Empresas Familiares Final

EMPRESAS FAMILIARES

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ADMINISTRACION SUPERIOR

AGRADECIMIENTO

A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y bienestar físico y espiritual A nuestros padres, como agradecimiento a su esfuerzo, amor y apoyo incondicional,

durante

nuestra

formación

tanto

personal

como

profesional; quienes a lo largo de toda nuestras vidas han apoyado y motivado nuestra formación académica, creyeron en nosotros en todo momento y no dudaron de nuestras habilidades. A todos nuestros maestros, en especial al profesor Luis A. Fuentes Mantilla; ya que fue quien nos enseñó a valorar los estudios, a superarnos cada día y por brindarnos su guía y sabiduría en el desarrollo de este trabajo. Finalmente un eterno agradecimiento a esta prestigiosa universidad la cual abre sus puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como personas de bien.

Los Autores

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Introducción Las empresas familiares representan cerca de dos tercios de todas las empresas en cualquier economía. De hecho, casi la mitad de las corporaciones cotizadas en bolsa más grandes del mundo siguen siendo controladas por familias, incluyendo gigantes tales como Wal-Mart, Ford y Samsung. No solo eso, según un estudio en el Journal of Finance, las empresas familiares generalmente superan a las firmas no familiares en rentabilidad accionaria. También esto es cierto en América Latina: las empresas familiares representan aproximadamente 70% de todas las compañías, 50% de las firmas de mayores ingresos y 50% del empleo, según diversos estudios. También explican cerca de 40% de PBI de la región Sin embargo, en varios aspectos las empresas familiares todavía tienden a ser vistas por muchos como empresas anacrónicas, no muy progresivas, de carácter menos profesional. Esta visión desfavorable de las empresas familiares puede refutarse si se las analiza como una especie completamente distinta. Una especie que tienen su propio y envidiable conjunto de fortalezas, como relaciones de más largo plazo, una preocupación por la calidad y una mayor lealtad de sus stakeholders, pero también su particular conjunto de debilidades, como la resistencia al cambio, una falta de disciplina propietaria y una mayor vulnerabilidad ante los conflictos familiares. Sin una familia unida y coherente muy pronto dejará de existir la empresa familiar; y sin una empresa familiar bien manejada, desde la cual se respete a la familia en su derecho de propiedad y beneficios, muy pronto se acabará la empresa y se deteriorarán aún más las relaciones familiares. Es un hecho. Cuando nacen las empresas familiares, su manejo y estilo gerencial se encuentra por lo general centralizado en el fundador gerente. La empresa es la fuente de ingresos para el sostenimiento de la familia y su crecimiento lo debe generar la propia empresa con base en la generación de utilidades; excepcionalmente lo hacen por vía de inyección de capital. La familia crece más rápido que la empresa, es una verdad de Perogrullo, y por lo general, muchos de los miembros de la familia se hacen cada vez más dependientes de la empresa familiar; en esta etapa no hay una clara distinción entre empresa y familia, las mismas se confunden.

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Cuando el fundador gerente, por alguna circunstancia mayor como lo es la muerte o la incapacidad física o mental debe dejar la empresa, la propiedad se distribuye entre los distintos miembros de la familia, la administración de la empresa debe tomar un nuevo rol, ya que no se puede seguir manejando como antes lo hacía su fundador con toda la autoridad que tenía para hacerlo, lo que por lo general dificulta el manejo administrativo y la toma de decisiones; se presentan desavenencias y dificultades en el seno de la familia en relación con el manejo de la empresa, lo cual se refleja en los resultados económicos y financieros y en un deterioro de las relaciones intrafamiliares.

Marco Teórico

Capítulo 1 Conceptos Generales de las Empresas Familiares Los negocios de familia: La familia constituye el compromiso social más firme de confianza, el pacto más resistente de protección y de apoyo mutuo, el acuerdo más singular de convivencia y de amor, que existe entre un grupo de personas. Sin embargo, el hogar familiar es también un ambiente prodigo en contrastes y contradicciones “Cita: Luis Rojas Marcos (La semillas de la violencia, 1995) 1.- ¿Qué son las Empresas Familiares? Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes características: •Su propiedad es controlada por una o más familias •Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos directivos. •Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador

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Cuanto más están presentes estas características, más auténticamente familiares son las empresas. La empresa familiar se caracteriza por la existencia de una historia y un patrimonio económico que es común a los miembros de la familia empresaria así como el involucramiento de ésta en la gestión y el gobierno de la empresa familiar. Esto contribuye al desarrollo de una cultura, unas creencias y valores compartidos por todos los familiares, el desarrollo de una íntima y profunda identificación individual con la familia y con la empresa. Igualmente fomenta el temprano desarrollo de expectativas de derechos de propiedad sobre la empresa así como de los derechos de incorporación

a

la

gestión

y

a

la

dirección.

Sin

embargo,

el

involucramiento directo de los miembros de la familia en la empresa familiar también provoca la superposición de roles entre la familia, la propiedad y la empresa. Una de las principales características de la empresa familiar es el deseo de sus fundadores y sucesores de que la propiedad y la gestión de la empresa se mantengan en manos de la familia. Según un estudio realizado por J.Ward las razones para desear la continuidad de la empresa familiar son: - Ofrecer una oportunidad a los hijos, proporcionando la posibilidad de independencia, control de su futuro y autonomía así como darles la oportunidad de crecimiento personal y creatividad - Conservar la herencia, ya sea generar, mantener o consolidar una tradición, una historia, unas raíces o crear algo que permanezca en el tiempo

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- Mantener unidad a la familia, que puede ser contribuyendo a que la familiar trabaje junta, fortalecer los lazos familiares o permitiendo a los hijos pasar más tiempo juntos - Crear ventajas económicas y riqueza y garantizar la seguridad económica a la familia - Asegurarse ingresos y proyectos personales tras su retirada Muchas veces se confunde la empresa familiar con la pequeña y mediana (PYME). Aunque en general suelen ser de pequeña dimensión, las empresas familiares también tienen un papel destacado dentro de las principales y más grandes empresas. Es difícil definir a las empresas familiares pero en general, son aquellas que poseen las siguientes características:

 Su propiedad es controlada por una o más familias  Algunos miembros de la familia conducen sus negocios ocupando cargos directivos  Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra de su fundador En

la

medida

que

se

encuentren

más

presentes

estas

características, más auténticamente familiar será la empresa 2.- Importancia de las Empresas Familiares En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial: País

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Empresas Familiares



Estados Unidos Suiza Italia Reino Unido España Portugal

96% 66% 99% 76% 71% 70%

Las empresas familiares constituyen, además, la columna vertebral de muchas economías. •En la mayoría de los países representan: •45 a 70% de PBI •45 a 70% del Empleo Fuente: Jon Martínez-ESE 3.-Problemática de la Empresa Familiar Sueño fundador: que el negocio dure para siempre. Mantener vivo un negocio familiar es probablemente la tarea más difícil sobre la tierra (J.L. Ward). El espíritu de la Familia determina en gran medida los valores y normas, así como las actitudes dominantes en la Empresa Familiar, los cuales se convierten en modelo para familiares y empleados, favoreciendo la identificación con el Proyecto compartido. Los aspectos emocionales tienen un gran peso en la Empresa Familiar (La Fe, La Ética, La Pasión, etc.). 4.-Ventajas de las Empresas Familiares

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Las empresas familiares poseen ventajas respecto de las empresas no familiares. Entre ellas: •Una visión a más largo plazo: sueño de los fundadores. •Mayor compromiso con la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus principales ejecutivos •Relaciones de afecto, confianza y entrega. •Mayor continuidad de la empresa y, por tanto, permanencia en el tiempo de sus estrategias y políticas •Rapidez en la toma de decisiones, menos formalidades. •Mayor unidad de objetivos entre los accionistas. • Mayor responsabilidad social

5.- Debilidades de las Empresas Familiares Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos débiles: •Superposición de roles empresariales y familiares •Autocracia y paternalismo •El enfeudamiento (feudos) •“Nepotismo” •La manipulación familiar •Falta de planificación de la sucesión •Exceso de desconfianza, control y secreto •Liderazgo demasiado largo •Co-administración muy frecuente

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•Estancamiento estratégico •Tasa de re-inversión inadecuada •Resistencia al cambio y a la profesionalización

6.-Las perspectivas generacionales Cada Generación de la Familia Empresaria tiende a ver la Empresa Familiar de acuerdo con su visión particular. En concreto se dan las siguientes perspectivas: 1.-Fundador propietario (Los objetivos básicos del Fundador propietario son la supervivencia, el crecimiento y la sucesión). 2.-Sociedad de hermanos (Los objetivos de una Sociedad de Hermanos son armonía y unidad familiar, profesionalizar la Dirección y revitalizar la Estrategia). 3.-Consorcio de primos (Los objetivos de un consorcio de primos son la participación de la Familia, la comunicación, la financiación, el modelo de Liderazgo y la Estrategia del Negocio).

PROPIETARIO GERENTE  Supervivencia  Crecimiento  Sucesión SOCIEDAD DE HERMANOS  Conseguir la armonía y trabajar en equipo.  Profesionalizar los Sistemas de Dirección.

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 Revitalización Estratégica de la Empresa. CONSORCIO DE PRIMOS  Participación de la Familia en la Empresa.  Comunicación y resolución de eventuales conflictos con los accionistas.  Financiación de la Empresa y asignación Dividendos.  Modelo de Liderazgo y asignación de responsabilidades. Estrategia y Portafolio de oportunidades de negocio

7.-Las Claves de la Empresa Familiar  Formar un grupo unido de accionistas adoptando una identidad colectiva con visión a largo plazo.  Desarrollar una estrategia compartida del negocio familiar y una filosofía de gestión que permita tomar decisiones conjuntas.  Fomentar el desarrollo de las competencias personales de los miembros de la familia y reconocer su labor.  Respetar la libertad individual de los miembros de la familia.

8.- Las principales trampas de la Empresa Familiar a. Confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir Se confunde el derecho que el propietario tiene sobre la empresa con la capacidad para dirigirla eficientemente.

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b. La confusión entre los vínculos que ligan a una familia y los que unen a quienes forman una empresa. c. Confundir la remuneración por el trabajo con las necesidades de la familia d .Retrasar la sucesión e. Pensar que en ninguna de las cuatro trampas anteriores ha caído su empresa

Capítulo 2 El modelo de los tres círculos

Hay necesidad de clarificar dos cuestiones cruciales:

• Tomar conciencia de que aquellas tres instituciones necesitan estructuras organizativas adecuadas y eficaces.

•Tales estructuras requieren el diseño de planes para tan compleja situación. Tanto la familia como la propiedad y la empresa precisan acomodar estructuras o crearlas.

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En

la

familia

empresaria

aparecen

solapadas

parcialmente

tres

instituciones perfectamente diferenciadas: La familia, la propiedad y la empresa (o grupo de empresas).

En 1978, los investigadores de Harvard, Renato Tagiuri y John A. Davis concibieron el ahora ampliamente utilizado modelo de tres círculos para identificar los grupos y fuerzas dominantes que definen a cualquier empresa familiar. El sistema se compone de tres grupos o subsistemas independientes

pero

superpuestos:

los

propietarios

(dueños),

los

empleados de la empresa y los miembros de la familia que posee una participación mayoritaria en la propiedad. La intersección de intereses a veces contrapuestos puede convertir a estos sistemas en ambientes emocionalmente cargados a la hora de planificar y resolver problemas. El modelo ayuda a explicar por qué el conflicto es inherente a la estructura de la empresa familiar: si las partes dominantes ven el mundo de manera diferente y tienen distintas necesidades, el conflicto es inevitable. Pero el modelo también ayuda a explicar por qué es vital integrar varios puntos de vista, y por qué es importante manejar los asuntos de negocios, de familia y de propiedad siguiendo principios sólidos como el respeto y la armonía familiar. Lo que diferencia ésta de la empresa no familiar es la coincidencia de tres roles simultáneos. La rapidez de poder cambiar del rol de tío a gerente de marketing y a uno de los principales accionistas de la empresa complica la relación entre familiares así como entre éstos y los no familiares.

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Cada uno de los siete espacios determina un tipo de relación, intereses, expectativas y posicionamiento específico de un individuo respecto a su Familia Empresaria, y en general a su Empresa Familiar. El ámbito de la familia busca el mantenimiento de la armonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus actividades críticas se destaca la definición de la misión familiar, y del protocolo familiar, el diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno familiar, y la gestión de los conflictos familiares. El Consejo Familiar es el principal órgano. El ámbito de la propiedad persigue el mantenimiento de la armonía accionarial, la gestión del patrimonio familiar con el fin de mantenerlo y aumentarlo, y el mantenimiento y mejora de la rentabilidad y la posición competitiva. Entre sus actividades críticas destacan la definición del plan estratégico de la empresa, el diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno de la empresa y la selección de los miembros del consejo de administración, la gestión de los conflictos entre accionistas y la selección del sucesor. Los principales órganos de gobierno son la Junta de Accionistas y el Consejo de Administración. El ámbito de la empresa persigue la máxima eficacia, la mejora del clima organizativo y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus

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actividades críticas destacan el diseño de la estructura organizativa, la gestión del cambio y de la innovación y el establecimiento de la política de recursos humanos: selección, desarrollo, identificación y compromiso del personal. Además, el modelo de los tres círculos permite clarificar uno de los puntos centrales en la comprensión de la empresa familiar: la existencia de diferentes grupos de interés. Una parte importante de las dificultades que aparecen en las empresas familiares están relacionadas con la existencia de diferentes grupos con intereses diferentes. De acuerdo con los tres ámbitos que se han definido hay que diferenciar ocho grupos diferentes de interés en función de la pertenencia a alguno o varios de los tres círculos. Dentro de estos diferentes grupos es importante diferenciar entre los que son de la familia y los que no lo son, y dentro de los primeros los que trabajan y/o tienen participación en la propiedad y los que no. Es importante entender que cada grupo tiene su propia perspectiva y para ello puede ser muy interesante que la empresa y/o familia organice alguna sesión más o menos formal con personas de cada uno de los diferentes ámbitos para que se perciban las diferencias que existen entre ellos. La armonía familiar o la prevención del surgimiento de tensiones y crisis, está muy relacionada con la comprensión de los intereses de los diferentes grupos y su inclusión tanto en el protocolo como su comprensión en las interacciones familiares.

Las tres generaciones del modelo de los tres círculos Primera generación: Dueño/Gerente

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•Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador •Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones •Fuentes de financiamiento (empresa): Generación de caja •Decisiones Claves: Asignar caja entre la empresa y afines particulares Segunda generación: Familia Directa •Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos •Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones, dividendos y traspasos accionarios internos •Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda •Decisiones Claves: Dividendos vis a vis, remuneraciones a accionistas activos. Tercera generación: Familia Ampliada •Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la propiedad al control •Fuente de liquidez (dueño): ¿Remuneraciones?, dividendos, traspasos accionarios internos y venta externa •Fuentes de financiamiento (empresa): Capital externo •Decisiones Claves: Crecimiento vis a vis, dividendos

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Capítulo 3 Estructura – órganos de gobierno de la empresa familiar Órganos de dirección en las Empresas Familiares: Gestionar la empresa familiar es gestionar las relaciones de la empresa y su estructura de propiedad. Si pensamos en sociedades abiertas, pensamos en dar información a los accionistas, atender a los medios de comunicación, mantener contacto con los principales inversores, entre otras cosas. Sin embargo, la gestión de las relaciones familia-empresa tiene distintas características de la gestión de cualquier otra dimensión de la empresa ya que la naturaleza (relacionar con la definición que se dio anteriormente). Tiene que ver con la privacidad de las personas y las relaciones entre ellos. Por tanto los aspectos que se manejan están relacionados

con

su

futuro,

con

ilusiones, expectativas,

miedos,

lealtades, ofensas, con sentimientos que se manejan en las empresas familiares. Por tanto, manejar estos contenidos requiere la capacidad de tratar razonablemente bien las relaciones interpersonales Gestionar las relaciones familia-empresa necesita sensibilidad para “darse cuenta” de los elementos que están en juego. La gestión de la empresa familiar es un proceso permanente de desarrollo de la estructura de las relaciones familia-empresa aunque en este proceso se dan momentos de cambio en los modelos de este tipo de empresas.

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El Consejo de Familia Órgano de gobierno que reúne:

• A los familiares que trabajan y no trabajan en la empresa, • Representantes de las distintas generaciones, • Es recomendable la participación de un conductor emocional • Si la propiedad esté en manos de más de una familia, es más adecuado que cada familia constituya su propia Asamblea de Familia Fuente: Merce Dedeu Rivera y Joan Alfons Torrent Colome: Acuerdo Familiar. Barcelona  Es el órgano de deliberación y definición de los Valores Familiares e intereses generales

de la Familia en relación con el Negocio

Familiar.  Articula los intereses particulares de los miembros con las posibilidades de la Empresa.  Es un órgano de fomento de la comunicación intrafamiliar y canal de información entre los diferentes miembros familiares.  Promueve la formación de los miembros para asumir el rol de propietarios responsables.  Es el órgano supervisor de la Protocolo Familiar.

