DIFICULTADES DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS •
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Diferentes unidades en la cadena de suministros tienen objetivos distintos y en conflicto. Ejemplo: Estabilidad versus Flexibilidad; La cadena de suministros es un sistema dinámico que evoluciona en el tiempo Desarrollos en T! comunicaciones y la comprensi"n de la #$% permiten mejorar simultáneamente objetivos considerados conflictivos a priori &'otaci"n de inventarios versus (ivel de servicio ).
GUERRAS DEPARTAMENTALES En los proyectos de cadena de suministro intervienen m)ltiples departamentos! como los de compras! planificaci"n! fabricaci"n! distribuci"n y Tecnolo*+a de la nformaci"n. En el peor de los casos! esto puede si*nificar enfrentamientos entre facciones rivales. ,! incluso en el mejor de los casos! diferentes departamentos pueden estar apoyando el objetivo *lobal pero mantener prioridades distintas. -lcanar un equilibrio entre esos intereses es un reto pol+tico importante.
LIDERAZGO DÉBIL. -l intervenir m)ltiples departamentos! los proyectos de cadena de suministro necesitan un ejecutivo se/or fuerte y que sea capa de actuar para eliminar esos puntos de desuni"n interdepartamental porque 0abrá numerosos retos a resolver. El beneficio sobre la inversi"n es dif+cil de medir. %i el beneficio sobre la inversi"n o 1return on t0e investment2 &'34 es simplemente una 1mayor fidelidad del cliente2! será dif+cil convencer de su conveniencia a la junta de directores! al existir m)ltiples demandas de inversi"n de capital compitiendo entre s+. El problema está en que los costes 1son dif+ciles de cuantificar2.
PROBLEMAS DE ASIGNACIÓN DE FONDOS. -unque una compa/+a podr+a decidir por ejemplo invertir 56 millones de d"lares en un sistema de cadena de suministro! si no alcana las cifras trimestrales previstas la soluci"n más rápida es dejar aplaado el proyecto más caro. $uando sucede as+! los miembros del proyecto pertenecientes al departamento de %istemas de nformaci"n intervienen! el proyecto pierde impulso y los consultores abandonan.
LENTITUD DE ALCANCE. 7uc0as veces se observa c"mo los proyectos se complican con el tiempo! a causa de la adici"n de nuevas funciones y caracter+sticas. -l final se termina con un proyecto inflado que es tan extenso que no se completará nunca o que! si se completa! no se obtendrá un beneficio sobre la inversi"n s"lido! a causa de su costo excesivo que otros.
LOS SISTEMAS ANTIGUOS NO HAN SIDO INTEGRADOS. 8odr+a suceder que la nueva cadena de suministro funcionase bien! pero que 0ubiera 1islas2 de sistemas anti*uos incompatibles que no 0ubieran sido inte*rados. 9ay que crear un nivel encima de estos sistemas ya existentes que son incapaces de comunicar! para
que los a*rupe todos y permita disponer de visibilidad sobre la ima*en total. Esto 0ar+a posible! por ejemplo! extraer datos para obtener un informe consolidado.
INCLUIR A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS. %e*)n estudio una inte*raci"n de cadena de suministro más allá del primer nivel de *randes proveedores es rara. 8arte del problema reside en que las peque/as empresas muc0as de las cuales están bastante satisfec0as con utiliar faxes! correo electr"nico y 0ojas electr"nicas o 1spreads0eets2 con frecuencia carecen de los recursos necesarios para una automatiaci"n que alcance el nivel de los estándares de las *randes compa/+as.
PROBLEMAS DE CALIDAD DE DATOS. En el estudio se comprob" que el requisito n)mero uno para una inte*raci"n de cadena de suministro con xito es: 1Establecer sistemas de informaci"n capaces de compartir en tiempo real informaci"n exacta y relevante.2 %in embar*o! con frecuencia se presta más atenci"n a la Tecnolo*+a de la nformaci"n! que a la calidad de los datos y a la se*uridad de los mismos.
