Caso Tata PDF

Indian School of Bus iness ISB005

15 de febrero de 2013

Raveendra Chittoor | Arohini Narain | Richa Vyas | Chetan Tolia

Creación de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata El grupo (Tata) ha proyectado un nuevo tipo de empresa en la escena global  Más diversificada que las empresas occidentales, más comprometida con la vida de la comunidad y, si se le cree a sus empleados, mejor preparada para prosperar en los mercados desarrollados desarrollados y en desarrollo.

- De un artículo en The Economist (marzo de 2011)

INTRODUCCIÓN A medida que el grupo Tata se preparaba para su nuevo presidente en diciembre de 2012, R. Gopalakrishnan, Director, Tata Sons, y miembro de la Oficina Ejecutiva del Grupo (GEO) y del Centro Corporativo del Grupo (GCC) del grupo Tata, reflexionaba sobre los últimos 15 años que había pasado con el grupo y la evolución de éste. En ese periodo, los ingresos de la empresa del grupo Tata habían crecido anualmente a una tasa combinada de alrededor del 20 por ciento hasta llegar a US$100 mil millones en 2011-12, con 60 por ciento que correspondía a negocios fuera de la India. Antes d e unirse uni rse al grupo Tata, R. Go palakrishnan (“RG” para sus colegas) había pasado más de 30 años con la multinacional Unilever, y no podía dejar de notar las distintivas formas en que el grupo Tata estaba estructurado y operaba en comparación a un conglomerado típico del tipo occidental. RG recordó , “ lo primero que noté aquí fue que la empresa matriz no estaba listada y las subsidiarias sí lo estaban, lo cual es muy raro para un conglomerado del tipo occidental. Esto proporciona un grado de libertad a la filial enlistada y, aún así, una relación afectiva con la empresa matriz .” Incluso en comparación con otros grupos empresariales indios similares, el grupo Tata tenía una cultura distintiva, que RG sólo podía describir como “Tata-ness”. Así como la nación India, con sus múltiples lenguas, costumbres y tradiciones, había estado unida durante siglos por una cultura común, Tata-ness era el pegamento crítico que unía los diversos negocios del grupo Tata y creaba una identidad común. RG pensó que la mejor manera de describir la relación entre la empresa corporativa y las empresas filiales en el grupo Tata era a través de la metáfora del sistema tradicional de la familia común en la India. En ese sistema, una familia extensa de padres y las familias de sus hijos e hijas comparten la casa grande llamada haveli. En dicha casa, había cierta propiedad común compartida por todos los miembros y cierta propiedad privada que pertenecía a los miembros individuales, individuales, y la cultura era una de “vivir y dejar vivir ”. ”.

El Profesor Raveendra Chittoor, Arohini Narain, Dr. Richa Vyas y Chetan Tolia prepararon este caso únicamente como base para la discusión en clase. Este caso no pretende servir como un endoso, una fuente de datos primaria o una ilustración de la gestión eficaz o ineficaz. Este caso fue desarrollado bajo el auspicio del Centre for Teaching, Learning, and Case Development, ISB.

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RG también se dio cuenta de que había desventajas en tal estructura. “Comenzamos el Proyecto Prune, donde intentamos realizar algunas economías de escala y alcance entre las empresas del grupo,” dijo. Sin embargo, no había ninguna imposición en la implementación del proyecto. El equipo del Proyecto Prune trabajó con la gerencia de diferentes empresas del grupo y les hizo tomar conciencia sobre algunas oportunidades de ahorro de costos al realizar compras comunes (por ejemplo, computadores), pero las empresas individuales eran completamente libres para elegir si participaban o no en el proyecto. RG observó: El Proyecto Prune funcionó muy bien en algunas áreas, mientras que no en otras. Por ejemplo, tratamos de combinar las compras de medios en toda la empresa, lo que podría resultar en grandes ahorros para el grupo y para cada una de las empresas, pero cuando las empresas no se sentían cómodas, decidíamos dejarlas ir. En un conglomerado como GE, e incluso en otros grupos empresariales en India, tal medida habría sido aplicada. Pero el grupo Tata no haría eso. Aún así, RG consideró que ésta era probablemente la forma correcta de hacer las cosas dada la naturaleza, estructura y cultura diversificada del grupo Tata, y el hecho de que muchas de las empresas filiales del grupo eran empresas públicas independientes que cotizaban en la Bolsa de Valores, cada una con su propio directorio y liderazgo. Sin embargo, él sabía que el enfoque del grupo estaba abierto al debate.

ESTRUCTURA DEL GRUPO TATA Una corporación diversificada típica en Occidente (ver Anexo 1) tenía un conjunto de negocios diversos alojados como divisiones o unidades estratégicas de negocio (SBUs) en una sola empresa (una estructura de forma de M).1 Los grupos empresariales (BG), por otro lado, se caracterizaban por una estructura que reunía un conjunto de negocios diversificados de una manera muy distinta de la estructura corporativa corporativa diversificada de negocios que prevalece ampliamente en Occidente. Todos los negocios individuales de un grupo empresarial diversificado se encontraban normalmente en empresas separadas (personas jurídicas), con una o más empresas tenedoras (a menudo de propiedad de una familia o familias) que tenía participaciones de control en todas las empresas individuales. Cada uno de los diferentes negocios estaba alojado en una empresa separada, que podía tener su propio CEO, equipo gerencial, directorio directorio y accionistas (ver Anexo 2). Estas empresas individuales, afiliadas a un grupo empresarial, podían ser empresas privadas o públicas que cotizarán en una Bolsa de Valores. Se había utilizado el término “estructura federal” para describir la forma organizativa única de un grupo empresarial2.

Tata Sons Tata Sons era el principal promotor / holding del grupo Tata. Establecida como empresa comercial en 1868, Tata Sons tenía la titularidad de promoción mayoritaria en todas las principales empresas Tata. El Presidente de Tata Sons, por tradición, también servía como el presidente del grupo Tata. En los 140 años de su existencia, el grupo Tata había tenido sólo cinco presidentes. En 2012, fue testigo de la transición del liderazgo de su quinto Presidente, Ratan Tata al nuevo designado del Presidente, Cyrus Mistry. En línea con la filosofía central del grupo Tata de “lo que viene de las personas debe regresar a las personas multiplicado muchas veces,”3 dos tercios de las acciones de Tata Sons estaban en manos de fideicomisos filantrópicos, a saber, el Sir Dorabji Tata Trust, el Sir Ratan Tata Trust, y otros

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Algunos ejemplos bien conocidos de corporaciones globales diversificadas (con una estructura diferente de los grupos empresariales) son GE, Philips y P&G; y entre las empresas de la India, ITC Limited, que tiene negocios como cigarrillos, hoteles, productos de papel y venta al por menor de ropa como divisiones enteramente poseídas dentro de una sola empresa enlistada. 2 En una revista publicada en Harvard Business Review (2008), Anand Mahindra, jefe del grupo Mahindra & Mahindra, se refirió a la estructura de BG como una “ estructura estructura federal ”. 3 En palabras del fundador del Grupo Tata, Jamsetji Tata (1868-1931). 2| Creación de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata

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fideicomisos de Tata fundados por miembros de la familia Tata4 (ver Anexo 3 para una breve historia del grupo y el Anexo 4 para la estructura del grupo y una lista de las empresas de propiedad del grupo Tata). La tercera parte restante de la participación de Tata Sons estaba distribuida entre unas cuantas empresas Tata, otras corporaciones y particulares. Tata Sons no cotizaba en la Bolsa de Valores. El nombre y marca registrada de Tata, que estaban registrados en la India y en varios otros países, era de propiedad de Tata Sons. Los términos de uso de la marca y el logotipo de las empresas Tata se regían por el Acuerdo de Promoción Empresarial de Valor de la Marca (Brand Equity Business Promotion (BEBP)), que fue firmado entre Tata Sons y empresas individuales del grupo. Además de las empresas subsidiarias que operan diversos negocios, Tata Sons, junto con Tata Industries y Tata Services, operaban varias divisiones totalmente de su propiedad que proporcionaban un conjunto de servicios centralizados a las empresas del grupo para facilitar sus actividades comerciales y obtener algunas sinergias. Éstas eran Servicios de Gestión de Calidad de Tata (TQMS  Bajo Tata Sons), Group Legal, Grupo Recursos Humanos, Centro de Capacitación Gerencial de Tata, Asuntos Corporativos del Grupo, Departamento de Asuntos Públicos, Departamento de Economía y Estadísticas, y el Grupo de Gestión Estratégica de Tata (TSMG - bajo Tata Industries).

