El Coaching en La Empresa

2011

EL COACHING EN LA EMPRESA

RICARDO MARÍN TÄLERO

JURIDIC CONSULTING ABOGADOS & CONSULTORES, S.L.U.

Para que no te pierdas entre tanta publicación de autoayuda y mejora profesional, personal y empresarial, te proponemos un paseo por algunos de los pasajes con los que no te las juegas

http://coachingempresarial.es.tl/ RICARDO MARÍN TÄLERO Doctorando en Derecho Socio Director de JCAC Socio Profesional de AECOP Abogado de Empresa Aragón, 270, 3º 1ª 08007 Barcelona ESPAÑA 0034 627 940 507 0034 637 462 308 0034 934 876 651

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EL COACHING EN LA EMPRESA RICARDO MARÍN TÄLERO

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Edición especial para LULU® Copyright © 2002-2011 Lulu Enterprises, Inc. Todos los derechos reservados. ISBN 978-1-4457-4739-2 9000

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SUMARIO PÁG. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

COACHING, PRINCIPIOS Y CONCEPTOS BÁSICOS............................................... 7 EL COACHING EMPRESARIAL ........................................................................... 36 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING EMPRESARIAL.............................. 53 LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE COACHING EMPRESARIAL............... 81 APRENDIZAJE Y COACHING............................................................................. 111 COACHING PROFESIONAL .............................................................................. 137 COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA...................................................... 157 COACHING EN LAS VENTAS............................................................................. 175

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ÍNDICE PÁG.

1. COACHING, BÁSICOS

PRINCIPIOS

Y

CONCEPTOS

1. ¿QUÉ ES EL COACHING? ........................................................................ 8 1.1 DEFINICIÓN DE COACHING ···············································································································8 1.1.1 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DEL COACHING ·········································································9 1.1.2 ELEMENTOS ESENCIALES DEL COACHING ·······································.············································9 1.1.3 CUÁNDO DAR COACHING ·············································································································10 1.2 EL CONCEPTO DE POTENCIAL EN EL COACHING ·············································································10 1.3 METODOLOGÍA BÁSICA DEL COACHING ··························································································11 1.3.1 VALORES DEL COACH ····················································································································13 1.3.2 CARACTERÍSTICAS DEL COACH ·····································································································13 1.3.3 FUNCIONES DEL COACH ································································.···············································14 1.3.4 CONDUCTA DEL COACH ·················································································································14 1.3.5 CUALIDADES DEL COACH ··············································································································15 1.4 PRINCIPIOS BÁSICOS·························································································································15 2. HISTORIA DEL COACHING .................................................................. 15 2.1 ANTECEDENTES FILOSÓFICOS DEL COACHING ···············································································16 2.2 I NFLUENCIAS DEL ENTRENAMIENTO DEPORTIVO·············································································17 2.3 DE 1980 A NUESTROS DÍAS ·········································································································19 3. TIPOS DE COACHING............................................................................ 21 3.1 COACHING PERSONAL························································································································22 3.2 COACHING EJECUTIVO························································································································23 3.3 COACHING EMPRESARIAL ·················································································································25 4. MODELOS DE COACHING ..................................................................... 26 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Modelo Tavistock ····················································································································· 27 Coaching Ontológico ··············································································································· 27 Modelo DBM con modelado ··································································································· 28 Modelo GROW ·························································································································· 28 Modelo MAT ································································································································ 28

5. ¿QUÉ NO ES EL COACHING?...................................................................28 5.1 EL COACHING NO ES COUNSELING ··································································································28 5.2 EL COACHING NO ES MENTORING·····································································································29 5.3 EL COACHING NO ES F ORMACIÓN·····································································································30

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5.4 EL COACHING NO ES PSICOTERAPIA·································································································31

2. EL COACHING EMPRESARIAL 1. EMPRESA: CONCEPTOS BÁSICOS ......................................................... 29 1.1 EMPRESA Y EMPRESARIO ··················································································································29 1.2 TIPOS DE EMPRESAS ··························································································································31 1.2.1 Criterio económico····················································································································31 1.2.2 Criterio jurídico ·························································································································33 1.3 EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA ·······························································································34 2. EL COACHING APLICADO A LAS EMPRESAS ..........................................34 2.1 EL CRECIMIENTO DEL COACHING EMPRESARIAL Y SUS BENEFICIOS ············································34 2.2 APLICACIONES CLAVE DEL COACHING EMPRESARIAL······································································37 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y COACHING EMPRESARIAL ................38 4. EL COACH EMPRESARIAL...................................................................... 41 4.1 TIPOS DE COACH ·······························································································································42 4.2 CUALIDADES QUE DEBE PRESENTAR UN BUEN COACH···································································44 4.3 ¿CÓMO PUEDO SABER QUE EL COACH ES EL ADECUADO? 0. ······················································46

3. TÉCNICAS EMPRESARIAL

Y

HERRAMIENTAS

DE

COACHING

1. EL ESTABLECIMIENTO DE META Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN ....................................................................................................53 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS ···································································································54 EXAMINAR LA SITUACIÓN ACTUAL ···································································································58 ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DISPONIBLES··············································································61 CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN ·························································································62 EVALUACIÓN Y FEEDBACK DE SEGUIMIENTO···················································································65

2. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE LIDERAZGO.....................................66 3. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ................................69 4. EL FEEDBACK 360º............................................................................... 71

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4. LA COMUNICACIÓN COACHING EMPRESARIAL

EN LOS

PROCESOS

DE

1. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ....................................81 1.1 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO DE COMUNICACIÓN ···········································82 1.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ···································································86 2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING EMPRESARIAL .................................................................................................................89 3. LA COMUNICACIÓN VERBAL Y EL COACHING........................................92 3.1 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN VERBAL······················································································92 3.2 LAS PREGUNTAS··································································································································96 4. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL............................................................99 5. SABER ESCUCHAR 0............................................................................102

5. APRENDIZAJE Y COACHING 1. INTRODUCCIÓN................................................................................. 111 2. TEORÍAS DEL APRENDIZAJE............................................................... 111 2.1 TEORÍAS CONDUCTISTAS DEL APRENDIZAJE·················································································112 2.2 TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL ································································································115 2.3 TEORÍAS COGNITIVO-CONSTRUCTIVISTAS DEL APRENDIZAJE·····················································116 3. LOS PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE ADULTO..................................... 118 4. LOS MODELOS DE APRENDIZAJE ....................................................... 122 4.1 LAS ETAPAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ·················································································122 4.2 EL APRENDIZAJE GENERATIVO·········································································································124 5. ESTILOS DE APRENDIZAJE ................................................................ 126 5.1 ESTILOS DE APRENDIZAJE DE HONEY Y MUMFORD ······································································126 5.2 ESTILOS DE APRENDIZAJE BASADOS EN LA PNL 0. ·····································································130

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6. COACHING PROFESIONAL 1. BENEFICIOS DEL COACHING PROFESIONAL ...................................... 137 2. EL COACHING PARA LAS DISTINTAS ETAPAS DE UNA CARRERA PROFESIONAL…………………………………………………………………………….....138 2.1 2.2 2.3 2.4

COACHING EN LA ELECCIÓN DEL PRIMER TRABAJO ······································.······························141 COACHING PARA EL CAMBIO DE EMPLEO···············.·········································································142 COACHING PARA LA PÉRDIDA DE EMPLEO ····························································.························143 COACHING PARA LA PREJUBILACIÓN Y PARA LA JUBILACIÓN ························.·····························144

3 EL COACHING EJECUTIVO PROFESIONAL ........................................... 146 3.1 COACHING DEL EJECUTIVO PARA NUEVOS NOMBRAMIENTOS ···············.·····································147 3.2 COACHING PARA LA BÚSQUEDA DE EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL ·····148 4. EL COACHING PARA BLOQUEOS PROFESIONALES ............................. 148 5. EL COACHING PROFESIONAL EN LAS ORGANIZACIONES.....................150

7. COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA 1. INTRODUCCIÓN................................................................................. 157 2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADAS............ 158 3. BARRERAS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA.................160 4. FUNCIONES DEL COACH......................................................................161 5. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADAS..............................................................................................164 6. CUALIDADES DE UN BUEN COACH EN LOS CENTROS DE LLAMADA................................................................................................168

8. COACHING EN LAS VENTAS 1. INTRODUCCIÓN..................................................................................175 2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LAS VENTAS..................................... 177

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3. TÉCNICAS DE COACHING EN LAS VENTAS.......................................... 177 4. LA VENTA COMO UNA TÉCNICA MENTAL..............................................179 5. LAS NECESIDADES DEL CLIENTE........................................................ 181 6. LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING DE VENTAS...............................184

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1 COACHING, PRINCIPIOS Y CONCEPTOS BÁSICOS

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1. COACHING, PRINCIPIOS Y CONCEPTOS BÁSICOS

1. ¿QUÉ ES EL COACHING? El término “coaching” se ha popularizado muchísimo en las dos últimas décadas y ha cosechado un amplio reconocimiento por su valía y su importancia en el mundo de las empresas y en otros ámbitos. Aquí nos centraremos en el Coaching Empresarial. Por ende, que tener claro que, aunque actualmente “coaching” es un término que se utiliza sobretodo en los círculos empresariales, no siempre se refiere a este ámbito. De hecho, puede ser aplicado en cualquier área de la vida personal y profesional con el fin de mejorar el rendimiento y la satisfacción que una persona tiene con su pareja, con su familia, con su jefe, con sus subordinados, etcétera, en todo tipo de temáticas como la gestión de tiempo, la motivación en el trabajo, la salud, las técnicas de ventas, el liderazgo, etcétera. Esto es lógico teniendo en cuenta que el coaching es un camino hacia el éxito, el cual es deseable en cualquier aspecto de nuestra vida. 1.1 DEFINICIÓN

DE

COACHING

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

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El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en: � Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lí deres en la administración de las empresas. � Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial. � Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. � Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. � Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo. A pesar de ser relativamente reciente, el coaching cuenta con numerosas definiciones diferentes y hay muchas maneras de explicar lo que es ya que han sido múltiples los profesionales que han trabajado en este campo. Vamos a ver cómo algunos expertos explican lo qué es el coaching y cuál es su propósito: “El coaching es ayudar a las personas a descubrir sus potencialidades y lograr lo que se propongan.” Bonnie S. Turner “El propósito del coaching es mejorar y desarrollar habilidades -en la vida, en los negocios, en las relaciones- de manera que las personas sean más felices, más productivas y más capaces de alcanzar sus metas de una forma equilibrada.” Dave Pughe-Parry “El coaching es ayudar a las personas a maximizar sus fortalezas y a manejar sus debilidades.” Rosa Say. “El coaching es ayudar a las personas a conectar consigo mismas, de manera que están mejor preparadas para tomar mejores decisiones con respecto a lo que desean lograr en su vida y cómo desean lograrlo.” Stewart Berman. Todas estas formas de explicar qué es el coaching son muy válidas y ponen de relieve algunos de sus principios básicos. Nosotros vamos a quedarnos con la siguiente definición que supone una forma sencilla y bastante completa de esclarecer, con pocas palabras, qué es el coaching:

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La persona que presta la ayuda es el coach o tutor y el cliente que demanda el coaching es el coachee o pupilo. Por ende, hay tres ideas importantes que subyacen de manera implícita a esta definición: 1. Una es la noción de cambio. Las expectativas de aquellos que inician un coaching son, en primer lugar, demandas de cambio con respecto a su situación actual. Ya sea una persona o una empresa la que solicita el coaching, lo que se pretende conseguir es un cambio positivo que suponga una mejora en el rendimiento y en el bienestar. El coaching supone una movilización hacia el éxito por parte del demandante, evidentemente si el coaching se realiza adecuadamente. 2. El coaching es exitoso cuando los clientes logran cumplir sus objetivos. Una parte importante del desarrollo de cualquier intervención consiste en determinar si se ha alcanzado el éxito. En nuestro caso, el éxito final del coaching debe ser juzgado según los resultados del cliente. 3. Y otra es el hecho de que la consecución del éxito tiene como autor al propio demandante del coaching, es decir, al coachee. Él tiene en su interior las respuestas necesarias para desarrollar las capacidades que le permitirán descubrir cómo alcanzar un nivel mayor de satisfacción y rendimiento. Según lo dicho anteriormente, el coaching sería un proceso sistemático de aprendizaje que permite que el coachee descubra, aprenda y utilice sus propios potenciales y recursos para alcanzar las metas que desea superando sus limitaciones. El coach sería el guía que lleva ese proceso, según unas características esenciales.

1.1.1 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES

DEL

COACHING

Las características esenciales del coaching son cinco: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

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2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. 4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. 5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. 1.1.2 ELEMENTOS

DEL

COACHING

Por su parte, los elementos del Coaching son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

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1.1.3 CUÁNDO

DAR

COACHING El coaching se debe aplicar cuando:

� Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. � Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. � Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. Así pues, en suma, el Coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente, y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y e compromiso, orientan al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

1.2 EL CONCEPTO DE POTENCIAL EN EL COACHING Timothy Gallwey, a quien más tarde haremos referencia, lo explicó muy bien: “la esencia del coaching consistiría en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño, ayudándole a aprender en lugar de enseñarle”. El concepto de “potencial” en el coaching es muy importante. El desarrollo personal y/o profesional es el afán de superación que nos motiva a avanzar hacia delante cuando creemos en nuestro propio potencial.

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Si uno quiere aprender a ser un buen coach lo primero es estar convencido de que todas personas encierran en sí un potencial. Eso quiere decir que todas las personas poseemos una mayor capacidad de la que demostramos y manifestamos en el presente. Todos tenemos la posibilidad de llegar a conseguir logros de la índole que sean. Se ha demostrado científicamente y en varias ocasiones que nuestras expectativas y creencias sobre la capacidad de algunas personas influyen directamente en el desempeño de esas personas. Para entender esto, vamos a explicar el trabajo de investigación llevado a cabo por Rosenthal y Jacobson. En esta investigación, a un grupo de profesores de primaria se les proporcionan una serie de datos extraídos supuestamente de un test para conocer las capacidades intelectuales de los alumnos. Con estos resultados, se podían predecir en ciertos niños un futuro esperanzador en cuanto a rendimiento y a resultados se refiere. Lo llamativo de este estudio, es que los niños habían sido escogidos al azar por lo que, en realidad, no existía ninguna razón para esperar un rendimiento académico mejor que otros niños. Al final del curso, los niños que se supone habían obtenido las puntuaciones mayores en los test de capacidad, habían obtenido un mayor rendimiento por lo que los investigadores concluyeron que la información falsa que habían recibido había llevado a los profesores a crearse unas expectativas más altas de los niños seleccionados y consecuentemente, actuar de modo que se favoreciese más el rendimiento de éstos. Algo ocurrió también con los niños que se suponía tenían puntuaciones menores en los test de capacidad. Estos niños, tuvieron un rendimiento menor a lo largo del curso. En conclusión, las expectativas de los profesores podían afectar en el progreso académico de los alumnos. Es lo que se conoce como la “profecía autocumplida”. Es decir, ello significa que si los profesores tienen expectativas positivas de los alumnos, éstos se ven favorecidos con respecto a su rendimiento. Esto es, es la forma en como los profesores actúan con ellos fomentando la mejora de rendimiento hace que los propios alumnos acaben por creer en sus propios potenciales y rindan más. Aquí la profecía autocumplida tendría un efecto positivo para los alumnos. Sin embargo, nos topamos con un grave problema si las expectativas de los profesores están por debajo de las capacidades de los alumnos. Por tanto, la profecía autocumplida es aplicable a otras situaciones de la vida cotidiana. Así, si una persona, por ejemplo en su trabajo, asume que está desaventajada para realizar determinadas tareas, ya sea porque su jefe se lo hace creer a o por su propia falta de confianza, acabará actuando en concordancia a esa creencia y probablemente rendirá menos en esas tareas o se limitará a ella misma para la realización de otras actividades que requieran más capacidad. En cuyo caso, es muy importante que el coach crea en el potencial de su o sus coachees pero es aun más importante que el coachee crea en su propio potencial. Nuestras expectativas son las que nos dan la posibilidad y motivación para trabajar

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en pos de los resultados que son importantes para nosotros. El coaching ayuda a la persona a superar los bloqueos mentales más allá de lo que pensaba que era posible llegar y le permite aprender a generar expectativas efectivas que le dirijan hacia el éxito. 1.3 METODOLOGÍA BÁSICA DEL COACHING Ahora la pregunta que toca es: ¿qué metodología se utiliza para conseguir liberar el potencial de una persona y fomentar el camino hacia el cambio y hacia el éxito? En resumen, ¿Cuál es la metodología que sigue el coaching? Aunque posteriormente lo explicaremos de manera detallada exponiendo algunas técnicas y herramientas concretas que se utilizan, podemos adelantar que la metodología básica del coaching es la conversación y el diálogo que se produce entre el coach y el coachee, ya sea cara a cara (siempre mejor de esta manera), por teléfono o por videoconferencia. Esa conversación tendrá lugar a lo largo de un proceso ordenado en el que se van sucediendo una serie de etapas: 1. 2. 3. 4. 5.

Establecimiento de las metas. Examen de la situación actual. Análisis de las alternativas disponibles. Construcción de un plan de acción. Evaluación y seguimiento.

La principal herramienta que utiliza el coach en sus conversaciones con el coachee es la pregunta. Las preguntas permiten al pupilo encontrar respuestas y descubrir soluciones por sí mismo. Por eso, una tarea fundamental del coach será formular una serie de preguntas muy específicas que hacen reflexionar al cliente y que deben ir orientadas principalmente a la estimulación de dos elementos: � Uno de esos elementos clave es la consciencia. No podemos controlar aquello de lo que no somos conscientes. Si queremos cambiar algo tenemos que ser conscientes de la situación en la que nos encontramos y de lo que queremos conseguir. En nuestra percepción del mundo existen diferentes grados o niveles de consciencia. La consciencia más desarrollada es la que nos permite una percepción más clara del mundo que nos rodea. Es crucial alcanzar mayores niveles de consciencia para aumentar el desempeño por eso uno de los objetivos que deben cumplir las preguntas en el coaching es el elevar la consciencia del coachee con respecto a los objetivos que desea, a su situación actual y a las alternativas de actuación que tiene para llegar a cumplir sus objetivos. Por esta razón, las preguntas que tengan como finalidad elevar la consciencia del coachee deben ser obligatorias sobretodo en las tres primeras fases del proceso planificado de coaching, aunque no hay que olvidar que se deben utilizar siempre que sean necesarias. � Otro elemento clave es la responsabilidad que también es crucial para un alto desempeño. Cuando nosotros mismos asumimos la responsabilidad de nuestros

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pensamientos y acciones aumenta el compromiso que tenemos con ellos y también el desempeño. Esto no sucede así cuando alguien nos obliga a asumir una responsabilidad sin que nosotros la hayamos elegido. Para sentirnos realmente responsables de lo que pensamos y hacemos debemos realizar nosotros mismos la elección de asumir una responsabilidad. Otros aspectos muy importantes de la metodología del coaching son que el coach debe tener un papel de supervisión de las acciones que emprenden sus pupilos proporcionándoles a éstos un continuo feedback descriptivo. Dar y recibir feedback es esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos de los individuos y por eso es una de las funciones más importantes que debe desempeñar el coach. El feedback es lo que hacemos cuando damos nuestra opinión o evaluación a una persona sobre su comportamiento o rendimiento.

1.3.1 VALORES

DEL

COACH

Entre los valores del Coach, tenemos que son personas que comparten creencias sobre:

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La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas; desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser mas competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. El desempeño superior: los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que: 1. Gerenciando y Liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. 2. Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Valores sobre la importancia del coaching: los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching, igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching; creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.

1.3.2 CARACTERÍSTICAS

DEL

COACH

Según Hendriks Et, las características del Coach son: CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

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CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria. MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegúrese que los miembros de sus equipos puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones? ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas? ¿Cuándo? etcétera. PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras mas preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder. RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etcétera, hace que se comunique poco respeto. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el éxito.

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1.3.3 FUNCIONES

DEL

COACH

Entre las principales funciones del Coach, tenemos: Liderazgo visionario inspirador Seleccionador de talentos Entrenador de equipos Acompañamientos de vendedores en el campo Consulto del desempeño individual de los vendedores Motivador y mentor de carrera Gestor del trabajo en equipo Estratega innovador

1.3.4 CONDUCTA

DEL

COACH

En cuanto a la conducta del Coach, para que los valores sean operativos, el coach debe traducirlos en conductas específicas, como por ejemplo: ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad

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INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente información para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser resueltos. REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importa. Refleja significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach, es decir, asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. 1.3.5 CUALIDADES

DEL

COACH

Por lo que respecta a las cualidades de un Coach efectivo, tenemos: Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento óptimo. Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva en cada encuentro. Confiable: el coach confía en que sus empleados pueden realizar la labor asignada correctamente. Directo: utiliza comunicación efectiva, la cual es especifica y concreta Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas. Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie. Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los gestos. Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor. Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asigno. Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica. Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte. Todo esto permite a las personas coachees, que: � Se sienten valoradas y se motiven, al comunicarles lo que están haciendo bien y respaldarles en sus éxitos, lo cual fortalece la probabilidad de que se comportamiento deseado (feedback positivo).

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� Trabajen para desarrollar más su rendimiento, al informarles acerca de las áreas en las que necesitan mejorar (feedback negativo). 1.4 PRINCIPIOS BÁSICOS Según todo lo dicho hasta ahora, se podría enumerar en una serie de principios en los que debe basarse un coach para practicar el coaching. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL COACH 1. El coach debe asumir que toda persona encierra un potencial. 2. El coach debe permitir abrir nuevas posibilidades de cambio y promover las acciones necesarias para llegar a ese cambio. 3. El coaching debe centrarse en los objetivos y deseos del cliente. 4. El coaching es exitoso cuando los clientes logran cumplir sus objetivos. 5. El coachee es el verdadero responsable del éxito. 6. El coaching entraña un proceso de aprendizaje. 7. La metodología principal del coach debe ser el diálogo entre coach y coachee. 8. El coach debe elevar la autoconciencia y la responsabilidad del coachee. 9. El feedback es fundamental para alcanzar el éxito de cualquier intervención del coach. 2. HISTORIA DEL COACHING Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo veinte, entre la década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha formado y evolucionado el método del Coaching. Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientación personal en lugar de la dependencia de otros. Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica denominada Coaching. Además de estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje, el Coaching tienen especial vínculo con la psicología deportiva la cual basa algunos de sus principios en rendir al máximo nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y convertirse en un magnífico jugador de equipo.

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La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin embargo, muchos entrenadores contemporáneos prefieren adoptar la filosofía de primero los atletas, y después ganar; es precisamente este último el que está relacionado con el Coaching. El coaching tal como lo conocemos en la actualidad, tiene una larga historia, con una base sólida en la psicología, la filosofía y la educación. Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del coaching y los supuestos padres de esta metodología. Tanto es así, que pareciera que aún hoy en día, después de más de veinte años de desarrollo y crecimiento de la profesión en todo el mundo, siguen surgiendo personajes como fundadores o padres del coaching. Esto no es extraño ya que son varias las personas que a lo largo de la historia han desarrollado métodos similares a los que el coaching utiliza en la actualidad. En cualquier caso, son muchos de los pensadores, filósofos y formadores de la historia del pensamiento, en el se encuentran elementos propios de la naturaleza del coaching, en especial. Puede decirse en particular, que el coaching no es producto de una teoría concreta de un autor en particular. Debemos entender, por tanto, al coaching como el producto de una conjunción de conocimientos adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el desarrollo del potencial de los seres humanos. Llegados a este punto, es primordial determinar que han sido numerosas las influencias que a lo largo de la historia, como la Filosofía, el Entrenameineto y la

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Psicología entre otros conocimientos, que han ido consolidando lo que hoy llamamos coaching.

2.1 ANTECEDENTES FILOSÓFICOS DEL COACHING El coaching moderno tiene una historia muy corta, pero sus antecedentes se pueden remontar a los orígenes de la humanidad. Muchos expertos y profesionales coinciden en que el concepto primigenio de coaching hay que buscarlo en la Grecia clásica. La figura de Sócrates es la más referenciada cuando hablamos del origen del coaching. El coaching se apoya en los pilares básicos de la filosofía socrática y, más concretamente, en la aplicación de sus “postulados mayéuticos”. En este sentido, se podría decir que el primer coach de la historia es Sócrates. Ahora bien, ¿qué es la mayéutica? La mayéutica es el método filosófico de Sócrates que consistía esencialmente conocimiento partiendo de la idea básica conocimiento, sino que es el propio respuestas.

investigación y enseñanza propuesto por en emplear el diálogo para llegar al de que el maestro no inculca al alumno el alumno el que encuentra sus propias

Este método recibe el nombre de mayéutica (arte de las parteras) porque según el propio Sócrates, él practicaba un arte parecido al de su madre, que era comadrona. Así, mientras su progenitora era una comadrona de cuerpos que ayudaba a dar a luz, pero no daba a luz, él era una comadrona de almas. Sócrates ayudaba a aprender haciendo preguntas y dejando a su interlocutor encontrar la respuesta, pero no daba respuestas. Él creía que se podía ayudar a la gente a comprender, pero que no se podía hacer que la gente comprendiera. Del mismo modo el coach no da las respuestas a su coachee. El coachee no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado por éste, que le ayuda a preguntarse y a responder por sí mismo. Las dos metodologías, mayéutica y coaching, comparten el mismo objetivo de alumbrar, engendrar otra forma de ser, otra forma de ver, otra forma de pensar, otra forma de hacer. Otra influencia propia de la filosofía Socrática es el hecho de que el coaching ayuda a que los clientes en ciertos momentos sean conscientes de sus limitaciones, para

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luego estar en mejor posición frente a la consecución de sus objetivos. Saber que no sabemos nada, es siempre un punto de partida imprescindible de la buena práctica del coaching. Dos métodos que no debemos confundirnos son la mayéutica con el método empleado por los sofistas. Así, estos últimos daban discursos persuasivos y a partir de ellos esperaban que los discípulos aprendiesen mientras que Sócrates, mediante el diálogo y un trato más individualizado con el discípulo, le ayudaba a alcanzar por sí mismo el saber.

2.2 INFLUENCIAS DEL ENTRENAMIENTO DEPORTIVO El coach deportivo es la persona que se hace cargo de un deportista o de un equipo deportivo, planteándose como objetivo alcanzar en ellos niveles máximos de desempeño. Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos remontan sus términos en los programas de liderazgo de la década de 1980. Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda mitad de los años ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de administración de empresas comenzaron a interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y equipos deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica los métodos deportivos en el campo empresarial. Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, y como consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global. En los años 60, Timothy Gallwey fue la primera persona en plasmar en un libro la forma de ayudar a las personas a alcanzar el éxito en varios deportes. Fue el primer autor que hizo una obra sobre Coaching Deportivo. Timothy Gallwey era un experto en educación y en tenis de la Universidad de Harvard y se dedicó durante muchos años a estudiar la enseñanza de deportes como el tenis, el esquí y el golf. Con la publicación de sus libros “The Inner Game of Tennis” (“El juego interior del tenis”) y “Inner Skiing” (“El esquí interior”)

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entre otros, Gallwey quiso exponer las pautas para desbloquear mentalmente a los jugadores y hacerles desarrollar su máximo potencial. Sus ideas se apoyaban en la importancia del estado interno del deportista, lo que Gallwey denominó el “juego interno”.

Hasta ese momento, el trabajo de la mayoría de los coaches deportivos se concentraba únicamente en desarrollar las habilidades técnicas y las aptitudes físicas que exigía el deporte. Dicho de otra forma, los entrenadores estaban centrados únicamente en el “juego externo”. La esencia del “juego interno”, en cambio, consiste en prepararse mentalmente para actuar bien. Eso incluye la actitud, la seguridad en sí mismo y en el equipo, la capacidad de concentración, el manejo del estrés ante la presión, etcétera. Gallwey afirmaba que si un coach puede ayudar a un jugador a eliminar o reducir los obstáculos internos de su desempeño, fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones técnicas. Algunos de los principios básicos del coaching derivan del Coaching Deportivo y, en concreto, de las ideas de Timothy Gallwey. De esta manera, y como en el Coaching Deportivo, se podría decir que parte del trabajo del coach se centra en ayudar a su coachee a desarrollar su “juego interno”.

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Con la publicación de los libros escritos por Gallwey muchos instructores y coaches vieron amenazada la enseñanza del deporte. Al principio, la mayoría no se creyeron sus ideas y mucho menos se mostraron dispuestos a aplicarlas en su trabajo con los deportistas. Fueron éstos, los propios deportistas, los que los devoraron con ansia hasta convertirlos en bestseller.

Los libros de Gallwey coincidieron con la aparición del modelo cognitivo en el ámbito de la psicología. Un modelo mucho más optimista del hombre que el de la perspectiva conductista y que pone mucho más énfasis en el potencial de aprendizaje y cambio del ser humano. Timothy Gallwey fue el primero en mostrar, tanto a través de sus libros como de múltiples conferencias, un método general de coaching que parecía que se podía aplicar a casi cualquier situación, tanto del mundo deportivo como a otros contextos personales y/o profesionales. Su método fue seguido por John Whitmore quien vio claras las aplicaciones en otros campos distintos al deportivo. En gran medida, fue gracias a este personaje que el coaching como entrenamiento deportivo pasara al mundo de las empresas. John Whitmore fue uno de los pioneros del coaching en el ámbito empresarial, quien, impresionado por las ideas que había leído en los libros de Gallwey, se estableció en Inglaterra en 1978 y fundó, tras ser instruido por el propio Gallwey, una escuela de entrenamiento deportivo llamada “The Inner Game” que seguía los principios y las técnicas del “juego interior”. Pronto John Whitmore comenzó a aplicar sus conocimientos al mundo de los negocios y con el tiempo acabo dedicándose más a menudo a dar conferencias y cursos de coaching a líderes empresariales que a deportistas. Los directivos querían conseguir mejores resultados en sus empresas y desarrollar sus habilidades para impulsar el trabajo de sus empleados y poco a poco se fue

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demostrando el éxito del coaching en el mundo empresarial. Con este nuevo enfoque en el ámbito de las empresas, se cambia también el lenguaje y la actitud en la cultura del trabajo. Actualmente, y de forma un poco irónica, el Coaching Deportivo ha cambiado muy poco en estos últimos años en comparación al Coaching Empresarial ya que sigue estando aferrado a viejos modelos de comportamiento y se basa más en la instrucción. Esto es lógico partiendo del hecho de que, a diferencia del coaching en el deporte, cuando se implantó el coaching al mundo de la empresa el concepto era completamente nuevo y no había que luchar con ninguna de las viejas nociones, como sí sucede en el mundo del deporte.

2.3 DE 1980

A

NUESTROS DÍAS

1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del coaching. A partir de la aplicación del coaching en el mundo de las organizaciones de manos de John Whitmore, que tuvo lugar en esta época, muchos han sido los profesionales que han influido en el desarrollo de esta disciplina lo que permitió que el coaching comenzara a difundirse tal como lo conocemos hoy en día. En la década de los 90 aparece otra figura importante, Thomas Leonard, que se considera por muchos, otro de las grandes influencias del coaching moderno junto con Timothy Gallwey y John Whitmore. Thomas Leonard creó la primera universidad de coaching y fue el fundador de las dos grandes organizaciones internacionales del coaching: La IAC (International Association of Coaches; la mayor asociación del mundo) y la ICF (International Coaching Federation). También es en esta época, es cuando el coaching comienza a utilizarse en el sector privado para mejorar la vida personal de los individuos y poco a poco se va acuñando el término de Coaching Personal que más adelante veremos.

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Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el coaching lleva más de 25 años de presencia y práctica en todo el mundo ya que, a partir de la década de los 80, comienza a consolidarse como una metodología con identidad propia.

En los últimos años, el auge de los coaches ha ido en aumento en Norteamérica y Europa, lo que ha llevado a la creación de numerosas instituciones y academias que forman a las personas en la disciplina del coaching. Poco a poco, el coaching va ampliando sus conceptos y aplicaciones a los más variados ámbitos sociales, adaptándose y respondiendo a las necesidades ocasionadas por los cambios acaecidos en los valores, las creencias, las actitudes y los comportamientos. El coaching como práctica está destinado a perdurar en el tiempo, si bien el propio término podría desaparecer a medida que los valores, creencias, actitudes y comportamientos vinculados a él se conviertan en norma para todos. Por último, y con respecto al desarrollo y a la evolución del coaching, hay que aclarar que, además de las aportaciones de los personajes citados anteriormente y de muchos otros, las bases del coaching se han ido forjando mediante la influencia de diferentes corrientes psicológicas y de la educación. De esta manera, podemos afirmar que el coaching como lo conocemos actualmente está influenciado e, incluso podríamos decir, se apoya: � En los principios del aprendizaje adulto: Los adultos aprenden de manera diferente que los niños, y el coach debe comprender la teoría del aprendizaje de adultos para permitir que sus clientes desarrollen sus habilidades y logren todo su potencial. � En la teoría constructivista del aprendizaje: Según esta teoría, y frente las teorías conductistas del aprendizaje, el aprendiz es un organismo activo que no sólo responde a los estímulos sino también los busca y se compromete con ellos con el fin de dar sentido al mundo que le rodea.

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� En la psicología humanista: Esta es una ciencia creada por Abraham Maslow que trata los valores humanos, el autodesarrollo y la autocomprensión de los individuos. La psicología humanista, como en el coaching, se centra en la clarificación de necesidades y valores de la persona y la búsqueda de objetivos que conduzcan al desarrollo individual y profesional. � En la Inteligencia Emocional: La Inteligencia Emocional es un modelo de comportamiento, que alcanzó la prominencia con el libro “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman (1995). La premisa esencial de esta teoría es que para ser exitoso, se requiere ser consciente, controlar y administrar las emociones propias, y las de otras personas. La Inteligencia Emocional es crecientemente relevante para el desarrollo de las personas porque sus principios suponen una nueva forma de comprender y evaluar el comportamiento de las personas, sus actitudes, habilidades interpersonales y potencial. Bajo estas influencias, y como veníamos apuntando, se han desarrollado tres grandes áreas de trabajo, que hoy conocemos como: Coaching Personal (Life Coaching), Coaching Ejecutivo (Executive Coaching) y Coaching Organizacional o Empresarial (Corporate Coaching). En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener técnicas ni herramientas enmarcadas en una sola área del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el campo profesional y empresarial; con el propósito de responder exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en general. Breve resumen histórico del Coaching Aunque se considera de origen prehistórico y arcaico ya que el hombre decidió formar su primera herramienta de hueso para cortar sus presas, uno de los métodos usados por el coaching apareció hace miles de años en la antigua Grecia y su creador fue, nada más ni nada menos que Sócrates. El filósofo promovía el empleo del diálogo como forma de llegar al conocimiento y de esta forma ayudaba a sus discípulos a alcanzar la verdad. Se sentaba a conversar con ellos y, a punta de hacerles preguntas, al final lograba que sacaran a relucir los conocimientos que tenían dentro. De forma muy romántica, lo bautizó Mayéutica, que en griego significa partera, para simbolizar que él también ayudaba a dar a luz. En su caso no a un niño, sino a la verdad que hasta ese momento había permanecido oculta. Ya en tiempos modernos, aunque la segunda herramienta del hombre fue transformar mediante la aleación, lo que se conoce como Coaching hizo su entrada a mediados de los años 70, cuando Timothy Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente y desarrolló una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde un comienzo el método mostró resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada “Inner Game”. Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Whitmore, quien

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después de un tiempo logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial inglés y dio origen a lo que hoy se conoce como Coaching empresarial. De ahí, solo fue un pequeño paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a nuestra disposición. El encargado de esta labor fue Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno y desde entonces se habla de diseñar la materia gris molecular mediante la creatividad. 3. TIPOS DE COACHING Existen diferentes criterios que permiten hacer una distinción entre varios tipos de coaching. Vamos a conocer en este punto cuales son los tipos de coaching según las diferentes áreas de trabajo:

En los 3 tipos de coaching la dinámica es la misma, la gran diferencia es la naturaleza del cliente y, por tanto, la finalidad que busca uno y otro cliente será distinta. La filosofía del coaching es la misma para todo tipo de clientes. 3.1 COACHING PERSONAL El Coaching Personal también se conoce como Coaching para la vida o por su término inglés Life Coaching. Este tipo de coaching se centra en satisfacer las necesidades específicas del individuo fuera del contexto empresarial u organizativo, y en el que se pueden trabajar todo tipo de aspectos de la vida personal del cliente. El cliente puede ser una sola persona (un adolescente, una mujer de mediana edad, un jubilado, etcétera) y también puede ser más de un individuo (una pareja, unos padres, una familia entera, etcétera). Dentro de este tipo de coaching, las personas pueden contratar a un coach personal para definir qué es lo que quieren en sus vidas, o para reconocer y trabajar con sus metas personales. Con el Coaching para la vida el coachee desarrollará habilidades que le permitan establecer objetivos personales y tomar decisiones que le lleven a vivir plena e integralmente la vida que quiere vivir y a ser la persona que quiere ser.

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Las áreas de trabajo dentro del Coaching Personal son muy amplias, dado que se trabaja sobre las bases mismas de los objetivos de las personas y estos siempre serán diferentes entre unos y otros. Algunos objetivos personales que se trabajan en este tipo de coaching pueden ser: � Clarificar la elección de carrera � Compatibilizar trabajo y familia � Adelgazar � Escribir un libro � Realizar ejercicio físico � Mejorar la calidad de vida � Cambiar hábitos insanos � Desarrollar capacidades � Establecer planes financieros / económicos familiares � Etcétera. Algunas preguntas que el coach plantea en el Coaching Personal podrían ser las siguientes: � ¿Sabes lo que quieres? � ¿Sabes cuales son tus metas? � ¿Sabes como influyen tus metas en los que te rodean? � ¿Has considerado todas las opciones para lograr tus objetivos? � ¿Qué te impide conseguir tu objetivo? � ¿Qué recursos necesitas para avanzar en la meta? Ejemplo de Coaching Personal Cristina tiene treinta y tres años y administra su propio comercio de moda al por menor. Había alcanzado un gran éxito profesional con su negocio y había logrado un estatus socioeconómico que siempre había deseado, tenía dos hijos a los que adoraba, un marido con el que compartía todos sus problemas... pero, a pesar de ello, se sentía profundamente desmotivada por lo que contrató a un coach personal. Las primeras sesiones de coaching se centraron en identificar el por qué de su insatisfacción y la exploración de sus deseos. Gracias al coaching logró redescubrir sus valores y sus motivaciones. Identificó qué era lo que realmente quería hacer en la vida, dónde estaba y dónde quería estar en el futuro. Una de sus grandes pasiones era diseñar prendas de vestir en lugar de venderlas, algo que había estudiado hacia diez años y a lo que renunció debido a sus responsabilidades laborales y familiares. El coach y Cristina examinaron detenidamente las creencias y miedos que le impedían dar ese paso, y juntos establecieron los objetivos y el plan de acción necesarios para cumplir su deseo. Los objetivos a corto plazo serían que Cristina diseñara una colección de primavera mientras seguía trabajando en su negocio y entre las metas a largo plazo figuraba la colaboración con un diseñador prestigioso y, por último, la creación de su propia empresa. 3.2 COACHING EJECUTIVO

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El Coaching Ejecutivo (Executive Coaching) es un tipo de coaching que se encuadra dentro del Coaching Empresarial y que está dirigido a los directivos de empresas que, a través de sesiones individuales y confidenciales, desarrollan las competencias que los desafíos de su trabajo les imponen. El coach ayuda a los directivos a descubrir sus puntos fuertes y sus puntos débiles para, así, organizar un plan de acción personalizado con el que superar los posibles obstáculos en su desarrollo profesional y aumentar su valor para la organización. Por esta razón, el Coaching Ejecutivo también podría clasificarse dentro del Coaching Empresarial. Los demandantes del Coaching Ejecutivo suelen ser presidentes de una compañía, consejeros delegados, directores generales u otros directivos a título unipersonal, empresarios, políticos, etcétera.

Hay diferentes maneras de intervenir en el Coaching Ejecutivo dependiendo de la finalidad de las sesiones y de los objetivos que quiera lograr el cliente. Podemos diferenciar: 1. Coaching para el rendimiento: Se centra en las tareas y competencias ejecutivas que tiene que tiene que llevar a cabo el cliente en su trabajo diario. La finalidad del coaching es el aprendizaje y desarrollo de técnicas, actitudes y comportamientos específicos que mejorarán su rendimiento en el trabajo. Un ejemplo de este estilo de coaching sería la intervención en técnicas de presentación para estructurar mejor las reuniones de trabajo o técnicas de negociación para utilizar con los clientes. También en este tipo de coaching se tratan temas como la gestión del estrés o la gestión del tiempo que influyen considerablemente en el rendimiento de las personas. 2. Coaching para el desarrollo: También podría clasificarse como Coaching Ejecutivo el tipo de servicios de Coaching Profesional que se ofrece a empresarios y emprendedores con el fin de trabajar el desarrollo de sus carreras. Implica un grado considerable de autoconciencia y autoexploración en términos de

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puntos fuertes y puntos débiles, sobre todo cuando el coachee trata de afrontar un cambio en su carrera. 3. Coaching para directivo-coach: Una manera de intervenir dentro del Coaching Ejecutivo es realizar sesiones de coaching con ejecutivos para que estos se conviertan en directivos-coaches. Este estilo de coaching consiste en el aprendizaje de las competencias y habilidades del coach por parte de los directivos para que ellos mismos usen el coaching como modo de Dirección y Gerencia con sus subordinados, colaborados o equipos de trabajo. Se trabajan aspectos como la gestión de conflictos, la comunicación y las técnicas de liderazgo. Aunque el coaching se ocupa principalmente de la vida laboral del individuo y se centra en incrementar la eficacia y la satisfacción en el trabajo, a menudo las sesiones hacen especial hincapié en el desarrollo interpersonal y en el cambio personal. Más concretamente, uno de los objetivos frecuentes del Coaching Ejecutivo es conseguir el equilibrio entre la vida privada y la vida profesional.

Algunas preguntas que el coach plantea en el Coaching Ejecutivo podrían ser las siguientes: � ¿Sabes los pasos que debes dar para llegar a tu objetivo? � ¿Tienes obstáculos en tu carrera profesional? � ¿Te gusta realmente tu trabajo? � ¿Sientes que puedes dar más de ti mismo? � ¿Puedes verte de aquí a 20 años? � ¿Has equilibrado adecuadamente vida privada y trabajo? � ¿Tienes la suficiente motivación para desarrollar tu trabajo? � ¿Necesitas delegar tareas? � ¿Tienes tu agenda organizada? � ¿Necesitas asumir nuevas responsabilidades? � ¿Eres responsable de tus errores y de tus logros? Ejemplo de Coaching ejecutivo Alberto es un ejecutivo que acaba de ser contratado en una importante firma publicitaria. Parte de su trabajo implica establecer un sistema de feedback eficaz y eficiente que incluye la dirección de reuniones semanales con los altos directivos de todos los departamentos de la empresa. Después de un tiempo trabajando se dio cuenta de que estaba perdiendo el control de las reuniones y que casi nunca conseguía cumplir con los objetivos del orden del día. Durante las

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conversaciones con su coach se evidenció que Alberto tenía dificultades para organizar y presentar la información de una forma lógica, coherente y atractiva para el resto de los ejecutivos. De esta manera, Alberto y su coach trabajaron juntos para diseñas un programa (de cinco sesiones semanales) que incluían métodos de planificación y organización de la información; lo que tuvo como consecuencia una mejora de su capacidad para estructurar las reuniones. Alberto aseguró detectar un notable aumento en el entusiasmo de sus colegas.

3.3 COACHING EMPRESARIAL El Coaching Empresarial (Corporate Coaching) también se suele llamar Coaching Organizacional ya que toda empresa es una organización. Por esta razón, en múltiples ocasiones nos encontraremos que ambos términos se utilizan indistintamente para referirse al coaching desarrollado en las empresas y destinado al logro de resultados de las mismas. El Coaching Empresarial esta dirigido a todos los miembros de una organización (directivos, ejecutivos, empleados, equipos de trabajo, etcétera), tanto a nivel individual como a nivel grupal (para equipos de trabajo). A nivel individual, el Coaching Empresarial genera una toma de consciencia útil de los comportamientos productivos e improductivos que tiene el trabajador, así como de lo que necesita hacer para ser más efectivo y mejorar su nivel de desempeño. Para ello, sugiere vías para potenciar la actuación enfocando la atención en sus intereses y en su potencial. También evalúa aquellos componentes clave que

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influyen en la capacidad para comunicarte con los superiores, con los compañeros y con los subordinados con el objetivo de mejorar las relaciones laborales y favorecer las capacidades que permitan un adecuado trabajo en equipo. A nivel grupal, el Coaching Empresarial facilita: � La toma de conciencia de los factores que cohesionan al grupo de trabajo. � La comprensión y aceptación de la estrategia del equipo, los acuerdos y las medidas de evaluación de la actuación. � Aceptar la responsabilidad del funcionamiento del equipo. El Coaching Empresarial está muy relacionado con el diseño e implementación de proyectos específicos y de la planificación estratégica de la organización. Se trabajan cuestiones relacionadas con los siguientes aspectos: � Gestión de Personal � Gestión del Tiempo � Motivación del personal � Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicación... � Problemas de productividad � Satisfacción de los clientes � Comunicación organizacional en todas direcciones � Cuotas de mercado � Problema interno o externo a la empresa que este afectando su rendimiento. � Etcétera. Además de consistir en intervenciones programadas para objetivos concretos el Coaching Empresarial existe también como estilo gerencial. Este es el tipo de coaching que aplica en el día a día el gerente con sus trabajadores y colaboradores. Puede realizarse de una forma planificada pero por lo general se realiza de manera informal, aunque aplicando la metodología del coaching: el diálogo. Aquí el coaching se convierte en una función más del gerente. Ejemplo de coaching empresarial Antonio es el director general de una gran empresa de manufactura nacional. En este último año, la moral de los trabajadores estaba por lo suelos y los clientes hacían reclamaciones constantemente. Siguiendo el consejo de un amigo, Antonio contrató los servicios de un coach empresarial, el cual se centró en la orientación y el apoyo de aquél y del personal clave de la compañía mediante la introducción de una serie de cambios dirigidos a aumentar la responsabilidad y a crear sentimientos de pertenencia a la organización. De esta forma, se asignaron responsabilidades más amplias a los directivos de los distintos departamentos y se les incluyó en varias sesiones de planificación estratégica. El coach animó a la dirección a organizar reuniones semanales a la que asistirían representantes de cada departamento en las que practicarían

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juegos de rol con el fin de sacar a la luz todos los problemas que estaban causando la crisis en la empresa. En las reuniones, uno o varios miembros de cada departamento representarían un aspecto que perciban como problemático y que estuviera creando desarmonía entre los diferentes sectores de la organización. Esto permitió al personal comprender las responsabilidades de cada sector. Por último, el objetivo final del coaching fue diseñar una estructura de equipo, estableciendo incentivos basados en el rendimiento del equipo y no en el rendimiento individual. 4. MODELOS DE COACHING Además de las diferentes áreas de trabajo que nos ofrece el coaching, existen diferentes modelos o vertientes, heredadas en su mayoría de corrientes filosóficas o psicológicas. Sin embargo, la finalidad del coaching en todo modelo sería la misma y cualquiera de las corrientes que nos podemos encontrar se podrían aplicar a nivel personal, grupal, empresarial y ejecutivo. La diferencia que podemos encontrar entre los diferentes modelos es la corriente ideológica en la que están basadas y la utilización de algunas técnicas y metodologías diferentes, aunque, con respecto a esto último el diálogo es siempre la herramienta principal. Todos los modelos de coaching son perfectamente válidos al tener el mismo objetivo y no se debería descartar ninguno. Lo ideal es tener una actitud integradora ya que posiblemente no todos los modelos se ajusten a todos los clientes. Conviene tener un buen arsenal de técnicas en función del caso que tengamos delante porque de esa manera contribuiremos a mejor el proceso. Así, con algunos coachees será más indicado entrar a profundizar más en el subconsciente, mientras que con otros será mejor ser directivos y plantear estrategias de modificación de conducta. Los distintos modelos podemos clasificarlos en función de la corriente psicológica de tratamiento como puede ser conductismo, cognitivismo, psicoanálisis, gestalt, humanismo, PNL, etcétera. Vamos a ver ahora algunos de los modelos utilizados en la actualidad: 4.1 Modelo Tavistock Este modelo está basado en la escuela Tavistock, con arraigo fuerte en psicoanálisis y un enfoque socio-técnico. Basa sus experiencias en subconsciente del individuo y uno de sus principios fundamentales en el ámbito la empresa es que no puede ayudarse al individuo de forma aislada sino que necesario conocer el contexto, su pasado y su entorno.

el el de es

De esta forma, el modelo Tavistock tiene una visión global e sistémica de conceptualizar una organización la cual, a su vez, esta estructurada en dos sistemas, los cuales son interdependientes y se influyen mutuamente: el

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subsistema técnico (tecnología, el territorio y el tiempo) que es el responsable de la eficiencia potencial de la organización, y el subsistema social (los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal) que transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. El enfoque socio-técnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. Según esto, las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas). 4.2 Coaching Ontológico El Coaching Ontológico es una variedad de acercamiento al coaching que tiene sus orígenes en las teorías filosóficas de Martin Heidegger. Trata de analizar los actos mentales y cómo se dirigen a objetos reales e irreales, los actos de consciencia y las intenciones. Este modelo de coaching tiene como fundamentos la propia ontología del lenguaje y su filosofía subyacente por lo que esta basado sobretodo en el diálogo, la lingüística y la forma en como nos expresamos. Cabe destacar que esta “escuela” tiene un marco teórico muy fuerte, que está basado en una amplia tradición de estudios que describen al conjunto de relaciones emocionales, corporales y lingüísticas del ser humano como esenciales para el aprendizaje. En gran parte de los países sudamericanos este es el modelo de coaching que se utiliza con más frecuencia. 4.3 Modelo DBM con modelado El Development Behaviour Modeling es un modelo de coaching muy orientado a la praxis y enfocado al desarrollo humano con tendencia conductual, donde se especifican técnicas de modificación de conducta aplicadas al logro de los objetivos. Tiene su origen en la Programación Neurolingüística (PNL). La PNL es un enfoque de la psicología aplicada que estudia cómo el cerebro codifica la experiencia y el aprendizaje, afectando a la comunicación y a las conductas de las personas. Persigue comprender y modelar los procesos de cómo aquellos con grandes logros, constantemente producen excelentes resultados. Además de la PNL, el coaching con modelado está basado en aproximaciones como la hipnoterapia Ericksoniana, la terapia de la Gestalt y la Teoría de sistemas. El resultado es un campo en desarrollo continuo que opera con las situaciones en su totalidad aplicando la tecnología de modelar mediante una metodología sistémica. 4.4 Modelo GROW El modelo GROW es un modelo de coaching muy estructurado y orientado a los resultados, de corte directivo y basado en tareas y retos. Este modelo propone cuatro etapas por las que debe pasar una intervención de coaching y debe su nombre a las siglas de esas distintas etapas: Goal (meta), Reality (realidad), Options (opciones) y What, When, Whom y Will (qué se va a hacer, cuando se va a hacer, quién lo hará y cuál es la voluntad de hacerlo). El modelo GROW utiliza la confrontación y el diálogo a través de sus modelos de preguntas y análisis de las situaciones y está muy orientado al entorno empresarial. Uno de sus mayores exponentes es John Whitmore.