SABOTAJE POR EMPLEADOS BIEN INTENCIONADOS. En ocasiones! los mejores empleados los que verdaderamente desean complacer al cliente son los que estropean el nuevo sistema de cadena de suministro. 8or ejemplo! si 0ay vendedores que necesitan s"lo <66 unidades de un determinado art+culo y piden <<6 para estar se*uros de que tendrán suficientes! la compa/+a tendrá una sensaci"n falsa de la demanda y los inventarios aumentarán en exceso.
SUBCONTRATACION DE SERVICIOS LOGISTICOS
EL OPERADOR LOGISTICO Un operador logístico es la persona que coordina todas las actividades de dirección del flujo de los materiales y productos que necesite una empresa, desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utilización por el consumidor final. Las funciones de un operador logístico son las siguientes:
1. rocesamiento de pedidos: !ctividades relativas compro"ación y transmisión de órdenes de compra.
a
la
recogida,
#. $anejo de materiales: %etermina que medios materiales y procedimientos se han de utilizar para mover los productos dentro de los almacenes y entre estos y los locales de venta. &. 'm"alaje: %ecidir que sistemas y formas de protección va a utilizar para sus productos. (. )ransporte de los productos: %ecidir medios de transporte a utilizar y ela"oración de los planes de ruta. *. !lmacenamiento: 'ncargado de seleccionar dimensión y las características de los almacenes.
el
emplazamiento,
la
+. ontrol de inventarios: %eterminación de la cantidad de productos que se de"en tener disponi"les para entregar a un posi"le comprador. )am"i-n ha de esta"lecer la periodicidad de los pedidos. . /ervicio al cliente: %etermina donde van a estar los puntos de servicio y que medios materiales y que personas hay que tener en cada punto para atender correctamente al cliente. )odas estas funciones son la que desarrolla un operador logístico, tam"i-n ha de conseguir realizarlas con el mínimo coste posi"le y teniendo en cuenta todas las funciones. $uchas industrias mantienen vigente a0n el enfoque tradicional del manejo de la distri"ución física, a riesgo propio, incluso de distraer los recursos administrativos y de capital de lo que es su razón de ser: producir y vender. La decisión, tomada por los directivos de entidades productoras, de contratar una empresa que se encargue de todas o algunas de estas funciones, en general est influida por la presión que ejercen so"re ellos las siguientes características: 1. %ificultad en la proyección de las ventas, por tanto e2ceso de inventarios y capital inmovilizado. #.
'l difícil control de la rotación de los stoc3s.
&.
4astos de vigilancia y prevención de ro"os, desperdicios y devoluciones.
(. Uso y optimización de los recursos productivos 5personal, espacio y equipo6 para el almacenamiento.
*.
'l alto costo de los seguros.
+.
'l gasto en los clientes mayoristas, distri"uidores y supermercados.
. $antenimiento de estructuras operativas con grandes costos fijos, a0n en -pocas de poco movimiento. 7. !lto costo por mantener con el cliente el nivel de servicio que -l e2ige como condición para mantener la promoción en el mercado de los productos que se le ofrecen. or ejemplo: visitas, tiempos cortos de entrega, atención a reclamos, etc.
SERVICIOS QUE PRESTA UN OPERADOR LOGISTICO 8unciones principales que puede desarrollar un operador logístico en una cadena de suministro: /ervicios de almacenaje. 1. /ervicios de mayor valor a9adido, con menores niveles de stoc3. #.
%iferentes sistemas de gestión: distri"ución, suministro ;), repuestos,...
&. $ayor complejidad de la gestión: control de lotes o n0meros de serie, suministros secuenciados, pic3ing intensivo con creciente n0mero de referencias,... (. ;ntegración de tareas especiales: manipulaciones, prefa"ricados, cutinizaciones, reparaciones,... *.
;ntegración del sistema con '</.
+.
/uministro de información.
.
$ayor especialización y variedad de los servicios de transporte.
&. $ayor adecuación de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega. (.
