De la ventaja competitiva a la estrategia empresarial No hay consenso para determinar una estrategia empresarial, que incluya una diversificación de la empresa. Ésta estrategia, tiene 2 niveles: Estrategia de unidad de negocio : como conseguir ventajas competitivas en cada una de las áreas de actividad. Estrategia empresarial: en qué área de actividad operar y como debe hacerse (hace que la empresa represente más que la suma de sus partes), como resultado del análisis de la diversificación de 33 grandes empresas, Porter encuentra que han reducido el valor de la empresa, algunas optaron por la reestructuración r eestructuración
1. Un cuadro discreto El resultado del análisis realizado arroja un fracaso de las estrategia empresariales y un panorama nada alentador con respecto a las operaciones de diversificación de las 33 empresas analizadas, muchas de ellas se desprendieron de sus adquisiciones en sectores y en campos de actividad nuevos, algunas de estas aun así fueron rentables pero no se debió a estas estrategias de diversificación, sino a lo rentables de sus actividades que ya venían realizando. Caso: El origen de los datos : análisis de estrategias empresariales de las 33 empresas, tomando como año base 1950, se han clasificado cada una de las 3788 operaciones de participación y creación de nuevas empresas , en sectores nuevos de campos de actividad nuevos, y en campos de actividad ya conocidos.
2. Premisas de la estrategia empresarial 2.1. La competencia tiene lugar a nivel de unidades de negocio 2.2. Inevitablemente, Inevitablemente, la diversificación impone costes y restricciones a las unidades de negocio. 2.3. Los inversionistas pueden diversificar sus inversiones rápidamente.
3. Superación de las pruebas esenciales 3.1. La prueba del sector atractivo. ¿Es atractivo el sector?
El sector escogido debe ser estructuralmente atractivo (o potencialmente). Porter en su investigación muestra empresas que han omitido esta prueba debido a 2 principales razones, una era que tenían una vaga idea del sector a penetrar (a pesar de tener estructuras negativas) como encajaba con sus actividades; y el otro era el bajo coste entrada que permite entrar con facilidad y cometer errores por el apresuramiento, que ha ocasionado un boom inicial pero pérdidas en el largo plazo. 3.2. La prueba del coste de entrada ¿Cuál es el coste de la entrada?
Los costes de entrada puede tranquilamente emparejar los beneficios de estar en ese sector Cuan más atractivos sea el sector, más altos serán sus costes de entrada. 3.3. La prueba de la mejora. ¿Mejorará la unidad o la empresa?
Las mejoras se pueden dar una una sola vez o de manera continua, cuando cuando se da lo primero, lo que se debe hacer es vender la unidad debido a que ya no aporta valor que compense los costes inevitables que imponen el tener la unidad. Muchos ejecutivos hacen caso omiso a esta prueba pensando en evitar que disminuya el valor de la inversión de los accionistas, cuando la verdadera razón de la diversificación es aumentar este valor mediante el análisis estratégico riguroso.
4. Conceptos de estrategia empresarial El cumplimiento de estas 3 pruebas es difícil, pero si no las cumplen, estarán condenadas al fracaso. Muchas empresas fracasan porque o no tienen el concepto claro de estrategia empresarial, o no cumplen las 3 pruebas, o porque en la práctica llevan la estrategia de manera deficiente.
