A. PREZENTARE GENERALA A DIMENSIUNILOR CULTURALE DUPA METODA LUI GEERT HOFSTEDE În anii 60-70, Profesorul Geert Hofstede de la Universitatea din Maastricht a realizat un studiu bazat pe două sondaje în care au fost analizate în total 116.000 chestionare din 40 de ţări de pe glob. Scopul studiului a fost de a stabili diferenţele de valori între angajaţii companiei IBM distribuitori, ingineri şi manageri din ţările în care firma avea reprezentanţe. El a ajuns la concluzia că fiecare naţiune poate fi descrisă din perspectiva locului pe care îl ocupă pe o scală de la 0 la 100 faţă de: • Modul de percepţie al inegalităţii sociale, al puterii şi al autorităţii, şi modul de relaţionare cu autoritatea; • Modul de relaţionare între indivizi şi grupuri; • Implicaţiile sociale şi emoţionale a faptului de a fi născut de sex masculin sau feminin; • Modalităţi de a face faţă incertitudinilor şi situaţiilor ambigue, controlul agresiuni şi exprimarea emoţiilor; • Orientarea către viitor spre deosebire de orientarea către trecut şi prezent. Cercetarea s-a bazat pe răspunsurile la chestionare de către angajaţii IBM care corespondeau din toate punctele de vedere, cu excepţia naţionalităţii. Intenţia iniţială a lui Hofstede a fost de a înţelege de ce unele organizaţii IBM din ţări diferite erau mai productive decât altele, deşi aveau o cultură organizaţională similară şi foloseau aceleaşi tehnici de recrutare, prin urmare angajaţii ar fi putut avea un comportament similar. Cele cinci dimensiuni culturale au fost denumite ulterior: • PDI (Distanţa faţă de putere (mare/mică)) • IDV (Individualism/Colectivism) • MAS (Masculinitate/Feminitate) • UAI (Evitarea incertitudinii (mod intens/redus)) • LTO (Orientare pe termen lung/scurt). Ultima dimensiune a fost adaugată în anii 80 şi reprezintă în principal modalitatea de diferenţiere între culturile de naţionalitate chineză şi alte culturi. B. ABORDAREA COMPARATIVĂ A MANAGEMENTULUI EXERCITAT ÎN FRANŢA ŞI GERMANIA În abordarea dimensiunilor culturale ce caracterizează stilul de management francez şi german, m-am raportat la cercetările lui Geert Hofstede, care a indicat urmatoarele valori pentru indicii propuşi în analiza sa, în cazul Franţei şi Germaniei:
Modelul 5 Dimensiuni culturale al profesorului Geert Hofstede
Ţara Franţa Germania
PDI 68 35
IDV 71 67
MAS 43 66
UAI 86 65
100 50 0
PDI
IDV
MAS
UAI
Franţa
68
71
43
86
Germania
35
67
66
65
LTO
Sursa: http://www.geert-hofstede.com/ 1
1) Distanţa faţă de putere În Franţa situarea acestei dimensiuni peste medie caracterizează leadership-ul francez ca cel mai aristocratic şi centralizat, care se datorează menţinerii unui grad încă ridicat de centralizare şi inegalităţii pronunţate la nivelul societăţii. Germania este o ţară care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie , ceea ce determină ca statutele şi formalitatea să aibă mai puţină importanţă. Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor, determinând o serie de particularităţi, printre care:
Predomină distanţa mică (Germania) Predomină distanţa mare (Franţa) -structura organizatorică aplatizată, număr mic de . structura organizatorică alungită, număr niveluri ierarhice mare de niveluri ierarhice încadrare de angajaţi puţin numeroasă . încadrare de angajaţi numeroasă . evantai redus de salarii diferenţiate . o puternică diferenţiere a salariilor . muncitorii au o calificare înaltă . muncitorii sunt cu calificare redusă . sindicate cu caracter pragmatic . sindicate centralizate 2) Individualism/Colectivism Din punctul de vedere al acestei dimensiuni, Franţa se încadrează în grupa ţărilor cu un individualism pronunţat, ţară în care cele mai bune rezultate le dau motivaţiile materiale. În acest scop se determină obligaţiile individuale şi se exercită un control riguros asupra îndeplinirii lor. Organizarea întreprinderilor se bazează pe relaţii şi interese personale, preocuparea firmei faţă de angajaţii săi fiind puţin reprezentată. Şi Germania se caracterizează cu un individualism ridicat (mai mic faţă de cel al Franţei, 67 faţă de 71), acest lucru reflectând măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra dezvoltării lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu diferite grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. În domeniul managementului, dimensiunea individualism prezintă o serie de implicaţii: - relaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazează pe interese personale - salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de ei - viaţa organizaţiei are la bază iniţiativele personale - promovarea se face atât din interior, cât şi din exterior - predomină deciziile unipersonale 3) Masculinitate/Feminitate Se constată că în Franţa are loc o echililbrare între elementele de feminitate cu cele de masculinitate (cu o uşoară tendinţă spre feminitate), încadrându-se astfel în limitele normalităţii implicate de viaţa contemporană. În ţările cu o masculinitate ridicată,aşa cum este şi Germania, bărbaţii urmăresc să aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte, să obţină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluţiile din domeniul tehnologiilor etc. Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia, dominaţia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială. Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaţii între oameni, grija faţă de mediu şi comunitate şi aplanarea conflictelor. Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii, asupra modului de gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul organizaţiilor, pentru care se prezintă câteva particularităţi (deşi în Franţa nu avem predominant feminitate, pentru comparaţie, am considerat că se impune prezentarea acestei dimensiuni) :
2