Tata Indust ries Otra empresa promotora / del holding en el grupo Tata era Tata Industries Limited. Tata Industries fue creada inicialmente por Tata Sons en 1945 como una agencia gestora de negocios promovida por Tata Sons. Después de la abolición del sistema de agencias gestoras, su mandato fue reformulado a principios de los años 80 para convertirse en un vehículo para la entrada del grupo en nuevos negocios de alta tecnología. Tata Sons tenía una participación mayoritaria en Tata Industries, y varias empresas Tata tenían participaciones minoritarias en la empresa (ver Anexo 4 para una lista de negocios promovidos por Tata Industries). Tata Industries también tenía dos divisiones operativas que funcionaban como centros de beneficio independientes, a saber, Tata Strategic Management Group (un brazo de consultoría estratégica interno del grupo Tata) y Tata Interactive Systems (una empresa dedicada a soluciones de aprendizaje). Tata Industries se acercaba a las empresas existentes del grupo si veía oportunidades de negocio que pudieran ser beneficiosas para ellos. Kishore Chaukar, el ex Director Gerente de Tata Industries, explicó: Nos interesamos en el negocio de la logística hace ocho o nueve años. Algunas de las empresas del grupo, como Tata AutoComp Systems Limited, Tata Steel y Forbes, mostraron interés en entrar en este nuevo negocio, por lo que Tata Industries se mantuvo alejado. Sin embargo, cuando no s e había hecho mucho, Tata Industries había invertido conjuntamente INR 3.75 millones con Tata Interactive en una empresa de logística, tres años atrás. Hoy la empresa genera INR 300 millones de rupias de ingreso. Tradicionalmente, el Presidente de Tata Sons también era el Presidente del grupo Tata y asumía la presidencia de Tata Industries y otras empresas importantes de Tata, cada una de las cuales tenía su propio directorio. Los directores de Tata Sons y Tata Industries eran nombrados como consejeros de algunas empresas del grupo Tata, que también tenían directores ejecutivos de la empresa, así como expertos externos, que actuaban como directores independientes. El directorio ejecutivo de cada una de las empresas era supremo y gozaba de total libertad. Ishaat Hussain, Director de Finanzas, Tata Sons Ltd., explicó que la relación entre Tata Sons y las empresas del grupo era similar a la de Tata Sons como inversor estratégico en las respectivas empresas. Examinaba y evaluaba periódicamente si, 1) la empresa era estratégicamente relevante para el grupo; 2) la empresa estaba ganando rendimientos por encima del costo del capital; y 3) la empresa era significativa en su industria.

SERVICIOS DEL GRUPO

Evolución de los Servicios Corporativos 4

Se informó que los fideicomisos de Tata desembolsaron en conjunto INR 500 crores (alrededor de US$80 millones) en 2010 y se consideraban entre las 10 fundaciones más generoso del mundo. Véase http://forbesindia.com/article/boardroom/ratan-tatas-audacious-philanthropic-retirement-plans/33526/1, último acceso el 28 de julio de 2012 3| Creación de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata


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La estructura del holding y la relación entre el grupo y sus empresas era muy diferente antes de la reestructuración del Grupo Tata en 1997-98 bajo la presidencia de Ratan Tata. Por ejemplo, Tata Motors fue creada por Tata Steel, y, hasta mediados de los noventa, Tata Steel, y no Tata Sons, era el principal accionista de Tata Motors. Cuando Ratan Tata se convirtió en el Presidente del grupo Tata en 1991-92, encontró que en ausencia de una fuerza sinérgica, las empresas Tata no estaban teniendo una mirada unificada sobre el futuro y posiblemente estaban perdiendo oportunidades. Una de las primeras tareas de Tata Sons bajo su liderazgo fue desentrañar las participaciones cruzadas de las empresas del grupo en otras empresas Tata al adquirir (por ejemplo, las acciones de Tata Steel en Tata Motors) y consolidar las participaciones controladoras bajo Tata Sons. En los 90, Tata Sons inició una serie de iniciativas a nivel corporativo para desarrollar un grupo más cohesivo. La casa matriz del grupo contribuyó sustancialmente a cada una de las empresas ayudándoles a definir su visión y estrategias futuras. Estas iniciativas a nivel del grupo fueron definidas y dirigidas por dos principales órganos de decisión - la Oficina Ejecutiva del Grupo (GEO) y el Centro Corporativo del Grupo (GCC), que consistía en miembros de Tata Sons, Tata Industries y Tata Services (ver Anexo 4 para una lista de miembros). Los cuatro miembros de GEO trazaron y evaluaron las actividades comerciales del grupo Tata. Se esforzaron por fortalecer la relación entre el grupo y sus empresas con el fin de lograr una mayor sinergia en el grupo Tata. El GEO identificó siete sectores de negocios (tecnología de la información y comunicaciones, productos y servicios de ingeniería, materiales, servicios, energía, productos de consumo y productos químicos) en los cuales operaba el grupo y evaluó el valor único que una empresa agregaba a un sector de negocios en particular y también el valor único que el grupo aportaba a esa empresa. El GCC supervisaba la protección y promoción de la marca Tata en las diferentes ubicaciones geográficas y prestaba servicios de asesoramiento a empresas afiliadas en varias áreas. El GCC dirigía la decisión de salir de un negocio o entrar en un nuevo negocio a través de una empresa existente del grupo, junto con el directorio de la empresa en cuestión . Además, GCC inició una serie de servicios de nivel corporativo que se ofrecieran las empresas del grupo sobre una base completamente discrecional.

Promoci ón Empresarial de Valor d e la Marca (BEBP) En 1992-93, cuando Ratan Tata asumió el cargo de Presidente, el grupo Tata era una confederación de empresas sueltas con una débil identidad común. El primer paso en el desarrollo de una identidad común para el grupo fue la creación y fomento de una marca Tata unificada en 1997. La marca Tata fue gestionada a nivel de grupo y el poder de la marca abrió puertas a todos los niveles para las empresas del grupo. En 1998, un programa de identidad corporativa, Promoción Empresarial del Valor de la Marca (BEBP) se instituyó después de obtener el consentimiento de los directorios de las empresas. Su objetivo era mantener el poder de la marca Tata y agilizar el uso del nombre Tata por parte de las empresas del grupo. Aunque BEBP no estaba obligada, las empresas que deseaban utilizar la marca Tata tenían que participar en el programa y dirigir sus negocios de acuerdo con las directrices del Modelo de Excelencia Empresarial (TBEM) y del Código de Conducta de Tata (TCoC), que formaba parte de la adopción del acuerdo BEBP. A las empresas se le cobraba por su suscripción a BEBP sobre la base de la versión específica del acuerdo BEBP que firmaran. La primera versión permitía a los firmantes incluir el nombre de Tata en el nombre de la empresa y usar el logo Tata. Entre los ejemplos de estas empresas se encuentran Tata Steel, Tata Motors y Tata Chemicals. La segunda versión era para empresas que elegían ser llamadas, “Una empresa Tata,” pero que no usaban en nombre o el logo de Tata. Las empresas en esta c ategoría incluían a Titan Industries (relojes y joyería), Voltas (aire acondicionado y refrigeración) e Indian Hotels, que tenían marcas propias fuertes. La tercera versión era para empresas que eran empresas mixtas (como Tata Sky, una empresa conjunta entre el grupo Tata y Star TV, de propiedad de News Corporation). Las empresas que utilizaban directamente el nombre de Tata debían pagar el 0.25 por ciento de su volumen de negocio anual neto de las operaciones, sujeto a un límite del cinco por ciento de las ganancias antes de impuestos, mientras que las empresas que no usaban en nombre Tata directamente (la segunda versión del acuerdo) debían pagar 0.15 por ciento de sus ingresos anuales netos de las operaciones, con un límite similar sobre las ganancias. La tercera categoría de signatarios no necesitaba pagar un cargo por suscripción. Los altos ejecutivos del grupo consideraban que BEBP era probablemente el mecanismo más

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significativo que unía al grupo.

