El Marketing Mix Concepto, Estrategia y Aplicaciones

BIBLIOTECA DE MANUALES PRÁCTICOS DE MARKETING

MARKETING MIX: Conceptos, estrategias y aplicaciones

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MARKETING MIX: Conceptos, estrategias y aplicaciones

Director de la colección DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL, S. A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los países angloparlantes.

Copyrights MAPCAL, S. A. Título original: THE MARKETING MIX PROCESS: Concepts and Strategies. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y por ningún medio, sin la autorización previa por escrito de MAPCAL, S. A. ISBN: 978-84-87189-70-8 Depósito legal: M. 919-1991 © Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1990 Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (España) Diseño de cubierta: J. Luis Tellería Fotocomposición: MonoComp, S. A. Madrid Imprime: EDIGRAFOS, S. A. Getafe (Madrid) Encuadernación: ARANCHAMAGO, S. A. Humanes (Madrid)

Contenido

PREFACIO ........................................................................................................

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PARTE PRIMERA: Conceptos...........................................................................

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CAPÍTULO PRIMERO: El enfoque clásico del marketing mix......................

3

1. 2. 3. 4.

Introducción ............................................................................................ El marketing mix como parte del marketing ...................................... El concepto clásico del marketing mix.................................................... Los componentes del marketing mix ................................................... 4.1. Producto ......................................................................................... 4.2. Precio................................................................................................. 4.3. Distribución ....................................................................................... 4.4. Comunicación .................................................................................... 5. Subcomponentes del marketing mix ....................................................... 6. Conclusión/Advertencia.............................................................................

3 4 7 9 9 11 12 13 15 18

CAPÍTULO II: El marketing mix y el concepto del producto total u «offering»

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1. Introducción ............................................................................................. 2. El proceso de cambio ................................................................................ 2.1. El producto en sí............................................................................... 2.2. El producto-función.......................................................................... 2.3. El producto ampliado....................................................................... 3. El concepto del producto total u «offering» ........................................ 4. Semejanzas y diferencias........................................................................... 5. Implicaciones estratégicas......................................................................... 6. Conclusión ..................................................................................................

19 21 21 22 23 24 25 27 28

APÉNDICE 1: Modelo de las categorías de las funciones del producto ....

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V

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CONTENIDO

CAPÍTULO III: El quinto componente del marketing mix y el modelo cuantitativo .......................................................................................................... .. 33 1. 2. 3. 4. 5.

Introducción ............................................................................................. ¿Por qué un quinto componente? ............................................................. ¿Cómo se origina la rentabilidad? ............................................................ El modelo cuantitativo del marketing mix ............................................... ¿Cómo funciona el modelo cuantitativo?................................................... 5.1. El modelo cuantitativo ante un aumento de precios .................. 5.2. El modelo cuantitativo manteniendo el mismo nivel de precios . . 5.3. El modelo cuantitativo ante una reducción de precios ................. 6. Conclusión/Advertencia importante ......................................................

33 33 34 35 38 38 39 40 41

PARTE SEGUNDA: Proceso de elaboración del marketing mix...................

43

CAPÍTULO IV: Análisis y planteamiento estratégico .....................................

45

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Introducción ............................................................................................. Los instrumentos de análisis...................................................................... La estrategia básica.................................................................................... Los objetivos tácticos .............................................................................. ¿Cuál es la secuencia para el tratamiento de los componentes? ...... ¿Cómo realizar el análisis de cada uno de los componentes? .............. Conclusión...................................................................................................

45 46 47 50 51 53 56

APÉNDICE 2: Instrumentos de análisis...........................................................

59

CAPÍTULO V: Factores condicionantes del marketing mix..........................

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1. Introducción ............................................................................................. 2. Factores externos .................................................................................... 2.1. La estructura del mercado objetivo ............................................ 2.2. La situación de la relación producto-mercado ........................... 2.3. Estrategias de tracción o estrategias de empuje ........................ 2.4. Situación competitiva ..................................................................... 3. Factores internos ........................................................................................ 3.1. Objetivos corporativos a largo plazo .......................................... 3.2. La orientación estratégica básica .................................................... 3.3. Limitaciones estructurales ............................................................... 4. El modelo de los cuatro vectores ......................................................... 5. Conclusión...................................................................................................

77 77 78 79 80 81 82 82 83 83 84 85

APÉNDICE 3: Guía control de fortalezas y debilidades................................

87

CAPÍTULO VI: Elaboración final y redacción de las estrategias ................

91

1. 2. 3. 4.

91 92 96 99

Introducción .............................................................................................. Las características generales del enunciado de la estrategia .............. El enunciado de la estrategia del producto ............................................ El enunciado de la estrategia de precios ...............................................

CONTENIDO

5. El enunciado de la estrategia de la distribución ............................................................ 6. El enunciado de la estrategia de la comunicación.......................................................... 6.1. Estrategia del mensaje............................................................................................... 6.2. Estrategia de medios.................................................................................................. 6.3. Las «10 P» de la comunicación.............................................................................. 7. Presupuestos............................................................................................................................. 8. Observaciones .......................................................................................................................

VIl

100 101 101 102 102 105 106

APÉNDICE 4: Guía control para la elaboración final y redacción de las estrategias del marketing mix.......................................................................................... 109 PARTE TERCERA: Estrategias............................................................................................... 115 CAPÍTULO VII: Enfoque estratégico de los componentes del marketing mix............................................................................................................................................... 117 1. 2. 3. 4.

Introducción .......................................................................................................................... ¿Cómo se genera y elabora una estrategia?..................................................................... Observación al lector............................................................................................................. Acciones estratégicas de los componentes de la mezcla ............................................. 4.1. Estrategias del producto .......................................................................................... 4.2. Estrategias del precio................................................................................................. 4.3. Estrategias de la distribución................................................................................... 4.4. Estrategias de la comunicación ........................................................................... 5. Conclusión................................................................................................................................

117 117 120 121 121 121 122 122 124

APÉNDICE 5: Estrategias sugeridas para los componentes del marketing mix...............................................................................................................................................

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APÉNDICE 6: Modelos para el desarrollo de estrategias ........................................

143

CAPÍTULO VIII: Orientación estratégica del marketing mix...............................

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1. Introducción ........................................................................................................................... 2. La mezcla de marketing orientada al producto ............................................................ 3. La mezcla de marketing orientada al precio.................................................................... 3.1. Productos básicos ..................................................................................................... 3.2. Mercados masivos ...................................................................................................... 4. La mezcla de marketing orientada a la distribución ..................................................... 5. La mezcla de marketing orientada a la comunicación.................................................. 5.1. Distribución masiva.................................................................................................... 5.2. Distribución selectiva ................................................................................................ 6. Advertencia final ....................................................................................................................

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Prefacio

Sin lugar a dudas, el concepto del marketing mix constituye uno de los aspectos de mayor importancia en el enfoque estratégico, táctico y práctico del marketing, Con toda razón se ha dicho que

TODO CUANTO HAGA UNA EMPRESA PARA INCIDIR, POSITIVA O NEGATIVAMENTE, EN SUS MERCADOS, sin importar la apariencia externa que presente esa acción, formará parte, necesariamente, de uno de los

COMPONENTES DEL MARKETING MIX. Distintos autores se han referido al marketing mix como: — «El instrumento básico del marketing.» — «El corazón de toda estrategia de marketing.» — «Un compendio de todo lo que es el marketing.» — «El eslabón fundamental entre la planificación y la acción.» — «La columna vertebral de un PLAN DE MARKETING.» — «La ayuda más eficaz que puede utilizar el hombre de marketing.» — «La clave del éxito de toda estrategia de marketing.» — Etcétera. Estas afirmaciones sobre el marketing mix reflejan la importancia que le asignan los distintos autores a este instrumento del marketing y la percepción que tienen de él como uno de los elementos más valiosos de las actividades de comercialización de cualquier empresa. En realidad,

PARA QUE PUEDA DECIRSE DE UNA PERSONA QUE DOMINA REALMENTE EL MARKETING, IX

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MARKETING MIX: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y APLICACIONES

es necesario cerciorarse, primero, de que

CONOCE A FONDO LO QUE ES EL MARKETING MIX, SUS CONCEPTOS BÁSICOS Y LA MECÁNICA DE SU ADOPCIÓN Y UTILIZACIÓN EN LA EMPRESA. Sin ese conocimiento, el hombre de marketing tendrá una gran «laguna» en su formación y capacidad profesional. Ahora bien, muchos textos de marketing se limitan a hacer una descripción de lo que es el marketing mix y los componentes que lo integran, pero no profundizan en sus

APLICACIONES E IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS. Esto lleva consigo que la cobertura del tema sea, en gran medida, deficiente y de escasa aplicación práctica. Recuérdese que el marketing es una tecnología y que, como tal, en su comprensión, análisis y estudio, lo importante no es la teoría sino sus

POSIBILIDADES DE APLICACIÓN PRÁCTICA. El propósito básico de este manual es el de llenar ese vacío en la formación de muchos hombres de marketing. En el mismo, y tal y como indica su título, analizaremos, en forma progresiva: 1.°

Los conceptos que se encuentran en la base del marketing mix y su relación con otros elementos de la estrategia del marketing, como son el concepto del producto total u «offering» (en inglés) y la rentabilidad (que presentamos como el quinto elemento del marketing mix). 2° El proceso lógico que debe seguirse en la elaboración de las estrategias de cada uno de los componentes del marketing mix y de este instrumento como un todo, analizado desde la óptica de su relación con los conceptos de la estrategia básica y de los objetivos tácticos, incluyendo las necesarias indicaciones sobre los instrumentos de análisis que se utilizan para su identificación e implantación estratégica y los factores (externos e internos) que condicionan la elección de una estrategia para el marketing mix. 3.° Las aplicaciones prácticas del instrumento, tanto en lo que respecta a cada uno de sus componentes, como a las distintas orientaciones que puede seguir una estrategia para el marketing mix en una empresa y/o para un producto o línea de productos; es decir: — marketing mix orientado al producto, — marketing mix orientado al precio, — marketing mix orientado a la distribución, y — marketing mix orientado a la comunicación. Tal y como siempre señalamos en los distintos manuales que integran esta Colección, es imposible prever todas las posibles situaciones que podrían

PREFACIO

XI

presentarse en todos los tipos de relaciones empresa-mercado respecto a las múltiples, posibles y variables características que pueden presentar tantos los distintos mercados como las diferentes empresas. Esto implica, necesariamente, que el lector tendrá que realizar una labor de adaptación (y no sólo de «adopción») de los conceptos, guías e instrumentos, que aparecen en este manual. Para tales fines, presentamos esquemas de trabajo susceptibles de ser adaptados y aplicados a cualquier tipo de mercado y/o de empresa en sus dos variantes fundamentales: mercados de tangibles y mercados de intangibles. Para la multiplicidad de posibilidades y situaciones que podrían darse en la práctica, presentamos directrices estratégicas y modelos de trabajo que facilitarán y guiarán las labores diarias del hombre de marketing en la gestión práctica del marketing mix. En éste, como en los demás manuales que integran esta Colección, el énfasis se pone en el aspecto práctico, en determinar

¿CÓMO SE HACEN LAS COSAS? y no en los aspectos teórico-filosóficos de los conceptos tratados. Esto lleva consigo que, como hemos señalado repetidas veces en otros títulos de esta Colección, los volúmenes que la componen, más que «libros de simple lectura», son verdaderos

INSTRUMENTOS DE TRABAJO. Y, en este sentido, le recomendamos a los lectores que en el estudio, análisis y comprensión de los mismos.

— TOMEN NOTAS, — AÑADAN COMENTARIOS PROPIOS, — DISCUTAN EL CONTENIDO CON SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO, — EVALÚEN LOS CONSEJOS Y RECOMENDACIONES QUE APARECEN EN ELLOS, — INCORPOREN A SUS RESPECTIVOS TEXTOS SUS PROPIAS EXPERIENCIAS, — INCLUYAN SUS OBSERVACIONES PERSONALES, pero, sobre todo, deseamos que

LOS APLIQUEN Y UTILICEN CONSCIENTEMENTE EN SUS LABORES DIARIAS. Nuestro objetivo es que este manual le sea de utilidad en sus actividades cotidianas y en las decisiones que debe tomar cada día para acometer con éxito

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las responsabilidades que implica la gestión eficaz del área de marketing de cualquier empresa. Esperamos lograr ese objetivo como resultado del carácter eminentemente práctico del mismo. En esa tarea, le deseamos al lector el mayor de los éxitos. LOS EDITORES

PARTE PRIMERA

CONCEPTOS

Capítulo Primero

El enfoque clásico del marketing mix

1. Introducción Como su nombre indica, esta Primera parte está dedicada al análisis de los conceptos que se encuentran en la base del marketing mix. Ahora bien, al hablar de «conceptos», de una manera u otra, nos estamos refiriendo a «definiciones»; es decir: explicación razonada de en qué consiste una cosa. En esta área es necesario adentrarse con sumo cuidado. Esto es así por dos razones principales: — El marketing en sí, como tecnología, es una actividad relativamente reciente y aún no ha establecido definiciones «fijas», invariables o inconmovibles. En verdad, la propia actividad está sujeta a múltiples y acelerados cambios como respuesta a las transformaciones que se producen en los mercados y en la relaciones empresa-mercado. Se ha dicho, con razón, que «lo único que no cambia en los mercados es la constatación de que éstos cambian continuamente». — Lo anterior conduce a que para el mismo «concepto» existan múltiples definiciones; a veces, tantas definiciones como autores se han referido al tema. Debido a esta realidad, hemos preferido, en primer lugar, abolir la palabra definición del léxico utilizado en los manuales que integran esta Colección y referirnos siempre a conceptos. Y esto es, en realidad, lo importante:

DOMINAR EL «NÚCLEO» DE UN CONCEPTO PARA LUEGO PODER APLICARLO A CUALQUIER SITUACIÓN En segundo lugar, hemos preferido, además, inclinarnos por el uso de enunciados prácticos para cada uno de los conceptos que debemos analizar, evitando los enunciados demasiado teóricos que, muchas veces, en vez de aclarar lo que hacen es, por una parte, crear mayor confusión respecto al

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concepto núcleo o, por el contrario, proponer conceptos de muy escasa, o incluso nula, aplicación práctica. Por ejemplo, Barrington afirma que ha llegado a «contabilizar» hasta 148 definiciones diferentes de la palabra mercado. En casos así, preferimos utilizar el concepto más simple y práctico y decir, también como ejemplo, que mercado es «el conjunto de personas que adquieren productos y servicios para el uso, posesión o consumo personal, para el de sus núcleos familiares o sociales o para el de las empresas o instituciones en que trabajan». Este constituye un enfoque sencillo, fácil de comprender y de emplear por los hombres de marketing. El marketing mix, que es un concepto aún más nuevo que el de marketing y el de mercado, no escapa a esta tendencia. También de él se ha propuesto una infinidad de conceptos y definiciones. Como se verá, ni siquiera existe consenso «universal» respecto a los componentes que lo integran. Cuando se refieren a producto, precio, distribución y comunicación, cada autor propone sus propias ideas y sus propias definiciones. Como veremos más adelante, también en estos casos utilizaremos enfoques simples, prácticos y fáciles de aplicar a las labores cotidianas del hombre de marketing. Pero antes de entrar en el análisis de una serie de conceptos útiles para la gestión eficaz del marketing mix, debemos, como primer paso, situarlo como parte de las actividades totales de marketing. Veamos, pues,

2. El marketing mix como parte del marketing Es sabido que el «conjunto tecnológico» conocido como marketing reúne una gran cantidad de actividades y técnicas diferentes. Ahora bien, si las distribuimos de acuerdo con sus distintas naturalezas básicas, veremos que todas ellas se pueden reagrupar en tres grandes áreas: — Actividades de investigación, — Actividades de planificación y control, y — Actividades de ejecución. En las actividades de investigación se reúnen todas aquellas acciones que tienen como propósito conocer mejor los distintos elementos que conforman la estructura global de un mercado: consumidores (hábitos, tendencias, composición, preferencias, etcétera), las estructuras de distribución, las actividades de comunicación (publicidad, promoción, etcétera), las estrategias y planes adoptados por la empresa, etcétera. Todas ellas se integran en lo que se denomina como investigación de marketing. Las actividades de planificación y control tienen como objetivo, en primer lugar, definir los objetivos que debe tratar de alcanzar, caso por caso, la empresa y, en segundo lugar, descubrir las formas más eficaces y eficientes para alcanzar esos objetivos, es decir: conocer las estrategias; y, finalmente, establecer los mecanismos que permitan verificar que efectivamente las estrategias (planes, programas, actividades) están permitiendo el logro de los objeti-

EL ENFOQUE CLASICO DEL MARKETING MIX

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vos o, en caso contrario, disponer de criterios sólidos para introducir las medidas correctivas pertinentes. Las actividades de ejecución constituyen la «materialización» de las estrategias y tienen como propósito incidir, positiva o negativamente, en los mercados con el fin de lograr una reacción en sus integrantes que le permita a la empresa alcanzar, mantener o disminuir la participación de mercado de sus productos o servicios. Como puede verse, esta secuencia de actividades conducen a que el ciclo de la acción de marketing pueda resumirse de la siguiente manera: — Las actividades de investigación permiten conocer a fondo las estructuras del mercado, lo que — facilita el establecimiento de los objetivos, los que, a su vez, — permiten definir las estrategias más adecuadas para alcanzar esos objetivos, que — se materializan en una serie de acciones que inciden, positiva o negativamente, en los mercados, — produciendo cambios (mayores o menores) én esos mercados que provocan que sean necesarias nuevas — actividades de investigación, como instrumento de retroalimentación, para reiniciar el ciclo. Véase Gráfico 1 . 1 .

Como es lógico, surge la pregunta:

¿DÓNDE SE SITÚA EL MARKETING MIX DENTRO DE ESE CICLO? Fundamentalmente, el marketing mix se sitúa en las actividades de ejecución. El marketing mix constituye un instrumento de la acción de marketing. El marketing mix no forma parte de las actividades de investigación. La investigación de marketing constituye un auxiliar del marketing mix, tanto para medir y controlar la eficacia de sus componentes como para identificar el mejor empleo o mezcla de sus componentes. Ahora bien, se considera, en principio, que toda acción de marketing, para que sea realmente eficaz y eficiente, debe ser planificada con anterioridad. En la gestión moderna del marketing, la improvisación ha quedado reducida a su mínima expresión. Esto implica que el marketing mix intervendrá en el proceso de planificación, pero, fundamentalmente, en las actividades que corresponden a

LA IDENTIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Si unimos esto a lo que señalábamos con anterioridad respecto a que «todo cuanto haga una empresa para incidir, positiva o negativamente, en sus mercados forma parte, necesariamente, de uno de los componentes del marketing

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GRÁFICO 1.1

EL CICLO CONTINUO DEL MARKETING

mix», tendremos que, dentro de las estrategias de marketing, el marketing mix constituye

EL INSTRUMENTO CLAVE PARA SU IMPLANTACIÓN EFICAZ En otras palabras, el marketing mix constituye un instrumento fundamentalmente

ESTRATÉGICO Y TÁCTICO DEL MARKETING que, formalmente, debe: — ser el resultado de un proceso previo de planificación (que, como vimos, se origina en la investigación); y


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— estar orientado a la ejecución, es decir: a la acción directa sobre los mercados. Este último planteamiento nos lleva a analizar 3.

El concepto clásico del marketing mix

Como hemos dicho, el objetivo táctico fundamental del marketing es el de producir una reacción en el mercado que permita alcanzar, mantener o disminuir la participación de mercado de los productos o servicios de la empresa. Como es lógico, ante una afirmación de esta índole surgen las preguntas:

¿CÓMO PODEMOS LOGRAR ESA REACCIÓN? ¿DE QUÉ INSTRUMENTOS, FACTORES O ELEMENTOS DISPONEMOS PARA LOGRARLO? Veamos. Si una empresa decide aumentar su participación de mercado, puede lograrlo, entre muchas otras acciones, recurriendo, por ejemplo, a: — perfeccionar o mejorar sus productos o servicios con el fin de que satisfagan mejor las expectativas de los consumidores o usuarios y logren convencer a un número mayor de ellos para que los prefieran; o puede — reducir su precio para atraer más consumidores o usuarios; o puede — aumentar la distribución del producto mediante la incorporación de nuevos canales a su estructura de distribución; o puede — aumentar sus inversiones en las actividades de comunicación (publicidad, promoción, «merchandising», relaciones públicas, etcétera) para que las mismas lleguen a un número mayor de consumidores o usuarios potenciales; o puede — recurrir a una estrategia en la que combine dos o más de las acciones antes indicadas. Las acciones señaladas con anterioridad constituyen sólo unos pocos ejemplos de la gran cantidad de decisiones y planes que podría adoptar la empresa para lograr el mismo resultado. Para alcanzar el objetivo antes señalado de aumento de la participación de mercado, la empresa podría (siempre en el área de los ejemplos): — modificar sus empaquetados, cambiar las fórmulas de sus productos, modificar la integración del servicio, agregar nuevos servicios conexos al producto (pre y postventa), extender el periodo de la garantía, cambiar los tamaños del producto, ampliar la línea de productos y servicios, etcétera; o podría — establecer políticas de precios discriminados, ampliar los términos de crédito en sus ventas, recurrir a facturaciones divididas o pospuestas, utilizar el sistema de leasing, ofrecer descuentos especiales o permanentes a intermediarios o consumidores, recurrir a promociones 2 por 1, 3 por 2, 12 por 10, etcétera; o podría

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— incorporar nuevos vendedores para llegar a más clientes potenciales, establecer mecanismos de venta para llegar directamente a los minoristas, facilitar las labores de sus agencias o sucursales, hacer más rápidos, eficientes y ágiles sus servicios de transporte y entrega, etcétera; o podría — modificar el mensaje contenido en la publicidad del producto, adecuar mejor los medios utilizados en función del mercado objetivo, realizar más actividades de promoción de ventas (material PLV, «merchandising», etcétera), lanzar concursos al consumidor, etcétera; o podría — combinar varias de las acciones antes señaladas en una estrategia integral de aumento de la participación. En realidad, los ejemplos serían interminables. Lo importante es señalar que todo cuanto haga la empresa formará siempre parte de uno o varios de los cuatro elementos básicos:

— — — —

PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIÓN, o COMUNICACIÓN

Veremos en este mismo capítulo en qué consiste cada uno de estos elementos o componentes del marketing mix. Por el momento, aclaremos que entre los distintos autores existe consenso respecto a los términos producto y precio, pero no así para los demás. Algunos prefieren referirse a plaza, en vez de distribución, y a promoción, en vez de comunicación. Otros, por su parte, se refieren a impulsión y no a comunicación. En el fondo se trata de un problema de términos y no de conceptos. Los que se inclinan por los términos producto, precio, plaza y promoción, lo hacen siguiendo la fórmula nemotécnica desarrollada en inglés para recordar más fácilmente estas cuatro palabras, ya que todas ellas comienzan con la letra P. De ahí surge la tan usual denominación de las 4P del marketing para referirse al marketing mix. Tal y como señalamos en otro manual de esta Colección, preferimos utilizar la palabra distribución en lugar de plaza, ya que la primera se refiere más directamente a la acción que necesita ejecutar la empresa para poner a los consumidores en contacto con sus productos o servicios. Asimismo, preferimos utilizar la palabra comunicación, englobando en ella todas las acciones que realiza la empresa con el propósito de transmitir un mensaje (masivo o personalizado) al mercado objetivo, y dejamos el término promoción para referirnos exclusivamente a la promoción de ventas, realizada de manera directa (persona a persona) ante los consumidores o usuarios. Pero, como dijimos, se trata sólo de un asunto de semántica y no conceptual. Lo importante es que todos los autores están de acuerdo en que estos cuatro elementos constituyen


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LOS ÚNICOS INSTRUMENTOS DE QUE DISPONE EL HOMBRE DE MARKETING PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS en términos de: — participación de mercado y — rentabilidad. Y de ahí la

IMPORTANCIA FUNDAMENTAL DEL MARKETING MIX Pero, es importante que analicemos más a fondo

4.

Los componentes del marketing mix

Señalamos que, bajo la óptica de su definición clásica, los cuatro componentes del marketing mix son: producto, precio, distribución (o plaza) y comunicación (o promoción o impulsión). Ahora bien, es conveniente aclarar a qué nos referimos con estos términos y, muy especialmente,

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE CADA UNO DE ELLOS COMO PARTE DEL MARKETING MIX? Veámoslos por separado. 4.1. Producto Concepto básico: Todo elemento, tangible o intangible, que satisface un deseo o una necesidad de los consumidores o usuarios y que se comercializa en un mercado; es decir, que es

OBJETO DEL INTERCAMBIO PRODUCTO POR DINERO Como puede verse, bajo el concepto de producto se engloban tanto los tangibles o físicos (comúnmente conocidos como «productos») como los intangibles, también conocidos como «servicios». Para los fines de este manual, en lo sucesivo utilizaremos la palabra producto para referirnos tanto a los tangibles como a los intangibles. Ahora bien, como parte del marketing mix, el producto debe cumplir con dos objetivos básicos:

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1.° Ser capaz de satisfacer eficazmente necesidades o deseos específicos de los consumidores o usuarios. 2.° Ser capaz de generar preferencia por parte de los consumidores o usuarios; es decir: que éstos lo prefieran respecto a los productos competidores. Todo producto que no cumpla con esos dos objetivos,

ANTES O DESPUÉS ESTÁ CONDENADO AL FRACASO ¿Qué puede hacerse en el producto para que cumpla con esos dos objetivos? Ejemplos: — Agregarle algo, cambiarlo, modificarlo, mejorarlo. — Ampliar o consolidar la línea. — Agregar accesorios. — Ofrecer nuevas gamas de colores. — Hacerlo más seguro. — Agregarle más servicios conexos al servicio base. — Elevar su calidad. — Incrementar su vida o eficiencia. — Introducir en el mercado nuevos productos que satisfagan necesidades provocadas por cambios en el estilo de vida o por nuevas tecnologías. — Relanzar su producto para responder a nuevas regulaciones municipales, gubernamentales o ecológicas. — Rediseñarlo para ahorrarle tiempo o dinero al consumidor o usuario. — Hacerlo más compatible con la gama de accesorios ofrecida por la competencia. — Etcétera. En realidad, las acciones posibles de realizar con el producto sólo se verán limitadas por la naturaleza técnica del producto y por la imaginación del ejecutivo. Dentro de la gran variedad de posibilidades que se tienen respecto al producto, las acciones prácticas a realizar pueden reagruparse en cinco grandes áreas: — LANZAMIENTO de productos o líneas de productos completamente nuevos para la empresa. — ADICIONES a las líneas de productos existentes: nuevas fórmulas o versiones, tamaños, variantes en los servicios, etcétera. — REPOSICIONAMIENTO de los productos existentes mediante acciones que impliquen la incorporación de modificaciones al producto en sí. — MEJORAS Y MODIFICACIONES de los productos existentes que no impliquen un cambio en la percepción básica que tienen los consumidores de los mismos; es decir, que no se produzca el reposicionamiento del producto: adición de nuevos ingredientes, variación en la configuración de los servicios, etcétera. — REDUCCIÓN DE COSTES, mediante acciones debidamente planificadas que coloquen al producto en posición de competir mejor en el mercado.


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En el capítulo siguiente analizaremos más a fondo el concepto del producto desde el punto de vista del marketing y su evolución histórica. Por el momento nos limitaremos a señalar que en la gestión del producto como parte del marketing mix, la pregunta que constantemente deberá hacerse el ejecutivo de marketing es la siguiente:

¿QUÉ PUEDO HACER PARA MEJORAR MI PRODUCTO Y SATISFACER MÁS ADECUADAMENTE LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR CON EL FIN DE LOGRAR SU PREFERENCIA?

4.2.

Precio

Concepto básico: Monto en dinero que están dispuestos a pagar los consumidores o usuarios para lograr el uso, posesión o consumo de un producto o servicio específico. El objetivo básico de este componente, como parte del marketing mix, es el de Asegurar un nivel de precio para el producto o servicio que responda a los objetivos de marketing establecidos con anterioridad. Esta gestión estratégica del precio se comprenderá mejor al analizar el contenido de los capítulos siguientes de este manual y, muy especialmente, las partes Segunda y Tercera del mismo. Así, el ejecutivo de marketing puede emplear su precio con el fin de: — Igualarse o atacar a la competencia. — Fijar un precio que sea más compatible con el objetivo de volúmenes de ventas y crecimiento que se haya fijado. — Fijar su precio en función de un mayor margen de rentabilidad, aun sacrificando los volúmenes en unidades. — Utilizar el precio como criterio para la segmentación de los mercados. — Etcétera. Ejemplos: — Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribución masiva. — Establecer programas especiales para ventas estacionales o para liquidar inventarios. — Elevar su precio para distanciarse de la competencia y hacer que el producto o servicio sea más selectivo. — Elevar su precio para cubrir los costes de mejores servicios postventa o de una garantía ampliada.

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— Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad mediante un mayor volumen de unidades vendidas. — Reducir el precio al cambiar el diseño, el empaquetado, los materiales o fórmulas utilizadas. — Programar ofertas a los clientes basadas en los precios. — Otorgar descuentos por volúmenes o mezclas de compras. — Ofrecer accesorios gratis. — Establecer un programa de premios e incentivos a los compradores. — Etcétera. Respecto al precio es importante hacer dos advertencias importantes: — EL PRECIO NO DEBE FIJARSE ÚNICAMENTE EN FUNCIÓN DE LOS COSTES: Claro está, los costes constituyen uno de los factores importantes que deben tomarse en consideración al fijar el precio de un producto o servicio, pero, más que nada, deben primar las consideraciones respecto a las condiciones del mercado y a la posición competitiva existente o deseada para el producto. — EL PRECIO NO DEBE FIJARSE ÚNICAMENTE EN FUNCIÓN DE LA RENTABILIDAD: Aplica el mismo razonamiento: Las condiciones del mercado constituyen los factores condicionantes más importantes. Además, es necesario que se considere siempre el concepto de rentabilidad en función del tiempo: ¿qué deseamos lograr: rentabilidad a corto plazo, estable o futura?

4.3. Distribución Concepto básico: Estructura interna y externa que permite establecer el vínculo físico entre la empresa y sus mercados para permitir la compra de sus productos o servicios. Como parte del marketing mix la distribución desempeña los siguientes objetivos: 1.°. Formalizar y desarrollar las operaciones de compra-venta de los productos y servicios de las empresas. 2° Generar mayores oportunidades de compra para los consumidores o usuarios. 3.° Lograr que para el consumidor o usuario sea más fácil adquirir los productos o servicios, obtener información o asistencia técnica, solucionar problemas con su uso, utilizarlos, operarlos, darles mantenimiento, repararlos, etcétera. En resumen, la distribución persigue colocar, de la forma más eficiente posible, el producto o servicio al alcance de los consumidores o usuarios con el fin de que éstos tengan mayores oportunidades de comprarlo.


