m e r ope~mitecomparar la intensidad ds! trabaj~neccsario yam im mismo t i p de decisi6n G para decisiones diferentes (p. ej. adquisici6n o desinversion) o en paises diferentes, o efectuado durante varios aiios sucesivos. A1 hacer variar el sentido de flujo de decision, se llega a una tipologia de 10s esquemas iterativos que corresponde a cinco tipos de procesos politicos:
locomoc~hn a pmeba
Nivel superior Nive; inferiai f------)
Primera iteraci6n
locomoc16n
a prueba
Segunda iteracr6n
Fig. 18-2. Modelo iterativo, variante 1 : proceso jeriirquico estdndar.
Proceso de decision y dominio de la estrategie
-
Iniciaci6n
Imomocihn
Puesta ap ~ e h
Locomoci6n
425
Puesh a prueba
r-*m
Nivel superiol Nivel inferior 4
Aimera iteracidn
*
Scgunda
ikraci6n
Fig. 18-3. Modelo iterativo, variante 2: proceso jerarquico con iniciativa del presidente.
.-
-0 .a
Proceso jerdrquico estandar. Antes de iniciar el proteso, una o varias cClulas de la empresa tienen la responsabilidad del Area que es objeto de una decisi6n. El sentido del flujo inicial es de abajo arriba y despues de arriba abajo. Este movimiento puede repetirse muchas veces (figs. 18-1 y 18-2). Proceso jerarquico con iniciativa del director general. Ninguna de las ctlulas de la empresa es responsable de la decisi6n antes de iniciar el proceso, cuya primera fase se inicia en el mvel superior (fig. 18-3). Proceso jerarquico invertido. El tip0 de proceso sigulente ha sido observado en una multinational francesa: el director general desencadena la fase de iniciacion-locomoci6ny el director financiero, la de puesta a pmeba. El sentido del flujo de decision se encuentra, pues, invertido: va de arriba abajo. No hay un grupo responsable de la decision antes del inicio del proceso. El director general tiene aqui el rol de careador>>,y el director financ i e r ~el, de ccgrbitro~(fig. 18-4). Proceso jerarquico cornpetitivo. En este caso, el nivel superior hace qlie varias personas o semicios de una misma empresa entren en competencia para preparar un proyecto. Dos celulas de la organization se encargan entonces de las fasec de locomoci6n. En la fase de. puesta a pn~eba,el nivei superior elige entre 10s dos proyectos. Este tipo de proceso puede ser un mCtodo de direoci6n muy util si suscita la emulacion enire tlos personas, dos servicios o dos departamentos, o txnbikn desastrosa si desmotiva a todo el mundo o produce und coalition pasiva contra el nivel superior que 10 utiliza (fig. 18-5).
v
Fascs del proceso Panlc~panres
; i
2
o
Fig. 18-4. Modelo iterativo, variante 3: proceso jerarquico invertido.
4213
Decision
Nivcl inmediaramentc
%zG? Fig. 18-5. Modelo iterativo, varlante 4: proceso jerarquico competltlvo. 'Lus participantes 6 y C esiiin al rnismo nivel
Proceso de consenso En el proceso de consenso, 10s mismos actores ponen en marcha paso a paso fases de locomoci6n y de puesta a prueba. Caria actor cambia. p e s , su conducta, a medida que se desarrolla el proceso: las relaciones de poder son entonces variables, en lugar de ser estables y recurrenres. Deja de ilaber sentido en el flujo de decisi6n. Este proceso corresponde a decisiones tomadas en grandes organizaciones no jerarquizadas o a situaciones particulares, a veces llamadas autogestih (fig. 18-6). El modelo iterativo y el de asignacion de recursos en que se inspira subrayan las reglas del juego esiractural~sjr su influerlcia en el rol de 10% actores en la d i n h i c a de 10s procesos de decisi6n. Esta dindmica puede parecer un poco descarnada y automitica. Las versiones m8s recientes del incrementalismo se esfuerzan poi responder a estas limitaciones
Locomoci6n
A
B
Puesta a prueba
Locomoci6n
Er -1 1
Puesta a prueba
Loconlocion
-
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I
I 1
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- -
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Puesra a p~eba
T---+m 1
I
P+--o I
C
f------)
Scpundo ltzl-ilcloll
Fig. 18-6. Modelo ~terativo,variante 5: proceso de consenso.
Proceso de decision y dominio de la estrategia
427
DOBLE NATURALEZA DEL DIRECTOR HABIL
El incrementalismo 16gico intenta ser una descripci6n realista de 10s procesos de decisi6n estrategica mediante la articulaci6n de ios modeios racionaies del anaisis estratkgico y de 10s sistemas formales de planificaci6n. por una parte, y de 10s modelos de tipo politico, por otra. Para J. Quinn3, el incrementalismo 16gico es una manera eficaz de deterrninar buenas estrategias, a condicidn de que sea practicado por un directivo crhAbil>>. El incrementalismo Iogico puede estar caracterizado por cuatro puntos: 1. La fomulacicjn de la estrategia se efecnja a travks de varios subsistemas que reunen a unos ejugadoresz en torno a un problema de importancia estrategica, pero que no represents toda la estrategia: lanzamiento de prod u c t ~adquisicion, , diversificacih o abandono, desarrollo internacional, desarrollo de las capacidades y tecnologia, relaciones con el Estado, acceso a 10s capitales, relaciones sociales, canibios de cstructura, etc. Esta noci6n de ccsubsistemm>puede parecerse a la papeiera metar'drica que reunia a participantes, problemas y soluciones en una oportunidad de election. 2. Cada subsistema se apoya en esquemas logicos, enfoques analiticos y modelos nonnativos poderosos. Pero cada uno tiene su propia logica y experiments un proceso de desarrollo particular, de manera que 10s subsistemas activos a1 mismo tiempo raramente estan <> (la interacci6n entre subsistemas). 4. En manos de un directivo habil, el enfoque por incremento no consiste Gnicamente en c>. Es una tkcnica de gestih, orientada, eficaz y proactiva, para mejorar e integrar 10s aspectos analiticos y comportarnentales que implica la formulaci6n de la estrategia.
El proceso descrito por Quinn es signo del incrementalismo, puesto que hay una fragmentaci6n de la estrategia en una serie de elecciones parciales y un desacoplarniento especialmente temporal entre estas elecciones parciales. ya que 10s subsistemas ohedecen a calendarios diferentes. Pero esta accion por incremento es <<16gicaa,ya que presenta una mezcla de racional y de politica, de analitica y de comportamental, y de formal y de informal, y un control de 10s procesos por medio de un integrador (el directivo hhbil). Estas caracteristicas dan lugar a grandes variaciones posibles en cl grado de fragmentacidri y desacoplamiento, la importancia de 10s aspectos analiticos y el grado y 10s medios de control por parte del director. Seglin Quim, tres grupos de factores determinan la naturaleza de 10s procesos de decisi6n estratkgica:
428
Decision
La cullura y la ccherencia,, hist6rica de la empresa. El entorno que ejerce un nlimero mayor o menor de presiones sobre la empress, de mayor o menor intensidad, con un horizonte temporal m b o menos pr6xirno y variable. La estructura de la organizaci6n y el estilo de gesti6n. Par eao, la deszripci3ii de! piaceso es muy geners!: @ip-q p p o e i&ntificar tres fases a las que denomina: lanzamiento, activacion y consolidacion. En la fase de lanzamiento, que corresponde a la perception y a la definicion de 10s problemas, asi como a 10s primeros embriones de la accih, la investigacion sobre 10s problemas es mAs activa, menos ingenua y m8s profunda de lo que sugieren Cyert y March. Las soluciones consideradas son multiples, pero tienen la caracteristica de ser ccapuntadass por individuos o grupos, y su evaluaci6n se realiza en virmd tanto de la credibilidad de estos actores con10 de sus cualiciades iatrinsecas. En la fase de activaciik, que construye las acciones estrategicas, Quinn insiste en la importancia de 10s acontecimientos y de las oportunidades que permiten concretar un proyecto hasta entonces vagamente formulado. Lo esencial de esta fase es la construcci6n de acuerdos internos sobre las acciones estratB uirac n 0---r -n - -~-i-'-h l ~ ~ .
En la fase de consolidacion, las estrategias en formaci6n son ccreconocidass por atribucion de recursos materiales, confirmaciori de 10s responsables, deterrninacih de estructuras y manifestaciones simbolicas; las opciones rechazadas no se fomentan. Se asume una sene de cccompromisos~que suscitan una movilizacih Esta description plantea varias preguntas: Si el proceso esta controlado por el director, jc6m0 y por quC medios este llega a ccpilotar>>la estrategia? La fragmentation de las elecciones estrategicas plantea el problema de 10s objetivvs est~.att+gicos: p i s t e n ? , ~ c 6 m ose fijan? y j d l es su papel? Los aspectos analiticos y formales tienen un rol que no puede dejar de tenerse en cuenta en el proceso: jcuil? y ipara qui sinen 10s sistemas formales de planificacion?
Seglin Quinn, ei directivo dispone de un cierto poder que le permite controlar el proceso de decisi6n y , por tanto, influir significativamente en la estrdtegia global de la empresa. Pero este poder es mucho mis informal que fomal e indirect0 que directo. Su uso esl pues, conlplicado y la calidad del resultado depcnde de la habilidad del directivo. La seJecciGn de la> personas y lii determinacih de las estructuras son dos elemenlos de poder del directivo. A1 proceder a nombramientos, a1 modificar las atribuciones de las responsabilidades y al crear unidades, el directivo selecciona las soluciones, 10s proyectos y las potencialidades de accion que aportan las personas y que concretan estas unidades. Quinn anota que el impacto sim-
Proceso de decision y dorninio de la estrategia
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429
b6lico de estas medidas es considerable: seiialan en la empresa las <, de la direccion y, por tanto, las reglas del Cxito en vigor. Los actores pueden asi orientar su acci6n. Correctamente dosificadas, estas medidas promueven sin censurar, distinguen sin sancionar y movilizan sin comprometer. El directivo habil se preocupa por mantener su libertad de acci6n: es necesario que evite cambia de opinion y, en consecuencia, debe eludir, sin exception, aparecer implicado demasiado directarnente en estas operaciones. Estas maniobras permiten evidentemente a1 directivo controlar 10s equilibrios del poder en el interior de la empresa, constituir coaliciones o deshacerlas organizando una competencia interna y jugar con la dintimica de las ambiciones y de las indiferencias4. Pero jc6m0 puede el directivo, que, como todos, tiene unas capacidades cognitivas limitadas, dominar estas manipulaciones complcjas de personas, estructuras y temas? El primer elemento de respuesta es que las domina en cierta medida, es decir, sin obedecer a un plan mental predeterminado. El directivo descubre su accion, a medida que lleva a cab0 sus manipulaciones; las efechia por incremento, por pruebas-errores, experiencias, seleccion progresiva y concreci6n. A1 ser e1 6nico que posee una visiQ de conjunto de la empresa y de 10s diferentes subsistemas en curs@,su eventual indecisi6n puede ocultarse y transfonnarse (simb6licamente) en sabiduna, prudencia o intenci6n enigmhtica. Esta posici6n es la de un integrador: participante de varios sistemas en la encrucijada de la informacion. Sin embargo, esta posici6n de integrador solo es efectiva si la informacion llega hasta el director y kste dispone de un instrumento de integraci6n. La busqueda de infomaci6n es un aspect0 crucial del trabajo del directivo. Se efechia a travCs de un sistema formal que el director debe estimular suscitando preguntas. Pero se efectua tambikn a travks de una red informal que el director ha construido a lo largo de su carrera, dentro y fuera de la organizaci6n. La ccvigilancim es la primera preocupaci6n del director. Los suhsistemas de decision estratkgica tienen logicas propias; la integraci6n, ya sea parcial o impartial, so10 puede llevarse a cabo si el director puede apoyarse en un instrumento que aporte una 16gica tan fuerte como la de 10s subsistemas. Este es, segun Quinn, el rol del sistema formal de planificaci6n. No obstante, esta raz6n de ser no tiene el cariicter dominante, totalizante y sistematico que preconizan las doctrinas tradicionales de la gestion. Se acomoda con inflexiones impulsadas exteriormente por la explotacion de oportunidades o conjunciones favorables de acontecimientos. El proceso de decision mezcla, pues, formalismo, opnrtunisrno e incrementalismo.
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BUEN US0 DE LOS OBJETIVOS
Nu podernos asegurar que las organizaciones persigan fines concretes. Para Quinn, 10s fines son mhs un elemento simbolico controlado por el director que un medio directo y explicit0 de orientar la accion de la empresa. En otros tkrminos, la realidad de 10s fines esth tanto en el uso que se hace de ellos como en su contenido.
430
Decision
Contrariamente a las doctrinas tradicionales de la gestih, que recomiendan definir fines concretos, atribuirlos explicitamente y supemiaar su realizaci6n. el director Mbil define ante todo fines implicitos y no cuantificables mediante un proceso m6s ctincremental>> que analitico. Sin embargo, no queda excluido el uso de fines concretos. Debe ser selectivo para revestir una alta carga simb6lica. @inn elabora 11x1 catfdogo de argumates r fwnr o rnntrz !g fijaci6n de 1Phe.scomretos. Sc precisirin, de nm!~ general, reduce la creatividad, acenhia l a oposiciones, limita la flexibilidad manifestando un compromiso y desvela la estrategia a competidores y terceras partes. En carnbio, objetivos vagos y poco medibles permiten suscitar el consenso sobre 10s puntos esenciales y favorecen la adhesi6n. No obstante, se puede recunir a fines concretos para suscitar, laiiar o acelerar una operacion, seiialar un &ranciimbio y ceiltralizar la ateilcion de 10s rniembros de la empresa. A diferencia de Lindbloin, Quinn ajnlite la existencia de objetivos. Pero 6stos no lienen la coherencia de 10s sistemas planificados. Su ambigiiedad genera un amplio abanico de respuestas en la organization; el director selecciona las respuestas que le parecen pertinentes, respeten o no sus orientaciones iniciales; a1 favorecer y fomentar algunas acciones, contribuye a precisar y modificar 10s fines iriiciales, a1 mismo tiempo que introduce otros nuevos. Asi, el proceso de elaboracih de 10s objetivos puede cubrir fenomenos ya descritos, como el tratamiento secuencial de problemas (v. Modelo de la teoria comportamental). Pero, mas all& esto puede implicar la presencia sirnulthea de objetivos contradictorios. La transformaci6n de la empresa se efectuan'a asi por activaci6n progresiva de objetivos existentes, per0 latentes. Una de las principales baas del director estaria en la elecci6n de 10s objetivos a promocionar entre la orientaciones potenciales. iC6mo conciliar el uso de un sistema formal de planificaci6n (SFP) con un proceso como 6ste de fijaci6n de objetivos? La originalidad de Quinn en el debate de ~planificacicincontra estrategia, consiste en rechazar 12 altemativa.
UTlLlDAD INFORMAL DE LOS SISTEMAS FORMALES DE PLANIFICACION Los SFP incurren, segun Quinn, en reproches clhicos: dan preponderancia a 10s criterios financieros o al menos cuantitativos, con la consecuencia de eliminar las opciones que se prestan ma1 a la cuantificaci6n o que sobrepasm un horizonte limitado; la comparacion sistemkica de 10s proyectos en virtud de criterios finaricieros ileva a que no se tengan en consideraci6n las sinergias necesarias y la vision global de la estrategia; finalmente, eliminan de golpe las innovaciones significativas, que implican una revision de 10s criterios de elecci6n y de 10s objetivos. Estas limitaciones hacen que 10s SFP Sean m6s instrumentos de desarrollo eextrapolables>> que realmente estrattgicos. En carnbio, el SFP tiene un rol importante en el proceso de decisi6n, en tanto que crea una red de comunicaci6n, obliga a la difusi6n de la informacih estratkgica, hace que 10s departarnentos
Proceso de deciel6n y dominio de la estrategia
431
operativos devanten cabeza>>y despuks suscita y organiza ias investigaciones y estudios a largo plazo. Instrumento para recopilar inforrnaci6n, comunicar y movilizar, el SFP tiene un papel posdecisi6n crucial, ya que formaliza las decisiones ya tomadas, proporciona un medio sistemfitico de evaluaci6n y ajuste de 10s presupuestos presuanuales, protege 10s compromises a largo plazo de las <>que el detemina y la cccolumna vertebral>>formal de 10s procesos informales. Quinn critica implicitamente 10s metodos de cartera y subraya que la asignaci6n de recursos debe realizarse en referencia a un proyecto global aniculado en torno a algunos temas coherentes o no en funcidn de la relacidn c o s t e h neficio de cada tema tomado aisladamente. En el mismo orden de ideas, aunque una <> estrategia debe manifestarse en estrategias locales, no debe ser resultado de su agregaci6n. Frente a 10s defensores de 10s modelos de optirnizacion, recueraa que ia ccbuena>>estrategia debe preservar una flexibilidad que permita aprovechar las oportunidades o reaccionar ante acontecimientos imprevistos y ha de integrar el coste de esta tlexibilidad. Una c> estrategia debe, pues, conte~lerla posibilidad de revisar 10s objetivos. El incrementalism0 Mgico no se resume, pues, en una dosificaci6n mhs o menos sutil de enfoque analitico y <
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Decision
Una vez conseguido este objetivo de calidad, el grupo pudo poner en przictica una estrategia de coste y aprovechar las ventajas locales. Esto le permitid ganar cuotas de mercado sobre Caterpillar. En una tercera fase, el grupo pudo adoptar una estrategia de diferenciacidn basada en la imovacion: creacion de nuevos materiales, mas sofisticados y blisqueda de nue vas aplicaciones. A principios de 10s aFios ochenta, el objetivo inicial, aparentemente irrealista, se ha
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acumuladas para diversificarse en mziquinas automiticas y rob6tica.
Este tercer modelo de incrementalism~,que bautizarnos como cccognitivo>>, explicarfi el fen6meno de adaptaci6n por pequefios pasos y no por la necesidad de resolver conflictos o luchar contra la incertidumbre (v. a continuaci6n Lindblom y el inciementalismo disjunto) o por el calculo de un director hfibil que s a k cornbinar las 16gicas raciondes, organizativas y politicas (v. Quim y el increrr~eniaiisri~u iGgicuj, sinu pul ius ~ ' ~ I I G I IcieI ~cuglli~iirl I I ~ ~ cuieuiiva IIKdiante 10s cuales las organizaciones d m su respuesta a1 entomo progresivaorganizativo. ~ s t eque , puede ser rnente coherente a1 producir un <> un instrumento eficaz en un mornenio Determinado, puede convertirse en una prisi6n cognitiva que obstaculice la posibilidad de que la empresa comprenda la evoluci6n de su entomo y se adapte a el. G. Johnson5 definia el paradigma de la organizacion como un conjunto de creencias y de hipotesis relatimmente difundidas en lz orgwizzci6n y consideradas ciertas. Las representaciones y las interpretxiones del juego competitivo
Fig. 18-7. Trama cultural de la organizacion
Proceso de decislln y dominio de la estrategia
433
y del entorno en general subyacen a las politicas, 10s programas y 10s simbolos compartidos en la direcci6n de la empresa. El paradigma esta en el centro de una drama cultural,, que articula las estructuras organizativas, el sistema de control, 10s procedimientos rutinarios, el sistema de poder, 10s simbolos, 10s ritos y 10s mitos de la organizaci6n (fig. 18-7). Este paradigma ha sido producido por 10s participantes, concretamente por Ins directives, pero escapa en parte a su control. La estructura cognitiva central, el paradigma, y la trama cultural actuan como filtros entre el entorno real y el entomo tal como lo percibe e interprets la empresa. Esto tiene tres consecuencias que convergen para producir un cambio incremental:
Las decisones y lzs nuevas maniobras estrategicas sobrevienen tras un Iargo perindo de incuhaci6n. Los problemas son percibidos y tratados en el marco del paradigma segun un proceso que producira soluciones incrementales: cuando la organizaci6n percibe una sefial del entomo en fase -0 en consonancia- con su paradigma, reacciona desanollando una soluci6n incremental a esta seiial. Cuando percibe und seiial no conforme -0 eli disonmcia- con su pwadigrna, esta seiia! sera interpretada, traducida y deformada para que tenga coherencia con ei paradigma. La hip6tesis subyacente a esta acciiin es la estabilidad en el tiempo del paradigma dominante. Esta fase de adaptaci6n de la sefial percibida del entomo recurre, por una parte, a la activaci6n de 10s simbolos de la organizaci6n y, por otra, a1juego de negociaci6n politica entre 10s subgrupos de la organizaci6n. La solucidn que se aportarh a la seiial serh, pues, por construcci6n coherente con el paradigma. Este proceso de decisi6n corresponde a la formulacion de una estrategia incremental (fig. 18-8). I'ercepcicjn de acontencwnlentos exrerno
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Fig. 18-8. L6gica del incrementalismocognitivo. (De G. Johnson. Strategic Change and the Management Process, Oxford Universtity Press, 1987.)
434
Decision Camb~o
del entomo
Tiernpo
Fig. 18-9. ~Desviaci6n~. estrategica.
La percepci6n de la evolucibn del entomo puede ser simultheamente deformada por la persistencia de un paradigma desfasado en relacion con el real. 'Tenemos, pues, una desviacion estrategica (fig. 18-3). Del mismo xnodo, las maniobras inadecuadas corren el peligro de no ser diagnosticadas como tales ni corregidas en 10s plazos convenientes. Si esta desviacion pasa a ser demasiado importante, se plantea una crisis. En este caso, Johnson admite que habrh un cuestionarniento del paradigma bajo la presibn de factores como: Acci6n voluntaria radical de la direcci6n general o del consejo de administraci6n. Disidencia abierta de g r ~ p ~ (de s jla organizacibn. Reconfiguraci6n del poder: l!egada a1 poder de un disidente o de un outsider que apnrta una visibn nueva. Una ernpresa inglesa de modas, estudiada durante un largo penodo y rebautizada, seglin el caso, Cooper o Foster, ha servido como terreno para el analisis a CJ. Johnson. Esta ernpresa, especializada en un principio en 10s uniformes profesionales, controla una cadena de pequeiios almacenes. Su paradigma estrattgico se construyd en torno a la ~ d e de a que la clave del exito (la empresa fue fundada en 1876) era la cornercializa-
Proceso de decisi6n y dominio de la estrategia
435
ci6n de poductos relativamente estindar a precios econ6m1cos,quedando asegurados unos rnkrgenes elevados por la compra en masa a bajo precio, especialmente en el sudeste asiatico, por cornpradores muy activos. Los costes son bajos, la red esth bien controlada y el personal es leal y experimentado. Las dificultades de la empresa en 10s aiios ochenta se atribuyeron en un principio a la crisis econ6mica general. Cuando lleg6 la informaci~nrelativa a 10s carnbios de gustos y a la diversificaci6n de la demanda de 10s clientes, no fue ccescuchada), por una jerarquia orientada a1 ccproducto>>, en la que 10s compradores tienen el poder. Las operaciones ae diversificaci6n en ia cvsLula femenina y en 10s tejanos, en la producci6n y en la distribucion (tiendas de tejano, etc.) se trataron con la misma 16gica y no condujeron a una reorientaci6n fundamental de la estrategia. Al acentuarse la crisis, 10s esfuerzos de la direcci6n se orientaron hacia la reducci6n de costes. La llegada de un nuevo director de marketing, que intent6 demostrar el declive del mercado bhico de la sociedad, gener6 en un primer momento un fen6meno de rechazo de sus estudios.
Los rnodelos presentados en este capituio permiten comprender mejor las multiples facetas del cambio de estrategia y el carhcter mhs o menos dorninado de 10s procesos de decisi6n que contribuyen a 61. Relativizan considerablemente las teonas norrnativas corrientes de t i p racional o planificador. Es necesario reconocer, sin embargo, que estos modelos son mlis utiles para expllcar 10s fen6nenos de evoluci6n en rkgimen <>. es decir. fuera de 10s carnbios radicales de estrategia. El capitulo 19 esth dedicado a esta ampliaci6n.
1. Bowe: J.L., Managing the Ressource Allocntion Process. Harvard University
Prcsh, 1970. 2. Ghertrnan M., La Prise de dkcision, PUF, 1981. 3. Quirrn J.B., Strategies for Change :Local Incr-ementalism,R. Irwin, 1980. 4. Wrapp H.E., cc Good Managers Don't Make Policy Decisions n, Harvard Business Review, septembre-octobre 1967. Wrapp indique que le dirigeant se rneut dam &s G corridors d'indifference >,. 5. Johnson G., G Rethinking Incrementalism *, Srraregic Management Journal, vol. 9 , 1988, p. 75-9 1.
Forrnacion de la estrategia
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Ya hace mucho tiempo que las empresas han entrado en <
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Decision
DE LAS INTENCIONES ESTRATCGICAS A LA ESTRATEGIA REALIZADA ESTRATEGIA DELIBERADA Y ESTRATEGIA EMERGENTE Las intenciones estratigicas son detectables en 10s planes estrattgicos, en 10s proyectos anunciados y en 10s programas y 10s discursos de 10s directivos. La reflexidn sobre la eslrategia ha privilegiado en gran medida las intenciones racionalrnente elaboradas y formalizadas gracias a 10s mdtodos y herramientas de andisis estrattgico (v. Parte I). Pero estas intenciones se basan tambien de mod0 implicit0 en el espiritu rnismo de 10s directivos (como en el director h6bil descrito por Quinn. v. cap. 18). en el sistema de pensarniento que les inspira (v. modelo de Johnson, cap. 18) y en el imaginario compartido que nutre la identidad de la empresa (v. Parte IV). El origen y la naturaleza de estas intenciones tiene aqui una importancia secundaria. La cuesti6n esencial es el proceso mediante el cual una intenci6n estrategica es rransformada o no en acci6n concretamente llevada a cab0 por la empresa. Algunas intenciones estrategicas se transforman en acciones delibe*a&&, iio iir,-jas se iedizai, >& q"e iir jirii iiir t"da la cs[,ciicgici realizada. Ante todo, la estrategia deliberada2,es decir, la parte de intenciones estrattgicas preexistentes en la estrategia efectivarnente llevada a cabo, es el resultad0 de contingencias no dominables. Las cccircunstancias>> del momento, 10s acontecimientos que surgen en el entorno, conducen con frecuencia a1 abandono o la revisi6n de elecciones estrattgicas, sin embargo, fmemente deseadas por 10s directives o al menos por m a parte de ellos. Asi, una gran compaiiia de seguros ha tenido que retrasar su entrada en el mercado alemhn tan codiciado en raz6n del retomo de una alianza que ha arruinado una operation, no obstante, cuidadosanlente preparada. 0 bien las dificultades de elaboraci6n de una norma tecnica inrernacional hipotecan el plan de desarrollo de una nueva tecnologia, 110 obstanre, anunciada como pro~netedora.0 tambitn el doblegamiento del mercado lleva a retrasar proyectos de expansibn. Pero son tarnbiCn 10s procesos descritos anterionnente (organizativos, politicos, an6rquicos) 10s que pueden frenar, distorsionar o impedir la puesta en prhctica de la estrategia. A mediados de 10s aiios setenta, bajo la impulsi6n del director general de esa Cpoca, Xerox habia disefiado un ordenador perso~al,el Alto, que estaba muy por delante de sus competidores potenciales. Pero el proyecto fue bloqueado por un poderoso grupo de directivos que daban prioridad a las 16gicas financieras y comerciales probadas3. A contiriuaciC11, a este proceso de realizacih parcial de las iatencior~esestrategicas se une el desarrollo de una estrategia emergente que es igualmente fruto de las circunstancias. de 10s acontecimientos y de 10s procesos intemos. Asi, la misma compaiiia de seguros supo explotar otras alianzas para finalmente entrar en el mercado alem6.n por otros medios que 10s planificados inicialmente. En cierto modo, la intenci6n estrattgica ha triunfado sobre las circunstancias. Pero tambitn, pueden esbozarse asi nuevas vias estrattgicas. Los mer-
Formacl6n de la estrategia
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cados finar~cierosofrecen oportunidades que pueden constituir inflexiones notables de las orientaciones estratkgicas afirmadas. El Cxito de un product0 con frecuencia descubre perspectivas tecnoldgicas y comerciales insospechadas. Los directivos a 10s que se atribuye este Cxito ganan un poder y una autonomia que les permiten desarrollar sus propios proyectos. hnovaciones desarrolladas de modo marginal, incluso clandestino, pueden alimentar la estrategia de 12 empresa fuera o mas alli de ios ejes estratCgicos oficialmente def;idos4. Algunas empresas intentan captar este <
DIMENSI~NTEMPORAL DE LA ESTRATEGIA Un modo diferente, pero complementario, de abordar este proceso es consid e r las ~ acciones estratkgicas s e g h su grado de anticipaci6n y su <
< I )
Fig. 19-1. Accion antlc~pada.
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Decision
Ticmpo
Fig. 19-2. Acciones incrementales.
car demasiado apresuradamente estos cornportamientos. Pueden ser seiial de inconstancia, pero a veces son testimonio de un espiritu emprendedor. Asi, la leyenda dice que la compra de Hachene por Matra se decidi6 del modo siguiente: un banquero, que habia reunido discretamente un paquete de acciones de Hachene, las oheci6 a M. Lagardkre, presidente de Matra. Un fabricante de armas especiaiista en tecnoiogias purliii i k u a i sii eiiiihda eii la edicion y :a distribuci6n del libro; despds, algunos aiios miis mde, entr6 en la televisi6n, con la lamentable tentativa de salvaci6n de La Cinq. Esta dimensi6n temporal de la estrategia no depende de un tipo particular de proceso de decisi6n (como 10s estudios del cap. 17). Retomemos 10s diferentes casos posibles. La anticipaci6n es verdaderarnente un rasgo generalmente atribuido a la estrategia racionalmente seguida por un actor dnico. Pero las burocracias, gracias a la fuerza de sus estructuras y de sus procedimientos, pueden constituir una maquina implacablemente dedicada a su misi6n. QuC se piensa de la realizacicin de grandes proyectos por pate de algunos organismos administrativos creados a tal efecto: las autoridades tutelares han sido con frecuencia incapaces de cambiar su curso6. El incrementalismo suele comprenderse como el resultado de juegos politicos prudentes y limitados. En algunas circunstancias, cuando el directivo no
Fig. 19-3.Acciones ocurrentes
Formacion de la estrategia
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tiene el poder rli la informacidn necesarios, puede que sea la manera mas inteligenk dz proceder. Incluso asi, las burocracias suelen contentarse con adaptarse con mayor o menor reticencia a las evoluciones de su entorno (como lo .muestra el modelo de Cyert & March, v. cap. 17). Finalmente, en contextos institucionales estables, 10s procesos anirquicos, a pesar de su desorden aparente y la sorpresa de 10s rnismos actores, s610 producen pequefios cambios. Los directivos a 10s que se considera como grandes estrategas a menudo son emprendedores audaces que aprovechan ias oportunidades a golpe de decisiones ocurrentes. Los entornos tecnol6gicos en rhpida evoluci6n, como en el famoso Silicon Valley, necesitan prkticas de decisidn alejadas de la reflexion estratCgica7. La informacidn debe asimilarse con rapidez y directarnente de la fuente, sin que sea posible iin trabajo de andisis, de agregaci6n y de sistematizaci6n de !os datos. Los directivos, que deben poder wxmbiar de hombro su fcsiln rhpidarente, siguen conjuntamente varias lineas de acci6n diferentes. Del mismo modo, 10s beneficios de una reflexion com6n y de un consenso entre 10s directivos deben sacrificarse para favorecer la rapidez: el directivo emprende las acciones y espera a que 10s resultados positivos favorezcan el consenso. Algunas burocracias.(p. ej., organizaciones rnilitares, unidades de intervenci6n de la policia] saben tambiCn reaccionar con una rapidez y m a eficacia destacables en situaciones de emergencia. Sus estructuras han sido precisamente diseiiadas para evitar que la conjunci6n singular de problemas, personas implicadas y soiuciones posibles no produzca resultados incontrolados. Sin embargo, en las empresas, es frecuente que crisis repentinas u oportunidades sribitas generen enfrentamientos violentos, en el curso de 10s cuales 10s actores ya no se conlenten con defender sus intereses: sino que se vean obligados a abandonar el gran juegou.
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Decision realizada
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Estrarega delitlerada
Estrategia rcali~ada
Fig. 19-4. Forrnacion de la estrategia.
Pero es necesario tener presente que este proceso general no estd delimitado por un principio y un final (como podria estar sugiriendo el esquema de la fig. 19-4). El proceso de formaci6n de la cstrategia es reji'exivo, es decir, se alimenta de si mismo: la accion estrategica del momento esti definida en pane por la accidn estrattgica previa y condicionada por la acci6n estratkgica futura. No se pasa de un dia a otrn de una estrategia de diferenciacidn a una estrategia de volumen. Las asignaciones de recursos son irreversibles en gran medida: el compromiso de un proyecto implicad dr facfci la renuncia a otros proyectos; pero con el tiempo 10s recursos empleados por este proyecto, si riene Cxito, ser&. utilizab!es para otros desarrollos. La evducirin de la atrategin, w n cuando se lleve a cab0 de acuerdo con las intenciones iniciales, moaifica las condiciones de la estrategia futura.
Para describir la tarea del directive en cuanto a la formation de la estrategia, H. Mintzberg recurre a la imagen del alfarero inclinado sobre su tomo, afinando progresivamente su vasija de arcillalO.Por nuestra parte, preferimos una imagen tambikn artesanal, pero mhs buc61ica1'. La estrategia se elabora tal como se disefia un jardin y el director es el jardinero. Sabe d6nde va a colocar un macizo de flores y tarnbien decide, tras una madura reflexidn, talar el castaiio que hm'a demasiada sombra. Para ello, prepara sus herramientas, calcula el lugar donde va a dar el primer hachazo, anticipa la caida del irbol y prevC como aserrarlo y eliminar 10s trozos. Es una operacion planificada e importante, pero puntual. En cuanto a1 resto, debe tambien, de modo menos espectacular, preocuparse de podar 10s sctos: trabajo progresivo donde la in-
Forrnacion de la estrategia
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tencien y el resultado convergen paso a paso. Pero he aqui que una protuberancia sospechosa en el suelo revela la inrninencia de una plaga: la caza del top0 requiere entonces toda su atenci6n. Ahora las plantas han crecido y algunas han proliferado tanto que arnenazan con invadir todo el jardin, rnierrtras que otras se secan o sobreviven como pueden. El jardin tampoco tiene exactamente el aspect0 q w habia soiiado nuestro jardinero. Todavia queda trabajo. Por supuesto, todo depende de su referencia fundamental: si queria un pequefio Versalles, tlene pocas posibllldades de obtener un jarciin ingies. Y si un &a, tras un invierno muy severo que ha acabado con la mayor parte de las plantas, el nuevo propietario estirna que ya basta de bojes geomktricos y senderos de grava, sera necesario cambiar de estilo. Pero es posible que el propietano recurra a un nuevo jardinero ...
