INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA
HABILIDADES DIRECTIVAS II Unidad 6
INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
4° SEMESTRE GRUPO: B
OAXACA
Aula K1
DE JUÁREZ, OAXACA
2011
Índice Unidad 6
Contenido: 6. Toma de decisiones. ………………………………………………….3 6.1 Bases para la toma de decisiones …………………………………4 6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones ………………..6 6.3 Proceso de toma de decisiones………………………………..…10 6.4 Estilos para la toma de decisiones ……………………………….12 Barreras para la toma de decisiones efectivas……………………………...15 Conclusión………………………………………………………………………17 Bibliografía………………………………………………………………………18
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TOMA DE DECISIONES Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Es muy importante que todo gerente o persona que desempeñe puestos similares es necesario que antes de tomar una decisión efectúe un análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio. La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas; la organización: Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; la dirección: La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión son la tarea de la dirección; y Control: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se verán más adelante como son los objetivos, importancia, característica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener.
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Bases para la toma de decisiones. “Quienes dirigen una empresa tienen que tratar con unos y otros al tomar
decisiones y coordinar los esfuerzos, para preparar sus sucesores y decidir qué tipo de trabajo deben delegar a sus subalternos.” 1 Para esto se tienen bases, dichas bases son para la toma de decisiones efectivas y asertivas:
Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas. Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia, de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada. La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.
Selección : esto es cuando la persona elige una de las alternativas de
solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.
Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un
informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora. 1
BLAKE Robert R., Jane Srygley MOUTON. “EL MODELO DE CUADRO ORGANIZACIONAL <>”, 1993, México, Fondo educativo Interamericano S.A, 1ª. Ed., pp. 3 6-37.
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Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. La información es externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algún lugar. Es el componente que puede tener elementos objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se verá más adelante, para que sea relevante dependerá de las cualidades cognitivas del decidor. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. El conocimiento de genera a través del proceso y a su vez sirve para éste. Peter Drucker ha destacado al conocimiento como el único recurso económico de importancia en una sociedad post-capitalista o sociedad del conocimiento. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución de un próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al método inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas (Validación Empírica). En consecuencia los problemas más importantes de índole social como la administración no pueden solucionarse con experimentos (Validación Lógica) . Juicio: El juicio o criterio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo. Análisis: Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Al hablar de toma de decisiones asertivas y de las bases que debemos obtener para lograr este objetivo, hablaremos de excelencia empresarial. “Excelencia a nivel empresarial: La aplicación de la lógica empresarial dentro de una sociedad de libre empresa, determina el carácter de una organización. Las suposiciones sobre qué es la compañía, existen en cualquier empresa. Estas suposiciones se interesan por la rentabilidad, la naturaleza de la empresa, la naturaleza y 5
mercados atendidos, la estructura de la organización para la integración de las actividades empresariales y políticas y requisitos para el desarrollo empresarial. La firmeza de estas suposiciones determinan la fortaleza o el poder de una compañía. Todas ellas están relacionadas con la lógica empresarial.”2
Modelos gerenciales para la toma de decisiones La vida real está llena de hechos que los hace muy complejos. El que toma decisiones podría ocupar una cantidad no despreciable de recursos para obtener la información completa de una situación. Si esta persona adoptara la posición de reunir la información de todos los hechos antes de proceder, lo que sucederá es que no realizará ninguna acción. La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema empírico. Algunos atributos deben pasarse por alto si se va a tomar una decisión. De esta forma quién decide debe considerar los factores relevantes, y en este sentido se hace uso de la abstracción para la simplificación del proceso de toma de decisiones. Una vez que el decidor ha seleccionado los factores críticos o variables relevantes, a partir de una situación empírica, éstos se combinan en forma lógica, de modo que exista un modelo del problema real . “Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. Sus
ventajas son una economía en tiempo y esfuerzo mental, de fácil comprensión y modificación.”3 De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificación del modelo sin que se omita las variables relevantes. A medida que las decisiones son más complejas se hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicará más tiempo en pensar en él. Dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado por metas, variables, características sicológicas, alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de quién toma las decisiones, los sistemas DSS deben ser diseñados de forma tal que consideren modelos administrativos descriptivos que expliquen la realidad como modelos administrativos normativos que guíen y busquen una solución óptima o 2
Ibíd. Pp. 24-25 PETERS, Thomas J., Robert H. Waterman Jr., “EN BUSCA DE LA EXCELENCIA” , 1984, México D.F, Lasser Press Mexicana, S.A., pp. 40 3
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satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert y March, 1963). Los factores relevantes de un modelo son: Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresión cuantitativa para reflejar una meta. Variables de decisión: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisión. Variables Exógenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema. Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisión y variables exógenas con las medidas. Restricciones o políticas: limitaciones impuestas a las variables y su relación entre ellas. Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en él. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES A continuación se describirá brevemente los modelos teóricos de toma de decisiones contemporáneos: MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.
