Capitolul III Contextul intercultural al negocierii Diversitatea culturală reprezintă una din caracteristicile negocierii ce se desf ăş ăşoar ă la nivel internaţional. Faţă de negocierile care au loc între parteneri din aceeaşi ţar ă,
negocierea internaţională prezintă o serie de particularit ăţi, cum ar fi rolul distan ţei
(de exemplu, în plan logistic), complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata mai îndelungată. Principalele elemente care deosebesc negocierea internaţională în raport cu cea naţională sunt: diferenţele culturale, cele între sistemele juridice, precum şi cele între sistemele politico-administrative. Dacă ultimele două elemente au o relevanţă îndeosebi în procesul contractării propriu-zise şi al executării contractului, problema interculturalităţii este de primă importanţă atât pentru tema lucr ării de faţă cât şi pentru negocierea comercială internaţională. În ultimele decade ale secolului trecut şi până în prezent, numărul negocierilor desf ăş ăşurate la nivel internaţional a cunoscut o rapidă creştere şi evoluţie. În România, acest fapt apare ca fiind evident: intensificarea rela ţiilor de schimb comercial, integrarea politică şi economică în Uniunea Europeana şi evoluţia procesului de globalizare a economiei mondiale a determinat imprimarea unui caracter relativ comun negocierilor internaţionale, atât în mediul diplomatic, cât şi în cel al afacerilor. Procese similare s-au produs şi se produc peste tot în lume, indiferent de sistemul politic ce guvernează diferitele state ale lumii.
Negocierea internaţională, ca proces, este influenţată de trei mari factori: cultura, percepţia şi stilurile naţionale de negociere. Dimensiunea culturală a negocierii reprezentând subiectul principal al prezentei lucr ări, vom aborda în această introducere a celui de-al treilea capitol al lucr ării celelalte două dimensiuni conceptuale ce influenţează procesul negocierii, poziţionându-ne astfel mai uşor în contextul intercultural al negocierii, fundamental demersului nostru ştiinţific.
Percepţia este în general definită ca fiind procesul de scanare, selectare şi interpretare a stimulilor, astfel încât aceştia să capete un înţeles la nivelul fiecărui individ. Deşi începuturile cercetărilor asupra percepţiei datează încă din anii 1950, de abia la
175
sfâr şitul anilor nouăzeci acest subiect atrage atenţia şi interesul teoreticienilor şi practicienilor în negociere, aceştia concentrându-şi cercetările cu precădere asupra distorsiunilor perceptuale. Figura de mai jos ilustrează modelul general al procesului percepţiei în cadrul negocierilor bilaterale. Conform acestui model, comportamentul unui negociator serveşte ca stimul pentru celălalt, acesta din urma scanându-l, selectând elementele-cheie comportamentale şi încercând a le interpreta. În cazul negocierii internaţionale, acest proces este mult mai complex. Comportamentul influen ţat de cultura al negociatorului A este perceput prin „lentilele” culturale ale negociatorului B, care acţionează în baza propriei interpretări asupra respectivului comportament. Procesul se ăşoar ă de manier ă circular ă, fiecare dintre cei doi bazându-şi demersul perceptual pe desf ăş
propriul lor fundament cultural. Ca o consecinţă a acestui fapt, diferenţele culturale pot duce la înţelegerea greşită a comportamentului unui negociator, precum şi a motivaţiilor sale de bază, respectiv a intereselor şi obiectivelor sale. Această greşită înţelegere poate avea ca efect manifestarea de reacţii neajustate corespunzător, şi ţinând cont de caracterul interactiv şi repetitiv al procesului, soluţia finală a problemei supusă tratativelor poate fi una bazată pe interferenţe incorecte, şi, în consecinţă, sub-optimală în raport cu obiectivele iniţiale. Traducere
Recunoaşte re
Atenţie
Comportament negociator A
Comportament negociator B
Atenţie
Recunoaştere
Traducere
Figura 3.1 : Procesul percepţiei în negocierea bilaterala (Sursa: Smolinski, Remigiusz – Fundamentals of International Negociations) 176
sfâr şitul anilor nouăzeci acest subiect atrage atenţia şi interesul teoreticienilor şi practicienilor în negociere, aceştia concentrându-şi cercetările cu precădere asupra distorsiunilor perceptuale. Figura de mai jos ilustrează modelul general al procesului percepţiei în cadrul negocierilor bilaterale. Conform acestui model, comportamentul unui negociator serveşte ca stimul pentru celălalt, acesta din urma scanându-l, selectând elementele-cheie comportamentale şi încercând a le interpreta. În cazul negocierii internaţionale, acest proces este mult mai complex. Comportamentul influen ţat de cultura al negociatorului A este perceput prin „lentilele” culturale ale negociatorului B, care acţionează în baza propriei interpretări asupra respectivului comportament. Procesul se ăşoar ă de manier ă circular ă, fiecare dintre cei doi bazându-şi demersul perceptual pe desf ăş
propriul lor fundament cultural. Ca o consecinţă a acestui fapt, diferenţele culturale pot duce la înţelegerea greşită a comportamentului unui negociator, precum şi a motivaţiilor sale de bază, respectiv a intereselor şi obiectivelor sale. Această greşită înţelegere poate avea ca efect manifestarea de reacţii neajustate corespunzător, şi ţinând cont de caracterul interactiv şi repetitiv al procesului, soluţia finală a problemei supusă tratativelor poate fi una bazată pe interferenţe incorecte, şi, în consecinţă, sub-optimală în raport cu obiectivele iniţiale. Traducere
Recunoaşte re
Atenţie
Comportament negociator A
Comportament negociator B
Atenţie
Recunoaştere
Traducere
Figura 3.1 : Procesul percepţiei în negocierea bilaterala (Sursa: Smolinski, Remigiusz – Fundamentals of International Negociations) 176
Cultura negociatorilor î şi găseşte expresia în stilul de negociere propriu fiecăruia dintre ei. În general, stilul de negociere se defineşte ca fiind modul în care o persoană, membr ă a unei culturi sau a alteia, se comportă în cadrul procesului de negociere. Această definiţie implică o serie de aspecte: -
existenţa unei puternice legături între cultura unei persoane şi stilul său de negociere;
-
stilul de negociere a unei anumite persoane poate fi evaluat numai în cadrul unei analize a comportamentului acelei persoane din perspectiva aspectelor procesuale ale negocierii.
Pentru identificarea diferenţelor interculturale în cadrul stilurilor de negociere, cercetarea, atât cea ştiinţific ă cât şi cea empirică, se focusează asupra unor aspecte selectate de comportament al negociatorilor, numite factori sau tr ăsături de negociere. Aceste tr ăsături sunt în mod uzual selectate pe baza relevanţei şi a variabilităţii lor potenţiale în cadrul diferitelor culturi. Diverse tr ăsături au fost utilizate de diferiţi cercetători în cadrul analizelor lor în vederea identificării influenţei culturii asupra negocierii sau a măsur ării stilurilor de negociere. În cadrul capitolului urm ător vom realiza o trecere în revistă a stilurilor na ţionale de negociere, cu accent pe acele stiluri care au relevanţă deosebită asupra negocierilor internaţionale, dar şi asupra temei acestei lucr ări.
177
3.1.
Dimensiunile culturale ale negocierii O negociere interculturală reuşită cere negociatorului să înţeleagă cealaltă parte şi
să utilizeze această înţelegere pentru a-şi da seama de ceea ce aşteaptă fiecare parte de la negociere. Exper ţii în negocierea internaţională înţeleg stilul naţional al celuilalt, acceptă şi
respectă credinţele şi normele lui culturale, şi sunt conştienţi de manierismele
personale şi de cum sunt ei priviţi de cealaltă parte a mesei de negociere. Pentru identificarea şi analiza unei culturi se folosesc instrumente foarte diverse: simpla observaţie a unor elemente antropologice sau sociale evidente ("r ăceala" şi meticulozitatea nemţilor, viteza americanilor, rafinamentul francezilor, înţelepciunea orientalilor etc.), cercetări statistice de amploare (de pild ă cele ale lui Hofstede), analize ale unor instituţii sociale importante (limba, educaţia) etc. Vom prezenta în continuare trei modele de analiză a unei culturi: cel al lui Hofstede (unanim considerat ca fiind cel mai util) şi cel al lui Trompenaars (foarte asemănător, dar mai puţin cunoscut) şi cel al lui Edward T. Hall.
3.1.1 Modelul fondator al lui Hofstede Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de ţări, prin anchetarea a peste 116000 de angajaţi ai filialelor IBM locale şi a conchis că diferenţele culturale majore dintre societăţi pot fi descrise prin prisma a cinci m ărimi; cu alte cuvinte, în abordarea lui Hofstede, o cultur ă are următoarele cinci dimensiuni:
distanţa faţă de putere (sau ecartul puterii1 );
individualismul;
masculinitatea;
evitarea incertitudinii;
1
Mihuţ, Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, Revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, prim ăvara 2006 , pag. 7
178
orientarea pe termen lung.
3.1.1.1. Distanţa faţă de putere (ecartul puterii) Din perspectivă organizaţională şi managerială, cea mai importantă caracteristică a unei societăţi vizează relaţiile interumane pe verticală, adică între indivizi cu poziţii diferite pe o scar ă ierarhică oarecare (socială, organizaţională etc.). Aceste relaţii se fundamentează pe modul în care este înţeleasă puterea şi sunt tratate diferen ţele de putere (de statut). În acest sens, este foarte important modul în care membrii societ ăţii tratează distribuirea inegală a puterii (diferenţierea statutului), atât sub aspectul acceptării ca atare a diferenţelor, cât şi din perspectiva criteriilor pe baza cărora se obţine putere (care generează diferenţele de statut).Această tr ăsătur ă culturală este cuantificată în modelul 2 Hofstede printr-un indicator numit distanţa faţă de putere ( Power Power distance) .
Definiţia dată iniţial distanţei faţă de putere prezenta acest indicator ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţar ă aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuit ă3 . Societăţile tradiţionaliste de astăzi au păstrat tradiţia raporturilor de putere specifică societăţilor din trecut. În acestea (în special în cele feudale), era considerat ă ca absolut firească o diferenţiere largă şi clar ă a puterii de care se bucura fiecare individ, această diferenţiere avânt o predeterminare socială (şi nu individuală), pe baza unor
2
Trebuie f ăcuta precizarea ca în literatura de specialitate din România acest indicator – denumit de c ătre Hofstede power distance – este tradus ca distan ţa fa ţă de putere. Dar, în lucrarea “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, publicata în revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, 2006, autorii – Mihut şi Lungescu – fac urm ătoarea precizare : “Consider ăm că această traducere este gre şită: power distance înseamnă intervalul în care se afl ă valorile caracteristicii "putere", adic ă distanţa (ecartul) dintre limita superioar ă şi cea inferioar ă ale domeniului caracteristicii respective. Nu este vorba de un element exterior acelei caracteristici (distan ţa faţă de ea), ci de unul interior (distan ţa intern ă, ecartul valorilor) – nu este o distan ţă fa ţă de putere, ci o distan ţă a puterii, distan ţ a parcursă de putere, un element care descrie distribuţia puterii. A şadar, traducerea corect ă este ecartul puterii.” Din acest motiv, în cadrul lucr ării noastre, vom folosi alternativ cele doua traduceri acceptate. 3
Br ătianu, Constantin – op.cit., pag.44
179
elemente atribuite (în primul rând statutul familiei în care s-a n ăscut individul). Un rang (statut) ridicat într-un domeniu antrena o mulţime de privilegii, având ca rezultat un statut înalt şi în restul domeniilor sociale. Puterea politic ă şi administrativă era strâns legată de avere, şi ambele atr ăgeau prestigiu şi educaţie. Indivizii care deţineau puterea (din oricare punct de vedere) se aflau "deasupra legii". Evident, cei din clasele inferioare şîi menţineau un statut social scăzut pe toată perioada vieţii. De regulă, copiii preluau statutul social al p ărinţilor, atât sub aspectul clasei sociale şi averii, cât şi ca meserie, regiune, mod de viaţă ş.a.m.d. Aceste elemente caracterizează şi societăţile tradiţionaliste de astăzi. Singura diferenţă notabilă este faptul că, dacă în trecut aceste diferenţe de statut erau uneori şi legiferate, astăzi formează aproape exclusiv un comportament social transmis de la o generaţie la alta prin educaţia informală. În culturile moderniste, puterea şi diferenţele de statut nu sunt percepute ca fiind un "dat", o necesitate, o stare de normalitate exhaustivă. Distribuţia socială a puterii nu este conservată; originea socială a individului nu îl împiedică să câştige sau să piardă putere. Statutul social al individului difer ă substanţial de cele ale părinţilor săi, inclusiv în ceea ce priveşte averea, stima, studiile sau meseria. Ulterior, Hofstede a formulat o defini ţie mai completă a ecartului puterii sau a distanţei faţă de putere, reliefând explicit rolul social al averii şi claselor sociale: „distanţa faţă de putere (ecartul puterii) exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societăţi. O valoare mare a distanţei faţă de putere arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. În societăţile de acest fel există un sistem de caste care nu permite urcarea cet ăţenilor pe scara socială. O valoare mică a distanţei faţă de putere arată că societatea înlătur ă diferenţele de putere şi avere dintre cetăţeni. În aceste societăţi se urmăresc egalitatea şi oportunităţile pentru toată lumea” 4 .
4
„Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com
180
În acelaşi timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern şi şef
– într-o viziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca
nivel).
Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea faţă de superiorul ierarhic. În raporturile manageriale predomină latura formală (oficială) a puterii: şeful este ascultat fiindcă are această calitate (de şef). Dependenţa celui cu statut inferior fa ţă de cel cu un statut superior este foarte mare, atât în cadrul familiei (copil – părinte, soţie – soţ, frate mai mic – frate mai mare), cât şi în cadrul organizaţiilor (subaltern – manager) sau al culturii în ansamblu (cet ăţean simplu – celebritate sau personalitate, sărac – bogat, om simplu – nobil ş.a.m.d.). Stilul managerial este autocrat (dictatorial sau paternalist, în funcţie de alte caracteristici sociale). Subalternii îşi "dezvoltă" lipsa de iniţiativă şi se lasă conduşi; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar. Un element important al conformismului ierarhic, deci al distan ţei mari faţă de putere, este faptul că nu e permisă contrazicerea pe faţă a şefului. Se consider ă că "şeful are întotdeauna dreptate". Pentru a câştiga un statut informal ceva mai înalt, subalternii nu îşi concurează superiorii ierarhici (cum se întâmpl ă în societăţile cu o distanţă faţă de putere mică), ci încearcă să "între în graţiile şefului", printr-un comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin (sau să facă să par ă că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul organizaţional, îi acceptă orice elemente de comportament, recurgând adesea la laude şi linguşiri. Din această perspectivă, ţinând cont de impactul conformismului social asupra întregului spectru organizaţional şi managerial, putem defini distanţa faţă de putere ca indicator ce măsoar ă conformismul ierarhic, măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în care relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă. Trebuie precizat că acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat de o persoană (funcţia deţinută de aceasta) într-o ierarhie oarecare, cât persoana care, ocupând
181
acel post sau acea funcţie, se bucur ă de un rang social ridicat. În structurile din culturile cu distanţa faţă de putere mica relaţiile dintre şef şi subaltern sunt cele permise şi reglementate între posturile respective; în culturile cu distan ţa faţă de putere mare un post ridicat îi confer ă celui care îl ocupă un rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în afara domeniului de autoritate specific funcţiei sale oficiale. Şeful deţine un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul său social, nu poziţia în structura formală a organizaţiei sau societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au un caracter preponderent informal, neoficial – managementul are un caracter autoritar sau paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaţiei. Pe de altă parte, după cum am mai spus, în aceste culturi statutul înalt într-un domeniu este extins şi în altele. Aşadar, în aceste culturi situa ţia este invers decât în cazul structurilor militare – gradul prevalând asupra funcţiei. Această dimensiune culturală trebuie judecată şi sub aspectul raportului dintre statut (putere) şi regulă, adică prin prisma modului de percepţie şi respectare a regulii (ne referim aici la toată gama de reguli sociale: legislaţie, reguli de comportament în cadrul organizaţiei ş.a.m.d.).
În culturile cu distanţă faţă de putere mare, toate fenomenele sociale se focalizează pe statutul persoanei, în sensul puterii asociate acestuia. Statutul şi puterea asociată sunt mai importante decât regula. Studiile relev ă că, în aceste societăţi, regula este percepută ca fiind menită să învestească cu putere statutul ridicat (manager, autoritate administrativă, judecătorească ş.a.m.d.) – regula e f ăcută pentru a stabili cine e şeful şi
câtă putere are, nu pentru a stabili un standard comportamental 5 . Din această
cauză ea este încălcată sistematic de către toţi membrii societăţii. Pe de o parte, indivizii cu un statut superior nu r ăspund în faţa celor cu un statut inferior; li se tolereaz ă orice comportament, ei sunt "mai presus de lege", beneficiază de o mulţime largă de privilegii şi
favoruri. Pe de altă parte, regula nu este percepută ca având o necesitate tehnică, ci
5
Laurent, Andre – „The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management” , International Studies of Management and Organization, primavara-vara 1983
182
socială (ierarhică); cu alte cuvinte, important pentru un individ oarecare nu este să respecte regula, ci să nu se afle că a încălcat-o. Regula este respectată din frică sau conformism – toţi indivizii, inclusiv cei cu un statut inferior, respectă regula numai atunci când nu există riscul de a fi pedepsiţi. Aşadar, încălcarea regulii este un adevărat standard comportamental neoficial la nivelul societăţii. Cu cât regula este mai strictă, cu atât creşte dezirabilitatea eludării sale de c ătre individ. Cu cât individul are un statut mai ridicat (are mai multă putere în societate), cu atât respectă mai puţin regulile din cadrul societăţii. Stabilitatea socială este dată de stabilitatea raporturilor de putere – societatea se str ăduieşte să conserve distribuţia socială a puterii, în timp ce regula se modifică foarte uşor.
În culturile cu distanţă faţă de putere mică regula este obligatorie pentru toţi membrii, primează în faţa statutului. Regula este menită să stabilească standarde comportamentale universal valabile la nivelul acelei societăţi. Statutele înalte şi puterea sunt menite să sprijine regula, să vegheze la respectarea ei; indivizii care se bucur ă de putere sunt primii care respectă regulile societăţii. Stabilitatea socială este obţinută prin stabilitatea regulii, în timp ce distribu ţia puterii în societate se modifică foarte uşor. Respectarea regulii nu se face de frică, ci din conştiinţă şi din calcul raţional: individul ştie că doar
respectând legea va putea câştiga putere şi un statut superior, şi este conştient
că nerespectarea regulii poate antrena dezechilibre grave şi chiar haos la nivelul societăţii. În aceste culturi regula este încălcată doar de către cei lipsiţi de această conştiinţă, indiferent de rangul lor social – a şadar, nerespectarea regulii nu are nici o legătur ă cu puterea şi statutul persoanei. Aşadar, se pot trage câteva concluzii cu privire la relaţia dintre statut şi regulă în cele două tipuri de societăţi: -
în societăţile cu ecart al puterii mare puterea este mai importantă decât
regula, în timp ce în societăţile cu ecart al puterii mic regula primează în faţa statului (puterii); -
în societăţile cu ecart al puterii mare se conservă relaţiile de putere şi
statutul, legea fiind modificată relativ frecvent, în funcţie de necesităţile 183
celor cu statut înalt; în culturile cu ecart al puterii mic, legea este stabilă, în
timp ce distribuţia puterii în societate se poate modifica foarte uşor; -
în societăţile cu ecart al puterii mare singurele reguli care nu se pot încălca
sunt cele care definesc diferenţele de putere (relaţia formală manager – subaltern); în societăţile cu ecart al puterii mic, tocmai aceste reguli sunt
singurele ale căror încălcare e permisă; -
în societăţile cu ecart al puterii mare, cu cât un individ are un rang mai
înalt, cu atât mai puţin respectă legea; în societăţile cu ecart al puterii mic, regula e respectată pe tot cuprinsul ierarhiei sociale, mai ales la nivelurile superioare; -
în societăţile cu ecart al puterii mare, încălcarea regulii este un
comportament generalizat, regăsit la nivelul tuturor indivizilor (fur ă cine are ocazia); în societăţile cu ecart al puterii mic, încălcarea regulii le revine
doar anumitor indivizi, "specializaţi" în aşa-ceva, având orice statut social (fur ă cine se pricepe).
Legătura dintre distanţa faţă de putere şi dezvoltarea economică nu este foarte strânsă. Economiile puternice le apar ţin cu precădere culturilor cu un ecart al puterii mic (SUA, Germania, Regatul Unit, Suedia etc.), dar şi culturilor cu un ecart al puterii mijlociu (Japonia) sau destul de mare (Fran ţa). Totuşi, o anumită legătur ă există şi poate fi explicată logic, ţinând seama de efectele organizaţionale pe care le au orientarea către post şi cea către persoană. Astfel, în culturile cu ecart al puterii mare:
promovarea ierarhică este foarte dificilă, angajaţii fiind motivaţi la un nivel relativ redus;
şeful este ascultat necondiţionat, inclusiv atunci când soluţiile sale sunt greşite;
managerii folosesc patrimoniul organizaţiei ca şi cum ar fi al lor personal, rezultând o risipă importantă de resurse materiale, umane şi chiar financiare;
184
angajaţii cu un statutul (rang) inferior nu î şi pot fructifica creativitatea, inteligenţa ş.a.m.d.
Toate aceste aspecte fac ca performanţele economice ale organizaţiilor din culturile cu ecart al puterii mare (fie ele firme sau ramuri industriale, sau chiar economia naţională) s ă fie reduse. Acest lucru, în anumite cazuri, fie este compensat printr-un cost redus al for ţei de muncă (personalul de pe nivelurile inferioare are, evident, salarii foarte mici – este cazul economiilor din Asia de SE), fie este contrabalansat de alte caracteristici culturale propice dezvoltării economice (individualismul în cazul Franţei şi altor ţări europene).
3.1.1.2. Individualism versus colectivism Potrivit lui Hofstede, este posibilă determinarea stilurilor naţionale în cadrul managementului intreprinderii în funcţie de relaţiile pe care indivizii le între ţin cu
ceilalţi membrii ai colectivităţii. În general, putem afirma ca societăţile colectiviste favorizează timpul petrecut în cadrul grupului, în timp ce societ ăţile individualiste valorizează timpul petrecut de indivizi în beneficiul propriei lor vie ţi personale. Rezultă din cele afirmate mai sus că există un alt element foarte important care difer ă între culturi şi anume relaţiile interumane pe orizontală, adică acelea care nu se leagă de puterea (poziţia într-o ierarhie) a fiecărui individ. Aceste relaţii difer ă de la o societate la alta prin prisma a trei elemente:
intensitatea: măsura în care membrii societ ăţii depind unul de altul;
anvergura: numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât de cât intense;
fundamentarea (predeterminarea): criteriile după care se dezvoltă relaţiile dintre persoane – există culturi în care relaţiile interpersonale sunt predeterminate, au la bază elemente de statut atribuit (clasa socială, etnia, apartenenţa religioasă, în general apartenenţa la un grup social sau altul) şi există culturi în care relaţiile
185
dintre oameni se stabilesc fortuit (Hofstede folose şte chiar termenul haotic), în funcţie de preferinţele fiecăruia.
Aceste trei elemente nu formează nişte dimensiuni diferite ale relaţiilor interumane, ci sunt convergente: în anumite culturi rela ţiile dintre oameni sunt intense, multiple şi predeterminate, în altele sunt slabe, puţine şi pe baza preferinţelor individuale. Geert Hofstede a cuantificat această caracteristică culturală printr-o variabilă numită individualism.
Hofstede a definit iniţial individualismul pe baza relaţiilor interumane menţionate mai sus. Caracterul acestor relaţii se formează iniţial în familie, se întăreşte în afara acesteia şi îşi pune amprenta foarte puternic asupra comportamentului organizaţional: -
Individualismul apar ţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice: se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa;
-
Colectivismul, dimpotrivă, apar ţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei loialităţi mutuale6 .
Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la rela ţiile interumane nu este suficientă; ţinând seama de impactul major al acestor comportamente, trebuie reliefat faptul că nişte relaţii interumane intense, ample şi predeterminate antrenează o raportare socială la grupuri (individul este perceput şi tratat prin prisma grupurilor din care face parte, trebuie să conserve comportamentul specific acelor grupuri, să le fie fidel şi să aibă grijă de ceilalţi membri), în timp ce ni şte relaţii interumane slabe, puţine şi după
voinţa fiecăruia generează o raportare socială la indivizi (individul este privit prin prisma caracteristicilor personale, este încurajat să se dezvolte liber şi independent de alţi membri ai grupurilor). În culturile cu rela ţii interumane puternice se pune accent pe 6
Hofstede, Geert – op.cit., pag. 69
186
dezvoltarea grupului, iar în cele cu relaţii interumane slabe accentul cade pe realizarea şi afirmarea persoanei. Ţinând
seama
de
aceste
aspecte,
Hofstede şi-a
dezvoltat
definiţia
individualismului, acest indicator fiind considerat ca exprimând măsura în care societatea încurajează relaţiile interpersonale şi realizarea individuală / colectivă. Un grad înalt de individualism arată că accentul e pus pe individualitate şi drepturi individuale. Între membrii acestor societăţi există relaţii interpersonale foarte slabe. Un grad sc ăzut al individualismului au societăţile cu o natur ă colectivistă, cu legături foarte strânse între membri. În aceste culturi se consolidează familii extinse şi colectivităţi în care fiecare membru este responsabil pentru ceilalţi 7 . Ţinând
seama de varietatea de conotaţii pe care le au termenii menţionaţi în
societatea românească (şi nu numai), trebuie să facem câteva precizări suplimentare: 1. Individualismul nu trebuie confundat cu egoismul sau alte fenomene asemănătoare. O mentalitate individualist ă este una de independenţă faţă de restul populaţiei, în special în ceea ce priveşte dezvoltarea umană. Individualismul ridicat presupune nepă sare faţă de ceilalţi, în sensul complet al acestui termen: individul nu îşi ajută semenii să se realizeze, dar nici nu îi împiedică – fiecare individ îşi vede de ale sale, f ăr ă a-l interesa ceilalţi. În schimb, în culturile colectiviste, grupul îşi ajută membrii să se dezvolte, dar le şi îngr ădeşte această dezvoltare şi veghează ca ei să se încadreze în standardele comportamentale rigide proprii acelui grup. 2. Colectivismul nu trebuie confundat cu comunismul sau socialismul . Colectivismul este un mod de a tr ăi, caracterizat prin dezvoltarea unor relaţii sociale foarte solide. Socialismul şi comunismul sunt modele administrative şi ideologii care vizează domenii restrânse (nu viaţa în ansamblul ei). Totuşi, colectivismul favorizează dezvoltarea ideilor comuniste sau socialiste –acestea sau impus cu atât mai uşor şi mai puternic cu cât ţara a fost mai colectivistă. 7
„Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com
187
3. Nu trebuie identificate colectivismul cu armonia individualismul
sau amici ţ ia şi
cu tensiunea sau duşmănia. Ambele tipuri de societăţi sunt
constituite din anumite "celule" între care există concurenţă şi conflicte. Diferenţa este că acele celule sunt în societăţile individualiste indivizii, iar în cele colectiviste grupurile. Aşadar, în culturile colectiviste conflictul există, dar nu între indivizi (din acelaşi grup sau nu), ci între grupuri 8 .Colectivismul e chiar definit pe baza opoziţiei dintre grupuri: un cadru social rigid, în care oamenii fac 9
o distinc ţ ie net ă între grupul lor şi altele . În culturile colectiviste stratificarea
socială e puternică, sunt discriminate unele categorii sociale, str ăinii sunt priviţi cu circumspecţie. Pe de altă parte, în culturile colectiviste conflictul nu este deschis, ci camuflat; este dezavuată confruntarea directă cu alte persoane10 , însă diferenţe de opinii există, la fel ca oriunde. De altfel, majoritatea culturilor colectiviste sunt introvertite, ascunzându-şi emoţiile. Nici în societăţile individualiste conflictul nu se manifestă deschis, decât în cele puternic extravertite. Suedia este puternic individualistă (indicator de 71), dar suedezul evită subiectele de conversaţie care duc la divergenţe. 4. Nici termenul individualist , nici cel colectivist nu trebuie înţelese într-un mod
negativ. Din punctul de vedere al dezvoltării economice, individualismul îi este superior colectivismului, însă, la nivel de ansamblu, nici un tip de societate nu este r ău sau bun, fiecare are avantajele şi dezavantajele sale. Sub aspect cognitiv, această înţelegere eronată este însă folositoare: permite estimarea gradului de individualism al societ ăţii respective – cu cât aceasta este mai colectivist ă, cu atât termenul individualist este mai încărcat de conotaţii negative; dacă societatea este mai individualistă, cuvântul colectivist este folosit într-un sens depreciativ.