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aplicación y mantenimiento del



 Elige un Presidente y un secretario-coordinador. Se reúne 3 a 6 veces al año con agenda de trabajo y acta de acuerdos tomados.  Ocasionalmente desarrolla alguna actividad lúdica paralela, con la finalidad de facilitar la participación de los familiares políticos. Las funciones del Consejo de Familia se pueden agrupar en cuatro bloques:  Función Legislativa (Establece y mantiene el Protocolo Familiar).  Función Informativa (Informa a la Familia de evolución de la Empresa).  Función Formativa

(Forma las nuevas generaciones como

accionistas responsables).  Función Conciliadora (Cultiva la Unidad y Armonía Familiar; resuelve los conflictos). Las funciones del Consejo de Familia son: Ejercer la autoridad. El Consejo de Familia representa a la propiedad, y como tal, es el máximo nivel de autoridad. Debe decidir dónde se pone los límites como propiedad, es decir hasta dónde quiere ejercer directamente la autoridad y el resto de las decisiones competen al Consejo de Administración o al equipo gestor. Si el Consejo de Familia expande

demasiado

el

ejercicio

de

su

autoridad

directa,

muy

probablemente sea incompetente. Para esto, se requiere la construcción expresa de una jerarquía que no suele existir de forma espontánea. El poder en las empresas familiares

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suele estar en los gestores, dado que la gestión es el origen de la empresa. La empresa creció y se desarrolló en sus primeros momentos por su buena gestión, no por su buen ejercicio de la autoridad. El Consejo de Familia tiene como una de sus funciones, otorgar poder a los propietarios, de forma que sean los superiores jerárquicos por lo que esto demanda definir el papel de los propietarios. Este Consejo debe definir cómo se reparte el conjunto de poder entre los miembros de la familia, qué órganos de gobierno deberán existir, quién estará en ellos, quién estará trabajando en la empresa, en qué condiciones, etc. Socializar. El Consejo de Familia es un instrumento para que los miembros de las siguientes generaciones vayan conociendo lo que significa formar parte de la propiedad de la empresa familiar. El Consejo permite socializar entre sus miembros, especialmente a los jóvenes desde la post adolescencia, en este lugar los jóvenes aprenden a sentir y disfrutar de la empresa, a ejercer la responsabilidad de la propiedad, a asumir riesgos y a mantener la confidencialidad. La socialización tiene que ver también con la trasmisión de valores y tiene un componente formativo ya que implica velar porque todos los miembros de la familia tengan los suficientes conocimientos para entender cuáles son los vectores de generación de valor en una empresa. Cohesionar. La cohesión de la familia en una empresa familiar debe darse a través de la construcción de un proyecto común que tenga la capacidad de atraer las voluntades de los individuos. El Consejo de Familia debe crear un sentido y un orgullo de pertenencia. Formar parte de una familia empresaria es un elemento de identidad para los miembros de la familia y confiere status social.

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Limitar y reglamentar. El Consejo de Familia tiene también la función de crear los límites a la intervención de la familia en la empresa a través de reglas y límites. Es el lugar donde la familia empieza a poner límite, habitualmente primero en aspectos económicos (salarios, dividendos) y laborales (quién trabaja en la empresa familiar y en qué condiciones) para llegar con el tiempo a aspectos más sensibles como el poder o la Sucesión en la propiedad y la gestión o la misión de la empresa familiar. Una forma de crear límites es la elaboración de protocolos. Representar – status. El Consejo de Familia es quien debe representar a la familia como institución en el entramado social en el que se mueva.

Consejo de Administración  Es el órgano mandatario de los Accionistas para supervisar la administración de la Empresa.  Su composición debe ser representativa del reparto de los derechos de propiedad de la Sociedad.  Debe estar abierto a la colaboración de terceros independientes, especialmente en el modelo de Consejo profesionalmente activo.  Debe determinar el contenido concreto del papel en relación con los Accionistas/Socios, los Estatutos Sociales y la Ley, así como el modelo de liderazgo empresarial. Lo óptimo es que se reúna 4/8 veces al año con Agenda y Acta (modelo Comprometido). Un Consejo de Administración profesionalmente activo que represente y defienda los intereses de los accionistas, se justifica por las razones siguientes:

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 Representa a los Accionistas y defiende sus intereses, supervisando el proceso de creación de valor de la Cía.  Analiza el entorno objetivamente y aprueba la Estrategia de la Empresa y las Políticas Generales.  Define el perfil del Jefe Ejecutivo Principal, lo selecciona y lo evalúa

periódicamente,

orientando

su

trabajo

si

es

necesario.  Aprueba la estructura de responsabilidades y apoya al equipo directivo cuando sea necesario.  Actúa en situaciones de crisis, asegurando la supervivencia de la Empresa.  Ayuda a preparar el Plan de Sucesión, en su caso.  Vigila el cumplimiento de la Ley, los Estatutos y las responsabilidades sociales.

La metodología de un Consejo de Administración Profesional y Activo genera inmediatamente las siguientes ventajas:  Genera automáticamente una disciplina productiva en el Equipo de Dirección.  Conduce a procesos de reflexión para a la evaluación objetiva del pasado (acciones y resultados) así como del futuro (ideas y planes).  Aporta experiencia y competencia en aspectos básicos de la Dirección del Negocio (análisis del entorno, elección de estrategias,

interacción

con

los

ciclos

económicos,

problemática del binomio producto-mercado, etc.).

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Los principales dificultades de un Consejo de Administración están en el proceso de diseño y selección de consejeros. Son los siguientes:  La puesta en marcha de un Consejo de Administración profesionalmente activo requiere tiempo y esfuerzo.  La competencia de los consejeros depende del atractivo de la Empresa para seleccionar los perfiles más interesantes (empresarios/ejecutivos/asesores con experiencia).  El

comportamiento

de

los

consejeros

suele

estar

condicionado por quien tiene el poder para nombrarlos y destituirlos.  Determinar el sistema de remuneración (encontrar el justo equilibrio entre interés económico-profesional del consejero y su independencia).

El Consejo de Administración tiene que contar con miembros externos, ya que estos ponen freno a las discusiones que competen más al Consejo de Familia, por eso es recomendable definir el perfil de los consejeros en función de las necesidades que tenga la empresa en cada momento por eso deben tener calidad personal y profesional que les permita emitir su opinión y tomar decisiones. Los Consejos de Administración compuestos únicamente por miembros de la familia se dan en empresas simples y, en la medida que ganan en complejidad, suelen incorporar primero miembros de la empresa y más adelante, consejeros independientes.

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Respecto de la incorporación de ejecutivos de la empresa, ésta debe ser limitada pues cuando el ejecutivo desempeña el rol de consejero, está por encima del Gerente General y podría generarse conflictos.

Soporte a la Dirección. El asesoramiento y soporte a la dirección de la empresa es una función fundamental del Consejo de Administración. Aunque con frecuencia no se valora, el Consejo tiene una perspectiva más alejada de la empresa familiar que los miembros de la familia que trabajan en la empresa, lo que le permite darse cuenta de aspectos que éstos tienen dificultad de ver. El Consejo de Administración debe dar soporte en aspectos como la definición de estrategias, el desarrollo del equipo de la alta dirección, la evaluación de proyectos y el control de riesgos. Su obligación no es solo que las decisiones sean técnicamente correctas, sino que se tomen también en el momento adecuado. Control de la dirección. El monitoreo de la dirección es otra de las grandes funciones del Consejo de Administración. Monitorear significa velar porque el equipo directivo tenga el nivel de competencia adecuado y que gestione la empresa en la dirección que el Consejo de Familia desea.

Desarrollo de recursos y capacidades. Una función muy importante del Consejo de Administración es el desarrollo de las capacidades del personal, de los recursos de la empresa

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y que sean sostenibles en el tiempo. Esto implica reducir la dependencia que la empresa tiene del emprendedor, del dueño de la empresa y desarrollar el segundo nivel de directivos, creando un equipo que sea capaz de llevar la empresa adelante sin necesidad que el emprendedor esté necesariamente delante de ella. Es decir, velar por la continuidad en el tiempo de la capacidad de competir de la empresa sin prescindir del emprendedor sino aprovechando sus capacidades pero potenciando otras.

Sucesión

en

la

gestión.

La

Sucesión

en

la

propiedad

es

responsabilidad del Consejo de Familia, pero la Sucesión en la gestión es responsabilidad del Consejo de Administración. Este de que la calidad de la gestión se mantenga en el tiempo en la empresa. Ello significa manejar de una forma flexible en el tiempo las distintas funciones de asesoramiento, control y desarrollo de recursos y capacidades. Creación de límites para la familia. Es también función del Consejo de Administración servir como límite a la intervención de la familia en la empresa, en tanto que los criterios de familia se impongan a la lógica empresarial. Esto no significa que los miembros de la familia no deban estar en el Consejo de administración, sino que la posición no es de familia sino de gobierno. Por lo tanto, los miembros de la familia que estén presentes en el Consejo de Administración deben estar en función de consejeros competentes, es decir, con capacidad para conseguir los objetivos que se han marcado. Los miembros del Consejo deben representar al conjunto del Consejo de Familia, no a unos miembros, ramas o grupos de propietarios. Las diferencias que es lógico que haya entre ellos deben

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tratarse en el Consejo de Familia, de forma que se genere un único mandato hacia el Consejo de Administración.

El Comité de Dirección El Comité de Dirección es el órgano al que corresponden las decisiones de gestión de la empresa. Tiene tres grandes niveles de funcionalidad en función del uso y contenido que le de al mismo el Gerente General. Por tanto, existen tres tipos de comité según su funcionalidad: · Comité informativo · Comité deliberativo · Comité decisorio Estos niveles son consecutivos lo que implica que el Comité deliberativo es también informativo y el decisorio es deliberativo e informativo. El Comité informativo es aquel que el Gerente General utiliza para mejorar la coordinación de las actividades y a la puesta en práctica de las decisiones. Este Comité se mantiene siempre en una posición jerárquica superior al equipo directivo. El Comité es el lugar donde se comparte la información con el objetivo que los miembros estén mejor informado y entiendan de las decisión que toma el Gerente General. La dinámica de este tipo de comité se apoya en los temas que el Gerente General propone, que habitualmente tienen que ver con seguimiento de las operaciones, valoración de disfuncionalidades operativas y puesta en común de decisiones y planes

El Comité deliberativo actúa como órgano de análisis de las situaciones. El Gerente General marca las pautas y los tiempos y toma las decisiones, pero esto no impide que en el Comité, además de compartir la información, se debatan las posibles opciones y se

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recomienden decisiones. La decisión recaerá finalmente en el Gerente General. Un buen funcionamiento de este tipo de comité implica libertad de criterio de sus miembros, es decir, que exista la posibilidad de discrepar tanto del Gerente General como del resto de los miembros del Comité. Este tipo de Comité requiere una mayor calidad de profesional que el Comité informativo. El tipo de Comité mejora la calidad de las decisiones y su puesta en práctica. Los comités deliberativos permiten un gran desarrollo del equipo directivo y también desarrollan la habilidad de tratarse de igual a igual entre ellos y con el Gerente General, volviendo a las jerarquías cuando abandonan este contexto. El Comité decisorio tiene como función principal la toma de las máximas decisiones operativas de la empresa, por ende, son decisiones que se toman en forma colectiva. Es decir que, las grandes decisiones no las toma el Gerente General sino el Comité de Dirección siendo estas decisiones

tomadas

en

consenso,

por

lo

que

en

situaciones

excepcionales el Gerente General tomará una decisión no aceptada previamente por el Comité de Dirección. Entonces, este Comité es el máximo órgano decisor de gestión en la empresa, aunque sea el Gerente General quien asuma las consecuencias de esta dirección institucionalizada. Este tipo de comité exige al Gerente General una capacidad

de

liderazgo

importante.

Requiere

altos

niveles

de

transparencia en la organización, lo que no siempre es fácil en la empresa familiar.

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Capítulo 4 Cambio generacional en la empresa familiar: La sucesión en la Empresa Familiar Es la prueba

definitiva

de una Empresa Familiar ya que la

continuidad de la empresa se convierte en un reto para los sucesores y uno de sus últimos sueños de su fundador. Solamente, el 24% de las empresas familiares sobreviven como tales a través de la segunda generación, y solo el 14% trasciende a la tercera. Fuente.

Managing

the

Family

Business

in

UK:

A

report.

Stoy

Harvard/London Busines School. UK. 1990 Alternativas a la Sucesión en la Empresa Familiar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Designar a un miembro de la familia Designar un presidente interino Designar un gerente profesional Liquidar la empresa Fragmentar el grupo de empresas entre herederos Vender en bloque ó en partes No hacer nada hasta la muerte del fundador

Cada opción incluye su propia serie de ventajas e inconvenientes, oportunidades y riesgos. Además, el alcance e incidencia de las mimas variará de una empresa a otra de acuerdo con: - la disponibilidad de los sucesores posibles, dentro y fuera de la familia que deseen y sean capaces de asumir el manejo de la empresa - las necesidades de la familia, por ejemplo si el dinero necesario para el retiro del fundador se extraerá de la empresa

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- las obligaciones tributarias personales y empresariales que surgen de las diferentes opciones - la prosperidad y la dimensión de la empresa - la situación general comercial y empresarial en el momento de la sucesión La opción 1) de designar para la sucesión a un miembro de la familia es particularmente atractiva en lo que concierne a los fundadores, si bien la opción 2) y 3) también implican mantener un control directo sobre la empresa. La opción 4) Y 5) significa la venta de todos los activos, pagar las obligaciones pendientes y despedir a la fuerza laboral. También es posible recuperar más dinero en caso de venderla como un negocio en marcha, opción 6), o por último el fundador simplemente puede eludir el planeamiento de la sucesión al adoptar la opción de “no hacer nada”, y es aquí donde nos encontramos con la paradoja fundamental. Es la más costosa y destructiva de todas la opciones, si bien es de lejos las más difundida El desafío de la sucesión Desde un punto de vista racional, la sucesión debería ser un proceso evolutivo y planificado. Todos somos mortales, y se espera que los líderes tengan la responsabilidad, durante su vida activa, de identificar, entrenar e instalar a su sucesor, a fin de preservar la continuidad y prosperidad de la empresa. Debido a eso, resulta particularmente extraño que, a pesar de la lógica de esta transición aparentemente natural la opción de “no hacer nada” sea una de las que más frecuentemente adoptan los fundadores. En Uruguay el 90% de los emprendimientos familiares no tiene un plan de sucesión y 87% carece de acuerdos que regulen las relaciones entre la empresa y la familia. Los datos surgen de una encuesta a 150 empresas realizada por la Clínica de la Empresa Familiar, que trabaja

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desde 2008 con la Cámara Nacional de la Alimentación y la Cámara Nacional de Comercio y Servicios con apoyo del BID. Trabaja sobre todo con fábricas de pastas, panaderías, carnicerías, kioscos y confiterías y, entre otras cosas le brindan orientación sobre cómo planificar el proceso de sucesión. A los fundadores les cuesta irse. Incluso una vez que tomaron la decisión siguen yendo a la empresa una vez por semana, a menudo dando contraórdenes. Un 40% de los entrevistados teme por la continuidad de la firma y 56% no comenzó a pensar la sucesión. Según Franco, eso pasa mucho en sectores de clase media, donde los padres han forjado su propio negocio pero sus hijos tienen otras profesiones, es necesario trabajar para que converjan las expectativas de una generación y la siguiente. Algunas investigaciones realizadas por Jeffrey Sonnenfeld pueden orientar acerca de las maneras en que los diferentes tipos de fundador se retiran de la empresa. Este autor descubrió que el estilo que adopta cada fundador para alejarse de la empresa es decisivo para determinar la efectividad de la siguiente generación en el manejo de la empresa familiar. Sonnenfeld concluyó que las formas de alejamiento responden a los siguientes perfiles que él denomina: a. Monarcas: procuran “morir en la posición de mando”; no abandonan su puesto hasta que se ven decisivamente forzados a hacerlo por muerte o una rebelión palaciega b. Generales: son desalojados por la fuerza, pero inmediatamente comienzan a maquinar su retorno, irrumpiendo inesperadamente para “salvar” a la c. Embajadores: abandonan su puesto elegantemente y desde su “retiro” actúan con frecuencia como consejeros, por ejemplo en la junta directiva, y evitan cualquier interferencia en la acción de su sucesor

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d. Gobernadores: “gobiernan” la empresa por un plazo limitado, se retiran y buscan otras salidas vocacionales. Después del retiro, mantienen poco, o ningún contacto con la empresa. Describir estos cuatro estilos de alejamiento es como mostrar un espejo en el cual los fundadores pueden reconocer algunas de sus propias cualidades y defectos y puede ser un paso para comenzar a entender los factores psicológicos que hacen que la sucesión sea un problema tan difícil de enfrentar.

Se pueden analizar una serie de factores que conspiran contra la planeación de la sucesión: - El fundador: es, en la mayoría de los casos el individuo que creó la empresa de la nada y que, más que ninguna otra persona relacionada con la empresa debe enfrenar poderosos impedimentos psicológicos para planear su retiro. El temor a la muerte; es demasiado penoso enfrentarse al hecho de que ellos no siempre estarán presentes para ocuparse de la empresa, o de que llegará un momento en que no serán los más aptos para manejarla. Renuncia a ceder el control y el poder; el propietario está acostumbrado a asumir el control de la empresa y, más generalmente, se siente cómodo en las situaciones sobre las cuales puede tener un control absoluto. Pérdida de identidad; el propietario suele identificarse firmemente con la empresa, considerándola como una prolongación de sí mismo, y como un logro personal que determina su lugar en el mundo. Walter Wriston, ex presidente del Consejo de CITICORP dijo “Cuando uno se jubila, pasa del “quién es quién” al

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“quien es ese”? Para los fundadores que no conocen otra cosa en la vida que no sea el éxito obtenido con su trabajo duro, el temo r convertirse en el ¿“quién es ese”? después de dejar su puesto es una perspectiva devastadora Prejuicio

contra

el

planeamiento: los propietarios suelen ser

“hacedores” más que planificadores, habitualmente concentran sus energías en las operaciones inmediatas. Incapacidad para elegir entre los hijos Incertidumbre ante el retiro; los propietarios están prácticamente enamorados de su empresa y la idea de sustituir la responsabilidad diaria por el vacío del retiro la consideran casi como una amenaza de vida Celos y rivalidades; “nadie puede manejar esta empresa tan bien como yo”, implica un sentimiento de inevitable rivalidad y celos que los fundadores experimentan hacia los potenciales sucesores que esperan asumir el control de su amada organización.