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Ejemplos de algunas acciones posibles en el área de la distribución: — Cambiar el canal de distribución para adecuar la estructura externa de la empresa a las nuevas actitudes del mercado. — Agregar o reducir mayoristas. — Utilizar la distribución como parte de una estrategia de posicionamiento o reposicionamiento de los productos o servicios. — Organizar un nuevo canal de ventas externo o consolidar la red de ventas propia. — Establecer almacenes regionales para facilitar la entrega. — Proveer servicios especiales de ingeniería a los compradores. — Hacer que sea más fácil para los intermediarios almacenar, manipular o inventariar sus productos. — Utilizar el marketing directo (correo directo o «mailing», catálogos, teléfono, televisión, etcétera). — Incorporar la «venta a prueba». — Establecer una red de centros de servicios. — Proveer un servicio de asistencia más rápido para emergencias. — Organizar planes de arrendamiento o «leasing» para los productos. — Reestructurar sus zonas de ventas en función de territorios o tipos de clientes o tipos de productos. — Agregar, reducir, eliminar vendedores. — Asignar vendedores a los clientes clave. — Etcétera. En conclusión, lo importante es que todas las acciones que se tomen en el área de la distribución estén orientadas a su propósito final táctico:

GENERAR MAYORES OPORTUNIDADES DE COMPRA PARA LOS CONSUMIDORES O USUARIOS 4.4. Comunicación Concepto básico: Actividades que realizan las empresas mediante la emisión de mensajes que tienen como objetivo dar a conocer sus productos y servicios y sus ventajas competitivas con el fin de provocar la inducción de compra entre los consumidores o usuarios. Como parte del marketing mix, las actividades de comunicación plantean dos objetivos fundamentales: 1.° INFORMAR: distribuir información, dar a conocer la existencia del producto, ganar exposición de marca, eliminar barreras de comunicación entre la empresa y sus consumidores o usuarios, crear imagen de marca, etcétera. 2.° CREAR INDUCCIÓN DE COMPRA: comunicar las potencialidades de los productos y servicios para satisfacer determinados deseos y necesida-

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des de los consumidores o usuarios, convencer a los consumidores o usuarios sobre la superioridad de los productos o servicios respecto a los de la competencia, reforzar o conquistar la preferencia de los consumidores o usuarios, ofrecer incentivos, mejorar la exhibición del producto, realizar actividades en el punto de la venta, etcétera. Claro está, estos dos objetivos están íntimamente interrelacionados entre sí, ya que en las actividades de comunicación

SE INFORMA PARA CREAR LA INDUCCIÓN DE COMPRA MEDIANTE EL CONVENCIMIENTO DE LOS CONSUMIDORES O USUARIOS Es importante llamar la atención sobre el hecho de que, para provocar la inducción de compra, las actividades de comunicación deben estar

ORIENTADAS A PROVOCAR UNA REACCIÓN EN EL PUBLICO OBJETIVO SELECCIONADO Y esto es algo que muchas veces los ejecutivos de marketing olvidan. No se trata sólo de informar o para estar «presentes» en los medios de comunicación o porque «la competencia está haciendo algo y nosotros también debemos hacer algo»... Se trata de comunicar determinados datos e ideas para que los consumidores o usuarios reaccionen positivamente ante los mensajes recibidos. (Profundizar en este tema no se corresponde con los propósitos de este manual. Existe una abundante bibliografía al respecto. Véase, entre ella, el manual de esta Colección titulado CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD.) Así como señalamos con anterioridad que la distribución tiene como propósito establecer el vínculo físico entre la empresa y sus mercados, la comunicación cumple un propósito similar al

ELIMINAR LAS BARRERAS PSICOLÓGICAS Y DE CONOCIMIENTO QUE PUDIERAN EXISTIR ENTRE LAS EMPRESAS Y SUS MERCADOS Ejemplos de posibles acciones en el área de la comunicación: — Establecer programas de publicidad cooperativa con los intermediarios. — Establecer o aumentar los incentivos promocionales a los intermediarios. — Presentar los productos en estuches de regalo. — Ofrecer incentivos en mercancías para los compradores. — Ofrecer descuentos promocionales especiales para los primeros compradores de un producto o servicio nuevo o para compradores «fuera de estación». — Desarrollar un programa de material de exhibición para el punto de la venta (material «pop» o PLV). — Mejorar los argumentos y mensajes utilizados en la publicidad. — Motivar e interesar a grupos de consumidores o usuarios específicos.


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— Facilitar muestras de los productos. — Suministrar a los clientes exhibidores para los productos. — Confeccionar exhibiciones especiales para determinados grupos de clientes, o en ferias y exposiciones. — Utilizar los medios del marketing directo: «mailing», teléfono, etcétera. — Modificar el enfoque y el público objetivo de las actividades publicitarias. — Ofrecer incentivos especiales al consumidor o usuario final: concursos, rifas, loterías, coleccionables, bono-descuentos, etcétera. — Reforzar las actividades de relaciones públicas. — Etcétera. Posiblemente el componente del marketing mix que más se presta para demostrar las capacidades y habilidades de creatividad e inventiva del ejecutivo de marketing lo es el área de la comunicación. También en este caso es importante advertir que no se trata de «innovar por innovar». Es necesario que las actividades de comunicación vayan dirigidas muy específicamente a determinados objetivos de marketing para que se justifique la inversión que se realiza en ellas. En el Cuadro 1.1 presentamos un esquema general del marketing mix, en el que incluimos los distintos conceptos analizados y los objetivos básicos de sus cuatro componentes, de acuerdo con el enfoque clásico de este instrumento. 5.

Subcomponentes del marketing mix

Hemos indicado que el enfoque clásico señala que el marketing mix posee cuatro componentes básicos: producto, precio, distribución y comunicación. Ahora bien, la consideración de los subcomponentes que integran cada uno de estos componentes básicos constituye, sin lugar a dudas, una de las áreas del marketing mix más sujeta a interpretaciones y consideraciones personales. Algunos autores se limitan a señalar los cuatro componentes básicos sin entrar en detalles sobre sus subcomponentes. Otros proponen listas que van desde 8 hasta 40 subcomponentes. Borden llega a sugerir, como parte del análisis de un caso real, una lista de unos ¡400 subcomponentes! Claro está, la mayor o menor amplitud de la lista de subcomponentes dependerá, en gran medida, del objetivo que persiga el autor al realizarla y de la minuciosidad con que se subdividan las distintas grandes áreas de actividad. Debido al carácter eminentemente práctico de los manuales que integran esta Colección, preferimos (una vez más) circunscribirnos a un enfoque pragmático del problema y proponer una lista de las grandes áreas que conforman cada uno de los componentes básicos. Esta lista aparece en el Cuadro 1.2. A este respecto debemos hacer dos indicaciones. En primer lugar, nótese que al utilizar los términos de componentes y subcomponentes del marketing mix nos estamos refiriendo a una serie de elementos o «ingredientes» que

PUEDEN SER INSTRUMENTADOS POR EL EJECUTIVO PARA DETERMINAR UNA MEZCLA FINAL ENTRE ELLOS

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CUADRO 1.1 ESQUEMA GENERAL DE LOS COMPONENTES DEL MARKETING MIX COMPONENTES

CONCEPTO BÁSICO

OBJETIVOS

Todo elemento, tangible o intangible, que satisface un deseo o una necesidad de los consumidores o usuarios.

— Ser capaz de satisfacer eficazmente una necesidad o un deseo específicos de los consumidores o usuarios. — Ser capaz de generar preferencia por parte de los consumidores o usuarios.

PRECIO

Monto en dinero que están dispuestos a pagar los consumidores o usuarios para lograr el uso, posesión o consumo de un producto o servicio específico.

— Asegurar un nivel de precios para el producto o servicio que responda a los objetivos de marketing establecidos con anterioridad.

DISTRIBUCIÓN

Estructura interna y externa que permite establecer el vínculo físico entre la empresa y sus mercados para permitir la compra de sus productos o servicios.

— Formalizar y desarrollar las operaciones de compraventa de los productos y servicios de las empresas. — Generar mayores oportunidades de compra por parte de los consumidores o usuarios. — Facilitar la adquisición, obtención de información o asistencia técnica, la solución de problemas, el uso, la operación, el mantenimiento, reparación, etc., de los productos y servicios de las empresas.

COMUNICACIÓN

Actividades que realizan las empresas mediante la emisión de mensajes que tienen como objetivo dar a conocer sus productos y servicios y sus ventajas competitivas con el fin de provocar la inducción de compra entre los consumidores o usuarios.

— INFORMAR: distribuir información, dar a conocer el producto, ganar exposición de marca, eliminar barreras, crear imagen de marca, etcétera. — CREAR INDUCCIÓN DE COMPRA: comunicar las potencialidades de los productos, convencer, reforzar o conquistar la preferenciacia, ofrecer incentivos, etc.

PRODUCTO


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CUADRO 1.2 SUBCOMPONENTES DEL MARKETING MIX COMPONENTES

SUBCOMPONENTES

PRODUCTO

— Características técnico-funcionales: ¿qué es, cómo está integrado, qué hace, para qué sirve? — Amplitud de la línea de productos. — Profundidad de la línea de productos. — Servicios íntimamente relacionados con el producto y sin cuya presencia éste no podría ser vendido. — Presentación: empaquetado, tamaños, formatos, colores, etc. — Marca y submarcas: nombres de los servicios o servicios.

PRECIO

— — — —

DISTRIBUCIÓN

— Estructura mayorista. — Estructura minorista. — Organización o red de ventas. — Sucursales, agencias, representaciones, franquicias, etc. — Almacenes regionales. — Organización para el servicio de pedidos y la entrega. — Transporte. — Servicios a clientes: quejas, reclamaciones, devoluciones, etc. — Servicios antes, durante y después de la venta.

COMUNICACIÓN

— Publicidad: mensaje y medios, por ejemplo: televisión, radio, prensa, etc. — Promoción de ventas: mensaje y actividades, por ejemplo, «merchandising», concursos, etc. — «Publicity»: mensaje y medios. — Relaciones públicas: mensajes, actividades, medios.

Precios base (lista formal) Descuentos. Bonos, extras. Condiciones de pago: crédito, financiación, pagos pospuestos, pagos divididos, «leasing», etc. — Precios discriminados, compensados, estructurados, combinados, etc. — Precios coyunturales. — Precios psicológicos.

Es decir: no se trata de elementos estáticos o que existen por sí solos. Constituyen las «herramientas» de que dispone el hombre de marketing (repetimos) para incidir, positiva o negativamente, en sus mercados. Para lograr sus objetivos, el ejecutivo puede, como vimos en los ejemplos presentados con anterioridad: potenciar su efectividad, reducirlos, combinarlos, eliminar parte de ellos, añadir otros elementos, etc. En definitiva:

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INSTRUMENTARLOS PARA LOGRAR UN OBJETIVO En segundo lugar debemos indicar que mientras nosotros colocamos la organización y las actividades de ventas como parte de la distribución, otros autores prefieren incluirla como parte de la comunicación ya que, en sus actividades, el personal de ventas cumple una función de comunicación, o sea: promoción de los productos o servicios que dispone como elemento indispensable para lograr la venta. Es cierto que el personal de ventas debe realizar una labor de comunicación, pero también es cierto que la mayor parte de sus actividades están fuertemente orientadas al logro de un propósito práctico: lograr que los productos o servicios que gestiona lleguen a las manos del consumidor o usuario. Por eso preferimos incluir la organización de ventas dentro del componente distribución. 6. Conclusión/advertencia En este Capítulo Primero nos hemos limitado a presentar una descripción inicial de lo que es el marketing mix, sus componentes y subcomponentes, y a plantear algunas de sus funciones y su papel como parte de la actividad global de marketing de las empresas. En los capítulos II y III profundizaremos en los conceptos presentados hasta ahora. Como indicamos con anterioridad, la gestión estratégica del marketing mix la analizaremos en la parte Tercera de este manual. Pero, antes de continuar con su desarrollo, debemos advertir al lector lo siguiente: — Así como indicamos que utilizaremos el término producto para referirnos tanto a tangibles como a intangibles, así también (y como simple recurso práctico) en lo que resta de este manual utilizaremos la palabra CONSUMIDOR para referirnos tanto al que consume productos tangibles como al que usa o utiliza intangibles o servicios (a este último, hasta ahora, lo veníamos denominando como usuario). — Asimismo, para referirnos al marketing mix (y sólo para obviar algunas repeticiones innecesarias) utilizaremos, indistintamente y con el mismo significado, tanto las siglas por las que se le conoce: MK-MIX, como la palabra MEZCLA ya que, en castellano, este concepto también se conoce como la «Mezcla de marketing» (esta última designación constituye la traducción literal de la acepción original en inglés). Hechas estas advertencias, veamos cómo se llega del concepto del marketing mix al del producto total u «offering» (en inglés).

Capítulo II

El marketing mix y el concepto de producto total u «offering»

1. Introducción Para entender en toda su amplitud el concepto del marketing mix, es necesario analizar y comprender otro concepto que está íntimamente ligado a éste: el del

PRODUCTO TOTAL, OFERTA U «OFFERING». A este último concepto se llega como resultado de un proceso histórico que ha ido modificando, a veces muy profundamente, la percepción de las empresas respecto al concepto en sí del término producto. Antes de entrar en el análisis de este proceso, debemos preguntarnos: — ¿Por qué se producen estos cambios tan importantes en la concepción del producto y no en ninguno de los otros componentes de la mezcla? — ¿Por qué cambió la propia definición del componente producto? ¿Qué produjo esos cambios? Veamos. a) ¿Por qué en el producto? Como hemos señalado, el objetivo fundamental del marketing es el de asegurar una determinada participación de mercado a los productos de las empresas generando un cierto nivel de rentabilidad. Ahora bien, la vía fundamental para lograr la participación es ofreciendo al mercado un producto que satisfaga uno o más deseos o necesidades de sus integrantes. En los mercados donde existe la competencia, la clave radica en ofrecer un producto o que los integrantes de dicho mercado

PERCIBAN COMO MEJOR QUE LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA 19

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Es la única manera de darle al consumidor una razón para que

ELIJA LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA Y NO LOS DE LA COMPETENCIA, LO QUE PERMITE ASEGURAR LA DESEADA PARTICIPACIÓN Como puede verse, el producto constituye el elemento básico que le permite a la empresa entrar y permanecer en un mercado (participar). El producto constituye, pues, el núcleo central de la secuencia lógica que justifica la existencia de las empresas como reacción a las necesidades y deseos de los mercados. En otras palabras:

SI NO EXISTIESEN LOS MERCADOS, NO EXISTIRÍAN LOS PRODUCTOS. SI NO EXISTIESEN LOS PRODUCTOS, NO EXISTIRÍAN LAS EMPRESAS En esta importancia del producto radica la importancia que se le ha atribuido a lo largo de los años de historia que tiene el marketing. La misma también produjo la visión que primó durante muchos años en las empresas, denominada óptica de la oferta, que inducía a asignarle excesiva importancia al producto y, en consecuencia, a las propias empresas como generadoras de éstos, colocándolos, incluso, ¡por encima del propio consumidor! Esta visión sólo estuvo justificada por las reducidas dimensiones de los mercados de entonces y sus bajos niveles de competencia. La misma no tiene cabida en los mercados modernos. En la actualidad es necesario contemplar la relación empresa-mercado como una moneda de dos caras cuya existencia sería imposible la una sin la otra. Pero aun dentro de la actual visión de la relación empresa-mercado, el producto sigue siendo

EL ESLABÓN BÁSICO PARA ESTABLECER EL NECESARIO VÍNCULO EMPRESA-MERCADO QUE ASEGURE LA EXISTENCIA Y SUPERVIVENCIA DE LA PRIMERA Es lógico, pues, por una parte, que siempre haya existido una profunda preocupación por conocer mejor ese elemento vital a la empresa, no sólo desde el punto de vista técnico-funcional del mismo, sino, como veremos más adelante, desde la óptica de sus potencialidades para satisfacer mejor las expectativas globales de los mercados, Esto último nos lleva a plantear la segunda pregunta: b)

¿Por qué cambió el concepto del producto? En la medida que los mercados se hacían más competitivos, las empresas, a

EL MARKETING MIX Y EL CONCEPTO DE PRODUCTO TOTAL U «OFFERING»

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su vez (y en particular los hombres de marketing), se preocuparon más por conocer

LAS RAZONES QUE INDUCÍAN A LOS CONSUMIDORES A PREFERIR UN DETERMINADO PRODUCTO O MARCA MÁS QUE A OTROS U OTRAS Con este conocimiento, las empresas lograban: — producir mejores productos para satisfacer mejor las expectativas de los consumidores y, en consecuencia, participar más activamente en los mercados; y — emplear mejor los instrumentos de que disponían para lograr la necesaria inducción de compra que llevase a los consumidores a preferir sus productos, asegurando así la deseada participación de mercado para sus empresas, Esto condujo a que se produjesen cambios importantes en la concepción que tenían las empresas respecto a

LAS PREFERENCIAS Y LOS CRITERIOS DE DECISIÓN O «SELECCIÓN» DE LOS CONSUMIDORES O, en otras palabras:

¿QUÉ ES LO QUE LOS CONSUMIDORES REALMENTE COMPRAN? Estas dos preguntas nos llevan a analizar

2.

El proceso de cambio

Históricamente, la concepción del producto como elemento del MK-MIX presenta cuatro etapas claramente diferenciadas que, a posteriori, se han denominado como: — La etapa del producto en sí, — La etapa del producto-función, — La etapa del producto ampliado, y — La etapa del producto total u «offering». Veamos rápidamente las tres primeras. 2.1.

El producto en sí

Inicialmente se consideraba que el consumidor compraba

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ÚNICAMENTE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO es decir: lo que éste era en sí. En aquella época todo el interés de las empresas se centraba en ofrecer un producto idóneo al mercado. En esta época se originan muchas marcas (que aún sobreviven) ligadas a los nombres de los primeros propietarios de las empresas (Ford, Gillette, Mennen, Williams, Sherwin-Williams, etcétera), ya que se consideraba que lo importante era la garantía que existía detrás del producto. Igualmente, se le asignaba especial importancia al «origen» de los productos, hasta crear marcas que a la larga se han vuelto genéricas o casi genéricas: agua de Colonia, Champagne, vinos Chianti, Oporto y tantas más. Por ejemplo, gran parte de la publicidad se centraba en la firma que garantizaba el producto («si no tiene la firma del Dr. Reuter no es el original»), en los ingredientes que intervenían en la formulación de los productos, en los procesos de producción, etcétera. Asimismo, en esa época las etiquetas de los productos se caracterizaban por el exceso de textos, la saturación de letras y dibujos, ya que, por una parte, era necesario transmitir al consumidor suficiente seguridad sobre el origen, el nombre que garantizaba la calidad del producto, sus ingredientes, etcétera, y, en segundo lugar, porque primaba la idea de que «no se podía perder ni un centímetro de superficie»: «¿Dejar un espacio en blanco, ¡imposible! Eso es tirar el dinero.» 2.2.

El producto-función

Un primer cambio se produce cuando las empresas se percatan de que los consumidores no compran los productos sólo por sus características, sino, y esencialmente,

POR SUS FUNCIONES; es decir: por las cosas que éstos «hacen». Estas funciones son las que realmente satisfacen las necesidades y deseos de los consumidores. Y se dijo que las personas no compran jabón, detergente o crema dental, sino que realmente compran limpieza para sus cuerpos, ropas y dentaduras. No compran un billete de avión, compran la posibilidad de trasladarse de una ciudad a otra. No compran un seguro de vida, compran tranquilidad. No compran una entrada para el cine, el teatro o el estadio, compran unas horas de «evasión». No compran periódicos, compran información; etc. Claro está, este enfoque no implicó que se «olvidaran» por completo elementos tales como fórmulas, ingredientes, lugar de origen, etcétera; es decir, las características del producto en sí. Sólo se alteró su uso para señalarlas en aquellos casos que las mismas constituían una «garantía» para el consumidor de que, al incorporarse al producto, mejoraban sus funciones. Este nuevo enfoque condujo, entre otras cosas, a un estudio más a fondo de dichas funciones produciendo, entre otros tantos planteamientos, el Modelo de


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las categorías de las funciones del producto. (Para no alterar la secuencia de esta presentación, presentamos dicho modelo en el Apéndice 1 que aparece al final de este capítulo. Este modelo fue tomado del manual de esta Colección titulado INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO.) Como puede entenderse, el enfoque del producto-función alteró sustancialmente la utilización de las técnicas del marketing, principalmente en lo que respecta a las actividades de comunicación (publicidad, promoción, etcétera), diseño de los productos y similares. 2.3.

El producto ampliado

Junto con el desarrollo anterior, se planteó otro enfoque: el consumidor no sólo compra las funciones y las características de los productos (estas últimas como generadoras de funciones), sino que además se ve influido por una serie de elementos directamente relacionados con el producto que

AFECTAN A LA PERCEPCIÓN QUE GENERA EN EL CONSUMIDOR COMO RESPUESTA A SU EXISTENCIA EN EL MERCADO Fundamentalmente, estos elementos se pueden agrupar en tres áreas: — Presentación: diseño, formato, colores, etcétera. — Marca: nombre comercial, submarcas, diseño de la marca, colores, etc. — Servicios conexos: servicios de apoyo a la acción de ventas íntimamente relacionados con la propia existencia del producto y sus posibilidades de venta. En este periodo se alteraron completamente los criterios utilizados para el diseño de los productos, la elección de las marcas, la percepción de la importancia de determinados servicios, etcétera. Por ejemplo, existen sectores en los que el diseño adquiere mayor importancia que las propias características intrínsecas de los productos: cosmética de lujo, accesorios personales, ropa exclusiva, etcétera. En otros, ante la escasa diferenciación que existe entre los productos ofrecidos por los distintos competidores, la «fuerza» radica en la imagen de marca que éstos hayan logrado generar para sus productos: cigarrillos, servicios bancarios, etcétera. En el sector de los equipos, el factor servicios tiene una influencia determinante en la elección inicial de la marca que se compra: tractores y otros equipos agrícolas, equipos de oficina, ordenadores, etcétera. Es necesario reiterar que estas etapas no fueron excluyentes las unas de las otras, sino que actuaron acumulativamente, con lo que, por ejemplo, el concepto del producto ampliado contempla: — las características del producto en sí, — el análisis de sus funciones, y — la incorporación de la presentación, de la marca y de los servicios conexos (como partes integrales del producto).

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Finalmente, esta acumulación de ópticas, desembocó en 3.

El concepto del producto total u «offering»

El concepto del producto total u «offering» (en inglés) surge como una visión global del producto y como una respuesta a la pregunta:

¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE COMPRA EL CONSUMIDOR? O, expresada en otras palabras:

¿QUÉ ES LO QUE INDUCE A UN CONSUMIDOR A ADQUIRIR UN PRODUCTO O UNA MARCA Y NO OTRO U OTRA? En un determinado momento de la evolución del concepto del producto, las empresas se percataron de que así como los cuatro componentes del marketing mix constituyen los instrumentos básicos de la acción de marketing, en la misma medida

AFECTAN A LA DECISIÓN DE COMPRA DEL CONSUMIDOR y que, en consecuencia, este último no sólo «compra» un producto (en su concepto ampliado) sino que además se ve influido y compra: — el nivel de precios del producto, — las posibilidades mayores o menores de entrar en contacto con el producto (es decir: su distribución), y — la imagen que las empresas han creado en su mente respecto al producto (es decir: actividades de comunicación). Véase Gráfico 2 . 1 .

Como puede verse en dicho gráfico, los cuatro elementos que integran la mezcla entran en contacto con el consumidor a nivel individual, pero al mismo tiempo son percibidos por éste como un todo integral:

PRODUCTO + PRECIO + DISTRIBUCIÓN + COMUNICACIÓN En este sentido, se concluye que las empresas en realidad no «venden» productos en sí, sino la conjunción armónica de esos cuatro componentes. A este conjunto de elementos es a lo que se denomina como PRODUCTO TOTAL u «offering». Este último término comienza a ser traducido al castellano como oferta, a pesar de las posibles confusiones que este término produce al ser similar al de las tradicionales y conocidas «ofertas promocionales».


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GRÁFICO 2.1 INTEGRACIÓN DEL PRODUCTO TOTAL

Véase en el Gráfico 2.2 el esquema global del proceso de cambio en la definición del producto. 4. Semejanzas y diferencias Aunque por sus semejanzas tienda a existir cierta confusión entre el concepto del producto total y el de marketing mix, es necesario que el ejecutivo de marketing se mantenga siempre alerta para no caer en esa «trampa». La semejanza fundamental entre estos conceptos radica en su composición: ambos se integran mediante la conjunción de cuatro elementos básicos: producto + precio + distribución + comunicación. La segunda semejanza radica en que ambos son instrumentos del marketing estratégico, tanto en el momento de «diseñar» la oferta, como en el momento de decidir el enfoque táctico que se seguirá con la mezcla. El tercer motivo de confusión es que ambos conceptos son interdependientes. Cuanto se decida o haga en uno de ellos afectará al otro. De estas semejanzas surge la confusión. Y es razonable que así sea: hemos señalados reiteradas veces que todo cuanto haga una empresa para incidir en sus mercados formará parte de uno de los componentes de la mezcla; en

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GRÁFICO 2.2 PROCESO DE CAMBIO EN LA CONCEPCIÓN DEL PRODUCTO

consecuencia, es lógico que todas las acciones de marketing giren alrededor de esos cuatro elementos y que en muchas ocasiones las mismas, al integrarse íntimamente entre sí, tiendan a confundirse. Ahora bien, existe una primera diferencia que es fundamental entre estos dos conceptos. Mientras el marketing mix

SE CONCIBE Y EMPLEA COMO UN INSTRUMENTO ESTRATÉGICO-TÁCTICO PARA INCIDIR SOBRE LOS MERCADOS el producto total, «offering» u oferta constituye

UNA VISIÓN «EXTENDIDA» DEL CONCEPTO DEL PRODUCTO La segunda diferencia radica en el «momento» en que deben ser analizados y en el que se deben tomar las decisiones respecto a estos dos conceptos en el proceso de planificación de la actividad de marketing. Mientras el concepto del producto total interviene desde el momento mismo del diseño de un producto, el concepto del marketing mix interviene en el momento de planificar y ejecutar las estrategias. En otras palabras, el producto total constituye un

OBJETIVO DE LA ACCIÓN DE MARKETING


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es decir: lograr que la empresa «diseñe» o mantenga en el mercado una oferta que responda a determinadas características; mientras que (como hemos dicho) el marketing mix constituye un

INSTRUMENTO PARA LA ACCIÓN DE MARKETING 5.

Implicaciones estratégicas (*)

La acepción del concepto producto total («offering» u oferta) lleva consigo un replanteamiento total de las estrategias y tácticas de marketing en las empresas. La incorporación de este concepto a las actividades de marketing implica cambios muy profundos en todas sus áreas de acción y, por su estrecha interdependencia, también repercute en el enfoque y gestión del marketing mix. Señalar todas las implicaciones estratégicas de este cambio nos conduciría a la elaboración de un texto excesivamente amplio para que permitiese citarlas y comentarlas todas, lo que escapa a los propósitos de este manual. Para ilustración del lector veamos sólo algunas de ellas: — Mientras que en el pasado se diseñaban productos y luego se decidía la forma cómo iban a ser comercializados, bajo la óptica del producto total es necesario diseñar, desde un principio, ofertas (producto + precio + distribución + comunicación), ya que cada uno de esos elementos van a afectar decididamente la aceptación de mercado de dicha oferta. — Mientras que en el pasado se pensaba en el posicionamiento del producto, bajo esta nueva óptica es necesario posicionar la oferta, con el fin de que todos sus elementos sean coherentes y armónicos entre sí. — Mientras en el pasado se procuraba la necesaria diferenciación del producto (fórmula distinta, funciones especiales, servicio exclusivo, etcétera), bajo esta nueva óptica se admite que lo más importante no es tener un producto diferenciado, sino una oferta diferenciada y que la diferenciación de la oferta puede lograrse mediante la manipulación de cualquiera de sus cuatro componentes, y no sólo con el producto en sí. Por ejemplo: mediante políticas de precios (productos BIC); mediante la elección de un canal de distribución distinto (productos AVON); mediante la imagen que se crea para el producto como resultado de las actividades de comunicación (cigarrillos MARLBORO); o mediante una combinación de dos o más de estos componentes (que es lo más común). — Mientras en el pasado las empresas dedicaban excesivo interés al producto en sí, en la actualidad es necesario prestar igual nivel de atención a cada uno de los cuatro elementos, ya que de su adecuada conjunción depende la participación de mercado, la supervivencia de la empresa y sus posibilidades de rentabilidad. Esto es así porque el consumidor realmente desea tener a su disposición productos adecuados, a precios adecuados, que tengan la distribución adecuada y cuyas actividades de comunicación sean las adecuadas; todo ello, claro está, en función de las expectativas (deseos y necesidades) de los consumidores. (*) Tomado, también, del manual INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO, de esta Colección.

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MARKETING MIX: CONCEPTOS. ESTRATEGIAS Y APLICACIONES

6. Conclusión Como señalamos inicialmente en este mismo capítulo:

PARA COMPRENDER EN TODA SU AMPLITUD EL CONCEPTO DEL MARKETING MIX ES NECESARIO ENTENDER, A SU VEZ, EL CONCEPTO DEL PRODUCTO TOTAL Ambos conceptos, cada uno con su función específica, se encuentran en la base del éxito de las actividades de marketing de cualquier empresa. De la eficaz conjunción de estos dos conceptos; es decir: — del producto total, como un objetivo a lograr en términos de una oferta adecuada a las expectativas de los consumidores; y — del marketing mix, como instrumento estratégico-táctico de acción sobre los mercados, dependerá, casi en su totalidad,

LA EFICACIA DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING QUE IMPLANTE CUALQUIER EMPRESA Pero, aún nos falta por analizar el quinto componente de la mezcla, lo que haremos en el próximo capítulo. Antes de ello, veamos el Apéndice 1 al que nos referimos con anterioridad.

Apéndice 1

Modelo de las categorías de las funciones del producto

CATEGORÍAS DE LAS FUNCIONES DEL PRODUCTO 1. Funciones primarias

También llamadas básicas o de uso. Están directamente relacionadas con los beneficios básicos para cuya satisfacción fueron diseñados originalmente los productos. Ejemplo: la función primaria de un desodorante es eliminar el mal olor corporal.

2. Funciones secundarias

También llamadas auxiliares o generadas. Están relacionadas con aquellos beneficios que se pueden lograr con un producto en particular (o marca) y que están ligados al producto en sí: fórmula, ingredientes, estructuración del servicio, formas de acción, etcétera. Ejemplos: el perfume distintivo de cada desodorante, la condición de antisudoral, el hecho de que no irrita porque no contiene alcohol, etcétera.

3. Funciones terciarias

También llamadas de conveniencia o de aplicación. Están relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse con la apariencia, el uso, el consumo o la posesión del producto. Ejemplo: las diferentes marcas (prestigio), los distintos tipos y formas de aplicación de los desodorantes (sólidos o barra, aerosol o «spray», bolita o «rol-on», crema, polvo), etcétera.-

Explicación El concepto de las tres categorías de las funciones está ligado a las «cosas» que un producto hace para producir determinados beneficios al consumidor. El 29

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modelo que hemos presentado permite tener una idea más precisa de las tres categorías de funciones que cumple todo producto o servicio. No importa el área de actividades en que estemos operando, siempre podremos detectar estas tres categorías de funciones. Por ejemplo, la función primaria de un dentífrico es la higiene bucal; pero, además, sus funciones secundarias pueden ser las de dar más brillantez a los dientes, prevenir la caries, eliminar las manchas de nicotina, etcétera; y sus funciones terciarias pueden ser identificadas en las ventajas que ofrecen los envases de aluminio o plástico, los envases de aerosol con dispensador, etc. La función primaria de una línea aérea es el transporte rápido de personas; sus funciones secundarias se pueden identificar en sus itinerarios, horarios, así como en el nivel de servicios que ofrece cada línea, etcétera; mientras que sus funciones terciarias se sitúan en, por ejemplo, las diferentes «clases» que ofrecen al consumidor (primera, turística, ejecutiva, preferente, etcétera). En una cuenta de ahorros, función primaria: custodia de valores; funciones secundarias: intereses, cuentas aseguradas, etcétera; funciones terciarias: tarjeta para cajeros automáticos, retiros en cualquier sucursal, etcétera. Un último ejemplo: un analgésico tiene como función primaria la de eliminar el dolor; sus funciones secundarias: no afectar al estomago, cápsulas con efecto retardado, disminuir la tensión emocional, etcétera; y terciarias: adaptación a las preferencias o necesidades terapéuticas del consumidor en pastillas, inyectables, gotas, etcétera.