Modelo de Excelencia Empresarial de Tata (TBEM) El Modelo de Excelencia Empresarial de Tata (TBEM) era una parte crítica del acuerdo BEBP del grupo Tata. Una vez que las empresas firmaban el acuerdo BEBP, se les exigía que mostraran una mejora escalable, de acuerdo con los estándares de desempeño del TBEM, dentro de tres años. El TBEM era un modelo de excelencia empresarial, que había sido adaptado del reconocido programa Malcolm Baldrige National Quality Award del gobierno de los Estados Unidos. La esencia de este marco era adoptar una actitud proactiva más que reactiva. La evaluación del TBEM abarcaba siete aspectos fundamentales de las operaciones comerciales: Liderazgo; Planificación Estratégica; Enfoque en el Cliente; Medición, Análisis y Gestión de Conocimiento; Enfoque en la Fuerza Laboral ; Gestión de Procesos y resultados de parámetros financieros y no financieros; y Resultados Empresariales (ver Anexo 5 para el marco TBEM). El modelo funcionó bajo el auspicio de Servicios de Gestión de Calidad de Tata (TQMS), una organización interna, formada como una división de Tata Sons y encargada de ayudar a diferentes empresas Tata a alcanzar sus objetivos de excelencia empresarial y de mejoras. De acuerdo con Sunil Sinha, CEO, TQMS, “nadie golpearía la mesa y diría que TBEM era obligatorio, pero no se permitía que ninguna empresa la evitara. El señor Ratan Tata una vez dijo, ‘Espero que no haya una empresa que no la siga .’ ¿Qué otra cosa podría ser obligatoria?” El TBEM pasó por tres fases en su implementación. En la Fase I (1994 a 2000), muy pocas empresas se unieron al TBEM y firmaron el BEBP; adoptaron el marco para la gestión de calidad, pero la adopción del modelo de excelencia fue variable en profundidad e intensidad, y se consideraba un mal innecesario en muchos casos. Durante la Fase II (2000 a 2005), las empresas entendieron la importancia del TBEM y lo utilizaron para mejorar el desempeño. En los primeros cinco años (Fase I), ninguna empresa ganó el premio JRD QV, instituido como parte del TBEM, ya que ninguna organización alcanzó el puntaje de evaluación de TBEM de 600. La mayoría de las personas sentían que el premio era demasiado ambicioso. Para empujar a los que no lo lograron, TQMS preparó listas rojas, verdes y amarillas en base a los puntajes de TBEM de las empresas. Sinha recordó: En 2002, cuando presentamos la primera lista al señor Tata, 70 por ciento de las empresas estaban en la lista roja. De una manera no muy amenazante, se preguntó si había llegado el momento de revisar el acuerdo BEBP con las empresas y retirar el nombre Tata de aquellas que no cumplían con los estándares. Señaló que teníamos que ser más circunspecto cuando invitamos a nuestras empresas a firmar el acuerdo BEBP. En tres años, el cumplimiento se disparó. Tata Steel ganó el primer premio JRD QV en 2000 y también fue calificada como la mejor empresa siderúrgica del mundo.5 En la Fase III (2005 a 2010), el grupo se expandió rápidamente en todo el mundo. Inicialmente, las empresas situadas fuera de la India se resistieron a aprender la gestión de calidad a partir de lo que percibían como una empresa del “tercer mundo”. Convencerlos de que firmarán el acuerdo BEBP fue un desafío para TQMS, pero una vez que experimentaron el proceso, se volvieron mucho más receptivos. Desde 1995 hasta 2011, las empresas que adoptaron el TBEM aumentaron de 12 a 44, y la banda de puntuación media pasó de 150-250 a 450-550. TQMS tenía como objetivo hacer que todas las empresas del grupo que tenían al menos 3 años formarán parte del BEBP para 2014. TQMS se encargó de facilitar a las empresas Tata la institucionalización del TBEM, y asumió el rol de consultor interno para las empresas del grupo. El equipo de TQMS de 30 personas se distribuyó en las verticales funcionales y e industriales. El costo total del programa de excelencia fue de aproximadamente INR 250 millones al año, de los cuales el 50 por ciento fue pagado por el grupo y el resto fue ganado por TQMS por medio de los honorarios en base a las intervenciones de consultoría y otras ofertas. TQMS también había creado foros y plataformas, como Tata Network Forum, Tata Group Innovation Forum e Innovista, a través de los cuales las empresas se c onectaban entre sí y compartían el conocimiento.

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Por World Steel Dynamics



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Ap ro visi onami ento Es tratégi co del Grupo La función de Aprovisionamiento Estratégico del Grupo se inició en 2001-02 cuando RG estaba considerando la compra de medios a nivel del grupo. Aunque la compra de medios a nivel de grupo no funcionó como se esperaba, se pensó que se podría lograr ahorros sustanciales extendiendo el concepto a la adquisición de otros materiales que eran comunes en las empresas Tata. Indriyajit Sethi, Vicepresidente, Aprovisionamiento Estratégico del Grupo (GSS), junto con su equipo de tres personas, dirigió el esfuerzo de adquisición con ahorro de costos del grupo, Proyecto Prune, con el objetivo de crear valor comercial para las empresas del grupo. Una vez que las empresas más grandes del grupo negociaron los mejores precios para ellos, el equipo de GSS trató de obtener precios similares para todo el grupo. Trabajaron en la lógica de lograr un ganar-ganar tanto para el cliente como para el grupo. Sethi proporcionó un ejemplo , “Después de muchas negociaciones con Jet Airways, que ya le daba a TCS un seis por ciento de descuento, pudimos convencerlos de que dieran al grupo entero un descuento del 10 por ciento. Luego de esto, los negocios del grupo aumentaron de INR 270 millones al año a INR 1.200 millones.”

Sethi explicó que, dado que ofrecieron servicios centralizados, podían aprovechar diferentes empresas del grupo para ayudar a una empresa a resolver un problema en particular que pudiera estar enfrentando. Él ilustró su punto con el siguiente ejemplo: Una de las experiencias más satisfactorias que tuvimos fue con el transporte de Nano car, que fue fabricado en Singur, Bengala Occidental. El desafío clave era que, aunque que el precio de venta del auto era muy bajo, el costo del transporte era igual al de cualquier otro auto. Así que trabajamos en un proyecto con Tata Motors y reunimos 1015 diferentes empresas Tata para explorar opciones de transporte. Finalmente pudimos llegar a un modelo de bajo costo para el transporte de Nano, que de otro modo habría sido una barrera muy grande para su rentabilidad. Algunos de los productos y servicios en los que se realizaron importantes ahorros de costo en el grupo fueron, combustible (INR 150 millones al año), pasajes aéreos (INR 200-250 millones al año), software and hardware informático, y otros materiales (cemento, luminarias y lámparas, papelería, estaciones de trabajo, pinturas, empaques, cables, etc.). Sethi estimaba que el ahorro del grupo alcanzado por su equipo oscilaba entre INR 500-1.600 millones al año.

TATA SERVICES LIMITED En 1957, el grupo incorporó a Tata Services Limited (TSL) para proporcionar a todas las empresas del grupo Tata acceso a un conjunto de servicios centralizados. Tata Services operaba sobre una base sin fines de lucro y sin pérdidas. Estos servicios fueron total o parcialmente financiados a través de BEBP, basándose en sí beneficiaban a todo el grupo o sólo atendían a las necesidades o actividades de empresas específicas. Los servicios que eran específicos para una empresa se cobraban a la empresa en cuestión. Tata Services tenía divisiones y departamentos especializados que manejaban diferentes áreas de servicios. Éstas incluían el Recursos Humanos del Grupo (RR. HH.), el Departamento de Economía y Estadísticas, el Departamento de Asuntos Corporativos del Grupo (GCA), el Departamento de Asuntos Públicos, el Centro de Capacitación de Gestión de Tata (TMTC), Group Legal, la Oficina de Relaciones Laborales, Archivos Centrales de Tata, y el Departamento de Redes / IT. Ayudaban a proporcionar ventajas sinérgicas significativas en todo el grupo. Aunque estos servicios estaban disponibles para todas las empresas Tata, las empresas tenían total discreción sobre si usarlos o no . Los servicios del grupo debían venderse a las empresas del grupo, ya que no había un mandato sobre su uso desde la casa matriz del grupo . Esta era una faceta única de la estructura  un dueño / accionista que presta servicios centrales a las empresas y que trata a dichas empresas como clientes. Uno de los principales beneficios de tal estructura del grupo fue que mantuvo a todos a nivel del grupo sobre sus pies, ya que tenían que probar su utilidad funcional y excelencia para sostener financieramente sus unidades. El siguiente párrafo describe algunos de los servicios claves proporcionados por Tata Services.