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4.5 Modelo MAT El Coaching MAT (Metamodelo de Análisis Transformacional) es un modelo creado por Preciada Azancot que hace converger distintas disciplinas: análisis transaccional, gestalt, cognitivismo y psicoanálisis. Este modelo pretende dar respuesta a estas preguntas: ¿Cómo somos? ¿Por qué estamos como estamos? ¿De qué forma vamos a llegar a ser todo lo que podemos ser? Para ello, se centra sobretodo en el aspecto emocional y estructural de la personalidad universal en todas sus manifestaciones posibles y en todos los campos de actividad del ser humano. 5. ¿QUÉ NO ES EL COACHING? El coaching es una profesión diferenciada y es muy importante que no se confunda con otras disciplinas: � El � El � El � El

coaching coaching coaching coaching

no no no no

es es es es

Counseling. Mentoring. Formación. Psicoterapia.

Para acabar de entender que es el coaching vamos a dejar claro qué no es coaching explicando cuales son las diferencias con las otras disciplinas: 5.1 EL COACHING NO ES COUNSELING Counseling tiene su raíz en "counsel" que significa consultar y la traducción más aproximada que se puede utilizar en español sería la de aconsejar o pedir consejo. Así counseling, desde su etimología, alude a aconsejar, consultar, orientar, informar y asesorar a una persona con el fin de solucionar un problema concreto. El counseling es una práctica que se encuadra especialmente en el ámbito organizacional. Está dirigido a ejecutivos activos que necesitan superar una situación de escaso rendimiento o tomar una decisión personal de carrera y tiene como finalidad la de aconsejar basándose en la vivencia, experiencia, estudios e informaciones de mercado, compartiendo dudas, con derecho a inferir en la decisión del cliente. Es utilizado para trabajar con un cliente que se siente disconforme e insatisfecho con su vida y busca asesoramiento y orientación profesional. Para practicar counseling hace falta ser un experto en cuestiones empresariales o, por lo menos, en el tipo de sector en el que se pretende trabajar, en cambio, el coach no tiene por qué ser un experto en el ámbito empresarial. A diferencia del counseling, el coaching no sólo está orientado a ejecutivos. Ni siquiera tiene porque estar orientado únicamente a cuestiones profesionales o relacionadas con la empresa, sino que también se puede utilizar para trabajar cuestiones personales de la vida de los clientes. Por otra parte, aunque en el ámbito empresarial el coaching también puede ir dirigi do a ejecutivos, la finalidad de este no es la de aconsejar ni asesorar ante una toma de decisión o ante la presencia de un problema en concreto. Con

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respecto a esto, el counseling sigue un enfoque de remedio poniendo de relieve los déficits y los problemas e investigando sus causas. El Coaching Empresarial podría ir dirigido a cualquier persona o grupo de personas que trabajan en la organización y que necesitan capacitar y entrenar sus habilidades y competencias para optimizar su rendimiento y así mejorar su desarrollo y el de la empresa. Diferencias entre el coaching y el counseling � El trabajo de los consultores es el de asesorar al individuo y proporcionarle diferentes alternativas de respuestas, mientras que los coaches tratan de evocar las respuestas en el individuo. � En general, los consultores se centran únicamente en aspectos profesionales mientras que el coaching considera otros aspectos de la vida personal del individuo. � Los consultores suelen ser expertos en un sector o tipo de empresa mientras que los conocimientos de un coach pertenecen básicamente al ámbito de la comunicación y las técnicas interpersonales. � El counseling se suele centrar en la resolución de problemas específicos desde un enfoque reactivo mientras que el coaching pretende ser también proactivo creando oportunidades para el futuro y evitando problemas antes de que ocurran. 5.2 EL COACHING NO ES MENTORING El Mentoring también es una práctica llevada a cabo en el ámbito empresarial como sucede con el counseling y con el Coaching Empresarial. Mentoring alude a un tipo de relación donde un mentor actúa como maestro, guía y sabio de un protegido, brindándole lo mejor de lo que sabe de una forma total y compasiva. El mentor es un catalizador del aprendizaje del protegido que, aunque esta más basado en cualidades actitudinales que en el conocimiento experto, da consejos y opiniones frente al coaching que evoca las respuestas en el individuo. Actualmente, el Mentoring es el núcleo de programas de desarrollo de jóvenes profesionales que poseen un alto potencial para la empresa. En general, mentor y mentoree suelen pertenecer a diferentes sectores de la compañía y existe entre ellos una brecha generacional y jerárquica. El mentor debe poseer gran experiencia profesional en el campo de trabajo de su cliente y por eso, normalmente, es alguien de mayor edad que está reconocido como experto en su materia. Esta es una gran diferencia con el coaching en el cual no se requiere de un saber experto. Además, los mentores suelen centrarse más específicamente en el ámbito profesional en términos de ascenso laboral. Poseen un considerable poder e influencia para impulsar la carrera profesional del individuo y recomendar ascensos. Diferencias entre el coaching y el Mentoring

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� Los mentores están reconocidos como expertos en su materia mientras que los coaches no necesitan ser expertos en el trabajo concreto que lleva a cabo el pupilo. � El Mentoring suele centrarse más en el ámbito profesional en términos de ayudar al pupilo a llegar a un ascenso laboral. � El mentor interviene en su mentorees basándose en su propia experiencia y sabiduría dentro de la misma profesión mientras que el coaching parte de las posibilidades del propio pupilo. � Los mentores dan consejos y opiniones mientras que el coaching evoca respuestas. Así pues, Mentoring, Counseling y Coaching Empresarial son los términos que normalmente dan más lugar a confusión, algo que es relativamente entendible ya que tienen algunas cosas en común. Las tres metodologías comparten las siguientes características: 1. Las tres suponen prácticas de ayuda a personas en contextos organizacionales lo que suele llevar a la confusión de los tres términos. Una relación de ayuda es aquél tipo de relación donde se intenta satisfacer las necesidades de la persona que ha acudido en busca de ayuda, facilitándole el asumir la plena responsabilidad sobre sus propias acciones y decisiones. 2. Aunque el coaching alienta más a la búsqueda autónoma de las soluciones, las tres disciplinas se fundamentan en la creencia básica de las posibilidades de las personas para resolver sus propios problemas y enfrentar sus desafíos. Sin este presupuesto de base difícilmente puedan obtenerse resultados en la relación de ayuda que el Counseling, o el Mentoring y el coaching proponen. 3. Además de lo anterior, muchas de las habilidades básicas que deben presentar tanto un coach, como un mentor y un consultor son comunes: saber escuchar y comunicar la comprensión de lo escuchado, tener conciencia de sí mismo, saber establecer un clima de confianza, saber expresarse en forma clara y concisa, saber observar y describir hechos, saber preguntar, etcétera. 5.3 EL COACHING NO ES FORMACIÓN Muchas empresas invierten gran cantidad de dinero en programas de formación para sus empleados y sus directivos, sin embargo, son pocos los profesionales que transforman las nuevas técnicas y conocimientos aprendidos en una mejora real de su rendimiento. Esto sucede así porque la formación opera únicamente por la transferencia de información y el entrenamiento pautado. A la hora de la verdad, la mayoría de programas de formación no dan opción a poner en practica lo aprendido ni a prestar feedback continuado. El coaching, en cambio, implica un proceso de aprendizaje continuado en el que se proporciona feedback lo que permite un desarrollo autónomo de competencias y habilidades. El coaching, además, está centrado en las cualidades de la persona a la cual se dirige y no posee un enfoque general que

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la ignore, sino que es un enfoque personalizado, al contrario que sucede en la formación. Diferencias entre el coaching y la formación. � La mayoría de las veces, la Formación opera únicamente por la transferencia de la información y por el entrenamiento pautado mientras que el coaching se centra en el desarrollo autónomo de competencias y habilidades. � La Formación no suele provocar cambios sostenidos de actitud y de conducta en el individuo. � La Formación casi nunca implica feedback mientras que en el coaching este es un aspecto fundamental. � La Formación no es un proceso personalizado como lo es el coaching. 5.4 EL COACHING NO ES PSICOTERAPIA A pesar de que algunos coaches adoptan modelos terapéuticos y algunos terapeutas hacen coaching hay que dejar muy claro que el coaching no es Psicoterapia. Así, Psicoterapia y coaching tienen intenciones diferentes y utilizan técnicas y recursos particulares. La Psicoterapia trata a clientes que necesitan ayuda profesional para superar determinados problemas o disfunciones. Trabaja sobre las emociones y explora resistencias que pueden estar asociadas a sucesos del pasado. En líneas generales, la finalidad de la terapia es sanar: aliviar los síntomas físicos y /psicológicos del cliente-paciente y restaurar el funcionamiento normal. Ya que existen múltiples modelos psicoterapéuticos también existen muchas maneras de abordar estos problemas y algunas técnicas pueden ser similares a las del coaching. El coaching, al contrario que la psicoterapia, parte del supuesto de que el cliente es una persona saludable, que necesita un apoyo para resolver con éxito sus retos personales y profesionales. La finalidad de un proceso de coaching no es resolver conflictos psicológicos o emocionales sino facilitar que la persona consiga los resultados que desea. Para ello, basta con cambiar actitudes y maneras de hacer ineficaces. Cuando un coach se encuentra ante un cliente que muestra evidentes conflictos psicológicos o emocionales debería referirle a un psicólogo o a un psicoterapeuta profesional. Además de todo esto, hay que recordar que la psicoterapia pertenece a los psicoterapeutas: psicólogos, psiquiatras, psicoanalistas, etcétera. Que algún coach tenga formación o estudios, en alguno de estos campos, no supone que el coach haga terapia. No es necesario tener un título en Psicología para ser un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Otra diferencia importante entre psicoterapia y coaching es que la primera suele ser reactiva mientras que la segunda proactiva. Diferencias entre el coaching y la psicoterapia.

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� La Psicoterapia suele tratar con individuos disfuncionales y/o con trastornos de tipo conductual o emocional mientras que el coaching impulsa al éxito a individuos funcionales y saludables. � La Psicoterapia suele centrarse en la resolución de asuntos del pasado mientras que el coaching está relacionado con el establecimiento y la consecución de metas futuras. � Los psicoterapeutas tienden a centrarse en los conflictos psicológicos y emocionales mientras que los coaches conocen su incidencia pero no la exploran en profundidad. Los coaches deben centrarse en impulsar a la persona hacia la acción. Por lo demás, como sucedía con el Counseling y el Mentoring, el coaching y la Psicoterapia también tienen algunas características en común que pueden crear confusión con referencia a la diferencia entre coaching y psicoterapia: � Dos de las cosas que más se trabajan en coaching son el desarrollo personal y la comunicación, cuestiones que también se suelen trabajar en psicoterapia. � En ambas disciplinas el cliente desea un cambio. � Se presume que el cambio ocurrirá después de un cierto periodo de tiempo. � Tanto coach como psicoterapeuta están en un rol profesional de ayuda. � Tanto coach como psicoterapeuta están en una relación continua y confidencial con su cliente. � El servicio en ambas disciplinas se presta principalmente mediante el diálogo con el cliente. � El saber escuchar es una de las habilidades más importantes que deberían presentan tanto coach como psicoterapeuta. � Pueden realizarse individualmente o en grupo. En cualquier caso, en ambas se trabaja en sesiones regulares programadas.

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2 EL COACHING EMPRESARIAL

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2. EL COACHING EMPRESARIAL 1. EMPRESA: CONCEPTOS BÁSICOS Antes de empezar a explicar en que consiste el coaching a nivel empresarial debemos dejar claro en que consiste una empresa, qué tipos de empresa hay y otro tipo de conceptos relacionados con ella. 1.1 Empresa y Empresario El estudio de la empresa como realidad socioeconómica se remonta a épocas muy antiguas, si bien, si bien es a finales del siglo XVIII con el desarrollo de la Revolución Industrial, cuando se ofrece una concepción más moderna de la misma. Su tratamiento ha sido bien distinto a lo largo de todos estos años de manera que en la actualidad es objeto de estudio de múltiples disciplinas (Derecho, Economía, Sociología, Psicología, etcétera). Una definición interdisciplinar de empresa y que refleja la concepción actual es la siguiente: Los objetivos de las empresas pueden ser: económicos, sociales, de protección, culturales, etcétera. Como ejemplos de empresas sociales pueden ser una empresa que contenga el cuerpo de bomberos o una fundación que se encargue de los parados. Una empresa cultural podría ser una escuela de música y una empresa de protección es la que se encargaría de los recursos naturales. Para poder desarrollar su actividad y alcanzar sus objetivos, una empresa debe contar con diferentes tipos de recursos. Los tipos de recursos empresariales pueden ser recursos tangibles, técnicos y humanos: � Los recursos tangibles son los bienes físicos con los que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios. Estos pueden dividirse en recursos financieros (dinero en efectivo, créditos bancarios, aportaciones de los socios, etcétera) y recursos materiales (las oficinas, la maquinaria, las herramientas, etcétera). � En segundo lugar, los recursos técnicos son aquellos bienes intangibles que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos (patentes, sistemas de venta, etcétera). � Y por último, los recursos humanos se refieren a todos los empleados y colaboradores de la empresa. Estos recursos son indispensables para cualquier

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organización social ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos (obreros, supervisores, ejecutivos, directores, etcétera). El Coaching Empresarial interviene exclusivamente en los recursos humanos de una empresa, es decir, con los miembros de la organización. Recursos financieros Dinero en efectivo, créditos, aportaciones de los socios, prestamos de proveedores, etcétera. Recursos tangibles Recursos materiales Edificios, maquinarias, oficinas, herramientas, materias primas para la fabricación del producto, etcétera. Recursos técnicos Sistemas de producción, sistemas de ventas, sistemas de administración, fórmulas, patentes, marcas, etcétera. Tipos de recursos empresariales Recursos humanos Obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, propietarios, etcétera. Otra manera de definir qué es una empresa es refiriéndonos al concepto de organización social. De esta forma, toda empresa es una organización social pero no toda organización es una empresa. Así, los elementos esenciales en el concepto de organización son: � Fin u objetivo común. � Conjunto de personas y medios. � Esfuerzo combinado. � Sistema de dependencias y relaciones. Considerar a la empresa como una organización social tiene infinitas ventajas para el desarrollo de la misma y de todas las partes y miembros implicados en sus procesos y actividades. Las organizaciones sociales se basan en la creación de

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vínculos cooperantes y participativos entre los diferentes grupos que la componen. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Al aplicar este modelo social y civil a la empresa se conforma un paradigma de vinculación interpersonal y grupal anclado en una red de codificación abierta a la interacción. La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Relacionado de forma obligatoria con el concepto de empresa nos encontramos con la figura del empresario. El empresario es el órgano individual que toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. Es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social. Establecer unas características comunes de empresario resulta complicado ya que dicho concepto engloba una gran diversidad de actitudes según el origen social, geográfico, etcétera, del que estemos hablando. Sin embargo, si se pueden resumir el conjunto de funciones que realiza el empresario desde un punto de vista general. Así pues, nos quedamos con dos grandes funciones del empresario: � Dirigir el esfuerzo humano hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Esto se refiere tanto a su propio esfuerzo como al del resto de los miembros de la empresa. � Lograr armonizar los objetivos personales de todos los miembros de la organización, incluido él, con los objetivos globales de la empresa. Esta doble labor del empresario nos permite relacionarlo con el concepto de liderazgo. Para desarrollar con éxito estas funciones, el empresario requiere grandes dosis de liderazgo, para lo cual ha de poseer no sólo determinadas capacidades técnicas e intelectuales sino también capacidades humanas como comunicación y comprensión. 1.2 Tipos de empresas Podemos diferenciar varios tipos de empresas utilizando dos criterios principales: uno económico y uno jurídico. 1.2.1 Criterio económico Según el criterio económico las empresas podrían dividirse según su naturaleza, según su tamaño y según su ámbito de actuación. Primario Secundario 1. Sector (según la naturaleza de la empresa) Terciario

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Microempresa Pequeña empresa Mediana empresa 2. Dimensión (según el tamaño de la empresa) Gran empresa Nacional 3. Según el ámbito de actuación internacional Vamos a explicar a grandes rasgos en que consiste cada tipo de empresa si la clasificamos según un criterio económico: 1. La naturaleza de una empresa se puede agrupar en sectores de actividad, que se dividen en primario, secundario y terciario. � Sector primario: comprende todas las actividades directamente relacionadas con los recursos de la naturaleza. Ejemplos: una granja de gallinas, una empresa minera, un barco de pesca, etcétera. � Sector secundario: comprende las actividades que se dedican a la transformación de las materias primas, en productos acabados listos para la venta. Este sector recoge a las empresas manufactureras. Ejemplos: una fábrica de televisores, una panificadora, un fábrica de muebles, etcétera. � Sector terciario: comprende las actividades relacionadas con los servicios. Dentro de este sector subdividimos a las empresas en empresas comerciales (actividad que comprende la venta de los productos, como por ejemplo una tienda de ropa) y en empresas de servicios (que tienen por objetivo prestar servicios a la comunidad, como por ejemplo una guardería). 2. La dimensión de una empresa se puede clasificar según el número de trabajadores y el volumen de negocios que facturan: Nº de trabajadores Micro Pequeña Mediana Grande

Volumen de negocios <10 <2 millones de euros 10-49 2-10 millones de euros 50-249 10-50 millones de euros >249 >50 millones de euros

3. El ámbito de actuación en función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad � Nacional: Cuando los inversionistas son 100% del país. �Internacional: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. 1.2.2 Criterio jurídico Dejando a un lado la clasificación de las empresas según sus aspectos económicos pasamos ahora a ver los tipos de empresa según un criterio jurídico. Así, en esta forma de clasificación las empresas podrían clasificarse según la propiedad de su capital y según su forma jurídica.

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Pública Privada Mixta 1. Según la propiedad del capital De autogestión Individuales 2. Según la forma jurídica Sociedades Vemos ahora en que consiste cada empresa según criterios jurídicos: 1. Según quien sea el propietario del capital de la empresa podemos encontrarnos con: � Empresa � Empresa � Empresa � Empresa

privada: si el capital está en manos de particulares. pública: si el capital y el control está en manos del Estado. mixta: si la propiedad es compartida. de autogestión: si el capital está en manos de los trabajadores.

2. Además, la empresa se puede agrupar según la forma jurídica; atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Cada país tiene su clasificación. En España hay dos formas básicas de ejercer una actividad empresarial desde el punto de vista jurídico: Una de ellas es creando una empresa por cuenta propia, es decir, constituyéndose como autónomo, y otra es a través de la creación de una sociedad. De esta manera, podemos distinguir entre: � Empresario individual: Es aquel que asume la titularidad y es propietario en exclusiva de su empresa. Aquí, no hay distinción entre empresa y empresario y no hay distinción entre patrimonio de la empresa y del empresario. � Sociedades: Son aquellas empresas que están formadas por una o más personas físicas o jurídicas y que constituyen entidades con personalidad jurídica propia, con la correspondiente distribución de derechos y responsabilidades entre los socios. Dentro de las sociedades hay diferentes formulas jurídicas que establece la legislación española pero aquí no vamos a entrar en detalle. 1.3 El factor humano en la empresa El potencial de cualquier empresa depende principalmente de su personal. Son los propios empleados y no los procesos ni los recursos tangibles o intangibles, los que contribuyen en mayor medida a que una organización alcance el éxito y lo mantenga. Por eso, podemos decir que los empleados hacen y son la empresa y que, en consecuencia, el funcionamiento de la empresa estará en relación directa con las actitudes que adopte su personal. Muchas organizaciones se despreocupan del “factor humano” y del bienestar de sus empleados y hacen un especial énfasis en el aprendizaje en relación con el cambio de procedimientos y nuevos sistemas de trabajo, prestando escasa importancia a los estados emocionales de los empleados.

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Esta actitud por parte de una organización puede provocar en los empleados sentimientos de inseguridad, desmoralización y falta de entusiasmo, factores todos ellos que inciden negativamente en la productividad de la empresa. Para que esto no suceda, no se deben descuidar temas como la comunicación, la compatibilidad y la confianza que son primordiales para la motivación del personal. La organización en la actualidad debe tener muy en cuenta estos aspectos y debe convertirse en un equipo de personas con técnicas interpersonales y de comunicación bien desarrolladas. Todos los miembros de una organización deberían confiar entre sí y valorarse los unos a los otros. Un aspecto importante que es crucial para el buen desarrollo profesional de los empleados y, por consecuencia, de la empresa es en qué nivel de profundidad conocen éstos los fundamentos, principios y objetivos de su empresa y en qué medida participan en esas cuestiones. La participación de los trabajadores en cuestiones de la empresa y la motivación son dos factores interrelacionados. Un alto grado de motivación propicia que los trabajadores participen y, a su vez, la participación es un elemento motivador. Esto es así, en parte porque se aumenta el grado de compromiso del empleado con la organización y se crea un sentimiento de responsabilidad colectiva. 2. EL APLICADO EMPRESAS

COACHING A LAS

En la actualidad, el coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. Cuando hablamos de Coaching Empresarial nos referimos al coaching que está dirigido a los miembros de la organización de una empresa (directivos, ejecutivos, empleados, equipos de trabajo, etcétera) y que tiene la finalidad de alcanzar objetivos empresariales además de conseguir un mayor rendimiento y satisfacción en la vida profesional y personal de los trabajadores. De esta forma, el Coaching Empresarial puede abarcar desde el Coaching Ejecutivo y la tutoría de equipos en corporaciones públicas y privadas hasta el coaching dirigido a propietarios y empleados de medianas y pequeñas empresas. 2.1 El crecimiento del Coaching Empresarial y sus beneficios Hoy en día, las empresas están afrontando cambios que se producen a un ritmo vertiginoso. Los empresarios tienen cada vez más preocupaciones y les es más difícil conservar una ventaja competitiva: hacer que los empleados estén motivados, contratar personal de alto rendimiento, gestionar los asuntos diarios de la empresa, conseguir que los clientes estén satisfechos, planificar el futuro de la empresa, etcétera. Muchas personas, incluidos economistas, gerentes, líderes de

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grandes empresas, etcétera, creen que, para afrontar todas esas tareas de manera efectiva, es necesario un cambio importante en la actitud y el papel de la empresa que pasa por prestar más atención a aspectos relacionados con la satisfacción y la autonomía de los empleados. Afortunadamente, este cambio ya está ocurriendo debido en gran medida a la demanda del público. Una organización con visión debe avanzar al tiempo que las tendencias del público y muchas veces, incluso anticiparse a ellas, especialmente porque existe una responsabilidad con la sociedad. Según Whitmore, los cambios en la ética y en los valores de la sociedad están influyendo sobre muchos aspectos empresariales relacionados con el personal. Algunos de estos aspectos se refieren a: � La manera de tratar al personal y el estilo gerencial. � La manera de tratar a los proveedores, particularmente a los de las naciones en vías de desarrollo. � Una remuneración justa para todos, con un control de los excesos en los niveles ejecutivos. � Los problemas acerca de la venta agresiva y la publicidad engañosa. � La apertura y honestidad interna y externa. � Las consideraciones sobre la salud y el bienestar personal, incluyendo el estrés, las necesidades de protección, etcétera. � La igualdad de los sexos, las actitudes raciales positivas y la erradicación del acoso sexual. � La expectativa de que los directivos sean modelos de conducta y den ejemplo a sus empleados. Una empresa actual no puede descuidar estas áreas porque puede correr el riesgo de ser censurada tanto por su personal como por sus clientes. Por otra parte, además de los nuevos valores sociales con respecto al trabajo en las organizaciones, la globalización de la economía internacional ha creado estilos de marketing y producción que exigen nuevas y diferentes estructuras organizativas que deben estar preparadas para los continuos cambios a los que hoy en día se enfrentan las empresas. El coaching enmarcado dentro de una cultura de aprendizaje puede ofrecerle a la empresa la mejor oportunidad de afrontar el cambio por el que pasan las organizaciones actualmente. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los miembros de la organización, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Aplicar las técnicas del coaching introduce en la empresa cambios en la cultura organizacional que elevan la eficacia y el nivel de desempeño. Es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles ante el cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Trabajar con los recursos del coaching produce impactos que provocan que los ejecutivos establezcan expectativas claras y consistentes, que sus equipos se sientan valorados en sus capacidades grupales e individuales y se sientan apoyados en su crecimiento y desarrollo, por lo que les proporciona coraje para asumir nuevos retos.

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Zeus y Skiffington han apuntado los beneficios que el Coaching Empresarial brinda a las organizaciones. Para ello, han realizado una agrupación en dos categorías. En una categoría se exponen los beneficios estratégicos y en la otra los beneficios interpersonales. Beneficios estratégicos del Coaching empresarial. 1. Atraer más negocio. 2. Mejorar el servicio al cliente. 3. Proporcionar estructura, orientación y centro de atención. 4. Controlar y evaluar las acciones. 5. Guiar a los individuos para que adopten las mejores soluciones (simplificación de procesos y procedimientos para garantizar la productividad y la satisfacción del cliente). 6. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad (animar y respaldar a los directivos y demás empleados para que asuman la responsabilidad de toda la organización, no sólo la de su trabajo). 7. Motivar y mantener la inercia. 8. Aportar una visión objetiva sobre las decisiones empresariales. 9. Aumentar la conciencia de los recursos y de cuando hay que usarlos. 10. Ampliar el alcance de la información, ideas y soluciones disponibles. Beneficios interpersonales del Coaching empresarial. 1. Despertar el potencial y la creatividad de los miembros de la organización. 2. Coordinar la vida profesional y personal. 3. Incrementar la capacidad de afrontar y adaptarse a los cambios y transiciones. 4. Mejora la concentración, confianza y relajación y toma de decisiones. 5. Eliminar los temores y ansiedades derivados de la participación activa. 6. Eliminar los agentes estresantes derivados de un trabajo en condiciones deficientes. 2.2 Aplicaciones Empresarial

clave

del

Coaching

El Coaching Empresarial se puede aplicar a empresas y organizaciones de todo tipo y de cualquier tamaño, ya sean públicas o privadas. Por esta razón, las áreas de intervención en las que puede trabajar un coach empresarial son muchas y muy variadas. Algunas de las principales áreas para las que más se solicitan intervenciones de coaching en las empresas son las siguientes: 1. Planificación estratégica: La planificación estratégica es una herramienta de gestión clave para el éxito de una organización que sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente. Es un proceso por el que una empresa determina de dónde viene, en qué situación se encuentra y a dónde quiere llegar. El coach empresarial puede ayudar a una compañía a realizar su planificación estratégica y a encontrar respuestas clave a preguntas como:

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¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo podemos llegar a dónde queremos ir? 2. Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes de acción: Clarificar y priorizar objetivos y planificar acciones para poder alcanzarlos son tareas que se realizan a lo largo de un proceso que es básico e imprescindible en cualquier intervención de coaching por lo que un coach debe disponer ineludiblemente de conocimientos y técnicas para llevarlo a cabo. Ejemplos de objetivos que se pueden plantear son: mejorar el trabajo en equipo que se realiza en un determinado departamento, desarrollar un estilo adecuado de liderazgo en un supervisor que suele ser muy autocrático, desarrollar los puntos débiles de un empleado respecto a su actividad laboral, conseguir un equilibrio entre la vida profesional y la personal de un ejecutivo, etcétera. También dentro de un proceso de planificación estratégica es adecuado, desde el punto de vista del coaching, que se realice un proceso de establecimiento de objetivos y desarrollo de planes de acción que acerque los objetivos generales que tiene la empresa a los objetivos concretos que tienen los trabajadores, a nivel individual, y que tienen los equipos de trabajo a nivel grupal. 3. Coaching como estilo gerencial: El Coaching Empresarial además de realizarse en sesiones planificadas, se puede usar también como forma de dirigir y liderar a los empleados en el día a día de la organización. Cualquier directivo, gerente o supervisor puede mejorar sus técnicas de liderazgo a través de una formación en coaching. 4. Mejorar las técnicas de negociación: El coach empresarial también se solicita, en muchas ocasiones, para ayudar a los directivos y empleados a mejorar sus estrategias para negociar tanto con el resto de personal de la empresa como con los clientes externos a la empresa. 5. Gestión de tiempo: Gestionar el tiempo de un modo adecuado es algo importante en una empresa ya permite aumentar la eficiencia de los trabajadores. Uno de los objetivos del coaching puede ser contribuir a la mejora de la gestión temporal. Para ello se ayuda al personal a organizarse mejor y a distribuir más inteligentemente las tareas a lo largo de la jornada laboral. 6. Diagnosticar y corregir problemas de desempeño: Si los empleados no consiguen grados de desempeño óptimo en su trabajo el coaching puede averiguar la razón y mejorar el problema. Lo primero que hace un buen coach es escuchar todo lo que nos tenga que decir el empleado. Así, es más probable que obtenga un diagnóstico correcto del problema en el rendimiento y además, se logra la colaboración del trabajador para llegar a la solución. 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y COACHING EMPRESARIAL El desarrollo de una planificación estratégica es una de las principales acciones que suelen demandar las empresas al coach empresarial ya que supone un factor fundamental para la supervivencia y el éxito de cualquier tipo de empresa. La planificación estratégica es indispensable para la empresa porque es lo que le permitirá anticiparse y responder a los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la tecnología, de la cultura, etcétera. El desarrollo de una planificación estratégica es una manera de que las organizaciones proyecten en el

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tiempo el logro de sus objetivos a largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno hasta crear las oportunidades del ambiente en beneficio a esos objetivos. La formulación de la estrategia debe partir de la definición principal de qué va a ser la empresa y de cuales son las posibles decisiones que se tomarán en el futuro. Los primeros enfoques de la planificación estratégica en las empresas se centraban casi exclusivamente en planes a largo plazo, sin embargo, más recientemente, se ha popularizado la noción de “incrementalismo lógico” que proporciona una orientación más evolutiva y flexible de la planificación. Este enfoque se apoya en la idea de que hay situaciones en las organizaciones en las que no se pueden tener en cuenta todas las opciones estratégicas posibles cuando se habla del futuro de la empresa, sobre todo en aquellas en las que hay varios puntos de vista opuestos y distintos valores y poderes. Por eso, a veces una planificación estratégica mediante unos mecanismos secuenciales de planificación no se percibe como muy realista. Lo que propone la perspectiva del “incrementalismo lógico” es ir comparando la evolución productiva de la organización con la evolución del mercado con el fin de modificar la estrategia según las necesidades del mercado, estando siempre en la brecha, adelantándonos al futuro del mercado. Los coaches empresariales pueden contribuir a que una empresa defina y clarifique sus objetivos a largo plazo, incluyendo un nuevo mercado objetivo y estrategias de mercado. A lo largo de todo el proceso de planificación estratégica se analizaran con detalle la actitud de la compañía en los siguientes aspectos: 1. Clientes y calidad: Se debe analizar cómo valora la organización el servicio a los clientes y la satisfacción de éstos. 2. Personal: Se debe analizar qué nivel de responsabilidad y confianza se le da al personal en cuestiones como: Si se les dota de autonomía, si forman parte del proceso de planificación estratégica, si se fomentan y valoran sus contribuciones, etcétera. 3. Innovación: Se debe analizar si se fomentan métodos innovadores y si la dirección de la empresa anima a la experimentación. 4. Compañeros de trabajo: Se debe analizar que tipo de relación hay entre los trabajadores: si predomina la cooperación, si existe competitividad, si tienen actitudes para el trabajo en equipo, etcétera.

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Debemos recordar que el coach empresarial no tiene porque ser un experto en el ámbito empresarial, sin embargo es adecuado que conozca los aspectos generales de una empresa y entre ellos los principios básicos de la planificación estratégica y en cómo se pueden aplicar estos a una organización específica. Un método muy eficaz de análisis para realizar en cualquier tipo de organización con el fin de llevar a cabo el proceso de planificación es el análisis DAFO (en inglés SWOT: Strenght, Weaknesses, Oportunities, y Threats). Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa con el fin de determinar la estrategia a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. De esta manera, el coach y el empresario analizan la empresa en términos de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. De estos cuatro factores, hay dos que se tratan de factores internos a la empresa (las debilidades y las fortalezas) y otros dos que son factores externos a la empresa (las amenazas y las oportunidades). Examinémoslas un poco más detenidamente: � Debilidades: Éstas se refieren a cualquier factor interno que contribuya a bajar la moral del personal, a aumentar la insatisfacción del cliente o a reducir la productividad. Algunas debilidades podrían ser, por ejemplo, sistemas de comunicación interno ineficaces o una resistencia al cambio por parte del personal. � Fortalezas: Se refiere a las ventajas de índole interna que presenta la empresa. A lo que la empresa hace bien y a las áreas en las que actualmente se están obteniendo resultados exitosos. Algunas fortalezas podrían ser, por ejemplo, unas buenas técnicas de marketing o un buen liderazgo. � Amenazas: Estas se refieren a los factores externos que pueden influir negativamente en el éxito de la empresa y en el crecimiento y desarrollo de la organización, como por ejemplo, un cambio en el perfil del consumidor o competidores extranjeros con costes inferiores. � Oportunidades: Por último, las oportunidades se refieren a los factores externos que facilitan una expansión de la empresa o un crecimiento y desarrollo de la organización. Como ejemplo, tendríamos la aparición de nuevos mercados o la diversificación del producto. Una vez realizado un análisis DAFO, tutor y empresario están en el momento ideal para comenzar a diseñar un plan estratégico destinado a impulsar a la empresa. Hay diferentes modelos de desarrollo de un plan estratégico. El que aquí proponemos consta de cinco pasos que proporcionan una secuencia de directrices para llevarlo a cabo. Primer paso: Lo primero que hay que hacer es desarrollar una declaración de misión, visión y valores en forma de documento: � La misión de una organización se refiere a la razón de la existencia de esa organización y al propósito básico hacia el que apuntan sus actividades. � La visión de una organización se refiere a lo que se quiere construir en el futuro e incluye metas de corto, medio y largo plazo. � Los valores están asociados a la misión y la visión y se refiere a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno.

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Así, basándonos en los conceptos de misión, visión y valores el documento debe contener las respuestas a las siguientes preguntas: � ¿Quiénes somos?: Cuál es nuestra identidad, qué tipo de empresa somos y qué es lo que representa nuestra compañía. � ¿Qué buscamos?: Qué propósitos tenemos y qué posición se quiere ocupar en el futuro. � ¿Qué hacer?: Cuáles son los medios y actuaciones generales para lograr nuestros propósitos. � ¿Por qué lo hacemos?: Cuáles son nuestros valores, nuestros principios y nuestras motivaciones. � ¿Para quienes trabajamos?: Cuáles son nuestros clientes y qué importancia tienen para nosotros. Segundo paso: Cuando ya tenemos el documento debemos hacer que circule entre todo el personal de la empresa (directivos, supervisores, empleados, etcétera) solicitando que realicen sus sugerencias para mejorar la situación actual. De este modo, la dirección de la empresa garantiza que los fundamentos y los planes de futuro de la compañía sean propiedad de todos los miembros de la organización y no simplemente directrices que surgen desde lo más alto de la jerarquía. Esta es una forma de fomentar la responsabilidad social de todo el personal. Tercer paso: Lo siguiente que debemos hacer es asignar los recursos y los sistemas de apoyo necesarios para que se introduzcan los cambios establecidos anteriormente. De esta forma, a los individuos les será más fácil hacer frente a las transiciones que tendrán lugar. Entre tales sistemas de apoyo figuran cursos de formación, creación de equipos de trabajo y coaching. Cuarto paso: Organizar sesiones planificadas de coaching en todos los equipos de trabajo o en todos los departamentos incluyendo a todo el personal con el fin de establecer objetivos para cada unidad de negocio y, posteriormente, establecer planes de acción. Este proceso se realiza en cinco pasos que estudiaremos con detenimiento en el siguiente tema. El establecimiento de objetivos a corto, medio y largo plazo para cada unidad de negocio permitirá clarificar lo que quiere conseguir la empresa y cómo se relaciona con la visión de futura de la compañía. Los planes de acción que se desarrollen deben ser detallados contiendo cuestiones como cual es la responsabilidad de cada equipo de trabajo o de cada departamento, como se medirá el logro de esos objetivos, cual es el marco temporal que hay para llegar a la consecución de los objetivos y también los planes de contingencia para asumir los cambios inesperados en el mercado. Quinto paso: Por último, llega el momento de pasar a la acción y desarrollar las estrategias establecidas en el plan de acción. Muchas empresas dedican demasiado tiempo a la discusión e implantación de planes a largo plazo y se olvidan de emprender acciones. Por este motivo, en el establecimiento de objetivos es

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aconsejable establecer metas a corto plazo que permitan a los individuos ponerse en acción y crear el impulso necesario para la toma de consciencia de los objetivos a largo plazo. El desarrollo de un plan estratégico de empresa no es un fin en sí mismo sino un medio para concertar los esfuerzos bajo un marco de referencia establecido y consensuado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización. Resumamos ahora los pasos iniciales a seguir en el establecimiento de una empresa de éxito o las claves secretas de un negocio millonario1: 1) Pasión; 2) Estudio de Mercado; 3) Escribir el Plan de Negocio o Hoja de Ruta, que contenga qué hace mi empresa, cuáles son sus proyecciones, el análisis de mercado, de demanda y de crecimiento, el análisis empresarial DAFO para conocer fortalezas y debilidades, el análisis de la competencia, del estado de disponibilidad del servicio o producto, precios y distribución, el análisis económico de tres a diez años con revisiones cada tres años o cada año o cada trimestre o cada mes, el análisis del gasto o flujo de caja para conocer si el dinero invertido en la empresa ya trabaja por sí solo o no, y qué debo hacer para obtener la libertad financiera, controlar el balance; el análisis financiero; y el análisis de crecimiento además de un plan de salida en el caso de que el negocio fracase o se franquicia aportando a cada franquicia el mismo sistema mediante los manuales de procedimientos operativos de cómo se hacen las cosas y por escrito); 4) Marca o Logo; 5) Elaborar Presupuesto; 6) Trámites Legales; 7) Organización Administrativa; 8) Promoción ¿Cómo? Con la Publicidad mediante Recomendaciones, Promociones Cruzadas, Hacer Concursos, Alianzas estratégicas, etcétera; 9) Sistematizarlo, creando Manuales de Procesos o Procedimientos Operativos, que es un documento que me permite transcender, toda vez que puedo dejar el negocio o irme de viaje y el negocio continúa o para el supuesto de sucesión; 10) Capacitación, propia y de mis empleados, tuya y de tu gente). Modelo de planificación estratégica de cinco pasos Primer paso Desarrollo de una declaración que incluya: misión, visión y valores. Segundo paso Pedir sugerencias al personal sobre el documento. Tercer paso Asignar recursos como apoyo a los cambios que tendrán lugar: formación, equipos de trabajo, coaching, etcétera. Cuarto paso Realizar sesiones planificadas de coaching para establecer objetivos y desarrollar planes de acción (seguir los cinco pasos presentados en el tema 3) Quinto paso Pasar a la acción centrándose en el presente, es decir, en los objetivos a corto plazo. 4. EL COACH EMPRESARIAL

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Basado en: http://ganardineroonline.com/go.php?offer=cdevis&pid=77 (vídeo) y en http://clients.profollow.com/z/c/?jxszy03ap2d6q9gmtoan9rbctzupk=7752 (entrevista radio). Más información, en: http://comoempezarunnegocio.com/

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A diferencia de otras disciplinas, el coach o tutor no instruye ni dirige. Como diferenciamos en la anterior unidad didáctica, el coach no ejerce un papel de maestro, ni de un consejero y mucho menos de consultor. El coach es un facilitador, un guía, alguien que da apoyo y que acompaña al cliente en su proceso de reflexión. Además de esto, no debemos olvidar, que un coach tiene como última finalidad conducir a su cliente o clientes hasta el éxito de los objetivos marcados. Para esto, debe tener muy clara la misión y visión trascendente ganadora. Sus objetivos deben ser claros y alcanzables con algún grado de esfuerzo para que sean motivantes. 4.1 Tipos de Coach El coach que trabaja en el ámbito empresarial puede ser de diferentes tipos: 1. Coach externo El coach externo es un proveedor más de la empresa. Es una persona que la organización contrata pero que no se encuentra presente en el día a día de trabajo con su pupilo o sus pupilos sino que, regularmente, realiza sesiones de coaching con ellos con una frecuencia variable dependiendo de lo negociado por ambas partes. Generalmente, es el tipo de coach que se contrata en el Coaching Ejecutivo. También se puede contratar un coach externo para practicar Coaching Profesional entre los miembros de la organización, para intervenir en un equipo de trabajo y para prestar ayuda en el desarrollo de la planificación estratégica de la empresa, entre otras muchas posibilidades. El coach externo tiene como particularidad la de poseer una visión o perspectiva externa a la empresa, lo que le proporciona una gran neutralidad. Además, la variedad de sus experiencias en distintas empresas le aporta puntos de referencia que le guían en el acompañamiento de la persona. El personal suele mostrarse más abierto y sincero con un coach externo acerca de sus objetivos y preocupaciones. Por lo general, los individuos se muestran más reacios a revelar sus puntos débiles a alguien que pertenece a la propia organización. Una de las limitaciones de esta forma de coach la encontramos en el hecho de que el coach no se encuentre presente en el seguimiento o evaluación, lo que puede llevar a que el coachee o los coachees aflojen o suspendan el coaching. 2. Coach interno El coach interno se trata de un asalariado de la propia empresa, sujeto a sus reglas internas. El coaching que practica este tipo de tutor puede obedecer a una necesidad puntual y a un objetivo en concreto, sin embargo lo ideal es que forme parte del estilo de dirección de la persona aplicándolo constantemente en las relaciones con sus colaboradores. Ejemplos de miembros de la empresa que pueden realizar el papel de coach interno serían el supervisor de un equipo de ventas telefónicas que practica el coaching con los miembros del equipo que tiene asignado o un miembro del personal de recursos humanos que se asigna como coach a

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disposición de toda la organización. Si el individuo tiene la formación para hacerlo puede intervenir en las mismas áreas que un coach externo. La fortaleza de este tipo de coach estriba en conocer a fondo la cultura de la empresa lo que le permite ser más consciente de las directrices futuras y de las técnicas y competencias proyectadas. Aunque pertenecer a la misma empresa que el coachee es una ventaja, a veces pueden existir dificultades para ayudarle a adquirir una nueva perspectiva en situaciones difíciles, al estar confrontado a las mismas restricciones. Otro aspecto a considerar es la proximidad relacional del coach con los superiores y compañeros del pupilo, lo que puede dificultarle garantizar una verdadera neutralidad afectiva, ya que por fuerza tiene personas que aprecia y otras que no tanto. Un elemento positivo del coaching interno es su presencia en el tiempo que permite realizar un seguimiento diario de los coachees y brindarles apoyo en el momento justo en que se hace necesario. Además, por la misma razón, un coach interno tiene más posibilidades de encontrar individuos o situaciones en las que se hace necesaria la practica del coaching. 3. El directivo-coach Al igual que el coach interno, el directivo-coach se trata de una persona sujeta a las reglas y a la cultura de la empresa, sin embargo a diferencia de aquel, el directivocoach es superior jerárquicamente y practica el coaching con sus propios colaboradores y subordinados. Normalmente, las relaciones tradicionales entre directivos y empleados que están basadas en la jerarquía provocan en estos últimos sentimientos de temor y resentimiento. Actualmente, la mayoría de directivos reconocen la necesidad de un nuevo estilo de liderazgo basado en el apoyo y la colaboración frente al liderazgo basado en la dirección y el control. Esto no significa que los directivos tienen que dejar de ser directivos para convertirse en coaches ya que, como es lógico, el directivo tiene que dirigir y habrá veces en las que tenga que decirle a sus pupilos lo que tiene que hacer y como lo tiene que hacer. Sin embargo, el estilo de dirección de un directivo-coach pasa también por orientar, estimular y potenciar el desarrollo de los individuos y además ejercer un coaching en todos los niveles de la organización. Cuando los directivos adoptan un perfil de coaching, la organización y el propio directivo se benefician de distintas formas. La práctica del coaching para el directivo le permite comunicarse con el resto de trabajadores de forma diferente, proporcionándole otro sentido a su papel habitual al situar como prioridad a la persona en desarrollo lo que genera un marco de compañerismo y confianza reciproca entre él y sus colaboradores. Además, el compromiso de los empleados con la visión y los objetivos de la organización se clarifican y potencian ya que estos no sólo se limitan a aceptar las órdenes de su jefe, sino que se comprometen activamente en lo que hacen y son

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más responsables en su trabajo. El propio director, contrariamente a lo que piensan algunos individuos, encuentra más tiempo para sus tareas diarias de directivo ya que los trabajadores se vuelven menos dependientes y más autónomos y se pueden delegar en ellos algunas tareas. VENTAJAS DE CADA TIPO DE COACH Coach externo / Coach interno / Directivo-coach El personal se muestra más abierto con un coach externo que con un coach interno. Tiene una visión neutra y objetiva de los trabajadores y de la empresa en sí. Tiene más experiencias en distintas empresas. Conoce de manera detallada la empresa y su cultura. Puede realizar un seguimiento diario y permite brindar el apoyo en el momento justo en que surge un problema. Se detectan con mayor facilidad nuevas oportunidades de coaching. Además de tener las ventajas citadas para un coach interno, el coaching practicado por el directivo: Permite la utilización de un estilo de dirección y liderazgo que estimula el desarrollo de los individuos. Le permite al directivo sacar más tiempo ya que puede delegar algunas de sus tareas en los trabajadores. 4.2 Cualidades que Debe Presentar un Buen Coach

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Sin perjuicio de lo que se diga en su lugar, el coach perfecto no existe y su profesionalidad, como en cualquier carrera, irá aumentando con la experiencia. Sin embargo, aunque muchas técnicas de coaching se pueden adquirir mediante el aprendizaje y la práctica la investigación sugiere que hay una serie de características que son esenciales para desempeñar la función de coach. Algunas de las características más importantes que debe presentar un buen coach son las siguientes: 1. Tener autoconsciencia

Para ser un coach eficaz hay que tener un grado considerable de autoconocimiento y autorreflexión. Como en cualquier otra profesión que implique trabajar con las personas y ayudar a los demás, la consciencia de los propios motivos, de las limitaciones, de los propios temores, etcétera, es fundamental para practicar un buen ejercicio de coaching. De esta manera, el coach tener una capacidad de autoobservación con el objetivo de:

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� Darse cuenta de que situaciones están más allá de su control. � Tener una compresión realista de nuestros puntos débiles y fuertes. � Saber controlar sus emociones y reacciones comportamentales intervenciones de coaching. � Reconocer sus propios prejuicios. � Aceptar la crítica y el feedback sin ponerse a la defensiva.

en

las

2. Ser flexible El coach ha de estar preparado para adaptarse a cada situación de intervención ya que cada caso es único y cada cliente también lo es. Para hacer bien su tarea requiere poseer y trabajar con una actitud flexible con el fin de poder acompañar a su pupilo en el camino que éste necesite transitar para hacer su propia experiencia de aprendizaje y crecimiento. Para ser flexible uno ha de adaptarse facilmente al estilo personal del individuo y a su ritmo de aprendizaje y ha de poder introducir cambios en el programa de intervención del pupilo cuando sea necesario. 3. Tener paciencia La práctica del coaching a veces requiere de una buena dosis de paciencia. La paciencia es una cualidad indicadora de fortaleza. Es la fortaleza necesaria para mantener bajo control la ansiedad. La posee aquel que por haber percibido cual será el curso que naturalmente seguirán los acontecimientos en una situación dada, puede esperar pacientemente el tiempo que sea necesario. No se puede imprimir un ritmo acelerado a la sesión de coaching. El coach debe respetar el tiempo requerido en una sesión para comprender y asimilar lo tratado, acompañando el propio ritmo interno personal de su colaborador o cliente. En el coaching no sirve utilizar la expresión "es que se lo he explicado mil veces". 4. Ser inspirador Para inspirar a la gente hay que apelar a la satisfacción de sus necesidades. Un coach debe ser consciente de las necesidades de desarrollo de sus pupilos y debe inspirarles identificando sus valores y sus pasiones. Lo que se pretende es fomentar en el individuo la motivación intrínseca para que actúe movilizado por sus propios intereses y deseos personales, lo cual le proporciona un mayor grado de compromiso y satisfacción en la realización de su trabajo. Además de fomentar la motivación del individuo, un coach debe inspirar y animar a su pupilo para que asuma riesgos. Para ello, hay que adoptar una actitud positiva y entusiasta. Un coach inspirador debe ayudar a los individuos a reconocer las posibilidades que nunca habían detectado, debe de operar desde un modelo de puntos fuertes frente a centrarse en los déficits y debe trabajar con el pupilo la disposición a aceptar la responsabilidad de los posibles fracasos. El coach, en todo momento, debe actuar desde un modelo de rol. 5. Ser un buen observador Para conocer en profundidad a nuestro pupilo y la realidad que a éste le rodea hay que ser también un buen observador. Siempre que tenga oportunidad, el coach que

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trabaja en la empresa debe mezclarse con los colaboradores y empleados y debe observar, que no espiar, cómo trabajan y qué problemas surgen en el trabajo diario. El buen observador también es consiente de aquellas cosas que no se expresan con palabras. El coach deberá estar atento al lenguaje no verbal del coachee. A través de los gestos y la prosodia entre otros aspectos una persona nos puede estar expresando emociones de inseguridad o miedo. 6. Ser buen comunicador Comunicarse de manera efectiva es una cuestión crucial que se da en cualquier intervención de coaching exitoso. Para ser buen comunicador en el coaching es completamente necesario formular preguntas proactivas y oportunas y proporcionar y obtener un feedback continuado claro y directo. El coach debería disponer de una amplia gama de técnicas interpersonales y de comunicación y además mostrar una serie de actitudes ante los demás: � Empatía. El coach debe intentar comprender el mundo del coachee, sus necesidades, sus preocupaciones, etcétera. Para tener una relación exitosa de comunicación es importante ponerse en el lugar del interlocutor y verlo todo desde su punto de vista. Esto facilita el entendimiento. � Consistencia. Se debe observar una relación inequívoca entre lo que el coach dice y lo que el coach hace. Lo importante es comprender que quien es consistente, promueve confianza en el otro y crea la consiguiente credibilidad. � Respeto. El coach debe respetar al coachee y escuchar las opiniones de éste aunque estén equivocadas. Cuando no estemos de acuerdo con lo que nos dice el coachee, esperamos a que acabe de hablar y le exponemos nuestro punto de vista. � Claridad. El coach debe ser claro y honesto en sus comunicaciones, incluso en aquellas en las que se comunique algo negativo. No debemos “andarnos con rodeos” para comunicar algo, aunque vaya a disgustar al coachee. Simplemente hay que encontrar una forma delicada pero sincera. 7. Saber escuchar Algo primordial en el coaching para que se produzca una buena comunicación y se establezcan relaciones de confianza es escuchar con atención al pupilo. El saber escuchar parece muy fácil pero muchas personas tienen problemas para realizar una escucha efectiva. El buen coach debe escuchar más que hablar. 8. Ser disciplinado El coach empresarial debe mostrar máxima dedicación y una concentración disciplinada en los objetivos y planes de acción del pupilo. Se considera que el coach tiene capacidad de disciplina cuando se centra en la consecución de los objetivos del coachee así como en cualquier tarea que tenga entre manos a pesar de las dificultades que puedan surgir o de las posibilidades de fracaso. Un buen coach resiste la presión personal originada por esas dificultades así como la presión que pueden ejercer el coachee o la dirección de la empresa cuando tienden a buscar soluciones rápidas o se resisten al cambio. 4.3 ¿Cómo Puedo Saber que el Coach es el Adecuado? 0.