Implicaciones estratégicas El análisis de las categorías de las funciones del producto permite ampliar la visión del mismo al deslindar sus distintos niveles funcionales. Este conocimiento es básico para la política y las estrategias del producto e, incluso, para la estrategia de la oferta. Recuérdese que toda función se corresponde con un beneficio deseado o procurado por el consumidor y que en la medida en que puedan aplicarse mejor las tres categorías de funciones de un producto o servicio, mayores posibilidades existirán de que ese producto o servicio satisfaga mejor al consumidor al aportarle los beneficios que desea y procura. Aparte de las estrategias del producto en sí, este análisis tiene también amplia aplicación en los procesos de diferenciación y posicionamiento del producto y en el de segmentación de los mercados. Por ejemplo, el mercado de desodorantes constituye un ejemplo típico de un mercado segmentado a partir de las funciones terciarias y no de las primarias. La importancia y las aplicaciones estratégicas de ese enfoque se hacen evidentes al constatar que con el nivel tecnológico existente en la actualidad es muy fácil reproducir o imitar con exactitud cualquier producto o servicio en sus funciones primarias. En consecuencia, la diferenciación en las funciones primarias se hace cada vez más difícil y cuando se logra se mantiene por muy poco tiempo.


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Sin embargo, se hace más difícil imitar el posicionamiento que haya logrado definirse para un producto o servicio mediante un uso racional y estratégicamente eficaz de los beneficios que aportan las funciones secundarias y terciarias, aplicadas en estrecha coherencia y coordinación con los demás elementos del producto total u oferta; es decir: precio + distribución + comunicación.

Capítulo III

El quinto componente del marketing mix y el modelo cuantitativo

1. Introducción Hasta este momento nos hemos referido, siguiendo los planteamientos del enfoque clásico, a los cuatro componentes básicos del MK-MIX:

PRODUCTO + PRECIO + DISTRIBUCIÓN + COMUNICACIÓN Sin embargo, como veremos más adelante, la sola consideración de estos cuatro elementos no es suficiente para definir

UNA POLÍTICA Y UNA ESTRATEGIA PARA LA MEZCLA En la práctica, será siempre necesario tomar en consideración, sin que sea posible obviarlo, un quinto componente:

LA RENTABILIDAD Claro está, surge la pregunta: 2. ¿Por qué un quinto componente? Con la afirmación anterior sobre la necesidad de considerar la rentabilidad como elemento indispensable al definir la mezcla, no pretendemos modificar el enfoque clásico y, mucho menos, queremos significar que la «naturaleza» conceptual de la rentabilidad es similar a la de los demás elementos de la mezcla, Sabemos que no son similares. Tal y como señalamos al referirnos a las diferencias que existen entre los conceptos del producto total u oferta y el de marketing mix, también en este caso reconocemos que la rentabilidad es 33

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UN OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE MARKETING mientras que

EL MARKETING MIX ES UN INSTRUMENTO DE LA GESTIÓN AL QUE SE RECURRE PARA LOGRAR, ENTRE OTROS, ESE OBJETIVO En otras palabras: la rentabilidad es un propósito que se persigue, mientras que los componentes clásicos del MK-MIX constituyen medios que se utilizan con el fin de alcanzar el propósito establecido. Esto lo sabemos. Lo que pretendemos plantear es que en el momento de definir la mezcla que se va a adoptar para un producto o línea de productos, será siempre necesario

CONSIDERAR EL FACTOR RENTABILIDAD COMO UN ELEMENTO SIN EL CUAL NO PODRÁ DEFINIRSE LA COMPOSICIÓN DE DICHA MEZCLA Y que, como tal, es necesario que el ejecutivo de marketing lo tenga siempre presente y lo considere (aunque sea sólo para fines prácticos) como

EL QUINTO COMPONENTE DE LA MEZCLA Para explicar más ampliamente nuestro punto de vista, veamos, en primer lugar: 3.

¿Cómo se origina la rentabilidad? En su concepción más simple, la rentabilidad ha sido definida como la diferencia existente entre los ingresos y los egresos de operación de una empresa.

En la casi totalidad de las empresas, los ingresos son similares a las ventas, que, a su vez, se producen como resultado de multiplicar el número de productos vendidos por sus respectivos precios de venta. A su vez, es sabido que los egresos están compuestos por una serie de costes y gastos de operación que, en términos generales, se clasifican de acuerdo con la función a que corresponden. Los grandes epígrafes de gastos son administrativos, de producción o fábrica, financieros, de investigación y desarrollo y de marketing. Las subdivisiones dentro de cada uno de estos apartados son prácticamente infinitas y dependen en gran medida del giro de negocios de la empresa.

EL QUINTO COMPONENTE DEL MARKETING MIX Y EL MODELO CUANTITATIVO

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Es decir que el concepto rentabilidad (siempre analizado en su concepción más simple) puede ser representado de la siguiente manera:

INGRESOS - COSTES Y GASTOS = RENTABILIDAD ¿Qué quiere decir esto? Que el nivel de rentabilidad estará influido, básicamente, por los dos parámetros que lo integran: — los niveles de ingresos, y — los niveles de costes y gastos. O lo que es lo mismo que decir que los niveles de rentabilidad dependerán de la forma como la empresa

GESTIONE SUS NIVELES DE INGRESOS Y SUS NIVELES DE COSTES Y GASTOS Ahora bien, señalamos que los ingresos están constituidos por la multiplicación de los productos vendidos por sus precios de venta. Esto quiere decir que, en el fondo (y salvo los que se clasifican como otros ingresos en las técnicas contables: inversiones, arrendamientos, etcétera), la rentabilidad de una empresa dependerá, fundamentalmente, de

LA DIFERENCIA QUE SE PRODUZCA ENTRE LOS PRECIOS DE VENTA DE SUS PRODUCTOS Y LOS COSTES Y GASTOS, DIRECTOS E INDIRECTOS, EN QUE SE INCURRA PARA SU PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN En la práctica, la generación de beneficios (o rentabilidad) de cada producto se calcula o representa de la forma que aparece en el Cuadro 3 . 1 . Estos planteamientos nos llevan a proponer lo que denominamos modelo cuantitativo del marketing mix. 4. El modelo cuantitativo del marketing mix En la práctica, para lograr la eficiencia de sus actividades, el ejecutivo de marketing tendrá que enfrentarse, en todo momento, a la pregunta siguiente:

¿CÓMO LOGRAR MAYORES INGRESOS CON MENORES COSTES Y GASTOS? Recuérdese que la gestión de marketing debe estar caracterizada por su eficacia (capacidad para alcanzar los objetivos establecidos) y por su eficiencia

36


CUADRO 3.1 CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD DE UN PRODUCTO

(habilidad para lograr los objetivos con la menor inversión de recursos: tiempo, dinero, etcétera). Ahora bien, al clasificar los componentes del marketing mix desde el punto de vista de su impacto en los niveles de rentabilidad (cuyo objetivo es responsabilidad del ejecutivo de marketing) vemos que, en términos de la contribución que debe aportar el área de marketing a la integración de los beneficios totales de las empresas: — el PRECIO genera los INGRESOS, mientras que — el PRODUCTO, la DISTRIBUCIÓN y la COMUNICACIÓN constituyen factores de COSTES Y GASTOS. En esta clasificación no incluimos los gastos administrativos, financieros, etcétera, que escapan al área de responsabilidad del ejecutivo de marketing. Por otra parte, hemos venido señalando que dependiendo de los objetivos de marketing establecidos por la empresa variará la mezcla que deberá integrar el ejecutivo con sus distintos componentes y el peso relativo que asignará a cada uno de ellos. Como veremos en la Parte Tercera de este manual, pueden existir mezclas: — orientadas al producto, — orientadas al precio, — orientadas a la distribución, y/o — orientadas a la comunicación.


37

La orientación dependerá del peso que se le atribuya a cada componente. Este peso relativo será, a su vez, consecuencia de la IMPORTANCIA QUE SE LE ASIGNE A CADA UNO DE ELLOS COMO FACTOR DETERMINANTE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING DE LA EMPRESA Sin embargo, al evaluar el peso o importancia que le asignará a cada componente, el ejecutivo de marketing deberá considerar siempre el factor rentabilidad y, en consecuencia, tendrá que considerar EL ELEMENTO PRECIO COMO FACTOR BASE Por demás, generalmente, el elemento precio constituye el componente de la mezcla con el que menos puede «jugar» o alterar el ejecutivo, ya que el mismo está, fundamentalmente

DETERMINADO POR EL MERCADO En realidad, al tratar de alterar el precio el ejecutivo se encontrará con dos límites o barreras: «hacia arriba», el mercado y la situación competitiva que se presente en él; y «hacia abajo», los niveles de costes y gastos y las expectativas de rentabilidad de la empresa, Ahora bien, dentro de ese contexto, si le atribuimos (arbitrariamente) un valor de 100 a la mezcla total en función del precio, ésta (en un caso hipotético y sólo como modelo para explicación) podría estar constituida de la siguiente manera: PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

100 25 25 25 25

Esta distribución hipotética implica, entre otras cosas, que se le asigna igual importancia a todos los componentes de la mezcla (incluyendo al precio). Para que este modelo sea más parecido a las situaciones reales que debe afrontar el ejecutivo, deberíamos plantearlo en términos de los límites más altos o más bajos que plantea el precio en función, como señalamos, del mercado («hacia arriba») y de los costes, gastos y rentabilidad («hacia abajo»). En ese caso, el esquema presentado con anterioridad se vería de la manera que aparece en el Cuadro 3.2, en el que se ha mantenido el criterio de asignarle el mismo peso a cada uno de los componentes. El lector se preguntará: ¿Qué quiere decir esto? Y, además,

38


5. ¿Cómo funciona el modelo cuantitativo? Antes de nada, debemos señalar que el modelo cuantitativo no es más que eso: un modelo teórico desarrollado para explicar la mecánica del marketing mix (sin más pretensiones). Ahora bien, señalamos con anterioridad que dependiendo de los objetivos de marketing variará la integración de la mezcla y el peso relativo que se le asigne a cada componente. Para comprender cómo funciona el modelo, veamos, como primer caso:

5.1.

El modelo cuantitativo ante un aumento de precios

Para seguir con el modelo que aparece en el Cuadro 3.2, el ejecutivo podría, mediante un aumento del precio, pasar del nivel actual (100) al nivel más alto (120) y tendría, en principio, dos opciones: — mantener el mismo peso relativo para todos los componentes, tal y como aparece en la primera columna del Cuadro 3.2; o — modificar el peso relativo que le asigna a cada componente. CUADRO 3.2 PRESENTACIÓN BÁSICA DEL MODELO CUANTITATIVO DEL MARKETING MIX

PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

Nivel más alto

Nivel actual

Nivel más bajo

120 30 30 30 30

100 25 25 25 25

80 20 20 20 20

En caso de que se decida por la segunda opción, podría, por ejemplo, — destinar todo el aumento de precio a la rentabilidad, con lo que automáticamente alteraría el peso relativo de los demás componentes: véase primera columna del Cuadro 3.3; o — destinar el aumento de precios a mejorar la calidad del producto (lo que implica costes más altos) o a aumentar las actividades de distribución (más vendedores, mejores ingresos para los vendedores actuales, mayores márgenes a los intermediarios, etcétera) o a reforzar las actividades de comunicación (mayor inversión en publicidad, en promoción, etcétera): véanse las columnas segunda, tercera y cuarta del Cuadro 3.3.


39

CUADRO 3.3 ALTERNATIVAS EN LA ASIGNACIÓN DE UN AUMENTO DE PRECIOS A la rentabilidad PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

120 (100) 25 (20,8) 25 (20,8) 25 (20,8) 45 (37,6)

Al producto 120 (100) 45 (37,6) 25 (20,8) 25 (20,8) 25 (20,8)

A la distribución

A la comunicación

120 (100) 25 (20,8) 45 (37,6) 25 (20,8) 25 (20,8)

120 (100) 25 (20,8) 25 (20,8) 45 (37,6) 25 (20,8)

En este caso, como es lógico, al alterar el peso relativo de cada uno de los componentes de la mezcla, varía el «porcentaje» que cada uno representa dentro del total: esta última indicación aparece entre paréntesis en el Cuadro 3.3. Una tercera opción que tendría el ejecutivo de nuestro caso hipotético sería la de distribuir el aumento de precio entre dos o más de los restantes componentes de la mezcla. Aun dentro de las limitaciones del modelo hipotético que estamos analizando, esta tercera opción presentaría no menos de unas 80 variantes, razón por la cual en el Cuadro 3.4 presentamos, a título de ejemplo, sólo algunas de ellas.

5.2.

El modelo cuantitativo manteniendo el mismo nivel de precios

El ejecutivo de nuestro caso con mucha frecuencia tendrá que afrontar una situación distinta de la analizada con anterioridad: mantener el nivel de precios actual (100) aunque se presenten cambios en uno o varios de los componentes de la mezcla. Estos cambios podrían ser un aumento o una disminución: — de los costes y gastos propios del componente; o — de la inversión que decide realizar la empresa en cada componente; en este último caso se trataría de un cambio estratégico.

CUADRO 3.4 DISTRIBUCIÓN DE UN AUMENTO DE PRECIOS PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

120 25 40 30 25

120 30 35 30 25

120 35 30 25 30

120 40 25 25 30

120 25 25 40 30

40


Ejemplos: — un aumento o disminución en los costes de producción (materias primas, mano de obra, empaquetado, etcétera); — un aumento o disminución en el personal de ventas; — un aumento o disminución en los márgenes de los intermediarios (mayoristas, minoristas, concesionarios, etcétera) o en los gastos en que se incurre para su gestión; — un aumento o disminución en el coste de los medios utilizados en las actividades de comunicación (televisión, prensa, radio, etcétera); — un aumento o disminución decidida por la empresa en el monto asignado a cada uno de los componentes (cambio estratégico). En estos casos, generalmente las empresas adoptan una de las siguientes soluciones que podríamos definir como matemáticas o «contables»: — en caso de aumento, se incrementan proporcionalmente los precios con el fin de restablecer el nivel de rentabilidad; — en caso de disminución, se trasladan los ahorros a la rentabilidad. Pero, desde el punto de vista estratégico del marketing, las soluciones podrían ser otras. Por ejemplo: — en caso de aumento, «distribuir» proporcionalmente el mayor coste o gasto que se ha producido en uno de los componentes para que sea absorbido por los demás, manteniendo el precio; — trasladar el aumento a la rentabilidad: por ejemplo, en el periodo de introducción de un producto en el que no se considera conveniente aumentar el precio o disminuir la importancia de ninguno de los otros componentes; — en caso de disminución, por igual, utilizar los recursos disponibles para reforzar tanto la rentabilidad como algunos de los otros componentes: calidad del producto, ampliar la red de ventas, más y mejores actividades de comunicación, etcétera. Todo dependerá (repetimos) de la

IMPORTANCIA QUE LE ASIGNE LA EMPRESA A CADA UNO DE LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA debido a la incidencia que tenga cada uno de ellos

EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING Los cambios (aumento o disminución), así como la distribución que se haga de los mismos, se pueden representar en cuadros similares a los que hemos presentado en este capítulo. 5.3 El modelo cuantitativo ante una reducción de precios Otro caso correspondería a las reacciones posibles ante una necesaria disminución del precio. También en este caso es posible:


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— afectar únicamente a la rentabilidad; — realizar un ajuste proporcional en toda la mezcla para que afecte a todos los componentes; por ejemplo: disminuir la calidad del producto, reducir los gastos de venta o distribución, disminuir las inversiones en actividades de comunicación, etcétera (en la práctica, lograr una distribución equilibrada de la disminución es posible muy raras veces); — compensar la disminución con reducciones en uno o dos de los componentes con el fin de mantener estable la rentabilidad; — etcétera. También en este caso, las variantes y sus posibles combinaciones serían prácticamente infinitas. Las mismas se pueden representar en cuadros similares a los que incluimos con anterioridad en este capítulo, 6.

Conclusión/advertencia importante Debemos reiterar una observación hecha con anterioridad:

EL MODELO CUANTITATIVO PROPUESTO ES SIMPLEMENTE ESO: UN MODELO TEÓRICO El mismo tiene como único propósito el de mostrar, de forma visual,

LA MECÁNICA DEL MARKETING MIX en el sentido de que este instrumento constituye una combinación de ingredientes en la que, en primer lugar:

CUANTO SE HAGA, POSITIVA O NEGATIVAMENTE, EN UNO DE ELLOS AFECTARÁ EN LA PARTICIPACIÓN DE LOS DEMÁS Debemos señalar que aunque se trata de un modelo teórico, en la práctica el ejecutivo de marketing podrá constatar que todo cuanto pretenda hacer para aumentar o disminuir la importancia de cualquiera de los componentes de la mezcla, tendrá una repercusión directa

EN LOS NIVELES DE INGRESOS, COSTES Y GASTOS con lo que el modelo propuesto adquiere plena vigencia. En segundo lugar, el modelo nos señala que

SERÁ SIEMPRE NECESARIO TOMAR EN CONSIDERACIÓN EL FACTOR RENTABILIDAD

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ya que constituye uno de los elementos con los que el ejecutivo de marketing puede «jugar» al definir la mezcla que pretende aplicar. Y, finalmente, el modelo nos indica que el MK-MIX constituye una mezcla cuya flexibilidad de aplicación

SIEMPRE TIENE LIMITES SUPERIORES E INFERIORES, es decir: el precio establecido por el mercado, los costes, gastos y los niveles de rentabilidad deseados por la empresa. Esta última consideración nos lleva a adelantar un breve comentario sobre un aspecto que analizaremos más a fondo en el capítulo dedicado a los Factores condicionantes del marketing mix. Muchos autores presentan el marketing mix como un instrumento cuyo uso, estructuración e implantación quedan a sujetos únicamente al

CRITERIO DISCRECIONAL DEL EJECUTIVO Esto, sencillamente, no es así. Al margen de los factores que veremos más adelante, y dado que uno de los objetivos fundamentales de la acción de marketing es el de generar rentabilidad para las empresas, toda acción que se ejecute en el área de marketing (y el MK-MIX no escapa a esta regla) está sujeta a esas dos limitaciones básicas que hemos señalado y que, por su importancia, repetimos: — nivel de ingresos posibles (o nivel de precios) en función de la situación competitiva en el mercado; y — nivel de rentabilidad definido en las expectativas de la empresa. Para estos fines, el modelo cuantitativo del marketing mix constituye una herramienta valiosa como recordatorio permanente para el ejecutivo. Cuando analicemos los aspectos estratégicos del marketing mix, volveremos a referirnos a algunos ejemplos basados en el modelo cuantitativo. Pero antes de iniciar ese análisis, pasemos inmediatamente a la Parte Segunda de este manual: PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MARKETING MIX.

PARTE SEGUNDA

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MARKETING MIX

Capítulo IV

Análisis y planteamiento estratégico

1. Introducción Hemos señalado que el marketing mix constituye un

INSTRUMENTO ESTRATÉGICO-TÁCTICO DEL MARKETING Esto implica, fundamentalmente, que su estructuración y aplicación dependerán de

LAS ESTRATEGIAS QUE SE HAYAN DEFINIDO las que, a su vez, deberán haber sido desarrolladas en función de los

OBJETIVOS DE MARKETING establecidos en la empresa. En ningún momento el ejecutivo de marketing deberá perder de vista esta característica básica del MK-MIX. Ahora bien, debido a su carácter eminentemente estratégico, que no puede quedar sujeto

AL CAPRICHO DEL EJECUTIVO 0 A LA INERCIA QUE SE GENERA EN LA SIMPLE REPETICIÓN DE LO QUE «SE HIZO EN EL PASADO» el marketing mix, como toda acción de marketing, requiere un proceso de elaboración previa; es decir, la inversión de determinada cantidad de tiempo y esfuerzos en su formulación, análisis, evaluación y estructuración. En consecuencia, la primera pregunta que debemos contestar es: 45

46


¿CUÁL ES EL PROCESO LÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DE LA MEZCLA? Como es natural, para «comenzar por el principio», debemos plantear otra pregunta:

¿DE DÓNDE SE OBTIENEN LOS CRITERIOS BÁSICOS PARA DEFINIR LA MEZCLA QUE SE HABRÁ DE APLICAR? En otras palabras: ¿qué tipo de información debemos recopilar, elaborar y analizar para llegar a definir los parámetros que nos permitan hacer una eficaz selección de la mezcla que deberemos implantar? Para obtener respuesta a estas cuestiones, debemos, antes de nada, referirnos a

2. Los instrumentos de análisis Existe un axioma fundamental que no puede ser obviado:

TODA ACCIÓN DE MARKETING DEBE CONSTITUIR UNA RESPUESTA A LAS CONDICIONES ESPECIFICAS DEL MERCADO No existe otro enfoque posible si se pretende que una acción de marketing sea eficaz. Esto implica que para definir la mezcla que se habrá de adoptar, lo primero será conocer el mercado y las características de la relación empresa-mercado. Para lograr ese conocimiento el ejecutivo de marketing dispone de una serie de instrumentos de análisis cuya aplicación ha demostrado su eficacia y eficiencia a lo largo de los años. Para facilitar el desarrollo del texto de este manual, hemos preferido agrupar estos instrumentos en el Apéndice 2 que aparece el final de este capítulo. En dicho apéndice incluimos una presentación de los instrumentos en sí, los métodos para su elaboración y sus aplicaciones o implicaciones estratégicas. Estos instrumentos de apoyo para la selección de la mezcla fueron tomados del manual de esta Colección titulado INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS DEL MARKETING ESTRATÉGICO. Importante La elaboración de la mayoría de estos instrumentos es

CONDICIÓN INDISPENSABLE PARA PODER SELECCIONAR UNA MEZCLA EFICAZ.

ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

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CUADRO 4.1 ESTRATEGIA BÁSICA: (a) RENTABILIDAD VERTIENTE RENTABILIDAD

OPCIONES BÁSICAS

OBJETIVOS

Explotación

Lograr los más altos beneficios a corto plazo

Estabilidad

Lograr beneficios estables durante un período prolongado de tiempo.

Inversión

Lograr altos beneficios futuros aun a costa de sacrificar la rentabilidad a corto plazo.

El tiempo que el ejecutivo invierta en su elaboración se verá compensado con creces con un aumento, más que proporcional, en la productividad de sus acciones. Disponiendo de la información básica para la toma de las decisiones que implica la selección de la mezcla, el ejecutivo deberá, como segundo paso, considerar: 3. La estrategia básica Tanto el concepto de la estrategia básica como el de sus distintas vertientes y opciones fue analizado a fondo en el manual de esta Colección titulado, precisamente, LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING. En consecuencia, consideramos innecesario (e improcedente por su extensión) repetir en este manual todo lo referente a dicho concepto. Nos limitaremos, pues, a hacer algunas indicaciones sobre el concepto global, principalmente en lo que se refiere a las ventajas de su aplicación, y a presentar, en los cuadros del 4.1-4.4, sus distintas vertientes y opciones básicas. La estrategia básica de marketing define el marco de acción general dentro del cual habrán de

DESARROLLARSE LAS ESTRATEGIAS SECTORIALES referidas a cada uno de los

COMPONENTES DEL MARKETING MIX La estrategia básica para una empresa, una división de la empresa, una línea de productos o un producto, se define en términos de:

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CUADRO 4.2 ESTRATEGIA BÁSICA: (b) PARTICIPACIÓN VERTIENTE PARTICIPACIÓN

OPCIONES BÁSICAS

Crecimiento

OBJETIVOS

Aumentar la participación de mercado. Posibilidades: — Productos y mercados actuales. — Productos actuales y nuevos mercados. — Productos nuevos y mercados actuales. — Productos y mercados nuevos.

Defensa

Mantener las posiciones de mercado alcanzadas, sin crecimiento, pero sin disminuir la participación.

Reconversión

Transformar las actividades de la empresa para participar en mercados o segmentos completamente nuevos.

Salida

Disminuir la participación de mercado hasta retirar la actividad (empresa, división, línea o producto) del mercado. Posibilidades: — Liquidación: salida inmediata. — «Cosecha»: salida programada para obtener el máximo beneficio del producto.

RENTABILIDAD, PARTICIPACIÓN DE MERCADO, POSICIONAMIENTO Y ACTITUD ANTE LA COMPETENCIA A partir de la identificación de las estrategias que se aplicarán en cada una de estas vertientes, se establecen, como declaración global para la actividad que se analiza (empresa, división, línea de producto o producto), las directrices básicas que se seguirán al elaborar las acciones específicas para cada uno de los elementos que integran la mezcla: producto, precio, distribución y comunicación. Recurrir al concepto de estrategia básica aporta al ejecutivo una gran cantidad de ventajas para las labores posteriores de planificación y desarrollo de las estrategias sectoriales de los componentes del marketing mix. Entre sus principales ventajas podemos señalar: — Permite lograr la necesaria coherencia entre todos los elementos que integran las distintas estrategias sectoriales.


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CUADRO 4.3 ESTRATEGIA BÁSICA: (c) POSICIONAMIENTO VERTIENTE POSICIONAMIENTO

OPCIONES BÁSICAS

OBJETIVOS

No diferenciada

Ofrecer una única oferta dirigida a todos los segmentos que componen el mercado.

Diferenciada

Desarrollar ofertas diferentes para dirigirlas a los distintos segmentos que componen el mercado.

Concentrada

Desarrollar una única oferta para dirigirla a un solo segmento del mercado.

Posibilidades: En el caso de las estrategias diferenciada y concentrada, la distinción puede lograrse con cualquiera de los componentes de la mezcla: — Producto. — Precio. — Distribución. — Comunicación.

Varía la visión estratégica de la gestión hacia todas las dimensiones del mercado, evitando la fuerte tendencia a que se quede circunscrita únicamente en el producto y en la empresa. CUADRO 4.4 ESTRATEGIA BÁSICA: (d) COMPETITIVIDAD VERTIENTE COMPETITIVIDAD

OPCIONES BÁSICAS

OBJETIVOS

Con la competencia

Desarrollar estrategias siguiendo las tácticas implantadas por la competencia para «capitalizar» los esfuerzos que ésta realice.

Por delante de la competencia

Desarrollar estrategias que coloquen a la empresa en posición de liderazgo respecto a la competencia en uno o varios de los componentes de la mezcla.

Al margen de la competencia

«Desentenderse» de la competencia para participar en nuevas áreas de actividad.

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— Permite tener una visión más amplia y coordinada de toda el área de marketing de la empresa y de su interacción con el mercado. — Facilita el logro de una más estrecha integración entre las estrategias de marketing y las estrategias y objetivos de la empresa a nivel corporativo. — Al disponer de objetivos y estrategias comunes para toda la empresa, se logra una más sólida coordinación entre el área de marketing y las demás áreas operativas de la organización, especialmente con el área de finanzas, — Al lograr la coherencia entre los distintos elementos, permite concentrar los esfuerzos hacia el logro de objetivos específicos, evitando el desperdicio que producen los esfuerzos divergentes. — A partir de la directriz global que ofrece la estrategia básica, todas las personas que laboran en el área de marketing, en sus distintos niveles jerárquicos, logran tener una visión clara y precisa de los objetivos reales y estrategias a seguir. — La estrategia básica facilita en gran medida el desarrollo de las estrategias sectoriales ya que estas últimas se elaboran como un resultado lógico de la primera, evitando así la necesidad (y el peligro) de tener que «crear» estrategias y planes de acción con base en conocimientos parciales y sectoriales del mercado y/o de sus incidencias sobre la totalidad de la empresa. Apenas definida la estrategia básica, será necesario identificar

4. Los objetivos tácticos Como señalamos, la estrategia básica define el marco general de acción. Es necesario definir las acciones específicas que se deberán implantar para alcanzar esa estrategia. Estas acciones siempre corresponderán a una de las que integran la denominada «fórmula CARA»: — C — Convertir, — A — Atraer, — R — Retener, — A — Aumentar. Véanse, también, en el Cuadro 4.5 los propósitos prácticos de cada uno de estos objetivos tácticos. En términos generales, los objetivos de atracción (atraer), conversión (convertir) y aumento (aumentar) se implantan en estrategias de crecimiento y reconversión, mientras que el objetivo de retención (retener) se aplica en estrategias de defensa. También en términos generales, las estrategias de conversión y atracción se aplican en productos existentes y en productos nuevos en proceso de introducción, mientras que las estrategias de retención y aumento se implantan para los productos existentes.


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CUADRO 4.5 OBJETIVOS TÁCTICOS: FÓRMULA «CARA»

ACCIÓN TÁCTICA

PROPÓSITO

CONVERTIR

Convertir consumidores o usuarios de las marcas competitivas.

ATRAER

Atraer nuevos consumidores o usuarios al mercado o segmento servido por la empresa. Por ejemplo: atraer los consumidores de mantequilla hacia el mercado de las margarinas, los de vino hacia la cerveza, los usuarios de máquinas de escribir hacia el de los ordenadores personales, etcétera, o atraer al mercado consumimidores que no estaban utilizando ningún producto similar o «sustituto»; por ejemplo: atraer nuevos consumidores a los mercados de equipos de vídeo, «robots» o procesadores de alimentos, telemática, tarjetas de crédito, etcétera.

RETENER

Retener los consumidores o usuarios de nuestros productos evitando que cambien a marcas de la competencia o a productos sustitutos.

AUMENTAR

Aumentar el uso o consumo «per cápita» del producto por parte de los consumidores o usuarios actuales.

Observación Nótese que tanto la recopilación de la información de apoyo como la elaboración de la estrategia básica y la identificación del o los objetivos tácticos constituyen pasos previos a la estructuración real de la mezcla. En consecuencia, después de haber agotado estas tres etapas preparatorias, el ejecutivo se preguntará: 5.

¿Cuál es la secuencia para el tratamiento de los componentes?

En el desarrollo de los párrafos siguientes seguiremos, con las lógicas adaptaciones y modificaciones, las líneas de pensamiento de Martin L. Bell*. No existe consenso respecto a cuál de los componentes de la mezcla debe ser analizado en primer lugar. Algunos autores se inclinan por recomendar que se inicie por el precio argumentando que este elemento es el que determina las disponibilidades totales de que dispondrá la empresa para asignarlas a los componentes de la mezcla como conjunto y que, en consecuencia, determinará, en gran medida, el peso que se le podrá asignar a cada uno de ellos. Sin lugar a dudas, este constituye un enfoque más práctico que formal ya * Bell, Martin L . , HOW TO PREPARE A RESULTS-DRIVEN MARKETING PLAN, Ediciones AMACON (American Management Association).