Ampliemos todavia mhs nuesko punto de vista. El proceso que acabamos de descri'sir puede representar la estrategia de una organizacibn d e m o de algunos anos. Para un piazo mas iargo, no obsianit: (ciigiur~usde &GZ a... cien aiios), parece deducirse un modelo general, en torno a la siguiente constatacibnl? :as orgaiizacioiles rararnente siguen una trayectoria estratkgica regular y experimentan fases prolongadas de estabilidad, entrecortadas por breves episodios de confusion. Asi, en ese penodo, las empresas tendrian dos ccpasos estrategicosn (en el sentido del paso de un caballo). Uno es, en comparaci6n con el otro. lento. regular y casi uniforme. El movimiento estratkgico de la organizaci6n presenta una cierta continuidad y las acciones estratkgicas se encadenan de niodo relativarnente coherente o, a1 menos, sin contradiction ni cuestionamientn flagrante, de modo que, er? sus fundamentos, la estrategia se reproduce exactarnente. El otro paso, en cambio, es precipitado y pr-ovoca rupturas en relacion con el pasado. Las acciones estratkgicas emprendidas senalan uria reorientacion drhstica que tiene profundas repercusiones en el conjunto de la empresa. ksta vive entonces una revoluci6n estratkgica.
La preocupaci6n general de 10s directivos consiste en asegurar una convergencia de las diferentes variables de la politica general, para pernlitir que la empresa constnlya, desarrolle y consolide su ventaja competitiva. La estrategia en formation se apoya en la utilizacion de estructuras y herramientas de gesti6n adecuadas. La empresa desarrolla una cultura (o se apoya en una culiura preexistente) que refuerza y manifiesta esta adecuaci6n. Se gdquieren capacidades, por aprendiraje, que sostienen estructuras y herramientas. Los miembros de la organizaci6n se seleccionan de manera que refuercen sus competencias. Se pone, pues, en inarcha un dispositivo humano y organizativo globalmente coherente.
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En su centro, numerosoi autores sitdan un sistenla de pensuniento estable. interiorizado por 10s directivos, que guia su reflexi6n e inspira su accidn. Para algunos, se trata de un paradigma y para otros, de un conjunto de mapas causales o incluso de un sistema d e c r e e n ~ i a s Esta ~ ~ . estructura cognitiva se reproduce en un conjunto de imfigenes o imaginario que es el soporte de la identidad de la organizaci6n (v. Parte IV). En total, se trata de un conjunto de representaciones, representaciones de la empresa, del entorno y de la empresa en su entorno. Tras esta configuracidn estratkgica estable, se distingue generalmente un sistema d e poder, tambikn estable, que dedica el dominio de un grupo sobre el conjunto de la organizaci6n. Esta coalicidn dominante puede definirse de maneras muy diversas. Puede tratarse del grupo de fundadores o de un conjunto homogCneo de directivos procedentes de la f u n c i h considerada como !a mhs noble y la mhs central (marketing, finanzas, production, etc.) o tambiCn de un circulo de individuos con la ~nisniafonnacion. Este conjunto (organizativo, cognitivo, de identidad y politico) coherente es el motor de la accidn estratCgica <>, ya que define 10s medios concretos que permiten su realizaci61-1.A trav6s de las representaciones, 10s sistemas de pensamiento y de evaliiaci6n inspiran directamente las intenciones estratdgizas, organizan la sekcci6n de las acciones estrattgicas que se sobreaiiaden de modo incremencai y guian ias reacciones de ia empresa frente a ios incidentes y acontecimientos. Produce, pues, la estrategia y, a1 hacerlo, se reproduce a si mismo. Efectivmente, no s61o las acciones estratkgicas seleccionadas o aprobadas sun compatibles con el sisrema que las ha producido, sino que tambiCn confirman su validez. Especialmenre, 10s Cxitos confirman 10s principios y creencias que 10s han inspirado. Los fracasos se interpretan como consecuencias de desvios lamentables. En consecuencia, esre sistema tiene toda probabilidad de reproducirse. CSP a la conquista de AmCrics. CSP es una empresa petrolifera. Llcva a cabo mid~ esludiu pre:':a: a i a ~pdu:nc~u~~rs. Sus p~irlcipaksco~r~pe~idores pl-oceden de Estados Unidos. Tradicionalmente, sus mercados son principalmente europeos y africanos. Uno de 10s directivos narra c6mo la empresa consigui6 implantarse en 10s territorios de sus competidores. A pr-incipios de 10s anos ochenta, nos dijirnos: no es necesario malogrnr el merco do americano. No se pudo malograr la entrada en Estados Unidos, ya que Estatos Unidos, visto desde Paris, es Texas. En Texas se lleva a cabo la mayor concentracidn de uctividud de investiyacicin. En Texus, en lu Ilanura, deberh ser-fdcii, para c u l quiera con medios, cnmprar aparatos, aprender a perforar y extr-oer-1 esrdtudns. .Nos umtr-utoddintos: bien. ii-emoso Texas y haremos m m o 10s urnericanos...Nos ili'ji/?i~s: remos n urnericanos. Conlo se tratuha de unu pequeh e m p ~ ~ i ~ . s u , ftlesconocidn ~~u~~~~~so en Estados Unidos, sir: dar-nos cuentu, pot. supucsto, no r.cclrmmo.s :r 10s rnejor-cs.Sc constituyeron dos o tres equipos dirigidos pnr- umericonos. Sc estohlec~iemrrc.nnfrutos ,fbcilmcwte, pero hocer funcionar a 10s eyuipns , f i l e hostonte m h d f k i l , yo quc 10s arncr~ic~artos r-cslrltnron scr pores que nosorros sobre ci rerreuo...Y e:i:onces. mds quv ~ s t ue\-per.ieric.io J ganar- dinero, se empez6 0 perder- todo lo qur sc qurr-kr...I)~iuvirr~os a continuaci6n d~jimos:consider-ur-enwsel pr-oblema por- el lado npuesto. van1o.s a utilizar a franceses. unicarnente a genre que conozcanws, de 10s que sahernos lo que sahen hacer-,y varnos o mostrar- a 10s anzer-icanoslo clue sahernos haccr- en sonas en las SIUIIC~
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que ellos no tienen mucha experiencia, especialmente en 10s montuiias. Entoncer habia bastantes empresas interesadas en las Montaiias Rocosas, y como se trutaba de trabajar a 3.000 m y sus equipos estaban acostumbrados u Texas, no subian hacerlo. Nosotros habiamos dispuesto de la oportunidad de tener experiencias en las que hahiamos puesto a punto nlktodos paru salvar los obst&culos,efectuar mediciones a lomos de mula, utilizar equipos portcitiles, etc. Dijimos a 10s clientes americanos: somos franceses y no nos escondernos tras 10s americanos; esto es lo que hemos hecho y ya .;c,-,Xn c6me !!qamos a k: Montn,h% R n c n n:... Y$ncio.r!L;. A_ripes,husrnmng. In dificultad alli donde habia algo mtfs que ofrecer. La aventura americana comienza con un fracaso, que se atribuye a la falta de respeto por lo que constituye la fuerza de CSP y
que basa su estrategia desde su creaci6n: una diferenciacih fundada en una capacidad para adaptarse a terrenos dificiles (montaiia, selva, etc.). A 10s ojos de 10s directivos de CSP, esta diferenciaci6n les distingue de las empresas amencanas. El Cxito llega cuando 13 ernpresa respetz su f6rmula estratkgica y su identidad francesa. Tanto el fracaso como el Cxito confirman la validez de la estrategia fundamental y de todo el sistema que la apoya: utilizar personal de confianza, favorecer la audacia operativa, dar una gran autonomia tecnica y directiva a 10s responsables sobre el terreno, etc.
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Como vemos, estos periodos de reproducci6n no son penodos de inaccion estiattgica. La accion se orienta principalmente en dos direcciones. En primer lugar, se trata de perfeccionar el ajuste reciproco de las diferentes variables que coii~ii~ioiiiui ei ie~i&,iiienioJ e la einpiesa. EE ~cgi;iidohgx,!a empress que parece haber encontrado la formula de su Cxito busca desarrollarla en todas sus potencialidades14 y presemarla frente a 10s cambios del entorno. El resultado 3e estas Cos tendencias es un carnbio progresivo de amplitud limitada.
Las revo1l;ciones estratkgicas constituyen por definition monientos turbulentos cn que se pierden las referencias hahituaies y en que ia adecuacion de las diferentes variables organizativas y estrategicas st: quiebra. Se reconsidera el conjunto de parametros que definen la organization: estructuras, herrarnientas de gestion, cultura, identidad, sistema de pensarniento y grupo de poder. A traves de este cambio generalizado, las representaciones dominantes y legitimas se cuestionan, se contradicen y, finalmente, se modifican. Las nue.vas soliiciones propuestas se inspiran en nuevas representaciones y son apoyadas por individuos y grupos que, muy a menudo, no formal park de la cnalici6n dominante. Los que poseen el poder. demasiado cornprometidos por -$ su acci6n y sus discursos anteriores, generalmente se ponen de hecho a la aefensiva y emprenden m a lucha politica con 10s opositores. Reencontrarnos "ntonces algunas de las figuras de los juegos politicos descr~tosen el capitu1017. Las causas de las rewiuciones >on generalmente rnGitiples. Sc rne7clan dcsencadenantes extemos a la organizaci611, que surgen de los emores que la rutina estrategica habia ocuitado. Estos acontecimientos encuentran eco en el intc5? nor de la ernpresa, donde algunos actores aprovechan la ocasi6n para provocar qZ 10s carnbios a 10s que aspiran.
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Los cambios bruscos en el entorno, como un retorno de coyuntura, o la aparicion de un competidor que lleva a una estrategia de ruptura revelan la vulnerabilidad que la estabilidad estrattgica habia ocultado. Constituyen desafios a, las inaneras de reaccionar habituales. Asi, la fuerte ralentizacih del mercado de la infonnitica a principios de 10s aiios noventa him aparecer la fragilidad de !a empresa que, desde hacia dCcadas, :odo e! mundo consideraba como la m8s solida: IBM. Todavia incieito en la accualidab, el proceso de c m b i o en curso parece en todo caso tener una amplitud considerable. Las acciones proyectadas afectan puntos clave, ya que se cuestionan principios tan fundamentales como la elecci6n por cooptacicin interna de 10s directivos (recurso a un directivo externo, ademas ajeno a la infonnhtica), el empleo vitalicio (despidos), la fuerte integraci6n de la estructura (divisionalizaci6n) o el dominio direct0 del conjunto Ce !a prccluccibn y de! Cesariollo (desarrollc Ce ccmpras y de alianzas). Pero !ns irnprevictos h m estado cnn frecuencia mmciados por signos que la empreca no ha sabido pexibir n cuyo alcance ha minimizado. En periodo de reproducci6n estrategica, se tiende a ignorar 10s cambios que podrian cuestionar el exito quc parcce nutrirse de si mismo. Incluso cuando estos signos son percibidos, nada asegura que el problema a1 que se refieren reciba la atencicin necesaria, que tendrk acceso a la agenda estrategica de la empresaLS.Los proL ulen;as 1 no se imponen pcir si mismos, especialmente poiqut son envites, designan a 10s responsables y justitican acciones que comprometen recursos. Finalmente, la interpretation de estos signos y de esros problemas esta ccndicionada por ios modos habiruales de razonamiento. Tiende, pues, a reproducir estos mismos modos: ios directivos, como todo individuo, muestran una tendencia natural mayor a buscar confinnaciones de lo que piensan que desmentidos. Estos procesos nutren 10s fen6menos de deriva estratkgica, es decir, de una ptrdida progresiva de conlacto entre la organizacidn v la realidad de su entomo (v. cap. is). Aun cuando las organizaciones reaccionan activamente a 10s problemas estrntn ,,Lgicos, a menudo !o hace:: buscmdo el mayor tiempo posible para p e w var s~ es?abi!idad. Las acciones emprendidas buscm entonces rnantecer !as orientaciones ya en curso, de modo que no se quiebre ia continuidad esrratdgica. Si bien IBM reaccion6, con exito aparente, a las evoluciones del sector informitico a principios de 10s aiios ochenta, especialmente a1 penetrar en el mercado de la microinform~tica,sus acciones no cuestio~iaronprofundamente un sistema de pensamiento y una organizaci6n cenrrados en la informatica clacica. De algiln rnodo: el exito inicial de IBM en la adecuaci6n de su estrategia ha permitiao saivaguardar, durante un tiempo, ia reproauccion del sisrema. Los fracasos son por supuesto ocasiones privilegiadas para que se produzcan las revoluciones estrategicas. Olrecen ocasiones a 10s opositores intemos y a !2s p?esex"tmsafectadas p r 2 qlw int~rvengane intenten imponer un2 solucion altemativa. Los fracasos, como de manera general las decisiones estrategicas que generan controversia, son pruehus que experimentan 10s direc~ivos y el sislerna ai uue represeniari. Dado que se ies identifica con la esiraiegia previa (y con la que ellos mismos a menudo se relacionan), se les considera responsables de las dificultades de la empresa y sus propuestas de cambio no tie ncn credibilidad, raramente Ilegan a conducir la revolucicin y a mantentrse a la c:!hc:/;~de la emprcsa.
Formacion de la estrategia
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Cuando una nueva coalici6n dominante toma el poder, sus primeras acciones revisten una importancia particular. Durante 10s peI?'odos de revoluci6n, las decisiones movilizan a menudo mucho mhs que las situaciones aparentes. Asi, tras un compromiso presupuestario modesto en favor de un proyecto de prod u c t ~puede , plantearse de hecho una pregunta mucho mhs crucial: ihacia que tipo de proyecto se dirigirh 10s recursos?, ~ 1 0 que s marcan una ruptura auilaz con loc prcxlnctos actuales o 10s que se contentan con desarrollar 10s existentes? Todavia mAs profundamente, se trata aqui de la representacih legitima del futuro de la empresa: idebemos dar por seguro que el futuro serA parecido al presente, o, a1 contrario, que 10s Cxitos anteriores no garantizan el Cxito futuro? Grandes o pequeiias, las decisiones en period0 de ruptura constituyen compromisos, vehiculan mensajes de alcance general y definen, directa o indirectamente, nuevas ccreglas de juego,:. El rnoclelo reproducci6n/revoluci6n debe comprenderse ante todo zomo una dinhnica. Las empresas segregan mecanismos que poco a poco !as hacen rigidas alrededor de una f4rmula que parece asegurarles el Cxito o al menos la supervivencia. Pero lo que hace que tengan Cxito las convierte progresivamente en menos aptas para producir acciones estrategicas ((regeneradoraw. Las dificultades que aparecen no se tienen en cuenta de mod0 adecuado. Debid0 a la misma rigidez de la empresa, el carnbio s6!o puede ser radical. &te es el motivo de que tome la forma de una revoluci6n. En su forma pura, esta solo puede ser breve: la organizaci6n necesita estabilidad y debe volver rhpidamente a 10s modos de funcionamento en que no todo es reto capital o invenci6n inedita. Por supuestn, nada garantiza que la revoluci6n produzca una mejor adaptaci6n de la empresa. Puede dejarla desamparada y agotada. Las revoluciones y cor,tiarrevoluciones p e d e n sucederse entonces. Del mismo modo, 10s cambios de directivos no significan necesariamente revoluciones estrategicas: a veces se trata de una simple ccrevolucion de palacio,, que deja a la empresa practicamenre iguai.
LIMITES DEL MODEL0 REPRODUCC~ON/REVOLUCION
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El rnodelo aqui presentado no puede pretender dar cuenta de la evolucion estratCgica de todas las empresas en todos 10s periodos y todas las circunstancias. Representa una lcigica firme que volvemos a encontrar cn !a prhct~caen tnda organizaci6n. Sin embargo, cada caso particular presenta una configuraci6n especifica de rasgcs y procesos que puede producir resultados rnuy variables. Podemcs conciderar especialmente:
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El caso de las organizaciones dominadas: las organizaciones dominadas por uno o varios actores poderosos (accionista, tutor, cliente principal, etc.) dependen de las evoluciones y revoluciones que se producen en .;us ccdueiios>>. Algunas organizaciones publicas ven sucederse a directivos en ccparacaidas,,, que pueclen verse tentados a provocar revoluciones estratkgicas en funcidn de su misidn o proyecto personal. Las .batallas bursatilev>,en la actualidad trivializadas, producen cambios de poder en la clispi-
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de que no se inscriben necesariamente en la ldgica del modelo reproduccidn/revoluci6n. Verdaderamente, el carnbio de control de una empresa se produce por un debilitamiento de su posicidn estratkgica, reflejado entonce; por 10s mercados hurshliles. Pero eslos tlltimos tienen igualmente su propia 16gica y las empresas pueden cambia de manos sin que esto constituya la sancion de un ma1 resultado estrategico. CIS(! dp_SI! ,nfi,n,r7n~~i,n~ croog,njsc&$:pS-2 p y ~ ( r e ~ha i 6s~. 6 ~p mr---n b d l narra describir organizaciones (corno establecirnientos de enseiianza superior) que, por una parte, se inscriben en un entomo institutional estable y fuertemente regulado (estatutos legales, norrnas acadtmicas, tradicidn histdrica, etc.) y cuyos componentes (individuos, departamentos, etc.), por otra parte, son muy independientes unos de otros. Estas organizaciones funcionan frecuentemente segun el modelo de la papelera descnto en el capiiulo i7. Las revoluciones estral6gicas son Inuy poco probables debido u la esf.>b"' l l l GLu U ' del marc:, instilucional y a la capacidad de adaptacibn, en e! interior del marco, que la fuerte independencia confiere a estas o r g a ~ zaciones. L U
En consecuencia, corno 10s modelos de decision descritos en el capitulo 17, c~repr~duca~n/ievolucijn~~ d e k u t d i z ~ s ecorno una h e ~ a m ~ e ninta telectual que permita aprovechar las realidades propias de una empresa, comprender en qut y por quk sigue o no una l6gica cmaturalu, y deducir sus especificldades. 21 madelo
1. Maninei A.C., << L'kie du management strattgiqile i i , Reviiefiangaisc de gation, no 53-54, 1985, p. 32-36. 2. Sur la distinction entre strattgie ddibtrke et strattgie tmergente. voir Mintzberg H. et Waters J.A., cc Of Strategies, Deliberate and Emergent ,,,Strategic Manaperneni J.r;ii;m!, vo!. 6, 1985,p 257.273. 3. Cit6 par Moss Kanter R., Stein B.A. et J i c ~T.D., Tne Chaiienge of Orgunizutional Change, Free Press, 1992, p. 50-5 1. 4. Burgelman R.A., a A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Extent, and the Concept of Strategy -. , AcadPmy of Management Review, vol. 8, 1983, p. 61-70. 5. On trouvera un modele d6velood de ce aui suit dam Nioche J.P., N La dkcision, ou l'action strattgique comme processus ;, in : Anastassopoulos J.P. et al., Pour ?[.fit.nnwt.!!e po!itiqw d'entrepri~e~ PUF, 1985. 6. Cahen E. ct Bauer M., Les Grandes Manceuvres indus!rielles, Belfond, 1985. 7. Eisenha-d: K.M., a Le manager lect et !e mamger rapide. Comment accel6rer ler processus dCcisionnels? n, Gerer et comprendre, scptembre 1992, p. 4-18. 8. Ce qui dessine des formes ou patterns, selon H. Mintzberg ; voir Mintzberg H., cc Patiems in Strategy Fomztion n, ?dariageiilent Scimce, v d . 24, n" 9, 1978, p. 974-948 et Mintzberg H. et McHugh A.. cc Strategy Formation in an Adhocracy n, Administrutive Science Quaterly, vol. 21, 1985, p. 247-275. 9. Pettigrew A,. a Context and Action in the Transformation of ihe Finn n. .;ournu1 of Management Studie~,vol. 24, no 6, 1987, p. 649-670. 10. Mintzberg H.. cr Crafting Strategy i,. Hatvard Business Review, juillet-aoQt 1987, p. 66-75. I I . Image inspire? notamment par Connolly T., a Hedge-Clipping, Tree-Felling and . The N e d for New Imilgca of Decision-Mathe Manapemcnt ot Amb~gui~y
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king n, in : Pondy L.R., Boland R.T. et Thomas H. (M.),Managing Ambiguify and Change, John Wiley. 1988. Voir notamment : Miller D. et Friesen P.H., Momentum and Revolution in Organizational Adaptation n, Academy of Management Journal, vol. 23, no 4, 1980, p. 591-614; Tushman M.L.., Newman W.H. et Romanelli E., Convtxgence and Upheaval : Managing the Unsteady Space of Organizational Evolution ,> CaliJorilia Management Review, vol. 29, no 1, 1986; Gersick C.J.G., N Revol~tiomryChange Theories : A Multileve! Exploration of the Punctuated . if I , 1991, Equiii'hium Paradigm D, Academy of hiunugcmcni &view, v ~ i 16, p. 10-36. Voir par exemple Donaldson G. et Lorsch J.W., Decision Making at rhe Top, Basic Books, 1983 ; Hall R., s The Natural Logic of Policy-Making *, Management Science, vol. 30, no 8, 1984, p. 905-927 ; Johnson G., Strategic Change and the Management Process, Blackwell, 1987. La notion & paradigme est derivk de la sociologie des sciences ; voir Kuhn T.S., La Structure des rt!voludons scientfiques, Hammarion, 1983. Elie suit sa Iogique dornir~itntc,selon I'expression de Prahdilsd C.K. ct Bettis R.A.. a The Dominant Logic : A New Linkage between Diversity and Performance D, Straregic Management J o w m l , vol. 7, 1986, p. 485-501. Sur la notion d'agenda str%kgique et les processus de fohwlation des probl&mes, voir Durton J.E.. a Understanding Strategic Agenda Building and its Implications for Managing Change yr, in : pondy L.K., ~ G a n dR.T. et Thomas H. (a,), Managing Ambiguify and Change, Wiley, 1988, p. 127-i44; Laroche H., Lcl Fortnu!cztim des problhcs riratkgiques; agenrio stratkgique et identit6 de Q
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16. Voir Staw B.M., Sandelands L.E. et Dutton J.E., a Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior : A Multilevel Analysis n, Administrative Science Quaterly, vol. 26, 1981 ; Miller I).,Le Paradoxe d'icare, Eska, 1993.
Conclusion: el directivo y ia formacion de la estrategia
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El enfoque clasico de la estrategia considera que su formacion puede conrrolarse fficiimente, ya sea pur la reflexion del direclivo (v. cap. 17, el rnodelo de H a v ~ d pa ) sea por un proceso orgmizado de plarificacibn (v. cap. 16). De mwera menos ingenua, un directivo hAbi! practicari el incrementalisrno ldgico (v. cap. 18) a1 utilizar las fuerzas organizativas y politicas en la empresa para un proyecto de cambio. El que tenga capacidad para ello buscari de sarrollar un liderazgo carismatico (v. cap. 21) que permitira superar 10s conflictos y las inercias. Otros recunirh a acciones muy sisternAticas intentando modificar 10s ccvalores~(p. ej., a traves de un <
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Llcgarnos aqui a una vision global de la organizac~ony de lo que consigue su permanencia a travCs del carnbio: su ~dentrdad.Esta acc~onsobre la organizaci6n en su conjunto y sobre su realidad mAs profunda debe apoyarse en una cornprensi6n aguda de la identidad de la empresa. ohjeto de la Parte IV. BIBLIOGRAFIA 1. Voir par exemple Burgelman R.A. et Sayles L., Les Intrapreneurs, McGraw-Hill,
1987.
IDENTIDAD
lntroduccion
La introducci6n de esta obra veia en la politica de empresa un enfoque praP$tico de la libertad. Las onas tres partes muestran que esta libertad es realmente dificil de ejercer frente a Iss contingencias mdltiples a las que se enfrenta la ernpresa, Este problema domina esta pane dedicada a la identidad. El directive es una persona con poder sobre otras. Cualquiera que sea su carActer y cualesquiera que Sean 10s progresos, posibles por 10s mdltiples modelos anteriomente revisados, la coacci6n humana est6 alli presente y no podemos olvidarlo. La estratcgia debe ser puesta en priictica por u~i.colectivo h~mano.La accion coiectiva pasa por el cerebro humano y experiments ei fiiuo de sus capacidades cognitivas y el de sus afectos. Para complicar las cosas, la acci6n pasa tambien por una estructura, con el juego de influencias, de mimetismos, de coaliciones y de maniobras que esto irnplica. La organizaci6n estA compuesta por seres humanos, y la acci6n colectiva en una empresa determinada est5 marcada generalmente por una 16gica coherente, que la distingue de toda otra. Esta 16gica se constituye y se afirma en el tiempo. Da a la empresa una cierta continuidad y permite a cada uno identifich esta empresa y, en algunos casos, identificarse con ella. Esto es lo que llamamos identidad. Los anos ochenta han estado marcados por el redescubrimiento de esta dimensi6n humana. Los m& grandes directives la han convertido en una de sus prioridades. Podemos citar, por ejemplo, el siguiente extract0 de la alocuci6n de M. de Brignac, entonces presidente de Lesieur, con ocasion del cincuenta aniversario del Harvard Business School Club de Rancia: cd'royecto compartido, estar a la escucha y estructuras que favorecen la flexibilidad y la capacidad de reacci6n no tendrian ningun sentido y menos adn oportunidad de ser eficaces, si no compartiesemos otra cei-teza: que las mujeres y 10s hombres de la empresa constituyen su principal recurso estratkgico. nNuestro entorno es actualmente demasiado vasto, demasiado cornplejo y demasiado carnbiante para que todavia podamos tener la ilusi6n -si alguna vez ha sido este el caso- de que so10 el capithn puede llevar el barco a puerto. DNOsolamente todo el bagaje debe estar en el puente y ser eficaz en su puesto, sino que nos hace faita inovilizar toda su energia, su inteligencia y su espiritu de iniciativa. nTan solo tomaria un ejernplo para apoyar esta afirmaci6n: me parece evidente que a 10s progresos cuantilativos de estas liltimas dtcadas viene a afiadirse un nuevo reto estrategico superior: el de la calidad. Esta necesaria rnoviliza-
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ldentidad
ci611, este "volver a vaiorar la mente" como io caiii-icaba un obrero de una de riuestras fhbricas en el let congreso de 10s Obreros Lesieur organizado en diciernbre de 1980, y, en una palabra, la urgente obligaci6n de dar fin a este increible atolladero del espiritu de iniciativa y de experiencias no utilizadas en nuestras empresas, he aqui nuestra gran tarea corno jefes de empress.)) Esia alocuci6n constitfiye de alguna rnmera una respuesta a1 cklebre desafio ianzado por Koriosuke Matsushiia ciiico aiios antes: ccNosotros vamos a ganar y el occidente industrial va a perder: no podrCis hacer gran cosa por vuesta derrota, porque esta en vosotros mismos. ),Vuestras organizaciones son tayloristas; per0 lo peor es que tarnbiCn lo son vuestras mentalidades. Estais totalmente convencidos de que hackis funcionar bien vuestras empresas a1 distinguir, por una parte, a 10s jefes y, por otri?, a :os que ejecu'lm, y, por una parte, a los que piensaa y por otra a 10s que ponen la nibrica. >>Paravosotos, !a gesti6n es e! n t e de hacer llegar las ideas de 10s patronos hasta 10s obreros. >>Nosotrossomos postayloristas: sabemos que la empresa se ha hecho tan complicada y tan dificil, y su supervivencia es tan problematica, en un entorno cada vez mas peiigroso, no alencido y conlpetitivo, que debe movilizar cada dia to& la ir;teligencia de iodos para logra- la opom;nidad de segilir adelante. >>Paranosotros, la gestion es el arte de movilizar y r e u m toda la intehgencia a1 servicio del pmyecto de la ernpresa. >>Pensamosque es necesario que ias personas defiendan la ernpresa y esta les devuelva cien veces lo que le hayan dado.>> Para L,esieur, como para Matsushita, no hay solamente en todo ello un tema de discurso. Lesieur es uno de 10s pioneros franceses de 10s circulos de calidad, y Matsushita es mundialmente conocido por el cddigo de valores que comparten sus miembros en la vida cotidiaia. Y, si h e n ciertus niedios utilizados, como el himno de la empresa o el uniforme cornun, repugnan a un espiritu iiidividualista, es necesaiio admiti; que esta empress se distingue de otras, tiene m a identidad c!aa de la que extrae su fuerza. La expresion ccidentidad coiectivan en el caso de ia empresa no impiica una profesi6n de fe unanime. La ernpresa no es una cornunidad orghica ni psico16gica. Es y seguira siendo un lugar de tensiones y conflictos, y esto se debe a que no hay empresa sin poder. La acci6n economics colectiva es siernpre cornpleja. La coherencia interna del grupo humano que se responsabiliza de ella no siernpre esta asegurada y la c o m p c i ~ ndel poder es una tentaci6n constante. Pero, frente a todas estas fuerzas centnfugas, se impone el imperativo de supervivencia de la empresa. No podemos mas que suscribir la propuesta de R. Bourdon y f;. Hourricaud': ccCuando la supervivenc~ade un grupo se convierte par2 sus miembros en un objetivo qce se disGngue de 10s ohjetivos individuales que ellos, por su parte, se consideran autorizados a perseguir, diremos que esta agrupacion puede constituir una comunidad o esta en v h s de convertirse en comunidud. Adrninistrar la identidad seria progresar en esta via. Esto implica una tension entre una realidad y un ideal, una voluntad que utiliza un potencial, per0 que esta orientada hacia el futuro. La palabra identidad es mas pertinente que la de cultura y mucho 1x8s utilizada en la literatura. Cultura es un tCrmino mas 1 ,
lntroduccion
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pasivo -cuando se trata de buscar las vias de la libertad de acci6n y tambien mas askptico, por tanto mas sujeto a manipulaciones. La cultura queda a1 nivel de lo superficial, de las ideas sobre valores o creencias, y de lo que se ha convenido en llamar el universo simbdlico (ideologias, mitos, ritos, tabues y normas de comportamiento que 10s expresan). La identidad se inscribe en el nivel de las pasiones y de 10s fantasmas. La noci6n de identidad se pregunta sobre 10s modos en que emergen estas imageries y estos simbolos; es ahi donde ra&ca el verdadero probiema dei poder. Es necesario, pues, esforzarse por superar -sin negarlos- 10s aspectos actualmente demasiado vulgarizados de la cultura empresarial: 10s mitos no son mas que medios para llegar a1 consenso; 10s ritos organizan y jerarquizan, a1 mismo tiempo que entretienen a1 observador extemo; en cuanto a la ideologia, esti reservada a 10s demhs. Para hacer esto, nos apoyaremos, por una pane, en algunos de 10s grandes textos fundamentales de la politica empresarial, per0 tambitn en la psicologia psicoanalitica. Comprender el proceso de comunicaci6n no es fricil. La diversidad de las aportaciones te6ricas puede ayudarnos a ello. Una vez planteada la base conceptual, que a1 parecer constituye el cuerpo de lo que toda persona honesta deberia saber sobre la identidad de la empresa, el problema de la gesti6n de es?a identidad sera abordado a travCs de dos preguntas: ~ c 6 m oevoluciona la identidad? y tes posihle ndminirtrar esta identidzd? PlcielBe~iiu~iiiiiaki iiienti&d i r u e h a memido a trziisf~ixzinoci~fiesde naturaleza institutional en tecnica organizativa. El resultado es que estas herramientas se utilizan, pueden ser eticaces y conviene conccerlas -el proyecto de empresa en paitimlar- sabiendo qtie tambitn tiencn una dimensi5n ritual. :(Poco importa el carnino: todos 10s caminos valen. Lo importante es seguir un camino que tenga coraz6nu, escribh C. Castaneaa. Las primeras reflexiones estratkgicas que consideran a la empresa corno un grupo humano estructurado, que se esfuerza en convertirse en una cornunidaci, e s t h tambih entre las mas fecundas. La relectura de The Functions of the E-xecutive, de C. Hamard2, y de Leadership in Administration, de P . Selznick3, permite enmarcar las 6ltimas investigaciones en una perspectiva comun y logica, la de la empresa corno sistema de cooperaci6n u comv instiiucicin. Los padres fundadores, impregnados del pensamiento de A. Webef', no solo anuncian 10s siguientes puntos, sino que continlian -sobre todo Selznick- indicando vias de investigacion todavia poco exploradas. 9 .v.m = * 0 C
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1. La empresa no esta necesariamente en vias de convertirse en comunidad. Algunas ernpresas u organizaclones solo deben efectuar tareas rutinarias. La calidad y el compromiso de sus agentes no son un factor clave de exito. Estas empresas no requieren convertirse en cornunidades. Convertirse en comuuidad y en institution es extraordinariamente iargo y dificil. Las fuerzas centrifugas son nulnzrosas y obedecen a ios iritercscs caicgGrices de cada subgrupo humano, pero tambitn a1 propio espiritu de 10s actores. CTna VPZ que un grupo humano, estr~cturado~ ha adquirido cierta identidad y sus miembros se han podido identificar con ella, entonccs, scgun Selznick, esta identidad constituye una realidad. La identidad cristulizu y el cambio se hace problematico. Cuando una organization se convierte en institucion, esta regida por la preocupaci6n por la supervivencia.
