Departamentalizacion de Costos

COSTO POR ÓRDENES DE PRODUCCION DEPARTAMENTALIZAR DEPARTAMENTALIZAR O DISTRIBUCION DE LOS COSTOS DE PRODUCCION Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. • Clasificarlas. • Agruparlas según un orden jerárquico. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. • Especificar las relaciones de autoridad, responsabi lidad, y obligación entre las f unciones y los puestos. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. • El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son: 1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa

______________________________________________________________________________________ Guía con fines didácticos, no pretende sustituir ni cohibir la investigación y consulta adicional de otras fuentes de información por parte del alumno. alumno. Prof. Williám Dallos. Dallos. Materia: Control de Costos. Costos.

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

______________________________________________________________________________________ Guía con fines didácticos, no pretende sustituir ni cohibir la investigación y consulta adicional de otras fuentes de información por parte del alumno. Prof. Williám Dallos. Materia: Control de Costos.

Departamentalización de costos. Si la empresa es de cierta magnitud y sobre todo cuando el proceso de fabricación requiere de varias operaciones distintas es aconsejable registrar y acumular los costos de fabricación por departamentos. De este modo la empresa puede no solamente costear cada orden de producción con mayor precisión sino que también, puede hacer responsables a los distintos departamentos de los costos en que incurran, lo que a su vez permite controlar los costos. En empresas industriales pequeñas y de procesos manufactureros relativamente poco complicados se pueden considerar como un solo departamento de producción. El primer paso en relación con la departamentalización de los costos es establecer los departamentos que han de reconocer en el sistema de costos. Esto implica el decidir no solamente el número de departamentos de producción que habrá, sino también el número de departamentos de servicios que se van a tener

Departamento de producción. Un departamento de producción quizás se pueda definir como una unidad operativa (compuesta por hombres y maquinas) que participan en la fabricación real del producto terminado. En algunas compañías se puede distinguir claramente los departamentos de producción. Por ejemplo, un departamento inicial que diseña y elabora los patrones de la materia prima, un segundo que corta lo que recibe del primer departamento, y un tercer departamento que cose y termina las unidades. Son tres operaciones y tres localidades separadas en la fábrica, así que son tres departamentos de producción.

Departamento de Servicio. Así como ninguna fábrica puede operar sin departamento de producción, a su vez estos tampoco pueden operar sin la asistencia de departamento de servicios. Aunque no estén directamente conectados con la fabricación del producto, sin, embargo, los departamentos de servicios suministran aquellas clases de asistencia de indirecta o servicio indispensable para que la fábrica pueda cumplir su cometido. A continuación se da una lista parcial de los servicios que podrían proporcionar los departamentos de servicios de una compañía. 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13.

Manejo de materiales. Almacenamiento de materiales. Compra y recibo de materiales. Control de calidad. Control de producción Ingeniería Industrial Servicios de personal Mantenimiento de plantas y maquinas. Servicios médicos. Contabilidad de fabrica Protección de plantas Supervisión general de fabrica Generación de energía.

Determinar los diferentes tipos de servicios a prestar en una fábrica suele ser tarea fácil, pero no es fácil determinar cómo se deben departamentalizar estos diferentes servicios. Existen criterios para clasificar estos departamentos. 1.

La similitud de un servicio con otro.


2. 3.

El costo relativo de suministrar el servicio. El supervisor responsable, al menos de los costos controlables de suministrar el servicio.

DISTRIBUCIÓN DE COSTOS

DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LOS COSTOS Para llevar a cabo la asignación de todos los costos relacionados con las áreas, se deben tener en cuenta los siguientes criterios: 1. El material directo y la mano de obra directa se asignan de forma directa a cada centro de costo. 2. Los CIF pueden tener relación directa o indirecta con el centro de costo. 3. Para los CIF indirectos se requieren prorrateos, mediante criterios o bases que guarden relación con el costo a distribuir.