Group Legal Tata Services lanzó una función legal central a nivel del grupo en el año 2000 con el nombramiento de Bharat Vasani como Jefe Legal y Consejero General del Grupo de Tata Sons. 6| Creación de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata


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Hasta entonces, cada una de las empresas del grupo tenía su propia configuración legal y una interacción insignificante con la casa matriz del grupo . Group Legal se inició bajo el auspicio de Tata Services Limited, pero técnicamente estaba en la nómina de Tata Sons. Vasani explicó: Me dijeron que no podía depender de los recursos del grupo, sino que tendría que generar mis propios ingresos para cubrir los costos. Me dijeron que todo lo que era gratuito no tenía ningún valor. Así que les facturé mis costos a mis clientes, es decir, a las empresas Tata. A las empresas no le importó porque nuestros cargos seguían siendo inferiores a lo que cobraban otros en el mercado por una calidad de servicio similar. Cualquier excedente que mi equipo generara iba a Tata Sons. Las empresas solicitaron los servicios de Group Legal para materias relacionadas con el derecho corporativo, fiscal y de fusiones y adquisiciones. Por ejemplo, la participación de Group Legal fue muy alta en la adquisición de Corus, Reino Unido, por parte de Tata Steel. Antes de la creación de Group Legal, los secretarios de empresas del grupo apenas se conocían. Vasani recordó, “Cuando me uní al grupo, descubrí que cuatro empresas de Tata  Tata Power, Tata Steel, Tata Motors y Tata Chemicals  Tenían oficinas en el mismo edificio e iban en forma separada al mismo bufete de abogados para la interpretación de una sección de las Actas de las Empresas. ¡Cada una pagaba al bufete de abogados por la misma opi nión!” En consecuencia, para evitar tal duplicación, uno de los primeros pasos que tomó Group Legal fue conectar los 450 abogados internos del grupo y a los secretarios de la empresa. Celebró una Conferencia Anual de Secretarios de Empresas Tata y Abogados Internos, y un subcomité de estudio donde los abogados de diferentes empresas del grupo se reunían cada dos meses para discutir asuntos legales de interés común. Group Legal también lanzó una Intranet del grupo para compartir interpretaciones e implicaciones de las nuevas legislaciones con el grupo. En el plazo de un día de un pronunciamiento judicial importante, enviaron un resumen ejecutivo a las empresas interesadas, que podían devolver para obtener más detalles. También supervisaron la formulación de políticas de grupo sobre cuestiones jurídicas y manejaron el cumplimiento a nivel del grupo de dichas políticas. Group Legal cobraba por sus servicios de asesoramiento, pero a casi la mitad de las tarifas de mercado. Aunque ninguna empresa estaba obligada a utilizar Group Legal, la mayoría lo hizo debido a su experiencia en asuntos internos, un servicio de alta calidad consistente, velocidad de respuesta y s eguimiento eficiente posterior al pro yecto.

RR. HH. del grupo Cuando Ratan Tata asumió el cargo de Presidente en 1992, hizo de la comunicación intra-grupo una de las principales áreas de enfoque. RR. HH. del Grupo, con 22 personas, proporcionaba una plataforma para eso a nivel de grupo, pero no era un sustituto para el departamento de recursos humanos de una empresa. Satish Pradhan, Vicepresidente Ejecutivo, HH. RR. del Grupo, afirmó que cada una de las empresas del grupo tenía una fuerte función de recursos humanos, que informaba a su respectivo CEO, y no a RR. HH. del Grupo en la casa matriz. RR. HH. del Grupo gestionaba el reclutamiento y desarrollo de talentos a nivel de grupo. Servicios Administrativos de Tata (TAS), un programa de desarrollo gerencial concebido por JRD Tata en la década de 1950, era una de esas iniciativas. Su objetivo era seleccionar y preparar a jóvenes gerentes, proporcionarles oportunidades de crecimiento profesional y añadirlos a un grupo de talentos que podían ser aprovechados por empresas del grupo . TAS era único en proporcionar a los reclutas la oportunidad de movilidad en el grupo para toda la vida.6 Otra actividad de nivel de grupo era un mecanismo de talento integrado en dos fases, Reunión de Planificación de Personas (People Planning Meeting (PPM)), que se introdujo en 2003. Diferentes equipos de planificación de talentos llevaron a cabo PPM para empresas del grupo y revisaron a sus personas, utilizando métricas predeterminadas. Su principal objetivo era ayudar a las empresas y al grupo a reconocer y ubicar a las personas según su potencial. RR. HH. del Grupo realizó actividades similares bajo cuatro grandes temas: construcción de una cultura de logros, aprendizaje, innovación y estructura organizacional para el desarrollo de las personas. 6

http://www.tata.com/careers/articles/inside.aspx?artid=teU3Hb/7cYo=, último acceso el 17 de marzo de 2012.



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RR. HH. del Grupo le cobraba las empresas por algunos servicios y absorbía los costos por otros. Amortizaban el costo de desarrollo de reclutas, y cobraban a las empresas en consecuencia, antes de desplegarlos. Por lo tanto, los servicios prestados por TAS eran cobrables. PPM, por otro lado, era gratis.

Centro de Capacitación de Gestión de Tata (TMTC) JRD Tata inició el Centro de Capacitación de Gestión de Tata (TMTC) en 1959 con la misión de crear y preparar futuros líderes para el grupo Tata. TMTC fue concebido como una plataforma para proporcionar un aprendizaje colaborativo y dinámico. Desde sus inicios, el TMTC había estado llevando a cabo regularmente varios programas de capacitación para gerentes de nivel superior con docentes provenientes de algunas de las instituciones y universidades más importantes del mundo y sus propios miembros internos que fueron llamados “Consultores de Práctica”. Para participar con las empresas, un equipo del cuerpo de docentes de TMTC sirvió como Gerentes de Cuenta Claves (Key Account Managers (KAM)) para varias empresas del grupo Tata. Con el fin de diseñar este tipo de programas de formación que ayudarían a sus empresas clientes, KAM trabajó estrechamente con ellos para obtener una visión más profunda de sus retos y objetivos de negocios. De acuerdo con Chetan Tolia, ex director de TMTC, “Este papel es comparable al papel de un médico general o de un médico de familia. Los equipos de KAM entienden la historia, los desafíos empresariales y las aspiraciones de crecimiento de cada una de las empresas del grupo, como un médico de familia, y traen ‘especialistas’ para ayudarlos.” TMTC no tenía ninguna agenda en términos de currículo del curso; su enseñanza era indiferente del tema, ya que sólo atendía los requisitos del cliente. También ofrecía un programa de liderazgo de tres niveles, Seminario de Liderazgo Estratégico del Grupo Tata (TGSLS), Seminario de Liderazgo Ejecutivo del Grupo Tata (TGELS) y Seminario de Líderes Emergentes del Grupo Tata (TGELS). Otro papel importante que desempeñó TMTC dentro del grupo Tata fue la difusión de las mejores prácticas y experiencias de aprendizaje de una empresa Tata en particular en todo el grupo por medio de investigación aplicada, popularmente conocida como AR@T (Investigación Aplicada en TMTC). Los miembros del cuerpo docente, junto con un equipo de investigadores, escribieron casos, trabajos de investigación y memorias de gestión que se publicaron en AR@T. AR@T llegó a más de 750 gerentes sénior dentro del grupo Tata. A lo largo de los años, 40.000 ejecutivos de empresas Tata y no Tata habían participaron en los Programas de Desarrollo Ejecutivo de TMTC. Como la mayoría de los demás servicios del grupo, TMTC también tuvo que defenderse por sí mismo. Tolia explicó , “ La razón por la que cobramos por nuestros servicios es que nosotros mismos permanecemos extremadamente conscientes del valor de nuestros servicios. Nos damos cuenta de que tenemos que ser competitivos, ya que hay un cliente, y el cliente tiene opciones. Nos mantiene sobre nuestros pies, nos mantiene ágiles, y eso es muy importante; de lo contrario, es fácil entrar en una zona de confort.”

Asun tos Co rpor ati vos del Gr up o El Departamento de Asuntos Corporativos del Grupo, de acuerdo con Christabelle Noronha, Jefe de Asuntos Corporativos del Grupo, era el custodio de la marca Tata. 7 La protección de la marca significaba mantener la imagen de marca consistente y mantener una identidad corporativa uniforme en todo el grupo. La marca era promovida a través de diversos eventos, patrocinios y publicaciones. “Tenemos una campaña corporativa para promover la marca Tata. Todas las empresas del grupo se benefician de ello. Puede que sólo unas pocas personas fuera de la India conozcan a Tata Steel o Tata Motors, pero todos conocen a Tata,” observó Noronha. Las empresas del grupo realizaban sus propias campañas de publicidad y trabajaban con Asuntos Corporativos en torno a eventos de grupo.8 Asuntos Corporativos intervenía en actividades 7

En 2011, el valor de la marca Tata fue estimado en US$17 mil millones por Brand Finance, Londres. Éstos incluyen eventos como el concurso de preguntas Tata Crucible, Tata Jagriti Yatra y Tata Building-India Essay Competition. 8



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de empresas sólo si la marca Tata estaba en juego o si las empresas se acercaban a ellos para obtener ayuda durante cualquier crisis mediática. Para evitar una mala comunicación durante las crisis, trabajaban estrechamente con las empresas, actuando como un puente de dos vías entre ellos y los medios. Hicieron malabarismos con su tiempo y participación basándose en su estimación del tamaño del problema, no en el tamaño de la empresa. Noronha señaló, “siempre cerramos el círculo en la satisfacción de los periodistas.” A nivel de grupo, Asuntos Corporativos manejaba todas las comunicaciones, incluyendo la de los altos ejecutivos, el sitio web del grupo, la intranet y las publicaciones.9 Dada la creciente importancia de los Derechos de Propiedad Intelectual (IPR), organizaron seminarios de capacitación en IPR para las empresas del grupo. El departamento de Asuntos Corporativos era un centro de costos con un personal de aproximadamente 30 personas, cuyos costos eran absorbidos a través de BEBP. Aunque sus servicios a las empresas eran gratis, la mayoría de las promociones de las empresas que implicaban la marca Tata eran manejadas por Asuntos Corporativos. Así, entre los servicios del grupo, Asuntos Corporativos tenían mayor presupuesto y gasto.