După cum evidenţiază Hofstede numărul ţărilor cu adevărat individualiste este extrem de mic. Dar acest număr redus de ţări cu un individualism ridicat constituie elita economică internaţională. În acelaşi timp, statele cu un individualism foarte redus au, cu 8
Hofstede, Geert – op.cit., pag.68 Luthans, Fred – op.cit, pag. 588 10 Hofstede, Geert – op.cit., pag.77 9
188
foarte puţine excepţii (în special Coreea de S), probleme economice foarte mari. De asemenea, şi în cadrul grupului de state europene foste socialiste se observă acelaşi fenomen: dezvoltarea economică este corelată direct cu individualismul.
Corelaţia directă puternică dintre individualism şi gradul de dezvoltare economică a unei societăţi a fost demonstrată, în mod explicit sau nu, de o multitudine de specialişti, de la Weber până la Hofstede şi la cei care au adâncit cercetările acestuia. Aceste două variabile se susţin mutual: bogăţia întăreşte simţul proprietăţii şi independenţa faţă de alte persoane şi faţă de comunitate în general, adică impulsionează sentimentele individualiste; la rândul său, individualismul dezvoltă dorinţa de înavuţire şi de fructificare mai eficient ă a valorilor materiale (inclusiv prin depozite bancare), ducând la dezvoltarea activităţilor economice şi, implicit, la îmbogăţirea societăţii în ansamblu. În schimb, înapoierea economică şi săr ăcia fac ca indivizii să necesite ajutor din partea celorlalţi şi din partea societăţii, întărindu-se relaţiile dintre oameni şi dezvoltânduse o mentalitate colectivistă. Această mentalitate favorizează o serie de fenomene care împiedică dezvoltarea economică: egalitarismul, corupţia (veniturile oficiale mici îi fac pe indivizi să le suplimenteze ilegal), nepotismul (fiecare individ îi ajut ă excesiv pe ceilalţi membri ai grupurilor din care face parte), reprimarea iniţiativei şi creativităţii (dorinţa de îmbogăţire este privită negativ, pentru valoarea individuală este r ăsplătit grupul şi, în general, nu sunt tolerate manifestările centrifuge), diluarea responsabilităţii (responsabilitatea colectivă duce, de regulă, la lipsa responsabilităţii), împiedicarea concurenţei (se urmăreşte în toate domeniile o armonie artificial ă, falsă) ş.a.m.d. Aşadar, legătura dintre individualism şi dezvoltarea economică este un cerc vicios, mai ales dacă avem în vedere valorile scăzute ale acestor variabile.
Bineînţeles, Weber nu vorbe şte despre individualism, îns ă în Etica protestant ă şi spiritul capitalismului arată cum dezvoltarea economic ă este mai puternic ă tocmai în societ ăţile pe care ast ăzi le numim ∗
individualiste.
189
Culturile colectiviste şi individualiste exercită o influenţă relativă şi asupra diferitelor aspecte ale managementului. Într-o cultur ă individualistă, angajaţii intreprinderii manifestă o nevoie puternică de a găsi timp liber pentru viaţa lor personală şi
caută mijloace pentru a spori libertatea lor de ac ţiune. Dimpotrivă, într-o cultur ă
colectivistă întâlnim manifestarea unei dorinţe de exprimare a rolului social în sânul întreprinderii precum şi a unei nevoi de sprijin şi asistenţă prin intermediul activităţilor de formare/instruire şi a lucrului în echipă. Această aspiraţie manifestată în culturile colectiviste contribuie la creşterea dependenţei individului faţă de organizaţie. Gradul de individualism existent într-o ţar ă antrenează anumite consecinţe şi la nivelul activităţii întreprinderii. În culturile individualiste, rela ţiile dintre angajat şi angajator se dezvoltă având ca fundament un calcul personal, având deci caracterul unor relaţii de interese; în cadrul culturilor colectiviste, fundamentul rela ţiilor este unul moral, având caracterul unor relaţii de încredere. Altfel spus, într-o cultur ă individualistă angajaţii şi angajatorii întreţin relaţii de muncă bazate pe postulatul avantajului reciproc şi
apreciate în funcţie de criterii economice. Într-o cultur ă colectivistă, relaţiile dintre
angajat şi superiorul ierarhic iau forma raporturilor dintre copil şi un membru al familiei sale, prin intermediul unei dezvoltări de obligaţii reciproce de tip protecţie în schimbul loialităţii. Modul în care sunt tratate conflictele difer ă de asemenea, în funcţie de caracterul individualist sau colectivist al culturii. Într-o cultur ă individualistă, un conflict care se naşte pe marginea unei confruntări este considerat ca salutar de către toţi membrii săi. Într-o cultur ă colectivistă, faptul că unul dintre cei doi protagonişti ai conflictului ar putea să piardă este considerat inacceptabil. O astfel de cultur ă acordă o mare importanţă menţinerii unei armonii, cel puţin formale, în cadrul relaţiilor intra şi inter-grupuri. Modul în care sunt tratate conflictele generează, de exemplu, una din importantele diferenţe culturale între firmele americane (în cadrul c ărora conflictul şi puterea de dominare sunt curente) şi cele chineze sau japoneze (în cadrul cărora căutarea şi găsirea compromisului au prioritate).
190
3.1.1.2.1. Caracteristicile organizaţionale ale colectivismului şi individualismului În majoritatea culturilor, interesul de grup predomină asupra celui individual. La baza dezvoltării grupurilor stă conformarea: cei care deviază de la comportamentul "standard" sunt repudiaţi; ei stârnesc mânia celorlalţi membri, înşişi panicaţi de gândul că ar putea fi socotiţi devianţi 11 . Grupului i se datorează loialitate, dispariţia acesteia fiind cel mai r ău lucru pe care îl poate face cineva. Indivizii gândesc în termeni de noi, în antiteză cu ei. Oamenii sunt judecaţi după grupurile cărora le apar ţin.
Principalele caracteristicile organizaţionale ale colectivismului includ: - climatul de armonie din cadrul grupului; - preponderenţa deciziilor colective; - evitarea riscurilor, acestea putând afecta prea multe persoane; - comunicarea este sensibil mai eficient ă, fiind la nivel superior ; - judecarea pe baza clişeelor şi folosirea "limbii de lemn” 12 ; ăi pentru a justifica încerc ări de - percepţia stereotipă a concurenţilor: prea r 13
negociere şi prea slabi şi stupizi ca să poat ă constitui un pericol ;
- convingerea, în mod eronat, că tot ceea ce face grupul este moral; - "dizolvarea" responsabilităţii; - motivarea slabă: munca e percepută mai mult ca datorie, nu ca mijloc de realizare a intereselor. Interesele angajaţilor vizează perfecţionarea profesională, condiţiile fizice de muncă şi folosirea calificărilor şi abilităţilor 14 ; - relaţia personală predomină asupra îndatoririi 15 ; există tendinţa de a angaja rude, în primul rând pe cele ale patronului16 ; 11
Chirică, Sofia – “Psihologie organiza ţională. Metode de diagnoz ă şi interven ţie”, , Casa de editur ă şi consultanţă "Studiul Organiz ării", Cluj-Napoca, 1996, pag.66 12 Chirică, Sofia – op.cit., pag.67 13 Idem, pag.71 14 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 70 15 Idem, pag.86
191
- tratarea diferenţiată a clienţilor; înainte de a începe o afacere cu cineva, trebuie să se stabilească o relaţie de încredere cu persoana respectivă17 . Un fenomen foarte nociv propriu culturilor cu un indice mic al individualismului este nepotismul . Abordarea omului prin prisma grupului din care face parte şi gândirea în maniera noi contra ceilal ţ i face ca grupul să încerce în permanenţă să-şi ajute membrii, adesea într-un mod exagerat, chiar ilegal. Chiar dacă nu se recunoaşte întotdeauna, se consider ă imoral ca individul să nu-i ajute abuziv pe cei din aceeaşi familie, din acelaşi cerc de prieteni, de aceeaşi confesiune religioasă ş.a.m.d. În aceste culturi este foarte importantă apartenenţa la grupuri constituite pe criterii de statut atribuit (etnie, confesiune religioasă, regiune etc.), nu câştigat (profesie, opinii politice etc.). Din această cauză se creează şi dezvoltă organizaţii pe alte criterii decât cele normale pentru specificul lor: partide politice care au la bază etnia, religia sau regiunea şi nu ideologia politică, firme în care sunt primiţi doar membrii unei anumite etnii ş.a.m.d. Membrii organizaţiilor din culturi cu individualism ridicat sunt înv ăţaţi să se descurce întotdeauna singuri şi s ă caute independenţa fa ţă de ceilalţi. În aceste culturi se gândeşte în termeni de eu şi ceilal ţ i.
Caracteristicile organizaţionale principale includ aspectele următoare:
se aşteaptă ca angajatul să acţioneze în conformitate cu interesul propriu 18 , motivarea sa fiind din acest motiv superioar ă;
interesele angajatului sunt timpul personal, libertatea, posibilitatea op ţiunii19 ;
sunt evitate relaţiile de familie la locul de munc ă;
angajaţii sunt schimbaţi foarte uşor dacă se dovedesc ineficienţi;
primele şi bonusurile sunt legate de performanţele individuale 20 ;
16
Ibidem, pag.82-83 Ibidem, pag. 85 18 Ibidem, pag.82 19 Ibidem, pag.70 17
192
echipele sunt multiculturale; includerea într-un grup numai a indivizilor din aceeaşi etnie e considerat ă periculoasă şi se caut ă realizarea opusului său 21 ;
comunicarea este la nivel de bază angajatului trebuie să i se spună explicit ce are de f ăcut, dacă a muncit cum trebuie etc. Negocierea este astfel îndelungată, adesea pedantă.
standardul este ca oricine să trateze pe oricine ca pe egalul său22 ; tratarea diferenţiată a clienţilor este considerată ca lipsită de etică;
îndatorirea domină orice interese personale23 ;
este încurajată competiţia între colegi.
3.1.1.3.Masculinitate versus feminitate Valorile masculine şi feminine reprezintă cele doua extreme ale unui continuum, ce acoper ă o arie largă de aspecte, de la importanţa acordată valorilor cum ar fi reu şita şi posesia (valori masculine prin definiţie) şi până la mediul social şi intrajutorarea (valori feminine). Aceasta variabila culturala joaca un rol important în anumite decizii strategice ale companiei. O astfel de decizie face referire la cre şterea economică a intreprinderii, opusă protecţiei mediului şi apăr ării intereselor salaria ţilor. Valorile feminine pun accentul pe mediu (calitatea vieţii) şi pe coeziunea sociala (solidaritate şi justiţie), în timp ce valorile masculine manifestă o insistenţă deosebită asupra reuşitei economice (performanţă şi eficacitate). Orientarea masculină sau feminină a valorilor are consecinţe şi în domeniul organizării muncii, cu precădere asupra calităţii locului de muncă. În culturile masculine, un loc de muncă de calitate superioar ă este acela ce permite atingerea obiectivelor, în termenii contribuţiei şi a valorii adăugate. În fapt, indicele de masculinitate se fondează pe criterii cum ar fi predominanta vieţii profesionale asupra vieţii private, rolul ambiţiei, 20
Hofstede, Geert – op.cit., pag.84 Idem 22 Ibidem, pag.85 23 Ibidem, pag.86 21
193
preferinţa pentru decizii individuale sau valorizarea prin salariu. În schimb, în culturile feminine, munca apreciată este aceea ce creează cooperare între salariaţi, precum şi condiţii de muncă satisf ăcătoare (climat, social, stabilitate, reducerea stresului, în ţelegere între salariaţi). Exista diferenţe între culturile masculine şi cele feminine şi în ceea ce priveşte rezolvarea conflictelor. În culturile masculine, conflictele sunt adesea frontale, deschise şi dure, abordate fiind într-o logică a confruntării. În culturile feminine, conflictele nu trebuie a fi oficializate, ele fiind reglate prin ascultare şi empatie, în cadrul unui climat de coeziune sociala.