Etapas en la asignación de costos:

Prorrateo primario: Asignación de los costos tanto directos como indirectos a los centros de costos operativos, de servicios y administrativos. Alunas de las bases de asignación utilizadas en el prorrateo primario son: - Metros Cuadrados - Kilovatios Consumidos por equipos eléctricos - Número de personas - Valor de los equipos - Número de extensiones telefónicas


Ejemplo de prorrateo primario: El presupuesto de costos para la compañía ALFA es el siguiente:

La distribución de costos es la siguiente:

Prorrateo Secundario: Es la asignación de los centros de costos administrativos y de servicios a los operativos. EL prorrateo secundario puede realizar de dos formas: ______________________________________________________________________________________ Guía con fines didácticos, no pretende sustituir ni cohibir la investigación y consulta adicional de otras fuentes de información por parte del alumno. Prof. Williám Dallos. Materia: Control de Costos.

Directo: se presenta cuando cada uno de los departamentos administrativos y de servicios solo entregan costos a los departamentos operativos., es decir no se asignan costos entre departamentos de apoyo.

Escalonado: se presenta cuando cada uno de los departamentos administrativos y de servicios se reparte tanto a los restantes departamentos de servicios, co mo a los operativos, de acuerdo con un orden prestablecido.

Ejemplo prorrateo secundario: Tomando como base los datos arrojados por el prorrateo primario, y teniendo en cuenta q ue el Departamento de Servicios 1 se distribuye con base en el valor de los activos y el Departamento de Servicios 2 con base en el número de empleados, realizaremos el prorrateo secundario:

Método Directo:

Método Escalonado:


Variaciones de CIF: Las variaciones de CIF analizadas en el capítulo anterior, igualmente se presentan cuando la empresa se encuentra segmentada por áreas de responsabilidad, sin embargo su tratamiento es un poco diferente, veamos:

Variación de Presupuesto: debe determinarse antes del prorrateo secundario, con el ánimo de evaluar el consumo de recursos tanto en los departamentos operativos, como de servicios.

Variación de Capacidad: debe determinarse después del prorrateo secundario, por lo tanto sólo se calcula para los departamentos productivos.

LAS VARIACIONES DEL COSTO INDIRECTO DE FABRICACION La variación de costos generales de fabricación o costos Indirectos de fabricación, se puede analizar y descomponer en las variaciones llamadas de presupuesto y capacidad o volumen respectivamente

VARIACION DE PRESUPUESTO: Mide el grado en que los costos reales difieren de los presupuestados para el nivel de producción realmente alcanzado. Esta Variación se calcula para cada uno de los costos generales en la siguiente forma: Al final del periodo se aplica la formula presupuestal de cada costo al nivel de producción realmente alcanzado, la diferencia entre este presupuesto y la ci fra real de cada costo, constituye su variación de presupuesto. Ej.: La empresa CITISOCCER C.A., tiene un nivel de producción presupuestado de 10.000 HMOD, supongamos que el nivel de producción realmente alcanzado en el periodo fue de solo 8.000 HMOD. A continuación los costos indirectos del periodo:

Costos

Fijos

Materiales Indirectos

Variable

$ 0,00

$ 10,00 Hora de MOD

MOI

$ 3.000,00

$ 5,00 Hora de MOD

Seguros de Fabrica

$ 1.000,00

$ 0,00 Hora de MOD

Depreciación Maquina

$ 1.500,00

$ 0,00 Hora de MOD

$ 300,00

$ 12,00 Hora de MOD

Depreciación Edif. Planta

$ 2.000,00

$ 0,00 Hora de MOD

Varios

$ 1.000,00

$ 3,00 Hora de MOD

Servicios públicos

$ 8.800,00

$ 30,00

$8.800 + ($30*10.000)=$308.800 TP =

$308.800

= $30,88/ HMOD

10.000 Materiales Indirectos MOI

($10*8.000)

=$80.000

($3.000+$5*8.000)

=$43.000

Seguros de Fabrica

$ 1.000,00

$ 1.000,00


$ 1.500,00

$ 1.500,00

Servicios públicos

($300+$12*8.000)

=$96.300


Depreciación Edif. Planta Varios

$ 2.000,00

$ 2.000,00

($1000+3*8.000)

=$25.000

248.800,00

Costo Real

Presupuesto para 8.000 HMOD

Variación de Presupuesto.