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Como ia empresa, por la riaturale~ade siis actividades y sus reiaciones con su entorno, se ve constantemente obligada a adaptarse, la gesti6n de la identidad pasa a ser el juego principal, una vez que esta se ha formado. Una identidad no administrada transforma la empresa en un bastibn, que a menudo prefiere morir a carnbiar. 2. El proceso de s~cia!izzci611y !a gesti6n de la identidzd sur, t a m de 10s !id e w . El que Gstenta el poder puede contentarse con ocdpzi m a posici6n o tomar decisiones opormnistas. No conducira entonces el proceso social que va a transformar un grupo de individuos en m a comunidad comprometida. Para ello, es necesaria, constantemente, una acci6n clara, y esta acci6n es la razCn de ser del lider. Transforma a1 que ostenta el poder en un estadista. 3. L a acci6n de! !ider se concentra er, tres entidzdes: !os objetivos de !a empress, sus valores (su ideologia) y la estructura de su sistema social. Para cada una, su responsabilidad consiste en decidir, comunicar y personificar. Los objetivos de la empresa definen la raz6n de ser del grupo, que la distingue de las demas, hacia d6nde va y por que esta estructurada de este modo. No existe comunidad de acci6n sin objetivo, es decir, sin ezfrategia parrsa;lu I-ii, p,,p , s,nifi'cadc .,-. en ti' Iider ); d~fendiddpor E t coma todos ios ataques, particuiarmente ios que proceden dei interior. Una empresa-instituci6n se construye sobre valores cuando sus miernbros no ia viven solameiite conio iierramieiiia econ6mica, sino t m l b i h como fuente directa de satisfacciones personales, intelectuales y afectivas. Por ello, produce una identidad 2 la que pueden suscribirse sus miembros, que puede marcar todos 10s aspeclos de la vida en la organizacion y asegurar una integracidn social que va mas alla de 10s mecanismos formales Ce coordination, en pariicular jerdiqilicos.
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Los idea!es personales (Earnard) o las imhgenes de si (Selznick) proporcionan satisfaccirin: orgullo ae lo que se hace, sentimienro de cumplir algo que liene sentido y ieaiiad, yero ianibien senlimienios mas confusos como ia necesidad de revancha personal. La consolidation de 10s valores pasa por una gran atencion sobre la estructura social. Barnard hace hincapiC en la estructura informal en tanto que medio prioritario de comunicaci6n. Selznick asigna un rol primordial a las tlites que deben ser protegidas con el fin de adquirir autonomia y fuerza suficiente. Estas 6lires aportan valores propios a ia empresa y tiellen la responsabiiidad, mediante su accidn cotidiana, de asegurar su continuidad. Para hacer emerger una identidad, 10s lideres disponen de armas prioritarias, que Son las normas y procedimientos de gesticin. A1 mencionar estas armas, Barnard y Selznick abren la via a roda reflexion posterior sobre la puesta en practica de ia estrategia. Citan en particuiar: El reclutamiento, que selecciona una base social. La formaci6n. que permite la socializaci6n. La formalizaci6n del sistema de valores en una ideologia (una rnanera de ver el mundo) ilustrada por milos organizativos.
La definici6n de roles y procedirnientos. Los sistemas de gesti6n de conflictos. Una reflexion sobre el grado de descentralizacion del poder, acompaiihndose la utilizaci6n de la identidad de una mayor centralization. Finalmente, 10s dos autores ponen a1 lector en guardia. No se trata de consrmir !a identidad de ulna comunidad, ya se llame institucion o sistema de cooperaci6n. No es una herramienta a1 servicio de la rentabilidad, de la que podemos deshacernos en seguida. No es, segun Selznick, una ocasi6n para discursos dominicales. La empresa y 10s iideres son considerados por la ideologia que crean. Esto es lo que hace eficaz a la primera y grandes a 10s segundos. El modelo LACG5 se apoya en gran medda en las ideas de B m a r d y de Selznick. Coloca su paradigma bajo un formato operative para el direciivo. Lo arlicula de uil modo algo diferente situando a1 mismo nkel dos tareas comple~ mentarias de la direccih general: la formulacion de la estrategia (en particular, la fijaci6n de 10s objetivos) y su puesta en practica (hacer avanzar la organizacion hacia esos objetivos) mediante: Una estructura adaptada. Sistemas y procesos de gesti6n que permitan la convergencia de las energias individuales hacia 10s objetivos de la organizaci6n. La presencia eficaz de una direcci6n. El segundo punto aporta una contribuci6n interesante a la comprensi6n del mecanismo de conversion en comunidad: el iider debe contar con sistemas y procesos de gestion que crearan deliberadamente una atmosfera propicia al de carrollo de 10s talentos necesarios para cumpl~r10s objet~vosy que estaran enfocados a proporcionar satisfaccion personal a cada miembro. Estos sistemas y procesos comportan: La fijacion cle estindares y medicion de rendimientos. La creaci6n y la administracion de sistemas de motivacion e incentives. La creaci6n y la administraci6n de sistemas de control. La selecci6n de personas y la gestion de camera profesional.
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El modelo LACG acentlia menos su aspect0 tCcnico que su coherencia con 10s objetivos de la organizacion: ipermite cada uno de esros sistemas esperar un comportamiento individual adecuado?, ihay armonia entre estos sistemas diferentes? Si se requiere un cambio, i,es compali~lecon el conjunto?, jc6m0 sera acogido por la organizacion?, jes ur! buen momento para llevar a cabo este carnbio?, jc6m0 hacerlo? El gran mCrito del modelo de Harvard consiste en ofrecer una secuencia simple para la armonia estratCgica, un vaderner-urn de las coherencias organizativas que permiten a1 directivo-arquirecto construir el marco de accion organizativa, el sistema del que hablan M. Crozier y E. Friedberg" FFaa comprender mejor, en todas sus dimensiones, 10s mecanismos de interrelacion entre 10s actnres y este sistema. El defect0 del modelo consiste en basar la necesaria armo-
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nia en la adaptation de 10s sistemas a lo$ objetlvos estratCgicos perseguidos, ignorando la influencia ejercida u priori por 10s sistemas sobre la formulaci6n de 10s objetivos. El capftulo siguiente mostrarh como se abordan actualmente 10s mecanismos intemos de la cultura empresarial.
1. Bourdon R. et Bounicaud F., Dicrionnaire critique de la sociologie, PUF, 1982. 2. Barnard C., The Functions of the Executive, Harvard, 19%. 3. Selznick P., Leadc.rship in ddministrution, Harper & Row, 1957. 4. Weber A., Kultursoziologie, Vierkandt, 1931. 5. Learned E., Christensen C.R., Andrews K., Guth W., Business Policy, Richard D., Irwin, premikre idition 1965. 6. Crozier M. et Friedberg E., L'Acteur et le systerne, Le Seuil. 1977.
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Para comprender la utilizaci6n de la palabra aculturan en la teoria de las organizaciones, es necesario situarla en su marco historico. Ni Barnard, ni Selznick, ni ios fundadores del modelo de HmV.ard e r a anrrop6logos representativos de una escuela. Su objetlvo no era llevar a cab0 un estudlo dellmltado sohre un aspecto de la vida organizativa, sinn proponer, a partir de su experiencia sobre el terreno, un paradigma general dei proceso de socializacion. Este enfoque empirico les condujo a representar la institucion apoyada sobre un conjunto de representaciones, simbolos, valores, creencias y reglas vividas en comun por 10s mienibros del grupo; que permiten una cierta convergeiicia de ios intei-eses de ias diferentes partes, y facilitan la evolucih anloniosa del grupo social hacia sus objetivos, es decir, su trabajo de adaptaci6n intema y extemz. Este conjunto, que ahora !!amamas. cultura, fte considerade por el!os romn una pate del sistema global, que es la empresa, junto a otros subsisternas -tecnologicos, teleoiogicos, administrativos- con 10s que esta de acuerdo. Esta vision no tiene nada de mecanicista. Muy explicitamente, estos autores reconocen que todo ocurre en las mentes de 10s actores y su adhesion y sus comportamientos dependen de su perception y lectura de 10s sistemas y 10s acontecimientos. La tarea principal de 10s mandos directives consiste en organizar la comunicacidn entre la direcci6n y 10s miembros. Desde principios ae ios aiios ocnenta, en Estaaos Unidos, psicosocioiogos y especialistas de la teon'a de las organizaciones han renovado este enfoque proponiendo el embrion de una teon'a de la cultura empresarial. Este repentino inter& se debe a1 Cxito de las empresas japonesas que aparecieron ante 10s observadores coino radicalmente diferentes a las empresas americanas. Estin construidas sobre valores y principios diferentes, y sus sistemas y procedirnientos de gestih funcionan dc otro modo. A1 descubrimieiito de los macionalismos,, empresariales, le sigui6 rapidamente la idea de que cada empresa tiene (o es) una cultura particular: bien mirado, IBM y Hewlett Packard son quizas tan diferentes como IBM e Hitachi. Los articulos y 10s libros que utilizan el vocablo cultura se han multiplicado dcsde 108 1, en Estados Unidos
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y Buropa. En Michelin o Siemens, en 10s anos treinta, se le llamaba <. La palabra cultura es una palabra trampa, ya que tiene un gran n6mero de significados con niveles de generalidad muy diferentes. Cuando se opone naturaleza y cultura, se estfi muy lejos del sentido lirnitado asociado a las actividades de iln Ministerio de Cultura. A nivel de una colecfvidad, el uso de la paiabra cultura no esta exento de riesgos. Este concepLo ha sido desarrollado por la antropologia para colectividades naturales cuyos miembros son socializados desde su nacimiento, lo que, por supuesto, no puede aplicarse a la cmpresa. La cultura de la empresa depende, ademh, en gran medida del entomo sociocultural en que estfi inrnersa y de la cultura regional o nacional en la que esia enraizada. Esto plantea, por otra parte, un problema a las empresas en busqueda de dransnacionalidad~.
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INFLUENCIA DE LAS PROPIEDADES SOCIOCULTURALES ..-- -.
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Una empresa esth constituida por miembros que ante todo son c.agentes sociales>,. Contranamente a lo que podnan hacer creer algunas obras sobre cultura empresarial, 10s empleados no ahandonan su ccser social)>cuando trasDasan la puerta de entrada a la organization. Cuando un individuo llega a trabajar a la empresa, cualquiera que sea su funcion, trae consigo sus propiedades sor,iocultura!es, m a historia que le es prnpia y su habirus (bagaje culturalj. Esta nocion de habitus, utiiizada por klaussl y DurkheimQha sido retomada y enriquecida por Bourdieu3. El habitus devuelve a la existencia hBbitos y attitudes sociahente adquiridos que orientarh !as elecciones de un individ:lo, W F g:::tm -jj d e mono general, sus representaciones. Funciona como un sistema de normas, mAs o menos conscientemente integrado. El habitux el product0 de las condiciones de existencia y se adquiere desde la mas temprana edad. Cuando un individuo pasa a ser miembro de una organizacion, su habitus va a servirle de ebnijula,, interna, guiando sus acciones. Mientras que algunos agentes no tienen mas que dejar que su habitus se exprese para adoprar conductas adaptadas (p. ej., 10s herederos de la nobleza empresanal. hijos de <,). otros van a encontrarse en situacion de acu!turaci6n. Si nos interesamos por los directivos, constatamos que a diferentes hubitus corresponden pdcticas empresariales y estilos de gestion dkintos. La empresa puede considerarse como el teatro de enfrentamientos entre agentes sociales. Un individuo deterrninado, en funci6n de las propiedades sociales (edad? sexo, titulacion, ecc.) que lo caracterizan, va a estar mejor o peor armado para participar en las luchas de poder. Seglin las organizaciones, cl tipo de propiedad que permite acceder a una position elevada varia. Efectivamente, si en algunas empresas es neccsario poseer un diploma dc una gran escuela (en Francia) o de un:l universidad fa-
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mosa (en el extrm.jero) para esperar ocupzr uun cargo dominante, en otras priman la antigiiedad y la fidelidad. Cada organization puede ser considerada como un mercado que atribuye un valor mhs o menos importante a una propiedad social. A1 analizar el proceso de selecci6n de 10s directives en las organizaciones asociativas, B. Ramanantsoa y R. Moingeon4 han demostrado la existencia de cdiltros electivosb) que solo dejan pasar a 10s agentes provistos de ciertas propiedades. Por retomar ia met&fora propuesta por Bourdieu5, podemos decir que una organizaci6n funciona como un campo de batalla dotado de una 16gica y reglas de juego especificas. Cuando la posesicin de una propiedad procura beneficios a quien la tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma de capital. Mediante la comparaci6n de 10s diferentes campos scciales, Bourdieu ha demostrado que las propiedades que funcionan con mayor frecuencia como capital son las relativas a la ccculturan poseida, a1 patnmonio y a 10s ingresos, asi como a las relaciones sociales. Distingue asi tres formas pnncipales de capitalo: El capital cultural, relacionado no s610 con la acumulaci6n de titulaciones, sino tarnbien con el resultado de la ccpedagogia clandestina>>procedente Jel medin faniilisr. El capital econ6mic0, que rernite a 10s ingresos y a1 patrimonio del agente. El capital social, es decir, las ccrelaciones)).ia red dc conocidos.
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Segfir. las c-rgmizaciozes, estas diferentes especies de capita! ->l-+=n Y---tener un mayor o menor rendimiento. En cuanto a1 capital cultural, lo que observamos frecuentemenie en !as empresas es la vaioraci6n de ur:a for~liaespecffica de este capital, formaci6n de ingeniero/formacion comercial o incluso titulacion de una escuela de comercio o de ingenieros. Si bien erestar titulado por una escuela,, en Francia o por una universidad iamosa es una propiedad que L . ,.'L ~ L ~ c'wm U ~ Z capital en numcrosas cmpresas, no ocurrz ic inismo c o los ~ 4tulos de empresa)) (p. ej., un tkcnico que pasa a ser ingeniero por promocion interna es llamado ccingeniero de empresall). Una de las razones que explica la vinculaci6n a la empresa de estos ccingenieros de empress), parece ser el hecho de que esta propiedad es dificilmente valorable fuera de la empresa que ha otorgado el titulo. La importancia acordada para 10s titulos iniciales parece constituir una variable cultural naciond. Ser antiguo alumno de una gran escue!a c uxiversidad famosa, haber ocupa do un car20 de respnrisabiiidad en la alta funci6ri publica. conocer personalmente a un ixinistro, e:c. pueden llegar a ser muy titiles en negociaciones tmtc dentro comn fullera de ia empresa. Estas propiedades consritutivas del capital social est6n a menudo en el origen de un ccernpuj6n~que permite marcar una diferencia, a capital cultural y econ6mico iguales. Volvemos a encontrar el probkma del poder en :a emprcsa y de las propicdades socioculturales en M. Bauer y E. Cohen7. Estos autores han intentado analizar el funcionamiento de 10s grandes grupos industriales franceses, plan tehndose las siguientes preguntas:
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iEn quC coridiciones se accede a1 sistema directivo de un giupo industrial'? i,Cuales son 10s acrores sociales que ejercen este poder industrial y part~cipan aside manera privilegiada en la acci6n de transformacidn de la sociedad? iSe trata de 10s que ostentan el capital, que definirian las estrategias industriales cnya ldglca se orientm'a en un principio a maximizar sus beneficios, o se trata de un grupo muclm mayor de empleados competentes no propietarios, resultando entonces las politicas de una empresa de su mod0 de funcionarniento? Pueden distinguirse dos eventualidades extremas, cualquiera que sea la estructura de control: o bien 10s propietarios definen las condiciones de acceso al sistema directivo y las estrategias del grupo industrial en tCminos de actividad, de modos de acumulacion y de modos de desarrollo (Bauer y Cohen hab1.m entonces de sistema directivo poseedor), o bien los propietarios han perdido el poder industrial, incluso la posibilidad de elegir a 10s directivos del grupo (hablan entonces de un sistema directivo libre). Un analisis empirico a largo plazo les permite concluir que las condiciones de ejercicio del poder industrial hacen q';e ne sea crucial saber quitnes son 10s accionistas de 10s principales grupos industriales. Denxestran que el pader industrial estd consolidado y S!LI cjerciciu es 111~11u~uii~iidu pu1 iili pcijiieh i i u i i i t i ~de acioies qie, griicias a jii presencia en grandes grupos industriales, pueden imponer su propia eleccidn eil el conjunto de la entidad social. En esta perspectiva, las grandes escuelas y 10s grandes cuerpos del Estado pziiecen desenpeiiar un papel clave tanto a nivel de la sociedad francesa como a nivel de la cultura de algunas empresass.
CULTURA NACIONAL Y CULTURA DE EMPRESA La cilituia de una empresii no deberia estudiarse iildependientemente de la cultura de 10s paises en 10s que opera ni de la cultura nacional del pais de origen. El andisis de una cultura de empresa no puede ahorrarse tener en cuenta la historia y la evolucidn del context0 econ6mic0, politico o social de 10s paises considerados. Si retomarnos la definicidn de H. Hofstede9, la cultura francesa se caracterizaria pol- su individualimio, su miedo relativo a !a incertidunbre, su atraccion por las relaciones de poder distantes y m a actitud m8s c> que <>.Esto conti-ibuiria a explicar el fuerte desariollo de estrusturas burocraticas, fen6meno analizado por M. Crozier1*.Estas burocracias, que no recurren ni a la bandera ni a la gimnasia matinal al ritmo del himno dc la empresa, desarrollan vtros mitos, rilos y simbolos. Un aspecto importante de este tema ha sido ya tratado en !a P a t e 11, en que hemos visto que la estructura de toda organization esti marcada por la cultura nacional de sus miembros. Podemos completar este punto afiadiendo que 10s simbolos utilizados por la organi7.acibn est6n tarnbikn muy influidos por la cultura local, ya se trate de simbolos instituidos o emergentes. No es casualidad que
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10s pi-imeros shbolos instituidos procediesen del J a p h (Matsushita). Ningur,:, cultura ha llegado tan lejos en la simbolizaci6n de la ideologia de la ernpresa: la bandera, el organigrarna, 10s cantos colectivos y la gimnasia matinal fonnan un conjunto coherente con 10s circulos de calidad, el kanban o el ringi-sei (preparacion colectiva de las decisiones). Es la sirnbologia de la empresa como colectividad. Esto se inscribe de modo cohcrente en la cultura nacinnal de este pais. Kagono" describe las diferencias radicales en las modalid~desde integracion -en el selltido de P. Lawrence y de .I. Lorsch- observabies en ias grandes empresas japonesas y americanas. El mod0 japon6 de relacion estrategia-estructura-cultura aparece como ccevolucionista>>y no como una secuencia de adaptacion de la estructura a la estrategia. Las estructuras mas flexibles generan estrategias adaptativas; el control, menos ngido que en Estados Unidos, es reemplazado por una serie de mecanismos informales: la perennidad de 10s equipos directivos se asocia a un horizonte estrarkgico mis lejano y a un menor Cnfasis por 10s resultados a corto plazo. La cultura nacional, el mod0 de pensarniento, la religion, la education y el proceso de formaci6n de las Clites constituyen aqui un fondo comlin muy diferenciable del americano o del europeo. Esta expresion de la identidad ~acionaltomarh, no obstante, aspectos muy difcrentes de una empresa a m a . Asi, dent72 de tin mismo medio y con valores comunes japoneses, iviaisusi~iiilpuccic p u e c e ~~ i i &tiriei-i~iiiiiij; mds mecziiicista que Sony. Cada empresa tiene su personalidad y esta dotada de una cultura que le es propia, inclnso si !as constantes naciona!es mantiener. su validez esladisiica.
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Las investigaciones y ia prhctica durante 10s a h s ocherlra ponen de manfiesto dos er~fcquebbastante difeientes. Ei primer0 ve ia cultura coin0 tin subsistema inteino del conjunto de la empresa, que permite a 10s individuos adaptarse a su entomo. En esta acepcion, la empresa tiene una cultura. El segundo enfoque ve la empresa como una cultura, es decir, como un sistema de conocimientos, que cada uno de sus miembros puede interpretar mediante mecanismos mentales. Mieniras q w el primer enfoque es descriptii:~y se contenta a veces con e!a borar de algun mod0 la lista de 10s rasgos de personalidad de la empresa, el segunao nos da acceso a la dirllimica de un sisiema social en toda su complejidad. Esta concepci6n nos conducira mas tarde a1 concept0 de identidad de empresa. La definition mas satisfactoria de cuitura es la de E. Schcin": ia cultura es el conjunto de las hipotesis fundamentales que un grtipo dado ha inventado, descubierto o constit~ido,aprendiendo a resolver sus problemas de adaptacion a su entomo y de integration interna. Estas hipotesis han sido suficientemente confirmadas en la accion, de modo que se pueden considcrar vilidas y ensenar a todo nuevo miernbro del grupo, presenthndolas como la manera apropiada de pensar y sentir 10s problemas de la accion colectiva.
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Las hipotesis de base de ia accion colectiva se refieren a la relacion con el cntomo, la naturalcza de lo real, la conccpci6n del tiempo y del espacio, y el modelo de la persona, de su actividad y de sus relaciones con 10s que las comoarten. Se exmesan indirectamente a travCs del universo simb6lico de 10s valores proclamados, pero tambiCn por 10s mecanismos simb6licos tradicionales de la antropologia: rnitos, ritos y tabks. Esta definici6n se une a la de E. Morin!': la cultura es un sistema que comunica una expenencia existencial personal y un saber colectivo constituido. El saber es registrado y codificado, asimilable solamente por 10s que tienen un c6digo y vinculado a configuraciones que permiten organizar y estructurar las relaciones existenciales, pricticas e imaginarias. A riesgo de simplilicar, podemos intentar presentar una sintesis del conjunto de 10s trabajos actudes que apelan a la cultuia empresaiial. El contenido y el funcionamiento de la culrura pueden ser comprendidos a distintos niveles: Las creencias, valores y normas que prevalecen en 10s grupos. Los mitos e histonas sobre la organizaci6n. Los ritos colectivos. Los iablies, ias zonas oscuras.
CREENCIAS, VALORES Y NORMAS DE COMPORTAMIENTO La idea de que todo grupo tiende a generar creencias, valores y normas colectivas que no siempre son explicitas no es nueva. La abundante literatura de 10s aiios sesenta, generada por el famoso estudio Hawthorne de E. Mayo y F. Roethlisbergerl$ ha acentuado constantemente el hecho de que cada grupo de trabajo se foi-mabade algiina manera uiia coi~cepcitndei liitiildo que permitia a sus miembros comprender e interpretar lo que ocurre en todo momento. Esta visi6n de! mundo comport:: en primer lugar unas creencias, es decir, unas pro^ puestas ge-nera!es sobre e! func!onammiento del rned~oque pertenece a1 grupo (la idea de que. a partir del momento en que un grupo se reune, aprovechara cualquier situacidn problematica). Comportid a continuaci6n valores, es decir, preferencias colectivas que se imponen en el grupo (p. ej., la seguridad ante todo). Finalmente, implica nomas, es decir, reglas especificas de comportamiento que se aplican a todos 10s miembros del grupo (p. ej., todo miembro que demuestre un exceso de celo en el trabajo sera rechazado). No siempre es facil trazar ia frontera entre creencias, valores y normas. Cada grupo hurnano construye una cultura informal; esta cultura es aprendida por 10s miembros dcl grupo que deben sometersc a nesgo de incurrir en sanciones. Constituye, pues, un poderosc mecanismo de integracih del individuo. Este mecanismo culturai es tambien muy conocido en antropologia, donde se puede describir m a sociedad por el conjunto de reglas de cornportainielltos que, si siguen, hacen de uno un indigena con un comportamiento apropiado, como demuestra C. Gcertz". Algunos estudios sobre la cultura han retomado esta antigua nocion de la sociologia de las organizacioncs. pero la han estudiado dcsde una nueva pers-
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pectiva. Particularmet~te,una investtgacicin de M. Schall'" apoyhnaose en la idea de que la cultura se forma en la interacci6n social y, por tanto, en la comunicacion, observa c6mo funcionan las reglas de coniunicaci6n (las que rigen el intercambio de mensajes) y su interpretacidn en un gmpo y entre 10s gmpos. Schall limita su estudio a las reglas de comunicaci6n que se refieren a la busqueda del poder y de ia influencia: ~ C O se ~ Ocomport uno, en nr. srupo; para conseguir sus objetivos? Eiige, en uria ~nisr~ia empresa, dos uni" dades con relaciones continuas, aunque pertenezcan a divisiones diferentes. ApoyAndose en un gran conjunto de tkcnicas de investigaci61-1,consigue construir una imagen de las reglas que rigen las interacciones donde el poder esth en juego. Por ejemplo, en el grupo A, esth claro que la informaci6n debe circular en el grupo, a costa de utia nivelacion de :as diferencias, mientras que el grupo B ilcva baiieras ifitcmzs cntre sus diferentes sllbgrupos p valora el exito indiviha!. E,n cam de prohlema; er, el gmpo B es corriente buscar chivos expiatorios (posiblemente extemos). El r u p o A. a1 haber tenido que sufrir este mecanismo por parte del gmpo B, ha desarrollado una cierta desconfianza hacia este ultimo. Una sene de reglas pennite a sus rniembros protegerse. Por ejemplo, se recomienda exigir ai gmpo B que, en caOd transacci6n, se compromela por escrito a !os piaus de entrega. La aplicacion estricta de reglas y nonnas hace que, con el tiempo, ia organizacidn se haga rigida y genere comport~mientosestereotipados. Entre 10s articu10s dedicados a este tema, el de V. Degot17, ((La empresa como sistema cuituraln, contiene el analisis de varios casos de practicas correspondientes a un saber antiguo. que han perdurado hasta llegar a ser completamente disfuncionales para la empresa. Por ejemplo, una empresa familiar cuyos sistemas de gestion estir? muy poco infomatizados, pero que se enfrenta a una mayor complejidad, ha tenido problemas en utilizar sistemas mas sotis~icados:no ie 2s natural. R . Kilman18 presenta un estudio completo de la cultura informal de una divisi611 dr: Westinghouse. Muestra la desviaci6n existefite entre 12s nomas, 10s difeimtcs gPipOS de trabajo y las conductas que serian filnc!onales para la nrganizacion, que 61 llama culture gap. Distingue cuatro tipos de aesviaciones, correspondientes a cuatro familias de t~ormasdiferentes:
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Las normas que se refieren al trabajo con otros grupos (rehacer sistematicamente lo que otros gmpos han hecholapoyarse en el trabajo de otros). = Las normas que se refieren a la imovac,i6n (intentar siempre mejorar el producto/sin celo). Las normas que se refiexn a las relaciones humanas en el interior del grupo (intentar conocer a 10s d e m k fuera del trabajofno prcocuparse por la gente). Las normas que se refieren a la libertad de cada uno.
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MITOS, LEYENDAS, HEROES E IDEOLOGIAS Z
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Entre las fonnaciones simb6licas importantes, podemos cltar 10s mitos. EStos hacen referencia a la his~oriade la empresa. a sus Cx~tosy a sus epucas
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heroicas. Ei mito tiene por objeto crear, o acomodar, una image11 ideal de la organization y produce un sistema de valores. Los niitos se encuentran mhs a menudo en las organizaciones en que la estrategia es resultado de analisis rigurosos. Para muchos, el mito forma p a t e de lo irreal o a1 menos de las fhbulas. De hecho, en la empresa, como en toda sociedad, el mito nana ilna iustoria idealizada a partir de hechos redes. Se comprende me!or la importancia de hablar (y de volver a hablar juntos) de la Cpoca del creador y de la Bpoca de las mhquinas de vapor: se reencuentra alli el origen de las cosas y 10s hechos extraordinarios gracias a 10s cuales la empresa o instituci6n existe. Si examinamos las diferentes funciones del mito, comprendemos tarnbien su importancia y lo peligroso que puede ser no integrar 10s mitos en un diagndstico de la identidad. En primer lugar, el init0 tiene una funcion explicativa19, que, muy a menudo, permite reconstruir y explicar todo fenomeno p resolver toda contradiccion. Las diferentes prhcticas encuentrar, con frecuencia su sentido a travts del mito. A partir de ahi, podemos comprender la funcion sociol6gica del niito. En la ernpresa permite unificar las creencias de todos y es un testimonio de consenso social. Paralelamenre a la expresion de una coherencia, el mito describe tarnbitn un ordeii del mundo. Mediante esta ftmcidn psicol6gica explica 10s confl~ctosmas o menos conscientes y tiene, por su evocation repetida, un rol de regulation social. El mito del creador surgido de la nada recuerda con frecuencia que existen 10s compaiieros de la creation, que deben distinguirse de 10s demhs. El conocimiento de 10s mitos nunca es uniforme. Si bien todos hemos oido hablar de ellos, algunos pueden beneficiarse de un siaius particular en la medida en que pueden decir: ccvo estaha allb, n si acaso: wmoci. a alguien q 1~~ esiuvo alli. El mito, en si, clasifica la poblacion -de mod0 aqui consensuado- en 10s que saben y 10s que creen saber. Fina!mente, el mito tiene una funcion q w G. Durand7,@ ha llamado ontol6gica: el mito tranqui!iza. Si la empresa ha existido siempre, esto significa que existira siemprc, cualesquiera que Sean las vicisitudes de la vida y de la competencia. Se comprende entonces lo importante que es administrar o a1 menos canalizar 10s mitos. Tras el consenso que personifican, son tambikn un elemento de control social y los diferentes socios en competencia buscaran desde entonces gestionar este discurso social. El juego de 10s mitos y contramitos es significativo de 10s juegos y retos de poder. R. Girardz demostro que el mito ~mponeuna cierta violencia legitimandola. Es; pues, rnanipulacion hablar de mitos y mas globalmente de identidad, bajo el unico aspect0 del consenso, ocultando todo juego de poder. Las dos nociones son indisocizbles. El funcionamiento cotidiano de 10s mitos ha sido objeto de una interesante ~~. un conjunto de narracioinvestigacion de J. Martin y su e q ~ i p oExaminando neb que circuim imrmalmente en las empresas, llegan a repartirse en siete familias que giran en torno a tres temas principales: 1 . Tres familias sobre el tema general de la igualdad o desigualdad de la emprcsa:
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El mito del que ostenta el poder e intenta abusar de su posici6n para infringir una regla (p. ej., penetrar sin el equipo adecuado en un sector protegido). El mito de la humanidad del jefe (que, p. ej., sustituye de improviso a uno de sus colaboradores y efectua una tarea manual). Ei mito de la ascensi6n social (el autodidacta existe sicn~prej. 2. Tres farnilias sobre el tema general de la seguridad o inseguridad del empleo:
iC6m0 se elige a 10s que se despide? ~ Q u Chace la empresa por mi cuando me pide que cambie de puesto y, a fool-riori, de ciudad? * i C 6 , ~ reacciona el jefe cuaido uno de sus subcrdinadcs se equ:voca? 3.1Jna familia que situa a 10s colaboradores de la empresa frente a un obstaculo cualquiera: iComo reaccionan? ~C6rr.ose comport8 ia rmpresa frenir a eilos'i Cada narracidn tiene varias versiones. De acuerdo con un analisis estructuralista, podenlos decir que tiene m a rnisma estructura intema, pero contenidos opuestos en funcion de un diferentes seglin las empresas e irlcluso coi~tel~idos criterio simple: el rol de la empresa. En las versiones cualificadas de positivas por 10s autores, la organization es considerada como buena, colaboradora y responsable (con el individuc) de todo !n que puede !lamarse positivo. Lns acontecimientos negativos de ia narration son entonces atribuidos ai entomo que se considera responsable. En las versiones negativas, sl bien el individuo h n p r t : presents curinotacioiies positivas, la organizaciih y el entomo iniercamhian w s roles: !a nrganizarinn P.S n:alvad~, deficientr. y respnnsahle de s:s desgracias, en un entomo favorable que hubiese podido permitir el exito. Los autores concluyen subrayando que, buena o mala. la empresa siempre se percibe como unica. La empresa produce sus heroes. simples soldados, capitanes o directives. A imagen de Stakhanov, heroe de la productividad sovietica, algunos roles son magnificrtdos espontheamente o con un poco de insistencia en la empresa. AT&T, en el momento de la liberalization y de la perdida de la fuerte iden: tidad de! senlicio pfiblico de &a Bell,), pmmovio y dio a conoccr su mueva -g raza de emprendedores*. El Cltib MLditerrmCe, cuyo concept0 de &dad de vacaciones es:A en el corazon del exito estrategico, convierte a sus jefes de ciudad en heroes de leyeng da. Los directores, formadores de personal y animadores infatigables y son0 . 9 rientes, los semidioses, amos y sefiores de la c.iudad, con esenciaies para i a c~ri tura y el exito de las operaciones dzl Club. Desen~pefiarsu rol y das la imagcn de lo que deben ser son un desafio. DespuCs de lodo, son 10s uniros directores 2 del sector turistico que deben cantar, bailar y complacer, incluso cuando 10s aviones estan en huelga o sc han perdido los cquipajcs.
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Existe la tentacion de dar signos de cambio en la empresa creando heroes y senalando a 10s vencidos y a 10s chlvos expiatorios. Pero es poco sabia. Aqui, el discurso sobre la empresa se aproxima a la ideologia o, lo que es peor, a la propaganda. Estos sirnbolos crforzados>>y un mecanismo apresurado de difusion de a u e v o s valores,, de 10s actores en la empresa puede parecer, a 10s ojos de ios actores, desconectado de la realidad, surrealists o manipulador. En relaci6n cnn ectn, podemnc cnnstatar desde hare algunns afins ?in clam al.!mer?tc del numero de obras que relatan la historia de una empresa. En muchos casos, se trata de ccrelecturas))de la historia y verdaderas tentativas de creacion de mi tos favorables a 10s directivos. El mito es entonces un instrumento de legitimaci6n del poder.