Masculinitatea nu trebuie înţeleasă ca discriminare a femeilor , şi nici feminitatea ca o ipotetică superioritate a statutului femeii în societate. Masculinitatea înseamnă inegalitate, indiferent de sensul acesteia; o cultur ă ar fi de tip masculin şi dacă bărbaţii ar fi cei defavorizaţi, căci s-ar produce o diferenţiere netă a rolurilor sociale ale celor două sexe. Este adevărat însă, că de regulă, discriminarea socială este în favoarea bărbaţilor. Pe de altă parte, o anumită defavorizare a femeilor există chiar şi în culturile feminine. Chiar şi în Suedia (ţara cu cel mai mare indice de feminitate), femeile au mai frecvent decât bărbaţii munci neinteresante, subordonate şi mai prost plătite. Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu are legătur ă cu dezvoltarea economică a unei ţări.
3.1.1.4.Evitarea incertitudinii Un alt element care diferenţiază puternic culturile este modul în care gestioneaz ă situaţiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguranţă – pe scurt, situaţiile de incertitudine. Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea (disconfortul puternic) produs ă. Cu cât anxietatea este mai intensă, cu atât omul are mai mult tendinţa de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat cu ajutorul unei variabile numite chiar evitarea incertitudinii, definite astfel: „Evitarea incertitudinii exprimă măsura în care
194
oamenii se simt ameninţaţi de către situaţiile ambigue şi gradul în care încearcă să înlăture aceste situaţii, prin mijloace de genul următoarelor: căutarea unui loc de muncă mai sigur, stabilirea mai multor reguli, eliminarea comportamentului şi ideilor diferite, "stabilirea" unor adevăruri absolute etc” 24 . Această definiţie evidenţiază într-o anumită măsur ă şi instrumentarul prin care se încearcă reducerea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost f ăcută de Hofstede, care a identificat trei categorii de măsuri folosite în scopul reducerii gradului de nedeterminare a realităţii25 :
dreptul: prin regulile juridice se încearcă obţinerea ordinii în cadrul societăţii, aducând un plus de determinism în ceea ce priveşte viitorul;
religia: are ca menire înlăturarea neliniştii provocate de necunoaşterea viitorului, instaurarea unui sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are dou ă faţete: la nivel ideologic, religia încearcă să explice realitatea şi să liniştească omul, asigurându-l că nimic nu este întâmplător. Practic, însă, religia îndeplineşte aceeaşi funcţie pe care o are dreptul, cu diferenţa că regulile sale nu sunt întotdeauna obligatoriu de urmat de către cetăţeni; există însă şi astăzi state clerice, de regulă musulmane, în care legea religioasă are un caracter juridic;
tehnologia: are un rol mai puţin important – nu diferenţiază culturile cu un indice mare de cele cu un indice mic al evitării incertitudinii, ci le izolează pe cele cu un indice foarte mic. În general, oricare societate încearcă să folosească tehnologii cât mai performante pentru a modela natura, pentru a o face mai puţin periculoasă şi
mai adecvată traiului modern, adesea distrugând-o. Există însă câteva societăţi
asiatice care, pe baza dorinţei de integrare cât mai armonioasă în natur ă, se lasă dominate de întâmplare şi de factorii naturali; e vorba de culturile "guvernate" de filozofii precum budismul 26 sau religii precum cea hindusă (Singapore, Bhutan, Hong Kong, Vietnam ş.a.m.d.). 24
Luthans, Fred – op.cit, pag. 588 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 132 26 La baza budismului st ă anihilarea dorin ţei, de unde şi acceptarea realit ăţii aşa cum este ea, f ăr ă a o modela. 25
195
Este evident faptul că, cu cât o cultur ă e caracterizată printr-o tendinţă mai accentuată de evitare a incertitudinii, cu atât se vor impune în organizaţiile sale mai multe reguli formale de comportament. Aparent paradoxal, aceste reguli sunt respectate cu precădere tocmai în culturile care acceptă ambiguitatea (prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine). Rolul regulii în încercările de evitare a incertitudinii este reliefat de către Hofstede într-o definiţie recentă pe care a preferat-o pentru această dimensiune culturală: „Evitarea incertitudinii vizează măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea (situaţiile nestructurate). Un indice mare de evitare a incertitudinii arată că ţara
nu tolerează uşor aceste situaţii. De aceea, această societate este orientată înspre
reguli: instituie legi, reguli şi măsuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine. Un indice scăzut al evitării incertitudinii arat ă că ţara nu este prea înfricoşată de ambiguitate şi incertitudine, şi are un grad înalt de toleranţă a varietăţii de opinii. Această societate nu este atât de orientată înspre reguli, acceptă mult mai uşor schimbarea, acceptă riscul mai uşor şi mai frecvent”27 .
Incertitudinea nu trebuie confundată cu riscul. Riscul semnifică şansa de a se produce un fenomen (de regulă negativ). În situaţiile de risc, fenomenele în cauză au un număr de evoluţii posibile, acestora cunoscându-li-se probabilităţile; în situaţiile de incertitudine nu se ştie mai nimic despre ceea ce se poate întâmpla (se poate întâmpla orice). Riscul produce teamă de ceva anume, luându-se măsuri pentru prevenirea producerii acelui "ceva"; în schimb, incertitudinea provoacă anxietate 28 , o frică de necunoscut, f ăr ă un obiect anume, deci un sentiment absolut diferit. Hofstede arat ă că evitarea cu orice preţ a incertitudinii conduce tocmai la acceptarea riscurilor 29 , deoarece această măsur ă va antrena producerea unor evenimente anume, implicit reducându-se gradul de ambiguitate – de exemplu, aflată într-un mediu necunoscut, o firmă preia iniţiativa, transformând situaţia într-una de reuşită sau eşec.
27
„Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com Hofstede, Geert – op.cit., pag. 138 29 Idem 28
196
În cadrul unei culturi, gradul de evitare a incertitudinii este strâns legat de etate 30 : cu cât o persoană este mai în vârstă, cu atât este mai stresată de situaţiile de ambiguitate şi
va căuta să le înlăture. De regulă, instrumentul folosit în acest scop este impunerea
unor reguli de comportament cât mai riguroase şi cât mai rigide. Printre fenomenele negative produse de incapacitatea de a opera în situaţii de incertitudine este şi xenofobia, care se bazează pe considerentul că ceea ce este diferit este periculos.
3.1.1.5.Orientarea pe termen lung Această dimensiune a fost preluată şi dezvoltată dintr-un studiu al lui Michael Bond, care a cercetat diferenţele de gândire dintre Occident şi Orient, identificându-se în modelele culturale două tendinţe culturale fundamentale: - Orientarea
pe
termen
lung,
caracterizată
prin:
persistenţă
(perseverenţă),organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea funcţionării acestora, cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine; - Orientarea pe termen scurt, caracterizată prin: siguranţă personală şi stabilitate, protejarea "obrazului" 31 , respect pentru tradiţie, reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Iniţial, Hofstede a denumit dinamism confucianist variabila culturală care are ca extreme categoriile amintite. Această titulatur ă provine din faptul că tr ăsăturile menţionate anterior, în cazul ambelor extreme, sunt valorile promovate de Confucius; cele din primul set îi confer ă culturii un caracter dinamic pe termen lung, în timp ce celelalte favorizează schimbarea rapidă, dar superficială. Ulterior, această variabilă culturală a fost denumită, simplu, orientare pe termen lung , Hofstede definind-o în modul următor : „ orientarea pe termen lung exprimă măsura
în care societatea respectă sau nu valorile tradiţionale legate de gândirea în perspectivă.
30 31
Ibidem, pag.140 În sensul de demnitate, auto-respect , prestigiu.
197
Un grad mare de orientare pe termen lung arată că ţara promovează valorile legate de angajamentele pe termen lung şi de respectul pentru tradiţie. Aceasta antrenează un cult al muncii, fiind aşteptate recompense pe termen lung ca rezultat al str ăduinţei din prezent. În aceste societăţi afacerile se dezvoltă greu, mai ales cele ale noilor veniţi. Un grad mic de orientare pe termen lung arată că ţara nu pune mare preţ pe conceptele de termen lung şi orientare tradi ţ ional ă.
În aceste culturi schimbările se petrec mai rapid decât în
celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedică în calea schimbării” 32.
3.1.1.6. Variaţia dimensiunilor culturale ale lui Hofstede la nivel internaţional: abordare comparativa Pornind de la dimensiunile culturale prezentate până acum, Hofstede a realizat o analiză comparativă între ţări. Cum ultima dimensiune, respectiv orientarea pe termen lung, a fost abordată mai recent, nefiind calculata pentru un număr important de ţări, vom realiza o trecere în revista a unui număr de 10 ţări importante prin caracteristicile lor distinctive. Pentru o mai bună exemplificare, vom introduce şi datele furnizate de Hofestede pentru România, cu menţiunea ca acestea sunt doar estimări, la momentul realizării anchetei sociologice cercetătorul neavând posibilitatea culegerii de date din ţara noastr ă. Facem precizarea că o trecere în revista mai amplă a indicilor furnizaţi de cercetările lui Hofstede poate fi g ăsită şi in Anexa I a prezentei lucr ări. Potrivit analizei efectuate de Hofstede, cu cât cifra indicata se apropie de 100, cu atât atributul în cauză (distanţa mare faţă de putere, individualism puternic, masculinitate ridicata, grad ridicat de evitare a incertitudinii) este considerat ca o caracteristic ă a unei culturi. Ţara
Distanţa faţă de Individualism putere Africa de vest 77 20 Germania 35 67 Danemarca 18 74 Statele Unite 40 91 ale Americii Marea Britanie 35 89 Japonia 54 46 32
Masculinitate 46 66 16 62
Evitarea incertitudinii 54 65 23 46
66 95
35 92
„Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com
198
Olanda 38 Rusia 95 Franţa 68 România Sursa : Hofstede, 1991
80 47 71
14 40 43
53 75 86
Tabelul 3.2 : Variaţia dimensiunilor culturale la nivel internaţional În urma acestei analize, este posibilă schiţarea anumitor profiluri culturale, în funcţie de ţările de origine a respectivelor culturi. Constatăm astfel că ţările Africii de Vest, ca majoritatea tarilor în curs de dezvoltare, se caracterizeaz ă printr-un ecart al puterii mare, fiind guvernate totodată de un puternic spirit colectivist. Remarcăm în acelaşi timp că Statele Unite şi Marea Britanie prezintă aceleaşi tr ăsături culturale pe ansamblul celor patru dimensiuni supuse analizei, cu scoruri apropiate din punctul de vedere al intensităţii. Aceste constatări întăresc ideea unei culturi anglo-saxone caracterizata prin ecart al puterii redus, un slab formalism şi un spirit de pionierat şi antreprenorial. O altă informaţie pe care ne-o releva tabelul de mai sus se refera la cifrele ridicate pe care le înregistrează Japonia la nivelul valorilor masculine (un punctaj de 95 din 100) şi al evitării incertitudinii (92 din 100). Aceste valori ridicate atesta importanta tradi ţiei şi
a legăturilor de solidaritate ce unesc membrii societăţii nipone. În egală măsur ă, putem sublinia nivelul redus al ecartului puterii înregistrat în Germania. Această constatare o putem aborda în contrast cu scorul ridicat obţinut de Franţa pentru aceeaşi dimensiune. Explicaţia îşi găseşte originea în ataşamentul francezilor faţă de mărcile de prestigiu şi faţă de poziţia socială, dată de statut, titlu, funcţie şi diplome. O altă ţar ă importanta pentru demersul nostru ştiinţific este Rusia, datorită influentei pe care aceasta o are, atât din punct de vedere economic, dar mai ales cultural, asupra grupului cultural al tarilor balcanice, din care România face parte. Distan ţa faţă de putere prezintă, în cazul Rusiei, un scor ridicat (95 din 100), aspect explicabil în parte prin importanţa istorică pe care a avut-o şi o are în continuare administraţia. În schimb, ruşii apar ca fiind deschişi faţă de ceilalţi (indice scăzut al masculinităţii) şi par a căuta securitatea şi stabilitatea, aspect relevat de indicele ridicat al gradului de evitare a 199
incertitudinii (75 din 100). Acceptarea riscului nu este deci o atitudine naturală pentru ruşi, fapt confirmat şi de rezultatul moderat obţinut la nivelul gradului de individualism al societăţii ruse, care subliniază o preferinţa pentru decizii colective, în vederea evitării unei responsabilizări prea mari la nivel personal. Analiza indicatorilor estimaţi de Hofstede pentru România va fi realizata în cadrul capitolului următor, unde vom urmări raportarea acestora la principalele mari grupuri culturale, şi în special la cele ale Franţei.
3.1.2. Modelul lui Trompenaars Fons Trompenaars a descris culturile prin prisma a şapte dimensiuni, grupate în trei categorii (care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu şi la timp): 1. relaţiile dintre oameni, cuprinzând dimensiunile următoare:
universalism / particularism;
individualism / colectivism;
caracter afectiv / neutru;
relaţii specifice / difuze;
statut câştigat / atribuit;
2. relaţiile omului cu natura; 3. atitudinea faţă de timp, incluzând:
percepţia timpului;
raportarea la timp.