La familia: también ejerce una serie de presiones para impedir el proceso. La resistencia de la esposa al cambio; con frecuencia la esposa del fundador se resiste a aceptar y alentar el retiro de su marido ya que ella tampoco quiere resignar los múltiples roles que le toca jugar en torno de la firma familiar. Los tabúes familiares; los principios que rigen la conducta familiar desalientan la discusión entre padres e hijos acerca del futuro de la familia después de la desaparición de los progenitores. Si un hijo planteara el asunto podría parecer codiciosamente interesado en su herencia

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- El empleado y los factores ambientales: el personal de la empresa puede interponer obstáculos a la sucesión, sobre todo en los más antiguos, debido a la relación personal estrecha que han creado con el fundador y que constituye una de las mayores ventajas de trabajar en una empresa familiar. También puede ocurrir que fuera de la empresa muchos clientes importantes muestren resistencia al cambio, negándose a confiar en un recién llegado Ante todos estos factores que conspiran contra la sucesión no es de extrañarse que tan pocos fundadores sean capaces y estén dispuestos a organizar una planificación efectiva de la sucesión, concentrándose en ella, en lugar de utilizar tácticas dilatorias para postergar el día en que inevitablemente tendrán que resolver el problema. A continuación se expondrán algunas medidas específicas que pueden servir de ayuda a los fundadores para manejar el planeamiento de su sucesión.

Como manejar la sucesión con éxito Para que la sucesión sea exitosa debería seguirse los siguientes pasos: 1. Iniciar oportunamente el planeamiento: la sucesión no debería ser un suceso sino un proceso cuidadosamente planeado que se lleva a cabo a través del tiempo. Lo ideal es que la transición del dueño sea gradual y casi imperceptible, desde su posición de responsable de la empresa a presidente de la junta directiva o su retiro definitivo. Mientras tanto los sucesores progresan en sus funciones, ganan el respeto y la confianza del propietario y éste gradualmente se adapta a su nuevo papel, en lugar de ser abruptamente reemplazado en su posición de autoridad.

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2. Redactar un plan para la sucesión: la existencia de este documento formal sobre el cual todos están informados y han sido consultados, reducirá significativamente las posibilidades de dudas o malentendidos. El plan debería incluir un programa detallado de cada fase donde se especifique cómo se va reduciendo la participación del fundador, mientras se amplían las funciones y responsabilidades de su sucesor, a través del entrenamiento. 3. Comprometer a la familia y a empleados en su propuesta: es responsabilidad del fundador iniciar y liderar el proceso de planeamiento de la sucesión, pero hay que dar una oportunidad a todos los que están comprometidos con el tema de discutir sus ideas y temores en forma abierta. Se puede organizar una reunión acerca del tema con la presencia del propietario, algunos miembros seleccionados de la familia y los empleados de confianza, y este grupo será responsable de desarrollar el plan de sucesión y supervisar su realización 4. Sacar ventaja del asesoramiento externo: el planeamiento de la sucesión requiere decisiones que el fundador deberá tomar una sola vez en su vida, y por tanto es importante no escatimar esfuerzos en la búsqueda de personas que le puedan orientar y ayudar a tomar las decisiones apropiadas 5. Realizar un proceso de entrenamiento: una vez que los hijos han completado su formación se los puede alentar a obtener una experiencia de trabajo extensiva en otra organización, preferentemente dentro de la misma industria antes de invitarlos a unirse a la empresa familiar. Luego el entrenamiento “in situ”, donde podrán comenzar desde la realización de tareas elementales o no, de acuerdo a cada situación. Además hay que tener en cuenta que los padres suelen ser los peores maestros,

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debido al compromiso emocional, por lo cual es positivo alentar a los hijos para que busquen otro instructor dentro de la organización de modo que su rendimiento no esté influido por la relación familiar 6. Anunciar su retiro oportuno: un compromiso público con una fecha precisa de partida, incluido en un plan sucesorio, ayudaría a reducir las posibilidades de malentendidos o demoras. 7. Hacer planes para su retiro: el fundador tiene que preparase emocional y financieramente para una nueva etapa de su vida que ya no se va a desarrollar exclusivamente en torno de la empresa familiar.

Capítulo 5 Planeamiento estratégico A la hora de realizar el planeamiento estratégico en una Empresa Familiar, es necesario considerar aspectos específicos que caracterizan a este tipo de empresas: los objetivos del empresario familiar y los objetivos de su familia. Es frecuente que el empresario familiar tome decisiones en función de objetivos y circunstancias que afectan a su familia a lo largo del tiempo por lo que el condicionamiento emocional suele ser más fuerte que en

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una empresa no familiar y determinará buena parte de las decisiones a tomar. Este hecho representa una carga difícil para el empresario quien además de pensar en la evolución estratégica de su negocio deber considerar el futuro de su legado familiar. La consecuencia habitual es que surjan intereses sumamente poderosos pero tal vez incompatibles entre sí: ¿es posible mantener el liderazgo en el mercado manteniendo la dirección ejecutiva en manos de un miembro de la familia? ¿Se puede mantener un retorno sobre la inversión apropiado permitiendo el ingreso de toda una generación en la gestión de la empresa? A partir de estos ejemplos se desprende la importancia de jerarquizar los objetivos. Para ello, es necesario que el empresario y su familia encuentren un ámbito de discusión de sus expectativas respecto al futuro de la familia y de la empresa. Este desarrollo va transformando a la familia propietaria de un negocio en una familia empresaria. John Ward destaca que el primer paso en la planeación estratégica familiar es verificar el compromiso de la familia con el proyecto. Para asegurar un compromiso real, es fundamental que la familia se involucre con la realidad de la empresa y contraste sus expectativas con las del desarrollo esperado del negocio. Esto es especialmente importante para la “generación siguiente” ya que es esta la que deberá convivir en el futuro con las decisiones que se toman en la actualidad. Proceso de planificación familiar Etapas · Evaluar la situación actual: esto significa considerar el estado de la empresa y de la familia, incluyendo aspectos como el Management

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vigente, la organización de la propiedad, la relación de la familia con la empresa y la función de los empleados no familiares. · Establecer y desarrollar la política de la familia, comenzando por sus metas a largo plazo para la compañía. Por ejemplo, seguirá siendo una empresa familiar, o la familia contempla la posibilidad de vender o transformarla en una propiedad colectiva? En vista de eso, las políticas deberían abarcar el aspecto crítico de las relaciones familia-empresa, así como el compromiso de sus miembros en la firma, la participación en la misma (acciones), y la sucesión del Management. Se detalla una lista de factores que vale la pena considerar en esta etapa de la planificación: Metas de largo plazo - ¿Cuáles son los objetivos de la familia para la empresa? - ¿Conservaría en la familia? - ¿Venderla, llegado el caso? - ¿Transformarla en una empresa colectiva? Filosofía del Management - ¿Los intereses de la familia son más importantes? - ¿Los intereses de la empresa son más importantes? - ¿Una combinación de ambos? Y de ser así, cómo? Miembros de la familia en la empresa - ¿Cuál debería ser el criterio para el ingreso? - ¿Debe permitirse el ingreso de los yernos y nueras? - ¿Cómo determinar los roles de cada miembro de la familia? - ¿Cómo deben ser remunerados los miembros de la familia? - ¿Cómo debe ser evaluado su rendimiento? - ¿Qué pasa si los miembros no llegan a nivel apropiado? Participación en la propiedad - ¿Quiénes estarían facultados para poseer acciones en la compañía? - ¿Quiénes tendrán derecho de voto en la gestión de la empresa?

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-

¿Quiénes

participarán

en

los

futuros

incrementos

del

capital

accionario? - ¿Cuál puede ser la política de dividendos? - ¿Qué pasará con relación a la participación en la propiedad en la generación siguiente? - ¿Se debe tratar a los miembros activos de diferente manera que a los inactivos? Sucesión del Management - ¿Cuál será el criterio para elegir al próximo líder? - ¿Cuándo tendrá lugar la transición? - ¿Qué se debería hacer en caso de una elección desacertada? - ¿Cuáles son las aspiraciones del dueño para su retiro? - ¿Cómo le puede ayudar la familia a lograrlas? Relaciones dentro de la familia - ¿Qué responsabilidades tendrán los miembros hacia los otros? - ¿Cuál es la mejor manera de generar un clima que aliente la colaboración y el respeto mutuo? - ¿Cómo se deberían encarar las diferencias dentro de la familia? Otros temas - ¿La empresa debería contar con directores independientes? - De ser así, ¿cómo se debería relacionar la familia con ellos? - ¿Cómo se puede asegurar la estabilidad de los empleados leales? - ¿Qué papel debería desempeñar la empresa en la comunidad?

Capítulo 6 Protocolo familiar o la “Constitución familiar”

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¿Qué es el Protocolo Familiar? “El Protocolo Familiar es una herramienta fundamental para regular las relaciones entre la familia y la empresa” Es

un documento donde se señala

y anticipan los problemas,

estableciendo a priori las vías de solución y, en lo no previsto, estableciendo los cauces para resolver problemas no anticipados mediante la mediación equitativa Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211  No es un fin en si mismo. Es el cauce para la solución ordenada de eventuales problemas.  El Protocolo Familiar es el resultado de un proceso de comunicación intrafamiliar.  El Protocolo debe ser un traje a medida de cada Familia Empresaria e incluso de cada Generación Familiar.  El Protocolo Familiar es algo vivo. No termina con la redacción de un documento. Requiere mantenimiento.  Pueden estar recogidos en un documento o en varios, alguno de ellos de carácter vinculante (testamentos, capitulaciones matrimoniales,

estatutos

sociales,

pactos

parasociales,

contratos), normas internas, etc.  Los diferentes tipos de protocolo:  Enfoque Jurídico (CCA) »

DECLARACIÓN DE INTENCIONES (Pacto de Caballeros).

»

PROTOCOLO

CONTRACTUAL

(Documentos

vinculantes). »

PROTOCOLO Inscribibles).

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INSTITUCIONAL

(Documentos



 Enfoque Organizativo (Esade) »

Protocolo

patrimonial

(Orientado

a

regular

las

relaciones patrimoniales de la Familia: Transmisión Derechos de Propiedad). »

Protocolo de gestión (Orientado a establecer criterios de profesionalización Gestión: Reglas de Incorporación Familiares).

»

Protocolo de futuro (Se orienta tanto a los aspectos patrimoniales como a los de profesionalización de la Gestión y Sucesión: Protocolo Integral).

 Objetivos del Protocolo Familiar  Identificar el compromiso para asegurar la continuidad de la empresa familiar.  Definir la estructura de gobierno y analizar el modelo de gestión del negocio familiar.  Reflexionar sobre la problemática de la transición de generación.  Estructurar un sistema de relaciones y comunicación entre las partes interesadas.  Analizar los eventuales

puntos

de

controversia

gestionarlos y evitar su rebrote virulento.  Obtener feed back de los familiares

para

para

mejorar

continuamente el sistema. El Protocolo Familiar Documento que regula: a.-Las relaciones económicas y profesionales entre los miembros de la familia que ostentan la condición de socios y la propia empresa.

b.- La gestión y organización de la empresa. Todo ello con el fin de asegurar la continuidad de la empresa de una manera eficaz

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Es una buena idea para las familias registrar las conclusiones de su planeamiento estratégico en un documento escrito: la “constitución” familiar, básicamente una enunciación que explica en forma clara los valores de la familia y sus políticas con respecto a la empresa. Esta constitución familiar, o protocolo familiar, o estatuto familiar se refiere a aquellas normas que pretenden clarificar de forma explícita la misión y los valores de la familia empresaria así como establecer las normas de interacción de la familia con la empresa de la familia y con el patrimonio familiar. Su existencia clarifica el funcionamiento pero no evita la existencia de conflictos, especialmente si el protocolo no se adapta a los cambios que experimenta tanto la familia y la empresa como el contexto social y de esta forma criterios que parecen coherentes en un momento determinado, pueden ser arbitrarios en otro. Muchas familias, después de una larga deliberación están en condiciones de redactar el primer borrador de dicho documento, que más tarde podrá ser ratificado por todos los miembros de la familia en el transcurso de una reunión del consejo.

Estructura del Protocolo Familiar

Una de las maneras de organizar el contenido antes descripto es a través de diferentes capítulos, cada uno de ellos dividido a su vez en artículos. Dentro de los capítulos, a manera de ejemplo, se podría estructurar de la siguiente manera:

1) Introducción: donde se incluyen aspectos referidos a antecedentes de la familia, datos de su historia y aspectos fundacionales y de gestión de la empresa. También se pueden incluir valores y principios propios de la empresa y de la familia, su cultura y ética

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2) Componentes del grupo familiar: se mencionan los miembros que forman parte del grupo, situación familiar y personal de cada uno así como también sus grados de participación en el patrimonio de la empresa y la forma de colaboración que prestan a la misma. 3) Estructura y organización / relaciones Familia-Empresa: en este capítulo se pueden establecer las reglas de funcionamiento y de ejercicio de la propiedad. Se regula las condiciones para ser socio, políticas de retribución y de distribución de beneficios, así como la estructura de la familia y de la empresa. Se deberá definir qué tipo social tiene la empresa (sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, etc.), cuál es su patrimonio, capital y cómo se distribuye el mismo. Específicamente se deberán establecer y regular los diferentes órganos de gobierno, separando aquellos cuya función es empresarial de aquellos que exclusivamente regula aspectos de la familia en su relacionamiento con el negocio. Entre los de carácter empresarial podemos tener: Junta General, Consejo de Administración, otros órganos En lo que respecta a la familia, será favorable establecer diversos ámbitos para regular la relación familia-empresa y reglas que definan las tareas que tendrán los miembros de la familia dentro de la empresa, como por ejemplo, qué tipos de estudios, experiencia y capacidades deberán tener para ingresar a trabajar en la empresa, que no se permita la subordinación entre parientes de grado muy próximo, etc. Entre los órganos de carácter familiar podemos tener: Asamblea familiar, Consejo de familia y otros órganos. 4) Acciones y su trasmisión: en el caso de que la empresa maneje acciones o partes sociales es necesario que se prevea la posibilidad de la transmisión de las mismas, por lo cual se deberá establecer las

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restricciones que se crean convenientes a los efectos de evitar que se traspasen a no miembros de la familia 5) Sucesión de los fundadores: se debe prever la forma en que la generación anterior dejará paso a la nueva, definiendo cómo se dará el retiro y a su vez la forma en que se designarán a sus sucesores a través de los órganos familiares y/o empresariales. También se deberá indicar la situación de los fundadores luego de sucedidos. Deberá preverse también el caso de fallecimiento, incapacidad o cualquier otro supuesto de carácter sorpresivo.

Capítulo 7 La empresa familiar latinoamericana Actualmente, en América Latina se atraviesa un momento crucial en la historia de las empresas familiares debido a las presiones de la competencia y a las transiciones generacionales. En un estudio efectuado por Lansberg y Gersik, con empresas a las que asesoran, arriban a algunas conclusiones. Los temas que se destacan son el retiro del patriarca con su consiguiente problema de quién lo sucederá y la gestión de conflictos. Ambos problemas son intrínsecos a cualquier empresa familiar, no importando a qué región pertenece pero no es un tema menor ya que el ambiente cultural de cada región condiciona la manera que reacciona la empresa ante los desafíos a que se enfrenta. En lo que tiene que ver con crecimiento y continuidad, aspectos tan importantes, sobretodo la continuidad, pilar básico en la empresa familiar, la cultura juega un papel preponderante. Se habla de cultura fuerte o débil y dependiendo de cuán arraigadas sean las tradiciones, normas y costumbres en la empresa familiar, es el impacto que tendrá en la institución a largo plazo.

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De acuerdo a lo que expresan estos autores, si nos referimos a “América Latina” globalmente, corremos el riesgo de homogeneizar llegando a caricaturizar la gran diversidad de culturas y subculturas en una región tan extensa. Sin embargo, existen algunos factores culturales comunes: la integración histórica de tres corrientes culturales (la indígena, la europea – española y portuguesa – y la africana); idiomas compartidos (castellano y portugués), la influencia del Catolicismo, y la historia postcolonial,

con

sus

marcados

ciclos

económicos

y

sus

correspondientes revoluciones populistas y golpes autocráticos. Los autores profundizan en los factores culturales que tienen una incidencia más amplia en las empresas familiares latinoamericanas dado el actual entorno de negocios donde las presiones competitivas son un elemento preponderante.

El

estudio

proviene

de

50

importantes

familias

empresarias de 14 países de América Latina, desafortunadamente no incluye a Uruguay. También surge del contacto con otras experiencias familiares a través de programas educativos para familias empresarias que han impartido en una variedad de universidades como Brasil, Chile, Argentina,

Venezuela,

Costa

rica

y

México,

entre

otros.

Las

características de las empresas que han estudiado corresponden a grupos económicos diversificados y controlados estrechamente por sus familias dueñas. En base a este estudio se establecen tres principales desafíos: · De la continuidad interna (se relaciona con la necesidad de contar con estructuras formales de poder compartido). · Del control patriarcal (se relaciona con el apego de las familias a los modelos tradicionales de sucesión y liderazgo). · De los procesos (incluye problemas tales como la comunicación, la gestión de conflictos, la integración de las mujeres y la incorporación de directores y ejecutivos externos).