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Para que el Coaching Empresarial sea eficaz requiere de una serie de condiciones entre la que es destacable el rigor y la dedicación del coach. Eligiendo a un buen coach podemos obtener los mejores resultados del proceso y, en consecuencia, obtener la más alta rentabilidad. Sin embargo, ¿cómo sabemos que estamos eligiendo al coach adecuado? Seleccionar al buen coach es casi un reto. Para escogerlo correctamente debemos atender a diferentes aspectos: 1. Es fundamental conocer la metodología que el coach va a aplicar a lo largo del proceso. Aunque la metodología imprescindible, que es el diálogo, es la misma para todos los coach, cada uno puede basarse en modelos distintos y trabajar con técnicas y herramientas diferentes. 2. Es importante conocer las credenciales del coach. Tanto cual es su formación y cual es su trayectoria profesional como cual es su experiencia en las empresas en general y en el sector para el que se demande en particular. Esto, de manera aislada, no nos garantiza que el coach sea bueno pero nos puede dar una idea de si el coach entenderá adecuadamente la situación de la empresa, su problemática y sus retos. 3. Si vamos a contratar a un coach debemos saber cuales son las condiciones del contrato, como, por ejemplo, el coste de las sesiones de coaching, el tipo de acuerdos que se van a llevar a cabo entre coach y coachee o cuales son sus condiciones de disponibilidad. 4. Debemos conocer el código ético del coach. El coaching es un proceso que requiere confidencialidad por ambas partes, sólo aquello que se autoriza puede ser transmitido fuera del proceso. Por tanto y aunque la ética es algo que se le debe suponer al coach, en la práctica hay que demostrarla. 5. Las cualidades personales del coach son también muy importantes para determinar si podemos estar ante un buen coach. Además de centrarnos en las características que hemos visto en el punto anterior, debemos considerar si el estilo personal del coach se ajusta a la organización concreta. Por otra parte, esto algo que iremos descubriendo a lo largo del proceso. En un principio, no quedará más remedio que fiarnos de nuestras impresiones en este aspecto. Antes de elegir a un coach conviene que nos hagamos una serie de preguntas con el fin de indagar en los aspectos anteriores. Muchas de ellas se le pueden formular al coach directamente: a. Metodología ¿Qué modelos de coaching usa el coach? ¿Posee formación en técnicas de establecimiento de objetivos y desarrollo en planes de acción? ¿De qué manera establecerá los objetivos?

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¿Qué herramientas y procesos utiliza? ¿Son adecuados para la compañía en cuestión? ¿De qué forma tiene previsto verificar y medir el éxito? ¿Tiene ideas creativas que ofrecer? ¿Es capaz de aplicar sus conocimientos para realizar una planificación estratégica de la empresa? b. Credenciales ¿Cuál es su formación académica? ¿Cuál es su trayectoria profesional en el ámbito empresarial? ¿Cuál es su experiencia en el segmento de organización particular? ¿Comprende bien el coach su empresa? c. Contrato ¿Cuál es el coste del coaching? ¿Hay costes ocultos? ¿Cuál es el sistema de pago? ¿Se ha pactado algún periodo de prueba con revisiones periódicas? ¿Se desarrollan en unas condiciones adecuadas las sesiones de coaching? ¿Cuál es la estructura del programa de coaching? ¿Cuáles son las condiciones de disponibilidad? d. Código ético ¿Esta el coach sujeto a algún código deontológico? ¿Cuáles son sus parámetros de confidencialidad? ¿Existe algún sistema formal de presentación de informes? ¿Qué información deben contener? ¿Tengo derecho a alguna compensación si me siento insatisfecho con los servicios? e. Cualidades personales ¿Se ajusta a la organización el estilo personal del coach? ¿Hace gala de la discreción y flexibilidad necesarias? ¿Es capaz de relacionarse con individuos de todos los niveles de la organización? ¿Se muestra maduro, sincero y digno de confianza? ¿Me siento cómodo con el coach o vulnerable e inseguro?

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3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING EMPRESARIAL

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3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING EMPRESARIAL 1. EL ESTABLECIMIENTO DE META Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN. Todas las modalidades de coaching que se practican en la empresa, y también todas las que se practican fuera de ella, deben realizarse de manera formal siguiendo un proceso planificado siempre y cuando sea posible. Para ello, el coach y el coachee o los coachees establecerán un calendario de sesiones formalizadas. Como es lógico, en ocasiones, cuando el coaching lo realiza el gerente con sus empleados y se produce de manera espontánea en el día a día con cuestiones que surgen inesperadamente no se puede planificar el proceso de manera estricta. Sin embargo, si se debe utilizar el diálogo como modo de interactuar con el discípulo y lo ideal es que la formulación de preguntas vaya encaminada a cumplir los objetivos de cada etapa de la que consta el proceso formal. En todo caso, las intervenciones de coaching en las organizaciones pueden ser: � Estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, deben realizarse así siempre que sea posible. � Informales cuando hablamos de coaching con estilo gerencial en el que el gerente-coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo. El Coaching Empresarial, realizado de una manera formal, es un proceso planificado en el que se van sucediendo diferentes etapas que pretenden, principalmente que el pupilo establezca sus propias metas y que desarrolle un plan de acción con el que conseguir alcanzarlas. Cada autor propone un número diferente de pasos a seguir pero, en general, todas las acciones que se van sucediendo a lo largo del proceso son las mismas en todos los modelos propuestos. Todo proceso de coaching se puede dividir en 5 etapas diferenciadas: 1. Establecimiento de metas Debemos establecer unos objetivos tanto para corto como para largo plazo. 2. Examen situación actual Necesitamos saber cual es la situación presente, cómo es el punto de partida desde el cual se pretenden alcanzar unos resultados. 3. Análisis de las alternativas disponibles

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Es necesario conocer con que opciones e impedimentos contamos para alcanzar el objetivo. De esta forma, sabremos los cursos de acción alternativos 4. Construcción de un plan de acción Una vez reunida toda la información hay que desarrollar un plan de acción que nos permita actuar de una forma sostenida en el tiempo. 5. Evaluación y feedback de seguimiento Debemos medir en todo momento, es imprescindible comprobar que nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Cuando realizamos el coaching de manera formal es siempre aconsejable seguir esta secuencia de 5 pasos, especialmente si se está abordando un tema por primera vez. Sin embrago, a veces nos encontraremos con situaciones en las que no será posible por alguna razón. Esto hace que una cualidad necesaria en todo el proceso de coaching sea la flexibilidad. Muchas veces el coach debe volver a etapas anteriores para cambiar lo que sea necesario al comprobar que se aleja del objetivo. También a menudo el coaching se usará para mejorar una tarea o un proceso que ya está encaminado. En estos casos, el coach puede iniciar y terminar el proceso en cualquier etapa dependiendo de la situación dada. De hecho, las sesiones de coaching no suelen ser tan estructuradas como las presentamos aquí. Si nos paramos a razonar sobre la secuencia de las etapas quizás parezca raro establecer los objetivos antes de examinar la situación presente. Supuestamente necesitamos conocer la realidad antes de poder establecer alguna meta. Sin embargo, esto no es así del todo. Los objetivos que se basan en la situación actual pueden resultar negativas por varias razones: -

pueden ser una mera respuesta a un problema, pueden estar limitadas por el desempeño del pasado, pueden carecer de creatividad debido a una simple extrapolación, pueden producir incrementos más reducidos que los potenciales, etcétera.

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El problema es que cuando los objetivos se establecen después de examinar la situación caemos en el riesgo de establecer las metas en base a lo que ya se ha hecho antes, sin ni siquiera, muchas veces, intentar calcular lo que podría ser posible. No se está teniendo en cuenta el “potencial”. El único inconveniente aparente de marcar los objetivos sin haber examinado la realidad es que, inicialmente, sólo será posible definir una meta vaga. Esto en realidad no supone ningún problema ya que después de valorar la situación actual podemos volver atrás para definir los objetivos con una mayor precisión, antes de seguir adelante. Incluso una meta inicial claramente definida puede resultar inapropiada una vez que hemos analizado la situación actual. Recordemos que la flexibilidad debe ser una cualidad que se debe dar durante todo el proceso de coaching. Vamos ahora a pararnos profundamente en cada etapa del coaching. 1.1 Establecimiento de las Metas. La metodología del coaching se enfoca hacia las soluciones y se orienta hacia los resultados. Por esta razón, una de las habilidades más importantes del coach consiste precisamente en ayudar al entrenado a establecer y definir metas. Toda sesión programada de coaching debe comenzar con la determinación de la meta para la propia sesión, tanto si estamos ante un coach externo a la empresa que entrena al directivo de una compañía como si estamos ante un gerente que practica el coaching con sus empleados. Aun cuando sea el propio gerente que desarrolle el papel de coach quien haya pedido la sesión para resolver un problema concreto con un subordinado, éste también debería ser consultado para saber si necesita algo más de la sesión. Si un cliente ha solicitado la sesión es obvio que será él quien defina lo que desea lograr del coaching. Establecer metas es elegir lo que uno quiere. Para comenzar con el establecimiento de metas el coach puede comenzar formulando algunas preguntas al coachee. Vemos que ya en esta primera etapa comenzamos con las preguntas. La utilización de esta “metodología” tendrá lugar a lo largo de todo el proceso. Podemos utilizar en este momento preguntas como:

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� ¿Cuál es el asunto sobre el cual usted querría trabajar? � ¿Qué desearía usted obtener de esta sesión de coaching? � ¿Qué sería lo más útil que usted podría conseguir de esta sesión? � Tengo “x” tiempo asignado a esto, ¿qué le gustaría haber logrado en ese tiempo? � ¿Que objetivos le gustaría lograr? ¿Cuándo quiere lograrlos? Antes de explicar como se pueden definir las metas de una manera adecuada y productiva tenemos que hacer una diferencia entre dos tipos de metas: metas finales y metas de desempeño. 1. Las metas finales Una meta final sería, por ejemplo, que nuestra organización se convierta en la empresa líder del mercado o llegar al puesto de director de ventas. Este tipo de meta no esta totalmente bajo el control de la persona que las plantea ya que son objetivos que no sólo depende de uno sino también de los competidores. Toda meta final se apoya en una meta de desarrollo, es decir, primero se empieza con las bases del proceso, después la meta en desarrollo, y finalmente llegamos a la meta final. 2. Las metas de desempeño o metas de desarrollo Una meta de desempeño o meta de desarrollo es aquella que establecemos al identificar el nivel de desempeño que a nuestro juicio nos dará más posibilidades de alcanzar la meta final. Este tipo de meta si está en gran medida dentro de muestro control y además, por lo general, proporciona un medio de estimar el progreso. Un ejemplo de metas de desempeño sería mejorar las técnicas de venta de los empleados con el fin de vender cien artefactos el próximo mes. Es mucho más fácil comprometerse y asumir las responsabilidades de una meta de desempeño ya que ésta está dentro de nuestro control. En el coaching se deben establecer metas de ambos tipos, sin embargo, y siempre que sea posible una meta final debe ir respaldada por una o varias metas de desempeño. La meta final puede proporcionar la inspiración y la motivación pero la meta de desempeño nos dice lo que hay que hacer. El coach debe saber diferenciar estos dos tipos de metas y centrarse, junto al coachee, en su consecución. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que no siempre se consiguen los objetivos marcados y por eso un coach empático siempre operará a partir de los principios siguientes: Principios del coach respecto a los objetivos del coachee 1. Independientemente de si se alcanzan las metas, la valía personal y la autoaceptación del individuo son primordiales. 2. Algunos objetivos no se consiguen. 3. El coachee no intenta fracasar intencionadamente. 4. Lo que elige el coachee constituye una auténtica medida de su valía personal. 5. Esforzarse por recuperar la autoaceptación después de una pérdida o fracaso en la consecución de las metas da la oportunidad de aprender y crecer. Centrándonos ahora en la forma en que se debieran definir las metas, decir que muchas veces las personas suelen establecer metas finales en relación a un estado o estados problemáticos actuales. Por ejemplo, una persona que tiene un problema de miedo a hablar en público probablemente defina su objetivo mediante la

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negación del estado problemático y establecerá una meta del tipo “quiero dejar de tener miedo a hablar en público”. Esta forma de definir los objetivos no responde realmente a la pregunta de “¿qué deseas obtener del proceso de coaching?” sino más bien constituye una declaración de lo que la persona no quiere y, por consiguiente, nunca puede ser una verdadera meta. Los objetivos enunciados de forma negativa suelen orientar a la persona más bien hacia el estado problemático que hacia el estado deseado. Por este motivo, cuando queramos establecer una meta en base a la solución de un problema es mejor fijar los objetivos definiéndolos al estado opuesto al estado problemático. De esta manera, en el caso de la persona que tiene miedo a hablar en público la meta establecida podría ser “Quiero sentir seguridad en mí mismo al hablar en público”. Con este estilo positivo de definición de objetivos la persona enfoca su atención en un lugar distinto al problema. En ocasiones, para definir el estado deseado nos basamos en la utilización de una referencia externa o modelo de referencia. En la planificación o desarrollo de una organización esta estrategia es conocida como marcación de hitos. Con respecto al ejemplo del miedo a hablar en público la persona puede fijarse un hito planteándose “quiero hablar en público como lo haría Martín Luther King”. Definir las metas de esta manera es una forma aun más efectiva de dirigir la atención lejos del estado problemático, sin embargo, una desventaja muy grande es que se puede caer en el error de fijar objetivos pocos realistas que no están al alcance de la mano. Además, existe un peligro ecológico que es el de aplicar el comportamiento adecuado del modelo de referencia a contextos o situaciones con las que puede no corresponderse. Por estos motivos, es mejor no utilizar modelos de referencia en el establecimiento de metas ya que suponen algunos riesgos inapropiados para su consecución. Otra manera de definir una meta es utilizar características que definan la estructura del estado al que se desea llegar. Estas características pueden encontrarse en uno mismo o en modelos de referencia. En el caso de la persona que tenía miedo a hablar en público esta podría definir su objetivo de la siguiente manera: “Quiero hablar con flexibilidad, coherencia, seguridad, etcétera, cuando me dirija a un grupo de personas”. Esta forma de especificar un objetivo puede aportar más claridad a la hora de comprender el estado deseado. Una estrategia bastante adecuada a la hora de definir objetivos es la implica un resultado generativo. ¿Qué significa esto? Significa que en lugar de ser definido con respecto al problema o basándonos en modelos externos nos vamos a centrar en la extensión de cualidades ya existentes. Esto es que haremos afirmaciones sobre aquello que uno ya tiene y de lo que uno quiere más. Utilizando el ejemplo anterior, el discípulo podría decir “Quiero ser más equilibrado y más creativo en mis ponencias en público”. De esta manera, ya damos por sentado que el cliente posee las cualidades o características deseadas y la meta se percibe como una cuestión de tener más de lo que uno ya posee. Vemos que no todas las formas de fijar objetivos tienen las mismas ventajas. Sin embargo, si pueden ayudar al cliente a comprender mejor el estado al que desea

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llegar. Así, una técnica que recomienda Robert Dilts (2003), cuando al coachee le es dificultoso definir sus propios objetivos, consiste en ayudar a explorar sus deseos con preguntas como: 1. ¿Hay algún estado problemático que quiere cambiar? 2. ¿Qué quiere dejar de hacer o que quiere evitar que no ocurra? 3. ¿Qué sería lo opuesto al problema? 4. ¿Qué características te gustaría manifestar en el estado deseado? 5. ¿Quién puede alcanzar o ha alcanzado ya un estado parecido al que tu quieres alcanzar? 6. ¿Qué cualidades asociadas con tu estado deseado posees ya y quisieras tener en mayor medida? Ampliando cualidades ya existentes Estas preguntas ayudaran al coachee a establecer con mayor claridad la meta que quiere conseguir. Una vez que el coachee defina la meta debemos de asegurarnos de que este bien formulada. Algunos autores como John Whitmore han apuntado que las metas en el coaching deben presentar una serie de cualidades y han de ser definidas en base al cumplimiento de las siguientes características. Estas han sido formuladas en un orden que permite realizar reglas nemotécnicas con las palabras inglesas SMART (inteligentes), PURE (puras) Y CLEAR (claras). Las metas deben ser inteligentes (SMART) Las metas deben ser puras (PURES) Las metas deben ser claras (CLEAR) Específicas (Specific) Medibles (Measurable) Concertadas (Agreed) Realistas (Realistic) Planeadas por etapas (Time phased) Enunciadas de forma positiva (Positively stated) Comprendidas (Understood) Pertinentes (Relevant) Éticas (Ethical) Desafiantes (Challenging) Legales (Legal) Inofensivos para el ambiente (Environmentally sound) Apropiados (Apropiate) Registrados (Recorded) Una de las características más importantes que deben cumplir los objetivos es que han de ser específicos. Si los objetivos son vagos y demasiado globales será bastante improbable que se puedan alcanzar, por esta razón es tan importante plantearse metas de desarrollo o desempeño a partir de las metas finales. De esta manera, si la meta final de un ejecutivo es dedicar más tiempo a su familia frente al trabajo, se deberían especificar una o varias metas de desarrollo, como por ejemplo, cenar con los suyos tres noches por semana y/o llevar a los niños al cine el segundo sábado de cada mes.

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El hecho de que una meta no sea realista puede suponer un error grave ya que tampoco existe ninguna esperanza de llegar a ella. Establecer objetivos no realistas y demasiado elevados para el coachee puede provocar frustración y desmoralización, sin embargo, los objetivos han de ser algo desafiantes para que exista una motivación de logro. Es muy importante también el hecho de enunciar las metas de un modo positivo. Como decíamos anteriormente los objetivos planteados de manera negativa orientan a la persona hacia el estado problemático. Si el coachee nos formula el objetivo de modo negativo hay que hacer que descubra qué es lo que realmente quiere. Además, las metas que se planteen se deben concertar entre todas las partes involucradas en el asunto: El jefe que esta interesado en establecerlas, el gerente de ventas y el equipo de empleados que tiene que realizar la tarea. Si no hay un acuerdo entre todas las partes implicadas se pierde autonomía y responsabilidad y eso tiene consecuencias negativas en el desempeño. Para llegar a un acuerdo en el establecimiento de las metas hay que hacer un esfuerzo en asegurar que sean claramente comprendidas por todos. Otra cuestión fundamental es que los objetivos sean medibles. Esto se refiere a que deben ser comprobables y demostrables mediante la experiencia sensorial. Es el único modo en que el coachee pueda percibir y evaluar su progreso mientras trata de alcanzar el objetivo. A este respecto debemos definir también cual sería la prueba de que se está alcanzando o se ha alcanzado el objetivo. Por último con respecto a las metas, puede parecer que sobra el decir que tengan que ser éticas, legales e inofensivas para el ambiente, sin embargo, conviene recordarlo. El nuevo énfasis puesto en el hecho de ser responsable ante la sociedad y ante la empresa misma, y las consecuencias de exponerse a un fraude o una denuncia de un defensor de los consumidores, superan cualquier ganancia a corto plazo que pueda tentar a un individuo sin escrúpulos. 1.2 Examinar Actual.

la

Situación

Una vez definidas las metas que queremos conseguir, necesitamos entender completamente la situación. Un criterio muy importante a tener en cuenta para poder definir la realidad de forma precisa es la objetividad. La objetividad es una cosa difícil de conseguir ya que suele verse distorsionada a las opiniones, expectativas, intereses, prejuicios y temores de la persona que observa. La mayoría de las personas piensan que son objetivas, sin embargo la objetividad absoluta no existe. De todas maneras, debemos intentar acercarnos a ella lo más

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posible. Una forma de hacerlo es usar una terminología descriptiva en lugar de un lenguaje evaluador, y alentar al cliente a hacer lo mismo también. Esto contribuye a la imparcialidad y reduce los juicios mal fundados y la autocrítica contraproducente. Por lo general, el lenguaje usado en las conversaciones cotidianas de muchas interacciones gerenciales suele tender a incluir juicios a menudo. En el coaching, como ya veremos más adelante el modo en que utilizamos nuestro lenguaje es muy importante y nuestras palabras deben ser específicas y descriptivas. Siguiendo con el tema, debemos plantearnos: ¿Cuál es la manera que tiene el coach de examinar la situación actual? Pues por medio del diálogo y de la observación. Si un coach se limita a hacer preguntas y a recibir respuestas desde un nivel normal de la consciencia, ayudara al entrenado a estructurar sus pensamientos, pero no estará accediendo a niveles más profundos de la conciencia. Es cuando el coachee tiene que detenerse para pensar antes de responder cuando está desarrollando su consciencia. Para empezar a formular preguntas, un buen coach suele seguir el interés o el encadenamiento de ideas de su coachee. Si el coach quiere plantear algo que a su juicio es importante pero se ha omitido, debe hacerlo solamente cuando el coachee haya acabado de exponer todos los aspectos del problema. Puede suceder que el entrenado se aparte demasiado del tema o que seamos nosotros, como coaches, los que no entendamos la relación de lo que nos están contando con el tema. Cuando pase esto podemos plantear una pregunta como. “¿de qué manera se relaciona esto con el problema? Al seguir con la secuencia de ideas del coachee, en lugar de imponer las nuestras propias, estamos demostrando que respetamos los intereses y las necesidades del cliente. Por ejemplo, imaginemos un contexto empresarial en el que una gerente desea corregir un problema aparente en el departamento de un subordinado. Si ella plantea el problema de buenas a primeras, es probable que el subordinado se ponga a la defensiva lo que le lleve a tergiversar la descripción de lo que realmente ocurre para que el problema parezca menos serio. Por otra parte, si ella le deja conducir la conversación, ¿Cómo sabremos si el subordinado por si solo llegara a plantear el problema en cuestión? Quizás el problema no se plantee al principio o tarde en plantearse pero si la gerente espera su oportunidad o calla, el subordinado puede empezar a sentirse menos amenazado y plantear el asunto el mismo. Normalmente, un trabajador está al tanto de los problemas que le atañe, aunque al principio no quiera admitirlo para sí mismo o para los otros. Cuando un subordinado comienza a ver a su gerente como un apoyo en lugar de cómo una amenaza, se sentirá más dispuesto a plantear sus problemas lo que permitirá el dialogo que conducirá a la solución oportuna. Si por el contrario, hay un subordinado que tiene un problema o está cometiendo un error sin ser consciente de éste entonces no nos quedará más remedio de ser nosotros mismos los que tengamos que exponerle el problema.

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Las preguntas que conciernen a esta etapa de examen de la realidad deben seguir ciertas pautas según Whitmore: Pautas a seguir en la formulación de preguntas sobre el examen de la realidad según Sir John Whitmore 1. El requerimiento de una respuesta a la pregunta planteada es esencial para obligar al coachee a pensar, examinar, mirar, sentir y comprometerse. 2. Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisión para así obtener una respuesta detallada. 3. Las respuestas sobre la realidad deberían ser descriptivas y no evaluativos, para asegurar honestidad y precisión. 4. Las respuestas deben de ser de suficiente calidad y frecuencia para proporcionar al coach un flujo constante de información. En cuanto a la forma respecto al aspecto lingüístico, las preguntas sobre la situación actual deben comenzar si es posible con los términos “qué”, “cuándo”, “dónde”, “quién” y “cuánto” porque las respuestas a estas preguntas son las que se corresponden a hechos y hacen que las respuestas sean más objetivas. Los pronombres interrogativos “cómo” y “por qué” sólo deberían usarse cuando no quedase más remedio ya que son palabras que invitan al análisis y a la opinión. En el diálogo sobre la situación actual el coach tiene que estar especialmente alerta, escuchar y observar para descubrir los indicios que le orientarán en la dirección que debe de seguir el interrogatorio. No debemos olvidar en ningún momento que lo que se busca es elevar la consciencia del coachee. Algunos ejemplos de preguntas que se le pueden formular al coachee son: -¿Cuál es la situación presente con detalle? -¿Cuál es realmente el problema aquí, el quid de la cuestión? -¿Cuál es su mayor preocupación al respecto? -¿A quien afectará este problema, además de a usted? -¿Cuánto control personal tiene usted sobre el resultado? En ocasiones, el coach no tiene porque llegar a conocer toda la historia sobre la situación para llegar a la solución del problema, sino estar seguro de que el coachee la comprende perfectamente. Las emociones son un aspecto crucial en los problemas interpersonales, tanto en el trabajo como en otras facetas. Como coaches también debemos atender al aspecto emocional del coachee e intentar que este se haga consciente de sus emociones. Para explorar las emociones se pueden utilizar preguntas como: � ¿Qué siente ante este problema? � ¿Qué es lo que siente cuando resuelve un problema o una situación difícil? � ¿Qué emociones experimentó la última vez que tuvo un problema similar? ¿Qué le ayudó a sentirse mejor? � ¿Qué emociones experimentó la última vez que cumplió sus objetivos?

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� En una escala del 1 al 10 ¿podría calificar su nivel de confianza para cumplir sus objetivos o resolver el problema? También, junto con las emociones, debemos indagar en los pensamientos y actitudes que el coachee tiene sobre el tema que estamos examinando en ese momento. Cada uno de nosotros tiene creencias que ha ido forjando desde niño a las que tenemos menos acceso consciente pero que influyen igualmente en nuestras percepciones de la realidad y en las relaciones con el mundo y con las otras personas. Muchas de esas creencias son irracionales y pueden distorsionar nuestra manera de ver la realidad. Si no reconocemos la existencia de estas creencias y compensamos sus efectos, éstas pueden suponer un obstáculo para nuestro desempeño además de producirnos malestar emocional. Algunas de las creencias irracionales más comunes que tienen las personas son: 1. El pensamiento dicotómico o la polarización: Es la creencia de que todo se puede clasificar en una o dos categorías opuestas y extremas saltándose la evidencia de valoraciones y hechos intermedios. Es lo que comúnmente se llama ver las cosas en blanco o en negro. 2. La sobregeneralización: Es la creencia que tienen aquellas personas que elaboran una conclusión general a partir de uno o varios hechos aislados y de aplicar esta conclusión a situaciones no relacionadas entre si. 3. Inferencia arbitraria: Es la creencia que surge de adelantar una determinada conclusión en ausencia de la evidencia que la apoye o cuando la evidencia es contraria. Sería, por ejemplo, adelantar acontecimientos del futuro. 4. Maximización o minimización: Es la creencia que se produce como consecuencia de evaluar los acontecimientos otorgándole un peso exagerado o infravalorado en base a la evidencia real. Cuando nosotros, como coaches, encontramos que nuestro pupilo manifiesta algún pensamiento que es irracional o no este acorde con la realidad y obstaculice el desempeño de sus funciones podemos realizar preguntas de este tipo: 1. Para el pensamiento dicotómico o polarización: � ¿Entre esos dos extremos, podrían existir puntos intermedios? � ¿Hasta qué punto o porcentaje eso es así? � ¿Con qué criterios o reglas está midiendo esto? 2. Para la sobregeneralización: � ¿Cuantas veces a sucedido eso realmente? � ¿Qué pruebas tiene para sacar esas conclusiones? � ¿Donde está la prueba de que las cosas sean siempre así? 3. Para la inferencia arbitraria: � ¿Qué pruebas tiene para pensar eso? � ¿Podríamos comprobar si eso es cierto? � ¿Qué posibilidades hay de que ocurra eso?" 4. Maximización o minimización: � ¿Por qué es tan importante eso que piensa para usted? � ¿Puede haber explicaciones distintas para ese suceso, otras formas de verlo?

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Cuando ya se han realizado todas las preguntas pertinentes sobre la situación actual hay dos preguntas que podemos plantearle al coachee que son muy útiles y que nos pueden servir para acabar con esta etapa de examen de la realidad: � ¿Qué acciones ha realizado en este sentido hasta ahora? � ¿Cuáles fueron los efectos de esas acciones? Estas preguntas sirven para que el coachee se de cuenta del valor de la acción y recapacite sobre la diferencia entre actuar y pensar en los problemas. A menudo las personas reflexionan mucho sobre los problemas y se olvidan de actuar al respecto. En este punto del proceso de coaching es probable que ya se produzcan respuestas satisfactorias para el coachee que tengan como consecuencia una mejora en el desempeño, sin embargo, para la solucionar la mayoría de los problemas empresariales, que requieren planificación, es necesaria una investigación y revisión que tendrán lugar en las fases posteriores. 1.3 Análisis de las Alternativas Disponibles. El propósito de esta tercera etapa es crear una lista de las posibles alternativas de actuación. Para ello, hay que tener en cuenta que es más importante la cantidad de opciones que surjan que la calidad y factibilidad de cada una. El coach debe hacer todo lo posible para obtener opciones diferentes de la persona o del equipo que esta entrenando. Lo primero es crear un ambiente en el cual los participantes se sientan seguros depara poder expresar sus ideas sin ningún tipo de inhibición o temor al juicio del coach o de los otros. El coach debe de tomar nota de todas las opciones propuestas aun cuando éstas parezcan un poco absurdas. Las alternativas se deben anotar al azar en una columna vertical evitando una jerarquía inconsciente que supondría poner lo más importante primero). Una de las cosas que nos impiden llegar a soluciones creativas, tanto con respecto a problemas empresariales como a otro tipo, es que cuando se nos ocurre una alternativa la desechamos de antemano basándonos en suposiciones, de las cuales muchas veces no estamos seguros de que se correspondan con la realidad. Algunos ejemplos de esto serían: � No disponemos de empleados suficientes. � Nos costará demasiado dinero. � Ellos jamás estarán de acuerdo con eso. Ante estas afirmaciones el coach debe invitar a sus discípulos a preguntarse ¿Y si...?. Por ejemplo:

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� ¿Y si tuviera más empleados? ¿Que haría? � ¿Y si tuviera un presupuesto suficiente? ¿Que haría? � ¿Y si ese obstáculo no existiera? ¿Que haría? Mediante la formulación de estas preguntas estamos dejando a un lado la censura de la mente racional y liberamos el pensamiento creativo. Quizás descubramos que algún obstáculo es menos insuperable de lo que parecía. Una vez que se ha realizado una lista amplia de opciones a las que recurrir para solucionar el problema ahora debemos escoger la que creamos que es la mejor. Para ello, lo adecuado es realizar examinar la lista detenidamente teniendo en cuenta los costes y beneficios de cada opción aportada. Según los resultados de esta evaluación el coachee deberá asignar a cada opción una puntuación sobre una escala del 1 al 10 según más o menos le convenza. ¿Qué debemos hacer si el coachee no llega a un solución por si mismo que el coach si se ha planteado? ¿En que etapa el coach debe ofrecer su experiencia al discípulo? Cuando vemos que el discípulo ha agotado todas sus posibilidades y nosotros como coaches tenemos algunas opciones más podemos decir simplemente: � Tengo otro par de opciones posibles ¿Le gustaría conocerlas? Si la respuesta es un sí debemos concederle la misma importancia a las opciones del coach que a las del discípulo. 1.4 Construcci ón de un plan de acción. El propósito de esta fase es principalmen te construir un plan de acción. Para ello, y como en todo el

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resto del proceso, nos serviremos de la formulación de preguntas para que sea el coachee por si mismo el que vaya dilucidando el plan de acción. Se debe realizar un plan de acción por cada meta final y si las metas de desarrollo correspondientes son demasiado globales, también se deberían realizar planes de acción específicos para cada una de ellas. Algunas preguntas que se pueden hacer en la etapa de “Construcción de un plan de acción” son: 1. ¿Qué va a hacer usted? Esta pregunta le indica al discípulo que ya ha llegado el momento de decidir. Preguntas del tipo de “¿Qué podría hacer usted”? o “¿Qué es lo que piensa hacer?” o incluso “¿Cuál de estas opciones prefiere?” no suponen una decisión firme. Tras realizar la pregunta que proponemos al principio, se puede seguir con otra pregunta del tipo. “¿En función de cual de estas alternativas va a actuar? Normalmente, en la mayoría de los procesos de coaching, el plan de acción combina varias alternativas o parte de ellas. 2. ¿Cuándo va a hacerlo? Para llevar a cabo una acción o un proyecto que tengamos entre manos siempre debemos establecer una meta temporal muy específica. Si el plan de acción requiere una sola actuación, una respuesta adecuada podría ser: “A las once de la mañana el próximo jueves día 17”. A menudo se necesitaran una fecha y hora de inicia y una fecha de finalización. Si la acción que se va a realizar es una tarea repetitiva, entonces debemos especificar también los intervalos: “Nos reuniremos a las 10 de la mañana el tercer viernes de cada mes”. El coach debe ayudar al entrenado a establecer las fechas y los plazos exactos 3. ¿Esta acción o acciones le lleva realmente a su meta? Ya tenemos la acción o acciones que vamos a llevar a cabo y también un plazo para cumplirla. Antes de seguir avanzando debemos comprobar si esa acción nos conduce realmente a la consecución de la meta de desempeño que queremos conseguir y también de la meta final. Así el discípulo podrá descubrir si se está alejando del objetivo. Si esto fuera así, es importante no cambiar de acción antes de que verifiquemos totalmente que realizarla supondrá un acto improductivo. 4. ¿Qué obstáculos podríamos encontrarnos en el camino? Esta pregunta la hacemos con el fin de adelantar posibles dificultades que puedan impedir completar la acción. El hecho de encontrar posibles dificultades no debe echar para atrás al coachee ya que el hecho de que sean posibles no significa que sean muy probables. Si a medida que se desarrollan las acciones se van encontrando dificultades se intervendrá en ellas mediante el coaching. 5. ¿Quién necesita ser informado? Es necesario tener en cuenta a todas las personas que vayan a estar implicadas y debemos desarrollar un plan para mantenerlas informadas. En las empresas son frecuentes los cambios de planes y muchas veces las personas que deberían ser informadas de inmediato sólo se enteran más tarde e indirectamente.

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6. ¿Qué apoyo necesita? El apoyo se puede recibir de formas diferentes. Por ejemplo, incorporando personal nuevo, solicitando recursos externos o simplemente informando del plan de acción a un colega y pedirle que le recuerde el propósito. A menudo, el hecho de compartir los planes de acción con otra persona tiene el efecto de que los emprenderá. 7. ¿Cómo y cuando obtendrá ese apoyo? Si esperamos un apoyo debemos dar los pasos para obtenerlo. Esos pasos se deben hacer explícitos y deben de quedar claros y determinados. 8. ¿Cómo sabremos cuando ha alcanzado los objetivos propuestos? Debemos establecer junto con el coachee unos indicadores de éxito los cuales nos permitirán saber si se han alcanzados los objetivos establecidos. 9. ¿Qué otras consideraciones puede hacer? Esta pregunta se hace con la finalidad de que no quede ninguna idea en el aire. Es necesaria para que el coachee no pueda quejarse de que quedo omitido algo importante. Después de dar respuesta a todas estas preguntas propondremos al coachee un ejercicio para que el mismo sea consciente del grado de intención que tiene para llevar a cabo su parte de la tarea. Aquí nos referimos sólo a su parte de la tarea porque el desarrollo completo de la totalidad de la tarea puede depender también de del acuerdo o las acciones de otras personas, y no esto no es posible de calificar. Lo que le propondremos al coachee es: � Califique en una escala de uno al diez, su grado de certidumbre en cuanto a la intención de llevar a cabo las acciones acordadas. En el caso de apuntar una calificación diferente a diez, podemos preguntar: � ¿Qué le impide calificarse con un diez? Si se ha asignado menos de un ocho el coach debe formularle esta pregunta al coachee. � ¿Cómo puede reducir la extensión de la tarea o darse más tiempo, para adjudicarse una calificación más alta? En este punto, se completarían todos los pasos para realizar el plan de acción necesario para obtener las metas anteriormente propuestas. Lo siguiente sería hacer el plan de acción por escrito claro y preciso que contenga todas las acciones acordadas y las respuestas del coachee a todas las preguntas formuladas. El coach debe leer el informe que contiene el plan y confirmar que es un informe valido. Debe reconocer cuales son los puntos que constituyen su plan, que lo comprende todo y que intentará llevarlo a cabo. También en el plan, el coach debe dejar constancia del apoyo que brindará al coachee a lo largo de todo el proceso de puesta en práctica del plan de acción. Esto le dará confianza y seguridad al discípulo y permitirá al coach realizar un seguimiento.

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Realizar un plan de acción de manera formal tiene una gran ventaja que es el hecho de que ambas partes saben exactamente lo que se espera de ellas. Ambas conocen sus obligaciones mutuas lo que fomenta la responsabilidad de coach y, sobretodo, de coachee. Un ejemplo de plan de acción básico podría ser el siguiente, aunque cada coach puede realizar el que más adecuado le parezca: Ejemplo de plan de acción Problema: B.P. siempre interrumpe a los demás en las reuniones. Meta final: Conseguir un enfoque más colaborador de la discusión en las reuniones; en concreto, permitir a los demás expresar su opinión. Calendario: Una sesión semanal con el coach durante un mes. Lunes de 8:30 a 10:00. Plazo máximo de consecución de objetivos: 15 de marzo. Metas de desempeño + Indicadores de éxito + Estrategias a seguir. Conseguir que B.P. refrene sus interrupciones a sus colegas durante las reuniones de grupo. B.P. escuchará atentamente las opiniones de los demás y responderá con preguntas relacionadas y no con discursos. No se observan interrupciones durante dos reuniones consecutivas. No ha habido quejas de los compañeros de trabajo. Número de preguntas relacionadas. Reeducación respecto a las creencias y conocimientos sobre la comunicación. Juegos de rol Presentaciones en video de las reuniones como método de feedback. 1.5 Evaluación y Feedback de Seguimiento. El coaching incluye una evaluación y un seguimiento efectivo que controle todo el proceso, desde la primera etapa de establecimiento de objetivos hasta el desarrollo del plan de acción. El principal objetivo de realizar un seguimiento continuado es aportarle feedback o retroalimentación al pupilo sobre las actuaciones que este realiza. Para ello hemos de decirle al pupilo tanto lo que hace bien (feedback positivo) como lo que hace mal (feedback negativo). El feedback positivo actúa fortaleciendo la probabilidad de que se perpetué el comportamiento deseado, sobretodo si se practica intermitentemente, y el feedback negativo, puede inducir al individuo a luchar con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento. Este último tipo de feedback siempre debería darse en privado.

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Dado que el coaching es una actividad de doble vía, el coach tiene que estar preparado tanto para dar feedback a su pupilo como para recibirlo. Sin el feedback de la otra persona no puede haber una adecuada comunicación. Por ello, hay que estimular el feedback del coachee con preguntas como por ejemplo, ¿Queda claro lo que he explicado? ¿Cuánto le cuesta realizar esta tarea? Etcétera.

Este intercambio de información debe continuar durante todo el periodo en que el pupilo lleve a cabo su plan de acción. El dar y recibir feedback durante este periodo ayuda a las personas implicadas en el proceso de coaching a mantener la trayectoria de las mejoras. Proporciona la oportunidad de comprobar los avances y prevenir posibles problemas que se puedan presentar y nos permitirá evidenciar si el plan de acción necesita modificaciones. Además es la mejor forma de reforzar el aprendizaje y continuar con el desarrollo individual. El feedback durante el proceso de coaching es una cuestión que ha de realizarse de forma espontánea cada vez que la situación lo requiera pero también pueden realizarse reuniones de seguimiento de manera formal. Para ello es muy adecuado seguir estos pasos: � Fijar la fecha para hacer una sesión de seguimiento. � Comprobar el progreso que la persona implicada ha hecho. � Continuar observando. � Preguntarle directamente a la persona que tal le va y si puede hacer algo para ayudarla.