Materiales Indirectos

$85.000,00

$80.000,00

$5.000,00

D

MOI

$40.000,00

$43.000,00

-$3.000,00

F

Seguros de Fabrica

$1.000,00

$1.000,00

$0,00


$1.500,00

$1.500,00

$0,00

Servicios públicos

$95.000,00

$96.300,00

-$1.300,00

Depreciación Edif. Planta

$2.000,00

$2.000,00

$0,00

Varios

$26.000,00

$25.000,00

$1.000,00

D

$250.500,00

$248.800,00

$1.700,00

D

Costos

F

Cuando los costos reales exceden a los presupuestados, la variación es desfavorable, porque quiere decir que el reglón respectivo costo más de lo que debería haber costado. En el caso contrario la variación es favorable. Esta condición de la variación está indicada por las letras D y F respecti vamente. En el ejemplo vemos que en total obtenemos una variación neta de Presupuesto de $ 1.700 Desfavorable. Sin embargo esta cifra de variación total de presupuesto es poco significativa para la administración de la empresa. Las cifras que interesan son las de las variaciones de cada uno de los reglones de costos generales. Se debe investigar la causa de las distintas variaciones con el fin de tomar la acción correctiva que sea necesaria.

LA VARIACION DE CAPACIDAD: La Variación de capacidad o volumen es la diferencia entre el total de los costos generales presupuestados para el nivel real de producción y el total de costos generales aplicados. Siguiendo el mismo ejemplo de la empresa CITISOCCER CA; Recordemos la tasa predeterminada para la aplicación de los costos generales fue de $ 30.88 por hora de MOD, según el siguiente calculo: Presupuesto de CGF TP = $308.800 = $30,88/ HMOD Presupuesto Nivel de Producción. 10.000 HMOD El presupuesto de CGF resulta de aplicar la formula presupuestal total (Fpt) al presupuesto de nivel de producción o capacidad presupuestada. En el ejemplo Fpt.=$8800 fijos + $ 30/HMOD. Aplicando esta fórmula a la capacidad presupuestada de 10.000 HMOD obtenemos el presupuesto de CGF: $308.800+30 x 10.000. Como el nivel real de producción (capacidad real alcanzada) fue de sólo 800 0 HMOD, el total de costos generales aplicados fe de $247.040 (8000x30, 88). El total de costos generales presupuestados para el nivel de producción real $248.800, como vimos en el caso anterior. La variación de capacidad es, por tanto, $1760, calculada así: Total CGF Presupuestados para producción real

$248.800,00

Total CGF Aplicados

$247.040,00

Variación de capacidad

$1.760,00

D


Cuando el nivel de producción alcanzado es inferior al presupuestado la variación es desfavorable porque representa capacidad ociosa. En caso contrario, la variación es favorable. La variación de capacidad se puede calcular de otras maneras. 1.- La tasa predeterminada de $30,88 que se empleo durante el periodo para la aplicación de los costos generales, se determino con base en un nivel de producción más alto del realmente alcanzado. Con base en el nivel real de producción, la tasa sería $31,10/HMOD, calculado así: Presupuesto de CGF TP = $248.800 = $31,10/ HMOD Nivel de Producción Real. 8.000 HMOD Así que cada vez que se aplicaba la tasa de $ 30,88 se producía una diferencia de $0,22($31,10-$30,88) por cada hora de mano de obra directa real. Para el total de las 8.000 horas, la diferencia ascendió a $1760(8000x0, 22) y ésta es precisamente la variación de capacidad. Los costos generales, en este caso, no se aplicaron a la producción al 100% de la capacidad. Hubo una sub-aplicación de costos generales en la producción y por consiguiente se presento una variación de capacidad desfavorable (D) 2.- La tasa predeterminada de $30,88 se compone en realidad de dos tasas: Una para los elementos fijos y otra para los variables. La variación de capacidad se debe a la tasa de costos fijos, ya que los variables siguen las fluctuaciones del nivel de producción: Tasa Variable Tasa fija (8800/10000)