Majoritatea acestor elemente se regăsesc şi în modelul Hofstede, dar într-o altă formă, ambele modele fiind la fel de (în)complete. Individualismul are exact aceeaşi semnificaţie ca şi în modelul analizat anterior, deci vom exclude această variabilă din prezentarea modelului Trompenaars. 200
3.1.2.1.Universalism versus particularism Această tr ăsătur ă culturală descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv sau subiectiv, al relaţiilor sociale. Într-o cultur ă universalistă regulile (standardele) de comportament social sunt respectate, indiferent de persoane sau de situaţia concretă. O cultur ă particularistă este cea în care comportamentul individului se modific ă conjunctural, în funcţie de persoanele cu care interacţionează. Această variabilă culturală le corespunde ecartului puterii şi individualismului din modelul Hofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor în fa ţa regulii. Pe de o parte, cel care se are un statut social înalt este privilegiat din foarte multe puncte de vedere – cu cât poziţia sa este mai înaltă, cu atât mai mult îi este permisă încălcarea regulilor, deci particularismul derivă dintr-un ecart mare al puterii. Pe de altă parte, în societate contează foarte mult relaţiile personale, de apartenenţă la acelaşi grup; o formă frecvent întâlnită de particularism este nepotismul. Aşadar, colectivismul este o formă de particularism. Particularismul caracterizează societăţile tradiţionaliste: Orientul, America Latină şi
estul Europei. Universalismul este o caracteristic ă a societăţilor moderniste, mai
complexe şi mai dezvoltate 33 : Europa Occidentală şi ţările anglofone.
3.1.2.2.Dimensiunea afectiv / neutru Caracterul afectiv sau neutru al relaţiilor dintre oameni vizează două aspecte: 1. gândirea (măsura în care e determinată de stări emoţionale sau se bazează prioritar pe raţiune); într-o societate dominată de gândirea afectivă nu se recunoaşte preţuirea valorilor materiale şi relaţiile informale au prioritate în fa ţa
33
Burduş, Eugen: „ Management comparat” , Editura Economic ă, Bucureşti, 1997, pag.16
201
regulii – această caracteristică este legată puternic de particularism şi universalism, deci nu o vom mai trata; 2. exprimarea emoţiilor (măsura în care acestea sunt exprimate sau reprimate). Între cele două tr ăsături nu există o legătur ă rigidă. Membrii culturilor caracterizate prin gândire afectivă se pot manifesta afectiv (latinii), dar şi neutru (majoritatea orientalilor). De asemenea, membrii culturilor raţionale îşi pot reprima emoţiile (popoarele germanice europene), dar pot fi şi foarte extravertiţi (americanii). În planul negocierilor manifestarea emoţiilor este importantă datorită impactului puternic asupra comunicării. Principalele manifestări vizează:
-
alternanţa vorbitorilor în timpul dialogului: referitor la acest aspect, atât teoria, cât şi practica sesizează diferite tipologii culturale. Astfel, anglosaxonii vorbesc civilizat, f ăr ă a întrerupe interlocutorul, în timp ce latinii vorbesc în acelaşi timp, pe stradă sau în parlament, fiecare intervenind înainte ca partenerul de dialog să termine. Extrem-orientalii lasă anumite pauze între intervenţiile lor, datorită respectului şi importanţei mari a formei în care sunt exprimate ideile.
-
modificarea tonului vocii: în timp ce anglo-saxonii folosesc un ton echilibrat, pentru ei alternarea frecventă a tonurilor de înălţime diferită exprimând neseriozitate, latinii alternează foarte puternic tonurile înalte cu cele joase, vorbind oarecum teatral, ei folosind de altfel şi un ritm foarte rapid al vorbirii. În schimb, extrem-orientalii vorbesc foarte monoton, datorită autocontrolului.
-
spaţiul personal (extrem de important în cadrul etapei de pregătire a negocierii): în acest caz, putem surprinde anumite comportamente de natura culturala: o
anglo-saxonii, cu excepţia americanilor, au un spaţiu personal mare şi reacţionează negativ când acesta e încălcat, având reacţii negative la
202
atingerea corpului – acesta este unul dintre motivele principale pentru care sunt consideraţi foarte reci de către latini; o
nord-americanii au distanţă personală relativ mică, în special în marile metropole; distanţa creşte în Canada şi în zonele muntoase din SUA;
o
latinii au un spaţiu personal foarte mic; este un lucru obi şnuit ca, atunci când se întâlnesc, oamenii să se îmbr ăţişeze şi/sau să se s ărute, inclusiv cei de acelaşi sex; tot un spaţiu personal foarte mic au arabii şi indienii, precum şi ţiganii din toate ţările 34 ;
o
extrem-orientalii au o distanţă personală medie sau mică (chinezii), însă o respectă cu foarte multă stricteţe.
-
orientarea privirii: o
în culturile occidentale interlocutorul trebuie privit în ochi, altfel e semn de necinste sau de dezinteres;
o
în culturile Orientului apropiat trebuie evitat privitul în fa ţă, semnificând agresiune;
o
în culturile extrem-orientale privirea trebuie îndreptat ă mai sus sau mai jos, în funcţie de diferenţa de rang dintre cei în cauză;
Toate aspectele enumerate mai sus au un caracter destul de relativ, constituind doar nişte tendinţe. Ele trebuie privite, mai mult decât în cazul celorlalte dimensiuni, în contextul asocierii cu alte elemente culturale, care au un impact mai puternic.
3.1.2.3.Relaţiile specifice versus relaţii difuze Caracterul specific sau difuz al unei culturi exprim ă gradul de implicare a celor
34
Distanţa personală depinde într-o m ăsur ă foarte mare de m ărimea familiei şi de densitatea popula ţiei.
203
din jur în viaţa unei persoane. Pentru a vorbi despre implicarea cuiva în viaţa altcuiva, trebuie să vedem înţelesul acestui concept. Psihologul Kurt Lewin a observat că spaţiul
vital al unui individ cuprinde două categorii de elemente:
private: atingerea lor fizică sau ideatică constituie apanajul -exclusiv al acelei persoane; aici intr ă, în toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputa ţia, soţia (soţul) şi copiii, păr ţile intime ale corpului, bunuri ca periuţa de dinţi etc.;
publice: pot fi utilizate sau atinse fizic de al ţii sau pot fi puse în discu ţie; această categorie cuprinde opinii de importanţă minor ă, palmele şi faţa, obiecte precum stiloul, căr ţile etc. Trebuie subliniat faptul că antiteza privat-public nu pune în discuţie caracterul
proprietăţii (în sensul juridic al acesteia), ci vizează exclusiv caracterul utilizării acesteia, accesibilitatea din partea altor persoane. Din punctul de vedere al împăr ţirii elementelor respective în cele două clase, oamenii sunt de două feluri (după cum reiese şi din Figura 3.2): 1. tipul U (american): spaţiul privat este restrâns – persoanei i se pot folosi numele mic sau anumite obiecte (maşina etc.); i se pot pune în discuţie ideile, iar distanţa personală este mică; 2. tipul G (german): spaţiul privat este mare – nu e folosit numele mic, nu e permisă atingerea fizică, nu pot fi folosite obiectele menţionate anterior; mai important, nu este permisă punerea în discuţie a ideilor, cunoştinţelor etc. Relaţiile dintre două persoane apar ţinând aceleiaşi categorii nu implică probleme deosebite. Dacă ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte uşoar ă şi neprotocolar ă: îşi vor strânge mâinile, îşi vor spune rapid pe nume, se vor lansa în discuţii pe teme dintre cele mai diverse, vor face schimb de numere de telefon etc. Folosirea titlurilor poate trezi suspiciuni.
204
public
public
privat
privat
TIPUL U (American)
TIPUL G (German)
Fig. 3.2. Categoriile culturale U şi G Sursa: : Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
Dacă ambele persoane sunt de tipul G, discuţia va fi destul de conformistă: formula de adresare, foarte politicoasă, va include şi eventualele titluri: „în Germania […] titlul de doctor se ata şează numelui şi în cadrul universităţii, şi la măcelărie, şi la atelierul de reparaţii auto” 35 . De tipul U sunt culturile germanice ne-europene şi, într-o măsur ă mai mică, cele latine. Relaţiile caracteristice se numesc specifice întrucât discuţia evoluează de la aspecte specifice la aspecte de ordin general, aşa cum reiese şi din figura 3.3. În timpul negocierilor, de exemplu, se abordează din prima clipă problemele specifice acelei negocieri: preţuri, termene, specificaţii tehnice etc. Nu sunt tolerate ambiguitatea şi devierea de la subiect. Abia după stabilirea în amănunţime a tuturor stipulaţiilor se trece la teme generale, privind persoanele respective.
35
: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 26.
205
public
public
privat
privat
Relaţii specifice Fig. 3.3. Relaţiile specifice Sursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.26 Culturi de tipul G sunt cele de limbă germană şi cele orientale. Relaţiile asociate se numesc difuzate (aşa cum pot fi regăsite şi în Figura 3.4) deoarece discuţia trece de la subiectele generale la cele specifice. În timpul contractelor de afaceri, partenerii trebuie întâi să se cunoască, să stabilească relaţii de încredere, şi abia apoi sunt abordate problemele concrete. Cea mai importantă etapă este cea a tatonării, când fiecare vrea să afle cine este celălalt, ce fel de om este, care e obâr şia lui socială, care îi este rangul în organizaţie etc. Dacă partenerul de afaceri "nu corespunde" (mai ales din punctul de vedere al categoriei sociale), un oriental se poate simţi foarte ofensat. Practic, aici afacerile se fac nu cu firma, ci cu persoana respectivă36 .
36
Hofstede, Geert – op.cit., pag.28
206
public
public
privat
Relaţii difuzate Figura 3.4 – Relaţiile difuzate Sursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.26 O situaţie mai delicată este cea în care se întâlnesc indivizi din categorii diferite (cazul prezentat în Figura 3.5). Cel de tipul U va "pătrunde pe teritoriul" celuilalt, lezându-i anumite sentimente (de exemplu mândria). Dorinţa primului de confruntare a ideilor este incompatibilă cu "respectul" pretins de celălalt, care nu disociază ideea de persoana sa.
207
privat
Public
Public
Zona periculoasă Figura 3.5 – Intersecţia spaţiilor vitale Sursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed.Economică, Bucureşti, 1997, pag.26
3.1.2.4. Statutul câştigat versus statutul atribuit Statutul social al unei persoane este determinat de dou ă categorii de elemente: -
elemente informale, legate de personalitate şi de realizările personale: caracter, cunoştinţe, îndemânare, inteligenţă etc.; acestea sunt formate pe parcursul vieţii, având un caracter câ ştigat ;
-
elemente care nu i se datorează acelei persoane: vârsta, sexul, pătura socială, etnia etc., sau care i se datorează, dar au un caracter formal: diplomele, titlurile profesionale, rangul în organizaţie etc.; acestea au un caracter atribuit .
Există culturi în care statutul individului are la bază cu precădere elementele câştigate; este cazul celor anglo-saxone. În acestea, discriminările sociale sunt nesemnificative: imigranţii se integrează destul de bine în societate, femeile şi bărbaţii au
208
realmente aceleaşi drepturi, minorităţile sexuale nu sunt defavorizate. Poziţia în ierarhie nu ţine seama de vârstă, ci de cunoştinţe şi de experienţă. Angajarea şi salarizarea se fac în funcţie de cunoştinţele şi îndemânarea demonstrate, nu de diplome sau alte elemente mai puţin relevante. Avansul ierarhic sau profesional şi demiterea sunt rapide, în funcţie de performanţe. Sunt foarte respectate starurile: manageri de succes, persoane care s-au îmbogăţit prin for ţe proprii, artişti, sportivi etc. Organizaţiile din aceste culturi sunt foarte flexibile, schimbarea fiind o "politică oficială". În alte culturi, oamenii sunt trata ţi prioritar pe baza elementelor atribuite; aşa stau lucrurile în Orient, America Latin ă, Europa de E şi, într-o anumită măsur ă, în ţările latine. De regulă, managerii sunt aici bărbaţi în vârstă, cu educaţie înaltă, din etnia majoritar ă şi, cel mai frecvent, din pături sociale (caste) superioare. La angajare sunt foarte importante diplomele. Promovarea ierarhică sau profesională este lentă şi se face într-o mare măsur ă automat, în funcţie de vârstă sau vechime. În relaţiile interumane contează foarte mult politeţea şi respectul faţă de vârstnici, nobili, absolvenţi ai universităţilor de prestigiu, doctori etc.
3.1.2.5. Perceperea timpului Modul de percepere a timpului este strâns legat de religie şi împarte culturile în două categorii: cu percepţie secven ţ ial ă, respectiv cu percepţie sincronă a timpului. Popoarele care cred în Dumnezeu (evreii, creştinii şi musulmanii) au o percepţie secvenţială a timpului: acesta este liniar, se scurge constant într-un anumit sens, este compus dintr-un set de secvenţe identice. Gândirea omului din aceste culturi este predominant analitică (pe baza relaţiilor de cauzalitate), întregul fiind judecat prin prisma elementelor componente. Foarte adesea, se pierde din vedere ansamblul din cauza amănuntelor. Implicaţiile organizaţionale includ următoarele aspecte:
diviziunea muncii este foarte adâncă, uneori chiar exagerată (în SUA); pregătirea profesională este îngustă şi profundă (învăţământul este specializat puternic); 209
strategiile sunt realizate pe baza extrapolării datelor din trecut;
coordonarea este unul dintre punctele slabe ale organizaţiei;
dacă societatea este universalistă, sunt obligatorii punctualitatea şi rigoarea;
motivarea este în special pecuniar ă sau pe baza nevoii de putere;
etica personală provine mai degrabă din teama de Judecata de apoi;
mai ales dacă cultura este caracterizată printr-o distanţă mare faţă de putere, se exagerează cu numărul şi stricteţea regulilor formale, menite să "arunce praf în ochi"; este cazul ţărilor în care religia este obligatorie în şcoli , al celor în care serviciul militar e obligatoriu , al celor care favorizeaz ă birocraţia (în sensul popular al termenului).