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que, en realidad (y como señalamos con anterioridad), los demás componentes de la mezcla representan factores de costes y gastos y, en consecuencia, van a incidir, necesariamente, en el precio. Por otra parte, recuérdese lo que señalamos respecto a que el producto constituye el eslabón fundamental entre la organización y sus mercados, ya que representa el «punto de partida» de la respuesta de las empresas a las expectativas de sus consumidores. En realidad, el producto define el «valor básico» que tendrá la oferta de la empresa para el mercado. Se ha dicho, con toda razón, que una buena estrategia de marketing, para tener éxito a largo plazo,

DEBE COMENZAR CON UN BUEN PRODUCTO Estos razonamientos se encuentran en la base de una fuerte corriente de pensamiento que recomienda que la secuencia para el análisis y estructuración de la mezcla debe seguir el orden que propone Bell (op. cit.): — «Comience con el producto, luego pase a — la distribución, y más tarde a — la comunicación, para, finalmente, pasar a — la consideración de todo lo relativo al precio.» Con el fin de evitar confusiones innecesarias, le recordamos al lector que el modelo cuantitativo propuesto en el capítulo anterior (que tomaba como punto de partida el precio) constituye un modelo teórico desarrollado únicamente (repetimos) con el propósito de mostrar la mecánica del marketing mix, mientras que las recomendaciones que transcribimos de Bell se refieren al

PROCESO PRÁCTICO QUE DEBE SEGUIRSE EN LA CONSIDERACIÓN DE LOS DISTINTOS COMPONENTES DE LA MEZCLA Ahora bien, en la práctica el ejecutivo de marketing se percatará de que en muchas ocasiones no podrá cumplir «al pie de la letra» la secuencia antes mostrada. En realidad, deberá «moverse» hacia adelante y hacia atrás en la secuencia propuesta en la medida en que, por ejemplo, una consideración respecto al precio afecte al producto, la distribución o la comunicación. Este proceso de «ida y vuelta» constante es lógico e inteligible, ya que nada en la vida se presenta de forma tan «perfecta» como para que pueda aplicársele un esquema rígido... ¡y mucho menos en marketing!, que constituye un área en la que no existen fórmulas matemáticas de aplicación universal. Todo depende (recuérdelo) de la realidad de la empresa y de sus mercados. Disponiendo, pues, de: — la información de apoyo, — la estrategia básica, — los objetivos tácticos, y — la secuencia de trabajo,


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la próxima pregunta es:

6.

¿Cómo realizar el análisis de cada uno de los componentes?

El próximo paso consiste en definir EL O LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUE DEBE CUMPLIR CADA UNO DE LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA PARA QUE ÉSTA, A SU VEZ, SEA CAPAZ DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE MARKETING IDENTIFICADOS EN LA ESTRATEGIA BÁSICA Es decir: ¿qué papel debe cumplir cada uno de los componentes para que, entre todos, de manera armónica y coherente, sean capaces de coadyuvar al logro de los objetivos de marketing identificados con anterioridad y que generaron el desarrollo de la estrategia básica específica que habrá de aplicarse al producto o línea de productos? A estos objetivos específicos sectoriales se les denomina SUBOBJETIVOS DE LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA y, como es lógico (repetimos), deberán responder a la estrategia básica y a los objetivos tácticos definidos con anterioridad. Así, por ejemplo, para una estrategia de crecimiento en los mercados actuales mediante una acción de conversión de consumidores de las marcas de la competencia, los subobjetivos podrían ser: — para el PRODUCTO: mejorar la calidad del producto para hacerlo claramente superior a los de la competencia al explotar una ventaja competitiva no lograda anteriormente; o reducir los costes con el fin de reducir los precios e implantar una estrategia de penetración por la vía de los precios; etcétera; — para el PRECIO: establecer niveles de precios que sitúen al producto de la empresa un 10 por 100 por debajo de la principal competencia en un segmento o mercado muy sensible al precio; — para la DISTRIBUCIÓN: implantar una política de descuentos para captar intermediarios que están operando con la competencia; — para la COMUNICACIÓN: establecer claramente en los mensajes la ventaja competitiva que posee el producto de la empresa respecto a los de la competencia. Por el contrario, si se decide seguir una estrategia de crecimiento con productos nuevos mediante una acción de atracción de consumidores al mercado, los posibles subobjetivos podrían ser los siguientes: — para el PRODUCTO: perfeccionar el producto con el objeto de que pre-

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senté características netamente superiores en relación a las prestaciones de los productos que deseamos sustituir; — para el PRECIO: establecer un nivel de precios que facilite a los consumidores el paso de un segmento o mercado a otro; — para la DISTRIBUCIÓN: establecer una red de distribución que permita a la empresa llegar a los consumidores que están utilizando los productos que pretendemos sustituir; — para la COMUNICACIÓN: mostrar claramente las ventajas del producto respecto a los «sustitutos» que están utilizando actualmente los consumidores. Como puede verse, las combinaciones que podrían producirse entre estrategias básicas, objetivos tácticos y componentes de la mezcla, de citar ejemplos para cada una de ellas, implicaría una extensión excesiva de páginas. Resulta poco práctico, en consecuencia, presentar ejemplos para cada posible combinación. Valgan las que acabamos de señalar para darle al lector una idea

CUADRO 4.6 TEMAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPONENTES: (a) RESPECTO AL PRODUCTO

INTERROGANTES: — ¿Qué productos o servicios deberíamos ofrecer? — ¿Qué nuevos productos, si es el caso, deberíamos introducir en el mercado? — ¿Cuál debería ser la amplitud y profundidad de la línea de productos? — ¿Qué productos, si es el caso, deberíamos eliminar de la línea de productos? — ¿Cuáles deberíamos agregar? — ¿Qué necesidades del consumidor satisface el producto? — ¿Qué funciones cumple mi producto que lo hacen capaz de satisfacer esas necesidades? ¿Qué características generan esas funciones? — ¿Qué beneficios aporta mi producto al consumidor? ¿Cuál es el beneficio principal? ¿Cuáles son los beneficios secundarios? — ¿Posee mi producto una característica que lo hace único en el mercado? — ¿Cómo se compara mi producto con los de la competencia? ¿Cuáles son sus «fortalezas» y cuáles son sus «debilidades»? — ¿Cuan a menudo se utiliza el producto? ¿Quién lo utiliza? ¿Cuándo, dónde y cómo es utilizado? — ¿Qué cambios se están produciendo en el mercado que podrían afectar al producto? — ¿Cómo debe ser la presentación del producto? — ¿Cuál debe ser la marca o submarca del producto? — ¿Cómo podemos mejorar el producto? ¿Le podemos agregar funciones o servicios? — ¿Qué tipo de servicios antes, durante y después de la venta requiere el producto? ¿Cómo podemos mejorarlos? — ¿Qué costes implica la implantación de las estrategias definidas con anterioridad para el producto?


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respecto a lo que son los subobjetivos y su estrecha dependencia de las definiciones estratégicas previas. Para facilitar este proceso, nos permitimos referirnos de nuevo a Bell (op. cit.) y a los que él denomina como temas a considerar en la definición de las estrategias específicas para cada componente. Estos temas, que constituyen una lista no exhaustiva y que los incluimos sólo como directrices para guiar el pensamiento analítico del lector, aparecen en los cuadros del 4.6-4.9, incluyendo las adiciones y modificaciones introducidas por nosotros. Como es lógico, en la práctica la mayoría de estos temas se presentan en forma de PROBLEMAS (es decir: de situaciones en la relación empresa-mercado que afectan al logro de los objetivos) y, en consecuencia, las estrategias que se desarrollan para cada uno de los componentes de la mezcla deben ofrecer

SOLUCIONES CLARAS Y ESPECÍFICAS A LOS MISMOS Asimismo, el ejecutivo de marketing deberá estar atento a la identificación de las OPORTUNIDADES que se presentan en el mercado o en la relación empresa-mercado, con el fin de explotarlas eficazmente. (Véase la Matriz de problemas y oportunidades en el Apéndice 2.) Sólo así podrá decirse que dichas estrategias responden a las necesidades de la empresa en lo que respecta al logro de los objetivos de marketing establecidos con anterioridad para el producto o la línea de productos.

CUADRO 4.7 TEMAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPONENTES: (b) RESPECTO A LA DISTRIBUCIÓN

INTERROGANTES: — ¿Debería la empresa establecer la venta directa al consumidor? — ¿Qué tipos de canales de distribución deberíamos o podríamos utilizar? — ¿Cuantos miembros individuales debería tener cada canal? — ¿Deberíamos o podríamos utilizar una red multicanal? — ¿Qué tipo de servicio, apoyo o control se requieren para mantener la eficacia de los canales? — ¿Cómo se distribuyen las ventas del producto por tipo de canal? — ¿Cuál es la importancia regional de cada canal? — ¿Cuáles son los compradores más importantes? — ¿Qué importancia le atribuyen los intermediarios al producto? — ¿Qué necesidades u «oportunidades» de promoción plantean los canales? — ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Cuánto gasta? — ¿Cómo funciona la red de ventas de la empresa? ¿Qué podemos hacer para mejorarla? — ¿Qué cambios es necesario introducir en los procesos logísticos de distribución? — ¿Qué presupuesto necesitaremos para la administración y desarrollo de los canales?

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CUADRO 4.8 TEMAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPONENTES: (c) RESPECTO A LA COMUNICACIÓN

INTERROGANTES: — ¿Existe una oportunidad de mercado que podría ser explotada mediante actividades de comunicación? — ¿A quién debe ir dirigida la comunicación? — ¿Cuál debería ser el mensaje? — ¿Qué medios deberíamos utilizar? — ¿Cuál es la percepción que crean en los consumidores los mensajes de la comunicación del producto? — ¿Posee nuestra comunicación un claro mensaje de ventas? — ¿Comunica claramente los beneficios que el producto reporta al consumidor? ¿Existe una justificación clara para esos beneficios? — ¿Está la comunicación claramente orientada a consolidar el posicionamiento del producto? — ¿Está dirigida con precisión al mercado objetivo definido con anterioridad? — Las inversiones realizadas o por realizar ¿garantizan los niveles necesarios de continuidad, alcance y frecuencia? — ¿Cuál será la mezcla entre publicidad, promoción, «publicity», relaciones públicas? — ¿Cuáles podrían ser las actividades específicas en cada área? — ¿Cuál será el o los calendarios de ejecución para cada actividad? — ¿Cuánto gastaremos en las actividades de comunicación?

7.

Conclusión

Una vez agotada la etapa descrita en el punto anterior, se pasa a la consideración de los factores que limitan la libertad del ejecutivo para seleccionar la estrategia que seguirá. A ese tema le dedicaremos el próximo capítulo. Pero, antes de ello, remitimos al lector al Cuadro 4.10 que contiene un esquema resumido del proceso analizado hasta ahora. Igualmente, consideramos importante que el lector analice a fondo y con detenimiento los instrumentos de análisis que incluimos en el Apéndice 2, ya que éstos se encuentran en la base de todo el proceso. Por su importancia, le recordamos al lector que toda estrategia de marketing debe responder con precisión a las situaciones y características que presente el mercado y la relación empresa-mercado, y que la única manera de identificar esas situaciones y características es mediante

EL ESTUDIO EXHAUSTIVO DE LAS MISMAS


CUADRO 4.9 TEMAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPONENTES: (a) RESPECTO AL PRECIO

INTERROGANTES: — ¿Cuál debe ser el precio básico o de catálogo? — ¿Cuáles serán los descuentos que se ofrecerán? — ¿Qué relación existe entre el precio y los costes del producto? — ¿Qué relación existe entre el precio y los presupuestos de comunicación? — ¿Cuándo y bajo qué condiciones se podría cambiar el precio? — ¿Cuál ha sido el efecto en las ventas de los cambios de precios realizados en el pasado? — ¿Cuáles son las estrategias que utiliza la competencia? — ¿Cómo se compara el precio del producto con los de la competencia? — ¿Es necesario un ajuste en los precios? ¿Cómo se ejecutará: gradualmente o en una sola acción? — ¿Se podrían establecer niveles de precios distintos para las diferentes categorías de clientes? — ¿Cuál es el aporte del producto a los beneficios considerando los costes del producto y los presupuestos de las estrategias del producto, de la distribución y de la comunicación? ¿Se corresponden con las expectativas de la empresa?

No existe otra forma. (Sólo así se asegura la eficacia de la acción.) Recuérdese que una de las definiciones de marketing señala que:

«MARKETING NO ES MÁS QUE ADAPTAR LA EMPRESA A LAS CAMBIANTES SITUACIONES DE LOS MERCADOS» Veamos, pues, el Cuadro 4.10 y el Apéndice 2.

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CUADRO 4.10 ESQUEMA GLOBAL DE LA FASE DE ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL MARKETING MIX PROPÓSITOS

PROCESO

1. ANÁLISIS

Estudiar la situación de la empresa y la relación empresamercado.

Aplicación de los instrumentos de análisis.

2.

Identificar el marco estratégico general para el producto, línea de productos, división o para la empresa.

Definición de las líneas estratégicas en términos de: — Rentabilidad. — Participación de mercado. — Posicionamiento. — Estrategia competitiva.

Identificar las acciones específicas que se deben realizar para lograr los objetivos identificados con anterioridad.

Definición de las acciones a realizar en términos de: — Convertir — Atraer. — Retener. — Aumentar.

Ponderación y consideración de los distintos componentes del marketing mix.

Analizar los distintos componentes en la siguiente secuencia:

ETAPAS

ESTRATEGIA BÁSICA

3. OBJETIVOS TÁCTICOS

4. ANÁLISIS DÉLOS COMPONENTES DE LA MEZCLA

— Producto.

— Distribución. — Comunicación. — Precio. 5. SUBOBJETIVOS DE LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA

Identificar el papel que debe cumplir cada uno de los componentes del marketing mix para que, en conjunto, sean capaces de alcanzar los objeti vos de marketing.

Analizar los distintos temas relacionados con cada uno de los componentes para identificar los problemas y oportunidades que presentan.

Apéndice 2

Instrumentos de análisis

MODELO DE PORTER* DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Explicaciones El modelo de Porter* aporta una nueva visión para el análisis de la situación de competencia que existe dentro del sector que se esté analizando. Porter señala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las características de la competencia existente: * Porter, Michel E., Competitive Strategy, Free Press, 1980, 59

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a) Nivel de competencia: que viene dado por el número de empresas que comercializan «ofertas» similares, los índices de crecimiento (o declinación) del mercado, los niveles de costes, la ausencia de diferenciación entre las «ofertas», la distinta naturaleza empresarial de los competidores, el nivel de fortaleza de las barreras estratégicas existentes, el nivel de las barreras que existan a la salida del sector. En cuanto a la competencia dentro del sector, Porter la denomina como nivel de rivalidad. b) Entrantes potenciales: la competitividad de un sector será mayor o menor en función de las barreras que el propio sector presente en el ingreso de nuevas empresas. Estas barreras pueden estar definidas en función de: economías de escala alcanzadas dentro del sector, marcada diferenciación de las «ofertas» existentes, altos niveles de inversión que se requieren para el ingreso, mayor o menor dificultad para «entrar» en los canales de distribución, desventajas en costes por factores distintos de las economías de escala, políticas oficiales de protección, niveles de precios, resultados de la curva de la experiencia, etcétera. c) Sustitutos: las empresas de un sector no sólo compiten entre sí, sino que, al mismo tiempo, viven bajo amenaza constante de que se desarrollen o ingresen en su sector productos, de distinta índole tecnológica, que podrían sustituir ventajosamente los existentes. Generalmente, estos sustitutos provienen de otras áreas tecnológicas o sectores empresariales. d) Proveedores: el poder de negociación de los proveedores se puede definir en función de: número de proveedores, inexistencia de productos sustitutos, poca importancia del sector para el grupo proveedor, alta diferenciación entre los productos de los proveedores, existencia de fuertes barreras a la integración vertical «hacia atrás». e) Compradores: por su parte, el poder de negociación de los compradores estará definido en función de: nivel de participación en las ventas de los proveedores, productos de los proveedores poco diferenciados, bajo umbral de coste de cambio, bajos niveles de barreras a la integración, poca importancia de los productos de los proveedores para la calidad de los productos finales de los compradores. Implicaciones estratégicas Una de las grandes ventajas de recurrir al modelo de Porter es que permite ampliar la óptica de análisis de la competencia y las amenazas que se le plantean a la empresa. La mayoría de las veces el análisis de la competencia se circunscribe a lo que Porter define como nivel de rivalidad dentro del sector, olvidando los demás factores. Si bien es cierto que en el marketing operativo práctico, este nivel de «rivalidad» constituye una de las condicionantes principales para el diseño de las estrategias, no es menos cierto que cuando se trata de examinar toda la dimensión del sector es necesario ampliar la óptica e integrar nuevos factores o elementos a dicho análisis. Por ejemplo, cuando una empresa se plantea el ingreso a un nuevo sector siguiendo una estrategia de crecimiento, deberá analizar dicho sector a la luz de los planteamientos de


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Porter, con el fin de identificar y evaluar las verdaderas «barreras» que existen a su eventual ingreso y el coste que tendrá para la empresa superar esas «barreras». Como puede verse, cualquiera que sea la estrategia que elija una empresa, el análisis de las condiciones imperantes utilizando los criterios de Porter constituirá un aporte valioso al diagnóstico inicial y, en consecuencia, a la toma de decisiones.

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MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO

Explicación La matriz de Participación en el crecimiento, también denominada matriz «BCG»*, evalúa los productos o servicios de la empresa al interrelacionar dos criterios o factores de evaluación: — Nivel de crecimiento del mercado que sirve el producto; y — participación relativa del producto o servicio en ese mercado. Las distintas combinaciones entre estos dos factores permiten calificar los productos o servicios en cuatro categorías: a) Casilla 1: VACAS LECHERAS: Son los productos que poseen una alta participación relativa en un mercado de bajo crecimiento. b) Casilla 2: PERROS (también llamados HUESOS): Productos con una baja participación relativa en un mercado de bajo crecimiento. c) Casilla 3: NIÑOS PROBLEMA (también llamados GATOS SALVAJES y DILEMAS): Productos con baja participación relativa en un mercado de alto crecimiento. d) Casilla 4: ESTRELLAS: Productos con alta participación relativa en un mercado con alta tasa de crecimiento. Elaboración Como es lógico inferir, para elaborar la matriz se requieren dos informaciones básicas: — índice de crecimiento del mercado total; y — participación de mercado del producto o servicio analizado. * BCG = Boston Consulting Group, firma norteamericana de consulting que creó la matriz.


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Para definir si un mercado es de alta o baja tasa de crecimiento existen dos criterios: — BCG establece un 10 por 100 de crecimiento como el nivel mínimo para evaluar un mercado como de alto crecimiento; en consecuencia, por debajo de un 10 por 100 de crecimiento se considera como de bajo crecimiento (véase la matriz), — Otros autores se inclinan por establecer la tasa de crecimiento en función del índice de crecimiento del producto nacional bruto (PNB) del país y dicen que para considerar un mercado como de alta tasa de crecimiento es necesario que el mismo esté creciendo más rápido que el PNB. Para establecer la posición relativa de mercado, se dividen las ventas del producto analizado entre las ventas del principal competidor; es decir, aquel que, excluyendo el producto analizado, tiene la mayor participación de mercado en términos absolutos. El resultado de esta división podría ser uno de los siguientes: — Si las ventas del producto analizado son mayores que las del principal competidor, el resultado será superior a 1,0; esto indica que el producto analizado es el líder. — Si las ventas del producto analizado son iguales a las del principal competidor, el resultado será 1,0; es decir: el producto comparte el liderazgo con su principal competidor. — Si las ventas del producto analizado son menores que las del principal competidor, el resultado será inferior a 1,0; el producto competidor es líder. Nótese que en la matriz el valor 1,0 se sitúa en el centro de la escala horizontal o escala de la participación relativa de mercado. Una vez obtenidos estos resultados (crecimiento del mercado y participación relativa), se califican los productos y se distribuyen en las cuatro casillas de la matriz, marcando con puntos la posición de cada uno respecto a las dos escalas. Para completar la matriz y potenciar el examen de la importancia de cada producto, la posición de cada uno de ellos se marca en la matriz con un círculo cuya dimensión estará en función del volumen de ventas en dinero que tiene; por ejemplo: un milímetro igual a 10.000 $EE.UU.

Aplicaciones Esta matriz se ha convertido en un instrumento clásico en la evaluación del portafolio de productos. De acuerdo con O'Shaughnessy, las principales aplicaciones del mismo son, entre otras, las siguientes: — Portafolio equilibrado: La matriz BCG se utiliza para detectar vacíos o desequilibrios importantes en el portafolio de productos, Recomendaciones iniciales: debe evitarse la participación de muchos niños problema o dilemas, ya que estos productos requieren inversiones muy grandes para

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llegar a convertirse en estrellas; asimismo, un portafolio equilibrado debe estar integrado por la menor cantidad posible de perros o huesos. — Identificación de tendencias: La realización de este análisis por varios años consecutivos permite identificar las tendencias de las posiciones competitivas de los productos que integran el mercado; se pueden detectar más fácilmente las «debilidades» propias y evaluar con mayor certeza la «bondad» de las estrategias de marketing que se han seguido. — Posición competitiva: Ya que se dispone de los datos necesarios, este análisis se puede elaborar también para los productos de la competencia, lo que permite realizar las necesarias comparaciones entre los productos de la empresa y sus competidores. — Capacidad de crecimiento: Si el mercado está creciendo de tal manera que se prevé que a corto plazo saturará la capacidad de producción de la empresa, será necesario realizar los ajustes e inversiones necesarios para afrontar adecuadamente ese crecimiento. — Análisis financieros: La posición de cada uno de los productos en la matriz permite proyectar sus respectivos aportes al capital de operaciones o flujo de efectivo, así como los requisitos de inversión para apoyar las respectivas estrategias de marketing. En el área de los análisis financieros, la aplicación de la matriz BCG conduce a definir la capacidad de generación de efectivo de cada una de las categorías de la siguiente manera:

A partir de esta situación, los movimientos internos de efectivo que se consideran ideales (o que se recomiendan realizar), son los siguientes:


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Respecto al logro de una cartera de productos equilibrada, los movimientos de productos recomendados son los siguientes:

Otras de las aplicaciones de la matriz analizada se refieren a la posibilidad de representar gráficamente las posiciones proyectadas para los productos y la posición comparada respecto a los principales competidores (en dos representaciones sólo visualmente muy parecidas) como puede verse en las siguientes gráficas: a) Posiciones proyectadas

b) Posiciones comparadas

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Matriz del CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Explicación La matriz mostrada más arriba constituye la representación clásica del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS. Algunos autores le incorporan una etapa anterior: Desarrollo del producto o servicio (fase de laboratorio), debido a que el área de marketing también ha de tener participación en el proceso de concepción, diseño y desarrollo de un producto o servicio nuevo. Sin embargo, desde el punto de vista de la gestión estratégica activa, las fases principales son las cinco que aparecen en la matriz, ya que son las que están directamente relacionadas con las ventas y con la generación de beneficios. Originalmente se creía que este modelo o matriz se aplicaba sólo a un producto o servicio en sentido genérico (es decir, concebido como categoría general) y no a marcas o productos específicos dentro de la categoría. Las últimas experiencias indican que también las marcas o tipos específicos de productos dentro de una categoría siguen comportamientos similares al señalado en la matriz: Introducción, Crecimiento, Turbulencia competitiva, Madurez y Declinación. Es importante señalar que esta matriz constituye una representación del comportamiento natural de la mayoría de los mercados de los distintos productos y servicios (categorías o marcas) y que se llegó a la misma por observación de la realidad. Características e identificación Para fines estratégicos es tan importante identificar la etapa en la que se encuentra el mercado de la categoría, como la etapa en la que se encuentra el mercado de la marca o producto específico bajo análisis.


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Sin lugar a dudas, esta identificación no es una tarea fácil. De hecho, no existe una fórmula exacta que permita llegar a esa identificación de forma precisa y «automática». Constituye, más que nada, un proceso progresivo de aproximación. Es necesario partir de las características que diferencian las cinco etapas y situar el producto de acuerdo con la situación que presenta su mercado en función de dichas características. Algunos autores recomiendan seguir el siguiente proceso práctico: — «Situar» el producto en la última etapa de la matriz: Declinación; — verificar si las condiciones del mercado se corresponden con las características que diferencian esa etapa; — en caso negativo, por eliminación, ir pasando a las etapas precedentes para hacer la misma comparación; y, finalmente, — calificar el producto en función de aquella etapa que mejor se corresponde con las características del mercado específico que se está evaluando. Las situaciones que caracterizan cada una de las etapas de la matriz, son, en términos muy generales y esquemáticos, las siguientes: a) Introducción Mercado: Ventas: Precios: Rentabilidad: Consumidores: Competencia:

Pequeño. Bajas. Altos, Negativa. Innovadores. Poca.

b) Crecimiento Mercado: Ventas: Precios: Rentabilidad: Consumidores: Competencia:

En rápido crecimiento. En rápido crecimiento. Tendencia a la baja. Creciente. Primeros adoptantes. Creciente.

c) Turbulencia competitiva Mercado: Ventas: Precios: Rentabilidad:

Comienza a declinar la tasa de crecimiento. Comienza a declinar la tasa de crecimiento. Se acentúa la tendencia a la baja. Comienza a declinar la rentabilidad por unidad, pero se mantienen los niveles globales debido al número creciente de unidades. Consumidores: Primera mayoría y parte de la Mayoría tardía. Competencia: Se incrementa. Nuevas empresas ingresan en el mercado, muchas con costes más bajos. Los pioneros pierden sus ventajas competitivas iniciales. Se avanza hacia la no diferenciación de los productos.

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d) Madurez Mercado: Ventas: Precios: Rentabilidad:

Estabilizado: bajo o nulo crecimiento. Estabilizadas. Bajos, debido a la fuerte competencia. Alta debido a la gran cantidad de unidades que se siguen vendiendo. Consumidores: Mayoría tardía, Competencia: Estabilizada en un número alto de competidores.

e) Declinación Mercado: En contracción. Ventas: Descendiendo. Precios: Muy bajos. Rentabilidad: Baja. Consumidores: Tradicionalistas. Competencia: Decreciente, debido a la salida del mercado de algunos competidores. Otros modelos Existen mercados que constituyen excepciones al modelo clásico del CICLO DE VIDA ya que escapan a las características del comportamiento típico del mismo. Muchos estudiosos e investigadores han analizado el fenómeno. De acuerdo con estos investigadores, en la práctica se pueden identificar cuatro modelos de CICLO DE VIDA. Estos aparecen representados en las gráficas siguientes.


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De acuerdo con los autores que han analizado el fenómeno, estas cuatro representaciones corresponden a: — Ciclo clásico: se presenta en los casos de productos que han sido pioneros en la categoría. — Ciclo incompleto o trunco: este tipo de producto no se desarrolla lentamente (como considera el modelo clásico), sino que pasa directamente a la etapa de Madurez debido a que posee un alto y duradero poder de atracción para los consumidores, sin que sea necesario que se someta a un largo periodo de conocimiento o «aprendizaje» por parte de éstos. — Ciclo «tipo cohete»: se refiere a los productos que son verdaderas novedades: las ventas se «agotan» rápidamente, apenas ha pasado el «capricho» hacia el producto. — Ciclo de la moda: en este tipo de mercado se producen oscilaciones en las dimensiones del mismo y, en consecuencia, en las ventas. Estrategias sugeridas En términos generales (no como únicas guías posibles) se recomiendan seguir las siguientes directrices estratégicas en función de la etapa del ciclo en que se encuentre el producto. PRODUCTO: Introducción: Ofrecer un producto básico a todo el mercado. Eliminar las deficiencias técnicas. Crecimiento: Introducir extensiones a la línea. Mayor nivel de servicios. Garantías. Centrarse en la calidad. Perfeccionar el producto inicial. Turbulencia competitiva y Madurez: Diversificar marcas y modelos. Profundizar la diferenciación. Declinación: Eliminar las líneas más débiles. Simplificar la línea. Identificar nuevos usos. Modificaciones para tratar de revitalizar el producto. PRECIO: Introducción: Mantener precios «premium». Crecimiento: Penetración por la vía del precio. Turbulencia competitiva y Madurez: Precios para hacer frente a la competencia. Declinación: Precios para liquidar inventarios o «exprimir» el producto. DISTRIBUCIÓN: Introducción: Distribución selectiva. Crecimiento: Distribución intensiva. Turbulencia competitiva y Madurez: Ampliar la distribución. Estrategias multicanales. Estrechar relaciones con los intermediarios. Declinación: Profundizar relaciones con los intermediarios más grandes. Distribución selectiva por eliminación de los intermediarios menos rentables. COMUNICACIÓN: Introducción: Crear conocimiento de marca y de las funciones del producto. Estimular demanda primaria. Provocar la prueba inicial del producto. Crecimiento: Dirigir el mensaje al mercado masivo. Fuerte inversión para crear imagen. Turbulencia competitiva y Madurez: Mantenimiento de la imagen. Apoyar las modificaciones al producto. Fortalecer la diferenciación. Incentivar el cambio de marca. Utilizar la promoción para reducir precios. Declinación: Reducir al mínimo. En ocasiones, para revitalizar la demanda. Apoyo para eliminar inventarios.

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MARKETING MIX: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y APLICACIÓN

MATRIZ DE ANÁLISIS DE LOS ACTIVOS DE MARKETING

ACTIVOS

MUY FUERTE

FUERTE

MEDIO

DÉBIL

MUY DÉBIL

MARCA PARTICIPACIÓN DISTRIBUCIÓN LEALTAD PROVEEDORES CLIENTELA TECNOLOGÍA OTROS:

Explicación Antes de iniciar el desarrollo de una estrategia, es necesario analizar y evaluar: ¿con qué contamos? En otras palabras: ¿de qué «elementos valiosos» disponemos para afrontar eficazmente el desarrollo e implantación de la estrategia? Estos «elementos valiosos» son los que se denominan como activos de marketing. Los activos de marketing fundamentales de toda empresa son siete, los cuales vamos a analizar más adelante. Sin embargo, bajo determinadas circunstancias y bajo muy específicas condiciones, se pueden considerar otros factores adicionales muy propios de determinados sectores. Los activos fundamentales son: a) Valor de la MARCA. ¿Cuál es la «fortaleza» o valor que posee la marca de la empresa? ¿Cuál es el valor acumulado a través de las inversiones en publicidad y promoción realizadas en el transcurso de los años? Piénsese, por ejemplo, en el «valor» (o poder de mercado) de marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Maggi, Nestlé, etcétera. b) Valor de la PARTICIPACIÓN. ¿Cuál es la «fortaleza» de nuestra participación de mercado? ¿Puede calificarse como dominante, fuerte, favorable, sostenida o débil? ¿Qué grado de poder nos confiere en el mercado y ante la competencia? Una amplia participación de mercado ofrece ventajas adicionales en términos de economías de escala, efecto de la


c)

d)

e)

f)

g)

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curva de la experiencia, etcétera, cuyos efectos sobre los costes pueden colocar a la empresa en franca ventaja competitiva. Valor de la RED DE DISTRIBUCIÓN. ¿Hemos logrado establecer una estructura de distribución capaz de hacer llegar nuestros productos (tangibles o intangibles) hasta el consumidor final de manera eficaz y económica? ¿Hasta qué punto podemos contar con ella con miras al futuro y a posibles estrategias del producto, de los precios, de la comunicación, que sean distintas de las actuales? Valor de los NIVELES DE LEALTAD. ¿Existe suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto por parte de los consumidores como de los canales de distribución? O, por el contrario, ¿el vínculo con nuestros productos es débil y tanto los consumidores como los intermediarios pueden cambiar fácilmente de marca? ¿Existe alguna parte del mercado que podríamos definir conscientemente como «propia»? Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la empresa para lograr un acceso eficaz y económico a las fuentes de materias primas, componentes, servicios, etc., puede constituir un factor determinante para la gestión de la empresa, con un fuerte impacto sobre el área de marketing y su posición en el mercado. Asimismo, mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de nuevos e innovadores productos. Valor de las RELACIONES CON LA CLIENTELA. ¿Qué tipo de relaciones mantenemos con nuestra clientela? ¿Son estables, ocasionales, esporádicas? ¿Estamos en una posición de preferencia o somos «uno más»? ¿Somos capaces de ofrecerle un producto idóneo y, además, un servicio pre y postventa eficiente? ¿Cómo, realmente, nos percibe nuestra clientela? En los años de la década de los 80 se impuso la frase «cuanto más cerca del cliente, mejor». Muchas empresas son testigo del valor que representan estas relaciones. Valor de la TECNOLOGÍA. ¿Posee la empresa los procesos, procedimientos, habilidades, capacidades, «hnow how», es decir: la tecnología que la coloque en posición de ventaja? ¿Permite esta tecnología desarrollar sólidamente nuevas estrategias en el futuro? De no poseer la empresa esta tecnología, ¿podría adquirirla a corto plazo y a un coste adecuado?

