Por: Jorge Alberto Hernández Correa. Consultor Empresarial
30% 18% 34% 18%
Es aquel ente que no tiene una administración adecuada, no hay confianza con el personal (externa e interna), generalmente presentan un desempeño económico y familiar negativo. No hay compromiso por parte de la familia con la empresa generando un ciclo vicioso cada vez más negativo. En Colombia, estas empresas pueden llegar a ser el 30% de las empresas familiares.
Estos entes tienen una planeación estratégica, generalmente se han internacionalizado ya sea con productos o maquinaria de punta y han logrado pasar ya sea a la segunda y hasta la tercera generación. Sin embargo su confianza familiar no es buena transmitiéndose hasta los clientes. Estas empresas familiares suelen tener un desempeño económico excelente, pero su desempeño como familia no es igual, generándose conflictos y división de intereses. Las empresas familiares Astutas conforman el 18% de las empresas familiares colombianas.
Es aquella que tiene confianza familiar y con el personal externo, no tienen una dirección estratégica adecuada; trabajan como si el tiempo no hubiese trascurrido, parece una economía cerrada, no innova (siempre ha funcionado así). Generalmente son poco rentables y no genera valor agregado, se mantiene en el tiempo, no tienen sistemas de control adecuados y a través del tiempo empiezan a tornarse críticas debido a su desorden estratégico y a la falta de confianza de los hijos en las capacidades directivas del padre. Son empresas con una confianza positiva y una dirección estratégica negativa. Estas empresas conforman el 34% de las empresas familiares colombianas.
Tienen una buena confianza familiar y externa, con una dirección estratégica adecuada que les permite tener una buena rentabilidad, con capacidad de firmar un protocolo de familia. Las empresas familiares Ingenuas y Críticas conforman el 64% de la población de empresas familiares en Colombia, con un porcentaje muy parecido a la alta tasa de mortalidad que actualmente es del 70%. Es necesario trabajar este porcentaje con el fin de evitar la alta tasa de mortalidad empresarial. Estas empresas conforman aproximadamente el 18% de las empresas familiares en Colombia.
CONCEPTO Una empresa familiar es un ente que pertenece en su mayor parte a una sola persona, se mantiene dirigida por su fundador hasta que el pueda, normalmente los empleados son el cónyuge y los hijos los cuales terminan administrándola y años después los nietos. La razón social tiende ser el nombre de alguno de los hijos y suele estar organizada como unipersonal, colectiva y anónima cuando la familia posee dinero suficiente para mantener un interés mayoritario. La característica distintiva de la empresa familiar es que una sola familia es la propietaria, la opera, la administra y cuando empieza a crecer emplean personas ajenas aunque siempre prevalece la familia.
En el mundo, de los negocios es muy común escuchar de las empresas familiares, de hecho se considera que esta es una de las principales fuentes de creación de empresas. El 95% de las empresas de los países capitalistas son familiares. Ford, IBM, Éxito, Microsoft, Amway, son algunos ejemplos de empresas que se iniciaron como familiares (algunas lo siguen siendo). La definición de empresa familiar puede ser: aquella que esta influenciada en su administración y gerencia por el grupo familiar o por lazos familiares. Durante su fundación diversas instancias de la familia pueden ser inscritas o contratadas. Lo mas común es que el capital sea de uno de los cónyuges y que con el tiempo también los hijos entren a formar parte de la compagina no obstante puede haber una venta a terceros.
Para terminar con esta exposición lo invito a pensar en las ventajas y desventajas que según Peter Leach presentan las firmas familiares, con el fin de que se haga una evaluación sobre los posibles problemas y avances que pueden estarse dando en su organización ó para estar prevenido al respecto. Entre las ventajas: Compromiso Conocimiento Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero. Planeación a largo plazo Una cultura estable Rapidez en la toma de decisiones Confiabilidad y orgullo
Entre las desventajas: Rigidez del fundador Desafíos comerciales Modernización de las obsoletas Manejo de transiciones Incremento de capital Sucesión Conflictos emocionales Liderazgo y legitimidad Mezcla de intereses
técnicas
LA EMPRESA FAMILIAR COMO UN SISTEMA: MODELO DE LOS TRES CIRCULOS .
Un solo vínculo con la empresa: (1, 2, 3)
2
Propiedad
Dos vínculos con la empresa (4, 5, 6)
4
5 7
Dueño (a), miembro de familia y empleado (a) (7)
3
1
Familia
6
Empresa
LA EMPRESA FAMILIAR COMO UN SISTEMA: MODELO DE LOS TRES CIRCULOS . A partir de estos 3 grupos, vemos 7 grupos con intereses distintos: 2
Familia: Sólo familia. Buscan paz, armonía en la empresa y la familia. Tienen perspectivas de acceso a trabajo, propiedad, riqueza, ... No quieren que pase nada. · Propiedad: Sólo accionistas. Buscan rendimiento, liquidez. Pueden ser socios estratégicos, sociedades de capital riesgo, entidades financieras, ...
Propiedad 5
4 7 1
3
Familia 6 Empresa
LA EMPRESA FAMILIAR COMO UN SISTEMA: MODELO DE LOS TRES CIRCULOS .
Empresa: Sólo directivo. Buscan seguridad, apreciación de la cultura familiar, objetivos profesionales, satisfacción con la dirección de la empresa por los familiares, ... · Familia + Propiedad: Son accionistas familiares que no trabajan en la empresa. Se les llama también accionistas durmientes. Quieren información, mucha. También reglas de entrada y salida al trabajo en la empresa y de accionistas.
2
Propiedad 5
4 7 1
3
Familia 6 Empresa
LA EMPRESA FAMILIAR COMO UN SISTEMA: MODELO DE LOS TRES CIRCULOS . • Empresa + Propiedad: Son accionistas directivos. Buscan rentabilidad, seguridad, cierta autonomía, ... • Familia + Empresa: Son familiares directivos. Parecido a 3. Quieren más y salida de accionistas, un plan perspectivas de sucesión. Prefieren beneficios antes que la liquidez.
no accionistas y reglas de entrada de carrera con la reinversión de
2
Propiedad 7 1
• Familia + Propiedad + Empresa: Es propietario, gestor y familia. Suelen ser el fundador, hermanos y primos. Busca todo lo anterior. Gestiona conflictos, familia, intereses, ... , mantener la visión de la empresa junto a su sueño.