Departamento de Asun tos Públi cos (PAD) La economía de la India experimentó importantes reformas y liberalizaciones a partir de 1991, pero se mantuvo una ambigüedad importante con respecto muchos cambios en las políticas. Según Bharat Wakhlu, Presidente del Departamento de Asuntos Públicos (PAD), una cantidad considerable del tiempo de PAD se utilizaba para obtener claridad sobre las políticas gubernamentales para el grupo Tata, tanto antes como después de la liberalización. PAD tenía su base en Delhi, la capital de la India, aunque el grupo tenía su casa matriz en Mumbai. PAD asesoraba a las empresas del grupo en asuntos relacionados con el gobierno cumplimiento normativo, procesos, autorizaciones y aprobaciones. Sus consejos sobre las políticas económicas ayudaron a las empresas del grupo a realizar inversiones adecuadas. Fomentaron la buena voluntad internacional al comprometerse con empresas multinacionales, embajadores extranjeros y agregados comerciales. Esta función era considerada valiosa por las empresas del grupo con operaciones globales, ya que generó mucha buena voluntad con los gobiernos internacionales. Sanjay Singh, Vicepresidente de PAD, proporcionó el siguiente ejemplo, “ Dado que el grupo Tata era el segundo empleador más grande del Reino Unido, el Ministro de Inmigraciones del Reino Unido había estado involucrado con PAD antes de que el Reino Unido formularse y declarara su nueva política de v isas.” En nombre del grupo, PAD organizaba y participaba en eventos estratégicos, que habrían sido costosos para cada empresa individual, pero que eran importantes para el grupo. Algunos de estos eventos se llevaron a cabo en colaboración con el departamento de Asuntos Corporativos. Algunos ejemplos de estos eventos fueron los eventos anuales a nivel nacional, como la Defence Expo y el Aero Show en Delhi. PAD tenía un sistema de cobro basado en el uso hasta 2010, que hizo que la planificación fuera muy difícil. En 2011, PAD desarrolló un modelo de suscripción basado en que las empresas pagaban una cuota de membresía fija para ser parte de la recién creada Tata PAD Alliance. Había cinco categorías de membresía basadas en la capacidad de pago de las empresas, sus ingresos, su huella geográfica y el número de filiales que tenía. Las cinco categorías, cuya suscripción anual oscilaba entre INR 500-5.500 mil, eran platino, alfa platino, beta oro, alfa oro y beta plata. Singh explicó, “Vemos a las empresas Tata como nuestras. Incluso si alguna de ellas no nos puede pagar ahora mismo, le damos servicios si vemos potencial en ellos.” PAD tenía cinco Ejecutivos de Servicio al Cliente (CSEs) y nueve expertos de área repartidos por China, América, Singapur, África y el Reino Unido. En 2011, 50 por ciento del presupuesto de ingresos de PAD venía de BEBP, 8-12 por ciento de Tata Industries, y el saldo estaba cubierto por las suscripciones a Tata PAD Alliance de alrededor de 24 empresas. Wakhlu resumió con orgullo, “Si no hubiéramos estado proporcionando valor, no habríamos podido conseguir esta alianza a la que las empresas se han adherido con entusiasmo.”

9

Éstos incluían la Revisión de Tata y la Esfera de Tata.



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Departamento de Economía y Estadísticas (DES) El Departamento de Economía y Estadísticas (DES) se creó bajo JRD Tata y fue sin duda el brazo de servicio más antiguo en la sede central, que se remonta a la independencia de la India. Inicialmente, el DES tenía un compromiso mínimo con las empresas del grupo, sólo proporcionándoles datos para conferencias de prensa e inversores. Esto cambió con el inicio de la liberación económica de la India y con la expansión internacional del grupo Tata. El DES monitoreaba a los diferentes sectores de la economía de la India y asesoraba a las empresas en estrategias para nuevos mercados. Ofrecía servicios pagados, como el Servicio de Atención al Cliente, donde se asignaban analistas DES a las empresas, que se dedicaban a monitorear el dominio empresarial de la empresa. Siddhartha Roy, Director de DES, dijo, “Nuestro trabajo es similar al de una empresa de consultoría, pero nuestros honorarios no lo son. Al final del día, nos dicen que somos una empresa Tata, así que sólo tenemos que cubrir nuestros costos. Cualquier excedente irá a Tata Sons.” Aunque la realización de investigaciones para empresas fuera del grupo era financieramente lucrativa, el DES no podía perseguir ese objetivo, excepto con permiso especial. El equipo de 11 miembros del DES hizo un excedente de INR 8.400 en 2010 y se esforzó por llegar a ser financieramente fuerte en el futuro para poder ayudar a empresas más pequeñas del grupo. Roy explicó, “Si vemos que es probable que un segmento en particular se meta en problemas, nos gustaría tener el tiempo y los recursos para analizarlo y prevenir a la empresa en cuestión antes de que ocurra el problema real .”

Grupo de Gestión Estratégica de Tata (TSMG) Fundada con cinco personas en 1991 como una división de Tata Industries, TSMG escaneaba las oportunidades de negocio para Tata Industries y otras empresas del grupo. Ofrecían servicios en la formulación de estrategias, eficacia de la organización, mejora de la competitividad y análisis de negocios en varias industrias. Raju Bhinge, Director Ejecutivo de TSMG, señaló que en 1991-92 la participación del grupo en muchas empresas afiliadas fue a través de participaciones cruzadas y de un sólo dígito. El primer ejercicio de TSMG fue consolidar estas participaciones. También lideró varias iniciativas en ese momento para fusionar las diferentes empresas del grupo Tata en una entidad unificada. En 1998, TSMG creó un Comité de Revisión Empresarial (BRC). El BRC se reunía dos veces al año, y su principal objetivo era revisar los planes futuros de las empresas del grupo. En lugar de medir el desempeño de la empresa en la medida más amplia de ganancias o pérdidas, TSMG introdujo métricas más finas, como el Retorno Sobre el Capital Empleado (ROCE) y el Valor Agregado Económico (EVA). El TSMG también inició la Reunión Anual de Gerentes del Grupo (AGMM), que reunía al Presidente del grupo y a los 300 más altos ejecutivos del grupo. El Centro Corporativo del Grupo (GCC) anunció sus expectativas para las empresas filiales en la primera AGMM. El BRC, el AGMM, y otros mecanismos de interconexión facilitaron la alineación de las estrategias y actividades individuales de la empresa con la visión del grupo. A lo largo de los años, el grupo se descentralizó sistemáticamente, y la revisión de la empresa y la toma de decisiones se trasladaron a empresas individuales y a sus juntas directivas. Después de la reestructuración del grupo en 1998, y de sus iniciativas estratégicas para fortalecer al grupo Tata en los primeros años, el TSMG comenzó a realizar asignaciones de estrategia de empresas del grupo y también de consultoría externa. Bhinge explicó: Las empresas del grupo tienen la libertad y la autoridad para contratar a cualquier consultor que quieran. No tienen ninguna obligación de usarnos. Del mismo modo, nos desempeñamos como una empresa de consultoría en el grupo, pero también realizamos trabajos para empresas que no son del grupo. Cobramos por todos nuestros servicios. Sin embargo, algunos de los competidores del grupo se sienten incómodos al hacer negocios con nosotros, ya que tenemos un servicio de Tata y piensan que nuestras lealtades se inclinarán hacia una empresa Tata. Sin embargo, siempre hemos mantenido estándares profesionales y éticos muy altos. Muchas empresas de Tata prefirieron usar a TSMG por sobre consultores externos por varias 10| Creación de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata


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razones, incluyendo la confiabilidad, confidencialidad, precios y la habilidad de TSMG de aprovechar el conocimiento y la experiencia de otras empresas del grupo. El equipo de 70 miembros del TSMG estaba organizado en dos flujos de servicio de consultoría enfocada: Prácticas Industriales y Prácticas Funcionales. Para 2011, TSMG había completado más de 500 contratos con más de 100 clientes en diferentes países y sectores de la industria. Bhinge declaró, “Nuestro crecimiento futuro provendrá muy probablemente de fuera del grupo Tata. En la actualidad, la contribución de los clientes no Tata a nuestros ingresos es de alrededor del 55 por ciento, y es muy probable que alcance hasta el 70 por ciento en los próximos años.”