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� Identificar posibles modificaciones al plan de acción. � Preguntar que ha funcionado bien y que cree la otra persona que es lo que se podría mejorar en la fase de entrenamiento. Existen algunas pautas para proporcionar un feedback efectivo. Éstas son aplicables a cualquier tipo de feedback, ya se haga en una sesión planificada de coaching o se practique dentro del ámbito del coaching como estilo gerencial. Algunas de esas pautas son las siguientes: 1. Centrarse en mejorar el rendimiento. No se puede recurrir al feedback sólo para criticar o destacar un mal rendimiento del pupilo. Si bien es cierto, que debemos llamar la atención del coachee ante un trabajo mal hecho con el fin de que este tome conciencia de lo que tiene que mejorar, es aun más importante aportar un feedback que afirme y elogie el trabajo bien hecho porque esto es una manera de reforzar al pupillo y de que éste aprenda de lo que ha realizado adecuadamente. 2. Mantener la atención en el feedback futuro. Cuando damos feedback hay que centrarse en aspectos que puedan volverse a trabajar en el futuro porque su finalidad es precisamente que se mejoren esos aspectos. 3. Proporcionar feedback oportuno. El feedback debería darse, siempre que fuera posible, inmediatamente después de observar el comportamiento que se quiere corregir o reforzar. No obstante, si el coach es un directivo que se siento frustrado o enojado por el comportamiento de un empleado, lo más sensato es demorar la emisión de feedback. 4. Centrarse en el comportamiento, no en el carácter, las actitudes o la personalidad. El feedback debería facilitarse mediante un lenguaje no emotivo y haciendo énfasis exclusivamente en el comportamiento del pupilo sin hacer referencia a características de la persona, de lo contrario, puede presentarse como algo amenazante o intimidatorio y la persona puede sentirse atacada personalmente. 5. Evitar las generalizaciones. Hay que decir concretamente a que nos referimos cuando proporcionamos feedback al coachee. Si el pupilo realiza mal una acción determinada dentro de una tarea sólo nos referiremos a esa acción en concreto. Lo mismo cuando el feedback es positivo. 6. Ser sincero. Hay que tratar de ser sincero y claro y proporcionar feedback con la intención de ayudar a la otra persona a mejorar. 7. Ser realista. Cuando damos feedback debemos centrarnos en factores que la otra persona pueda controlar. Cuando hemos completado todos los pasos del proceso y se han alcanzado los objetivos en el tiempo estimado se podría decir que tanto coach como coachee han tenido éxito en el coaching. Una vez que sus pupilos implementan con éxito sus planes de acción, podría ser el momento de concluir la relación de coaching. Con esto no nos referimos a que nunca volveremos a darle coaching al pupilo o pupilos, sino que ese proyecto de coaching ha terminado. Para concluir el coaching y hacer un cierre es muy apropiado solicitar una reunión con el coachee o los coachees en la que se solicite feedback acerca de lo que creen que funcionó correctamente, de cualquier mejora que recomendarían y del nivel de

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satisfacción que tienen en general con el proceso de coaching que se ha llevado a cabo. 2. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE LIDERAZGO. El desarrollo de las capacidades de los líderes hasta el máximo de su potencial es esencial en cualquier organización y es una demanda que se realiza al coach empresarial muy frecuentemente. El coaching para el liderazgo se centra en ayudar a los directores, gerentes, supervisores, etcétera, a desarrollar buenas técnicas de liderazgo. Aunque parece que hay individuos que cuentan con un carisma natural que les hace ser buenos lideres, el liderazgo es algo que todo el mundo puede aprender y mejorar. Que un individuo tenga un estilo u otro de liderazgo está en función de diferentes factores. Uno de ellos es la personalidad y otro es cómo ve a los empleados y como cree que estos se motivan. Con respecto a esto último, la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor expone que los lideres y directivos tienden a contemplar a los trabajadores de una de estas dos formas: Teoría X: � A los empleados les disgusta el trabajo. � Son egocéntricos. � Necesitan que alguien les controle. � Responden a un estilo de recompensa y castigo. Teoría Y: � Están automotivados y son responsables. � Están comprometidos con la organización. � Responden positivamente si se les trata bien. Uno de los modelos más conocidos de liderazgo es el que consta de tres tipos de líder 1. El líder transaccional. 2. El líder laissez-faire. 3. El líder transformador. Pasamos ahora a explicar cada uno: 1. El líder transaccional: Este líder basa su manera de actuar en un enfoque conductista de forma que recompensa a los empleados sólo si realizan adecuadamente su trabajo o lo intentan con el suficiente esfuerzo. Si se alcanzan las metas organizativas, el líder no intenta cambiar los métodos de trabajo 2. El líder laissez-faire: Este líder tiende a evitar la polémica con sus empleados. Adopta una postura no intervencionista mediante la cual no ejerce apenas control sobre sus empleados. Confía todo a la mera espontaneidad de los miembros del

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grupo. Es la forma de liderazgo menos eficaz ya que genera poca motivación y deja el grupo a la deriva. 3. El líder transformador: Bernard Bass (1981) fue el primero en hablar del liderazgo transformador frente al liderazgo transaccional que es más rutinario. Este líder inspira libertad y pensamiento creativo. Siempre trata al individuo según sus propios méritos, al tiempo que se preocupa por desarrollar las técnicas y capacidades de la persona. Aunque el liderazgo transaccional y el transformador no son excluyentes, este último tiende a crear un ambiente más positivo y acogedor en el que los empleados se sientes cómodos para hablar, para discutir y prepararse para los posibles cambios. El objetivo del coaching para las técnicas de liderazgo es desarrollar y/o potenciar un estilo de liderazgo trasformador. Las cualidades con las que debe contar un líder trasformador son: � Capacidad de inspirar compromiso. � Carisma. � Capacidad para crear estructuras y mecanismos que fomenten las acciones y resultados deseados. � Responsabilidad. � Técnicas interpersonales efectivas. � Capacidad de hacer frente a los conflictos de un modo eficaz. � Flexibilidad. � Capacidad de fomentar entre los empleados una actitud positiva frente los cambios. Dentro de los tres tipos principales de líderes existen numerosas categorías de estilos de liderazgo. Algunos han sido verificados empíricamente y otros no. Una manera de valorar el estilo de liderazgo de un individuo es realizando una evaluación formal mediante cuestionarios estandarizados. El “Indicador-tipo Myers-Briggs” es un instrumento de evaluación que se suele utilizar en muchas organizaciones como guía de los estilos de liderazgo. Además, existen otros cuestionarios que son muy útiles a la hora de determinar las capacidades de un líder y su estilo preferido de liderazgo: El cuestionario indicador de tipo del eneagrama Riso-Hudson (RHETI) Identifica los rasgos de personalidad del individuo y diferencia entre nueve tipos de liderazgo: el reformador, el ayudador, el triunfador, el individualista, el investigador, el leal, el entusiasta, el desafiador y el pacificador. El cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ) En este cuestionario el liderazgo queda definido por nueve características, cinco que clasifican a la persona en el liderazgo transformador y cuatro en el liderazgo transaccional. Una evaluación formal a través de instrumentos estandarizados es una forma muy eficaz de recopilar datos sobre un coachee. Sin embargo, la cuestión de la

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evaluación en el Coaching Empresarial y ejecutivo es compleja ya que muchos de los instrumentos de evaluación están destinados al uso exclusivo de psicólogos y no todos los coaches son psicólogos. No obstante, además de estos instrumentos estandarizados, una cosa muy útil para realizar una evaluación y que puede utilizar cualquier coach, es que cada tutor diseñe su propia entrevista estructurada. Aunque hay que tener en cuenta que una evaluación de es tipo es muy útil, tanto para valorar las capacidades de liderazgo del individuo como para potenciar el estilo preferido del líder, el coaching también debe ocuparse de fomentar la versatilidad y competencia en el uso de estilos diferentes con el fin de adaptarse a circunstancias y exigencias diferentes. Con respecto a todo lo dicho anteriormente las cuestiones generales que el coach debería abordar con el coachee en cuanto a liderazgo son: 1. Definir un liderazgo transformador. Se puede realizar un ejercicio en el que el coachee exponga las ventajas de este tipo de liderazgo con respecto a los otros dos. 2. Evaluar el estilo y las capacidades de liderazgo del coachee. Por medio de una entrevista o a través de evaluaciones formales. 3. Inspirar una visión en el coachee. Ayudarle a asumir los riesgos y orientarlo al futuro. 4. Trabajar para que el coachee sepa liderar un cambio. Los aspectos principales que se deben tocar aquí son la búsqueda de oportunidades para el cambio y determinar que tipo de cambio se quiere realizar. 5. Entrenarle en técnicas de comunicación. Sobretodo hay que poner un especial interés en el tema del elogio y el feedback a los colaboradores y subordinados. 6. Trabajar en técnicas de resolución de problemas con el personal y los clientes. 7. Trabajar el tema de saber delegar. Hay que recordar que esto sólo son unas pautas generales y que a la hora de la verdad hay personalizar el programa de coaching según las necesidades especificas de la organización y del ejecutivo. 3. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN. La capacidad de negociar así como las habilidades de liderazgo, ya sean para utilizar con los miembros de la propia empresa (interna) o con los clientes (externa), es una técnica crucial para los empresarios y los directivos. La negociación en los profesionales de los negocios se ha identificado como una competencia indispensable lo que implica estar totalmente preparado para la situación de negociación y conocer todo lo posible acerca de la otra persona (su estilo de negociación, sus necesidades y sus puntos débiles). Sin embargo, aunque poseamos conocimientos sobre el tema a veces negociar es una tarea difícil. Ejemplos de esto, los tenemos en situaciones en las que intentamos satisfacer al cliente con demasiado ahínco o en las que el cliente ejerce demasiada presión sobre nosotros, lo cual puede hacer fracasar la negociación.

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Entre los obstáculos hacia el éxito más habituales que se dan en situaciones de negociación destacan los siguientes: � Tener miedo a perder, lo que puede provocar que se adopte una postura agresiva. � La falta de valoración y empatía respecto a la postura de la otra persona. � Hablar demasiado a causa del nerviosismo o por pensar que así se domina mejor la situación. � Falta de conocimiento de las necesidades del interlocutor. � Falta de flexibilidad para adaptarse al estilo de negociación y personalidad del interlocutor. � Tener respuestas emocionales en lugar de racionales. Un coach empresarial también puede intervenir en aspectos relacionados con la negociación. Así, entre las funciones de un coach interno o directivo-coach muchas veces puede que se encuentre la negociación con los propios colaboradores y subordinados y/o la negociación con clientes/proveedores. También uno de los objetivos que de manera probable se establezcan en una intervención de Coaching Ejecutivo sea el desarrollo en técnicas de negociación por lo que el coach deberá estar familiarizado con dichas técnicas. P. Zeus y S. Skiffington (2000) en su amplia experiencia como coaches en todo tipo de organizaciones, han desarrollado un modelo de coaching para la negociación que pone de relevancia determinadas técnicas personales cruciales para un resultado satisfactorio y de entre todas ellas han determinado tres como las más importantes: Autoconsciencia, competencia emocional y técnicas de comunicación. Vamos ahora a entrar en detalle en cada una de ellas: 1. La autoconsciencia es una faceta muy importante en la negociación, tanto si es con los colaboradores y subordinados de la organización como si hablamos de los clientes y proveedores. Muchas veces las negociaciones se realizan en un entorno tenso y sospechoso en el que los negociadores se muestran inflexibles y poseedores de la verdad absoluta. Contrariamente de lo que piensan muchas personas, una negociación puede llevarse a cabo en un clima relajado, de confianza, apoyo y cooperación entre las partes implicadas. Así, una cuestión absolutamente necesaria que debe de tratar el coach con el coachee es el trabajar en la determinación de la actitud ante la negociación y en que medida contribuye esta a obstaculizar un proceso de negociación exitoso. Entre las diferentes actitudes que se pueden tomar ante una negociación las más clásicas son: 1.1. La actitud competitiva, que implica un resultado de ganar o perder. 1.2. La actitud de compromiso, que implica un probable resultado de ganar-ganar, aunque este no es óptimo. 1.3. La actitud cooperativa, en la que las dos partes colaboran en la resolución de un problema para conseguir un resultado de ganarganar.

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1.4. La actitud de adaptación, en la que uno de los negociadores capitula y pierde. Uno de los objetivos del coaching con respecto a las técnicas de negociación es que los individuos deben hacerse conscientes de su actitud y su estilo en las negociaciones. Para ello, el coach puede facilitar el autoconocimiento pidiendo al coachee que se puntúe así mismo en relación a características como: Autoritarismo, confianza, inseguridad, cooperación, relajación, etcétera, ante las situaciones de negociación. 2. La competencia emocional se refiere al desarrollo, por parte del negociador, de un control emocional. Es más probable que una negociación tenga un resultado satisfactorio cuando tiene lugar en un clima racional y no emocional. Una de las cosas más importantes que hay que hacer para adquirir un control emocional en las situaciones de negociación se centra en la capacidad del coachee para diferenciar su ego del producto u objeto de la negociación, es decir, el individuo no puede tomarse la negociación como algo personal. 3. Las técnicas de comunicación son esenciales tanto para saber negociar exitosamente como para hacer intervenciones de coaching en cualquier tipo de contexto, por eso hemos dedicado un tema exclusivo para hablar de ellas. Lo primero en un contexto negociador es establecimiento rápido y simple de una buena relación con la otra persona. El coach puede orientar al coachee en la utilización de señales no verbales que sienten las bases de un encuentro relajado. Para ello se pueden realizar juegos de rol y ensayos con el coachee en los que se practique el uso del tono, volumen y ritmo de la voz y postura corporal entre otros aspectos. El objetivo es que el coachee se haga consciente de la incidencia de aparición de algunas señales no verbales y de la información que transmiten. Además, también hay que desarrollar técnicas de escucha activa y la formulación de preguntas. 4. EL FEEDBACK 360º El feedback 360º está cobrando especial relevancia como proceso orientado hacia el desarrollo de competencias. El feedback 360º, también llamado Evaluación Multifuente, es una herramienta basada en la aplicación de un cuestionario que permite que cada miembro de la organización reciba feedback de sus superiores, compañeros, colaboradores e, incluso, clientes externos. Por esta razón, precisamente, se le llama feedback 360º ya que se cubren los 360º que simbólicamente representan todas las relaciones relevantes que una persona mantiene dentro de su entorno laboral. Se puede describir también como una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes miembros del equipo, respecto del desempeño de una persona en particular, de un departamento o una organización y que ayuda a mejorar su desempeño y, por lo tanto, a maximizar los resultados de la organización. El feedback 360º es muy útil para un coach empresarial porque es una evaluación en la que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y esta orientada precisamente al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño. El momento ideal de utilizar esta herramienta en el proceso de coaching es:

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� Al principio de proceso: Cuando un coach entra por primera vez en una empresa, hacer una primera aplicación del feedback 360 que toque cuestiones generales nos proporcionará información sobre que individuos podrían verse beneficiados por el coaching y en que áreas, habilidades, competencia, etcétera, se podría trabajar para mejorar su desempeño profesional. � Al final del proceso: Cuando estemos realizando una valoración de los resultados. Esta es una buena forma de medir la consecución de las metas establecidas en el plan de acción. Metas del tipo “Mejorar mi trabajo en equipo” o “ser más asertivo defendiendo mis posturas en las reuniones” son objetivos que difícilmente se podrían medir por otro procedimiento. Si el periodo de poner en práctica el plan de acción es demasiado largo, también, se podría aplicar el feedback 360 antes de que llegue el plazo de cumplimiento de objetivos. Esto nos permitirá saber si nos estamos acercando o alejando de los objetivos. Lo ideal sería que la aplicación de esta herramienta fuera una practica habitual en la empresa, es decir, se realizara con una frecuencia determinada, porque además de permitirnos diagnosticar problemas y evaluar resultados, entre otras cosas, puede ser un indicador de medición del impacto del cambio en las organizaciones. Lo ideal sería realizar un feedback 360º cada 6 meses. El feedback 360º se puede aplicar a la evaluación de una persona en concreto, de un departamento o de una organización en general. Por otra parte, hay que tener en cuenta el tamaño de la organización para determinar quién evalúa a quién. Así, en las organizaciones pequeñas en las que las relaciones que existan entre los distintos niveles de trabajadores son relaciones positivas, en las que todos conocen a todos y en las que se trabaja frecuentemente en equipo, todos podrían y deberían participar en el proceso como evaluadores y evaluados. Sin embargo, hay organizaciones de gran tamaño en las que no todos se conocen y no tienen la capacidad de valorar el desempeño de algunos de sus compañeros por la sencilla razón de no estar en contacto con ellos. Centrándonos ahora en cómo se llevará a cabo el procedimiento decir que este se podría dividir en las siguientes etapas: Etapas del feedback 360º Etapa Etapa Etapa Etapa

1: 2: 3: 4:

Determinación del cuestionario de evaluación Comunicación del proceso a realizar a toda la organización Administración de los cuestionarios y análisis de datos Elaboración y presentación del informe

Etapa 1: Determinación del cuestionario de evaluación. Como decíamos antes, los cuestionarios de evaluación que se utilizan en el feedback 360º se refieren a las competencias de los trabajadores y no a las aptitudes ni a la personalidad. Se puede elegir un cuestionario existente más general o crear uno más concreto para la organización en cuestión.

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La utilización de un cuestionario estándar, tiene sus ventajas pero también sus inconvenientes. Entre sus principales ventajas, destacan que requiere de menores recursos, sobre todo en el tiempo de diseño, y que está validado y, por lo tanto, posee los elementos estadísticos necesarios (validez, fiabilidad, baremos de comparación de puntuaciones, etcétera). Sin embargo, su principal desventaja es el hecho de que puede no ajustarse a la realidad de la organización lo que puede llevar a conclusiones poco realistas. Si nuestro objetivo como coach es realizar una evaluación general del personal de la empresa con el fin de conocer una organización que aun es nueva para nosotros podríamos empezar por utilizar cuestionarios estandarizados. La realización de un cuestionario a medida, también presenta sus ventajas y desventajas. Su principal ventaja reside en que se confeccionará en función de las competencias de los puestos a evaluar, tal como se entienden en la propia organización. Estará ajustado a la cultura y las necesidades estratégicas de la empresa. La principal desventaja que conlleva el crear nuestro propio cuestionario es la necesidad de contar con mayores recursos, sobretodo con tiempo para su diseño. Debemos tener en cuenta que habrá que determinar las competencias a evaluar, habrá que construir los ítems y habrá que realizar los procesos estadísticos necesarios (análisis factorial de ítems que conforman las competencias, fiabilidad, etcétera). Para diseñar un cuestionario de evaluación en este tipo de procesos hay que tener en cuenta algunos requisitos: 1. Uno de los elementos cruciales del proceso de evaluación es el tipo de ítems que se le hacen a los participantes. Éstos deben servir al evaluado para reflexionar y mejorar, y a la organización para desarrollarse en la dirección estratégica establecida. Además, deben ser simples y de fácil comprensión para los participantes y deben estar basados en indicadores de comportamiento realistas y observables, además de adecuadas al puesto que se valora y a la organización. Cada ítem sólo debe referirse a una única competencia. 2. Si queremos que sea una evaluación válida y fiable habrá que depurar los ítems elegidos en el cuestionario a través de los procesos estadísticos necesarios (análisis factorial, principalmente) y realizar un testeo previo a la aplicación definitiva del cuestionario. 3. El número de ítems que conformen el cuestionario no debe ser excesivo. Hay que tener en cuenta el tiempo que requiere su realización. 4. Decidir el tipo de escala de evaluación que se va a utilizar. Son muy útiles las escalas de escala tipo Likert en las que cada punto a evaluar tendrá una puntuación que oscilará entre unos valores concretos, por ejemplo, podría valorarse de 1 a 5, correspondiendo el 1 a muy poco, el 2 a poco, el 3 a regular, el 4 a bueno y el 5 a muy buena. Además, en un cuestionario de este tipo es muy interesante la opción de incluir preguntas abiertas, que dan la oportunidad de expresarse a los evaluadores (lo que puede influir en la motivación de estos a la hora de responder el cuestionario) y a su vez, la

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información que obtendremos del análisis de las respuestas será mucho más valiosa. El cuestionario puede estar estructurado de distintas maneras, dependiendo del tipo de organización y de los resultados que se persigan con la evaluación. Un ejemplo de cómo podría estar estructurado el cuestionario y cuestiones a evaluar es el siguiente: Cuestiones que evalúan conocimientos, habilidades y actitudes 1. Conocimientos relacionados con el trabajo desarrollado. 2. Conocimientos lingüísticos. 3. Habilidades informáticas. Preguntas destinadas a medir la productividad 1. Capacidad para resolver problemas. 2. Rapidez de respuesta. 3. Orientación al beneficio. 4. Búsqueda del mejor resultado posible. 5. Capacidad de compaginar varias tareas a la vez. Temas relacionados con la conducta y actitud en el trabajo 1. Aceptación de las líneas de trabajo de la organización. 2. Creatividad. 3. Flexibilidad. 4. Afán de superación. 5. Motivación. 6. Asertividad / Empatía. Cuestiones relacionadas con la capacidad de trabajo en equipo 1. Capacidad de liderazgo. 2. Respeto por los demás. 3. Participación. 4. Compañerismo. Etapa 2: Comunicación del proceso a realizar Antes de comenzar a aplicar el feedback 360º en la empresa, es importante dar a conocer el sistema de evaluación a toda la organización y los objetivos que se persiguen con su utilización. Cuando es la primera vez que se desarrolla en una empresa o en un departamento, es aconsejable convocar una reunión para comunicar al personal la necesidad de aplicar esta herramienta y explicar como se realizará el proceso. La falta de información entre los trabajadores puede generar recelo y desconfianza, al ser percibida esta evaluación como un mero instrumento de control. Se debe hacer todo lo posible para que los participantes crean en el 360º como algo útil y creíble. Ya que en el proceso de feedback 360º todos los implicados pueden ser a la vez evaluados y evaluadores, es importante aclarar ciertas cuestiones con la finalidad de garantizar el éxito y la fiabilidad. Las cuestiones que no debemos olvidar de explicar en la reunión son:

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� Pedirles objetividad a la hora de responder a los cuestionarios. Deben intentara no verse influenciados por posibles sentimientos negativos hacia algunas personas � Garantizar el anonimato y la confidencialidad de las respuestas, durante el procesamiento de los resultados obtenidos. Es imprescindible que tanto a los evaluadores como los evaluados se les aclare que personas y departamentos van a tener acceso a los datos de la evaluación. Esto permitirá que el cuestionario se responda con sinceridad � Que conozcan la estructura de los cuestionarios y la manera correcta de responderlos. Cuando el procedimiento del feedback 360º se realiza con periodicidad en la organización, en lugar de realizar una reunión podemos explicar el cómo se cumplimenta a través de una documentación anexa al propio cuestionario. Etapa 3: Administración de los cuestionarios y análisis de datos La distribución de los cuestionarios, impresos en papel, puede realizarse en la propia reunión en la que se comunica el proceso, para que cada evaluado los distribuya, posteriormente, a los compañeros que le evaluarán. Aunque en la reunión se haya explicado todo el proceso y los objetivos de éste, es adecuado que cada cuestionario incorpore un documento en el que se informará a cada evaluador del objetivo buscado y de su papel en el proceso, así como de la fecha, lugar y forma de entrega del cuestionario cumplimentado. Es el momento ahora para que el coach recoja y analice los datos de los cuestionarios con el posterior propósito de realizar un informe que se entregará a cada individuo. El análisis de datos se puede realizar con programas informáticos destinados a este fin, ya que con ello se gana rapidez y se obtienen fácilmente informaciones de tipo cuantitativo (medias por colectivos de roles, desviaciones) y gráficos (histogramas, etcétera). Etapa 4: Elaboración y presentación del informe Cuando los datos han sido recogidos y se ha realizado el análisis de la información obtenida el coach procederá a la elaboración de los informes pertinentes. Cada evaluado tendrá su propio informe personal. Si queremos que el informe sea completo además de especificar las competencias que son objeto del proceso de feedback 360º, en el informe debe de incluirse la puntuación media obtenida en cada ítem del cuestionario para cada conjunto de roles que han participado (por ejemplo: puntuación media de colaboradores, de colaterales, etc.) y su representación gráfica (por ejemplo: histograma), así como la representación gráfica y cuantitativa de cada competencia, las competencias reveladas como fuertes y aquellas que se consideran mejorables, indicando las posibles acciones de desarrollo. Hay diferentes formas de que el evaluado reciba el informe. Se pueden organizar sesiones de feedback para que los evaluados puedan analizar y aprovechar los

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datos obtenidos para su propio desarrollo. Lo adecuado es que las sesiones sean individuales para no romper con el principio de confidencialidad. En estas sesiones el evaluado se reúne con el coach, el cual debe ayudarle en algunas cuestiones importantes: � Ayudar a construir una imagen clara de los resultados. � Ayudar al evaluado a reflexionar y profundizar en esta información. � Suscitar en el evaluado la motivación de progresar y de mejorar su desempeño. Hay que prestar especial atención a las diferencias en la percepción entre la propia visión, en una determinada competencia, y la visión de los evaluadores; las diferencias de percepción entre varios grupos de roles, en una o varias competencias; cómo interpreta el evaluado y cómo aprecia sus propias competencias consideradas como fuertes y de desarrollo; qué imagen tiene de él mismo; cómo encaja ésta con la que tienen los demás de él y cuál es la imagen que le gustaría tener. Primero se debe comenzar por identificar los puntos fuertes (refuerzo posi tivo para incentivar al evaluado), identificando en qué situaciones esos comportamientos son más útiles para la persona. Y después se orienta el desarrollo de las cuestiones que han obtenidos peores resultados. En cuanto a los resultados menos positivos, lo ideal sería emprender un proceso de coaching con la persona en cuestión y trazar un plan de acción específico para ayudar a solventar estas áreas deficitarias. La información obtenida en el proceso hay que aplicarla para acciones de mejora, sino la evaluación carece de utilidad.

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4 LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE COACHING EMPRESARIAL

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4. LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE COACHING EMPRESARIAL 1. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES La Real Academia de la Lengua Española dice que comunicar es: a) hacer a otro participe de lo que uno tiene; b) describir manifestar o hacer saber a alguien alguna cosa; c) conversar, tratar con alguien de palabra o por escrito; y d) transmitir señales mediante un código común al emisor y al receptor. Todos los seres humanos nos comunicamos, ya sea de una forma correcta o incorrecta, voluntaria o involuntariamente. La comunicación es una cuestión de adaptación al medio ya que cumple diversas funciones que son primordiales para el individuo entre las que se encuentra, especialmente, el hecho de que es una fuente básica de interacción para la satisfacción de necesidades sociales. Desde un punto de vista técnico, han sido muchas las definiciones que se han realizado sobre el concepto de comunicación. Una de esas definiciones, es la realizada por R. Hofstadt y C.J. Van Der (2005) quienes apuntan que la comunicación o mejor dicho el acto de comunicar, es un “proceso más o menos complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un intercambio de mensajes con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal que actúa de soporte en la transmisión de la información”. Fundamentalmente, hay que tener claro que la comunicación no es una mera transmisión de información. Las diferencias entre comunicación y transmisión de la información se basan en los objetivos de cada uno: � Con la comunicación buscamos: transmitir, buscar la cooperación, estructurar nuestra organización, intercambiar ideas, conocer si la persona que recibe la información ha comprendido nuestro mensaje (feedback), etcétera. � Con la transmisión de información buscamos: facilitar el acceso de determinados datos que adquieren un significado sin preocuparnos de si han sido interpretado acordes a nuestros objetivos. Un proceso de comunicación sí incluye la transmisión de información pero la transmisión de información no incluye comunicación. La transmisión de información sería solamente un paso para llegar a la comunicación pero no la lleva implícita, ni la produce automáticamente. Para N. Luhmann (1995), la información, la expresión comunicativa y la comprensión serían los tres elementos necesarios para que se de el fenómeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle un

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proceso de comunicación “la información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida”. En el ámbito empresarial estamos constantemente involucrados en un proceso de comunicación y de intercambio de ideas. La comunicación cuando se aplica en las empresas y en las organizaciones en general es denominada comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin comunicación. La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Tanto a nivel organizacional como desde una perspectiva general, la comunicación es un proceso que básicamente se desarrolla en seis pasos. Los tres primeros están directamente relacionados con el emisor, y el resto con el receptor. Aún así debemos procurar ser conscientes de todo el proceso, ya que nuestros objetivos

dentro de una organización están constantemente relacionados con nuestros receptores: clientes, proveedores, compañeros de trabajo, etcétera. Pasos de la comunicación 1. Elaborar la idea o pensamiento que se quiere comunicar. 2. Traducir esa idea a palabras, imágenes y/o a gestos, por ejemplo: un guión de una reunión de trabajo, un esquema de nuestro plan de empresa, el informe de análisis de nuestras necesidades respecto a proveedores,... 3. Transmitir el mensaje a través de una reunión, una demostración, etcétera. 4. Recibir el mensaje. 5. Traducir y comprender el mensaje. 6. Utilizar el mensaje.

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En cualquier organización, la comunicación se rige por una serie de principios básicos que debe tener en cuenta cualquier coach que trabaje en esta área. Para G. M. Goldhaber (1998), las definiciones, los modelos y las percepciones de la comunicación en las organizaciones, están determinadas por los siguientes aspectos: 1. La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente. 2. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado. 3. La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. 1.1 Elementos que intervienen en un proceso de comunicación Tanto en una empresa como en cualquier otro contexto social, los elementos más relevantes que intervienen en un proceso de comunicación son: 1. EMISOR: persona que emite la información. 2. RECEPTOR: persona que recibe la información. 3. MENSAJE: contenido de la comunicación, de la información. 4. CÓDIGO: lenguaje o sistema de signos determinado: palabras, signos escritos, gestos, etcétera. 5. CANAL: vehículo que transporta el mensaje entre el emisor y el receptor. 6. BARRERAS: aspectos que dificultan la comunicación: actitudes personales, prejuicios, ruidos, no ser el momento adecuado, etcétera. 7. FEEDBACK: mensaje de vuelta para confirmar que la comunicación va bien. Vamos a hacer ahora una breve descripción de cada unos de ellos: 1. EMISOR Es el sujeto con un objetivo y una razón para ponerse en comunicación, es la fuente de comunicación de la cual parte un mensaje o información. El emisor es el productor del mensaje, el encargado de expresar las ideas en un código determinado. En nuestro caso, el emisor podría ser el directivo-coach que quiere comunicar algo a un subordinado sobre el trabajo que éste ha realizado. En cualquiera de sus formas, la fuente del mensaje ha de reunir una serie de características: � Credibilidad: el emisor ha de tener crédito ante el receptor, para lo cual son factores importantes la personalidad o la experiencia. � Ser «atractivo»: cuanto más "atractiva" es la imagen del coach para el pupilo, mayor efectividad tendrá el mensaje en éste último. Servimos de modelos para el resto de personas con las que trabajamos, por tanto debemos cuidar ese modelo. � Persuasión: el emisor ha de ser también lo suficientemente persuasivo (emocional o racionalmente), para que el receptor haga suyo el contenido del mensaje. A lo largo de un mismo acto de comunicación, el emisor se convertirá en receptor y el receptor se convertirá en emisor. Ambos intercambiarán sus papeles en un número indeterminado de ocasiones.

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2. RECEPTOR Es quien recibe el mensaje y el encargado de su decodificación. Hay que tener en cuenta que el receptor sólo puede captar una cantidad determinada de información en un tiempo determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo posible para mantenerse dentro de esos límites y no sobrecargar al receptor con mensajes que excedan de su capacidad de atención. En el proceso de comunicación el emisor determina el tipo de comunicación que debe utilizarse, lo cual establece a su vez el mensaje, su estructura y los medios a utilizar. 3. MENSAJE Es la información que el emisor transmite al receptor. La vía por la que ese mensaje circula es lo que se llama canal o vía de comunicación, y siempre es una forma de conexión entre la fuente u origen de la comunicación y el receptor de la misma. El proceso de comunicación lleva siempre consigo un intercambio de mensajes, a lo largo del cual, el emisor y el receptor se van cambiando de papel sucesivamente. Esto hace que a veces no esté claro quién es la fuente originaria y quién era al principio el receptor, y hay que hablar de cada uno de ellos como de fuente/receptor simultáneamente. Fomentando el feedback o la retroalimentación conseguimos que coach y pupilo intercambien los roles de emisor y receptor. Al explicar la transmisión de un mensaje de una fuente a un receptor, se hace necesario introducir los conceptos de codificación y descodificación del mensaje. Estos son los procesos de transformación del mensaje que hacen posible que este se acerque desde la fuente al receptor, y éste a su vez pueda entenderlo tal como era en su origen. En este sentido se entiende por: � Codificación: proceso mediante el cual el emisor convierte sus ideas en signos físicos que puedan ser recibidos por el receptor, es decir, la conversión de la idea en lenguaje. Podemos codificar nuestras ideas en imágenes, gestos, sonidos, etcétera, siempre adaptados a las posibilidades del receptor. � Decodificación: proceso mediante el cual el receptor transforma el código simbólico enviado por el emisor en ideas. Es la interpretación de los símbolos. Para que un mensaje sea eficaz debe responder a unos requisitos fundamentales: � Claridad: los mensajes deben ser claros, comprensibles e inequívocos. � Precisión: la información transmitida tiene que ser completa y precisa, de forma que no cree en los receptores desconfianza y sospecha. � Objetividad y veracidad: la información debe ser verdadera, auténtica, imparcial y esencialmente objetiva. � Oportuno: el mensaje ha de emitirse en el momento en que es útil y necesario, y no antes ni después. Por ejemplo: no podemos hablar de dinámicas de grupo si n introducir antes el concepto de grupo, si lo hiciera sería poco oportuno. � Interesante: el mensaje ha de crear en el receptor una reacción positiva y eso sólo es posible si es interesante.

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4. CÓDIGO Es el lenguaje determinado que usaremos para transmitir el mensaje, por ejemplo: palabras, signos escritos, gestos, etcétera. Según el código utilizado por el emisor para transmitir el mensaje la comunicación se clasifica en verbal y no verbal: � Comunicación verbal: Se realiza mediante el lenguaje articulado, es decir, con palabras, y puede ser oral y escrito. � Comunicación no verbal: Se lleva a cabo sin palabras mediante otro tipo de lenguaje o sistema de signos, como miradas, gestos, movimientos imágenes, luces, colores, señales, caricias, etcétera. El lenguaje que usemos, indistintamente de su formato, debe partir de las posibilidades que nos ofrece el receptor. Por ejemplo, si en una empresa trabaja un empleado que no sabe leer, no podremos utilizar la escritura sin tenerles en cuenta, buscaremos un lenguaje más gráfico, oral, etcétera. 5. CANAL Es el medio a través del cual se emite el mensaje del emisor al receptor. Todos los mensajes deben ser transmitidos a través de un canal y, dado que el contenido, el código y el tratamiento de un mensaje están íntimamente relacionados con el canal que se utilice, la elección de éste es fundamental y determinante en la eficiencia y efectividad de la formación. Debemos elegir un canal que veamos que nos ofrece resultados y se adapta a las posibilidades que tenemos. 6. BARRERAS Se pueden definir como cualquiera de los factores que distorsiona la intención que perseguía el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicación. Un coach necesita ser consciente de la existencia de las posibles barreras que pueden dificultar la comunicación y debería saber hacerles frente. Las barreras pueden ser debidas a: � Factores del entorno (ruidos sonoros molestos, temperaturas demasiado altas, etcétera). � Factores del emisor (actitud negativa hacia el interlocutor, ambigüedad del mensaje, falta de un código común, etcétera). � Factores del receptor (prejuzgar el mensaje, no escuchar atentamente al emisor, etcétera). 7. FEEDBACK En Psicología de la Comunicación, el feedback es, en sentido estricto, «la información que recoge el emisor de una comunicación sobre los efectos de la misma en el sujeto que la recibe». Esta información recibida permite al emisor saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente y qué repercusión ha tenido en el sujeto que la recibe, con lo cual puede modificar los próximos mensajes que emita.

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La falta de feedback sobre la interpretación del mensaje es una de las principales barreras de la comunicación, ya que frecuentemente el emisor supone unos conocimientos que el receptor no posee. La capacidad para facilitar feedback y para recibirlo es una cuestión fundamental para el éxito de cualquier intervención de coaching. El feedback puede estar perfectamente organizado en la comunicación. Nos podemos basar en la observación estructurada, en pequeñas reuniones con los coachees, y también en

pequeños sistemas para provocar el feedback. Veamos ahora como interactúan los distintos elementos en el siguiente esquema: 1.2 Tipos de Comunicación en las Organizaciones Ciñéndonos al ámbito organizacional, la comunicación según Fernández (1999) puede dividirse en: � Comunicación interna: Esta es la comunicación que se lleva a cabo entre el propio personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. � Comunicación externa: Esta es la comunicación que se dirigen a los diferentes públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

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Dentro de la Comunicación interna de la empresa se dan, a su vez, dos tipos de comunicación: la comunicación vertical y la comunicación horizontal. ASCEDENTE: Fluye del gerente a los subordinados. VERTICAL o DESCENDENTE: Fluye de los subordinados al gerente. TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL (Según la dirección en la que fluye la comunicación) HORIZONTAL: Fluye entre los miembros de un mismo nivel jerárquico. El criterio utilizado para realizar esta clasificación es la dirección en la que fluye la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos que componen la organización. Pasamos ahora a explicar cada una más detalladamente: 1. La comunicación vertical es la que se produce entre los miembros de la empresa con distinto nivel jerárquico, por ejemplo, entre el gerente y los empleados. Esta comunicación puede ser ascendente o descendente. � La comunicación vertical descendente es la que fluye del jefe o gerente a los subordinados. Permite la regulación y control de la conducta de los trabajadores, tal como: �Instrucciones sobre la tarea. � Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas: justificación del trabajo. �Información sobre procedimientos y prácticas. �Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución. �Información ideológica: política de nuestra empresa. Para que la comunicación descendente sea aceptada sin problemas, deben darse ciertas condiciones: � Que quien envía la comunicación sea aceptado legítimamente como jefe o jefa. � Que quien envía la comunicación sepa de lo que está hablando tenga competencia sobre ello. � Que quien reciba la comunicación crea en el mensaje recibido porque confíe en la autoridad y conocimientos de quien lo/la envía. � Que quien reciba el mensaje acepte las tareas y objetivos que dicha comunicación trata de transmitir. Antes de enviar ningún mensaje descendente, los emisores deben saber que audiencia quieren tener y cómo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el canal de comunicación más apropiado. Los canales de comunicación más utilizados en la comunicación descendente son de tipo formal: cartas, reuniones, teléfono, manuales, y guías.

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Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, que junto con el teléfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son más eficaces porqué facilitan el feedback de manera instantánea. Otros medios que se suelen utilizar en las empresas para llevar a cabo la comunicación vertical descendente son: � Circulares. � Carteleras. � Correo electrónico. � Boletines. �Intranet. � Reuniones colectivas. � Reuniones privadas. � Teléfono. Los superiores deben desarrollar una actitud positiva de comunicación, mejorando la confianza de los empleados, obteniendo información necesaria para ello a través de la información ascendente. � En la comunicación vertical ascendente fluye la información del subordinado al jefe o gerente lo que permite: � Saber cómo han recibido los trabajadores y trabajadoras los mensajes descendentes (instrucciones e indicaciones de la dirección). � Medir el nivel de satisfacción de los trabajadores en sus puestos de trabajo. � La mayor participación del trabajador en la toma de decisiones. � Diagnosticar problemas que puedan ser tratados a tiempo. � Facilitar la aceptación de las órdenes superiores. � Mejorar el conocimiento de los subordinados y subordinadas. Los medios o canales de comunicación que suelen utilizar con mayor frecuencia las grandes empresas por la vía ascendente son: � Reuniones periódicas: Con los distintos departamentos donde se comenta la evolución de los objetivos, etcétera. � Fomentando las encuestas: Es el método que da la oportunidad a las personas, para expresar sus puntos de vista en relación con distintos temas. � Sistemas de sugerencias: Como los buzones, cartas al director/a etcétera. Ayudan a crear un buen clima dentro de la empresa. Son pocas las empresas que fomentan situaciones que facilitan la comunicación o que brindan oportunidad a sus empleados de comunicarse con sus superiores por medio de conversaciones directas. Por si fuera poco, el flujo vertical en algunas ocasiones es percibido por los trabajadores como potencialmente amenazador lo que tiene como consecuencia una menor participación del empleado en la comunicación ascendente. 2. La comunicación horizontal es la que se produce entre miembros de un mismo nivel jerárquico de la organización. Por ejemplo, entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre distintos grupos de trabajo o entre distintos departamentos.

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El principal objetivo de la comunicación horizontal es coordi nar actividades laborales y solucionar problemas que puedan surgir en el trabajo sin tener que llegar a consultar a un nivel superior. Además, permite relacionarse con personas similares en la organización, lo que se hace muy importante para la satisfacción en el trabajo ya que permite a los empleados satisfacer su necesidad de interacción social. Características de la comunicación horizontal son: � Los individuos se comunican más abierta y efectivamente con sus compañeros e iguales que con sus superiores. � Los intercambios entre iguales en una organización están sujetos a menor distorsión. � En el flujo horizontal predomina la comunicación informal con mensajes humanos. � Los canales informales son generalmente más rápidos y fáciles ya que no tienen necesidad de un mecanismo de verificación. � La retroalimentación suele ser mayor en la comunicación horizontal. � La «inteligencia emocional» se manifiesta con mayor facilidad en los mensajes típicos de la comunicación horizontal. Es necesario fomentar la comunicación horizontal cuando hay que coordinar trabajos de distintas personas para alcanzar objetivos comunes o para apoyar social y emocionalmente al personal de la organización. La comunicación vertical se realiza fundamentalmente de manera formal mientras que la comunicación horizontal se realiza fundamentalmente de manera informal. 2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING EMPRESARIAL En todo proceso de coaching (sea en el área empresarial, ejecutiva o personal) la comunicación entre coach y coachee es un elemento indispensable. La forma que tiene el coach de ayudar al coachee a lograr sus objetivos y mejorar su rendimiento es precisamente a través de la utilización de la comunicación. De esta manera, el coach da un uso de la comunicación que le permite al coachee ir identificando los aspectos sobre los que es conveniente trabajar, desarrollar planes de acción, trabajar sobre los problemas y valorar los resultados obtenidos. Ciñéndonos al ámbito organizacional, el coach empresarial tiene que ser un experto en comunicación y su trabajo, en relación a esto, tiene que estar dedicado a: � Establecer una relación abierta y clara de comunicación e interacción con el/los coachee/s. � Fomentar la comunicación y, en consecuencia, las relaciones entre los miembros de la organización. � Favorecer el flujo de comunicación en todas direcciones de la organización (comunicación descendente y ascendente). La comunicación en el Coaching Empresarial principalmente por dos razones:

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es especialmente importante


1. Porque la comunicación es un instrumento indiscutible de cambio. El cambio que es a lo que pretende llegar todo proceso de coaching y supone una necesidad de adaptación al entorno voluble en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los valores y pautas de actuación y de gestión que acompañan el desarrollo organizacional. 2. Porque una buena comunicación entre los miembros de una organización y entre sus diferentes niveles jerárquicos proporciona grandes ventajas a la empresa: � Permite a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes. La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos. � Se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal para los trabajadores ya permite incrementar la posibilidad de participación, favorece las iniciativas y moviliza la creatividad. La buena comunicación, tanto vertical ascendente y vertical descendente como horizontal, tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier empresa ya que es el vehículo donde los miembros de la organización lograrán el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo. Una organización que no acepte la relevancia de la comunicación difícilmente conseguirá crear un ambiente de información y relación entre los miembros lo suficientemente rico como para que cada nivel jerárquico, equipo y colaborador tenga una idea clara de lo que la propia organización quiere lograr y el papel de cada una de estas instancias e individualidades en dicho esfuerzo. En cuanto a la comunicación vertical, en algunas empresas sigue predominando un clima de presión y desconfianza en el que no permite a los trabajadores comunicarse de manera natural y, en consecuencia, les privan de desenvolverse de una manera flexible y creativa. En estas empresas la comunicación fluye fundamentalmente de una manera descendente desde los jefes/gerentes a los subordinados/empleados sin brindar oportunidad a éstos últimos para expresarse. Desde este punto de vista, se da un uso lineal y unidireccional de la comunicación: Quién transmite la información, el emisor, es el protagonista principal del proceso lo que le coloca en un lugar privilegiado. El emisor no tiene ninguna consideración por el receptor y no se favorece una comunicación ascendente. Aquí, más que de comunicación, hablaríamos de mera transmisión de la información. Perspectiva lineal �Transmisión de la información

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Por si fuera poco, la mayoría de las veces el contenido de la comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico que transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, las líneas de acción que conviene respetar y el nivel de cumplimiento de la tarea, sin fomentar de ninguna manera, el feedback e imposibilitando así que se produzca una comunicación ascendente natural y fluida. Este tipo de comunicación intenta dar prioridad únicamente a los intereses de la organización, que son básicamente conseguir un determinado nivel de productividad y descuida la comunicación destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores. Frente a este estilo de comunicación lineal nos encontramos con un estilo de comunicación dinámico. En este sentido, la comunicación dinámica es la que se produce cuando el emisor tiene en cuenta al receptor y se preocupa porque se produzca una comprensión adecuada. Aquí el receptor tiene un papel tan importante como el emisor y se tiene en cuenta tanto su forma de procesar la información como su situación en el momento de la comunicación. El punto central de la perspectiva dinámica de la comunicación de que el receptor tiene una capacidad de retroalimentación hacia su emisor. Se fomenta, desde este punto de vista, la importancia del feedback: el receptor puede convertirse en emisor y el emisor se convierte en receptor cuando este le retroalimenta. Aquí ya podemos hablar de un proceso real de comunicación. Perspectiva dinámica �Comunicación Desde la perspectiva de la comunicación dinámica se le da tanta importancia a la comunicación vertical descendente como a la comunicación vertical ascendente. Precisamente, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feedback. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento. Además de esta perspectiva dinámica de la comunicación, podemos hablar de un tercer modo o nivel que se conoce como comunicación productiva. Esta perspectiva nace de la inmersión de la empresa en un ambiente globalizado y es la que más tiene en cuenta a la organización como un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente. En la comunicación productiva además de concederle la misma importancia a emisor y receptor, la función que

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desempeña el emisor con respecto al receptor y la función del receptor con respecto al emisor definen un sistema y ambas partes son responsables de ese sistema. El buen desempeño de emisores y receptores se define por el buen desempeño del sistema y viceversa. El buen desempeño del sistema implica que tanto los emisores como los receptores están cumpliendo su papel para el buen funcionamiento del mismo. Esto significa que se tiene en cuenta a los directivos/jefes/gerentes, a los colaboradores/empleados/subordinados y también a la empresa en sí. Esta perspectiva productiva hace de la comunicación un elemento realmente productivo para la empresa. Perspectiva productiva �Comunicación productiva Así, no sólo se tienen en cuenta las intenciones de emisor y receptor sino también las consecuencias que las acciones comunicativas tienen para ambos y para el sistema de cual forman parte. Aplicar esta visión productiva, proveniente de la perspectiva sistémica, a la práctica del coaching empresarial es muy útil ya que al fijar la atención tanto en la acción comunicativa como en las consecuencias existen dos implicaciones por parte de los sujetos: responsabilidad y aprendizaje. Al aceptar que existen consecuencias y que algunas pueden ser no deseables e incluso perjudiciales, las personas se sentirán más responsables de sus acciones comunicativas y estarán más predispuestas al aprendizaje de nuevas estrategias de comunicación que sean más efectivas. La responsabilidad y el aprendizaje nos llevan a intentar distintos cambios en las acciones de comunicación en la organización en un intento por mejorarlos y inconsecuencia, mejorar el sistema. 3. LA COMUNICACIÓN VERBAL Y EL COACHING Centrándonos en el lenguaje verbal, puede resultar obvio decir que éste es una de las grandes características de la comunicación humana y algo que nos diferencia del resto de los animales. Es una capacidad de índole tanto fisiológica y psíquica que nos capacita para abstraer, conceptualizar y comunicar y que pertenece tanto al dominio individual como al social. El ser humano difícilmente podría comunicar sus experiencias sin la utilización de palabras. Sin embargo, el lenguaje verbal es estático y lineal mientras que el mundo en el que vivimos es dinámico y circular.

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Esto lleva a una paradoja: no podemos expresarnos realmente con palabras pero tampoco podemos expresarnos sin ellas. Las palabras que utilizamos para expresarnos en una conversación nunca son exactamente lo que hemos visto, escuchado u oído sino sencillamente una representación de lo que hemos vivido. El lenguaje verbal traduce nuestras experiencias sensoriales y emocionales generalmente de forma poco precisa. Hay que tener claro que el lenguaje verbal sólo es una traducción convencional y aproximada de la realidad. Esto hace que, incluso en su apariencia más descriptiva y neutra, el lenguaje verbal esté cargado de connotaciones. Por eso, las palabras pueden alcanzar en el receptor un nivel diferente al que nosotros queremos expresar ya que en cada individuo están asociadas a experiencias muy diferentes. Lo anterior, lo podemos observar a menudo en la vida cotidiana cuando debemos pedirle al interlocutor que clarifique el sentido de las palabras que está utilizando a fin de que las relacionemos mejor con la experiencia a la que se está refiriendo. Quiere decirse, que esto es un signo de que las palabras no tienen un sentido absoluto, sino un sentido relativo que depende, únicamente, tanto de la persona que las recibe como del contexto en el que se emplean. Un buen comunicador trata de ajustarse al nivel de comunicación de su interlocutor cuando emite un mensaje y hará preguntas para saber qué le está queriendo decir el otro cuando está en el papel de receptor. Muy a menudo dos personas pueden estar usando las mismas palabras y los receptores le están dando sentidos diferentes a ambos discursos. A la inversa, podemos emplear términos diferentes para hablar de la misma cosa. Las palabras

tienen tanto sentidos como personas las pronuncian y las escuchan. Todo este fenómeno del significado relativo del lenguaje verbal puede constituir verdaderas barreras a la comunicación. Cuanto más se aleje el lenguaje verbal de la descripción fáctica y sensorial de la realidad para ir hacia una abstracción y generalización, mayores serán la imprecisión y la incomprensión y, en consecuencia, aumentarán los malos entendidos. Por esta razón, el coach debe ser consciente de la manera en que utiliza su lenguaje verbal. 3.1 Estrategias de Comunicación Verbal

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Como decíamos al principio de este tema la comunicación es el instrumento de cambio por excelencia. Las palabras son transmisoras de emociones y provocan siempre una reacción. Pueden generar en nosotros motivación y ser un motor para la acción y también pueden provocar pasividad y paralizarnos. Según el significado que les atribuyamos las palabras pueden tanto limitar como ampliar nuestras formas de pensar y nuestras posibilidades de actuar. Puesto que las palabras son un potente instrumento de influencia, al tiempo portador e inhibidor del cambio, parece conveniente cambiar lenguaje cuando vemos que este produce un bloqueo de cara a la acción. La solución no sería, pues, hablar más, sino aprender a utilizar mejor el lenguaje del otro. Vamos a ver ahora como podemos utilizar el lenguaje de manera más apropiada: 1. En las empresas se emplean frecuentemente palabras y expresiones que pueden bloquear cualquier dinámica de cambio, como por ejemplo “hay que cambiar” o “no tenemos elección”. Inducir un proceso de cambio no pasa solamente por convencer a las personas implicadas. Motivar es mucho más eficiente que convencer, pues el lenguaje afectivo dinamiza mucho más que el de la razón. Tanto en una empresa como en otros contextos de la vida cotidiana que alguien te responda: “Sí, es evidente que debemos cambiar” es muy insuficiente para arrastrar una dinámica de cambio. En cambio, un “deseo cambiar” constituye en verdadero compromiso con el cambio. De manera general, una decisión formulada en términos de necesidad, como por ejemplo, “Debo hacer esto” o “Hay que hacer esto”, es más difícil de concretarse que una decisión expresada en términos de preferencia, deseo o de habilidad. El discurso sobre el cambio en las empresas está, muy a menudo lleno de expresiones que pretenden ser tranquilizadoras, pero están formuladas de manera negativa. Algunas muy utilizadas son “No se inquiete, no vamos a...” o “No crea que...” o “En este proyecto no es cuestión de...”. Todas estas formas negativas de expresión consiguen inducir justamente lo contrario de lo que se pretende, es decir, generan desconfianza y resistencia. Así, por ejemplo, al anunciar a personas preocupadas una próxima reestructuración diciéndoles “No tendremos que recurrir a despidos”, en realidad lo que hace es evocar ese miedo entre los trabajadores. Es más apropiado decir “Les garantizamos sus empleos”. Del mismo modo, es más eficaz decir “Trabaje sobre lo que le propuse” antes que “No se olvide de trabajar

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en lo que le propuse”, si deseamos aumentar las oportunidades de que ese trabajo se realice pronto. Formulando nuestros objetivos negativamente nuestras posibilidades de alcanzarlo.

disminuiremos

notablemente

2. Además de procurar utilizar un lenguaje positivo, otra cosa que debemos hacer es evitar son las generalizaciones. Por ejemplo, los términos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más efectivas expresiones del tipo: “La mayoría de veces...”, “En ocasiones...”, “Algunas veces...”, “Frecuentemente...”. Son formas de expresión que permiten al otro sentirse correctamente valorado. Dejar de utilizar Una manera bastante peligrosa de realizar el verbo “ser” generalizaciones es mediante la utilización del verbo evita hacer “ser”. El verbo “ser” es el que mejor pone en evidencia juicios y la inadecuación entre el lenguaje y la realidad en la generalizaciones medida en que el lenguaje traduce la realidad en su y nos obliga a aspecto estático, mientras que la realidad es utilizar verbos de dinámica. acción. En el lenguaje cotidiano utilizamos el verbo ser para expresar esencia, naturaleza y existencia. Así, la utilización del verbo “ser” en la oración “el caballo es un mamífero”, no plantea muchos inconvenientes. En cambio, la utilización del verbo “ser” en su función de atribución de cualidades o como definición de identidad de una persona es un poco más peligrosa. Por ejemplo, cuando alguien dice "Jorge es un mentiroso" le está atribuyendo a Jorge una cualidad que lo define como persona. Al decir “Jorge es un mentiroso”, lo que estoy haciendo es pasar de un aspecto concreto de esa persona, que probablemente se de en una situación determinada, a una afirmación universal sobre la esencia de esa persona. Utilizar la expresión “Jorge ha dicho una mentira” es mucho más adecuado y seguro que se corresponde mejor con la realidad ya que, el hecho de que Jorge haya mentido en algún momento no le convierte en un mentiroso, ya que habrá muchos aspectos de su vida en los que no dice mentiras. En ese sentido, el verbo “ser” distorsiona nuestra percepción de las personas y, lo que es peor, tiende a juzgar y a etiquetar. Las personas tenemos cierta propensión a ajustarnos a los juicios y a la identidad que nos atribuye el entorno. Los juicios de los otros y, particularmente, los de nuestras figuras de autoridad (padres, profesores, jefes, etcétera) a menudo han empañado, para bien o para mal, la percepción que tenemos de nosotros mismos y, en consecuencia, la visión que tenemos de nuestras posibilidades. Cuando no se utiliza el verbo ser en una conversación, nos damos cuenta de que tenemos que buscar significados concretos y directos, estableciendo quién dice qué o quién hace qué. De esta forma, las nominalizaciones también pierden su espacio y las palabras abstractas se convierten obligatoriamente en cosas sensoriales.