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El desafío de la continuidad interna Muchas prominentes empresas familiares en la región fueron iniciadas por una generación de fundadores que ahora se acerca a la edad de jubilar. Estos emprendedores compartían un excepcional conjunto de características: resistencia frente a reveses iniciales, alta tolerancia a la incertidumbre del entorno y una incansable dedicación al trabajo, pero también una obstinación con la privación de la empresa, una confianza en su propio juicio que a menudo excluía las opiniones de otros y un modelo de organización controlador y centralizador. Hoy, a medida que estos fundadores han envejecido y se retiran, con renuencia pero lo hacen, el control de la propiedad que estaba en manos de un individuo o de unos pocos accionistas se está diluyendo entre ramas familiares. La atomización de la propiedad y del control fuerza una “democratización” inevitable del proceso de gobierno, lo que requiere lograr

un

considerable

grado

de

confianza,

responsabilidad,

transparencia y colaboración para funcionar eficazmente. La red social latinoamericana está organizada en una serie de círculos concéntricos donde la familia nuclear ocupa el centro, seguida de cerca por la familia extendida, luego por los amigos personales y finalmente por los asociados de negocios en las pacas exteriores. La lealtad a la familia y el respeto por la autoridad de los mayores son valores fundamentales. Para los latinoamericanos, el mundo más allá de las redes familiares y personales no es un mundo en el que sea fácil confiar, lo que se justifica en parte por la fluidez y volatilidad del entorno social y económico de la región. El compromiso implícito con las relaciones familiares y personales es tal que cuando los requisitos emocionales y prácticos de los lazos familiares chocan con reglas y acuerdos, estos últimos son acomodados para ajustarse a las relaciones.

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No es que no quieran adoptar modelos de gobierno estructurado pero en forma moderada, el supuesto implícito de que “las reglas están hechas para romperse”, particularmente cuando interfieren con las necesidades y aspiraciones de los seres queridos. Las políticas son vistas como un marco general para guiar la aplicación de justicia, más que como un contrato rígido. Las ramas familiares se apoyarán en las secciones que responden a las necesidades particulares de sus parientes más cercanos y defenderán la no aplicabilidad de las secciones contrarias a sus intereses. Esto conduce a enormes costos de operaciones (conflictos, decisiones retrasadas, tiempo invertido) a medida que los acuerdos se discuten una y otra vez a la luz de las cambiantes dinámicas emocionales o intereses políticos de cada rama familiar. El desafío del control patriarcal Profundamente arraigada en la psique latinoamericana está una propensión,

cuando

jerárquicos

de

no

una

autoridad

reverencia

patriarcal

absoluta,

centralizada.

hacia El

sistemas

arquetípico

“cacique”, el “patrón” ibérico y el “jefe” africano se combinan en un conjunto básico de supuestos respecto al ejercicio idealizado del poder y la autoridad. Los autores cuando mencionan autoridad patriarcal hacen referencia al liderazgo carismático de un solo individuo, normalmente la poderosa figura paterna del fundador (o su sustituto en generaciones posteriores) que es visto como el integrador y salvador del sistema, combinando el control simbólico y el control operacional. El patriarcado, con su mezcla de amor, respeto y miedo, está tan arraigado que a menudo el solo intento de involucrar a la siguiente generación en el diseño de una estructura de gobierno para el futuro puede ser malinterpretado como un irrespetuoso desafío a la autoridad establecida, aumentando la ambivalencia frente al proceso de cambio. El

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patrón histórico de surgimiento de la empresa familiar en América Latina ha sido el de empresarios individuales que conquistan y protegen el predominio exclusivo en una industria o mercado específico. En muchos casos la identificación de la familia con el producto o servicio es intensa y perdura por generaciones. Muchos de estos patriarcas empresariales tienen una estatua heroica en sus respectivas familias y países. La consecuencia de este modelo patriarcal ha sido que, en cada generación la tarea primaria sea encontrar al nuevo líder simbólico y operacional que preserve lo mejor posible la estabilidad del sistema y que pueda garantizar el predominio de mercado y la distribución ininterrumpida de las ganancias económicas entre los miembros de la familia extendida. El primer esfuerzo de muchas familias es tratar de identificar y cultivar al futuro líder con tal convicción que la transición generacional parezca predeterminada y no sea traumática. Algunas familias tienen la extraordinaria suerte de contar con un sucesor que se ajuste al modelo exigido, sin embargo,

la

mayoría

de las

familias

empresariales

tradicionales debe resignarse y renunciar a su sueño de un líder carismático ideal. Cuando no surge tempranamente ningún candidato apropiado, o cuando el elegido falla, muchas familias establecen un sistema de gobierno más participativo pero esto es sólo en apariencia. Por ejemplo, pueden establecer un consejo de administración, incluso con mayoría de directores independientes o con un presidente externo a la familia, establecer consejos familiares y profesionalizar el liderazgo ejecutivo. Pero sicológicamente la familia no acata la estructura, los directores externos nunca reciben plena confianza de la familia ni son invitados a las discusiones fundamentales sobre la propiedad, que suelen realizarse de manera informa entre los principales miembros de la familia.

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Apartarse del modelo patriarcal requiere entender otras maneras de ejercer el liderazgo y la autoridad. Con demasiada frecuencia, las transiciones generacionales se enmarcan en términos de “quién será el sucesor?”, cuando la pregunta apropiada es “Qué solución de liderazgo es consistente con las demandas del futuro? La gestión eficaz de las estructuras de gobierno exige una constelación de líderes situados en diferentes partes de la estructura y que trabajen en conjunto para proveer de dirección, responsabilidad y control Requiere de individuos que entiendan el liderazgo no como un premio por el cual competir, sino como una función coordinada que está a cargo de personas en diversas partes de la estructura. Estos líderes deben estar profundamente comprometidos con los intereses de todos los accionistas y estar dispuesto a actuar como puentes entre las distintas ramas y subgrupos funcionales que componen una red familiar compleja. El desafío de los procesos Las familias latinoamericanas no tienen como los americanos el enfoque de enfatizar tanto la estructura como los procesos de gobierno, además no promueven los consejos de administración independientes, los consejos familiares participativos y las asambleas periódicas, enfatizan la comunicación familiar, la gestión de conflictos, el desarrollo y la selección rigurosa de futuros líderes y el diálogo sobre temas tales como valores familiares yo objetivos estratégicos, necesidades de liquidez y el papel de buenos ejecutivos y consejeros externos a la familia. Para las familias latinoamericanas los acuerdo legales entre accionistas y las políticas de gobiernos son tangibles y prioritarios, mientras que los procesos de gobierno son efímeros y secundarios. Por ello, sólo una vez que las estructuras están en su lugar (es decir, los consejos familiares, las políticas han sido diseñados, organizados y lanzados), la importancia de

gestionar

el

proceso

se

hace

evidente.

Muchas

familias

equivocadamente pasan por alto o evaden activamente la necesidad de

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adquirir las habilidades inherentes a gestionar los procesos eficazmente en el contexto organizacional de un sistema de gobierno complejo y más democratizado. De hecho, en estas estructuras, la comunicación abierta, la negociación, el consenso, el compromiso, la confianza y el poder compartido no solo son deseables, sino que son esenciales. Al igual que un motor sin aceite, incluso una estructura de gobierno idónea no marcha sin el compromiso familiar con un proceso constructivo. Lansberg y Gersik han identificado cuatro procesos aplicables a la realidad latinoamericana:    

Comunicación interpersonal y grupal Gestión de conflictos Integración de las mujeres Resistencia a los externos

Comunicación interpersonal y grupal En América Latina el estilo de resolución de problemas es influenciado fuertemente por el concepto de orgullo. Una vez que un individuo define públicamente una posición sobre algo, es muy difícil que reconsidere esa posición sin sentir vergüenza. Admitir un error en el propio argumento o cambiar

de

punto

de

vista,

incluso

como

resultado

de

nueva

información, puede ser visto como humillante. Esto hace difíciles la generación de ideas y alcanzar una comprensión común. Además existe el secretismo dentro de la familia extendida, puesto que compartir información es visto como una invitación a críticas y cuestionamientos, en lugar del primer paso hacia la solución del problema. Es vital para el éxito de las estructuras más complejas de gobierno que las nuevas generaciones de empresas familiares desarrollen sus habilidades de comunicación y al hacerlo aumenten la transparencia y el flujo de información entre los accionistas. Gestión de conflictos

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Varias características culturales interfieren con la gestión de conflictos en esta zona. En primer lugar, muchas familias latinoamericanas hacen los imposible por evitar el conflicto. Existe el temor generalizado a expresar emociones demasiado intensan en una discusión interpersonal ya que sería devastador para el grupo. Neutralizar las emociones no es del todo aconsejable pero la tensión se desactiva muchas veces a través del humor. La tendencia a establecer políticas y acuerdos sólo para evadirlos más adelantes

es

en

parte

reflejo

del

proceso

que

las

familias

latinoamericanas siguen para alcanzar esos acuerdos. Integración de las mujeres Aunque ha habido un cambio considerable en la presencia de mujeres en la dirección de empresas, la brecha de género en las empresas familiares latinoamericanas sigue siendo grande. Ya sea en la gestión o en el gobierno corporativo, en la mayoría de los países sólo pocas han alcanzado posiciones liderazgo. Es más bien una cuestión de territorio: en general se piensa que el lugar de liderazgo apropiado para la mujer es el hogar y la familia. En parte es porque existe un poderoso sentido que las familias son la arena más importante de la vida y que sus recursos necesitan protección. En el ámbito de la propiedad familiar la situación es aún más compleja, pero está evolucionando. Hoy es más común que las hijas hayan heredado la propiedad de padres fundadores y actúen como directoras. De hecho, en muchas de estas familias son las que han promovido el proceso de cambio. A menudo son ellas las que primero detectan los desafíos sistémicos que la continuidad plantea para sus familias y quienes tienen las habilidades interpersonales necesarias para negociar el proceso de transición. Sin embargo, las mujeres con frecuencia son forzadas a ejercer su influencia mediante canales informales y de formas que socavan su autoridad en el sistema.

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Resistencia a los externos Se debe lograr un equilibrio óptimo entre los valores de la familia y la gestión profesional. En el ámbito latinoamericano se tiende a llevar lo emocional a la empresa, aunque algo de lo emocional hay que fomentar para generar lealtad y compromiso, también puede inducir a la desconfianza en los que no pertenecen a la familia. La fusión entre empresa e identidad familiar conduce a una exageración de su carácter de “especial” y por tanto la unión en la que se concibe a la empresa como subproducto de la familia y finalmente, el que los empresarios traspolen la jerarquía de títulos e influencia en la familia a la empresa, desincentiva a entregar esos roles a los ejecutivos externos. A medida que la propiedad se traspasa de generación en generación y el número de propietarios se amplía, la demanda por posiciones en la estructura también aumenta, lo que hace aún más difícil la inclusión de externos e incluso genera dinámicas destructivas dentro de la familia propietaria. Reafirmando los conceptos vertidos por Lansberg y Gersik , John A. Davis expresa que los desafíos que enfrentan las empresas familiares son sorprendentemente similares en todo el mundo, las motivaciones básicas de las familias son parecidas pero algunas se diferencian producto de la cultura y las leyes locales. La cultura contribuye a la estructuración de las prácticas de negocios de la familia y de la empresa. Las estructuras de gobierno en red El empresario familiar tiende a pensar que los problemas que vive su empresa familiar solo se dan en su empresa y en su familia y generalmente no tiene espacios formales donde junto a verdaderos pares pueda compartir sus vivencias y escuchar las experiencias de otros.

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Las estructuras de gobierno en red (EGR) son una herramienta que le brinda a los empresarios familiares elementos concretos para enfrentar las

dificultades

inherentes

al

negocio

familiar,

fomentando

su

profesionalización. Los integrantes de cada EGR trabajan en encontrar soluciones y definir un Proyecto de Mejora que genere impactos concretos en la dimensión empresa y en la dimensión familia. Constituyen un espacio de encuentro entre pares para poder dialogar y de forma vivencial romper con estereotipos absolutamente naturales en cualquier empresario familiar. Es por ello que cuando en las EGRs un empresario familiar cuenta una experiencia que hasta entonces creía que sólo le ocurría a él, recibe de sus pares respuestas tales como “pero eso a nosotros nos pasaba, hasta que comenzamos a hacer… y encontramos la solución”. En Uruguay el Centro de Empresas Familiares de la Cámara Nacional de Comercio y Servicios trabajó en el desarrollo de una metodología específicamente

diseñada

para

que

las

EGRs

resguarden

la

confidencialidad al tiempo que permite expresar todas las necesidades que viven los empresarios familiares. En las EGRs no se habla ni de cuánto se facturó o cuán dificultoso fue abrir un nuevo nicho de mercado. Se habla de temas como la dificultad de comunicarse entre los integrantes de la generación al mando y la próxima generación, o la importancia que constituyó la conformación de una reunión formal para lograr involucrar a la familia en la gestión de la empresa. Abordar este tipo de temas son los que verdaderamente permiten encontrar soluciones a problemas específicos que viven las empresas familiares uruguaya

La venta: una estrategia a considerar cuando la sucesión no es lo adecuado

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Hay circunstancias en que transferir la empresa a la

siguiente

generación no es la solución y constituye la decisión equivocada:

•Las

relaciones familiares

entre sucesores son malas (conflictos

familiares), por lo que poner en manos de ellos el negocio los enfrentaría aún más. •Los intereses de los descendientes y posibles sucesores no se relacionan con el giro de la compañía. Ninguno de los posibles sucesores en la familia tiene las características necesarias para asumir el control de la empresa.

•El negocio es riesgoso, está en declive o puede pertenecer a un segmento económico que tendrá poco desarrollo en el futuro

•Existe una oferta de adquisición de la empresa muy interesante por parte de los compradores ajenos a la familia.

•A pesar de que los sucesores les interesa continuar con el negocio y cuentan con la capacidad para ello, tienen mejores alternativas profesionales.

La familia requiere de liquidez, los padres para su retiro y los hijos para gastos e inversiones diversas.

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•Entrada de nuevos competidores de mucha mayor escala y recursos: “consolidación del sector”

•Necesidad de asociarse para poder crecer y así enfrentar un nuevo contexto Cuando la industria se consolida existen dos opciones

1. Convertirse en el núcleo de un grupo de mayor tamaño (ser el consolidador).

2. Venderse a una de las empresas que están liderando la consolidación al inicio del proceso. Tener en cuenta que: “Si no se vende al inicio del proceso, el valor relativo de la empresa en venta disminuye Fuente: Nueno, P; Tapies, J; y Rodriguez, A. Cuando hay que vender una empresa / ESE En la práctica el momento óptimo para proceder a la venta de una empresa nunca puede ser determinado con absoluta certeza. Si es necesario tener en cuenta lo siguiente: •El ciclo de vida del negocio y la situación personal y financiera de los dueños del negocio.

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•Las condiciones de la economía y del sector en el cual se desempeña la empresa. •El desempeño histórico y las perspectivas de desarrollo a futuro de las empresas. •La propia situación familiar en cada caso. Aspectos a tener en cuenta Antes de llevar a cabo el proceso de venta, es necesario contar con una asesoría profesional independiente: •Es necesario tener una mirada estratégica y objetiva del negocio.

Capítulo 8 Factores que influyen en la capacidad innovadora de las empresas familiares. Las conclusiones de los estudios realizados comentados anteriormente y las

características

típicas

de

las

empresas

familiares

ponen de

manifiesto varios elementos que influyen en su capacidad para innovar. Generalmente no lo hacen en un único sentido. Según se gestionen, la enriquecen o la merman. Además, la evolución de casi todos ellos tiene una relación directa con los estilos de liderazgo que adopte cada familia a lo largo del tiempo. Éstos son los más relevantes: 1. Marco financiero – El acceso a recursos financieros ha sido tradicionalmente uno de los condicionantes del crecimiento de las empresas familiares. En ocasiones por decisión propia, en otras por no

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tener otra alternativa, la mayoría de las empresas familiares han desarrollado

sus

estrategias

gracias

a

la

autofinanciación.