Tasa total

$30,00 HMOD $0,88 HMOD

$30,88 HMOD

Multiplicando la tasa fija (Tf) por la diferencia de capacidad (DC) obtenemos la variación de capacidad (Vc). La diferencia de capacidad es la que existe entre la capacidad presupuestada (CP) que se utilizo para el cálculo de la tasa y la capacidad real (CR) o nivel de producción real: DC=CP-CR; 10.000-8.000=2.000; Cuando CR
3.- La forma más sencilla para obtener la variación de capacidad consiste en multiplicar los costos fijos presupuestados (CFP) por el porcentaje de la diferencia de capacidad respecto a la capacidad respecto a la capacidad presupuestada. Si representamos dicho porcentaje por %DC tenemos que: %DC= DC/CP= 2000/10000=0,20 x 100 =20% Los costos fijos presupuestados son los mismos que se encuentran en la formula presupuestal total de costos generales que se utilizo para el cálculo de la tasa predeterminada, o sea $8.800 en nuestro ejemplo, Vc=CFP x %DC $8.800x0, 20=1.760 Desfavorable. La variación resulta desfavorable porque la diferencia de capacidad representa capacidad ociosa y por ende su porcentaje también. Los anteriores cálculos nos muestran claramente que para que exista variación de capacidad se requieren dos condiciones: A) que haya costos fijos presupuestados y B) que haya diferencia de capacidad.

Vn= $3.460 D

CGFr. $250.500

CGFpr. $248.800

CGFap. $247.040


Vp= $1.700 D

Vc= $1.760 D

CGFr.= Costos Generales de Fabricación reales. CGFpr.=Costos Generales de Fabricación Presupuestados para producción real. CGFa=Costos Generales Fabricación Aplicados. Vn= Variación neta o total. Vp= Variación de Presupuesto. Vc= Variación de capacidad o volumen. Como se observa, la variación neta es la diferencia entre los costos generales reales y los ap licados y debe ser siempre igual a la suma algebraica de las dos variaciones de presupuesto y capacidad. Siempre que los costos generales excedan a los costos generales aplicados, la diferencia (La variación neta) se denomina Desfavorable y en caso contrario Favorable. Si la variación neta es desfavorable, la suma de las Variaciones de Presupuesto y Capacidad debe ser también desfavorable, ver ilustración. Sin embargo, esto no significa que tanto la Variación de Presupuesto y la Variación de capacidad tengan que ser desfavorables; La una puede ser favorable y la otra desfavorable. Pero su suma algebraica (Desfavorable menos Favorable) debe ser igual a la variación neta desfavorable. Esto mismo sigue siendo cierto, naturalmente cuando la Variación Neta es Favorable.

Ejercicio departamentalización de CIF La empresa PRODUCCION TOYRA PAO C.A. proyecta para el próximo periodo el siguiente consumo de recursos en el desarrollo de sus actividades:

Presupuestado

Real

MI

25.000.000

27.000.000

Vigilancia

12.000.000

12.000.000

D. Edificio

15.000.000

15.000.000

D. Maquinaria

7,000,000

7,000,000

Acueducto

6,000,000

5,800,000

Teléfono

9,000,000

10,200,000

Seguros

7,000,000

7,000,000

Total

81,000,000

84,000,000

Las estadísticas con las que se cuenta para la distribución de los CIF son: Departamentos valor activos Valor maquinaria personas % MD %MOD M2 NOP