Prestación de Servici os Financieros a Empresas del Grupo Aunque cada empresa manejaba sus operaciones financieras cotidianas, la toma de decisiones, relacionada con el aumento y estructuración del capital, siempre estaba vi nculada al centro. Ninguna empresa individual de Tata podía tomar una decisión independiente del grupo cuando se trataba de cuestiones como la creación de liquidez necesaria para una adquisición, necesidad de inversión de Tata Sons, y así sucesivamente. En los casos en que era probable que cambiar la estructura de recursos propios, la gerencia de la empresa debía hacer la recomendación a los accionistas de la empresa y esperar hasta que todos los accionistas respondieran. Tata Sons participó en importantes decisiones financieras de las empresas del grupo para garantizar que el interés o la reputación del grupo Tata no se diluyeran. Ishaat Hussain, Director Financiero de Tata Sons, dijo , “Estamos involucrados en todas las decisiones financieras que las empresas emprenden a nivel estratégico. Como una función centralizada, tenemos ciertas habilidades como la recaudación de fondos, tesorería, impuestos y fusiones y adquisiciones (M&A). Durante las M&As, el grupo desempeñó un papel muy importante.” Con la ayuda de Tata Sons, las empresas del grupo fueron capaces de aprovechar la fortaleza financiera del grupo. Un ejemplo ilustrativo fue la adquisición de Jaguar Land Rover (JLR) por parte de Tata Motors. En 2008, cuando la empresa estaba pasando por una crisis financiera, Tata Sons fundó Tata Motors y ayudó a recaudar dinero para la adquisición. Hussain señaló: Cada vez que las agencias de calificación califican a una empresa, vienen a nosotros para su revisión final, ya que quieren una garantía de que estaremos detrás de ellos. Yo les digo, ‘No tengo autoridad para darles esa seguridad, pero miren nuestro comportamiento pasado y podrán verlo por ustedes mismos. Si desean un apoyo específico, por favor, pídanlo y lo consideraremos.’10

USO DE LOS SERVICIOS POR PARTE DE LAS EMPRESAS DEL GRUPO Las empresas del grupo eran los usuarios y receptores de estos servicios ofrecidos centralmente. Los siguientes párrafos capturan las perspectivas de algunas empresas del grupo, tanto grandes como pequeñas - aquellas que usan el nombre Tata y las que no lo hacen. Además del valor percibido del servicio, sus razones para elegir un determinado servicio variaban desde la simple comodidad y proximidad física a las ecuaciones y experiencias anteriores a nivel individual u organizacional. Las empresas citaban la confidencialidad como una de las razones más importantes para elegir utilizar los servicios del grupo sobre los de las agencias externas. Resumiendo la manera general en la que se ofrecían los servicios del grupo, Kishore Chaukar dijo, “Nunca recibí una carta o instrucción de la gerencia del grupo que me pidiera que eligiera un servicio del grupo . Era mi negocio y los servicios del grupo tenían que ser vendidos a mí.”

Tata Steel Fundada en 1907, Tata Steel, con la adquisición de Corus (ahora Tata Steel Europe) en 2007, figuraba entre las 10 primeras empresas fabricantes de acero en el mundo. 11 Con ingresos de US$26.6 mil millones en 2011, tenía más de 80.000 empleados en los cinco continentes y era una empresa listada en la Fortune 500. Tata Steel fue considerada la empresa insignia del grupo Tata . 10

Cuando se le exigía una garantía a parental a T ata Sons por parte de cualquier empresa por instituciones financieras, la decisión de dar la o no era tomada en base a los méritos de negocio y a la gravedad del problema. 11 http://www.tatasteel.com/about-us/index.asp; last accessed on March 25, 2012.



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B. Muthuraman, Vicepresidente de Tata Steel, consideraba que los servicios del grupo desempeñaban un papel clave en la vinculación de las empresas. Él sentía que había algunas funciones que las empresas podían manejar por su cuenta, mientras que había otras en las que el centro podía claramente añadir valor. El contaba a TBEM como un servicio del grupo tan importante donde el centro agregaba valor significativo. Un estudio realizado por Tata Steel encontró que el 75 por ciento de la prima que los clientes estaban dispuestos a pagar por sus productos se debía a la marca Tata. Aunque cada empresa había ganado una cierta credibilidad que se vinculaba con sus productos, una gran parte de la confiabilidad, credibilidad y percepción de calidad venía del nombre Tata. Muthuraman consideraba que la cultura y estructura organizacional del grupo Tata era única y muy diferente del ambiente de mando y control que prevalecía la mayoría de los grupos empresariales de la India. Hablando de su experiencia como CEO de Tata Steel por más de 10 años, dijo, “Nunca sentí una falta de libertad para hacer lo que quería. Al mismo tiempo, cada vez que necesitaba ayuda, estaba disponible. Creo que la estructura organizativa multi-empresarial del grupo Tata es bastante única y es algo que el mundo necesita tomar en cuenta y estudiar cuidadosamente.”

Tata Chemicals Fundada en 1939, Tata Chemicals Limited (TCL) tenía tres grandes segmentos: productos esenciales para la vida (productos de consumo), productos esenciales para la industria (químicos) y productos esenciales para la agricultura (nutrición y protección de cultivos). Operando en cuatro continentes, tenía ingresos anuales de alrededor de US$2.7 mil millones en 2010-11. De acuerdo con B. Sudhakar, Director de Recursos Humanos de Tata Chemicals, el grupo Tata adoptó un enfoque no inductivo, pero de valor agregado, cuando se involucraba con las empresas del grupo. El sentía que la cultura de control liberal del grupo Tata funcionaba razonablemente bien para construir valor a largo plazo, pero dio lugar a pérdidas de oportunidades a corto plazo. Sudhakar esclareció: A veces un banquero agresivo podía ofrecer una tasa mucho mejor, pero tenemos que considerar la imagen más grande a nivel de grupo antes de que podamos aceptarlo. También creemos que ciertas cosas deben ser obligatorias porque son claramente beneficiosas para todos, pero el grupo nunca hace eso. A veces nos sentimos inquietos con este enfoque. En términos de servicios específicos, Tata Chemicals trabajaba estrechamente con TQMS y RR. HH. del Grupo. RR. HH. del Grupo ayudó a Tata Chemicals en la transformación e integración organizacional cuando la empresa se globalizó y se trasladó a muchas nuevas geografías. RR. HH. del Grupo trabajó como un facilitador, mientras que la implementación real era realizada por la empresa. Sudhakar enfatizó que el gran tamaño del grupo nunca impidió la velocidad con la que las empresas tomaban y cerraban los acuerdos de negocios. Tata Chemicals adquirió a General Chemical Industrial Products por US$1.05 mil millones en 2008. Era un gran negocio para una empresa como Tata Chemicals. “Desde el momento en que llegamos a la mesa de discusión hasta el momento en que cerramos el trato, sólo tomó 40 días. No es fácil cerrar una adquisición de US$1.05 mil millones en 40 días. El directorio se reunió tantas veces como queríamos y nos dio todo el apoyo que necesitábamos,” recordó Sudhakar.