Larga distancia y distri"ución capilar. arga completa, grupales.
*.
$s e2actitud de la información del transporte.
+.
;ntegración de los sistemas mediante el intercam"io de información.
.
!ccesi"ilidad en tiempo real.
7.
$aterialización y seguimiento de políticas de transporte.
/ervicios complementarios. 1. 'tiquetaje. #.
'm"alaje.
&.
$erchandising.
(.
8acturación.
*.
o"ros.
+.
$ontaje.
!ctividades de gestión. 1. =rganización de rutas. #.
4estiones aduaneras 5internacional6.
&.
ontroles de cantidad y calidad de productos.
(.
4estión de stoc3s.
*.
4estión de caducidades de productos.
)ratamiento de información. 1. %ocumentación generada por remitentes. #.
%ocumentación generada por destinatarios.
&.
;nformación utilizada por el operador logístico.
(. /istemas de transmisión de información 5soporte papel y soporte informtico6. onsultoría logística. 1. !lianzas estrat-gicas para la mejora contin0a de los flujos de materiales. #. >no?@ho? específico: mercado de servicios de transporte, mercado inmo"iliario, equipa@mientos legislación,... &. %isposición de tecnología logística: aplicaciones informticas, infraestructura de comuni@caciones, radiofrecuencia, elementos automticos.
SUBCONTRATAR O NO SUBCONTRATAR La subcontratación como hrraminta !o"#stica$ 'n este artículo se presenta la su"contratación de servicios logísticos como una herramienta que permite optimizar la gestión logística de aquellas empresas en las que realmente resulta posi"le y necesario. Aeremos cómo realmente la su"contratación es una herramienta que sirve para unos o"jetivos concretos y cuya utilidad se encuadra en unos entornos determinados. La logística englo"a funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la preparación de semiela"orados, los controles de calidad previos, la prepara@ción de pedidos, la gestión de stoc3s, el dise9o de rutas, el tratamiento y ges@tión de información.La gestión logística puede a"ordarse de forma interna o e2@terna, es decir su"contratada, accediendo a los servicios logísticos suministra@dos por empresas especializadas. 'n todo caso, es importante considerar la su"contratación de operaciones o ac@ tividades logísticas como una herramienta de gestión. 'sto significa que, como tal herramienta:
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/irve para alcanzar unos o"jetivos concretos en el seno de una empresa.
/u m2ima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno 5de empresa6 y e2@terno 5de mercado, de operador logístico6. /us o"jetivos, si el entorno es favora"le, se logran mediante una correcta implantación y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el -2ito. •
•
)eniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la su"contratación de servicios logísticos no resulta ni necesaria ni posi"le en todas las empresas y, por otra parte, que el -2ito o el fracaso de un proceso de su"contratación no puede e2trapolarse a cualquier condición o circunstancia ya que son sólo atri"ui"les a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una de@terminada relación de su"contratación. Los principales o"jetivos perseguidos por las empresas a trav-s de la su"contratación logística son los siguientes:
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$ayor fle2i"ilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.
•
$ejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.
•
%isminución del riesgo inversor.
•
;ncremento de la productividad y de los niveles de servicio.
•
!cceso a equipos y servicios de alto nivel..
•
$enor coste a igualdad de nivel de servicio.
La consecución de los o"jetivos o, en otras pala"ras, el -2ito de una su"contratación, depende del entorno interno y e2terno de cada empresa en particular.
•
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'l entorno e2terno a la empresa tam"i-n juega un papel decisivo en el -2ito o fracaso de una su"contratación de servicios logísticos. %os aspectos caracterizan un entorno e2terno óptimo para la su"contratación: '2istencia de operadores logísticos adecuados. ada proyecto de su"contratación requiere un operador logístico de unas determinadas características 5equipamiento específico, rea de operación, e2periencia, recursos financieros6. La •
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empresa de"er realizar una identificación previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logísticos que pretende su"contratar, así como la selección de este entre los operadores e2istentes. '2igencias del mercado en línea con los o"jetivos de la su"contratación. 'n un de@terminado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos o"jetivos que puedan asumirse gracias a una operación de su"contratación, no podr ha"larse de un entorno e2terno óptimo. 'n este caso, su"contratar representaría una alternativa poco 0til para reforzar la empresa frente a la competencia.