Porter identifica 4 conceptos, no siempre son mutuamente excluyentes, los 2 primeros no exigen conexión con las unidades del negocio, los otros 2 sí. Posiblemente no aplicar ninguno estos conceptos puede llevar más rápido al fracaso. 4.1. Gestión de cartera
Diversificación mediante adquisición de unidades sólidas y atractivas con directivos que aceptan continuar al frente, estas unidades son autónomas. Aquí se trata de incrementar el valor de la inversión del accionista mediante: descubrimiento de adquisiciones atractivas, provee capital, introduce técnicas de gestión. Actualmente no es una forma de llevar la estrategia de una empresa mediante este papel pasivo, es insuficiente solo aportar capital y los análisis de resultados ya no son propios de las empresas sino de observadores especialistas en el sector. 4.2. Reestructuración
La empresa adquiere una unidad existente en un sector subdesarrollado con problemas, cambia al equipo directivo y cambia la estrategia. Luego la vende ya fortalecida cuando ya halla de dejado de añadir valor. El único requisito es que exista un potencial no realizado. Caso: Un extraño reestructurador británico: Hanson Trust a perfeccionado su modus operandi, importancia a los costes bajos, reduce el gasto fijo al mínimo e incentiva para que cumplan los planes presupuestales. ------------------Aún con sinergias muy bien definidas, hay que enfrentarse a inconvenientes, y a menudo, con otras no muy bien definidas, hasta compiten entre sí. En la cadena de valor hay: 2 tipos de interrelaciones que pueden crear Sinergia: 1) Transferencia de conocimientos y 2) Compartir actividades. ------------------4.3. Transferencia de conocimientos
Pese a que cada unidad de producción tiene una cadena de producción separada, los conocimientos sobre cómo desarrollar las actividades pueden transferirse, esta transferencia se genera ventaja competitiva solo sí: 1) las actividades de las diferentes unidades son parecidas, 2)la transferencia se centra en actividades importantes, 3) la unidad receptora genera ventaja competitiva con los conocimientos recibidos. 4.4. Actividades compartidas
Sólida base de estrategia empresarial, incrementa la ventaja competitiva, reduciendo costos o realzando la diferenciación. Usar recursos comunes ayuda a reducir costes cuando se emplea economías de escala, así como también impulsa con mayor rapidez a la empresa por la curva del aprendizaje. Un análisis costo-beneficio ayuda a clarificar la necesidad de estas sinergias. La introducción de la electrónica e informática crea oportunidades de conexión entre unidades de negocio. Caso: Como añadir valor con hospitalidad: Marriot comparte varias actividades: Sistema común de aprovisionamiento y distribución de alimentos. (Márgenes de 50% más que la competencia), tiene una unidad inmobiliaria integrada que canaliza las compras de terrenos, en su estrategia recurre tanto a la adquisición como a la creación de nuevas unidades, también tuvo fracasos porque le fue imposible transferir conocimientos en sus áreas de parques temáticos, buques y cruceros.
5. La elección de una estrategia empresarial Porter en su estudio concluye que una empresa incrementará más el valor de inversión de sus accionistas cuando más desplace su estrategia de gestión de la cartera, a actividades compartidas. 5.1. Un programa de actuación: Elegir una de estas estrategias.
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Identificar las oportunidades con que se cuenta para compartir actividades y/o transferir conocimientos. Identificar también la inexistencia de éstas interrelaciones. Seleccionando las unidades esenciales que vayan a construir los cimientos de la estrategia empresarial: que estén en sectores atractivos, que tengan ventaja competitiva sostenible, que cuenten con interrelaciones y que aporten conocimientos. Creando mecanismo internos horizontales para facilitar las interrelaciones entre las unidades esenciales y poner los cimientos para una futura diversificación en campos afines: con criterios organizativos para reforzar su colaboración entre ellas. Buscando oportunidades de diversificación que permitan compartir a ctividades: Concepto recomendado para empresas que superen las 3 pruebas, actividades a compartir como canales de distribución. Buscando la diversificación mediante la transferencia de conocimientos, si las oportunidades de compartir actividades son limitadas o se han agotado: Estrategia más arriesgada, debería ser aplicada solo como un intermedio antes de llegar a las actividades compartidas Siguiendo una estrategia de reestructuración, si ello se adapta a los conocimientos de la dirección o no existen buenas oportunidades para forjar interrelaciones dentro de la empresa: cuando luego de adquirirlas, se puede aportar con su capacidad de gestión y recursos adecuados. Pagando dividendos a fin que los accionistas puedan ser los gestores de la cartera: pagar dividendos es mejor que destruir el valor por diversificar erróneamente, con el argumento que el pagar dividendos implica impuestos.
6. Creación de un lema empresarial Contar con un lema apropiado que sirva para aunar los esfuerzos de las unidades de negocio y que haga que se interrelaciones incrementando así el valor de la inversión de los accionistas. Conclusión:
El fracaso de la estrategia empresarial se debe a que las empresas no han sabido añadir valor a la inversión del accionista. Una estrategia empresarial que realmente mantenga una ventaja competitiva de cada una de sus unidades de negocio será su mejor arma frente a los competidores.