Estln vinculados a 10s mitos, cuya expresidn reitarada permiten. Se trata de actos que se repiten y cuya eficacia es, a1 menos en parte, de orden extraempirico. Permiten tambien manifestar un consenso a1 dar confianza. Mediante el rito se produce un reencuentro y el respeto estricto del rito corresponde a una voluntad de reafii-inarse, manifestando la pertefiencia a un grupo. Uno de los trabajos mhs fascinantes sobre las practicas rituales y su sentido es la obra de Barley2?. Es preciso reconocer que el tipo de empresa estudiado ha sido particularmente bien elegido: las pompas fhebres americanas. Barley estudia las practicas estereotipadas elegidas por sus directivos en el cumplirniento de sus tareas: la llegada a1 damicilin del difnnto, c6mo se hacen cargo de 61, su representation fisica durante el velatorio funerario y la disposicidn de la omarnentacih. Fstas prricticas ritualizadas tienen e! objetivo de comunicai un gran numero de mensajes fundarnentales a las personas piesentes, ya Sean ayudantes que e s t h aprendiendo el oficio o familiares del difunto. Para poder descifrar ei rnensaje, es necesario un codigo que haga correspondei una $el-iede significzntes (p. el., la posicidn de la cabezz dei difmto durzm te el velatorio o la presencia de flores frescas) a una serie de significados (la muerte es un fenjmeno natural y es conveniente, por tanto, que 10s funerales transcurran con dignidad y calma). Barley analiza en detalle el funcionamiento de 10s codigos y sus mecanismos bhsicos: la methfora (el difunto como un hombre dormido), la metonimia (un hombre dormido, es decir, 10s ojos cerrados, la boca cerrada, la cabeza que descansa y la expresion serena) y la oposicidn (un cadaver que. no ha sido arreglado no se parece a una persona que dueme). Si queremos S P menos ~ macabros, podemos recordar que toda tecnica de gestitn puedc ser practicada como un rito pot ia enipresa. Para ello, es suficiente que 10s que detentan el poder singularicen esta tecnica hablando y dramatizando (p. ej., rnostrar que la empresa esth a la vanguardia de la gesti6n o es social o dinimica). El lector podri ampliar este terna en Pouvoir et politiyue. Au-dela de la culture d'entreprise, un analisis de la utilizacidn de la direccion participativa por objeti~os'~. PodrA tarnbien recorrer, en Business Week25, la retahila de ttcnicas que estiin de moda: teorin Z, intruprenewship, reestructuracion. presupuesto base cero. curva dc experiencia, zesticin de cartera, din&
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mica de grupos, matrices, conglomerado, informatizacion y, por supuesto,... cultura empresarial. En muchos casos, la participacion en 10s ritos, por ejemplo, la egran misau anual durante la cual, segun el caso. se presentan 10s resultados financieros, se recompensan 10s mejores resultados comerciales, etc., es un medio para reafirmar la pertenencia a la orgarlizacion. Sin embargo, algunos miembros rechazan c ~ m p m iwr a s pmducrinnec simhrilicas, manifestaciones visihles del imaginan o organizativo comun basado en la ccsemejanza>>.Asumen entonces el riesgo de encontrarse marginados, incluso fuera de juego, ya que una accion como Csa puede parecer un cuestionamiento de las reglas del juego de la organizaci6n. Los cccachorros>>pueden asi rechazar participar en 10s ritos, intentando oponerse a la regla. Este golpe de fuerza simboiico puede conduciries a verse fuera de juego o, en ciiso de exito, es decir, que tengan seguimiento en su acciSn, a imponer una nueva regla que coilducii8 a nuevos ritos de 10s que s e r b maestros. .4si, el rito como tarnbitr! el mito funciona a veces como instrumento de poder.
Remiren directamente a1 miedo de la organizaci6n. La diversificacibn, el dinero (o la falta de dinero), las mujeres, el poder y el fracaso son tambikn manifestaciones de un miedo colectivo. Para defenderse de este miedo, es preferible olvidar a quP w refiere. I. Mitroff y K.Kilmann26escribieron un texto sobre una categoria particu!ar de tabiies que llaniabm .lo impensable,;. Se trataba de acontecimientnscatfistrofes que podian afectar 10s productos de la empresa y que 10s direct]vos eran incapaces de prever, porque un ejercicio como Cste les provocaba demasiada ansiedad. Mirroff y Kilmann describen cuatro tipos de tabli impensab!e:
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1. El acontecimiento maltfico procedente de fuera. ~ s t es e el caso del Tylenol, un producto de Johnson & Johnson, del que unas capsulas habian si do inyectadas, intencionadamente, con una dosis de cianuro y que cost6 dos vidas humanas y 250 millones de dolares. 2. El acontecimiento malCfico procedente de 13 empresa. Esto ocurrio en Procter Pr Gamble, que debi6 retirar de la vrnta un tampcin, Rely, que 10s rumores afirmaban que causabn afecciones graves. 3. La existencia malefica parhsita. El ejempln dadn es el de Arari, cuya imagen de productos para el ocio familiar se vio empaiiada por :a Ijegada de 10s juegos adultos compatibles con la maquina Atari a1 mercado de 10s productos inforrndticos. 4. La interpretacih maligna de !os productos n ~ t x a l e sy slmbi)!icos de !a sociedad. En Estados Unidos, Procter & Gamble fue atacada por ulla secta religiosa por tener un logo que representaba a un mago con su sornbrero ccinico, y su centralita telefhica qued6 bloqueada por las llarnadas de 10s adeptos de dicha secta.
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iUNA CULTURA 0 VARlAS SUBCULTURAS? Es una de las primeras preguntas que acuden a la mente cuando se utiliza la metafora de cultura refeiida a la empresa. Si bien podemos hablar de cuitura para 10s Tikopia o 10s Trobriand. es mucho mas dificil para cuaiquier colectividad organizativa mayor y m h diferenciada que esas pequeiias tribus. La obra maestra de Lawrence y Lorsch, analizada en detalle en la Parte 11, dejabd bien clara la necesidad, incluso para una empresa con un solo producto, de reconocer la exigencia de diferenciacion psicologica de sus departarnentos o unidades, a1 mismo tiempo que mantiene en el espiritu el imperative concomitaie de iiitegracion. Los estlldios m6s recientes ccnfirmas arnpliamente !a existencia de subculmas. Ya Ic hemcs visto en el trabajo de Schall sobre las reglas de comunicaci6n entre grupos. Una investigaci6n de P. Riley2' muestra que, dentro de un mismo grupo, dos filiales con actividades bastante diferentes (una rutinaria y otra mas innovadora) utilizan formas de lenguaje simbolico muy alejadas que ilevan a representaciones de poder y a conductas politicas muy diferenciadas. J . Martin y K. Siehi'8 prillponerl un esluciio de la ghesis de ias contraciilturas en el interior de una cultura. Demuestran que el fenomeno es mas frecuente en las empresas con una fuerte tradition de centralization y en las que algunas unidades tienen sueiios dc autonomia. El caso de De Lorean contra General Motors sirve de ejemplo. De Lorean crea una contracultura para su division no solo diseiiando un conjunto de procedimientos y sistemas de gestion diferentes (particularmente en el area de la evaluacion del rendimiento), sino sobre todo a1 utilizar un lenguaje simb6lico diferente. Por ejemplo, en la division circulaba la historia extrdvagante de que habia un VIP de la central al que le gustaba disponer de un refrigerador en su habitaci6n de hotel y habia sido necesario desmontar la3 ventanas y desplazar una g d a par2 conseguir hacerlc entrar. Mientras que la norm2 no escrita decia q ~ e todo visitante de alto rango procedente de la central fuese recibido ceremoniosamelite en el aeropuerto y tratado como un jefe de Estado teniendo en cuenta sus particularidades personales, De Lorean rechaz6 deliberadamente dirigirse al aeropuerto. J. Martin y K. Siehl muestran las tensiones generadas por esta gestion sirnbolica y las condiciones de su aceplacion por la cultura dominante (ihasta quC punto se puede ir demasiado lejos?). La mult~nacionalsueca Electrolux, dotada de una tuerte trad~cionde descentralizaci6n, sc enconrro enfrentada a finales de 10s afios ochenta a importantes dilemas de estl-uctura y cultura. iC6m0 preservar la descentralizacion a1 tiempo que se asimilan empresas recientemente adyuiridas corno Zanussi, en Italia, cuya cultura y funcicnamiento sociocultural son tan distintos? C. Lorenz" describe esta marcha hacia la transnacionalidad, la desaparicion relativa de las raices suecas y la emergencia de una lengua y cul!ura comrrnes, La estructura formal (icon cuatro dimensiones!) y 10s procedimientos de integracibn o arbitra.je s61o pueden funcionar con una cul~uratransnational naciente, dependiente ;I s u vcz del desarrollo dc, una politica nucva respectn a las carreras. I;! limnacitin y el dcsarrollo de las personas.
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TIPOLOGIA DE LAS CULTURAS EMPRESARIALES Dado que disponemos de un cuerpo de conceptos para describir y analizar un fedmeno, resulta tentador discfiar m a tipologia, aun a riesgo de simplificac i h Entre las numerosas tipologias disponibles, las de Deal y Kennedy y de Ouchi merecen una atenci6n especial. T. Deal y A. Kennedy30 utili~andos criterios para describir las culturas que aplican a la actividad de la empresa: su riivel de riesgo (elevadohajo) y la rapidez en conocer 10s resultados de la acci6n (inmediatajenta). Cruzando estos dos criterios, obtienen cuatro tipos de cultura (fig. 20-1). El punto debil de su trabajo consiste en ser puramente descriptivo y no explicar lo que ocurre en la mente de las personas que pueblan estas organizaciones diferentes. Para W. 0uchi3', el factor importante es el tipo de transaction que vincula al individuo con su empresa: las dos partes intercamhian bienes y servicios, y este intercambio debe someterse a reglas que permitan a cada parte afirmarse y encontrar su inter& (el sentimiento de equidad). Son posibles tres : i p s de mecanismos y de reglas de intercambio:
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EIIrrlccariisirlv cit: r r ~ e ~ c dCVII v , iinuiacih cie iiii pi-eciu de iiiie,caiiibi" y de un contrato basado en este precio. Es el mecanismo mas simple, per0 s d o se da vcrdaderamente en sitllaciones poco ambiguas (p. ej., entre un jiigadvr de un eyuipo de futbol y sus directives). Un mecanismo burocr8tic0, con elaboraci6n de un contratv fonnal que prevea concretamente formas de control de la actividad del empleado y, por tanto, la creacion de una relacion jerarquica. Esta forma de contrato social y de regdacion de las transacciones funciona bien, siempre que el context0 no sea demasiado ambiguo o incierto. En caso contrario, un contrato no puede cubrir todas las si~tuacionesposibles, y la cquidad de la transacci6n depende dr. lo que ocurra en esta zona de inczrtidumbre. El tercer me can ism^ es el del cian, obsei-+adopor Otichi en las empresas japonesas. El control formal queda sustituido por una cultura comdn, que asegura a 10s individuos que sus intereses propios y 10s de la empresa-clan converjan. Los individuos actdan, pues, de mod0 natural en el sentido de la organization. Es una relectura de Selznick, en que, a1 igual que para
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Fig. 20-1.Cuatro tlpos de cultura segun Deal
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Ouchi, no se equipara a una comuilidad de objetivos. Es suficiente con que 10s irldividuos tengan el sentimiento de que, con el tiernpo, su participaci6n y su compromiso s e r h tratados con equidad. Construir un clan es un proceso largo y dificil. Requiere en particular cierta estabilidad de 10s miembros y una estructura de frecuentes interacciones. Pero est& mucho eqiIpadG ql;e okas dos cG.\;!pGias pk-2 L+Gi;:;t' .\;!a incertidumbre y la arnbigiiedad del mundo exterior. Ouchi piensa que cada empress utiliza de hecho las tres fomlas de control social, pero que algunas prefieren una forma u otra: en esto se diferencian.
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CULTURA DE EMPRESA Y LIDERAZGO
R. Quinn y M. McCrath3' formaiizan un poco m k el enfoque de Ouchi, uniendo tipos de culhira, modos de cognici6n y organizacidn del saber, y tipos de lider. Esto les conduce a proponer m a cuarta categoria de cultura: la adhocracia, en que el mod0 de regulacidn preferido es la ideologia, y el lider es de tip0 carismatico, dinhnico e idealista, innovador e intuitivo, orientado hacia el exterior y la expansitin. Podemos ilustrarlo brevemente con el ejemplo de Mathez y Boucicaut33, empresa famiiiar en que el presidente es a la vez padre-fundador, legislador y juez de la empresa. Con una plantilla de 1.250 personas y 100 millones de francos en cifra de negocios, e instalada en una capital regional, la empresa es lider en s~ regien. M. Mathez, de 72 aiios, presidente y principal accionista, tiene dos grandes principios de acci6n: <
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Supone tambien que ios hijos continuan sikndolo a la sombra de su padre. ~QuC ocurre cuando un hijo se hace adulto y se enfrenta a su padre? Un dia, en esa empresa, se implant6 un sistema de control de gesti6n y un jefe de delegaci6n vio c6mo su universo quedaba alterado; mientras obtenia beneficios, 10s nuevos modos de cAlculo le imputaban cargos adicionales y ensornbrecian sus resultados. El padre-presidente h e entonces impugnado. Pero la impugnacion del padre no se efectu6 clirectamente, sino a travCs del funcionamiento de la direccion. d u f r o desde hace unos aiios que M. Mathez no haya sentido antes que, quiz&,convendria una orientaci6n hacia una forma de gesti6n mas co1egial.s Verdaderamente, bajo la cobertura de una racionalidad mas arnplia, el nuevo sistema de gesti6n cuestiona su equilibrio y modifica su identidad y, en consecuencia, la distribuci6n del poder. ~ Q u Chara el presiclente? Si el prcsidente demuestra la lucidez de comprender que ec mortal, que el cixtema cambia y que un nuevo universo d e k r a suceder a! qEe ha creado, entonces es posible que nuevos padres. nuevos presidentes y nuevos directivos tornen el relevo y constmyan y perpetlien el universo carismiitico bajo otra forma. Si, en cambio, el presidente se encierra en la ilusi6n narcisista de una falsa inmortaiidad, entonces hara cuanto este en su mano por impedir que 10s hijos crezcail y lle sucedan; preferir8 desimir pi~ogresivamentesu creation y quedarse solo en su nave hasta el final. En este caso, s610 la muerte triunfara sobre el lider carismitico. El general de Gauiie siempre habia dicho que dejaria el poder antes del ccnaufragio de la vejezs; a1 hacerlo aseguro la supemivencia de su creacion: ia Constitucion de la V Repliblica. Plat6n habia demostrado que la ciudad podia metamorfosearse cuando 10s herederos de 10s lideres no tenian las cualidades del padre de !a ciudad. O c m e lo mismo con el lider por consenso, metarnorfosis profesional dei iioer carism6tico. I. P. L a r ~ o ny R. Keitter han puesto de manifiesto tres rasgos que describen el poder por c o n s e n ~ o ~ ~ :
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I . La empresa es pemleable a las influencias del poder de tutela: por poder de tutela, 10s autores entienden el poder de un ministerio sobre una empresa u organizacih pliblica, y el de una casa matriz, de una empresa rnultinacional o de un organism0 financiero. 2. El poder en la empresa es ejercido de una manera an6nima, difusa y despersonalizada. La persona desaparece tras la dinarnica del sisterna, y las virtudes esenciales del lider por conscnso son ia paciencia, ei conformisrno relativo y la capacidad de realizilr alianms y de fomlar coaliciones. Es la persona del justo medio. aceptado por 10s dit'erentes subpoderes de !a ernpresa (cumerciaks, productcres, Gnarxiero~\xJr lo. accionistas o !o.% altos funcionarios de la administraci6n de tutela, asi conlo por 10s mandos y representantes del personal. 3. 1.09 objetivos c~uantirativosy monetarios dominan la eiaboracion de la estrategia cconomica.
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A estos tt-eselementos politicos de base, es necesario anadir las caracteristicas siguientes:
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Los polos de poder esthi insiitucionalizados y se apoyan en la estructura formal. En el sistema por consenso, las direcciones de departamento o de divisi6n no constituyen recompensas o misiones confiadas por el lider a sus seguidores, sino polos de poder ganados en la lucha y que constituyen una base dlida para formar coaliciones y ejercer una influencia. La funci6n de control de gestic511 tiene un peso politico determinante. Pero la dinhmica del consenso contribuye a reform estos sistemas, ya que ei presupuesto es a menudo vivido como el control de la casa matriz sobre su filial. Estamos muy lejos de la libertad de poner en prictica medios en el marco de 10s objetivos negociados. hsta es una de las perversiones o incluso de las metamorfosis del sistema por consenso: la desviaci6n burocrhtica. Los conflictos en el universo del consenso rararnente son tratados de mo.do abierto. Las personas del consensn luchan por el kneficio o la productividad, y no e s t h a1 servicio de una vocacion. Les resultan muy fhciles las combinaciones de pasillo, 10s matices diplomhticos y las manifestaciones. El universo del consenso condena a su lider a1 pragmatismo, compartido entre la tentacijn de :a integracldn cada uez mayor de las estructuras y el respeto dt: su dikrenciacion, que es fuente de poder de 10s diferentes directores de la empresa. El lider por consenso, cuya personalidad seria autofitaria y que., por motivos de lucha poi el poder, mantendria oculto este rasgo ae caracter, amenazaria con el tiempo ia empresa basada en el consenso y arminaria su capacidad de adaptaci6n a las modificaciones del entomo. La practica de 10s ~ o ochenta s ha puesto de manifiesto la necesidad renovada en las empresas de identificar las cualidades del lider ideal. Inspirindose, por ejemp!o, en la obra de J. McGregor Bums3> sobre el liderago poiitico, N. 'Tichy y M. A. D e v a ~ caracterizan a ~ ~ al rransformational leader. Agente del cambio, es un verdadero arquitecto social capaz de invcntar el furutw y de inbpirar el cambio en ei grupo. Esras cualiclades son cvidcnt,~ m e n t e may vaiiosas, per0 este enfoque no da suficientemente cucnta ae ia singularidad del rol y dc la realidad del liderazgo en relacion con la cultura de la empresa. El lider de la cctransfonnacion>>ipuede proceder del exterior y ser capaz de instaurar 10s cambios sociol6gicos necesarios? iSon prioritarias las cualidades del arquitecto, ya Sean las de organizador de Mao Ze-dong o las de legislador de Napoleh? Estos hombres personificaron probablemente una vision y un mensaje. Un mandato corto de gestion ipuede conferir esta fuerza o esta legitimidad? Un n~andarode hecho aemasiado corto no es creible para su entomo; un mandato demasiado largo y demasiado personal p!antca lcs riesgcs de! ge nio ... y ia desmesura. En la empresil, si ei sill6n esta vacio. 10s procedirnientos, las estructuras, las rutmas organ:zativas y la historia pueden mantenei- la rslabiiidad del sistema durante algun ~iempo.mienlras que el entorno, la competencia o la tecnologia no gcneren arnerlaras significativas. Pero ripidamente el jucgo de 10s nctores, lo5 calculos individuales y las luchas de clan priman sobre la acci6n colectiva. El sentido dc la rnisma se deteriora. sc pierde y sc pervicrtt:.
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R. Reitter, en Cultures d'entreprises3'/,nos propone un hilo conductor valioso para la comprensi6n de la empresa, sus comportamientos operatives y sus producciones simMlicas. El observador exterior, el consultor y 10s actores intemos, el director, el empleado y el obrero, son como lectores frente a un texto que pueden leer e interpretar. El texto aclara a1 lector su comportamiento profesiond, lo que puede esperar de ia empresa y su integracion en la accion colectiva. Pero es un texio a muchas voces y, por tanto, dificil de descifrar. La credibilidad del texto depende en gran medida del lider para dar respuestas satisfactorias a1 fondo de la cuesti6n del sentido de la acci6n colectiva: el directivo debe tener la capacidad de ccrecitar el texto identificador,,. Esta capacidad va mucho mtis allti del discurso y de la biblia empresarial; exige una capacidad intelectual creativa, una fuerza politica (en el sentido de la peremidad del poder jr del compromiso personal) y ur.a fuerza simbdlica para asurnir este id. En t d o casn, el lugnr de expresih preferido, el punto de partida del texto, es necesariamente el poder formal. Algunas culturas empresariales son eminentemente rnAs favorables a1 cambio que otras, como afirma M. Ross Kanter en su obra The Change Masters38, pero, en todos 10s casos, la responsabilidad ultima moral y contractual de 1as rnuraciones necesaias o de las inclinaciones eslratSgicas es del direcrivo. El lider puede no ser el arquitecto ni el estratega, per0 no puede dejar de ser el primer orador.
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En el nucleo de la identidad: liderazgo y contrato psicologico
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La ahu~ldaficia&i obrai siibre.cfi:rura impiesxiai pe&ii: comprender rilejor 10s procesos de socializacion. Sin embargo, estos estudios se limitan a un proceso social particular (p. ej., el funcionamiento de un rim), a una forma de cultura (p. ej., la cultura ccmachowj o a la accion de un lider, sin profundizar en la riqueza hurnana de su objeto. ~ P o que r un rito, o una forma de cultura son importantes para 10s protagonistas, 10s actores? iC6m0 explicar la intensidad de las ernociones que encontramos en las organizaciones? ~ Q u Csentido tiene una cu!tura para estos actores? iCuB1 es la dinarnica de la cultura? Para responder a estas pregunias, es ~iecesai-iuadoptar d puniij de vista del individuo. La cultura puede considerarse entonces como uno de los determinaiiies dc :a accion colcctiva, como un significante o cemo un conjunts de significmres, 2 disposiciGn de los actores. Alga ocurre entre ei individw v la cuitura en la quc esta inmerso. La cultura no solo ocupa un lugar en ias representaciones conscientes (10s valores y las creenciasj, sino tambien en las representaciones inconscientes del individuo, y les confiere sentido. La empresa forma parte de la rnundo psiquico del actor. Es una carta con la que juega este, asi como juega con otras que le proporcionan la vida en sociedad, !a pareja, la familia y su insercih en diversos grupos sociales. culturales. politicos o confesionales. Esta inscription en el munao psiquico individuai es la que, para el actor, ntorga la importancia a la ernpresa y explica su comprorniso o desapego. Para comprender lo que e! actor busca en !a ernpresa y, por tanto, lo que esta en juego en el proceso de socializacion: es conveniente disponer de un mod e l de ~ comportamiento hurnano. Desde hact: mas de veinte aiios, se esta apiicanin ia psicoiogia psicoanaii~icaa1 estudio de la emprzsa, ya iftie pelmiie m a gran riqueza de analisis de la relacion emotional de un sujeto con un objeto (61 rnismo. 10s dernas, 10s valores). 1,a psicologia psicoanalitica puede ayudar a comprender rnejor, por una parte, la relacion especial del lider qur: ostcnta el podcr con la organization y, por
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ldentidad
otra parte, la relacion de cada individuo con cl conjunto en via de socializaci6n.
ENFOQUE PSICOANAL~TICODEL LIDERAZGO Las pulsiones de vida y de muerte (pulsiones sexuales y de autoconservacion, y pulsiones de agresi6n e influencia) de cada individuo, en la evoluci6n de su historia, detenninan las estructuras psiquicas y sus modos de relacion con si mismo y con 10s demgs. Podemos distinguir varios modos de relacion segun el grado de madurez psiquica de 10s individuos, teniendo en cuenta las visicitudes del desarrollo psiquico y de 10s punios de fijacion de la cnergia psiqilica. De este inodo, podeinos idcntgciz cuatro tipos be !idem. Si cor~sideramosla relaci6n cons:go mismo, !a relacion c o el~ otro y las diferentes posibilidades que se ofrecen a la energia psiquica de instaurar la relacion, podemos describir cuatro grandes t i p s de comportamiento psiquico y mental. La relacinn consigo niismo y su instauracidn particular dm lugar a1 lider narcisista. Los componentes de la corriente psiquica narcisista son un sentimiento de invulnerabilidad, poder absoluto (inegalomania) e inmortalidad. Segun su grado de instauracion, determinarh la principal cualidad psicologica del lider narcisista: la megalomania acompaiiada de cierto delirio de inmortali. . dad, la impzcienc!a, ya que el lider lo quiere. todo y emeguida, o la omnisciencia, ya que el lider silencia a todos 10s sabios de su alrededor. El lider narcisisra se considera como uil resu!tado ez !a cumbr-c de la perkcion, que existe espontheamente y rechaza toda filiaci6n e incluso toda causalidad rational. El narcisista quiere amarse a si mismo. Op~~estos a esta relacion tan particular que es ei narcisismo, dado que se tratz de cna :-elaeihr! interna dei psiquismn humana, er:c:ir?tlm=ios tres tipos de relaciones con 10s dem8s: de posesion, de seduccion y de respeto. Frente al otro, considerado como objeto de amor y no de odio, el psiquismo humano puede, durante su desarrollo psicosexual, apropiarse imaginariamentc del otro, utilizando una pulsion parcial de influencia, actuando por su cuenta y persiguiendo objetivos que le son propios; podemos calificar a este tipo de lider posesivo. La lijaci6n en un esiado precoz del desarrollo psic~afectl~o del iiidividuo deteinifia m a variedad de comportamientos en que !a agresividad no socializatia cs el r a s p dominante. La posesion va acoinpariada de 10s celos. Aliadas cn !a componente narcisista, estas cudid~desdaran estructuras psiquic2s de caracter pararioico en que ei sentimiento de megalomania lieva al lider por el carnino de la conquista y la dorninacion. En un estadio mas avanzado de la madurez psiquica, encontramos una estruciura mlis evvlucivnada del comportariiiento humano: el Otio ya no es un objeto psiquico indiferenciado que requiera la pulsion de influencia, sino un sera seducil-.Es el lider seductor. Segiin la naturaleza de 10s componentes psiquicos de ehta cstructu~n.~>hservnrnos una galna muy variada de lideres seductores, que va ~ l t v l i '13 st.duc.ci611ii~diftrenciad;~ (cualquiera que sea cl tipo de objeto). como
En el nticleo de la Identidad: liderazgo y contrato psicologico Relaciones de s f
...canrigo mismo
I
con orro
Para posmrlo I
con otro para stducirlo I
con o m respetandolo como orro sf rnisrno
L.iOer sabio
Lider
LMer
Lider
narcisisra
pntesivn
seductor
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Fig. 21-1. Tipos de lideres.
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una busqueda indtil y siempre insatisfecha, hasta el estado de la seducci6n pasiva. El lider seductor esta completamente dominado por su componente histtrico, ya sea hombre o mujer. Aliado del narcisismo, esto puede producir comportamientos exhibicionistas. El seductor o seductora debe realizar grandes esfuerzus para captar la atencion dc! otro y para saiisfwa las demandas siempre crezientes de sas plsiones. Cuando el desarrollo psicosexual llega a su madurez y cl conjunto de pulsio-. nes se reune bajo la primacia de la genitalidad, nos encontramos ante un adulto, cuyo yo coordina de mod0 satisfactorio el conjunto pulsional sin quedar dominadn pnr 61; cosa que le peimite utilizar a1 mAxim~su energia psiquica en todos sus proyectos. Podemos llamar lider sabio a esta estructura, que es la fornia mis evolucionada aei psiquismo humano. La condescendencia y el respeto del otro se acompaiian de una puesta en practica satisfactoria de las pulsiones agresivas, que se ponen a1 servicio de la organizaci6n cn su conjunto. El lider sabio tiene m a iinagen palema! (o materna!) r;ue no amenma a ningtln mjembm de la organizacion. Se trata de un padre o una rnadre que permite a 10s miembros de la orgariizacion ciecei y toiylar, i!egado e! momento, !as riendas dc! mando. Antes de abordar la descripci6n de cada uno de 10s lideres, podemos resumir en la figura 21-1 estas propuestas teoricas. Lns diferentes tipos de lider. cuyo funcionamiento mental hemos descrito, sr: ledem el? ia organizacicin dc colahnradores con perfiies diferen:.es. Se producer~compatibilidades e incompatibilidades que vamos a examinar para cada uno de 10s lideres. Estos personajes ponen a prueba el equilibria psiquico de sus colaboradores y pueden ser una fuente de estrCs permanente para algunos de ellos'. Pueden reactivar en el otro ccnflictos pulsionales no resueltos y provocar reacciones de defensa, rechazo o aproxirnaci6n pasiorlal exagerada.
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SP caracterim sobrr todo por Im grado de autonvn~iaelzvaclo; ]icicc, ~ i i i h i dable, su comportarniento psiquico esti orientado hacia la c o n s r r ~ ~ wcle i ~ .si' ~r mismo. El arnor que se profesa le permite realizar grandes proyectos e impo., nersc u ivs demas. Loa compoilentes narcisistas de su personal:dad (sersric!!m de invulnerabilidad y de poder absolute) le protegen de las agresioncs del mundo exterior y le permiten triunfar facilmente sobre sus advcrsar-ios. El xo de estos lideres dispone de una elevada cantidad de agresividad. que sc mani fiesta en el hecho de estar peparados para la acci6n.
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Los lideres narcisistas han ejercido gran influencia en la historia (Alejandro Magno, CCsar) y crean su propia ernpresa2.El narcisista se sicnte situado en el centro del rnundo; 10s dernas e s t h ahi para servirle y trabajar en sus proyectos, y no a la inversa. Ademjs, se siente inmortai y triunfa sobre e: iiempo y e! espxio. Slzs cudidades incnnscientes determinan profundamente su comportamicfito. Vistas desde el exterior, estos seres pueden parecer temibles, ya que ante ellos se toma rapidamente conciencia de ia propia inexisrencia. i a s peisonas y 10s acontecimientos e s t h ahi para servirles. Ahora se comprende rnejor su incapacidad en general para encontrar sucesores. Este es el esquema de funciorlamiento de nurnerosos emprendedores. Son psicologicarnente ciegos y perciben poco su entorno. Prisioneros de su ilusior! narcisista, cstos lideres no tienen en cuenta la muerie y descartan a sus eventuales sncesores ya sea por via radical, por via juridica o rnediante rnaniobras de poder. Corno aquel director de empresa con dos hijos capaces de suceaerle y que rechazaba a uno declarando que cres sutil en 10s negocios, pero no tiene arnbicion}}y a1 otro porque ccquiere triunfar, pero no tiene inteligencia para 10s negociosil. ~CU&OSinperios, reinos, ciudades, grupos industriales y empresas hkq ddesziparecidr.a calls2 de !a ilusi6n narcisista! . . rrenre a1 ~iuur~~iuc~sisia, los k&ii..id.i~szo s i e i q x t c m x ~~mrienci?de sc poca importancia. Deben servir a su jefe siguiendo un rnodelo paterno. Es necesario saber y e todo ser hummo reproduce o intenta reproducir, en la realidad que le envue:ve, la estrdctura de su m w d e interior. E! lider narcislcra espera tarnbien de su entorno la calrna y la paz. Quicre reproducir, en el mundo exterior, la horneostasls que ha conocido en ei seno rnateino. Los colaboradorcs directos de este lider carisrnatico deben estar a su servicio. El lider narcisista no tiem favorites; sl algunos !o creen?estan perdidos. ya que ei iider se siente amenazado por la rivalidad. Esta en el centro del mundo y ahi debe perma~ tipo de rxcer. lunto al lider sabio. es el unico que puede trabajar c o todo estructuras psiqu~cas,obsesiva, hlstQica y fobica. C~lmdn!idem como ectos 2s~~ca7a7.. ~ d k ~ a ~&r g~a ~ r i zd t c i &&~&ISi ~ xsqdeaez~aios Q sic~ndz~ rios se encuentran a la sombra. Ni que decir tiene que la description de tipos psicologicos casi puros tiene por finalidad ilustrar algunos cornportamientos psiquicos. En realidad se hablara m8s de lideres predominantemente narcisistas.
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Tiene la capacidad de reaccionar energicamenre, estabieciendo unri relaci6n especial con ei otro. El rlisgo distintk.~ile e s k tip0 de lider es tcizei., tener tanto seres vivientes cciino objetils de coda naturaleza; la fijaci6n p~lsionalde esta estructura psiquica hace qne el lider scilo p ~ ~ e tconsiderar ia la relacion con otro cuando elimina sus caracteristicas humanas. Los deniis son objetos anonirnos, intercambiables y manipulables. En las empresas dirigitas por estos lideres, el universo organizativo vive en un clima particular: no se tolera resistencia alguna. El ser humaw que se resiste oponr una irnagen contraria a1 lider posesivo y , , . . , : , .,:. I:> ;,.! ~n:~nc!o: esa persona debt: &tsap;!rc'r'er ,
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En el mundo estaliniano, este t i p de persona era fagocitado. En el mundo hitleriano, las personas eran fecalizadas: desaparicidn del ser humano por envilecimiento, rebajamiento al nivel animal (Auschwitz era conocido como el ano del mundo). En estas empresas, el lider posesivo puede tomar el poder con el acuerdo de 10s directives (tipo lider consensuado) y s610 revelar a posteriori su verdadera naturaleza; el autbcrata aparecera entonces para dirigir de mod0 , . +?c~;z, sidico 7 , i; ~..CCES, h~ti;!. El lider posesivo reactiva en sus colaboradores inmediatos problemas vinculados con las pulsiones parciales sidicas, orales y males, a saber, la pasividad y la obediencia. El modelo del funcionamiento del aparato digestivo, que tiene su equivalente en el plano mental, es central. Los colaboradores deben ayudar a su lider en un mundo en que proyectan con fuerza sus pulsiones agresivas y sobre todo destructivas. Participan, a su vez, de 10s fantasmas de manipulacion y fagocitacion; conquistan cuotas de mercado e intervienen en estrategias de conquista y dominaci~n. Los seres humanos, fijados en estas posiciones fisicas, se identifican en gran medida con su lider, que valida sus actos mediante recompensas. El objetivo principal es dominar el entomo extemo. D. Miller, J. M. Toulouse y N. Btranger3 denominan a este tipo de lider ccpersonalidad de emprendedor que prnmueve I:i expansic',n>>. ccEstos ilireciivos: afirrnan; esthn m8s orientados hacia las cosas que hacia las ideas. Se concentran en los hechos y se preocupan uor 10s resultados inmediatos, visibles y tangibles.,, Este tipo de lider persigue &rategias de diversificacih y de expansion.