Esta

tendencia ha sido seguramente una de las causas de su menor inversión en I+D+i: presentando estas actividades unos niveles de riesgo superiores a otras inversiones y las empresas familiares una aversión al riesgo más elevada al resto de compañías, es lógico que muchas hayan optado por otras vías para ser competitivas. Sin embargo, la situación económica y presupuestaria actual sirve para introducir algunos matices en esta afirmación. En primer lugar, las grandes y medianas empresas familiares, las que más posibilidades tienen de invertir en innovación, al alcanzar mayores niveles de profesionalización tienden a seguir una política financiera más flexible, optando por la alternativa más rentable, siempre que les permita seguir detentando el control político de la empresa. Por eso, incentivada por los tipos de interés reales negativos que en estos momentos hay en España, acceden sin ningún complejo a recursos ajenos e incluso dan entrada en su capital a socios estratégicos. Es decir, la política financiera de estas empresas, comparada con el resto, no es ya un freno a la hora de crecer. Por otra parte, la política presupuestaria y fiscal del Estado ha vivido un cambio radical en el área de la investigación y la innovación. Mientras que en 1995 los recursos destinados a impulsar la inversión en estas áreas del conocimiento no llegaban a los 1.250 millones de euros, en el año 2006 serán 6.510, más de 5 veces más. Gran parte de estos fondos son ayudas financieras a empresas en forma de créditos a interés cero y a pagar a largo plazo, lo que reduce el riesgo de este tipo de actividades. Sin embargo, esta inyección de recursos y el marco fiscal creado para fomentar la inversión en I+D+i, uno de los mejores de la OCDE, están teniendo un efecto más que moderado en la actividad innovadora de las empresas familiares españolas. Aunque es cierto que este tipo de ayudas presentan ciertas dificultades técnicas para su aplicación, su evolución, junto a esa mayor accesibilidad a recursos ajenos comentada

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en el párrafo anterior, pueden indicar que la financiación no es hoy en día el factor determinante de la menor capacidad innovadora de las empresas familiares. 2. La Estrategia - Recientemente, en la conferencia que tuvo lugar en Salamanca el 13 de julio de 2005, el profesor José Carlos Casillas expuso las ideas de dos expertos en estrategia empresarial, Constantinos Markides e Igor Ansoff, sobre la aportación de la innovación a la competitividad de las empresas. De acuerdo con Markides (1997, pág. 11), los avances importantes en las cuotas de mercado no se producen cuando las empresas tratan de “jugar mejor” que sus competidores sino cuando modifican las reglas del juego. En esta misma línea, Ansoff (1965),

opina

que

una

innovación

estratégica

reside

en

una

modificación, más o menos radical, y más o menos simultánea del qué se produce, del para quién se produce y del cómo se satisface al cliente. De acuerdo con esta visión, la innovación estratégica no buscaría ser mejor que la competencia sino huir de ella. En España hay varias empresas familiares que se han hecho grandes, cuando no gigantes, aplicando estas teorías. La dimensión que han alcanzado compañías como Zara o Roc

Tiene mucho que ver con las transformaciones que en momentos claves realizaron en el qué, en el para quién y en el cómo producían, y en el impulso que estos cambios recibieron desde el liderazgo familiar. Sin embargo, existen también numerosos casos de empresas exitosas, que deben ser consideradas innovadoras, en las que los cambios tienen un

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carácter diferente. Se suceden de forma progresiva, afectan sólo a uno de estos factores y permiten a la entidad continuar en su mercado vendiendo de forma competitiva. Puede que en estos casos el emprendedor no logre crear un monopolio temporal, tal y como establecía Schumpeter (1942), en su teoría de la destrucción creativa, y los considerables beneficios que de él se derivarían, pero han de considerarse esenciales para la buena marcha de la empresa. Por ello también hay que valorar positivamente el papel relevante que tienen en la

estrategia

de

muchas

empresas

familiares

las

“pequeñas

innovaciones”. 3. Mantenimiento del espíritu emprendedor – Tal y como sostienen los profesores Gallo y Amat (2003, pág. 77), uno de los problemas típicos de las empresas familiares es el acomodamiento de la familia y la pérdida del espíritu emprendedor, lo que supone una barrera a la hora de gestionar procesos de innovación tecnológica. De acuerdo con estos autores, para evitarlo es necesario promover una elevada concienciación estratégica, materializarla en planes y crear instrumentos de gobierno familiar que permitan transmitir el espíritu emprendedor a las siguientes generaciones. La planificación de la sucesión es uno de los elementos clave para mantener vivo este espíritu. Ha de hacerse de forma que facilite la renovación del liderazgo de la empresa, elemento fundamental a la hora de llevar a cabo innovaciones de carácter estratégico. 4. La gestión del talento – De acuerdo con diferentes estudios, trabajar en una empresa familiar presenta una serie de pros y contras de cara a participar en sus actividades innovadoras. A favor juegan:

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• El clima favorable que genera el compromiso a largo plazo de la familia emprendedora. Este activo crea a menudo un sentimiento de lealtad hacia sus proyectos que se refleja en unos índices de rotación de personal inferiores al resto de empresas y en menores tasas de absentismo laboral; • Unas organizaciones más flexibles; • Una cultura bien definida y conocida por todos; • Y un liderazgo que, si entiende esta actividad como clave en el futuro de la empresa, se implica más en aquello que tenga que ver con ella. Hay 4 factores que pueden tener un efecto negativo: • La resistencia al cambio, presente muy a menudo tanto en las familias como en los trabajadores • La forma autocrática en que se suele ejercer el liderazgo • Una formación inadecuada. Sólo un 7% de los empresarios españoles con trabajadores a su cargo tienen diploma universitario. Menos de un 20% de las empresas ficha directivos de elevado grado de formación • Y una mala utilización del talento de las personas que sí tienen formación. Existen numerosos estudios que demuestran el escaso rendimiento que generalmente se obtiene en las empresas de las personas mejor preparadas. 5. Profesionalización – Merino, Salas y Casado demostraron en 1993 que las empresas familiares españolas presentan unos niveles de inversión en patentes similares o superiores a las no familiares. Sin embargo, éste no es un hecho tranquilizador, ya que en España el volumen de la inversión empresarial en estos activos intangibles está lejos de la media de la UE. De acuerdo con los últimos datos publicados por la Comisión Europea, sólo un 5% de las empresas españolas

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innovadoras solicitan patentes, frente la 11% de media europea. Otras investigaciones han demostrado que la acumulación y la gestión de activos intangibles es uno de los problemas más importantes que tienen las empresas familiares. Este problema está relacionado directamente con los menores niveles de profesionalización que presentan estas compañías, no sólo en estas actividades, también en el resto de sus áreas de gestión. En este sentido, la European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, en su informe del año 2002, señalaba que el deseo de estas empresas de garantizar la continuidad de la familia al frente de ellas suele generar ineficiencias en su gestión que debilitan su posición competitiva. En contraposición, cuando una familia lidera un proyecto que apuesta por la profesionalización, por el nombramiento de ejecutivos atendiendo a criterios de mercado y por la innovación, puede obtener magníficos resultados. Prueba de ello es que numerosos sectores –alimentación, farmacéutico, textil, distribución, etc.- son liderados en España por empresas familiares gracias a sus inversiones en investigación e innovación. 6. Concentración Vs. Diversificación – Existe un selecto grupo de empresas familiares conocido como “los enochianos” formado por sociedades que tienen más de 250 años. Además de selecto, son un colectivo muy reducido, no llegando a 30 las que existen en Europa y Japón. Es normal que, siendo la vida media de las empresas familiares de entre 25 y 30 años, la existencia de estas empresas centenarias despierte curiosidad y que diversos investigadores hayan querido identificar el modelo estratégico que les ha permitido sobrevivir. Entre los estudios que se han elaborado en torno a ellas recientemente se publicó uno que hacía referencia a los factores que suelen percibir las familias accionistas como claves para favorecer su continuidad. Entre ellos destacaba “la necesidad de transformarse e innovar continuamente

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dentro de la misma actividad antes que diversificar sin continuidad con el entorno tradicional original” (Gallo y Amat, pág. 79). El debate en torno a la diversificación en contraposición a la concentración es muy largo. Periódicamente se ponen de moda vertientes de pensamiento que apuestan por una u otra. En realidad ambas opciones son válidas, tal y como demuestra el que diferentes empresas tengan éxito con estrategias distintas. Sin embargo, parece claro que dada la importancia que tiene el liderazgo familiar en el éxito de las inversiones de sus empresas, acumular el esfuerzo en el negocio principal parece lo más lógico, o, al menos, lo más fácil. Sin embargo, también lo es, y algunos de los enochianos son un ejemplo, el optar por nuevas líneas de negocio cuando el tradicional está agotado o próximo a ello. Es decir, atendiendo a las razones que llevan a una empresa familiar a innovar empleando una u otra estrategia, no resulta crítico el tradicional argumento de “tener o no tener todos los huevos en la misma cesta”, sino la posibilidad de mantener o incrementar la ventaja competitiva de la compañía. 7. El peso de la tradición – En su conferencia en Salamanca, el profesor Carlos Casillas, comentaba que “En la mayoría de las empresas familiares el fundador fue un innovador estratégico”. Desde su punto de vista, el creador de la empresa -que habría hecho lo más difícil, ser capaz de mantenerla hasta ser relevado por sus descendientes- “tiene dos grandes ventajas frente a éstos: nadie dudará de que el negocio es suyo -y subrayo esta palabra suyo- y el fundador no tiene historia, no tiene pasado, no tiene tradición”. La gestión que se haga de ambos factores es lo que realmente determinará que se conviertan en una ventaja o en una desventaja para las generaciones venideras. Cuando la propiedad de la empresa pertenece a una persona la adopción de decisiones es más fácil. En el

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momento en que ha de compartirse entre varias se produce una cierta pérdida de autonomía del máximo directivo, pero ello no tiene porqué ser malo. Si se adoptan los mecanismos de gobierno corporativo adecuados, que eviten bloqueos, ralentizaciones o una excesiva burocracia, el cambio de situación aportará diversidad de opiniones, trabajo en equipo y mayor objetividad, elementos claves para tener éxito en la sociedad del conocimiento. Algo similar sucede con el uso que se le quiera dar a la tradición. La figura del fundador y la historia de la empresa suelen actuar como el elemento común en torno al que gira la unidad familiar. Si la familia no entiende bien este este elemento puede caer en el error de apostar por una cultura y unos productos similares a los que en otra época sirvieron para alcanzar el éxito, generando una estructura rígida, con miedo al cambio y que carezca de una adecuada orientación al mercado. Si, en cambio, se dan cuenta de que la verdadera aportación del fundador fue una cultura y un producto innovador, y que esa es la verdadera base del proyecto, serán capaces de seguir la tradición que hasta entonces les ha generado buenos resultados, incluso aunque eso suponga eliminar productos o servicios con los que existe un cierto vínculo emocional. Dependiendo de la postura que adopte la familia en torno a este elemento común, el profesor Colli identificó en 2002 dos tipos de modelos de empresas familiares. Por una parte estaría el “modelo dinástico”, en el que el liderazgo permanece limitado al entorno familiar y apuesta por la ventaja competitiva obtenida en sus orígenes, lo que incide negativamente en su capacidad innovadora. Y, en el extremo contrario, estaría el “modelo de empresa familiar abierta”, en el que la familia comparte el liderazgo con personas de fuera, gracias a lo cual la compañía tiene una mayor capacidad para responder de forma dinámica e innovadora a los cambios que tengan lugar en sus mercados. En este modelo la estrategia se orienta siempre hacia las oportunidades

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de negocio más rentables, que no tienen por qué seguir las líneas marcadas por el pasado

Capítulo 9 Las empresas familiares en el Perú: Los nuevos grupos familiares peruanos

•Son grupos económicos que tienen las siguientes características:

1. Surgen ante el nuevo contexto de apertura y globalización de la economía después de los noventa.

61



2. Se gestan en la base de la pirámide socio-económica de la población.

3. Su actividad económica principal ocurre al interior del país para después migrar a otras zonas.

La internacionalización de los grupos familiares peruanos

•Un hecho poco resaltado es que la mayor parte de estos grupos familiares emergentes, han salido al exterior constituyendo plantas de producción o oficinas de distribución y comercialización en diferentes países. A manera de referencia tenemos:



El Grupo Gloria,

de los hermanos arequipeños Jorge y Vito

Rodríguez, tiene operaciones en: Bolivia, Puerto Rico, Argentina, Ecuador y Colombia y exporta leche evaporada a Haití, Bahamas, Pakistán, Bahrein y países africanos. El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000 cajas durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el año 1978 Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A. El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante labor de renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación de la capacidad instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de leche fresca, qué tenían como soporte la instalación de plantas de acopio y refrigeración que servían al mismo tiempo como núcleos de promoción al desarrollo ganadero.

62



Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo técnico a los productores proveedores, la empresa logró que la ganadería se constituyera en una actividad productiva importante en zonas en las que sólo se producía leche para autoconsumo debido a su alejamiento de las zonas urbanas y falta de mercado para su comercialización. La hoy floreciente Cuenca Lechera del Sur fue el resultado de una política bien estructurada a favor de

la

producción

nacional.

Gloria

es

una

empresa

dedicada

principalmente a la producción, comercialización y distribución de productos

lácteos

y

conservas

de

pescado.

El Grupo Gloria realiza sus actividades principalmente en el sector alimentos

(Leche,

jugos

y

derivados

lácteos).

Históricamente, Gloria ha sido la empresa líder en el mercado de leche. La Empresa ha construido nuevas plantas y centros de acopio ubicados en el norte, centro y sur del país. De esta manera, Gloria cuenta con cinco plantas industriales, dos de ellas ubicadas en Arequipa, mientras que

las

otras

se

encuentran

en

Lima,

Trujillo

y

Cajamarca,

respectivamente. Adicionalmente, la empresa cuenta con 23 centros de acopio y enfriamiento, en donde recibe y enfría la leche fresca para luego ser transportada a las plantas industriales. El principal insumo de los productos elaborados por Gloria es la leche fresca, la cual proviene de más de 11 mil proveedores ubicados en las zonas norte, centro y sur del Perú.

63



 Ajegroup, de la familia ayacuchana Añaños, surgió en plena convulsión terrorista en 1988, cuando aprovechó la huida de los distribuidores de Coca Cola, asustados por el terrorismo para poner una pequeña planta.

En la actualidad Ajegroup posee

plantas de gaseosas y bebidas hidratantes con sus marcas en toda

Centroamérica

(Costa

Rica,

Honduras,

El

Salvador,

Guatemala, Nicaragua), Venezuela, México y en Tailandia con miras al mercado de China. AJE es una de las empresas multinacionales más grandes de bebidas, con presencia en más de 23 países de Latinoamérica, Asia y África. A nivel mundial, AJE es la décima mayor empresa de refrescos en volumen de ventas y el cuarto mayor productor de bebidas carbonatadas (Fuente: Euromonitor,

2011).

Con

un

fuerte

compromiso

para

"democratizar el consumo", AJE llega a nuevos grupos de consumidores y les proporciona acceso a productos de alta calidad a precios justos.

64





Belcorp,

de Eduardo Belmont, fabrica y vende productos

cosméticos en 14 países de América, incluyendo Estados Unidos, y tiene planes de expansión a Europa y Asia. • Eduardo Belmont además de tener Yobel en Chile que es una planta de cosméticos, que provee a Belcorp. Con lo cual da empleo a 17 mil “consultoras libres” o agentes de venta directa. Es decir ofrece más empleo que el que dan todas las empresas chilenas juntas a los peruanos en nuestro país. Estas tres marcas de productos cosméticos para

65



la mujer se comercializan en Brasil, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia, Venezuela, El Salvador, Guatemala y México. Mientras que las marcas L’bel y Cyozone está en República Dominicana, Puerto Rico y Costa Rica. La marca L’bel está en Estados Unidos y Panamá. La historia de Belcorp se inició hace 45 años, cuando la familia Belmont empezó el negocio familiar con el nombre Yanbal, dedicado

a

distribuir

productos

cosméticos

de

marcas

internacionales. Eduardo Belmont Anderson ingresó a la empresa en 1967 como gerente de ventas, en 1970 asumió la dirección del negocio y en 1985 creó la marca Ebel para iniciar operaciones en Colombia. En 1988 decidió independizarse y continuar en el negocio con su propia compañía. En 1991 se lanzó la marca Ebel en el Perú especializada en tratamiento facial, maquillaje tratante y alta perfumería. En 1997 Ebel evolucionó y se convirtió en Ebel Internacional desarrollando tecnología cosmética a través de una alianza estratégica con el Centre de Biodermatologie des Laboratoires Seobiologiques. Dejaron en esa época de utilizar la marca Yanbal. El 2000 nació la marca Belcorp como paraguas y respaldo para las marcas comerciales de la empresa. Nace la marca Cyberzone, dirigida al sector juvenil, el 2003 la marca Ésika, dirigida al segmento de las mujeres que disfrutan de una propuesta de vitalidad y color, y ese mismo año se constituyó la Fundación Belcorp para impulsar el desarrollo integral de la mujer. Asimismo se lanzó Privilege, que se convirtió con esta marca en la primera empresa en venta directa con un programa de fidelización de clientes. El 2008 la marca Ebel se convirtió en L´Bel y evolucionó también su imagen para reflejar su visión de futuro y propósito de trascendencia.

66



El 2010 la fundación Belcorp ya operaba en 10 países y el número de consultoras ya superaba las 800,000. Hoy tiene presencia en dieciséis países del continente y es abastecida por plantas de fabricación establecidas en Francia, Colombia, Chile y el Perú.



El Grupo Romero del Banco de Crédito

compró

el Banco Popular de Bolivia y luego el Banco Tequendama en Colombia, y abrió oficinas de representación en Santiago de Chile. El grupo Romero, se supone, es la familia más poderosa del Perú y generalmente se les acusa de ser los causantes de los problemas históricos del país. También se comenta que son ellos los que manejan al Perú, y no los políticos, porque resulta que tienen mucho dinero (cosa que no deja de ser cierto) y que fácilmente compran todo principio, ideología e incluso el alma de cualquier gobernante peruano. Sin embargo, si esta lógica fuera cierta no hubiese existido, por ejemplo, Juan Velasco Alvarado, que fue el

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“terror” de los grupos de poder durante su gobierno. Lo que nadie puede negar es que tengan un rol “relevante” en los asuntos de orden político, económico y social, pero, al fin y al cabo, no son los que dan el veredicto final. La historia de los Romero comienza con Don Calixto Romero Hernández, hijo mayor de una familia de campesinos, en España. En el año 1874 Calixto de 16 años (muy joven aún) deja su país para dedicarse al comercio en América Central y El Caribe. Ya para el año 1888 decidió instalarse en el Perú, invirtiendo todos sus ahorros en negocios vinculados a la tierra. Se comenta que su primera empresa se dedicó a la venta de sombreros de paja toquilla, y después se iniciaron en el negocio del algodón. Después, Calixto Romero comenzó un proceso de expansión a nivel

nacional,

comprando tierras, y

más

tierras,

pero

su

movimiento más notable fue comprar acciones, en 1902, del Banco Italiano, y muchos años después (1941), fue la familia Romero quien compró todo el Banco Italiano, cambiándole el nombre por el de Banco de Crédito del Perú (1 de febrero de 1942). El gran problema de los grupos de poder es la “sucesión”. Todo grupo de poder tiene un patriarca (otrora Calixto Romero Hernández y ahora Dionisio Romero Seminario). Estos patriarcas generalmente

deberán

escoger

al

hijo

más

“apto”

para

remplazarlos cuando él ya no exista, y que se encargue de expandir

más

sus

negocios.