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3. El lenguaje sensorial es el lenguaje mejor comprendido ya que es el más próximo a la realidad, a la experiencia vivida. Las palabras sensoriales suelen cobrar más sentido en las personas receptoras del mensaje ya que emanan de nuestros sentidos y eso hace que ejerzan una función de motores que ponen en marcha la reflexión y la acción. Dentro del lenguaje sensorial cada individuo le concede mayor protagonismo a unos registros sensoriales que a otros, según sus contextos de experiencia. Esto es una cuestión que ha sido estudiada por la teoría de la Programación Neurolingüística ( PNL), en la cual se desarrolló toda una concepción interesante sobre los procesos de percepción y representación de la realidad. Según esta teoría la realidad es percibida por nuestros sentidos a través de tres canales fundamentales, el auditivo, el visual y el kinéstésico, a los que denomina "canales o sistemas de representación sensorial" y estos canales presentan ciertas predominancias entre unas personas. De esta manera, para describir una misma situación, una persona más receptiva al lenguaje de las imágenes utilizará más frecuentemente términos visuales. Otra, afín al lenguaje de los sonidos usará más términos auditivos, mientras que un tercero, que tenga preferencia por las sensaciones, se expresará por medio de registros kinestésicos. Un coach puede utilizar más unos tipos de palabras u otras dependiendo del “sistema de representación sensorial” preferente por el coachee. El mensaje será comprendido tanto mejor cuanto más se adapte al contexto de la experiencia de aquel a quien se dirige. A este respecto, existen formar de valorar las preferencias del coachee las cuales veremos más adelante. Aquí tenemos una lista de ejemplos de palabras con base sensorial de tipo visual, auditivo y kinestésico: Ejemplos de palabras visuales Ver Mostrar Visualizar Mirar A primera vista Evidentemente Visiblemente Claro Confuso Luminoso Aclarar Clarificar Iluminar Objetivo Flash Perspectiva Horizonte Pintoresco

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Imagen Fotográfico Resplandor Radiante Discernir Distinguir Percibir Señalar Espectáculo Vistazo Ilustrar Luz Inspeccionar Signo Fachada Demostrar Nítido Coloreado Ejemplos de palabras auditivas Oír Está claro Estar atento Hacer eco Amplificar Anunciar Articular Exclamar Voz Ruidoso Llamar Comentar Proclamar Proferir Rumor Sugerir Sonido Agudo Disparador Interferencias Estruendo Grito Conversación Armonía Melodioso Ritmo Acuerdo Charlar Contar Desacuerdo Pronunciar

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Declarar Inaudito Palabra Silencio Charlatán Ejemplos de palabras kinestésicas Tocar Calor Tibieza Frialdad Choque Agarrar Sentir Conectar Presión Sólido Ligero Descargar Relajar Tomar Unir Cerrado Suave Tensión Flotante Crecer Esfuerzo Confortable Tangible Impacto Confortable Probar Herir Mover Empujar Carga Entrañar Trastornar Mantener Concreto Activo Enérgico 4. Otra de las cosas que debemos hacer para aprender a utilizar nuestro lenguaje de manera efectiva es aprender a elegir un estilo de formulación apropiado al mensaje que queremos transmitir, mediante la comunicación efectiva. Todo contenido verbal puede expresarse bajo diferentes estilos de formulación: una afirmación, una sugerencia, una interrogación, una generalización, un juicio, etcétera. La forma de decir las cosas expresa el sentido del mensaje a veces más que las palabras seleccionadas para decirlo. En la práctica del coaching, el estilo de

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formulación del lenguaje que se realiza es principalmente a base de formulación de preguntas y a modo de diálogo donde el coach no pretende traspasar ciencia ni conocimiento sino hacer reflexionar al coachee. 3.2 Las Preguntas La forma fundamental de interacción y comunicación verbal de un buen coach es el diálogo y dentro de este las preguntas. El método del dialogo se remonta como mínimo a la época clásica de la antigua Grecia y a los diálogos socráticos escritos por Platón. El filósofo y sus alumnos utilizaban el diálogo para buscar respuestas a cuestiones éticas y morales. La formulación de preguntas en el coaching es algo imprescindible porque éstas hacen pensar al coachee y son una manera efectiva de desarrollar la consciencia y la responsabilidad. Además, las preguntas atraen la atención de la otra persona y estimulan una actitud de resolución de problemas. Todo esto, siempre y cuando se realicen las preguntas adecuadas que provoquen la reflexión del receptor. Un ejemplo muy gráfico es el que propone Sir John Whitmore referido al mundo del deporte. Con él podemos caer en la cuenta de la efectividad de los diferentes tipos de preguntas: En cualquier deporte en el que se usa la pelota, por ejemplo en el tenis, una de las instrucciones más comunes y que más se repiten es “no pierda de vista la pelota”. Realmente la orden de “mira la pelota” no consigue lo que se propone y no hace que el tenista mejore. Ordenarle a una persona que haga lo que necesita hacer no produce el efecto deseado. ¿Qué pasaría si se intentara mejorar el rendimiento del tenista por medio de la formulación de preguntas? ¿Está mirando la pelota? o ¿Por qué no estas mirando la pelota? probablemente den como resultado respuestas defensivas que no produzcan la reflexión del tenista. Pero con estas preguntas: � ¿En que dirección gira la pelota cuando viene a usted? � ¿A que altura cruzo la red? � ¿Giro más rápido o más lento después de rebotar?

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¿Cuales son las preguntas más efectivas que podemos formular para obtener los mejores resultados en coaching? Hay dos cuestiones muy importantes: Una es el hecho de elegir entre formular preguntas abiertas o cerradas y otra es la manera de empezar a formular las preguntas. 1. Preguntas cerradas.

abiertas

y

preguntas

Hay preguntas abiertas y cerradas y cada una de ellas proporciona una respuesta diferente. Las preguntas cerradas tienen respuesta un sí o un no y se usan para:

por

� Centrar la respuesta. Por ejemplo: “¿Está satisfecho con la realización de esta tarea?” � Confirmar lo que el interlocutor ha dicho. Por ejemplo: “¿O sea que su problema es que no se organiza?” � Mantener el acuerdo entre ambas partes. Por ejemplo: “¿Estamos de acuerdo en que su rendimiento actual no le permitirá alcanzar estos objetivos?” Las preguntas abiertas, en cambio, generan participación e intercambio de ideas y se usan para: � Explorar alternativas. Por ejemplo: “¿Qué pasaría si...?” � Descubrir actitudes y necesidades. Por ejemplo: “¿Que siente con los progresos que ha dado esta última semana? � Solicitar una respuesta más elaborada. Por ejemplo: “¿Cuál piensa usted que puede ser el problema de...?”

Estas preguntas provocan un efecto completamente diferente porque tienen 4 características muy prácticas según Whitmore: 1. Este tipo de preguntas obliga a que el jugador observe la pelota por de otra manera no podría responderlas. 2. Para dar una respuesta a cualquiera de estas preguntas el tenista tendría que concentrarse a un nivel profundo ya que se le pide una información mucho mas precisa. 3. Cualquiera de estas preguntas intentan ser descriptivas sin pretender juzgar de manera que no hay riesgo de que la persona a quien va dirigida se sienta criticada como podía suceder con las anteriores preguntas. 4. Tiene la ventaja de establecer un circuito de feedback con el coach de forma que se puede verificar la respuesta del jugador y así también su nivel de concentración.

Las preguntas abiertas son mucho más eficaces en el proceso de coaching. Debemos recurrir a ellas cuando queramos averiguar información sobre los sentimientos y las motivaciones del interlocutor. Si además las preguntas abiertas demandan por parte del empleado una respuesta descriptiva, como los ejemplos anteriores, propiciaremos en él el desarrollo de la consciencia y conseguiremos que solucione el problema por si mismo y que encuentre el camino que la lleve a una respuesta satisfactoria. Por el contrario, las preguntas cerradas son demasiado limitadas. Una respuesta de si o no, no obliga a nadie a realizar una reflexión para poder dar una respuesta. Ante una pregunta como esta: ¿Te ha resultado difícil el trabajo que te he encomendado?, es mejor preguntarle: ¿Qué es lo que te ha resultado más difícil del trabajo que te he encomendado? 2. ¿Cómo empezar las preguntas?

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Con respecto a la manera de empezar a formular las preguntas, las más eficaces en el coaching son las que comienzan con palabras como “qué...”, “cuando...”, “quién...”, “cuanto...” o “cuantos...” ya que con este tipo de preguntas se intenta cuantificar o deducir hechos. Preguntar “¿por qué....?” no es aconsejable porque puede ser interpretado por el pupilo como una crítica y ponerlo a la defensiva. En lugar de preguntar “por qué...” es mejor decir: ¿Cuáles fueron las razones de qué...? También es más adecuado preguntar ¿Cuáles son los pasos/medidas para...? en lugar de preguntar “¿Cómo...?” ya que se consiguen respuestas más concretas y, por lo tanto, en el interrogado se suscita una información mas precisa de los hechos. Otros consejos que es recomendable seguir cuando sea oportuno son: � Las preguntas deberían ir de lo general a lo particular. Comenzando de una manera más general y luego ir concentrándose en los detalles. De esta forma se mantendrá el interés y la concentración coachee. � Un tipo de preguntas que no deberían tener cabida en el coaching son las preguntas que insinúan respuestas. Cuando el coach tiene una sugerencia que hacerle al coachee, es preferible que lo haga directamente en lugar de intentar llevar las repuestas por la dirección que a el le conviene. Hacerlo de esta última forma afecta a la confianza del alumno ya que este lo percibirá perfectamente. � Algunas preguntas que suelen ser muy útiles en el proceso de coaching son las siguientes: � ¿Y que más?, usado al final de las respuestas del alumno. El silencio absoluto también invita a hablar más y le da al coach tiempo para pensar. � ¿Cuáles son las consecuencias de eso para usted o para los otros? � ¿Qué criterios está aplicando? � ¿Qué situaciones suponen un desafío para usted? � ¿Cuál piensa que es el aspecto más difícil o el mayor reto de esto? � ¿Qué consejo le daría a un amigo en su situación? � Imagínese que mantuviera un diálogo con la persona más inteligente que usted conoce, ¿qué piensa que diría esa persona? � No se me ocurre otra idea al respecto, ¿y a usted? � ¿Qué puede ganar al hacer o decir eso? O por el contrario, ¿Qué puede perder al hacer o decir eso? � Si alguien le dijera o le hiciera eso ¿qué sentiría, pensaría o haría usted?

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Normalmente en las situaciones de la vida diaria hacemos preguntas cuando queremos obtener información sobre algo. En el La función que tienen coaching las respuestas son de importancia las respuestas de cara al secundaria para el coach en el sentido en que coach son: no son para un uso personal ni para resolver un � Descubrir si el pupilo problema propio. Si el coach no escucha las preguntas de sus alumnos no puede saber que preguntarle a continuación. Las siguientes preguntas no deben ser pensadas de antemano. Deben de realizarse de manera espontánea. De lo contrario, se estará interrumpiendo el flujo de comunicación. Si mientras el pupilo habla, el coach ya está pensando la pregunta siguiente, aquel notará que éste no está escuchando realmente y perderá credibilidad.

tiene en sus manos la información necesaria y está siguiendo una meta productiva o en consonancia con los objetivos de la empresa. � En segundo lugar, pero no menos importante, las respuestas le indican al coach la línea a seguir con las preguntas siguientes.

Lo recomendable es esperar hasta que la persona acabe de hablar y después, si es necesario, se realice una pausa mientras se piensa en la siguiente pregunta. El saber escuchar es una de las características que tiene que tener un buen coach. Una vez que sabemos que tipo de preguntas son las más efectivas en el coaching debemos determinar sobre qué hacer las preguntas y en que secuencia. 4. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL Otro aspecto a tener en cuenta en el tema de la comunicación humana es que ésta no se refiere únicamente al lenguaje oral. La comunicación humana es un sistema global que integra una parte verbal con gran cantidad de elementos paralingüísticos como pueden ser los gestos y las posturas corporales, que constituyen el lenguaje no verbal. El estudio de la comunicación humana se redujo durante mucho tiempo al del lenguaje verbal, dejando a un lado el análisis del lenguaje no verbal, al que, sin embargo se encuentra inevitablemente asociado. Esto puede estar explicado por el hecho de que este último tipo de lenguaje es un modo de comunicación menos estructurado y de más difícil interpretación. En cualquier caso, la importancia de la comunicación no verbal es universalmente reconocida y conocida por todos nosotros de manera inconsciente. El lenguaje no verbal es un modo de comunicación en parte innato y en parte aprendido. Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal, diversas investigaciones han demostrado que entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicación con los demás la realizamos a través del lenguaje no verbal, es decir, mediante gestos, apariencia, postura, mirada y expresión. Esto hace que se convierta en algo muy importante en los procesos de comunicación entre coach y coachee. Muy a menudo, el efecto del lenguaje corporal tiene lugar a nivel inconsciente, de manera que, después de estar sólo un par de minutos conversando con alguien a quien acabamos de conocer, podemos llegar a la conclusión de que esa persona no

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es de fiar o no nos gusta sin que podamos explicar el motivo exacto. Lo más que podemos decir es "tiene algo que no me gusta". Ese "algo" procede, casi con toda seguridad, de lo que su lenguaje corporal nos ha transmitido. Y, a la inversa, cuando hablamos con alguien es posible que le estemos diciendo mucho más de lo que creemos. De este modo, nuestras emociones se ven influidas por otras personas sin necesidad de decir una sola palabra, pues puede bastar una determinada postura, mirada y gesticulación para hacernos sentir incómodos, nerviosos o enfadados, o bien alegres, joviales y optimistas. Por supuesto, esto no quiere decir que nuestro interlocutor vaya a captar toda la información que estamos transmitiendo; el grado en que lo haga dependerá de lo bueno que sea a la hora de interpretar este lenguaje y de la atención que nos esté prestando.

A veces es posible enviar mensajes contradictorios, como cuando alguien está contando una anécdota divertida pero la expresión de su cara es triste. Esto puede ser debido, por ejemplo, a que mientras habla está pensando en otra cosa, tal vez en lo siguiente que va a decir, y la expresión de su cara se corresponde con lo que está pensando y no con lo que está diciendo. La incongruencia entre lo que uno expresa verbalmente y el lenguaje no verbal puede ser un factor de malestar y bloqueo para el pupilo. Cuando las señales no verbales están en contradicción con el mensaje verbal, es preferible apoyarse en las señales no verbales. Las personas que inspiran confianza son, habitualmente, aquellas cuyo comportamiento no verbal confirma y refuerza el contenido de su expresión verbal. Sólo basta con imaginarnos el efecto que puede producir una persona que diga: “Le escucho” mientras está rebuscando continuamente entre sus papeles. Podemos mentir con las palabras con bastante facilidad pero es mucho más difícil hacerlo con nuestro lenguaje del cuerpo pues nuestros gestos, las entonaciones, las inflexiones de voz, los cambio de ritmo respiratorio, etcétera, nos traicionan. En el coaching esto es un aspecto a tener muy en cuenta. Un buen coach tiene que asegurar la claridad y la consistencia en sus comunicaciones y, por esa razón, tiene que haber concordancia entre lo que comunica verbalmente y lo que comunica mediante códigos de índole no verbal. Además, el coach debe saber “escuchar” e interpretar los aspectos no verbales que le está transmitiendo su pupilo.

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Vamos a pararnos ahora en algunos comportamientos que forman parte del lenguaje no verbal: 1. La mirada La mirada cumple varias funciones en la interacción, las más relevantes son estas: � Regula el acto comunicativo: con la mirada podemos indicar que el contenido de una interacción nos interesa. El feedback es muy importante cuando dos personas hablan entre sí. Los que hablan necesitan tener la seguridad de que alguien los escucha, y los que escuchan necesitan sentir que su atención es tenida en cuenta y que el que habla se dirige directamente a ellos. Ambos requisitos se cumplen con un adecuado uso del contacto ocular. � Fuente de información: la mirada se utiliza para obtener información. Las personas miran mientras escuchan para obtener una información visual que complemente la comunicación verbal. � Expresión de emociones: podemos leer el rostro de otra persona sin mirarla a los ojos, pero cuando los ojos se encuentran, no solamente sabemos cómo se siente el otro, sino que él sabe que nosotros conocemos su estado de ánimo. Asociamos diversos movimientos de los ojos con una amplia gama de expresiones humanas. � Comunicadora de la naturaleza de la relación interpersonal: al encontrarse las miradas se dice el tipo de relación que mantienen, del mismo modo que la intención de que no se encuentren. 2. La expresión facial La expresión facial es el medio más rico e importante para expresar emociones y estados de ánimo, junto con la mirada. Principalmente, y aparte de la expresión de emociones, la expresión facial se utiliza para dos cosas: para regular la interacción, y para reforzar al receptor. No toda la comunicación que se transmite a través de la expresión facial es susceptible de ser percibida por el interlocutor conscientemente. Sin embargo, se sabe que las impresiones que obtenemos de los demás, están influidas también por los movimientos imperceptibles de la comunicación verbal del otro. Así, observamos que tienen tanta importancia para la transmisión emocional y la captación de impresiones del otro, los movimientos faciales perceptibles (cambio de posición de las cejas, de los músculos faciales, de la boca, etcétera) como de los imperceptibles (contracción pupilar, ligera sudoración, etcétera). 3. Hablar con la cabeza Los movimientos afirmativos de cabeza revelan mensajes diferentes según su ritmo. Las inclinaciones rápidas de cabeza llevan el mensaje de apresurarse y acabar de hablar, mientras que las moderadas piden que el interlocutor continúe e indican al oyente que le parece interesante y le gusta lo que se está diciendo. Cuando los movimientos son lentos pueden significar "comprendo pero estoy un poco confundido" o "no estoy del todo convencido".

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La inclinación de cabeza es otra pista que podemos interpretar de diferentes formas. Una inclinación hacia delante y a un lado significa "te escucho". Y cuando va acompañada de una sonrisa y contacto visual aumentan los sentimientos de simpatía hacia esa persona y tiene más probabilidades de recibir apoyo y cooperación. Cuando la inclinación se produce hacia un lado y hacia atrás puede querer decir "estoy pensando tu pregunta". 4. La postura corporal Las posiciones corporales se definen por la disposición del cuerpo y se habla de posiciones más abiertas o más cerradas. Una posición abierta implica que brazos y piernas no separan a un interlocutor de otro. Esto indica que estamos dispuestos a interaccionar con la otra persona. Por otra parte, la posición cerrada implicaría utilizar las piernas, brazos o manos bien en forma de protección o bien de forma que sirvan de barrera para la interacción que mantenemos (por ejemplo, es una posición cerrada el cruzarse de brazos). El movimiento del cuerpo puede transmitir energía y dinamismo durante la interacción, si bien cuando este movimiento es incongruente con el contenido verbal o el contexto comunicacional, normalmente tiene el efecto de distraer la atención del interlocutor. En este sentido, un exceso de movimiento incongruente puede producir impresión de inquietud, o nerviosismo, mientras que la escasez de movimiento incongruente puede transmitir una impresión de excesiva formalidad. 5. El espacio personal: La proxémica es la ciencia que estudia el empleo y la percepción que el ser humano hace de su espacio físico en relación a su intimidad personal. El antropólogo Edgard T. Hall notaba que la distancia social entre la gente está generalmente correlacionada con la distancia física y, de esta manera, describió cuatro diferentes tipos de distancia: 1. La distancia íntima: Nuestro espacio personal íntimo está formado por nuestro cuerpo y una zona a su alrededor de unos 15 a 45 centímetros. En ese espacio sólo permitimos que entren los amigos más íntimos, parejas y familiares. 2. La distancia personal: Un poco más lejos, entre unos 46 y 120 centímetros, se sitúa la distancia personal, en la que sólo dejamos entrar a amigos y compañeros con quienes mantenemos una buena relación. 3. La distancia social: Este espacio se da entre 120 y 360 centímetros. Es la distancia que nos separa de los extraños. Se utiliza con las personas con quienes no tenemos ninguna relación amistosa, la gente que no se conoce bien. 4. La distancia pública: Por último, la distancia pública se da a más de 360 centímetros y no tiene límite. Es la distancia idónea para dirigirse a un grupo de personas. El tono de voz es alto y esta distancia es la que se utiliza en las conferencias, coloquios o charlas. Generalmente no permitimos que los extraños nos toquen o se sitúen demasiado cerca de nosotros y si invaden nuestro espacio íntimo sentimos nerviosismo, enfado, irritación o temor. A veces, sin embargo, no tenemos más remedio que aguantar esa invasión, como sucede al viajar en metro o autobús. En el caso de la invasión de la distancia personal, suele retrocederse un paso para evitarla. Así, es

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posible encontrarse a veces con situaciones en las que dos personas, una de las cuales no respeta el espacio de la otra, se van moviendo por toda la habitación en una especie de baile en la que uno retrocede para poder respirar y el otro avanza porque El término “proxémica” fue acuñado por el antropólogo Edward T. siente que está Hall en 1963 para describir las distancias medibles entre las demasiado lejos. En personas mientras estas interaccionan entre sí. El término proxemia otros casos la invasión se refiere al empleo y a la percepción que el ser humano hace de su tiene lugar espacio físico, de su intimidad personal; de cómo y con quién lo conscientemente para utiliza. intimidar a la otra persona o ponerla Hall dividió su estudio de la siguiente manera: nerviosa y hacer que retroceda mostrando Espacio fijo: es el marcado por estructuras inamovibles, así sumisión. La mejor como las barreras de los países. manera de separarse Espacio semifijo: espacio alrededor del cuerpo. Varía en de estas personas es función de las culturas, ya que cada cultura estructura su espacio físico. Este espacio puede ser invadido. Si se utiliza dar un paso hacia un un territorio ajeno con falta de respeto (mirar fijamente a lado en vez de hacia alguien u ocupar dos asientos con bolsas cuando hay atrás. gente de pie) se da una violación del terreno. Respecto a todo lo que hemos visto hasta ahora sobre la comunicación no verbal, un coach no debe olvidar las siguientes cuestiones en su interacción con el (los) coachee(s):

Por otro lado, Hall notaba que la distancia social entre la gente, está generalmente correlacionada con la distancia física y describía cuatro diferentes tipos de distancia. Estas distancias serían subcategorías del espacio personal o informal. Distancia íntima: es la distancia que se da entre 15 y 45 centímetros (6 a 18 pulgadas). Es la más guardada por cada persona. Para que se dé esta cercanía, las personas tienen que tener mucha confianza y en algunos casos estarán emocionalmente unidos, pues la comunicación se realizará a través de la mirada, el tacto y el sonido. Es la zona de los amigos, parejas, familia etcétera. Dentro de esta zona se encuentra la zona inferior a unos 15 centímetros del cuerpo, es la llamada zona íntima privada.

1. Mantener el contacto visual con el coachee cuando estemos Distancia personal: se da entre 46 y 120 centímetros (1,56 interactuando con éste. - 4 pies). Esta distancia se dan en la oficina, reuniones, asambleas, fiestas, conversaciones amistosas o de trabajo. 2. Mantener Si estiramos el brazo, llegamos a tocar la persona con la expresiones faciales que estamos manteniendo la conversación. relajadas y amistosas. Distancia social: se da entre 120 y 360 centímetros (4 - 12 3. Demostrar confianza pies). Es la distancia que nos separa de los extraños. Se en sí mismo utiliza con las personas con quienes no tenemos ninguna relación amistosa, la gente que no se conoce bien. Por moviéndose ejemplo: la dependienta de un comercio, el albañil, los únicamente cuando proveedores, los nuevos empleados, etcétera. existe un propósito. Distancia pública: se da a más de 360 centímetros (12 4. Mantener las manos pies) y no tiene límite. Es la distancia idónea para dirigirse arriba de la cadera y a un grupo de personas. El tono de voz es alto y esta distancia es la que se utiliza en las conferencias, coloquios utilizarlas para o charlas. acompañar el discurso. 5. Acompañar la expresión y el lenguaje verbal con movimientos de la cabeza. También en los momentos en los que escuchamos al coachee.

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6. Respetar la distancia íntima y la distancia personal si no se tiene demasiada confianza con el coachee. 7. Evitar cruzar los brazos ya que esto puede indicar una actitud defensiva y negativa o a lo mínimo puede transmitir incertidumbre o inseguridad. 5. SABER ESCUCHAR 0. Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades de directivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saber escuchar. El saber escuchar en el ámbito empresarial tiene grandes ventajas: reducir situaciones potenciales de conflicto, al lograr una mayor comprensión en las relaciones interpersonales, ahorro de tiempo y de energías, al evitar aclaraciones por “malos entendidos”, mayores niveles de productividad, al lograr un clima laboral de mayor satisfacción, etcétera. En suma, el saber escuchar nos brinda más opciones para solucionar problemas. Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los siguientes: � Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que dice es importante para el que lo escucha y, con esto, la comunicación y la interrelación se hacen más fluidas, respetuosas y agradables. � Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que habla y, de esta forma, puede ser más efectivo en la comunicación con su interlocutor. � Se reducen las potencialidades de conflictos por malas interpretaciones en las comunicaciones. � Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro. � Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha. � El que escucha con atención, proyecta una imagen de respeto e inteligencia. Cuando el coach hace gala de unas buenas técnicas de escucha la alianza del coaching se potencia. En general, se puede decir que toda sesión de coaching implica entre un 60 y un 80 por ciento de escucha. Aunque todos creemos ser buenos escuchadores, la mayoría de las personas, incluyendo los gerentes, sólo escucha cerca de un 25% de lo que dicen los demás. Entre otras cosas, sólo escuchan palabras, y no los sentimientos expresados o el verdadero significado de lo que el interlocutor trata de decir. Existen múltiples motivos por los que esto ocurre. En la lista siguiente se encuentran algunas de las razones por las que las personas y, en concreto, los gerentes y directivos, no practican una buena escucha, las cuales, suponen grandes obstáculos a la comprensión de lo que la otra persona está diciendo: � Porque � Porque � Porque � Porque � Porque � Porque

ya han tomado una decisión antes de oír los argumentos. tienen prejuicios sobre lo que les dirán. tienen expectativas sobre lo que quieren que nos digan. les falta concentración. pierden el interés. hay ruido en el ambiente.

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� Porque hay demasiadas presiones de trabajo y de tiempo. � Por temor a ser influidos. � Por pensar que son los poseedores de la verdad. � Por pensar que el otro está equivocado. Escuchar activamente es un proceso comunicacional que involucra tanto al que habla como al que escucha, en el que quien escucha trata de entender lo que la otra persona siente o lo que realmente quiere decir. En la obra “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva", uno de los best-seller más populares de los últimos años, S. Covey incluye como subtítulo: “Procure primero comprender, y después ser comprendido”. Covey platea lo siguiente: “Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender, profunda y realmente el problema […]. Si yo tuviera que resumir en una sola frase el principio más importante que he aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, diría: procure primero comprender, y después ser comprendido. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva [...]. La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Dedicamos a la comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia... pasamos años aprendiendo a leer y a escribir, a aprender a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué adiestramiento o educación nos permite escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser humano en los términos de su propio marco de referencia individual?[...]”. Según Covey, cuando otra persona habla, por lo general, la escuchamos en uno de los cuatro niveles siguientes: 1. Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto. 2. Podemos estar fingiendo que escuchamos. “Sí. Ya, Correcto”. 3. Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la conversación. 4. Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atención y centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian. Propone Covey, que además de estos cuatro niveles existe un quinto nivel en el que muy pocas personas se sitúan y que representa la forma más eficiente de escucha. Ese quinto nivel seria la escucha empática, que Covey identifica como “escuchar con la intención de comprender”. Si queremos practicar la escucha empática, también llamada activa, debemos entrar en el marco de referencia de la otra persona, intentar ver las cosas a través de su mundo, como lo ve la otra persona e identificar lo que éste siente. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo sino que consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e incluso comprender las palabras pronunciadas.

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Resulta un hecho evidente que cada persona desea o necesita ser escuchado con respeto y cortesía. Puede decirse que todos queremos expresarnos, y obtener atención y reconocimiento. Sin embargo, tendemos a sentirnos frustrados, pues son pocos los que pueden ostentar algún dominio notable en el arte de saber escuchar. La escuchar activa o empática es una actividad exigente, que no sólo requiere de mucha habilidad, sino que exige responder con el nivel emocional adecuado. Requiere ser capaces de controlar las emociones propias que le pueden producir escuchar cosas que no resulten de su agrado o no coincidan con sus opiniones. No es una habilidad sencilla; requiere de aprendizaje, tiempo, paciencia y mucho trabajo. En la bibliografía especializada 2 se describen numerosas técnicas para desarrollar y aplicar la habilidad de “saber escuchar”, o para la “escucha activa” o “empática”. Los 10 consejos que el coach debería seguir si quiere mejorar sus estrategias de escucha activa son:

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ANTHONY ROBBINS: “Controle su destino”; BAKER, LEO y FORNER, ROSETTA: “Coaching Personal con PNL”; BAYON MARINE, FERNANDO: “Coaching realmente: Un enfoque europeo y empresarial”; BLANCO, ANTONIO: “Aprender a motivar”; CABY, FRANÇOIS: “El Coaching”; CARDON, ALAIN: “Coaching de Equipos”; COOK, MARSHARLL: “Coaching Efectivo: Cómo aprovechar la motivación oculta de su fuerza laboral”; DANIEL GOLEMAN: “Inteligencia Emocional”; DILTS, ROBERT: “Coaching: Herramientas para el cambio”; GOBERNA CARRIÓN, RAFAEL: “Aprender a liderar equipos”; JACK DE CANFIELD: “Los principios del éxito: Cómo conseguir lo que quieres a partir de lo que tienes”; JORDYS GONZÁLEZ: “Guía Práctica: Cómo establecer y conquistar metas verdaderamente efectivas, motivantes y coherentes”; JUAN FERRER CÁRDENAS: “Descubriendo con mi coach”; KOURLISKY, FRANÇOISE: “Coaching: Cambio en las organizaciones”; MARIN TÄLERO, RICARDO: “Coaching Empresarial” y “El Coaching en la Empresa”; MARTÍNEZ, MARGARITA y SALVADOR, MARIBEL: “Aprender a trabajar en equipo”; MOLANO CAMACHO, MAURICIO y SALAZAR TRIVIÑO, GILBERTO y REV, Por CARLOS EDUARDO GUERRERO ÁLVAREZ: “Coaching en Acción: Cómo desarrollar equipos de venta de alta competición”; NAPOLEON HILL: “Las Leyes del Éxito”; NEENAN, MICHAEL Y DRYDEN, WINDY: “Coaching para Vivir: Aprende a organizarte y a ser más asertivo”; O’CONNOR, JOSEPH y LAGES, ANDREA: “Guía práctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás”; PAYERAS, JOAN: “Coaching y Liderazgo: Para directivos interesados en incrementar sus resultados”; RICHARDSON, PAM: “Coaching Personal”; RODRÍGUEZ FRANCO, CONCHITA: “Tácticas de coaching para mujeres: Cómo afrontar los desafíos cotidianos”; SAMART, J.K.: “Coaching y Feed-Back Eficaces: Cómo ayudar a nuestros colaboradores a mejorar sus resultados” y “Coaching Ejecutivo: Una opción práctica para lograr el desarrollo personal”; STEPHEN R. COVEY: “Liderazgo centrado en principios”, “El 8º Hábito: De la efectividad a la grandeza” y “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”; TOPIT, DAVID: “El mejor trabajo del mundo: 5 pasos para descubrir tu misión en la vida y convertirla en tu profesión ideal”; VILLALONGA ELORZA, MARIANO y FERNÁNDEZ AGUADO, JAVIER: “Progreso directivo y coaching empresarial”; WHITMORE, JOHN: “Coaching: El método para mejorar el rendimiento de las personas”; ZEUS, PERRY y SKIFFINGTON SUZANNE: “Coaching práctico en el trabajo”.

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1. Poner mucha atención: Dejar de lado lo que se está haciendo y demostrar al pupilo que se desea escucharlo. No hablar, mantener la mano lejos del teléfono, soltar el bolígrafo, etcétera. Seguir escuchando a la persona aunque le parezca equivocado o irrelevante. 2. Relajarse y dejar a la otra persona que se relaje: Si se logra que el coachee se relaje, uno tiene la mitad del camino recorrido. Eso ayudará a decir mejor lo que venía a decir. No se debe hacer uso de su autoridad si se está jerárquicamente por encima del individuo. 3. Utilizar lenguaje corporal: Expresar interés en lo que dice, asintiendo, sonriendo o con gestos similares. Como expusimos anteriormente debemos cuidar la comunicación no verbal. 4. No interrumpir: Escuchar detenidamente sin interrumpir. De esta manera, el coachee sentirá que tiene alguien en quien puede confiar, y revelará sus sentimientos reales. Edgar Schein, especialista en estos temas le otorga especial importancia a este punto enfatizando “[...] interrumpir a los demás es uno de los comportamientos de comunicación más comunes y destructivos. La mayoría de la gente suele tener poca conciencia de cuán frecuente y groseramente interrumpe a los demás, convencida de que tiene que decir algo más importante que aquello que va a decir el que estaba hablando [...]”. 5. Mostrar simpatía: Dejar bien claro que se está interesado. Pedirle al pupilo que nos ayude a entender su problema, su petición, su opinión, etcétera. 6. No temer a los silencios: El silencio permite reflexionar sobre lo que la otra persona ha dicho. Aunque parece incómodo, no debemos temerle. 7. Centrarse en el problema, no en la conducta: Las emociones pueden distorsionar cualquier situación. 8. Tratar de ser empático con el otro: Tratar de ponerse en su lugar, de manera que pueda comprender su punto de vista. 9. Poner atención a la actitud: Cualquier gesto, sentimiento o temas que evada el interlocutor pueden dar claves acerca de lo que realmente quiere decir. 10. Ser paciente: Dedicarle al pupilo el tiempo necesario, no interrumpirle. Además de seguir estas recomendaciones es muy importante también la utilización de técnicas de feedback para garantizar una escucha efectiva. Como decíamos, cuando explicábamos los elementos que componen la comunicación, la retroalimentación o feedback nos sirven para confirmar que la comunicación va bien y si por el contrario, no hemos captado el mensaje adecuadamente, sirve como una oportunidad para aclarar las cosas. Algunas técnicas de feedback que puede utilizar el coach con su pupilo son: 1. Estimular: Emitir palabras de refuerzo. Demostrar interés durante la conversación para lograr que la persona siga hablando. Conteste "entiendo...", "ya veo...", "a-ha...", o "eso es interesante...". 2. Reformular: Demostrar que se está escuchando y que se entiende. Para ello, es adecuado repetir lo que la persona dijo. Se puede expresar con las propias palabras de uno mismo, haciendo énfasis en los hechos. Algunos ejemplos serían: “Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”o "si entiendo correctamente, tu idea es...". 3. Resumir: Se puede hacer un breve resumen de los hechos importantes, enfatizando el progreso hasta el momento, y

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estableciendo las bases para seguir hablando. Esto puede ayudar a la otra persona a moverse a una nueva idea o asunto. Por ejemplo: “Al parecer estás confrontando dificultades en tu trabajo y te gustaría hacer algo sobre esto”. 4. Hacer preguntas: Además de ser una herramienta esencial en el coaching que nos sirve para estimular a la otra persona para reflexione, la utilización de las preguntas también nos sirve para mostrar al interlocutor que deseamos comprender lo que está diciendo. “Entonces, ¿lo que me estas diciendo es que tienes un problema con esta tarea?” o ¿Cuál crees que puede ser la causa de lo que me cuentas?”.

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5 APRENDIZAJE Y COACHING

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5. APRENDIZAJE Y

COACHING

1. INTRODUCCIÓN En última instancia, el coaching es útil para las personas porque es una herramienta que promueve el cambio. La puesta en práctica de un cambio implica, necesariamente, un proceso de aprendizaje y, al mismo tiempo, la palabra “aprendizaje” sin duda denota cambio de algún tipo. El coaching es un proceso de aprendizaje que tiene como finalidad producir un cambio en la forma de percibir las cosas, en la forma de pensar y en la forma de actuar del coachee para así aumentar su rendimiento y su satisfacción. No existe una definición de aprendizaje que esté universalmente aceptada y como en casi todos los conceptos cada autor tiene la suya propia. Nosotros proponemos esta definición: “El aprendizaje es un cambio duradero en los mecanismos de conducta como resultado de alguna experiencia, capaz de influir de forma relativamente permanente en la conducta del organismo” (Domjan, 2003).

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En esta definición Dojman define el aprendizaje en términos de un cambio en los mecanismos de la conducta, y no en un cambio directo en la conducta. De esta manera, pretende hacer hincapié en la diferencia entre aprendizaje y ejecución: � Para empezar, el aprendizaje no siempre se manifiesta a través de la conducta observable, es decir, de la ejecución. El aprendizaje no es un cambio en la conducta sino que es inferido a partir de la conducta del organismo. Realmente el aprendizaje no es directamente observable. Con esto nos referimos a que una persona puede haber aprendido algo y todavía no haberlo manifestado a nivel conductual por diferentes razones: porque no ha tenido oportunidad, porque no está motivado para manifestarla, etcétera. � Otra cuestión es que a pesar de que el cambio en la conducta de un organismo se utiliza para proporcionar evidencias de aprendizaje, para hablar de aprendizaje es necesario mostrar que el cambio en la conducta (ejecución) está causado por la experiencia y no se ha producido por otros motivos. La ejecución la pueden determinar muchos factores además del aprendizaje. El observador debe de ser muy cuidadoso al discernir si un aspecto particular de la ejecución refleja o no aprendizaje. 2. TEORÍAS DEL APRENDIZAJE Aprendemos constantemente con cada una de nuestras experiencias y esto hace que la ciencia trate de estudiar como se produce el aprendizaje y qué es lo que influye para favorecerlo. Las teorías del aprendizaje intentan explicar y predecir como aprende el ser humano, sintetizando el conocimiento elaborado por diferentes autores. Es así como todas las teorías, desde una perspectiva general, contribuyen al conocimiento y proporcionan fundamentos explicativos desde diferentes enfoques, y en distintos aspectos. Hay que tener en cuenta que no existe la teoría que explique por si sola toda la complejidad del aprendizaje y como sucede casi siempre lo ideal es la integración. De cada teoría del aprendizaje podemos encontrar aspectos útiles a tener en cuenta en una intervención de coaching. Algunas de las teorías más importantes del aprendizaje que vamos a ver a continuación son: � Las teorías conductistas. � La teoría del aprendizaje social. � Las teorías cognitivo-constructivistas. 2.1 Teorías Conductistas del Aprendizaje El enfoque conductista se desarrolla principalmente a partir de la primera mitad del siglo XX y permanece vigente hasta mediados de ese siglo, cuando surgen las

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teorías cognitivas. La teoría conductista, desde sus orígenes, se centra en la conducta observable intentando hacer un estudio totalmente empírico de la misma y queriendo controlar y predecir esta conducta. Lo relevante en el aprendizaje sería aquí el cambio en la conducta observable de un sujeto, cómo éste actúa ante una situación particular. Las teorías conductistas, por lo tanto, no están interesadas en los procesos internos que tienen lugar en el sujeto cuando éste está aprendiendo debido a que postulan la “objetividad”, en el sentido que sólo es posible hacer estudios de lo observable. Desde su punto de vista el aprendizaje es sólo la adquisición de nuevas conductas o comportamientos. Los experimentos realizados por los conductistas identifican el “condicionamiento” como el proceso universal de aprendizaje. Se plantearon dos variantes del condicionamiento: el condicionamiento clásico y el condicionamiento instrumental u operante. El condicionamiento clásico y el instrumental son dos de las formas más básicas de aprendizaje, tanto en los animales como en el hombre, y como tales han constituido el cuerpo central de la psicología del aprendizaje durante muchas décadas. 1. Condicionamiento clásico Aprender sobre el ambiente probablemente constituya el mecanismo más básico del que disponen los organismos para descubrir las regularidades de su medio y anticipar los acontecimientos relevantes del mismo. Identificar qué estímulos ambientales están relacionados con la obtención de alimento, o qué señales advierten de la presencia de un peligro inminente, como un depredador, o de un compañero sexual, son algunas de las consecuencias más importantes que se derivan de aprender acerca del ambiente. El estudio experimental del condicionamiento clásico fue iniciado por Iván P. Pávlov 3, quien nos legó un procedimiento experimental que ha permitido estudiar cómo aprenden los organismos acerca de las relaciones entre los estímulos 3

Iván Petróvich Pávlov (Riazán, 14 de septiembre de 1849 - San Petersburgo, 27 de febrero de 1936), fue un fisiólogo ruso, que formuló la ley del reflejo condicionado. La fundación del conductismo se incluye en la definición de condicionamiento clásico o respondiente es la formación (o reforzamiento) de una asociación entre un estímulo neutro y un reflejo. En otros términos, en relación al primer sistema de señales por la cual el sistema nervioso central, en especial el cerebro asocia, por ejemplo, una campanada con el posible alimento: la campanada (u otro estímulo sustitutivo) resulta una señal. Entiende Pávlov que la mayoría de los animales se rige por un "pensamiento" basado en este sistema de sustituciones reflejas. No obstante, a diferencia de los behavioristas o conductistas clásicos, Pávlov tiene más agudeza en cuanto a las "conductas" humanas, toda vez que Pávlov considera que se produce un salto cualitativo respecto al primer sistema de señales, en el humano la cuestión ya no se restringe a reflejos condicionados ó a estímulos sustitutivos, sino que la complejidad del cerebro humano facilita un segundo sistema de señales que es el lenguaje verbal o simbólico, en éste las sustituciones a partir de los estímulos parecen ser infinitas y sin embargo altamente ordenadas (lógicas).

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ambientales. El procedimiento empleado por Pavlov en 1882 consistía en presentar a un perro alimento precedido de forma regular por un estímulo, como por ejemplo un tono. El sonido, inicialmente, no hacía salivar al perro pero, después de varios emparejamientos con el alimento, y en ausencia de éste, era capaz de producir por sí mismo la respuesta de salivación. En la terminología de Pavlov, la comida es el estímulo incondicionado (EI) que provoca de forma refleja la respuesta de salivación o respuesta incondicionada (RI); la salivación producida ante el tono tras su emparejamiento repetido con la comida se denomina respuesta condicionada (RC), y el Pávlov no sólo descubrió que un tono, el estímulo condicionado (EC). estímulo que en principio no produce Es así como se llegó a postular la teoría de que toda nuestra conducta no es nada más que una cadena de reflejos de los cuales algunos son innatos y la mayor parte son aprendidos o condicionados por el simple hecho de haber sido asociadas a ciertas condiciones ambientales. Otro representante importante del enfoque conductista es Watson. Este psicólogo norteamericano defendía el análisis de la psicología como una ciencia cuyo objeto es el estudio de la conducta, opuesto a conceptos como la introspección y la consciencia debido a que no es posible su observación y análisis, por tanto tampoco permite predecir resultados.

ninguna respuesta en un organismo, comienza a provocarla como consecuencia de su emparejamiento con un estímulo incondicionado, sino que además pudo observar otros fenómenos: � Generalización de estímulos: Una vez que el perro ha aprendido la salivación con el sonido de la campana, producirá salivación con otros sonidos similares. � Extinción: Si se deja de sonar la campana cuándo se le presenta la comida, eventualmente la salivación desaparece con el sonido de la campana solo. � Recuperación espontánea: Las respuestas extinguidas se pueden recuperar después de un periodo corto de estimulación, pero se extinguirá nuevamente si no se le presenta la comida. �  Discriminación: El perro puede aprender a discriminar entre sonidos parecidos y distinguir cuál de los sonidos está asociado con la presentación de la comida y cual no. � Condicionamiento de orden superior: Una vez que el perro ha adquirido el condicionamiento con la asociación del sonido de la campana y el alimento, se pueden realizar al mismo tiempo, tales como encender un foco. De esta manera el perro también producirá saliva con solo encender el foco (sin el sonido de la campana).

Watson tomó como unidad de análisis del aprendizaje el paradigma del reflejo que también había tomado Paulov, E -> R, en el que E significa un estímulo definido como: "Cualquier objeto externo o cualquier cambio en los tejidos mismos debido a la condición fisiológica del animal [...]". Y la R que significa respuesta, que a su vez se define de la siguiente manera: "Entendemos por respuesta todo lo que el animal hace, como volverse en dirección opuesta a la luz, saltar al oír un sonido, o las actividades más altamente organizadas, por ejemplo: edificar un rascacielos, dibujar planos, tener familia, escribir libros [...]”. La aportación más importante de Watson es hacer de la psicología una ciencia, deslindándola de todos los conceptos dualistas (alma, espíritu, conciencia, mente), que habían retrasado la consolidación de esta misma como tal. Propone como objeto de estudio de la psicología, la conducta, que define como todo lo que un organismo hace, y, como método de estudio, el experimental, basándose en el paradigma E-R de Paulov.