/in em"argo, el -2ito de una su"contratación no depende 0nicamente del entorno interno y e2terno de cada empresa en particular. ara alcanzar los o"jetivos planteados es preciso que la su"contratación se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo. 'stas pautas "sicas se pueden agrupar en grandes campos clave: !nlisis previo a la su"contratación. !nlisis realizado en el seno de la empresa, para determinar las demandas al operador, definir parmetros de servicio y procesos de seguimiento y control, ela"orar criterios para su selección o esta"lecer o"jetivos para la su"contratación. 'ste anlisis de"e guiar el proceso de o"tención de toda la información "sica a partir de la cual nace un proyecto de su"contratación, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se inicia la gestión del proceso de su"contratación. •
/elección del operador logístico. 's aconseja"le esta"lecer una demanda por escrito 5descripción de los servicios logísticos a su"contratar6, analizar a fondo los operadores logísticos e2istentes y seleccionar un n0mero reducido de ellos para someterles la demanda a consideración. ! partir de sus ofertas, se de"e seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas 5menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...6 y credi"ilidad 5e2periencia, antecedentes,...6. •
'structura y contenido de un contrato. 'l uso de un contrato como guión para las relaciones entre empresa y operador o"liga a que su redacción sea completa y e2haustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la información a incluir en el contrato: •
%escripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parmetros de servicio, los informes de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisión,...etc. •
/eguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador, en los parmetros utilizados en ellos, en el anlisis periódico del sistema logístico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz cola"oración entre la empresa y el operador y siendo el o"jetivo la optimización continua de los servicios. •
Las actividades logísticas son el ne2o de unión entre los productores y sus clientes. %e fallar los flujos de materiales o de información, las cadenas de producción se detendrían y los productos finales no alcanzarían su destino final. 'n con@secuencia, conviene analizar en qu- medida la su"contratación de servicios logísticos aumenta el
riesgo de disfunción de un sistema logístico respecto a una gestión propia. Bo conocer estos riesgos supondría no esta"lecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la via"ilidad de la su"contratación podría verse reducida. '2isten tres fuentes de riesgo en un proceso de su"contratación de las operaciones y actividades logísticas de una empresa: @ 'l proceso de decisión inicial, desde la decisión de su"contratar hasta la selección del operador, puede ser fuente de errores de "ase que incidirn negativamente en la evolución de la su"contratación. 'jemplos de estos errores son los siguientes: %ecidir su"contratar cuando los o"jetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que permite asumir una relación de su"contratación: la su"contratación resulta in0til. %ecidir su"contratar con un entorno interno o e2terno, no adecuado para el -2ito de la su"contratación. •
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Bo acertar en la definición de la su"contratación 5operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas de seguimiento, etc.6. 'stos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logístico final. ara evitar el riesgo de dichos errores resulta imprescindi"le una e2perta dirección del proceso de decisión. @ 'l desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la empresa y el operador logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un sistema logístico su"contratado. 'ste peligro podría llegar a imposi"ilitar la dirección de la su"contratación por parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. 'l -nfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinación. @ Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relación con el deterioro de una su"contratación. /e requiere un esfuerzo adicional de comunicación entre am"as organizaciones para evitar la aparición de pro"lemas tales como dificultades de coordinación, p-rdida de eficacia, menor nivel de servicio, descone2ión respecto al cliente final, etc. ara evitar la aparición de este tipo de pro"lemas es preciso esta"lecer claramente en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisión o rescisión del contrato por am"as partes y, finalmente, el procedimiento de resolución de las situaciones e2cepcionales que pudieran presentarse. 'n relación con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de logística competente en la empresa que realiza la su"contratación, responsa"le de la relación de su"contratación, no es tan sólo la solución ms eficaz sino que resulta del todo necesaria. 'n definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la su"contratación logística es una herramienta de optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos o"jetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado,
siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posi"les fuentes de riesgo.