LIDER SEDUCTOR
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Invierte la mayor parte de su energia psiquica en su vida afectiva y emocional: en querer, per0 sobre todo en ser querido. Su estrategia existencial esta completarnente dominada par las pulsiones clementales a las que se someten tedas ias demds puisiones. I h iider come tste ejerce m a extra52 fascinacidn en el entomo, a1 que seduce mediante la palabra; sabe conseguir la adhesi6n de sus colaboradores, a1 reactivar en ellos psicol6gicamente el deseo de ser queridos por las figuras patemas. Este lider tambitn puede ser tanto carismhtico como consensuado; cuando es consensuado, esta constantemente en relacion de seducci6n con 10s directivos quc le nan llevado a1 pvder. Esta estructura psiquica esta caracter-izadapor ima lagima en el dcsarrol!~de la madurez psiquica4 que h p i d c alcanzar !a mr: durcz de un moclo unificacl~(COMque constituye el ser~tidop r i r r ~ ~deo in&";ducj: indiviso y hornogCneo). Esre personaje inmadurn establece m a ostrategia tie dominacih por ia i cinacidn y se convierte en un idolo rodeado de fans. Da a sus adeptos la impresion de que lo puede y lo sahe todo. Este tipo de lider se comporta como un mago o un oriculo. Gi pensaiiileii to migico no esta lejos. Comn el adivino, oculta y promete a la vez, con lo que se asegura partidarios fieles. Provoca cn Cstos regrcsiones psiquicas que facilitan su dominaci6n, mantenitndolos en un encantamiento continuo. Estc lip0 de lider puede ar-rastrar a millones de personas tanto hacia el ci~minode
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Identidad
la virtud (creencias, religiones, ideologias) como hacia la desgracia y la destrucci6n. El lider seductor puede rodearse de personas dotadas de estructuras psiquicas obsesivas e histkricas, per0 hace huir a las fbbicas, para quienes la aproximaci6n representa un peligro. Los colaboradores tienen la tarea, por su presencia y su adnliiaci6n incondiciona:, de reforzar en el el amor poi si mismo. El lider seductor plantea estrategias para dorninar la organizacion, prefiere las estructuras y 10s procesos de decisibn, y es el centro de la identidad organizativa. Sus colaboradores e s t h preparados para estrategias de conquista basadas en la exhibici6n y la seducci6n (productos que gustan por las cualidades fascinantes). Desde la conquista del mercado hasta la del publico en general, todo sera para fascinX, gustar y ssdilcir.
Es un adulto cabal que respeta profundamente la personalidad de 10s seres con 10s que se reiaciona. Su ejercicio de poder no amenaza a1 otro. Puede ser trmido, pero no se i-ecelade 2L Segui-Iel esqueir.,a de madurez pulsio~iaidesarrollado por el psicoan8lisis, el lider sabio tiene una personalidad muy integrada. Presenta a sus interlocutores una imagen paternal, per0 no patemalista. Mientras que para cada uno de 10s otros lideres ei componamiento con 10s demas esta determinado por un componente psiquico (ei narcisismoj y por pulsioneb parciales ma1 integradas (el nucleo histkrico o las pulsiones shdicas-orales y sadicas-anales), la integracih pulsional permite al lider sabio un comportarnienro psiquico m8s armonioso. Dorninando su vida pulsional, utiliza para el oien de ia comunidad en la quc vive ia cmi ioiaiibad be su energia psiquica: es benevolente, severo y justo. Esie tipo Ce lidei peimite estrategias de desnrro!lc y crecimiento. Graciss z su madnrez. fac:!it. !a c a m m dc s ~ col:lbnradnres, s que a su vez podran dirigir. El lider sabio puede trabajar con todo tip0 de cstructura psiquica; ni siquiera los f6bicos se sienten amenazados por 61, ya que los sabe mantencr mentalmente a la distancia oecesaria. No encontramos con frecuencia a este tipo de lider en las organizaciones, pero, cuar~doeste dirige, se siente que el padre esta presente, escuchando a todos, y reactivando y facilitando, psiquica y mentalrnente, un d_ecarrol!oarmonioso gracias a la calidad del entomo creado. El enfoq~rcpsicodinamico de la personalidad de 10s directivos puede ayudar a camprender el potencial contlictivo en juego en la cusp~dede las organiza. . cimes, y~ que ur. dl:.ect:xio, cua!qzier2 que sea $3 estrxtwa psfquica, no puede conseguir la adhesicin de todos 10s rniembros de la organizaci6n. Pero la personalidad del directivo y su comporlan~ientopskpico son solo u ~ i ode 10s eiemenros ae identidad de ia eniprcsa. EII aigunas urga~nizacionej, 10s directivos tienen un rol sin relieve. Es conveniente. pues, ampliar el analisis de la identidad, interesrindonos por cada miernbro de la organizacion en su relacion con la identidad organi zativa.
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IDENTIDAD PERSONAL E IDENTIDAD ORGANIZATIVA La vida en la empresa requiere pulsiones constantemente. La libido tiene una amplia selecci6n de objetivos: el lider, el trabajo, el objetivo a conseguir (el desafio), el grupo, 10s demas, la empresa en su conjunto, la imagen favora*Diede si mismo la scici&,j a c-uyo piogreso se conki21;La yci;.u!&6n agresiva encuentra tambien su parte: se atacan mercados, se bate a 10s competidores y se aplasta; se dispone tambien de subordinados y se triunfa sobre colegas. Este juego de pulsiones proporciona placer cuando se triunfa, per0 tambiCn angustia constante: angustia ante lo desconocido, cuando se entra en la empresa; angustia ante 10s que ostentan el poder, y angustia en la tarea, ante el fracaso y ante el futuro que no se puede dominar. Placer y angusria coexisten y se at'erran a rrmludo en un mismo objeto. Un simple ejemplo: ia relacih enwe directivos de un nlisrno nivel jerarqiuico estA con frecuencia marcada a la vez por un cierto afecto y el placer de trabajar juntos, y tambien por una cierta angustia vinculada a la rivalidad subyacente entre 10s individuns. El tipo de regla organizativa que rige el grupo tiene aqui una ;mpcrtrncir (ccncre!,mefire, el m d n dp. deteminacinn de las remuneraciones y de las promociones profesionales). Este juego remite a menudo a la imagen que se riene de si mismo, es decir, 2 !a tensi6n entre la imagen idea! que se ha heredado de la infancia y las vicisitudes de la realidad aqui y ahora, en la empresa o en otras partes. El imaginario penniie vivir ctiil esta t ~ i ~ iLa h emprssa . fene &i ur, papel primordial. Con: tantemente, da al que tiene el poder la ocasi6n de alimentar su imaginario personai. &'U"
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IMAGlNARlO PERSONAL E IMAGINARIO OP.GANIZAT!VO
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Un individuo es constantemente juzgado, evaluado, aprobado, odiado, atacado, incluido y excluido, de manera que, muy rhpidamente, su imagen de la empresa cristaliza en torno a algunos polos5.
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iEs fiagnmitada o coherenie? iForma, p a a mi, un mundo de cC!~l!as extrafias, diferentes, dificiles de comprender y peligrosas, o un mundo conocido, llano y afabie? iEs poderosa o dCbil? iMe hace participar de este poder o debo compartir su depresion y temor, e incluso su p6nico ante ei futulo? iEsta estrictamente jerarquizada ji estructuraba, o, a1 contrario, se esiwrzr: por suavizar las dit'erencias y tratar a todcs sus rniembros de la misrna m a nera? per mite el cara a cara en caso de contlicto o, a1 contrario, impone un l a berinto burocratico negando el ejercicio de la responsabilidad y la exprc: sion de 10s conflictos?
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Ademds de estas representaciones de la empresa, cada uno adquiere imagenes de la profesion que ejerce, tal como se comprende en esta empresa. Estas imdgenes e s t h , por supuesto, marcadas por la afectividad: mi profesi6n puede satisfacer necesidades intemas. per0 tambikn ser fuente de conflictos intrapsfquicos. Numerosos estudios him dado una comprensi6n precisa de algunas profcsiones, p r ejem,n!o, !os minerns6 o 10s empleados de oficina. La situacih del ingeniero comercial es particulamente interesante, ya que es una profesi6n clave, en la frontera entre el universo exterior y el interior de cada empresa, por lo que esti sometida a la lnfluencia de arnbos y, ademds, comporta un riesgo permanente, puesto que se basa en desafios constantes. El estudio de N. Auben7 sobre 10s comerciales de una gran empresa informatics ofrece percepciones curiosas del imaginario propio de la profesi6n: &unsigues ceimi uuri buziia operacih, eres un O;os : ; todos tc adoran; cuanrio podria ser que una buena opcraci61; ohedeciese ximplemente s que cl check tuviese necesidac! de una rnhquina... En cambio, pierdes una operaci6n y eres un fracaso, no hay aumentos, etc. &sta profesion cs un poco especial, es precis0 que disfrutes con ella y que el hecho de ganar te haga disfrutar. Cuando uno de mls ingenieros vuelve con el contrato de un cliente, dice: io he captado (cl ciicnte). Aunque sea f~!k!iorc (hay un estudio, es cierto ... y, ademis, el cliente lo nccesita)... ~ C u m b oiin clientz compra un ~rdenador,se le besa.,, Finalmente, la ulfma categoria de representaci6n es la imagen de la estructura de poder en la empress y fuera de ella. 1Q"iener. cnn Ins individlm irnportantes. cudles son sus roles en la constelaci6n de poder en la que se basa la empresa, cuales son sus relaciones y en -..K 7 ;: pucdcn se-xe &ilc_c a!g::nos de e!!m c o ~ ~o o d e l o saliados , o chivus expiaturios? Estas representaciones son el resultado de un proceso de comunicacion. kxiste un emisor de mensajes rn~iiiipies,la organizacihi, y. iin receptor, el individ::c;, Esti; exp1ic~que la imager. constrfiida sea ::n2 simple copia ?,e la imagen que 10s que ostentan el poder desean emitir cuando iormulan una politics de comunicacion intema. No s6lo hay ptrdidas en linea. slno que 10s emisores no son libres en su mensaje. Se les escapa una gran pate, dado que la comunicacion es tan s61o verbal; deben cuidarse las apariencias y nunca se es completamente duerio de 10s mensajcs qie :,t: ez:iten. AdernBs, a menudo e! menszjc entra en cnntr:) dicci6n c(on !OS actos cotidianos; las bihliotecas de casos estan llenas dc c ~ c m -cl.ua I-<, de grandes discursos sobre !os valores, !a desi.enrra!izacicin, el respeto a! !ndividue e la wbermia del cliente, desmentidm poi. la realidad de 10s heciios. La formation de las representaciones individuales estri muy influenciada por la personalidad del jefc, cuando hay uno. El individuo no funciona solo c m normas, sir:? !:l!nbien con modelos, y el m5s aitn poseedor de poder es para 61 un nwdelo natural, ya que estj. en disposicion de definir un objeto ideal (una estrategia y uria rstructura). Es tambitn el dispensador de rccornpensas y sanciones. Es, pues. la personificaci6u del poder, como antiguamente lo era la figura patema.
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~ C 6 m ose pasa de este juego de representaci6n a la formacidn de una identidad, clave del proceso de socializaci6n? A cada mornento, la organizaci6n evaIlia a1 individuo: eniite rnensaj'es sobre 61 rnismo, que le remiten a la imagen ideal de su ccyo~y decodifica en funci6n de su identidad, es decir, de sus conflictos y defensas. Lee con particular atenci6n todos 10s rnensajes de la organizacion que se refieren a su prornocih proiekioiiai y siis p i ~ p i a ziiLUiciones; s he ahi su filtro. Todo es mensaje: la estrategia y la estructura de la empresa, y el proceso de decisi6n. En un segundo momento, el individuo reacciona a 10s mensajes. Una de las posibles reacciones consiste en lo que se llama el mecanismo de la proyeccibn. A1 reconocer en el rnensaje temas que le son familiares, el individuo construye, en su propio psiquisrno, una imagen y una idea de lo que es la ernpresa. Esta irnagen proyectada sobre la empresa es ligeramente diferente del mensaje inicial. El individuo atribuye a la ernpresa caracte~hticasque posee en mod0 embrionario, pero que 151amplifica. Finalmente, el individuo desarrolla una irnagen de la organization que es una rnediacidn entre lo que es la organizaci6n,los mensajes que ella ha emitido y lo que es el individun, su ccyou. De alglin modo, la ve con sus propios aos. Le qiicda poi cump!ir una etapa n ? q impnrtzxe, y e cnnsiste en recuperar para si la imagen que ha atribhido a la organizaci6n. El proceso es circular. Recupera en si mismo esta irnagen por uno de dos mecanismos que son la identificaci6c o !a introyecci6n. Identification significa simplemente: querer ser como; en un rnomento dado, quiere scr como ei rnodeio representado par :a 0ig~izaci6n.A un nivei mas profundo, la introyeccion consiste en incorporar las caracteristicas del modelo. El individuo io convierte verdaderamente en una pane importmle de su personalidad. A1 final de este proceso, el individuo tiene en si rnisrno una irnagen que coiiespondc al mensaje icicial que la organizacih ha emitido sobre su <> y . . . sobre ei!~, p c : este ~ m e n q e h a sido ciefonx::do p: 5:: fiiopic f i i t r ~y el dobk mecanismo de la proyeccion y de la identificacidntintroyecci6n. La gran ventaja de este mecanismo es la intenorizacion, a1 final del proceso, de esta imagen: 61 rnisrno es portador de algunas de las caracteristicas de la empresa. Ya no necesita, realmente, 10s mensajes de la cmpresa, sino que esta esta en 61. Asume y comparte sus valores. En consecuencia, cuando sobre el terreno se enfrenta a nuevcs problemas no descritos en 10s manuaies de la empresa, tiene c~ortaided de qui debe hacerse, ya que ciispone de ilti c6digo de va!ores que es el !ntre~ jiectado durante el proceso de sociaiizacion. No es el unico en vivir este proceso. Sus colegas h a vivido e! mismo prcceso y, en mlichos casos, llegan a1 rnismo resultado, es deck, apoxinladamente a la m i s i x imagen introyectada de la empresa. Si sus colegas y 61 corrlpartrn !a misrna irnagen de la ernpresa. tienen algo en comun en lo mas profundo cie si mismos. El funcionamiento de la empresa llevara la marca: se podrii hablar de cultura comlin, per0 tambitn -y esto inleresarj a la estrategia- de constitucion d ~ : competencias especificas y colectivas.
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ALGUNAS INVESTIGACIONES IMPORTANTES La aportacion de la psicologia psicoanalitica a1 estudio de la identidad de las organitaciones ha sido decisiva. Es imposible describirla aqui en detalle, pero conviene a1 menos destacar algunas ideas fundamentales explicadas en 10s trabajos de zitores importantes: A. Z~leznik,H. Levinson, M. Kets de Vries y D, miller, E. Eriquez, M. Pages, N. Aubert y V. de Gaulejac. El lugar de! Mer, su mod0 de ejercicio del poder, el tipo de vuiculo entre lideres y suhordmados y las caracteristicas de las reglas y sistemas de gestidn, de la tarea y de 10s objetivos, de la politics, de la ideologia y de la lucha por el poder tienen un papel fundamental en el saber que la psicologia analitica puede aportarnos. Para Abraham Zaleznik, el problema del liderazgo es primordial, ya que el cjue esth en el centro del poder mzca la identidad de la organizacinn. Pero es una responsahilkiad que provoca angustia y en las sociedades actuales se elude a menudos. Zaleznik describe en una de sus obras lo que ocurre cuando cl lider desaparece en beneficio de una idealizacih, ya sea de una ideologia de cooperation y para evitar conflictos, ya sea de sistemas de reglas de gestion despersonalizadas. En este caso, la esencia misma de la empresa -que consiste en inlaginar, producir y vender bienes y scrvicios en un mercado- pasa progresivamentz i: .;n sei;ii:& p l ~ , L~a .znergia de indivi&~.r;sse aparta de la esencia de 10s probienlas en beneficio de ios procesos cic: r-csoiucibn de asios pi+ hlemas. Se les exige que se identifiquen con las ideologias -la excelencia, la participacidn, ia cuiiilra empiesaiial, la eficacia- y no cor, las personas. El destino de un sistema ideologico como Cste es geiieriir dccepcih en la medida en que la realidad de las empresas no pennite mantener durante mucho tiernpo el engaiio y la ficcibn. Cuando la ideologia deja de funclonar, estas organizaciones pasan a ser sistemas politicos. Cada uno actua en funcion de su inter&, en particu:ar de sfis fEeiiies de prot---;An n ,,e A sss preocupacictnes de promocidn. Las decisiones ya no se tornan para alcanzar 10s objetivos de la empresa y cunplir scs rare%, s i ~ o ex l~1ci611de alianms pasajeras y de 10s beneficios a conseguir a cnrto piazo. Fero si el lider se e~iirentaa sii respnsabilii;ad, Iict se asegura que ia rxgani zacion acthe segun la razon, ya que todo poder corrompe y coloca a1 lider en una situation en que eventualmente el tambien puede hacer pasar el inter& de la organixacion tras el suyo. Puede hacerlo por la via perversa, transfonnando a 10s d e d s en puros ohjetos de sus pulsiones, pero igualmente de mod0 mas insidioso por la via neurorica. Se disefian entonces entidades cimentadas por caiistriiidas sobre historius previas coiusiones errtre directives y sub~~dinados, en que unos y otros encuentran su lugar. Ei camino hacia una identidad sand no os, p e s , f&ci:. Toda organizacibn sc enfrernta a1 tema central del poder y de las tensiones internas. Negarlo es introduclrse en la via burocratica o mistica. Perderse ahi es dirigirse hacia sisternas perversos o neuroticos. Eritre anbos, debe reconixergc :a primacia de! trabajo a cuinplir y de! prificipio de equidsd y Justicia en e! tratamiento de !as personas. ~ntoncesel poder encuentra toda su lcgitirnidad y su fuerza a largo plazo. Debemos a Harry Levinsong, entre otras aportaciones, un analisis detallado de las relaciones akctivas entre la identidad de un sujeto y la organization a la que pertenece. Levinson propone la idea fecunda de obligaciones reciprocas LbbLL ,,
En el n~icleode la identidad: liderazgo y contrato psicol6gico
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enue empresa e individuo, una especie de contrato implicito, per0 terriblemente importante. Este autor, considera que este contrato afecta tres problematicas. La primera, el problema de la tutela, esta centrada en la idea de la dependencia. El individuo, debido a la desproporci6n existente enve Cl y la organizacibn, depende de ella. Esta dependencia es normal y legitima. La organizacion debe reconocerla y enfrentarse a las obligaciones que se derivan de ella: debe ofrecer a1 individuo un trabajo que tenga sentido; perrnitirle, si lo desea, mantener relaciones con otros; darle apoyo y proteccion cuando lo necesite; informarle y formarle, y darle una idea general de lo que puede esperar de ella. A cambio, el individuo debe comprender que la organizaci6n depende de 61: necesita un esfuerzo equiparable, per0 tambitn, si pasa por periodos dificiles, trn mayor compromiso y cierta lealt ad. La segunda problemitica de este contrato implicito, la madurez, se centra en el cumplimiento de la tarea y el aprendizaje individual y, por tanto, organizativo. Se refiere a la creatividad y a la originalidad del trabajo, per0 tambitn a1 control de si mismo y a la capacidad de progresar. Los temas de la reiaci6n con 3ils super-oresjerkquicos, de !a capacidad de identificarse con eEos y del realism0 de la evaIuaci6n de los rendimienros y de las capacidades rienen un papci cieicrnlil~iiriiz.SI el iihd de aiiiSlci6n dc h s individuos e s d muy diferenciado, el context0 de promocion propuesto por las empresas no lo esia menos. La tercera probiernatica, finahnente, afecta el dominio dc si mismo y de! mundo. Toda organizaci6n, mediante sus sistemas de gestion, tiene cierto control sobre las personas. Controla el reparto dei poder, ios confiictos entre las personas y la relacion con el entorno. Puede permitir que las personas se sientan razonablemente duenas de su destino. Pero &as tienen tambitn, por su actividad politica, la capacidad de ejercer cierto control sobre la organizacicin. Pueden hacerse oir directa o indirectamente -y Levinson esta aqui muy pr6ximo a Cruzier y Friedberg.
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El contrato implicito, en tanto que se respeta, permite a las dos partes beneficiarse de sus efectos positivos: el individuo encuentra buenas razones para formar parte de la organizacion, y esta acrecienta y adapta su cartera de competencias. Pero la rcalidad del mundo, las vicisitudes del momento o las pasiones humanas pueden generar tensiones y amenazas sobre la continuidad del colitrato. Un contrato jam& es fijo, sino qL;e es renegotiable. Todavia es necesario comprender su contenido. M. Kets de Vries y D. Miller1@ofrecen un analisis niiiji sugeiente de 10s de sajustes posibles en la identidad de una organ~zacion.Apoyandose en el estudio de empresas en que la huella de un lider (en general el fundador) cs iniij; poderosa, ciescriben c6111o un direciivo puede, nediante el cufijun:~de st:%dr.-cisiones, diseiiz: de hechc una empresa que se corresponds a sus f a r ~ t a s n ~ a \ personales y transfonnarlos en colectivos. En tom0 a esta convergencia pcrsonal-colectiva, se crea un estilo de accion que puede ser sano, si se adapta suficientemente a 10s imperativos extemos, per0 que, en algunos casos, sirve sobre todo a las necesidades inconscientcs de 10s individucs. ccEstos fenomenos di-
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versos, psicodinhmicos y organizativos se integran para formar un conjunto estructurado, una gestalt, una configuracidn original. Debido a que 10s acontecimientos en una configuracidn como Csta se denominan y se responden mutuamente, y son complementaries, la presencia reconocida de algunos de ellos permite prever la existencia de 10s dem8s.n M. Kets de Vries y D. Miller proponen asi cuatro tipos de eriipresas >", intenta captar c
En el nijcleo de la identldad: liderazgo y contrato psicologico
Eilriquez disecciona dos figuras de jefe y, por tanto, dos especies de identidad: el jefe carismitico y el tecn6crata. El jefe carismfitico habla. Comunica a su grupo un mensaje que describe el mundo presente como deficiente, malvado y culpable, que debe ser reformado. El gran designio del grupo es llevar a buen fm esta refonna, ctvolver a crear el universe)). Entre el jefe y el grupo, hay comunicin inmediata y total. Cada uno de ellos sera transformado. El imaginario es el rey y todo e.s posihle, a condici6n de que la unidad y el orden reinen en el sistema sociai. El tecnbcrata, a su vez, quiere dominar el mundo. Actua a traves de planes, reglas y procedimientos. Lo sabe todo, gracias a su conocimiento de las tkcnicas mis sofisticadas. Deroga el azar. Crea ritos. No opera mediante grandes discursos, sino que vive a trav6 de abstracciones. Los seres humanos son cosas que se manejan como el resto. La raz6n esta por encima de la afectividad, el intercambio economico, por encima de la conquista guerrera y la tranquilidad, sobre el drama. La economia cuantificable es la iinica realidad viva. Desde hace algunos arios, 10s autores influidos por ia psicolugia psicoanalitica sefialan un cambio: parece que las empresas e s t h tomando prestados a:gunos de 10s elementos de todas las familias descritas anteriormente. Aun cuando estA naciona!izada -0 depende en gran medida del Estado-. la empresa estA a menudo dirigida pc.r una fuerte personalidad a la aue 10s individuos estin suje-L U- ~[: 1,AA x ,,+\,; G~LG es cl1 LaUcl pero, G zmismn t i e q o , la existencia de gnlpoq de presion multiples en el interior, asi como en el exterior, confiere un aspect0 consensuado a 10s rr?ecztn.isrnos de decision, J,a ideologia tiene un papel cada ..-- mas importw.te. Ideologia m6ltiple e incluso contradictoria: el ser colectivo esta constantemente exaltado, per0 tambikn lo e s t h el ccculto al rendimienton>>individual y el exito personal. Se przdica la identific&cihcon la empresa y sus directivos, per0 tambiCn la originalidad y, todavia mas, la movilidad. La n?is?icade la gesticin se ve impuisada: la geslivn de rccursos humaos, ia planificaci6n estratkgica y el control de gesticin tienen derccho de ciudadania. El funcionamiento todavia suele estar marcado por la burocracia. La estructura y 1ra ~ ~ g sii..v.cn l a para protegere contra e! riesgo. SP !lega a hacer mexistir m a dir;.,ensi6n obsc..;ira (iqc:C!l 110 riene dcscripcifji; & funci&?j -::-di:::c:-!ai+ histkrica (~quiknno tiene su fase de comunicacion?). Se predica a la vez la Ctica -es necesario tener valores- y la operatividad: 10s valores deben rendir. La dimensib paranoica esth fuertemente presente y subrayada por discursos guerreros. pero 10s individuos se sienten con frecucncia vacios y deben elegir entre el sintoma somatico, la droga o la depresion. E s t ~evoluci6n !lev6 a Enriquez, en [ma nhra mas rccienre. a proponer ulla nucva figura de identidad: la de ia ernpresa iiestraitgica~i'~. un poco como :;i I.... 1n3 organizaciones hubieser: aprendi0o de las imperftwiones tle todos i o h I l l < ) delos antenores y hubiesen exiraido un nuevo i
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de transacciones y de las carteras de negocios. Actuaimente tendemos a soiiar empresas sin sustancia... N. Aubert y V. de Caujelac15 analizan la misma evoluci6n y proponen llamar a su descubrimiento ccsysteme managinaireu. En la empresa adepta a1 precio de la excelencia -cult0 del rendimiento, valoracih extrema de la accibn, valores axmparticlos>>,movilidad permanente, importancia de la apariencia de buena salud-, el ideal del yo esth en el centro del sistema. Todo se hace para exacerbar la tensi6n entrc el ideal del yo y el yo. El individuo, prisionero de 10s imperativos de su propio narcisismo, entra en una camera sin fin, porque la busqueda de la excelencia siempre queda inacabada. Asi, la relaci6n afectiva entre la empresa y el individuo puede ser muy diversa. Algunas veces se reduce a nada. En algunos casos se basa en la identific a c i h con un jefe, o con una cultura. El imaginario colectivo puede ser un engaiio, pero t ~ q h i Qpuede permitir que 10s individuos se consmyan a si mismos y vivm mejor. Er! todos 10s casos. p a a cornprender q d es una empresa y su capacidad para cambiar, no podemos ignorar estos temas. BlBLloGRAFiA
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Gestionar la identidad En esta fase de nuestro desarrollo, cs posible considerar que la identidad se articu!a con 19s otros cnmponentes de la pnlitica dc empresa, como lo hemos representado en !2 figura 22- 1. U!I ma!isis r2pido v gemralizado puede dejar cieer cjue e; ;cficicn:c <;cump!ir:: c=n cad2 u-2 de c~c:!!~c p - 2 g ~ ~ r i ~ 12 )fiz~ identidad. Seria ir demasiado rhpido, ya que, justarnente, se trata de identidad y de Ilmagin&
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Existe un caso extremo en quc un acontecimiento dramatic0 exterior obliga a la empresa a efectuar un viraje estratkgico incompatible con su identidad y el directivo juzga que la identidad amenaza la propia supcrvivencia de la empresa. Puede entonces este estimar que la iinica salida es romper la identidad para que surja una nueva. Esto es lo que ocurrc cuando una burocracia debe evolu5 : ciocar. Esta se!uci&! se acompaiia a nenudo de una revoh~cionculrurai con exclusiones (personales), apruebasz, y redisiribucitii violelita dzl podzi-. En 2 cicasiones, ademhs, esta violencia paraliza !2 empresa q w prefiere suicici-arue antes que traicionar su idcntidad originai. pCIU . . ., - - -- - -,- - - ,I G A L C ~ L ;be ~ ~este acon:ccimiento dramitico, e! carxbio se :nscri!x :. a . . eil la cluraci6ri. El lenguaje slmbdlicn es mas !cnto en carnbiar q w !as estrate 8 gias, las estrucmras y !as mentalidades. Gestionar el proceso de carnbio no cs sencillo y es conveniente en todo caso adoptar una acci6n estructurada. (i:or-cune tuvo razon, a este respecto, a1 fustigar a los corlsultores que, prometiendo un 8 5: cambio cultural dirigido, se comportaban, de hecho, como buitres de uria muda'.) Esto es lo quc nos proponemos presentar.
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Facrorrspoliticos
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Facrorrs rsrrurrui-ales Estructura organizativd
Caracteristicas de poder de tutela
Sistemas y procediienros & gesuon (cstbndam, medida del rcndimiento, sistemas de motivaci6n. sistemas dc control, selecc16nde personal y gesci6n
Emategia
I m a g i ~ r i oorganizativo
Productiones simbdlicac --
Simbologia inducida: mitos, historia. ritos, tabljes y cultura de la empresa Est-tcrurz sDCd informal
!deolo$h y otros simblos institaidm C)rdcn&ento formalinado dei riernpo y del espacio p~
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Imagen de profesi6n y dc 1 Imagen del mapa de poder la
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Fig. 22-1. Identidad.
UNA ETAPA INDISPENSABLE: LA AUDITORIA DE IDEMTIDAD Como toda mtervencion, la que se efectfia sobre la identidad debe comcnzar par una c....$' lu,~ t7~:,-,~ , , ,Esta t. se czrxreriza, cn nuestro caso, a1 nlenos de tres maneras: Es necesariamente compleja, debido a la diversidad de objetos que debe cubrir; es esenciai cumprender e iiiiegrar 10s candicionmtes de orden esiratCgiec.: 12 atidito~ade identidzc! zst.4 a1 s e n k i o de una accion estrat6p;ica, asi como de las particularidades politicas de la emprcsa en cuestion. Se dirige a la esencia de la empresa y es, pues, complicada de llevar a cabo. Nccesita un apoyo claro por parte de 10s directives que la comanditan. = La distincion entre fase de diagnostic0 y fase de intervencih es tenue. No se trata de que se confundan las dos fases, lo que veremos claranlentc m;is adelante con el estudio de la t6cnic. de! proyecto: sino a que efectuar ur~ diagn6sticn es actuar ya sobre la denti id ad. Preguntar ai sistema sabre ius procesos psiccl~gicosindividuales y gn~palespuede generar conductas diversas, en particular una movilizacidn importante de 10s individuos respecto a la accidn futura, o a! co~imrioun rechazo radical. I a auditoria de identidad se interesa en un prinler moinento por ia historia de 13 e q m a . Nunca insistiremns aemasiacio sobre ia importancia del tiempo en la evolr~ciOnde las estrategias y de las estructuras. La empresa tielie una historia y el presente se inscribe neccsariamente en el curso de esta historia. Si, durante un largo periodo, ha podido sobrevivir, es porque ha sido capaz, a traves de 10s aiios y de decisiones criticas, de detcrminar lo que le funciona y
Gestlonar la ldentldad
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lo que no !e funcioria. Ninguna empresa es constantemente excelente. Movimientos estratkgicos pueden resultar err6neos y rnodificaciones de estructuras pueden ser tardias o prematuras. Pero, except0 cuando se deja caer en la patologia, la ernpresa ajusta constantemente sus estrategias y sus estructuras. Es. pues, portadora de un saber acumulado, que es uno de 10s pilares de su identidad. Podemos h x e r una constataci6n similar para 10s individuos que e s t h en la empresa. Su rol no se aprende en un dia. Hay todo un proceso de acuiiuracih que permite que la identidad personal se aclirnate a la ernpresa, que descubra la identidad organizativa y que se haga un lugar a costa de algunos comprornisos y algunos dobles lenguajes. La carrera no es necesariamente rectilinea. Pasa por pen'odos de estancarniento y periodos de ascension rhpida, a rnenudo en funcion de cambios en la coalicion de poder en la cuspide, pero, salvo en caso de <>, es muy raro qile se alcancen 10s escalones superiores si no se tiene una buena comprensi6n de las reglas del juego organizativo. Y esta comprension s610 se adquiere a lo largo de 10s aiios. El tiempo permite deducir la coherencia del conjunto de la organizacibn, comparar!a cor, otrw y confe'er;.dem a permmencia. El tiempo permite identifiC E L Lw c eempresa y, eventwlmente, identificarse con ella n rechazarla. La iden. . iiciad VI giillizaiii;a es iiii pioduct~dc! :icmp~. Cuando Sony anuncia parte de su identidad rnediante el eslogan: c;,este siz,b313 no hlzbiese tenido zingfin semido si no se huhiese apoyado en una historia, en decisioncs estrzttgicas importmtes, en txitos de irmovaci6n y en una estructura que permite csta innovaci6n. Para que el sirnbolo tenga un sentido, debe ser crei'~iey s610 la hisioria es crelale de forma duradera. Cada uno puede leer la historia de su empresa como un texto y encontrar el hi!o cofidxtor que IP !leva a1 presente y deja entrever ia gama de 10s fuiuros posibles. La continuidad no es la unica caracten'stica de la historia de una empresa y no lo c?;m8s quz la historia de todo otro g n p o hummo orgaqizado. L2s mptu. . nprura n ras foi-;;ian parre de su vida y l~zcefiyuc ia !eitfi:-a sea n h s comp;qa: raiz de la desaparicidn de un directivo, ruptura cuando se produce una fusion con otra empresa y nlptura debida a un acontecimiento imprevisto del mercado o de la competencia. Algunas rupturas pueden anticiparse: gran cambio estrategico, nacionalizacion, privatizacih y liberalizacih, y otras no. La auditoria de identidad comprende tambien una encuesla etnogrifica de la empresa. E! analista debe dedicar un tiernpo considerah!e sobre el terreno para destacar a la vez el conjunto ae las politicas y su mod0 de aplicaoi6r1,ia ~iiiibuivgia iiisiiiuida, pero iambitn la siinbologi:, inducida, y es?o SO!^ rweOe hacerse mediantc urla observacih minuciosa. En cuaniv ai imaginario, es iiecesario en1rwis:a;. en profudidad cierto n6 iilero be actores c in~entarcomprende: las representaciones q w tiencn de !a ernpresa. Esta auditoria de imagen interna puede apoyarse en cuestiona-ios vaiidados por la expenencia. Se puede utilizar, por ejemplo, una versicin adaptada de lii guia de entrevista propuesta por Levinson2. En el caso de una empresa diversi ficada compleja, se utiliz6 la guia siguiente:
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LPuede narrarnos la historia de su sociedad, su historia en esta sociedad y vuestro papel en la actualidad? /,Cud es el papel de su departamento en el funcionamiento de la empresa? i h e d e describirnos su estructura y funcionamiento? iCud.les son las relaciones entre su departamento y 10s demhs? i Q d ocurre cuando se produce un conflicto entre dos departamentos? ~C!uhlesson 10s periodos en que usteo tiene mis trabajo? i E s d disponible la informaci6n necesaria para el cumplimiento de su tarea? iDe que mod0 se controla su trabajo? iSe evalua? iDe quB depende su remuneracih? ~ S carrera? U iHay unas reglas de juego que deben ser observadas para abrirse camino? iSi tuviese que elegir a sii sucesor, en base a qd criterios lo haria? ~CUAI es el clima en sl: depwmento? iHay cn su eapresa interpretacioncs, dogmas y puntos de vista que le parecen surgir m8s de u11 sentinliento y de la tradicion que del analisis objetivo? iHay en su organizaci6n sujetos que no gocen de buena reputacibn? iSi tuviese que comparar su empresa con un animal o una persona, quk eiigiria? ~CUAI es la imagen dc su empresa en el exterior'! i Q ~es t lo que atrae a 10s mmdos de su empresa? ~ Q u Cpodria ir a1 encuentro de ello? iEs vulnerable su empresa? iPor que? iC'6m0 ve usted el futuro de su empress? ~Cuhlesson 10s factores importantes que hay que tener en cuenta? Seiiale--os finalmente que?en materia de la auditon'a de identidad, la relacion entre el anaiista, ios actores y la entidad es tar1 iniportruiie como el contenido de la information rccogida. El comportamiento de 10s actores hacia el analista rrfieja li~safecios y los modos dc acci6n que predominan er. !a err.presa. La reacci6ii espont5np.a de! ana!icta ante lo quc aprende y !o que CP dew& de la identidad de la empress no debe dejarse a un lado. Cada uno reacciona frente a un sistema organizalivo dado y el andisis de esta reaccion aporta in formaciones sobre la naturaleza del sistema, sobre todo si el analista tiene cierta experiencia y conoce varios tipos de empresas.