5
4
3
Familia 6 Empresa
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA FAMILIAR TRES RETOS Reto frente al Estado: Estrategia Financiero- Fiscal
Reto frente al Mercado: Estrategia Empresarial- Sectorial
Reto frente a la Familia: Estrategia de Sucesión y Liderazgo
ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE LOS OBJETIVOS CRECER: Empresas familiares familiares pequeñas pequeñas oo grandes su objetivo fundamental es crecer y ser competitivas. CAMBIAR: Adaptar Adaptar la organización a las nuevas necesidades de la globalización y de la familia. Cambiar es fijar nuevos objetivos en relación a nuevos productos y nuevos mercados. Cambiar es dar entrada a los jóvenes y rodearlos del equipo humano adecuado.
HERRAMIENTAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA Las Empresas de Familia cuentan con herramientas que identifican sus problemas y fortalecen sus características, permitiéndole perpetuarse en el tiempo con una correcta gestión que involucre sus aspectos adecuadamente. Protocolo de Familia
Código de buen gobierno
Organos de gobierno
Sucesión empresarial
Esquemas de protección patrimonial y jurídica
PROTOCOLO DE FAMILIA Se trata de un documento en el que los miembros de la familia se ponen de acuerdo sobre puntos clave (como la forma en que se manejan las relaciones familiares al interior de la empresa) para buscar su continuidad. La importancia de este documento está en la prevención de controversias y situaciones futuras, de manera que la familia se anticipe a la solución de los problemas o en su defecto, fije los lineamientos que le permitan lograr una solución al problema de manera negociada. No existe una pauta que las Empresas de Familia puedan seguir para implementar reglas específicas en sus Protocolos, pero existen planteamientos generales que tienen en cuenta aspectos como: lo que piensan los propietarios actuales o futuros, lo que esperan de la empresa, valores y cultura de la familia, posición sobre ingreso de familiares políticos y/o terceros, transmisión generacional y una serie de variables que establecerán criterios familiares, empresariales y de propiedad para hacerlas viables, profesionales y competitivas.
CONTENIDO PROTOCOLO DE FAMILIA FAMILIA Miembros de la familia firmantes del protocolo Ramas generacionales HISTORIA DE LA EMPRESA Breve historia de la empresa familiar Trayectoria generacional Hechos relevantes Situación actual VALORES Valores y tradición en la empresa Visión empresarial
Generaciones
VISION
VISION
Visión Sublime: Resultados de visión sublime:
Visión pobre: Resultados de visión pobre:
CONTENIDO PROTOCOLO DE FAMILIA ÓRGANOS DE GOBIERNO Consejo de familia Asamblea de familia Junta general de accionistas Consejo de administración Dirección general INCORPORACIÓN A LA EMPRESA FAMILIAR Normas y condiciones de acceso de formación Comité de evaluaciones y nombramientos REMUNERACIÓN Y PROPIEDAD Política de dividendos Valoración de participantes Transmisión de las participaciones Liquidez fondo para compra acciones Normas de remuneración Acceso y distribución de la propiedad Sindicación
CAPITULACIONES MATRIMONIALES Y POLÍTICA TESTAMENTARIA -Regímenes económicos matrimoniales CAPITULACIONES -Separación y divorcio -Usufructos -Patrimonio empresarial y no empresarial
ASPECTOS FUNDAMENTALES EN UN PROCESO DE PROTOCOLO
Organizacionales
Emocionales
Jurídicos
CUESTIONES DEL PROTOCOLO FAMILIAR 1. ¿Cuándo y en que circunstancias los miembros de la familia podrán laborar en la empresa?. 2. Explicitar los valores y creencias que se desean mantener para la continuidad en la empresa. 3. Definir la visión de los miembros de la familia sobre el futuro del negocio. 4. Definir el tipo de empresa familiar que se desea tener: tamaño, tipo de negocio, ámbito de acción. 5. ¿Cómo se evaluará el desempeño de los miembros de la familia?.
CUESTIONES DEL PROTOCOLO FAMILIAR 6. ¿Cómo será la promoción para acceder a los cargos de dirección?. 7. ¿Qué criterios se adoptarán para fijar la remuneración de los miembros de la familia?. 8. ¿Cómo se resolverán los conflictos familiares?. 9. Describir las tareas, responsabilidades, obligaciones y derechos que le competen a la Asamblea y al Consejo Familiar. 10. Aspectos referentes a la propiedad accionaria. 11. ¿Cómo se atenderán las necesidades pecuniarias de los familiares?.
CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO La Empresa de Familia dentro del nuevo modelo de gobierno corporativo, se replantea en las relaciones que sostiene con sus grupos de referencia, de manera que en la dirección puedan participar sus asociados con sus grupos de interés. De esta manera se aborda una forma de asumir las relaciones responsablemente, que conlleva nuevas maneras de entender la estructura de la empresa, por medio de mecanismos y normas de conducta específicas. En síntesis lo que busca es mostrarse a la comunidad, forjando confianza en el proceso de la compañía, que va a repercutir en su propio beneficio.
ÓRGANOS DE GOBIERNO Para las empresas, el punto en el se concentra su desarrollo está en los órganos que la gobiernan; desde allí se proyectan, interna y externamente, al mundo en el que actúan y del que derivan sus provechos. La diferencia entre los órganos de gobierno familiares y los empresariales puede verse así: los familiares están compuestos por la Asamblea Familiar y el Consejo de Familia, encargados de facilitar la comunicación y las relaciones entre los integrantes familiares, al tiempo que dan solución o en su defecto, direccionan los problemas en los que no se haya previsto soluciones. Los órganos familiares, en suma, facilitan la comunicación entre los miembros de la familia, haciendo que los inconvenientes no perjudiquen la empresa como ente económico.