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MODELO DE SATISFACCIÓN A diferencia del modelo racional, este modelo está en concordancia con la racionalidad limitada de Simon, propone una realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas claras. MODELO DE SELECCIÓN También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la selección se hace con pequeños cambios incrementales y comparar las consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y metas tentativas. MODELO POLÍTICO En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964) MODELO DEL BOTE DE BASURA Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).
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“Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una
organización. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución. Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente. Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.”4 EL MODELO RACIONAL “El enfoque numérico y racionalista de la gestión domina las escuelas de
administración de empresas. Nos enseña que los directivos profesionales bien capacitados pueden gestionar cualquier cosa. Busca una justificación imparcial y analítica para todas las decisiones. Es lo suficientemente correcto como para ser peligrosamente erróneo y puede argumentar que nos ha desviado del camino correcto… Racional significa sensato, lógico, razonable, una conclusión que nace de un planteamiento correcto del problema. Pero racional ha venido a tener un significado muy estrecho en el análisis empresarial. Es la respuesta “correcta”, pero olvida todo el confuso material humano, al igual que estas buenas estrategias en las que no se tienen en cuenta la persistencia de los viejos hábitos, las barreras a la puesta en práctica y las simples incoherencias humanas.”5
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CHIAVENATO, Idalberto., “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”, 1988, México, 2ª Ed., McGraw Hill. Pp: 210-212 5 Ibíd pp. 55-58
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Proceso de toma de decisiones Etapas para el desarrollo de la metodología:
Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta,
en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.
Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que
asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.
Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente
sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.
Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la
solución más acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.
Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión
delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan. LOS PROCESOS PARA LA TOMA DE DECISIONES a. Determinar la necesidad de una decisión: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es 10
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc." b. Identificar los criterios de decisión: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. c. Asignar peso a los criterios: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema. d. Desarrollar todas las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluación de cada alternativa se efectua analizándola con respecto al criterio ponderado. e. Evaluar las alternativas: f. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.
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Los métodos para la toma de decisiones:
Evaluación: Aquí se requiere planear tanto la selección de inversión como
la administración de los flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para que así se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocación.
Obtención: Ya que se determinó el monto de activos necesarios, se deben
reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.
Estilos para la toma de decisiones Tipos De Decisiones Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías. Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta. Decisión no Programada: “La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto". ARBOL DE DECISIÓN El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión. Aquí se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían seguirse. Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan 12
a las estimaciones; un árbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situación se asemejaría al que aparece en la siguiente figura. Este método permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa. Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales por la consideración de los elementos más importantes de una decisión, vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relación existente entre la planeación actual y los sucesos futuros: “la planeación a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condición en el futuro de las decisiones actuales”. La decisión de hoy debería tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal decisión y el resultado de sucesos inciertos tengan sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la decisión de hoy sienta las bases para la decisión del mañana, la decisión de hoy debe equilibrar economía y flexibilidad, debe equilibrar la necesidad de capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras circunstancias y necesidades. La característica del árbol de decisión es que permite a la dirección combinar técnicas analíticas, como el método del flujo de caja descontado y el método de valor actual, con una presentación clara del impacto de futuras alternativas de decisión y futuros sucesos. Usando el árbol de decisión, la dirección puede considerar varios cursos de acción más fácil y claramente. Ciertamente el concepto del árbol de decisión no ofrece respuestas definitivas a los equipos de alta dirección que están tomando decisiones de inversión desafiando la incertidumbre. No hemos llegado a tal punto y quizás nunca lleguemos. No obstante, el concepto es útil para ilustrar la estructura de las decisiones de inversión, y puede igualmente proporcionar excelente ayuda a la evaluación de oportunidades de inversión de capital. INVESTIGACION DE OPERACIONES COMO METODO PARA LA TOMA DE DECISIONES “La investigación de operaciones debería constituir una parte del proceso para la
toma de decisiones en una empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado de las mismas, exigiendo los “hechos escuetos”, que quiere “cuantificados”, e intenta utilizar cualesquier relaciones que le parecen importantes, y quiere comprender la 13
totalidad del proceso que dirige. Éstos son los mismos tipos de objetivos que persigue la investigación de operaciones y, en consecuencia, ésta es ampliamente compatible con todas las áreas de la administración de la empresa. Sin embargo, para llegar al estado en que el método de investigación se emplea dentro de un firma, no es posible “instalarlo” simultáneamente en todos los niveles; lo único que se puede hacer es instruir a la dirección en el procedimiento y dejar que se desenvuelva. Existen varias razones por lo que se considera que la ubicación de la investigación de operaciones dentro de la empresa es muy importante. La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal administrativo es importante; la segunda, que la investigación de operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante un patrocinio. Desde luego, no habrá que rendir informes al mismo, pero sí será indispensable que IO se encuentre contiguo o cercano a él en la jerarquía administrativa. Por lo tanto, lo mejor será evitar que un presidente de empresa ordene la instalación de un grupo IO en un departamento de fabricación varios escalones por debajo de él, sin referencia a los deseos del jefe de departamento. Por otra parte, si el presidente quiere patrocinar un departamento IO y trabajando en colaboración con un director de fábrica que le informa a él, estipula que IO informe a dicho director de fábrica, puede decirse que marcha por el camino debido. Otra razón de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO es que éste debe contar con un acceso fácil a los datos que necesita para contemplar los problemas operativos en toda su integridad. Esta necesidad tiende a elevar la ubicación del grupo IO en la escala administrativa, pero no lo coloca inevitablemente en la cúspide. Su sitio exacto dependerá de quien lo patrocine y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le asigne dentro de la estructura administrativa, siempre será posible que el grupo pueda organizar equipos para la solución de problemas, que tengan libre movimiento dentro de las áreas operativas y administrativas. “Alcances y limitaciones para el uso de estos métodos de investigación en México.