No

obstante,

siempre

existen

fricciones entre la familia por la toma de poder, que en otros países termina en muerte. Calixto Romero Hernández, ya viejo, regresó a España (1917) dejando a cargo a: Feliciano del Campo Romero, Dionisio Romero Iturrospe y Francisca Romero de Onrubia

68



(todos pertenecientes a la segunda generación). Feliciano fue el hijo de Antonia, hermana de Calixto Romero. No pudo dejar el mando a su otro hijo, Dionisio Romero Iturropee, porque tan solo tenía 15 años para aquel entonces. Al final, ya viejo, Del Campo Romero le dejó las riendas del grupo al “zorro”, Dionisio Romero Seminario, hijo de Romero Iturrospe. Le apodaron el zorro por su parecido

con

dicho

animal.

Las principales empresas del grupo Romero son: Alicorp, Primax, Caña Brava, Ransa y Credicorp. A continuación algunos datos que saqué

de

la

revista

América

Economía.

Alicorp, dedicada a la comercialización y producción de alimentos de consumo masivo y de artículos de limpieza, tiene participación en Colombia, Argentina y Ecuador, además de exportar sus productos a 15 países. No hace mucho que el grupo Romero compró a la empresa argentina de productos de cuidado personal y limpieza, The Value Brand Company, que si no mal recuerdo, es la segunda o tercera en su rubro, y entre sus marcas más destacadas

tiene

a

Plusbelle,

Zorro

y

lavavajillas

Cristal.

Primax, empresa que nació de la fusión de la División de Combustibles de Romero Trading y la Empresa Nacional del Petróleo de Chile (ENAP), tienen el 51% y 49% de las acciones, respectivamente; es decir, el grupo Romero es el mayoritario. Esta empresa se conformó para comprar a Shell Peru, y en agosto del 2006 la misma sociedad compró las acciones de Shell Ecuador (267 estaciones). Lo último que adquirieron, hasta donde se, fue la cadena de grifos REPSOL YPF de Ecuador, con lo que sumados, la empresa PRIMAX posee 390 estaciones de servicio. Se comentó que comprarían a REPSOL CHILE, pero la colombiana TERPEL se

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adelantó,

incluso

dejó

atrás

a

la

gigante

PETROBRAS…

Caña Brava, lo único que se de esta empresa es que se dedicará a la producción de biocombustibles, y se comercializara a través de

PRIMAX.

Ransa es un operador logístico que tiene participación en Perú, Bolivia, Ecuador, Guatemala y El Salvador. Esta empresa registró ventas por 101 millones de dólares, más que nada por el gran crecimiento del retail, ventas al exterior y el desarrollo de proyectos

mineros.

CREDICORP, es el holding financiero más grande del Perú. Sus creadores, el grupo Romero, son dueños del Banco de Crédito del Perú, Banco de Crédito de Bolivia (tercero en ese país), Pacifico Peruano Suiza Cia. De Seguros, Pacifico Vida, Prima AFP y la financiera EDYFICAR.

70





Alicorp ya tiene una filial en Ecuador, donde adquirió la fábrica de helados Esquimo y recientemente invirtió en Colombia en una fábrica de alimentos. La empresa conocida ahora como Alicorp se inició en 1956 como Industrias Anderson, Clayton & Co. como fabricante de aceites y sopas en el puerto de Callao, Perú. En 1971, el conglomerado peruano Grupo Romero adquirió Anderson, Clayton & Co. y le cambió el nombre a Compañía Industrial Perú Pacífico

S.A.

(CIPPSA).

La empresa sobrevivió durante los años de régimen militar en Perú y durante los 90s se embarcó en varias adquisiciones. En 1993, absorbió Calixto Romero S.A. y Compañía Oleaginosa Pisco S.A. que también pertenecían al Grupo Romero. En 1995 adquirió La Fabril S.A., la fabricante de alimentos más grande de Perú del Grupo Bunge y Born de Argentina. CIPPSA cambió su nombre a Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico S.A. (CFP) En 1995. CFP se fusionó con Nicolini Hermanos S.A. y Compañía Molinera del Perú S.A. en 1996 y cambió su nombre a Alicorp en 1997. En junio de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbiéndola y dando lugar a la creación del Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico (CFP). En octubre de 1995 CFP compró la fábrica de galletas de Molinera del Perú S.A. (MOPESA) y en diciembre de 1996, se fusionó absorbiendo a otras 2 grandes empresas peruanas Nicolini Hnos. y Molinera del Perú S.A.; ambas productoras de harinas y pastas. En ese

momento

se

forma Alicorp S.A.A.

En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en

71

la

ciudad

de

Huacho.



El primero de junio del 2004 se llevó a cabo la fusión de Alicorp y Alimentum S.A - que produce la marca Lamborghini- y de la distribuidora Lamborghini S.A., lo que significa nuestro inicio en el segmento de helados.



Hochschild, que posee más del 60% de las acciones tanto en Hochschild Mining como en Cementos Pacasmayo incursionó en la minería en Argentina, México y Chile y es la primera empresa latinoamericana en más de un siglo que cotiza y vende sus acciones en la bolsa de Londres. El

Grupo

Hochschild,

fundado

en

1911,

es

uno

de

los

conglomerados económicos peruanos más importantes en el país y cuenta con dos divisiones de negocio principales: la minera y la industrial.

Además,

el

Grupo

Hochschild

es

patrocinador

de TECSUP, el instituto técnico sin fines de lucro líder en Perú, y de UTEC, una nueva universidad que promoverá carreras basadas en la creatividad y tecnología, los pilares del desarrollo de la economía del Perú. La unidad minera: Hochschild Mining Hochschild Mining, con operaciones mineras en Perú, Argentina y México, se dedica a la extracción y producción de oro y plata. La empresa cotiza en la Bolsa de Valores de Londres (LSE: HOC) desde 2006.

72



La unidad industrial: Cementos Pacasmayo SAA Cementos Pacasmayo es la empresa insignia de la división industrial, la cual se dedica a la producción, distribución y comercialización del cemento y sus derivados, así como de productos relacionados como la cal. Es la segunda cementera más grande en el Perú y la líder en los mercados del norte y noreste del país. La empresa cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE: CPAC) desde febrero de 2012 y en la Bolsa de Valores de Lima (BVL: CPACASC1-PE) desde 1999.



Topy Top

la conocida empresa de confecciones de los

hermanos

Flores,

Huancavelicanos

Argentina,

Paraguay,

Chile,

Brasil,

exporta Ecuador

a: y

Venezuela, Colombia.

Topitop es una cadena de moda peruana perteneciente al grupo INKA KNIT S.A. fundada por Aquilino Flores . Es la cadena insignia de la empresa y está representada en varios países de América y Europa.2 . En un principio, Topitop era llamada Topytop pero el nombre fue posteriormente cambiado por un tema de estética. El negocio de Topitop está dividido en dos divisiones independientes, la de Retail y la de Industria (Dedicada a la exportación de productos textiles)

73



Aquilino Flores en 1983 crea la empresa Topitop y en 1986 se inaugura su primera tienda en Lima; luego también abrirá tiendas similares en Trujillo, Arequipa y Piura. En 1983 crea la empresa Topitop y en 1986 se inaugura su primera tienda en Lima; luego también abrirá tiendas similares en Trujillo, Arequipa y Piura; En En el 2005 consigue posicionarse como el primer exportador de productos textiles y confecciones del Perú, teniendo tiendas en otros países. Actualmente la empresa da empleo a más de 15000 personas y el 2007 alcanzó la valorización de 65 millones de dólares. Inicialmente se orientaron a clientes de bajos ingresos a través de puestos de venta y mayoristas distribuidores en diferentes zonas del país. En 1995 construyeron su primera planta modelo Full Package para producir hasta 50 mil prendas diarias para la exportación. En 1996 comenzaron a exportar a Argentina, Paraguay, Chile y Brasil fabricando prendas para cadenas como GAP y Old Navy. En 1997 se fusionaron con Creaciones Flores SRL

y

el 2000absorbieron a la firma Perú Color Star S.A., dedicada a la prestación de servicios de tintorería. El 2001 trasladaron las actividades

de

distribución

comercialización a la empresa Trading Fashion Line S.A. maneja toda la producción para el mercado local. El 2005 se ubicaron como el primer exportador en este rubro. El 2007 abrieron su primera tienda en Caracas

y que

y

el 2008 compraron la cadena Jeans & Jackets, que ya contaban con trece locales en Bogotá. El 2009 se vieron forzados a reincorporar a 45 trabajadores por presión de sus principales compradores, muy exigentes en el cumplimiento de buenas prácticas laborales.

74





El grupo Brescia

hizo su mejor negocio al adquirir una

cementera en Chile antes del terremoto del 2010. El Grupo Breca, (antes conocido como Grupo Brescia) 1 es un conglomerado empresarial peruano perteneciente a la familia Brescia-Cafferata. Fundado a fines del siglo XIX, es en la actualidad uno de los principales grupos económicos del Perú, aunque cuenta también con importante presencia a nivel latinoamericano y algunas

operaciones

de

alcance

mundial.

El

grupo

posee

inversiones diversificadas, abarcando diversos sectores tales como el industrial, financiero, minero y de servicios. Asimismo, participa en el sector agroindustrial, construcción, químicos y de servicios de salud, entre otros. Desde setiembre de 2011, sus principales empresas se agrupan en el holding Inversiones Breca S.A., el cual tiene como accionistas a Ana María Brescia Cafferata con el 30%, RBCF Inversiones con el 20%, Pedro Brescia Moreyra con el 13.33%, Mario Brescia Moreyra con el 13.33%, Fortunato Brescia Moreyra con el 13.33% y un fideicomiso de RBCF con el 10%. En RBCF son accionistas la familia Fort Brescia. Actualmente la gestión del grupo está a cargo un Comité de Dirección, delegado del Directorio Corporativo de Breca. Este Comité está integrado por 4 miembros de la tercera generación quienes actúan por consenso, manteniendo la tradición de los fundadores.

75



La historia comienza con Don Fortunato Brescia quien llegó al puerto del Callao en el año 1889. Y como la mayoría de europeos que venían a América, Fortunato era de condición humilde. Su primer trabajo fue como ayudante de una tienda minorista, manejada también por un italiano. Sin embargo, en sus planes no estaba quedarse como ayudante, sino de armar tan pronto como fuera posible su propia empresa. Lo primero que se le ocurrió fue el negocio de abastecer a las tiendas (muchas de ellas en manos de italianos), y dado que tenia cierta experiencia, decidió comprar algunas tierras que más adelante seconvertirían en su mayor empuje

empresarial.

En

1919,

Don Fortunato se

casa

con

Catalina Cafferata Peñaranda, quien era heredera de algunas minas en el valle andino de Huari (Ancash). La historia de este grupo es bastante extensa (tampoco es una novela), es por eso que recomiendo leer el libro: "Estrategias de poder, grupo económicos en el Perú" de Enrique Vásquez Huamán. Los hijos del señor Fortunato Brescia Tassano (el italiano) son: Pedro, Mario, Ana Maria y Rosa Brescia. Los dos primeros (Pedro y Mario) son las cabezas del grupo familiar, aunque mayor poder se le atribuye Pedro, el mayor (87 años). Sin embargo, Mario parece ser el de mayor locuacidad. En la revista Perú Económico, Pedro Brescia figuró en noveno lugar en el Ranking de los más poderosos del Perú, y en el puesto décimo octavo (18º), su hermano Mario. Actualmente se comenta mucho sobre el proceso de sucesión del grupo, ya que a diferencia de los Romero, los Brescia tienen varios que podrían encajar, y eso naturalmente hace más difícil la elección. Los elegidos podrían ser los hijos de Mario, o el hijo el Rosa, ya que Pedro no parece tener descendientes (no encontré

76



informes en ninguna revista o reportaje de TV). Por lo tanto, los que se mencionan y son los favoritos son los siguientes, a saber: Fortunato, Mario y Pedro Brescia (hijos de Mario) ó Alex Fort Brescia (hijo de RosaBrescia). Ahora les mostraré las empresas más representativas de este grupo, que tal vez, sea el más grande del Perú. BBVA BANCO CONTINENTAL, empresa bancaria de la cual el grupo Bresciaposee una participación del 50%. Además, cabe señalar, que dicho banco es el segundo más grande en el Perú, detrás de Banco del Crédito del Perú (grupo Romero). Los peruanos tenemos dominado el sector bancario. Minsur, empresa que destacó en las últimas semanas por ser una de las 25 que participa –cotiza – en la bolsa de Nueva York (Wall Street). Esta minera facturó en el 2007 nada menos que S/1.666 millones (555 millones de dólares). ¡Sorprendente! En el 2008 adquirieron una mina de estaño en Brasil por la cómoda cantidad de ¡500 millones de dólares! Este es uno de los primeros pasos de su internacionalización, que me imagino profundizará la nueva generación. Esta empresa fue comprada, como ya mencionamos, por $500 millones de dólares, es decir, la misma cantidad con la cual CENCOSUDcompró las cadenas de la familia WONG (Metro, Wong, American Outlet, etc). TASA, la empresa harinera más grande del mundo. Esta pesquera está

por

encima

de COPEINCA (del

grupo

peruano Dyer,

de Samuel Dyer Coriat), que es la tercera en el mundo. ¿Ahora entienden por qué tenemos fama de ser los mejores pesqueros del mundo? No exageran, las empresas más importantes de ese orden

77



están en el Perú, y claro que debo señalar que las condiciones geográficas

ayudan

bastante.

Soldexa, empresa está dedicada a soldar, unir y trabajar con marcas

comoOerlikon.

El

2008

Soldaduras Westarco ltda,

dicha

empresa

compró

Soldaduras Megriweld (ambas

en Colombia), y Comercializadora de Electrodos de Venezuela, por la

módica

cantidad

de

97

millones.

Seguros Rímac, empresa aseguradora que en el 2007 facturó 73 milloncitos

de

dólares.

Intursa, empresa que agrupa a los hoteles Libertador, incluido el Westin que se construye en San Isidro, que dicho sea de paso, será el edificio más grande del Perú. Lafarge, es la mayor cementera chilena, y fue comprado por el grupo Brescia (Julio 2009) por 555 millones de dólares. Cabe señalar que dicho monto es mayor al que desembolso hecho por CENCOSUD cuando

compró

la

peruana WONG (500 milloncitos). Luego tenemos a una serie de proyectos en diversos sectores como

agroindustria,

inmobiliario, petroquímica,

etc.

En

la

industria petroquímica, por ejemplo, van a invertir cerca de 300 millones de dólares, y estará ubicado en Chincha.

78





La corporación Miyasato

formó Miyasato Chile con

oficina y almacenes propios y estaba evaluando posibilidades de expansión en Puerto Rico y Nicaragua. El imperio de vidrio. Una historia que rescata la disciplina y el valor de un inmigrante japonés El negocio empezó en el Callao. Los clientes, poco a poco empezaron a llegar. Kamekichi no hablaba bien el castellano, pero de una manera u otra se hacía entender. Los límites del idioma no son un problema para alguien que busca un mejor futuro para su familia. Poco a poco aprendió más palabras y terminó comunicándose con más afectividad. “Luego de que a mi padre le fue bien en el Callao, decidió irse al Centro de Lima a buscar un mercado más grande. Allí, mi hermano Pedro lo empieza a ayudar inaugurando la segunda generación de la familia que incursiona en el negocio”, afirma don Enrique, el único varón sobreviviente de los cuatro hijos que tuvo su padre. En total fueron 8 (cuatro niños y cuatro niñas) los hijos de Kamekichi Miyasato. Siempre centrándose en la buena atención a los clientes, haciéndolo sentir seguro y respetado, y con la idea clara de siempre ofrecer los mejores productos, la familia Miyasato empezó

79



a hacerse un nombre dentro de los negocios más solicitados de la Lima de mediados del siglo pasado. Nunca se demoraban en una entrega, una característica que los hizo sobresalir por encima de la competencia, donde era recurrente que los trabajos se entregaran con un par de días de atraso. Fue con el ingreso de un joven Enrique Miyasato que la corporación empieza a incursionar en el aluminio, producto que hasta hoy los convierte en líderes del dado

cuenta

de

que

muchos

peruano. “Nos habíamos

diseñadores

y

constructores

solicitaban el aluminio para los marcos de las ventanas. Antes se hacían con fierro, pero resultaban muy pesadas. En cambio, el aluminio era más fino, decorativo, ligero pero resistente, así que entramos de lleno con eso”, asegura don Enrique. Hoy la Corporación Miyasato es líder en su sector. No solo cuenta con ocho locales, uno de ellos en Chile, sino también se encarga de exportar y llegar a mercados como Ecuador, Bolivia, Colombia, Venezuela y Estados Unidos. El año pasado las ventas alcanzaron los 90 millones de soles y para fines del 2012 esperan superar los 100 millones. “Nuestro éxito radica en la voluntad, en la motivación de hacer bien las cosas, en la puntualidad, la honestidad y trabajar duro. Esos son los cimientos sobre los que se construyó esta empresa”, afirma don Enrique.