CONCEPT0 DE ENFOQUE En el marco de la auditoria, puede ser util proponer una tipologia de las identidades de empresa. Habiamos demostrado en un trabajo anterior3 la importancia del conceptc?de enfoque para una tipoiogia como esa. Ademls de su remuneracion, un individuo debe encontrar una motivaci6n particular en su trahajo para poder dedicarse a el y cumplirlo con profesionalismo,y esto tanto mhs cuanto su nivel de remuneracion y de responsabilidad sea elevado. El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energia de 10s
Gestionar la identidad
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individuos en la organizacion hacia objetivos, referencias y un sistema de vaiores homogtneos. El enfoque de la identidad de una organizaci6n puede asi definirse corno un proceso dincimico por el cual las aspiraciones y las acciones de 10s miembros de una m i s m organizaci6n convergen hacia un determinado atributo, vertebrardo asf la identidad. El concept0 de enfoque es importante, ya que permite analizar rnejor la identidad de una organizacion y, sobre todo, actuar sobre ella para hacerla compatibie con ios rnovirnientos estraiBgicos buscados. Numerosas situaciones empresariales tienden a demostrar que el objeto de enfoque de la identidad puede ser: Un producto o un Area de negocio que fundamente la actividad profesional de la empresa y, en consecuencia, de aquellos que trabajan en ella. Un modo de comportamiento o de capacidades particulares. Un directivo, un lider carismhtico o un grupo de direclivos en el que se reconoce toda la empresa y tras ei cuai hace bioque. La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa -prod~cto,modo de cornportamientn n lidcr- es una variable determinante para su desarro!lo y condiciona en grm medida el tipo de estratepia que una empre;a podia crnpre~dercor. 6xito.
ENFOQUE CENTRADO EN LA ACTWIDAD El enfoque de la identidad de ilila enipresa sobre iiil negocio se aceica mcho a la corlcepcidn tradicionai de la profesion. La profesion cubre el saber hacer y ei p e w r hacer. El negocio, tal corno se pcrclbe ea ia empi-esa, es ia fuente de cohesidn del grupo o de toda la organizacicin. A1 definirse corno parte de la empresa, 10s individuos se definen a1 ~nismotiempo ejerciendo una profcsih y, por e!!o, encuentran sc lugar er! e! t ~ i i d nsocial. 2 - 4 -s+$ +.,.,A--;'--; c luc:lr:uarr r r c.ui.vc.aua a ,a a c t ~ v i k dcmvierte a todo sc: v;;a r,.,,yrcja personal en especialistas en el negocio en cuesti6n. La implicacion de 10s individ~losse centra primer0 en el negocio y a continuation en la empresa, en la medida en que ella es el templo en que se rinde honores a1 negocio: la satisfacci6n experimentada en el trabajo y la rnotivacion estan dircctamente relacionadas con la actividad. Todos Ins negocios o l a profesiones no parecen tener la misma propension a centrar el enfoque de ia identidad de ias empresas. Negixios corno :a fahrizacion de eutomoviles o la aeronamica y ei trampom ferroviarin o aerrn, polejemplo, cuyos producios son fiiciiriieilte idenzificables y detectabies, cuyo contenido sirnbdico es importante y que sqonen un saber h x e r especificn v ademis, disfr~ltande cierto prcstigio socia! parece que inrl~rsoconstituyen mejor el objeto de enfoque de la identidad de las ernpresas. No es necesario, sin embargo, generalizar. Todos los fabricantes de aurom6viies y todas ias ~o:rlpafiias aCreas no tienen sin duda una identidad centrada exclusivamente ni priorizariamente en el producto. iAl contrario, hemos visto empresas con una identidad centrada en la carretilla (imagen prin~itivadel ~ f i c i o ) ~ ! -,'--A:
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ldentldad
Centrar su identidad en la actividad tiene para una empresa implicaciones estratkgicas muy importantes. En primer lugar, al canalizar la implicaci6n, la motivacion y la energia de 10s individuos sobre el producto o el negocio antes que sobre la empresa tiende a introducir un sesgo tkcnico. Podemos esquematizar esta situaci6n mediante la f6rmula siguiente: (>. Este enfoque en el producto conduce a veces a cierto sesgo en materia de tecnologia5. Se aportan al producto mejoras tCcnicas demasiado precoces e incluso indtiles desde un punto de vista competitivo o estratkgico, en nombre de la excelencia, tal como es percibida en la empresa. Ademis, constatamos con frecuencia, en un context0 como tste, que las funciones ticnicas tienen prioridad sobre las comeiciales: ccSi el producto se vende mal, es culpa del cliente que no ha comprendido que nuestrn prnducto es el me;or.. Todavia mAs decisivo es el efecto que puede tener centrar la identidad de la empresa en la actividad o el producto en materia de diversificaci6n6.Toda tentativa de diversificacih, percibida en la empresa como riesgo de alejarse de su profesion de base, tiene grades posibilidades de ser vivida como una traicih a su razdn de ser. El desarrollo de nuevas actividades, cualesqulera que sew sus justificaciones econ6micas, ser.5 entonccs, consciente o incnnscientemente, rechazado o saboteado por el conjunto del personal, Este rechazo se debe a la relaci6n psiquica entre 10s individuos y ia actividad tradicional de la ernpresa, per0 se explica tambitn por la ptrdida eventual de capacidad y, por tanto, de poder de 10s individuos en la nueva aclividad. Esta hltirna sitoacih es muy frecuente en 10s directivos de pequeiias y medianas empresas que comprenden ia necesidaci de una divcisificaci6n, per0 al n i s n o tiempo la temen, en la medida en que la diversificaci6n les parece una disoluci6n de las capacidades ticiiicas que hafi asegurado el desarrollo de la empresa 7 . er? e o ~ f c c ~ - ~ i ~ ~ ~ c - u ~ e k i ! h . I l p i eo ~~oidoe,snu~ r l e r z i ~ m ~ v 10s responsables de la ernpresa se amesgan, dei mismo modo, a sentirse desposeidos de una partt: de sus atribuciones, desde el momento en que las nuevas actividades necesitan a reciCn llegados a la empresa. El ccsabotaje,,, a menudo insconsciente, de las acrividades de diversificacion que no corresponden a la profesi6n tradicional de la ernpresa y de 10s que tras Puede producirse en la priorizacih bajsn er, ella pcede tomar f ~ m a diversas. dr, las tareas: lo que conclerne a las nuevas actividades se deja para despilts u para cce! di2 ckl juicic! final>>.El sabntaje puede corresponder tambiCn a la ausencia de cccampe6n~que lleve la diversificacton o a ias miitiples dificultades que uila orgmizaci6fi enco:ltrarA en sus relaciones con e! responsable final del proyecto. Una identidad centrada en la actividad de base no es precisamente un tnunfa er? miteria de divcrsificacion. Esto expiica qilt: tias cinco a5os c incluso diez de politica decidida de diversificacion, a1 menos segfin la versi6n oficial de 10s directivos, algunas empresas dedicaran todavia la casi totalidad de su actividad a st1 profesi6n tradicional; sus actividades de diversificaci6n quedan en estado ccpotencial,>o ccestancado)),siguiendo las formulas consagradas.
Gestionar la identldad
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ENFOQUE CENTRADO EN UN MOD0 DE COMPORTAMIENTO La noci6n de mod0 de comportamiento es menos simple de definir y delimitar que la de actividad o profesion, y su papel en la estructuracion de la identidad, mas dificil de comprendcr. Un mod0 de comportmiento puede ser defiribo como un estado animico fonr,ado por nna red de reglas, estimulos y prohibiciones, er? genera! implicitos, que orientarfin y modelarh el mod0 en que se conducirh 10s ind~viduos en la organizaci6n. Un mod0 de comportamiento es menos un conjunto de condcionantes que se ejercen sobre 10s individuos y Cstos perciben como tales que una forma de ideologia, segregada por la organizacion, a la que 10s miembros se adhieren mhs o mcnos inconscientemente. Podemos comprender m8s fki!mente !a importancia de IJII mod0 de cnmportarniento dominante en la estructuraci6n de la identidad de una empresa desde el momento en que percibimos hasta quC punto este mod0 de comportamiento afecta la vida cotidiana de 10s individuos en la organizacion. Existe una gran variedad de modos de comportamiento en 10s que pueden ccntrarse las identidades de las empresas; como minimo en cada empresa existe iin iiiodo de coinportamiento dominate cspecificn. A!gunas empresas se viveil conlo irin.avadoras, cposunistas, amrsgadas 2 :&mbiCnpegeccionista.- 0 individuaiistas. Escos caiificativos sirnpiisias ocuiim ull 11icnh aluy I-eai y d menudo bastante precis0 de comportarse y reaccionar, a1 que sc adaptan 10s individiios de ia empresa. La identidad de IBM, por ejempio, aparecia -a: menos, hasta 10s 6ltiinos aiios- centrada en un mod0 de comportamiento muy planificador y, para ser mas concretos, muy sometido a unas reglas. Todo en IBM debe estudiarse con antelacion y organizarse por etapas sucesivas, y todas las desviaciones en relacidn zc;n 12s previsioncs deben ma!izuse cgidadosamente y j~stificarse.! h a ocu~renciade 10s mandos comerciales de IBM, rcveladora del comportamiento domir!anrr, !!egeba a afimar: ccAq?iies mejor perder un clicntc habikndolo previsto que ganar uno de rnodo inesperadw. Potlc~rrusapuntar, adzmiis, que la orgarli~acitnriiuiidial del grupo :EM, qiie correspc-iiide a una esimckira maxicia1 por product0 y por zona geografica, comporta un sistema de planificacion muy elaborado y refuerza por lo mismo la identidad de la empresa. El personal de IBM, a1 mcnos 10s mandos intermedios, organiza su actividad cotidiana de 4 acuerdo con esta identidad; todo debe estar previsto, planificado y organizado, e insertarse en procedimientos presupucstarios bicn definidos. Es imposible no : iesptar uua regla. Los jefes no scin 16s qlie mandim, sino lo:; que p c d c n inter pretar e incluso (para 10s que ocupan puestoc mas alms en la jerarquia) d e f h r ia regia. En cambio, la identidad de Matra (que se centra ante todo en el lidtx) se traslada enseguida a un mod0 de comportamiento que pociriarrius caiifica~dc oportunista y usimto. Para te~ieiCxito en Matra, es necesiirio CsLiii a1 acecho bc 2 la:$ oporkdnidades y sabcrlas aprcxechar cum& se presentm. L2 historia de ! 2 empresa, tal como se narra en el interior, seria una sucesion de golpeb, obten de grandes contratos y compras de empresas. a cual mas astuto. W ci6nMuchas administraciones o empresas de servicio publico tienen uria idcnti2 dad centrada sobre un modo de co~nportarnientoburocritico que be apova ~
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IT
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Identidad
un conjunto de procedimientos con 10s que funciona toda la empresa Centrar burocrAtico, a1 que no es necesario la identidad en un modo de comportamie~~to dar aqui un sentido necesariarnente peyorativo, puede adaptarse a algunos tipos de empresas y permitirles conseguir una gran eficacia. Un mod0 de comportamiento burocratico se adapta bien, por ejemplo, a actividades a la vez complejas, a grim escala y muy repetitivas, en yue es esencial una gran coordinaci6n de tndas !as operaciones para el buen funcionamiento del conjunto. La SNCF o la RATP, por ejemplo, parecen tener una identidad centrada, al menos parcialmente, en un mod0 de comportamiento burocrAtico. El respeto de 10s c6digos y de 10s procedirnientos es una condici6n vital del huen desarrollo de la actividad; dificilmente se puede dejar que un conductor de tren o de metro, o aun un responsable de las agujas, tome iniciativas. Centrar la identidad de uria e~~ipresa zn un mod0 de comportamiento adaptado a las cxigencias de su actividad es un elemento esencial para su 6xito. En e! momento eE que transfomaciones en su actividad o en su entomo imponen a la empresa adoptar nuevos modos de comportarniento, el enfoque de su identidad pasa a ser un freno considerable para su adaptaci6n. Asi, cuanto m b una identidad centrada en un rnodo de comportanliento planificador pueda ser un factor de Cxito en un entorno bastante previsible, tanio m h constituye un obstkulo en un entomo ~urbu!~nto. Del mismo modo, sera muy dificil poner en practica todo cambio estrategico que exija a la empresa comportamientos nuevos. Un estudio sobre la internacionalizaci6n de las empresas publicas7 muestra hasta quC punto es dificii poner en prhctica con Cxito una verdadera estrategia intcmacional, que exige a los individuos que demuestren iniciativa y asuman riesgos, en empresas cuya identidad esta centrada en un mod0 de comportarniento burocratico.
ENFOQUE CENTRADO EN EL LIDER La pers~nalidadde Ins directives es, come hemos vista, un elemento fundamental de la conducta de las empresas. No es, pues, sorprendente constatar que el lider (o grupo de directives) poeda constituir, en algunos casos, un objeto sobre el que centrar kt identidad. La motivaci6n de 10s individuos en una empresa cuya identidad esta centrada en el director encuentra sus fundamentos ante todo en la relacion que se establece entre el lider y cada uno de 10s individuos de la orgar.izaci6n. Esta relacinn, que no tiene necesidad de ser bilateral e individualizada para funcionar (el patron no siempre pueae conocer personalmente a todos s ~ emp!eados), s es tanto mhs fuerte cuando se trata de un directivo carism8tico. La profesi6n o e! producto, :lo m6s que 10s nodos de comportamiento dominantes, no son, en estas empresas, el motor principal de la actividad de 10s individuos; la referencia a la profesi6n o a1 producto y el respeto de algunos sodas de componamiento s61n tienen sentido en relaci6n con el lider, que es quien 10s define. En consecuencia, las empresas cuya identidad se centra en un lider son, a pr-iori, capaces de las evoluciones estrategicas mas rApidas y mas diversas, siempre que tstas sean conducidas e impulsadas por el lider en cuestion.
Gestionar Is Identidad
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La capacidad de la empresa para efectuar movimientos estratkgicos importantes -p. ej., diversificaci6n o innovacion tecnologicas- depende ante todo de la clarividencia, de las elecciones y sobre todo de la motivacion profunda del directivo o de 10s directivos. Si 10s cambios estratkgicos amenazan, a largo plazo, con cuestionar su poder, un directivo, aun cuando reconozca su necesidad, tiene muchas opciones para no llevarlas a cabo, por iuones mds o menos inconscientes, coil toda la corivic~i6iinecesaria. El personal, a1 sentir que el directivo no esth plenamente implicado, no se dedicard por anticipado para llevar a buen ttrmino elecciones reconocidas, sin embargo, como decisivas. Finalmente, una empresa cuya identidad estt centrada en el lider es susceptible de experimentar crisis graves a raiz de la desaparicibn del lider o de carnbios de directivos, si estos cambios no se han preparado muy cuidadosamente y con mucha antelacion. Siempie es difici! dar cjemplos de un enfoqae como tste: el carisma no se estila mucho, cuando se Eats de defenderlo. Pero podemos pensar en Antoine Riboud. director general de BSN, como un huen ejemplo de ello: la diversificacibn total de BSN, desde el embalaje a la alimentacion, y su txito se explican -mhs all6 de todo anhlisis estrattgico clhsico- por un enfoque como tste.
EL TIEMPO COMO ALIADO
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Antes de examinar 10s procesos de intervencih y de cambio, es convenienle sintetizar algunos principios previos propuestos por varios autores. La reflexidn en materia de camhio cultural es fkilmente influenciable poiei hecho de que eniplearnos la paiabia ucuitiii-av pix aiialogia con la culiura global de una sociedad e histonadores y etnologos han demostrado que el cambio cultura! es lento. De hecho, !as empresas raramer,te alcanzan e! grad9 de sccia!izaci6r! descrito por !os antrop6!c?gos m !as socledades que estudian. kr? consecuencia, a condici6n de no refenrsc a ias hipotesis fundamentaies en las que se basa la organization y que se plantean en forma de regulation social, podemos actuar sobre el paradigma que explica esta forma y la naturaleza cubre. A condici6n de tomarse su tiempo8. Este punto de visra es companido por muchos autores, con un vocabulario an tanto diferente. Aci, P,0; Berg9 muestra que el tiempo es el mejor aliado dci cambio cuitural y permite ai directivo actuar sobre el universo simboiico de la c.mpresa, 6ste puede considerarse bajo el angulo diacronico o sincronico. En la perspectiva diacrbnica, el directivo lntenta recrear una coherencla hist6rica a partil- de desarrol!os en curse; el pasadr! se reinterprc?~en funci6ri de la evolucion deseada. En la perspectiva sincr6nica, se comprometc a definir el nuevo context0 en el que desea operar. Intenta unlr la estrategla, la c ! , ~ rrucrura y ias poiiticas en este concexto. Tambiiri a ki It. cur~csvur~de creal mitos de acuerdo con 10s elementos anteriores, recordando que las irnigerles tienen siempre mas incidencia que 10s planes y que 10s problemas concretos, planteados por el nuevo contcxto. obstaculizan de hecho este esfuerzo de rc definicih.
V. sathelo subraya que, para cambiar la culnua, podemos actuar sobre 10s comportamientos, por ejemplo, manipulando las reglas. Esta accidn debe ser constantemente reforzada. Implica para la empresa detectar sus desvios culturales y librarse de ellos. Existe, por tanto, una estrecha via donde el cambio cultural es posible, pero es necesario proceder con mCtodo para evitar el choque cultural. E, Schwam 5. Davis!! indicalIurl rII&u&,. C& es~&bieceia iis-u & acciones (cambio de estrategia y de estructura, creacion de nuevos simbolos y desaparicion de 10s antiguos), despues se intenta situar estas acciones en lo que llaman una matriz de riesgo cultural, un cuadro de doble entrada que cruza la importancia de la accion para el plan global y la compatibilidad con la cultura presente. Se obtiene asi una representacidn clara de la aventura que ha iniciado la empresa. J. Lorsch12 obsewa que el proceso de cambio no es lineal, sino que ccavanza como un cangrejo>>,con fases de exuema confusion o regresidn y fases experimentales en que no se reciene todo lo nuevo. Lorsch propone dos medios ciave para facilitar el proceso: erigir la flexibilidad en virtud cardinal en toda la orgar?izacicin y recomenda que 10s presupuestos culturales de la organizacion, es decir, las concepciones nix tiene de si misrna v su entorno, sean en todo rnonc men:= ~.=n=cid=s y visible$. Para p~tc, agptes & clmbio disnnn~n rU--- AP -- l--siguientes medios humanos: Mandos directives sin una asignacidn operativa precisa (un lujo que toda empresa no puede ofrecerse). Miembrus &i cons~jude adiillnistracion. Recien llegados capaces de decir cuando esta desnudo el rey. Recurso abundanre a la movilidad organizativa y la formaci6n permanente. La idea de enfoque es muy dtil para comprender las vias suaves del cambio de identldad (fig. 22-2). Podernos tambier, istentx que 12 identidad evclucione pogresiva!xmie ~ ' ? l g l o b c i dci~o.kjcro de e;ifoqrie iizicial e;i ill? efifkj-ue m k arnplio que pcrmita las maniobras estrategicas consideradas. Este tipo de ac cion sobre la identidad puede adoptarse, por ejemplo, para hacer que se admita una estrategia de diversificacidn en una empresa cuya identidad csta centrada en un producto, que a su vez se percibe desde una ciptica muy restrictiva. Podemos asi intenlar hacer evolucionar el enfoque de un producto hacia el sector de actividad, si se trata de diversificacibn re!acionada, o hacia la tecnologia si Csta estB todavia presente en las Areas de diversificaci6ri. Por ejemplo, el desarrollo de Yves Rocher (diversificacion y cornp!ejidad de 10s modos de distribution) esta basado en la idea englobante de que su capacidad rcsidc m !a relacion de confianza con la cozsumido:r: y 11 sensacibn de segundad que deriva de e!le, cna!esquiera que seas e! prodxto e el canal dc distribuci6n. Podemos crear unu estr-uctul-apur.afelu suficientenlente auronoma para que tenga identidad propia, compatible con 10s desarrollos que serri responsable de conducir. La creacion de divisiones aut6nomas para desarrollar actividades de diversificacion en empresas cuya identidad esta muy centrada en una actividad prcxistente es una practtca bastante corriente.
Gesiionar la identidad
Definirih del rnoi,imiento estratdgiro cons~derado
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Andiris de la identrdnd existente
'Er pert!renw la identidad existenre."
- Si es peflinente, per0 no estA demasiado afinnada: hay que reforzarla -
Si es peninente, pero demasiado Iimitada en ~4nninosde dinhicn estrategica, hay que engloborlo en U M idenridud m6s amplia
-
Si es incompatible: Hay que t reur una idenridad paralela si ios rnovimienioz eruat6yizoh son autonornizables 0
Hoj yire aiiuar sohi? &l n no se cuenta con el tiempo 0 Hay aue ronlperla en riltimo recurso. si se ruenta el riempo
Fig. 22-2. Enfoque y cambin de identidad.
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!nclusn una ernpresa que busque inteniacionalizarse puede implantar una filial. especial, si 10s rnodos de cornportarniento adaptados a la conducta de las " ^+. .,. cw v ldades dointsticas y 10s de !as actividades ewtlanjeras se revelan rnuy diferentes. A mas largo plazo, se plantear6 la cuesti6n de recrear una identidad unica para el conjunto de la organizacion, y, si es que si, jcomo'? Es posible que sea jugando con ius rriovimie~itosde personas entre la estruc:ura domestica y la estructur; iniernaciond. Los individuos, por su experier~ciaen la organizacih y la representacion que se hacen de ella, son portadores de la identidad de la empresa; ejerciendo una accion sobre 10s individuos se puede hacer que evolucione la identidad. El rnl de 10s directives en la estructuracion de la identidad de las ernpresas es esmcial. No debe asornbranios encontrar con frecuencia a un lider carismatico a la cabeza de 13s empresas que experimentan ilna fase de evoluci6n rapida de su identidad. Esto lleva a f ~ m u l a la r hipOtesis siguiente: en cada fase de desarrollo de las empresas existe un enfoque de la identidad n16s apropiada (tabla 22- I). En las empresas peqilenas o de ieciente creation, es a :r,enudo dificil aislar una forma de enfoque particular, estructurandose a la vez la identidad en torno a1 directivo, a la actividad y a un rnodo de comportamiento; se trata incluso con frecuencia de 92:' \val~ntadde no fixer comn otros. El desarrollo de la enlpresa en torno a una actividad principal conduce progresivamente a1 surgimiento de m a identidad ccntrada en esta actividad. Los carnbios estrategicos ulteriores y especialmente la diversificacion prcvocan la aparicion de una nueva identidad ccntrada de anternano en modos de compor-
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ldentidad
Tabla 22-1. Objetos de enfoque .- -. .. .-
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Pertinente para una es- Obstaculizante para una trategia de especiali- estrategia de diversifizacibn caci6n L!der Puede ser muv eficaz Vinculado a la persistfrente a perturbacio- encia del lider nes del entorno Modo de gesti6n-com- ldentidad muy abierta a Eventual inadaptaci6n a portamiento movimientos estratdgi- las evoluciones del entorno COS
Actjvidad-producto
tanliento adaptados a la diversidad de las actividades, a1 entomo y a 10s ejes de desarrollo de la enipresa. Sin embargo, esta evoiuci6n no siempre es lineal. (En particular, en diferentes fases de transici6n, con ocasi6n de cambios estratkgicos impcrtmtes y en el lmzmicnto de nuevos proyectos de desarrollo, vcrnos suigir ma frecuencia lidera carism5ticos.)
RESISTENCIA AL CAMBIO 1Jn minimo de experiencia permile saber que un cambio de identidad, aunque llevado 2 cabo con suavidad y con ei tiempo como aliado, se enfrentari a resistencias a1 cambio. FenrSmeno reconocido tradicionalmente, esta resistencia con frecuencia se ana1ir.a mai. Nos ha paecido imporiziite propones un cuadrc parz el axilisis, .. en esie caso el ae kiaiifred Keis de Vrics y i)mi:y M:i!erl! Estos autores reciirren a1 psicoanhlisis para analizar estas fuerzas que se oponen a1 cambio. El psicoanilisis plantea que el individuo se resiste a toda evoluci6n, porque cambiar le produce angustia y cuestiona el precario equilibrio que a menudo le sirve de muleta. Esta resistencia consiste en la movilizaci6n de mecanismos de defensa exiremsdamente clisicos, qce tcdcs ctilizamos constanrezxnte par2 vencer !a angustia. Podemos negar la realidad o exciuirla de nuestra conciencia si es demasiado penosa. Podemos aiiibuir a otros xestros propios resentimientos -p. ej., la culpabilidad-, compurtanios como ninos caprichosos y pretender que no nos interesa el problema susciiado. De hecho, ienenios fiil maneras de eludir la rcaiidad. Volviendo a! esqimxz c!asico de !a per!rrbo!-ar.ih -re rrsta del paso de un estado de equilibrio a otro, con sucesivas fases de sutiimiento-. Kets de Vries y Miller detectan cuatro etapas en todo cambio organizativo: indicadas en la tabla 22-2. A1 final del proceso, 10s actores afectados debcn reordenar su vision del mundo y de si mismos.
Gestionar la identidad
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Tabla 22-2. Consecuencias del carnbio en el individuo y en la organizacion ---
En el ~ n d ~ v ~ d u o
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En la organ~zac~on
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Fase 1. El choque
Paralisis, entrecortada Desconcierto: las activipor momentos de con- dades se bloauean o fusion y estallidos de pasan a ser maauina-
Fase 2. La incredulidad
Ardiente deseo y bus- Comportamientos de quedaje lo que se ha ataquelhuida o de deperdido; incredulidad, pendencia; reacciones rechazo de la realidad, negativas; orientacion furor irracional, remor- hacia el pasado dimientos y tiisteza !?echazo de !as antigruas Aceptaci6n del estada farmas de pensar, de cosas, comportasentir y de actuar; exa- miento de huida, redemen de conciencia, finici6n de la situacion desorganizacion y de- y exploration, aunque sesperanza dubitativa, de lo nuevo Reconstruccion del uni- Reorganizacion: actitud verso de repre- positiva y abierta hasentaciones y acepta- cia el futuro ci6ii de la nuwa realidad -. .. .. .
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Fase 3. El rechzo
Fase 4. I a .-...inma do -- cnncioncig .-.-.
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Pero este proceso puede bloquearse facilmente. Los actores pueden ser incapaces de iedefinir la siiaaci6n. 2uedcii afeiiarse a1 pasado y recurren entonces a maniobras de defensa: niegan el problema, lo rechazan y evitan, surgen divergencizs y se utihzan chivos expiatorins. ~CuAlesson entonces las precauciones que PS conveniente tornar?
ALGUNOS PRlNClPlOS Y PRECAUCIONES -
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Roiand Reitter recuerda en su obraE algunos grandes principius quc recogemos aqui:
1~sicol6gicamcnic,iodo riirizbio co;z!!c;n u:7u pc'rdidc: pCrdida de un el..torno familiar, de un sistema de relacion, de relaciones afecrivas con un producto, de cierta concepci6n de una profesion y de una imagen de si aceptab!~. Par. Rzitter. !a ernpresa debe ayudar ai ccpmcew dc duelo,,. Para ello, en primer lugar es necesario reconocer el sufrimiento y permitir que se expl-ese Negar su existencia podria exacerbar las reaccioncs hostiles. Es necesario hablar de aquello en que v;i a convertirsc el pasado.
Identidad
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Es crucial que el cambio no sen vivido como impuesto yor una persona en situacion de autoridad, sino que, a1 contrario, se perciba como consecuencia de las necesidades de una realidad itnpersonal. Nuestras relaciones con la autoridad son siempre ambivalentes, ya que son filtradas por nuestro pasado. Muy a menudo, cl carnbio impuesto despierta en nosotros reacciones de hostilidad y de rebelion hacia la autoridad o, en carnbio, ocul-re iu& 10 ~ i r i i t i ; i i i ~iiiicsii;i : i i ~ c c ~ i dde~ dcpendenci:: d cs ?c! que EC podemos enfrentarnos a la autoridad. Este aprendizaje se da siempre a dos niveles: interpersonal e intrapersonal; carnbio en nuestras relaciones con el otro, per0 tambiCn en nuestra relacion con nosotros mismos, es decir, la representation que nos hacemos de nosotros mismos y de 10s demas, de nuestra profesi6n y de nuestra organizacicin. Este proceso afecta nccesariamente 10s niveles menos explicitos de nuestras representaciones pasadas. Para que haya evolucion a estos niveles, es necesariu qile exista uri sentimiento de continuidad y un punto de apoyo. Es necesario asegurar un sentimiento de continuidad: la propia empresa constituye una fuente evidente. Si cambia en algunas de sus dirnensiones, es tarnbiCn para asegurar esta continuidad a largo plazo. Ademris, es necesxin qne sea sensihlc. Lns gnlpns informalcs de 10s que cada uno forma parte, son tambiCn fuente de continuidad. Los sistemas de accidn no scilo func~onarien un plano politico: tiencn tarnbi6n un rol psicol6gicv. Nos permiten sentimos plenamente actores, sobre todo cuando el carnbio nos supera. Finalmente, Reitter insiste en el rol fundamental del liderazp. Recordando que identidad y poder estin inelacionados, demuestra que no puede haber autocambio y la ccnaturaleza>>de 10s lideres es crucial para conseguir cualquier cazbio. Pode.mos, a este respecto, volver sobre las caracterizaciones de Tichy y Devariria!' (hemos decidido destacix solamente aquellas que nuestra p r q i ~ x ~ r ~ n ~ a ~ o s p e m ~ i tyaqge i a s ea~r i er nos , parc&aii denmiado ... ideologicas): -
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Son visionarios, capaces de hablar del futuro y de darle una imagen. Saben gestionar la complejidad, la ambigiiedad y la incertidumbre. Se definen a si mismos como agentes de cambio. es decir, no s6lo como agentes con una idea sobre lo que deberia ser su organizacion, sino tambiCn corn9 arquirectos sociaks capaces de inspirar el carnbio a un grupo. Son atrevidos, intelectual y emocionalmente: capaces de decir la vcrdad y de resisiir s la presi6n de 10s grupos internos. Comprenden sus errores y aprenden de ellos. Saben que nada se adquiere jamas y que, en materia de grupo humano (o de cultura), todo vueive a empetar slempre. Se obsewara que se trata de una constantaci6n ilposterior-i y que otra cues[ion es saber si un illdividuo puede, por si mismo, c.on\w-tirse en un buen agcni(! de
carnbio.