La investigación de operaciones se puede definir como una aplicación del método científico a los problemas operativos, a fin de suministrar a la dirección de empresas una base cuantitativa para la toma de decisiones. Desde luego, el desarrollo del material cuantitativo para dicho fin constituye una función contable, de investigación de mercados, de investigación industrial y de otras áreas semejantes de análisis administrativo. La característica que distingue a la investigación de operaciones es el método científico y el empleo de técnicas matemáticas avanzadas para la solución de los problemas de operación. 14
Punto de decisión. Suceso aleatorio Éxito del producto según lo estimado, Ganancias $1,000,000/año durante 5 Fracaso del producto. Perdidas $200,000 Fracaso del producto. Perdidas $100,000 Escasa venta del producto Ganancias $50,000/año durante 5 Éxito del producto según lo estimado, Ganancias $200,000/año durante 5 Escasa venta del producto Ganancias $200,000/año durante 5 Inversión en montaje temporal $1,000,000 Inversión en montaje permanente $2,000,000”6
BARRERA PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los 6
THIERAUF, Robert J., Richard A. Grosse., “toma de decisiones por m edio de INVESTIGACION DE OPERACIONES”., 1986, México., Editorial Limusa. Pp: 56-61
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costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. ¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. ¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
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Conclusión Concluyo este trabajo de investigación para la Unidad 6 de la materia Habilidades directivas II diciendo que la toma de decisiones tiene una gran importancia en nuestra vida cotidiana, las elecciones que hacemos, el camino que tomamos y la decisión que escogemos frente a dos o más alternativas está presente todo el tiempo. Siempre esa decisión será tomada para un bien común, es decir, se tomará la decisión que mejor convenga a nuestras necesidades. Lo mismo pasa en una empresa y en esta se deben tener las bases, es decir una persona (un directivo) que la mayor parte del tiempo estará tomando decisiones para el progreso de la empresa y para llevarla a la prosperidad, tiene que tener estas bases que son conocimientos, información, buen juicio, experiencia, creatividad, habilidades de un líder, porque precisamente cuando se tienen las bases para la toma de decisiones, estaremos hablando de excelencia a nivel empresarial que esta quiere decir: la aplicación de la lógica empresarial dentro de una sociedad de libre empresa. Existen modelos gerenciales para llevar a cabo de una forma ordenada y competente, que asimile y analice cada uno de los pasos del proceso, que como ya he mencionado antes son 5 en general, ya que varios autores lo describen diferente y a su manera, pero en realidad todos concluyen en lo mismo. Identificación del problema, análisis, desarrollo de soluciones, tomar la mejor alternativa, y llevarla a cabo o ejecutarla. Esto es lo que investigué, que existen diversos modelos que seguir para tomar la decisión más adecuada, analizada de la mejor forma posible para así obtener un buen resultado, digno de la excelencia en la administración. Hay algunos ejemplos de decisiones y las posibles alternativas analizado de la forma en que mejor convenía en dicha circunstancia. De igual manera cite algunos autores que hablan de la administración de recursos humanos, el modelo de cuadro organizacional, al igual que toma de decisiones por el método de investigación de operaciones. Todos ellos relacionados entre sí dando enfásis a la búsqueda del bien y de la utilidad en la empresa, véase “utilidad” como la ganancia o la obtención de el mejor resultado posible. Hablo también de algunas barreras para la toma de decisiones efectivas, que pueden ser muchas, entre ellas, la primordial es la falta de comunicación entre directivos o las personas que están directamente relacionados con la toma de decisiones, aparte de la falta de comunicación con los demás empleados y estos no pueden exponer totalmente las necesidades y el déficit real de la empresa, por otra parte menciono que existen prejuicios psicológicos como también que una buena decisión no puede ser tomada bajo presión. 17
Bibliografía
BLAKE Robert R., Jane Srygley MOUTON. “EL MODELO DE CUADRO ORGANIZACIONAL <>”, 1993, México, Fondo educativo Interamericano S.A, 1ª. Ed. THIERAUF, Robert J., Richard A. Grosse., “toma de decisiones por medio de INVESTIGACION DE OPERACIONES”., 1986, México., Editorial Limusa CHIAVENATO, Idalberto., “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”, 1988, México, 2ª Ed., McGraw Hill. http:/ /www.wikipedia.com http://www.ruv.itesm.mx/portal/principal/e/cap/cursos_de_actualizacion/habil idades_directivas/modelos_gerenciales.htm
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