Popoarele care nu cred în Dumnezeu (în accepţiunea din Vechiul Testament), în speţă cele extrem-orientale, africane şi din Oceania, percep timpul într-o manier ă sincronă, ciclică: nu există un început şi un sfâr şit, totul se va repeta, totul nu este decât părere. În general, aceste culturi cred în reîncarnare. Judecata este sintetic ă (de ansamblu), antrenând o viziune holistică asupra sistemelor. Printre implicaţii organizaţionale ale acestor aspecte se număr ă următoarele:
diviziunea muncii este mult mai redusă; pregătirea profesională este mai puţin specializată; la fel şi învăţământul; în Japonia li se cere adesea muncitorilor o dublă specializare;
se practică foarte frecvent rotaţia pe posturi, pentru ca salariatul s ă fie capabil să execute sarcini sau activităţi foarte diverse;
strategiile se fundamentează pe baza gradelor de libertate strategică , şi pe ∗
calcule statistico-matematice 37;
∗
coordonarea acţiunilor este aproape perfectă;
Sunt identificate oportunit ăţi şi apoi e verificat ă capacitatea de a le fructifica.
37
Ohmae, Kenichi – „Inteligen ţa strategului. Arta afacerilor în Japonia”, Teora, Bucure şti, 1998, pag.61
210
punctualitatea şi rigoarea sunt sacrificate în favoarea armoniei de grup; li se acordă prioritate regulilor informale de comportament; predomină relaţiile personale dintre membrii organizaţiei sau dintre aceştia şi clienţi;
motivarea este cu precădere morală, bazându-se pe nevoile de socializare şi de stimă, dar este sensibil mai slab ă decât în Occident;
etica individuală şi colectivă e legată de karma (corectitudinea din viaţa prezentă va avea urmări în cea viitoare 38 ) şi de Nirvana (atingerea absolutului se face prin corectitudine39 ) . Trebuie subliniat faptul că în aceste societăţi religia are un caracter mult mai puţin formal decât în cele monoteiste; este foarte elocvent "dictonul" fundamental al daoismului: Dao care poate fi rostit nu este adevăratul Dao (cu înţelesul de Dumnezeul despre care se poate vorbi nu este adevăratul 40
Dumnezeu ).
3.1.2.6. Raportarea la diferite momente din timp Indiferent de modul de percepţie a timpului, culturile deosebesc trei "momente" de bază ale timpului: trecutul, prezentul şi viitorul , şi se raportează la câte unul dintre acestea. La fel ca oamenii, culturile pot fi mai "nostalgice" (raportate la trecut), pot fi "ale momentului" (raportate la prezent) sau pot fi "visătoare", în sensul bun al cuvântului (raportate la viitor). Raportarea la trecut caracterizează societăţile tradiţionaliste şi esenţa sa constă în încercarea de a perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifestă prin respectul deosebit acordat vârstnicilor, str ămoşilor şi familiilor vechi, men ţinerea importanţei rangurilor nobiliare, mitizarea istoriei, referirea cu încrâncenare la o "epoc ă 38
Gaudin, Philippe: Marile religii, Orizonturi, Bucure şti, 1996, pag.191
39
Idem, pag.235
40
Watts, Allan W. : Dao – calea ca o curgere de ap ă, Humanitas, Bucure şti, 1996
211
de aur", invocarea cu trivialitate a patriotismului, respingerea ideilor noi sau str ăine (o formă contemporană este lupta împotriva globalizării) etc. Raportarea la prezent caracterizează culturile moderniste, în care viteza schimbării este uriaşă. Există o preferinţă vădită spre consum; omul vrea "să-şi tr ăiască viaţa" (aceste societăţi sunt numite, cu maliţiozitate, de consum). În cadrul economiei naţionale, ponderea cea mai mare o are sectorul serviciilor. Orientarea spre viitor le este caracteristică tuturor ţărilor cu economii puternice (aceste două tr ăsături se condiţionează mutual, similar relaţiei optimism-succes).
3.1.2.7. Relaţia omului cu mediul Modul de raportare a omului faţă de natur ă este strâns legat de caracteristicile religiei (religiilor) din acea cultur ă. Se deosebesc trei tipuri de rela ţii: 1. Tendinţa de supunere a mediului (dominarea naturii de către om) le este caracteristică religiilor monoteiste (cre ştină, musulmană şi mozaică). Omul este educat să gândească analitic, şi face o distincţie clar ă între trei elemente: Om, Natur ă şi Dumnezeu. Dumnezeu este privit în mod formal, ca o entitate supranaturală care a creat Omul şi i-a dat în folosin ţă Natura. Punerea semnului de egalitate între Om şi Dumnezeu, sau între Natur ă şi Dumnezeu, este considerată o blasfemie. De asemenea, nu se poate confunda Omul cu Natura. Această viziune declanşează la nivelul Omului pornirea de afirmare în faţa celorlalte două elemente. Societăţile monoteiste au încercat întotdeauna, chiar dacă uneori inconştient, să modeleze mediul după necesităţile proprii. Aceste societăţi au fost, în ultimele două milenii, cele "responsabile" cu progresul tehnologic; tot ele au defrişat masiv, au desecat, au "supus" energia apei şi a vântului, au pus artificialul înaintea naturalului. Toate acestea de o manier ă exacerbată, astfel încât astăzi este perforat stratul de ozon, clima s-a modificat brusc, hrana conţine o multitudine de substanţe sintetice dăunătoare, omul consumă excesiv medicamente şi are un 212
sistem imunitar tot mai slab, r ăspândirea obezităţii atinge cote alarmante, au dispărut o mulţime de specii animale sau vegetale, iar altele sunt pe cale de dispariţie. Astăzi sunt conştientizate efectele şi se încearcă refacerea ecosistemului... tot prin modelarea naturii. 2. Armonia dintre om şi mediu le este specifică religiilor "ateiste" (budismul, daoismul etc., toate asiatice) 41 . Rolul Divinităţii din religiile mono- sau politeiste este jucat aici de către Natur ă. Omul e privit ca o simplă componentă a Naturii, şi rostul lui în lume este "contopirea" cu Natura42 . Legătura dintre Om şi Natur ă este într-atât de puternică, încât adepţii unor curente cred în reîncarnarea într-un animal, plantă sau rocă. În alte curente se vorbeşte de o ierarhie formată, în ordine, din roci, plante, animale erbivore, animale carnivore, oameni, îngeri; fiecare entitate (fiinţă, dar nu numai) parcurge în timp toate aceste trepte, putând involua în cazul unei karma negative. De asemenea, omul este imaginat ca fiind compus din aceleaşi elemente de bază (apă, foc, aer, pământ şi eter) ca absolut toate celelalte componente ale naturii. În toate societăţile extrem-orientale se accentuează ideea încadr ării armonioase a omului în mediu. În aceste culturi comportamentul omului nu a avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident: s-au omorât animale exclusiv pentru hran ă sau îmbr ăcăminte, pădurile au fost iubite întotdeauna, aerul a fost păstrat curat etc. De altfel, caracterul paşnic al acestor "religii" este demonstrat şi de faptul că au fost singurele în numele cărora nu s-au pornit r ăzboaie. 3. Atitudinea de resemnare în faţa naturii (dominarea omului de către natur ă) le este specifică religiilor politeiste (excepţie f ăcând doar hinduismul), care se întâlnesc în Africa neagr ă, America, Australia şi Oceania. Şi aceste credinţe identifică Divinitatea cu Natura, dar într-un mod totalmente diferit (nu şi cu Omul) – zeităţile sunt diferite componente ale naturii: fenomene (tunetul, ploaia etc.), forme de relief individualizate (un anumit munte etc.), animale, st ări sufleteşti, caracteristici de personalitate, ocupaţii ş.a.m.d. Omul le este inferior şi 41
Curentele respective nu sunt religii propriu-zise, fiind lipsite de divinit ăţi (Buda şi Zaratustra au fost oameni, iar Dao este echivalent cu întregul univers). 42 Buda îşi imagina universul ca pe un m ănunchi de fibre, fiecare fiind spiritul câte unui om / animal / teritoriu etc.
213
trebuie să le asculte, altminteri va fi pedepsit. Orice intervenţie asupra naturii e percepută ca asupra zeilor , fiind permisă doar dacă e justificată (prin nevoia de hrană etc.) şi de amploare foarte mică, şi numai după ce s-a "obţinut" acordul zeităţii respective. Practic, în aceste culturi intervenţia omului asupra mediului este minimală: nu se fac drenări sau canalizări nici măcar în zonele cu inundaţii puternice şi regulate, nu se construiesc sisteme de irigaţii, sunt preferate locuinţele rudimentare, construite din plante ş.a.m.d. Toate acestea sunt valabile şi astăzi: deşi au tehnologia necesar ă unor intervenţii asupra naturii, populaţiile respective le evită; diverse triburi africane poartă r ăzboaie folosind mitraliere şi lansatoare de rachete, dar tr ăiesc în corturi din paie, f ăr ă curent electric.
3.1.3. Dimensiunile culturale propuse de Edward T. Hall Edward T. Hall, antropolog american, şi-a adus la rândul său aportul la cercetările privind dimensiunile culturale ce influenţează modul general de organizare a unei societăţi. El a abordat în cadrul lucr ărilor sale procesul de învăţare, identificând trei niveluri – informal, formal şi tehnic – ale acestui proces, elaborând totodată mai multe studii în domeniul antropologiei. Două dintre lucr ările sale fundamentale – „The Silent
Language” (1959) şi „The Hidden Dimension” (1969) – identifică două dimensiuni clasice ale culturii : modul de comunicare şi coordonatele comunicării, respectiv factorul timp. 43
3.1.3.1.Culturile înalt şi slab contextuale în comunicare Comunicarea are loc într-un anumit context, care î şi pune amprenta asupra semnificaţiilor mesajelor şi a modului cum acestea sunt emise şi receptate; este vorba de locul de comunicare, ce reflectă un anumit mediu cultural, ca şi persoanele care comunică, purtătoare, ele însele, ale unei anumite culturi44 . Înţelegem deci prin 43 44
Popa, Ioan – “Negocierea comercial ă internaţională”, Ed. Economic ă, Bucureşti, 2006, pag.127 Popa, Ioan – op.cit., pag. 127
214
context ansamblul informaţiilor ce concurează în vederea oferirii individului (conştient sau nu) a unei semnificaţii date unei situa ţii, iar aceste elemente difer ă de la cultur ă la cultur ă 45 .
Distingem astfel, din punctul de vedere al modului de comunicare, două tipuri polare de culturi: cele înalt contextuale şi cele slab contextuale. Într-o cultur ă înalt contextuală, faptele concrete au o importanţă mult mai redusă decât contextul în care acestea există. Individul nu are nevoie de o informaţie explicită, codată în scopul de a reacţiona şi a comunica cu un alt individ, datorită legăturilor interpersonale puternice. Comunicarea este astfel informală, subiectivă şi non-verbală, integrând în general alte forme de expresie, cum ar fi gesturile, privirea sau spa ţiul inter-individual. Într-o cultur ă slab contextuală, informaţia este obiectivă şi formală, fiind formulată prin intermediul unor riguroase proceduri, cum ar fi definirea obiectivelor şi planificarea, iar comunicarea este una precisă, având caracter preponderent scris. Tabelul 3.3 prezintă detaliat caracteristicile celor două tipuri de culturi.
Caracteristici Mod de comunicare Natura mesajului Conţinut
Schimbul de informaţii
45
Context înalt Informal şi subiectiv Importanţă acordată tăcerii şi gesturilor Ambivalent Calitativ Implicit Obiective ce evoluează circumstanţial Utilizarea non-verbalului Supleţe a procedurilor Întreruperi frecvente
Context slab Formal şi obiectiv Precis şi scris Limbaj clar şi concis Univoc Cantitativ Explicit Obiective cuantificabile Întrebări precise/r ăspunsuri detaliate Utilizarea frecventă a instrumentelor statistice Importanţă acordată procedurilor şi planificării Respectarea termenelor Schimb permanent de Gestiune precisă şi detaliată informaţii la toate nivelurile a informaţiilor Propagarea rapidă şi liber ă a Schimbul de informaţii se informaţiei face între un număr limitat de persoane Informaţia circulă lent şi de
Meier, Olivier – op.cit., pag.46
215
Dispozitivele juridice Atitudini
Relaţii cu alţi indivizi
o maniera canalizată Puţin importante Foarte importante R ă bdare Căutarea eficienţei pe Supleţe termen scurt Sofisticare Comportament incisiv şi voluntar Legături aprofundate, ce Legături formale şi de vizează mai buna durată limitată în timp cunoaştere a celuilalt Separarea între relaţiile (fenomen de empatie) profesionale şi cele ale vieţii private
Sursa: adaptare după Meier, Olivier – op.cit., pag.46
Tabelul 3.3: Contextul înalt şi slab al comunicării Culturile colectiviste prezintă în general un mod de comunicare înalt contextual, în timp ce culturile individualiste privilegiază un context al comunicării intermediar (precum în Franţa) sau slab (caracteristic continentului nord-american).
Neînţelegerile între culturile înalt contextuale şi cele slab contextuale sunt frecvente şi conduc adesea la dezvoltarea de prejudecăţi. Astfel, membrii unei culturi înalt contextuale sunt consideraţi de către interlocutorii lor ca persoane închise şi complicate. La rândul lor, membrii unei culturi slab contextuale sunt percepu ţi ca indivizi brutali şi duri.