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Si bien es cierto que es exagerado concluir que todo nuestro aprendizaje se lleva a cabo mediante procesos de condicionamiento, se puede decir que algunas de nuestras conductas son aprendidas y, en numerosas ocasiones, se aprenden por condicionamiento. Aprendemos por condicionamiento cuando nos exponemos a la relación predictiva de dos sucesos. Un ejemplo pueden ser el aprendizaje de muchas fobias: lo que en un principio no tiene porque producir ninguna respuesta en nosotros (por ejemplo: la oscuridad), puede convertirse en algo aversivo a partir de la asociación con un estímulo condicionado (que de pequeño te castiguen encerrándote en un cuarto oscuro). También los profesionales de la publicidad utilizan el condicionamiento. Así, la publicidad, que presenta situaciones agradables no directamente ligadas a las características intrínsecas de los productos, está utilizando el esquema del condicionamiento clásico. 2. Condicionamiento operante o instrumental Los animales, además de aprender acerca del ambiente, deben aprender también a controlarlo mediante su conducta. El condicionamiento operante constituye una variedad básica de aprendizaje asociativo que permite a los animales aprender a realizar respuestas para conseguir consecuencias reforzantes y evitar acontecimientos aversivos o desagradables. Al mismo tiempo que Pavlov realizaba en Rusia sus experimentos sobre condicionamiento clásico, un psicólogo americano, E. L. Thorndike, descubría los principios del aprendizaje instrumental. Así, Thorndike demostró que un gato hambriento, confinado en una caja-problema, podía aprender a descubrir el mecanismo (tirar de una cuerda y correr un pestillo) que le permitía escapar de la caja y acceder a un plato con comida. Al contrario de lo que sucedía en el condicionamiento clásico, aquí la conducta del animal no es una mera respuesta a un estímulo, sino que actúa sobre el medio desencadenando una alteración del mismo que opera como refuerzo. Según Thorndike, durante el aprendizaje instrumental se forma una conexión estímulo-respuesta entre los estímulos presentes durante el condicionamiento y el acto motor o respuesta instrumental que realiza el organismo. El establecimiento de esta conexión dependería fundamentalmente de las consecuencias de la acción o respuesta que realiza, esto es, el refuerzo recibido. La función del refuerzo sería intensificar la conexión entre el estímulo y la respuesta. Thorndike denominó a este principio la ley del efecto. Unos años más tarde, otro psicólogo americano, B. F. Skinner amplió las ideas básicas de Thorndike, convirtiendo la ley del efecto en la teoría del refuerzo o del reforzamiento, el cual es el núcleo central de las teorías de la conducta que dominaron la psicología del aprendizaje hasta bien entrados los años 60. Al Igual que Pavlov, Watson y Thorndike, Skinner creía en los patrones estímulorespuesta de la conducta condicionada. En palabras del propio Skinner, el principio de reforzamiento consiste, en que "Las acciones del sujeto seguidas de un reforzamiento adecuado tienen tendencia a ser repetidas (si el reforzamiento es positivo) o evitadas (si es negativo)". O explicándolo de otro modo: "toda consecuencia de la conducta que sea

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recompensante o, para decirlo más probabilidad de nuevas respuestas".

técnicamente,

reforzante,

aumenta

la

Los principios fundamentales de la teoría del reforzamiento son los siguientes: 1. El refuerzo positivo o recompensa: Las respuestas que son recompensadas tienen alta probabilidad de repetirse. 2. El refuerzo negativo: Las respuestas que reflejan actitudes de escape al dolor o de evitación ante situaciones no deseables tienen alta probabilidad de repetirse. 3. Extinción o ausencia de refuerzo: Respuestas que no son reforzadas son poco probable que se repitan. 4. Castigo: Respuestas que son castigadas de consecuencias no deseables cambian. Muchos son los críticos que apuntan en contra del conductismo juzgando su concepción simplista del hombre, sin embargo, no podemos olvidar que el aprendizaje basado en el condicionamiento instrumental puede complementar a otro tipo de aprendizajes más profundos. Así, en el ámbito laboral cuando a un empleado se le refuerza positivamente ante un trabajo recién realizado, aumentará en éste la probabilidad de volver a realizar un buen trabajo. Al emplear estos principios de forma positiva para estimular un comportamiento optimizado y en el aprendizaje, esta técnica puede tener un gran éxito y esto debe ser teni do en cuenta por los coaches en su interacción con los pupilos. Eso sí, los coaches en su relación con los coachees deben indagar en los aspectos que son reforzantes para cada individuo. El refuerzo que más debería utilizarse en el coaching es el feedback positivo. Por otra parte, si los principios de reforzamiento se aplican desde sus aspectos negativos, es decir, cuando se aplica un castigo como refuerzo negativo, para extinguir o disminuir la frecuencia de una respuesta, además de las implicancias éticas inaceptables, los resultados son poco claros porque se producen comportamientos reactivos emocionalmente, de carga negativa que perturban el aprendizaje e invalidan a la persona. Así, el castigo que pueda aplicar un directivocoach a un empleado como consecuencia de una conducta indebida en el trabajo no implica la supresión de hacer mal las cosas ya que la sola sanción que se le pueda dar no enseña a la persona la forma en que debe realizar la tarea de forma correcta. 2.2 Teoría del Aprendizaje Social El cambio del enfoque conductista al enfoque cognitivo, no se realiza de manera radical ni da como resultado una única teoría, más bien supone una “atmósfera” en la que surgen diferentes planteamientos sobre el aprendizaje. La teoría de aprendizaje social de Bandura mezcla presupuestos tanto cognitivos como conductistas con un afán de integración. A Albert Bandura, se le identifica como el pionero del aprendizaje social e hizo importantes aportaciones a los llamados procesos mediacionales. Su teoría es conductista porque concede gran importancia al refuerzo, aunque va más allá del refuerzo propuesto por Skinner, incorporando el llamado refuerzo vicario. Y es cognitivista porque en el proceso de aprendizaje no sólo se basa en estímulos externos sino también en procesos de índole interna (emocionales o cognitivos).

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Su planteamiento explica que se aprende no sólo de lo que se hace, sino también “observando las conductas de otras personas y las consecuencias de estas conductas”. Esto es posible porque disponemos de la capacidad para poder representar mentalmente lo que percibimos. Es lo que se conoce como aprendizaje observacional o modelado, según el cual, en el aprendizaje social el sujeto se aprovecha la experiencia de otros copiando lo que éstos han aprendido evitándose así un probable largo proceso de aprendizaje mediante la experiencia propia. Dos principios fundamentales del modelado son: 1. El refuerzo vicario: El refuerzo vicario se observa conducta del observador aumenta como consecuencia de cómo esa conducta es premiada en el modelo. 2. El castigo vicario: El castigo vicario se observa conducta del observador disminuye como consecuencia de cómo esa conducta es castigada en el modelo.

cuando la presenciar cuando la presenciar

Al contrario de cómo sucedía en el conductismo, en esta teoría el refuerzo no sería la única condición para que se produzca aprendizaje; ni siquiera sería una condición necesaria. Con sus experimentos Bandura, estableció las que sí serían condiciones necesarias para que se produzca el aprendizaje mediante la observación de un modelo: 1. Prestar atención y percibir las características relevantes del comportamiento de otro individuo: Si vas a aprender algo de un modelo, necesitas prestarle atención. De la misma manera, todo aquello que suponga un freno a la atención, resultará en un detrimento del aprendizaje. 2. Memorizar el comportamiento observado: debemos ser capaces de retener en la memoria aquello a lo que le hemos prestado atención. Es lo que nos permitirá hacer resurgir la imagen o descripción de manera que podamos reproducirlas con nuestro propio comportamiento. 3. Repetir la acción observada: Debemos ser capaces de reproducir el comportamiento observado en el modelo. Una cuestión a tener en cuenta es que nuestra habilidad para imitar mejora con la práctica de los comportamientos envueltos en la tarea. 4. Estar motivado para aprender y ejecutar el comportamiento: Aún con todo esto, todavía no haremos nada a menos que estemos motivados a imitar, es decir, a menos que tengamos buenas razones para hacerlo. Aquí es donde entra en juego el refuerzo vicario, aunque hay que saber que este tipo de refuerzo no sería la única manera de motivar al individuo. La aplicación práctica que la teoría del aprendizaje social tiene en el coaching radica en el hecho de que el tutor tiene que llegar a ser un modelo de rol para sus pupilos, es decir, un vivo ejemplo de cómo estos deben actuar y comportarse. Así, por ejemplo, un coach que lidere un equipo de ventas utilizando las técnicas de comunicación adecuadas servirá de modelo a sus pupilos para que éstos puedan aplicar esas técnicas con sus clientes. 2.3 Teorías Cognitivo-Constructivistas del Aprendizaje

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Las teorías constructivistas del aprendizaje son teorías propuestas desde el enfoque cognitivo de la psicología y son las teorías del aprendizaje que más han influido en el coaching como disciplina. Surgen en la tercera década del siglo XX, con los primeros trabajos realizados por Jean Piaget sobre la lógica y el pensamiento verbal de los niños y continúan forjándose con los trabajos de J. Bruner (1960) y D. Ausubel (1963) entre otros: � Según Jean Piaget el objetivo de la educación es crear hombres que sean capaces de hacer cosas nuevas, a la vez que se formen mentes que puedan criticar, verificar y no aceptar todo lo que se le ofrezca. Le da mucho valor al desarrollo de la autonomía del individuo tanto en los moral como en lo intelectual. � J. Bruner, sostiene que el aprendizaje por descubrimiento favorece el desarrollo mental, y se preocupa por inducir al aprendiz a una participación activa en el proceso de aprendizaje, pero para ello, los contenidos deben ser percibidos como un conjunto de problemas y lagunas que se han de resolver. � Para D. Ausubel la función que debe tener un maestro y, en nuestro caso, coach consistía, en crear las condiciones adecuadas mediante su actuación, para que los esquemas de conocimiento que construyen los pupilos en el transcurso de sus experiencias sean lo más precisos, complejos y correctos posibles, para llegar a lograr un aprendizaje significativo. Actualmente, las teorías del aprendizaje son totalmente cognitivas y ponen de relieve el rol central de los procesos cognitivos del ser humano en el aprendizaje. El cognitivismo abandona el enfoque totalmente mecanicista del conductismo y concibe al individuo como un procesador activo de la información. Fuentes de información relacionan los inicios del enfoque cognitivo como una reacción a las teorías conductistas argumentando que los individuos actúan "no sólo como respuesta a estímulos", como lo expone el conductismo, sino también "en base a creencias, condiciones, actitudes y deseos de alcanzar metas". Las diferencias del enfoque cognitivo y el enfoque conductista con respecto al aprendizaje son: � El aprendizaje no se trata de un cambio solo cuantitativo (en la probabilidad de la respuesta), sino cualitativo (en el significado de esa respuesta). � El aprendizaje no es un cambio originado en el mundo externo, sino en la propia necesidad interna de reestructurar nuestros conocimientos, o de corregir sus desequilibrios. � El aprendizaje no cambia los elementos aislados (estímulos y respuestas), sino las estructuras de las que forman parte (teorías y modelos). � El aprendizaje no es un cambio mecánico, sino que requiere una implicación activa, basada en la reflexión y la toma de conciencia por parte del individuo. El planteamiento fundamental de las teorías cognitivo-constructivistas parte de la idea de que el individuo construye su aprendizaje mediante la interacción con el medio ambiente. Este interaccionismo con el mundo que le rodea da pie para que su conocimiento, lejos de constituir una copia de la realidad, consista en una construcción elaborada personalmente en la que influyen sus creencias, expectativas, emociones, actitudes, deseos, etcétera. Esto significa que el aprendizaje no es un sencillo asunto de transmisión y acumulación de conocimientos, sino un proceso activo por parte del sujeto que ensambla, extiende, restaura e interpreta, y por lo tanto construye conocimientos partiendo de su

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experiencia e integrándola con la información que recibe. Así, aplicando este planteamiento al coaching, podemos afirmar que los coaches contribuyen en la construcción del conocimiento del pupilo pero no le proveen la información en forma explícita ya que es el mismo quien debe elaborarla. Es el mismo quien se convierte en el responsable de su propio aprendizaje, quien, mediante su participación y colaboración con el coach habrá de automatizar nuevas y útiles estructuras intelectuales que le llevarán a producir un desempeño óptimo. Partiendo de esto, el coach debe asumir el hecho de que un pupilo suyo no aprenderá por el simple hecho de proporcionarle estímulos, es decir, de presentarle información y estrategias que mejoren su rendimiento. Además de eso, como coaches necesitamos investigar sus creencias, sus éxitos y fracasos pasados con respecto al aprendizaje, como aprende mejor el individuo y los obstáculos potenciales que puede tener tanto a nivel personal como organizativo. Es muy importante que el coach indague sobre el nivel de confianza del pupilo con respecto a la confianza y a los temores que puede tener este al embarcarse en nuevos proyectos de aprendizaje. Algunas cuestiones importantes que el coach siempre ha de tener en cuenta en su relación con el coachee y que han derivado de las teorías cognitivo-constructivistas son: 1. Los modelos actuales de aprendizaje están enfocados al aprendiz. 2. Se tiende a aprender mejor a través de un aprendizaje más activo que este basado en la resolución de problemas. 3. Se aprende mejor si se recibe un feedback inmediato y sobretodo si este es a través de la discusión con los compañeros de trabajo y los instructores. 4. La mayor parte del aprendizaje se adquiere a través de experiencias que le supongan un desafío al aprendiz, aunque sin resultar abrumadoras. 5. Se aprende mejor cuando se emplean diferentes tácticas y se pone atención con los cinco sentidos. 6. Se aprende mejor utilizando estrategias de aprendizaje que coordinan lo que se ha aprendido con los desafíos que probablemente enseñan aquellas lecciones. 7. Existen más probabilidades de comprometerse con un aprendizaje activo cuando creemos en el propio esfuerzo que cuando pensamos que el éxito esta determinado por factores externos. 8. Es más probable que se produzca el aprendizaje cuando se tiene la necesidad de adquirir conocimiento y comprensión. 9. Cada persona tiene diferente nivel de compromiso y voluntad para participar en el coaching y eso influirá en el nivel de aprendizaje. 10. Cada persona tiene un estilo de aprendizaje y unos métodos de aprendizaje predilectos. 3. LOS PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE ADULTO Hasta hace muy pocos años atrás, aprendizaje era un concepto que automáticamente nos hacían pensar en niños y adolescentes. Sin embargo, tanto niños y adolescentes como adultos, aprendemos constantemente a lo largo de nuestra vida. El aprendizaje de adultos hace referencia a las características naturales de éstos, planteadas por Malcom Knowles, quien hizo popular el

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concepto “andragogía”. Se considera a la andragogía como la disciplina que se ocupa de la educación y el aprendizaje del adulto, a diferencia de la Pedagogía que se aplica a la educación del niño. Los métodos de coaching se basan en los principios del aprendizaje adulto, sobretodo los de Knowles, quien defiende que la forma en que aprenden los adultos difiere de la que es habitual entre los niños en algunos aspectos importantes. Knowles opina que el descubrimiento y la curiosidad residen en el núcleo del aprendizaje adulto y define diez principios que parten de la base de que una persona adulta ya ha madurado y que suponen las principales diferencias entre el aprendizaje en los niños y en los adultos: Principios del aprendizaje adulto 1. El aprendizaje es un proceso de vida. 2. Los adultos necesitan ser alumnos autodirigidos. 3. Para que ocurra el aprendizaje, el alumno debe involucrarse activamente en la experiencia. 4. Los adultos aprenden ejecutando. 5. Las situaciones, los problemas, los ejercicios y los ejemplos deben ser relevantes, realistas y aplicables. 6. Los adultos relacionan el aprendizaje actual con lo que conocen. Por lo tanto, los adiestradores se benefician de conocer el trasfondo de los participantes. 7. Hay varios dominios del aprendizaje. Una variedad de actividades de aprendizaje estimulan el aprendizaje y apelan a la gama de estilos de aprendizaje. 8. El aprendizaje prospera en un ambiente: � Informal � Que no critica � De colaboración � Basado en la confianza mutua � Abierto y auténtico � Humano � De apoyo 9. Los que aprenden se benefician de la oportunidad de identificar sus propias necesidades de aprendizaje. 10. El adiestrador es un facilitador del aprendizaje y un catalizador de cambio. La responsabilidad de aprender y de hacer cambios reside en el que aprende. El coach debe asumir estos principios e introducirlos en sus modelos de coaching si realmente quiere que su pupilo aprenda exitosamente: � Lo primero es considerar el aprendizaje como un proceso autodirigido y activo en relación al aprendiz. El aprendiz adulto se percibe a sí mismo como capaz de diagnosticar sus necesidades y fijar sus objetivos, como un ser responsable de sus propias acciones y decisiones y quiere tomar un papel activo en su propio proceso de aprendizaje. Estos postulados se corresponden perfectamente con los principios del coaching. El coach nunca debe olvidar fomentar la autonomía y responsabilidad

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del sujeto. Es el propio coachee el que, ayudado por el coach, alcanza mayores niveles de desarrollo. � Una de las ventajas del adulto como aprendiz es su repertorio de conocimientos adquiridos y experiencias acumuladas, tanto con respecto a los temas sobre los que van a aprender en el futuro como en relación a los métodos y las técnicas que mejor les funcionan para aprender. La experiencia acumulada sirve como recurso de aprendizaje y como referente para relacionar aprendizajes nuevos. El coach debe valorar las experiencias y conocimientos que el coachee ha adquirido en el pasado pues puede darse el caso de que aquellos supongan un obstáculo para el aprendizaje. Si vemos que esto ocurre el coach debería desafiar esos conocimientos y/o experiencias y poner de relieve las posibles limitaciones. � Otra cuestión importante es el hecho de que el adulto tiene una mayor necesidad y voluntad de aprender cuando esto le puede ayudar a superar situaciones de la vida real. Un adulto centra su atención de manera preferente en situaciones centradas en el mundo real y, en concreto, en la adquisición de conocimientos acerca de áreas problemáticas que consideran relevantes para ellos o de cuestiones que les permitan satisfacer sus necesidades. A veces, el coachee no es capaz de articular sus necesidades en un contexto de Coaching Empresarial o Ejecutivo, por eso, una de las funciones del coach consiste en ayudarle a evaluar y clarificar sus necesidades en circunstancias en las que se encuentre actualmente. Una manera de hacerlo es realizar un análisis de los valores del individuo, de sus insatisfacciones y de sus aspiraciones. Esto es algo que se puede llevar a cabo en las primeras fases del proceso de coaching. � El adulto quiere ser capaz de aplicar el conocimiento y las técnicas que aprende para poder vivir mejor en el futuro. Esto está muy relacionado con lo anterior. Los adultos quieren aprender, sobretodo, para aplicar los conocimientos y/o las habilidades aprendidas con el objetivo de mejorar su calidad de vida, ya sea en el ámbito laboral como el personal. La oportunidad de practicar, además, facilita el aprendizaje. En este sentido y como ya hemos apuntado en anteriores ocasiones, el coaching está dirigido a la acción y el coach debe preocuparse porque el coachee ponga en práctica lo que se ha trabajado en las sesiones de coaching. Se debe asegurar que el individuo tenga oportunidades de aplicar lo aprendido a las situaciones laborales y de la vida real que correspondan. La práctica de juegos de rol es muy útil para entrenar y practicar lo aprendido antes de que el coachee se enfrente a las situaciones reales. El coach debe dar (y recibir) feedback a cerca de la aplicación practica de las habilidades y/o técnicas aprendidas. Además de las aportaciones de los principios del aprendizaje adulto de Knowles a l a práctica del coaching, otras características relacionadas con el aprendizaje de los adultos que el coach ha de tener en consideración son: � El estrés y la ansiedad. En ocasiones el coachee puede verse en un estado elevado de estrés y ansiedad y esto puede desembocar en conductas defensivas que obstaculizan el proceso de aprendizaje. El coach debe conocer los niveles de estrés del pupilo y ofrecerle unas condiciones idóneas para una relajación óptima. Si se hace necesario el coach puede practicar algunos ejercicios de relajación o meditación al inicio de las sesiones de coaching con el fin de atenuar los niveles de ansiedad. � La motivación. La motivación es lo que induce a una persona a realizar alguna acción y en el caso del coaching nos referimos a la estimulación de la voluntad de aprender y desarrollarse. Los coaches no pueden ignorar la relevancia que la motivación ofrece en pro del aprendizaje y aquella debe ser considerada tanto al

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inicio como durante el desarrollo de las sesiones. La motivación que el coach provoca, en realidad proviene del pupilo, de su interior, y el coach deberá ejercer su habilidad para mantener esa fuente de energía encendida hasta el final del proyecto. Para ello, se requiere detectar los elementos que crean la motivación y encausarlos en beneficio del coachee. La fuente de la motivación son sus valores, aquello que considera importante y por lo cual se esfuerza. El feedback es la herramienta y la piedra angular de la motivación la cual se debe ejercer en base a la aplicación de los criterios objetivos (que fueron establecidos entre pupilo y coach) para medir el desarrollo. � El concepto de uno mismo. El autoconcepto y la autoestima se van construyendo a lo largo de la vida del individuo y son aspectos que influyen en la forma de aprender. Así, si la persona tiene un autoconcepto positivo y una elevada autoestima es más probable que tenga una actitud positiva ante situaciones de aprendizaje lo que afectará a los resultados, mientras que una persona con autoconcepto negativo y baja autoestima puede considerar la situación de aprendizaje como algo amenazante y sentirse incapaz de hacer frente a la misma. En conclusión, los adultos con un concepto positivo de sí mismos aprenden mejor. Para proporcionarle al pupilo un ambiente que fomente el desarrollo de un autoconcepto positivo y un alto nivel de autoestima el coach debe establecer un clima de confianza y respeto mutuo mediante un feedback sincero y un compromiso con las necesidades del coachee. � La historia de éxitos y fracasos de aprendizaje. Si el pupilo tiene muchas inseguridades en cuanto al futuro proyecto de aprendizaje porque ha tenido una historia de fracasos en el pasado un gran desafío puede provocarle ansiedad y resistencia. Por otra parte, tampoco podemos plantear desafíos excesivamente simples porque eso puede desembocar en una falta de motivación e interés. Para investigar los posibles fracasos en el aprendizaje que ha tenido el coachee, podemos realizarle una serie de preguntas: � ¿Qué ocurrió la ultima vez que no tuvo éxito ante un proceso de aprendizaje? � ¿Cuáles cree que son las razones por las que no tuvo éxito? � ¿Cómo se sintió? � ¿Qué aprendió de esa experiencia? � ¿Puede asociar esa experiencia a otras incidencias similares? � ¿Que cambiaria para la próxima vez? � ¿Qué necesitaría aprender para ser capaz de no caer en el mismo error la próxima vez? También es necesario que hagamos preguntas sobre los éxitos y las situaciones satisfactorias que le han ocurrido: � ¿Qué ocurrió la ultima vez que tuvo éxito en un proceso de aprendizaje? � ¿Qué es lo que hizo? � ¿Qué aprendió? � ¿Como lo aprendió? (De manera autodidacta, a través de la observación, pidiendo consejo, etcétera). � ¿Fue algo visual, auditivo o emocional lo que desencadeno el aprendizaje?

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Estas preguntas le permitirán al coachee generar autoconciencia sobre su forma de aprender. 4. LOS MODELOS DE APRENDIZAJE Conocer los procesos por los cuales se genera aprendizaje en un ser humano es algo muy interesante y extremadamente provechoso que podemos llevar a cabo gracias a los modelos explicativos del aprendizaje. Enmarcados dentro de un mismo grupo de teorías podemos encontrarnos diferentes modelos de aprendizaje. Los modelos de aprendizaje experiencial son los que mejor explican cómo aprenden los adultos. Estos modelos parten del principio de que las personas adultas aprenden mejor cuando entran en contacto directo con sus propias experiencias y vivencias, es un aprendizaje “haciendo” que reflexiona sobre el mismo “hacer”. Esta modalidad no se limita a la sola exposición de conceptos, sino que a través de la realización de ejercicios, simulaciones o dinámicas, busca que la persona asimile los principios y los ponga en práctica, desarrollando sus competencias personales y profesionales. 4.1 Las etapas del proceso de aprendizaje Los aprendizajes que llevamos a cabo nos hacen mejorar un aspecto concreto de nuestro repertorio de conductas. En efecto, todo proceso de aprendizaje supone un cambio para mejorar un área específica de la persona, gracias a la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades prácticas. Sin embargo, y como decíamos en la introducción, el aprendizaje no sólo consiste en la adquisición de conductas sino también la adquisición de actitudes que permiten el despliegue de comportamientos para aplicar en nuestra vida cotidiana estas nuevas capacidades. Ahora bien, ¿en qué consiste este cambio? ¿Cómo llegamos a conseguir estos nuevos conocimientos, habilidades y actitudes? En este proceso se produce una transformación en la persona, en el cual se distinguen diferentes fases, que llevan de la incompetencia a la competencia. En el coaching, el coachee es llevado por todas estas etapas o por varias de ellas dependiendo del estado en el cual se inicia. El coach debe dar y recibir feedback a lo largo de todas las etapas: 1. La primera etapa recibe el nombre de incompetencia inconsciente: Las personas poseemos una serie de conocimientos, habilidades y actitudes sobre diferentes aspectos y, al mismo tiempo, no somos conscientes de ciertas necesidades sobre otras áreas de nuestra vida ni de la falta de aptitudes que tendríamos para cubrir esas necesidades. En esta primera etapa la persona no sólo ignora lo que ha de hacer, sino que tampoco tiene ninguna experiencia de ello. Esta es la etapa de la “ignorancia dichosa”. Ejemplo: No sabemos conducir, no tenemos el carnet y, hasta ahora, no nos importaba. No lo teníamos en cuenta porque no nos hacía falta. 2. La segunda etapa es la de la incompetencia consciente: Aquí la persona ya es consciente de las nuevas capacidades que le es necesario adquirir. Esta etapa es clave ya que en ella se hace consciente una necesidad. Es un paso crítico, sin el cual sería imposible adquirir nuevas competencias. Ejemplo: Para un nuevo trabajo nos piden el carnet de conducir. En este justo momento nos damos cuenta que nos hace falta aprender a conducir.

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3. A continuación sigue la etapa de la competencia consciente: En esta etapa, la persona esta adquiriendo los nuevos conocimientos y desplegando las nuevas habilidades. Comienza a desarrollar la competencia pero para ello tiene que aplicar toda su atención y concentración. Ejemplo: Después de repetir muchos tests y muchas prácticas de coche, nos sacamos el carnet de conducir. Somos conductores noveles, y tenemos que prestar toda la atención posible al volante si no queremos tener un accidente. 4. Por último, está la etapa de la competencia inconsciente. La habilidad se convierte en una serie de hábitos automáticos y la mente consciente de la persona queda en libertad. Somos competentes sin darnos cuenta. para escuchar la radio, mirar el paisaje o mantener una conversación mientras usted conduce. Ejemplo: Después de un tiempo (ya no llevamos la “L”) ya podemos conducir mientras escuchamos música o hablamos con la persona de al lado. Ya no necesitamos toda nuestra atención en la carretera. El conocimiento, como vemos, no significa sólo acumulación de información, sino competencia para la acción. ETAPAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE 1º Incompetencia Inconsciente “No sé que no lo sé” 2º Incompetencia Consciente “Se que lo hago mal” 3º Competencia Consciente “Puedo hacerlo pero tengo que pensar como” 4º Competencia Inconsciente “Puede hacerlo sin pensarlo” Cada una de estas etapas de aprendizaje está relacionada con la identidad, valores y creencias que tiene la persona y que influyen en el proceso de aprendizaje de la competencia. A este proceso se le llama aprendizaje generativo. 4.2 El aprendizaje generativo El aprendizaje generativo es un aprendizaje de doble bucle en el cual se pasa de una etapa a otra y en el que van teniendo lugar cambios dentro de la persona. Cambios que van desde sus actitudes y creencias hasta sus conductas. El desarrollo de coaching pretende producir un aprendizaje generativo porque este implica una “instalación” permanente de lo aprendido en el coachee. El aprendizaje generativo parte, primero de un cambio en las creencias y actitudes de la persona, para que después se produzca un cambio en la conducta. Contrariamente a esto, el aprendizaje tradicional (de base conductista) utiliza tareas repetidas para instalar una habilidad incluyendo cambios en el ambiente antes de instaurarlos en él. Las prácticas empresariales y las intervenciones de coaching hacen un especial hincapié en el modelo de aprendizaje de Kolb y en las nociones de Argyris y Schön del “aprendizaje de bucle doble” presentadas en 1978 y que precisamente siguen los fundamentos del aprendizaje generativo. El modelo de aprendizaje de Kolb es de corte constructivista y fue desarrollado a principios de la década de 1980. Postula que el proceso de aprendizaje se produce a lo largo de un ciclo que tiene cuatro momentos bien diferenciados: La acción, la experiencia, la reflexión y la conceptualización. El primer momento del ciclo, es decir, la acción, estaría en la esfera de lo tangible. La acción sería una actividad concreta o interacción física entre el sujeto y el objeto de aprendizaje (una práctica, una técnica, una habilidad, etcétera). La experiencia,

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la reflexión y la conceptualización pertenecen a una realidad intangible ya que se refieren a los procesos mentales que ocurren en el interior del sujeto. Muchos de esos procesos ocurren de manera inconsciente y casi al unísono, de tal modo que no logramos percibir la diferenciación de cada momento. De todo esto, se deduce que el fenómeno del aprendizaje es una realidad mayormente personal que ocurre en un proceso de pensamiento abstracto. Otra cuestión importante es el hecho de que desde la conceptualización puede volverse a la acción nuevamente lo que evidencia que el aprendizaje presenta un comportamiento circular, aunque no repetitivo, ya que continuamente al crear nuevas habilidades y nuevos conocimientos se manifiesta en círculos más amplios y diferentes haciendo una especie de bucle. Normalmente el aprendizaje va en el sentido de las agujas del reloj, como indican las flechas, sin embargo a veces se puede retroceder a otros momentos e incluso manifestar un comportamientos pendulares entre dos momentos las veces que sea necesario. El modelo de aprendizaje de Kolb es un modelo basado en experiencias:

Además del tradicional modelo de aprendizaje de Kolb existen otros modelos más recientes que han incluido las nociones de Argyris y Schön sobre una diferenciación del aprendizaje que realizaron: aprendizaje de bucle simple y aprendizaje de doble bucle. � El aprendizaje de bucle simple se produce cuando una persona aprende algo y lo agrega a su repertorio de conocimientos y/o habilidades pero el nuevo aprendizaje no cambia las percepciones, valores y supuestos del sujeto. En el ámbito del coaching, un aprendizaje de bucle único sería, por ejemplo, ayudar al pupilo a encarnar una nueva técnica a través de un aprendizaje creciente, como el desarrollo de técnicas de negociación con los clientes. En este tipo de aprendizaje no se produce un cambio de actitud para modificar los comportamientos y desarrollar nuevas conductas.

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� El aprendizaje generativo del que hablábamos antes es un aprendizaje de doble bucle. En el ámbito de las organizaciones el aprendizaje de doble bucle implica revisar los fundamentos de la organización y de los miembros de ésta, es decir, los valores y creencias de la cultura de empresa lo que significa un cambio significativo muy importante porque en ocasiones es desaprender decisiones que fueron válidas en el pasado.

Aprendizaje de bucle simple "los miembros de la organización responden a cambios en los entornos interno y externo de la organización mediante la detección de errores que entonces corrigen, para mantener los rasgos centrales de la teoría en uso organizativa".

Aprendizaje de bucle doble "aquellos tipos de autocrítica organizativa que resuelven incompatibilidades normativas mediante el establecimiento de nuevas prioridades y ponderaciones de las normas, o mediante la reestructuración de las normas mismas junto con las estrategias y asunciones asociadas".

(Argyris, C. y Schön, D., 1978:18)

(Argyris, C. y Schön, D.,1978:24)

Tanto los aprendizajes de bucle simple como los aprendizajes de bucle doble son necesarios según Argyris en el ámbito organizacional. El aprendizaje simple es adecuado para el desarrollo de rutinas y acciones repetitivas, ayudando en el desarrollo del trabajo diario. El aprendizaje doble es relevante en situaciones complejas y es el aprendizaje que le permitirá al coachee visualizar un problema desde otro punto de vista que antes no tenía en cuenta. El aprendizaje de doble bucle produce un cambio de conciencia mientras que el de bucle único no. En una organización inteligente no se debería proceder únicamente al perfeccionamiento de los "modelos mentales" imperantes (aprendizaje en bucle simple), sino que además se debería llevar a cabo un cuestionamiento y modificación de los mismos (aprendizaje en bucle doble). No aprendizaje Repetimos las mismas actuaciones sin tener en cuenta los resultados. No prestamos atención a la retroalimentación o feedback que recibimos. Ejemplos: Hábitos, utilizar “guiones previos” sin considerar el resultado, etcétera. Aprendizaje simple �Aprendizaje de bucle simple Atendemos la retroalimentación y cambiamos nuestros actos según los resultados que obtenemos. Sin embargo, las opciones y las acciones están determinadas por modelos mentales y actitudes que no cambiamos. Ejemplo: Aprender una habilidad; memorizar; resolver una situación mediante ensayo y error, etcétera.

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Aprendizaje generativo �Aprendizaje de doble bucle Posibilita que la retroalimentación afecte y cambie nuestros modelos mentales de la situación de que se trate, lo cual nos conduce a estrategias nuevas, nuevos tipos de actuaciones y de experiencias que no veíamos anteriormente. Ejemplo: Aprender a aprender; cuestionar nuestros supuestos; ver situaciones de forma diferente, etcétera. Partiendo de los trabajos de Kolb y Argyris y tomando el coaching como un proceso de aprendizaje generativo surge un modelo de aprendizaje de coaching basado en la experiencia que se puede resumir de la siguiente manera: 1º paso: Reconocer que la forma actual de hacer las cosas es inadecuada. Se debe especificar el comportamiento que se necesita mejorar o potenciar. 2º paso: Determinar los métodos y los estilos de aprendizaje preferidos del pupilo. 3º paso: Analizar los obstáculos de aprendizaje. 4º paso: Identificar los comportamientos implicados en la nueva técnica o capacidad. Implica comprender y desarrollar estrategias para implementar los nuevos comportamientos. 5º paso: Practicar estos comportamientos y técnicas. 6º paso: Buscar y facilitar feedback sobre el rendimiento personal. 7º paso: Integrar los comportamientos en el repertorio de técnicas y capacidades y generalizar el aprendizaje a otras situaciones. Este modelo es muy útil para el coaching porque puede orientar al coach en como ir llevando el proceso de aprendizaje. Sobretodo es útil para los directivos o gerentes que hacen a veces de tutores y que tienen que guiar y supervisar a sus empleados en el aprendizaje de tareas, con lo que tenemos en cuenta los estilos de aprendizaje.

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5. ESTILOS DE APRENDIZAJE La definición más aceptada de estilos de aprendizaje es el conjunto de características psicológicas, rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que suelen expresarse conjuntamente cuando una persona debe enfrentar una situación de aprendizaje. Los rasgos cognitivos tienen que ver con la forma en que los aprendices estructuran los contenidos, forman y utilizan conceptos, interpretan la información, resuelven los problemas, seleccionan medios de representación (visual, auditivo, kinestésico), etcétera. Los rasgos afectivos se vinculan con las motivaciones y expectativas que influyen en el aprendizaje, mientras que los rasgos fisiológicos están relacionados con el biotipo y el biorritmo de la persona. Los estilos de aprendizaje afectan a nuestra manera de pensar, cómo nos comportamos y acercamos al aprendizaje y la manera en la que procesamos la información. Cada persona suele manifestar más un estilo que otro aunque también utilizamos los estilos según nos convenga y dependiendo de la situación y de la tarea que tenemos entre manos. Lo ideal sería que las personas supieran utilizar todos los estilos y eligieran su uso según el objetivo de aprendizaje. 5.1 Estilos de aprendizaje de Honey y Mumford Aunque hay muchas clasificaciones sobre los estilos de aprendizaje. Una de las que más se utiliza es la propuesta por Honey y Mumford (1992) que está basada en el modelo de aprendizaje de Kolb. De esta manera, en correspondencia con los cuatro momentos por los que pasa el ciclo de aprendizaje de Kolb, Honey y Mumford diferencian los cuatro estilos de aprendizaje: activista, reflexivo, teórico y pragmático. Un coach puede evaluar el estilo de aprendizaje que tiene su pupilo mediante el Cuestionario de Estilos de Aprendizaje (C.E.A.).

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Explicaremos ahora las características personales de cada estilo: � Los individuos activistas son personas que buscan experiencias nuevas y situaciones de experimentación. Son de mente abierta, nada escépticos y acometen con entusiasmo las tareas nuevas. Les aburre ocuparse de planes a largo plazo y consolidar los proyectos, les gusta trabajar rodeados de gente, pero siendo el centro de las actividades, se sienten cómodos siendo el centro de atención. La pregunta que quieren responder con el aprendizaje es ¿Cómo? En las reuniones observan y escuchan antes de hablar, procurando pasar desapercibidos. Algunas cualidades son: Animador, Suelen mostrarse cautos ante una nueva Improvisador, Arriesgado y Espontáneo experiencia. La pregunta que quieren � Los individuos reflexivos anteponen la responder con el aprendizaje es ¿Por qué? reflexión a la acción. Prefieren pensar las cosas Algunas cualidades son: Ponderado, Concienzudo, Receptivo, Analítico y con detenimiento antes de actuar. Les gusta Exhaustivo escuchar, observar y reunir datos antes de tomar una decisión así que procuran posponer � Los individuos teóricos son personas que las conclusiones todo lo que pueden. buscan la racionalidad, la objetividad y la precisión huyendo de los subjetivo y lo ambiguo. Están interesados en las ideas propiamente dichas y les gusta asimilar nueva información y aplicarla a sus teorías y explicaciones del funcionamiento del mundo. Piensan de forma secuencial y paso a paso, integrando hechos dispares en teorías coherentes. La pregunta que quieren responder con el aprendizaje es ¿Qué? Algunas cualidades son: Metódico, Lógico, Objetivo, Crítico y Estructurado. � Los individuos pragmáticos son personas a las que les interesa la aplicación práctica de las ideas. Las ideas en abstracto tienen poco significado para ellos y buscan la rapidez y eficacia en sus acciones y decisiones. Les gusta resolver problemas y aplicar los nuevos conocimientos y aquellas ideas y proyectos que les atraen. La pregunta que quieren responder con el aprendizaje es ¿Qué pasaría si...? Algunas cualidades son: Experimentador, Práctico, Directo y Eficaz.

energía. Y les cuesta más aprender cuando:

Ahora que hemos visto los diferentes estilos, ¿Cómo aprende mejor cada uno? y ¿qué podría hacer el coach para fomentar un aprendizaje adecuado en las sesiones? El coach puede aprovechas sus conocimientos sobre el estilo de aprendizaje del pupilo para facilitar el proceso de aprendizaje. Sin embargo, cuando el coach se topa con un pupilo que puntúa muy bajo en alguno de los estilos, lo adecuado es que estimule sus puntos débiles a través de algunas estrategias: 1. Activista: Las personas de estilo activista aprenden mejor cuando: � Se lanzan a una actividad que les presente un desafío. � Realizan actividades cortas y de resultado inmediato. � Pueden polemizar y los demás les inyectan

� Tienen que adoptar un papel pasivo. � Tienen que asimilar, analizar e interpretar datos. � Tienen que trabajar solos. Estrategias de coaching: Para los coachees que puntúen bajo en el estilo activista, el coach y el pupilo podrían establecer como objetivo la realización de diversas actividades en un determinado periodo de tiempo. 2. Reflexivo: Las personas de estilo teórico aprenden mejor cuando: � Disponen de tiempo para pensar las cosas a fondo antes de actuar

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� Se les da acceso a toda la información posible disponible para orientar sus decisiones � No se les presiona con fechas límite. Y les cuesta aprender cuando: � Se les presiona para tomar una decisión apresuradamente � Se les fuerza a convertirse en el centro de la atención. � Tienen que actuar sin poder planificar previamente. Estrategias de coaching: Para los coachees que tengan una puntuación baja en el estilo reflexivo se les podría sugerir, con el fin de estimularles, que lleven a cabo un diario de aprendizaje y que vayan añadiendo sus experiencias de aprendizaje cada semana o, incluso, cada día. 3. Teórico: Las personas de estilo teórico aprenden mejor cuando: � Trabajan a partir de modelos, teorías, sistemas con ideas y conceptos que tienen sentido para ellos y que presenten un desafío. � Tienen oportunidad de preguntar e indagar. � El tema en cuestión es objetivo y se basa en principios racionales Y les cuesta aprender cuando: � Las actividades implican ambigüedad e incertidumbre. � En situaciones que enfaticen las emociones y los sentimientos. � Tienen que actuar sin un fundamento teórico. Estrategia de coaching: Para los coachees que tengan una puntuación baja en el estilo teórico, lo que podrían hacer coach y pupilo es destinar una cantidad de tiempo a la lectura de libros o periódicos que contengan información nueva y de interés para cada caso particular. Asimismo, el coachee podría preparar un breve resumen de lo leído y de cómo ha incorporado la información a su ideario actual. 4. Pragmático: Las personas de estilo pragmático aprenden mejor cuando: � Pueden aplicar las ideas a situaciones de la vida real � Ven a los demás hacer algo. � Tienen la posibilidad de poner en práctica inmediatamente lo que han aprendido. Y les cuesta aprender cuando: � Lo que aprenden no se relacionan con sus necesidades inmediatas. � Aquellas actividades que no tienen una finalidad aparente. � Lo que hacen no está relacionado con la 'realidad'. Estrategias de coaching: Para los coachees que puntúan bajo en el estilo pragmático el coach debería animarles a desarrollar y establecer un plan práctico basado en determinadas ideas y formatos.

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Resumamos ahora las características de cada estilo: ACTIVISTA REFLEXIVO TEÓRICO PRAGMÁTICO Características personales Mente abierta Sin prejuicios Entusiastas Emoción Creativo Arriesgado Inventor Innovador Conversador Líder Prudente Receptivo Analítico Paciente Argumenta Investigador Distante Observador Detallista Previsor Lógicos Perfeccionistas Analíticos Racionales Metódicos Objetivos Críticos Disciplinado Ordenado Metódico. Actúa Seguro Impaciente Realista Práctico Directo Eficaz Planificador Objetivo Organizador Aprenden mejor si... Compiten en equipo. Están ante nuevas experiencias. Dramatizan. Hay variedad de actividades. Hay riesgo.

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Resuelve problemas en equipo Está en movimiento Observa. Reflexiona. Intercambia opiniones. No hay presión. Piensa antes de actuar. Hace análisis detallados Reúne información Investiga. Tiene un modelo o teoría Cuestiona o pregunta. Siente presión. Analiza y generaliza. Hay casos complejos. Recibe ideas interesantes. Actúa con lógica. Aprende y aplica técnicas. Copia modelos. Elabora planes de acción. Sugiere orientación. Percibe ejemplos y anécdotas. Es práctico.

5.2 Estilos de aprendizaje basados en la PNL 0. Además de los estilos de aprendizaje propuestos por Honey y Mumford hay otra clasificación muy útil que está basada en un criterio neurolinguístico, la vía de ingreso de la información (ojo, oído, cuerpo) o, si se quiere, el sistema de representación (visual, auditivo, kinestésico). Este modelo nació por iniciativa de J. Grinder y R. Bandler a principios de la década de los años setenta. Este modelo, también llamado visual-auditivo-kinestésico (VAK), toma en cuenta el criterio

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neurolinguístico, la vía de ingreso de la información (ojo, oído, cuerpo) o, si se quiere, el sistema de representación (visual, auditivo, kinestésico). El que utilicemos más, es un sistema de representación es importante por dos motivos: � Primero, porque los sistemas de representación se desarrollan más cuanto más los utilicemos. � Segundo, porque los sistemas de representación no son neutros. Cada uno tienes sus propias características. Las características de cada sistema de representación son: 1. Sistema de representación visual Utilizamos el sistema de representación visual siempre que recordamos imágenes abstractas, como letras y números, y también concretas. Cuando pensamos en imágenes podemos traer a la mente mucha información a la vez, por eso la gente que utiliza el sistema de representación visual tiene más facilidad para absorber grandes cantidades de información con rapidez. Visualizar nos ayuda además, a establecer relaciones entre distintas ideas y conceptos. De hecho, cuando una persona tiene problemas para relacionar conceptos muchas veces se debe a que está procesando la información de forma auditiva o kinestésica. También la capacidad de abstracción y la capacidad de planificar están directamente relacionadas con la capacidad de visualizar. Los aprendices visuales aprenden mejor cuando leen o ven la información en algún formato frente a exposiciones o estímulos auditivos. 2. Sistema de representación auditivo El sistema de representación auditivo es el que nos permite oír en nuestra mente voces, sonidos y música. Cuando recordamos una melodía o una conversación, o cuando reconocemos la voz de la persona que nos habla por teléfono estamos utilizando el sistema de representación auditivo. Cuando recordamos utilizando el sistema de representación auditivo lo hacemos de manera secuencial y ordenada. El sistema auditivo no permite relacionar conceptos o elaborar conceptos abstractos con la misma facilidad que el sistema visual y no es tan rápido. Es, sin embargo, fundamental en el aprendizaje de los idiomas, y naturalmente, de la música. Los aprendices auditivos aprenden mejor cuando reciben las explicaciones oralmente y cuando pueden hablar y explicar esa información a otra persona. 3. Sistema de representación kinestésico Cuando recordamos el sabor de nuestra comida favorita, o lo que sentimos al escuchar una canción estamos utilizando el sistema de representación kinestésico. Cuando procesamos la información asociándola a nuestras sensaciones y movimientos, a nuestro cuerpo, estamos utilizando el sistema de representación kinestésico. Utilizamos este sistema, naturalmente, cuando aprendemos un deporte, pero también para muchas otras actividades. Aprender utilizando el

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sistema kinestésico es lento, mucho más lento que con cualquiera de los otros dos sistemas, el visual y el auditivo. El aprendizaje kinestésico también es profundo. Nos podemos aprender una lista de palabras y olvidarlas al día siguiente, pero cuando uno aprende a montar en bicicleta, no se olvida nunca. Una vez que sabemos algo con nuestro cuerpo, que lo hemos aprendido con la memoria muscular, es muy difícil que se nos olvide. Las personas que utilizan preferentemente el sistema kinestésico necesitan, por tanto, más tiempo para aprender. Los aprendices kinestésicos necesitan moverse y aprenden cuando hacen cosas como experimentos o ejercicios prácticos. Según tengamos preferencia por un sistema de representación u otro aprenderemos mejor a partir de estímulos visuales, a partir de estímulos auditivos o a través de elementos kinestésicos. El coach puede aprovechar esta información para facilitar el aprendizaje del pupilo, aunque, como sucedía con los estilos activista, reflexivo, teórico y pragmático también es interesante que se fomente el aprendizaje a través de los sistemas de representación menos utilizados por el coachee. En el siguiente cuadro podemos ver resumidas las cualidades personales de los estilos propuestos por Grinder y Bandler y sus características respecto al aprendizaje: Visual Auditivo Kinestésico Características personales Organizado, ordenado, observador y tranquilo. Preocupado por su aspecto Voz aguda, barbilla levantada Es muy expresivo y se le ven las emociones en el rostro. Habla solo, se distrae fácilmente. Mueve los labios al leer. Facilidad de palabra. No le preocupa especialmente su aspecto. Monopoliza la conversación. Le gusta la música. Modula el tono y timbre de voz. Expresa sus emociones verbalmente. Responde a las muestras físicas de cariño. Le gusta tocarlo todo. Se mueve y gesticula mucho. Sale bien arreglado de casa, pero en seguida se arruga, porque no para. Tono de voz más bajo, pero habla alto, con la barbilla hacia abajo. Expresa sus emociones con movimientos. Aprendizaje Aprende mejor los estímulos que pertenecen al mundo de lo visual. Necesita una visión detallada y saber a donde va. Le cuesta recordar lo que oye. Aprende mejor los estímulos que pertenecen al mundo de lo auditivo, a base de repetirse a si mismo paso a paso todo el proceso. Si se olvida de un solo paso se pierde.

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No tiene una visión global. Aprende mejor a través de elementos y procesos que puede tocar y hacer. Necesita estar involucrado personalmente en alguna actividad.

Cuadro 1. Aprendizaje Visual, Auditivo y Kinestésico

Por último, cabe una tabla de instrumentos de diagnóstico:

Diagrama 1. Estilos de Aprendizaje

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Esquema 1. PNL

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6 COACHING PROFESIONAL

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6. COACHING PROFESIONAL 1. BENEFICIOS DEL COACHING PROFESIONAL Al contrario que sucedía hace unos cincuenta años, actualmente es menos probable que una persona permanezca toda la vida en un mismo puesto de trabajo e incluso en la misma profesión. Las carreras son ahora más cortas y más inciertas. Tradicionalmente, una persona entraba a formar parte de una compañía en las primeras etapas de su vida profesional y permanecía en ella hasta que llegaba la jubilación. Esta noción de plan de carrera tradicional ha quedado prácticamente obsoleta y este cambio se puede explicar a través de dos factores principalmente: � El primer factor se refiere al mundo laboral cambiante en el que estamos inmersos. Los avances tecnológicos veloces, los cambios económicos y la tendencia hacia una economía basada en los servicios tienen como consecuencias la eliminación de algunas profesiones y carreras, y la creación de otras nuevas. Además, otra consecuencia es que las oportunidades de promoción son cada vez más reducidas, los empleados permanecen más tiempo en sus puestos de trabajo antes de ser ascendidos. � El segundo factor se refiere al hecho de que actualmente los individuos son responsables de su propio plan de carrera. El hecho de que las prioridades de las personas cambian a lo largo de su vida, unido a la dificultad por ascender o la elevada incidencia de despidos entre otros elementos hace que muchas veces sean los propios trabajadores los que busquen nuevos empleos en los que sentirse más realizados y más seguros. Hace cincuenta años tomar la decisión de cambiar de empleo o plantearse la idea de cambiar de puesto dentro de la misma compañía era prácticamente impensable. Como conclusión prima facie, podemos decir que en la actualidad, encontrar un tipo de trabajo que se mantenga inmutable y que continúe satisfaciendo las prioridades y necesidades de una persona hasta el día de su retiro es complicado. Elegir una profesión, mantenerla y/o cambiarla puede ser una experiencia emocionante y llena de satisfacciones pero también puede suponer diversas de dificultades además de un aumento importante del estrés. Para ayudar a los individuos en todos los aspectos referentes a su carrera profesional nace el Coaching Profesional. El Coaching Profesional, como su nombre indica, se centra en los aspectos de la vida laboral y la carrera profesional de las personas. Su finalidad es ayudar a los individuos en el desarrollo de sus carreras y sus trabajos de modo que identifiquen mejor sus habilidades, elijan mejor entre sus opciones de carrera y sean trabajadores más valiosos y productivos.

