UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
INTEGRANTES:
DIANA CAROLINA GARCIA ORTEGA. VANESSA CAROLINA AGUIRRE RAMOS. DOCENTE:
ING. MARBEL GUTIERREZ. GRUPO:
4T1-IND
FECHA:
14 de julio de 2015.
DECISION DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL Una empresa produce y vende 50 000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100 000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30 000 unidades a un precio de C$120 cada una, mientras que el precio al que vende en el mercado es de C$ 180 por unidad. El gerente le pide al controlador que le presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas para el próximo año. Estados de resultados de 1 de enero al 31 de diciembre 2014 Unitario Ventas (50 000 unds) C$ 180 (-) costo de producción Materiales 50 Mano de obra 20 Gastos indirectos de fabricación (1/3 son variable) 90 Utilidad bruta (-) gastos de operación Administración y venta Utilidades de operación
Total C$ 9 000 000 C$ 2 500 000 1 000 000 4 500 000
8 000 000 1 000 000 700 000 300 000
*nota: en este empleo se supone que la mano de obra cambiara debido a que será necesario contratar mas personal para satisfacer este pedido especial. Del total de gastos de la administración y venta, C$ 200 000 son fijos y C$ 10 corresponden a una unidad vendida. En el presente año, esto corresponde a C$ 500 000 de los gastos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados el gerente duda en aceptar este pedido especial argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción de cada unidad es de C$ 160, el cual es muy superior al precio de venta, C$ 120, aparte de los gastos de operación. C$ 8 000 000/ 50 000 = C$ 160 Solucion Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estará rechazando C$300 000 de utilidades, porque los costos fijos de fabricación y de operación no sufren ningún cambio si se acepta o no el pedido. Análisis marginal Ingresos incrementales Costos incrementales Materiales Mano de obra Gastos var. De fab. Gastos de venta var Utilidad incremental
unitario C$ 120
50 20 30 10
Total C$ 3 600 000
C$1 500 000 600 000 900 000 300 000
3 300 000 300 000
DECISION DE HACER O COMPRAR Cuando hay un producto, espacio o mano de obra ociosa a la gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Frecuentemente los componentes manufacturados pueden producirse a un costo incremental mas bajo que lo cargados por los proveedores externos. En los mercados altamente competitivos los proveedores pueden fabricar los componentes a un costo menor que lo que costaría producirlo, siempre de debe tomar en cuenta la calidad, confiabilidad y la existencia en el mercado del componente para esta toma de decisión. EJERCICIO
Hotel Salinas Sol cuenta con un servicio interno de lavandería de la ropa de sus clientes y se plantea la posibilidad de externalizar este servicio. La oferta más ventajosa que ha recibido es que la empresa externa recoge y por un precio de 6 €/pieza las devuelve en un plazo no superior a las 6 horas (servicio ultrarrápido). Según los datos históricos facilitados por el responsable de costes de la empresa tenemos la siguiente información relacionada con el citado servicio. Costes Estimados Mensuales - Servicio de Lavandería Promedio estimado para un nivel de actividad mensual de:
1.000 uds
Costes Variables Indirectos (Art.limpieza, energía, etc)
1,5 €/ud
Mano de obra del servicio (*)
4,0 €/ud
Costes fijos propios (amortizaciones, seguros, etc)
1,0 €/ud 1,0 €/ud
Costes fijos generales Total
7,5 €/ud
Precio medio que cobra el hotel a sus clientes asciende a:
10,0 €/ud
(*) Este coste está formado por personal fijo susceptible de ser despedido y por personal eventual, en ambos casos costes eliminables y por tanto pueden ser considerado como variable. SOLUCION: Los ingresos obtenidos por la prestación del servicio a los clientes son un dato irrelevante, porque se seguirán cobrando tanto si continua la lavandería interior como si se externaliza el servicio. El problema se resuelve comparando los costes que desaparecerían (costes variables más costes fijos propios del servicio) con el precio ofrecido por el subcontratista. Servicio Interno Nivel de Actividad Costes Variables Unitarios = Margen de Cobertura Bruta Costes Fijos Propios Coste Total Propio (Costes Variables + Costes Fijos Propios )
Precio Subarriendo
1.000 uds 5,5 €/ud 4,5 €/ud
6,0 €/ud 4,0 €/ud
1.000,0 € 6.500,0 € 6,5 €/ud
6.000,0 € 6,0 €/ud
Debemos comprar o subcontratar
En principio y cómo podemos observar se produce un ahorro de 0,5 € por pieza, por lo que se considera que debe subcontratarse el servicio, pero hay que tener en cuenta que el coste fijo propio está calculado para un volumen de actividad de 1.000 piezas lavadas. Si efectivamente se lávense estas piezas si resulta conveniente la subcontratación en cuanto que nos ahorraríamos 500 € al mes. Lo mismo queda justificado haciendo uso del margen de cobertura neto. La cuestión está en los costes fijos propios y a partir de que volumen de actividad interesaría realizar nosotros el servicio. Cabría preguntarse entonces cual sería el número de piezas (X) con las que sería indiferente una u otra alternativa, es decir prestar el servicio o subcontratar. Para ello estimamos hacemos la siguiente igualdad: 4,5 .X - 1000 = 4 .X, lo que nos da 2.000 piezas al mes o un volumen de facturación del servicio de 20.000 € mensuales.