ÓRGANOS DE GOBIERNO Por su parte, los órganos empresariales se encargan de dirigir la empresa, gestionando y administrándola con criterios y facilitando el cumplimiento de los objetivos planteados: mantenerla productiva y en mejoramiento constante. En este sentido, el papel de la Junta Directiva ocupa una especial posición en la transformación que está experimentando el gobierno de las empresas: les cabe la responsabilidad y la oportunidad de hacer un decisivo aporte al direccionamiento de la compañía; por ello en los tiempos actuales no pueden ser instituciones rígidas o ceremoniales, sino órganos activos, eficientes, eficaces, y otorgantes de valor agregado a la empresa.
Organos de Gobierno
ORGANOS DE GOBIERNO DIRECTORES EXTERNOS Investigaciones en USA han demostrado que la mayoría de las EF que han sobrevivido más de una generación tienen como mínimo dos o tres directores independientes en su Junta Directiva. Razones prácticas como: La seguridad, los aportes y la experticia en áreas especializadas que brindan los directores externos, producen grandes beneficios para la gestión de las EF.
ORGANOS DE GOBIERNO Además de velar por la profesionalización de los familiares que trabajen en la Empresas de Familia, es necesario profesionalizar los sistemas de dirección. Los sistemas de dirección constituyen la “línea limítrofe” de las relaciones entre la familia y la empresa, y cuando se profesionalizan, se crea la garantía de que la Empresa de Familia no caerá en la trampa de confundir la capacidad de dirección de un miembro de la familia con el hecho de ser propietario o pariente, ni pagarle remuneración por ser familia.
ORGANOS DE GOBIERNO ASAMBLEA DE ACCIONISTA Este órgano en la actualidad tiende a desaparecer por los pactos o acuerdos y por la práctica de obtención de poderes, a las que recurren los grupos administradores para consolidar su poder.
Tiene como misión analizar y resolver todos los temas inherentes a la marcha normal de la sociedad. Es competencia suya designar a los miembros de la junta directiva, y decidir su revocación y retribución.
ORGANOS DE GOBIERNO JUNTA DIRECTIVA Es un órgano permanente que, tiene como misión dirigir y controlar la evolución de los negocios con el objeto de proteger los intereses de los accionistas. Asegurar que el gerente y su equipo directivo respeten los principios éticos y sociales que la familia desea mantener.
ORGANOS DE GOBIERNO JUNTA DIRECTIVA Se desempeña delegando varias de sus funciones específicas en el gerente o director, supervisando la actuación de éste y de su equipo directivo. La presencia de miembros externos e independientes en la Junta puede ser una ayuda muy eficaz para evitar traslapos de funciones en la EF.
ORGANOS DE GOBIERNO CONSEJO ASESOR Es una alternativa para EF pequeñas formar un consejo asesor informal de dos o tres miembros externos, profesionales de diferentes disciplinas. Sus funciones pueden ser: Fortalecer la orientación estratégica, aconsejar sobre selección de directivos, facilitar contactos a la empresa, colaborar en la definición de la estructura organizacional, opinar sobre el desempeño de la EF en diferentes áreas, asesorar sobre imagen.
SUCESIÓN EMPRESARIAL
Uno de los principales retos de una empresa es el que hace referencia a la sucesión. Esta supone la transferencia de la autoridad sobre las decisiones de una empresa del Líder a su Sucesor.
Sin embargo en la EF, la sucesión es entendida generalmente como el proceso de transmisión del poder de decisión en la dirección de la empresa y de la propiedad entre dos generaciones.
Además, en la EF, la sucesión también transferencia del liderazgo en la familia.
conlleva
la
EL PLAN DE SUCESIÓN EMPRESARIAL
Dado que es un punto crítico, la empresa familiar necesita planificar la sucesión más que una empresa de accionistas.
La empresa familiar que llega mal preparada al momento del relevo encontrará probablemente un mal sucesor.
El fundador que llega a una edad avanzada con su empresa en pleno éxito, es señal de que sabe lo que lleva entre manos, pero la ley de la vida es inexorable y llegarán la pérdida de facultades o el deceso inesperado.
EL PLAN DE SUCESIÓN EMPRESARIAL
El nombramiento del próximo presidente de la empresa familiar es una decisión estratégica, porque éste será un factor determinante del éxito o fracaso del negocio.
La elección del sucesor debe estar precedida por un análisis estratégico que esté orientado a marcar el rumbo de la empresa. De aquí surgirán el estilo de liderazgo y las competencias que debe reunir el futuro relevo.
La sucesión es un proceso, cuyo objetivo es asegurarse que el sucesor se prepare para cumplir con su misión.
RESISTENCIA A LA SUCESIÓN EMPRESARIAL
La resistencia proviene mayormente de ese líder que no ve el porqué hacerlo. La razón de ser es que puede estar en una etapa de su vida en que, en realidad, lo que desea es que no le traigan más problemas porque está cansado, se siente solo y quiere disfrutar el resto de vida sin más complicaciones.
Aquí es importante el consejo de los consultores externos. “Te queda una de las tareas más heroicas, pero más importante de hacer, y es dirigir el proceso de sucesión. Porque no lo puedes delegar”.
RESISTENCIA A LA SUCESIÓN EMPRESARIAL
Otras persona relevante en el proceso de sucesión son los sucesores, que aunque impacirentes, no quieren asumir la responsabilidad y sacrificios que ello supone.
De otro lado a las esposas de los líderes les preocupa perder posición social con una sucesión.
A los gestores no familiares les preocupa la falta de confianza y su estabilidad frente a la nueva generación.
Todos ellos pueden convertirse en francotiradores del proceso de sucesión…!