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Entre las áreas en las que puede intervenir un coach profesional destacan: �Inicio de una profesión o un trabajo. � Desgaste laboral o insatisfacción profesional general. � Cambio a causa de una reestructuración empresarial. � Cambio de empleo a medio plazo. � Reincorporación al trabajo tras un periodo. � Preparación para trabajar en el futuro. � Rediseño del empleo actual. � Ascensos. � Perdida de trabajo. � Jubilación. Los beneficios que puede proporcionar la práctica del Coaching a nivel profesional pueden ser: � Ayuda al trabajador a identificar sus puntos fuertes y sus puntos débiles para que comprenda hasta que punto se ajusta al puesto de trabajo que le gustaría o al puesto de trabajo en el que ya está. � Permite evaluar objetivamente las opciones profesionales con las que cuenta una persona. � Permite que el individuo desarrolle sus objetivos profesionales a corto, medio y largo plazo y que trace un plan de acción para alcanzarlos. � Permite que el individuo supere posibles bloqueos que están obstaculizando su actual trabajo o su consecución de futuras metas en el terreno profesional. � Permite a las empresas estudiar que oportunidades y que limites les está brindando a sus empleados para que estos puedan cumplir con sus objetivos profesionales. � Incrementa el rendimiento del trabajador y en consecuencia su productividad y la de su empresa. �Incrementa la satisfacción del individuo y de la empresa. 2. EL COACHING PARA LAS DISTINTAS ETAPAS DE UNA CARRERA PROFESIONAL En principio, aclarar que una carrera profesional es una serie de actitudes y comportamientos que son percibidos por el individuo y que están asociados con experiencias y actividades relacionadas con el trabajo de una persona en el transcurso de su vida. Partiendo de esta definición se pueden extraer cuatro ideas muy importantes sobre el concepto de carrera: 1. Una carrera tiene que ver con distintos trabajos que realiza una persona durante su vida. 2. Los procesos y las actividades que preparan a una persona a realizar un trabajo son parte de una carrera. 3. Las actitudes, valores y creencias que están relacionados con un trabajo son un aspecto de la carrera. 4. La manera en que se vincula la propia identidad de la persona con su trabajo es una dimensión de su carrera.

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M. London y S. A. Stumpf destacan que son múltiples los factores que influencian la progresión de la carrera profesional de las personas. Entre ellas se encuentran: � Experiencias anteriores en el trabajo � Personalidad, intereses y valores de la persona � Posición socioeconómica � Expectativas en el trabajo. � Preferencias de roles en el trabajo. � Autoconocimiento. � Objetivos en su carrera. � Planes de carrera. � Acciones que toma la persona en su carrera. � Experiencias desarrolladoras. � Etapa en la carrera. � Realidades organizacionales. Para ayudar a los pupilos a controlar las variables que inciden en su carrera profesional y a lograr sus objetivos profesionales, el coach debe conocer las etapas que recorre una persona a lo largo de su carrera profesional y las acciones que ha de emprender a fin de tener éxito. La carrera profesional de una persona pasa, a modo muy general, por una serie de etapas: ETAPAS DE UNA CARRERA PROFESIONAL Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa

1 Preparación para el trabajo 2 Inicio en el mundo laboral 3 Etapa de consolidación 4 Etapa de mantenimiento 5 Etapa final del desarrollo profesional

Veamos cada etapa una por una: Etapa 1: Preparación para el trabajo (de 0 a 25 años) Esta primera etapa abarca el periodo previo al ingreso en una organización y a menudo se extiende hasta los 25 años. Es el periodo en el que las personas adquieren los conocimientos, las capacidades y las habilidades que necesitarán para desarrollar su futura profesión y su entrada en el mercado laboral. Etapa 2: Inicio en el mundo profesional (de 18 a 25 años) Esta etapa suele darse de los 18 años a los 25 años, pudiendo llegar muy a menudo hasta los 30 años, y en ella la persona puede estar preparándose aun para el trabajo. En este periodo, el individuo pasa del mundo académico al mundo profesional, produciéndose el primer ingreso en una organización en la cual trabaja en calidad de aprendiz o principiante. En esta etapa se dan los primeros pasos hacia la autonomía e independencia de la persona. Suele ser una etapa marcada por el optimismo y la energía aunque también se puede producir inseguridad ya que la persona no conoce profundamente cuales son sus valores, fuerzas y debilidades. El adulto joven intenta definir sus intereses y habilidades.

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Etapa 3: Etapa de consolidación (de 25 a 40 años) En esta etapa es cuando la persona aprende de verdad a defenderse en su trabajo y se adapta a la organización elegida (a sus reglas, a sus normas, a sus compañeros de trabajo, etcétera). Es un período de estabilidad y consolidación de posicionamiento. La persona siente la necesidad de tener que avanzar y crecer en los distintos aspectos del trabajo y de la vida. El individuo aumenta su competencia en el trabajo y se plantea metas largo plazo sobre su desarrollo personal y/o profesional. Etapa4: Etapa de mantenimiento (40 a 55 años) El individuo pasa a ser miembro importante de la organización ya que ha alcanzado un amplio conocimiento y una valiosa experiencia acumulada. La persona trabaja para permanecer productivo en su puesto. Las metas a medio y largo plazo se evalúan de nuevo a la luz de la situación actual del individuo (nuevas responsabilidades familiares, nuevas responsabilidades sociales, etcétera) con el objetivo de ser replanteadas o modificadas. El individuo percibe que tiene que haber alcanzado algún nivel de status aceptable con el cual se siente cómodo. Si la evaluación que realiza la persona respecto de sí misma y de su nivel de progreso y status profesional es negativa es posible que se produzca una crisis. La persona a esta altura de su vida está en condiciones de saber si está progresando, si se encuentra estancada y cuáles son sus posibilidades de progreso para el futuro a corto y a largo plazo. Etapa 5: Etapa final del desarrollo profesional (55 años hasta la jubilación) En esta etapa la persona sigue trabajando para mantener su competencia y se prepara para un retiro eficaz de su profesión y una jubilación agradable. Si la persona ha trabajado gran parte de su vida en la misma organización el éxito de su carrera se suele vincular al hecho de haber alcanzado posiciones en la cúspide de la jerarquía. Esto no tiene porque ser así ya que el éxito es completamente subjetivo y una persona solo ha alcanzado el éxito cuando logra sus propias metas y objetivos. La sucesión de estas diferentes etapas en la carrera profesional de una persona se caracteriza porque se producen diferentes transiciones importantes que pueden provocar en el individuo incertidumbre e inseguridad a la hora de tomar decisiones y de actuar. El Coaching Profesional puede ayudar a los individuos en esos momentos de cambio: � En la � En el � En la � En la

elección del primer trabajo. cambio de empleo. pérdida de empleo. época de prejubilación y jubilación.

2.1 Coaching en la Elección del Primer Trabajo Por lo general, cuando uno busca su primer empleo intenta que éste satisfaga unas necesidades económicas, además de unos objetivos profesionales y personales, los

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cuales a veces ni siquiera están muy claros para el propio individuo. El coaching en esta primera etapa de inicio en el mundo profesional debe realizarse, como en todo proceso de coaching, en sesiones programadas que en este caso concreto vayan dirigidas a: � Ayudar a identificar los intereses del individuo y a definir con mayor claridad los objetivos profesionales que se quieren alcanzar en este periodo. Por ejemplo, en que tipo de empresa le gustaría trabajar, que puesto le gustaría ocupar, cuanta responsabilidad estaría dispuesto a asumir, etcétera. � Ayudar a que el coachee tome conciencia de los puntos fuertes y los puntos débiles de su personalidad, de sus capacidades y de sus conocimientos técnicos respecto al trabajo que quiere realizar. � Estudiar y clarificar las oportunidades profesionales en las que el individuo puede prosperar teniendo en cuenta sus intereses, personalidad, habilidades, etc.... para posteriormente desarrollar un plan de acción bien planificado que ponga en marcha a la persona. La finalidad más importante que tiene el coaching en esta etapa es que el coachee tome una decisión sobre una vocación de futuro que le permita conseguir un equilibrio en la vida y le permita autorealizarse. Además, con técnicas de apoyo, el coach puede trabajar los siguientes aspectos: 1. Valorar los rasgos de personalidad y el temperamento del individuo a través de cuestionarios estandarizados para ver si encajan con la profesión o el puesto de trabajo que le interesa. A veces el puesto de trabajo que nos gustaría por interés no se corresponde con el que nos convendría según nuestras características de personalidad o nuestras capacidades. Hay algunos instrumentos de evaluación que pueden ayudar a que la persona que busca su primer empleo se conciencie de sus capacidades latentes y aparentes y de su estilo de personalidad. Algunos de esos instrumentos que podemos encontrar traducidos al español: � EPQ-R, cuestionario de personalidad de Eysenck. Esta prueba para evaluar la personalidad aprecia tres dimensiones básicas: Extraversión, Emotividad y Dureza y otra complementaria Disimulo/Conformidad. � Sistema Harrington-O´Shea para la selección de carreras y profesiones. Ayuda tanto a aquellos que buscan su primer empleo como a los que buscan otro puesto de trabajo. Califica en seis escalas diferentes: Trabajo de oficina, Negocios, Profesiones Sociales, Arte, Ciencias, Ingeniería (Thomas F. Harrington y Arthur J. O’Shea). � Inventario de temperamento Myers-Briggs o Indicador-Tipo (MBTI). Esta es una prueba muy utilizada en el Coaching Profesional y se utiliza para determinar tanto el estilo individual o tipo de personalidad del pupilo respecto a áreas laborales como la comunicación, el aprendizaje y la toma de decisiones. � Pruebas de la metodología DISC. El sistema DISC es una de las herramientas más amplias usadas en el mundo que proporciona al individuo un análisis detallado del comportamiento y un perfil de personalidad. Analiza cada rasgo de la personalidad y provee información respecto a aspectos profesionales con relación a los puntos fuertes del individuo, a sus debilidades, factores de motivación, niveles de estrés, estilo de gestión, requisitos de gerencia, etcétera.

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2. Orientar al coachee en el uso de directorios de compañías organizaciones, el uso de Internet, el trabajo temporal y/o voluntario.

y

3. Orientar al coachee en la redacción de un buen currículum vitae y en la preparación, para saber enfrentarse correctamente a una entrevista de trabajo. 2.2 Coaching para el cambio de empleo Algunas investigaciones sugieren que una persona pasa de media por unos cuatro o cinco cambios de trabajo a lo largo de su carrera profesional. Estos cambios se consideran cada vez más como una característica de búsqueda de crecimiento y desarrollo en lugar del resultado de una elección anterior que se realizó de manera equivocada. Como en el caso anterior de búsqueda de empleo, y en todos los casos, las sesiones de coaching para el cambio de empleo deben ir dirigidas a la identificación de objetivos, a la evaluación de la situación actual, al establecimiento de alternativas y a la creación de un plan de acción. Algunos de los objetivos específicos que buscan las personas que están en un momento de cambio de empleo y que demandan la ayuda de un coach son las siguientes: 1. Solicitar ayuda para desarrollar valor y confianza ante el cambio y prepararse para asumir riesgos. Algunas personas sienten miedo ante los cambios y eso es lo que les paraliza. Con sus preguntas el coach debe examinar la voluntad del individuo respecto al cambio de trabajo que quiere dar y estimularle para que acepte nuevos desafíos con entusiasmo. 2. Desarrollar técnicas y competencias para convertirse en un contratista independiente o una “persona de cartera”. 3. Solicitar apoyo con la finalidad de cambiar el área o sector en el que el individuo desempeña sus actividades profesionales. Para este objetivo, coach y coachee deben realizar una investigación respecto a otros sectores u organizaciones que puedan interesar al individuo y que vayan acorde con sus aptitudes y su personalidad y también debieran, si fuera posible, hablar con profesionales que hayan accedido a un cargo determinado sin las cualificaciones tradicionales con el objetivo de aprender de su experiencia. Una manera muy eficaz de encontrar un nuevo empleo, ya sea porque hemos dejado voluntariamente nuestro empleo anterior como porque hemos perdido nuestro trabajo, es mediante el desarrollo de un grupo de apoyo y el uso de una red de contactos. Esto es lo que se conoce como networking. El networking es un procedimiento voluntario por el cual, a través de intermediarios, una persona que está buscando un nuevo empleo se pone en contacto con otros que disponen de información o de poder de decisión en lo concerniente a ofertas profesionales. Es una buena forma de dar a conocer al mayor número de personas que se está buscando un nuevo empleo, así como del tipo de empleo y sector en el que estás interesado. El objetivo consiste en hacer emerger ofertas de empleo y de hacer que éstas lleguen al individuo de forma natural. Para llevar a cabo este procedimiento lo primero que han de hacer coach y coachee es elaborar una lista de contactos que abarquen a personas de la familia, a amigos y a conocidos, así como de viejos colegas. La lista deberá ir actualizándose a medida que las personas de l a lista

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inicial vayan facilitando nuevos contactos, de forma que ésta irá agrandándose progresivamente siempre entorno al tipo de puesto y actividad al que el coachee quiera optar. Lo siguiente es definir con claridad lo que se quiere comunicar a nuestra red de contactos La manera de dirigirse a cada uno de los contactos puede ser en persona, por llamada telefónica, por carta o e-mail. El objetivo consiste en conseguir la mayor cantidad de información posible sobre la actualidad del dominio de actividad, así como un panorama de los contactos interesantes y de pistas de búsqueda de empleo. El networking es muy útil ya que, por lo general las organizaciones prefieren contratar a personas conocidas o de las que tengan alguna referencia. Se calcula que el 80% de las ofertas de trabajo no se llegan a anunciar nunca, sino que se cubren con personas del círculo de contactos de la empresa. 2.3 Coaching para la Pérdida de Empleo Cuando una persona ha perdido su empleo o pasa por otros inconvenientes en su vida laboral puede sufrir una disminución importante de la autopercepción de su valía personal y un aumento de la ansiedad y el estrés lo que consecuentemente puede inhibir la búsqueda satisfactoria de un nuevo empleo. Tras una situación como esta lo que debe suceder por el bien del individuo es una recuperación profesional, lo cual implica que la persona tiene que tener la capacidad de hacer frente a la situación. Para ayudar al individuo a hacer frente a estas situaciones difíciles, el coach debe realizar las siguientes funciones: 1. Ayudar al coachee a afrontar y superar los sentimientos que tenga en ese momento. El individuo puede sentirse culpable por pensar que si hubiera actuado de otro modo no hubiera perdido su trabajo, puede estar enfado porque le ha parecido una decisión injusta, se siente avergonzado, etcétera. El coach debe crear un entorno seguro en la que la persona se sienta cómoda para hablar abiertamente de sus sentimientos. 2. Establecer unos objetivos teniendo en cuenta los intereses, las expectati vas y las aspiraciones del individuo. Puede darse el caso de que el individuo no tenga nada claro lo que quiere en el futuro, sobretodo si está muy “tocado” emocionalmente por la perdida de su empleo anterior. El coach debe ayudar al pupilo a clarificar sus objetivos a corto, medio y largo plazo utilizando las preguntas y estrategias que ya vimos anteriormente. 3. Realizar una revisión del historial profesional del individuo poniendo de relieve todos los éxitos que ha alcanzado hasta el presente. Además debemos ayudar al coachee a que tome conciencia de las habilidades y conocimientos que ha adquirido hasta el momento y también de sus puntos débiles. Esto es una manera de autoconocer la situación actual y de descubrir si nuestras metas son realistas. 4. Estudiar todas las posibilidades profesionales para el futuro y establecer un plan de acción. Hay que recordar que el coach debe proporcionar feedback continuado en todas las acciones citadas anteriormente y también durante todo el proceso de búsqueda de trabajo. Además de esto, como acciones de apoyo, podemos: � Ofrecer recursos para que el individuo sea capaz de llevar a cabo una búsqueda profesional. Como en el caso anterior, podemos llevar a cabo un proceso de networking.

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� Orientar al coachee en la redacción de un buen currículum vitae y en la preparación para saber enfrentarse correctamente a una entrevista de trabajo. 2.4 Coaching para la Prejubilación y para la Jubilación Una prejubilación, ya sea escogida voluntariamente o consecuencia de una reducción de plantilla implica grandes cambios en el estilo de vida de una persona y ajustes emocionales considerables. Lo mismo sucede cuando hablamos de una jubilación. Son muchas las personas que han dedicado gran parte de su vida a su trabajo y cuando llega el momento de la jubilación les resulta muy difícil abandonar su vida laboral lo que lleva, en algunas ocasiones, a tener que enfrentarse a una crisis existencial en toda regla. Este tipo de personas suelen ser sobretodo individuos que han estado muy centrados en su profesión llegando incluso a descuidar otras facetas de su vida. Para cualquier individuo acostumbrado a estructurar su vida alrededor del trabajo, el cambio abrupto que representa el final de su vida laboral puede provocarle incluso algunos trastornos o problemas psicológicos como sentimientos de preocupación, ansiedad, inquietud, inutilidad y confusión. Todo esto, en muchos, casos ocasiona una pérdida de la autoestima. Por si fuera poco, la importancia que se le otorga al trabajo no es exclusivamente una elección individual de la persona, sino que se haya condicionada por el significado y el valor que la sociedad actual le asigna, la cual muchas veces se configura en torno a la vida laboral. Al imperar en la sociedad este tipo de pensamiento junto con otros que exaltan valores la juventud (rapidez, competitividad, flexibilidad, etcétera), la jubilación es vislumbrada por muchas personas como única fuente de desarrollo y éxito lo que les lleva a temer el inicio de esa etapa de la vida. Frente a una visión negativa de la jubilación, está la noción de un cambio a un periodo alegre, con nuevas posibilidades, nuevos retos y nuevas oportunidades. En este periodo de la vida de las personas un coach profesional, tanto interno como externo, puede ayudar y orientar al individuo para que asuma y viva de manera positiva la nueva situación que se le avecina. No se trata de decir al coachee lo que debe hacer en el futuro o como debe hacerlo sino ayudarle a saber adaptarse y afrontar su nueva condición de jubilado aceptando la jubilación de manera natural. La forma en que las personas se adaptan a la jubilación depende de varios factores como son el nivel de preparación para este acontecimiento y también las características de personalidad, la flexibilidad para aceptar las nuevas situaciones, los niveles de iniciativas que tenga y la claridad para la elaboración del proyecto de vida entre otras muchas cosas. La intervención de coaching en personas que se encuentren en este periodo de su vida puede incidir en esos factores. Las áreas más relevantes que el coach debería trabajar con los prejubilados y jubilados son: 1. Planificación para un cambio positivo: Los prejubilados y jubilados deben reevaluar sus valores y su sentido de la finalidad a la luz de su nueva situación. El valor asignado al trabajo en nuestra cultura hace, en muchas ocasiones, que una persona defina su identidad personal además de su identidad laboral, las cuales son el sostén de la autoestima personal y social del individuo. Por esta razón, es muy

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probable que el coachee necesite redefinir quién es y qué quiere ser. Para ayudar al coachee a hacer esto, es muy posible que haya que cuestionar sus creencias y suposiciones tradicionales que son las que en gran medida están obstaculizando la capacidad de adaptación a la situación. Durante el proceso de redefinición de la propia identidad y de enfrentamiento a las creencias obsoletas, el coachee puede necesitar un análisis de los sentimientos de perdida por lo que el coach debe hacer gala en todo momento de sus cualidades de paciencia y empatía. 2. Afrontamiento de la situación financiera: Otro tema importante es si los recursos económicos cubrirán las necesidades del individuo. Muchos prejubilados y jubilados optan por consultar a un asesor financiero sin embargo, un coach profesional también puede ayudar al coachee en este aspecto de forma que algunos de los objetivos a trabajar en las sesiones de coaching pueden ser: adaptarse a unos ingresos más reducidos, invertir el capital, mudarse a una casa o piso más pequeño, obtener ingresos complementarios, etcétera. 3. Afrontamiento de las reacciones familiares: La adaptación a la vida familiar constituye algo esencial en el proceso de jubilación. Muchos individuos se consideran a si mismos como el sustento principal de la familia e ignoran en ocasiones otros aspectos de la vida familiar porque de esa manera tienen más tiempo para dedicarle al trabajo y así poder acceder y disfrutar de un mayor status profesional. En el periodo de jubilación, los objetivos que se pueden trabajar con el coaching respecto a la familia son: el reencauzar las relaciones familiares, intensificar o modificar los vínculos con la familia, elaborar proyectos comunes, etcétera. En este aspecto, hay que contar también con las reacciones familiares. 4. Preparación para el tiempo libre: En el periodo de la jubilación muchas personas, sobretodo aquellas que han dedicado mucho tiempo al trabajo, tienen la sensación de que las horas pasan muy lentamente a lo largo del día. Es importante que coach y coachee examinen juntos que nivel de interacciones sociales y tipo de participación tiene en diversas actividades y cuales son los intereses alternativos (hobbies) que le permitan estructurar su tiempo libre productivamente. Así, se pueden desarrollar planes de acción dirigidos a estructurar actividades agradables y reconfortantes tales como el trabajo a tiempo parcial, el voluntariado, unirse a asociaciones, cultivar una afición o estudiar algo que no fue posible en el pasado a causa de las exigencias profesionales. La preparación para la jubilación no debe comenzar unas semanas o días antes a este acontecimiento, sino mucho antes y de manera continuada, y la misma debe estar encaminada a prevenir sus efectos negativos y a permitir que el sujeto pase de la instancia productiva que le supone la actividad laboral, al plano creativo, para mantener su sentimiento de identidad, su autoestima y readecuar su proyecto de vida a la nueva situación. 3. EL COACHING EJECUTIVO PROFESIONAL Trayendo a colación todo lo anterior, cabe aducir que el Coaching Ejecutivo es una relación individualizada y de colaboración entre un ejecutivo y un coach, que suele ser externo a la empresa (aunque no tiene porque), con el objetivo de desarrollar las competencias profesionales y personales del ejecutivo. Esta mejora de las competencias se produce, como todos los tipos de coaching, a través de un proceso en el que el coach utiliza como método principal las preguntas al objeto de inducir

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al coachee a buscar en su interior y a encontrar por si mismo aptitudes, habilidades y capacidades ocultas que no es consciente que las posee o no las ha desarrollado aún. Tratando ahora específicamente del Coaching Ejecutivo Profesional, éste se ocupa fundamentalmente del desarrollo del potencial profesional de ejecutivos de mandos jerárquicos medios y altos quienes solicitan una mejora en sus carreras profesionales. Normalmente la práctica del Coaching Profesional para ejecutivos es requerida por la empresa, definiendo un objetivo de mejora en el desarrollo de los desempeños de un ejecutivo, y la empresa es la que corre con los gastos del proceso ya que el beneficio que se obtendrá de esto será también para la organización. Por otra parte, puede darse el caso de sea el propio ejecutivo o directivo el que demande la ayuda de un coach. Siendo así o no, los beneficios que obtiene la empresa debido a la mejora de desempeño profesional del individuo son indiscutibles. El Coaching Profesional es muy útil para este tipo de individuos de la alta dirección dado que, generalmente, suelen estar relativamente solos a la hora de tomar decisiones importantes o compartir sus propios problemas. El proceso de coaching representa un excelente medio de apoyo a lo largo de las diferentes etapas de la carrera profesional. Algunas áreas en las que el coach puede orientar al individuo � En situaciones en las que existe incertidumbre sobre el futuro profesional. En este caso, el coaching implica la investigación de mercados, la identificación de técnicas presentes y futuras y, en general, la gestión de cuestiones de índole financiera. � En periodos de cambio profesional, como por ejemplo el rediseño del puesto de trabajo actual o la promoción profesional. Cuando el ejecutivo se encuentra en una etapa de cambio en su trabajo el coach puede ayudarle a combatir sus bloqueos emocionales, investigar oportunidades profesionales y desarrollar nuevas técnicas y competencias. � Equilibrio de las cuestiones laborales y la vida privada. Muchos ejecutivos y directivos tienen dificultades para afrontar algunas de estas áreas, lo que incide negativamente en sus perspectivas laborales y, en ocasiones, lleva a los individuos a un fracaso profesional. Aunque algunas de las competencias que harían falta para resolver esas dificultades son eminentemente técnicas, como en el caso de las técnicas de delegación, diversos estudios han concluido que la mayoría de las deficiencias que tienen los ejecutivos son cuestiones relacionadas con la autoconciencia, la gestión de la imagen y las habilidades interpersonales. Entre los fracasos profesionales de los ejecutivos se incluyen los siguientes: �Incapacidad para mejorar. � Problemas en las relaciones interpersonales. � Falta de integridad. � No se consigue cumplir con los objetivos empresariales. � No se consigue construir y liderar un equipo de alto rendimiento. �Incapacidad de empowering.

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3.1 Coaching del Ejecutivo para Nuevos Nombramientos Un aspecto importante del desarrollo profesional del ejecutivo en el que el coaching puede ser de gran ayuda es en los nuevos nombramientos. De hecho, algunos coaches se especializan en ofrecer servicios de tutoría durante los cien primeros días del ejecutivo en su nuevo puesto de trabajo. Esto tiene su explicación en el hecho de que, según investigaciones, el 40 por 100 de los líderes recién nombrados se sientes insatisfechos, son despedidos o dejan voluntariamente el empleo entre un periodo de doce y dieciocho meses tras su nombramiento. Entre las razones citadas con más frecuencia por las que se dan estos fracasos destacan las siguientes: � Falta de claridad en los estatutos del nombramiento y, por ende, en las nuevas funciones a desempeñar. � Error en la identificación de los accionistas y en la creación de relaciones de asociación claves. � Aprendizaje excesivamente lento del nuevo trabajo. � Fracaso a la hora de adaptarse a la cultura actual que rodea el puesto de trabajo o incapacidad de crear una cultura adecuada. � Diferencias interpersonales clave. � Fracaso en la consecución del equilibrio entre la vida profesional y la personal � Confianza excesiva en las técnicas profesionales y directivas existentes. Una intervención de coaching en la fase inicial del desempeño de las funciones o incluso antes del nombramiento para trabajar la preparación del ejecutivo en el nuevo puesto puede evitar o, por lo menos, atenuar estos fracasos que son perjudiciales tanto para el individuo como para la organización. En las sesiones de coaching, el coach puede tratar los siguientes aspectos con el ejecutivo respecto al nuevo puesto de trabajo: 1. Prepararle para el nuevo cargo realizando un análisis exhaustivo de las nuevas funciones y de las competencias y habilidades que requieren el desempeño de esas funciones. 2. Realizar un análisis político de los intermediarios de poder con el fin de construir asociaciones eficaces. 3. Crear primeras impresiones excelentes. 4. Desarrollar una estrategia de comunicación de empowering. 5. Diseñar una visión y una misión, y comunicarlas a todos los empleados. 6. Obtener compromiso y responsabilidad. 7. Equilibrar la vida privada y la vida laboral, de tal modo que las exigencias del trabajo no pongan en peligro las relaciones personales. 8. Desarrollar planes acción relacionados con las posibles necesidades del coachee y dirigidos a lograr los objetivos relacionados con las cuestiones anteriores o con otras que pueden surgir. 3.2 Coaching para la búsqueda de equilibrio entre la vida profesional y personal El equilibrio entre el trabajo y la vida privada es una demanda muy común del ejecutivo no sólo en las etapas iniciales de nuevos puestos de trabajo o nuevas

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funciones sino en cualquier periodo de la carrera profesional. Mientras algunos tutores afirman que las cuestiones de la vida privada quedan fuera del alcance de un coach empresarial o ejecutivo, otros afirman que el trabajo y la vida privada son cuestiones intrínsecamente vinculadas y la insatisfacción o desequilibrio en un área puede influir en la otra. Aunque la vida personal de los coachees no constituya el foco prioritario en las intervenciones de coaching con ejecutivos, ignorarla por completo podría dificultar el cambio y el crecimiento personal. Afortunadamente, el reconocimiento de esta interrelación entre vida profesional y vida privada está cada vez más extendido. Cuando hablamos de la vida privada del ejecutivo no sólo nos referimos a la vida familiar sino también a la salud y al tiempo libre. Los individuos buscan satisfacción y equilibrio en todas estas áreas. El coach puede trabajar con el ejecutivo para avanzar hasta un estado de equilibrio, pero ambas partes deberían ser conscientes de que el equilibrio es un estado evolutivo y no un simple objetivo En las sesiones de coaching encaminadas a establecido que se puede alcanzar de lograr un equilibrio entre vida privada y vida una vez por todas. Otra cuestión que laboral, se han de trabajar los siguientes coach y coachee han de tener en cuenta aspectos: respecto a este tema es que el equilibrio � Desarrollar en el coachee la autoconciencia implica elección. La función del tutor no de los desequilibrios entre su vida privada y su sólo consistirá en trabajar con el vida laboral. ejecutivo para priorizar valores y � Fortalecer o mejorar el equilibrio y las estrategias ya existentes. compromisos, sino también para � Identificar las necesidades importantes del reconocer que el equilibrio implica una coachee, así como por ejemplo pasar más serie de elecciones que siempre excluyen tiempo en casa con la familia o luchar por algo más e implican una perdida. Así, conseguir una reforma organizativa que aumente la flexibilidad del horario laboral. por ejemplo, entre el tiempo que un � Planificar estrategias y desarrollar planes ejecutivo pasa con la familia o con los de acción que integren y equilibren las amigos y el que dedica al trabajo debería cuestiones profesionales y personales de un existir un equilibrio sin embargo este se modo eficaz. hace prácticamente imposible en individuos que tienen muy escasa capacidad para decir “no” al trabajo extra, aunque se sientan sobrecargados y tengan la sensación de estar al límite. 4. EL COACHING PARA BLOQUEOS PROFESIONALES Uno de las situaciones que puede mejorar el Coaching Profesional es aquella en la que un individuo se encuentra sumido en un bloqueo que no le permite evolucionar en su trabajo o desarrollarse profesionalmente como a el le gustaría. Cualquier individuo puede “caer” en un bloqueo en algún momento de su carrera profesional y pueden ser diversas las variables que lo estén causando. Algunas de las variables más importantes y con las que más frecuentemente se encuentra un coach profesional y que pueden suponer un bloqueo para el individuo son las que presentamos a continuación: � No estar realmente satisfecho con la profesión o con el trabajo que uno ha escogido.

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� Estar satisfecho con nuestro trabajo pero no con la empresa en la que trabajamos. � Tener la idea errónea de que uno se merece un empleo a pesar de no estar realmente cualificado para el puesto. � Esperar resultados y éxitos con rapidez sin haber trabajado duro. � Haber creado una relación de dependencia con el propio jefe. � Tener creencias erróneas que influyan negativamente en nuestra manera de sentir y actuar. Ahora explicamos en que consiste cada una: 1. No estar realmente satisfecho con la profesión o con el trabajo que uno ha escogido. Pueden ser muchas las razones por las que uno acepte un trabajo que realmente no le agrada. Uno de los casos que se da a menudo es escoger una profesión por intentar complacer a los demás. Desde la infancia, nuestra actitud hacia determinados trabajos y hacia la profesión que escogeremos en el futuro está influida en cierta medida por las actitudes y las opiniones de nuestra familia. Los padres pueden actuar de orientadores e incluso de modelos de rol muy útiles, sin embargo, algunas personas escogen su profesión para complacer a sus padres en lugar de a si mismos. Este acto de elección puede no ser consciente del todo. En algunos casos, la persona acabará interesándose y adecuándose a su trabajo e incluso puede llegar a sentirse verdaderamente satisfecha con su profesión a todos los niveles, lo que, por supuesto, no supondría problema alguno en su vida. El inconveniente llega cuando el individuo, que ha escogido una profesión para complacer a los demás, no tiene un verdadero interés y su temperamento no se adecua para nada a las exigencias del empleo. En este caso, se producirá casi con toda seguridad una insatisfacción y un resentimiento a lo largo de toda la vida del individuo. Es, por esta razón, que uno no debe arriesgarse a seguir las opiniones y dictámenes de los demás sólo por el simple hecho de complacerles ya que las consecuencias, sobretodo a nivel emocional, pueden ser importantes. Todo individuo debe aprender a equilibrar sus necesidades y sus responsabilidades con los demás. Otra razón muy simple por la que un individuo puede escoger un trabajo que no le agrada realmente es el hecho de que no encuentra algo mejor. 2. Estar satisfecho con nuestro trabajo pero no con la empresa en la que trabajamos. Puede suceder que un individuo esté totalmente complacido con su profesión y, sin embargo, no estar cómodo en la empresa donde está trabajando, ya sea porque no le agradan su compañeros y/o su jefe o porque realmente no comulga con los principios de la empresa.

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3. Tener la idea errónea de que uno se merece un empleo a pesar de no estar realmente cualificado para el puesto. Si uno acepta un trabajo para el que es inadecuado, ya sea porque sobrepasa con creces sus capacidades y sus aptitudes o porque no es acorde con su temperamento, en algún momento puede llegar a bloquearse. Si bien es cierto que debemos creer en nuestro potencial y en el hecho de que podemos mejorar nuestro desempeño en el ámbito laboral, la elección de un nuevo trabajo debe de regirse por un poco de realismo. 4. Esperar resultados y éxitos con rapidez sin haber trabajado duro es otra de las variables que puede producir un bloqueo en algún momento de nuestra carrera profesional. La persona puede sentirse desmotivada al ver que los resultados no se obtienen con tanta facilidad como esperaba o incluso puede llegar a pensar que no está realizando bien su trabajo cuando en realidad solo necesita ser más perseverante y tener paciencia. 5. Haber creado una relación de dependencia con el propio jefe. Algunos individuos crean una situación de dependencia tal con sus superiores que necesitan sus órdenes y su supervisión constantes y su confianza en si mismos se ve totalmente mermada. Esto es un problema que puede estar fomentado por el propio estilo de liderazgo del jefe pero en el que también influye la personalidad del trabajador. Tener una relación de este tipo puede, además puede suponer el no saber decir “no” a lo que nos proponga nuestro superior aunque no estemos de acuerdo con lo que dice o eso nos perjudique personalmente. 6. Tener creencias erróneas que influyan negativamente en nuestra manera de sentir y actuar. Desde niños, muchas personas reciben mensajes negativos sobre sus capacidades y su valía personal los cuales acaban interiorizando. Esto supone que posteriormente nos guiaremos por esas creencias, muchas veces inconscientes, que nos marcaran y nos limitarán durante toda la vida. Estas creencias pueden influir en el plano laboral y suponer un obstáculo a la hora tanto de conseguir empleo como de desarrollarse y mejorar a lo largo de la carrera profesional. En cualquier caso, el coach debe indagar mediante sus preguntas cuales son las variables que pueden estar suponiendo un obstáculo para la carrera profesional del coachee. 5. EL COACHING PROFESIONAL EN LAS ORGANIZACIONES 0. Una de las funciones que pueden y debieran estar dentro del repertorio de un directivo que practique coaching en su empresa consiste en ofrecer Coaching Profesional a sus empleados para ayudarles a considerar alternativas y tomar decisiones con respecto a su trabajo. Esto es una cuestión que beneficiará a la propia organización ya que conociendo las perspectivas profesionales del personal se pueden ofrecer oportunidades para que alcancen sus objetivos en el ámbito laboral. Las sesiones de Coaching Profesional con el personal de la organización se pueden llevar a cabo en el momento en que un empleado solicite nuestra ayuda y también se pueden realizar con una frecuencia establecida, por ejemplo, realizar una sesión de Coaching Profesional con cada empleado una vez al año. Además,

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cuando en la empresa se aproxime un cambio importante también es muy útil organizar sesiones de Coaching Profesional con el fin de analizar las opciones y orientaciones futuras para que así el individuo se prepare y se pueda adaptar con antelación a las exigencias futuras de la empresa. Aunque el proceso de establecimiento de objetivos y el desarrollo de un plan de acción se realiza siempre de la misma forma, existen estrategias determinadas que se pueden llevar a cabo en este caso. Algunas de esas estrategias y actuaciones específicas que puede llevar a cabo el directivo-coach con el fin de ayudar a sus empleados son las siguientes: 1. Se debe efectuar con el empleado una revisión de los planes de carrera que tiene actualmente y también sus objetivos y metas futuras. 2. La hora de evaluar la situación actual que percibe el empleado con respecto al cumplimiento de sus objetivos es un momento ideal para que el directivo, como coach, evalúe junto con el propio empleado el nivel de compromiso que éste tiene respecto a sus objetivos profesionales. 3. Se pueden diseñar e implementar sistemas de valoración, por ejemplo, cuestionarios escritos. Éstos pueden utilizarse tanto para descubrir y ayudar a establecer los objetivos del individuo como para que se realice una evaluación de la situación actual que percibe el empleado. Es otra forma muy viable de que los empleados se autoconciencien y definan con claridad sus deseos de crecer, sus miedos y obstáculos, sus descontentos con la empresa, etcétera. Además será muy útil en empresas de gran tamaño. 4. El coach debe orientar a sus empleados evaluando sus motivaciones y opciones profesionales, y participar activamente en el establecimiento de objetivos y planificación de acciones. 5. El coach debe ofrecer apoyo y ánimo continuados durante la etapa de implementación de los planes y las estrategias profesionales acordadas. 6. En algunas ocasiones el directivo en su calidad de tutor trabaja con empleados que se sienten estresados debido a una insatisfacción con el empleo. Las cuestiones interpersonales en la empresa como pueden ser conflictos con los compañeros de trabajo o con los miembros de un equipo pueden influir negativamente en el rendimiento, llegando a convertirse, como vimos anteriormente, en un bloqueo para la carrera profesional. El coaching para las técnicas de comunicación y la resolución de conflictos puede potenciar al máximo el rendimiento y mantener concentrado al individuo en su trayectoria profesional.

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7 COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA

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7. COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA 1. INTRODUCCIÓN Un Centro de Llamadas, también conocido por su término en inglés Call Center es un área donde agentes, especialmente entrenados realizan y/o reciben un amplio número de llamadas desde y/o hacia clientes, socios comerciales, compañías asociadas u otros. Las compañías que trabajan con Centros de Llamadas son aquellas que se encargan de administrar y proveer soporte y asistencia al consumidor según los productos, servicios o información necesitada. También se realizan con el fin de tramitar ventas y cobros para la empresa. La mayoría de las más reconocidas e importantes empresas usan los Centros de Llamadas para interactuar con sus clientes, ya sean empresas de servicio público, firmas de pedidos por catálogo, atención al cliente y soportes operativos varios con relación a empresas de software y hardware.

Los objetivos que normalmente cumplen los centros especializados en las llamadas entrantes (inbound) pueden ser los siguientes dependiendo de que tipo de empresa estemos hablando: � Número de información. � Servicio postventa. � Toma de citas. � Servicio de pedidos.

Los centros especializados en las llamadas salientes (outbound) pueden: � Efectuar sondeos. � Superficie de la publicidad para una marca. � Venta a distancia. � Ofrecer ofertas al cliente. Además de estas utilidades, muchas empresas utilizan los Centros de Llamada incluso para el desarrollo de sus funciones internas a través de los mismos, incluyendo mesas de ayuda y soporte de ventas.

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El área donde se desarrolla el Centro de Llamadas es generalmente un amplio espacio de trabajo dispuesto para los agentes que incluye computadoras, teléfonos, auriculares con micrófonos conectados a interruptores telefónicos y una o más estaciones de trabajo pertenecientes a los supervisores del sector. Cada vez es mayor la implementación de nuevos y mejores portales de voz e información que se vinculan al desarrollo de nuevas tecnologías. Entre las tecnologías habituales que se utilizan en un Centro de Llamadas están: la infraestructura telefónica (conmutador, teléfonos, diademas), la infraestructura de datos (computadoras, bases de datos, el distribuidor de llamadas, etcétera), un sistema de respuesta interactiva de voz, un grabador de llamadas (que muchas veces también graba las pantallas de los agentes), y si el Centro de Llamadas es de salida, un marcador predictivo, progresivo o automático. Como podemos observar, son muchas los sistemas que se utilizan y, por ende, son múltiples los procesos que tienen que controlar los empleados en su trabajo diario. Por si fuera poco, las tecnologías y los programas informáticos que se utilizan cambian y se renuevan cada poco tiempo lo que produce que los empleados tengan que formarse continuamente en nuevos procedimientos de trabajo. Generalmente, un Centro de Llamadas está formado por un gerente, supervisores, analistas, empleados en el soporte de operaciones, empleados en el soporte tecnológico y agentes telefónicos. Es usual que un supervisor tenga a cargo un grupo de agentes telefónicos los cuales son los que realizan y reciben las llamadas de los clientes. En la práctica, es muy común que la persona más experimentada en llamadas llegue a ser el la supervisora de un equipo. El coaching en los Centros de Llamada suele ser llevado a cabo por un coach interno, precisamente suele ser el supervisor el que ejerce el papel de coach con su equipo de agentes telefónicos (aunque algunas compañías contratan a uno externo). El trabajo que realiza el coach en un Centro de Llamadas debe incluir la práctica del coaching: � A nivel grupal para todos los agentes que forman parte del equipo, trabajando cuestiones como el compañerismo y la tutoría entre iguales. � A nivel individual con cada empleado, con el fin de mejorar sus puntos débiles y potenciar aun más sus puntos fuertes. El coaching se llevará a cabo como una forma de dirigir y liderar al equipo de agentes durante el trabajo diario y además se realizarán sesiones de coaching programadas cuando se haga necesario. Hay que recordar que el coach debe aclarar a todos los miembros del equipo que tutorice que pueden acudir a él siempre que quieran demandar una sesión de coaching o que necesiten ayuda. 2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADAS El coaching es de gran utilidad para ayudar a afrontar algunas de las cuestiones propias que están relacionadas con el trabajo que se lleva a cabo en los Centros de Llamada. Aquí vemos dos ejemplos claros:

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� Una de las principales preocupaciones en el ámbito de los Centros de Llamada es la de retener y recompensar a los empleados competentes ya que generalmente las cifras de rotación del personal en este sector son increíblemente altas. Esto les cuesta muchos millones de euros a las empresas ya que la formación de nuevos empleados es costosa y además pueden pasar varios meses hasta que los nuevos trabajadores rindan a niveles óptimos. Con respecto a esto, una de las grandes utilidades del coaching en este tipo de empresas es que incrementa la fidelidad y el compromiso de los empleados y esto tiene efectos positivos en la reducción de la rotación del personal, lo que ahorraría mucho dinero. Por otra parte, el coaching también puede ser un magnifico instrumento de seguimiento tras haber recibido la formación pertinente, lo cual es una forma de asegurar que se saque el máximo partido a la inversión en formación. � Otra cuestión fundamental que caracteriza a los Centros de Llamada es que estos se basan en el servicio al consumidor y en la atención al cliente. Además del conocimiento del producto tanto los trabajadores que se ocupan de ventas por teléfono como los que se o pan del servicio de atención al consumidor necesitan estar dotados de buenas técnicas de comunicación. En este sentido, el coaching también ayuda a que los trabajadores desarrollen y potencien sus competencias interpersonales y sus habilidades comunicacionales. Además de estas grandes ventajas otros beneficios que tiene el coaching en los Centros de Llamada son: � Los coaches orientan a los individuos al desarrollo de su verdadero potencial y les ayuden a que alcancen niveles óptimos de desempeño. � Se produce una mejoría en el clima organizacional. El entorno de trabajo se vuelve más armonioso y relajado lo cual estimula a los empleados y los motiva para rendir más. � La práctica del coaching hace que los trabajadores se comprometan en un proceso de aprendizaje, cambio y mejora continuados. � El coaching fomenta la autonomía de los empleados y crea trabajadores autodirigidos y responsables lo que conlleva una menor atención por parte de los directivos y supervisores que pueden ocupar su tiempo en otras tareas profesionales. Cada uno de los beneficios que hemos apuntado aquí tiene como consecuencias importantes un aumento en la productividad de la empresa y en la satisfacción de todos los trabajadores. Todos estos beneficios los conseguirá el coach practicando el coaching tanto a nivel grupal como individual, mediante sesiones más o menos planificadas y estructuradas dependiendo de la situación y utilizando el coaching como estilo de liderazgo en su día a día con los empleados. Además se deben tener en cuenta algunas técnicas específicas relacionadas con cuestiones de los Centros de Llamada. 3. BARRERAS DEL COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADA Introducir y desarrollar el coaching en los Centros de Llamada supone adoptar una cultura en la que se apoye al personal para que éste se convierta en un colectivo autodirigido, automotivado y autorresponsable. Numerosos directivos de empresas con Centros de Llamada están de acuerdo con este planteamiento y admiten la necesidad de desarrollar el pleno potencial de los trabajadores, sin

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embrago, a la hora de la verdad, no llevan a cabo ninguna intervención de coaching que vaya dirigida a esta finalidad. Las razones más importantes de ello son: 1. Creen que el coaching es incompatible con las exigencias de la productividad que emanan de la alta dirección: Las exigencias de productividad tradicionales son las que suponen un cumplimiento de ciertos estándares mínimos por parte de los empleados (por ejemplo: “x” minutos y segundos hablando o “x” productos vendidos al mes) que si no consiguen lograr se produce un riesgo de perder el empleo. Diversos estudios han llegado a la conclusión de que el uso de esos niveles de productividad no redundan en autenticas ganancias. Este modelo de gestión genera baja moral entre los empleados, una elevada reducción de plantilla y una disminución en la satisfacción del cliente. Frente a este enfoque tradicional, la única manera de conseguir verdadera productividad es mejorando la interacción del cliente con la organización, así como los resultados de las llamadas. Es más una cuestión de calidad que de cantidad. Esto se consigue adoptando un modelo que desarrolle y fomente el crecimiento de los individuos y que valore el profesionalismo y las contribuciones únicas de cada empleado, sin centrarse solamente en los criterios de producción establecidos. 2. Piensan que el coaching es una actividad que consume demasiado tiempo: El coaching en los Centros de Llamadas, sobretodo en los que hay un gran número de trabajadores, es muy útil porque permite que se fomente un clima de ayuda y colaboración entre los propios compañeros, lo que se conoce como tutoría de iguales, lo que tiene como consecuencia un ahorro del tiempo y de recursos frente a cuestiones como la solución de problemas. 3. Aseguran que es imposible justificar el tiempo de coaching y el esfuerzo dedicado al personal cuando lo más probable es que abandone pronto la compañía: Como ya hemos visto, entre los beneficios del coaching en los centros de llamada, destaca el hecho de que se produce en los empleados un aumento del compromiso y fidelidad con la organización, lo que supone una disminución de la rotación del personal. 4. FUNCIONES DEL COACH El tutor del Centro de Llamadas, además de utilizar el coaching como forma de relacionarse con los pupilos y de desarrollar sesiones de coaching planificadas cuando sea necesario, debería llevar a cabo las siguientes algunas funciones especificas: FUNCIONES DEL COACH EN LOS CENTROS DE LLAMADAS 1.- Motivar y estimular al personal para que alcancen los niveles óptimos de rendimiento. 2.- Equilibrar las necesidades del personal con los objetivos financieros de la compañía. 3.- Comprender y diseñar técnicas de comunicación eficaces. 4.- Proporcionar oportunidades de desarrollo a los empleados. 5.- Desarrollar evaluaciones de rendimiento. 6.- Realizar un seguimiento de la formación a los nuevos empleados. 7.- Aconsejar a los empleados ante aspectos perjudiciales para su rendimiento.