El concepto de activos de marketing está íntimamente ligado al de «fortalezas» de la empresa, aunque este último es más amplio ya que incluye aspectos que están fuera del área de marketing, pero que tienen influencia en ella, como podrían ser: aspectos de producción, financieros, de estructura, etcétera.

Aplicaciones El lector comprenderá que si a una oferta (producto + precio + distribución + comunicación), bien estructurada y diseñada en función del mercado, se le une la posesión o la capacidad para mejorar y reforzar los activos antes mencio-

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nados, las posibilidades de lograr a plenitud los objetivos de la empresa se potencian considerablemente. Igualmente, es necesario señalar que, en la mayoría de los casos, la necesaria ventaja competitiva que debe desarrollar toda empresa descansa (después de diseñar una oferta idónea) en el logro de altos niveles de eficacia en uno o más de los activos de marketing.

Además, la elaboración de este instrumento permite identificar los factores «valiosos» que pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias. Por ejemplo, si se identifica que la lealtad de marca es alta, posiblemente la empresa decida lanzar, dentro de la misma categoría, una «extensión» a la marca actual, en vez de lanzar una marca completamente nueva. Asimismo, si la empresa posee una red de distribución muy fuerte, sus estrategias para el lanzamiento de nuevos productos, o el relanzamiento de uno existente, variarán sustancialmente respecto a las que podría adoptar una empresa que se caracterizase por una red de distribución débil. Y así, en cualquier caso, dependiendo del nivel de «fortaleza» de cada activo, afectará al enfoque estratégico que se deba desarrollar. Finalmente, es posible que una empresa no esté explotando a plenitud uno de sus activos de marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizarlo y evaluarlo. El análisis de los activos de marketing le permite llegar a identificarlos con mayor precisión y, en consecuencia, explotarlos más eficazmente para consolidar sus estrategias.

ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO 73

MATRIZ DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES Descripción de la situación bajo análisis:

Planteamiento de los objetivos iniciales que se prevén alcanzar:

PROBLEMAS

OPORTUNIDADES

Planteamiento de los objetivos reales a alcanzar después de identificados los PROBLEMAS y OPORTUNIDADES:

Explicaciones Se define como PROBLEMA todo aquello que necesita ser solucionado, resuelto, ya que constituye un obstáculo al logro de los objetivos de marketing de la empresa. Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, toda posibilidad o vía que se abre ante la empresa y mediante la cual podrá lograrse algo valioso o favorable para la consecución de los objetivos. Existen dos formas básicas para identificar PROBLEMAS: — Analizando las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados logrados; y — Detectando obstáculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de marketing.

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Por ejemplo, las desviaciones pueden referirse a: disminución de la participación de mercado, descenso en el índice de crecimiento, índice de crecimiento de la marca menor que el del mercado, una base muy reducida de clientes, reducción del número de pedidos, desfavorable mezcla de inventario en el punto de la venta, mercado en declinación, etcétera. Al analizar obstáculos podemos detectar, por ejemplo: escaso suministro de materias primas, baja calidad del producto, limitaciones en la capacidad de producción, imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia, incidencia del precio, etcétera. Por definición, todo PROBLEMA al que se le encuentra una solución eficaz se convierte en una OPORTUNIDAD. Sin embargo, las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo serán aquellas que se identifiquen en las fortalezas básicas de la empresa y en su capacidad para aprovechar los cambios favorables del entorno. En esta última área se encuentran las OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un análisis constante, sistemático y crítico de aspectos tales como: fortalezas de la empresa, análisis de sus activos de marketing, ventajas competitivas del producto, cambios en los estilos de vida de los consumidores, introducción de nuevas tecnologías, segmentación de los mercados, organización de ventas y de servicios al cliente, capacidad de distribución, cambios en las necesidades de los consumidores, mejoras en los procesos de producción, etcétera. Aplicaciones El análisis de PROBLEMAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la evaluación de las situaciones, positivas o negativas, que debe afrontar todo hombre de marketing. Asimismo, es sumamente útil para evaluar las posibilidades reales de lograr los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos verdaderamente viables que permitan desarrollar estrategias realistas y concretas.


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MATRIZ ADL (Arthur D. Little, Inc.)

Objetivos Esta matriz señala las opciones estratégicas recomendadas al analizar la situación de la empresa y el sector en que se encuentra en función de dos variables: a)

Posición de la empresa: La misma refleja la participación de mercado que tiene la empresa (y el «poder» relativo que la misma le otorga sobre dicho mercado y la competencia) en una escala que va desde dominante (liderazgo absoluto del mercado), hasta débil (posición marginal en el mismo). Como excepción, la posición favorable se refiere a la situación en que una empresa domina un «nicho» de mercado y esta posición le permite desarrollarse de acuerdo con sus expectativas (citamos, como ejemplo, el caso de los automóviles Mercedes-Benz). b) Etapa en que se encuentra el sector: Se refiere a las fases del Ciclo de vida de los productos. Implicaciones estratégicas Las directrices estratégicas a seguir aparecen indicadas al pie de la matriz.

Capítulo V

Factores condicionantes del marketing mix

1. Introducción Señalamos con anterioridad que algunos autores plantean la elección de las distintas estrategias que se pueden seguir en el marketing mix de un producto como si dicha decisión estuviese limitada únicamente por el juicio y el criterio del ejecutivo de marketing. También indicamos que, sencillamente, eso no es así. Existe un apreciable número de factores que condicionan esa decisión y que, en muchos casos,

OBLIGAN AL EJECUTIVO A ELEGIR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA PARA UNO O TODOS LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA Estos factores se pueden reagrupar en dos grandes áreas: — externos: relacionados con el mercado objetivo; e — internos: relacionados con las «fortalezas y debilidades» de la empresa. Veamos ambos grupos por separado.

2.

Factores externos Los factores externos están ligados a cuatro grandes áreas de interés: — estructura del mercado objetivo; — situación de la relación producto-mercado; — estrategia global que imponen los dos aspectos anteriores; y — situación competitiva. Veamos estos conceptos. 77

78


2.1.

La estructura del mercado objetivo

Al utilizar la expresión «estructura del mercado objetivo» nos referimos a la

ORGANIZACIÓN QUE ADOPTAN LOS DISTINTOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL MERCADO TOTAL. En este sentido, todo mercado está compuesto, fundamentalmente, por: — el entorno económico y social en el que se desenvuelve el mercado como un todo; — los consumidores o conjunto de personas que demandan determinados bienes y servicios; — las empresas que participan como ofertantes en el mercado; y — las estructuras intermediarias, propias o ajenas, que establecen el vínculo físico entre empresas ofertantes y consumidores demandantes. Claro está, cada uno de estos componentes del mercado, a su vez, se subdivide en una multiplicidad de subcomponentes o de factores que se deben tomar en consideración en el momento de hacer la elección de la estrategia. Por ejemplo, al evaluar el entorno será necesario considerar aspectos como: tendencias, peligros o «amenazas» que supone para la empresa, «oportunidades» que le ofrece a la empresa, premisas o «supuestos» que permitan evaluar el comportamiento futuro, factores de «incertidumbre», población actual y futura, estructura económica, tecnologías, etcétera. Al considerar el consumidor, será necesario ponderar factores como: comportamientos, segmentos, estilos de vida, actitudes, criterios de selección, criterios de preferencia, hábitos de consumo, etcétera. Cuando se estudian las empresas, no sólo se debe considerar la propia empresa (lo que veremos más adelante), sino también los competidores que intervienen en el mismo mercado o segmento, considerando aspectos como: «fortalezas y debilidades» de los competidores, estrategias que podrían seguir en el futuro, participación de mercado, etcétera. Finalmente, al evaluar los intermediarios será necesario considerar: número, penetración y cobertura, posibles estrategias multicanales, capacidad para llegar al mercado objetivo seleccionado para el producto, etcétera. Dentro de ese ámbito de consideraciones, el ejecutivo de marketing se dará cuenta de que uno o varios de estos factores le supondrán, en cierto sentido, «camisas de fuerza» a las que tendrá que ceñirse,

SIN POSIBILIDAD DE «ESCAPE» en función (repetimos) del mercado objetivo seleccionado. Por ejemplo, si una empresa se fija como objetivo dirigirse al gran mercado de consumo masivo siguiendo una estrategia no diferenciada (caso: productos alimenticios industrializados) necesariamente tendrá que: — diseñar un producto que le permita llegar al mercado con un precio

FACTORES CONDICIONANTES DEL MARKETING MIX

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capaz de responder a las posibilidades de consumo de la gran mayoría de los consumidores; y — recurrir a una estrategia multicanal que le permita llevar su producto a la mayor parte del mercado. Si, por el contrario, la empresa decide seguir una estrategia concentrada para llegar a un segmento muy específico de ese mercado, por ejemplo: productos alimenticios dietéticos, tendrá mayor libertad para diseñar el producto, fijar precio, elegir el canal de distribución, etcétera. Asimismo, si se trata de productos o servicios dirigidos a un segmento muy limitado, por ejemplo: materias primas, la empresa se verá forzada a crear una estructura de distribución propia o ajustarse a los distribuidores especializados que comercializan ese tipo de producto. Un caso similar se presenta para los productos y servicios muy complejos. Si el mercado objetivo está compuesto, por ejemplo, por los niveles de más altos ingresos del mercado, este hecho condicionará el diseño del producto, los niveles de precios, la selectividad o exclusividad de los canales de distribución, el mensaje y los medios de comunicación que deberá utilizar, etc. Ejemplos: perfumes, ropa, cosméticos, accesorios, joyería, relojería, etc., de alto precio. Podríamos citar (casi) tantos ejemplos como tipos de productos existen. Es cierto que una empresa podrá «liberarse» de los cauces establecidos mediante acciones que le permitan: — penetrar en determinados mercados con nuevos diseños del producto, o — por la vía de nuevos niveles de precios, o — mediante la identificación de nuevos canales de distribución, o — innovando en lo que respecta al mensaje o a los medios utilizados en sus actividades de comunicación; — etcétera. Existen miles de casos que lo confirman. Pero aun así, estas innovaciones tendrán un factor limitante:

LA POSIBILIDAD REAL DE LLEGAR AL PÚBLICO OBJETIVO SELECCIONADO y la posibilidad de que existan

LAS CONDICIONES MÍNIMAS EN LAS ESTRUCTURAS DE LOS MERCADOS QUE PERMITAN RECURRIR A ELLAS En otras palabras: todo en la vida tiene un límite; la gestión de los componentes de la mezcla también. 2.2

La situación de la relación producto-mercado El segundo factor condicionante externo que se le plantea al ejecutivo al

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diseñar la mezcla lo constituye la situación en que se encuentra la relación existente entre el producto y el mercado o el segmento al que se dirige o proyecta dirigirse el producto de la empresa. El concepto de estructura implica un enfoque, en cierto sentido estático, del mercado (cómo es y cómo está compuesto en un determinado momento), mientras que el concepto de situación se refiere a un enfoque dinámico del mercado, Como se comprenderá, no es lo mismo diseñar una mezcla para un producto que se encuentra en la fase de introducción o crecimiento en el «Ciclo de vida», que para uno que se encuentra en la etapa de turbulencia competitiva, madurez o declinación. Al presentar la matriz del ciclo de vida en el Apéndice 2, nos referimos a las distintas estrategias que deben seguirse para cada etapa. En las mismas se nota como varía el tratamiento que se debe dar a cada componente de la mezcla. Asimismo, no es igual diseñar una mezcla para un producto «estrella» que para una «vaca lechera», según la calificación de los productos y recomendaciones estratégicas que se obtienen con la aplicación de la matriz de Participación en el crecimiento. (Véase Apéndice 2.) En el primer caso, la orientación de la estrategia debe dirigirse a «ganar» participación en un mercado en rápido crecimiento, mientras que en el segundo se centra en la obtención de la máxima rentabilidad sin perder participación en un mercado que muestra un bajo índice de crecimiento. Lo mismo podemos señalar para la matriz ADL. Será muy distinta la mezcla que se utiliza, por ejemplo, para un producto dominante que para uno que detenta una posición débil. De ahí (repetimos) la importancia de elaborar los instrumentos de análisis que incluimos en el Apéndice 2. Sin lugar a dudas, la libertad de elección de la mezcla estará sujeta y condicionada a la situación del producto en su relación con los mercados en que opera o pretende operar la empresa. En otras palabras:

EL HOMBRE DE MARKETING PUEDE INNOVAR, PERO NUNCA IR «CONTRA LA CORRIENTE» (Y el mercado es el que determina «hacia dónde va la corriente».) 2.3.

Estrategias de tracción o estrategias de empuje

En la mayoría de los casos, la conjunción de los dos conceptos antes analizados (estructura y situación del mercado) define la orientación global de la estrategia que debe seguir la empresa y que la inclina hacia una de las siguientes tres opciones básicas: — estrategia de tracción, — estrategia de empuje, o — una combinación de ambas. En el primer caso, la empresa actúa directamente sobre el consumidor para


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crear en él un fuerte deseo de adquirir el producto, lo que provoca que el consumidor se «movilice» para «buscarlo» y comprarlo, forzando así a los intermediarios a «buscar» el producto en los fabricantes. En el segundo caso, las empresas productoras centran todas sus actividades en las estructuras de distribución (propias o ajenas) para que éstas «empujen» la salida del producto hacia el consumidor final. En el tercer caso, se recurre a ambas estrategias, es decir: crear el deseo en el consumidor y «empujar» el producto a través de los canales. Ahora bien, existen mercados en que sus integrantes (consumidores e intermediarios, principalmente) ya están condicionados para reaccionar más favorablemente a una de estas estrategias. Por ejemplo, nótese la fuerte y consistente tendencia existente en los hiper y supermercados de favorecer los productos que siguen estrategias de tracción con el fin de no verse ellos obligados a promocionar el producto y para lograr una mayor rotación de sus inventarios en función del espacio ocupado. Si una empresa pretende participar en ese canal se verá forzada a recurrir a estrategias de tracción, En otros casos y para determinados productos y áreas de mercados, el «control» de la distribución se encuentra en manos de los grandes mayoristas que, debido al poder que tienen sobre los minoristas, son capaces de imponerles los productos que consideran más favorables para sus intereses como grandes intermediarios. En casos así, la empresa se verá obligada a recurrir a estrategias de empuje. Claro está, el tipo de estrategia global que se siga (tracción o empuje) determinará en gran medida la gestión de los componentes de la mezcla, afectando, principalmente, las decisiones que puedan tomarse respecto al precio, la distribución y la comunicación. 2.4. Situación competitiva Finalmente, el ejecutivo de marketing se percatará de que sus posibilidades de elección de la mezcla estarán condicionadas por la posición competitiva de su producto respecto de las demás empresas que participan en su mercado o segmento. Como es lógico, las estrategias serán muy diferentes, por ejemplo, si el producto de la empresa participa en un mercado muy fragmentado (en el que cada competidor ocupa una participación muy baja) que si participa en un mercado compartido por muy pocas marcas: situación de oligopolio. En el primer caso, las estrategias individuales tienen muy poco impacto en los competidores, lo que reduce la presión competitiva, la dependencia de «lo que están haciendo» los otros y las posibilidades de «represalias». En el segundo caso, todo cuanto haga uno de los competidores, con cualquiera de los componentes de su mezcla, repercutirá directamente en los demás, lo que, en consecuencia, elevará la tensión competitiva y las «represalias» en acciones de «defensa». De igual manera, no es lo mismo enfrentarse a un producto competidor que

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ocupa una posición dominante en el mercado que a uno que mantiene una posición débil. También en este caso los ejemplos serían interminables. Pero, sin lugar a dudas, la situación competitiva del producto en su mercado o segmento va a incidir directamente sobre la mezcla a elegir y las posibilidades de gestión de sus componentes por parte del ejecutivo de marketing.

3. Factores internos El segundo grupo de factores limitantes se refiere a una serie de situaciones, características o condiciones que se producen en el seno de la empresa. Éstas se agrupan en tres grandes áreas: — objetivos corporativos, — orientación estratégica básica, y — limitaciones estructurales. Veamos cada una por separado.

3.1.

Objetivos corporativos a largo plazo

En principio, toda acción de marketing debe constituir un derivado lógico de los objetivos de inversión que haya establecido la empresa en términos de: — RENTABILIDAD, — PARTICIPACIÓN DE MERCADO, — POSICIONAMIENTO.

Estos objetivos de inversión corporativos responden a la pregunta:

¿HACIA QUE ÁREAS DIRIGIRÁ LA EMPRESA SUS RECURSOS EN FUNCIÓN DE LA RENTABILIDAD Y SEGURIDAD DE RECUPERACIÓN QUE OFRECEN? Como es lógico, ningún área de una empresa es totalmente libre para decidir sus acciones. El área de producción no puede decidir por sí sola los productos que debe elaborar. El área de finanzas no puede tomar decisiones unilaterales sin tomar en consideración sus posibles repercusiones sobre las demás áreas funcionales de la empresa. Así tampoco el área de marketing puede tomar decisiones de forma «autónoma». Siempre (en todo momento) cada una de las áreas funcionales deberá tomar en consideración el esquema estratégico que traza la dirección de la organización. En caso contrario, la empresa se convertiría en un caos. El área de marketing no escapa a esa imposición que, en gran medida, le define


3.2.

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La orientación estratégica básica

Tal y como indicamos varias veces en el precitado manual LA ESTRATEGIA BÁSICA DE MARKETING, la estrategia básica y los objetivos tácticos deben ser un reflejo fiel de los objetivos de inversión corporativos, y que, precisamente, una de las ventajas de la elaboración de estos dos instrumentos estratégicos es la de permitir que todas las acciones de marketing mantengan la necesaria coherencia con los objetivos globales de la organización, como requisito indispensable para asegurar su consecución. En el Cuadro 4.6, al analizar la secuencia que se sigue para definir el planteamiento estratégico del marketing mix, vimos cómo la consideración de la estrategia básica y los objetivos tácticos constituyen las etapas 2 y 3 del proceso. En otras palabras:

LA ELECCIÓN DE LA MEZCLA DEPENDERÁ DE LA ESTRATEGIA BÁSICA Y LOS OBJETIVOS TÁCTICOS QUE SE HAYAN DEFINIDO Este planteamiento puede parecerle a algunos como una declaración obvia. En realidad, lo importante es repetir que la estrategia básica y los objetivos tácticos dependerán, en gran medida, de los objetivos corporativos, lo que establece limitaciones adicionales a las posibilidades de elección del ejecutivo en el momento de diseñar la mezcla. 3.3.

Limitaciones estructurales

Toda empresa es una estructura. Toda estructura tiene sus capacidades y habilidades, pero, además, tiene sus limitaciones, ya que sus recursos (personal, dinero, tiempo, conocimientos, etcétera) son limitados. Y el hombre de marketing no puede hacer

CASO OMISO DE LA LIMITACIÓN DE RECURSOS QUE LE IMPONE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Este concepto de las capacidades y limitaciones estructurales está íntimamente ligado al de

«FORTALEZAS Y DEBILIDADES» DE LA EMPRESA Por ejemplo, las posibilidades de acción del área de marketing estarán limitadas por las capacidades financieras y/o de producción de la empresa. Este es sólo un caso. También estarán limitadas por las capacidades de gestión, el «know how» tecnológico, la cultura de la empresa, etcétera. Para facilitarle al lector el análisis de este concepto y para su posible aplicación en su empresa, le remitimos al Apéndice 3: GUÍA CONTROL DE «FORTALEZAS Y DEBILIDADES», que aparece al final de este capítulo.

84

4.


El modelo de los cuatro vectores

Todo cuanto hemos señalado respecto a las limitaciones que se le imponen al ejecutivo de marketing al diseñar la estrategia del marketing mix puede ser resumido analizando el denominado modelo de los cuatro vectores. Este modelo se refiere a cuatro grandes áreas que se convierten en

VECTORES O ELEMENTOS DE PRESIÓN QUE CONDICIONAN Y LIMITAN LAS POSIBILIDADES DE ACCIÓN DEL EJECUTIVO. Los cuatro vectores del modelo son: — objetivos internos: se refieren a aquellos objetivos de la empresa que van a establecer (como dijimos) determinadas «camisas de fuerza» al ejecutivo; — objetivos de la competencia: las estrategias y acciones de la competencia condicionarán decisivamente las decisiones que se tomen para la gestión de los cuatros componentes y, en muchos, casos, prácticamente obligarán al ejecutivo a seleccionar una determinada estrategia o enfoque; como es lógico, las estrategias y acciones de los competidores constituyen un resultado de los objetivos que éstos han decidido alcanzar y que, generalmente, se encuentran en posición opuesta o encontrada con los de la empresa; — objetivos del consumidor: se refieren a las expectativas que plantean los integrantes del mercado objetivo al que ha decidido dirigirse la empresa; sin lugar a dudas, constituye una de las más poderosas condicionantes

GRÁFICO 5.1 MODELO DE LOS CUATRO VECTORES


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ya que toda la acción de marketing tiene como objetivo, precisamente, lograr la preferencia de los consumidores intentando satisfacer más eficazmente sus expectativas; la posición ideal es cuando los objetivos de la empresa coinciden con los objetivos del consumidor; — objetivos de los intermediarios: en el caso de que la empresa recurra a estructuras externas de distribución, éstas, como hemos visto, presentan sus propias demandas, que responden a sus objetivos operativos, y que plantean determinadas condiciones, a veces insalvables, al ejecutivo. La situación ideal es que todos estos objetivos coincidan de manera tal que el producto les permita a cada uno de los vectores sentirse satisfechos al lograr sus propios objetivos. Sin embargo, esto no siempre es posible. El componente en que más se puede percibir la confrontación entre estos objetivos es el del precio. Mientras la empresa desea lograr el precio más alto (para aumentar rentabilidad), los competidores presionan a la baja, los consumidores desean un precio más bajo y los intermediarios presionan al alza para obtener márgenes más altos. Pero, la misma situación de confrontación puede encontrarse para cualquiera de los componentes de la mezcla. La misión del ejecutivo es lograr que, mediante la mezcla seleccionada,

SE ALCANCE EL EQUILIBRIO ENTRE ESTOS OBJETIVOS muchas veces opuestos, pero recordando siempre que el elemento más importante en la búsqueda de ese equilibrio se encuentra en la relación que existe entre los objetivos internos y los objetivos del consumidor. Salvo situaciones de mercado muy específicas (alto poder de los intermediarios en el mercado, por ejemplo), si se logra el equilibrio entre las expectativas de la empresa y las de los consumidores, los demás vectores se ven obligados a amoldar sus acciones a dicha situación. 5. Conclusión En resumen, lo importante es que el lector sea consciente de que

NO ES COMPLETAMENTE LIBRE PARA ELEGIR LA MEZCLA QUE DESEE IMPLANTAR Factores externos e internos a la empresa le establecen límites, muchas veces insalvables, a esa elección. En lo que respecta a los factores externos, recuerde lo que hemos señalado repetidas veces:

TODA ACCIÓN DE MARKETING, PARA SER EFICAZ, DEBE RESPONDER CON PRECISIÓN A LAS CONDICIONES ESPECÍFICAS DEL MERCADO AL QUE SE DIRIGE DICHA ACCIÓN

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Es decir: objetivos del consumidor. Por su parte, respecto a los factores internos recuerde siempre que tan importante es conocer

LAS OPORTUNIDADES QUE LAS «FORTALEZAS» DE LA EMPRESA LE PLANTEAN, (para poder aprovecharlas y explotarlas eficazmente), como

RECONOCER LAS LIMITACIONES QUE LAS «DEBILIDADES» LE IMPONEN, con el fin de no cometer errores imperdonables por... asoñar demasiado!

Apéndice 3

Guía control de «fortalezas y debilidades»

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«FORTALEZAS» Y «DEBILIDADES» ÁREAS

ASPECTOS A EVALUAR

1.

GERENCIA

Pasado de la empresa. Calidad de los niveles altos y medios. Conocimiento del sector de actividad. Cultura de la empresa («fuerza motriz»). Sistema de planificación estratégica. Autoconfianza. Espíritu emprendedor. Sistemas de operación y control. Lealtad del personal (índice de rotación). Sistemas para la toma de decisiones. Orientación de la empresa (producción, ventas, etcétera). Unidad de valores y creencias. Claridad en los objetivos corporativos. Fatiga organizacional. Coherencia entre las estrategias y las estructuras. Habilidad para trabajar en grupo. Edad y formación de la dirección. Flexibilidad y capacidad de adaptación de los altos mandos y de la organización.

2.

INNOVACIÓN

Liderazgo tecnológico. Capacidad para generar nuevos productos. Investigación y desarrollo (I&D) (porcentaje de las ventas que se destina a estas actividades). Patentes, derechos, etcétera. Capacidad y habilidades del personal de I&D en términos de: creatividad, calidad, sencillez, fiabilidad, etcétera, de los diseños. Acceso a fuentes externas de I&D.

3. MARKETING

Equilibrio en el portafolio de productos. Posición de los productos en el «Ciclo de vida». Imagen de calidad. Diferenciación de los productos. Imagen de marca. Amplitud de la línea de productos. Orientación al consumidor. Enfoque hacia la segmentación. Conocimiento y capacidad en la gestión de los «Activos de marketing». Distribución: cobertura, control sobre los canales, eficacia y eficiencia, costes, etcétera. Relaciones con la clientela. Publicidad/promoción: estructuras de apoyo. Estructura y dinámica de la red de ventas.


ÁREAS

ASPECTOS A EVALUAR

3. MARKETING (continuación)

Habilidad en la gestión del marketing mix. Habilidad en la investigación de marketing. Capacidad y experiencia en el lanzamiento de nuevos productos.

4. BASE DE CONSUMIDORES

Dimensiones. Niveles de lealtad. Participación de mercado. Crecimiento de los mercados y segmentos servidos en la actualidad. Mercados y segmentos potenciales no explotados. Tendencias del mercado y del entorno. Posición de otros sectores empresariales que influyen en el área de actividad.

5. FINANZAS

Márgenes de beneficios. Capacidad de generación de recursos internos. Capacidad de captación de recursos externos. Estabilidad y solidez. Situación de tesorería, flujo de efectivo. Situación en los índices financieros: ROÍ, «prueba acida», etc. Habilidad administrativo-financiera. Estructura de los costes generales.

6.

Capacidad de producción versus demanda. Actitud y motivación del personal de fábrica. Acceso a las materias primas. Integración vertical. Estado de los equipos. Estructura de costes: economías de escalas, curva de la experiencia, etcétera. Flexibilidad en las operaciones. Tecnología utilizada.

PRODUCCIÓN

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Comentarios a) Se trata de analizar estas fortalezas y debilidades desde el punto de vista del marketing; es decir: evaluando su incidencia en el futuro de la organización en función de sus relaciones con su o sus mercados. b) Por lógica, una situación negativa en una de las fortalezas se convierte en una debilidad. En otras palabras, podría haber tantas debilidades c)

como fortalezas.

Esta guía control no es exhaustiva: se presenta sólo a título indicativo.

Capítulo VI

Elaboración final y redacción de las estrategias

1. Introducción Luego de finalizada la primera fase en la elaboración del marketing mix y disponiendo de toda la información que asegure la eficacia de su implantación, es necesario

DEJAR CLARAMENTE ESTABLECIDA LA ESTRATEGIA SELECCIONADA MEDIANTE LA CONFECCIÓN DE UN DOCUMENTO ESCRITO (¡Valga la redundancia!) ¿Por qué necesariamente por escrito? Por dos razones fundamentales: una formal y la otra práctica. En primer lugar, se considera que toda estrategia se elabora para ser aplicada. La única manera de asegurar la eficacia de su implantación es estableciendo los mecanismos que permitan controlar el proceso de ejecución. Para ejercer este control, es necesario disponer de un punto de referencia que permita contrastar, de forma constante y sistemática, los resultados logrados con lo planificado. Ese punto de referencia es el documento final que se elabora y que se denomina

ENUNCIADO DE LA ESTRATEGIA En segundo lugar, la responsabilidad de la implantación de la estrategia de la mezcla y de sus componentes no recae sólo en la persona que la elabora. Esto implica que será necesario transmitirla a otras personas; y, sin lugar a dudas, 91

92

MARKETING MIX: CONCEPTOS. ESTRATEGIAS Y APLICACIONES

LA MEJOR FORMA PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIA A LAS PERSONAS QUE TENDRÁN A SU CARGO SU IMPLANTACIÓN TOTAL O PARCIAL, ES MEDIANTE LA COMUNICACIÓN ESCRITA La comunicación verbal adolece de dos grandes desventajas: se olvida muy rápidamente y su contenido puede ser tergiversado muy fácilmente. La necesidad de este documento, nos lleva a analizar

2.