QU% SUBCONTRATAR : La cuestión no es tanto su"contratar o no su"contratar, sino qu- su"contratar. onsideraremos primero todas las actividades en las que podemos dividir la función logística: •
4estión de la red logística.
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4estión del stoc3.
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4estión del transporte.
•
4estión de pedidos y movimientos de la mercancía.
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4estión del almac-n.
•
4estión del aprovisionamiento.
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4estión de la distri"ución.
•
4estión de los sistemas de información de la logística.
Bosotros podemos contratar todas, algunas o ninguna de las actividades anteriores adems, podemos su"contratar en una sola empresa de logística o en varias. 'n este 0ltimo caso, la adjudicación puede hacerse por zonas o por especialización de la empresa de logística. 4eneralmente, la su"contratación se hace tanto del transporte de larga distancia como del de la distri"ución. !lgunas empresas su"contratan la gestión de pedidos ni la gestión de los sistemas de información. /e entiende que ello sería tanto como dejar en manos de terceros toda la in formación de nuestros clientes. Bo o"stante, la su"contratación en un operador logístico puede hacerse de varias formas. odemos su"contratar al operador de forma que gestione el almac-n en e2clusiva para todos, o "ien podemos permitir la gestión permitida con otros clientes 5multicliente6.
C&'O SUBCONTRATAR( 'l nivel y alcance de la su"contratación de actividades logísticas puede ser total, es decir, si el departamento de logística de la empresa se dedica 0nicamente al seguimiento y control de las operaciones logísticas llevadas a ca"o por un tercero, o parcial, si el departamento de logística retiene la gestión de ciertas operaciones y cede a un tercero sólo aquellas que considera oportunas. 'n todo caso, es importante considerar la su"contratación de operaciones o actividades logísticas como una herramienta de gestión. 'sto significa que, como tal herramienta:
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/irve para alcanzar unos o"jetivos concretos en el seno de una empresa.
/u m2ima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno 5de empresa6 y e2terno 5de mercado, de operador logístico6. /us o"jetivos, si el entorno es favora"le, se logran mediante una correcta implantación y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el -2ito. •
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)eniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la su"contratación de servicios logísticos no resulta ni necesaria ni posi"le en todas las empresas y, por otra parte, que el -2ito o el fracaso de un proceso de su"contratación no puede e2trapolarse a cualquier condición o circunstancia ya que son sólo atri"ui"les a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una determinada relación de su"contratación. Los principales o"jetivos perseguidos por las empresas a trav-s de la su"contratación logística son los siguientes: $ayor fle2i"ilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda. •
•
$ejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.
•
%isminución del riesgo inversor.
•
;ncremento de la productividad y de los niveles de servicio.
•
!cceso a equipos y servicios de alto nivel..
•
$enor coste a igualdad de nivel de servicio.
La consecución de los o"jetivos o, en otras pala"ras, el -2ito de una su"contratación, depende del entorno interno y e2terno de cada empresa en particular.
!m"iente empresarial a"ierto a los cam"ios y a las transformaciones.
'l entorno e2terno a la empresa tam"i-n juega un papel decisivo en el -2ito o fracaso de una su"contratación de servicios logísticos. %os aspectos caracterizan un entorno e2terno óptimo para la su"contratación: '2istencia de operadores logísticos adecuados. ada proyecto de su"contratación requiere un operador logístico de unas determinadas características 5equipamiento específico, rea de operación, e2periencia, recursos financieros6. La •
empresa de"er realizar una identificación previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logísticos que pretende su"contratar, así como la selección de este entre los operadores e2istentes. '2igencias del mercado en línea con los o"jetivos de la su"contratación. 'n un determinado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos o"jetivos que puedan asumirse gracias a una operación de su"contratación, no podr ha"larse de un entorno e2terno óptimo. 'n este caso, su"contratar representaría una alternativa poco 0til para reforzar laempresa frente a la competencia.