Voltas Fundada en 1954, Voltas Limited ofrecía soluciones de ingeniería en un amplio espectro de industrias, incluyendo áreas tales como calefacción, ventilación, aire acondicionado y refrigeración. En 2011, Voltas tuvo ingresos anuales de US$1.02 mil millones. Voltas se llamaba a sí misma “Una empresa Tata”, y continuó utilizando su propio nombre, el cual, en los últimos 50 años, se había vuelto sinónimo de refrigeración en la India. El poder de la marca Voltas se puede medir por este hecho: cuando el grupo alemán KION estableció una participación mayoritaria de negocio conjunto en la India con Voltas, insistieron en que la empresa conjunta se llamara Voltas Material Handling. Sanjay Johri, Director General de Voltas, explicó que el grupo Tata enfatizaba la sostenibilidad a 12| Creación de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata


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largo plazo de la empresa y los negocios y creía que esto, en última instancia, impulsaría las ganancias. El grupo también enfatizaba que las empresas debían contribuir a la sociedad, así como obtener ganancias. Describiendo la ventaja de su asociación con el grupo , dijo, “Todo el mundo sabe que disfrutamos del respaldo de Tata Sons, que se percibe como financieramente muy fuerte. Incluso se puede contar con el apoyo financiero de otras empresas del grupo .” Los Servicios del Grupo también fueron muy útiles. Johri señaló , “Aunque tenemos nuestros propios equipos legales, consultamos al Legal Group del para los asuntos legales complejos. Es una de las ventajas de ser parte del grupo y formar parte del acuerdo global BEBP. También consultamos a RR. HH. del Grupo para aportes en áreas como el benchmarking de compensación.” Johri creía que muchos beneficios provenían de las interacciones con otras empresas del grupo, y ofrecía el siguiente ejemplo: En 2011, como parte de su vinculación con el banco japonés Mizuho Bank, Tata Capital organizó una cumbre en Tokio, donde llevaron una delegación de 40 directores ejecutivos del grupo Tata para reunirse con las 800 empresas japonesas presentes ahí. Tuvimos muchas preguntas y muchas de ellas están fructificando en relaciones de diferentes tipos. Esta es una gran ventaja del grupo. Las empresas del grupo sólo hacían negocios con las otras si percibían la adición de valor mutuo. En igualdad de condiciones, preferían trabajar con empresas del grupo debido a factores intangibles como la confianza y la confidencialidad. Otro factor fue que si había alguna disputa comercial, podría resolverse sin entrar en una prolongada batalla legal. Sin embargo, algunas de las desventajas de ser parte del grupo Tata se manifestaban cuando había una superposición de negocios entre dos empresas. Johri recordó , “Tuvimos un conflicto con Telcon, una filial de Tata Motors, cuando entraron en la fabricación de equipos mineros y de construcción, un negocio en el que estábamos. Un miembro del directorio de Tata preguntó cómo dos empresas Tata podían competir de esa manera, pero esto es una realidad.”

Rallis Indi a Rallis India fabricaba y vendía productos para la agricultura incluyendo pesticidas, semillas y fertilizantes. En 2011, tuvo un volumen de ventas de alrededor de US$0.22 mil millones. Los antecedentes de Rallis India se pueden esbozar desde el siglo XIX. Sin embargo, Tatas se convirtió en uno de los principales accionistas de Rallis India en 1962. La participación en Rallis se distribuyó entre muchas empresas Tata, pero para 2009, esta participación se consolidó y se convirtió en una filial de Tata Chemicals. Rallis era una empresa independiente enlistada con su propio directorio y con un equipo quieren ser independiente. En 2002-03, cuando Rallis enfrentó una grave crisis financiera, podría haber cerrado si no hubiera sido parte del grupo Tata. Dada la orientación a largo plazo del grupo Tata, proporcionó el financiamiento oportuno y necesario a la empresa después de evaluar su potencial de negocio. Para 2011, Rallis no sólo había superado problema, sino que fue calificada en tercer lugar por los analistas de la lista de acciones indias que se prevé superen el oro.12 V. Shankar, Director Gerente y CEO de Rallis India, entró al grupo Tata en 2004 cuando Hind Lever Chemicals (parte de Unilever) se fusionó con Tata Chemicals. Recordó: Viniendo de una MNC, tenía una visión sesgada de que probablemente estaría pasando de un entorno orientado a procesos a algo que es menos de eso. Sin embargo, vi que el grupo estaba en realidad mucho más orientado al proceso. En muchas empresas, la planificación de la sucesión es siempre un gran signo de interrogación y nunca se hace de manera proactiva. Es menos que un problema para nosotros con la orientación de sistemas enfatizada por el TBEM. 12

Dhanorkar, Sanket, “Stocks like VIP Industries, Supreme Industries, Rallis India, Bata India and More Can Deliver Higher Returns than Gold,” Economic Times, 22 de agosto de 20 11. http://articles.economictimes.indiatimes.com/2011-08-22/news/29915202_1_gold-rally-gold-bars-gold-prices; último acceso el 25 de marzo de 2012.



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Rallis a menudo utilizaban los servicios de Group Legal, TMTC y TQMS. De vez en cuando, también interactúa con DES, RR. HH. del Grupo y Asuntos Corporativos del Grupo. Al describir las ventajas de estar asociado con el grupo Tata, Shankar dijo , “ Cuando lanzas su nuevo producto con una combinación de los nombres Tata y Rallis, puedes estar seguro de que el agricultor al menos lo tomará y lo probará. Esa es una gran ventaja sobre la competencia, pero junto con eso viene la responsabilidad de mantener la imagen y la reputación del grupo .” Un aspecto importante de la asociación del grupo eran los valores de servicio comunitario silencioso que estaba incrustado en el ADN del grupo. Rallis trabajó con niñas y mujeres rurales para impartir educación amplia, incluyendo las mejores prácticas agrícolas. En cuanto a las mejoras que se necesitaban, enumeró la distribución de recursos entre las empresas del grupo. Aunque el grupo se dirigía en esa dirección, sentía que podía hacer mucho más, ya que la magnitud de la oportunidad de sinergias era considerable. Sin embargo, en todas estas áreas, quedó la cuestión general de cómo encontrar el equilibrio adecuado entre la reglamentación y la flexibilidad.

TATA-NESS  LA CULTURA TATA Común a todos estos servicios, he impregnada en el grupo Tata, estaba una cultura común que sólo se podía llamar Tata-ness. Tata-ness nunca fue definido en términos específicos y existió principalmente en las mentes de los empleados sénior del grupo Tata. Era más como un “modo de vida” en el grupo Tata. La estructura del grupo evolucionó sobre la base de la creencia de que demasiado control obstaculizaría la creatividad de las personas en la organización. Intentaba encontrar un equilibrio entre la necesidad de mando y control en el funcionamiento de la organización y la necesidad de ser creativos, innovadores y de libre flujo. Una de las razones por las que un enfoque de libre flujo se consideraba valioso era que sólo se conservaban aquellos procesos y servicios del grupo que agregaban valor. Un aspecto importante de Tata-ness era que los servicios del grupo no se limitaban sólo a los peces grandes entre las empresas del grupo. No se le negó a las empresas más pequeñas o menos rentables los servicios del grupo. El acuerdo BEBP tenía una disposición por la que una empresa podía pagar un porcentaje determinado de su volumen de negocio o un porcentaje de sus ganancias, lo que fuera menor, para obtener los servicios del grupo. Así, si una empresa no tenía ganancias, no pagaban nada. RG observó, “De esa manera, es una sociedad socialista. Los prósperos ganan y apoyan a aquellos que no son tan prósperos. Hay un poco de capitalismo socialista incorporado en esto .” Agregó que la mayoría de los conglomerados, en particular los de occidente, veían su estructura como una jerarquía típica con una empresa holding en la cima y otras empresas debajo, con las empresas más pequeñas en la parte inferior, como una pirámide. RG lo describió como la visión “física”. Por el contrario, el grupo Tata, explicó, prefería una “visión botánica,” que consideraba al grupo como un árbol, con la empresa matriz, Tata Sons y los fideicomisos, formando las raíces. Las empresas más grandes formaban el tronco del árbol y las ramas más grandes, mientras que las empresas más pequeñas eran sus ramas y hojas más pequeñas. Las raíces proporcionaban nutrientes en forma de valores, ética y orientación estratégica a todo el árbol, mientras que las ramas y hojas más altas, aunque pequeñas, eran importantes, ya que recibían la mayor exposición al sol y al oxígeno.

EPÍLOGO A medida que RG reflexionaba sobre la evolución del grupo Tata, en particular sobre los diversos servicios a nivel de grupo y el espíritu discrecional en el que se ofrecían, sabía que el grupo Tata estaba en la cúspide de una nueva era. El grupo pronto sería testigo de la sucesión de un nuevo Presidente, sólo el sexto en la historia ilustre de más de 140 años en el grupo Tata, quien asumiría el liderazgo del grupo en diciembre de 2012. Si bien la mayoría de los gerentes sénior del grupo Tata creían que un enfoque no inclusivo y de valor añadido era ideal para gestionar los negocios dispares de las empresas independientes, otros consideraban que esta política daba lugar a una gran cantidad de dinero que quedaba sobre la mesa. Las opiniones iban desde la de Muthuraman, quien argumentaba que ésta era probablemente la mejor estructura para manejar negocios no relacionados, con el potencial de ser un modelo a 14| Creación de una Ventaja Corporativa: el Caso del Grupo Tata


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seguir para las organizaciones en el mundo occidental; hasta la de Sudhakar, quien cuestionaba por qué las actividades con un claro potencial sinérgico no eran simplemente impuestas en el grupo. RG sabía que este debate no era fácil de resolver, y predecía que se desarrollaría con mayor fuerza y frecuencia dentro del grupo en el futuro.