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DIFERENTES PROCESOS DE CAMBIO: DE LO ESTRUCTURAL A LO SIMBOLICO
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Para hacer que la identidad e~oluciorie,el directivo puede en un primer mornento actuar sobre ia estructura organizativa y sobre 10s sistemas y procedimientos de gestion. Es la decision mhs inrnediata, en la medida en que incide a la vez sobre las tareas de cada uno, el reparto de poder y las reglas de juego en materia de gestidn de recursos humanos. Toda la vida del individuo dentro de la organizacion queda directamente afectada por ello. El directivo solo retiene un perfil de individuo a travCs de 10s despidos y la seleccidn. La reorganizacitn clrhstica cie Pecfiiney en 1987 es un buen ejcmplo de eilo. Este tipo de eafaque directo puede revelarse arduo y traumatic0 para la org a n i m c i h (v. Pzrte TT). Tncl:~sop,iede dar !:]gar a enfreatamentos, En invierno de 1986-87: el proyecto de sustituir el ascenso por antigiiedad por la prornocidn por mtritos en las empresas publicas francesas, especialmente en la SNCF, provocd graves conflictos. La empresa estti a rnenudo aacorralada>>por un desfase entre 10s cambios de su entorno y el conjunto estructura/imaginario,/ide!lii&d que ia caractcfiza. En algunos casos, prefiere cambiar de entorno (de hecho, de segment0 estratkgico) mhs que transformar su identidad. En otros casos, resuelve el dilema siguiendo el modelo de la burocracia francesa descrito por M. Crozieri6: esperar que el desfase sea inviable y caxnbiarlo todo de golpe, bajo la presion de la crisis resultante. Es lo que D. Miller llama <
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ldentidad
Tabla 22-3. El proyecto de empresa Contenido
Obietivo
Una historia vivida en conjunto Valores que orientan la accion Un desafio colectivo
Crear el sentimiento de pertenencia
Reglas dei juego en ia gestion del dia a dia
Desarrollar el minimo consenso Dar un sentido a la actividad de cada -..uno ~ j a ias r bases ae una jusiicia inierna
de una desestabilizacidn del personal. En algunos casos se trata de la ideologia, en el sentido de que se lrata de un discurso vinculado con la a c c i h c o l e c t i ~ a ~ ~ Es un discurso normaiivo yue no se pierde For las ramas, con uno o varios aumes bien identificdos jl legfimos. Funciona s e g h reglas simples: la afirmasion, la enc!usi6n, la esquematizaci6n y e! ocultarniento. Aporta un saber y un mod0 de ver la empresa que cada uno puede comprender. Los ejemplos de ideologia difundida en las empresas se acumulan desde hace algunos aiios. En Francia, suelen tomar el nombre de proyecto. El proyecto no se limita a la planificacion estrategica, condicionada por una preocupacion esencialmente econ6mica y que aparece como el Brea reservada para 10s mandos superiores. El objetivo es que el conjunto del personal comparta el destino de la empresa. En este sentido, el proyecto engloba la acci6n estratkgica, en el tiempo y en su contenido. El alcance del proyecto es mayor que el de un plan, yaque deb~ dar un sentido a !a estrategia a largo plazo e incluso a muy largo plazo. Su contenido es rnhs amplio porque afirma, junto con el punto de vista directiyo ~ A S ~ C (elecci6n O de inversi6n en productos-mercados, estrategia de funcibn), la consideraci6n de realidades subjetivas irracionales y afectivas (existencia de la cornunidad de la empresa, convergencia necesaria entre proyecto individual y coiectivo, volunrad de pertenencia y existencia de un desafio comGn). De 10s riuriiet-ososproyectos e1aboradc.s y aplicados en la actualichd cn empresas surgen cuatro directrices (tabla 22-3):
-
Voluntad de arraigo historico. Determinacih de un c6digo de valores. Aparicidn de u11 desafio colectivo. Fijacidn de las reglas del juego.
VOLUNTAD DE ARRAIGO HISTQRICO No es casualidad que nurnerosas empresas hayan decld~dodesde hace poco tiernpo escribir 5u historia. La empresa ha sido durante demasiado tiempo una organizaci6n amntsica que gestiona su cotidianidd, dejando !a h:stor!a en 10s archivos, en caso de que existan. Era raro, hace tan s61u unos aiios, que a un recien contratado le fuese presentado el proceso de constituci6n de la organizac16n que integraba. Ahora bien, la identidad de una empresa es, recordemos, el ?rdurto de su h~riorla grandes actos fundadores que han generado su crea-
cion y su desarrollo, grandes personas que han asegurado su direccion ( ~ s u S hkroes'?) y grades momentos que han modelado sus estilos de vida, sus hibitos de comportamiento, sus mitos, sus ritos y sus tabues. La historia refuerza el sentimiento de pertenencia a la organizacion.
DETERMINACION DE UN C ~ D I G ODE VALORES Si bien es primordial favorecer el sentimiento de pertenencia, es tambiCn esencial crear un minim0 de consenso. Es el rol dedicado a determinar 10s valores de la empresa. En una conferencia que pronuncid hace veinticinco anos el antiguo presidente de IBM, Tom Watson, declar6: <
APARICI~NDE UK DESAFIO COLECTIVO Y F I J A C ~ ~ N DE LAS REGLAS EE JUEGO Los valores que orientarh las elecciones de la organizacion scilo ticncn scntido a travCs del objetivo general que persigue la crnpresa: el dewfio c . o l w / ~ \ ~ ) el gran destino, la finalidad suprema, el objetivo que hace sonar, el credo. El objetivo consiste aqui en dar un sentido a la actividad de cada uno, mcd~antcsu
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ldentidad
integration en un objetivo simple, arnbicloso, que tiene valor para la persona que lo persigue. Ser un lider, ser 10s mejores en la profesih, ser el innovador tecnol6gico del sector, valorar constantemente su utilidad economica y social, asegurar el empleo y el hturo del personal, conquistar mercados en el extranjero y sobrevivir son ejemplos de estos desafios. Los proyectos de empresa fijm finalmente las reglas de juego, con el fin de sciita; !as bases, =ds c mencs r?'gi&s, de m a fistlda interns e r ~ n r i p lpara el desarrollo de una adhesion de todos a1 desafio colectivo. Estas reglas son muy variables seglin las empresas. Integran a menudo las principales dirnensiones de la funci6n social (evaluaci6n de 10s rendirnientos, remuneration, formacih, promociones). Afiman a veces algunos principios generales (autonomia, delegacion, derecho a1 error, remuneraci6n del riesgo). Formulan tambiCn algunas grandes prioridades de gestion (rnovilidad, calidad, trabajo en equipoj.
FASES DE ADHESION A UNA CREENCIA El gestor de la simbologia puede beneficiarse dcl esquema explicativo de Dundridge19. Dundridge, apoyhdose en parte en las investigaciones de K. R n ~ i l r i i n ydekmilina ~~, cilatro fases eii la adhcsion a una creencia: 1. La fe del carbonero. Ei creyente esth conpletamente convei~cidode su fe y le parece inconccbible que otro no la comparta. ES el estado del fanatismo. 2. El creyente sp, distancil dc su fc. -4unque.sigrle creyendo, tolera a los no creyentes. La fc pasa a ser personal. 3. La duds st: i~isrda.La r a z h rechaza la fe. S61o rs creible lo qae puede demostrarse. Pero esta postura entra en conflicto con la necesidad implicita de creer en la condicidn hurnana. 4. La actitud <
Tabla 22-4. Ciiabro de Dundridge - ... -~- -
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Ec!adio de aquel sobre quien pensamns influir -.--
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0, hay pocas pos~bilidadesde que 10s simbolos Sean utilizados; H, 10s simbolos pueden ser titilizados con exito.
Gestionar la identldad
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en cuanto a la creencia y de la postura del grupo, cosa que puede representarse rnediante un cuadro de doble entrada (tabla 22-4). Vernos entonces que la gesti6n de la identidad no es una quimera, aun cuando las ccpalancasw son rn8s dificiles de rnaniobrar -incluso de encontrar- que en el caso de la estrategia y de las estructuras. Seiialaremos que, con frecuencia, en el caso de cambios radicales (pero, ;podemo> entonces hablar de gestitin?), el factor fundamental sigue siendo el tiempo. Este es en etecto indlspensabie, ya que toao carnbio de idenridad se acompaiia, corno hernos visto, de resistencias, que suelen afectar la p a t e rnAs profunda de 10s individuos. iMenos que nunca es uttipico considerar que existe una receta! A1 contrario, es necesario persuadirse de que no hay cctrucos,) y cada caso es verdaderamente especial. Se trata en efecto de la identidad, es decir, como deciamos en la introduction, de la especifidad de cada ernpresa.
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Conclusion En la actualidad, dominar el paradigma de la identidad parece esencial, si pretendemos interesamos por la politica de empresa. En la ultirna edicion, nos sorprendimos de la abundancia de enfoques m6s o menos cientificos relatives a la identidad. La nueva situacidn econ6mica hace que hoy el ocultamiento de esta dimension sea la que asombra mAs a1 observador. La crisis significaria que ccya no tenemos tiempo>>para ocuparnos de la identidad. Si hace algunos aiios podiamos temer un efecto de moda en cuanto a la cultura empresarial y a la identidad, 11oy nos aniesgamos a ver desaparecer este concept0 del discurso del directive porque en el fondo se refiere a lo mhs profundo de las organizaciones. Nos atrevemos a ver este enfoque c~escotomizado~~ para cchacer ciesaparecer conflictos del escenario de la hlstoria ..., para dejar fuera de la discusi6n las situaciones fundamentales de la existencia humma: la muerte, el trabajo, la dominacion, porque existen las organizaciones, en quC solnos sujetos de la historia u objetos de manipulation>>'. iPor que este riesgo?
Cultura e ideniidad Actualmente, el ttrmino mas comente es el de cultura de empresa. Esta obra prefiere ei de idenridad. #or quC? No es por casualidad que la riocid~ide i-:iltu:a h2 seducidi. rnhs fkilmente cjue la de identidad. Si bien atribtiimos el origen reciente de la nocion de cultura a autores anglosajones2, es necesario recordar que, ya en 1979, en Francia se hablaba de identidad de empresa3. El mercado francts de la literatura de gestion no tiene la talla del de Estados Unidos, pero esto no es un motivo suficiente para ignorar este hecho. Mas profun ; damente, la nocion de identidad remite a tabues, como el poder y lo imaginario, que hoy t ~ d s v i a!a enpresa no sabria xeptar. a Si Oien rodos e s t h de acuerdo en decir de distintas maneras que In cultura de empresa se Sasa en un uconjunto de postulades sobrc la xcibn co!ectiva, recunocidos come cornunes y expresados por sirnbolos: rnitos, ritos y valores,,', el 2 iector ha pvdido corlstatar que es necesario aiiadir una dimensi6n: 10s uc:orcs j. sus mecanismos psiquicos. i,QuC pasioncs y quC irnaginario se ponen en prrictica en la empresa? Para nosotros. lacultura es s61o un significante de la identidad'. Al;nqi;e !a noci6r1de cultura tiene una funci6n integradorz (lue Y nY-lde srd~ cir, deja suponer que podemos rnanipularla y oculta feri6menos de poder. I .i1 identidad, a1 contrario, evita esta simplificaci6n de lo real y remite a prohlcrriiS qI ticas fundamentalcs de la empresa: su legitimidad. sus juegos de poder y SLI funcion ideol0gica. LL
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ldentidad
ldentidad y legitimidad Identidad y legitimidad van juntas. Ser legitimo es ser capaz de responder a la pregunta: jen nomhre de quk esth actuando? La identidad, a su vez, responde a la pregunta: jquiCnes somos? Crisis de identidad y crisis de legitimidad no pueden disociarse6. La legitimidad se encuentra en la relacicin entre la empresa y su entorno: la idenddad corresponde a !a definicih de 10s lirnires de la empress para 10s que trabajan en ella. Toda crisis en las fronteras se acompaIia de hecho de una crisis en las relaciones, y viceversa. Max Weber7 demostr6 que legitimidad significa domination o poder, y toda asercidn en contra s610 puede ser rnanipuladora, hechicera o totalitaria. Compartir un mismo sistema de valores no es so10 preguntarse quit511 ha inspirado estos valores, sino reconocer una foina dz !egi:imidad, es decir, m a forma OP poder. Si PI enfoque snbre el lider expresa claramente una comunion del personal con el profe,ta y corresponde realmente a un act0 de fe, 10s otros enfoques corresponden tarnbikn a formas particulares del poder. El respeto a la tradicion y al producto historico, y la evidencia racional de la ley y la regla son sistemas de dorninacion mas o rnenos ocultos, en 10s que vemos 10s vinculos posibles con 10s otros dos tipos de eilfoijile. De nodo m8s gexrai, !as diferentes f a m a s dc liderazg~corresponden sistematicarnente a formas de iegirimiciad, sociai e i ~ i d ~ i c i i i i i e ieaGbkci3as ii~ para las mAs conocidas y emergentes para las mas recientes. Hablar de cultura y no de pocier vueivt: asi a cj~iiltaiei probkrna de !a legitirnidad y a negar, er? consecuencia, toda dimension ins~irucioniiibe la vida econ6mica; se rechaza asi plantear el analisis mas alla de las barreras ideologicas y quedarse a nivel dc herramientas. Comprendernos entonces que, frente a la crisis, en que la empresa se ve todos ius dias redefinida poi a!ianzas j, fusione:, e i~:cluso totnlrnente cnesrionada, preferimos ocultar la dimension de identidad para no tener que preguntarnes sobre la 1egi:irr.idd.
La empresa, jactor sociai?
El termino ideolngia ha sldo utilizado para fustigar determinados erlfoclues dernasiado red~~ccionistas. Para concluir, es necesario reflexionar sobre nuestra ideologia. Tradicionalrnente la ernpma era. para 10s libcrales, un reagruparniento objetivo, estrictarnente funcioi~ai,y u c 5610 sz juhlificaliii a t i i i ~ de e ~ s:: kabz;o, su producto y su eficacia. Se trataba de un islote neutral e inaccesible a Ics juicios de valor. El pensamiento marxista (que denuncia la ccirnpostura liberal y universais del capitalisnio salvaje de la primera revolucicin industrialj prusenia la miprcsa 3 an%lisismaixista corno el terreno concreto y direct0 de la lucha de clases. I criiica ia ir~~espoiisiibili&d social 3c la ernpresa. Pcrc. de hecho, es e! l--a"llurr r nrimordial de la determinaoi6n economics, fundamcnto dc toda la red de relaciones sociales, politicas e ideolcigicas, infraestnlctura producfora dc todas las representaciones externas; la empresa represents la realinad de las relaciones sociales sin disi~nulo,la lucha de clases sin rodeos.
Conclusion
De mod0 que el enfoque liberal traditional y la 6ptica marxista prefieren la economia material y objetiva. Esta se personifica en la ernpresa, grado cero de la sociedad y sociedad inmediata m8s exactamente, sin representacih. Asi, la eficacia (supuesta) de la empresa le ha ahorrado discutir durante mucho tiempo sobre las justificaciones, las posiciones de principio y hasta la comunicaci3n. Ahora bien, en la actualidad, el discurso nutre tambiCn la vida interior de la empresa. Para enfrentarse a !as dificultades y rellenar las brechas que agrietan las estructuras rigidas y la legitimidad, es necesario produc~run discurso alli donde el material falla. La palabra es el ultimo recurso cuando el product0 se vende con mayor dificultad, 10s mercados se agotan y la tkcnica pierde su omnipotencia. La gesticin -esta tCcnica de segundo grado- deja de ser una solucion eficaz y absoluta. (Paralelamente, se analiza ahora la identidad, en especial el discursc intemo de la empresa. De este mode, se produce un discurso sobre el diccurso.> Nnci6n compleja. !a identidad engloba 10s elementos imbricados de la empresa a1 pretender en adelante ser una superestructura. Son 10s mitos fundadores, 10s tabues desestabilizadores relegados a1 olvido de la memoria colectiva y lo que no hace tanto tiempo hubiksemos llamado ilusiones, que mueven a la accidn alli donde la realidad bruta nu siernpre es capaza de estimular. La identidad ii~igael tc~idosociai de la enipresa medimie un discurso q w tantr? se santifica como se rechaza, per0 que siernpre es objero de referencia. Esic: ciiscurse, como hemos visto, a veces se erige como cultura dorninante en la empresa, una cuitura dominante cuyos atributos en i6rminos be valor, legitimidad y distincion se analizan desde distintos puntos de vista y especialrnente desde la sociolopia8. ~ P o quC r aparecen entonces estos nuevos fendmenos? En primer lugar, porque hemos tornado conciencia de que la identidad teje en !2 empresa la relaci6n indispensable entre la politica y la tecnica. Prestamos a ia identiaad la capacidad de inveniar el vhciilo d g i c e capaz de reunir er! una sola logica estas dos actividades desconocidas. La identidad seria como la - I I C G I I I C Z ~qiic ~ pme en relacion dos cuerpos, a veces hostiles, amoniza rnilagrcsmente 12%dkonancias esencialer v sintoniza una creencia y urla a c c i h ;C6rr1o se convierte una comunicaci6n en una soilc~iudo una infamacion cn una ejecucion? {{Paracxplicar una relaci6n de causa efecto, 10s mclanesios tienen el man&-guia transmisihle, eficaz y contagioso, que so10 el hechicero es capaz de manipular. Nuestro mans se llama ideologian, escribe R. Debray? En la empresa, hoy, es la conciencia de la identidad. DespuCs, lo hemos comprobado, porque la ernpresa pasa a ser un actor social1", que quiere tormar pane de los desafios de la sociedad. Per0 este urn p k t i c o de la identidad y este nuevo rol dc la emprcsa no sc llevan a cabo ni deliberada ni impunemente, dei misrno m o h que, eii uria \ < I ciedad de clases, !2 ideo!ogia no se produce ni deliherada ni impunemcnte. Ya no quedan patrones diab6licos en la empresa, como ya no hay burgucsia denioniaca en la sociedad. Por otra parte, ia identiaad hacc referencia a i i l ~oilci~iiii;i de las personas; conciencia de su i-elacion coii la rcalidad (tecnicr:, c:!::?erci:!!. estructural), a la que nioldea y que, a su vez, le sirvc de inspil-acih ell un nlo vimiento unificador de ida y vuelta permanente. L.a identidad, lo mismo que las instancias economicas, estralCgicas ). tCc~!icas, forma parte orghicamente de la totalidad .cocYul de la sniprcsa. C'omo \ I \ 1-
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ldentidad
tema de representaci611, la identidad es expresada en las empresas conio el elemento y la atmosfera indispensables para su respiraci6n y su vida hist6rica. Por ello, la negaci6n de la identidad, en tanto que instancia determinante de la realidad social de empresa, seria tambikn ideologica, ya se trate de ideologia del todo-ttcnica o del todo-econ6mica (el discwso de numerosos jefes de empresa es, en este sentido, revelador), y mis peligrosa a lago plazo. La politica de empresa es en F a n medida una ciencia de la libertad para el directivo. Si no le libera de las limitaciones extra e intraorganizativas que inciden sobre su acci6n, a1 menos le permite comprenderlas mejor. Y la identidad es para ello un concept0 clave. BIBLIOGRAF~A
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Conclusion general
Hemos llegado al final de esta obra. Como habiarnos anunciado, se ha dividido la po!itica de empresa en cuatro grandes partes, que forman !as cuatro caras de un tetraedro: la estrategia, la estruchlra, los procesos de decisi6n y la identidad de la empresa. La finalidad de esta construccion era evidentemente didhctica; no podemos pretender que, en la realidad, 10s fen6menos observados se clasifiquen automPticamente en una u otra de estas cuatro categonas. La realidad es siempre mas compleja de lo que podemos decir de ella. Sabitndolo, es util reprcsentarla del mod0 mPs exacto posible y esto es lo que hemos intentado. Esta obra s6!c es original en pate. CE& una be las partes reune las teorias o XOS ios moaeios que parecian mas pertinenies y ia mayor parit: ies sou ~JGIIVS. hemos esforzado por hacerles justicia. Pero, aunque es necesario dar a1 CCsar lo que es del CCsar, el lector habrh observado que 10s autores han contribuido a su vez a la evolucih dei conocimiento en 10s distintos temas tratados. Su aportaci6n reside a la vez en el enfoque global de la politica de empresa y en sus contribuciones punhiales. Es conveniente, no obstante, aiiadir aqui una ultima imovacion teorica, por la cud el rneficionado enfoque pxeceria mis un salchich6n ccrtado en cuatro rodajas que el tetraedro anunciado en el comienzo. ~ Q u Cdiferencia hay entre un sa!chichh cortadn y un tetraedro? Se trata justamente de que las rodajas del salchichon se separan unas ae otras?mientras qut: las caras clel te~raedro(fig. CG- 1) esLlin uxiidas de dos en dos por las aristas comunes. Dicho de otro rnodo, estrategia, estructura, decision e identidad no deben considerarse independientes unas de otras, sino a1 contrario como un conjunto fuertemente estructurado. Esto ya se ha sugerido, cuando hemos insistido en algunas de las relaciones que unen las cuatro caras de dos en dos: el vinculo es evidentemente muy fuerte entre la estrategia y la estructura, a1 igual que entre la estrategia y la idcntidad. Pero aqui nu se traia de relaciones excepcionales: todos 10s elementos de la politica de empresa estPn vinculados enlre si y esto es lo que hay de dernostrar ahora. Podemos p a s s rapidamente sobre las relaciones ya descritas de rnodo explic i t en ~ esta obra. Como hemos visto a traves de ia teoria de las juses de desurroiio, la estrategia y ia estructura se influyen rnutuument~.U m esirategia be div~rsificaci6n,por e.jemplo, induce m a distriSuci6n en divisiones de ! z es tructura. Una estructura como Lsta hace, en cambio, mas dificil en cl Suturo una estrategia de especializaci6n y asi sucesivamente. Por tanto, 10s mayores problemas a 10s que se enfrentan 10s directives dc una empresa se deben a menudo a desfases en el tiempo entre 1o.r djfer.c>n[e.\
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ldentidad
Decisi6n
ldentidad
Fig. CG-:. El tetraedr~.
elementns constitutivos de la politica de empresu, y su mayor virtud reside con frecuencia en su capacidad para reducir estos desfases haciendo evolucionar un elemento hacia una mayor coherencia con 10s otros tres. Ce ;as interrclaciones cbse~yabiesenLrr zbius ek~xeixos,exn-istc En t.;;icr~& muy ,fuerte entr-e la estructura y 10s procesos de decision. Una estructura muy descemralizada, poi ejernp!~,en centros de bemficio, ce acornodara ma1 a instancias estratkgicas en la c6spide y, en cambio, mucho mejor a un sisterna integrado de planificscion estratkgica. Si 10s procesos de decision se politizan hastz e! l h i r c , romper6n una estructura demasiado mecanicista y mejor adaptada a enfoques llamados racionales. La influencia de un elemento sobre otro se ejerce, pues, sieinpe e ~!os : dos senddcs. de ahi la inanidad del concepto dc puesta en practica denunc~adaen la Pane i. Gracias a ia teal-ia de las situacicnes de decision, pudemos establecer correspondencias con las caracteristicas de la estructura y deieciar lus eveiiiiiales dcsfases o verificar !a ccherenci~ -.L.13nenle.
'.,;A+
La relaci6n estrategia-proceso de decision permit^ observar una doble injluenciu: a1 volver sobre la altemativa diversificacion/especializacion,constatanios que la especializacion es mas facil con un sisterna de planificacion racional e irlcluso un proceso burocratico, mientras que la diversificacih no se adapta bien a UII sistema como kste, sin0 que mas bien se acompafia de un sistmla de 3ccisi6ri mis 1:::;-:;ona!izadc, cor! un p o d s mas concentrado en la cuspi&. La teeria de! reparto tie poder permite establecer un vincuio encre ambvs clsrneiitos. En otro nrden de ideas, las estrategias de coste sc desarrollan mzjor con procesos de decisih~aiu:y foliiiiakmios, miemas que !as es!rztcgi.s dc difcrenciacicin se realizan mejor en un sistema flexible, basado e n la iniciativa. En este caw, la teoria del entomo es la que permite establecer el vin~uio:las estrategias dc cos:e se asocian a L?!? e!lt@r!ln nl5.s (:oncreto y ias esirat~giahcle difereiiciacion se adaptan mas a la incertidumbre, de ahi la correlacion con 10s procesos de decisien correspundientes. LN r.eluciiin proc~sode d~risi6n!iclentidades dc la misma naruraleza que 111s antcrioreh. Prccesos formalizados o burocra~icosno permitirhn que se desa-
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Conclusion general
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rrolle una identidad de direction, sino que tenderh a perpetuar una identidad de tipo burocritico. Un sistema de planificacion o de control no puede, por tanto, utilizarse, si no es tras una reflexion sobre la identidad (lo que raramente es el caso). Pero si Csta evoluciona, por ejemplo, bajo el impulso de un nuevo lider fuerte y carismhtico, 10s procesos demasiado formales y despersonalizados estailarh. Una vez mas, 10s desfases crean problemas y exigen transformaciones en un sentido u otro. Hemos insistido mucho, en la Parte IV, en la importancia del lider como agente de cambio. La teoria del liderazgo (carismatico, consensuado) es uno de 10s instrumentos de correspondencia entre identidad y decision. Para terminar, nos queda por evocar la relacion existente entre estructura e identidad, que no es menos fuerte que las demas. La estructura participa en la forja de la identidad, aunque s610 sea por el mapa de poderes que induce. El organigrama puede ser explicit0 e implicito, oficial u oficioso, pero todos lo conocen. Cuando queremos transformar la identidad, una de las soluciones posibles consiste en crear m a identidad paralela, modificando el organigrama. A su vez, la identidad preexistente influye en gran medida en la evoluci6n de la estructura, que puede considerarse como una production simbolica de la identidad. Asociaremos asi facilmente una identidad de tipo direciivo a una estructura ilexible y clescentraiizada y, a1 contrario, una identidad burocratica a una estructura mecanicista fuertemente jerarquizada. La teoria de ias prociucciones sinbolicas es uno de 10s medios para establecer estas correspondencias. Las relaciones que acabamos de revisar han sido mas sugeridas yue demostradas. Para determinarlas mejor, sera necesario llevar a cab0 un profunao trabajo de investigacibn, lo cual subraya que nos encontramos en la vanguardia de la politica de empresa en tanto que disciplina de la gestion. Una observation m6s detallada de la realidad podria contsadecir las correspondencias de las que hemos hablado; esto, sin embargo, no las anula, ya que desfases temporales pueden hacer que coexistan dos elementos dificilrnente compatibles durante iln period0 mas o menos largo. Estas incoherencias son frecuentcs y cnnstituyen otros tantcs desafios a !os que se enfrentan los directivos. Estos ultimos tienden a concentrarse en un solo elemento de la politica de empresa. Cuando las incoherencias llegan a ser muy fuertes, se preocupan por las reacciones bilaterales. Pero es raro ver que un directive donline el conjunto. Los buenos directivos son 10s que, a1 percibir 10s problemas. reaccionan 1-6pidamentc y sobre todo digen el terrmo sobre. el qoe van a actuar en funci611 de la eficacia que presenta. En lugar de intentar imponer a toaa costa una estratrgia, q w , per otra parte, puede estar bien pensada y adaptada a1 mercado, con frecuencia les interesa actuar sobre una estructura o 10s proccsos de dcc~sicjne inclilso sobrc la identidad. Un autor cClebre ha llegado a pretender que 10s buenos tiirectivos no declden jamas la estrategia, sino que se sirven de las demhs variabies para oriental-!a in,tine en ei sentiflo CII.IE. ies parece mejor. Pcdernos ir uli poco i ~ i lk~ , i < i > .al afirmar que ninguno dc 10s cuatro elementos fundamentales dc la politics d:: emprcsa prima sobre 10s demhs. No hay razon alguna para que la estrategia sca el elemento a1 que los demas deben obedecer; entrc vanas estrategias posibleb,, la mejor es la que cfrece la mayor coherencia coil 10s otros elcmentos.
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Identidad
Podriamos pretender finalmente que la funci6n de la estrategia consiste en arrnonizar 10s otros tres elementos y el entomo de la empresa. Pero el misrno razonamierito vale para la estructura, el proceso de decision y la identidad. La politica de empresa es, pues, un sistema y la tarea del directivo es asegurar la coherencia interna de este sistema, asi como la coherencia de este con su entorno. Esto no puede efectuarse globalmenre, aunque se tuviesen en cuenta !zs defectcs :I !2c incerridnmhr~ciahmentes a toda organization humana. A1 contrario, el sistema evoluciona por ajustes progresivos y tsta es una de sus caracteristicas esenciales: es un sistema en transformaci6n constante. La coherencia nunca es total y cien veces el directivo debe rehacer su obra; de lo contrario, las emyresas pod* estar dirigidas por ordenadores. iHay un Sisifo en todo director general, per0 esto estA bien, incluso si esto no le deja dormir! Con esto el lector vuelve ai punto de partida, a la pnmera defmici6n de estraregia. Puede vdorar la inlpoiiaricia del cainino iecorrido. Si a 10s directivos Ies cucsta d o m i s e r? wces, este enfoqu.c les ser6 m8s 6til qce contzr ovejas: que visualicen en su irnagimcion estrategia, estructura, decisidn e identidad, y, en lugar de hacerlas saltar sobre una valla, las unan mentalmente en forma de tetraedro. Las ideas luminosas surgirh espontfineamente y, tras ellas, llegari un sueiio sereno. No se puede istablecer m a estrztegia sir! herr~mientiiddt mfiisis, ifitereshdose por el papel de carla o el color de las moquetas. Estamos muy lejos de la concepci6n del estratega genial, que guia a la empresa como quien conduce un barco o un avion. iAdi6s a los grandes capitanes de la industria, bienvenidos 10s mecanicos de la (politica) general! La pditica de emprcsa pide talentor. yi a veces, 10s menos escuchados. Burlarse un poco de la imagen tradicional del directivo a1 mando no es rechazarla ~orripietsrnznie:es &ti1sabcr !!evu el :irn6n. Simp!err.er?te,no es suficiente e, incluso, hay momentos en que no es importante. Por otra pane, con frecuencia podemos seiialar que 10s directivos que se suceden tienen un perfil muy difcrente unos de otros: io eran en funcidn de Cpocas difereriies de la vida de la empresa j. CP.IA:in:; him que la empresa arravcsara m a eta-pa partidar, para la que 61 era conveniente. Para concluir, estrategia, estructura, decision e identidad forman las cuatro caras de un tetraedro y las cuatro puertas por las que 10s directivos de empresa pueden entrar para coi~ducir,transformar y hacer evolucionar las organizaciones.
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Acuerdo de cooperacion. Asociaci6n de varias empresas con el fin de desa~ n l l a nuevas r actividades o nuevas tecnologias. Adaptaci6n administrativa. Estilo de toma de decisiones de tip0 organizativo compueslo por nunierosas decisiones parciales y limitadas de las distintas partes de la organizaci0n, toinadas a travCs de 10s pocedimientos esthndares de la organizaci6n. AEN (Area Estrategica de Negocio). Conjunto de actividades producto-mercad0 de una empresa cuyos factores clave de Cxito son parecidos y se apoyan en recursos y/o conocimientos comunes. Ajuste rational. Estilo de tcma de decisiones clue aparece en una situacion de tipo emergente y en la que exclusivarnente se aplica la racionalidad econ6mica. Ejemplo: el Itornoecorzomicus. Alianza estrategica. Asociacion entre distintas empresas que ponen en comun recursos para el desarrollo conjunto de una actividad empresarial. .4menazai Transfomxicion dc! entorno susceptible de cuestinnar la posici4n estrattgica de la empresa. A~iAlisiscompetitive. Consiste en malizar las rarackrlsticas intrhsccas dc un area de negocio para comprender las principales fuerzas de la competencia y actualizar las variables estratkgicas de la empresa. Anaiisis estrategico. Proceso ae tip0 racionai y anricipativo en ei que un aclor ~ir~ico intenlo (iiitectivo) :iextemo (empress de consultoria) procede a una reflexion estratkgica formalizada. Apoyo logistico. Unidades de apoyo que proporcionan servicios especializa dcs, de manera regular o sobre pedido, con la finalidad de obtener economias de escala a nivel de empresa. Area estrategica. TCrmino utilizado por el RCG (Boston Consulting Group) para designar un ire2 de negocio. Autoridad. Poder de decisih exp!icito o implicit0 de !In agente. La existencia dc ana jerarquia se acornpafia de m a re!aci6n Ce autoridad, mnque no s r verif~ca~.ecesarian?enrea la inversa. Barreras a ia enirada. Obstaculo.; qtie limitan el acceso a iin sector. Barreras a la movilidad. Factorcs que disuaden a las empresas para que no pasen de un grupo estrategico a otro. Base de experie:~cia.T;lre:-!~!ementalen P,! proces9 de transfc.macic.n q w permite a la empresa acurnular experiencia. Cadena de valor. Conjunto de difereriles etapas en la elaboracih dc un p o ducto correspondiente a un area de negocio, desde la materia prima h:i\t:: *,i servicio posventa.