En la decisión final deberían ser tenidos en cuenta factores cualitativos que pueden ser importantes como calidad y rapidez en el servicio, coste de la cancelación de la subcontrata si no se obtuviesen los resultados esperados, coste de la cancelación del servicio que actualmente se presta (posibles despidos, venta de inmovilizado, etc..), valor estratégico del subservicio que se subcontrata (en este caso la importancia estratégica del servicio de lavandería para un hotel suele ser nula ya que no es un área principal del negocio
DECISIÓN DE ELIMINAR UNA LINEA DE PRODUCCION SE ENCUENTRAN 4 LINEAS DE PRODUCCION SIENDO LA ULTIMA UNA LINEA MUY OSCIOSA, SE DESEA PLANTEAR EL ELIMINAR UNA LINEA PARA MEJORAR EL PROCESO PRODUCTIVO. A CONTINUACION SE LES PRESENTA UNA TABLA CON LOS DATOS CORRESPONDIENTES:
LINEA 1 C$500 000
INGRESO POR CONCEPT O DE VENTAS COSTOS VARIABLE S MARGEN 230 000 DE CONTRIB UCION COSTOS FIJOS CONTROL 56 000 ABLES (ATRIBUIB LES A LA LINEA) NO CONTROL ABLES TOTAL UTILIDAD PERDIDA
LINEA 2 300 000
270 000
LINEA 3 400 000
202 000
LINEA 4 1 200 000
220 000
692 000
98 000
180 000
508 000
59 000
45 000
160 000
100 000
60 000
80 000
156 000
119 000
125 000
74 000
121 000
55 000
240 000 400 000 108 000
ANALISIS DEL COSTO DIFERENCIAL DE ELIMINAR LA LINEA DE PRODUCTO 4
BENEFICIOS:
COSTOS VARIABLES EVITABLES……………………………………………… c$ 202, 000 COSTOS FIJOS CONTROLABLES EVITABLES.…………………………………………. C$ 59 000 TOTAL DE COSTOS EVITABLES………………………………………………………………………………………..C$ 261, 000
PERDIDA:
DISMINUCION DEL INGRESO……………………………………………………………………………………….. – 300 000 DESVENTAJAS DE ELIMINAR LA LINEA DE PORDUCCION 4………………………………………..39 000
Ejemplo de mezclar productos en restricción única.
Estudiantes de la UPOLI de Contabilidad Publica y Finanzas dan sus servicios en las siguientes áreas: Auditoria, Asesoria tributaria y Servicios de asesoría general. A continuación se le presentara los costos de ingresos relevantes para cada tipo de trabajo:
AUDITORIA Horarios de contratos Costos variables Margen de constribuccion Índice de Margen de costribuccion
SAG
5 000 3000 2 000
ASESORIA TRIBUTARIA 2 000 600 1 400
40%
70%
37.5%
8 000 5 000 3 000
En primera vista, parecería que los estudiantes de la UPOLI prestan en su mayoría sus servicios al SAG, porque genera un MC de 3 000 con respecto a las de auditoria con 2 000 y asesoría tributaria con 1 400 respectivamente. En una inspecion minusiosa de los datos observados que los estudiantes en realidad prestan sus servicios al área de asesoría tributaria, que al de auditoria SAG, debido a un alto porcentaje de MC. Es decir cada cordoba ganado en una asesoría tributaria rinde C$0.70 de ingreso, mientras que la auditoria genera C$ 0.40 y los SAG C$ 0.38. Los estudiantes antes de tomar alguna decisión debe tener en cuenta la restricción única que le afecta la mayor parte de los estudiantes:
Una escases de recursos representados por la cantidad limitada de personal. A fin de utilizar la mejor mezcla de de productos o servicios, en el modelo de restricción única, es necesarip los siguientes pasos: 1. Producir o prestar buenos servicios hasta vender el producto o servicio cuyo margen de contribucuion por unidad de recurso escaso sea el mas alto. 2. Si aun queda algún recurso escaso, producir o prestar sus servivios hasta venderse el producto o servicio cuyo margen de contribución por unidad de recurso escaso sea el segundo mas alto. 3. Repetir el paso 2 hasta conseguir que la cantidad total de recursos escasos se hayan consumido o no puedan venderse productos o servicios adicionales.
Solución
Suponga que los estudiantes disponen de un total de 10 000 horas. En promedio, las obligaciones de:
Auditoria requieren 50 horas. Asesoría tributaria 40 horas.
SAG 100 horas.
Un pronóstico de ventas indica que la cantidad máxima de compromisos de:
Auditoria será igual a 120. Asesoría tributaria será igual a 80. Y los SAG serán iguales a 50.
Idealmente, a los estudiantes les gustaría aceptar los trabajos, pero no están en la capacidad de hacerlo debido a los graves escases de estudiantes dispuestos a realizar el trabajo.
Margen de contribución Dividiendo entre las horas por contrato MC por unidad de estudiantes escasos Total de horas disponibles Menos: contratos de auditoria (120 * 50 horas) Restantes horas disponibles Menos: obligaciones por asesoría tributaria (80 * 40 horas) Restantes horas disponibles Dividiendo entre las horas por contrato SAG Cantidad de posibles contratos SAG
AUDITORIA
ASESORIA TRIBUTARIA
SAG
C$2 000
1 400
C$ 3 000
+ 50
40
100
C$ 40/ hora
C$ 35/hora
C$ 30/hora
CANTIDAD DE CONTRATOS 120 80
MC POR CONTRATO
MC TOTAL
C$ 2 000 1 400
240 000 112 000
8
3 000
24 000
10 000 6 000
4 000 3 200
800 100
8
RESUMEN DE LA MEZCLA OPTIMA DE PRODUCTOS CONTRATO AUDITORIA ASESORIA TRIBUTARIA SAG
C $ 376 000
Costos de error o predicción.