'stas pautas "sicas se pueden agrupar en grandes campos clave: 1. !nlisis previo a la su"contratación. !nlisis realizado en el seno de la empresa, para determinar las demandas al operador, definir parmetros de servicio y procesos de seguimiento y control, ela"orar criterios para su selección o esta"lecer o"jetivos para la su"contratación. 'ste anlisis de"e guiar el proceso de o"tención de toda la información "sica a partir de la cual nace un proyecto de su"contratación, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se inicia la gestión del proceso de su"contratación. #. /elección del operador logístico. 's aconseja"le esta"lecer una demanda por escrito 5descripción de los servicios logísticos a su"contratar6, analizar a fondo los operadores logísticos e2istentes y seleccionar un n0mero reducido de ellos para someterles la demanda a consideración. ! partir de sus ofertas, se de"e seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas 5menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...6 y credi"ilidad 5e2periencia, antecedentes,...6. &. /eguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador, en los parmetros utilizados en ellos, en el anlisis periódico del sistema logístico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz cola"oración entre la empresa y el operador y siendo el o"jetivo la optimización continua de los servicios. Las actividades logísticas son el ne2o de unión entre los productores y sus clientes. %e fallar los flujos de materiales o de información, las cadenas de producción se detendrían y los productos finales no alcanzarían su destino final: el mercado. 'n consecuencia, conviene analizar en qu- medida la su"contratación de servicios logísticos aumenta el riesgo de disfunción de un sistema logístico respecto a una gestión propia. Bo conocer estos riesgos supondría no esta"lecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la via"ilidad de la su"contratación podría verse reducida. '2isten tres fuentes de riesgo en un proceso de su"contratación de las operaciones y actividades logísticas de una empresa: 'l proceso de decisión inicial, desde la decisión de su"contratar hasta la selección del operador, puede ser fuente de errores de "ase que incidirn negativamente en la evolución de la su"contratación. 'jemplos de estos errores son los siguientes:
%ecidir su"contratar cuando los o"jetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que permite asumir una relación de su"contratación: la su"contratación resulta in0til. %ecidir su"contratar con un entorno interno o e2terno, no adecuado para el -2ito de la su"contratación. Bo acertar en la definición de la su"contratación 5operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas de seguimiento, etc.6. 'stos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logístico final. •
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EL CONTRATO DE LA SUBCONTRATACION( Estructura ) contni*o * un contrato( 'l uso de un contrato como guión para las relaciones entre empresa y operador o"liga a que su redacción sea completa y e2haustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la información a incluir en el contrato: descripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parmetros de servicio, losinformes de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisión,...
E! *sarro!!o ) !a "stión * o+racions( La falta de coordinación entre la empresa y el operador logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un sistema logístico su"contratado. 'ste peligro podría llegar a imposi"ilitar la dirección de la su"contratación por parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. 'l -nfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinación.
Las r!acions ntr !a m+rsa ) ! o+ra*or !o"#stico, incluso cuando el operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relación con el deterioro de una su"contratación. /e requiere un esfuerzo adicional de comunicación entre am"as organizaciones para evitar la aparición de pro"lemas tales como dificultades de coordinación, p-rdida de eficacia, menor nivel de servicio, descone2ión respecto al cliente final, etc. ara evitar la aparición de este tipo de pro"lemas es preciso esta"lecer claramente en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisión o rescisión del contrato poram"as partes y, finalmente, el procedimiento de resolución de las situaciones e2cepcionales que pudieran presentarse. 'n relación con !as trs ,unts * ris"o, la estrategia de mantener un departamento de logística competente en la empresa que realiza la su"contratación, responsa"le de la relación de su"contratación, no es tan sólo la solución ms eficaz sino que resulta del todo necesaria. 'n definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la su"contratación logística es una herramienta de optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos o"jetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posi"les fuentes de riesgo.