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Calidad vinculada. El valor de un producto acabado o de un servicio prestado esth en h c i o n de la cdidad de 10s productos o servicios intermedios comprados a1 proveedor. Capacidad de respuesta. Conjunto de 10s medios que un sector puede movilizar para desalentar a un potencial entrante. Centro de estrategia. T t m i n o utilimdo por la empresa de consultoria Arthcr E. Little para designar un ire3 de negocio. Ciclo de vida de las tecnologias. Evoluci6n de las tecnologias en el transcurso del tiempo. Ciclo de vida del producto. Evoluci6n en el transcurso del tiempo del volumen de las ventas y de la rentabilidad generados por un producto dado. Cornpetencia distintiva. Noci6n establecida a partir del anhlisis de 10s puntos fi~ertesjr dtbi!es de la erxpresa, que permite redzar las Areas dc exce!encia ~raciasa las cuales una empresa se distingue radicalmente de sus competidores. Cornpra de licencias. Acceso mediante pago a tecnologias patentadas o no patentadas por empresas competidoras. concentracion de 10s intercarnbios. Intensidad de la concentracion de las compras o de las ventas de un sector industiial respecto a otro. ., relatiya. Se reficre 2 la distribu.:i& de c.Gotas dc. ~ e r r a d cenConcentrac:on tre un numero mis o menos grande de empresas. Contexto cornpetitivo. Conjunto de variables que determinan el entomo econ6niico en el qiie se muwe la empresa. Contratos de investigacitn errtenla. Subwntraiaci6n be trabajos be hvzstlgacion a un organism0 extemo. Coordination horizontal. Acci3n de coordinar el correct0 encadenamiento de las diferentcc funciones que se inscriben en un misrno flujo de operaciones. CIoordimciCn vertica!. Accidn de cc~rdinar! ~ objetivm s y la uti!izacih de 10s recursos asignados a cada funcion y unidad operativa con el fin de asewrar !a cr?rwergencia de las accioner de la empress hacia 10s ohjetivos estabiecidos por ia direcci6n generai. Costes iie cambio. Coiijiiiiio de gastos geiierados por iin cambio d2 proveecioi. Costes de transaccion. Costes de recurrir a1 mercado para proceder a la asignacion de recursos y transferir 10s derechos de propiedad. Mas alla de un determmado umbral, 10s costes de transaccion en el sen0 del rnercado son demasiado clevados y justifican la existencia de organizaciones cuya funcion eq justamente la de minimizar estos costes. Cu~iesdirectus. Cosies generados por iin pmdiici~n poi iiia linea de actividad. Zostes indirecios o curnpariidos. Cosies curriuIres a diversas aciividades. Costes totales. Conjunio de 10s cosies directos e indirectos. Crcencias. Proposiciones generales sobre el funcionamiento ael entorno en ei quc opera ei grupo. .. ., Cua-integraaon. MeOio po: e! cua! !a enpres:: amp!is su c::mp:: de ccntro! ec-onhmicosobre otros negocios u otras empresas sin poseer su propiedad. Cultura de empresa. Conjunto de postulados sobre la acci6n colectiva, reconocidos corno comunes y represer~tadospor sirnholos: mitos, tahhes y ritos. y que remite a 10s valorcs en ios que crcen 10s rniembros de una empresa. s 2
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Cuota de mercado absoluta. Cuota de mercado calculada en relaci~ncon las ventas totales del mercado de referencia. Cuota de mercado relativa. Cuota de mercado de la empresa calculada en relacidn a la del lider. La cuota de mercado relativa del lider se obtiene dividiendo su cuota de mercado absoluta por la de su competidor mfis inmediato. Curva de experiencia. Representaci6n grhfica del efecto de la experiencia. Decision emprendedora. Estilo de toma de decisiones que expresa ia reacci6n de un k i c o actor, en situaci6n de informaci6n escasa y de incertidurnbre. Decision estrategica. Proceso mediante el cud una empresa modifica su posici6n estratigica. La decisi6n estratkgica produce una elecci6n estratkgica. Desarrollo externo. ~ e s & o l l o de la empresa a travks de la adquisici6n de o m s empresas. Desarrollo interno. Desarrollo de la empresa mediante la movilizacidn de sus recursos intemos para incrementar su presencia en 10s mercados. Diferenciacion de productos. Creaci6n de una oferta percibida como dnica por el consumidor. Diferenciacion organizativa. Conjmto de !as diferencias cognitivas y emociiiniiles enti-e 10s individilos cjue ocupan diferentea funciones y de las diferencias de estruccura encre ias uniciaues. Diversificacion de colocacion de excedentes. Entrada de la empresa en una nueva Ai-ea ('re negocio con el fin de inveitir en ells sus cxcedentes Oe liquidez. Diversificacion de despliegue. Enuada de la empresa en una nueva hrea de negocio con el fin de encontrar en ella un crecimiento que sus actividades tradicionales no le pueden ya aportar. Diversificacion de refuerzo. Entrada de la empresa en un nuevo negocio con la finalidad de reforzar el conjunto de negocios ernpresariales existentes. Diversificacion de supervivencia. EiltraOa de la empresa en una meva Area de negociu con el fin de asegurar S ~ pervivencia, I para paiiar el deciivr: ile sc actividad tradicional. Diversificacion geografica. Implantaci6n en zonas geogrfificas que se caracterizan por una cornbinacion de factores clave de Cxito distirna de la existente en las zonas de influencia tradicionales de la ernpresa. Diversificacion horizontal. Explotacion de nuevas Areas de negocio, apoyhndose en los efectos de sinergia y de cornp!ementariedad con el port&!io de negocios existente. Diversificacion vertical. Extensibii de lan actividades dc 12 empicsa, ya se:: hacia la producci6n de productos sen~ielaboradoso de materias primas ya sea hacia la comercializaci6n (v. tambiCn Integracfh ascendente c ! i l k gracion desceadente). Economias de hmbito. Reducciones de costps resultantes de la realitacicin conjunta de actividades distinlas, per0 que poseen algunos puntos cn cornun. Llna reduccidn de costes como Csta corresponde, por ejemplo, a la u t l lizaci6n de recursos tangibles o intangibles comunes (materias primas. tecnologias, conocirnientos....) para fabricar productos difcrentes.
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Economias de escala. Disminuci6n de 10s costes unitarios como consecuencia de un aumento de volumen de las ventas de la empresa lo que permite la imputaci6n de 10s gastos fijos sobre una base mayor de unidades. Efecto de aprendizaje. Fen6meno que se traduce en una mejora de la productividad del trabajo, como resultado dc la repeticidn de tareas. Efecto de experiencia. El coste unitario total de un producto decrece en un porcentaje constante cada vez que su producci6n acumulada en una crnpresa se dobla. Eleccion estrategica. Contenido de un carnbio de posicidn estratkgica como consecuencia de una decision estratkgica. Enfoque. Proceso diniunico por el cud las aspiraciones y las acciones de 10s miembros de una misma organizaci6n cciivergen hacia un determinado atrihuto, vertebrando asi la identidad. Se reconmen generalmenk tres condicionantes del enfoque: la actividad, 10s modos de comportarniento y 10s lideres. Entrante. Competidor que entra en wi sector que no es el suyo. Equipo de tarea. Creaci6n de un grupo de responsables procedentes de distintas ireas de la empresa con el fin de resolver un problema que no puede ser siinido For una Gnica hea. Esg&liz3ci6n. Tipo de dcsaz-r~llorr,; sse cnrar!eriza por una conrentracii..nj una moviiizacih y UII I - G ~ U G I L Ucunsiiiuies de ;us ~eciil-iusde iiiia efiipi-esa en una unica h e a de ncgocio con el fin de conseguir una posicidn fuerte. Especializadh funciomi!. DistriSuci6n dc responsabilidades en hnci6n de hii'vilidadcs ticnicas especificas. Estilo de toma de decisiones. Comportamiento de toxna de decisiones en ocasiones formalizado en un modelo elemental o como parte de un modelo compuesto. Estrategiz de coste. Ccnsiste en bascar !a ~inimizaci6nde! coste total cor? e! fin dc estar en posicion de fijar 10s precios en el mercado. La ventaja en tkrminos de cnste se obtiene a menudo por un tamaiio importante y por grandes voihenes dz pi-o~iucci61-I; las estiategias de cosie son, por tanto, a mentiCo caiificadas iguaimcnie come estiategias de volumes (v. rambien E k c to de experiencia y Estrategia de volumen). Estrategia de diferenciacion. Consiste en crear una oferta linica que dificulte sensiblemente la competencia directa y la sustitucidn del producto o servicio. Estrategia de volumen. V. Estrategia de coste. Estrategia emergente. Opuesta a la estrategia deliberada en la medida en que no se :ra:a de una estrategia foimdada previamente. Cons;ste en c~ncebir!a estrategia como una respuesta a acontecimientos o comportamientos imprevistuh. Estrategias de racimo tecnologico. Estrategias que, a partir de la fertillzaci6n cruzada de recnoiogias genericas, Hevan ei desarrolio de ia ernpresa a Lnbitos de iiegocio liliiy diversos, sin otra vinculaci6n eiitre kstos que el re-~lirso a tecxc!ogias ccmunes. Estrategias genericas. Estrategias tip0 que una ernpresa puede poner en practica para construir una ventaja competitiva. Designan generalmente las esrrategias de coste, las estrategias de diferenciacicin y las estrategias de especializacion o de nicho.
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Estrategias tecnolcigicas. Estrategias que se apoyan en la valorizaciGn de recnologias en las que la empresa ha adquirido un dominio excepcional. Estrellas. Negocios que poseen una cuota de mercado relativa elevada en un mercado en rapid0 crecimiento. Estructura. Conjunto de funciones y de relaciones que determinan formalmente las misiones que cads unidad de la organizaciori debe cumplir y 10s modos de colaboraci6n entre las unidades. Estructura de precio de venta. Descomposici6n del precio de coste siguiendo la naturaleza de 10s costes. Estructura divisional. Estructura dividida en centros de beneficio distintos que disponen de poderes muy amplios sobre su producto y su mercado. Estructura funcional evolucionada. Estructura que se ordena pnncipalmente er! funciones, pero Sue incorpora modos de integracicn en torno a otros criterios de especializacion (p. ej., producto o pais). Estructura funcional simple. Estructura que se ordena exclusivamerite en grandes funciones y subfunciones. Estructura global. Estructura que tiene en cuenta a la vez las dimensiones de funcion, pais y productos en una multinational diversificada. Estructura hibrida. Esirictura que combina :as caracteristicas de las difeientes tgmctuas clajiz& Estructura matriciai. Estructura diferenciada que sigue distintos ejes a ia vez (pais/productos, tecnologia/~roducto,funciones/proyectos ,...) y que implica, en consecuencia, vaiias h e a s jei&iqiicas ~ i n i i l l t ~ e a s . Estructura mecanica. Estmctiira que se caracteriza por w ceutralizaci611,su forrnalizacion y su elevada rigidez. Estructura organics. Estmctura que se caracteriza por su descentralizacion, su caracter poco formalizado y su flcxibilidad. Estrilcturs por proyectos pura. Estructura que se ordena cr, funcibn de proyectos, cuyos responsables disponen de poder jerhquico sobre todos 10s rniembros de. !a empresa que intervienen su proyecto. Estructura simple o en hrma de sol. Estructura exciusiva~rieritecenirada en ioillu ai e1iipreSmG que asegura las responsatiilidades estrat.tegicas y la direccion operativa de la empresa. Evaluation estrategica (o auditoria decisional). Estudio en profundidad. u posteriori. de una decision con el objetivo de comprender 10s estilos de toma de decisioiies emplcados, las acciones llevadas a cab0 y 10s resultados obtenidos. Factores clave de Criito. Elemeiitos sobre los qiie se basa piefereiiiemente la competencia en el mercado y que corresponden a las habilidades que es necesario dominar para ser competitivos. Gastos fljos. Costes insensibles a las variaciones de la actividad a corto plazo. Gastos variabies. Costes que vm'an proporcionalmente con ei nivei de activi dad. G-!obalizaci6n. Visi6r; de! mercado mundial como :;i c;: tra:a:;e dc un I::::L.: mercado, con productos y servicios estandarizados. Esta estrategia st: ha. ; en la similitud de los factores clave de txito en la mayor partr de 10s 1nrrc.;1 dos nacionales. Asi, la competencia en un pais o en un contine~ltedepewlil tambitn de 10s otros.
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Gran juego (o juego politico abierto). Toma de decisiones que se produce en situaciones de crisis y de gran incertidumbre, caracterizada por la modificaci6n de la distribucion dcl poder dentro y fuera de la empresa. Grupo estrategico. Conjunto de empresas que, dentro de un sector, siguen la misma estrategia. Habitus. Sistema de disposiciones duraderas adquiridas en el transcurso de LTB histnria p ~ n n a !en an medio social determinado y cpe genera y luego estructura las priicticas sociales y culturales. Identidad. Sisterna de caractensticas desarrolladas por la empresa que proporciona una representaci6n especifica, estable y coherente de las mismas. La identidad constituye el significado profundo de la cultura. El nlicleo de la identidad estii constituido por las representaciones conscientes e inconscientes que el personal se f o m a de su ernpresa y de la vida orgmizativa. La nocitn de identidad proporciona, puts, un sustrato a 10s fenomenos culturales y time en cuenta !as dirnensiorws ideol6gicas y psiquicas que se dm en el seno de la empresa. Identification. Aspiraci6n de ser y de comportarse como un modelo de referencia. Imagen de la empresa. Conjunto de representaciones que un individuo se hace de sil empresa. Imagen de la estructura de poder. Percepcion de la ordenaci6n de poderes en el seno (o en el exterior) de una orgmizacion y de Ias relaciones qce rnantienen entre si. Imagen de la profesionalidad. Conjunto de representaciones que un individuo se hace de su propio trabajo. Imaginario organizativo. Conjunto de representaciones que todo individuo se hace de SL:. e=presa., de su profesi6n y de las cualidades necesarias para trabajar en ella, as1 como de ia distribucion ae 10s poderes en la ernpresa. Incrementalisrno (o *el arte de ir tirando* o rriuddling through). Estilo dc toma de decisio~esbe fipo politicc. q:_!ese manfiesta mediante tantecs sistcmaticos y un avance a travts de pequefios pasos. Incrementalismo Iogico. Modelo cornpuesto de la decision, en el que se combinan una logica racional y formal a1 nivel de 10s subsisternas de decision y una lrigica de tipo politico a1 nivel de la integracion de 10s subsisternas practicada por el directivo. indice de crecimientci del rnercado. Medida del crerirnientn de un mercadn en vn!umen o ell valor monetario de un aiio sobre otro. Constituye uno de 10s fact9res que determinan el atractivo de un area de negocio. Integracinn, Cualidad de la colaboraci6n que existe entre las unidades que se ven iqulsadas por el entorno a unir sus esfuerzos. Integration ascendente. Realizacidn por la misma empresa de todo o parte de lo que anteriormente compraba a un proveedor. Integraci6.n.descendente. La empresa se encarga de ia transformaci6n que hasta ese moinento realizaba su cliente. Interrogante/dilema.Segun el BCG (Boston Consulting Group), negocio cuya cuota de mercado relativa es dkbil, per0 que se encucntra en fuerte crecimiento.
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Introyecci6n. Incorporaci6n psiquica de una p a t e o la totalidad de las cualidades del modelo de referencia. Jerarquia. Relacion de orden en el seno de una organizacion que irnplica una asimetria en la atribucion y en el ejercicio de la autoridad. La jerarquia traduce la concentracidn de la autoridad en la organizacidn y el grado de centra!izaci0n en 12 tom:. de decisiones. En la rnapcr parte de organizaciones, existe generzlmente una relaci6n estrecha entre la estictllra jerirquica y la relacion de autoridad. Juego politico interno. Proceso en el que la decisi6n es el resultado de la lucha de poderes entre 10s grupos y 10s individuos de una empresa. Matriz estrategica. Cuadro de doble entrada que permite evaluar la posicidn de las distintas heas de negocio de una empresa comparhndolas con dos variables. Mecanisma de pmyecci6n. Proceso mediante el cual un individuo atribuye a otro un deseo o un sentimiento que tiene 61 rnismo. Modelo compuesto de decision. Representaci6n teorica en la que varias 16gicas fundamentales de cornportamiento se combinan para explicar la naturaleza del proceso de decision. Ejemplos: el modelo de asignacion de recursos be Bower y el modelo del inciementalismo lOgico de Quinn. %a-3;i:oaeio del ci.jh de sasfre 6. modelo be la papelera (garbage can mod& ~ o d e i ocompuesto de ia decision en ei que ias eiecciones estrategicas son el producto (eventualmente aleatorio) del erlcuentro de cuatro flujos: 10s probiernas, ias sviucioiles, ios actores ji ias opofiilnidades de decisih. Modeio elemental de decision. Representation teorica en la que una i6gica fundamental de comportamiento explica la naturaleza del proceso de decision. Ejemplos: el modelo racional, el modelo organizativo y el modelo politico. n~ m.. ~ ~ d genkrico e l o de decision (macromode!o o modelo glohal). Representacion tedrica que explica la aparicion de distintos estilos de toma de decisiones al relacionar la distribucih del podcr en !a organizacih cnn !a situacicin concreta en en que se encuentra ia empresa. Modelos urganizativos de decisi6n (n~odeioseiemeaialesj. Keyresentacmnes teoricas en las que la organizacion se compone de subsistemas que obede cen a logicas diferentes y respetan procedimientos estandilr que regulan 10s procesos de decision. Modelos politicos de decision (rnodelos elementales). Representaciones teoricas en las qur la urganizaci6n se compone de individuos y dc grupos que buscan ia sa[isfacciGr~dc sus ir~icrcsesy Jt: sus ideas, y cuyo jucgu Jc ii~icracciones produce elecciones a travCs de la confrontacion y/o de la negociacion. Modelos rationales de decisicin o modelos de actor linico (rnodelos elementales). Keprcscntaciones teoricas en ins que la decision es ia accidn de u n actor, interno o externo, linico, racionai y dotado dei poder para iicvar a c a 1- LIU m a dcicminada clccci6n. Nicho. Subbegmento estratkgico de un rneicado que necesita una oferta r s p fica. Nivel de flujos de caja. Diferencia entre el conjunro de recursos liberadoc por un Area de negocio (beneficios netos mlis arnortizaciones) y las ap1lcsl.11
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de fondos requeridas para la fmanciaci6n de las inversiones materiales o inmateriales y de las necesidades de capital de trabajo. Normas. Reglas especificas de comportamiento que se aplican a todos 10s miembros del grupo. Oportunidad. Acontecimiento nuevo en el entomo, susceptible de facilitar el cumplimiento de 10s objetivos estrategicos. fi----:a-Cw---.-.,-.- . , L - - l ,-lo1- ,-l;ot&h>~& 'm A * a n v t n A A a A x r AD v a o n n m vlgallrg~allla. b n p ~ i l ~ vLlv lL l u u L u v
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sabilidades en la empresa. Formaliza la estructura jeriirquica e identifica las unidades de trabajo y sus misiones principales. Organizaci6n.Unidad econ6mica de coordinaci6n que posee fronteras identificables y funciona con continuidad para cumplir detenninados objetivos, compartidos a priori por sus miembros. Patrimonio tecnologico. Conjunto de tecnologias poseidas por la empresa (que se utilizan en las &stintas actividades o aun no han sido explotadas). Persona de enlace. Individuo y e pone en COniZCtG a difcrcmcs rcsponsables afectados por un ~iiismoprobkma en midades diferentes, con el fin de provocar una reflexion comun. Peso muerto. Negocios cuya cuota de mercado relativa es dCbil en un mercado en declive. Planificarinn cihsira. Pianificacih cle ernpresa
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Procedimientos de urgencia. Prograinas de acci6n condicimales cuya aplicacion esta sujeta a que tenga lugar un determinado acontecimiento (expresiones similares: planificacion contingente, planificacion de urgencia, estrategias de recambio). Procedimientos operativos estandar (standard operatingprocedure). Reglas formalizadas que permiten Eatar problemas formulados de acuerdo con esquemas conocidos. Proceso de transformation. Conjunto de ias rases economicas que cransfu~man progresivamente la materia prima para. llegar a1 producto final. Profesionalidad. Visi6n subjetiva que tienen 10s miembros de la empresa acerca de las habilidades especificas que esta posee en relacion con 10s seginentos estratkgicos en 10s cuales ejerce su actividad. Psicologiz psicoanalitica. Estudio del funcionamiento del aparato psiquico a partir del psicoanilisis. Racionalidad limitada. Forma de racionalidad segun la cual 10s individuos en el seno de las organizaciones no pueden alcanzar una solucion dptima a 10s problemas a 10s que se enfrentar~,sino que se contentan con ia primera solucion satisfactoria que se encuentran. Los limites de la racionalidad se deben a la falta de informaci6n y de conocimientos, a la dificultad de prever y de .va;clra.~ .,... ins consecuexias dc !as e!eccinnes previsibles, y a la dificultad de satisiacer varios objeiivos sirdi&ieaiiieiiie. Racionalidad procedimental. Logica de decision en que esta depende rnenos de su objeto que de 10s procedirnientos que conducer. a !a misma. Racionalidad susiancial. Logica de decision determinada unicamente por el objcto de la decision, es decir, el resultado que hay que obtener. Responsabilidad social de la empresa. Obligacion rnorai que lieva a ia empress a tener en cuenta las consecuencias de sus actividades sobre la sociedab (v. tainbikn zodelo de Himarc!). Segrnentacion estrategica. Operacion que consiste en dividir las actividades de !a e q r e s a en g~uposhomngtnens; llamados segmentos estratCgicos. Segrnentn estrategico. Conjunio cle p ~ d u c t o so serviCios que se caracterlzan por una misrrla combinacidii & fac;o;es ciavt: & kxitu; jill.iofi,ijnio dc la actividad de la empresa qlie exige, pues, por parte de tsta el desarrollo de habilidadcs especificas. Los segmentos estratkgicos constituyen las unidades brisicas del pensamiento estrategico. Sirnplificacion. Supresion de determinadas caractensticas de un producto o de un servicio que generan una reduccion de 10s costes, Sinergia. Procede de la combiiiacion de dos o m5s actlvidzdes q w , qerr.!clas en comun, resultan mas eficaces que'ejercidas por separado. Sisternas competitivos. Sisiemas que definen !as caracteristicas do..r,:nar!tcs de !a cornpetencia en un area de rlegocio a partir de dos crirerios: ias i'uz11tes de ventaja competitiva posibles y la importancia piilcilcia! dt: !nr; mismas. Siiiiaci6n de decision. Condiciones cnncretas de ttspac'io; tiernpo y percepci6n, en las que uno o varios actores se ven obligados a rcaiizar eirccionei estratkgicas. Sofisticacion. Carac~eristicasaiiadidas a un producto o a un servicio, q u r pcl miten llegar a un public0 objetivo especifico.
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Glosario
Sorpresa estrategica. Acontecimiento que aparece repentinamente y se caracteriza por la importancia de sus consecuencias para la empresa. Strategic Business Unit.Organization de un conjunto de AEN (v. esta definicibn) vinculadas por la existencia de recursos o de conocimientos comunes. Sustituci6n. Consiste en reemplazar un producto o un servicio existente por otro que desempefie una funci6n de uso similar o ampliada. Tecfi=~trzctgrz.T,T~~&&-s ~t&qne zc~~l_cejm y orientan a !as nnidades en iinea, en la definicion de sus politicas especificas y en la puesta en priictica de las decisiones correspondientes. Tecnologia. Apljcaci6n concreta de conocimientos cientificos y tkcnicos a la concepci6n, a1 desarrollo y a la fabricacion de un producto. Tecnologias clave. Tecnologias que tienen un impacto mayor sobre el posicionamiento competitivo de una empresa en un negocio detenninado. Tecnologias de base. Tecnologias anlplianente difundidas en un sector y que ya no constituyen, por tanto, LXI elerneilto competitivo dferencid. Tecnologias elementales. ProcediInl;entos y e no pueden ser objeto de descornposicion. Tecnologias emergentes. Tecnologias en fase de expcrimentaci6n susceptib l e ~de modificar en el futuro las condiciones de la competencia en un hrea de negocio. Teoria de la contingencia. Teoria que considera a la empresa como un sistema abierto que debe adaptarse a las caractensticas del entorno. La estmctura de una empresa depender8, entonces, de varios criterios: su tamaiio, la tecnologia utilizada y la evolucion del entomo. Trayectcria estratkgics. Evoluci6n en el tiempo dr! pocicionamiento ertratkgico de la empresa. Trm . ,~- ~ C - : O Sc u p mercado de icfeicncia conoce un crecinliento Vacw 1t.L 'h, n e ~ a\i~ .L debil, per0 en 10s que la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada. Yalorde~uearca~denegocio,Evaluacion dei interes que presenta un Area de negocio para :jfiacmprcsa~ ~ a l o ;intrinseco de un Area de negocio. Valor definido a partir de criterios objetivos corno el crecimiento, la estructura competitiva, la rentabilidad po tencial y las barreras a la entrada. Valor relativo de un area de negocio. Valor que se calcula a partir de las caracteristicas propias de la empresa. Valores. Prefcl-cnciajccjiectivas que se imponen en an gixpo. Valores persanales de 10s directives. Conjunte de pprincipios morales, de preferencias cuiiuraies y de &cti;iides psicol6gicas que estmc;uran 10s juicios de 10s direc:ivc-;s (v. tambikn mode!^ de Hanrsrd). Ventaja cornprtitiva. Mejor dominio que 10s compciidores de detenninadas habilidades que constituyen un factor de. Cxito decisivo en un Area de negocio. Vigilancia tecnii%gica. Recopilaci6n j/ exp!o:acidr~ penr:a::e::te de inffimaciones sobre el entomo tecnologico pertinente a la empresa. '
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Bibliografia
Fara que a1 lector pueda aprovechar a1 maximo la rn.li!:itub de textos relacioil&s Lor I;,polilica de er::F;esz, la Sibliografir; se ha clasificado de! n o d o sigulente: Zada una de ias cuairo facetas de la pditica de ernpresa time asignada una columna de izquierda a derecha: esirliiegia (S), esuuctura (Sj, decision (D) c identidad (I). - En cada columns, las mayusculas indican que se trata de textos tundamentales. la5 min6sculas. que la obra aborda el tema, y el guion, que no lo -
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hdice alfabetico de materias
Adaptabilidad, 249, 335. Adquisicih. 181. - conglomerado, 191. - diversificacion relacionada, 190. - horizontal, 185. - vertical. 187. Al~anza,178,213, 345. - adicidn. 2 i 9. 220.22 i ,222, 224. - complemenlaria. 219, 220, 221, 222, 224. - integration conjunta, 218, 220, 222, 223. Amenaza extema, 12. Analisis competitivo, 5. Area estratkgica, 109. - negocio, 23,%7,6O. Autonomia, 260, 332.
Barrera entrada, 14, 30. Base experiencia, 278, 327. Benchmarking,49. Burocratizacion, 254. Business srrc1te.qy , 3.
Cadena, 8,43, 144. -valor. 36, 38, 169, 171,244,332. Capital social, 463. Carter. negocios, !!!I, 109, !91. - tecnologias. 122. Centro estrategin, 109. Ciclo vida, 25, 115, 124, 158, 169. Comite, 269.
Cornpetencia, 39, 168,295. Comunicaci6n i n t e ~ a285. , 345. Contexto competitivo, 8, 16.33. Coordinaci6n, 42, 250, 255, 259, 264, 279,289, 300. Corporare srrategy, 3 , 2 16. Coste cambio, 10, 14. - compartido, 65, 135. - especifico, 135. - tiansacc36~1,143, 166, 189,227. Crecimiento extemo, 151, 183, 193. Cultura, 465. Cuwa experiencia, 56.
Desarrollo intemo, 151. organizativo, 337. Dlferenciaclon producto, 10, 15. Dllema. 103, 126. DverdicaciGu. 140.242, Division trabajo, 253, 264,275, 279, 335, 346.
-
Economia a!cance, 190. -escala, 14, 57, 158, 165, 286, 285, 309, 328. Efecto liprendizaje, 54. -experiencia. 56. 121. i32. 26i. 262, 329. Empresa negocio unico, 277, 270, 282, 287, 107. Entomo, 264,27 1 Estrategia coste, 5. 9 1 , 132. - diferenciacion, 5, 73, 132, 148. - especializacion, 79, 132.
550
indice alfabetico de rnaterias
Estrategia precio, 60. ruptura, 77. - volumen, 59. Estrella, 103, 126. Estructura competitiva, 30. - coste, 61, - determinante, 257. - ciiferenciacion, 257. - divisional, 277,287. - especializacibn, 255,277, 284 - formalizaci6n, 253,256,284. - funcional, 278. - integraci6n,265,267. - matricial, 277,298, 328, 346. red, 33 1,332,347. - sol, 279,352. -
-
Factor e l s e Cxito. 15. 45. 91. 95. 121, 13b, 138,244. Fase madurez, 27. Fusi6n. 183.
Jerarquia, 255, 268, 284, 331, 344, 346, 349,353. Juego competitivo, 13.
iicierugo cosies, 34.
Madurez, 25, 105. iMedio integracion,27 1. Mercado nztural, 134. - pertinente, 97: 134. Modelo ADL, 104, 109, 115, 122. - RCG, 102, 109. 1 14. - LCAG, 3,459. - McKinsey, 107.116.
Negocio especializaci6n,35.
- fragmentado, 36. - volumen, 34.
Nicho, 97. Nuevo entrante, 12. Gclp ccmpetltlvo, 4?. Globalization, 95, 155. Grupo estrategico, 18. - prqlecto, 384. - t r s b ~ ; 20s. ~, Guerra precios, 68.
Incrementaiismo. 249,412,427,432. Industria g!cbal, 159. - rni;ltidom6s:ics, 153. Iniegracilin, 1 1, 143, 189. In:egiadar, 3 N . Interdependencia, 295.
Jefe producto, 256,258,268. proyecto, 256,268,328.
-
P a i r i ~ ~ ~ utectiolugii-u, i~io 122. Persona enlace, 268. PlanificaciCil, 3'7 1. Poder. 249,256,258,3(i3,304.347,353. mercado, 186, 188, 191. Posicirin competitiva, 44, 105, 107, 120, 234. Posicionamien:~n;i:ad. 35. PPBS, 377. Presion prcveedor, 9. Procedimiento, 259,268,279.284. Producto sustituci6n, 69.
Profesion, 6,241,497. Proyecto, 298,323,341. Punto fuerte y debil, 47. - muerto, 103, 126.
Sinergia, 94, 116, 139, 148, 184, 243, 29 1,293,296. Sistema cornpetitivo, 33. SPF, 430. Sustitucion, 12,93.
Relacion horizontal, 256. - lateral, 272,341.
- vertical, 256. REP, 377. Ruptura atratepica, 77.
S Segmentacion estrategica, 87, 117, 120, 295. -marketing, 87. Segmento estmt6gic0, 87, 135, 241, 287, 290.
Tecnologia, 91, 119,261,292, 332 Topografia cornpetencia, 20. Trayectoria estratkgica, 1 1 1.
V Vaca lechers, 103, 126. Valor intrinscco, 24, 206. - relativo, 31,207. Ventaja cornpetitiva, 33, 165, 169.
Indice alfabbtico de empresas y sectores ue activiuau
ABB, 289. ACCG:, !78. Adidas, 42. AEG, 35. Aeronautica, 65, 120, 131 , 139. 160, 165, 211,393. ACrospat~ale,2 I 4, 21.7, Lj5.235. Agencia publicidad, 263. Agroa!imcntario. !99. Agua mincra!, 93. Air France, 389. - Liquidz,3 19, Airbus, 214,220,221,331.
. .
A I._.. , ,u ?i! ?Q7
L 1 . L
LV,
>YI.
Alcatel, 147. 291, 293, 318. American Express. 165, 170. Aiir~aiiiento.69.33 1. .4'!'!', ! 1. 80. 170. 222.469. Autom6vi1, 43, 66, 0 8 . 75, 68. i22, i35, 160,262, 264, 291, 293. Azucar, 65.
Bsnco, 29!. 293, ?!9 BASF, 20. Beghm-Say. 2 16. Be:~et:an, I??, ! 6 3 , !79. Berun. 378
Bouygues, 147,214. RP, 385. SSN, '34, 1"" 03, iY0, i94, 199, 242, 287, 292,?13,3!9,501. Burroughs, 132.
Cable, 13. Cam! Plus, 189. Cancn. 141,242,315,319,390. Cap Gemini Sogeti, 191. Camaud, 178, Carnaud-Metal Bos, 97. n..-.cLL::CI:JS, 242. Caltier.. 1 15. Caterpillar, 43 1. CGE, 110. 175. Ciments lafarge. 3 I?. Cine, i3. Citroen, 10. Club MCditerranCe, 1 1 1,469. CNES, 328. Coca-Cola, 161, 188. Construction, 96. Corninp-Cilabs. 3 3 . CrCdit Lycfina~s,384. CSP, 444. Chargeurs; 111 . Ch:yj!e:, !??, 2!8.
BIC, i78. B!ack Decker. !2.97,242. BMW. 70. Bcem:. 1 19, 13 1,303. Bollore. 35 Ronduelle, 187
Daf, 80. Daimler-Ben~,1 SO, 3 18 DEMAG. 92.
Down Chemical, 383. Du Pont, 20,318.
EDS, 146,288. ElectrodomCstico, 26,35,96,97. filectrolux, 472. Electromca gran consumo, 96, 150, 188, 222. Elf, 183, 194. Envasado, 97. Ericsson, 147. Europe I, 131.
F
Inform&tica,96. Ingenieria, 255. Inmobil5re PhCnix, 148. Intel, 11,244. ITr', 175,318.
.i Jacobs-Suchard, 165. Jaguar, 214.
K
KKR,182, 199. Komatsu, 43 1. KONE, 92.
Fiat, 79, 134. Ford, 68,214.218.3!?. Fszz~rr!mc,!A?, !92.
General Electric. 69.3 18.
Lego, 165. Littoil, 29 1. L'Oreal, 3 19. LVMH, 195,201 3M, 163,242.
- Foods. 298.
-Molars. 68. 146. 172. 187, 218, 223, 255. CenCrale Occidcntale, 292. Cillette. 138.
Honda, 217.
MAN, 92. M m , !79. , iv:at!.8, i3!, 194, 2i4,44rll 499~ Matsushita, 62, 188,465. Mazda, 2 1 8. McDonald's, 36, 161. Mercedes, 79, 134. Michelin, 121, 138, 143, 152, 175, 187, 243.462. k#'J+LVIIU~>, i38. Mitsubishi, 29 1, 3 18. Moet-Hcnnesy, !83,20!. Moulinex, 12,97, i94.
IBM, 11, 120, 131, 172,214,218,291, 3 19, 389,446,461,499, SO?. ICI: 20. Ikea. 78.
NASA,328. NEC. 1 1. NcstlC. 94, 194, 199. Nissan, 10.
K .
Hachette, 131 , 175,440. Hanson Trust, 198. Ikwlett-Packard, 289,361 H!pemerrado 12 H~tacni,i i , h i . Hoechst, 35. Huiiday
11111,
76
Obras publicas, 255,262, 326. Olivetti, 120,222.
Siderurgia, 29 1.293. Siemens, 11, 147,218,462. Simon - Schuster, 201. SNCF, 500. Sommer-Allibert,i 4 1. Sony, 62, 150, 178, 188,465,495. Speedy, 148. @..I---
r)Ul&l.
Papel, 29 1. Pechiney, 97, 143, 149, 183, 193, 293, 507. Penier, 199. Peugeot, 52,79. Pfize:, 319. Philips. 35, 150, 178. 189.2 19. 222, 291. 318. - Morris, 147. Pir~ington,121. Plastico, 9 1. Procter - Gamble, 164.
A?
-rL.
Teisseire, 150. Telecomunicacion, 146. Televisor, 25,58. Texas Instruments, 52,62, 110, 121, 141, 235; 298, 383. Textron, 292. Thornson, 150,185,219,222,293. Toshiba, 1I. Toxichem, 4Ql. I-....-*.. In ~ u j u r a ,I", 1 ,A, 2:4,218,223. Transporte aCreo, 80. 2 1 -
Quimica, 293
U Unilever, 164, 178, 194. Random House. 288. RATP. 33 1,500. RCA, 52,69.185. Kenault, 6-3, l Y , 131, 133, 134, 216, ,218, 294.3'7. RhGne-Poulenc, 175,292,294. Rorhrr, Yve\, 502 Rolls Royce, 79. Rossignol, 136, 140, 152, 194. Rousuel-Uclaf. 2 18
Vidco. 13.27. Vuiiswagcn, 79 Volvo, 80,134. W Westicghouse, 29!, 45?
Sagrm, 146
Sainr-Goba~n.2E9. Salomon, 12, 152, 194. San~dad,359. Scnneider. i78. i87. SEB. 194. Seguros, 266.29 1,293,297 SGN, 146.
Zodiac, 139.