NOR

Taller

250,000,000

120,000,000

15

40

20

200 15.000 14,200

Pintura

180,000,000

140,000,000

20

30

50

300 20.000 20.000

Acabado

200,000,00

160,000,000

12

30

30

100 12.000 13.000

Almacén

30,000,000

10,000,000

8

0

0

40

Empaque

50,000,000

2,000,000

5

0

0

60

Total

710,000,000

432,000,000

60

100

100

700

Los departamentos de Almacén y empaque se consideran de servicio y se distribuyen a los departamentos operativos de la siguiente forma: Almacén: se asigna con base en el consumo de material directo. Empaque: se asigna al departamento de acabado. ______________________________________________________________________________________ Guía con fines didácticos, no pretende sustituir ni cohibir la investigación y consulta adicional de otras fuentes de información por parte del alumno. Prof. Williám Dallos. Materia: Control de Costos.

Todos los costos de los departamentos de servicios se consideran fij os, los departamentos operativos tienen los siguientes costos fijos: Taller: $10.000.000 Pintura: $12.000.000 Acabado: $8.000.000

Prorrateo primario de CIF Presupuestados:

Taller

Pintura

Acabado Almacén

Empaque

Total

MI

10,000,000

7,500,000

7,500,000

-

-

25,000,000

Vigilancia

4,225,352

3,042,254

3,380,282

507,042

845,070

12,000,000

D. Edificio

4,285,714

6,428,571

2,142,857

857,143

1,285,714

15,000,000

D. Maquinaria

1,944,444

2,268,519

2,592,593

162,037

32,407

7,000,000

Acueducto

1,500,000

2,000,000

1,200,000

800,000

500,000

6,000,000

Teléfono

2,250,000

3,000,000

1,800,000

1,200,000

750,000

9,000,000

Seguros

2,464,789

1,774,648

1,971,831

295,775

492,958

7,000,000

Totales

26,670,300

26,013,991

20,587,562

3,821,997

3,906,150

81,000,000

Prorrateo secundario de CIF Presupuestados:

P. Primario

Almacén

Empaque

Total

Taller

26,670,300

1,528,799

0

199.098

Pintura

26,013,991

1,146,599

0

27,160,590

Acabado

20,587,562

1,146,599

3,906,150

25,640,311

Almacén

3,821,997

- 3,821,997

Empaque

3,906,150

- 3,906,150

-

Prorrateo primario de CIF Reales:

Taller

Pintura

Acabado Almacén

Empaque

Total

MI

10,800,000

8,100,000

8,100,000

-

-

27,000,000

Vigilancia

4,225,352

3,042,254

3,380,282

507,042

845,070

12,000,000

D. Edificio

4,285,714

6,428,571

2,142,857

857,143

1,285,714

15,000,000

D. Maquinaria

1,944,444

2,268,519

2,592,593

162,037

32,407

7,000,000

Acueducto

1,450,000

1,933,333

1,160,000

773,333

483,333

5,800,000

Teléfono

2,550,000

3,400,000

2,040,000

1,360,000

850,000

10,200,000

Seguros

2,464,789

1,774,648

1,971,831

295,775

492,958

7,000,000

Total

27,720,300

26,947,325

21,387,562

3,955,330

3,989,483

84,000,000


Prorrateo Secundario de CIF Reales:

P. Primario

Almacén

Empaque

Total

Taller

27,720,300

1,582,132

0

29,302,432

Pintura

26,947,325

1,186,599

Acabado

21,387,562

1,186,599

Almacén

3,955,330

- 3,955,330

Empaque

3,989,483

28,133,924 3,989,483

26,563,645 -

- 3,989,483

-

Variación de presupuesto:


CIF Aplicados:

Variación de Capacidad:

Variación Neta:


Departamentalizacion de Costos

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