SUCESIÓN EMPRESARIAL
“La prueba final de la grandeza de un fundador o cabeza de la empresa, es cuán bien escoge a su sucesor y cuán bien puede mantenerse a un lado, dejando que aquél maneje la empresa” Peter Drucker
ESQUEMAS DE PROTECCIÓN PATRIMONIAL Se debe prever la separación del patrimonio comercial y el familiar mediante variados esquemas de organización que aseguren que en un momento de crisis no quede vinculado al fracaso aquello que por su naturaleza no debe ser arriesgado: la estabilidad patrimonial de la familia. Se establecen diferentes maneras de depositar la titularidad de los bienes empresariales en los miembros familiares (como que estén en cabeza del fundador, de su cónyuge, de los hijos, de dos o más fundadores o de una persona jurídica); conllevando cada una de estas formas sus propias consecuencias (igualmente existen figuras jurídicas como el testamento, el contrato de fiducia mercantil, las fundaciones de interés privado y la forma en que se manejan las participaciones sociales, entre otras).
ESQUEMAS DE PROTECCIÓN PATRIMONIAL Existe otro evento adicional: el financiamiento, asunto delicado en las EF donde se tocan aspectos como la gestión, el direccionamiento y la propiedad (en suma, el control), que ellas guardan celosamente.
En cuanto a los aspectos jurídicos de las EF, hay que anotar que la adopción del esquema de estructura jurídica empresarial no puede ser ajeno a la organización integral que la familia pretende dar a sus relaciones personales, empresariales y familiares; su fin es armonizar lo económico con el esquema jurídico, sumado al modelo gerencial que se considera idóneo, al tipo de familia empresaria y sus especiales realidades de relaciones intrafamiliares, ponderando las diferentes alternativas de organización empresarial que la familia adopte para el manejo del negocio.
PROPIEDAD ESTRUCTURAS Junta de Accionistas Consejo de Administración Plan de Sucesión
ESTRUCTURA Consejo de Familia
Plan de Continuidad Plan de Contingencia
PLAN Plan de Familia.
FAMILIA
Plan Estratégico
ESTRUCTURA Comité de Desarrollo Gerencial.
PLAN Plan de Dllo Gerencial
EMPRESA
Son de dos tipos: 1. Los Órganos de Gobierno de la Empresa. La Asamblea de Accionistas. El Comité de Dirección o Junta Directiva. El Consejo de Administración. Debe establecerse además: Remuneración para los Miembros del Comité de Dirección. Papel de los Miembros del Comité. Medición del desempeño de los Miembros del Comité de Dirección.
Comité de Dirección: Se le confiere autonomía para definir la estrategia y busca la integración de los directivos de la empresa.
Consejo de Administración: Tiene como función supervisar la actuación de quien ostenta el poder de dirección de la empresa.
En el caso de empresas pequeñas ambas funciones (integración y control) las puede desempeñar un mismo órgano de gobierno.
2. Los Órganos de Gobierno de la Familia Empresaria comprenden:
La Asamblea Familiar. El Consejo Familiar. El Protocolo Familiar. Debe además establecerse:
Políticas de Dividendos. Sistemas de evaluación, remuneración, planeamiento y control. Criterios para el ingreso de nuevos familiares al negocio.
Características y valores de las organizaciones tradicionales
Vs Las Modernas en un mundo globalizado.
Caracteristícas de la Organizaciones Tradicionales •
Concentración de Información
•
Centralización de decisiones
•
Supervisión reactiva
•
Organigramas de muchos niveles
•
El hombre / mujer orquesta
•
Burocracia
•
Inercia, Lentitud…
Valores de las Organizaciones Modernas •
Apasionamiento en el enfoque hacia el cliente
•
Urgente obsesión por la calidad
•
Mejora continua
•
Altos niveles de participación en toda la sociedad
•
Trabajo en equipo – auto administrativos
•
Transparencia
Características del mundo moderno •
Globalización
•
Integración de zonas comerciales
•
Revolución de calidad y servicio
•
Información y comunicación global
•
Competencia aguerrida
•
Cambios frecuentes y veloces
Características de una organización moderna •
Flexible y ágil
•
Especializada e innovadora
•
Información abierta
•
Organigrama planos
•
Diseño y planeación del propio futuro
•
Supervisión proactiva
•
Mejora continua
•
Calidad total
PROFESIONALIZACIÓN El proceso de transición o cambio de una estructura personalista o informal a una estructura profesional dura de 3 a 5 años y presenta los siguientes problemas: - Implantación de nuevos sistemas - Adaptación de los mandos intermedios habituados al paternalismo y la informalidad - Selección de profesionales -Adaptación de los profesionales con experiencia en multinacionales (choque cultural) - Valores del fundador y de la familia
PROFESIONALIZACIÓN Una empresa se puede profesionalizar si está en su tercera etapa de desarrollo, es decir, que ha superado las fases de producto y desarrollo y se encuentra en la etapa de planificación. Ello quiere decir: - Antigüedad -Baja rotación de personas - No incorporaciones masivas -Ventajas diferenciales importantes (aspectos técnicos, comerciales, productivas, marca) - Que sea exitosa -Moderada presión a los resultados a corto plazo Hay que recordar que el 50% de los directivos trabajan en empresas familiares.
Aspectos positivos de la Empresa Familiar para un directivo no familiar Es indudable que la Empresa Familiar tiene aspectos positivos para un Directivo no familiar frente a otro tipo de empresa y que muchos de ellos valoran o podrían llegar a valorarlos si realmente los conociesen. En nuestra experiencia, tanto profesional como universitaria, hemos podido comprobar que existe un claro desconocimiento de la realidad de las empresas familiares lo que hace que sean percibidas de forma negativa al resaltarse esencialmente los factores no positivos. Estos aspectos positivos lo son en relación y comparación con las empresas no familiares y destacaremos los siguientes:
Aspectos positivos de la Empresa Familiar para un directivo no familiar 1. Menor rigidez, y también, mayor flexibilidad en la Empresa Familiar. 2. La Empresa Familiar es más humana en el sentido de que conocen a quien se rinde cuentas de las actividades realizadas, y en segundo lugar por la posibilidad de interactuar con el propietario (primera generación) o con los accionistas propietarios (segunda y tercera generación). El trato es directo, y la relación personal es informal en un buen ambiente de trabajo. Existe una proximidad e identificación con el propietario y los accionistas, lo que debe permitir compartir cultura y valores. 3. El marco temporal de actividad es a largo plazo, frente al corto placismo de las otras empresas (necesidad de dividendos, valoración de analistas, etc.).