80



 Corporación Lindley.- Las claves del éxito de una empresa familiar Con 105 años en el mercado peruano y siendo creadores de una de las marcas ícono para el país, Corporación Lindley comparte por primera vez las claves de su éxito como empresa familiar. Cuatro generaciones y distintos tipos de liderazgo han posicionado a Corporación Lindley como uno de los grupos empresariales más importantes y representativos del país. “No

sólo

somos

una

empresa

familiar

sino

una

familia

empresarial”, señala Johnny Lindley, presidente ejecutivo de Corporación Lindley. Una de las claves del éxito de la compañía en sus inicios, fue saber calar en la identidad de su público objetivo, haciendo de su marca Inca Kola un símbolo de peruanidad. Para el año 1996 la Escuela de Negocios de Harvard hizo un caso de negocio sobre la marca Inca Kola, ya que desplazaba a la líder mundial Coca Cola a un segundo plano en ventas. “El éxito de nuestra marca sobre Coca Cola, se explica por la conexión que logramos con los elementos de peruanidad. Esto se reflejaba no sólo en la publicidad, sino en todos nuestros eventos. Incluso a la familia y a la empresa se le conoció siempre como Inca Kola, no como Corporacion Lindley ni Embotelladora Lindley ni como Jose R. Lindley e hijos, que era el nombre que teníamos antes”, explica el ejecutivo. Otro aspecto que resultó vital en su momento fue el paso hacia la profesionalización de la empresa.

81



“Hubo un momento en el que se trató de mantener a todos los familiares dentro de la compañía. Si había necesidad de puestos de trabajo, siempre había sitio para un familiar”, admite Lindley. Esto tuvo que dar paso a la meritocracia y a la búsqueda de talentos

externos,

lo

que

significó

un

desafío

y

elevó

la

competencia dentro del entorno familiar. La empresa pasó también por una etapa de expansión, nacional e internacional así como por una de diversificación de productos, ampliando su oferta más allá de la marca ícono. Hacia el año 1996 se iniciaron las conversaciones con The Coca Cola Company, alianza que se consolidó en 1999, esto marcó otro hito empresarial para la marca. La longevidad de la empresa requirió de capacidad de evolución y adaptación a los cambios. Ya en la cuarta generación, de la que forma parte Johnny Lindley Suárez, los retos son otros. “Tras la alianza con Coca Cola uno nota que si bien se han dado pasos

hacia

la

profesionalización,

el

nivel

de

ejecutivos,

profesionales y gerentes, es otro. Es otro el nivel de desafío en la toma de decisiones y otra la exigencia de resultados tras la planificación de proyectos. Por otro lado, esto nos motiva a tener mejores

prácticas

y

tenemos

el

aporte

de

conocimientos

adquiridos por ellos en 200 países por décadas”, menciona. La importancia de mantener una buena reputación, de adherirse a los valores familiares y el darle la importancia debida a todos los trabajadores, son otros aspectos vitales que Lindley destaca para el éxito de las empresas familiar.

82





La empresa constructora Graña y Montero

ha

ganado licitaciones y ejecutado obras importantes en Chile y Bolivia. GMD, nace en 1984 como una empresa de proyectos en el campo de la Tecnología de la información (TI) a raíz de la estrategia de diversificaron de GYM e inicia sus actividades representando a la empresa Digital Equipment Corp. Durante la década de los 80´s hasta 90 la empresa se focaliza en la venta de equipos. A partir del año 2000 efectúa un cambio de estrategia y se focaliza en proveer servicios de tecnología y servicios de outsourcing convirtiéndose en la 1era empresa Peruana de TI en proveer servicios de outsourcing a la empresa corporativa más importante del País. Desde sus inicios las empresas e instituciones más importantes del país han confiado en GMD para diseñar, implementar, operar y/o administrar la solución tecnológica más adecuada; y en muchos oportunidades hacerse responsable de procesos integrales que

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pueden incluir infraestructura, recursos humanos, aplicaciones, supervisión y auditoria. Reconocimientos Clientes y aliados estratégicos como Cisco, HP, Microsoft y CA han reconocido el liderazgo de GMD en el país. Un estudio realizado por la consultora Arellano Investigación y Marketing reveló que durante el último año los clientes GMD estuvieran en un 85% satisfecho con los servicios prestados y calificaba a la empresa como su principal socio de negocios. Asimismo,

la

empresa

ha

sido

reconocida

en

reiteradas

oportunidades por Cisco como el Best Performance Partner en el Perú, por Microsoft como el Mejor Partner de Servicios y por Hewlett Packard como el mejor Partner del año. Adicionalmente fue reconocida como la Mejor Empresa Peruana del Año 2004 y 2005 en el rubro de Servicios de Tecnología de Información. Recientemente la empresa ratificó su compromiso con la gestión de calidad, al renovar su certificación ISO 9001:2008 por cuarta vez consecutiva, para los Servicios de Outsourcing en sus Centros de Operaciones Tecnológicas, Gestión de Proyectos, Servicios de Help Desk, Procesos de Entrega, Instalación, Mantenimiento y Reparación de Sistemas de Cómputo tras haber cumplido14 años con dicho estándar en todos sus procesos y alcanzó el nivel de CMMI nivel 3 en la fábrica de software, garantizando de esta manera la confiabilidad y calidad del desarrollo, y mantenimiento de software.

84





Gastronomía

ha tenido un desarrollo extraordinario en los

últimos veinte años, un verdadero cluster que incluye desde facultades universitarias de cocina y escuelas de chef hasta una proliferación creciente de libros y revistas de arte culinario. Astrid y Gastón, que es comida peruana fina, y con La Mar, una cebichería

peruana

relativamente

sofisticada,

está

en

las

principales ciudades del mundo.  En el 2006 la cadena de pollos a la brasa Pardos’s Chiken abrió un local en el 92 de la sétima avenida Sur, en Manhattan Nueva York, con una inversión superior a los 500 mil dólares teniendo dos locales en Chile. Todos hemos oído hablar de esta extraordinaria cadena que está por donde quiera que volteemos. La cadena de pollerías Pardos Chicken factura aproximadamente 40 millones de dólares al año, y es una de las franquicias peruanas con más presencia en Colombia, México, EEUU y Chile. Pero ¿cómo llegó a ser tan exitosa? ¿Cuántos años se demoraron para lograrlo? En realidad apenas han pasado 27 años desde su creación y Pardos Chicken es infinitamente la mejor pollería de nuestro país, contando claro que el pollo a la brasa es un producto netamente peruano, patrimonio de la nación, y que incluso tiene su día nacional. En un inicio el negocio fue inaugurado por Willy Wong y Antonino Ortiz, que abrieron su primer local en 1986. En 1995 se establece Servicios

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de Franquicias Pardos S.A.C., desarrollando su negocio mediante el sistema de franquicias. Es así que en 1998 el 70% de las acciones de la empresa son compradas por Arnold Wu, empezando el crecimiento agresivo de la marca y llegando progresivamente a convertirse en una de las cadenas de pollería más importantes del país. Fue declarada ‘la mejor empresa del año’ el 2004 por la Organización Peruana Empresa del Año, una iniciativa que premia el impacto positivo de las compañías en la sociedad, volviendo a ganar el premio en los años 2008, 2009 y 2010. Pardos Chicken sin ninguna duda seguirá creciendo y dándonos sorpresas a todos. Esperar.

•La cadena de cebicherías Segundo Muelle, que posee cuatro locales en Lima, en Trujillo Av. Los Ángeles 215, Urb. California y otro en Piura, planeaban abrir en abril del 2007 su primer local en la ciudad de México, en el centro financiero de Santa Fe. Daniel Manrique W dijo que: Mi abuelo construyó nuestra casa en San Bartolo, un balneario del sur de Lima, en el año 1953. Antes de aprender a caminar yo ya estaba pataleando en el mar. Siempre disfruté del pescado más fresco, gracias a los pescadores de la caleta de playa sur que abastecían a todo San Bartolo. Recuerdo mucho el cebiche, lo preparaban en casa y la costumbre era dejar cocinar un poco el pescado. Nuestros nuggets eran los pejerreyes arrebozados. La técnica del sudado que preparaba mi madre era

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única: al horno (hoy en día se prepara todo en sartén o en olla). Recuerdo también el pescado frito entero con arroz y salsa criolla, el plato más sencillo era el más espectacular. En esa misma playa aprendí a pescar a los 15 años y poco después encontré mi vocación cocinando para mis amigos. Hoy la gastronomía en el Perú es un fenómeno de masas que nos obliga a estar siempre adelante, en el futuro. Sin embargo, encontramos la inspiración en estas miradas al pasado, a las técnicas de antaño, a nuestros recuerdos. Estas historias nos llenan de ilusión y de ganas de seguir innovando y descubriendo nuevos sabores. Todas esas enseñanzas han dado frutos. Segundo Muelle cuenta con más de 17 restaurantes en 6 países del mundo, con más de 600 colaboradores y atiende a más de 850,000 clientes al año. Por eso siempre recuerdo esos veranos en San Bartolo, dónde descubrí mi vocación. Ese es el legado que quiero presente en cada restaurante de Segundo Muelle, en el Perú y en el extranjero. Quienes nos visitan encuentran que junto a un gran sabor, siempre hay una gran historia. Daniel Manrique W

•La cadena peruana de comida rápida China Wok anunciaba la apertura de cinco restaurantes en cuatro países: Honduras, Colombia, Chile y Bélgica

Fuente: Jaime de Althaus: La Revolución Capitalista en el Perú.

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¿Qué explican las estadísticas?

•Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan con los mismos recursos financieros y humanos que las empresas no familiares.

•En las empresas familiares aparecen más problemas humanos que en las no familiares, y además son problemas de difícil solución.

•Las empresas familiares tiene dificultades para desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende más de los objetivos de la familia que de los objetivos estratégicos que el negocio requiere.

Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

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Capítulo 10 La empresa familiar en el 2012 según estudios en Perú

¿Qué nos reveló el estudio? Los resultados del estudio mostraron un optimismo generalizado a continuar haciendo negocios en el Perú, motivado por la favorable situación

económica

del

país

pero

con

cierta

cautela

ante

la

incertidumbre de cómo seguirá desarrollándose el contexto económico internacional. Esta sensación se encuentra perfectamente alineada con lo recogido por la encuesta mundial, en la que el empresario familiar muestra un sólido nivel de emprendimiento, pensamiento a largo plazo y de amplia perspectiva, flexibilidad, valores y compromiso con la sociedad. Del mismo modo, el empresariado nacional presenta similares preocupaciones y aspectos que requieren ser atendidos, con el propósito de fortalecer la institucionalización y elevar el nivel de profesionalización de sus negocios. Uno de los temas más importantes a ser desarrollado por la familia es el “plan de sucesión”, bajo el entendido que existe consenso en la trascendencia del negocio en el tiempo. Estructurar el plan de sucesión y llevarlo a cabo anticipadamente debería asegurar una transición fluida y de impacto controlado entre los miembros de la familia. Un aspecto importante a considerar en dicho plan es el establecimiento de un flujo

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de efectivo racional a fin de que los integrantes de la familia puedan disponer y tomar decisiones personales acorde a sus necesidades.

Adicionalmente, el establecer mecanismos que regulen a través de reglas claras y objetivas la relación entre los familiares, sus derechos y obligaciones con respecto al patrimonio familiar o la empresa, es una tendencia global que se ha intensificado producto de la evolución de los mercados y la necesidad de sostenibilidad. Como ya fue mencionado, en el caso peruano sólo el 27% de las empresas familiares tiene diseñado un “protocolo familiar”, lo que podría estar indicando una subestimación o falta de consciencia de potenciales conflictos futuros.

La institucionalización de la empresa El establecimiento de estrategias y la adopción de principios de gobierno corporativo en los planos de familia y de los negocios propiamente, son aspectos que el empresariado peruano ha venido progresivamente adoptando, pero aún con un amplio espacio por desarrollar. Sólo un 55% de las empresas encuestadas cuenta con un proceso formal de planificación estratégica para su negocio, y en el 45% restante la estrategia es sólo conocida por uno o muy pocos familiares y no difundida al resto de la organización. En adición, la incorporación de terceros especialistas en el directorio y en los puestos claves o gerencias del negocio, representa un porcentaje muy por debajo del índice global, 27% vs. 64% en el caso de directores externos. Este índice indica la poca predisposición o conservadurismo existente en el empresario peruano a aceptar

profesionales

especializados

que

cubran

la

escasez

de

competencias en posiciones de la organización, lo cual es motivado a menudo por un exceso de afectividad, desconfianza o la poca

90



consciencia de los riesgos a los que se ve expuesta la empresa y la familia. La profesionalización de la empresa Operar con mayores niveles de eficiencia resultó, con un 50% de menciones, el aspecto de mayor preocupación para el empresariado familiar en el corto plazo; sin embargo, en su visión a mediano y largo plazo, contar con el recurso humano adecuado para operar en un ambiente competitivo, el atraerlo y retenerlo, constituyen los principales desafíos que tendrán que enfrentar para la sostenibilidad del negocio en el tiempo. Poco más del 50% de los encuestados globalmente considera que la gestión del talento será en los próximos años el principal desafío que enfrentará el empresariado. La necesidad de lograr mayores niveles de eficiencia en sus operaciones a través del establecimiento de procesos y procedimientos, el uso apropiado de la tecnología, el establecimiento de controles y una adecuada administración de riesgos, fueron aspectos de preocupación en el empresariado y requieren de su especial atención.

Capítulo 11 El entorno socio-económico ¿Hacia dónde nos dirigimos? Sobre la economía La economía peruana Próximos 12 meses De los CEOs encuestados a nivel global el 66% cita al entorno económico como una preocupación permanente para su crecimiento futuro. Sin embargo,

a

nivel

local,

el

91%

de

los

empresarios

peruanos

entrevistados prevé que en los próximos 12 meses la economía peruana seguirá

91

mejorando.

Este

sentimiento

de

optimismo

ha

venido



consolidándose en los

últimos

años, basado en los

indicadores

macroeconómicos que la economía peruana ha venido sostenidamente logrando y que figuran entre los mejores de la región. Los resultados oficiales del año 2012 fueron realmente alentadores, a pesar

de

un

contexto

internacional

desfavorable

y

con

mucha

incertidumbre; con un crecimiento del PBI de 6.5% (al 3° trimestre del 2012), un controlado nivel inflacionario de 3.7% los últimos 12 meses hasta el 3° trimestre del 2012, reservas internacionales récord de US$63,991 millones y un superávit comercial de US$4,526.7 millones (precio FOB), el Perú se situó como uno de los países de mejor performance

económica

y

punto

de

atracción

para

potenciales

inversiones. Próximos 3 años A pesar del optimismo manifestado para los próximos 12 meses por parte de las empresas familiares, la percepción sobre el crecimiento de la economía peruana para un lapso futuro de 3 años cae a un 50%. Ello motivado por la fuerte dependencia de las industrias de productos primarios que aún existe, y la incertidumbre que genera el contexto económico internacional. Adicionalmente, los empresarios mostraron cierta preocupación por el nivel de desarrollo y la aún insuficiente promoción de la industria con productos de valor agregado, pues son conscientes de su importancia y potencial para la sostenibilidad del país. La economía mundial: Una incógnita Las tres principales preocupaciones mencionadas en relación al entorno económico mundial, tanto en la encuesta mundial como local, fueron: 1)

92



las condiciones de mercado (54%), 2) la competencia (27%) y 3) las políticas y aspectos regulatorios del gobierno (27%). El 29% de las familias empresarias encuestadas opinan que la economía mundial mejorará en el próximo año. Por otra parte, el 62% cree que no habrá cambios sustanciales en el entorno económico internacional. La internacionalización de las operaciones fue mencionada como uno de los principales desafíos o retos de las empresas familiares. Existe un claro consenso respecto a la necesidad de expansión hacia mercados internacionales, por lo que un contexto económico global en crisis y con niveles de incertidumbre representa una preocupación en sus planes a mediano y largo plazo. Crecimiento en Ventas El 92% de las empresas encuestadas reporta un incremento en sus ventas con respecto al año 2011, porcentaje muy superior al 65% obtenido en la encuesta global. Asimismo, localmente un 95% de los encuestados pronostica un crecimiento sostenido en sus ventas para los próximos 5 años, cifra que sigue siendo superior al 80% de lo reportado a nivel global. Ello refleja claramente el optimismo que existe sobre la economía peruana y, aún más importante, la confianza y entusiasmo de que sus empresas y patrimonio perduren y se incrementen con el tiempo.

El rol del gobierno Los CEOs coinciden en que existen cinco prioridades básicas, mostradas en el cuadro siguiente, en las cuales el gobierno debe concentrarse para

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mantener el crecimiento del país y asegurar su sostenibilidad. Sin embargo, aún existe una percepción generalizada sobre los tiempos y formas con los que actúan las diversas entidades gubernamentales a nivel nacional. Este sentimiento, no es exclusivo de las empresas familiares peruanas, sino que a nivel Latinoamérica, sólo el 26% de los líderes de empresas familiares opina que el gobierno viene haciendo lo que puede para apoyar a las empresas e impulsar sus actividades en el contexto económico actual. La educación es esencial para el país y la empresa Los resultados del estudio muestran que para el 95% de las empresas familiares la principal prioridad del gobierno, hoy en día, debiera ser la educación en todos sus niveles. La escasez de personal calificado es el reflejo de la carencia en una política educativa efectiva que responda a la demanda laboral del empresariado nacional. El tema de la educación va de la mano con la preocupación que tienen los CEOs a nivel global, el 60% manifiesta que la atracción del talento calificado será el principal desafío para los próximos cinco años. La escasez de talento especializado viene teniendo un impacto directo en el costo y por tanto, un impacto en los niveles de competitividad del negocio en el mercado local e internacional. Infraestructura: más allá de carreteras El 45% de los empresarios encuestados considera que el desarrollo de infraestructura es esencial para el desarrollo económico y social del país, pues la falta de integración y comunicación entre las diferentes locaciones del país, repercute directamente en la productividad de los negocios, su nivel de competitividad y en el bienestar social.