Las características generales del enunciado de la estrategia

En primer lugar, y como es lógico, el enunciado de la estrategia del marketing mix deberá contemplar los cuatro componentes básicos que integran la mezcla: — PRODUCTO, — PRECIO, — DISTRIBUCIÓN, y — COMUNICACIÓN. Para cada uno de los componentes deberán desarrollarse y redactarse estrategias separadas, específicas para ese elemento integrante de la mezcla. Sin embargo, el hecho de que se redacten estrategias separadas para cada componente, no quiere decir que

SE DEBERÁN ELABORAR ESTRATEGIAS DIFERENTES PARA CADA UNO DE ELLOS Muy al contrario. La segunda característica general del enunciado es que

TODAS SUS PARTES DEBEN SER COHERENTES ENTRE Sí. Recuérdese que antes de la identificación de las estrategias que se deben seguir para los componentes, se elaboró la estrategia básica y se definieron los objetivos tácticos, y que dijimos repetidas veces que estos dos elementos de base suministran las directrices generales para todos los componentes. En consecuencia, la estrategia básica y los objetivos tácticos aportan

LA COHERENCIA QUE DEBE EXISTIR ENTRE LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA incluyendo, en este caso, la RENTABILIDAD, ya que cada una de las partes del enunciado debe ser, necesariamente,

ELABORACIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

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CONSECUENTE CON LOS OBJETIVOS DE MARKETING ESTABLECIDOS CON ANTERIORIDAD POR LA EMPRESA En realidad, si analizamos con un poco de detenimiento la participación de los cuatro componentes básicos y la rentabilidad en la mezcla, veremos que más que elementos separados o aislados, como a veces se tiende a ver, éstos constituyen

FACTORES INTEGRALES DE UNA ÚLTIMA REALIDAD: LA OFERTA QUE PRESENTA LA EMPRESA AL MERCADO Esto implica, entre otras cosas, que los distintos componentes interactúan, se influyen y condicionan entre sí. Por ejemplo, el diseño del producto tendrá influencia directa sobre: — los niveles de precios, en función de los costes que se convierten en el límite más bajo para dichos niveles, una vez superada la etapa de introducción; — el tipo de canal de distribución a elegir; por ejemplo, un producto o servicio muy complejo (seguros) o que implique un alto nivel de servicios postventa (equipos) requieren, necesariamente, de una red de distribución (propia o externa) que asegure un alto nivel técnico en el personal de contacto con el consumidor o usuario final; — el contenido de los mensajes y los medios que se utilicen en las actividades de comunicación, al condicionar lo que debe decirse y cómo debe decirse en dichos mensajes, el público objetivo del producto, etcétera; igualmente, por ejemplo, condicionará el tipo de actividad que se podría realizar en el área de la promoción, de las relaciones públicas, etcétera. Por igual, el canal de distribución que sea necesario utilizar para llegar a determinado público objetivo o para colocar determinados tipos de productos, condicionará y establecerá límites al diseño del producto; por ejemplo, alimentos congelados. Asimismo, muchas veces las grandes cadenas de comercios minoristas establecen los niveles máximos y mínimos de precios con los que trabajan, obligando a las empresas que desean vender a través de esos canales a diseñar productos que encajen dentro de esos parámetros de precios. El caso más común, es cuando el tipo de canal de distribución utilizado condiciona el tipo del empaquetado (interior y exterior) del producto. Por igual, un producto que utiliza una distribución multicanal generalmente requiere, a su vez, de actividades de comunicación masivas. En todo tipo de producto o servicios, pero principalmente en los productos de consumo masivo, el diseño del empaquetado tiene un alto contenido de comunicación y, en consecuencia, dicho diseño debe ser coherente con los mensajes que se utilicen en la comunicación masiva. Y así podríamos seguir citando más y más ejemplos. En el Gráfico 6.1 presentamos la representación visual de este concepto:

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GRÁFICO 6.1 INTERACCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL MARKETING MIX

todos los componentes interactúan entre sí y, al mismo, tiempo, condicionan la estructuración de la oferta. En consecuencia, todos los componentes deben ser tratados a) con criterios básicos similares y uniformes; y b) para perseguir objetivos de marketing específicos y únicos. Esa es precisamente la función de la estrategia básica y de los objetivos tácticos: establecer una unidad de acción en la mezcla. Al referirnos con anterioridad a estos dos conceptos estratégicos, señalamos las ventajas de su aplicación. En la práctica, el ejecutivo de marketing se percatará de la estrecha interacción que existe entre los distintos componentes de la mezcla: todo cuanto haga en o con uno de ellos (repetimos) repercutirá en todos los demás. Una de las grandes ventajas de lograr la debida coherencia entre las acciones que se ejecuten para cada uno de los componentes de la mezcla es que se puede provocar la multiplicación de sus efectos mediante la

SINERGIA QUE SE PRODUCE ENTRE DICHAS ACCIONES que tiene como consecuencia final que el resultado global logrado sea superior a la suma de los efectos de los distintos componentes en caso de que actuaran por separado. Claro está, para lograr esa coherencia y la eficacia de la mezcla, es necesario que, al elaborar sus distintas partes, el ejecutivo de marketing tenga siempre presente

EL PUBLICO OBJETIVO DEFINIDO PARA LA OFERTA En otras palabras: ¿a qué grupos de personas, instituciones, empresas, etcétera, va dirigido el producto? ¿Quiénes son los compradores potenciales de nuestro producto? ¿Cuáles son sus características? ¿Qué tipo de beneficios


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esperan lograr con el producto? ¿Cuántos son? ¿Cuáles son sus características sociodemográficas, sus estilos de vida? Etcétera. En resumen, al redactar los enunciados de estrategias para los distintos componentes de la mezcla, el ejecutivo de marketing deberá tener siempre presente: — la necesaria coherencia que debe existir entre dichos componentes; — que esta coherencia tiene su base en la estrategia básica y en los objetivos tácticos: — que deberá considerar, para lograr la coherencia integral, el factor rentabilidad; — que debe mantener en todo momento su mente puesta en el público objetivo al que se dirige su producto; y GRÁFICO 6.2 SECUENCIA PARA LA ELABORACIÓN FINAL DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX

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— que, dentro de esos criterios, deberá redactar estrategias específicas para cada componente de la mezcla: producto, precio, distribución y comunicación. Esto último nos lleva a analizar, en primer lugar, 3.

El enunciado de la estrategia del producto

La mayoría de los autores están de acuerdo en que el enunciado de la estrategia del producto debe constituir

UNA DECLARACIÓN CLARA Y PRECISA DE LO QUE EL PRODUCTO DEBE SIGNIFICAR EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR Esto implica que sea necesario referirse de nuevo al concepto de posicionamiento del producto. Este concepto ha sido definido como

LA FORMA COMO DESEAMOS QUE EL CONSUMIDOR PERCIBA NUESTRO PRODUCTO A su vez, el concepto de posicionamiento está íntimamente ligado a los de: — segmentación de mercado, y — diferenciación de la oferta. Estos temas fueron tratados en dos manuales de esta Colección: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING y LA ESTRATEGIA BÁSICA DEL MARKETING. El Capítulo V de este último se dedicó por completo a las Estrategias de posicionamiento. Resultaría imposible repetir en este manual todos los conceptos emitidos en los precitados títulos. Sugerimos al lector que desee ampliar sus conocimientos sobre el concepto de posicionamiento referirse a los manuales antes citados. Ahora bien, la identificación del posicionamiento (percepción que tiene el consumidor del producto) constituye

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL ENUNCIADO DE LA ESTRATEGIA DEL PRODUCTO ya que ésta es la forma lógica para poder desarrollar con mayor precisión aspectos como: — ¿Cómo espera el consumidor que sea realmente el producto? — A partir de esa percepción, ¿cómo debe ser el producto? — ¿Cómo logramos que satisfaga plenamente las expectativas del consumidor? — ¿Qué objetivos de marketing debe cumplir? — ¿Cómo deberán ser las estrategias para alcanzar esos objetivos? — Etcétera.


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Es fundamental que usted recuerde siempre lo siguiente:

LO IMPORTANTE NO ES LO QUE ES EL PRODUCTO EN Si. LO IMPORTANTE ES CÓMO LO PERCIBE EL CONSUMIDOR Repetimos: mantenga siempre su mente puesta en el público objetivo al que se dirige su producto. Siguiendo ese criterio fundamental, el enunciado de la estrategia del producto debe, por lo menos, cubrir las siguientes áreas básicas: — posición competitiva; — beneficios principales del producto; — beneficios secundarios del producto; — objetivos estratégicos del producto; — objetivos de rentabilidad; — estrategia del producto. Veámoslas por separado.

a) Posición competitiva Planteamiento resumido de la posición del producto en el mercado centrado en los siguientes aspectos: — funcionalidad técnica del producto respecto a la competencia; — aceptación del producto por parte del consumidor contrastado con los de la competencia; — posicionamiento actual y posicionamiento deseado para el producto; — problemas y oportunidades que plantea la situación del producto en el mercado.

b) Beneficios principales Identificación de una o dos necesidades principales que le soluciona el producto al consumidor. Esta «declaración» debe incluir una definición clara de cuáles son los aportes principales que le ofrece el producto al consumidor y que lograrán que este último lo acepte y prefiera. La identificación de los beneficios principales dependerá de: — las características técnico-funcionales del producto; y — de cómo, cuándo y dónde utiliza o utilizará el consumidor el producto. El enunciado debe incluir una comparación de los beneficios principales del producto respecto a la principal competencia.

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c) Beneficios secundarios Identificación de los beneficios secundarios que le ofrece el producto al consumidor. Para esta identificación es útil analizar el producto en función de las tres categorías de funciones del producto (véase Apéndice 1 al final del Capítulo II). También los beneficios secundarios deben compararse con los de la competencia. d)

Objetivos estratégicos

Identificación de los propósitos que debe cumplir el producto con el fin de que participe activamente en la consecución de los objetivos de marketing de la empresa. En otras palabras:

CÓMO DEBE SER EL PRODUCTO para que, al satisfacer al consumidor más eficazmente que los de la competencia, asegure la participación de mercado, el logro de los objetivos y la implantación de la estrategia básica y los objetivos tácticos en sus diferentes vertientes. Para la elaboración de estos objetivos estratégicos del producto, aparte de los aspectos antes señalados, deberán tomarse en consideración todos los aspectos relacionados con el consumidor: hábitos de uso/consumo, actitudes, deseos y necesidades, etcétera. Al final debe obtenerse una descripción general del producto que identifique claramente las características que debería tener con el fin de que permita conducir una labor continua dirigida a: — el perfeccionamiento del producto, — la implantación de programas de desarrollo del producto, — evaluar de manera permanente el producto versus lo planificado en términos de funcionalidad, — evaluar la calidad del producto, — definir objetivos de calidad cuando se considere necesario el rediseño del producto, — etcétera. e)

Objetivos de rentabilidad

Análisis detallado de los costes del producto y de las expectativas de rentabilidad de la empresa. Estos dos parámetros establecen las líneas maestras para la estrategia de precios. f) Estrategias Identificación de los planes y programas que deberán ejecutarse para lo-


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grar que el producto, como parte de la mezcla, cumpla su cometido en el logro de los objetivos. Como es lógico, existirán tantas estrategias del producto como relaciones empresa-mercado y objetivos específicos existan. Sería imposible presentar ejemplos para cada una de ellas. Observación Aunque para la elaboración del enunciado de la estrategia del producto, el ejecutivo de marketing deberá cubrir todos los aspectos antes señalados con suficiente detalle, la redacción final del enunciado deberá ser

CORTA, CONCISA Y CONCRETA señalando los aspectos básicos y decisivos, sin que sea necesario hacer una exposición demasiado amplia. Un buen enunciado de la estrategia del producto debe ser elaborado de manera tal que no ocupe, como extensión máxima, más de dos páginas. Como puede verse, la elaboración de la estrategia del producto obliga al ejecutivo de marketing a mantener su atención enfocada, de manera permanente, en las distintas formas y alternativas de que dispone para perfeccionar sus productos con el fin de que los mismos

SATISFAGAN MÁS EFICAZ Y COMPETITIVAMENTE LOS DESEOS Y NECESIDADES DEL CONSUMIDOR El perfeccionamiento continuo del producto es lo único que le permitirá sobrevivir a largo plazo

EN UN AMBIENTE FUERTEMENTE CAMBIANTE Y CRECIENTEMENTE COMPETITIVO

4.

El enunciado de la estrategia de precios

En el área de los precios, el enunciado tiene un propósito fundamental: establecer los objetivos de precios que permitan definir los parámetros dentro de los cuales se deberán mover los niveles de precios del producto, siempre en función de los

OBJETIVOS, LA ESTRATEGIA BÁSICA Y LOS OBJETIVOS TÁCTICOS establecidos con anterioridad. Como es lógico, estos parámetros definirán los niveles máximos y mínimos

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en casos de aumentos o disminuciones de precios, sean estas últimas permanentes, «promocionales» o coyunturales. Es importante repetir que el precio no debe ser establecido sólo en función de los costes, sino (y fundamentalmente) dependiendo de los objetivos de marketing establecidos en función, por ejemplo, de: — rentabilidad: explotación, estabilidad o inversión; — participación: crecimiento, defensa, reconversión o salida; — posicionamiento: no diferenciada, diferenciada, concentrada; — estrategia competitiva: con, por delante o al margen de la competencia; — objetivos tácticos: convertir, atraer, retener, aumentar. Repetimos, además, que el establecimiento de estos objetivos deberá responder a un análisis profundo de la relación empresa-producto-mercado. En el caso del precio, se deberá analizar con suficiente detalle y objetividad: — la posición del producto en el mercado: ¿es nuevo o es «viejo»; está suficientemente diferenciado o no; es una extensión de línea; está creciendo, estable o en declinación; posición dominante o débil? Etcétera?; — la categoría del producto: etapa en el «Ciclo de vida»; segmentación o concentración del mercado; nivel de distribución requerido; etcétera; — «peso» o importancia del producto dentro de la línea o dentro de las ventas de la empresa; — sensibilidad del mercado a los precios; — situación competitiva. El enunciado de la estrategia de precios debe contemplar, por lo menos, los siguientes aspectos: — objetivo de beneficios o rentabilidad, — objetivo de precios al consumidor o usuario final, y — estrategia de descuentos y acciones similares. Estos objetivos y estrategias deberán estar sustentados por una explicación razonada, clara y detallada, que contenga las justificaciones que soportan las recomendaciones incluidas en el enunciado.

5. El enunciado de la estrategia de distribución El enunciado en el área de la distribución tiene dos objetivos fundamentales: — definir la forma cómo la empresa va a lograr sus objetivos de distribución; y — establecer y planificar las actividades que se desarrollarán respecto a las estructuras de distribución con el fin de facilitar el logro de dichos objetivos. Debemos recordar que dentro del concepto distribución se incluye tanto la distribución física propiamente dicha, como las actividades de ventas. El elemento determinante en el desarrollo de la estrategia de distribución lo


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constituye el mercado o segmento objetivo al que se dirige el producto. Esta estrategia debe responder a la pregunta: ¿CUÁL ES LA FORMA MÁS EFICAZ PARA LLEGAR AL MERCADO OBJETIVO Y GENERAR LAS MAYORES OPORTUNIDADES DE COMPRA DEL PRODUCTO? Para lograr ese objetivo, la estrategia de distribución puede ser: — directa: en la que se establece el vínculo empresa-cliente recurriendo a las estructuras y personal de la empresa: vendedores, representantes, agencias, sucursales propias, marketing directo, etcétera; o — indirecta: en la que se recurre a estructuras ajenas a la organización, que son los llamados canales intermediarios: mayoristas, minoristas, distribuidores, concesionarios, franquicias, etcétera. A su vez, ésta última puede ser: — exclusiva: un solo intermediario por área geográfica; — selectiva: muy pocos intermediarios por área geográfica; o — masiva: la mayor cantidad posible de intermediarios por área geográfica. En lo que respecta a la distribución, el enunciado debe contener: — tipo de estrategia seleccionada; — canales seleccionados (si es el caso); — objetivo de cobertura por canal y área geográfica; — objetivo de ventas por canal (participación porcentual); — actividades que se desarrollarán ante los canales: promociones, programas estacionales, política de descuentos por canal, por volúmenes de compras, por «mezcla» de las compras, etcétera; — actividades que se desarrollarán para apoyar el esfuerzo del personal de ventas: incentivos, material de apoyo, entrenamiento, etcétera. 6.

El enunciado de la estrategia de comunicación

En el área de la comunicación (publicidad, promoción de ventas, «merchandising», etcétera), el enunciado se divide en dos grandes partes: — estrategia del mensaje o contenido, y — estrategia de medios. Veámoslas por separado. 6.1.

Estrategia del mensaje

En el área del mensaje el enunciado tiene un objetivo básico: identificar cuál es la impresión final que pretende la empresa producir en la mente del consumidor.

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Como es lógico, este planteamiento nos remite al concepto de posicionamiento al que nos referimos con anterioridad. Para definir ese posicionamiento, el enunciado debe indicar claramente: — características que debe percibir el consumidor en el producto: marca, tamaños, colores, diseño, funciones visibles, etcétera; — beneficio principal del producto, también denominado como «promesa básica»; — beneficios secundarios del producto, también denominados como «promesas secundarias» o «de apoyo»; — enfoque de ventas: ¿qué argumento se desarrollará para lograr el convencimiento del consumidor y la inducción de compra?; — justificación del o los beneficios: ¿por qué el producto es o hace lo que decimos de él? ¿Cómo lo podemos justificar racional y lógicamente? ¿Por qué el consumidor debe creer en nuestros argumentos?; — público objetivo: concepto que, utilizado en la publicidad, es sinónimo del de mercado objetivo (algunos autores también se refieren a este concepto como: blanco de público, público meta, etcétera). Responde a la pregunta: ¿a quiénes va dirigido nuestro mensaje?: perfil demográfico, sociográfico, psicográfico, etcétera; — tono y ritmo del mensaje: ¿dinámico, formal, humorístico, agresivo, comparativo, «joven», «maduro», emocional, racional, sofisticado, rápido, lento, etcétera? 6.2.

Estrategia de medios

La estrategia de medios debe contestar con precisión a la pregunta:

¿CUÁL ES LA MEJOR VÍA PARA QUE EL MENSAJE LLEGUE EFICAZ Y EFICIENTEMENTE AL PUBLICO OBJETIVO? Para lograr su cometido respecto a este planteamiento básico, la estrategia de medios debe incluir suficiente información para cubrir las siguientes seis interrogantes básicas. ¿QUÉ? ¿CÓMO?

¿QUIÉN? ¿CUÁNDO?

¿DÓNDE? ¿POR QUÉ?

Véase Cuadro 6 . 1 .

6.3.

Las «10 P» de la comunicación

Existe un enfoque analítico que, en la práctica, resulta muy útil para identificar y definir las dos áreas de la estrategia de comunicación. Este es el denominado


103

CUADRO 6 . 1 LAS SEIS INTERROGANTES BÁSICAS DE LA ESTRATEGIA DE MEDIOS ¿QUÉ?

¿Qué resultados esperamos lograr con la inversión a realizar? ¿Qué esperamos lograr en términos de número de mensajes, posibilidad de cubrir la mayor parte del público objetivo (alcance), número de veces que se debe impactar ese público (frecuencia), etcétera.

¿QUIÉN?

De acuerdo con los objetivos de marketing, ¿a quiénes realmente debemos dirigirnos: hombres, mujeres, ambos sexos, por niveles de edad, clase socioeconómica, urbana, rural, región geográfica, etcétera? (Mercado o público objetivo.)

¿DÓNDE?

¿En qué regiones o territorios o sectores del mercado vamos a concentrar los esfuerzos y la inversión en medios?

¿CÓMO?

¿Cómo vamos a hacerlo? ¿Cuáles son los presupuestos? ¿Cómo vamos a distribuir el presupuesto en función del dónde?

¿CUÁNDO?

¿En qué momentos haremos la difusión del mensaje? ¿Tendremos concentraciones estacionales o no? ¿Cómo prevemos desarrollar las «oleadas» («flights») de la inversión, en cuántos meses, semanas, días?

¿POR QUÉ?

¿Por qué todo lo anterior es lógico y se ajusta a los objetivos de marketing, la estrategia básica y los objetivos tácticos? ¿Qué razonamientos, informes, investigaciones, estudio de medios, etc., sustentan estas decisiones?

ANÁLISIS DE LAS «10 P» DE LA COMUNICACIÓN Este proceso, que es un derivado del enfoque publicitario conocido como «problema-solución», remite a diez palabras clave que se encuentran en el centro o núcleo de toda actividad de comunicación. El nombre de este proceso de análisis le viene de las iniciales de las 10 palabras que lo conforman: PROBLEMA PRODUCTO PRIORIDAD PRUEBA POSICIÓN

PÚBLICO PLATAFORMA PROMESA PRESENTACIÓN PUNTO DE DIFERENCIA

Véase Cuadro 6.2. Para los lectores que deseen ampliar sus conocimientos sobre la gestión de las actividades de comunicación, le recomendamos referirse al manual de esta Colección titulado CÓMO EVALUAR SU PUBLICIDAD.

104


CUADRO 6.2 LAS «10 P» DE LA COMUNICACIÓN PROBLEMA

¿Qué problema del consumidor resolverá el producto? Es decir: ¿qué necesidad del consumidor debe satisfacer? ¿Cuál es el entorno y la comprensión real del consumidor respecto al problema: deseos, necesidades percibidas, posibilidades de solución, etcétera?

PÚBLICO

¿A qué clase de personas nos dirigiremos? Perfil demográfico, sociográfico, psicográfico, etcétera, del público objetivo.

PRODUCTO

Análisis completo y detallado de las características técnicofuncionales del producto: ¿cómo es, qué hace, por qué lo hace, cómo está compuesto o integrado, qué puede decirse «de bueno o de malo» del producto, etcétera?

POSICIÓN

¿Desde qué posición nos vamos a dirigir al consumidor? ¿Somos una empresa sofisticada, altamente tecnológica, moderna y agresiva, segura y tradicional, innovadora, sólida por la experiencia acumulada, socialmente comprometida, preocupada por la salud, preocupada por la belleza, etcétera? Si podemos asumir distintas posiciones, ¿cuál vamos a utilizar para este producto en particular?

PLATAFORMA

¿Qué plataforma o conjunto de medios físicos vamos a utilizar? Incluye una exposición de los medios a utilizar, cobertura de mercado deseada, etcétera.

PRIORIDAD

¿Qué es lo más importante que tenemos que decir sobre el producto en sí? De todos los atributos técnico-funcionales que posee, ¿cuál es el más importante en función del público objetivo al que debemos dirigirnos?

PROMESA

De los varios posibles beneficios que ofrece el producto, ¿cuál o cuáles debemos destacar? La exacta definición de la promesa debe cerrar el ciclo lógico de elaboración de un mensaje publicitario: PROBLEMA PRODUCTO BENEFICIO SOLUCIÓN DEL PROBLEMA PROMESA PUBLICITARIA


PRUEBA

¿Qué pruebas ciertas podemos aportar para demostrar que el beneficio prometido es real? ¿Por qué el consumidor debe confiar en que el producto real efectivamente le aportará un beneficio? («Reason why» o «razón del por qué».)

PRESENTACIÓN

¿Cuáles serán las líneas generales para la ejecución del mensaje? ¿Qué tono y ritmo debemos utilizar? ¿Qué demostraciones de los beneficios o usos del producto deberán aparecer necesariamente? Etcétera.

PUNTO DE DIFERENCIA

¿Qué elementos o aspectos utilizaremos para diferenciar claramente nuestro mensaje de los de la competencia? ¿Cómo lograremos que el consumidor recuerde nuestro mensaje de manera distintiva y se sienta motivado a adquirir nuestro producto? La posición ideal es lograr un mensaje que ningún competidor pudiese repetir, aunque quisiera: diferenciación clara de la imagen del producto y de la forma como lo percibe el mercado: posicionamiento.

105

7. Presupuestos El paso final en la elaboración de la estrategia del marketing mix consiste en la cuantificación de los gastos que se deberán realizar para la implantación de las distintas actividades previstas en la misma. Por ejemplo: — inversiones en el mejoramiento del producto; — impacto de dicho perfeccionamiento en los costes de producción; — impacto en los niveles de ingreso a causa de los aumentos o disminuciones, permanentes o temporales, planificados en los precios; — impacto de los descuentos, cupones, bonificaciones, etcétera, a clientes intermediarios o consumidores; — costes de penetrar en nuevos canales de distribución; — costes de los programas para la red de ventas; — inversión a realizar en la elaboración del material publicitario que se propone utilizar (comerciales de televisión, anuncios de prensa, vallas, etcétera); — inversión a realizar en las actividades de promoción de ventas (concursos, «merchandising», productos gratis) — etcétera. La cuantificación de estos costes e inversiones permitirá: a) Medir el impacto de la estrategia en los niveles de rentabilidad, como elemento fundamental para decidir la estrategia; y b) Trasladar dichos costes e inversiones al plan de marketing global para el producto, la línea de producto o la empresa, con el fin de definir con mayor precisión las proyecciones de ingresos y del aporte del área de marketing a la integración de los beneficios generales de la organización.

106

8.


Observaciones

Con este capítulo terminamos el proceso de elaboración de la estrategia del marketing mix. En la Parte Tercera, estudiaremos la gestión estratégica de la mezcla. Antes de ello, debemos hacer algunas observaciones prácticas al lector: — Modificaciones de la estrategia: A pesar de que la estrategia de la mezcla se define, enuncia y escribe para dirigir las actividades durante un largo periodo de tiempo con el fin de lograr la necesaria continuidad que asegure el posicionamiento deseado para la oferta (en sus cuatro componentes), es posible introducir modificaciones de forma o fondo al enunciado, pero siempre y cuando las mismas respondan a cambios de importancia en algunos de los elementos evaluados inicialmente para su confección: mercado, competencia, cambios en el producto, cambios en los objetivos corporativos o de marketing de la empresa, etcétera:

NUNCA POR CAPRICHOS DEL EJECUTIVO o porque «se cansó de hacer lo mismo» o porque «el producto necesita un cambio» (sin hacer un análisis a fondo de la situación global de la relación empresa-producto-mercado), etcétera. Todo cambio en la estrategia debe estar suficientemente motivado y sustentado. — La elaboración y enunciado de la estrategia debe realizarse

ANTES DE PROCEDER A TRABAJAR EN LOS DETALLES DE CADA UNA DE LAS ÁREAS Por ejemplo: antes de desarrollar los planes promocionales; antes de que la agencia de publicidad inicie el desarrollo de la plataforma creativa o la plataforma de medios; etcétera. Es importante recordar que:

UN TRABAJO ANALÍTICO Y EN DETALLE EN LAS ÁREAS NO SUSTITUYE, EN NINGÜN MOMENTO, A LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX ¡Muy al contrario! Primero la estrategia y luego el trabajo en las áreas específicas que conforman cada uno de los componentes: producto, precio, distribución y comunicación. — Como es lógico, existirán tantas estrategias como situaciones diferentes se produzcan en la relación empresa-producto-mercado. Por eso es prácticamente imposible aportar ejemplos válidos sobre la forma como deben redactarse las estrategias del marketing mix. Además, esta «forma» variará sustancialmente en función del tipo de empresa, de la orientación que se decida seguir en la mezcla y de las estrategias que se vea oportuno adoptar para cada uno de los componentes y para la propia mezcla como


107

un todo. Por ejemplo, el contenido y la forma, aun para una misma empresa, variarán dependiendo si se sigue una estrategia de la mezcla orientada al producto, al precio, a la distribución o a la comunicación. Este último enfoque constituye el punto central de los próximos capítulos. Antes de pasar a ellos, veamos el Apéndice 4 en el que, como instrumento de aplicación práctica, presentamos una GUÍA CONTROL PARA LA ELABORACIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX. Esta guía cumple una doble función: — constituye, por una parte, una presentación que, al aportar un resumen del contenido de este capítulo, permite una revisión de los conceptos expuestos en él; y, en segundo lugar, — constituye un instrumento de guía y control para las tareas que deberá realizar el ejecutivo en el momento de acometer la elaboración y redacción de las estrategias del marketing mix, especialmente para verificar

SI ESTÁ CUBRIENDO TODOS LOS ASPECTOS REQUERIDOS Veámosla.

Apéndice 4

Guía control para la elaboración final y redacción de las estrategias del marketing mix

110


ELABORACIÓN FINAL Y REDACCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL MARKETING MIX ÁREAS DE CONTROL 1. CARACTERÍSTICAS GENERALES

— A pesar de que se deben elaborar estrategias separadas para cada componente de la mezcla, ¿ha tomado en consideración la necesaria coherencia que debe existir entre ellas? — Esta coherencia ¿está fundamentada en los objetivos de marketing, la estrategia básica y los objetivos tácticos? — ¿Han sido redactadas las diferentes estrategias tomando en consideración que los cuatro componentes van a constituir, a los ojos del consumidor, la oferta de la empresa? — ¿Ha tenido en cuenta que todo cuanto haga (o deje de hacer) en o con uno de los componentes, repercutirá en todos los demás? — ¿Ha hecho algo específico para potenciar la sinergia entre los cuatro componentes? — ¿Ha considerado siempre el factor rentabilidad como elemento operativo y determinante de la mezcla? — ¿Ha mantenido su mente siempre puesta en el mercado objetivo al que se dirige el producto? 2. ESTRATEGIA DEL PRODUCTO

— ¿Ha tomado en consideración, como factor determinante, el concepto de posicionamiento del producto? — ¿Responde este posicionamiento a criterios claros respecto a segmentación del mercado y a diferenciación de la oferta? — ¿Se han analizado a fondo los siguientes aspectos: • posición competitiva, • beneficios principales del producto, • beneficios secundarios del producto, • objetivos estratégicos del producto, • objetivos de rentabilidad.

Si

NO

COMENTARIOS


ÁREAS DE CONTROL — A partir de dicho análisis, ¿se han elaborado planes de acción concretos con el fin de que el producto, como parte de la mezcla, cumpla su cometido en el logro de los objetivos? — ¿Permite la estrategia definida el desarrollo constante de programas de perfeccionamiento del producto como única forma para asegurar su supervivencia a largo plazo? — ¿Cuáles son las posibles vías de perfeccionamiento del producto? • ¿En qué áreas? • ¿En qué características? • ¿En qué funciones? • ¿Para satisfacer mejor qué necesidades del cliente? • ¿Qué beneficios extras aportará el proceso de perfeccionamiento? 3. ESTRATEGIA DE PRECIOS

— ¿Se han tomado en consideración para la fijación de los precios, aparte de los costes, los objetivos de marketing establecidos en función de rentabilidad, participación, posicionamiento, estrategia competitiva y objetivos tácticos? — ¿Se han analizado, a fondo y en detalle, los aspectos siguientes: • posición del producto, • categoría del producto, • «peso» o importancia del producto, • sensibilidad del mercado a los precios, • situación competitiva? — ¿Se definen claramente en la estrategia: • los objetivos de beneficios, • los objetivos de precios, • la estrategia de descuentos? — ¿Aparece en el enunciado un razonamiento lógico que sustente las recomendaciones que se incluyen respecto al precio?

Sí

NO

111

COMENTARIOS

112


ÁREAS DE CONTROL 4. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

— ¿Define la estrategia, con claridad, cuál es la forma más eficaz para llegar al mercado o segmento objetivo y generar las mayores oportunidades de compra del producto por parte de sus integrantes? — ¿Está sustentada por razonamientos lógicos fundamentados en la realidad del mercado? — ¿Define la estrategia, con toda claridad, si la distribución será: • directa o • indirecta: exclusiva, selectiva, masiva, • los canales seleccionados (si es el caso), • los objetivos de cobertura por canal, • los objetivos de cobertura por área geográfica, • los objetivos de ventas por canal (participación porcentual), • las actividades que se desarrollarán ante los canales y ante la red de ventas? 5. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

— ¿Están claramente diferenciadas las áreas del mensaje de las de los medios? — La estrategia del mensaje ¿indica claramente: • características que debe percibir el consumidor en el producto, • beneficio principal del producto, • beneficios secundarios del producto, • enfoque de ventas, • justificación del o los beneficios, • público objetivo, • tono y ritmo del mensaje? — La estrategia de medios ¿indica con precisión cuál es la mejor vía para que el mensaje llegue eficaz y eficientemente al público objetivo?