Aspectos positivos de la Empresa Familiar para un directivo no familiar 4. Probablemente existe un menor nivel de burocracia organizativa. Si bien en este aspecto nuestra opinión es dudosa. 5. Hay una mayor facilidad para realizar proyectos, es decir, un mayor estímulo para la iniciativa personal, lo que genera confianza. El trabajo es más generalista, loque permite tener una visión global de la estrategia de la empresa y el conocimiento de las razones de determinadas decisiones (incluso participar en ellas). 6. Se suman la honestidad y ejemplaridad del propietario o de la familia a la cultura del esfuerzo, es decir, la capacidad de sacrificio y el compromiso de la familia en momentos críticos y adicionalmente la reinversión de los beneficios (fortalecimiento recursos propios)
Aspectos positivos de la Empresa Familiar para un directivo no familiar 7. Existe un alto capital relacional basado en: Conocimiento negocio
Producto
Marca
Nombre Familia
Confianza clientes Ello genera una imagen pública positiva de la empresa. 8. Finalmente, las empresas familiares son la mayoría del tejido empresarial del Estado y los mayores empleadores.
Aspectos negativos de la Empresa Familiar para un directivo no familiar 1. Se dan mayores dificultades para el crecimiento (visión estratégica limitada, escasez de recursos, poca capacidad financiera) y para el cambio (tradicionalistas), lo que hace que lleguen a un determinado techo (tamaño y dimensión no competitiva). 2. Hay un convencimiento de que lo mejor es para la familia, con independencia de las capacidades profesionales del directivo (nepotismo). Ello limita lasposibilidades de promoción profesional. 3. Es difícil de dirigir por los personalismos y la influencia familiar que puede invalidar las decisiones. Se producen complicaciones afectivas al tratar con los accionistas (no se pueden contrariar) y la interferencia de la familia.
Aspectos negativos de la Empresa Familiar para un directivo no familiar 4. Dificultad de implantar nuevas ideas y métodos. Dificultad, en definitiva, para el cambio. No se crea Management. Falta de transparencia en la información y comunicación. 5. La retribución no es elevada, es menor que el mercado e incluso que la recibida por los familiares. 6. No existe una diferenciación entre la propiedad y la gestión. No hay Profesionalización.
Aspectos negativos de la Empresa Familiar para un directivo no familiar 7. No existe poder en los directivos o cada uno tiene su porción de “poder”. 8. No hay una reconocimiento ni una valoración de los éxitos de la empresa. 9. En algunos casos se llega a sospechar de su lealtad lo que hace que se les excluya de los procesos de planificación. 10. El hecho de asimilar que existen en algunos casos dos jefes: el propietario o gerente y la familia.
¿POR QUÉ UN BUEN GERENTE EN LAS EMPRESAS DE FAMILIAS?
Como es aquel que dirige la empresa, garantiza en mayor proporción que este sea un profesional idoneo, preparado academicamente y con experiencia, en vez de alguien que no cumpla el perfil, de tal manera que la probabilidad de tomar acertadas decisiones es mayor.
•Aunque pueda parecer una perogrullada, conviene recordar que una EF es por encima de todo una empresa y por tanto está sometida a los mismos riesgos que las otras. En este sentido las EF pueden desaparecer por los mismos motivos que las no familiares. •Además estos riesgos se duplican por su caracter familiar. •Sin embargo, y desde el punto de vista de la supervivencia, la experiencia disponible demuestra que su desaparición suele estar relacionada más directamente con problemas de tipo familiar.
Problemas más frecuentes Control
Alta rotación de no familiares
No definir jerarquías Contratar parientes no calificados
Gastos Vs. Ahorros Intercambio información
Actitudes demasiadas conservadoras
Las empresas familiares, presentan problemas diferentes, adicionales a los que enfrentan las empresas no familiares. Algunos de los principales problemas que influyen en el desempeño de la organización, son : Inacción de los Gerentes / Propietarios de la empresa. El error de no enfrentarse rápidamente a los retos del mercado. Los conflictos que surgen entre los intereses de la familia y los de la empresa como tal.
Discordias entre padres e hijos y rivalidades entre parientes que trabajan en la organización. Obsesión por el control, escasa implantación de equipos directivos, e inmovilismo jerárquico. O por el contrario, problemas de liderazgo y legitimidad. Situaciones en las cuales el nepotismo domina la situación, no hay una medida objetiva del comportamiento Gerencial.
Falta de financiamiento.
Crecimiento descontrolado.
Fallas en Marketing – Ventas.
Otros: Conflictos de Familia/Empresa.
CAUSAS DE CIERRA DE LAS EMPRESAS
Por haber cumplido su ciclo, desaparecen las causas que propiciaron su creación. El producto o servicio a sido copiado y mejorado por las grandes empresas. Un comprador externo paga más de lo que vale la empresa y la familia no resiste la tentación (multinacionales). La globalización de los mercado ha desplazado el producto por cuestión de costos o mano de obra, a otros mercados
(FAMILIARES)
La familia crece más que la empresa, demanda mas de ella, y el poder se diluye.
Hijos que emprenden proyectos más ambiciosos que los de la empresa familiar.
La soledad del empresario frente a las dificultades. La escasa formación del gerente. La ausencia de innovación y actualización en management. La falta de visión estratégica de la empresa.