3.1.3.2.Culturi policronice şi monocronice Timpul prezintă un rol determinant în cultura unei comunităţi, el reprezentând, pe de o parte, alături de spaţiu, o coordonată a desf ăşur ării afacerilor internaţionale, pe de altă parte, constituind o resursă economică specifică. În ceea ce priveşte concepţia despre timp, se disting două tipuri de culturi: cele monocronice (sau secvenţiale) şi cele policronice (sau sincronice). Înţelegem prin timp monocronic tratarea secvenţială a sarcinilor, iar prin timp policronic gestionarea simultană a mai multor sarcini. În culturile monocronice, timpul este abordat şi gestionat de o manier ă linear ă, el fiind divizat în secvenţe: este planificat şi compartimentat, 216
permiţând astfel individului să realizeze fiecare activitate la timpul ei. Într-un astfel de sistem, indivizilor nu le place să fie întrerupţi, urmând riguros planul înainte definit. Putem astfel sesiza posibilitatea manifest ării unor probleme, în caz de incident sau altă activitate imprevizibilă, cu mari riscuri de rupturi în cadrul procesului muncii. O astfel de abordare nu poate exista decât dacă modul de gândire culturală permite ierarhizarea sarcinilor în funcţie de prioritatea lor. În culturile policronice, regăsim un proces de tratare globală a problemelor, însoţită de o gestiune simultană a acţiunilor. Este vorba, deci, despre relaţii de cooperare cu ceilalţi, concretizate printr-un grad ridicat de adaptare şi
deschidere. Întreruperile şi neprevăzutul fac parte integrantă a procesului. Indivizii îşi
schimbă frecvent planurile, simţindu-se adesea obligaţi a r ăspunde tuturor solicitărilor, atât pe plan profesional cât şi personal.
3.1.4. Modele comportamentale în afacerile internaţionale Afacerile internaţionale par a fi guvernate, după cum afirmă şi Richard Gesteland, de două mari reguli de conduită, respectiv faptul că vânzătorul este aşteptat să se adapteze la cumpăr ător şi că vizitatorul trebuie să se conformeze şi să respecte obiceiurile locale 46. Astfel, o persoană sau o companie ce doreşte s ă negocieze şi s ă încheie afaceri într-o ţar ă sau în ţări diferite din punct de vedere cultural de aceea din care provin, trebuie să cunoască de o manier ă aprofundată obiceiurile şi practicile de afaceri din respectivele ţări.
Există, din perspectiva interculturală, patru mari modele de comportament în
afacerile internaţionale. Primul model face referire la orientarea spre afacere sau spre relaţii a unei
culturi, fiind considerata drept „marea separare” dintre culturi pe plan mondial. 47Tipul uman orientat spre afacere este animat de realizarea scopului propus, faţă de celalalt tip, care este orientat spre persoane, spre stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor. Pot apărea astfel conflicte atunci când cele două tipuri încearcă să realizeze o afacere. Persoanele orientate 46 47
Popa, Ioan – op.cit., pag. 138 Idem
217
spre afaceri îi pot considera pe cei orientaţi spre relaţii ca fiind înceţi, insuficient de precişi, greu de descifrat; în sens invers, pot ap ărea consideraţii de tip : insistenţi, rudimentari şi agresivi. Culturi orientate spre afaceri sunt reprezentate de ţările nordice, Germania, America de nord, precum şi celelalte ţări din grupul cultural anglo-saxon. În categoria culturilor orientate spre relaţii intra ţările arabe, ţările Americii Latine, cea mai mare parte a Asiei şi a Africii. Italia, Spania şi majoritatea tarilor Central şi Est Europene constituie o categorie intermediara, respectiv a culturilor orientate spre afacere în mod moderat. Al doilea model pune în concurenţă culturile informale cu cele formale. Culturile informale caracterizează societăţile egalitare, în care nu exist ă bariere legale sau cutumiare în relaţiile dintre membrii societăţii, precum şi norme rigide de comportament, raporturile dintre indivizi fiind directe şi deschise. În culturile formale sunt constituite ierarhii, existând norme, cutume şi reguli de comportament stricte. Persoanele apar ţinând unei culturi formale vor fi nepl ăcut impresionate de familiaritatea şi supleţea comportamentului interlocutorilor lor, apar ţinând unei culturi informale. Aceştia din urmă vor fi la rândul lor deranjaţi de atitudinea primilor şi îi vor considera distanţi, aroganţi şi gomosi. Australia, S.U.A., Canada, Danemarca, Norvegia sunt exemple de culturi cu un grad ridicat sau moderat de informalism. Lumea arabă, America Latină, regiunea mediteraneană, Europa Centrala şi de Est, cea mai mare parte a Asiei, constituie tot atâtea zone în care se manifestă culturi cu un grad ridicat sau moderat de formalism 48 . Cel de-al treilea model se refer ă la distincţia între culturile cu raportare rigidă
la timp şi cele cu raportare fluidă la timp, constituind în fapt o reluare a abord ării lui E.T. Hall referitoare la culturile mono şi policronice, cu o evidenţiere specială a modului de raportare la angajamentele cu caracter temporal (agenda de lucru, punctualitate, respectarea termenelor) 49 .
48 49
Popa, Ioan – op.cit., pag. 138 Idem, pag. 139
218
Al patrulea model evidenţiază antiteza dintre culturile expresive şi cele
rezervate. Culturile expresive utilizează mijloace de comunicare cu mare impact în registrul emoţional, atât la nivel paraverbal, cât şi la nivel nonverbal. În culturile rezervate, distanţa între persoanele care comunică este mai mare, indivizii protejându-şi spaţiul privat, atitudinea este una reţinută, vorbirea fiind clar ă şi la obiect. Între culturile expresive sunt enumerate regiunea mediteraneeană (cu un grad ridicat de expresivitate), Europa de Sud, America Latină, (toate trei regiunile prezentând un grad ridicat de expresivitate), S.U.A., Canada, Australia, Europa de Est, Asia de Sud. Culturi rezervate sunt cele din Germania şi ţările nordice ale Europei, precum şi cele din estul şi sudul Asiei.
219
3.2.
Negocierea în contextul diversităţii culturale
Există numeroase lucr ări ce abordează înţelesurile conceptului de cultur ă în cadrul negocierilor internaţionale şi interculturale, atât din perspectiva teoretic ă, cât şi practică. O analiză a acestor lucr ări permite constatarea faptului că există atât un consens, cât şi date suficiente, cu privire la comportamentul diferit al negociatorilor din diferite culturi. Brett (2001) a dezvoltat un model conceptual relativ simplu, ce ilustreaz ă modul în care cultura influenţează negocierile şi pe negociatori. Interese şi priorităţi
Cultura negociatorului A
Strategii
Potenţial pentru un acord de tip integrativ
Tipul de acord
Caracteristica interacţiunii
Interese şi priorităţi
Cultura negociatorului B
Strategii
Figura 3.6 Modelul influenţei culturii asupra negociatorului Potrivit acestui model, valorile culturale prezint ă o influenţă notabilă asupra intereselor ş i priorităţilor negocierii, în timp ce normele culturale afecteaz ă strategiile de negociere şi caracteristicile interacţiunii. O concluzie pe care o permite acest model ar fi următoarea: dacă cultura afectează elemente de bază ale negocierii precum interesele, priorităţile şi modul de selectare a strategiilor, şi ţinând cont şi de caracterul subconştient al acesteia, atunci diferentele constatate la nivelul diferitelor aspecte ale negocierii interculturale pot fi subscrise diferentelor culturale dintre negociatori. Asupra unui individ mai multe culturi pot să-şi pună amprenta, influenţând comportamentul sau de negociere. În acelaşi timp, există şi alte variabile ce pot avea efecte similare, iar acestea
220
pot fi variabile individuale, de tipul personalităţii negociatorului, sau variabile structurale ori procesuale. Consideram aceste precizări binevenite, tocmai pentru a sublinia caracterul complex al negocierii. Cultura afectează în mare măsur ă negocierea, dar nu îi poate determina ea singur ă cursul şi rezultatul. În plus, trebuie bine evidenţiat faptul că individul este o personalitate unică, care deşi prezintă anumite tr ăsături comportamentale specifice unei culturi sau mai multor, are totuşi un mod de acţiune şi de reacţie propriu, nu foarte uşor de descifrat şi anticipat.
3.2.1 Influenţa culturii asupra negocierii Vom urmări în continuare modul în care variabila culturala îşi pune amprenta asupra factorilor specifici negocierii, respectiv: finalitatea, atitudinea fa ţă de negociere, comunicarea, importanta factorului timp, importanţa factorilor emoţionali, stilul personal, înclinaţia faţă de risc, configurarea acordului, organizarea echipei şi felul contractului 50 .
Finalitatea se refera la scopul sau inten ţia păr ţilor în procesul negocierii. Astfel, s-a constatat ca oamenii de afaceri americani au în general ca principal obiectiv semnarea unui contract în urma negocierii, în cultura americana contractul reprezentând un acord de voinţă ce obligă păr ţile să-şi respecte angajamentele asumate, încheierea lui fiind o garanţie că tranzacţia se va desf ăşura în mod corespunzător. În schimb, negociatorii din culturile asiatice şi arabe adopta o atitudine mult mai flexibila cu privire la contract, dând o mai mare importanta creării şi întreţinerii unor bune relaţii de afaceri. Pentru americani, negocierea este deci un proces competitiv în timp ce pentru japonezi, de exemplu, negocierea reprezintă o bună oportunitate pentru schimbul de informaţii.
Atitudinea faţă de negociere poate fi una de confruntare, distributivă, sau de cooperare, integrativă. În cazul negocierii distributive, p ăr ţile consider ă că obiectivele lor sunt incompatibile, iar un negociator nu poate câştiga decât pe seama pierderii suferite de 50
Popa, Ioan – op.cit., pag. 140 -142
221
celălalt. În cazul negocierii integrative, păr ţile considera ca obiectivele lor sunt compatibile şi ca fiecare dintre parteneri poate câştiga în urma unui acord. În general, la nivelul tuturor grupurilor culturale, atitudinea faţă de negociere variază de la conflict la cooperare, fiind caracterizata printr-un mix între cele doua atitudini extreme.
Comunicarea poate fi directa, în culturile în care se adopta metode de comunicare simpla şi nemijlocita (SUA, Germania) sau indirecta, în culturile în care se folosesc metode mai complexe şi cu caracter indirect de comunicare (Franţa, Japonia). Una dintre expresiile frecvent menţionate ale comunicării indirecte este reţinerea negociatorilor din Asia de a spune direct „nu”.
Importanţa factorului timp se refer ă la diferenţele culturale în durata pe care o au, în general, negocierile. De exemplu, în SUA, acest factor este privit cu deosebită atenţie, negociatorul fiind punctual, nedorind sa irosească timpul şi optând pentru operativitate mai degrabă decât pentru tergiversare procedurala. În culturi precum cea din China sau cele din America Latina, în care timpul nu este considerat foarte important, durata negocierilor este foarte mare. În aceste culturi, se acorda prioritate obiectivelor şi sarcinilor stabilite prin negocieri, indiferent de cât timp consuma realizarea acestora. La extremă, americanii pot fi percepuţi de negociatorii apar ţinând altor culturi ca fiind tot timpul pe fuga.
Importanţa factorilor emoţionali difer ă de la o cultur ă la alta. Negociatorii latino-americani sunt expansivi în manifestarea sentimentelor în timpul negocierii, în timp ce asiaticii, în general, îşi ascund sentimentele. Emoţiile pot reprezenta reacţii naturale la anumite situaţii pozitive sau negative din timpul negocierii, dar ele pot fi utilizate şi ca tactici sau mijloace de manipulare.
Stilul personal priveşte modul în care negociatorii interacţionează pe parcursul tratativelor. Stilul formal (Germania, China) presupune utilizarea unor formule protocolare de adresare, evitarea discuţiilor colaterale sau a atitudinilor relaxate, ab ţinerea de la întrebări cu caracter personal. În negocierile informale (caracteristice americanilor),
222
discuţiile se poartă mai lejer şi direct, partenerii încercând să dezvolte relaţii personale, de amiciţie iar atmosfera şi exigenţele privind vestimentaţia şi comportamentul fiind mai destinse.
Înclinaţia faţă de risc influenţează măsura în care un partener este dispus să ofere informaţii, să încerce noi abordări, să tolereze situaţii de incertitudine sau impredictibilitate. De exemplu, japonezii sunt consideraţi a fi adver şi faţă de risc în negocieri, la polul opus situându-se negociatorii americani. Referitor la configurarea acordului în negocieri, în unele culturi negociatorii prefer ă să debuteze în tratative prin definirea principiilor generale ale construirii contractului, trecând apoi la aspecte concrete în cadrul acestei structuri generale create: este vorba de un proces de tip deductiv sau „de sus în jos”. În alte culturi, negociatorii prefer ă să înceapă negocierile discutând mai întâi chestiunile specifice, concrete (preţ, calitate, condiţii de livrare), contractul construindu-se pe măsur ă ce aceste chestiuni sunt convenite: este vorba de un proces de tip inductiv sau „de jos în sus”. Francezii, chinezii şi japonezii prefer ă o abordare deductivă, iar americanii prefer ă un proces inductiv.
Organizarea echipei se refera la modul în care se structurează echipa de negociatori şi în care se iau deciziile în cadrul acesteia. Pe de o parte, o echipa poate să aibă un lider care are o autoritate completa de a decide în toate problemele, iar pe de alta parte, o echipa se poate baza în constituirea sa pe principiul consensului în luarea deciziilor. În prima formulă echipele de negociere sunt, de regula, reduse ca număr de membrii, pe când în al doilea caz este nevoie de un personal mai numeros şi de diferite specializări pentru a asigura o decizie calificata. Americanii au o preferin ţă culturală pentru formula lider/echipa restrânsă, pe când asiaticii prefera decizia prin consens şi echipe mai largi. În ceea ce priveşte felul contractului, se apreciază, în literatura de specialitate, c ă americanii prefera contracte detaliate, care să anticipeze cât mai mult din posibilele circumstanţe ale executării contractului, pe când asiaticii prefer ă contracte sub forma
223
unor principii generale decât norme detaliate. Diferenţa de abordare este dată de modul în care diferitele culturi înţeleg contractul, din perspectiva finalităţii negocierii.