SÍ

NO

COMENTARIOS


ÁREAS DE CONTROL

SÍ

NO

113

COMENTARIOS

— ¿Responde con precisión a las seis interrogantes básicas: • qué, • quién, • dónde, • cómo, • cuándo, • por qué? — ¿Se ha seguido el proceso de análisis de las «10 P» de la comunicación: • problema, • producto, • prioridad, • prueba, • posición, • público, • plataforma, • promesa, • presentación, • punto de diferencia? 6, PRESUPUESTOS

— ¿Se han estimado los costes e inversiones necesarios para la implantación de las estrategias? — ¿Permiten hacer las proyecciones de ingresos y rentabilidad para el producto, la línea de productos, la división o la empresa? 7. EVALUACIÓN

En función de las respuestas y comentarios emitidos con anterioridad, ¿qué áreas de la estrategia deben ser mejoradas?

PARTE TERCERA

Estrategias

Capítulo VII

Enfoque estratégico de los componentes de marketing mix

1. Introducción En el Capítulo Primero de este manual señalamos que el marketing mix constituye un instrumento fundamentalmente estratégico y táctico. Esto implica que el directivo de marketing debe llegar a dominar la praxis estratégica de cada uno de sus componentes, para poder integrar, a su vez, una mezcla que responda a un enfoque estratégico claro y definido en función, repetimos, de los objetivos de mercado que se deseen alcanzar. A esa praxis estratégica le dedicaremos este capítulo; pero antes de hacerlo creemos conveniente plantear la pregunta: 2.

¿Cómo se genera y elabora una estrategia?

En marketing existe un axioma que no está sujeto a discusión y con el que coinciden todos los autores y estudiosos:

TODA ESTRATEGIA TIENE SU ORIGEN PRIMERO EN LOS OBJETIVOS DE MARKETING ESTABLECIDOS CON ANTERIORIDAD Como se sabe, los objetivos establecen adonde desea llegar la empresa en términos de posiciones del mercado, mientras que las estrategias indican cómo vamos a llegar. En otras palabras, los objetivos definen la meta que se desea alcanzar y la estrategia el camino que se debe seguir. Ahora bien, la identificación de los objetivos de marketing depende, en una secuencia lógica y progresiva, de: a) b) c)

los objetivos corporativos y éstos, a su vez, de las misiones y metas que se haya definido la empresa y del diagnóstico de la situación o análisis de los datos básicos referidos a 117

118


las características y condiciones que presenta la relación empresa-producto-mercado. Una vez definidos los objetivos corporativos y tomando en consideración los datos básicos, se procede al análisis de los problemas y oportunidades con el fin de identificar a)

los obstáculos (o problemas) que se interponen entre la empresa y el logro de sus objetivos, y b) las vías de desarrollo (u oportunidades) que le ofrece el entorno y la situación de la relación empresa-mercado y que podrían facilitar dicho logro. De los análisis y evaluaciones anteriores, se define el objetivo básico para el producto en términos de rentabilidad, participación de mercado y posicionamiento. Como derivado de este objetivo básico se obtienen: a) los objetivos sectoriales en términos de producto, precio, distribución y comunicación, b) la estrategia básica que, como vimos, también se define en términos de rentabilidad, participación, posicionamiento y, además, de estrategia competitiva, y c) los objetivos tácticos. Es en ese momento cuando el directivo de marketing estará en disposición de definir las estrategias sectoriales que debe seguir para cada uno de los componentes de la mezcla,

Y NO ANTES Estas estrategias se convierten en programas de acción para cada uno de los componentes que, como señalamos con anterioridad, incluyen planes, presupuestos, controles, etcétera. Finalmente, la implantación de estas estrategias tendrá una serie de efectos sobre el mercado que implicarán cambios, mayores o menores, en sus estructuras, los que requerirán un replanteamiento de todo el proceso a partir de un nuevo análisis de los datos básicos y de las misiones y metas de la organización en un proceso permanente y dinámico de retroalimentación. Este proceso aparece esquematizado en el Gráfico 7.1: Modelo de desarrollo del pensamiento estratégico Además, para facilitar el trabajo del ejecutivo hemos incluido en el Apéndice 6 dos modelos adicionales que pueden ayudarle en el desarrollo de las estrategias. Como hemos visto, el proceso brevemente descrito en los párrafos anteriores tiene como propósito definir, a partir de los objetivos,

LA FORMA COMO DEBE DESARROLLARSE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO al elaborar las estrategias para la mezcla.

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LOS COMPONENTES DE MARKETING MIX

119

Pero, en realidad, lo importante, por el momento, es tratar de identificar: ¿QUÉ ACCIONES ESTRATÉGICAS PUEDE SELECCIONAR EL DIRECTIVO AL ESTUDIAR LOS DISTINTOS COMPONENTES DE LA MEZCLA? GRÁFICO 7 . 1 MODELO DEL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

120


Esta pregunta nos lleva a analizar cada uno de estos componentes por separado. Ahora bien, antes de proceder a ello debemos hacerle una 3.

Observación al lector

Al analizar las acciones posibles de ejecutar, hemos preferido presentarlas de la manera más esquemática posible con el propósito de que su ejecución por parte del directivo sea fácil, práctica y directa. Para estos fines, hemos dividido esta presentación en dos grandes partes. En primer lugar, en los breves comentarios que incluimos en las páginas siguientes, presentamos las acciones básicas o generales que se pueden ejecutar en cada uno de los componentes de la mezcla. Ahora bien, como hemos indicado repetidas veces, estas acciones deben ser tomadas y decididas a partir y en función: a) de la situación del producto en los instrumentos de análisis (véanse Capítulo IV y el Apéndice 2) y de manera muy especial en lo que respecta a la Matriz del Ciclo de vida de los productos y a la Matriz de Participación en el crecimiento (o Matriz BCG); y b) de la estrategia básica y los objetivos tácticos que se hayan decidido seguir para el producto o la línea de productos. Esto nos llevó, en segundo lugar, a presentar las acciones recomendadas para cada una de las posibles situaciones que se presentan en la relación empresa-producto-mercado. Por ejemplo, las estrategias recomendadas para el producto en función de la etapa en que se encuentra el mercado en la Matriz del Ciclo de vida, de la posición del producto en la Matriz BCG, en función de la estrategia básica definida, etcétera. Así también lo hicimos para cada uno de los componentes de la mezcla. Para facilidad de empleo y referencia, agrupamos todas esas recomendaciones o «directrices» en el Apéndice 5 que aparece al final de este capítulo. A este respecto, existe consenso entre la mayoría de los autores respecto a las acciones a tomar en cada situación. En términos generales, éstas constituyen

LAS ACCIONES MÁS USUALES EN CADA CASO ESPECÍFICO Sin embargo, debemos señalar que las mismas son sólo eso: recomendaciones y nada más. Deben tomarse como «directrices» de trabajo:

NO COMO «LEYES» QUE DEBEN APLICARSE SIEMPRE AL PIE DE LA LETRA Cada mercado y cada situación de la relación empresa-mercado puede presentar características muy propias que, incluso, pueden inducir al ejecutivo a adoptar (correctamente) decisiones completamente opuestas a las «recomendaciones» generalmente aceptadas. En esta área,


121

EL EJECUTIVO DEBERÁ SER MUY CUIDADOSO AL DECIDIRSE POR UNA ACCIÓN U OTRA Veamos, pues, de forma muy esquemática, las posibles 4.

Acciones estratégicas de los componentes de la mezcla

4.1. Estrategias del producto A lo largo de los primeros capítulos de este manual presentamos distintos ejemplos de acciones específicas que el ejecutivo puede realizar con los cuatro componentes básicos del marketing mix. Ahora bien, en lo que respecta al producto, al actuar sobre uno o varios de los subcomponentes del producto (véase Capítulo Primero),

CUALQUIER ACTIVIDAD QUE REALICE EL EJECUTIVO QUEDARÁ ENMARCADA dentro de una de las siguientes seis opciones básicas: — mantener: mantenimiento del producto sin alteraciones, — reducir: reducción de costes, — perfeccionamiento del producto, — ampliar: ampliación de la línea de productos, — simplificar: reducción o simplificación de la línea, o — introducción de nuevos productos. Algunos estudiosos (como Booz, Allen & Hamilton) agregan a esta lista las acciones de reposicionamiento del producto. Otros autores (con los que coincidimos) rebaten este planteamiento aduciendo que si la acción de reposicionamiento no implica la modificación de las características del producto, todo el plan de trabajo

SE LIMITA A ACTUAR SOBRE LOS DEMÁS COMPONENTES DE LA MEZCLA (no sobre el producto en sí) y que si, por el contrario, requiere algún tipo de transformación o alteración de dichas características, cae dentro de una de las acciones mencionadas con anterioridad. Las posibles acciones a tomar, dependiendo de la situación de la relación empresa-mercado aparecen en el Apéndice 5. 4.2. Estrategias del precio En función de las recomendaciones ya señaladas, los «caminos» estratégicos que puede tomar el ejecutivo respecto al precio y sus distintos subcomponentes son:

122


— política de precios altos, — política de precios medios o estables, o — política de precios bajos. Claro está, estos «niveles» se establecen en función a) del mercado, b) de los productos competidores o sustitutos que estén presentes en él, y c) de la posición competitiva del producto de la empresa. Además, las acciones sobre los precios pueden ser: — permanentes: modificaciones de precios que pasan a formar parte del «catálogo oficial de precios» de la empresa; o — temporales o coyunturales: que se adoptan como parte de una estrategia global y que se aplican mediante descuentos, actividades promocionales, etcétera. 4.3.

Estrategias de la distribución

Al referirnos al enunciado de la estrategia de distribución, señalamos que la misma puede ser directa o indirecta, y que esta última puede ser exclusiva, selectiva o masiva. En términos generales, estas estrategias son excluyentes entre sí, aunque en la actualidad muchas empresas están recurriendo a «reforzar» sus estructuras de distribución indirecta con actividades de marketing directo que, en realidad, constituyen acciones de distribución directa. Respecto a las recomendaciones, véase Apéndice 5. 4.4.

Estrategias de la comunicación

Posiblemente una de las áreas donde mejor se puede deslindar la incidencia de la estrategia básica y de los objetivos tácticos lo es la estrategia de comunicación. Mientras la estrategia básica define

LA ORIENTACIÓN FUNDAMENTAL DE LAS ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN los objetivos tácticos definen, en gran medida,

EL CONTENIDO Y LOS MECANISMOS QUE SE DEBEN UTILIZAR PARA LA DIFUSIÓN DEL MENSAJE Así vemos que, en términos generales, la estrategia básica define: a) en función de rentabilidad, el monto de la inversión que se debe realizar en las actividades de comunicación;


123

b)

en función del posicionamiento, los factores de diferenciación que se utilizarán; c) en función de la participación, hacia qué mercados o segmentos debe dirigirse la acción; y d) en función de la estrategia competitiva, cuál será la actitud de la empresa respecto a las actividades de la competencia. Por su parte, los objetivos básicos definen lo que debe decirse en las actividades de comunicación con el fin de cumplir el propósito táctico de convertir, atraer, retener o aumentar. Este planteamiento nos lleva a afirmar que, dentro del marco general de la estrategia básica, las acciones en las actividades de comunicación pueden ir dirigidas a: — conversión: de consumidores de marcas competidoras; — atracción: de consumidores de otros segmentos o mercados; — retención: de los consumidores actuales del producto; o a — aumento: del consumo del producto por los actuales consumidores. Véase Apéndice 5. CUADRO 7.1 OPCIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS A EJECUTAR EN LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA

COMPONENTE

ACCIONES BÁSICAS

PRODUCTO

1. Mantener el producto sin alteraciones. 2. Reducir costes. 3. Perfeccionamiento del producto. 4. Ampliación de la línea. 5. Simplificación de la línea. 6. Introducción de nuevos productos.

PRECIO

1. 2. 3.

Política de precios altos. Política de precios medios. Política de precios bajos.

DISTRIBUCIÓN

1. 2.

Directa. Indirecta. — exclusiva, — selectiva, — masiva.

COMUNICACIÓN

1. 2. 3. 4.

Conversión. Atracción. Retención. Aumento.

124


5. Conclusión En el Cuadro 7.1 presentamos un esquema resumido de las posibles acciones a ejecutar. Como puede verse, al agruparlas en su concepción básica, las opciones de que dispone el ejecutivo para actuar sobre los distintos componentes de la mezcla son, en el fondo, limitadas. Para los distintos componentes existen dos, tres, cuatro o seis opciones básicas. La imaginación y la capacidad creativa del ejecutivo se plasman en tres direcciones: — en la gestión de los subcomponentes; — en las casi infinitas formas que pueden adoptar, en su ejecución práctica, cualquiera de las opciones básicas; y — en las combinaciones que habrán de producirse entre las estrategias de los distintos componentes. Este último punto nos obliga a recordarle al lector la necesaria coherencia que debe existir entre las acciones a implantar para cada uno de los componentes de la mezcla: todas (repetimos) deben ir orientadas al logro de un mismo objetivo específico Hecho este recordatorio, veamos, pues, los Apéndices 5 y 6.

Apéndice 5

Estrategias sugeridas para los componentes del marketing mix

1. ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA EL PRODUCTO

1.1.

En función del CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS ETAPA

ESTRATEGIA SUGERIDA

OBJETIVOS DE LA ACCIÓN

1. Introducción

Perfeccionamiento.

Eliminar las deficiencias técnicas propias de un producto nuevo.

2. Crecimiento.

Ampliar la línea. Perfeccionamiento del producto original.

Participar en nuevos segmentos dentro de un mercado en expansión. Consolidar la posición del producto original. Elevar la calidad y, en consecuencia, la posición competitiva del producto.

3. Madurez y turbulencia competitiva

Introducir nuevas marcas y modelos. Perfeccionamiento.

Captar mayor participación en un mercado cuya tasa de crecimiento desciende. Ofrecerle al consumidor razones más sólidas para preferir el producto. Profundizar la diferenciación del producto original.

4. Declinación

Simplificación. Reducción de costes.

125

Eliminar los productos más débiles y menos rentables. Elevar en lo posible la rentabilidad decreciente.

126


1.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO ETAPA 1. Estrellas

ESTRATEGIA SUGERIDA

Perfeccionamiento.


Mejorar el producto para lograr mayor participación en un mercado en rápido crecimiento. Consolidar la posición de liderazgo alcanzada mediante una mejor aceptación del producto. Profundizar la diferenciación de la oferta.

Ampliar la línea. 2. Vacas lecheras

Mantener. Perfeccionamiento Reducir costes.

Aprovechar la posición de liderazgo de la marca para incursionar en nuevos segmentos. Ofrecer un producto idóneo al mercado sin realizar grandes inversiones en su perfeccionamiento. Profundizar la diferenciación de la oferta.

Obtener la máxima rentabilidad del producto, pero sin afectar la percepción de calidad por parte del consumidor.

3. Niños problema

Perfeccionamiento. Reducir la línea.

Mejorar la percepción de calidad del producto por tratar que se convierta en un producto «estrella».

4. Perros

Reducir costes.

Obtener el máximo de beneficios antes de retirar el producto del mercado.


127

1,3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA VERTIENTES Y OPCIONES 1.

ESTRATEGIA SUGERIDA

ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD

1.1

Explotación

Reducir costes. Perfeccionamiento.

1.2.

1.3.

2.


Estabilidad

Inversión

Obtener el máximo de beneficios aun a expensas de la participación futura de mercado. Introducir innovaciones, mejorar la calidad, desarrollar nuevos estilos para aumentar precios.

Ampliar la línea.

Mejorar la percepción de calidad del producto para asegurar participación de mercado a largo plazo Penetrar en nuevos segmentos.

Perfeccionamiento. Ampliar la línea. Introducir productos nuevos.

Fuertes inversiones para elevar al máximo la calidad del producto aun a expensas de la rentabilidad a corto plazo.

Perfeccionamiento.

ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

2.1. Reconversión

Introducir productos nuevos

Participar en nuevos mercados o segmentos completamente distintos de los anteriores.

2.2. Salida

Reducir costes.


2 3. Defensa

Perfeccionamiento.

Mejorar la percepción de calidad del producto para evitar que los actuales consumidores se cambien a otras marcas. Crecer con el mercado.

128


2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO (continuación) VERTIENTES Y OPCIONES 2.4. Crecimiento a) Con productos actuales y mercados nuevos b) Con productos nuevos en mercados nuevos c) Con productos nuevos en mercados actuales

ESTRATEGIA SUGERIDA


Perfeccionamiento.

Incorporar consumidores provenientes de otros mercados o segmentos al consumo del producto.

Perfeccionamiento. Introducción.

Incorporar consumidores provenientes de otros mercados o segmentos al consumo del nuevo producto. Inducir a los actuales consumidores a que consuman el nuevo producto.


3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO 3.1. No diferenciada

Mantener.

No modificar profundamente el producto hasta identificar los segmentos más importantes.

3.2. Diferenciada y concentrada


Satisfacer mejor las expectativas de los integrantes de los segmentos seleccionados.

4. ESTRATEGIA COMPETITIVA 4.1. Con la competencia

Mantener. Perfeccionamiento.

Modificar el producto en función de los cambios que introduzca la competencia.

4.2. Por delante de la competencia

Perfeccionamiento. Introducción. Ampliación de la línea.

Mantener la calidad y la funcionalidad del cliente en un nivel más alto que el de la competencia. Innovaciones, novedades, nuevos estilos.

4.3. Al margen de la competencia

Introducción.

Participar en nuevos mercados con nuevos productos.


129

2. ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA EL PRECIO

2.1.


1. Introducción

ESTRATEGIA SUGERIDA

Precios altos.

Precios bajos coyunturales.


Aprovechar la novedad del producto y la escasa competencia para generar altos niveles de rentabilidad. Inducir las primeras pruebas del producto y/o desanimar nuevos «que llegan».

2. Crecimiento

Precios medios. Precios bajos coyunturales.

Afrontar la creciente competencia. Afrontar acciones agresivas de la competencia y mantener la participación de mercado o para penetrar en el mercado.

3. Madurez y Turbulencia competitiva

Precios medios a la baja.

Establecer un nivel de precios que permita afrontar con éxito la competencia. Para afrontar acciones agresivas de la competencia y mantener la participación de mercado.

4. Declinación

Precios bajos. Precios altos.


Para eliminar inventarios. Para obtener el máximo de beneficios por unidad aun a costa de las unidades vendidas.

130


2.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO ETAPA

ESTRATEGIA SUGERIDA


1. Estrella

Precios bajos.

Lograr mayor participación en un mercado en rápido crecimiento. Desalentar a nuevas empresas que estén pensando entrar en el mercado.

2. Vacas lecheras

Precios medios.

Estabilizar los precios de manera que generen beneficios estables. Para afrontar acciones agresivas de la competencia y mantener la participación de mercado.

Precios bajos coyunturales. 3. Niños problema

Precios bajos.

Lograr mayor participación en un mercado en crecimiento.

4. Perros

Precios altos.

Lograr el máximo de rentabilidad, aún a costa de las unidades vendidas, hasta la salida del producto del mercado.


131

2.3. En función de las VER TIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA VERTIENTES Y OPCIONES

ESTRATEGIA SUGERIDA


1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD 1.1. Explotación

Precios altos.

Obtener el máximo de beneficios aun a expensas de la participación futura de mercado.

1.2.

Precios medios.

Mantener la participación de mercado. Para afrontar acciones agresivas de la competencia y mantener la participación de mercado.

Estabilidad

Precios bajos coyunturales. 1.3.

Inversión

Precios bajos.

«Comprar» participación de mercado para lograr alta rentabilidad en el futuro.

2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2.1. Reconversión

Indefinida.

Adecuar el precio a los nuevos productos en los nuevos segmentos o mercados.

2.2. Salida

Precios altos.


2.3. Defensa

Precios medios.

Estabilizar los precios en función de la competencia. Evitar que los precios altos induzcan a los consumidores a seleccionar marcas de la competencia.

2.4. Crecimiento


Inducir las primeras pruebas entre los consumidores de los nuevos segmentos o mercados.

b) Con productos nuevos en mercados nuevos

Precios altos.

Aprovechar la novedad del producto y la escasa competencia para generar altos niveles de rentabilidad. Para inducir las primeras pruebas del producto y/o desalentar nuevos «que llegan».

c) Con productos nuevos en mercados actuales

Precios altos.

a) Con productos actuales y mercados nuevos

Precios bajos coyunturales

Precios bajos coyunturales

Aprovechar la novedad del producto y la escasa competencia para generar altos niveles de rentabilidad. Para inducir las primeras pruebas del producto y/o desalentar nuevos «que llegan».

132


VERTIENTES Y OPCIONES

ESTRATEGIA SUGERIDA



Precios medios.

Penetrar en los distintos segmentos hasta identificar los más importantes.

3.2. Diferenciada y concentrada

Precios altos.

Disponer de recursos suficientes para perfeccionar el producto. Aprovechar la ventaja competitiva desarrollada en cada segmento.


Precios medios.

Estabilizar los precios en función de la competencia.


Indefinida.

Utilizar el precio en alza para diferenciarse de la competencia o para generar recursos que financien las acciones de perfeccionamiento del producto. Utilizar el precio a la baja para colocarse por delante de la competencia en este componente de la mezcla.


Indefinida.

En función de las condiciones de los nuevos mercados.


133

3. ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA LA DISTRIBUCIÓN

3.1.


ESTRATEGIA SUGERIDA


1. Introducción

Selectiva.

Consolidar la posición del producto en los canales que le permitan llegar a los segmentos más importantes del mercado.

2. Crecimiento

Masiva.

Alcanzar nuevos segmentos del mercado después de consolidar las posiciones iniciales.

3. Madurez y turbulencia competitiva

Masiva intensiva.

Cubrir todo el mercado utilizando múltiples canales, si es necesario. Orientar la acción a estrechar la relación con los intermediarios para consolidar las posiciones de mercado alcanzadas.

4. Declinación

Selectiva.

Eliminar los intermediarios menos rentables. Estrechar las relaciones con los intermediarios más grandes.

Nota: Las recomendaciones que aparecen en éste y en los siguientes cuadros sobre la distribución tienen dos grandes áreas de excepción: a)

los productos y servicios que se comercializan directamente al consumidor o usuario; y b) los productos y servicios que están «atados» a un determinado canal, como son, por ejemplo: los productos farmacéuticos que se venden bajo receta médica; perfumerías y cosméticos de muy alto nivel; joyas, etcétera.

134

3.2.


En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO POSICIÓN

ESTRATEGIA SUGERIDA


1. Estrellas

Masiva en expansión.

Lograr mayor penetración en un mercado en rápido crecimiento, aun a costa de la rentabilidad a corto plazo.

2. Vacas lecheras

Masiva intensiva.

Cubrir todo el mercado. Generar altos beneficios en función de altos volúmenes en unidades.

3. Niños problema

Selectiva.

Consolidar la posición del producto en los segmentos más prometedores para su desarrollo.

4. Perros

Selectiva.

Lograr el máximo de rentabilidad eliminando los intermediarios menos rentables.


135

3.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA VERTIENTES Y OPCIONES

ESTRATEGIA SUGERIDA


1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD

1.2. Explotación

Selectiva. Masiva.

Trabajar sólo con los intermediarios más rentables. Lograr altos niveles de beneficios en función de los altos volúmenes vendidos.

1.2.

Estabilidad

Masiva.

Mantener la participación de mercado cubriendo la totalidad del mismo. Estrechar relaciones a largo plazo con los intermediarios.

1.3.

Inversión

Masiva intensiva.

«Comprar» participación de mercado para lograr alta rentabilidad en el futuro.

2.


2.1. Reconversión

Indefinida.

Adecuarla en función de las condiciones de los nuevos segmentos o mercados.

2.2. Salida

Selectiva.

Trabajar con los intermediarios más rentables hasta retirar el producto del mercado.

2.3. Defensa

Masiva intensiva.

Elevar las oportunidades de compra para todos los integrantes del mercado. Estrechar relaciones a largo plazo con los intermediarios.

2.4. Crecimiento a) Con productos actuales y mercados nuevos

Selectiva.

Inducir las primeras pruebas entre los consumidores de los segmentos o mercados más importantes para el producto.


Selectiva.


c) Con productos nuevos en mercados nuevos

Selectiva.


136



ESTRATEGIA SUGERIDA



Masiva intensiva.

Poner el producto a disposición de los distintos segmentos hasta identificar los más importantes.

3.2. Diferenciada y Concentrada

Selectiva.

Alcanzar los segmentos seleccionados de forma discriminada.


Indefinida.

En función de la situación competitiva del producto.


Indefinida.



Indefinida.



137

4. ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA LA COMUNICACIÓN

4.1.


ESTRATEGIA SUGERIDA


1. Introducción

Atracción.

Atraer consumidores de otros mercados o segmentos. Crear conocimiento de la marca, de las funciones y de los beneficios del producto. Estimular la demanda primaria. Incentivar las primeras pruebas del producto.

2. Crecimiento

Atracción. Conversión.

Dirigir la comunicación al mercado masivo. Fuerte inversión para crear imagen. Publicidad selectiva por marcas.


Conversión.

Mantenimiento de la imagen. Apoyar las acciones de perfeccionamiento del producto. Fortalecer la diferenciación y los beneficios del producto. Incentivar el cambio de marca. Apoyar las acciones coyunturales de reducciones de precios. Incentivar el mayor consumo del producto. Crear barreras al cambio de marca.

Aumento. Retención. 4. Declinación

Retención.

Reducir al mínimo la inversión en comunicación. Mantener los pocos consumidores fieles a la categoría. En casos excepcionales, utilizarla para revitalizar la demanda.

138

4.2.


En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO POSICIÓN

ESTRATEGIA SUGERIDA


1. Estrellas

Atracción.

Lograr mayor penetración en un mercado en rápido crecimiento, aun a costa de la rentabilidad a corto plazo.

2. Vacas lecheras

Conversión. Aumento.

Captar consumidores de otras marcas. Incentivar el mayor consumo del producto. Mantener la inversión en niveles que permitan generar beneficios importantes.

3. Niños problema

Atracción.

Consolidar la posición del producto en los segmentos más prometedores para su desarrollo. Tratar de convertir el producto en «estrella». Inversión muy selectiva y controlada: observar muy de cerca el comportamiento del producto.

4. Perros

Retención.

Mantener los pocos consumidores fieles a la marca.


139

4.3, En función de las VER TIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA VERTIENTES Y OPCIONES

ESTRATEGIA SUGERIDA


1. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD Indefinida.

Fuertes inversiones para estimular la demanda en mercados muy sensibles a las actividades de comunicación. Eliminar totalmente la inversión en actividades de comunicación para generar beneficios a corto plazo.

Estabilidad

Conversión, Aumento. Retención.

Mantener la participación de mercado. Estrechar relaciones a largo plazo con los intermediarios.

Inversión

Atracción. Conversión. Aumento.

«Comprar» participación de mercado.

1.1

Explotación

1.2.

1.3.

2. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO Indefinida.

Adecuarla en función de las condiciones de los nuevos segmentos o mercados.

2.2. Salida

Retención.

Mantener los consumidores fieles al producto hasta que sea retirado del mercado. Eliminar toda inversión para «exprimir» el producto en lo posible antes de retirarlo del mercado.

2.3. Defensa

Retención. Aumento.

Crear barreras al cambio de marca. Elevar el consumo del producto.

2.4. Crecimiento

Atracción.



Atracción.


c) Con productos nuevos en mercados actuales

Atracción.


2.1.

Reconversión

a) Con productos actuales y mercados nuevos

140



ESTRATEGIA SUGERIDA



Indefinida.

Dependiendo de la situación competitiva del producto.


Indefinida.

Dependiendo de la situación competitiva del producto.


Indefinida,



Indefinida.



Indefinida.



5. OBJETIVOS TÁCTICOS SUGERIDOS PARA TODOS LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA

5.1.


OBJETIVOS TÁCTICOS

1. Introducción

Atraer.

2. Crecimiento

Atraer, convertir, aumentar.


Convertir, aumentar, retener.

4. Declinación

Retener.

5.2. En función de la MATRIZ DE PARTICIPACIÓN EN EL CRECIMIENTO POSICIÓN

OBJETIVOS TÁCTICOS

1. Estrellas


2. Vacas lecheras

Convertir, aumentar, retener.

3. Niños problema


4. Perros

Retener.

141

142


5.3. En función de las VERTIENTES Y OPCIONES DE LA ESTRATEGIA BÁSICA VERTIENTES Y OPCIONES 1.

OBJETIVOS TÁCTICOS

ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD

1.1. Explotación

Cualquiera de los cuatro, dependiendo de la situación específica de cada mercado.

1.2.

Estabilidad

Cualquiera de los cuatro, dependiendo de la situación específica de cada mercado.

1.3.

Inversión

Atraer, convertir.

2.


2.1. Reconversión

Atraer.

2.2. Salida

Retener.

2.3. Defensa

Retener, aumentar.

2.4. Crecimiento a) Con productos actuales y mercados nuevos b) Con productos nuevos en mercados nuevos c) Con productos nuevos en mercados actuales

Atraer, convertir. Atraer, convertir. Atraer, convertir.

3. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO 3.1. No-diferenciada

Retener, aumentar, convertir.


Retener, aumentar, convertir, atraer.

4.

4.1.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Con la competencia

Retener, aumentar, convertir.


Retener, aumentar, convertir, atraer.


Atraer.

Apéndice 6

Modelos para el desarrollo de estrategias

DESARROLLO y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS de Cristopher, Majaro y McDonald ETAPA 1: PLANTEAMIENTO

144



ETAPA 2: DESARROLLO E IMPLANTACIÓN

145

146


GUÍA CONTROL PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ÁREA

FACTORES A ANALIZAR

EVALUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

¿Cuál es el entorno global de la empresa? ¿Cuáles son sus mercados específicos? ¿Cuál es la situación actual de esos sectores? ¿Cuáles son sus tendencias? ¿Qué peligros plantean para el futuro de la empresa? ¿Oué oportunidades ofrecen? ¿Qué se prevé que harán los principales competidores en los próximos dos o tres años? ¿Cuáles son los puntos fuertes o «fortalezas» de los principales competidores? ¿Cuáles son sus puntos débiles? ¿Cuáles son las premisas racionales y válidas que permiten prever el comportamiento futuro del entorno? ¿Cuáles son los factores que crean incertidumbre respecto al comportamiento futuro del entorno? ¿Cómo podría reducirse ese nivel de incertidumbre. ¿Qué se prevé que sucederá a corto, medio y largo plazo en los siguientes factores: — población, — estructura económica, — tecnologías, — comportamientos sociales, — demanda de los productos o servicios de la empresa, — actitudes y evaluaciones de los consumidores. — hábitos de consumo, — regulaciones oficiales?

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA

¿Cuáles son los objetivos a medio y largo plazo de la empresa? ¿Cuáles son los objetivos prioritarios a nivel corporativo? ¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa? ¿Cuáles son sus puntos débiles? ¿Qué obstáculos (problemas, amenazas) principales se plantean para el logro de los objetivos? ¿Qué oportunidades se han definido?

EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EXISTENTES

¿Con qué estrategias, explícitas o implícitas, se cuenta en la actualidad para alcanzar los objetivos corporativos y de marketing? ¿Qué oportunidades importantes no están aprovechando las actuales estrategias? ¿Cuáles son los obstáculos (problemas, amenazas) que las actuales estrategias no han podido superar? ¿Qué fortalezas de la empresa no están siendo debidamente explotadas en las actuales estrategias?