Alegría
Transparencia Ira Deslealtad
Empatía
Sentido de pertenencia Irresponsabilidad Mediocridad
Autocontrol Justicia
Egoismo
Poder
Confianza
Tolerancia
mentira Control
Moderación
Eficiencia Envidia Avaricia Amor
Orgullo
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LOS LÍDERES DE UNA EMPRESA FAMILIAR
1. Escucharás a tus consultores y al Consejo de Administración quienes serán tus veedores. 2. Crearás una visión de futuro que defina el papel apropiado que deseas jugar en la empresa y en la familia. 3. Invitarás, pero nunca obligarás, a la siguiente generación a prepararse para asumir un rol en la empresa. 4. Crearás un Consejo de Familia para discutir los asuntos familiares relacionados con la empresa. 5. No delegarás tu responsabilidad como Director de abordar el proceso de sucesión.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LOS LÍDERES DE UNA EMPRESA FAMILIAR
6. Harás crecer la empresa pensando estrategicamente y afianzando las ventajas competitivas que hoy disfrutas. 7. Seleccionarás y motivarás a los gestores externos que llenarán las capacidades que la familia no posee. 8. Simplificarás y consolidarás la estructura de la organización y la societaria con miras a facilitar la gestión de la próxima generación. 9. Fijarás el periodo de tu gestión y la fecha de transición de la propiedad. 10. Tu gestión deberá estar signada por los principios y valores de la familia y enmarcada dentro de los criterios de la responsabilidad social y ambiental y las prácticas del buen gobierno corporativo.
LOS ONCE MITOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. SEGÚN O´MALLEY
1. 2. 3.
Ahora que estamos trabajando juntos, nos llevaremos bien. La empresa familiar es una oportunidad para emplear a toda la familia. Se puede mantener separados los asuntos de la empresa y los asuntos de la familia en familia. 4. No me importa lo que otros miembros de la familia piensen. 5. La empresa familiar siempre es un lugar con un ambiente calido, amigable y seguro. 6. No debes decir te quiero mucho en el trabajo. 7. No te quedes con nada, yo acepto la critica. 8. No me importa lo que le pase a la empresa solo quiero que mis hijos sean felices. 9. Me retirare en unos meses. 10. Tengo que trabajar aqui, no tengo otra alternativa. 11. Lo quieres por escrito, entonces no me quieres.
DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES POR SECTORES.
Industria Comercio Inversión Actividad Inmobiliaria Otras Actividades
25% 24% 12% 12% 27%
Fuente:Superintendencia de Sociedades
DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES POR TIPO DE SOCIEDAD.
Sociedad Limitada Sociedad Anónima Comándita Simple Otros
52% 37% 8% 3%
Fuente: Superintendencia de Sociedades
PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DENTRO DEL TOTAL DE EMPRESAS POR CIUDAD.
Cali Barranquilla Medellin Bogotá Resto de Capitales
Fuente: Superintendencia de Sociedades
86% 80% 70% 65% 63%
PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DENTRO DEL TOTAL DE EMPRESAS POR ACTIVIDAD ECONÓMICA.
Industria Comercio Inversión Actividad Inmobiliaria Otras
66% 71% 89% 74% 58%
Fuente: Superintendencia de Sociedades
RESPECTO DE LA JUNTA DIRECTIVA: En el 46% no tienen asiento miembros externos. En el 45% el periodo de los miembros es <2 años. En el 64% no se prevee remuneración para los miembros. RESPECTO DEL CONSEJO DE FAMILIA: El 75% de las empresa familiares no han creado consejo de familia. Solo el 14% tienen consejo de familia. Sobre el 11% no existe información.
100 N° DE EMPRESAS
70
N° DE GRUPOS ECONÓMICOS
60 100
LONGEVIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA 100 1á Generación 2á Generación 3á Generación
35 13 100
El 59% de las citadas empresas están manejadas por su fundador.
El 68% de la empresa colombianas de hoy se estima que son sociedades de familia.
Solo el 8.5% de las sociedades de familia han definido su protocolo familiar.
DIFERENTES FIGURAS PARA LA CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR
TIPOS DE SOCIEDADES • De personas • De capital • Mixtas • Sociedades sin animo de lucro • Extranjeras • Cooperativas
Negocio: Cualquier transacción comercial que busca obtener una ganancia o perdida.
Empresa: Es un ente jurídico realmente constituido ante las instituciones del estado, (DIAN, Cámara de Comercio o la institución que le corresponda dependiendo de su objeto social) en donde a través de una serie de negocios busca maximizarse financieramente.
De acuerdo con la actividad económica, las empresas pueden clasificarse en las siguientes categorías:
Empresas de Servicios Empresas Comerciales Empresas Industriales
Aquellas que están dedicadas a vender un producto no tangible sino un servicio.
Aquellas que se dedican a comprar y vender artículos elaborados por otras empresas, conocido su inventario con el nombre de mercancías no fabricadas por la empresa. Estas empresas no transforman sus productos sólo los comercializan, es decir, son las mismas que distribuyen mercancía que producen otros entes.
Aquellas dedicadas a la fabricación o elaboración de un producto para ello requieren de materia prima, mano de obre directa y de los costos indirectos de fabricación, surgiendo inventarios de materia prima, de productos en proceso y de productos terminados, los cuales finalmente son vendidos a otros entes o realizan dicha operación ellos mismos. Una empresa sin importar en que negocio esta, se puede organizar legalmente como un negocio de una sola persona, en una sociedad de personas o en una sociedad de capital.
Nombre de la empresa Fotocopiadora Restaurante Hotel
Industrial
Comercial
Servicios
NEGOCIOS MULTIFUNCIONALES Aquellos que tienen más de un negocio en la misma empresa, es decir que pueden ser industriales y comerciales, o comerciales y de servicios o en los mejores de los casos que desarrollen los tres tipos de negocios a la vez. Cuando un negocio es multifuncional se debe inclinar a alguno de los tres tipos de negocios para así contablemente presentarlo, para ello se debe preguntar cual negocio da origen a los otros dos (si es el caso) y/o en donde está la mayor inversión, pero el tratamiento contable se dará dependiendo del tipo de negocio para luego fusionar dicha información, a su vez tiende a ser mas rentable.