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ANEXO 1 ESTRUCTURA TÍPICA (FORMA DE M) DE UNA CORPORACIÓN MULTINEGOCIOS Corporación multi negocios (oficina central)

De propiedad total

División 1 (Negocio A)

De propiedad total

De propiedad total División 3 (Negocio C)

División 2 (Negocio B)

Fuente: creado por los autores

ANEXO 2 ESTRUCTURA TÍPICA DE UN GRUPO DE NEGOCIOS DE LA INDIA Empresa o Empresas Holding (De propiedad de una familia o grupo de

Participación de control

Empresa 1* (Negocio A)

Directorio de la Empresa 1



Empresa 2* (Negocio B)

Empresa 3* (Negocio C)



*Las Empresas 1, 2 y 3 pueden ser empresas privadas no enlistadas en ninguna Bolsa de comercio o

empresas públicas enlistadas en una bolsa de comercio

Fuente: Creado por los autores



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ANEXO 3 BREVE HISTORIA DEL GRUPO TATA (PÁGINA 1 DE 2) Añ o

Even to



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1868

Jamsetji Nusserwanji Tata inició una empresa comercial privada que establece las bases del grupo Tata.

1874

Se crea la empresa india Spinning, Weaving and Manufacturing Company, que marca la entrada del grupo al sector textil.

1902

La empresa Indian Hotels es fundada para establecer el Taj Mahal Palace and Towers, el primer hotel de lujo de la India, que abrió en 1903.

1907

La empresa Tata Iron and Steel es fundada para crear la primera planta siderúrgica de la India en Jamshedpur, que comenzó su producción en 1912.

1910

La primera de las tres Empresas Eléctricas Tata, la empresa Tata Hydro-Electric Power Supply, se crea para generar electricidad.

1911

Se crea el Instituto Indio de Ciencias en Bengaluru para servir como centro de aprendizaje avanzado.

1912

Tata Steel introduce las jornadas laborales de ocho horas, mucho antes de que tal sistema fuera implementado por ley incluso la mayoría de los países occidentales.

1971

Los Tatas entran en el segmento de bienes de consumo al fundar la empresa Tata Oil Mills para fabricar jabones, detergentes y aceites de cocina.

1932

Se funda Tata Airlines, una división de Tata Sons, abriendo el sector de la aviación en la India.

1939

Se funda Tata Chemicals

1945

Se funda Tata Engineering and Locomotives Company (renombrada Tata Motors en 2003) para fabricar locomotoras y productos de ingeniería. La empresa comenzó a fabricar vehículos comerciales en 1954 en un negocio conjunto con Daimler Benz.

1952

Pandit Jawaharlal Nehru, el primer Primer Ministro de la India, le solicitó al grupo fabricar cosméticos en la India; y se fundó Lakme.

1968

Se funda Tata Consultancy Services (TCS) la primera empresa de servicios de software de la India como una división de Tata Sons.

1984

Se funda Titan Industries - un negocio conjunto entre Tata group y Tamil Nadu Industrial Development Corporation (TIDCO) - para fabricar relojes.

1995

Tata Quality Management Services instituye el premio JRD QV, inspirado en el premio Malcolm Baldrige, sentando las bases del Modelo de Excelencia Empresarial Tata.

1996

Se funda Tata Teleservices Limited (TTSL) para encabezar la incursión del grupo en el sector de las telecomunicaciones.

1998

Se lanza Tata Indica - el primer auto desarrollado y fabricado de diseño indígena de la India - por Tata Motors, liderando la entrada del grupo en el segmento de autos de pasajeros.

2000

Tata Tea (ya denominada Tata Global Beverages) adquiere el Tetley Group UK, en la primera adquisición importante de una marca internacional por un grupo indio.



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Añ o

Even to

ANEXO 3 (CONTINUACIÓN)

2001

Tata-AIG, un negocio conjunto entre el grupo Tata y American International Group Inc. (AIG), marca el regreso del grupo al mercado de los seguros. La empresa de seguros del grupo, New India Assurance, fue nacionalizada en 1956.

2002

El grupo Tata adquirió una participación de control en Videsh Sanchar Nigam Limited (ahora Tata Communications), proveedor de servicios de telecomunicaciones internacionales líder de la India. Tata Consultancy Services se convierte en la primera empresa de software de la India en llegar a los mil millones de dólares en ingresos.

2004

Tata Motors adquiere la división de vehículos pesados de Daewoo Motors, Corea del Sur. Tata Steel realiza su primera gran inversión extranjera en NatSteel Asia, con sede en Singapur.

2005

Indian Hotels agrega el hotel y cónico de Nueva York, el Pierre, a su portafolio, así como sus hoteles Ginger “Smart Basics” en la India. Tata Communications adquiere Tyco Global Network, lo que la convierte en uno de los mayores proveedores de banda ancha de cable submarino del mundo.

2007

Tata Steel adquiere Corus, la empresa siderúrgica británica, por US$12.1 mil millones, en ese entonces la mayor adquisición en el extranjero por parte de una c ompañía de la Indian. Actualmente Tata Steel se encuentra entre las 10 mayores compañías siderúrgicas mundiales.

2008 Tata Motors adquiere el negocio de Jaguar Land Rover de Ford Motor Company y revela el Tata Nano, entre los autos más baratos del mundo.

Fuente: Sitio web del Grupo Tata



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ANEXO 4 ESTRUCTURA DEL HOL DING DEL GRUPO TATA • • •

Fideicomisos de Tata Sir Dorabji Tata Trust Sir Ratan Tata Trust Otros fideicomisos dotados por Tata

Otros

Corporativos Empresas Tata Personas 34% de las acciones pertenecen a otros • • •

66% de las acciones pertenecen a fideicomisos de Tata

Directorio

Servicios Financieros Tata

Sr. Ratan N Tata Presidente

TATA SONS LIMITED

Sr. Farrokh K Kavarana Dr. Jamshed J Irani Sr. R Gopalakrishnan Sr. Ishaat Hussain

50 % de la participación

Director Financiero

Sr. R K Krishna Kumar Sr. Arun R Gandhi Sr. Cyrus P Mistry Sr. Kishor A Chaukar Director General

Sr. S Ramadorai Sr. B Muthuraman Sr. Prasad R Menon Sr. Ravi Kant Sr. K R S Jamwal Director Ejecutivo

Tata Sons Limited Tata Industries Limited -

Fuente: Folleto del Grupo Tata

Tata Indust ries (Principales participaciones de Tata Industries) Tata Advanced Materials Tata Autocomp Systems Tata Industrial Services Drive India Enterprise Solutions Advinus Therapeutics • • • •

•

Dos brazos operativos de Tata Industries

Tata Strategic Management Group (TSMG)

Tata Interactive

(Principales participaciones de Tata Sons) • Tata Consultancy Services • Tata Steel • Tata Motors • Tata Power • Tata Communications • Tata Chemicals • Tata Global Beverages • Indian Hotels • Titan • Voltas • Tata Elxsi • Trent • Tata Investment Corporation • Tata Teleservices • Tata International • Tata AIG General Insurance Company • Tata AIG Life Insurance Company • Tata Sky • Tata Asset Management • Tata Advanced Systems • Tata Capital • Tata Realty and I nfrastructure • Tata Industries • Tata Petrodyne • Tata Housing • Tata Consulting Engineers

Abas teci mien to Estratégico del Grupo TQMS

Tata Services (Tata Services incluye) RR. HH. del Grupo Departamento de Economía y Estadísticas Departamento de Asuntos Corporativos Departamento de Asuntos Públicos Centro de Capacitación Gerencial de Tata (TMTC) Servicios Administrativos de Tata (TAS) Consejo de Tata para Iniciativas de la Comunidad Group Legal oficina de Relaciones Laborales Archivos Centrales de Tata Departamento de Redes / IT • •

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Este documento está autorizado para ser utilizado sólo en el curso de la Universidad de chile desde marzo de 2017 hasta septiembre de 2017.

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ANEXO 5 MODELO DE EXCELENCIA DEL NEGOCIO

Objetivos TBEM Un sistema para medir la c alidad y la cantidad del desempeño Un marco para planificar e implementar cambios significativos Construir competitividad en el mercado y excelencia en el desempeño Crear una organización ‘dirigida por el cliente’

EL MODELO TBEM

Perfil Organizacional Medio Ambiente, Relaciones y Desafíos A & D* Max550

Total Max1000

Puntos Planificación estratégica

Enfoque en la fuerza laboral

Puntos

12

Resultados

85

Enfoque en el cliente y el mercado

90

Gestión de procesos

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

*A y D significa enfoque e implementación Fuente: Servicios de Gestión de Calidad de Tata


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