ÁREA

FACTORES A ANALIZAR ¿Qué debilidades de la empresa están obstaculizando el desempeño eficaz de las estrategias? ¿Cómo se puede resolver la situación? Las actuales estrategias ¿responden con eficacia a los objetivos corporativos y de marketing? ¿Qué cambios en las estrategias podrían ser útiles para: — adecuarlas más eficazmente a los objetivos, — explotar mejor las oportunidades de mercado identificadas, — evitar o superar los obstáculos, — aprovechar más eficazmente las fortalezas de la empresa, — disminuir o neutralizar la incidencia de las debilidades?

EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS Y SISTEMAS DE CONTROL

¿Cuáles son los puntos estratégicos críticos en los actuales programas y sistemas de control? ¿Qué se está haciendo para resolverlos? ¿Qué objetivos cubren las actuales estrategias? ¿Cómo se están logrando? ¿Qué cambios se han introducido en las actuales estrategias después de su formulación? ¿En qué información fiable se basaron los cambios'' ¿Qué sistemas de control será necesario implantar para medir el nuevo curso de las estrategias? Las nuevas estrategias ¿implican cambios de importancia en los planes y programas de acción? ¿Qué pasos se están dando al respecto?

147

Capítulo VIII

Orientación estratégica del marketing mix

1. Introducción Al ser considerada como un todo, la mezcla puede ser estructurada de manera tal que el énfasis, el peso o la importancia de uno de sus componentes inclinen el instrumento total hacia una de las cuatro posibles orientaciones: — orientación al producto, — orientación al precio, — orientación a la distribución, — orientación a la comunicación. Como es lógico, cada una de estas orientaciones responde a

DETERMINADAS CONDICIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO Y DE LA RELACIÓN EMPRESA-MERCADO Para entender mejor el concepto de orientación de la mezcla debemos volver al modelo cuantitativo que analizamos en el Capítulo ni de este manual. Como recordatorio (y para facilitar el seguimiento de la lectura) nos permitimos reproducir a continuación el esquema básico de dicho modelo: PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

100 25 25 25 25

Tal y como señalamos al presentar el modelo, «esta distribución hipotética implica, entre otras cosas, que se le asigna igual importancia a todos los componentes de la mezcla (incluyendo al precio)». 149

150


También en el mismo Capítulo III nos referimos a la posible distribución que podría tener un aumento de precio y señalamos que la diferencia obtenida con dicho aumento podría ser destinado a: — mejorar la calidad del producto (orientación al producto); — reforzar las actividades de distribución (orientación a la distribución); o a — reforzar las actividades de comunicación (orientación a la comunicación). Una cuarta posibilidad, no analizada en el citado capítulo, es la de mantener o reducir el precio y afectar negativamente — al producto (disminuyendo la cantidad o calidad), — a la distribución (eliminando costes en vendedores, servicios, transporte, sucursales, etcétera), — comunicación (menor inversión en publicidad, promoción, etcétera), o — rentabilidad (menores beneficios por unidad). Ahora bien, este ejemplo hipotético de «respuesta» de la empresa a un aumento de precios puede constituir, al mismo tiempo, el reflejo de

UNA POLÍTICA PERMANENTE DE LA EMPRESA qué será, a su vez, una consecuencia de cuál considera la empresa que es

EL COMPONENTE DE LA MEZCLA QUE DEFINE EL ÉXITO DE MERCADO En otras palabras, si la empresa considera, por ejemplo, que el precio es el factor determinante en la decisión del consumidor o usuario, se inclinará por cuidar más eficazmente este componente, afectando negativamente, de ser necesario, los demás elementos de la mezcla. Por igual, si considera que es el producto, la distribución o la comunicación. En la práctica, de forma consciente o no, todas las empresas adoptan una determinada orientación en las mezclas que utilizan, siempre como una respuesta a las expectativas y condiciones del mercado (o a las que la empresa considera o percibe como tales). Lo importante

ES ADOPTAR UNA DECISIÓN CONSCIENTE Y RAZONADA AL RESPECTO ya que de esa manera se elevan las posibilidades de éxito. Al adoptar una decisión y posición consciente, el ejecutivo de marketing podrá analizar más a fondo las potencialidades de cada una de estas orientaciones y estar atento a las «trampas» o peligros que las mismas le tiendan. En las páginas siguientes de este capítulo final analizaremos los conceptos básicos de cada una de estas cuatro orientaciones básicas de la mezcla, evaluando, para cada una de ellas: — ¿En qué consiste?

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING MIX

151

— Sectores en que es más común su implantación. — Principales «trampas» que presentan. Veámoslas. 2. La mezcla de marketing orientada al producto La orientación al producto de la mezcla consiste en

ELEVAR AL MÁXIMO LA CALIDAD TÉCNICA Y COMERCIAL DEL PRODUCTO Y SU FUNCIONALIDAD aun a costa de forzar el precio al alza o de reducir las actividades de la empresa en las áreas de distribución y comunicación, incluso hasta llevarlas casi a cero. En el modelo cuantitativo esta orientación podría representarse de la siguiente manera: PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

100 60 10 5 25

El ejemplo clásico de este tipo de orientación lo tenemos en los productos y servicios del área de la alta tecnología que están, a su vez, dirigidos a consumidores o usuarios altamente tecnificados. Tal es el caso de equipos e instalaciones muy costosas (aviones, buques, grandes instalaciones industriales, ordenadores de alta potencia, centrales energéticas, equipos médicos, etcétera) y de servicios altamente sofisticados (servicios financieros corporativos, asesorías muy especializadas, servicios de análisis e información empresarial, desarrollo de sistemas para grandes ordenadores, sistemas contables y financieros, planes complejos de seguros, servicios y sistemas de seguridad, etcétera). Estos sectores están caracterizados por: — decisiones de compra altamente racionalizadas; — la percepción de calidad técnico-comercial (fíabilidad, funcionalidad, imagen, etcétera) del producto o servicio tiene mayor influencia en la decisión de compra que cualquier otro de los elementos de la mezcla; — las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de renovación tecnológica, debiendo hacer frente a fuertes inversiones en «investigación y desarrollo»; — estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedoras y las empresas compradoras; — en términos relativos, pocos ofertantes y pocos compradores; — distribución mediante estructuras propias (vendedores, representantes exclusivos, sucursales, etcétera).

152

MARKÉTING MIX: CONCEPTOS, ESTRATEGIAS Y APLICACIONES

De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla orientada al producto se encuentran: — estar atento al momento en que el producto o servicio puede convertirse de técnico en masivo, como es el caso de los ordenadores personales, los equipos de facsímil o «fax», las calculadoras electrónicas, los sistemas de alimentación ininterrumpida o UPS, etcétera; — descuidar el área de los servicios postventa: en muchos casos esta área requiere una estructura más amplia, más dinámica y más agresiva que la propia área de ventas en sí; — descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación orientadas a fortalecer la imagen de la empresa; — no prestar la necesaria atención al contacto directo y personalizado con la clientela; — descuidar el área de «investigación y desarrollo» y no estar atento al rápido proceso de obsolescencia tecnológica que afecta a los productos y servicios que se ofertan en este sector. Recomendaciones básicas: Centrar los esfuerzos de la empresa en: a) b) c) d) e) 3.

calidad del producto mediante su perfeccionamiento continuo; eficaz y eficiente estructura de ventas; estrecho contacto con la clientela; gran rapidez y eficiencia en las «respuestas» a las expectativas de los clientes; comunicación de imagen y actividades de comunicación directa y personalizada con cada cliente individual.

La mezcla de marketing orientada al precio La orientación al precio de la mezcla consiste en

FORZAR EL PRECIO PERMANENTEMENTE A LA BAJA COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA PROVOCAR LA DECISIÓN DE COMPRA aun a costa de afectar negativamente a la calidad o las acciones de perfeccionamiento del producto o de reducir las actividades de comunicación de la empresa, incluso, en algunos casos (como veremos) hasta llevarlas prácticamente a cero. Esta situación se presenta, fundamentalmente, en sectores o mercados en los que concurren

OFERTAS MUY POCO DIFERENCIADAS ENTRE Sí


153

En la práctica encontramos dos grandes áreas de aplicación de este enfoque estratégico: — la comercialización de productos básicos: alimentos, materias primas y similares, las empresas de «trading»; y — los mercados masivos con ofertas muy similares en su estructuración y funcionalidad. Veámoslos por separado. 3,1.

Productos básicos

En este caso, el modelo cuantitativo de esta orientación podría representarse de la siguiente manera: PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

80 50 25 0 5

El sector de los productos básicos está caracterizado, entre otros factores, por: — necesidad de una amplia distribución; — márgenes de beneficios muy bajos por unidad (la rentabilidad se logra en los altos volúmenes vendidos); — estrecho contacto proveedor-comprador para seguir muy de cerca el comportamiento y las tendencias de los precios; — decisiones de compra altamente racionalizadas; — sectores altamente sensibles al precio; — la percepción de calidad técnico-comercial (fiabilidad, funcionalidad, imagen, etcétera) tiene una incidencia relativa en la decisión de compra ya que se parte de la premisa de que todos los proveedores deben cumplir con requisitos mínimos de calidad para poder participar en el mercado; — estos mercados muestran una fuerte tendencia a ser o a convertirse en mercados globales o «globalizados»; — la distribución tiende a quedar en manos de algunos grandes centros mundiales (ejemplo: alimentos básicos) que en muchos casos llegan a controlar toda la estructura del mercado: producción, comercialización y consumo); — las actividades de comunicación son mínimas, salvo en algunos sectores en que es necesario mantener la imagen de las empresas proveedoras. De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla orientada al precio en los mercados de los productos básicos se encuentran:

154


— descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación orientadas a fortalecer la imagen de la empresa; — descuidar las estructuras de distribución externas o no desarrollar suficiente control sobre ella; — no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados nacionales e internacionales y las variaciones que les afectan en función de los cambios que se producen en el consumidor final del producto o de los productos que se elaboran con la oferta de la empresa (ejemplo: materias primas, materiales de empaquetado); — descuidarse en la búsqueda de una ventaja competitiva que le permita diferenciar su oferta de las de los demás productores. Recomendaciones básicas: Centrar los esfuerzos de la empresa en: a)

seguimiento estricto y continuo de las tendencias del mercado: alta flexibilidad para las «respuestas» a los cambios; b) acciones permanentes de reducción de costes; c) contacto y control sobre las estructuras externas de distribución; d) sólidas y eficientes estructuras de ventas; e) comunicación de imagen.

3.2.

Mercados masivos

También en los mercados de consumo masivo puede presentarse la necesidad de seguir una estrategia de la mezcla orientada al precio. En este caso, el modelo cuantitativo de esta orientación podría representarse de la siguiente manera: PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

80 40 15 15 10

Como señalamos, esta situación se presenta cuando las ofertas de las distintas empresas que compiten en el mercado son muy similares entre sí en sus características y funcionalidad e, incluso, muchas veces ¡hasta en su apariencia externa! Tal es el caso, por ejemplo, de alimentos (procesados o no), productos para la higiene personal y del hogar, servicios bancarios masivos, tarjetas de crédito regulares, seguros de vida personales, repuestos para automóviles, algunas categorías de electrodomésticos, cintas de grabación o casetes, etcétera. Si las empresas que compiten no logran crear una diferencia importante en


155

la distribución o la comunicación (imagen de marca), se ven forzadas a recurrir al precio como elemento

FUNDAMENTAL EN LA DECISIÓN DEL CONSUMIDOR El sector de los productos de consumo masivo no diferenciados está caracterizado, entre otros factores, por: — necesidad de una amplia distribución; — bajos márgenes relativos de beneficios por unidad (la rentabilidad se logra en los altos volúmenes vendidos); — decisiones de compra fuertemente marcadas por el hábito; — sectores altamente sensibles al precio: reaccionan positivamente a disminuciones coyunturales de precios; — la percepción de calidad técnico-comercial (fiabilidad, funcionalidad, imagen, etcétera) tiene una incidencia relativa en la decisión de compra ya que los consumidores y usuarios perciben que todos los productos son «más o menos» iguales: poca lealtad consciente de marca; — la necesidad de actividades de distribución y comunicación son importantes con el fin de crear la mayor cantidad posible de oportunidades de compra, mantener la lealtad por hábito a las marcas y comunicar los niveles de precios; — ausencia casi total de servicios postventa; — las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus tendencias, hábitos y preferencias; — estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedoras y los canales intermediarios; — en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores: situación de oligopolio; — distribución mediante estructuras externas (intermediarios); — fuertes actividades de promoción de ventas para reducir precios temporalmente. De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla orientada al precio en los mercados de consumo masivo se encuentran: — en la búsqueda de precios más bajos, afectar la percepción de calidad del producto hasta el punto de que sea visto por el consumidor como «más malo» que los demás; — descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación (publicidad, promoción de ventas, «merchandising», etcétera) orientadas a fortalecer la lealtad por hábito; — descuidar las estructuras de distribución externas o no desarrollar suficiente control sobre ellas; — no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados en función de los cambios que se producen en el consumidor final; — descuidarse en la búsqueda de una ventaja competitiva que le permita

156


diferenciar su oferta de las de los demás productores en el producto, la distribución o la comunicación. En los mercados de consumo masivo no diferenciados existe un subsector compuesto por los productos y servicios yo también («me too») en el que las empresas — procuran precisamente la no diferenciación al desarrollar productos que sean lo más parecidos posibles a los líderes, al menos en su apariencia externa; — toda la estrategia de marketing se centra en la distribución y el precio; — se eliminan por completo las actividades de comunicación orientadas a reforzar la marca (generalmente muy poco importante), para centrarse en las actividades de promoción. Un enfoque similar siguen los productos genéricos (o sin marca). Recomendaciones básicas: Centrar los esfuerzos de la empresa en: a) distribución; b) estructura de ventas; c) actividades de promoción en el punto de la venta: «merchandising», material PLV, etcétera, para lograr la inducción en el momento de la compra y lograr la repetición de compra por hábito; d) acciones de reducción de costes sin afectar la percepción de calidad del producto; e) búsqueda permanente de un elemento diferenciador.

4.

La mezcla de marketing orientada a la distribución La orientación a la distribución de la mezcla consiste en

LOGRAR LA PENETRACIÓN DEL MERCADO OFRECIÉNDOLE A LOS CONSUMIDORES 0 USUARIOS LAS MAYORES OPORTUNIDADES POSIBLES DE COMPRA DE LA OFERTA DE LA EMPRESA aun a costa de afectar negativamente a la calidad o las acciones de perfeccionamiento del producto o de reducir las actividades de comunicación de la empresa, incluso, en algunos casos (como veremos) hasta llevarlas prácticamente a cero. Generalmente, en los mercados de consumo masivo este enfoque va unido a una estrategia de precios bajos. El ejemplo «extremo» de esta estrategia es el de las empresas que recurren al marketing directo


157

COMO ÚNICO MEDIO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE SUS PRODUCTOS Es decir, empresas que venden únicamente por catálogo, por correo directo, por televisión promocionando un número de teléfono en el que se reciben los pedidos, por teléfono, por telemática, etcétera. En este caso, el modelo cuantitativo de esta orientación podría representarse de la siguiente manera: PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

100 40 40 0 20

El sector del marketing directo está caracterizado, entre otros factores, por: — altos márgenes relativos de beneficios por unidad para poder hacer frente a los altos costes de distribución por unidad vendida; — productos cuya decisión de compra se toma por impulso: no requieren un largo proceso de evaluación; — sectores poco sensibles al precio: reaccionan positivamente a la «comodidad» de la compra más que a las posibles diferencias de precio; — las actividades de comunicación que no tengan una relación directa con la venta se eliminan completamente; — los servicios postventa se limitan a «garantías de devolución» en caso de que el cliente no quede satisfecho con el producto; — las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus tendencias, hábitos y preferencias; — estrecho contacto directo y personalizado entre las empresas proveedoras y cada cliente individual; — en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores; — la percepción de competencia es inapreciable a nivel del consumidor: tienen muy pocas oportunidades de comparar las ofertas; — distribución sólo mediante estructuras propias que establecen el vínculo directo entre empresa y consumidor final; — las empresas deben limitar sus ofertas a determinados rangos o escalas de precios que, por una parte, hagan rentable la operación y, por otra, no excedan los límites psicológicos muy estrictos que tiene el cliente para comprar a distancia. De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla orientada a la distribución en los mercados de consumo masivo se encuentran: — establecer precios que no se ajusten a los niveles usuales para los intermediarios;

158


— caer en un estado de dependencia total ante los intermediarios; — descuidar hasta el extremo las actividades de comunicación (publicidad, promoción de ventas, «merchandising», etcétera) orientadas a fortalecer la lealtad por hábito en los consumidores finales; — no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados debido a la falta de contacto con éste; — permitir la despersonalización total de su marca y que, conscientemente o no, se convierta en un producto yo también; — descuidarse en la búsqueda de una ventaja competitiva que le permita diferenciar su oferta. En el área del marketing directo o «venta a distancia» existe una trampa fundamental que, a su vez, encierra un número importante de pequeños (pero importantes) «peligros»:

INICIAR ESTE TIPO DE MARKETING SIN DOMINAR LAS TÉCNICAS MUY PROPIAS DEL ÁREA CUYO CONOCIMIENTO ES INDISPENSABLE PARA ASEGURAR EL ÉXITO DE LA ACTIVIDAD La experiencia y los amplios estudios realizados alrededor del marketing directo lo han convertido en una especialidad dentro del área global de las actividades de comercialización. Sólo para nombrar algunas, las actividades de marketing directo requieren: — criterios muy específicos para la selección de los productos que se pueden comercializar con este sistema de distribución directa dependiendo del 'público objetivo' definido con anterioridad; — un lenguaje muy particular y muy específico para comunicar las ofertas que se le hacen al consumidor; — una gestión muy especializada de las bases de datos («database») para poder aprovechar al máximo sus potencialidades: no se trata de simples listas de nombres y direcciones; — suficiente capacidad y habilidad para mantener el seguimiento de los envíos, conocer la frecuencia con que deben efectuarse a los mismos destinatarios, los «ciclos de reposición», para qué tipo de actividad es efectivo cada uno de los medios disponibles: «mailing», correo directo no personalizado, «buzoneo», teléfono, etcétera; — análisis de costes y rentabilidad completamente distintos de los que se aplican en otros tipos de distribución; — hábil manejo de los elementos que aceleran la decisión de compra: concursos, descuentos, regalos por compra, regalos «gratis», planes de pago; etc. El marketing directo y las técnicas que lo integran han dejado de ser «un invento» de algunos pioneros, con el que se puede «experimentar», para convertirse en una estructura especializada de conceptos, conocimientos, capacidades, habilidades y acciones cuyo dominio es absolutamente necesario para asegurar


159

LA EFICACIA Y RENTABILIDAD DE SUS ACCIONES Recomendaciones básicas: Centrar los esfuerzos de la empresa en: a) eficaces y eficientes estructuras internas y externas de distribución; b) adecuación de las ofertas a las estructuras de distribución en función de los mercados objetivo seleccionados; c) acciones continuas de reducción de costes.

5.

La mezcla de marketing orientada a la comunicación La orientación a la comunicación de la mezcla consiste en

OTORGARLE A LAS ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN LA RESPONSABILIDAD BÁSICA EN EL PROCESO DE TOMA DECISIÓN DEL CONSUMIDOR, aun a costa de afectar negativamente a los demás elementos de la mezcla, incluyendo la calidad o las acciones de perfeccionamiento del producto, limitar la distribución (en determinados casos), forzar el precio en alza, etcétera. Este gran sector constituye el ejemplo típico de empresas que recurren a estrategias de «tracción» (véase Capítulo V). También en este caso se presentan dos sectores principales: — productos y servicios de distribución masiva; y — productos y servicios de distribución selectiva. 5.1.

Distribución masiva

En el caso de la distribución masiva, el modelo cuantitativo de esta orientación podría representarse de la siguiente manera: PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

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Los ejemplos de este tipo de sector se encuentran en aquellos productos ligados, de una manera u otra, al concepto global de esparcimiento y/o que no satisfacen necesidades básicas del consumidor pero que son demandados por una amplia base de consumidores:

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— el sector de los denominados «vicios»: bebidas alcohólicas, cigarrillos y similares; — productos alimenticios para «gourmets»; — productos para el uso personal, cosméticos, perfumería, ropa, etcétera, de precio medio; — en ciertos segmentos, automóviles, artículos para fotografía, electrodomésticos, etcétera; — viajes, destinos turísticos, hoteles, playas, etcétera, principalmente de estación; — tarjetas de crédito regulares, sistemas de financiación, algunos sistemas de ahorro; — etcétera. Este sector está caracterizado, entre otros factores, por: — bajos márgenes relativos de beneficios por unidad: la rentabilidad se logra con los volúmenes vendidos; — productos cuya decisión de compra se toma por impulso (no requieren un largo proceso de evaluación) o que están ligados a actividades que implican un alto contenido emocional; — sectores medianamente sensibles al precio: reaccionan positivamente al convencimiento que les llega por la vía de las actividades de comunicación (publicidad, promoción, etcétera); — fuertemente caracterizados por un alto nivel de segmentación de los respectivos mercados; — la imagen de marca es determinante; — en la mayoría de estos mercados, las compras son altamente repetitivas; — los servicios postventa se limitan a «promesas de devolución» en caso de que el cliente no quede satisfecho con el producto; — las empresas ofertantes deben mantenerse en un continuo proceso de retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus tendencias, hábitos, preferencias, etcétera; — la masificación de la distribución hace que el contacto personal con el consumidor final no exista; — en términos relativos, pocos ofertantes y muchos consumidores (oligopolios), unido a una alta percepción de competencia entre los consumidores, lo que implica un proceso de comparación constante entre las marcas competidoras; — distribución sólo mediante estructuras externas (intermediarios); — la actividad personal de la red de ventas es importante pero no determinante; — como es lógico, fuertes actividades de comunicación en todas sus vertientes: publicidad, promoción, «merchandising», relaciones públicas, etc. De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla orientada a la comunicación en los mercados de consumo masivo se encuentran: — descender en los niveles de sus actividades de comunicación (publici-


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dad, promoción de ventas, «merchandising», etcétera) dirigidas a fortalecer la lealtad de marca en los consumidores finales; — caer en un estado de dependencia total ante los intermediarios: esto sucede muy a menudo en empresas que recurren de manera sistemática a actividades de promoción a los canales y quedan «entrampadas» ya que llega un momento en que los intermediarios sólo compran aquellos productos objeto de algún tipo de promoción; — no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados debido a la falta de contacto con éste: este tipo de empresa requiere continuos y sofisticados sistemas de investigación de marketing; — permitir la despersonalización total de su marca y que, conscientemente o no, se convierta en un producto yo también o, como ha sucedido muchas veces, que la marca se convierta en el nombre «genérico» de la categoría; — descuidarse en la búsqueda constante de nuevas ventajas competitivas que le permitan mantener la diferenciación de sus ofertas; — descuidar el necesario proceso de perfeccionamiento y renovación constante de su portafolio de productos, acciones que son necesarias ante el carácter altamente dinámico y cambiante de estos mercados; — perder, en algún momento, la necesaria orientación al mercado que debe caracterizar toda la organización (incluso empresas líderes, en algún periodo de su historia han perdido esta visión y han tenido que afrontar luego serios problemas para recuperarse satisfactoriamente). Es sabido que en este segmento fue donde se generaron originalmente las técnicas que hoy en día se conocen, en su conjunto, como marketing. Esto ha producido que todo el marketing esté marcado por las orientaciones que se aplican en este sector. Y ha ocasionado (también) que algunos ejecutivos que laboran en otros sectores y que, en consecuencia, están sujetos a otras necesidades estratégicas, caigan en la

«TRAMPA» DE ADOPTAR LAS TÉCNICAS UTILIZADAS EN ESTE SECTOR PARA APLICARLAS A SUS EMPRESAS SIN TOMAR EN CONSIDERACIÓN LAS CARACTERÍSTICAS Y NECESIDADES MUY PROPIAS DE CADA ÁREA DE ACTIVIDAD Esta peligrosa «trampa» ha inducido a algunas empresas que operan, por ejemplo, con determinadas clases de servicios, a pretender comercializar sus «productos» en base a estrategias de tracción, cuando las necesidades del mercado recomiendan que una estrategia de empuje es más eficaz. (Este es sólo un ejemplo de los miles que podrían citarse.) Recomendaciones básicas: a)

fuertes actividades de comunicación orientadas a la imagen de marca;

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b) continuas acciones de perfeccionamiento del producto; c) profundo conocimiento del mercado en todas sus dimensiones; d) actividades coyunturales de promoción para mantener la lealtad de compra; e) estrechas relaciones con los intermediarios sin perder el control sobre ellos; f) mantener altos niveles de exposición al público en los puntos de venta. 5.2.

Distribución selectiva

La orientación a la comunicación en la distribución selectiva presenta algunas características similares respecto a la distribución masiva. Las diferencias principales radican en: — limitaciones en la distribución; — mayor atención a la calidad técnico-comercial del producto; — más altos niveles de rentabilidad por unidad; — mayor dependencia de la marca y de la imagen. En el caso de la distribución selectiva, el modelo cuantitativo de esta orientación podría representarse de la siguiente manera: PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN RENTABILIDAD

100 35 20 20 25

Los ejemplos de este tipo de sector se encuentran en aquellos productos ligados, de una manera u otra, al concepto global de lujo y status y a productos que no satisfacen necesidades básicas del consumidor, pero sí necesidades sociales: — perfumería de lujo; — cosmética cara; — ropa de diseñadores; — relojes de joyería; — automóviles de altos precios; — servicios especializados de decoración, arquitectura, etcétera; — servicios «exclusivos»; — etcétera. Este sector está caracterizado, entre otros factores, por: — altos márgenes relativos de beneficios por unidad; — canales de distribución muy selectivos, con intermediarios (si existen) poco numerosos; — productos cuya decisión de compra se toma por impulso (no requieren


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un largo proceso de evaluación) o que están ligados a actividades que implican un alto contenido emocional; — sectores completamente insensibles al precio: reaccionan positivamente a la imagen y status que les transmiten las marcas utilizadas; — fuertemente caracterizados por un alto nivel de segmentación de los respectivos mercados; — la imagen de marca es más que determinante: lo es «casi todo»; — es necesario establecer, mediante canales de distribución muy exclusivos, un vínculo directo y personalizado entre la empresa y el consumidor; — mercados pequeños en lo que respecta a su base de consumidores, pero que pueden llegar a ser muy grandes en volúmenes monetarios; — tendencia al establecimiento de canales de distribución propios en función de la capacidad de compra de los mercados; — alto nivel de servicios postventa ya que es necesario dar una atención personalizada a cada consumidor; — los intermediarios, cuando existen, trabajan con márgenes relativamente altos debido a las pocas unidades que movilizan; — las empresas ofertantes han de mantenerse en un continuo proceso de retroalimentación del mercado, debiendo seguir muy de cerca sus tendencias, hábitos, preferencias, gustos, etcétera; — mercados fuertemente sujetos a la influencia de las modas: determinadas marcas, modelos, nombres, se hacen «populares» en este pequeño segmento del mercado, pero pueden ser rápidamente desplazados por otros; — en términos relativos, pocos ofertantes y pocos consumidores; — alta percepción de competencia entre los consumidores, lo que implica un proceso de comparación constante entre las marcas competidoras; — como es lógico, estables actividades de comunicación en todas sus vertientes: publicidad, promoción, «merchandising», relaciones públicas, etcétera, muy claramente orientadas a los segmentos seleccionados por su poder de compra y estilo de vida. De las principales «trampas» que debe cuidarse el ejecutivo al implantar una mezcla orientada a la comunicación en los mercados de distribución selectiva se encuentran: — descender en los niveles de sus actividades de comunicación (publicidad, promoción de ventas, «merchandising», etcétera) dirigidas a fortalecer la imagen y lealtad de marca en los consumidores y usuarios finales; — no prestar la necesaria atención a las tendencias de los mercados, principalmente en lo que respecta a las modas; — permitir la pérdida de imagen de la marca al aceptar, por ejemplo, su comercialización masiva en la búsqueda de altos niveles de rentabilidad a corto plazo (tal es el caso de algunos nombres/marcas de diseñadores de ropa); — descuidarse en la búsqueda constante de nuevas ventajas competitivas que le permitan mantener una fuerte y determinante diferenciación en sus ofertas; — descuidar el necesario proceso de perfeccionamiento y renovación cons-

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tante de su portafolio de productos, acciones que son necesarias ante el carácter altamente dinámico y cambiante de estos mercados; — descuidar los necesariamente muy altos niveles de calidad técnico-comercial de sus productos; — perder, en algún momento, la necesaria orientación al mercado que debe caracterizar toda la organización. Recomendaciones básicas: Centrar los esfuerzos de la empresa en: a) acciones orientadas a «justificar» los altos precios; b) alta calidad técnico-comercial del producto, especialmente en su presentación o empaquetado externo; c) comunicación orientada a la imagen, incluso cuando se haga referencia a las características técnico-funcionales de los productos; d) relaciones y control muy estrechos de los intermediarios (si existen); e) acciones en el punto de venta para potenciar la exhibición e imagen del producto.

6. Advertencia final El hecho de que hayamos presentado cada una de las cuatro orientaciones básicas por separado,

NO QUIERE DECIR QUE LAS MISMAS SON EXCLUYENTES ENTRE Sí Muy al contrario En la práctica, las mismas se combinan en la búsqueda de la necesaria coherencia que debe existir entre los distintos componentes de la mezcla. Por ejemplo, generalmente: — una mezcla orientada al precio en mercados masivos requiere una alta participación del componente distribución y viceversa: una mezcla orientada a la distribución, en mercados masivos requiere una atención muy eficaz del precio; — una mezcla orientada a la comunicación requiere la debida atención al componente producto (especialmente en el caso de distribución selectiva); — etcétera. Además, generalmente los productos son objeto de diferentes orientaciones de la mezcla en función de la etapa del mercado en el Ciclo de vida. En el


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Apéndice 5 vimos las estrategias sugeridas para cada etapa: cada una de esas recomendaciones afecta a la orientación de la mezcla. Por ejemplo, algunas empresas siguen una estrategia a largo plazo mediante la cual, en un primer tiempo, se dedican a crear una fuerte imagen de marca para luego, consolidada esta posición, «popularizar» dicha marca, sea directamente o sea mediante el desarrollo y lanzamiento de extensiones de líneas. Tal es el caso de BRUT y BRUT-33. Tal podría ser el caso de esos nombres/marcas de diseñadores famosos que han «popularizado» algunos elementos de su producción: corbatas, zapatos, carteras, camisas, etcétera. Finalmente, en la vida real no se encuentran clasificaciones tan exactas y definidas como las que hemos presentado entre los distintos mercados o entre las diferentes estrategias que se pueden implantar. Por eso se ha señalado con razón que «toda clasificación es arbitraria». Las mismas deben tomarse como «modelos ideales», no como una representación exacta de la realidad. Le corresponderá, pues, al ejecutivo identificar el punto de ruptura entre un enfoque y otro. Lo importante es (como recordatorio final) que la mezcla responda fielmente, en primer lugar,

A LAS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DEL MERCADO OBJETIVO SELECCIONADO y, en segundo lugar,

A LOS OBJETIVOS DE MARKETING Y A LA ESTRATEGIA BÁSICA DEFINIDOS CON ANTERIORIDAD en términos de:

— — — — —

RENTABILIDAD, PARTICIPACIÓN DE MERCADO, POSICIONAMIENTO, ESTRATEGIA COMPETITIVA y OBJETIVOS TÁCTICOS

Sólo así se podrá asegurar el éxito de la mezcla.

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