Sociedad de Hecho Sociedad Unipersonal Sociedad Encomandita Sociedad Colectiva Sociedad Limitada Sociedad Anónima Sociedad por Acciones Simplificada
SOCIEDADES DE HECHO Se crean en el momento que una pareja se casa, ya sea por lo católico o civil o después de dos años de convivencia. Si no se firmaron capitulaciones antes de casarse inmediatamente las propiedades pertenecen en partes iguales a la pareja.
Una empresa de una sola persona es llamada negocio de un solo propietario o unipersonal. Generalmente el propietario actúa como gerente o representante legal. Los negocios de un sólo propietario son considerados como entidades comerciales separadas de las otras actividades de su propietario. Esto es desde el punto de vista contable, pero desde el punto de vista legal el negocio y su propietario no se consideran como entes separados y de allí el riesgo.
Son los negocios de propiedad de dos o más personas asociadas voluntariamente conocidos con el nombre de socios, por tal razón lo más importante no es el capital sino las personas que lo conforman. Las sociedades son utilizadas ampliamente por las empresas pequeñas. Los dueños de una sociedad de personas en la gran mayoría son personalmente responsables por las deudas de la empresa a excepción de las limitadas. Desde el punto de vista contable una sociedad de personas es vista como un ente comercial separado de los asuntos personales de sus propietarios.
Esta sociedad su razón social (es decir el nombre del negocio) giran en torno al nombre del socio seguido siempre por las siglas “E.U” o de las palabras empresa unipersonal. El número máximo y mínimo para esta sociedad, como su mismo nombre lo indica, será de una sola persona. El socio y dueño de la empresa responderá de manera solidaria e ilimitada por todas las deudas que contraiga la empresa. Para su formación el capital estará constituido por aportes pagados totalmente en el momento de la constitución, lógicamente se disolverá si el socio decide retirarse o por muerte del mismo.
Se formará con el nombre completo o el solo apellido de uno o más socios gestores (es aquel socio que aporta la idea más no capital, denominados también socios colectivos) y se agregará la expresión y “compañía“ o de las abreviaturas “& cía “ seguido de las palabras “Sociedad en comandita” o de las siglas “S en C“; siempre se formará entre uno o más socios que comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales (los gestores) y otro o varios tipos de socios que limitan la responsabilidad a sus respectivos aportes (los denominados socios colectivos) .
Encomandita Simple
Encomandita por acciones
Esta formada por uno o más socios que solidaria e ilimitadamente comprometen su responsabilidad sobre las operaciones de la empresa y de otros socios que limitan la responsabilidad al valor de sus respectivos aportes. Los primeros se denominan socios gestores o colectivos y los segundos socios comanditarios. La razón social se forma con el nombre completo o con el apellido de uno o más socios gestores o colectivos, agregando la expresión y compañía o la abreviatura “& Cía” seguida en todos los casos de la indicación abreviada “ S.C.S ” o de las palabras “Sociedad en comandita simple”.
Primero Que todo esta ya no es considerada una sociedad de personas sino una de capital y por ello los propietarios se les conocerá con el nombre de accionistas, dicha sociedad se formará entre uno o más socios que comprometen ilimitada y solidariamente su responsabilidad sobre las operaciones sociales (socios gestores o colectivos) y otro o varios socios que limitan la responsabilidad a sus respectivos aportes (socios comanditarios), hasta aquí es igual a la anterior sociedad pero su razón social debe componerse con el nombre completo o el apellido de uno o más socios gestores, agregando la abreviatura “ & Cía” seguida de las palabras “sociedad en comandita por acciones “ o de la abreviatura “ S.C.A.”
El número mínimo de socios requeridos para conformar esta sociedad es de seis personas; cinco comanditarios y un gestor, aunque en el acto de constitución no es indispensable la intervención de los comanditarios, se debe expresar en la escritura social el nombre de cada accionista, su domicilio, nacionalidad, número de acciones suscritas, su valor nominal y la parte pagada. El capital estará representado por acciones de igual valor, las cuales necesariamente serán nominativas mientras no hayan sido totalmente pagadas.
En este tipo de sociedad todos los socios responderán solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales que realice la empresa. La razón social se formará con el nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios (puede ser en unión de los apellidos) seguido de cualquiera de las expresiones “& Cía “, “Hermanos “, “ e hijos “, “y sucesores”. Por tal razón es una empresa familiar. El número mínimo de socios requerido para constituir esta sociedad es de dos y el número máximo es ilimitado. La administración y representación legal de este tipo de sociedad corresponde a todos y cada uno de los socios quienes podrán delegarla en una tercera persona.
En este tipo de sociedad el número de socios para poderse constituir no puede ser mayor a 25 ni inferior a dos, los socios responden hasta el monto de sus respectivos aportes y por ello el nombre de la razón social de limitada. La razón social puede ser cualquier nombre seguida de la palabra limitada o su correspondiente abreviatura “Ltda” que de no aparecer en los estatutos o en las facturas o documentos generales de la empresa, hará responsables a los asociados solidaria e ilimitadamente frente a terceros ya que se considera legalmente como una sociedad colectiva respecto a la responsabilidad.
El capital debe pagarse íntegramente al constituirse la compañía y estará dividido en cuotas de igual valor como ya se había explicado, las cuales se pueden ceder en las condiciones previstas en la ley o en los estatutos. La sociedad esta obligada a formar una reserva obligatoria, más conocida con el nombre de reserva legal; que es el 10% de las utilidades antes de impuestos de cada ejercicio, hasta completar el 50% de los aportes sociales.
Esta es otra sociedad considerada de capital. Es la forma predominante de asociación comercial en muchos países debido a que puede reunir grandes sumas de capital en mayor cantidad que las organizaciones de sociedades de personas ya que esta puede negociar sus acciones en la bolsa de valores (cumpliendo las respectivas condiciones exigidas) Debido a la deficiencia para concentrar los ahorros de personas, la sociedad anónima es el medio ideal para obtener el capital necesario para la producción en gran escala. Prácticamente todas las grandes empresas están organizadas como sociedades anónimas.