Predominant masculinitate -în general bărbaţii caută să îşi facă o carieră femeile din posturile de conducere sunt agresive multe tensiuni în muncă predomină deciziile unipersonale restructurarea sarcinilor favorizează realizarea personală
Predominant feminitate atât bărbaţii, cât şi femeile caută să îşi facă o carieră femeile din posturile de conducere nu sunt agresive puţine conflicte de muncă predomină deciziile de grup restructurarea sarcinilor favorizează integrarea în grup
4) Evitarea incertitudinii în mod intens/redus Franţa face parte din grupul ţărilor cu un grad intens de control al incertitudini. Salariaţii din întreprinderile franceze aspiră la eliminarea nesiguranţei privind viitorul lor. Din motive de siguranţă socială ei acceptă prezenţa şi intervenţia autorităţii; Şi Germania prezintă un grad ridicat de control al incertitudinii, acest lucru indicând modul în care oamenii se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea şi elemente cunoscute. CONCLUZII Managementul în Franţa Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez, care influenţează puternic managementul de la nivelul organizaţiilor, o reprezintă intervenţia statului în afaceri prin tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică şi chiar prin implicarea în anumite sectoare ale economiei. Tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea până la ştergerea diferenţelor între manager şi proprietar, la suprapunerea conceptelor de firmă şi proprietarul său În organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar, managementul având un nivel înalt de competenţă tehnică în raport cu alţi manageri. Ei acordă o mare importanţă detaliilor, nu acceptă ignoranţa într-un anumit domeniu, respectiv, odată făcută o afirmaţie nu se revine asupra ei, şi au o atitudine distantă faţă de angajaţi. Există din partea angajaţilor un respect faţă de autoritate, care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute. Totuşi, subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile şi deciziile managerilor. Organizarea structurală este strâns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii intelectuale, de legătura acesteia cu poziţia socială şi de tendinţa francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comandă, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, şi specializaţi pe diferite domenii. Structurile sunt în general simple sau funcţionale, fiind apreciate ca cele mai înalte structuri. Piramida ierarhică alungită se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic în adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizării muncii la ei, prin echipă se înţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind competenţa într-un anumit domeniu. Ele funcţionează foarte bine când sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de conducător întrucât relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate, explicat de unii specialişti ca rezultat al sistemului competitiv din învăţământul francez. Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt: dirijismul statal, individualismul şi autoritarismul; aplicarea unor structuri birocratice; stilul tradiţionalist, de conservare a bogăţiei acumulate de înaintaşi;
3
prioritatea necondiţionată, definită de creativitatea tehnică şi tehnologică; sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate.
Managementul în Germania Comportamentul managerial şi modul de gândire german sunt puternic influenţate de principiile protestante şi de teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială a structurilor organizaţionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piaţă, ai cărui promotori au format un cerc de rezistenţă împotriva naţionalismului socialist. Între principiile importante ale sistemului social se pot remarca: demnitatea umană, care are ca scop bunăstarea oamenilor; solidaritatea caracterizată prin responsabilităţi comune, atât la nivel de individ, cât şi la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri şi inviolabilitatea proprietăţii. Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cât şi cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simţului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea. Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaţiei, dar în proces sunt implicaţi şi angajaţii de pe nivelul de mijloc şi de primă linie. Studiile de piaţă şi analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiţia şi simţul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceştia poartă discuţii şi cer părerea specialiştilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia finală fiind obţinută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat. În momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta. Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană şi firmele din Germania, nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajaţii firmei. În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurile funcţionale şi pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puţin utilizată, iar specializarea se întâlneşte până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele funcţionale, membrii acestui organism îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal. În conducerea activităţilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită calificare şi fiind conduşi de un maistru sau şef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca şi valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar organizarea unor echipe ad hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În concluzie, modul de acşiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică. Principiile fundamentale ale modelului de management german: Management participativ bazat pe codeterminare; Promovarea competenţei şi managementului bazat pe rezultate; Preţuirea disciplinei, hărniciei şi creativităţii angajaţilor; Relaţiile umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale.
4
5