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Existe un claro conceso respecto a la necesidad de conectividad del país, en términos de comunicación, por ser el principal canalizador de acceso a la información y por ende, al conocimiento. Inclusión social, orden, seguridad e informalidad. El 41% de los empresarios mencionó que la adopción de políticas efectivas de inclusión social debiera ser una de las principales prioridades del gobierno. De acuerdo al último reporte de la Defensoría del Pueblo, en el Perú se tienen más de 200 conflictos sociales en calidad de “latentes”. La claridad y coherencia que logre el gobierno central, así como la capacidad de operar en forma políticamente eficaz con las autoridades regionales y locales del interior del país, han de marcar el rumbo político y la gobernabilidad para los próximos años y, por ende, la paz social básica sobre la cual se pueda hacer efectiva la inversión pública y privada, e incluso, los programas de lucha contra la pobreza. Como segunda y tercera prioridad, los encuestados mencionaron al orden y seguridad (36%), y la informalidad (27%). Si bien se reconoce un avance en estos aspectos, aún requieren ser tratados con urgencia y eficacia si se desea continuar con un desarrollo sostenible.

Capítulo 12 La familia en un entorno empresarial La relación familia-empresa ¿Qué caracteriza a las empresas familiares que participaron de la encuesta? Su visión de largo plazo, su flexibilidad e independencia en tomar decisiones oportunas, su espíritu emprendedor, su compromiso con la sociedad y fuerza laboral, sus valores y cultura, el relacionamiento

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cercano con su personal y clientes, así como una dirección a cargo de los familiares o del patriarca, en caso de una primera generación. Como mencionáramos anteriormente, a menudo resulta complicado separar los aspectos familiares de los empresariales. Si bien algunos empresarios entrevistados mencionan haber superado este potencial aspecto de conflicto, éste no es el común denominador en el universo de las empresas familiares. En esta dimensión de análisis existen tres facetas importantes a señalar: (1) Motivos de conflicto entre familiares (2) Mecanismos para mitigar los conflictos (3) Trascendencia a una siguiente generación Motivos de conflictos entre familiares Los conflictos entre familiares en el entorno empresarial surgen de la interacción que tienen con el negocio y de la percepción de equidad entre sus miembros sobre sus derechos y obligaciones. La participación de familiares en la operación y una compensación justa acorde a su contribución, la asignación de roles y responsabilidades en base a sus competencias y las decisiones sobre la estrategia y el futuro del negocio, son por lo general algunos de los aspectos que fueron mencionados en el estudio, tanto a nivel local como global. En el Perú los participantes del estudio indicaron seis principales causas de conflicto. Las dos primeras, con un mismo porcentaje (50%) de mención

fueron

-una

compensación

económica

justa

que

tenga

correlación a su contribución con los objetivos de negocio y -la asignación de un puesto de trabajo que estuviera acorde con sus competencias. Con un 32% de menciones se ubican –el rol de los familiares dentro de la organización, que muchas veces trasgrede la funcionalidad del puesto que desempeñan, así como, -una evaluación

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objetiva sobre el real desempeño del familiar. La falta de acuerdo entre reinvertir o pagar dividendos con los resultados del negocio fue mencionado en un 23% de los casos. Finalmente, la carencia de un consenso en relación a la estrategia del negocio y de cómo será manejado el patrimonio familiar fue mencionada como la sexta causa de conflicto en un 18% de los casos. Mecanismos para mitigar conflictos familiares Existen múltiples formas de mitigar posibles conflictos familiares dentro de la empresa, como acuerdos de accionistas, provisiones para el ingreso y salida de familiares a la empresa, procesos formales para la evaluación de desempeño, diseño de esquemas de compensación, entre otros. De acuerdo con la encuesta global, el 79% de las empresas emplea algún mecanismo para mitigar los conflictos familiares. En el Perú, sólo el 27% tiene implementado un protocolo familiar, documento en el que se plasman los acuerdos entre familiares-socios actuales o previsibles en el futuro con la finalidad de regular la organización y gestión de la misma, así como las relaciones entre la familia, la empresa, el patrimonio familiar y sus sostenibilidad en el tiempo. Asimismo, sólo un 46% de los encuestados piensa desarrollar un protocolo familiar en los próximos dos años. Es necesario precisar que del 27% que cuenta con un protocolo familiar, no en todos los casos el documento es revisado o actualizado periódicamente con ajustes que mitiguen potenciales conflictos y encaminen mejor los objetivos de la familia. Asimismo, la difusión y entendimiento total por los integrantes de la familia, fueron aspectos a mejorar según citaron algunos de los encuestados. Por otro lado, un 27% de los encuestados no tiene previsto ni considera necesaria la implementación de un protocolo familiar, respuesta

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generalmente brindada por empresarios de la primera generación y que no han tenido experiencia adversa a sus objetivos empresariales. Trascendencia a una siguiente generación Al analizar el concepto de trascendencia, muchos de los participantes ven a la empresa como un legado para futuras generaciones. Ante la pregunta: ¿Estaría dispuesto a vender su empresa?, un 59% de las empresas familiares peruanas respondió no estar dispuesta a vender su “negocio” a terceros, porcentaje superior al 41% obtenido de la encuesta global. Asimismo, dichos valores se incrementan en 9% y 25% respectivamente ante la posibilidad de vender parcialmente o hacer partícipe del accionariado a terceros pero sin ceder el control del negocio. Por tanto, un poco más de dos tercios de las empresas familiares manifiestan la intención de que su negocio trascienda a las siguientes generaciones, siempre manteniendo su control.

La importancia de la planificación La sucesión es un proceso único a la empresa familiar, pudiendo ser éste, el motor que le de fuerza y longevidad a la empresa, o por el contrario, una debilidad que podría mermar la salud y bienestar de la misma. Se tiene que resaltar que la sucesión en la empresa familiar no es un evento meramente burocrático y formal, sino es uno que puede involucrar emociones personales. En el momento de la sucesión hay muchas posibilidades de conflicto que requieren ser tomadas en consideración en temas como: el desacuerdo por vender, la estrategia y dirección, la compensación económica, el nombramiento de familiares en puestos gerenciales que no cubren las competencias necesarias, entre otros. Por ello, resulta obligatorio anticipar un proceso de

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planificación para la sucesión empresarial que contemple y personalice los intereses familiares. Si bien puede parecer un tema agobiante, y aún distante, es importante si aún no se ha hecho, anticipar cómo debiera ser realizado el proceso de transición y cómo serán conducidos los intereses de los miembros de la familia. Asimismo, es importante tener una visión de largo plazo para la empresa, a pesar del retiro de los familiares de la dirección del negocio. Se debe evaluar las opciones disponibles, que normalmente pasan por: un traspaso total a la próxima generación, la transferencia de propiedad más no la gestión de la empresa, vender íntegramente el negocio o abrir el accionariado a terceros a través de cotizar en bolsa. Cada una de estas decisiones tiene puntos a favor y en contra, dependiendo de la situación particular y de los objetivos que se busquen. Por ello, encontramos necesario anticipar los posibles conflictos, en vez de simplemente reaccionar frente a ellos.

Capítulo 13 La institucionalización de la empresa Gobierno corporativo La institucionalización es el proceso mediante el cual la empresa empieza a adoptar una serie de prácticas que la lleven a convertirse en una entidad profesional, plural, con objetivos claros, transparente y justa para sus accionistas y la sociedad en general. Parte de este proceso, es el establecimiento de mecanismos de buen gobierno

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corporativo, como sistema mediante el cual las empresas son dirigidas y controladas para contribuir a la efectividad y rendimiento de la organización. Su fin último es contribuir a la maximización del valor de las compañías, en un horizonte de largo plazo. En sí, es el conjunto de prácticas

expresadas

que

gobiernan

las

relaciones

entre

los

participantes de una empresa, principalmente entre los que administran (la gerencia) y los que invierten recursos en la misma (accionistas e inversores). Algunos de los beneficios que conlleva la implementación de prácticas de gobierno corporativo son: las ser percibidas como empresas confiables, acceder a mejores condiciones en el mercado y sistema financiero, atraer a más inversores, incrementar la posibilidad de financiarse ventajosamente no sólo para sostener sus operaciones regulares sino también para expandir sus operaciones a través de nuevos proyectos, ser más atractivas para profesionales con altas competencias, un mayor ordenamiento, eficiencia y competitividad. ¿Hacia dónde va la empresa? Responder a esta interrogante para el caso peruano, parece ser responsabilidad principalmente de los dueños a cargo de la conducción del negocio familiar. Evidencia de ello es que el 55% de las empresas no cuentan con un proceso de planificación formal o que la estrategia es desconocida por el resto de la organización. El hecho que únicamente la cabeza de la empresa tenga noción hacia dónde se dirige el negocio es un riesgo para su sostenibilidad Adicionalmente, no contar con una estrategia bien articulada y transmitida a la organización dificulta la creación de una identidad corporativa. Observamos durante nuestras entrevistas que hay consenso entre los empresarios que la definición de la estrategia es clave para el éxito, a pesar que un 45% no la tiene estructurada formalmente.

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Como todo en la empresa, la estrategia tampoco es estática. Se puede tener una visión a largo plazo, pero la estrategia de cómo llegar a ser “el líder de mercado” requiere ser revaluada periódicamente. En el Perú, el 81% de los encuestados piensan revaluar su estrategia en los próximos 12 meses; algunos lo harán a través de procesos formales ya establecidos, mientras otros lo harán, como hasta ahora, de manera informal y unipersonal. Este resultado se contrasta con los resultados a nivel global, donde el 70% de los CEOs piensan realizar cambios en su estrategia para el próximo año (57% le harán algunos y sólo el 13% le hará cambios significativos.

El Directorio y las gerencias Un aspecto clave de la profesionalización de la empresa es el Directorio. Pero más allá de simplemente tener un Directorio que periódicamente se reúna a revisar los resultados, es contar con uno que trascienda y marque pautas valiosas para el crecimiento del negocio. Un 59% de los encuestados a nivel local manifestó que lleva a cabo reuniones estructuradas y periódicas de Directorio. Cabe mencionar que un punto de tendencia global está en la participación de terceros (no familiares) en el Directorio y vemos que el

64% de las empresas ya cuenta con directores externos. Sin embargo, a nivel local, en la empresa familiar peruana, únicamente el 27% cuentan con miembros externos a la familia. Como hemos visto, la compensación familiar y las funciones que desempeñan los familiares son los temas de

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conflicto en las familias. A pesar de ello, encontramos que en el 82% de las empresas, las gerencias son cubiertas por familiares, lo que sin un protocolo familiar establecido podría dejar abierta la posibilidad de seguir incorporando familiares sin las competencias requeridas de impactar en la eficiencia de las operaciones y planes de negocio. La profesionalización de la empresa Consolidando el legado La profesionalización es el proceso por el cual las empresas, a medida que van evolucionando en el tiempo como consecuencia de cambios en la complejidad de sus operaciones, volumen de negocios, tamaño y estructura, entienden que las diferentes dimensiones de la empresa sobre la cual vienen operando, deben estar alineados hacia esos nuevos retos empresariales. Es en este sentido, que la empresa a través de sus líderes o fundadores logran entender la necesidad de iniciar un proceso de transformación, el cual tiene como objetivo la sostenibilidad, consolidación y trascendencia del negocio a través de sus procesos y políticas, sistemas de información y controles, los recursos humanos y la estructura. Al evaluar los resultados obtenidos, observamos que en opinión

de

los

líderes

familiares

entrevistados,

el

concepto

de

consolidación y trascendencia se encuentra estrechamente relacionado con una serie de factores en función al estadio evolutivo en que se encuentre la empresa, y tendrá una priorización diferente en el corto plazo vs. El mediano y largo plazo. Es en este sentido que vemos como la dimensión de eficiencia operativa, a través de sus procesos y políticas, cuenta con un nivel de criticidad del 50% en el corto plazo, el cual desciende a un 18% hacia el mediano y largo plazo. Estos resultados pueden ser entendidos como parte de la estrategia de crecimiento y competitividad de las empresas peruanas, las cuales comprenden que deben trabajar en mejorar la eficiencia operativa a

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través de sus políticas y procesos a fin que los mismos permitan identificar oportunidades de mejora en los costos y gastos. En el caso del talento humano, como ya se mencionó en este estudio, la tendencia de preocupación por la captación y retención de talento clave se mantiene tanto para el horizonte de análisis de corto, mediano y largo plazo en un 27%, lo cual es reflejo no solo de una preocupación local, sino que la misma tiene un alcance e implicancia a nivel internacional. Por último, si bien observamos que entre los entrevistados, dimensiones tales como la tecnología, los controles y los temas relacionados con aspectos tributarios / legales mantienen un nivel de relevancia en el corto plazo de entre un 27% y 14%, consideramos importante mencionar que en materia del financiamiento y las fusiones / adquisiciones, en el largo plazo, alcanzarán una mayor relevancia para gran parte de los encuestados, pasando de un 5% en ambos casos a un 18% y 14%, respectivamente. Esto podemos relacionarlo, en gran parte, como una medida de crecimiento, expansión o contención (competitiva), por parte de las empresas a través de: en primera instancia un crecimiento orgánico y, en segunda instancia, realizarlo mediante un proceso de carácter inorgánico. La gestión de talento Observamos que en la actualidad, la gestión del talento es una preocupación generalizada globalmente y que los empresarios peruanos no son ajenos a ella. En el Perú, el 95% de los participantes del estudio indicaron que la gestión de talento es importante, o muy importante, para el crecimiento futuro de los negocios. Por otro lado, a nivel Latinoamérica, el 60% de los ejecutivos de empresas familiares perciben que los jóvenes que ingresan al mercado laboral no cuentan con las competencias necesarias que demandan las empresas. Esto hace que la

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atracción y retención de talento se vuelva más importante aún. Se ve reflejado en la encuesta a nivel global, donde un 58% de los CEOs muestran preocupación por atraer a personal calificado, y el 46% por cómo retener a sus talentos. Ante

dicha

necesidad,

los

empresarios

peruanos

han

venido

implementando medidas para desarrollar a su personal; el 82% de los entrevistados indicó realizar capacitaciones internas y/o externas, y el 41% en el desarrollo de competencias. Solamente el 27% considera la definición de línea de carrera como una herramienta para la gestión del talento, y apenas un 9% utiliza técnicas de coaching o mentoring para sus empleados. Los sistemas de información La utilización de sistemas que soporten la operatividad del negocio y proporcionen

información

oportuna

ha

ido

convirtiéndose

progresivamente en un estándar. La confiabilidad que los mismos brindan a través de controles, integración de datos y soporte a los procesos operativos, continúa siendo de preocupación para el 50% de los empresarios encuestados, quienes manifestaron aún no contar con sistemas de información efectivos. A pesar de ello, el 27% mencionó al tema tecnológico como una prioridad a ser atendida en el corto plazo, y sólo un 9% para el mediano / largo plazo. Es importante señalar que en dicho grupo se percibió poca disposición a considerar a la implementación de sistemas de información como una inversión, contrario a lo que ha venido ocurriendo con empresas familiares a nivel global, quienes han incorporado el aspecto tecnológico al conjunto de sus ventajas competitivas.

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La funciones dentro de la empresa Un factor importante en el proceso de profesionalización es la definición de las funciones, roles y responsabilidades de cada uno de los puestos en la empresa, independientemente si son o no ocupados por familiares. El tener claro cuál es el rol de cada uno dentro de la organización contribuye no sólo con el orden y transparencia de las actividades que requieren ser realizadas, sino también para alinear la estructura organizativa a la implementación de la estrategia del negocio. De las

empresas

responsabilidades

encuestadas definidas

y

el 64% cuenta un

36%

opina

con que

funciones la

y

estructura

organizativa no va acorde con la estrategia del negocio. Hay que resaltar que la evaluación de funciones y de la estructura organizacional es un proceso dinámico y la habilidad de adaptarse con rapidez suele ser una de las principales características de empresas exitosas a nivel mundial

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ANEXOS

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Las mejores empresas del Peru según Ranking America Economia

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BIBLIOGRAFIA CHONG, ESTEBAN - TERRITORY SENIOR PARTNER (2012): Visión y necesidades de empresas familiares en el Perú DE ALTHAUS, JAIME: La Revolución Capitalista en el Perú. GALLO, M. A. y AMAT, J. M. (2003): Los secretos de las empresas familiares centenarias, Editorial Deusto, Barcelona GÜENAGA IRENE y RIVA VIRGINIA (2011): LA EMPRESA FAMILIAR INDACOCHEA ALEJANDRO: Los retos de las empresas familiares Profesor del - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica de LimaCENTRUM PERREL. VICENTE L. Los Negocios de Familia POZA ERNESTO J. (2005): Empresas familiares SCHUMPETER, J. A. (1942): Capitalismo, socialismo y democracia, Editorial Orbis, Barcelona SILVA SANTISTEBAN, CARLOS MALPICA (2014). Los dueños del Perú WEBIOGRAFIA http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadgen/materiales/2011-06-07%203EmpresasFamiliares.pdf http://nilopereda-losdueosdelperu.blogspot.pe/2011/03/historia-de-losgrupos-de-poder.html http://www.gmd.com.pe/web/historia.htm http://www.clmeconomia.jccm.es/pdfclm/quintana_clm7.pdf http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadgen/materiales/2011-06-07%203EmpresasFamiliares.pdf

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Empresas Familiares Final

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