Cuando la empresa tiene hasta 100 accionistas se considera cerrada y por tal razón sólo pueden hacer transacciones en las bolsas de valores Colombianas, al superar dicho cantidad de propietarios se pueden vender las acciones en cualquier bolsa del mundo. Caso especifico fue Ecopetrol que ya esta haciendo transacciones en la bolsa de New York.
Este tipo de sociedad es la más reciente, tiene todas ventajas ya mencionadas en la anterior tipo de sociedad, presentando una más, que se puede conformar con un sólo propietario o varios, se puede negociar en la bolsa de valores de tal manera que no hay limite para finanzar la empresa y tiene una responsabilidad limitada y que puede colocar cualquier nombre a la empresa.
Beneficios de la SAS
Al constituir la empresa, sus propietarios podrán ahorrar tiempo y dinero dado que pueden hacerlo a través de un documento privado. Esto también aplica a la reforma de estatutos durante el desarrollo de la actividad económica que desempeña la empresa. Otro punto destacable consiste en que los empresarios pueden beneficiarse de la limitación de la responsabilidad sin tener que acudir a la estructura de la sociedad anónima: por ejemplo, la SAS no obliga al empresario a crear ciertos órganos, como la junta directiva, o a cumplir con otros requisitos, como la pluralidad de socios.
Beneficios de la SAS
Además, el modelo da libertad para crear diversas clases y series de acciones, como son las acciones ordinarias; con dividendo preferencial y sin derecho a voto; con voto múltiple; privilegiadas; con dividendo fijo; o con acciones de pago. De este modo, los empresarios aumentan sus posibilidades de acceder a capital a través de los socios de la empresa. Una sociedad anónima simplificada es más fácil de gobernar, en la medida en que permiten los acuerdos de accionistas sobre cualquier asunto lícito.
Beneficios de la SAS El pago de los aportes de los socios de la compañía puede diferirse hasta por un plazo máximo de dos años y no se exige una cuota o porcentaje mínimo para iniciar. Este aspecto facilita su constitución y da un crédito de dos años para que los socios consigan el capital necesario para pagar sus acciones.
BENEFICIOS A continuación mencionamos algunos de los beneficios y cambios que trae la Ley 1258 de 2008, la cual creó las nuevas Sociedades Anónimas Simplificadas (SAS): 1.
Se constituyen mediante documento privado. El mismo procedimiento se aplica para cualquier tipo de sociedad (incluida la empresa unipersonal) que pretenda transformarse en una SAS. Esto reduce trámites y costos de escrituración.
2. No exige un número de accionistas determinado. Esto hace que la sociedad pueda ampliar o reducir el número de sus accionistas a su conveniencia.
3. Las reformas de la sociedad no se hacen por escritura pública sino por documento privado, lo cual hace el trámite más expedito y menos costoso (se ahorran gastos de escrituración). Solo se requiere escritura pública en algunos casos especiales. 4. Desaparece la responsabilidad laboral y tributaria que recae sobre los socios de las sociedades limitadas. 5. El objeto social de la sociedad puede ser abierto, es decir, que puede hacer todo aquello que no esté prohibido por la ley, si así se determina en los Estatutos.
6. El pago del capital social se puede pactar dentro de los Estatutos Sociales, sin que pase de 2 años (en la actualidad el termino para pagar el capital social de las sociedades anónimas es de 1 año y las limitadas deben pagar todo su capital al momento de su constitución). 7. Se pueden expedir diferentes tipos de acciones: (i) Privilegiadas; (ii) Con dividendo preferencial y sin derecho a voto; (iii) Con dividendo fijo anual; (iv) Acciones de pago. 8. El voto puede ser singular o múltiple.
9. La organización de la sociedad se puede pactar en los Estatutos Sociales, es decir, que no es obligatorio tener algunos órganos corporativos. Esto implica una posible reducción en los costos que demandan algunos cuerpos colegiados de las sociedades. 10. Se tiene un término más amplio para enervar la causal de disolución por pérdidas que disminuyen el patrimonio neto por debajo del 50% del capital suscrito. Ya no es un plazo de 6 meses sino de 18 meses, contados desde la fecha en que la asamblea reconozca el acaecimiento de la causal de disolución.
11. Solo está obligada a tener revisor fiscal si los activos brutos a 31 de diciembre del año inmediatamente anterior son o exceden el equivalente a 5000 salarios mínimos legales mensuales, y/o los ingresos brutos son o exceden el equivalente a 3000 salarios mínimos legales mensuales. Hoy en día las sociedades anónimas siempre requieren de un revisor fiscal.
12. No es necesario que el representante legal tenga un suplente. Esto reduce costos.
13. A falta de estipulación, el representante legal puede realizar todos los actos conforme al objeto social de la compañía. Esto hace que ya el representante legal no esté facultado a hacer solamente lo que le dicen los Estatutos Sociales, sino que puede hacer todo aquello que no le haya sido expresamente prohibido.
14. Se puede fraccionar el voto para la elección de jutas directivas u otros cuerpos colegiados. 15. Salvo algunas excepciones, todas las decisiones que se tomen se hacen con la mitad más uno de los accionistas. No es necesario seguir las mayorías cualificadas del Código de Comercio. 16. Se pueden pactar por estatutos restricciones a la negociación de acciones, siempre que la vigencia de la restricción no dure más de 10 años, prorrogables por igual término. 17. Los Estatutos Sociales pueden prever causales de exclusión de accionistas.
JOLIE DE VOGUE SERVIENTREGA COLCHONES EL DORADO DDD
Libro recomendado: A PURO PULSO de HOLLMAN MORALES
Jorge Alberto Hernández Correa Administrador de Empresas Contador Público Especialista en Finanzas Consultor Empresarial 315 398 08 57 “Nuestro hijos heredarán tanto lo que hemos ganado como la responsabilidad que va unidad a los privilegios” “ De la herencia de un señor no previsivo todo desaparece menos su forma de estupidez “