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8.- Combatir la monotonía diaria. 9.- Desarrollar un estilo de liderazgo. Vamos a ver cada una por separado: 1. Motivar y estimular al personal para que alcancen los niveles óptimos de rendimiento. Para conseguir esto, lo primero que debería realizar el tutor es utilizar sus habilidades y conocimientos para identificar las necesidades y motivaciones de cada empleado. En el ámbito laboral la gran mayoría de la gente valora cuestiones como la seguridad y la estabilidad que el trabajo les aporta o el reconocimiento por parte de compañeros y superiores. Sin embargo, cada individuo puede verse impulsado por diferentes cosas. Otra cuestión a tener en cuenta es comunicar y clarificar los objetivos y la visión de la compañía. 2. Equilibrar las necesidades del personal con los objetivos financieros de la compañía. El personal es la propia organización. El coach debe identificar los valores de los trabajadores y tratar a cada empleado como parte importante de la empresa, además de aceptar y solicitar sus opiniones. Esta es la única manera de conseguir que se alcancen al mismo tiempo, los objetivos financieros y los objetivos humanos de la compañía. 3. Comprender y diseñar técnicas de comunicación eficaces. El tutor debe utilizar las técnicas de comunicación adecuadas con sus empleados. Las técnicas de comunicación básicas en el coaching son la formulación de preguntas y la escucha activa. Además, si se detecta que algún empleado tiene problemas para comunicarse correctamente con los clientes, el coach podrá realizar sesiones de coaching planificado con el objetivo de que aquel aprenda o mejore sus técnicas de comunicación. Recordar que cuando el coaching se realice en sesiones programas los pasos a seguir deben ser exactamente los mismos que en cualquier proceso de coaching: establecer unas metas, examinar la situación actual, analizar las alternativas disponibles, construir un plan de acción y llevar a cabo una evaluación y seguimiento. 4. Proporcionar oportunidades de desarrollo a los empleados. Por ejemplo, permitiendo la rotación del personal a través de diferentes secciones ofreciendo cursos de gestión y desarrollo del liderazgo o realizando intervenciones de Coaching Profesional. Esto es otro factor motivador para el personal que hay que tener en cuenta ya que en los centros de llamada el desgaste es muy habitual. Por ello, el coach debería estar atento y actuar de forma preactiva. 5. Desarrollar evaluaciones de rendimiento. Los empleados se motivan más conociendo sus resultados personales. El coach debe animarlos a seguir desarrollándose y para ello puede realizar sesiones de coaching planificadas en las que se establezcan nuevos objetivos de crecimiento y planes de acción. Esto permitirá potenciar su rendimiento y compromiso al verse movilizados por el cumplimiento de sus propias metas establecidas en lugar de cumplir determinados criterios estándar. 6. Realizar un seguimiento de la formación a los nuevos debe apoyar a los nuevos agentes que aun están en periodo de practiquen lo aprendido y se le debe proporcionar feedback con hagan conscientes de lo que deberían mejorar en algunas cosas

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empleados. Se formación a que el fin de que se y lo bien que lo


están haciendo en otras. Los pasos que se pueden seguir para aplicar el coaching en esta situación son: � Realizar un análisis junto con el pupilo de las técnicas de servicio de atención al cliente: cuando hay que utilizarlas, por qué es importante, identificar los posibles obstáculos, aportar y comentar posibles soluciones. � Demostración de las técnicas mediante la práctica de juegos de rol. Estos se deben repetir las veces que sea necesario con el fin de asegurar los conocimientos, las competencias y la confianza en un mismo. Durante su realización el coach tiene que dar feedback y también recibirlo � Supervisar las llamadas, ya en la situación real de trabajo. Lo primero es realizar una observación de las técnicas empleadas y de cómo las utiliza. El tutor debería preguntarse: ¿se utiliza cada técnica en el momento oportuno y por la razón adecuada? También hay que observar la respuesta del cliente. Por supuesto, tras realizar la observación del trabajo del agente se debe ofrecer feedback y fomentar que el empleado nos lo de a nosotros. El tutor puede preguntar al trabajador: ¿Qué es lo que has realizado bien?, ¿qué fallo o fallos has cometido?, ¿qué cambiarias de esta llamada?, etcétera. � Realizar un control continuado. El coach debe seguir controlando y tutorizando al agente hasta que domine totalmente las técnicas. 7. Aconsejar a los empleados rendimiento

ante aspectos perjudiciales para su

Aunque el consejo no es una de las funciones típicas del coaching aquí hablamos de aconsejar mediante la escucha activa, la reflexión y la formulación de preguntas. El tutor debe ayudar al personal a identificar aquellas actitudes y/o comportamientos que constituyen obstáculos para alcanzar el rendimiento óptimo en su trabajo. Esto le permitirá a los trabajadores nuevas alternativas de desarrollo profesional y nuevas estrategias para solucionar sus posibles problemas. 8. Combatir la monotonía diaria. Que el trabajo diario sea monótono puede resultar desmotivante para los trabajadores. Una manera de combatir la monotonía es efectuar rotaciones de personal siempre que sea posible. Incluso se podría fomentar un sentido de competición sana entre los equipos. Tales “competiciones” deberían estar presididas por un espíritu de diversión y hasta podría haber “premios” atractivos y proporcionados respecto al esfuerzo realizado por el equipo ganador. Esta manera de romper la monotonía debe aplicarse con mucho cuidado para que no surja un clima de competitividad negativa. 9. Desarrollar un estilo de liderazgo. Para desarrollar un adecuado estilo de liderazgo el tutor ha de adoptar un autentico perfil de coaching en lugar del clásico perfil directivo, de supervisión o rol de líder de equipo tradicional. Los tutores deben recordar siempre que una de sus funciones del coach como líder es ayudar al personal a evolucionar y desarrollarse utilizando su influencia para conseguir el compromiso del personal. La función que desempeña el supervisor de un Centro de Llamadas como líder de un equipo es similar a la que desempeña un líder de equipo en cualquier otro tipo de organización. En casi todos los casos un líder de equipo se enfrenta a desafíos tales como conseguir un compromiso por parte de los miembros del equipo, hacer frente a diferencias individuales, resolver conflictos y desarrollar estrategias para un buen funcionamiento del grupo, entre otras muchas cosas. Por

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otra parte, en el caso de los supervisores de Centros de Llamada hay algunas determinadas cuestiones de las que ocuparse como líderes que no se deben olvidar. � Establecerse como un modelo de rol para el grupo de empleados. El supervisor debería servir de ejemplo a sus empleados y su manera de actuar debería ser vista como un modelo a seguir. La forma en que el supervisor-coach interactúa con los miembros de su equipo se corresponderá con la forma en que él espera que ellos traten a los clientes. Cada miembro del equipo se merece un respeto absoluto por parte del supervisor, independientemente de cuales sean sus sentimientos hacia él. � Mostrar un interés personal por cada miembro del equipo. El supervisor debería interesarse por cada uno de los miembros de su equipo de tal manera que estos perciban que se preocupa realmente por su desarrollo profesional y personal. Si el supervisor les proporciona esta atención individualizada a los empleados estos confiaran en el cuando tengan un problema, cuando quieran proponer una iniciativa, etcétera. Como es lógico, el tutor tiene que saber equilibrar esa sensibilidad hacia cada individuo con los objetivos de la organización y las exigencias de productividad. Los miembros del equipo serán conscientes de la posición y obligaciones del coach en relación a la empresa y también respecto a ellos mismos. � Combatir la resistencia al cambio de los miembros del equipo. En los Centros de Llamada están especialmente sujetos a cambios rápidos debido a las constantes innovaciones tecnológicas y en relación a las exigencias y competencias que se requieren para las tareas laborales. El coach-tutor debe estar atento a la resistencia al cambio que puedan tener algunos de sus trabajadores y combatir los obstáculos que ellos mismos de ponen ante el miedo que el cambio les produce. � Fomentar el compañerismo. Animar a todos los empleados para que desarrollen una filosofía de ayuda y estímulo mutuos. � Recibir feedback de los miembros del equipo. Además de ofrecer feedback a los miembros del equipo para que estos sean más conscientes de sus méritos y de sus fallos, el coach-tutor de un centro de llamadas debería solicitar feedback a los trabajadores. En algunas ocasiones ese feedback puede consistir en quejas, caso en el cual el coach debe saber afrontar la crítica con eficacia. Algunas directrices a seguir para afrontar las quejas de los empleados son: � Escuchar atentamente la queja que nos quieren exponer y decidir si es válida. � Cuando la persona acabe de exponer su queja, le haremos un pequeño resumen de lo que nos ha querido decir para ver si hemos comprendido bien. � Si no se está de acuerdo con lo que la persona ha expuesto debemos exponerle nuestro punto de vista con calma y lógica. � No se debe adoptar nunca una actitud defensiva ante la queja. � Se deben evitar las represalias y el uso de un lenguaje emotivo. � Si las quejas se consideran válidas el coach debería intentar resolver el problema con la finalidad de encontrar una solución mutuamente aceptable.

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5. TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE COACHING EN LOS CENTROS DE LLAMADAS Algunas técnicas específicas que deberían llevar a cabo los tutores en los centros de llamada son: 1. Técnicas para la supervisión de las llamadas. Cuando surgieron los Centros de Llamadas en el mundo empresarial, una técnica fundamental de supervisión a los agentes telefónicos que se utilizaba era la realización de llamadas silenciosas para evaluar la calidad de las llamadas. En la actualidad algunas empresas siguen utilizando este método pero muchas otras han optado por poner tutores de equipo que se sientan al lado de los agentes y supervisan sus llamadas. Sea de un modo u otro, una parte importante del trabajo de un tutor-coach en un centro de llamadas es realizar la supervisión de los llamadas de los miembros del equipo que tiene asignados. Un buen tutor de supervisión de llamadas debe asegurarse de que el empleado: � Comprenda la finalidad de las llamadas que realiza él o que le llegan � Conozca el producto y todas sus ventajas � Crea en el producto � Comprenda las necesidades del cliente � Valore al cliente � Tenga confianza en si mismo y en como realiza su trabajo � Tenga una serie de técnicas necesarias para realizar la tarea Entre las técnicas que un agente de llamadas debería tener en su repertorio son: � Saber identificar las necesidades del cliente formulando las preguntas apropiadas sin parecer intrusivo. � Canalizar la conversación sin parecer dominante o manipulador y permitir al cliente que exprese todos sus deseos y necesidades. � Dar información sobre el producto y sobre la compañía que sea honrada y útil para las necesidades del cliente. � Relacionarse de un modo personal con el interlocutor. � Saber tratar a los empleados enojados. � Saber aceptar el rechazo o la negativa del interlocutor, algo que es habitual en este tipo de trabajo. El coach debería detectar si el empleado tiene dificultades en llevar a cabo alguno de estos aspectos y, si es así, trabajar para mejorar el problema (por ejemplo, mediante juegos de rol). 2. Técnicas para combatir el estrés en el lugar de trabajo Es frecuente en los Centros de llamada se produzcan situaciones estresantes que incidan negativamente en la motivación y en el rendimiento de los trabajadores. Sin embargo, por lo general, las empresas no suelen prestar atención al estrés del personal y esto hace que los empleados no puedan rendir al máximo de sus posibilidades.

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Algunas de las fuentes de estrés más comunes que se dan en este tipo de ambiente laboral son las que presentamos a continuación: � La monotonía: Este es uno de los agentes estresantes que más habitualmente se dan en los centros de llamada ya que el trabajo que realizan los agentes puede resultar bastante repetitivo e invariable. El coach tiene que valorar el nivel de monotonía que existe y como este está afectando al personal. Para combatirlo se pueden realizar rotaciones del personal, siempre que sea posible. � Sobrecarga de trabajo: El coach debe animar a los agentes a hablar abiertamente de sus cargas de trabajo excesivas. Aunque no siempre será posible delegar las tareas de un empleado que se sienta saturado, por lo menos éste tendrá la oportunidad de manifestar sus quejas y a lo mejor hasta surge una solución al problema de sobrecarga. El personal debe sentirse libre de hablar de su trabajo y de los problemas que este le acarrean a veces, ya que, de lo contrario puede acabar sintiendo un gran estrés y manifestando comportamientos improductivos. � Estresantes físicos: Este es otro factor estresante que influye en el rendimiento. En los centros de llamada los agentes se pasan largos periodos de tiempo sentados. Muchos de los empleados tienen malos hábitos y tienden a encorvarse hacia delante lo que perjudica la respiración y, por ende, puede influir en los niveles de estrés y relajación, además de perjudicar la calidad de la voz y la capacidad de atención. Aunque, en ocasiones, la utilización de sillas con diseño ergonómico puede evitar en gran medida este problema, el coach debe animar al personal a llevar prácticas técnicas para reestablecer la relajación y la atención ante periodos de aburrimiento, fatiga o infraestimulación. La práctica de unos sencillos ejercicios de respiración abdominal puede resultar muy eficaz. La respiración abdominal es una técnica de relajación muy simple que sitúa la respiración en el abdomen y elimina inmediatamente la tensión del cuerpo. También, un paseo por la oficina y unos cuantos estiramientos pueden ser muy útiles para recuperarse. El coach, debe animar a los empleados a que de vez en cuando se centren en su cuerpo para identificar los primeros síntomas de tensión, ansiedad y aburrimiento, para así poder poner en marcha las medidas para frenar el estrés antes de que éste sea demasiado perjudicial. 3. Técnicas de evaluación del rendimiento y motivación del personal Como ya comentamos anteriormente, las tradicionales medidas del rendimiento y la productividad en los Centros de Llamada se centran en la cantidad, como por ejemplo en el volumen de ventas, más que en la calidad que es lo que permite un aumento al máximo de la rentabilidad. Antes de disponerse a realizar evaluaciones de rendimiento, lo primero que ha de hacer el coach es asegurarse de que los empleados conocen y valoran realmente la finalidad de la evaluación. Para ello, se ha de aclarar que la evaluación no es un mero proceso de rutina de la organización sino que esta estrechamente ligado con el trabajo del individuo y que da la oportunidad de ampliar y potenciar las técnicas de trabajo actuales, además de adquirir nuevas competencias que favorezcan el desarrollo profesional. El tipo de evaluaciones que podemos realizar a los empleados pueden ser individuales o realizar una evaluación mediante feedback 360º.

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Sea de una forma u otra, algunas de las competencias de los agentes que se deberían tener en cuenta a la hora de realizar el análisis del rendimiento deberían ser: � Técnicas de resolución de problemas relacionados con el trabajo. � Técnicas de comunicación (establecer comunicación efectiva y productiva mediante la escucha activa, la reflexión y la formulación de preguntas). � Adaptarse al estilo del cliente � Conocer el producto � Técnicas de coaching de iguales � Técnicas de toma de decisiones � Combatir el rechazo del cliente � Trabajar como miembro de un equipo � Estándares de satisfacción del cliente Tras obtener los resultados de las evaluaciones vendría el momento de realizar sesiones de establecimiento de objetivos y desarrollo de un plan de acción con los empleados con la finalidad de mejorar los puntos débiles y potenciar los fuertes. Sin esta intervención de coaching las mediciones de rendimiento son básicamente inútiles. 4. Técnicas de coaching profesional Por lo general, en los Centros de Llamada no existe la preocupación por el desarrollo profesional de los trabajadores, algo que, como llevamos viendo hasta ahora es positivo para ellos y para la organización en general. En los Centros de Llamada se forma a los empleados en una o varias tareas y/o proceso específicos para que las desempeñen hasta que se acaban desgastando o se marchan. En otras ocasiones se organizan sesiones de formación y coaching para los empleados con el fin de fomentar fidelidad y compromiso, pero estos fracasan si no se atiende a las necesidades y objetivos individuales de cada agente. Según P. Zeus y S. Skiffington algunas directrices importantes que se han de tener en cuenta para practicar coaching orientado al desarrollo profesional son las que se presentan en el siguiente cuadro: 1.- Iniciar nuevas contrataciones en la organización � Explicar y discutir objetivos, valores y misión de la organización. � Explicar la estructura de la organización (quién se dedica a hacer qué, dónde se adapta mejor el recién incorporado, etcétra). Esto fomentará un sentido de pertenencia y responsabilidad. � Alinear la finalidad personal con la finalidad profesional. � Resaltar la importancia del rol individual en las organizaciones. � Explicar al recién incorporado qué es lo que se espera de él. � Explicar las medidas de rendimiento en términos que destaquen los aspectos del aprendizaje y el desarrollo de la evaluación. 2.- Proporcionar formación y desarrollo para mejorar las técnicas � Asegurar que cada miembro del personal conoce las razones y los beneficios de la formación.

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� Determinar las expectativas y los objetivos del individuo respecto a las sesiones de formación. � Establecer métodos para garantizar que las técnicas aprendidas se transfieran al lugar de trabajo. � Realizar revisiones para determinar lo que han aprendido en el proceso de aprendizaje. � Pedir feedback 3.- Proporcionar coaching como un seguimiento de la formación � Dar tiempo para practicar con seguridad los nuevos comportamientos y las nuevas competencias. � Dar ánimo y elogiar el trabajo bien hecho. � Dar apoyos y recursos. 4.- Diseñar programas personalizados de formación individual �Identificar lo que necesita aprender cada individuo � Establecer un marco temporal para adquirir conocimientos o técnicas. � Destacar los beneficios individuales de la formación y el coaching para cada pupilo. 5.- Desarrollar una acción individualizada y un plan de desarrollo, incluyendo objetivos a corto, medio y largo plazo �Identificar las técnicas, conocimientos y competencias requeridas. � Establecer medidas de referencia para el éxito y marcos temporales para alcanzar los objetivos. � Discutir los posibles obstáculos a la consecución de los objetivos establecidos. � Animar y ayudar a los empleados a buscar soluciones destinadas a superar esos obstáculos. � Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. � Efectuar revisiones regulares, proporcionar feedback y seguir generando objetivos. 6.- Reforzar a los empleados � Recompensar y celebrar los éxitos individuales y los mejores hitos del personal. 6. CUALIDADES DE UN BUEN COACH EN LOS CENTROS DE LLAMADA 0. Algunas de las cualidades que debe presentar el coach y que son necesarias para realizar un buen trabajo en los Centros de Llamada son: � Capacidad para establecer una buena relación de comunicación: El coach debe aprender a comunicarse de manera efectiva con los miembros de su equipo utilizando las estrategias que ya hemos expuesto en el tema de comunicación. A través de la comunicación se creará un clima de confianza que debe permitir que los empleados se sientan seguros a la hora exponer cualquier duda o cualquier queja. En la tarea de supervisión, los miembros del equipo deben considerar al coach-tutor como una figura de apoyo profesional y no como un crítico.

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� Capacidad de formular preguntas: Como en cualquier tipo de coaching lo importante es que los individuos encuentren por si mismos las respuestas, por esta razón, el coach debe formular preguntas que orienten a los empleados a la búsqueda de esas respuestas y al descubrimiento de nuevas posibilidades de actuación y solución de problemas. Hay que recordar que las soluciones derivadas del propio descubrimiento personal son más fáciles de interiorizar y son más duraderas que las que nos imponen desde el exterior. Además, permiten que el empleado sea también el responsable del resultado de la acción los que fomenta su autonomía. Algunas preguntas que útiles en los centros de llamada son: � ¿Qué es lo que hace que funcione? � ¿Qué quiere conseguir? � ¿Cómo se adapta esto con su objetivo u objetivos actuales? � ¿Qué se podría hacer de otro modo? � ¿Qué beneficiaría al equipo? � ¿Qué puedo hacer para ayudarle? � Capacidad para ser flexible: El coach debe ser flexible a la hora de adaptar el proceso de coaching a las situaciones que puedan surgir de manera espontánea. También debe darse cuenta de que hay momentos concretos en las que una intervención con coaching no puede solucionar nada. El Centro de Llamadas es un ambiente de trabajo en el que pueden producirse algunas crisis de manera sorpresiva debido al amplísimo número de llamadas que se realizan cada momento y debido también a la imprescindible utilización de la tecnología para llevar a cabo el trabajo, en la cual puede darse algún problema de vez en cuando. En estos momentos, los empleados pueden verse frustrados y estresados. Lo mejor que puede hacer el coach en estas situaciones es demorar sus obligaciones de coaching hasta que el río vuelva a su cauce y esforzarse por la superación de la crisis. � Capacidad de tutelar al empleado reacio: En ocasiones, en los Centros de Llamada el coach puede encontrarse con un empleado reacio a recibir coaching, sobretodo cuando estamos ante una situación de supervisión de la llamada. En otro tipo de áreas de trabajo de una empresa esta resistencia se puede trabajar a fondo pero en un Centro de Llamadas ocupado esto no suele ser posible. Algunos tutores piensan que es desaconsejable practicar coaching con un empleado totalmente reacio a aceptarlo. Una cosa que se puede hacer en este caso es pedir al empleado que grave sus propias llamadas, y que luego, cuando éste se muestre más receptivo, los dos las comenten juntos en un entorno que no sea la propia oficina de centro de llamadas realizar un análisis. � Capacidad para saber cuando hay que hacer una intervención de coaching: El coach-tutor debe reconocer cuales son los beneficios que puede aportar el coaching y en que situaciones es eficaz. En ocasiones, serán los propios empleados los que demanden la ayuda del tutor para resolver algún problema o encontrar solución a sus dudas. Sin embargo, muchas veces, cuando el empleado no da el primer paso, debe ser el coach el que le preste su apoyo, Hay que recordar además que el coaching no sirve sólo para resolver problemas sino también para optimizar aun más el desempeño de los empleados. Un ejemplo de ayuda a la mejora del desempeño es practicar el coaching como una forma de seguimiento de la formación con los empleados que aun no llevan mucho tiempo trabajando en la empresa.

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8 COACHING EN LAS VENTAS

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8. COACHING EN LAS VENTAS 1. INTRODUCCIÓN El viejo paradigma de ventas en el mundo empresarial ha cambiado mucho con respecto al que en la actualidad se tiene en cuenta. Algunas características de ese viejo paradigma son: � Tener un producto inmejorable con buen precio es la clave para conseguir clientes. � Concepción de la venta como una guerra. � Lo importante es sacarle algo al cliente. � Vendedor de productos. � El vendedor necesita “armas”. Técnicas de manipulación. � Lo importante es vender hoy el producto. � El secreto es la oratoria. Esta visión tan ambiciosa de la venta que utilizaban como principio algunas empresas tuvo unas consecuencias negativas haciendo que se deteriorara la imagen del vendedor y que se dieran grandes pérdidas de cartera de clientes leales. Los clientes veían la venta como una manipulación lo que hacia que vivieran el proceso de compra con una actitud defensiva. Actualmente, tenemos otro paradigma de ventas que ha producido un cambio conceptual. Lo que antes era la venta meramente transaccional ahora es venta relacional. Algunas de las características de la venta relacional son: � Construcción de un vínculo entre vendedor y cliente. � La venta se ve como un proceso de influencia. � El cliente es una persona. � Enfoque de la venta desde la visión del cliente. � Profesionalización de la gestión. � El vendedor necesita técnicas de comunicación. � Venta de Equipo. � Se requiere tiempo. La creciente popularidad del coaching aplicado a las ventas viene dada por la necesidad de los comerciales y las organizaciones a adaptarse a este nuevo paradigma y a un entorno continuamente cambiante del mercado actual, en el que vender constituye todo un desafío y requiere mayores habilidades que nunca.

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Conseguir ventajas competitivas a través de los productos o servicios que ofrece la empresa no es tarea fácil ya que la oferta es muy amplia y el cliente cada vez exige más. Ya no es suficiente con la calidad del producto, además se espera una relación honrada y de confianza con la persona que le atiende. El factor diferenciador es el factor humano. Por ello, es la actuación de las personas la que juega el papel más importante en el éxito o fracaso de una organización. De ahí, que se haga necesario el desarrollo de técnicas de comunicación personales e interpersonales para poder relacionarse de una forma más eficaz con los clientes. Para obtener excelentes resultados en ventas es fundamental potenciar las capacidades de cada individuo del equipo. Los jefes de ventas, que son los responsables en el ámbito comercial, tratan con vendedores profesionales que necesariamente tienen que marcar la diferencia con lo que liderar a estas personas se convierte en todo un desafío. Necesitan adaptarse a las necesidades de cada uno de estos comerciales, motivarles, mantener su espíritu ganador y su estado de ánimo para que generen resultados. La función del director de ventas ya no consiste en controlar y exigir, sino en inspirar a su personal para que alcance sus niveles óptimos de rendimiento, por esta razón, cuando hablamos de coaching de ventas nos estamos refiriendo al coaching que el propio jefe de ventas practica con los vendedores de su equipo. En ventas los resultados son la evidencia directa de la eficacia del vendedor. Por esta razón, el coaching puede jugar un papel de suma importancia para el éxito ya que precisamente y como ya sabemos, tiene como objetivo liberar el potencial de las personas para incrementar al máximo su desempeño dentro de un contexto productivo y orientado a resultados. A lo largo de la historia han surgido otras técnicas diferentes del coaching que han pretendido mejorar, o más bien, aumentar las ventas. Diferentes profesionales han presentado diversos modelos de técnicas de ventas, los cuales han ido evolucionando como consecuencia de los cambios que han tenido lugar en el clima económico. A grandes rasgos, los modelos se pueden clasificar en cinco categorías: 1. Los modelos de preparación del personal, que hacen hincapié en la personalidad, persistencia y resistencia mental del vendedor. 2. Los modelos de técnicas interpersonales, que se centran en el establecimiento de las relaciones con los clientes y la identificación de características clave de la personalidad del vendedor. 3. Los modelos basados en la presentación que destacan los aspectos de la presentación en la venta. 4. El modelo de aplicación de la década de 1980 que se centra en la estrategia y la asociación. 5. El modelo matriz del valor de la venta que está relacionado con el valor añadido y la reducción de costes y consiste en que la venta se realiza durante la entrevista y no durante la presentación. El coaching no descarta esos modelos sino que, de lo contrario, la práctica del coaching en el proceso de ventas permite que el personal comercial sea capaz de sacar un máximo partido de las técnicas, tanto a nivel personal como organizativo. Lo que sí conviene, según diversas investigaciones, es que los profesionales de las ventas empleen un modelo personal y un modelo interpersonal como fundamento de una venta con éxito.

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2. BENEFICIOS DEL COACHING EN LAS VENTAS A través de la implementación del coaching los vendedores alcanzan resultados concretos, medibles y prácticos que los propios vendedores no consiguen por sí solos de una forma tan rápida. El coaching aporta unos beneficios generales a los individuos y organizaciones que lo practican, sin embargo y de manera específica se pueden encontrar determinadas ventajas en el mundo de las ventas. Las principales ventajas del coaching de ventas en las empresas son: 1. Ayudar a los vendedores a maximizar sus propios recursos y a mejorar su desempeño. 2. Brindar apoyo estratégico en sus actividades de ventas. 3. Evaluar y calibrar a los vendedores continuamente en tiempo real, centrándose en aquello que falta y no en aquello que hacen mal. 4. Ayuda a desarrollar técnicas interpersonales y de comunicación con los jefes, los clientes y los compañeros. 5. Desarrollar en el vendedor un sentido de autoeficacia y autoconfianza para la consecución de resultados. 6. Reducir la rotación de los vendedores, ya que se genera compromiso y responsabilidad sobre los resultados, aumentado su perseverancia y motivación de logro más allá del incentivo de las comisiones. 7. Lograr un nivel homogéneo en toda tu fuerza de ventas ya que se desarrollan solo aquellos comportamientos que sean esenciales para los resultados. 8. Cerrar ventas con un menor esfuerzo así como disminución del desgaste de energía y de recursos. En suma, en cuanto a los beneficios del coaching de ventas, decir que a través del coaching los directivos pueden maximizar la eficacia y la satisfacción de cada miembro del equipo lo que producirá un incremento de la productividad y de la rentabilidad de la empresa. 3. TÉCNICAS DE COACHING EN LAS VENTAS Como en todas las intervenciones de coaching, los objetivos y las actuaciones a llevar a cabo en las sesiones dependen del caso individual de cada pupilo. Si queremos llevar a cabo un proceso de coaching formal con el fin de cumplir unos objetivos concretos y personalizados a través del diseño de un plan de acción nos serviremos de las mismas fases que ya hemos visto para otras situaciones en el ámbito empresarial. Sin embargo, para desempeñar de forma eficaz la función de coach en el área de las ventas, es adecuado tener en cuenta una serie de técnicas que frecuentemente se deben utilizar en este tipo ámbito. El coach debe utilizar estas técnicas con la finalidad de: � Apoyar y/o afianzar los comportamientos deseables que cada vendedor de su equipo ya esta demostrando. � Identificar las áreas de mejoras y trazar los cursos de acción necesarios para implementar y llevar a la práctica dichas mejoras. � Establecer canales de comunicación abiertos y recíprocos con el empleado de ventas.

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Las técnicas que todo tutor de un equipo de ventas tiene que tener en su repertorio son las siguientes: 1. Utilizar un estilo de liderazgo transformador. El liderazgo utilizado por el jefe de ventas que actúa de coach debe tener en cuenta los siguientes aspectos: � Estar orientado al logro � Estimular una actitud optimista � Comprometerse con el crecimiento y el desarrollo de los empleados � Fomentar las relaciones entre los empleados 2. Formular preguntas efectivas. Como en el coaching en general la utilización de preguntas es la herramienta fundamental y no es menos en el ámbito de las ventas. De hecho, la utilización de preguntas en esta área tiene la ventaja añadida de que la forma en la que el director de ventas formula las preguntas a los vendedores les sirve de guía a éstos cuando están con los clientes. Las preguntas que el director de ventas-coach formula a sus vendedores-pupilos deberían determinar las necesidades, los objetivos y las aspiraciones del individuo. 3. Utilizar datos objetivos y observables en lugar de opiniones personales al tratar con los vendedores. Si alguno de ellos está pasando por un bache de rendimiento o está rindiendo por debajo de lo previsto hay que ceñirse al problema de forma objetiva sin caer en el error de hacer inferencias sobre la personalidad del individuo. 4. Intentar adaptarse al estilo particular del individuo. Como en cualquier tipo de coaching la flexibilidad es muy importante para el coach de ventas. Debemos tener en cuenta la personalidad y el estilo del vendedor con el que estamos tratando y recordar que para comunicarnos de manera efectiva hay que hablar el mismo lenguaje que nuestro interlocutor. Por ejemplo, si tratamos con una persona impaciente, impulsiva y orientada a la acción, el coach debería ser directo y no hacerle perder el tiempo con largas explicaciones. Si por el contrario, estamos ante una persona analítica puede confiar en su capacidad para reflexionar sobre el problema y de que encuentre sus propias soluciones. 5. Indagar sobre los éxitos. El coach debería hacer investigaciones con respecto a los éxitos de cada vendedor de su plantilla. Para ello, y con el fin de que el propio vendedor se haga consciente de sus propios meritos, el tutor puede formularle preguntas sobre los periodos en los que este ha rendido al máximo. Algunas preguntas que se pueden hacer en este caso son: � ¿Qué ocurrió en ese periodo? � ¿Qué factores contribuyeron al éxito? � ¿Cómo respondió el cliente? � ¿Cómo se sentía usted? � ¿Qué ha cambiado entre entonces y ahora? � ¿Qué se puede hacer para recuperar aquella formula de éxito? 4. LA VENTA COMO UNA TÉCNICA MENTAL. La venta es, esencialmente, una técnica mental desde el momento en que comprendemos que los sentimientos y las acciones vienen determinados por los

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pensamientos y cuando éstos son negativos, en un vendedor suponen un gran obstáculo en su rendimiento profesional. Como ya explicamos anteriormente, todas las personas tienes pensamientos negativos que les influyen perjudicialmente en su manera de actuar y de sentir. La mayoría de las veces son creencias totalmente inconscientes y esto hace que sean difíciles de modificar. Las investigaciones han determinado la existencia de 7 creencias negativas principales que suelen suponer un obstáculo para alcanzar el éxito en las ventas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Autoculpabilidad Previsión imprecisa Necesidad de resultados inmediatos Exageración Búsqueda de aprobación Búsqueda del confort Generalización

El profesional de las ventas debe estar alerta de la existencia de estas creencias para hacer que desaparezcan y así aumentar la confianza en sí mismo. Otra de las funciones del tutor en las sesiones de coaching en el ámbito de las ventas sería ayudar al vendedor a descubrir estas creencias que pueden suponerle un bloqueo. Vamos a ver en qué consiste cada una y cómo el coach podría intervenir en cada una de ellas: 1. Autoculpabilidad. Esta creencia hace que el individuo acepte toda la responsabilidad de un hecho negativo o de un fracaso en la venta y, en cambio, cuando se obtiene un éxito, estas personas los atribuyen a factores externos como la buena suerte o el destino. Para empezar a intervenir en esta creencia, el coach debe trabajar con su pupilo en la determinación de todos los factores que inciden en una venta. Así, por ejemplo, el fracaso en una venta puede estar relacionado con la capacidad de venta del comercial pero también con las limitaciones del producto o con la actual coyuntura económica entre muchos otros factores. Una forma de trabajar la autoculpabilidad es que el coachee, con ayuda del coach, haga una lista de factores en la que después intente establecer cuales son los aquellos en los que el coachee podría intervenir para mejorar la venta. Teniendo en cuenta esos factores se puede trazar un plan para mejorar los puntos débiles y potenciarlos puntos fuertes de la venta. Otra cuestión muy importante para atenuar el sentimiento de autoculpabilidad es enfatizar los éxitos pasados y presentes del coachee y su papel activo en ellos. 2. Previsión imprecisa. Esta creencia se refiere a cuando el individuo atraviesa una “depresión” con respecto a su trabajo en las ventas y como consecuencia realiza previsiones demasiado pesimistas acerca de su rendimiento en el futuro. Una temporada con un déficit en el rendimiento es un bache por el que pueden pasar muchos vendedores en algún momento de su carrera profesional pero eso no implica que no se vaya a mejorar en el futuro. En este caso, el coach debe animar

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al coachee pero sin negar el bajo rendimiento actual por el que éste está pasando. Lo que hay que hacer es intentar contrarrestar la falsa creencia de que las ventas nunca mejorarán e intentar devolverle al coachee la confianza. Para ello, el coach puede servirse de datos objetivos como gráficos o tablas que muestren que las depresiones en las ventas son una característica común en la profesión y que, en la gran mayoría de las ocasiones, van seguidas de un periodo de recuperación. 3. Necesidad de resultados inmediatos. Esta creencia se refiere a la impaciencia con la que algunos vendedores esperan sus éxitos en el mundo de las ventas, queriendo que éstos sean instantáneos e inmediatos. Estas personas carecen de perseverancia y se sienten enormemente insatisfechos cuando tienen una depresión en las ventas. Es algo que suele ir en su personalidad. Una forma de intervenir en esta creencia es realizar un plan de acción en el que se establezca cierto número de ventas dentro de un periodo determinado. De esta forma, se establece un marco temporal para que el vendedor alcance el éxito y esto hará que se atenúe la impaciencia por la consecución inmediata de los resultados de ventas. 4. Exageración. Esta creencia es la que tienen esas personas que “hacen una montaña de un grano de arena”, convirtiendo cualquier pequeño contratiempo en una gran catástrofe y con el consiguiente aumento del nivel de ansiedad. El coach de ventas debe intervenir en esta creencia catastrofista cuanto antes pues es posible que el vendedor que tenga este tipo de pensamiento pierda la confianza en si mismo y probablemente la venta. El coach debe intentar contener la ansiedad del vendedor. Se requiere para ello un enfoque lógico y racional para determinar que es lo que podemos hacer para superar el problema. Algunas herramientas de apoyo a utilizar en este tipo de situaciones pueden ser las técnicas de relajación. 5. Búsqueda de aprobación. Hay individuos que tienen un temor constante al rechazo. En el ámbito de las ventas podemos encontrarnos a comerciales con este problema que buscan constantemente la aprobación de sus jefes, sus compañeros, sus clientes, etcétera. Esta actitud puede suponer un impedimento importante en el proceso de venta. En este caso el coach de ventas debe desafiar racionalmente la creencia distorsionada del vendedor según la cual es posible agradar a todo el mundo y disfrutar de un aprecio general. Algunas de las preguntas que el coach puede hacer al coachee son: � ¿Es posible agradar a todo el mundo? � ¿Valora la opinión de los demás? � ¿Cuál es el objeto de rechazo: usted o el producto? � ¿Es válida la crítica? � Si la crítica está fundada, ¿qué puede hacer al respecto? El coach debe ayudar a que el coachee distinga entre rechazo y crítica. Además hay que considerar la crítica como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.

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6. Búsqueda de confort. Esta creencia es la que tienen algunos individuos que consideran que la vida debería ser siempre fácil y divertida lo que les lleva a rechazar trabajos aburridos y de poca categoría que conlleven algún tipo de complicación. Estas actitudes pueden desembocar en sentimientos de resentimiento, evitación y “el dejar las cosas para más tarde”. Para tratar de que el coachee se haga consciente de esta creencia es posible que el tutor tenga que adoptar un cierto aire de confrontación. El tutor tiene que desafiar esta creencia y hacerle ver al coachee que la vida no siempre tiene que ser tan fácil. Para que el coachee cambie su actitud, éste y el tutor pueden desarrollar un plan de acción con un marco temporal estricto que contrarreste su comportamiento evitativo y de aplazamiento de las obligaciones. Asimismo y cuando ya no queda más remedio, el director de ventas puede destacar las repercusiones de la conducta del vendedor, tales como el despido, si no se produce un cambio. 7. Generalización. Esto se refiere a la creencia que tienen aquellos individuos que piensan que un incidente negativo conducirá inevitablemente a otros. Estos individuos utilizan a menudo palabras como “todo”, “ninguno”, “siempre”, “nunca”, etcétera. El coach debe combatir este estilo global de pensamiento haciendo hincapié en el hecho de que un fracaso en un momento determinado y en una situación concreta no supone automáticamente de que se fracaso se repita en otras situaciones y/o en el futuro. Una forma de trabajar esto con el pupilo es ir clarificando los factores que influyen en el hecho negativo y desarrollar estrategias para prevenir su repetición o, al menos, minimizar su impacto. Esto permitirá al coachee confiar más en su capacidad de controlar las circunstancias y de intervenir en lo que antes consideraba inevitable. Para modificar estos pensamientos se hace necesaria la labor del coach, el cual ha de inspirar a su personal para que alcance un nivel óptimo de rendimiento en el que no influyan negativamente creencias erróneas. Y si inspirar es orientar con el ejemplo, el mismo coach debe manifestar una actitud de confianza, tanto en él mismo como en sus propios pupilos. Si hoy en día se está comprobando que una de las competencias clave de un vendedor es la de saber generar confianza en el cliente, es fundamental potenciar la autoconfianza en los propios profesionales de la venta. El coaching genera autoconocimiento y confianza en uno mismo. 5. LAS NECESIDADES DEL CLIENTE El coaching en las ventas ayuda al profesional a fomentar sus técnicas interpersonales para poder relacionarse de forma más eficaz con sus clientes. Para ello, además de trabajar modificando algunas actitudes del vendedor que le puedan resultar paralizantes (como las que vimos anteriormente) y desarrollando habilidades de comunicación, el coaching tiene en cuenta las necesidades que tiene el cliente y sus expectativas con respecto al vendedor.

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Lo que se pretende es que los vendedores desarrollen y mantengan relaciones sinceras y amistosas con los clientes potenciales y que sean mutuamente beneficiosas y productivas. Un cliente es aquella persona que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que ésta ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar. En el ámbito empresarial, el objetivo de toda actividad comercial debe ser, pues, la satisfacción de la demanda, es decir, la satisfacción de la necesidad y de las expectativas del cliente. Todo aquello que aleje a la empresa de ese fin la alejará también de su ganancia y supervivencia. Por esta razón, la necesidad del cliente debe ser el punto de partida de cualquier venta. Las ventas de una empresa en cada período provienen de dos grupos de clientes: los clientes nuevos y los clientes que vuelven a comprar. Según algunos estudios, atraer a un cliente nuevo puede costar cinco veces más que complacer a un cliente existente. Y podría costar dieciséis veces más llevar al cliente nuevo al mismo nivel de rentabilidad que tenía el cliente perdido. La retención de clientes es más importante que la captación de clientes. Para conocer la necesidad del cliente, la empresa debe estar siempre atenta a sus mensajes y éstos no siempre son claros. Algunos clientes tienen necesidades de las cuales no son plenamente conscientes. O bien, no es posible expresar con palabras las necesidades. O los clientes usan palabras que requieren cierta interpretación. Sea por una u otra razón, los clientes sólo muestran una pequeña parte de sus necesidades y el resto permanecen ocultas a la vista del vendedor. Sin embargo, el vendedor debe saber que esas necesidades están allí y que de alguna manera deben ser al menos intuidas, si de verdad deseamos brindar un servicio que el cliente recuerde como grato y satisfactorio. El comprador potencial tiene cinco grandes necesidades que, en muchos casos no son correspondidas por el personal de ventas. Estas son necesidades generales para el perfil de cliente pero debemos de tener en cuenta que cada cliente es un mundo. Para entender la importancia de cubrir estas necesidades en el cliente es muy útil intentar posicionar nuestra mente como cliente. NECESIDADES BÁSICAS DE TODOS LOS CLIENTES 1.2.3.4.5.-

Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad

de de de de de

ser escuchado. ser comprendido. ser bien recibido y aceptado. sentirse importante (sentir que se lo tiene en cuenta). confortabilidad, de sentir comodidad.

1. Necesidad de ser escuchado: La comunicación es el primer modo de intercambio que deseamos establecer con los clientes. Los representantes de

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ventas, los empleados de mostrador y los operadores telefónicos, deben aprender a escuchar, comprender y ponerse en el lugar del cliente. El vendedor profesional no puede ignorar el hecho que todo cliente pretende de él una particular atención a su solicitud. El cliente quiere un objeto, servicio o un simple consejo y necesita saber y sentir que frente a él hay una persona que en ese momento detiene al mundo y presta debida atención a su... pedido, a su problema, a su sentido de carencia. Hay que poner en práctica las estrategias de escucha activa. 2. Necesidad de ser comprendido: El cliente desea ser entendido en su solicitud y esto quiere significar que su requerimiento es particular y el vendedor debe comprender su demanda tal cual éste la tiene. El cliente se expresa como puede o sabe hacer, pide objetos o servicios que le son claros en su pensamiento e incluso en muchas oportunidades demandas no conscientes para él. Puede estar buscando el producto genérico (usualmente no es así) o cualquiera de los elementos diferenciales que se le hallan adicionado, puede necesitar afecto, reconocimiento, snobismo o cualquier otra demanda de orden psicológico. En todos los casos la venta se procederá, sí y sólo sí, halla una correspondencia comunicacional entre el comprador y el vendedor. 3. Necesidad de ser bien recibido y aceptado: El hombre de ventas en ejercicio de su función no puede permitirse evidenciar sus estados de ánimo cuando éstos son negativos. El cliente entra al mundo del vendedor confiando y esperando ser una alegría para éste. Dicha alegría debe ser verificada por el comprador, caso contrario se produce una suerte de frustración que opaca la relación haciéndola más distante, más técnica y, por consiguiente, produciendo en el cliente mayores elementos de filtro y defensa y quebrantando el deseo inconsciente de éste de obtener una relación confiable con el vendedor. 4. Necesidad de sentirse importante (sentir que se lo tiene en cuenta): Vivimos en un mundo en el que, a pesar de haber cada vez más gente, se produce cada vez menos relación entre las personas. Esta situación tiene consecuencias en el ámbito de las ventas en donde existe a menudo una despersonalización en la relación comercial. El cliente necesita sentir que lo tienen en cuenta como alguien especial e importante. El vendedor debe ser consciente de esto, debe sentir dentro de él que el cliente es el origen y fin de su actividad. En el momento que el cliente potencial ha ingresado al salón de ventas el vendedor debe vivir que ha entrado aquella persona que le da el sentido de existencia a su trabajo y a la empresa en sí. El agente de ventas, al tener esto presente, le transmite al cliente el respecto y lugar que le cabe y el cliente recibe una actitud que le hace sentir que es importante para la vida de ese empleado, para la vida de esa empresa. 5. Necesidad de confortabilidad, de sentir comodidad: Uno de los componentes que amplían el producto o servicio que se ofrece es el concepto de

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comodidad. Muchas empresas de medicina prepaga, compañías de seguros, restaurantes, etcétera, le deben en parte su éxito a éste elemento. La comodidad es un valor subjetivo. El estado de comodidad depende de la persona, su componente cultural, sus hábitos, su ánimo y deseo, así como, también se corresponde a los objetos decorativos, el estilo, la ambientación, la iluminación, los colores y texturas, la música, los olores, etcétera. La satisfacción del cliente es un tema muy serio que no puede ser olvidado. El responsable máximo de la empresa debe impulsar la cultura de la firma hacia tal concepto y el coach debe ayudar a los vendedores de su equipo a interiorizar las necesidades del cliente para tenerlas en cuenta en cada venta. La mente de todos los individuos que componen el equipo de ventas debe centrar su pensamiento en el cliente y como satisfacer sus necesidades. Los vendedores deben olvidarse de un enfoque centrado únicamente en el producto o servicio. Para valorar hasta que punto el vendedor es capaz de satisfacer las necesidades del cliente y para mejorar sus puntos débiles en las ventas y potenciar los puntos fuertes, el pupilo y el coach pueden realizar juegos de rol en los que se representen posibles situaciones que pueden surgir con el cliente. Si se descubren errores importantes en el trabajo de los vendedores, ya sea durante los juegos de rol como durante las ventas reales, el coach puede planificar sesiones de coaching en las que se planteen unos objetivos de cambio y de mejora y en los que se desarrollen planes de acción dirigidos a lograr esos objetivos. Además de las necesidades anteriormente citadas, las cuales son algo mínimo que demandan todos los clientes, también nos encontramos con las necesidades individuales y exclusivas de cada cliente. Detrás de cada cliente hay una historia, un cúmulo de motivaciones y una enorme cantidad dudas y preocupaciones. La única manera que tenemos de llegar a conocer algo de esa cara oculta de necesidades es estando atentos a todas y cada una de las expresiones o gestos conscientes e inconscientes del cliente, tanto a su lenguaje verbal como a su lenguaje no verbal incluidos también sus cambios fisiológicos. Lo que debemos hacer es concentrar toda nuestra atención en el cliente, poniendo especial énfasis en observar su rostro, sus gestos, su lenguaje verbal y no verbal y cualquier signo exterior que pudiera transmitirnos información acerca de sus necesidades. En las sesiones de coaching para vendedores, un objetivo que se plantea en muchas ocasiones con esta finalidad es el aprendizaje de técnicas de escucha activa con el cliente. También la formulación de preguntas efectivas es otra manera de que un profesional de la venta revele las necesidades individuales del cliente. En lugar de decirle al cliente que producto pueden ofrecerles, los comerciales de primera línea averiguan cuales son sus necesidades y adaptan el producto para satisfacerlas. 6. LA COMUNICACIÓN EN EL COACHING DE VENTAS 0. Como ya sabemos, la comunicación es un aspecto esencial en el coaching y lo es también en los procesos de venta. La base de cualquier relación de venta entre un vendedor y su cliente es la comunicación. El director de ventas-coach tiene que actuar siempre como modelo de rol para sus pupilos. Tiene que ser siempre un ejemplo de cómo éstos deben actuar con sus clientes utilizando las adecuadas estrategias de comunicación verbal y no verbal que hemos visto anteriormente, incluyendo dentro de estas las técnicas de escucha

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activa. Si esto no es suficiente para que algunos pupilos mejoren sus técnicas de comunicación se dedicarán sesiones de coaching planificadas para trabajar los posibles problemas que puedan existir en esta área. Además de las técnicas de comunicación que ya conocemos y que son tan importantes en una intervención de coaching, existen otras habilidades que se requieren del vendedor en su relación de comunicación con el cliente.

Vamos a resumir esas habilidades a lo largo de todo el proceso de venta: 1. Saber saludar amablemente y de manera apropiada al cliente. En este momento es cuando se debería verbalizar la predisposición a ayudar del vendedor. Hay que recordar que en el ámbito de las ventas un saludo no es sólo una norma de cortesía, sino que es la primera y en ocasiones la única oportunidad que tenemos de hacer conexión con ese cliente que tenemos frente a nosotros. 2. Averiguar el motivo de la visita del cliente o las necesidades individuales que este tiene tanto respecto al producto como respecto a la atención que espera obtener durante la adquisición del producto. Saber escuchar y comprender el requerimiento del cliente es un aspecto crucial para continuar en forma exitosa el proceso comunicativo. En estos primeros momentos el vendedor tiene que ser capaz de observar con detenimiento las reacciones del cliente a fin de ajustar su comportamiento a las mismas, generando en el proceso un elemento de empatía que haga sentir al cliente que el vendedor se esta poniendo en su lugar. 3. Puede suceder que el cliente manifieste su intención de no adquirir más nuestro producto. Aquí debemos seguir indagando sobre las autenticas necesidades del cliente. Como dijimos anteriormente, el vendedor tiene que tener la capacidad de saber identificar e interpretar las señales tanto verbales como no verbales (gestos, tono de voz, etcétera). También se pueden realizar preguntas efectivas, sin embargo, el vendedor debe tener cuidado y no preguntar más allá de las cuestiones usuales que permitan afinar ciertos aspectos del servicio que el cliente desea recibir, a fin de no resultar inoportunos. 4. Una vez averiguadas las necesidades del cliente, se deben integrar éstas con los beneficios del producto o servicio y ello implica comunicarle al cliente que contamos con unas opciones de venta que están acorde con sus necesidades. El vendedor tiene que expresarse de una manera clara y sincera. 5. Luego se comienza a concluir la operación, o cerrar la misma. El cliente únicamente continuará con nosotros si durante los pasos anteriormente descriptos percibe que se van cubriendo sus necesidades. En esta última fase, la comunicación debe ir dirigida a la recapitulación de acuerdos, condiciones, alcances, términos y precios ya que esto es esencial para evitar inconveniencias futuras.

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