Observăm deci ca a negocia într-un context caracterizat prin diversitate culturală presupune atât puncte ţări, cât şi puncte slabe, atât oportunităţi, cât şi ameninţări. Pentru procesul de negociere, cât şi pentru negociator, diversitatea culturala prezintă atât dezavantaje, cât şi avantaje. Un prim dezavantaj major este dat de dificultatea în ceea ce priveşte
comunicarea. Negociatorii apar ţinând anumitor grupuri culturale pot fi, după cum am văzut în subcapitolele anterioare, introvertiţi, tăcuţi, r ă bdători, în timp ce partenerii lor de tratative pot proveni din culturi aflate exact la extrema cealaltă, în privinţa modului de comunicare. Un german, de exemplu, va ocoli cu neîncredere persoanele vorbăreţe şi insistente, considerând acest lucru drept o dovada a slă biciunii de caracter a respectivelor persoane. În acelaşi fel, un italian sau un spaniol ar putea da o interpretare negativa tăcerii unui suedez sau finlandez, considerând-o un semn de orgoliu. Diversitatea se manifestă de asemenea în domeniul comunicării non-verbale, unele culturi având un grad mai ridicat de subtilitate la nivel non şi para-verbal decât altele. Un alt dezavantaj al diversităţii culturale îl reprezintă prezenţa dificultăţilor în
ceea ce priveşte obţinerea consensului. Acest dezavantaj este o consecinţă a viziunii diferite asupra diverselor aspecte ale afacerilor, a modalităţilor diferite de stabilire şi ierarhizare a obiectivelor şi de elaborare a deciziilor. De exemplu, pentru un german, obiectivele cele mai importante sunt cele legate de calitate şi productivitate, pentru americani şi britanici prioritate au obiectivele financiare, iar francezii şi suedezii acorda o pondere importanta obiectivelor de ordin social. Un ultim dezavantaj major al diversităţii culturale îl reprezintă prezenţa
dificultăţilor legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie înţeleasă şi acceptată de toată lumea. Sistemul de management este în buna măsur ă un rezultat al caracteristicilor culturale. Într-o organizaţie sau grup multicultural, încercarea
224
managerilor de vârf de a impune politici şi proceduri specifice culturii din care provin şi care i-a format s-ar putea lovi de numeroase bariere şi dificultăţi. Caracteristic firmelor germane, de exemplu, este sistemul de management centralizat, ierarhizat şi autoritar, iniţiativele individuale ce presupun ocolirea ierarhiei nefiind tolerate. Dimpotrivă, firmele americane şi britanice sunt puternic descentralizate, ocolirea ierarhiei fiind considerat ă firească atunci când ea este o cale spre realizarea mai rapida a obiectivelor. Companiile din culturile latine funcţionează, la rândul lor, ca o mare familie: procesul decizional este centralizat, iar înainte de a se trece la implementarea deciziilor, managerii se asigur ă că ele sunt aprobate de către toţi subordonaţii. Dacă problemele şi dificultăţile legate de multiculturalism ies u şor în evidenţă, avantajele diversităţii culturale nu sunt atât de vizibile, fiind mai greu de identificat. Unii manageri de multinaţionale, precum şi negociatori ce-şi desf ăşoar ă activitatea pe plan internaţional, care au fost intervievaţi pe această temă au spus în mod clar că nu văd nici un avantaj al multiculturalismului, că n-au întâlnit şi nici nu-şi pot imagina vreo situaţie în care conducerea afacerilor sau a negocierilor să fie mai eficace datorită faptului că se lucrează cu oameni apar ţinând diferitelor culturi. Acest lucru nu se datorează numai incapacităţii de a detecta diferenţele culturale, ci şi faptului că pentru mulţi manageri şi negociatori cultura însăşi este „invizibilă”: nu se consider ă că ea ar afecta în vreun fel organizaţia, că ar avea vreun impact asupra activităţilor şi comportamentului acesteia. Cu toate acestea, analizele şi studiile efectuate în diferite organizaţii şi la nivelul diferitelor grupuri culturale şi multiculturale, permit degajarea unor aspecte ce se pot constitui în avantaje ale diversităţii culturale: -
lărgirea sensurilor prin multiple interpretări: fiecare cultura vine cu perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, putând reieşi de aici noi căi de acţiune sau noi modalităţi de rezolvare a problemelor;
-
deschiderea faţă de ideile noi: adesea, aceste idei sunt mai uşor de acceptat atunci când vin de la o persoană de altă naţionalitate, dintr-o cultur ă diferită, rezultatul fiind creşterea creativităţii şi a gradului de inovare;
- înţelegerea mai bună a mediului cultural, economic şi juridic al ţărilor
străine;
225
-
3.2.2
capacitatea de a lucra mai bine cu clienţii străini. Puncte-cheie ale negocierii interculturale
Negocierea interculturală reprezintă una din practicile în care problematica diferenţelor culturale se manifestă în mod pregnant, datorită existenţei valorilor şi stilurilor comportamentale specifice fiecărei păr ţi. Vom aborda în continuare punctele critice ale unei negocieri interculturale şi vom expune tipologia comportamentelor ce ar trebui adoptate de către un negociator cu prilejul tratativelor derulate cu un interlocutor str ăin, pe parcursul diferitelor faze ale procesului relaţional. Este foarte important pentru un negociator aflat într-un proces de negociere interculturală să cunoască uzanţele şi codurile culturale ale interlocutorilor săi, aspecte ce pot varia de la o ţar ă la alta sau de la un grup cultural la altul. Culturile nu au aceleaşi sisteme de referin ţă şi negociatorul are nevoie, din acest motiv, de timp pentru a le înţelege şi reacţiona. Este important, deci, ca negociatorul să recunoască aceste diferenţe înainte de iniţierea negocierilor cu un partener str ăin, încercând să identifice punctele sensibile asupra cărora partea opusă poate reacţiona în for ţă. În mod particular trebuiesc evitate cuvinte şi atitudini ce pot fi judecate de către celălalt ca fiind ofensatoare şi umilitoare.
Negocierile interculturale creează o situaţie de confruntare între două sau mai
multe părţi, care pe parcursul procesului, vor exprima propriile puncte de vedere, opinii şi
sensibilităţi culturale. Pot fi identificate în acest domeniu diferite tipuri de sisteme de
culegere şi tratare a informaţiilor, înscrise în fundamente culturale distincte, care orientează percepţia şi modul de judecată al actorilor procesului de negociere: -
negociatorii de tip „senzaţie”: aceşti negociatori au nevoie înainte de toate de fapte, bazându-se în demersul lor pe proceduri şi practici existente; ei pun accentul pe eficienţa practică şi apreciază acţiunea şi obţinerea rapidă de rezultate;
226
-
negociatorii de tip „intuiţie”: aceşti negociatori sunt ataşaţi procesului de formulare a ipotezelor, respingând demersul prea riguros şi precis, prezentând în acelaşi timp un interes particular pentru formalizarea noilor abordări originale;
-
negociatorii de tip „gânditori”: acest profil al negociatorului se fundamentează pe demersul bazat pe proceduri impersonale, care face recurs la abordări standard, precise. Aceşti negociatori sunt, prin urmare, persoane organizate şi structurate, ce prefer ă să examineze cu atenţie diferitele aspecte de tratat înainte de a-şi da acordul asupra lor;
-
negociatorii de tip „sentiment”: aceşti negociatori ţin cont de contextul negocierii şi de relaţiile cu ceilalţi. Ei caută în primul rând armonia, reconcilierea, acordând o importanţă particular ă factorilor emoţionali.
În cadrul negocierilor interculturale, profilul negociatorilor, precum şi modul de interacţiune între păr ţi pot varia în funcţie de culturile implicate şi pot orienta anumite logici comportamentale. Astfel, negociatorii americani optează în cele mai multe cazuri pentru un demers de tip „senzaţie”, căutând obţinerea de rezultate rapide şi concrete. Negociatorii francezi, ce pot fi încadraţi în demersul de tip „intuiţie”, au tendinţa de a privilegia actul reflexiei şi dezvoltarea de soluţii originale. Astfel de diferen ţe pot conduce la opoziţii de natur ă culturală marcante în cadrul negocierilor, cu precădere în ceea ce priveşte definirea obiectivelor şi gestiunea timpului. Acelaşi lucru se întâmplă şi când vine vorba de diferenţele între negociatorii de tip „gânditori” şi cei de tip „sentiment”. Primul profil corespunde în general viziunii germane şi se înscrie într-un demers raţional, caracterizat printr-o gestiune strictă şi organizată a acţiunilor ce urmează a fi întreprinse. Negociatorii de tip „sentiment” pot fi regăsiţi în culturile Americii Latine, ei acordând un loc important în cadrul acţiunilor lor manifest ării emoţionale şi relaţiilor interpersonale. Negocierile ce se derulează între negociatori apar ţinând tipologic şi cultural celor două profile menţionate pot genera neînţelegeri, mai ales în ceea ce priveşte gradul de implicare al actorilor negocierii şi nivelul exigenţei lor profesionale.
227
Influenţa interculturalului este identificată şi la nivelul organizării procesului de
negociere. Menţionam în capitolul anterior că negocierea se realizează în trei mari etape: prenegocierea (pregătirea negocierii), negocierea propriu-zisa şi post-negocierea. Astfel, la nivel internaţional, etapa de pregătire a negocierii capătă o importanţă deosebită, ţinând cont de diferenţele manifestate în modul în care fiecare cultura abordează relaţia cu celălalt, defineşte obiectivele şi stabileşte calendarul tratativelor. Este deci esenţial pentru fiecare grup de negociatori să cunoască şi s ă înţeleagă modul în care interlocutorul va acţiona şi reacţiona la propriile exigenţe şi constrângeri. Pentru a realiza acest lucru, negociatorii trebuie să anticipeze modul de gândire referitor la cereri / aşteptări a păr ţii opuse, să identifice potenţialele zone de incompatibilitate (potenţiale conflicte de interese şi de obiective) şi maniera în care ar putea surmonta aceste bariere f ăr ă a-şi modifica fundamental propria linie de conduită. Într-un context intercultural, gestionarea procesului de negociere solicită, din partea ambelor păr ţi implicate, studierea cu precizie a atitudinii şi comportamentului celuilalt, în scopul evitării tuturor riscurilor de neîn ţelegere sau interpretare greşită, ce se pot produce ca urmare a lipsei comunicării sau a absenţei interpretării. O atenţie deosebită trebuie acordată în cadrul acestei etape, a negocierii propriu-zise, utiliz ării de către parteneri a timpului şi a spaţiului, a discursurilor formulate (lu ări de cuvânt, declaraţii), a comportamentelor şi atitudinilor; aceeaşi atenţie trebuie avută şi în ceea ce priveşte tipul de relaţie pe care îl vizează cealaltă parte (conciliere, înfruntare, evitare, etc.). Problematica de natur ă culturală apare şi odată ce negocierea se încheie, având în vedere şi diferenţele ce se pot manifesta în ceea ce priveşte perceperea nivelului rezultatelor obţinute de păr ţile în cauză. De exemplu, nu rare sunt cazurile când, pentru negociatorii occidentali, finalul negocierii se traduce prin elaborarea şi semnarea unui acord oficial (şi ferm) între cele două păr ţi negociatoare. În alte culturi însă negocierea se înscrie într-un proces de durată şi nu se finalizează neapărat printr-un acord. Principala provocare a procesului de negociere, în speţă a negocierii interculturale, este de a reuşi să
228
instaureze un climat de încredere între păr ţi, pentru a putea construi o relaţie de cooperare de durată. Etapa de post-negociere interculturală trebuie, din acest motiv, să fie atent monitorizată de cei responsabili, pentru ca deziluzii importante s ă nu apar ă pe parcurs.
Concluzii preliminare
Negocierea internaţională, ca proces, este influenţată de trei mari factori: cultura, percepţia şi stilurile naţionale de negociere. O negociere interculturală reuşită cere negociatorului să înţeleagă cealaltă parte şi s ă
utilizeze această înţelegere pentru a-şi da seama de ceea ce aşteaptă fiecare parte de
la negociere, exper ţii în negocierea internaţională înţelegând astfel stilul naţional al celuilalt, acceptând şi respectând credinţele şi normele lui culturale, conştienţi fiind de
manierismele personale şi de cum sunt ei priviţi de către cealaltă parte de negociere. Geert Hofstede a cercetând caracteristicile culturale a peste 70 de ţări, a conchis că diferenţele culturale majore dintre societăţi pot fi descrise prin prisma a cinci mărimi: distan ţ a fa ţă de putere
(ecartul puterii), individualismul , masculinitatea , evitarea
incertitudinii şi orientarea pe termen lung .
Fons Trompenaars a descris, la rândul său,
culturile prin prisma a şapte dimensiuni, grupate în trei categorii (care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu şi la timp), respectiv: universalism / particularism , individualism / colectivism , caracter afectiv / neutru , rela ţ ii specifice / difuze , statut câştigat / atribuit ,
relaţiile omului cu natura şi atitudinea faţă de timp (incluzând
percep ţ ia timpului şi raportarea la timp ).
Edward T. Hall identifică două dimensiuni
clasice ale culturii : modul de comunicare şi coordonatele comunicării, respectiv factorul timp, identificând două mari tipologii: culturi înalt şi slab contextuale şi culturi policronice şi monocronice .
Din perspectiva interculturală, negociatorii pot adopta patru mari modele de comportament în afacerile internaţionale: un model care face referire la orientarea spre
229
